CONSULTORÍA EMPRESARIAL

Unidad 2 La consultoría de las empresas

2.1 Naturaleza Objeto De Consultoría Empresas

NATURALEZA Y OBJETO DE LA CONSULTORÍA EN LAS EMPRESAS Existen numerosas

definiciones del término “consultoría” y de su aplicación a situaciones y problemas
organizacionales. Si se dejan a un lado pequeñas diferencias estilísticas y semánticas, se
llega a dos enfoques básicos de la consultoría. Con el primer enfoque se adopta una
visión funcional amplia de la consultoría, Fritz Steele(1975) define la consultoría como
sigue: “Por proceso de consultoría entiendo cualquier forma de proporcionar ayuda
sobre el contenido, proceso o estructura de una tarea o de un conjunto de tareas, en que
el consultor no es efectivamente responsable de la ejecución de la tarea misma, sino que
ayuda a los que lo son” Peter Block (1971) sugiere incluso que “se actúa como consultor
siempre que se trata de modificar o mejorar una situación, pero sin tener un control
directo de la ejecución… La mayor parte de los funcionarios de una organización son
realmente consultores aunque ellos no se designen así oficialmente. En estas y otras
definiciones análogas se insiste en la idea de que los consultores proporcionan ayuda o
aportan capacidad y se parte del supuesto de que esa ayuda la pueden prestar personas
que realizan trabajos muy diferentes. Un director o gerente de una organización puede
también actuar como consultor, si decide asesorar y ayudar a un colega o incluso a sus
propios subordinados, en lugar de darles instrucciones y órdenes. En el segundo enfoque
se considera la consultoría como un servicio profesional especial y se destacan varias
características que debe poseer ese servicio. Según Larry Greiner y Robert Metzger
(1983), “la consultoría de empresas es un servicio de asesoramiento contratado por y
proporcionado a organizaciones por personas especialmente capacitadas y calificadas
que prestan asistencia, de manera objetiva e independiente, a la organización cliente
para poner al descubierto los problemas de gestión, analizarlos, recomendar soluciones
a esos problemas y coadyuvar, si se les solicita, en la aplicación de soluciones. Las
asociaciones profesionales de consultores de los Estados Unidos, el Reino Unido y otros
países, así como empresas de consultoría individuales, utilizan definiciones análogas.

Según el Instituto de consultores de Empresas de Reino Unido (Institute of Mangement

Consulltants), la consultoría de empresas es:

Servicio prestado por una persona o personas independientes y calificadas en la

edificación e investigación de problemas relacionados con política, organización,
procedimientos y métodos: Recomendación de medidas apropiadas y prestación de
asistencia en la aplicación de dichas recomendaciones. Entre los países socialistas era
aceptado el termino de consultoría en dirección, que quizás pudiera considerarse
homologa a la consultoría de empresas antes mencionada. Representa una forma de
asistencia a las organizaciones económico –productivas con el fin de activar el progreso
científico –técnico mediante la transferencia de las experiencias de avanzada y de los
resultado de las experiencias de avanzada y de los resultados de las investigaciones
científicas en la esfera de la organización de la producción , el trabajo y la dirección , la
selección y la realización de las decisiones de dirección óptimas , la asimilación de los
resultados de las investigaciones científicas , la aceleración del desarrollo y la asimilación
de descubrimientos, innovaciones, trabajos de racionalizados y otras innovaciones.

Las anteriores definiciones no son excluyentes entre si, por el contrario, presentan
además puntos coincidentes que contribuyen a identificar algunos rasgos de la
consultoría, como son:

• Es un trabajo (servicio) independiente: tiene implícita la imparcialidad, • Su carácter

como su propio nombre indica es consultivo: el consultor no dirige la entidad, área o
actividad, en la que realiza, su trabajo. • Vincula la teoría con la práctica. • No es el
resultado de la inspiración, sino de una sólida preparación del consultor y del laborioso
análisis de hechos concretos y la proyección de soluciones muchas veces originales, pero
que deben ser siempre factibles.

