Universidad Católica Boliviana ¨San Pablo¨

Gerencia de Operaciones y Tecnología I

Lic. Oscar Agramont Mayori

UNIVERSIDAD CATÓLICA BOLIVIANA OPE 1

“SAN PABLO” Grupo

N°1
LA PAZ - BOLIVIA

Carrera de Administración de Empresas e Ing.

Comercial

GERENCIA DE OPERACIONES I

NOMBRES: KEMEL JOSÉ NEMTALA NEMTALA

JUANA ALEJANDRA MERCADO BACA

DOCENTE: MGTR. OSCAR J. AGRAMONT MAYORI

MATERIA: GERENCIA DE OPERACIONES Y TECNOLOGÍA I

PARALELO: 1

FECHA DE ENTREGA: 27/02/2018

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ÍNDICE

1. Introducción: .............................................................................................................................. 3
2. Definición de Gerencia de Operaciones: .............................................................................. 3
3. Evolución histórica de la gerencia de operaciones ............................................................. 5
4. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial .................................................. 8
5. Función de la gerencia de operaciones .............................................................................. 10
6. Variables de la Gerencia de Operaciones .......................................................................... 11
7. Ejemplo práctico: .................................................................................................................... 13
7.1 Coca Cola ........................................................................................................................... 13
7.2 Proceso de fabricación de helados................................................................................ 14
8. Conclusiones: ............................................................................................................................ 15
9. Bibliografía: .............................................................................................................................. 16
10. Paginas web: ............................................................................................................................ 16
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1. Introducción

En el pasado, cuando el campo administrativo se relacionaba

fundamentalmente con la manufactura, la administración de operaciones recibía el
nombre de administración de la producción. Más adelante, tal apelativo se amplió
a administración de la producción y operaciones, o más sencillamente
administración de operaciones, para incluir también a la industria de servicios. Por
lo tanto, elevar la productividad de las operaciones, relación entre salidas y
entradas, constituye el principal fundamento para crear riqueza.
En la economía global, una empresa y un país no pueden prosperar a largo plazo
a menos que su productividad supere la de sus competidores nacionales y
extranjeros. El deber del gerente de operaciones es crear riqueza. Las
operaciones deben dirigir la manera en que se mejora la capacidad propia de
crear riqueza, de mejorar la productividad y de elevar el nivel de vida de todas las
personas.
Como consecuencia, el gerente de operaciones necesitará ofrecer cada vez más
en mayor medida el apoyo esencial para incrementar la productividad, crear
ventajas tecnológicas y encontrar métodos adicionales para aumentar las
ganancias, por lo tanto la gerencia de operaciones es una de las herramientas que
se aplica en nuestras organizaciones y procesos para solucionar los problemas,

2. Definición de Gerencia de Operaciones

Podemos definir la Gerencia de Operaciones como el área dedicada

totalmente a la investigación y a la ejecución de todas aquellas acciones
dedicadas a generar mayor valor agregado, mediante la planificación,
organización, dirección y control en la producción de bienes y servicios. Esta
se encuentra destinada a aumentar la calidad productiva para satisfacer al
cliente y disminuir los costos.
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El objetivo principal de la Gerencia de operaciones es buscar una ventaja

competitiva y sustentable para la empresa, ya que esta es responsable de la
producción de bienes y servicios de las organizaciones. El gerente de operaciones
debe tomar decisiones que están totalmente relacionados con la función de
operación, ya que este necesitará ofrecer cada vez más en mayor medida el
apoyo esencial para incrementar la productividad, crear ventajas tecnológicas y
encontrar métodos adicionales para aumentar las ganancias, por lo tanto la
gerencia de operaciones es una de las herramientas que se aplica en
organizaciones y procesos, para solucionar los problemas.
La tarea básica de la gerencia de operaciones es tomar los insumos en forma de
recursos y convertirlos en resultados en forma de productos y/o servicios. Por
tanto, este proceso de conversión es el centro de las operaciones y constituye el
flujo de trabajo básico en una empresa, tal como se muestra a continuación:

