Universidad de Buenos Aires

Facultad de .Cíencras Económicas

Biblioteca "Alfredo L. Palacios"

Gestión: evaluación
de la gestión y
control de gestión

Kralj, Federico Máximo

1988

Cita APA:
Kralj, F, (1988), Gestión, evaluación de la gestión y control de gestión,
Buenos Aires: s,e,

Este documento forma parte de la colección de tesis doctorales de la Biblioteca Central "Alfredo L, Palacios",
Su utilización debe ser acompañada por la cita bibliográfica con reconocimiento de la fuente,
Fuente: Biblioteca Digital de la Facultad de Ciencias Económicas -Universidad de Buenos Aires
Tesis Doctoral 001501/1118
~ ~~OA!)lAA~1
GESTl.QN~ E~Jl\LUACION D1E LA
GES1"IOJ\T y CONTROJL.DE
G·1~srrION

presentada por

Federico Máximo Kralj

Reg. NQ50585

Facultad de Ciencias Económicas

Universidad de Buenos Aires

Consejero de Tesis
Profesor Dr. Enrique G. Herrscher

Buenos Aires, agosto de1988

TESIS..;.
"GESTION, EVAL~JACION DE LA GESTION
y CONTROL DE GESTION"

RESUMEN.

INTRODUCCION GENERAL A LOS TEMAS DE LA TESIS.

CONTENIDO, OBJETIVOS Y METODOLOGIA. 3
1.1 Contenido y objetivos. 3
1.2 Metodología. 7

2. LOS SISTEMAS, LA ORGANIZACION, EL PROCESO GERENCIAL

Y EL PROCESO DECISORIO. 11
2.1 Las organizaciones y el concepto de sistema. 11
2.2 Coordinación, sistemas de información y estructuras organizativas. 16
2.3 El proceso gerencial. 18
2.4 La gestión y el proceso decisorio. 22

3. EL CONTROL DE GESTION 25
3.1 Productividad, eficiencia, eficacia y efectividad. 26
3.2 El control de gestión. 33
3.2.1 El control de gestión como metalenguaje de la gestión. 40
3.2.2 Sistemas de control de gestión estratégico, táctico y operativo. 43
3.2.3 Definición del control de gestión. 46
3.2.4 Funciones del control de gestión. 48
3.3 Aspectos metodológicos referidos a la tarea de control de gestión. 49
3.4 Observaciones respecto de una experiencia de aplicación de los
criterios propios del control de gestión en el area de empresas
privadas. 52
3.5 Observaciones respecto de una experiencia de aplicación de los
criterios propios del control de gestión en el are a de empresas
del Estado. 54

4. METODOS PARA EL DIAGNOSTICO Y LA EVALUACION

DE LA GESTION. 58
4.1 Método Cegos. 60
4.2 Método A.I.M. 69
4.3 Método de Likert. 72
4.4 Otros métodos. 76
4.4.1 Método de Paul Stockes. 77
4.4.2 Método de análisis de eficiencia de Erskine. 81
4.4.3 Método de R. W. Lewis. 83
4.4.4 Método de análisis factorial del Banco de México. 88
4.4.5 Método de Jaime Podestá Castro y Hector Luchesa. 92

5. EL TABLERO DE COMANDO Y EL INFORME

DE CONTROL DE GESTION. 95
5.1 Naturaleza y elementos constitutivos del tablero de comando. 97
5.2 Requisitos que debe cumplir un tablero de comando. 98
5.3 El tablero de comando y el informe de control de gestión. 100
5.4 Instrumentos utilizables en la construcción del tablero de comando
y del informe de control de gestión. 101

5.5 Propuesta de modelo dinámico aplicable en el establecimiento

del tablero de comando. 107
5.6 Ejemplo de piramidación de información para el control de la
eficiencia y eficacia de la gestión diferenciando la eficiencia
financiera de la eficiencia propiamente dicha.
5.7 El uso de gráficos y la utilización de computadoras. 118
5.8 El ámbito del control presupuestario y la comparación en el
tiempo y en el espacio. 119
5.8.1 La homogeneización de los datos para la eliminación de las
distorsiones. 122

6 CONCLUSIONES Y PROPUESTAS. 123

6.1 Conclusiones. 126
6.2 Reflexión y propuesta final. 132

BIBLIOGRAFIA. 133
 RESUMEN.

Tanto en el ámbito académico como en la realidad administrativa de las

organizaciones, la tarea de evaluación de la gestión y la función del control de
gestión no suelen aparecer claramente definidas.
Asi es como se atribuye al control de gestión funciones diversas que van desde
las típicas de una gerencia administrativa, hasta las propias de un area de control
presupuestario, surgiendo, en consecuencia, dudas y confusiones respecto de su
naturaleza y de su utilidad y viabilidad.

Partiendo de esta situación, se pretende establecer qué es el control de gestión y

cuáles son los principales aspectos metodológicos a respetar para garantizar los
beneficios de su aplicación.

Se intenta precisar tareas y funciones que, mediante una metodología

determinada, contribuyan al logro de una gestión efectiva actuando como
instrumentos de vitalización y realimentación de dicha gestión.

Este trabajo discrimina lo que es gestión de lo que es control de gestión,

postulando que el control de gestión no es el mero control propio de la gestión
sino que es un control de un nivel distinto y superior.

El concepto de control de gestión que se propone es algo más que una

circunstancial evaluación o diagnóstico, es una función realimentadora a ser
ejercida continuamente y orientada a facilitar una gestión efectiva.

Se señala lo restringido de las evaluaciones basadas exclusivamente en lo

cuantitativo y se destaca la necesidad de fundarlas también en lo cualitativo; a
esos efectos se presentan criterios metodológicos y una serie de métodos de
evaluación que pueden aplicarse sobre una base periódica o continua.

La realización de evaluac"iones o diagnósticos periódicos, o circunstanciales, por

medio de agentes internos o externos a la organización es una posibilidad que se
plantea.
La otra posibilidad la brinda el control de gestión, función continua a cargo,
preferentemente, de organos propios de la organización que operan respetando
una metodología acordada.

Aunque el tema es tratado desde el punto de vista de las organizaciones en

. general, el énfasis se pone en la organización empresaria privada que requiere de .
rentabilidad para su supervivencia y expansión.
Por su parte, en el punto 3.5, se hace referencia al control de gestión en el ámbito
de las empresas del Estado.

Finalmente se arriba a conclusiones respecto de la naturaleza y funciones del

control de gestión y respecto de los requisitos metodológicos que deben asumir
los diversos instrumentos aplicables.
También se trata el punto referente a los responsables de ejercer la función de
control de gestión y de realizar tareas de evaluación y diagnóstico.
En todo momento se ha tenido' como premisa básica que la gestión efectiva es
una obligación social para quien administra recursos y esfuerzos sea este un
dirigente político, un empresario o un pequeño artesano, pues la gestión efectiva
es un recurso vital en cualquier condición, pero más aún. cuando la complejidad
del contexto y el acelerado avance tecnológico agigantan los problemas.

Se concluye el trabajo proponiendo intensificar la presencia de la

Universidad en todos aquellos emprendimientos que contribuyan a la
generación de metodologías que favorezcan la efectividad de la gestión.
A esos efectos se sugiere investigar la realidad factual de las organizaciones del
pais, plantear sobre esa base metodologías y, con la colaboración de las mismas
organizaciones, contrastar en dicho ámbito la validez del material teórico
generado.
1. INTRObuCCION GENERAL A LOS TEMAS DE LA TESIS.
CONTENIDO, OBJETIVOS Y METODOLOGIA.

1.1. CONTENIDO Y OBJETIVOS.

Este trabajo se fundamenta en la necesidad de una gestión eficaz

pues la misma es esencial para satisfacer expectativas de la
organización, de los individuos y, en definitiva, de la sociedad.
Se considera que los perjuicios de una gestión deficiente no se reducen
unicamente al desaprovechamiento de recursos sino que implican
además costos sociales.
Por lo tanto, la gestión eficaz se convierte en una obligación social
tanto para el dirigente político, como para el directivo de una empresa
o el pequeño artesano.

Las organizaciones luchan por su supervivencia y crecimiento y para

ello deben poseer directivos con conocimientos y habilidades, aptitudes
ambas que constituyen la fortaleza que se requiere para afrontar un
contexto cargado de incertidumbre.
Tanto los directivos de una gran organización, como el pequeño
empresario, necesitan la fuerza estratégica que nace del conocimiento
de su actividad y de la posesión de una habilidad específicamente
desarrollada a traves del tiempo.
Tener esa aptitud, esa fuerza estratégica, significa estar capacitado no
sólo para administrar los recursos existentes, sino para algo más
amplio como es conducir organizaciones.
La .calidad de la gestión será entonces consecuencia del conocimiento
técnico de los que dirigen y de la habilidad que estos hayan desarrollado
para interpretar el contexto, anticiparse, adaptarse e innovar.
La gestión es una labor continua que requiere el cumplimiento de
diversos requisitos. No se basa en momentos de genialidad sino en una
continuidad

Haciendo base en las ideas de' Henry Míntzbergl, es posible afirmar

que la relación entre el pensamiento y la acción es un concepto esencial
y que en algunas organizaciones suele darse una exagerada separación
entre el trabajo manual -léase operativo- y el trabajo inte1ectua1- léase
estratégico y táctico-, afec-ándose la vital retroalimentación que debe
darse entre el pensamiento y, la acción, entre 10 operativo y lo
directivo, entre lo que esta más cerca del conocimiento y aquello que
además del conocimiento requiere fundamentalmente de las
habilidades desarrolladas.
Mintzberg señala que "manejar estrategias es modelar pensamiento y
acción, control y aprendizaje, estabilidad y cambio", y que los
principales ejecutivos no pasan la mayor parte del tiempo
formulando estratégias sino que están intentando que su organización
sea lo más efectiva posible en el cumplimiento de las estrategias que ya
existen y que ellos mismos formularon o ayudaron a formular
partiendo del pensamiento creativo y estando en contacto con la
, realidad y lo relevante.
1 Mintzberg, Henry¡ Modelando estrategia¡ Harvard Business Review, Julio-Agosto '87.
La formulación de estrategias es tarea tipicamente creativa, hace él la
parte estratégica de la gestión.
Hay un ámbito de creación estratégica y un ámbito de concreción. Los
conductores de una organización deben intervenir en ambos
dedicando la mayor parte de su tiempo a la tarea de lograr la efectiva
concreción de las estrategias formuladas pero, manteniendo vivo el
pensamiento estratégico propio y ajeno y permaneciendo atentos, para
reconocer la emergencia (aparición) de una idea estratégica y para
aprovecharla cuando sea el momento oportuno.

La evaluación de la gestión y el control de gestión son actividades de

apoyo que tienen por finalidad contribuir al logro de una gestión
eficiente y eficaz buscando hacer aún más potente la acción basada en
el conocimiento y en la habilidad, tanto en el ámbito de la creación
estratégica como en el ámbito de la concreción.

Esta tesis pretende establecer qué es la evaluación de la gestión, qué es

el control de gestión y cuáles son los principales aspectos
metodológicos a respetar para garantizar los beneficios de su
aplicación.
Cuando se plantea la posibilidad de evaluaciones de la gestión o
diagnósticos, se esta frente a una tarea posible de realizar en un
momento determinado con o sin repetición periódica preestablecida.
Se trata, en este caso, de examinar a una organización, o a una parte de
la misma, para establecer su situación al momento -diagnóstico- y
deducir un pronóstico.
Esta tarea podrá ser realizada desde adentro o desde afuera; si lo es
desde adentro de la organización se estará frente a un autodiagnóstico
que probablemente derivará en un autopronóstico y eventualmente
en una autoterapia.
Si la evaluación la realiza un ente externo, habrá un diagnóstico, un
pronóstico y recomendaciones, correspondiendo a la organización
administrarse, a si misma, aquellas medidas que le ayuden a alcanzar
los estados deseados.
En el capítulo 4, donde se trata el tema de la evaluación de la gestión,
se exponen diversos métodos que van desde aquellos que ponen el
énfasis en lo cuantitativo, hasta aquellos que se basan exclusivamente
en aspectos cualitativos como, por ejemplo, el método de Likert.

Por otra parte surge el tema del control de gestión, tema que, en la
bibliografía, por lo general, aparece confundido con la gestión o, mejor
dicho, formando parte de la misma gestión.
Esta tesis discrimina lo que es gestión de lo que es control de gestión.
El concepto de control de gestión que se postula es algo más que una
circunstancial evaluación o diagnóstico, es una función a ser ejercida
continuamente y que requiere ser precisada para que no se invalide o
convierta en una traba para la gestión en lugar de un instrumento de
realimentación.
El control de gestión es un nivel diferente de control, es un control
que habla de la gestión.
En concordancia con lo señalado más arriba, se debe evitar generar
una actividad que disocie el pensamiento de la acción, lo directivo de
lo operativo. A estos efectos, el control de gestión debe potenciar el
efecto realimentador propio del clásico control que forma parte de la
tarea de gestión.
El control de gestión actua a posteriori de los hechos yen un nivel
diferente, da mayor agilidad a la gestión y no la traba, sino que la
realimenta.
La existencia del control de gestión no sustituye al clásico control, o a
sus instrumentos, ya que el control forma parte del proceso de gestión
- planeamiento, programación, operación y control-o
I::.a inexistencia del control de gestión, como se lo define en este
trabajo, significará la pérdida de la realimentación especial y adicional
que el control de gestión es para la gestión.

La forma de aplicar el control de gestión dependerá de distintos

factores entre los que se cuenta la dimensión de la organización. Podrá
ser ejercido desde adentro de la organización por el Directorio, un
comité de control de gestión, etc.; o podrá serlo desde afuera por una
empresa holding donde se encuentre instalado el grupo de control.
También puede presentarse el caso de evaluaciones externas
periódicas combinadas con mecanismos de control de gestión de
funcionamiento continuo dentro de la organización.
Las actividades de gestión, como las de evaluación de la gestión o el
control de gestión, pueden valerse de bases informativas e
instrumentos técnicos similares. El tablero de comando es, por
ejemplo, herramienta de gestión y de control de gestión
simultaneamente, y los elementos de evaluación de la gestión
también tienen 'validez para orientar permanentemente a la gestión.

Resumiendo, y de acuerdo con lo que se postula en esta tesis, las

misiones de la gestión, de la evaluación de gestión y del control de
gestión, son diferentes.

El capítulo 2 introduce el marco general de la organización y se

concentra en las características de la gestión destacando la
conveniencia de una visión sistémica.

Los capítulos 3 y 4, referidos al control de gestión ya los métodos para

la evaluación de la gestión, constituyen la parte medular del trabajo
orientándose a definir los conceptos básicos, a exponer algunas
herramientas de aplicación general y a precisar criterios
metodológicos que garanticen una adecuada utilización de las técnicas
que se citan.
También se considera la vinculación del control de gestión con los
conceptos de productividad, eficiencia, eficacia y efectividad, dado que
la gestión intenta alcanzar la mayor efectividad apoyándose en una
acción eficiente y eficaz.

En un capítulo específico se trata el tablero de comando, en razón de

que este instrumento tiene especial validez por su valor
metodológico y caracter integrador y representa instrumentalmente,
aunque de modo parcial, la postura de visión y control global
implícita en la tarea de evaluación vinculada a la gestión o al control
de gestión.
 La tarea de evaluación de la gestión y la actividad de control de
gestión, están asociadas a la necesaria obtención, por parte de las
organizaciones, de los objetivos de rentabilidad, supervivencia' y
expansión, dado que dichos objetivos son esenciales para las
organizaciones que pretenden ocupar un determinado lugar en un
contexto orientado hacia la innovación y el desarrollo.
A estos fines, el eficiente uso de los recursos, sean materiales Ó
.humanos, es prioritario, de allí la importancia de la gestión eficaz en
el corto, mediano y largo plazo, en todo tipo de organizaciones:
grandes, medianas o pequeñas, de capitales públicos o privados,
orientadas a las utilidades o sin fines de lucro.
Respecto de este punto pareciera, en un primer momento, que la
actividad de control de gestión es de aplicación exclusiva a grandes
organizaciones.
Este trabajo postulará que no es así, señalando que el control de
gestión es de aplicación tanto en las grandes organizaciones como en
las medianas y pequeñas, debiendo, por supuesto, adaptarse a las
características de las mismas en la medida de sus objetivos y recursos.
Cabe destacar también, que es imperativo encontrar mecanismos que
permitan la utilización de los criterios y métodos para la evaluación
de la gestión y para el control de gestión, sin alterar las condiciones de
máxima simplicidad y flexibilidad posibles, que deben caracterizar a
todas las organizaciones y muy especialmente a las pequeñas y
medianas. Estas últimas no deben ser excluidas de la aplicación de las
técnicas mencionadas, por considerar que su dimensión no es
suficiente, ya que de hacerlo se cometería un grave error, teniendo
en cuenta que su rol dentro de la economía es, y seguramente será,
muy significativo.

El trabajo finaliza con un capítulo dedicado a las conclusiones y

propuestas.
1.2.MEfODOLOGIA

El presente trabajo, analizado a la luz de las proposiciones que

efectuara Kuhn 2 en su obra sobre la estructura de las revoluciones
científicas, no busca remplazar un paradigma, sino que pretende
contribuir dentro del ámbito de lo que se denomina ciencia normal.
Hacer ciencia normal supone la investigación basada en realizaciones
científicas que son compartidas dado su caracter de paradigma.

Para remplazar un paradigma se debe encontrar un nuevo paradigma.

La transición al nuevo paradigma es la revolución científica de que
habla Kuhn. La identificación de anomalías en el funcionamiento del
paradigma, así como la sensación general de mal funcionamiento del.
mismo, pueden conducir a la crisis que es el requisito previo a la
revolución que introduce el nuevo paradigma.
Al realizar ciencia normal se trata de lograr 10 esperado de una
manera nueva resolviendo enigmas propios del paradigma
realizándose así una labor que implica acumulación de conocimiento.
Resumiendo, serían problemas teóricos de la ciencia normal:
.El uso de la teoría existente para predecir información
fáctica. Esta tarea es esecialmente técnica. '
.El uso de la teoría para mostrar una nueva aplicación del
paradigma o para precisar mejor una aplicación dada.
.Lareformulación de la teoría como consecuencia de trabajos
empíricos llevados a cabo con la finalidad de lograr la
mayor articulación del paradigma.

Por otra parte, teniendo en cuenta la clasificación de las ciencias en

ciencia formal ( por ejemplo lógica y matemática) y ciencia fáctica o
empírica ( economía, administración, etc.), el tema de este trabajo-se
encuadra dentro de las ciencias fácticas o empíricas.
Para Aristóteles el conocimiento metódico debía ser cierto y
universalmente válido. Actualmente la ciencia formal no requiere
que se cumpla el postulado aristotélico de realidad ya que las
proposiciones analíticas que le son' propias sólo establecen relaciones
definicionales o simbólicas entre los elementos del lenguaje.
Son, al decir de Humeé, relaciones de ideas que no tienen
referencia empírica alguna.
Por su parte las ciencias fácticas o empíricas, no requieren el
cumplimiento del postulado aristotélico de verdad ya que .:10 hay
explicaciones últimas, no pudiéndose arribar a hipótesis verdaderas
en razón de que todo conocimiento científico es conjetural y las
teorías solo pueden ser reemplazadas por teorías de mayor grado de
verosimilitud.

Para Popper'[ no hay explicaciones últimas; el progresó no tiene fin;

podemos aprender de nuestros errores, no ya acumulando
2 Kuhn, T.; The Structure of Scientific Revolutions; Ed. University of Chicago Press:
Chicago, m., 2nd. Ed., 1970.
3 Hume,D.; Del Conocimiento; Traducción, selección e introducción del libro 1de la obra "A
treatise of human nature. Being an attempt to introduce the experimental method of
reasoning into moral subjects" por Segura Ruiz, J.;Ed. Aguílar; Buenos Aires, 1965.
Popper,K.; La lógica de ia Investigación Científica; Ed. Tecnos; Madrid; pago33 y sigts.
conocimientos producto de observaciones, sino mediante la
utilización del método hipotético deductivo y sometiendo a la
contrastación empírica las conclusiones deducidas de las teorías. Se
busca hacer falsa la conclusión y la teoría (falsación) mediante la
contrastación, y si superan la prueba se tendrá, consecuentemente una
proposición de determinado grado de verosimilitud.