Consideramos los enfoques como complementarios y no como opuestos. La consultoría

puede enfocarse como un servicio profesional o como un método de prestar
asesoramiento y ayuda prácticos. Es indudable que la consultoría se ha transformado en
un sector específico de actividad profesional y debe tratarse como tal. De modo paralelo,
la consultoría es también un método de coadyuvar con las organizaciones y el personal
de dirección en el mejoramiento de las prácticas de gestión, así como del desempeño
individual y colectivo. El método lo pueden aplicar, y lo aplican, muchas personas
técnicamente competentes cuya principal ocupación no es la consultoría, sino la
enseñanza, la capacitación, la investigación, la elaboración de sistemas, la presentación
de asistencia técnica a los países en desarrollo en misiones de breve duración, etc. Para
ser eficaces, esas personas tienen que dominar los instrumentos y las técnicas de
consultoría y respetar las normas de conducta fundamentales de la profesión de
consultor. En este material se ha optado por abordar las necesidades de los dos grupos
de personas a que está destinado. Aunque se ha redactado pensando primordialmente
en los consultores profesionales y los académicos que combinan su trabajo docente con
esta actividad , también se han tenido presentes las necesidades de cualquier otra
persona que intervenga a título consultivo, aunque no sea un consultor con las
características antes mencionadas lo cual es el caso especifico de los consultores
internos . Conviene señalar algunas características particulares de la consultoría a las
cuales se hizo somera referencia y resulta importante profundizar un poco más. Ayuda
profesional a las personas que dirigen empresas Ya se practique como una ocupación de
dedicación completa o como un servicio técnico prestado en casos concretos, la
consultoría proporciona conocimientos teóricos y técnicas profesionales que sirven para
resolver problemas prácticos de gestión. Una persona se convierte en un consultor
después de haber acumulado, gracias al estudio y a la experiencia práctica, un
considerable acervo de conocimientos sobre diversas situaciones empresariales.

Asimismo, debe haber adquirido las técnicas necesarias para resolver los problemas y
compartir la experiencia con otros con respeto a la determinación de los problemas, el
hallazgo, análisis y síntesis de la información pertinente, la presentación de propuestas
de mejoras, la comunicación con los demás, la planificación de los cambios, la superación
de la resistencia al cambio, la ayuda a los clientes para que aprendan de la experiencia,
la transferencia de técnicas de gestión entre países, etc. Podría objetarse que los
directores de las organizaciones tienen también que dominar todos estos conocimientos
y técnicas y que la situación de cada organización es única. En consecuencia, ¿qué se
puede ganar con la participación de un recién llegado que no está familiarizado con una
situación dada.

A lo largo de los años, los consultores pasan por muchas organizaciones y aprenden a
utilizar la experiencia adquirida en las tareas anteriormente desempeñadas para ayudar
a sus nuevos clientes, o a sus viejos clientes, a hacer frente a nuevas situaciones. Como
han de trabajar en circunstancias muy diferentes, los consultores aprenden a discernir
las tendencias generales y las causas comunes de los problemas y tienen grandes
posibilidades de hallar una solución apropiada; aprender a abordar nuevos problemas y
a tener en cuenta nuevas oportunidades. Además, los consultores profesionales se
mantienen constantemente al día de todo lo que se publica sobre dirección y
administración de empresas y de los cambios en los conceptos, métodos y sistemas
relacionados con este campo, incluidos los que tienen su origen en universidades e
instituciones de investigación. Funcionan, por tanto, como un vínculo entre la teoría y la
práctica de la dirección de empresas. Hasta para un director excelente, un consultor
puede siempre aportar algo nuevo a la organización.

2.2 Cinco Razones Genéricas Para Acudir a Los Consultores

Un gerente puede recurrir a una consultoría cuando percibe una necesidad de ayuda
profesional especializada; existen sin embargo, una serie de razones genéricas que
motivan a los clientes a contratar los servicios de un consultor.

Alcanzar los fines y los objetivos de la organización: Toda consultoría tiene un objetivo
básico el cual consiste en ayudar la organización-cliente a alcanzar sus metas. Estas
metas difieren según el tipo de organización, su estilo de dirección y sus prioridades.

Resolver los problemas gerenciales y empresariales: El término problema se utiliza para

definir una discrepancia empresarial entre lo que sucede y lo que debería suceder.

Descubrir y evaluar nuevas oportunidades: Una consultoría a tiempo es mucho más

valiosa que una correctiva, de allí que muchas empresas hoy en día utilizan a consultores
para buscar nuevas oportunidades de negocios, productos. De estas consultarías siempre
surgen brillantes y productivas ideas transformadores.