Fuente: Administración de Producción y Operaciones, Chase

Richard, Aquilano Nicholas & Jacobs Robert
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3. Evolución histórica de la gerencia de operaciones

Fuente: López Alex (30 de septiembre de 2011). Evolución de la

administración de operaciones [Archivo de video]. Recuperado de
https://www.youtube.com/watch?v=IPvhWKlThZk

Durante más de dos siglos la administración de las operaciones ha

sido reconocida como un factor importante en nuestro bienestar económico, con
un desarrollo progresivo identificado por una serie de nombres: administración
industrial, administración de producción y administración de operaciones, todos los
cuales describen la misma disciplina general, el orden de las
denominaciones refleja la evolución de la moderna administración de
operaciones. La visión tradicional de la administración industrial inició en el siglo
XVIII con Adam Smith de que la subdivisión y la especialización en el trabajo
arrojan beneficios económicos. Smith recomendó dividir los trabajos en subtareas
y reasignar a los trabajadores a tareas especializadas en las que pudiesen
volverse sumamente hábiles y eficientes.
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Fuente: Téllez, Luna, Martínez, Sánchez y Palomino (2015). Administración de la

producción [Fotografía]. Recuperado de
http://adelaproduccion.blogspot.com/2015/09/historia-de-la-administracion-de.html

La administración de producción fue la denominación más comúnmente aceptada

de los años treinta a los cincuenta, a medida que la obra de Frederick Taylor se
difundió con mayor amplitud, y que otros estudiosos de la administración
adoptaron el enfoque científico, se idearon técnicas que colocaban la eficiencia
económica en la esencia misma de las organizaciones industriales. Los
trabajadores fueron puestos bajo el microscopio, a fin de acabar con el desperdicio
de esfuerzos y alcanzar una mayor eficiencia. Los directivos de empresa,
descubren que los trabajadores tienen necesidades de carácter múltiple, y no solo
económico cambiaron sus puntos de vista. A inicio del siglo XX, Frederick W.
Taylor, implantó las teorías de Smith y promovió la administración científica, a lo
ancho y largo del ya vasto complejo industrial de su tiempo. Desde entonces y
hasta 1930 prevaleció el enfoque tradicional, muchas de las técnicas que aún hoy
se utilizan se concibieron en aquellos tiempos.
Ya en la década de 1970, se dieron dos claros cambios metodológicos:
El más evidente fue la nueva denominación: ADMINISTRACIÓN DE
OPERACIONES; que manifestaba naturalmente los cambios ocurridos en
los sectores industrial y de servicios en la economía. A medida que el
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sector de servicios creció en importancia, el cambio de producción a

operaciones acentúo la ampliación del campo en las organizaciones de
servicios así como aquellas que producían bienes físicos.
Más sutil, fue el inicio del interés de la síntesis y no tan sólo en el análisis,
quien destacó en esta tendencia fue WICKHAM SKINNER la industria
estadounidense despertó de su abandono de la función operacional como
arma decisiva en la estrategia competitiva global de toda organización.
Enfrascados antes en una intensa orientación analítica y en un énfasis en la
mercadotecnia y las finanzas, habían dejado de asegurarse de que las
actividades de producción están integradas en los niveles más altos de
estrategia y de política organizacional a fin de ofrecer un liderazgo preciso
no diverso y fragmentado, en todas las organizaciones. La función
operacional juega un papel estratégico fundamental para la satisfacción de
las necesidades de los consumidores en todo el mundo.
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4. La Gerencia de Operaciones y la estrategia empresarial

Fuente: Vargas, J. (s.f.). El campo de la Administración de Operaciones

[Fotografía]. Recuperado de http://slideplayer.es/slide/1053400/

La estrategia de operaciones es una visión de la función de operaciones

que depende de la dirección o impulso generales para la toma de decisiones. Esta
visión se debe integrar con la estrategia empresarial y con frecuencia, aunque no
siempre, se refleja en un plan formal. La estrategia de operaciones debe dar como
resultado un patrón consistente de toma de decisiones en las operaciones y una
ventaja competitiva para la compañía. La mayoría de los autores están de acuerdo
en que la estrategia de operaciones es una estrategia funcional, que debe guiarse
por la estrategia empresarial y dar como resultado un patrón consistente en la
toma de decisiones.
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La administración de operaciones tienen la responsabilidad de cinco importantes