El enfoque de los positivistas es diferente, ellos buscan nuevos hechos

empíricos mediante observaciones o experimentos que permitan un
mayor grado de confirmación de las hipótesis.
En este caso se busca confirmar las hipótesis y no detectar mediante la
contrastación el hecho empírico que permita falsarlas y por 10 tanto
desecharlas.
Tanto Popper como los positivistas utilizan el método hipotetico
deductivo.

Por otro lado surge el método inductivo que permite pasar de

enunciados particulares (resultados de observaciones o experimentos)
a enunciados generales como ser las hipótesis o teorías.
Este método no es aceptado por Popper quien rechaza aún aquella
doctrina que señala que las inferencias inductivas, a pesar de no ser
estrictamente válidas, pueden alcanzar cierto grado de seguridad o de
probabilidad; y agrega que debe distinguirse netamente entre el
proceso de concebir una idea nueva y los métodos y resultados de su
examen lógico.
La cuestión acerca de cómo se le ocurre una idea nueva a una persona
puede ser de gran interés para la psicología empírica pero carece, para
Popper, de importancia para el análisis lógico del conocimiento
científico pues éste sólo se interesa por cuestiones de justificación o
validez.

Desde un punto de vista más específico, se cuenta con los llamados

modelos que constituyen un instrumento de valor explicativo y
predictivo.
Un modelo se basa en un sistema formal. A su vez, un sistema formal
es una abstracción constituida por proposiciones analíticas (fórmulas)
que cuando es de aplicación a la realidad, por tener correspondencia
con el sistema empírico, da lugar a un modelo, o sea a un conjunto de
proposiciones sintéticas (referidas a la realidad) con capacidad de dar
una buena explicación y con poder predictivo,
El poder explicativo y predictivo con que cuentan los modelos, los
convierte en instrumentos válidos para la realización de
simulaciones, análisis de sensitividad, testeo de. hipótesis, etc.

Deutschf presenta criterios aplicables a la selección de modelos de

interés para una determinada necesidad:
.Criterio de pertenencia. Señala que el modelo será más
pertinente cuanto mejor refleje la realidad.
.Criterio de economía. Establece que un modelo será tanto
mejor cuanto más sencillo y, consecuentemente, más facil
de operar sea.

Deutsch,K.W.; Los nervios del gobierno; Ed. Paidos; Buenos Aires, 1971. pago48 .
.Criterio de predictibilidad. Vincula la potencia predictiva a las
siguientes propiedades:
..Rigor. Es decir, capacidad de dar respuestas únicas en cada
etapa de aplicación de las reglas operativas que le son propias.
-Riqueza combinatoria. Implica la capacidad de actuar
como generador de nuevas proposiciones, etc.
-Pertinencia prolongada o poder organizativo. Se refiere al
grado de correspondencia con lo empírico (la realidad).
En consecuencia, los modelos serán operativos si ofrecen la
posibilidad de contrastar facticamente proposiciones o inferencias.

Las referencias efectuadas respecto de las distintas posturas existentes

en el ámbito de la metodología de la labor científica, serán tenidas en
cuenta en este trabajo según sea el punto.
Asi, en 10 vinculado al sistema operativo habrá mayor posibilidad de
referirse a formalizaciones y a modelos cuantitativos, mientras que al
trabajar con sistemas de gestión tácticos o estratégicos, aparecerán
factores cualitativos de dificil o imposible cuaritificación, como las
pautas políticas de la organización, el proceso de negociación, la ,
creatividad, la innovación, etc., todos ellos aspectos de muy dificil
teorización y contrastación empírica.

Habrá conclusiones que, aunque de dificil corroboración científica por

imposibilidad (o incapacidad) de definir el modelo que permita
someterlas a contrastación, serán asumidas como probables en razón
de la información existente sobre las mismas.
Debe tenerse en cuenta que muchas afirmaciones son de dificil o
imposible cuantificación o vinculación lógica dentro de un modelo, y
no por ello dejan de ser, dentro de nuestro ámbito de estudio, de
sumo intereso
Esta situación es muy normal en el marco de las ciencias sociales,
ciencias que, como ya se señaló, se alistan dentro de las llamadas
ciencias fácticas o empíricas.
No es posible restringir el ámbito de este trabajo a tratar de contrastar
empíricamente sólo afirmaciones que se vinculen a conceptos
cuantificables, y por 16 tanto con mayor viabilidad de contrastadón,.
sino que también interesan aquellos conceptos o afirmaciones que
tienen que ver, en el extremo opuesto, con aspectos heurísticos como
los vinculados a componentes crítico-creativos que aparecen en la
labor de gestión. .

Distintos autores se refieren a lo heurístico convalidando la

importancia del tema en la actividad de gestión.
Bernardo Klíksberg'' dice que "la gerencia no sólo administra
recursos, la gerencia administra políticas", y agrega que "administrar
políticas implíca un enfoque estratégico, una visión totalizadora, una
prospectiva de largo plazo. Significa entre otros aspectos no reprimir
la incertidumbre organizadanal, sino hacerle frente. Un ejemplo
usual básico de represión de la incertidumbre organizacional es la
proyección de las cifras presupuestarias a partir de las cifras del año
6 Kliksberg, Bernardo; Ciclo de conferencias sobre "La gerencia en la década del 90";
Departamento de Teoría de la Administración, Facultad de Ciencias Económicas,
Universidad de Buenos Aires, 1986,pag.l0.
anterior. La gerencia que maneja políticas en lugar de mirar hacia
atras, se orienta hacia el futuro con un enfoque heurístico."
Por su parte Kaufmann/ señala que "un negocio no puede ya
conducirse con sutilezas; conviene conocer el mapa verdadero, el más
verdadero posible, de lugares y de hechos, y es preciso fabricar
modelos sobre los que se pueda razonar, modelos cada vez más
.próximos a lo real, más exactos en su poder de explicación y
predicción, incompletos quizá en cuanto son representaciones y no
objetos, pero solidamente construidos sobre fundamentos lógicos", y
continua diciendo Kaufmann, " nuestra actitud en la acción no puede
ser unicamente lógica ya que conviene atribuir a la influencia del
sentimiento un efecto primordial, sin él no habría voluntad de
acción, sino automatismos. La actitud conveniente parece, como ya lo
indicó Descartes, y despues Leíbnitz y Bolzano, la actitud heurística,
mezcla de intuición inventiva y de lógica"
Por último, es interesante relacionar la cita de Kaufmann con la tesis
expuesta por Símon'' en su libro "El comportamiento
Administrativo" donde indica que "lo que constituye la preocupación
central de la teoría administrativa es el límite entre los aspectos
racionales y no racionales del comportamiento social humano. La
teoría administrativa es particularmente la teoría de la racionalidad
intencional y limitada del comportamiento de los seres humanos que
se dan por satisfechos porque no tienen la inteligencia necesaria para
conseguir. el máximo".

Resumiendo, este trabajo se encuadra dentro de lo que se ha citado

como ciencia normal ya que la investigación se efectua,
fundamentalmente, utilizando los conceptos y teorizaciones
existentes para perfeccionar la tarea esencialmente técnica de
evaluación de la gestión y de control de gestión.
En la búsqueda de conclusiones, se orienta hacia la formulación de
ideas y proposiciones de orden general, interesando tanto el ámbito de
10 cuantificable que, como se sabe,ofrece mayores posibilidades para
la contrastación empírica, como el ámbito de lo cualitativo, más
asociado al campo de lo inferenciable inductivamente y que tiene que
ver, como ya fue señalado, con aspectos heurísticos como los
vinculados a los componentes crítico-creativos existentes en la labor
de gestión.

Kaufmann,A.; La ciencia y el hombre de acción; Ed. Guadarrama; Madrid, 1967.Pag.34 y

35
Simon, H.A.; El Comportamiento Administrativo; Ed, Aguilar, Madrid, 1970.PagoXV.

10
2. LOS SISTEMAS, LA ORGANIZACION, EL PROCESO
GERENCIAL Y EL PROCESO DECISORIO.

La gestión es el activador de un sistema abierto, llamado organización,

encargado de generar un ciclo operativo, mantenerlo en
funcionamiento y adaptarlo de acuerdo con las exigencias del contexto
que conforma el entorno de la organización.

El contexto se halla integrado por un sistema ambiental que provee los

parámetros sociales, culturales, políticos y económicos; y por un
sistema competitivo encuadrado en la estructura económica del sector
en el que la organización actua y en la que se dan, entre otras, las
relaciones competitivas entre productores y las relaciones productor-
consumidor.

Se abordará primeramente la vinculación existente entre la

organización y la noción de sistema para luego considerar el problema
de la coordinación entre los componentes de la organización.
Posteriormente se analizará la actividad de gestión y su importancia
como medio para el alcance de los objetivos de la organización.

2.1 LAS ORGANIZACIONES Y EL CONCEPTO DE SISTEMA.

Las organizaciones son entes inmersos en un contexto, su medio

ambiente. Se dan una serie de inclusiones sucesivas, la organización
interviene en un determinado sector, y éste, a su vez, forma parte de la
estructura económica nacional al tiempo que la misma integra
mercados regionales y también es parte de la economía mundial.
Estas inclusiones garantizan la existencia de relaciones reales o
potenciales entre las partes surgiendo asi la noción de sistema, noción
que permite un enfoque integrador ya que visualiza a un ente como un
todo al tiempo que penetra en su estructura analizando la interrelación
de las partes y sus atributos.

Las organizaciones son sistemas y se comportan como tales.

Ackoff define al sistema como "un conjunto de elementos

interrelacionados", y a la organización corno "un sistema con
intencionalidad múltiple, que contiene al menos dos elementos con
intencionalidad múltiple, los cuales tienen un propósito común con
respecto al cual el sistema tiene una división funcional del trabajo; sus
subconjuntos diferenciados funcionalmente pueden responder al
comportamiento de cada uno de los otros mediante la observación o la
comunicación; y al menos un subconjunto tiene una función de
control del sistema"}
Por su parte un sistema con intencionalidad múltiple es aquel que
puede producir el mismo resultado de diferentes formas partiendo del
mismo estado inicial, y que puede también producir diferentes
resultados partiendo del mismo estado inicial o de diferentes estados
iniciales. Esta clase de sistema puede cambiar sus metas, seleccionar
fines y medios y mostrar voluntad.
Los seres humanos son ejemplos de sistema con intencionalidad
múltiple. .

Surge en consecuencia la estrecha vinculación entre los estudios sobre

la organización y los estudios sobre sístemas-.
1 Ackoff, RusseIl L.; Hacia un sistema de conceptos sobre sistemas; Management Science, JuIy,
1971.

11
Una organización opera dentro de tres sistemas considerados
mayores.I
1- El sistema ambiental, que establece los parámetros sociales,
culturales, políticos y económicos.
2- El sistema competitivo, referido a la estructura económica del sector
en que se actua, yen el que se dan las relaciones competitivas entre
productores y las relaciones productor-consumidor.
3- El sistema de organización interno o sea, la estructura organizativa y
sus relaciones funcionales.
El cambio social, actuante en primera instancia sobre los sistemas
ambiental y competitivo, requiere de la organización un permanente
adaptarse, lo que lleva implícito, asimismo, un constante aprendizaje
que actua modificando los comportamientos.
En consecuencia, cabe suponer que la organización sólo podrá
asegurarse resultados, expansión y supervivencia, si conoce su contexto
(sistemas ambiental y competitivo) y tiene capacidad adaptativa.

Etzionit, citando a Robert Presthus, observa que "nuestra sociedad es

una sociedad organizacional", que "las organizaciones son unidades
sociales deliberadamente construidas, o reconstruidas, para alcanzar
fines específicos" y que su "razón de ser es el servicio de los fines
específicos que se han fijado" entendiendo por fin el estado de cosas
deseado al que la organización pretende arribar y que es definido con
intervención de los factores de poder que actuan en la organización.

Por otra parte KliksbergS señala que, como fenómeno social, la

organización tiene una inscripción histórica. determinada y se da en un
marco con textual cuyas variables principales la condicionan y tipifican,
y agrega que la validez de las conclusiones, que surjan de un
tratamiento teórico de la organización en general, se hallarán
restringidas a los marcos y a la historicidad a partir de cuya
problemática fueron elaboradas o, de lo contrario, deberán sufrir
profundos procesos de reelaboración para poder aplicarse a otras
realidades.

Teniendo presente las opiniones anteriores es posible concluir que las

organizaciones constituyen entidades abiertas, expuestas al cambio
social y tecnológico, que se comportan como sistemas integrados en
sistemas de un mayor nivel que las condicionan y orientan sus
comportamientos; y que en las mismas se definen los objetivos rectores
a traves del juego de los factores de poder.

Daniel Katz y Robert L. Kahn 6, al tratar sobre las organizaciones y el

concepto de sistema, hacen mención al concepto de entidad o sistema
abierto señalando que:

2 Me. Donough A.M. y Gareet L.J.;Management Systems;Ed. Richard Irvíng, Inc , Homewood,
Il1inois, 1965, pago 2 '
[ohnson R.A., kast F.E. y Rosenzweig J.E.; Teoría, Integraci'en y Administración de
Sistemas; Ed. Limusa-Wyley S.A., México, 1970, pago 43
4 Etzioni, A.; Organizaciones Modernas; Ed.Hispano Americana; México; 1972, pago 1,4,9,13
5 Kliksberg, B.; Administración, Subdesarrollo y Estrangulamiento Tecnológico. Introducción
al Caso Latinoamericano; Ed. Paidos, Buenos Aires, 1973, pag 11
Katz, D. y Kahn, R. L.; The social psychology of organizations; Ed, [ohn Wiley & Sons, Inc.,
Nueva York, 1966.

12
"El enfoque de sistema abierto comienza por identificar y ubicar los
ciclos repetidos de entrada, transformación y producto, y de entrada
renovada, que conforman el modelo organizacional Este enfoque
representa la adaptación hecha por Von Bertalanffy y otros, a los
trabajos de biología y ciencias físicas.
Las organizaciones como una clase especial de sistemas abiertos, tienen
propiedades propias, pero comparten otras propiedades con todos los
sistemas abiertos. Estas incluyen la importación de energía del medio
ambiente, la transformación de energía importada en algun tipo de
producto característico del sistema, la exportación del producto al
medio ambiente y la reenergización del sistema por medio de recursos
del ambiente."
Por otra parte, agregan que "las teorias organizacionales tradicionales
tendían a visualizar a las organizaciones humanas como un sistema
cerrado. Esta tendencia ha llevado a una sobreconcentración en
principios de funcionamiento organizacional interno, con el
consecuente fracaso en desarrollar y entender los procesos de
retroalimentación que son esenciales a la supervivencia. ti

Durante el desarrollo de este trabajase respetará la posición teórica que

sustenta el concepto de sistema abierto.

Vistos desde la organización, los sistemas ambiental y competitivo

constituyen 10 exógeno e incontrolable.
El sistema de organización interno es lo controlable pero surgirá de la
elección de algunas de las alternativas compatibles con los
condicionamientos que impone el contexto.
En esa elección se buscará la estructura adecuada combinando los
recursos con que pueda contar la organización, teniendo presente, que
un sistema se comporta de un modo que no concuerda con el
comportamiento que resultaría de la suma de los comportamientos
individuales de sus integrantes, al igual que el comportamiento posible
de un grupo humano no es igual a la suma de los comportamientos
individuales posibles de quienes lo integran.
El comportamiento de un sistema constituye su salida entendiéndose
por comportamiento al resultado de la actividad que se desarrolla en su
interior sobre la base de las entradas al mismo.
Entre la entrada y la salida se ubica la llamada caja negra. El nivel de
caja negra, es decir el límite a partir del cual no se investiga sobre los
mecanismos que dan origen a determinada salida -o comportamiento-,
se establece, en forma arbitraria, una vez alcanzado el grado de análisis
que se considera conveniente, y también en muchos casos posible, en
razón del conocimiento existente al momento.
A traves de un proceso de factorización de sistemas en subsistemas, o
de problemas en subproblemas, se facilita el grado de análisis necesario
para un mejor entendímiento de las interrelaciones existentes entre los
subsistemas considerados, posibilitando la comprensión de las
vinculaciones entre los subsistemas el mejor conocimiento del sistema.
Llevado al terreno cuantitativo se aplica aquí el denominado teorema
de Bellman para la programación dinámica".

La comprensión de las relaciones internas al sistema, que se dan entre

sus elementos, o subsistemas, y de las que se dan entre los sistemas,
requiere la construcción de abstracciones mentales simplificadoras de la
realidad. Estas abstracciones pueden constituir, si se formalizan, los
sistemas formales que, fundados en una lógica determinada, permiten
explicar comportamientos (salidas) y predecirlos.
Para que un sistema formal sea de aplicación a la realidad debe poseer
una correspondencia estructural con el sistema empírico, a fin de que
7 Bagur J.,Calvo de Bagur, B. y Perez R.; Modelos de Decisión; Ed. Macchi, Buenos Aires,
1975, pag379

13
las conclusiones que surjan de su utilización como herramienta teórica
concuerden con los resultados que se observan de su aplicación en la
realidad.

La correspondencia estructural de un sistema formal con la realidad

factual a que es aplicable, es necesariamente de tipo homomórfica, ya
que no hay un elemento en el sistema formal por cada elemento
existente en la realidad, sino que la vinculación es de uno en el sistema
formal para muchos en la realidad.
Si la relación fuera uno a uno se tendría un isomorfismo, pero las
abstracciones son en si mismas simplificaciones y estas conducen
obligadamente al homomorfismo.
Lo importante es entonces, que los sistemas formales homomórficos
posean una estructura similar a la que se da entre los hechos del
mundo real a efectos de que las conclusiones que se extraigan de su
utilización sean compatibles con él.
Si se toma corno ejemplo una estructura, como la que se presenta en el
punto 5, de tipo árbol y basada en el índice Dupont, se podrá observar
una formalización que, una vez incorporadas las cifras de la realidad,
dará origen a un modelo capaz de explicar resultados y de actuar como
herramienta de simulación para la predicción de eventuales salidas
posibles ante valores alternativos para los componentes del modelo.
Este instrumento podría explicar, por ejemplo, porque se obtiene una
determinada rentabilidad, para el total de activos empleados por la
organización, actuando como modelo para explicar, y también podría
ser utilizado como herramienta de simulación y predicción, para
generar; dentro de las posibilidades que los recursos existentes brinden,
cursos de acción que mejoren la rentabilidad, ya sea, por ejemplo,
elevando la rotación de ciertos activos empleados o bien ampliando el
porcentaje de utilidad sobre ventas.
El modelo citado, constituye una abstracción que sólo tiene en cuenta
algunos elementos fundamentales que permiten explicar o predecir,
con determinado alcance, los resultados de la gestión sobre el ciclo
operativo; y como ya se señaló, para que esa abstracción sea útil deberá
estructurarse como se estructuran los elementos intervinientes en el
ciclo operativo, es decir, deberá existir homomorfismo entre la
estructura formal y la estructura que aceptan los hechos del mundo real
(que son los que se dan en el ciclo operativo).

La abstracción facilita la comprensión de lo real reduciendo el complejo

mundo que surge de las percepciones directas a unas pocas entidades
principales.

Asimismo, la complejidad del medio interno y externo, controlable e

incontrolable respectivamente, obliga a la consideración sistemática de
la organización con el fin de comprender mejor para actuar con mayor
eficiencia y eficacia.

Fred Waelchli 8, a! referirse a la ley de Ashby, señala que una

organización es un sistema complejo que el ser humano crea, o
mantiene vivo, con el propósito de generar algún cambio útil en el
ambiente que 10 rodea (la sociedad), y que para cumplir con su rol socia!
la organización debe contar con habilidad para influir y actuar sobre
otros sistemas que conforman su entorno .
La ley de Ashby establece que un sistema controlante debe ser capaz de
generar por 10 menos tanta complejidad (variety) como la existente en
el sistema controlado.

Waelchli, F.; Ashby's Law as the Iron Law of Managernent; Defense Systerns Management
College, Fort Belvoir, Virginia, U.S.A., 1986, pags J-86 y J-87

14
Waelchli explica esta idea señalando que para ejercer el control se debe
reducir la complejidad del sistema controlado, siendo la información
(negentropia o entropía negativa) el instrumento para cumplir con esta
tarea.

El hombre es la única fuente de información dentro de la organización,

y puede mediante ella desplazar la entropía existente en el sistema,
controlado y orientar su comportamiento en la linea deseada por el
sistema controlante.