Mejorar el aprendizaje: Busca aportar nuevas competencias a la organización, ayudando

a los directivos a aprender de sus experiencias. Es elemento más importante y duradero
de una consultoría.

Poner en práctica los cambios: Busca que las organizaciones y sus integrantes entiendan
y participen del cambio, se adapten a él y puedan encontrar una mejor ventaja
competitiva; más aún, cuando la constante del mundo empresarial es el cambio.
2.3 Método De Consultoría Colaborativa

Diferentes situaciones y expectativas de los clientes dan origen a distintas definiciones

de las funciones y de los métodos de intervención del consultor. No obstante, con
independencia de la elección, el objetivo primordial debe ser siempre la creación y el
mantenimiento de una auténtica relación de colaboración. Esta es la regla de oro de la
consultoría. El grado y la forma de colaboración entre el cliente y el consultor diferirán
de un caso a otro, pero de imperar siempre un fuerte espíritu de colaboración,
caracterizado por un deseo compartido de que, gracias a la confianza y el respeto
mutuos y a la comprensión de los papeles técnicos y humanos de la otra parte, la tarea
de consultoría resulte un éxito.

Algunos clientes se imaginan que si colaboran de forma activa con el consultor, son ellos
los que hacen realmente el trabajo y pagan al consultor por nada. El consultor que
insiste en que su cliente colabore se compara –con el individuo que te pide que le
prestes el reloj para decirte la hora-. A menudo, la voluntad real de colaboración se pone
a prueba en la etapa de investigación de los hechos. El cliente piensa que no debe
facilitar al consultor todos los datos solicitados y da incluso instrucciones a su personal
de que retenga información. Esto demuestra que la necesidad de una colaboración
activa no es percibida automáticamente por todos los clientes y que puede ser necesario
disipar diversos errores.

En algunos casos, la resistencia del cliente a dar al consultor toda la información sobre la
situación de su empresa no se puede interpretar como una concepción errónea de la
consultoría, o como la falta de voluntad del cliente para establecer una relación de
colaboración. Las empresas pueden considerar la información financiera y contable
como estrictamente confidencial y el consultor no debe solicitarla, a menos que su tarea
se desarrolle en la esfera de las finanzas. Es evidente que no es posible asesorar sobre
asuntos financieros sin tener acceso a los datos financieros.

La concepción moderna de la metodología de la consultoría parte del supuesto de que el

cliente colaborará firmemente por las razones siguientes:

1. Hay muchas cosas que el consultor no puede hacer en absoluto o en forma

adecuada, si el cliente está poco dispuesto a colaborar. Esto ocurre cuando se niega
información al consultor o esté no puede intercambiar ideas con determinadas
personas.

2. A menudo la alta dirección no está al corriente de todo el personal calificado de que

dispone la organización y se le puede incluso ocultar la existencia de elementos
valiosos. Gracias a la colaboración, los consultores ayudan a los clientes a descubrir y
a movilizar sus propios recursos.

3. La colaboración es esencial para que el cliente participe plenamente en la definición

del problema y en los resultados de la tarea. Los consultores insisten en que su
cliente se debe *apropiar* del problema y de su solución. La razón que aducen es
que las organizaciones humanas rechazan a menudo los cambios propuestos o
 impuestos desde el exterior. Al colaborar en una solución es más probable que el
cliente se sienta comprometido en su aplicación y no descargue toda la
responsabilidad sobre el consultor. Este compromiso no solo será racional, sino
también emotivo. Es bien sabido que nuestra actitud respecto de proyectos a los que
nos hemos dedicado largas horas de arduo trabajo y mucha energía es distinta de la
que adoptamos con respecto a proyectos que se nos pide que apliquemos.

4. Lo más esencial de todo es que el cliente no sacará ninguna lección de la tarea a

menos que colabore en su realización. El aprendizaje es uno de los objetivos
fundamentales de la consultoría. Sin embargo, no se produce con la sola
determinación de las atribuciones y la aceptación o rechazo de un informe final sino
con el trabajo conjunto en todas las etapas del contenido, a partir de la definición del
problema y del diagnostico y terminando con la aplicación y evaluación de los
resultados realmente obtenidos.