áreas de decisiones: proceso, capacidad, inventario, fuerza de trabajo y calidad.
Proceso: Las decisiones de esta categoría determinan el proceso físico o
instalación que se utiliza para producir el producto o servicio. Las
decisiones incluyen el tipo de equipo y tecnología, el flujo de proceso, la
distribución de planta así como todos los demás aspectos de las
instalaciones físicas o de servicios. Muchas de estas decisiones sobre el
proceso son a largo plazo y no se pueden revertir de manera sencilla, en
particular cuando se necesita una fuerte inversión de capital. Por lo tanto,
resulta importante que el proceso físico se diseñe con relación a la postura
estratégica de largo plazo de la empresa.
Capacidad: Las decisiones sobre la capacidad se dirigen al suministro de
la cantidad correcta de capacidad, en el lugar correcto y en el momento
exacto. La capacidad a largo plazo la determina el tamaño de las
instalaciones físicas que se construyen. A corto plazo, en ocasiones se
puede aumentar la capacidad por medio de subcontratos, turnos
adicionales o arrendamiento de espacio. Sin embargo, la planeación de la
capacidad determina no sólo el tamaño de las instalaciones sino también el
número apropiado de gente en la función de operaciones.
Inventarios: Las decisiones sobre inventarios en operaciones determinan
lo que debe ordenar, qué tanto pedir y cuándo solicitarlo. Los sistemas de
control de inventarios se utilizan para administrar los materiales desde su
compra, a través de los inventarios de materia prima, de producto en
proceso y de producto terminado. Los gerentes de inventarios deciden
cuánto gastar en inventarios, dónde colocar los materiales y numerosas
decisiones más relacionadas con lo anterior. Administran el flujo de los
materiales dentro de la empresa.
Fuerza de trabajo: La administración de gente es el área de decisión más
importante en operaciones, debido a que nada se hace sin la gente que
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elabora el producto o presta el servicio. Las decisiones sobre la fuerza de

trabajo incluyen la selección, contratación, despido, capacitación,
supervisión y compensación. Estas decisiones las toman los gerentes de
línea de operaciones, con frecuencia con la asistencia o en forma
mancomunada con la gerencia de recursos humanos. Administrar la fuerza
de trabajo de manera productiva y humana, es una tarea clave para la
función de operaciones hoy en día.
Calidad: La función de operaciones es casi siempre responsable de la
calidad de los bienes y servicios producidos. La calidad es una importante
responsabilidad de operaciones que requiere del apoyo total de la
organización. Las decisiones sobre calidad deben asegurar que la calidad
se mantenga en el producto en todas las etapas de las operaciones: se
deben establecer estándares, diseñar equipo, capacitar gente e
inspeccionar el producto o servicio para obtener un resultado de calidad.

5. Función de la gerencia de operaciones

Fuente: FUNCIONES EN ADMINISTRACIÓN DE OPERACIONES. (5 de

noviembre de 2012)[Fotografía]. Recuperado de
http://es.slideshare.net/williamuni2013/funciones-15036303
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El pronóstico: El cual consiste en estimar las ventas futuras del producto o

servicio.
El desarrollo y diseño del producto: Esta función abarca la investigación
que busca nuevos productos básicos, mejoramiento o innovación de
productos existentes hasta el desarrollo de subproductos.
La planeación de la producción: En esta función se mide la cantidad de
recursos necesarios para cumplir con los acuerdos pactados en la fase de
planeación estratégica de la empresa.
La planeación de la capacidad: Determinar cuándo y cuánto de las
instalaciones, equipo y mano de obra se debe tener en cuenta.
Administración del proyecto: Esto quiere decir que es necesario planear
y controlar las actividades del proyecto para cumplir con los requerimientos
de desempeño, programa y costo.
Control de calidad: Determinar cómo se deben desarrollar y mantener los
estándares de calidad.