Pareciera darse una contradicción entre lo dicho más arriba al señalarse

que la abstracción facilita la comprensión de lo real reduciendo
elcomplejo mundo que surge de las percepciones directas a unas pocas
entidades principales, y la ley de Ashby que establece que un sistema
controlante debe ser capaz de ge~_~rar por lo menos tanta complejidad
corno la existente en el sistema controlado. -
No habría tal contradicción si se interpreta que Ashby también busca
simplificar reduciendo la complejidad del sistema controlado
medianteel uso de la información y que un modelo válido para la
interpretación de determinada realidad por tener correspondencia
estructural y funcional con la misma reduce su complejidad
permitiendo el uso apropiado de la información orientando la acción.

Por otra parte, toda organización es un sistema dirigido hacia objetivos,

que tanto pueden permanecer unificados y constituir la tarea única,
como pueden hallarse fragmentados en una cadena de medios a fines
configurando subobjetivos para el cumplimiento del objetivo
principal.

Resumiendo, el enfoque sistemático, a traves de abstracciones

simplificadoras de la realidad, permite mejorar la percepción
ampliando el ámbito de lo racional; pero no debe caerse en el error de
presumir que un modelo de comportamiento organizacional pueda ser
omnicomprensivo, en principio por no ser isomófico con la realidad,
luego porque por aplicación del meta teorema de Códel y sus corolarios
se demuestra que no es posible una estructura matemática totalmente
abarcativa de la realidad 9, y por último por aplicación del reconocido
principio de la racionalidad limitada expuesto por Simon. 10

Gomez, Ricardo; Notas del curso de doctorado sobre Sistemas Formales dictado en la
Facultad de Ciencias Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1972.
van Gigch, [ohn P.; Decision Making about Decision Making: Metamodels and Metasystems,
Ed. Abacus Press, Cambridge, Mass., 1987,pago67.

10 Simon, Herbert A.; El Comportamiento Administrativo; Ed, Aguílar, Madrid, 1970, pago
XV

15
2.2. COORDINACION, SISTEMAS DE INFORMACIONY
ESTRUCTURAS ORGANIZATIVAS

El empresario unipersonal, sin dependientes a su cargo, actuará de

acuerdo con su modo normal de comportarse; en este caso, su objetivo
operativo no se encontrará factorizado entre distintos individuos que
colaboran para su obtención.
En cambio, un ente constituido por sólo dos personas seguramente
deberá abrir los objetivos operativos en tareas a asignar surgiendo, en
consecuencia, la necesidad de una coordinación, coordinación que será
hecha sobre la base del intercambio de información.
La coordinación se verá dificultada por el ruido que aparezca
distorcionando la información.
Al ampliarse las organizaciones y producirse una mayor
departamentalización del trabajo gerencial se requieren cada vez
mayores esfuerzos para mantener una adecuada coordinación que
posibilite una efectiva acción de conjunto.
El esfuerzo de coordinación se hace sobre la base de una adecuada red
interna de comunicaciones que, con la ayuda de un sistema de
informaciones a medida, facilita la interacción entre los miembros de la
estructura organizativa.
Si la interacción entre los subsistemas de la organización fuera nula se
estaría frente a un caso de independencia operativa completa. Esta
independencia completa no puede darse, y de tal imposibilidad surge la
necesidad de un adecuado nivel de coordinación y correlativa
centralización o descentralización.

Una efectiva coordinación requerirá normalmente un importante flujo

de informacion y los consecuentes costos.
·Por otra parte, las dificultades existentes en la búsqueda de una perfecta
coordinación, o bien la imposibilidad de asegurarla, originan los
llamados colchones de seguridad. Estas defensas resguardan a una
subunidad, o subsistema, de las posibles fallas de ensamble o
coordinación prestando un cierto nivel de seguridad.
Dicho nivel de seguridad es generado en razón del temor a las fallas de
coordinación que podrían alterar el normal funcionamiento del
sistema que sufriría el impacto de la falla.
Estos márgenes de seguridad disminuyen el rendimiento de un
sistema, saturan sus posibilidades operativas y afectan su
productividad. .
Tómese, como ejemplo, el caso de un sector de ventas que lleva su
propia estadística por cliente en razón de que no confia que el centro de
cómputos le provea a tiempo dicha información. Esta situación sería
.más comprensible si se diera que el sector de ventas retuvo personal
que vió disminuida su carga de trabajo como consecuencia del
procesamiento electrónico de la información sobre clientes; pero si ello
no fuera así, el sector de ventas pronto tendría sobrepasada, o bien mal
aplicada, su capacidad de trabajo por el mantenimiento de una tarea
ineficiente y no reconocida formalmente.
Las fallas potenciales de coordinación también pueden generar
márgenes de seguridad que toman la forma de existencias de insumos
más elevadas que las técnicamente recomendables.
En este caso la eficiencia no disminuye, como en el caso anterior, por
mala utilización de un recurso, sino por inmovilización de recursos.
Las existencias intermedias, propias del sistema productivo interno de
la organización, pueden considerarse controlables y por lo tanto los
colchones se justifican en menor medida que en el caso de existencias
de seguridad mantenidas para superar eventuales fallas de
coordinación con el contexto que es el ámbito incontrolable de la
organización. Ejemplo de lo señalado sería la tenencia anormal de
insumos de abastecimiento crítico.

16
La solución adecuada será aquella que logre equilibrar el costo de
inmovilización (caso de existencias excesivas) o bien la realización de
gastos innecesarios (caso de duplicación de tareas), con el costo de
oportunidad emergente de una falla de coordinación. Esta solución, la
igualación de un costo efectivo con un costo de oportunidad, no es
normalmente evaluada con total objetividad ya que existe una marcada
tendencia a dar mayor peso relativo al costo de oportunidad.
Surge así la importancia de una efectiva coordinación que evite los
costos que generan los excesivos márgenes de seguridad, la duplicación
de tareas, la falta de comunicación cori origen en carencias del sistema
de informaciones o en otros aspectos como, por ejemplo, el modo de
actuar de los distintos niveles gerenciales.

El control de gestión debe prever dentro de sus funciones, una que

evalue la calidad de la coordinación que se da dentro de la organización
a efectos de contribuir ala existencia de una gestión más efectiva.

Respecto de los tipos de estructuras aplicables sólo se mencionarán,

dado el alcance de este trabajo, los siguientes tipos de estructuras
organizativas:
a) Estructura por proyecto o por propósito: en este caso un
componente de la jerarquía se hace cargo de todas las tareas
necesarias para la consecución del objetivo (propósito o proyecto).
Este tipo de estructura facilita una alta independencia operativa con
menor necesidad de coordinación con otros componentes de la
estructura o subsistemas.
Un ejemplo lo constituiría una empresa que formara parte de un
grupo, y que tuviera amplios poderes para decidir la mejor manera
de cumplir con los objetivos que le fueron asignados actuando, en
su consecución, con total independencia de las demás entidades
vinculadas al grupo.
b) Estructura funcional: esta clase de estructura incluye áreas
especializadas que pueden servir a múltiples propósitos o
proyectos.
Da origen a una alta interdependencia operativa con amplias
necesidades de coordinación entre las subunidades especializadas,
necesitándose, en consecuencia, una mayor corriente de
información entre los componentes del sistema cuya acción
concertada se requiere.
Un ejemplo de estructura funcional podría darse en un holding'
donde la gerencia del grupo contara con un equipo de especialistas
que se encargaran de prestar sus servicios y/o controlaran a cada
una de las subunidades (las empresas del grupo). El esfuerzo, que
representa la mayor circulación de información, tendría aquí como
objetivo' que mediante una adecuada planificación y coordinación
se lograra la mayor eficiencia posible en la utilización de los
recursos especializados que, por lo general, tienden a ser escasos.
Es muy común que ambos tipos se presenten asociados conformando
estructuras de tipo matricial.
Una organización podrá tener una estructura funcional en la gerencia
del grupo dándose al nivel de las empresas incorporadas una estructura
del tipo por propósitos en la que cada empresa pueda actuar bajo un
esquema descentralizado para el cumplimiento de los objetivos fijados
por la gerencia del grupo. Podrá observarse entonces, una mezcla de
ambos sistemas; estructura funcional en lo que hace, por ejemplo, al
control interno y los procesos contables, y estructura por propósitos en
áreas operativas responsables de la producción o comercialización de
uno o más productos.

17
2.3. EL PROCESO GERENCIAL.

La gestión tiene las características del comportamiento finalista y

racional. Finalista pues persigue objetivos o metas y racional, de
racionalidad limitada siguiendo la tesis de Simon, en la medida que
evalua una determinada situación, genera alternativas viables en
función de los recursos existentes y selecciona el curso de acción que
representa a la alternativa cuyos resultados permitan alcanzar los
objetivos fijados en mayor medida. .
En la introducción a la obra de Ioseph Me. Guírel ' se señala que el
hombre que actua en la organización no es puramente mecánico, ni
tampoco puramente emotivo, y que tiende a un comportamiento
racional, implicando ser racional:
a) Actuar de acuerdo con construcciones simplificadas de la
realidad, modelos de la realidad.
b) Perseguir objetivos satisfactorios observando sus limitaciones,
no objetivos óptimos independientes de ellas.

Etapas del proceso gerencial:

A- Planeamiento
B- Programación
C- Operación
D- Control

Howard Timms 12 señala que el proceso gerencial se verifica en todos

los niveles jerárquicos de la gerencia y en todos los departamentos de
una empresa.
Mientras la dirección superior desempeña esa labor para la empresa en
su totalidad, los gerentes actuancada uno para su departamento; por
otra parte, las funciones que constituyen el proceso no se excluyen unas
a otras, sino que, por el contrario, están intimamente interrelacionadas
constituyendo un sistema.

A- Planeamiento.

La actividad de planeamiento lleva implícita la necesidad de fijar

políticas, objetivos y metas.
Las políticas son las restricciones y pautas básicas que, por propia
voluntad, se fija la organización a efectos de definir su ámbito de acción
aceptable.
Las políticas son decisiones sobre hechos potenciales que se toman con
antelación a efectos de facilitar una rápida elección cuando se requiera
decidir un curso de acción.
La conducta organizacional está dirigida, dentro del margen fijado por
las políticas, a la consecusión de fines u objetivos. Existe una jerarquía
de objetivos originándose la llamada cadena de medios-fines.
Asimismo existen objetivos operativos y objetivos no operativos;
Marta Acuña y Luis Chíglionel' señalan que un objetivo es operativo
cuando puede establecerse una conexión entre distintos medios
alternativos y un fin, y es factible determinar en que medida un medio
contribuye al cumplimiento de dicho fin más que otro de los medios
alternativos.
11 Mc Guire, J.W.; La Conducta Empresaria, Ed. Hobbs Sudamericana, Buenos Aires, 1965, pago
11 y 12.
12 Tímms, H.L.; Sistemas de Decisión Cerenciak Ed. El Ateneo, Buenos Aires, 1971, pago 31
13 Acuña, M.E. y Ghiglione, L.M.; Introducción al Estudio de los Objetivos de la Organización;
Ed. Facultad de Ciencias Económicas, U.B.A., 1972

18
Objetivos no operativos son aquellos en que no es factible establecér
con precisión la relación entre un medio determinado y el
cumplimiento del fin perseguido. Los objetivos políticos no
cuantificables, corno por ejemplo mantener buenas relaciones con la
comunidad son típicos objetivos no operativos. Los objetivos
operativos son también denominados metas.
Por otra parte se debe tener en cuenta que existen normalmente
numerosos objetivos simultáneos entre los que suele darse una
relación de interdependencia que lleva a la suboptimización, es decir, a
la búsqueda de niveles consensuados de cumplimiento de los objetivos
ya que la optimización de alguno de ellos podría representar la
imposibilidad de alcanzar satisfactoriamente los otros.

A otro nivel influye 10 limitado de la racionalidad, 10 que lleva a

pensar en objetivos satisfactorios, y no óptimos, como se señaló
anteriormente.
La incapacidad humana para captar todos los hechos vinculados a la
consecución de un objetivo, como así también la imposibilidad de
tomar conocimiento de todas las alternativas posibles, de establecer
todas las consecuencias que las mismas son capaces de generar, y la
dificultad para establecer las preferencias entre consecuencias cuando el
objetivo buscado no es operativo, y no es posible el análisis lógico o
matemático de los hechos, justifican suficientemente lo limitado de la
racionalidad puesta en juego en el proceso gerencial.

B- Programación.

Programar significa organizar y coordinar la acción conducente al logro

de las metas fijadas.
Superado el escalón estratégico, fijación de políticas y objetivos, se
deberá elegir el programa o plan de acción- escalón táctico- que permita
alcanzar los objetivos fijados.
Se requerirá en primer lugar tornar conocimiento de la situación, es
decir, del estado de cosas que representan el ámbito sobre el que se
o
trabajará con criterio correctivo bien con criterio evolutivo.
Se comenzará a trabajar, en consecuencia, a un nivel táctico y logístico,
procurando conciliar los recursos físicos y humanos con la finalidad de
alcanzar las metas.
Al organizar se establecerá qué recursos serán utilizados, mientras que
a través de la coordinación se fijará el grado y oportunidad de
utilización o intervención de los mismos.
Una vez establecidos los programas o planes a cumplir, se tendrán los
elementos fundamentales que permitirán canalizar adecuadamente los
esfuerzos y, en general, toda la inversión de recursos.
Los conceptos de Emery14 sobre el tema introducen claridad al señalar
que los planes en sus diversas formas proporcionan la fuente básica de
información para predecir las acciones ajenas. Esto se verifica tanto
para los planes permanentes como para los que se usan con un sólo
propósito.
Los planes permanentes como ser las políticas y los procedimientos,
juegan casi el mismo papel que el hábito en los organismos vivos,
proporcionan estabilidad a la organización y con esto aumentan la
exactitud con que una unidad puede predecir el comportamiento de
otra. Esto permite a una unidad formular su propio plan sobre la base .
del nivel de actividad, supuesto o provisional, de las restantes partes da
la organización.
Los planes de un sólo propósito describen explícitamente la actividad
anticipada de las unidades incluídas en los planes. Esto es transmitido a
14 Emery, James C.i Sistemas de Planeamiento y Control en la Empresa.Ed. El Ateneo, Bs.As.,
pag.132

19
las personas adecuadas a traves de toda la organización, como base para
su propio planeamiento. .

Para concluir, cabe señalar que todo miembro de una organización

incorporará alguna dosis de programación dentro de su tarea desde que
tratará de ordenar su acción del modo que le permita los mejores
resultados.
Para un gerente, la función de programación será prioritaria ya que él
decidirá, en gran parte, como actuarán sus colaboradores
condicionando así el nivel de eficiencia del equipo que lidera.

C- Operación.

La actividad de planeamiento se dirige al establecimiento de políticas,

objetivos y metas; luego, estas últimas, son tomadas por la actividad de
programación la que establece el programa de trabajo para el logro de
las metas fijadas.
Aprobado un programa o plan de acción, el paso que media para la
obtención de los resultados es la acción concreta, o sea, la actividad
operativa dirigida a la obtención de dichos resultados.
La actividad gerencial se materializará entonces en resultados una vez
ejercido el mando y llevada a cabo la acción.'
En esta etapa del proceso propio de la actividad gerencial, al igual que
en las otras, tienen cabida la habilidad de conducción y el liderazgo.
El gerente podrá hallarse investido de los poderes formales que le
otorgue su ubicación dentro de la jerarquía establecida por la
organización, pero su influencia política y técnica, su representatividad
informal, su liderazgo y, en síntesis, su poder formal e informal, serán
los elementos que le posibilitarán llevar a cabo la tarea de coordinación
de esfuerzos y obtención de resultados a través de la acción concertada .
de los dirigidos.

D-Control.

No finalizará la gestión con la producción de los resultados, sino que

corresponderá cotejar los mismos contra los objetivos buscados a fin de
generar el necesario proceso realimentador que, a través de decisiones
correctivas, producirá los ajustes que posibilitarán el alcance de los
objetivos.
No sería realista suponer que los objetivos fijados se alcanzarán
mediante un recorrido carente de desvíos respecto de la acción prevista
en los correspondientes programas.
Diversos hechos contribuirán a que esto último no se dé:
-La general imposibilidad de delimitar con absoluta precisión, y
amplitud, la situación sobre la que se actuará.
-Los normales errores de predicción, ya que en los pronósticos sólo cabe
pensar en un cierto grado de aproximación y no en términos de
exactitud; sin entrar a considerar, por otra parte, aquellos otros errores
ocasionados por la utilización de deficientes técnicas de predicción o
por la incorrecta aplicación de técnicas aceptadas.
-El incesante proceso de cambio que se desarrolla en el contexto y en el
interior de la organización y que obliga a la corrección y/o adaptación
de los objetivos.
-El proceso de negociación que es propio de toda organización y que, en
la búsqueda del necesario consenso, intenta compatibilizar los
oscilantes fines de los individuos y los grupos con el objetivo
organizacional.

Surge de lo anteriormente expuesto la necesidad de una

realimentación dentro del ámbito del desempeño gerencial.

20
El iniciador del proceso realimentador es el control que, ejercido sobre
las políticas, objetivos, metas o programas, producirá el accionamiento
del llamado sistema de control estratégico o del sistema de control
táctico, y que ejercido sobre los resultados operativos producirá el
accionamiento del sistema de control operativo; todo ello con la
finalidad de rectificar los resultados a fin de dirigirlos con mayor
precisión hacia los respectivos objetivos, o bien, respecto del control
estratégico o táctico, con la finalidad de corregir políticas, objetivos,
metas o programas, incorrectamente establecidos.
El control será ejercido en base a la recolección de datos propios del
ciclo operativo de la empresa, y de lo que surja de las vinculaciones del
ciclo operativo con la organización. y con el contexto, debiendo tenerse
en cuenta que el ciclo operativo, la organización y el contexto son
funcionalmente interdependientes.
En el ciclo operativo encontraremos la esencia de la actividad de la
organización, ya que dicho ciclo es el receptor de todos los recursos
utilizados y el orígen de los productos.
Al controlar la eficiencia de la organización estaremos recolectando
datos del ciclo a efectos de evaluar si ha habido una salida adecuada en
relación a los recursos aplicados; y también a efectos de generar las
acciones correctivas que posibiliten una mejora de las diversas
relaciones, dentro de los límites que imponen las restricciones
materiales, tecnológicas y humanas.

21
2.4 LA GESTION y EL PROCESO DECISORIO.

Puede afirmarse que no cabe la actividad gerencial, y más aún cualquier

otro tipo de comportamiento, sin una actividad de constante elección
de cursos de acción alternativos, es decir, sin una actividad de toma de
decisiones.

Cuando se trata el tema planeamiento y el tema programación

aparecen las decisiones sobre el objetivo fundamental de la
organización (su razón de ser), sobre las políticas, sobre los objetivos no
operativos y operativos, y sobre los programas que permiten alcanzar
las referidas metas, dentro del marco que fijan las políticas establecidas,
y teniendo en cuenta la misión de la organización.

En 10 que hace a la actividad operativa aparecen las decisiones que

generan la acción concertada para la obtención de los resultados
solicitados.

Por otra parte, de la actividad de control surgen las decisiones

correctivas de realimentación a nivel estratégico, táctico u operativo.

El proceso decisorio tiene por finalidad alcanzar la decisión, es decir, la

selección de una alternativa, o curso de acción, de entre un conjunto de
alternativas planteado.

Etapas del proceso decisorio:

1- Establecimiento de la situación.
Implica precisar el cuadro de situación mediante la utilización de una
serie de datos sobre la realidad.
Esta etapa, también llamada de inteligencia o de obtención de datos, es
la que permite detectar o afianzar la necesidad de tomar una decisión.
Los datos deben ser obtenidos de acuerdo con un criterio de búsqueda
sistemático que, a través de la garantía de un homomorfismo entre la
abstracción instrumental y la realidad absorbida, permita arribar a un
cuadro suficientemente representativo y/o explicativo de la realidad.
Asimismo, la obtención de datos de la realidad sobre una base
sistemática, lleva implícita toda la dosis de análisis puesta en juego en
el establecimiento del modelo de absorción de datos.
Dicho modelo no sólo es explicativo sino también potencialmente
predictivo ya que, mediante la llamada simulación, permite teorizar
sobre posibles salidas segun varíen las entradas.

2- Análisis.
Sobre la base del objetivo buscado, y del cuadro de situación obtenido,
habrá de generarse un conjunto válido de alternativas de acción
teniendo en cuenta los estados de naturaleza (sucesos) aceptables como
futuros posibles.
Las variables independientes, alternativas y estados de naturaleza,
darán lugar a una variable dependiente denominada consecuencia
resultante de la confluencia de un determinado curso de acción con un
futuro posible; dichos resultados serán producto de la utilización de
algún criterio de valoración normalmente influido por los aspectos
subjetivos implícitos en todo esquema de valor.
Es importante diferenciar que, en 10 que hace a los cursos de acción, en
el ámbito controlable, la principal dificultad, propia de la racionalidad
limitada, estriba en conformar el conjunto de todas las alternativas
posibles o, por lo menos, del conjunto que asegure incluir la
alternativa más satisfactoria; mientras que en el ámbito incontrolable,
es decir, el de los futuros posibles la dificultad estriba en el estudio de la

22
información que sobre los mismos se tiene para establecer si se trata de
un marco cierto (certeza), o un marco con probabilidades objetivas
asociadas (riesgo) o, por último, de un marco de información parcial
con imposibilidad de adscripción de probabilidades objetivas
(incertidumbre).

3- Selecci6n .
De todas las alternativas generadas, incluyendo siempre como
alternativa la no acción, se eligirá aquella que, luego de aplicado un
criterio de decisión determinado, surge como la que en mayor medida,
teniendo en cuenta las variables intervinientes, satisface los objetivos
buscados.
Según que el problema se ubique en un universo convencionalmente
cierto, aleatorio o indeterminado, serán aplicables distintos criterios de
decisión 15.
En el caso de un universo convencionalmente cierto se estará frente a
la típica elección donde cada alternativa tiene un solo resultado posible
dado que para el universo sólo se supone una determinada forma. Se
aclara convencionalmente cierto, ya que normalmente la información
de que se dispone no es completa.
El criterio de selección en este caso responde a la simple elección de la
alternativa que aporte el mejor resultado.
Si se trata de un universo aleatorio, donde a cada estado de naturaleza
se le adscribe una determinada probabilidad objetiva establecida
mediante el estudio de la ley de probabilidad del suceso incontrolable
(variable aleatoria), el criterio de decisión normalmente aplicable es el
de la esperanza matemática, es decir, el valor medio de las
consecuencias de una alternativa ponderadas por la probabilidad
asociada al estado de naturaleza respectivo.
Es conveniente tener presente que el criterio de elección basado en la
esperanza" matemática sólo cabe ser aplicado si se cuenta con suficientes
oportunidades de acción como para asegurar que los resultados se
darán de acuerdo con la ley de los grandes números, para que se
cumpla que la frecuencia relativa sea una aproximación suficiente del
valor de probabilidad.
En el caso de universo indeterminado, donde el decididor no dispone
de series estadísticas que le permitan estimar las probabilidades
asociadas a los distintos futuros posibles, ni tampoco puede tener en
cuenta, por no darse, dependencias entre las posibles acciones y los
posibles futuros (que si se dan en el caso de los oponentes racionales-
teoría de los juegos-), aparecen dos posiciones respecto de la utilización
de criterios de decisión.
La primera posición asimila la situación de incertidumbre a una
situación de riesgo mediante las adscripción de probabilidades
subjetivas "a priori" a cada futuro posible. Es también propio de esta
primera posición la utilización del enfoque bayesiano (por basarse en
Teorema de Bayes- de probabilidad de las causas-) que mediante la
introducción de información adicional transforma las probabilidades
"a priori" en probabilidades "a posteriori".
La segunda posición recomienda criterios de decisión que se aplican sin
recurrir a probabilídades de los sucesos sino simplemente teniendo en
cuenta las consecuencias de los distintos cursos de acción. Ejemplos de
criterios propios de esta segunda posición son el criterio pesimista de
Wald, el criterio optimista, y el criterio de Savage basado en la matriz
de costos de oportunidad.
Asimismo, es importante destacar la importancia que herramientas
como el análisis de sensitividad y los procesos de búsqueda de
información adicional, tendientes ambos a reducir el marco de
incertidumbre en la decisión, tienen en la etapa anterior a la acción.
15 Lambin, J.J.; Información, Decisión y Eficacia Comercial; Ed. Deusto, Bilbao, 1968

23
 Ambas herramientas clarifican el cuadro de situación, en el primer caso
mediante la detección del campo de variabilidad sustancial de la
variable (el campo que interesa), y en el segundo mediante la
incorporación racional y económica de mayor información 16;

No es posible hablar de objetivos y formas de alcanzarlos, ni tampoco

controlar que se alcancen, sin tener un enfoque claro del papel que le
toca desempeñar al proceso decisorio, y a los criterios de decisión,
dentro de la labor de gestión y de la de su control.
, En todo sistema abierto -en toda organización- el proceso decisorio se
da constantemente como paso previo de la acción.

Resumiendo, este capítulo introduce el marco general de la

organización y se concentra en las características de la gestión
destacando la conveniencia de una visión sistémica.
Se hace hincapié en las características de sistema abierto que posee la
organización, y se destaca que el enfoque sistemático, a traves de
abstracciones simplificadoras de la realidad, permite mejorar la
percepción ampliando el ámbito de lo racional.
Se señala, asimismo, que al ampliarse las organizaciones y producirse
una mayor departamentalización del trabajo gerencial, se requieren
cada vez mayores esfuerzos para mantener una adecuada coordinación
que posibilite una efectiva acción de conjunto.
También se hace un recorrido por las etapas del proceso gerencial,
proceso que se da en todos los niveles de la organización, y, al tratar la
función del control, se remarca la necesidad de su papel realimentador
dentro del ámbito del desempeño gerencial.
Por último se hace referencia al proceso decisorio y a sus etapas,
indicando que aparece funcionando simultaneamente al proceso
gerencial, y más aún, a cualquier tipo de comportamiento,
interviniendo en la constante tarea de elección de cursos de acción
alternativos.

Los temas tratados constituyen un basamento para el resto del trabajo.

En consecuencia, los próximos 'capítulos, referidos al control de gestión
ya los instrumentos y métodos de evaluación de la gestión,
encontrarán en esta parte del trabajo un punto de referencia y apoyo.

16 Pavesi, Pedro; Consideraciones acerca del Análisis de Sensitividad y del Valor de la

Información Adícíonaf Facultad de Ciencias Económicas, Universidad de Buenos Aires,
Publicación E 208, Buenos Aires, 1981.

24
3. EL CONTROL DE GESTION

El control de gestión contribuye a la existencia de una efectiva gestión

colaborando, por 10 tanto, en la necesaria obtención, por parte de las
organizaciones, de los objetivos de rentabilidad yen la generación de garantías de
adaptación, supervivencia y expansión.
Por su parte, la efectiva gestión requiere una eficiente utilización de los recursos,
sean estos materiales o humanos. '

Se comienza este capítulo analizando los conceptos de productividad, eficiencia,

eficacia y efectividad, en razón de que los mismos hacen a la esencia de la
actividad de control de gestión, y también se vinculan a hechos que no permiten
una consideración absoluta del concepto de eficiencia como ser, por ejemplo, el
proceso de negociación basado en el juego político que condiciona el accionar de
la organización. '

En el punto 3.2 se encuadra y define al control de gestión enunciandose sus

funciones.

A continuación se introducen aspectos metodológicos a ser tenidos en cuenta

para que la actividad se oriente al establecimiento de diagnósticos correctos y
sugerencias terapéuticas efectivas.

Por último, en los puntos 3.4 y 3.5 se comentan dos experiencias de aplicación
.de los criterios propios del control de gestión en las are as privada y pública.

25
3.1 PRODUCTIVIDAD, EFICIENCIA, EFICACIA Y EFECTIVIDAD

Herbert Simon 1 al tratar sobre la eficiencia señala que:

1- "En su sentido más amplio, ser eficiente significa simplemente tomar el
camino más breve, los medios más baratos para alcanzar las metas que se
desean "(pag, 15).
2- "El criterio de eficiencia exige que, de 2 alternativas que tengan el mismo
costo, se elija la que lleve a una consecución mayor de los objetivos de la
organización; y que, entre 2 alternativas que conducen al mismo grado de
realización, se elija la que acarree un costo menor" (pag. 116).
3- "En el trazado de las organizaciones administrativas, como en su manera de
operar, el criterio conductor ha de ser el de eficiencia por encima de todo" (pag,
36).
4- "Existen por lo menos dos elementos comunes en todas las formas
organizatioas. Todas ellas disponen de un mecanismo o mecanismos
equilibradores y en toaas ellas la eficiencia es un criterio básico de elección
administrativa" (pag, 116).

Las siguientes afirmaciones, a diferencia de las anteriores, son comentadas

específicamente debido a la necesidad de precisar totalmente su significado.
S- "Cuando la cantidad de recursos y los objetivos de la organización vienen
dados fuera del control administrativo, la eficiencia se convierte en la
determinante que controla la elección administrativa" (pag. 116).
Es decir que la organización actua aquí como un mero instrumento para el
alcance de los objetivos que se suponen impuestos, para 10 cual recibe los
elementos "(recursos) necesarios para alcanzarlos.
6- "Cuando los recursos, los objetivos, y los costos son todos variables, no se
puede llegar a las decisiones organizativas solo sobre la base de consideraciones
de eficiencia".
Para comentar este concepto se utilizará también el concepto vertido en la pago
165 donde Simon indica que el criterio de eficiencia está relacionado con el
objetivo de la organización en la medida en que se orienta a maximizar la
producción, y que esta relacionado con los objetivos de conservación en tanto
busca mantener un balance positivo de la producción sobre la inversión.

Es,evidente que una organización lucrativa tiene entre sus objetivos el de

maximizar la rentabilidad, y también es comprensible que el proceso de
optimización de la rentabilidad solo se dé donde exista un objetivo preciso y
recursos de aplicación definida.
Aqui debe considerarse nuevamente 10 citado en 5. Si se pdsase al nivel de
decisión que hace a la formación de los objetivos y la asignación básica de
recursos, se tendría que aceptar que en lugar del proceso de optimización se daría
el proceso de negociación.
El proceso de negociación no se basa en el criterio de eficiencia sino en el juego
político, en el que intervienen distintas escalas de valores como asimismo el
poder que ejercen unos miembros de la organización sobre otros. En lo político
intervienen lo ético y las decisiones respecto de lo ético no son correctas o
incorrectas sino que tienen un carácter totalmente relativizado respondiendo a lo
que dentro de un determinado ámbito oscile entre 10 malo y 10 bueno.
En el proceso de negociación se establece también en gran medida el encuadre
general que definirán los recursos posibles.
1 Simon, Herbert A.; El Comportamiento Administrativo; Ed. Aguilar, Madrid 1970,pags. 15,
36, 116,165Y167.

26
Surgiría entonces de lo mencionado que el concepto de eficiencia es, a priori, de
aplicación restringida dentro de la organización en razón de las distorsiones que
genera la actividad política.
Cabría asimismo agregar que, aún no existiendo la incidencia de lo político, el
criterio de eficiencia tampoco es de aplicación estricta en razón de que el mismo
aceptado criterio de la racionalidad limitada le impondría límites.

Por su importancia frente al tema de la gestión empresaria del Estado,

corresponde adicionar los siguientes conceptos de Simon (pag. 167).
"El criterio de la eficiencia no puede ser aplicado a las decisiones de los
organismos gubernativos sin considerar los efectos económicos que pueden
tener las actividades de estos organismos. En el lenguaje del economista el
problema de la eficiencia de un-organismo público debe ser abordado desde el
punto de vista del equilibrio general y no del equilibrio parcial". Más adelante se
podrá vincular esta afirmación con el concepto de eficiencia macroeconómica.

Por su parte un organismo privado restringe su problema del equilibrio generar

al nivel de conciliación del objetivo organizacional con los objetivos de los
grupos intervinientes en la organización y con los objetivos individuales de
todos los individuos que la integran.
De allí que en la esfera privada el ámbito del criterio de eficiencia se vería
restringido fundamentalmente en el nivel en que se establecen los objetivos
organizacionales, siendo de aplicación amplia en los demás niveles.

Simon agrega que "es preciso hallar en la administración pública un sustituto

del valor en dinero de la producción como medida de valor. Este sustituto nos
lo proporciona la declaración de los objetivos de la actividad y la construcción de
índices que miden el grado de consecución de estos objetivos" (Esto último se
vincula al concepto de eficacia que se cita en este capítulo).

Debe considerarse que las dos últimas observaciones de Simon se encuentran

basadas principalmente en la contemplación de una administración pública
típica del Estado gendarme que deja en manos privadas las tareas empresarias y
reserva al Estado lo que hace a servicios básicos, sanidad, seguridad y cultura.
En consecuencia, cabe plantear que si el Estado encara actividades empresarias
primarias, secundarias o terciarias, en competencia con entes privados, puede
aplicarse el concepto de Simon que señala que "cuando la cantidad de recursos y
los objetivos de la organización vienen dados fuera del control administrativo
la eficiencia se convierte en la determinante que controla la eleccián
administrativa" .

Marcelo Diamand/ se refiere a la eficiencia y su relación con el concepto de

productividad en los siguientes términos:
"A diferencia de la productividad que es un concepto neutro y que mide una
simple relación aritmética entre el resultado y los recursos invertidos,el
concepto de eficiencia implica siempre la comparación con un patrón de
reierencia ideal. Aplicado a la economía denota la relación entre la producción
de bienes y servicios obtenidos y la que se estima posible obtener en condiciones
ideales, con la misma dotación de recursos.
De allf las connotaciones de valor de la.palabra, las que identifican la eficiencia
2 Diamand, Marcelo; Bases para una política industrial argentina, Cuaderno Nll 2; Centro de
Estudios Industriales, Buenos Aires, 1969,pags. 5 ala.

27
 con laboriosidad, aptitud, auicdieciplina, orden, etc."
Obsérvese que Simón (conceptos 1) y 2) hace referencia a metas y objetivos que
podrían ser alcanzados o no en la medida en que la actividad fuera desarrollada
con mayor o menor eficiencia.
Al vincular la eficiencia a metas u objetivos a alcanzar dentro del marco
organizacional, surge que los conceptos de eficiencia de Simon y de Diamand son
compatibles entre sí, ya que en ambos se perfila un entorno de lo posible de
, obtener en condiciones dadas.

Diamand diferencia la eficiencia micro económica, o empresaria, de la eficiencia

macroeconómica. o de asignación de recursos, señalando que:

"La eficiencia microeconámica, o empresaria, califica el grado de uÚlización de

recursos dentro de una determinada actividad,'tomando la elección de la
actividad como un dato" y que " una determinada actividad, puede ser calificada
como eficiente o ineficiente desde el punto de vista empresario, ya que es
posible comparar su nivel de productividad con el de otras actividades
similares, que trabajan en las mismas condiciones".

"La eficiencia macroeconómica, o de asignación de recursos, en vez de calificar

el desempeño dentro de una determinada actividad, califica la utilización de
'recursos que implica la actividad como tal".

Diamand da como ejemplo que "el cultivo de frutas tropicales en Alaska,

aunque se realice con una elevada eficiencia empresaria (microeconomía) no
sería eficiente como asignación de recursos (eficiencia macroeconomica) ",
Es importante la diferencia señalada ya que se observan con claridad dos planos
de decisión distintos.

Un ente estatal, encargado de realizar una eficiente aplicación de los recursos

puestos a su disposición, podría tomar decisiones de inversión caracterizables
como no totalmente eficientes (desde el punto de vista de la eficiencia
macroeconómica) como, por ejemplo, desarrollar una actividad que requiriese la
aplicación de recursos obteniendo una productividad inferior a la que podría
alcanzarse ampliando la intervención en otra actividad ya desarrollada y de
buena productividad marginal.
Sin embargo una vez decidido eldesarrollo de la nueva actividad, en las
condiciones de aplicación de recursos mencionados, la actividad empresaria
debería desarrollarse en condiciones de eficiencia empresaria o microeconómica.
En resumen podrá discutirse si la decisión fue o no eficiente
macroeconómicamente hablando, pero no podrá discutirse que la operatoria
posterior deba forzosamente cumplirse con eficiencia microeconómica.

En un trabajo inédito R. Wainstein y A. Mella 3 señalan que:

"El objetivo del control de gestión es evaluar la actuación gerencial a traves de la
auditoría de gestión y señalar los errores y aciertos parciales como componentes
del balance de actitudes que lleva a la empresa a cumplir con las metas, y
objetivos oportunamente fijados, o sea, que permite considerar el
comportamiento de una empresa y detectar las desviaciones que pudieran
producirse respecto de standares fijados a fin de tomar oportunas decisiones
correctivas. Para ello el auditor de gestión analizará el cumplimiento de las
3 Wainstein, R y Mella, _A,.; El Control de Gestión en las Empresas del Estado; trabajo inédito,
Buenos Aires, 1974.

28
polüicas y planes de corto y mediano plazo que se le hayan fijado a la empresa, o
sea verificará el grado de eficacia alcanzado, pero también verificará el
aprovechamiento de los recursos materiales, técnicos, financieros y humanos,
reducción de costos y calidad de los productos y/o servicios que fabrica y/o presta
la empresa; o sea si se opera en niveles aceptables de eficiencia.
La eficiencia permitirá medir la relación entre el insumo o gasto de un recurso y
el resultado obtenido por la aplicación de dicho insumo en tanto que la eficacia,
o efectividad, permitirá medir el grado en que se han cumplido los objetivos
planteados. Vínculandolos indicadores de demanda con los de producción, se
mide la eficacia, o efectividad del Estado en el cumplimiento de su misión.
Vinculando los indicadores de producción con los recursos se mide la eficiencia
en el desarrollo de las actividades del Estado".

El concepto de eficiencia sostenido por Wainstein y Mella sería similar al de

eficiencia microeconómica, o empresaria, dado por Diamand. Como ya se ha
señalado el concepto de Diamand es compatible al de Simon ya que ambos
vinculan el concepto de eficiencia, que sostienen, con metas y objetivos a
alcanzar dentro del marco que determinan la organización y su contexto.
Lo que llevó a señalar que el concepto sostenido por Wainstein y Mella
(eficiencia) sería similar al de eficienciamicroeconómica de Diamand, es que
surgiría de lo expuesto por aquellos, que la eficiencia supone un patrón de
comparación que permite hablar de "niveles aceptables de eficiencia".
No aparece sin embargo en Wainstein y Mella la eficiencia macroeconómica.

Al comenzar el tratamiento de este tema se citó el siguiente concepto de Simon:

."En el trazado de las organizaciones administrativas, como en su modo de
operar, el c-riterio conductor ha de ser el de eficiencia por encima de todo".
La rigidez de conceptos como el precedente, llevó a que se atacara un
eficientismo al que se le criticaba que, en la búsqueda de menores costos, no
reparaba en, por ejemplo, afectar la prestación del servicio a que el Estado se halla
obligado frente a la comunidad.

Si tenemos en cuenta los planos anteriores, el de la eficacia y el de la ·eficiencia

podriamos reducir la rigidez señalada, ya que pedir eficiencia para el modo de
operar es altamente razonable dado que hace principalmente a aspectos técnicos y
no políticos.
Es en el plano de la eficacia (relación producción -demanda) donde se decidirá el
nivel de transferencia sectorial que implicará el precio de un servicio que preste
el Estado. Mientras tanto, el criterio de eficiencia actuará en el plano inferior
exigiendo que la relación producción-insumos sea la más favorable posible. De
este modo se podrán lograr los menores costos independientemente de que el
precio (político o no) sea mayor o menor que el costo total del servicio.

La eficiencia macroeconómica puede ser vinculada al concepto de eficiencia

diciendo que una decíslón eficaz, teniendo en cuenta que satisface
adecuadamente la demanda, puede llegar a requerir una baja eficiencia
macroeconómica, pero de ninguna manera autorizará una baja eficiencia
microeconómica.
Supóngase que una determinada región del país requiere por razones sociales la
existencia de una vía ferrea que la conecte. Un gobierno eficaz buscará satisfacer
la demanda social, para ello deberá realizar inversiones en la construcción y
mantenimiento en operación de la vía ferrea; estas inversiones podrán llegar a
ser catalogadas como de baja eficiencia macroeconómica ya que, en términos

29
 netamente económicos, el retorno de la inversión a través de los valores de la
relación insumo-producto podrán ser muy inferiores a los valores que podrían
surgir de invertir esos fondos en una planta petroquímica u otro proyecto de
mayor rentabilidad; ahora bien, construida la linea férrea, a despecho de que se
trate de una decisión con baja eficiencia macroeconómica, la operación de la
misma deberá hacerse con la mayor eficiencia microeconómica posible. Como
puede observarse 10$ estratos se encuentran bien definidos.
'La eficiencia microeconómica, en la medida en que no alcance los coeficientes
aceptables, afectará el nivel de prestación de servicio (la eficacia) en forma directa
mientras que no tiene porque darse la inversa ya que puede existir ineficacia (no
satisfacer suficientemente las necesidades o demanda) a pesar de que se actue con
gran eficiencia (buena relación insumo-producto).