6. Variables de la Gerencia de Operaciones

Costos
El liderazgo por bajo costo de una empresa implica lograr el máximo valor según
lo defina su cliente procurando minimizar los costos de producción y utilizando de
manera efectiva los recursos de los que consta una empresa. Requiere examinar
cada una de las decisiones de la administración de operaciones en un esfuerzo
por bajar el costo, al mismo tiempo que se satisfacen las expectativas de valor del
cliente. Una estrategia de bajo costo no implica un valor bajo o poca calidad; al
contrario, se debe maximizar la calidad.
Tiempo
Una empresa que maneja de manera adecuada su tiempo obtiene mayor
productividad y una ventaja competitiva en el mercado. Es necesario tomar en
cuenta la velocidad de diseño, producción y entrega.
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Calidad

La calidad es fundamental dentro de todos los procesos y actividades que

se desarrollan una empresa. La gerencia de Operaciones tiene la función de
ayudar a establecer los objetivos de calidad y buscar la manera de mejorar la
calidad de los productos y/o servicios que produce una empresa. Es necesario
que los encargados de esta área se valgan de inspecciones y métodos
controlados para vigilar la calidad producida por diversos procesos. Los
administradores deben basar las decisiones que se toman dentro de una empresa
en relación a los resultados de control de calidad al final de cada proceso.

Flexibilidad

La respuesta flexible puede concebirse como la habilidad para adaptarse a los

cambios que ocurren en el mercado, donde las innovaciones en diseño y los
volúmenes van modificándose con el tiempo. La Administración de operaciones
debe tener la capacidad de hacer frente a estos cambios, sobre todo con el uso de
la tecnología.
Innovación
Una empresa establece una diferencia en sus productos/servicios a través de una
innovación constante. Gracias a la innovación las empresas generan en los
clientes un interés constante y además una mayor fidelidad en la empresa. En el
área de producción, también es necesario innovar los métodos y estrategias que
se utilizan en la producción, además de innovar la tecnología dentro de la empresa
constantemente.
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7. Ejemplo práctico:

7.1 Coca Cola

Fuente: Martínez, A. (20 de abril de 2011). La Coca-Cola 125 años se embotella

solo en A Coruña. [Fotografía]. Recuperado de
http://www.elcorreogallego.es/tendencias/ecg/coca-cola-125-anos-embotella-solo-
coruna/idEdicion-2011-04-20/idNoticia-661134/

En la elaboración de bebidas intervienen profesionales capacitados que operan

bajo estrictas normas de seguridad y de calidad. Coca-Cola Embonor posee
plantas de producción en las ciudades más importantes de su territorio, donde
cada planta produce para su propio mercado o para el mercado de otra sucursal
de acuerdo a los requerimientos. El control de la producción se realiza en cada
planta y a nivel consolidado, generando positivos efectos de benchmarking. La
fabricación de bebidas requiere de la combinación de elementos naturales como el
agua, el gas carbónico y el azúcar que, mezclados con distintos concentrados
específicos, logran el sabor de cada refresco. En alguna de nuestras plantas
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fabricamos (soplamos) los envases plásticos no retornables, lo que nos asegura

un abastecimiento y costo óptimo.

7.2 Proceso de fabricación de helados

Desde la selección de materias primas hasta la exposición en vitrina, el helado

recorre diferentes etapas de las que depende directamente la calidad final del
producto.

PROCESO COMPLETO DE PASTEURIZACIÓN: Es de vital importancia de

seleccionar las materias más nobles que seamos capaces de encontrar, pues de
su calidad dependerá su comportamiento durante el proceso y, fundamentalmente,
el sabor y los aromas que presentará finalmente nuestro helado.
MEZCLA DE INGREDIENTES Y PASTEURIZACIÓN: Con este primer
proceso conseguimos eliminar la carga bacteriana hasta niveles inferiores a los
legislados, así como amalgamar todos los ingredientes componentes de la
fórmula.