Resumiendo:
En primera instancia tendríamos al concepto productividad, representativo de la
simple relación aritmética entre el resultado obtenido (producto) y los recursos
utilizados (insumos).

La eficiencia sería el segundo escaño pudiendose diferenciar en:

a) Eficiencia microeconómica como un concepto cercano al de productividad,
aunque no neutro ya que al hablar de eficiencia se supone la existencia de metas y
objetivos logrados a traves de un proceso de negociación política y optimización
económica, dentro del ámbito de la racionalidad limitada, mientras que el
concepto de productividad sigue restringido a la simple relación matemática
entre insumo y producto.
b) Eficiencia macroeconómica, o sea la eficiencia en la asignación de recursos la
que, como insumos, toma los recursos usuales pero para la definición del
producto hace intervenir elementos de ponderación que pueden llevar a una
menor producción de bienes de una primera escala de necesidades, en favor de
otras escalas. Un ejemplo sería la reducción de la producción física en búsqueda
de un mayor equilibrio ecológico, y otro sería el mantenimiento de una
producción a mayores costos que los internacionales, pero dando nacimiento a
un nuevo sector industrial que cuente con la posibilidad de acercarse a mejores
niveles' a medida que evolucione.
Cabe señalar en este punto que la valoración de la eficiencia debe
hacerse sobre una base dinámica, pues una actividad determinada puede
afianzarse, por diversas causas, mejorando hasta niveles totalmente aceptables.
Tanto la productividad como la eficiencia (microeconómica o macroeconómica)
. pertenecen al plano que vincula recursos utilizados con productos obtenidos.

Existe otro plano, el que vincula el producto obtenido con la demanda que le da
razón de ser. Aqui aparece elllarnado grado de satisfacción de las necesidades
que dan orígen a la demanda.
Según sea el grado de satisfacción que la demanda experimente a través del
producto recibido, será el juicio sobre la eficacia de la actividad desarrollada para
producir.
Una organización desprovista de suficientes recursos puede ser ineficaz por no
poder satisfacer totalmente a la demanda que le corresponde atender y, sin
embargo, trabajar a un alto nivel de eficiencia si se da que de la vinculación de lo
que produce con los recursos para producir con que cuenta, surge un índice
satisfactorio.

Tanto productividad como eficiencia y eficacia son conceptos fundamentales para

30
las técnicas de control de gestión ya que la gestión es la que origina la actividad
responsable de los niveles de eficacia, eficiencia y productividad, y el control de
gestión al evaluar la actividad de gestión emite juicios sobre los niveles de
productividad que ha generado la organización estableciendo, para cada caso,
cuan eficiente o eficaz ha sido la gestión.

Es conveniente antes de cerrar este punto hacer mención al concepto de

Efectividad. '
En la cita de Wainstein y Mella dada anteriormente podrá observarse que se
tratan los conceptos de eficacia y efectividad como sinónimos conc1uyendose, en
consecuencia, que sólo se sería efectivo si se es eficaz. Dicho de otro modo; si se
fuera eficiente, pero ineficaz, no se podría ser efectivo, es decir, no se podría .
actuar con efectividad satisfaciendo las necesidades que dan origen a la demanda
que justifica la existencia del producto.
Hace algún tiempo, en una reunión, A. Mella señaló que el concepto de
efectividad era un concepto relativizado a la escala de valores del que juzga la
gestión. Esto último implica un cambio sobre el anterior concepto vertido en la
cita ya mencionada; cambio con el que se está de acuerdo.
Si se acepta que la eficacia (satisfacción de necesidades) es un concepto que
atiende principalmente al nivel político y que la eficiencia (relación insumo-
producto) atiende en esencia a lo técnico, habrá que convenir que el nivel
político juzgará de un modo diferente al del nivel técnico. Ambos niveles
aplicarán escalas de valores distintas juzgando en consecuencia sobrela base de
ópticas que bien pueden llegar a ser hasta incompatibles.
Un Secretario de Estado podrá tener distintas calificaciones sobre su eficiencia y
eficacia.
Puede darse que sea totalmente eficaz (cumplió el objetivo político de satisfacer
determinada demanda social o política a cualquier costo) pero altamente
ineficiente por el alto costo que insumió alcanzar el objetivo. Podría, por otra
parte, haberse dado que fuera ineficaz ( por no cumplir el objetivo político de
satisfacer determinada demanda social por haber puesto el énfasis en utilizar con
la mayor productividad los escasos recursos de que dispuso), y haber sido muy
eficiente ya que técnicamente no podría haber hecho más.
¿Cómo evaluar a este Secretario de Estado?
Aquellos sectores que busca~ que los recursos del Estado sean aprovechados al
máximo lo considerarán muy efectivo ya que hizo el máximo posible con los
recursos a su alcance.
Por otro lado quienes buscan el cumplimiento de objetivos políticos 10 hallarán
no efectivo ya que no los ayudó en el alcance de los mismos.
En definitiva si el funcionario fué o no efectivo se reduce a una cuestión
relativizada a la escala de valores de quien produce el juicio.

De lo anterior surgen algunas conclusiones:

a) Al establecerse los objetivos debe tenerse en cuenta el necesario equilibrio

entre recursos, producción y satisfacción de la demanda potencial.

b) La incoherencia en la fijación de los objetivos por no compatibilización de los

niveles de recurso disponibles con la capacidad de producción y los niveles de
satisfacción de demanda a alcanzar, dará lugar a un punto de partida frustante
que pondrá al hombre de gestión, encargado de alcanzar los objetivos, ante una
opción personal de alianza que le asegure un juzgamiento favorable de parte del
nivel que .ostente el mayor poder, y en consecuencia le ofrezca la mayor

31
protección, sin reparar en el cumplimiento de un plan coherente.

e) En el largo plazo no puede existir efectividad desde el punto de vista de la

eficacia sin la necesaria efectividad desde el punto de-vista de la eficiencia.

32
 3.2 EL CONTROL DE GESTION.

Es conveniente iniciar el tratamiento de este punto recordando algunos

conceptos que deben tener presente los responsables del gobierno de una
organización.

-Las organizaciones son sistemas abiertos inmersos en un contexto

que condiciona su actividad y evolución exponiendolas al cambio
político, social, cultural y tecnológico,

-La complejidad del medio interno y externo, controlable e incontrolable

respectivamente, obliga a la consideración sistemática de la organización
con el fin de comprender mejor para actuar con mayor eficiencia y eficacia.

-El enfoque sistemático, a traves de abstracciones simplificadoras

de la realidad, permite mejorar la percepción ampliando el ámbito
de lo racional.

Normalmente se gobierna desde lejos forzado por la necesidad de la visión

amplia y la equanimídaden la consideración. Esta situación fuerza a los
directivos a mantener una visión sistemática de los entes que dirigen y de las
realidades que los circundan y condicionan, haciendo que dicha visión sea
simple, representativa y constante.

En consecuencia, y como primera observación primaria, cabe suponer que en

. algún estamento de la organización deberá desarrollarse una actividad
permanente que facilite la existencia de una visión simple, representativa y lo
más actualizada posible, de la organización, del ciclo operativo, del contexto, y de
la acción interdependiente que se da entre ellos, considerando que el ciclo
operativo es el nexo entre la organización ( lo controlable) y su contexto ( lo
incontrolable).
Al considerar el contexto se deberá tener en cuenta que en el mismo se dan las
relaciones competitivas y que la visión, a la que anteriormente se hizo
referencia, debe dar suficiente idea de la posición relativa de la organización
respecto de sus competidores.

Surge asi, como segunda observación, la necesidad de una comparación en el

espacio ( entre la organización y sus similares), necesidad cuya satisfacción
constituye un principio básico del control de gestión ya que para el mismo no
sólo es necesario el control en el tiempo (ayer- hoy - mañana), sino también el
control en el espacio ( esta organización y las demás) siendo importante que
ambas comparaciones, en el tiempo y en el espacio, se den lo más unidas posible ( .
esta organización y las demás, ayer, hoy y en el posible mañana).

Por otra parte, el concepto de coordinación introduce al factor humano en acción

dentro de la estructura organizativa ya que la gente, sobre la base de una
adecuada red interna de comunicaciones, y con ayuda de un sistema de
informaciones a medida, interactua y coordina su acción en pos de los objetivos
establecidos.
En general, en una organización, se coordinan todos los recursos,
requiriendose de cada uno la conveniente dosis de colaboración y el
respectivo ritmo de intervención. No obstante, el mayor esfuerzo de
coordinación se efectua respecto de la acción de los recursos humanos.

33
 De 10 anterior se desprende una tercera observación que lleva a señalar que se
debe verificar el nivel de coordinación existente en la organización el que debe
ser evaluado continuamente mediante indicadores tanto cualitativos como
cuantitativos, teniendo en cuenta que la organización es el producto final y que
los insumos relevantes que en el intervienen son: la estructura organizativa, el
sistema de informaciones, los recursos y el grupo humano.

El proceso gerencial, y el proceso decisorio son los dos motores, que siempre
unidos, generan la energía necesaria para mantener a la organización en
movimiento hacia sus objetivos, adaptándola a una realidad siempre cambiante
y desafiante.
No hay gestión sin decisión y sin decisión no hay cambio. Crecer es cambiar
constantemente y, en el mundo actual, las organizaciones están forzadas a
cambiar y crecer.
Saber decidir es imprescindible para saber dirigir. Saber decidir implica saber
observar, saber generar ideas y elegir un buen camino.
La actividad de gestión en sus fases de planeamiento, programación, operación y
control, va unida al proceso decisorio.
Surge asi una cuarta observación.
Se debe estar atento al funcionamiento de los procesos gerencial y decisorio a fin
de contribuir a la existencia de una efectiva gestión.

Corresponde preguntarse quién se hará cargo de facilitar una visión simple y

adecuada, garantizar la existencia de comparaciones en el espacio y en el tiempo,
verificar el nivel de coordinación existente y estar atento al adecuado
. funcionamiento de los procesos gerencial y decisorio; todo ello con la finalidad
de contribuir a la existencia de una efectiva gestión.

Indudablemente esta tarea puede, y es más debiera, ser realizada por la estructura
a cargo de la actividad de gestión; no obstante este trabajo
postula que (como una actividad de reaseguro, si es que la realiza la estructura a
cargo de la gestión, o como una actividad exclusiva, si es que no es realizada por
los responsables de la gestión) las tareas mencionadas son propias de las
funciones a cumplir por el llamado control de gestión.

A título introductorio se presentarán algunas opiniones sobre el alcance que se le

ha atribuido al tema, pasándose posteriormente a precisar la posición de este
trabajo respecto de la naturaleza y las funciones del control de gestión.
Se comenzará con Pombo" quien señala que se lo confunde con un control
financiero, mezclado con un control presupuestario y, a veces, algunos datos
generales sobre la marcha de obras, ritmo de producción o personal, todo ello
aderezado con muchos gráficos y cuadros numéricos" y continua diciendo,
"Pensamos que el control de gestión es algo más que todo eso. Que en parte, se
esta confundiendo la herramienta con la tarea en si misma. En un trabajo
anterior hemos definido a este control como la sistematización de un conjunto
de técnicas en forma integral, para verificar la obtención de los fines
trascendentes de la empresa en su medio político y económico, para conseguir
hacer de ella un elemento creador de riqueza y propiciador de un sano desarrollo
social. Por 10 tanto, sus funciones son tan importantes que van desde el análisis
de la corrección de los objetivos que ha elegido la gerencia, hasta la verificación
4 Pombo, Alberto; El Control de Gestión en la Pequeña Empresa; Primeras Jornadas de Gestión
de Empresas - Santa Fé - Mayo de 1975;Ed. El Coloquio, Buenos Aires, 1975,pags 81 a 98.

34
de los detalles menores para tener la seguridad de que estos objetivos serán
alcanzados. Esa es la verdadera misión de control de gestión. Si no evaluamos y
cuestionamos a la gerencia 10 acertado o no acertado de sus objetivos, de que
valdría un sistema de análisis perfectamente llevado para controlar esos
objetivos. Cuanto mejor se cumplieran los planes, si los objetivos han sido
erroneamente elegidos, más rápidamente irá la empresa camino a la
destrucción".

Posteriormente presenta un listado de tareas, que señala ha sido adecuado a

nuestro medio, y preparado sobre la base de normas dadas por el Instituto de
Controladores de los Estados Unidos y la Comisión de Funciones de la
Association National des Conseilleurs et Controleurs de Gestión de Francia. En'
consecuencia, para Pamba, son funciones del control de gestión:

l)Contribuir a la determinación de objetivos y a la concepción

de la estructura, apreciando para ello las fuerzas económicas y
sociales del entorno de la empresa, y las influencias gubernamentales en los
negocios.

2)Preparar y coordinar los planes de largo plazo.

3)Coordinar el sistema de información, tanto en lo que respecta a

información interna (plan de cuentas, contabilidad, costos, ventas, personal,
producción, etc.), como en lo que respecta a la información externa
(coyuntura económica general, importación, exportación, etc.)

4)Coordinar los planes a corto y mediano plazo.

5)Preparar el tablero de comando o carpeta de control superior para cada nivel

jerárquico.

6)Hacer funcionar el sistema de información, mediante:

a)La ayuda a la dirección general para mantener al dia la formulación de
objetivos generales.
b)La explicación a los usuarios de cómo ha sido concebido el sistema y porqué.
c)Lacoordinación del uso, por los responsables, del cuadro
presupuestario y de la información pasada a la empresa.
d)La coordinación del plan de tesorería.
e)El control de las real'zaciones con respecto a los objetivos,
asegurándose que las informaciones necesarias para dicho .control sean
provistas en la forma y plazo fijado.
f)El control eventual de la veracidad de las informaciones.

7)Supervisar las declaraciones impositivas y estudiar la incidencia fiscal en la

marcha empresaria.

8)Supervisar la confección de los informes estadísticos.

9)Efectuar estudios económicos y financieros, a pedido de los

diferentes servicios, y coordinarlos en todos los casos, y en
particular, dar consejo sobre las distintas políticas empresarias, como la de
precios de ventas, inversiones, comerciales, de compras, de personal, etc.

35
 10)Comprobar corrientemente que los bienes de la empresa esten
asegurados en forma debida, y adecuada a los riesgos que cubren.

11)Estudiar; preparar y publicar normas relacionadas con todas las

materias y todos los procedimientos de contabilidad, y la
coordinación de los sistemas de toda la empresa, registros informes y
procedimientos.

12)Mantener registros de todos los contratos y locaciones, y verificar su

correlación con los objetivos empresarios.

13)Controlar el correcto cumplimiento de las disposiciones

oficiales sobre leyes labora!_:s_ y sociales, en forma genérica.

14)Controlar el cumplimiento de las disposiciones oficiales sobre precios y

comercialización, en general.

15)Establecer, coordinar y mantener un sistema de supervisión

general, mediante índices u otros procedimientos, de las operaciones
referidas a sitemas de costos, presupuestos, pronósticos de ventas,
planeamiento de utilidades y políticas de dividendos, programas de
inversión y financieros.

En razón de que en este trabajo se sostiene el criterio de que hay que diferenciar
netamente lo que es gestión de lo que es control de gestión. Observando la lista
de funciones dadas por Pombo sólo serían funciones propias del control de
gestión la tarea 5 y en alguna medida la 1, la 9 y la 15, considerándose que el resto
son típicas tareas que deben hallarse a cargo de órganos propios de la gestión
como son las áreas de contaduría, control interno, sistemas, etc.

Vicente L. Pere15 en su obra denominada "EI Control de Gesti6n" , presenta

un amplio material sobre el tema refiriendo se a antecedentes, concepto y
contenidos y ofreciendo en el capítulo final algunas aplicaciones.
Define al"control de gestión como "un instrumento básico para la conducci6n de
empresas. Su finalidad es proveer al hombre que dirige de un sistema de
informaci6n integrado para minimizar sus incertidumbres. Este sistema, por su
propia naturaleza, tiene una orieniacián hacia el futuro. Presupone, como
ingrediente natural, la posesi6n de autoridad y mando consentidos dentro de' la
organización. Las dimensiones del control de gestión concuerdan con las
dimensiones del planeamiento; éste" es , en su esencia, el ordenamiento de toda
la fuerza creativa dé la empresa. El control de gestión utiliza la estructura de la
organizacion y se integra dentro de ella, presentándose en series informativas
que le permiten mantenerse vivo y activo. La conducción puede aet optimizarse
gracias a la toma de mejores decisiones, compartidas por quienes ejecutan el
planeamíenio y aceptan las ordenes que se imparten. El control de gesti6n, como
corolario del poder empresario, se ejercita sobre los contenidos de la
organizacián, es decir, sobre los objetivos de la empresa, sus funciones, los
indiiiduos y grupos que la integran, sus recursos materiales, de capital,
naturales, ideol6gicos y todos sus sistemas de actividad; por su propia
naturaleza, opera a distancia de los centros de ejecución y dentro de un criterio
total de economicidad"

5 Perel, Vicente L; El Control de Gestión; Ed, Macchi, Buenos Aires, 1976,pags.14 a: 17•.
36
También en este caso corresponde aclarar que en este trabajo se propone un
enfoque distinto, asumiéndose que gestión y control de gestión son conceptos
totalmente diferenciados.
La actividad de gestión lleva implícito al control. Planeamiento, acción y control
son las fases inevitables de la gestión. Siempre que hay gestión
hay control, siempre hay una observación posterior, aún inconsciente; aunque
puede no haber realimentación. En consecuencia la función control es propia de
la gestión en si misma y ya sea que se controlen resultados
comparandolos con objetivos estratégicos o que se comparen con objetivos
operativos se estará realizando tarea de gestión.
En consecuencia, tareas de control presupuestario, de control de avance de
proyecto, y en general de evaluación para realimentar el proceso gerencial a
traves de medidas correctivas, adaptaciónes de los objetivos, asunción de
diferentes escenarios, etc. , son todas tareas propias de la actividad de gestión.

Distintas escuelas intentan definir la tarea de control de gestión.

La Escuela Inglesa, partiendo de la tradicional auditoría contable llega a la

llamada auditoría operativa mediante el recurso de adicionar al dictamen
tradicional, informes sobre otros aspectos técnicos y operativos que no pueden
ser observados a través de los clásicos balance y cuadro de resultados.
Aparecen así informes sobre la actividad desarrollada por distintos
departamentos de la organización citándose los principales aspectos observables
y, eventualmente, sugiriéndose correcciones.

Chapmans aclara que "para la auditorta tradicional la meta buscada es la

determinación de la veracidad de lo expuesto por el Directorio respecto a su
gestión y la regularidad de ésta en cuanto se refiere a los límites del mando,
conferido por la ley y los estatutos. La segunda orientación, la de la audiiorta
operativa, es la que se propone cumplir con el propósito de medir la eficiencia
de la gestión directiva. La primera clase de auditarla tiene más de cien años de
evolución y tradición y se halla ampliamente legislada y regulada. La segunda
clase de auditoria se encuentra en su fase inicial, casi diriaee de ensayo, en otros
planos que no son todauia los de la Sindicatura ",
Luego de recordar que la auditoria operativa "es el examen de la gestiónde un
ente con el propósito de evaluar la eficiencia de sus resultados, con referencia a
las, metas fijadas, los recursos humanos, financieros y materiales empleados, 'la
organización, utilización, y coordinación de dichos recursos y los controles
establecidos sobre dicha gestión", concluye señalando que "esta técnica es propia
del trabajo de consultorta o asesoramiento de la dirección de empresas, por ser
necesaria una etapa de implantación de las soluciones a las deficiencias que
pudieran advertirse durante la auditorta operativa de la gestión social.
Concordante con ello se ha estimado que esta tarea, eminentemente costructiva,
debe responder al deseo de la dirección de las sociedades de mejorar su eficiencia
y por tanto debe ser realizada como un servicio brindado a los directores y
administradores. Por ello no puede ser encarada como parte de las [unciones de
un órgano de fiscalización de la gestión social".

La escuela francesa ubica al control de gestión dentro de la empresa, a diferencia

de la auditoría operativa que lo ubi~a preferentemente en el exterior.
6 Chapman, William L.; Auditoría, Sindicatura de Sociedades Anónimas y eficiencia
directiva. Revista Administración de Empresas, Buenos Aires, Tomo 1 pago 113a 121.

37
El controller no toma decisiones en el sentido estricto, sino que presenta el
material para la toma de decisiones informando sobre el cuadro de situación yel
diagnóstico.
Al desarrollar su actividad dentro de la firma, naturalmente actúa como filtro de
información y dedica gran parte de su tiempo al control operativo.
La enumeración de funciones propias de la tarea de control de gestión que hace
Pombo respondería a esta escuela.

En tercer lugar se sitúa la escuela americana con enfoque de sala de situación con
divisiones por áreas geográficas y por temas.
Los M.LS. (Management Information Systems) dividen la información que
manejan los sectores operativos de los que debe conducir la gerencia (sector
estratégico y táctico). .
En esta escuela se ubica Simon quien, en su obra "Administración en la Era
Electrónica", nos informa sobre las decisiones programadas y las no
programadas.

Esta tercer escuela presenta Sistemas de Control Gerencial (Sistema de Control

Estratégico y Sistema de Control Táctico) y los Sistemas de Control Operativo, los
que se explican a continuación a fin de ubicar la tarea de control de gestión en
relación a los mísmos.?
En la medida en que las decisiones se traduzcan en objetivos, será posible la
realización de.uncontrol mediante la comparación de dichos objetivos y/o metas
con los resultados que surjan de la operación, dando lugar a un proceso
realimentador que cumplirá una función continua cuyo estímulo serán las
desviaciones detectadas en los puntos de control (objetivos y/o metas versus
resultados).
Aparece así el concepto cibernético en el proceso gerencial vinculado, asimismo,
a las decisiones estratégicas, tácticas y operativas, también definidas como
decisiones no programables (estratégicas y tácticas) y decisiones programables
(operativas).

S.C.E. S.C.T.
Sistema de
Sistema de Control
Control Táctico y
Estratégico
S-:bQ..
Sistema de
Control
control de las Operetivo
deci si ones de
p1eneemí ento Control de las
declsi ones de
proqrernectón _
(SCT), y opera:
Uvas (SCO)

7 Frischknecht, Federico; Gerencia y Sistema; Publicación de la Facultad de Ciencias

Económicas de la Universidad de Buenos Aires, 1970,pago19.

38
En términos generales, la alta gerencia reserva para sí la toma de decisiones de
estrategia que, al igual que las tácticas, en las que también interviene la gerencia
media, en cada caso requieren un tratamiento especial.
Las decisiones de operación, es decir, aquellas de características más cuantificables
y que aparecen como programables, son decisiones que
suelen quedaren manos de las gerencias operativas.
Cuando- el sistema de control detecta un desvío vinculado a una decisión de
orden operativo, por ejemplo, el mantenimiento de un stock mínimo, se .
produce la realimentación hacia ese nivel (operación) con la intención de
producir una decisión rectificativa de las acciones. Así actúa el Sistema de
Control.Operativo (S.C.O.).
Cuando el desvío detectado se vincula a una decisión de planeamiento o de
programación requiriéndose el replanteo, por ejemplo, de una política, un
objetivo o un programa, la realimentación será orientada hacia la función de
planeamiento o a la de programación, según el caso, donde se deberá tomar las
medidas necesarias redefiniendo las políticas, ajustando objetivos o corrigiendo.
programas.
En el primer caso la realimentación se halla a cargo del denominado Sistema de
Control Estratégico (políticas- objetivos- metas); en el segundo caso del Sistema
de Control Táctico (programas).
Observese que es la función de control la que realimenta hacia el nivel operativo
o hacia el nivel estratégico o táctico, haciendo funcionar uno u otro circuito
según corresponda.
Los Sistemas de Control Estratégico, de Control Táctico, y de Control Operativo
son instrumentos que necesitan del apoyo de sistemas de información; y estos
últimos a traves de modelos consistentes, además de guardar bien los datos,
deberán mantener el significado de los mismos.
Un sistema de control de gestión tendrá que tener en cuenta tanto a los sistemas
de control estratégico y táctico como al sistema de control operativo y, basándose
en la existencia de un sistema de ínfoníiacíones que permita el establecimiento
de adecuados cuadros de situación, tendrá que brindar la información
representativa en forma sistemática a traves de un buen modelo de la realidad.
Además, será propio de la tarea de control de gestión evaluar el cuadro de
situación y proyectarlo en el.tiempo manteniendo un diagnóstico permanente
sobre la situación actual y su posible evolución.

39
3.2.1 EL CONTROL DE GES'tION COMO METALENGUAJE DE LA
GESTION.

En la introducción se señalaba que el control de gestión es un nivel diferente de

control, es un control que habla de la gestión.
Se decía, asimismo, que el control de gestión debe potenciar el efecto
realimentador propio del clásico control que forma parte de la tarea de gestión.
La inexistencia del control de gestión, como se lo define en este trabajo,
significará la pérdida de la realimentación especial y adicional que el control de
gestión implica respecto de la gestión.

Esta tesis postula discriminar 10 que es gestión de lo que es control de gestión.

La gestión significa p1aneamiento, programación, operación y control.

Por su parte el control que forma parte de la gestión, siempre dentro del enfoque
de este trabajo, no es el control de gestión, es simplemente el control que esta
implícito en la actividad de gestión y que puede ser realizado con mayor o menor
profundidad, y con distintos enfoques.

Herrscherf señala que "meta" es la voz griega para referirse a "encima y más
allá" agregando, respecto del metalenguaje;. que éste es un lenguaje que permite
referirse a otros lenguajes y marcando que Van Gigch 9 tira la linea entre
metalenguaje y metasistema, al decir que aquel no es sino el lenguaje de un
metasistema requerido para arbitrar ante deficiencias de sistemas.
Concluye Herrscher rescatando la visión de Stafford Beer de enfocar los dos
extremos de un problema desde un nivel superior ,el nivel meta.

Esta tesis asume la existencia de distintos niveies de sistemas y de lenguajes, y

plantea asimismo, que es util convenir la existencia de metasistemas y de
metalenguajes.
Un metasistema es un sistema que esta sobre y "másalla" de otro sistema de
nivel inferior. A su vez.este metasistema tiene la propiedad de poder arbitrar
ante deficiencias del sistema de nivel inferior.
El metasistema se vale asimismo de un metalenguaje que es un lenguaje de
nivel lógico superior al lenguaje del sistema, y que permite resolver conflictos o
aspectos no decidibles en el nivel del sistema.

La actividad de gestión se da, indudablemente, dentro de un sistema de

determinado nivel implicando tareas propias del planeamiento, tareas
operativas y tareas de control.

La cuestión sobre el rol del control de gestión dentro del marco citado
permite plantear diversas. alternativas.
1- Suponer que el control de gestión esta dentro de la función de control propia
de la gestión.
Este trabajo propone que en ese caso, independientemente de que se utilicen
todas las herramientas y criterios de evaluación disponibles, se hable
simplemente de control estratégico, control táctico y control operativo.

8 Herrscher, Enrique G.; Metasistemas. Oikos N~ 3, Facultad de Ciencias Económicas,

Universidad de Buenos Aires, agosto de 1988,pags. 48 y 49.
9 Van Gigch, [ohn P.; Decision Making about Decísíon Making: Metamodels and Metasystems,
Ed. Abacus Press, Cambridge, Mass., 1987, pags. 3,37 a 47, 257a 271.

40
2- Definir al control de gestión como el control que abarca los niveles de control
de lo estratégico y lo táctico.

Esta postura supondría la existencia de un control operativo por un lado y un

control de gestión por el otro lado.
Puede decirse que este es, por lo general, el criterio que surge de gran parte
de la bibliografía referida al control de gestión.

3- Plantear -el rol del control de gestión como un control distinto del
control implícito en la actividad de gestión; es decir un control de otro nivel,
de un nivel superior, de un nivel meta.
Caben aqui, a su vez, plantear:
3.1. Si interesa tener un control del control.
3.2. Si se busca tener una evaluación de la gestión realizada sobre una base de
continuidad, y desde un nivel superior interesado en la efectividad de la
gestión del sistema evaluado, considerando que ese nivel superior incorpora
una visión global más abarcativa y capaz de observar la compatibilidad de la
efectividad del sistema, que es su objeto de evaluación, con la de otros
sistemas.

Esta tesis propone la alternativa 3.2 en razón de que la apertura del problema de --
la evaluación de una organización, o conjunto de organizaciones, en niveles (
sistemas y metasistemas) incorpora una garantía 'metodológica que facilita el
arbitraje entre sistemas y favorece una mejor gestión global.

Desde este punto de vista el control de la gestión sería un metalenguaje de la

gestión siendo el rol del control de gestión referirse a la gestión desde un nivel
distinto; desde un metasistema que incluiría un metacontrol de las diversas
funciones de la gestión, es decir un metacontrol del planeamiento (estratégico),
de la programación (táctico) y de la operación (operativo).

Se asume que los niveles meta podrán manejarse desde dentro de una misma
estructura o desde diferentes estructuras.
Por ejemplo la Sindicatura de Empresas Públicas es indudablemente un
metasistema respecto de las empresas públicas, que son los sistemas.
Por su parte, un grupo empresario podrá asignar la función metasistémica del
control de gestión a una empresa holding.
En una organización unificada en una sola empresa el control de gestión podrá
ejercerse desde el Directorio o, por ejemplo, desde un comité de control de
gestión, los que, a esos efectos, en su tarea de evaluación ( o autoevaluación)
deberán tomar recaudos metodológicos para garantizar realmente una
evaluación desde un nivel meta, es decir desde un nivel distinto, superior.
Debe recordarse que la inexistencia de un control de gestión como el que se
propone, no implica la inexistencia de gestión y que dentro del sistema
organización existirá igualmente un sistema de control estratégico, un sistema de
control operativo y un sistema de control gerencial.

41
Resumiendo:
12 El control de gestión es un control de orden superior, ampliamente
abarcativo de toda la actividad de la organización; que implica la evaluación de la
gestión en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos
positivos y negativos que afectan a la organización y a la gestión en si misma, en
la búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y
largo plazo.

22 El control de gestión es un metalenguaje de la gestión, significando esto

último, que se ocupa de ella desde otro nivel, desde un metasistema que incluiría
un metacontrol de las diversas funciones de la gestión, es decir un metacontrol
del planeamiento (estratégico), de la programación (táctico) y de la operación
(operativo).

32 El control de gestión tiene por objeto alentar la máxima efectividad de la

gestión y es válido, como metodología, cualesquiera sean el contexto y la
organización a que se aplique, con la salvedad de que se requerirá la adaptación
del mismo a los objetivos pretendidos y a los recursos disponibles.

42 El control de gestión es, simplemente, una categoría metodológica ya que

-cualquíerorganízacíón sólo necesita de la gestión para desenvolverse,
incluyendo dicha gestión al control propiamente dicho, ya sea estratégico, táctico
u operativo.

52 El control del gestión, como categoría metodológica, pasa a ser un elemento de

apoyo en la búsqueda de una gestión más efectiva, pero su aplicación no es una
condición necesaria sino una posibilidad al alcance de los órganos a cargo de la
cond ucción de la. organización. .
La no aplicación del control de gestión, como aqui fue definido.no implica la
inexistencia de control ya que la función. de control.bien o mal realizada, siempre
estará.presente en.la gestión porque hace a .su esencia, .míentras que el control de
gestión es un nivel distirito de control, que puede o no existir pero que,
obviamente, es de aplicación recomendable ya que, como se señaló, contribuye a
la mayor efectividad de la gestión y por su intermedio, a la mejor utilización de
los recursos de la organización..

62 El control de gestión se constituye entonces, en un reaseguro, ya que; aunque

es normal que sólo los niveles más altos de la organización cuenten con la visión
global de la misma y su relación con el contexto ambiental y competitivo, aún
dicho nivel tiende a ver las cosas desde el punto de vista que le resulta más
familiar. '
Actuará entonces como un reaseguro al estimular la realización de evaluaciones
más objetivas que posibiliten un diagnóstico acertado y orienten adecuadamente
las decisiones de cualquier nivel que sean.

42
 3.2.2 SISTEMAS DE CONTROL DE GESTION ESTRATEGICO,
TACTICO y OPERATIVO•

. Como espejos de los sistemas de control estratégico, táctico y operativo,

mencionados anteriormente- recuerdese que el control de gestión es el
metalenguaje de la gestión- es posible imaginar sistemas de control de gestión
estratégicos, tácticos y operativos utilizables por
el estamento de la organización a cargo de la actividad de control de gestión.
En el siguiente esquema la función control de gestión toma el lugar del clásico
control, dando origen a distintas realimentaciones posibles.
Se analizará cada una de ellas comerizando por el caso de inexistencia de control
de gestión y siguiendo por el primer circuito posible, y el más sencillo, el circuito
de control de la gestión operativa.

(a) Sistema de Control de Gestión Estratégico. S.C.G.E.

. (b) Sistema.de Control de Gestión Táctico. S.C.G.T.
(c) Sistema de Control de Gestión Operativo. S.C.G.O.

Inexistencia de contro'l de .gestión.

Se da en el caso en que no se ejecute ningún control de gestión que verifique el

cumplimiento de las políticas, objetivos, programas o acciones operativas
establecidas.
¿Puede decirse que en este caso no hay proceso gerencial, en otras palabras, que
no hay gestión?
De ninguna manera, el proceso gerencial (planeamíento-operación- control)
siempre se dará, de algún modo, dentro de la organizacion.
Recuerdese que el control de gestión no es mero control primario, incorporado
de algún modo en todo proceso gerencial, sino que representa-un distinto nivel
de control, un control superior, ampliamente abarcativo de toda la realidad
organizacional.
Quienes hacen gestión deciden sobre cursos de acción mientras que quienes
hacen control de gestión analizan resultados y comportamientos evaluando lo
"actuado y recomendando medidas que posibiliten un mejor direccionamiento de
la"gestión en el sentido de las políticas, objetivos 'y programas establecidos.
Tanto en el nivel de gestión como en el de control de gestión existe control; en el
nivel de gestión como elemento de 'realimentación permanente y en el nivel de
control de gestión como realimentación especial y adicional.

43
Es obvio que en muchas organizaciones no existe control de gestión sino que
simplemente existe gestión faltando ese plano de realimentación superior que
implica la existencia del control de gestión.

Existencia de control de gestión con aplicación

del sistema de control de gestión operativo- S.C.G.O.-

Se presenta cuando la labor de control de gestión se restringe exclusivamente a

verificar, desde su nivel de control superior, el correcto accionar operativo, es
decir la adecuada generación de resultados a traves de una correcta acción directa.
Ejemplo de esto sería la verificación' del cumplimiento de procedimientos de
operación como ser las acciones de comprar, fabricar, vender, distribuir, cobrar,
pagar, registrar, archivar, informar, etc.
Al igual que su similar en el ámbito de la gestión, el Sistema de Control .
Operativo, este circuito de control de gestión realimenta exclusivamente
respecto del accionar generador de resultados directos dejando de lado
consideraciones tácticas vinculadas a la labor de programación o estratégicas
propias del planeamiento.

Existencia de control de gestión con aplicación

del sistema de control de gestión táctico - S.C.G.T.

Es el más cómünde los niveles de aplicación de las técnicas de control de gestión

abarcando, en este caso, 10 operativo y 10 táctico ya que la programación se
encarga de establecer que recursos intervendrán (organización) y en que dosis y
momentos intervendrán (coordinación) a efectos de alcanzar las metas.
Este circuito funciona igual que el Sistema de Control Operativo y el Sistema de
Control Táctico en el caso del proceso gerencial.
Aquí la tarea de control de gestión se concentra en la detección de desvíos entre
los resultados y los objetivos fijados, detección que permitirá establecer el cuadro
de situación, parcial o general, que luego del proceso de análisis (evaluación),
llevará a un diagnóstico y a la eventual sugerencia de medidas correctivas
alternativas que podrán tener como consecuencia la revisión del programa, por
parte del equipo de gestión, o bien la toma de decisiones de corrección operativa.

Existencia de control de gestión con aplicación

del sistema de control de gestión estratégico -S.C.G.E.-

Esta situación implica el circuito más completo.

Aquí el control de gestión actuará según sea necesario detectando las dificultades .
y / o desvíos que hagan necesaria la revisión de políticas y objetivos dando lugar
al circuito planeamiento - programación - operación - control de gestión -.
En este caso la tarea de control de gestión incorpora a la actividad
fundamentalmente, aunque no totalmente, cuantitativa citada en el caso de
aplicación del S.C.G.T., una actividad de orden altamente cualitativo como lo es
el análisis de las políticas, estrategias y objetivos. . .
Cabe recordar que la actividad de planeamiento es una actividad tipicamente
estratégica mientras que la de programación es fundamentalmente táctica.
El.proceso de detección de dificultades, síntomas, desvíos y situacionesen general
que requieren revisión estratégica, pone en marcha el circuito requiriendo del
área de planeamiento la adopción de decisiones que pueden dar lugar al
establecimiento, cambio, ajuste o eliminación de políticas, objetivos y metas.
Es obvio que las alternativas en este nivel forzarán cambios en el circuito

44
siguiente los que se podrán iniciar con la reprogramación, cumpliéndose así el
recorrido lógico que debe existir entre lo estratégico, lo táctico Y looperativo, ya
que este último plano es el generador de los hechos que configuran los resultados
que darán lugar a la existencia de nuevos cuadros de situación acordes o no a lo
previsto y/o esperado mediante la adopción de políticas, objetivos, metas y
programas.
Es al intervenir el nivel de planeamiento cuando aparece un concepto, el de
prospectiva, que debe ser tenido muy en cuenta por quienes hacen planeamiento
y por quienes hacen el respectivo control de gestión.

45
 3.2.3 DEFINICION DEL CONTROL DE GESTION.

Esta tesis cuestiona todas las definiciones de la tarea de control de gestión que lo
confundan con el control implícito en la actividad de gestión.

Se propone la siguiente definición :

" el control de gestión es un control de orden superior ampliamente abarcativo
de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión
en todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos
y negativos que afectan a la organización y a la gestión en si misma, en la
búsqueda de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo
plazo."

Un análisis detallado de la definición presentada introducirá precisiones.

Cuando se señala que el control de gestión es un control de orden superior, se
quiere significar que el mismo no sustituye al control propio de la gestión.
El control de gestión evalua la gestión a posteriori y desde un nivel distinto,
separandose de la cotidianidad del ambito de la gestión.
El control de gestión, como se postula en este trabajo, aparece como el
metalenguaje de la gestión ya que, desde un nivel distinto, habla de la gestión.
Es ampliamente abarcativo de toda la actividad de la organización ya que
se orienta a la. visión global dado que ve a la organización como una unidad que
va en busca de sus objetivos a traves de la actividad de gestión que actua sobre el
ciclo operativo disponiendo de recursos humanos ( la gente y sus experiencias) y
materiales. ( dinero, equipos, materias primas, etc.) con la finalidad de generar
riquezas del modo más eficiente y eficaz.

Metodologicamente se trabaja desde 10- general; desagregando y

particularizando, tanto como sea necesario, con la finalidad de realizar las
evaluaciones requeridas en todos los niveles operativos y respecto de todas las
-funciones,-tratando de identificar los aspectos positivos y negativos que afectan a
la organización y a la gestión que en ella se desarrolla.
Para la realización de dichas evaluaciones se tienen en cuenta criterios básicos
que aseguren que se generen cuadros de situación representativos, simples y
actualizados; que se efectuen las respectivas comparaciones en el tiempo y en el
espacio y que se analicen los modos de actuar de la organización y de los
distintos niveles encargados de la gestión.
Por último la definición presentada hace mención a la búsqueda de niveles de
. eficiencia y eficacia aceptables en el corto, mediano y largo plazo. Surge en este
punto nuevamente el ya tratado tema de la eficiencia y la eficacia siendo estos
últimos conceptos fundamentales, ya que el control de gestión, al evaluar la
actividad de gestión, emite juicios sobre los niveles de productividad que ha
generado la organización estableciendo para cada caso cuan eficiente o eficaz ha
sido la gestión.
En lo que hace a los plazos que se tienen en cuenta en la tarea de evaluación cabe
recordar qué la dimensión del 'control es' una' consecuencia de la dimensión del
planeamiento; el planeamíento a largo, mediano y corto plazo marcará los
puntos de referencia para la realización de evaluaciones teniendo en cuenta
horizontes similares.
/
Es totalmente posible que en una organización no se efectue control de gestión
en el sentido que se le da en este trabajo y que se acaba de explicitar. En ese caso

46
sólo habrá gestión, y por supuesto tambien habrá control ya que corno se señaló
en repetidas oportunidades, siempre que hay gestión hay control.
En el presente trabajo hay entonces, dos planos perfectamente diferenciados, la
gestión y el control de gestión.
En consecuencia, y corno ya fuera señalado en el punto 3.2.1, se sustenta la idea
de que se justifica hablar de la actividad diferenciada de control de gestión
unicamente si se hace un control de nivel diferente y a posteriori que, aunque
sea tal vez reiterativo de los controles ya efectuados en la propia actividad de
gestión, significa un reaseguro que toma la organización en busca de mejores
resultados.
Tambien es necesario señalar que más alla de que el control de gestión implica
determinadas funciones y respeto de determinados criterios metodológicos, es
una actividad que se vale del mismo herramental de evaluación que se puede
utilizar para la actividad de gestión.
El control de gestión, como metalenguaje de la gestión, es una categoría
metodológica.