ENFRIAMIENTO: Desde el punto de vista microbiológico, esta fase tiene

gran importancia ya que si no se hace correctamente puede permitir la
multiplicación de los gérmenes supervivientes al tratamiento de
pasteurización.
MADURACIÓN: La maduración puede efectuarse en el mismo
pasteurizador, o bien en otra máquina (tino de maduración) que solo
mantiene la mezcla fría, con agitación lenta o intermitente, siempre a
temperaturas igual o inferior a 6°C.

HELADORA: Esta máquina, esquemáticamente, consiste en una cuba

cilíndrica, con refrigeración en las paredes y un agitador-rascador. Una vez
madurada se introduce la mezcla en la misma.

CONGELACIÓN RÁPIDA: Esta etapa se realiza en cámaras, armarios u

otros dispositivos de congelación rápida.

EXPOSICIÓN EN VITRINA Y VENTA: Llegamos a la fase final que es la

exposición del helado en la vitrina y posterior venta del mismo.
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8. Conclusiones
La importancia de La Gerencia de Operaciones se encuentra en el hecho
de que sin ésta los objetivos de todas las áreas de una organización no llegarían a
concretarse y se quedarían en proyectos, ya que la función principal de esta área
es plasmar los objetivos de una empresa mediante procesos y sistemas
planificados, organizados, dirigidos y controlados de manera estratégica. Por
esta razón esta área es una de las importantes dentro de una empresa.

Es necesario estudiar constantemente todos los objetivos y las funciones que

realiza la Gerencia de Operaciones para que se puedan manejar la calidad, el
tiempo, los costos, la flexibilidad y la innovación de una empresa, de la
manera más eficiente y de tal forme que siempre se procure el mejoramiento y
desarrollo de la misma.
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9. Bibliografía

Libros: Heizer, Jay. Render, Barry. (2009). Principio de Administración de

Operaciones. Mexico D.F: Mexico. Prentice Hall. Séptima Edición.
Chase, Richard. Aquilano, Nicolas. Jacobs, Robert. (2001). Administración
de Producción y Operaciones, Manufactura y Servicios. Santa Fe de
Bogotá, Colombia. Octava Edición.

10. Paginas web:

Pérez, F. (s.f.). Introducción a la Gerencia de Operaciones. Recuperado de
http://www.unitec.edu.ve/materiasenlinea/upload/T228-1-3.pdf
Godoy, H. (s.f.). QUE ES LA GERENCIA DE OPERACIONES , recuperado de
https://es.scribd.com/doc/50741635/QUE-ES-LA-GERENCIA-DE-
OPERACIONES
Introducción a la GOP. (s.f.). Recuperado de
ftp.espe.edu.ec/GuiasMED/MGP2P/METODOS/INTRODUCCI%C3%93N%
20A%20LA%20GOP.pdf
Gerencia de operaciones. (2013). Recuperado de
http://www.slideshare.net/korizip/gerencia-de-operaciones
Caba, N. (s.f.). GESTION DE LA PRODUCCION Y OPERACIONES,
Recuperado de http://www.eumed.net/libros-
gratis/2011b/970/historia%20evolutiva%20de%20la%20administracion%20d
e%20operaciones
Lezama Gregorio. (2010). Administración de producción y de operaciones.
Recuperado de https://www.gestiopolis.com/administracion-de-produccion-
y-de-operaciones/
Méndez, C. (2013). Evolución de la Gerencia. Recuperado de
http://gerencia-uvm.blogspot.com/2013/04/evolucion-de-la-gerencia_7.html
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Lewis, J. (s.f.). Responsabilidades centrales de un Gerente de Operaciones.

Recuperado de http://pyme.lavoztx.com/responsabilidades-centrales-de-un-
gerente-de-operaciones-5516.html
EAE Business School. (2017). Estrategia de operaciones: la clave para el
éxito de una empresa. Recuperado de http://retos-operaciones-
logistica.eae.es/2014/01/estrategia-de-operaciones-la-clave-para-el-exito-
de-una-empresa.htm