47
3.2.4 FUNCIONES DEL CONTROL DE GESTION.

Son funciones del control de gestión:

1- Asegurar la existencia de un cuadro de situación 10 más representativo,

simple y actualizado posible de la organización, del ciclo operativo, del
contexto y de la acción interdependiente que se da entre ellos, considerando
que el ciclo operativo es el nexo entre la organización (lo controlable)
y su contexto (lo incontrolable).

2- Realizar las comparaciones necesarias en el tiempo (ayer, hoy, mañana) y

en el espacio (esta organización, otras organizaciones, este contexto,otros
contextos) que permitan la formulación de evaluaciones y diagnósticos, en
función de la organización y su medio competitivo, y que posibiliten la
proyección de las conclusiones hacia el futuro.

3- Pulsar el nivel de coordinación existente en la organización

evaluándolo mediante indicadores tanto cualitativo como
cuantitativos teniendo en cuenta que la coordinación es el producto final, y
que los insumos que en él intervienen son la estructura organizativa, el
sistema de informaciones, los recursos y el grupo humano.

4- Vigilar el funcionamiento dentro de la organización,de los procesos

gerencial y decisorio a fin de asegurar la viabilidad de una efectiva gestión.

5- Diseñar, elaborar y mantener actualizado el informe de control de gestión

para su tratamiento periódico en las reuniones de evaluación propiciando un
estilo que contribuya a la generación de alternativas y facilite la decisión.

6- En los casos en que la función de control de gestión se encuentre a cargo de

un órgano específico y distinto de aquellos involucrados en la gestión,
adicionar,eventualmente, a la elaboración del cuadro de situación y
correspondiente diagnóstico, alternativas de acción y, si se estima
conveniente, algún tipo de recomendación.

48
 3.3 ASPECTOS METODOLOGICOS REFERIDOS A LA TAREA DE
CONTROL DE GESTION.

Toda la técnica del control de gestión se orienta al estímulo de decisiones de

acción o de no acción.
De no acción, si se observa que la situación no debe ser alterada o bien no debe ser
rectificada la tendencia, que de la mencionada situación y otras que le .
precedieron se logra inferir.
De acción si se requieren correcciones', transformaciones, evoluciones, etc.
En la tarea de control de gestión se pueden observar las siguientes etapas:

- Establecimiento del cuadro de situación.

- Análisis del cuadro de situación.
- Conclusiones y recomendaciones.

Establecimiento del cuadro de situación:

La tarea de control de gestión se inicia con la búsqueda y detección de la

información relevante que permita armar el cuadro de situación.
Distintas herramientas serán de aplicación para la conformación del llamado
cuadro de situación.
Podrá recurrirse a la búsqueda rápida de información relevante valiéndose de la
entrevista directa y la habilidad técnica é intuición del que realiza el trabajo.
También podrán ser utilizados cuestionarios tipos que, a la manera de ayuda-
memoria asegurarán un cierto recorrido a través de todas las areas y funciones a
investigar, Estos cuestionarios tipo aunados a una determinada metodología a
respetar constituyen en algunos casos métodos para la evaluación de la gestión.
Ejemplo de dichos métodos son el método Cegos y el método del A.I.M., ambos
basados en un esquema general para el relevamientoy complementados por
entrevistas internas y externas que. completan y mejoran el cuadro facilitando.el
análisis que debe conducir al establecimiento del diagnóstico generador de la
decisión (de acción o de no acción).
En general debe tenerse presente que a un diagnóstico indefectiblemente le
sucede una decisión que se podrá traducir en acción o inacción.
Existen asimismo herramientas más elaboradas que buscan el armado
permanente, o periódico, del cuadro de situación.
Como ejemplo se pueden citar los sistemas de información que actuan como una
herramienta de obtención de información que responde, por lo general, a una
estructuración lógico-matemática que intenta ser representativa (como
homomorfismo) de la realidad (el mundo real).
Cuanto mayor sea la representatividad, es decir cuanto más fiel sea la
representación, tanto mayor será la efectividad de dicha herramienta.
Cabe recordar nuevamente que se encuentra demostrado (metateorema de
Códel) que no puede existir un sistema totalmente abarcativo de la realidad.
Siempre quedarán partes de la realidad que no serán reflejadas por el sistema
. ~"'formal construido para interpretarla.
Un sistema de información integrado constituye un sistema formal que cobra
vida al ser cargado con datos provenientes del mundo real pasando a
desempeñarse entoncescorno modelo de dicha realidad.
Pero siempre será un modelo parcial. Si el modelo ofrece datos inmediatos y en
constante evolución se estará ante una interpretación de la realidad en tiempo
real.

49
Si el cuadro de situación se forma periódicamente, mensualmente por ejemplo, y
se vuelca en un informe, se deberá tener presente que se actua sobre la base de
información envejecida.
Un estado financiero, un cuadro de pérdidas y ganancias, índices anexos, etc., son
típicos componentes de un cuadro de situación.
El estado financiero será una fotografía del ciclo operativo que presentará una
visión estática de la ubicación de cada uno de los elementos intervinientes
(fondos, créditos, materia prima etc.) en el mismo.
El cuadro de pérdidas y ganancias será el relato de las acumulaciones (positivas y
negativ s) habidas dentro de un determinado periodo.
c;

y finalmente los índices constituirán relaciones entre distintas magnitudes que

podrán surgir de los referidos documentos contables o bien de datos
extra contables.
Los elementos mencionados serán componentes de un cuadro de situación pero
no serán el cuadro de situación sino en la medida en que realmente estructuren
suficiente información sobre la realidad como para ser suficiente modelo de la
misma.

Análisis del cuadro de situación:

Un segundo proceso típico del control de gestión será el análisis de 10 relevado,

es decir el análisis del cuadro de situación conformado.
Esta segunda etapa, esencialmente técnica, es totalmente dependiente de la
bondad del cuadro fijado. Así como en lógica se dice que no puede haber
conclusión verdadera partiendo de premisas falsas, así también cabe señalar que
no podrá surgir un buen diagnóstico partiendo de un mal (no representativo)
cuadro de situación.
Existe otro aspecto metodológico importante a señalar y es que el análisis deberá
hallarse tan facilitado como sea posible, a efectos de asegurar rápidas
conclusiones. También esta última afirmación podemos compararla con el
criterio metodológico que señala que si una teoría edificada sobre la base de cinco
axiomas (principios) puede ser reestructurada sobre la base de sólo cuatro o tres
axiomas, se habrá producido un avance ya que se contará con una teoriá mejor
por ser más simple.
El cuadro de situación deberá contener el mínimo de información posible,
compatible con el necesario nivel de representatividad de la realidad, a efectos de
facilitar el análisis. A menor información será menor el número de
combinaciones que surgirán de los datos tenidos en cuenta.
Pero existe otro factor que limita el número de combinaciones (alternativas) que
pueden originarse sobre la base de la información disponible. Dicho factor está
constituido por las relaciones estructurales que se dan en el modelo que
conforma el cuadro de situación.
Se comprenderá facilmente el significado de 10 anterior imaginando el esfuerzo
analítico que requiere diagnósticar sobre la situación económica de una
organización si se cuenta con una sucesión desordenada y tal vez
supernumeraria de índices económtcosalpléde un balance-frente al esfuerzo
que puede demandar arribar a dicho diagnóstico sobre la base del mismo balance
y un conjunto de índices piramidados (siguiendo una estructura tipo árbol) .
.La estructuración posibilita la eliminación automática de repeticiones (índices
supernumerarios que están de más), garantiza la continuidad lógica de las
relaciones y facilita el entendimiento e inclusive permite realizar ensayos (por
simulación) que ayudan a establecer la sensibilidad de determinados resultados
frente a determinadas variaciones en los ínputs,

50
 Conclusiones y recomendaciones:

El paso posterior al análisis lo constituirá la conclusión sobre la situación

observada.
Las conclusiones podrán ser sucedidas por las recomendaciones sobre las
decisiones posibles y convenientes, o bien podrán ser tenidas en cuenta en bruto
por quienes deben tomar las decisiones.
Observese que arribar a conclusiones, o a un diagnóstico, implica tomar una
decisión que, dentro de la técnica de control de gestión descripta hasta el
momento, significa obtener los datos y analizarlos para luego seleccionar la
conclusión que se considere adecuada.
Estas conclusiones vuelven nuevamente a poner en marcha el proceso decisorio
conformando la etapa inicial (dato) para quien debe decidir sobre la futura
gestión.
Si las conclusiones fueron acompañadas de recomendaciones, quien debe decidir
ve facilitado, en parte, el segundo paso consistente en la generación de
alternativas de entre las cuales surgirá el curso de acción seleccionado (la
decisión).
Sin embargo no debe perderse de vista la diferencia que existe entre diagnóstico
(conclusiones) y terapéutica, esta última es propia del hombre de gestión no del
hombre de control de gestión quien solo podrá intervenir en alguna medida en
la zona que separa el diagnóstico de la tera péu tica en tanto presente y / o
recomiende alternativas de acción correctiva .

. Para finalizar es preciso reiterar, que todo el proceso que va desde el

relevamiento de información para el establecimiento del cuadro de situación,
hasta las conclusiones y consecuentes recomendaciones, debe tener en cuenta
tanto el plano del tiempo como el del espacio.
Como ya se señaló en otros puntos; en lo referente al tiempo debe existir una
"comparación"entre el hoy-y el-ayer a fin de establecer la tendencia-y-evolución
que anticipe de algun modo el posible mañana; en lo referente al espacio la
comparación debe realizarse principalmente respecto de los competidores y la
economía general y sectorial a fin de relativizar la evolución, la tendencia, y el
posible nivel futuro, a las evoluciones, tendencias y posibles niveles futuros de la
economía en general, el sector en que la organización actua y los diversos
competidores que intervienen en dicho. sector.

51
 3.4 OBSERVACIONES RESPECTO DE UNA EXPERIENCIA DE
APLICACION DE LOS CRITERIOS l'!tOPIOS DEL CONTROL DE
GESTION EN EL AREA DE EMPRESAS PRIVADAS.

Desde hace varios años se viene desarrollando una experiencia en el sector

automotriz de la que se surgen interesantes observaciones.
Ford Motor Argentina S.A. cuenta con aproximadamente 200 concesionarios
distribuidos en todo el país, los que desarrollan sus operaciones manteniendo
una estrecha relación con la terminal y, partiendo de compromisos mutuamente
asumidos, producen información sobre una base metodológica uniforme que
posibilita conocer a la par que cada situación particular, la situación consolidada
de toda la red de concesionarios.
A su vez, dicha información consolidada, posibilita contar con datos que refieren
situaciones y resultados promedios;
El conjunto total es desagregado en tres subconjuntos. Concesionarios con ventas
menores a 150 unidades anuales, concesionarios con 150 o más ventas anuales y
concesionarios que actuan en áreas metropolitanas.
Existe, en consecuencia, un dato consolidado general y datos para cada tipo de
concesionario.

Esta experiencia ha permitido:

- Contar con información comparativa (en el espacio), es decir ha brindado la

posibilidad de observar la propia situación, y sus datos, frente a los del promedio
nacional o a los del grupo al que se pertenece.

- Establecer tendencias sobre la base de los datos que se fueron acumulando a

traves del tiempo y, como cosecuencia, facilitar diagnósticos y pronósticos.

¿Qué se puede extraer de esta experiencia que tenga.validez genera1,en el marco

de 10 visto, respecto de la gestión y del control de gestión?

- Se observa que, a los efectos de que el cuadro de situación fuera 10 más

representativo, simple y actualizado posible, se estableció una base metodológica
de aplicación general para la producción de la información.
Asimismo, se implantó un plan de cuentas uniforme y estados contables, índices
y otros informes varios, todos ellos normalizados.
Quedaron asi definidos los elementos esenciales que permitieron establecer un
modelo general representativo.

- Se permitió la realización de comparaciones válidas en el tiempo y en el

espacio. Esto significa comparaciones en el tiempo de los propios datos y también
de los datos del conjunto y de los propios con los del conjunto.

., ~:·~-.,:El sistema no-respondió en si mismo ca·· la función de permanecer atento al-nivel

de coordinación existente y a la de vigilar el funcionamiento dentro de la
organización de los procesos gerencial y decisorio.
El sistema comentado buscóen primera instancia contar exclusivamente con
datos cuantitativos que permitieran las comparaciones, evaluaciones, el
establecimiento de tendencias y las eventuales predicciones y simulaciones.
No obstante en segunda instancia, tanto-a nivel de cada concesionario, como a
nivel de la terminal, que considera a la red en conjunto como instrumento

52
 esencial de su política comercial, estos elementos contribuyeron a la evaluación,
. junto con otros que en cada empresa se desarrollaron por separado, de aspectos
referidos a los comportamientos organizacíonales.
Por otra parte, la terminal, para poder controlar estos aspectos a nivel red,
incorpora continuamente, a la información cuantitativa que le provee el sistema
informativo implantado, la información cualitativa que surje de las visitas que
diversos funcionarios realizan a cada empresa a efectos de evaluar la gestión en
general.

En lo que hace al punto que se refiere ala necesidad de diseñar, elaborar y

mantener actualizado el informe de control de gestión, surje claramente que la
periodicidad que se estableció para el envío de la información y la sugerencia de
una metodología para el estudio, a nivel de cada empresa, de las comparaciones,
variaciones y tendencias, recomendando métodos y formularios
específicos,contribuyeron, en parte, al cumplimiento de esa función del control
de gestión.

Por último, respecto de la función del control de gestión de colaborar con los
órganos de gestión, se observó lo siguiente:
- Internamente, una concesionaria puede utilizar los diversos datos propios y
ajenos a efectos de realimentarse en términos de gestión, y por otra parte puede
generar una actividad de control de gestión a cargo del Directorio o de un comité
específico, en ambos casos con o sin la ayuda de un consultor externo.
- Por su parte la empresa terminal se encuentra en condiciones de realizar
externamente una tarea similar de asesoramiento sobre la base del personal
. especializado que se vale de los datos cuantitativos existentes, los cualítativos
que surgen de la experiencia que brinda la permanente visión de organizaciones
similares, y la información específica que le suministran las distintas areas
involucradas.

53
3.5 OBSERVACIONES RESPECTO DE UNA EXPERIENCIA DE
APLICACION DE LOS CRITERIOS PROPIOS DEL CONTROL DE
GESTION EN EL AREA DE EMPRESAS DEL ESTADO.

En el trabajo "El control de gestión externo, su implementación en las empresas

püblícas'J'', presentado por la Sindicatura General de Empresas Públicas (SIGEP)
ante el Primer Congreso sobre la modernización de la Administración Pública
celebrado en Buenos Aires en Octubre de 1981, se señala que el conocido objetivo
-de maximización de los beneficios nacesita de particulares predicados cuando lo
que se desea evaluar es la adecuada gestión empresaria en las unidades
productivas públicas.

En el caso de la SIGEP se diseñó un sistema de control de gestión externo donde

se tuvieron en cuenta distintos niveles..

Nivel x3 - Nivel de compatibilización política

Nivel x2 - Nivel de política económica (macroeconómico)
Nivel xl - Nivel de política sectorial (macroeconómico)
Nivel xO - Nivel de política empresaria (microeconómico)

En razón de que a las empresas públicas, a la vez que se les exige rendimientos
propios del sector privado, se las utiliza como instrumentos de política
económica, en el corto plazo, -las metas establecidas para el nivel
microeconómico (xü), pueden no coincidir con los objetivos de nivel
macroeconómico, tanto sectorial (xl) cuanto general (x2).
En consecuencia para juzgar la gestión empresaria en su resultado global, el nivel
de compatibilízacíón política (x3) debe contar con los resultados empresarios
observados a la luz de los tres niveles.

Se señala en eltrabajo, que a nivel xOes necesario contar con estandares

representativos de las principales variables" empresarias estando su definición
condicionada por el nivel de excelencia de los sistemas informativos "de la
empresa, siendo importante destacar que ante la carencia de uno de ellos se
puede desarrollar métodos subóptimos.

10 Sindicatura General de Empresas Públicas, Ministerio de Economía, República Argentina;

El Control de Gestión Externo, su implementación en las Empresas Públicas. Trabajo
presentado al Primer Congreso sobre Modernización de la Administración Pública, Buenos
Aires, 9 al 10 de octubre de 1981.

54
 ~
Micro Macro Macro Macro
ENTE (Empre- . (Secto- (Gene- (Final)
serio) riel) ral)
ürqent smo de
Control (SIGEP) XO X1 X2 ......

Acci oni stas

..... .... .... X3
Estado Nacional

También se define al Control de Gestión Externo como un elemento sensor que

tiende a reestablecer los planes tácticos y estratégicos-de la empresa, y a detectar
tendencias que puedan desviarla del cumplimiento de sus metas.

Aclaran que ante esta misión del Control de Gestión suelen aparecer dos
obstáculos fundamentales.
a) -Resistencia del ente controlado en razón de que se pierde la posibilidad de
actuar a discreción.
b) Dificultades técnicas para diseñar un sistema operativo.

Esta actividad de control tiene productos definidos.

1) Un informe de gestión anual

2) Un informe de gestión trimestral
3) Un informe de la situación mensual
4) Estudios especiales

El informe anual, por ejemplo, incluye un dictamen único de la gestión dividido

en dos capítulos, el económico que hace a la órbita ministerial, y el técnico, que
hace al nivel de la Secretaria de Estado correspondiente.
El nivel x3, o sea el definido como nivel máximo a cargo de la compatibilización
política, tomará las decisiones finales teniendo en cuenta ambos capítulos.

Se evalua la gestión técnica por un lado y la gestión financiera por el otro

dejando para este último ámbito el análisis de los movimientos tendientes al
arbitraje entre las fuentes de fondos y sus aplicaciones.

Si se observa este caso de aplicación a la luz de 10 que se señaló son las funciones
que debiera abarcar la tarea de Control de Gestión, caben los siguientes
comentarios:

-Respecto de asegurar la existencia de un cuadro de situación lo más

representativo,simple y actualizado posible, cuando en el trabajo. se señala que es
necesario contar con estandares representativos de las principales variables
empresarias se puede interpretar que se intentará elegir un conjunto de variables
con la pretención de configurar del mejor modo posible un modelo
representativo.

55
- En lo que hace a las comparaciones necesarias, en el tiempo y en el espacio, la
búsqueda de estándares representativos de las principales variables asumidas
podrían implicar la comparación en el espacio, es decir la comparación entre una
magnitud válida para una entidad, o varias, del tipo de la que se intenta
controlar, con esta última entidad.
La comparación en el tiempo queda asumida cuando el trabajo se refiere a
detectar tendencias.
En este punto también cabe señalar que cuando el nivel de excelencia de los
sistemas de información condicionan la posibilidad de valores muy precisos y
confiables, se llegan a desarrollar métodos subóptimos que si bien brindarán
información de un nivel de calidad inferior brindarán algunas posibilidades de
estudiar tendencias y realizar comparaciones con otros entes o con estandares,
siempre que se mantenga una continuidad en los criterios de elaboración de la
información en cuestión.

-En lo atinente a permanecer atento al nivel de coordinación existente,

el punto no ha sido expuesto en el trabajo ya que el mismo parece orientarse, en .
principio, a lo escencialmente cuantitativo, al:lnque es de suponer que en los
informes y dictámenes se tiene en cuenta toda información que permita evaluar
la capacidad de gestión.

-Respecto de la vigilancia del funcionamiento dentro de la organización de los

procesos gerencial y decisorio, cabe la misma observación efectuada en el punto
anterior.

- El diseño, elaboración y mantenimiento actualizados del informe de control de

gestión, es un aspecto plenamente abarcado ya que la producción que se realiza de
informes, sobre bases metodológicas definidas y periodicidades establecidas,
responde a este punto.

Asimismo es de destacar el papel que el trabajo le asigna al control de gestión

como elemento realimentador a nivel estratégico y táctico. En el punto 3.2.2 se
presentan los conceptos de sistema de Control de Gestión Estratégico y sistema de
Control de Gestión Táctico que responden a similares criterios.

Por último la separación de los conceptos de eficiencia financiera y eficiencia

técnica, tal como se tratan en el punto 5.2, se da al dividirse el dictamen de
control de gestión en dos capítulos quedando dentro del financiero todo aquello
que se vincula a arbitrajes entre costos de las fuentes de financiación y las
aplicaciones respectivas.

El ínformeU emitido por la SIGEP sobre la gestión anual de Y.P.F. año 1981 se
produjo sobre la base de la metodología citada. El mismo es altamente
significativo no sólo por la relevancia de Y.P.F. como Empresa del, Estado, sino
también por. las manifestaciones producidas por el uso de esta empresa como
instrumento de política económica del Estado.
El informe.expone los estandares. establecidos para los niveles x2. y xl.y los
desvios habidos en este último.
También se verifica el grado de cumplimiento de las metas sectoriales, (Y.P.F.
estaba, en ese período, un 1,4% por debajo de su meta de producción de petroleo).
11 Sindicatura General de Empresas Públicas, Ministerio de Economía, República Argentina.
Yacimientos Petrolíferos Fiscales. Informe de Gestión Anual. Año 1981.

56
Respecto de x2 se mencionan las tres etapas vividas, en lo que a conducción
económica se refiere, durante el año 1981.

Finalmente, la distinta información presentada deriva en un dictamen dividido

en dos partes:

a) Dictamen sobre la gestión técnica:

a.l Eficacia: respecto de este punto se señala que las metas fueron
alcanzadas en un grado adecuado (1,4% por debajo en producción).
a.2 Eficiencia: se observaron carencias en la comercialización lo que
condicionó a la gestión técnica, que en definitiva resultó ineficiente a pesar
de los positivos resultados obtenidos en las áreas de explotación,
perforación y producción.

b) Dictamen sobre la gestión financiera:

Aqui el informe señala que las condiciones impuestas por la política
económica (nivel x2) llevaron a que la empresa se endeudara, a fin de
lograr liquidez, independientemente de lo inconveniente del arbitraje
entre las tasas de rentabilidad y los costos del capital de terceros.
Como circunstancia agravante, el monto de los pasivos tomados superó las
necesidades de financiamiento de operación de la empresa recolocándose los
excedentes de fondos tomados, en inversiones transitorias con quebrantos
finales en razón de un arbitraje negativo.
En consecuencia la gestión financiera resultó ineficiente.

57
 4- METODOS PARA EL DIAGNOSTICO Y LA EVALUACION
DE LA GESTION.

Un recorrido por la bibliografía vinculada al tema permite verificar la

existencia de diversos métodos existiendo un marcado predominio de
aquellos que se basan en cuestionarios. Esto último se explica en el
hecho de que la organización es esencialmente un conglomerado de
elementos cuantitativos y cualitativos y por lo tanto no es posible
utilizar como única herramienta de detección aquellos elementos
capaces de tomar la forma de expresiones lógico-matemáticas y/o
gráficas.
Los cuestionarios, incorporados en los distintos métodos, mezclando
elementos de corte cuantitativo y cualitativo y valiéndose de la
habilidad y experiencias de quien los utiliza en la función de búsqueda
y en la función de análisis, pretenden servir de guía para detectar el
comportamiento general de la organización, su historia, sus
proyecciones hacia el futuro, su capacidad de reacción ante las
situaciones críticas y en general su poder de adaptación al cambiante
contexto que la rodea.

Dada su representatividad se comentarán el método francés de la

Cegos, el método del American Institute Of Management y el Método
de Likert basado en el comportamiento de los grupos dentro de la
organización. Asimismo, algunos otros métodos que se consideran
. interesantes serán expuestos en la parte final de este punto.

Existe una clasificación de los métodos de diagnóstico en métodos que

se basan principalmente en el análisis de resultados (p. e. Cegos),
métodos que, además de los resultados, tienen en cuenta en mayor
medida la estructura de la organización y su modo de accionar (p. e.
A.LM.), y métodos que fundamentan el diagnóstico en el
comportamiento de los grupos humanos dentro de la organización (p.
e. Likert).
El cuadro que se presenta a continuación sigue la clasificación
mencionada considerando dos épocas: el pasado y presente, y el futuro,
dividiendo el futuro en corto, mediano y largo plazo, y señalando, a su
vez, para cada tiempo, el nivel de bondad, o confiabilidad, que puede
atribuirse al diagnóstico (pasado y presente) y al pronóstico consecuente
(futuro) a los que se arriba mediante la aplicación de las bases
metodológicas establecidas por el método utilizado.

Se puede observar que a medida que los métodos se vuelven más

cuantitativos, es decir, basan el diagnóstico y pronóstico en datos
concretos medibles, el nivel de bondad como instrumento de
..predicción sobre el futuro se hace menor.

En el caso del método de Likert se señala que si el conjunto humano

. que constituye la organización obtuvo determinado tipo de resultados"
desempeñandose de determinado modo puede suponerse que en el
futuro podrá mantener su capacidad de gestión garantizando, ante
determinadas situaciones posibles, un comportamiento coherente con
su estilo del pasado y del presente.

58
To'o 10 señalado debe ser considerado con precaución ya que se trata de
calificativos generales que revisten un caracter relativo en razón de que
pueden alterarse según el medio en que se aplican.
Los nivelesde bondad senalados podrán variar según sea el tipo de
organización, como asimismo también variarán las medidas de tiempo
que caractericen lo que se identifica como corto, mediano o largo plazo.

Conviene también tener en cuenta que los datos históricos tienen

mucha mayor relevancia para las previsiones operativas que para las
previsiones de tipo estratégico, las que, en principio, no admitirán ser
la consecuencia de extrapolaciones.

TIPO DE PASADO V FUTURO

METODO PRESENTE Corto Plazo Medieno PZo Lerqo Plazo
Resultados
p. ej. Cegos BUENO REGULAR REGULAR MALO

Estructuras
y modos
BUENO BUENO REGULAR REGULAR
p. ej. A.I.M.

Comporta-
miento de
los grupos BUENO BUENO BUENO BUENO
p. ej. Likert

59
4.1.METono CEGOSl

Este método pertenece a la clase de métodos que buscan llegar a un

diagnóstico basándose, en forma sustancial, en los resultados ya
habidos, es decir, revisa el pasado, preguntando si los resultados
fueron buenos y también si fueron tan buenos como las circunstancias
lo hubieran posibilitado.

Fija etapas metodológicas:

1- Obtención de información, y su posterior análisis, para permitir
elaborar el diagnóstico. "
2- Generación de un programa de mejoramiento a corto plazo, sobre la
base del diagnóstico elaborado:
3- Establecimiento, simultáneo al programa de corto plazo, de un plan
de desarrollo a largo plazo que mantenga coherencia con el programa
de corto plazo.

Este método plantea asímismo, como premisa, que la información

contable no es suficientemente demostrativa del potencial de
desarrollo de la organización, ni de las riquezas latentes dentro del
referido potencial, y señala que cuando se busca diagnosticar para
generar acciones futuras adecuadas, interesa más cómo deberán
utilizarse los recursos en los períodos futuros que cómo se han aplicado
los mismos en el pasado.

Una vez recogida la información básica se entra en la tarea de análisis

con el objetivo de detectar, mediante mediciones, los puntos fuertes y
débiles, a fin de apreciar la situación actual y sugerir mejoramientos
posibles que sirvan de base a la elaboración del programa de
mejoramiento a corto plazo y al establecimiento de un plan de largo
plazo.

Se basa la tarea de análisis, fundamentalmente, en observar 10 actuado

respecto de:
A) La rentabilidad.
B) La expansión.
C) El accionar de la empresa y el interés de la comunidad.

La rentabilidad se entiende importante en razón de que la gestión debe

crear riqueza para permitir crecientes inversiones acompasando, de ese
modo, el ritmo de la empresa al ritmo de la evolución tecnológica.
Actualmente el progreso tecnológico es sumamente acelerado y en
muchos casos lleva, por ejemplo, a la obsolescencia de los equipos antes
de producirse el desgaste total de los mismos.
Se vincula así concepto de rentabilidad con el concepto de expansión,
'ya quees dificil suponer Un continuo adaptarse a los avances
tecnológicos sin un razonable proceso de capitalización originado en la
rentabilidad.

1 Querio, Federico; Curso sobre Control de Gestión; Management Center de Argentina, Buenos
Aires, 1971.

60
 El método Cegos requiere para la correcta medición de la rentabilidad:
Exacta cuantificación de los resultados.
Correcta valuación del capital invertido, considerandose como
capital invertido no sólo lo que usualmente se denomina como
Capital, Reservas y Resultados, sino también aquellas otras
inversiones que, a pesar de no figurar en los balances en razón de su
intangibilidad, tienen participación vital en el potencial de avance
de la empresa.
Las referidas inversiones son las típicas inversiones estratégicas
entre las que se pueden citar las inversiones en investigación y
desarrollo de nuevos productos y en formación de cuadros
dirigentes.

Para medir la expansión de la firma deben utilizarse unidades

homogéneas (unidades físicas o monetarias a valor constante) y
relati vizarse la tasa de expansión habida, respecto de las tasas que sean
obtenidas por el sector empresario y por la economía del pais.

En lo que concierne al tercer basamento del método - el accionar de la

empresa y su vinculación con el interés de la comunidad -, el mismo
concuerda con la interpretación de que la empresa encuentra su razón
-- de ser en el contexto al que sirve y el que, a su vez, la condiciona.

El método basa las investigaciones sobre la rentabilidad del ente en el

análisis de los siguientes puntos:

1- Estudio del catálogo de productos.

2- Estudio de la eficacia comercial.
3:-.Estudio de los procedimientos de producción.
4- Estudio del nivel de utilización de los recursos productivos.
5- Estudios sobre el personal ocupado.
6- Estudios sobre la estructura organizativa.
7- Estudio de la política de inversiones desarrollada.

Mediante el análisis de la información obtenida se buscan las causas' a

las que atribuir los resultados medidos, sean estos buenos o malos;
asimismo se trata de establecer el nivel de permanencia o estabilidad de
dichas causas y, sobre esa base, se deducen las posibilidades que existen
de consolidación de los buenos resultados, o bien de perfeccionamiento
o corrección de los que no satisfacen.
Se concluye así la primera etapa elaborando un diagnóstico explicativo
de la situación pasada y actual

Las etapas segunda y tercera, incorporan la recomendación de los

programas _de evolución, es decir, los programas de mejoramiento a__
corto plazo y el plán de desarrollo a largo plazo.

El método Cegos es calificado como método basado fundamentalmente __

en los resultados ya que, por ejemplo, el análisis de los siete puntos
citados, en que se basan las investigaciones sobre la rentabilidad,se
hacen sobre datos históricos esencialmente cuantitativos.
A título de ejemplo, se presenta a continuación la forma en que se
realiza el estudio del catálogo de productos -primer punto para el

61
análisis de la rentabilidad- dándose para los demás puntos -segundo a
séptimo- una breve explicación.

1) Estudio del catálogo de productos.

Se analizan los siguientes 6 aspectos:

a) Perfil de Contribuciones del monto de ventas.

- Se toma el porcentaje de contribución marginal de cada producto.

- Se agrupan los productos de igual contribución y se determinan

las cifras de venta de cada uno.

- Se definen intérvalos para los porcentajes de contribución y

se establece el volúmen de ventas para cada intervalo.

- Se grafica.

:c 35 %
de 30 %
contribución 25 %
merqínet
20 % -t----L-...,
15% -j- - ' - -_ _- ,

1O % - t - - - - - - , r - - - - - '
5:C
O % - t - - - - r - -......

20 40 60 80
volumen de ventes

Explicación del gráfíce: los productos con un porcentaje de contrib~ción

marginal del 0% al 5% implican un volumen de ventas de 20 millones
de australes (se supone que no existen productos con contribución
negativa), concentrándose el mayor volumen de ventas en los
productos con contribuciones entre el 5% y el 20% los que totalizan 145
millones.

62
El gráfico puede asumir las siguientes formas:

%
de
contri buci ón
merqlnel

O~------_I.-.,.....-
volumen de ventes

En este caso los mayores montos de venta corresponden a los productos

menos rentables configurándose una situación desfavorable.

%
de
contri bucí ón
rnerqínel

° - t - - - - , -......- - - - - - - -
volumen de ventes

Las mayores ventas en los productos más rentables. La' situación es

favorable,

~
de
contri bucí ón
merginel

0-0---,._......_ - -
volumen de ventes

63
 Los montos de ventas se distribuyen, resultando mayores aquellos que
corresponden a los márgenes intermedios. La situación podría
responder al ciclo de vida de los productos; aquellos que están en
.gestación y recién lanzados al mercado, o muy maduros, poseen
contribuciones menores y aún negativas, siendo las mejores
contribuciones la de los productos en fase de crecimiento.
Si se comparan gráficos de distintas épocas, se podrá observar la
evolución indicativa del tipo de situación hacia la que se tiende.
Esto posibilitará un análisis sobre las causas a fin de establecer si se
originaron en decisiones específicas que las provocaron, o fueron
sucesos no buscados.

b) Perfil de edad del monto de ventas.

Se procede de modo similar que en a) pudiéndose observar gráficos del
tipo de los siguientes:

años años años

10 10 10
8 8 8
6 6 6
4 4 4
2 2 2
O O O

monto monto monto

(1 ) de ( 1I ) de ( 1I1 ) de
ventas ventas ventes

Gráfico 1) La renovación de los productos es lenta, o bien el tipo de

productos existentes requiere largos períodos para su
implantación.

Gráfico Il) Hay una rápida introducción de los productos con un ciclo
de vida acelerado.

Gráfico ID) Responde al ciclo de vida típico con productos que

alcanzan su mayor actividad al promediar el ciclo de vida.

c)Relación contribución-edad.
Este análisis vincula los intervalos de edad, que se ubican en las absisas,
con los de porcentajes de contribución que se representan en las
,...ordenadas.

64
 % %
de 25 de 25
contrt- contri- 20

~
bución 20
bución
15 15
10 10
5 5
O O
2 4 6 8 10 2 4 6 8 10
(1) Eded.--- ( 111) Eded

Gráfico 1) A medida que avanza la edad de los productos se reduce

su margen.
Gráfico TI) Situación inversa a la presentada. en el gráfico I.
Gráfico ID) Baja contribución marginal en edades tempranas y
tardías, y máxima en edades medias. Este
. comportamiento de los productos podría asimilarse al de
una clásica manifestación tipo ciclo de vida, con bajos
márgenes de contribución para la etapa inicial de
gestación, y la final de diclinación, y buenas
contribuciones en las etapas de crecimiento y madurez.

d) Dispersión.
Se indica sobre las ordenadas el porcentaje del monto de ventas y en las
absisas el porcentaje del número de artículos surgiendo una típica
clasificación A. B. C.

100%
% del
monto de 93
ventes
67

A B e
% del
""'25 v "'SO 100 % numero de
ert ículos

65
Explicación del gráfico. El 100% de las ventas se coloca entre el 100% de
los productos. El grupo A abarca un 67% de las ventas participando
sólo con un 25% de los productos. El grupo B, un 26% de las ventas con
un 25% de los productos, y el grupo C, que incluye el 50% de los
productos, abarca sólo un 7% de las ventas.
La dispersión ABC permite, entre otras cosas, direccionar la
investigación ya que, por ejemplo, se puede destinar el mayor esfuerzo
a un análisis exhautivo del grupo A y uno menos detallado del B,
realizando sólo una revisión superficial del grupo C.
Sin embargo, cabe ser precavido respecto del grupo C, ya que en él
podrán estar ubicados tanto los productos que se encuentren en etapa
decadente como otros productos que estén en la de lanzamiento o que
sean productos asociados comercialmente a productos del grupo A o B.

e) Homogeneidad y disparidad.
Tomando un grupo mayoritario de productos, como base de
comparación, se establece que los productos que gozan de similares
características son homogéneos y en caso contrario son dispares.
El método Cegos establece 2 tipos de homogeneidad:
- Homogeneidad comercial. Se da entre productos que se dirigen a un
mismo tipo de consumidor utilizando una misma estrategia de ventas.
- Homogeneidad productiva. En el caso de tratarse de productos que
utilizan similares equipos de producción.
Lo opuesto a homogeneidad es disparidad. La disparidad es un
impedimento para la concentración de esfuerzos.

f) Participación en el mercado.
Significa la parte del mercado total, de ese tipo de productos, qu~ capta
un determinado producto.

El siguiente cuadro muestra como puede reagruparse la información

obtenida sobre el catálogo de productos, a fin de facilitar el análisis y las
subsiguientes recomendaciones.

Pro- Dispersión Edad ~ de Homogeneidad % de

duetos ABC años Recomendaciones
centr ib Producto Comercial mercado
Analizar costos para
1 14 10 % H. H. 25 % elevar % de contrib.
Sector
6 A 10 17 % H H 20 %

Sector
22 B 6 10 % O O 0.5% Evaluar su eliminación

Sector Bajar el precio y

90 e 3 25 % H H 0.2% desarrollar

66
 2) Estudio de la eficacia comercial.

Se trata de verificar si existe el necesario equilibrio entre los productos,

los consumidores objetivo, los canales de distribución elegidos y la
relación precio-calidad.
A esos efectos se evalua en primer instancia el equilibrio productos- red
de distribución- consumidores, para luego analizar quien tiene el
dominio sobre las ventas.
También se estudia, por ejemplo, la implantación geográfica del
mercado consumidor por sectores de ingresos, vinculando su
dimensión a la de la fuerza de ventas que debe abarcarlo, a los canales
de distribución utilizados y a la evolución de los mismos.

3) Estudio de los procedimientos de producción.

Se realizan distintas mediciones de productividad, como ser

porcentajes de descartes (materias primas) y de desechos (productos
fallados).
Se establece la edad (de acuerdo con la antigüedad del modelo y no del
bien), del plantel de máquinas y se analizan los distintos métodos
utilizados en el proceso fabril.

4) Estudio del nivel de utilización de los recursos productivos.

Se investigan los factores que permiten alcanzar un nivel óptimo de

. empleo de las materias primas, la mano de obra y los equipos, como así
también/.. la mayor rotación posible de los stocks intermedios y los
productos terminados.

5) Estudios sobre el personal ocupado.

Se realizan distintos estudios como ser: la evolución de la edad media

del personal en su conjunto y por categoría; la evolución del
presupuesto de formación y perfeccionamiento, la duración de los
cuadros jóvenes, la rotación, el ausentismo, los accidentes de trabajo,
etc.

6) Estudios sobre la estructura organizativa.

La tarea de análisis se funda en los siguientes criterios:

- División de la organización en departamentos especializados.
- Separación entre sectores de estudio (staff) y de ejecución (line).
- Reagrupación en la mayor medida posible de servicios generales.
- Tenencia de masa crítica, es decir volumen de tareas y personal que
justifique ser un módulo específico de la estructura organizacional.

7) Estudio de la polttica de inversiones desarrollada.

... Se parte del concepto de que "elpatrimonio actual es la resultantede las

inversiones del pasado inmediato y mediato. Asimismo, se tiene en
cuenta que las inversiones reflejan tanto la política general de la
empresa como sus estrategias.

67
Se distinguen 4 tipos de inversiones.
a)Inversiones de capacidad.
Sus objetivos pueden ser: aumentar la capacidad de producción o
venta, conservar capacidades a través de una adecuada política de
reemplazos, eliminar cuellos de botella, etc.
b) Inversiones de productividad y prevención.
Las inversiones de productividad buscan mejorar las relaciones
insumo-producto mediante el mejoramiento de procedimientos, la
modernización de equipos, etc. Las inversiones de prevención tienden
a evitar mayores costos por roturas, accidentes, etc.
e) Inversiones obligatorias, sociales y suntuarias.
Las obligatorias provienen de disposiciones legales como ser
inversiones en seguridad.
Las inversiones sociales normalmente tienen que ver con el clima de
trabajo, mientras que las suntuarias se pueden vincular a la imágen
empresaria (edificios ,etc.).
d) Inversiones estratégicas.
En este grupo se ubican los gastos en estudios, investigaciones,
publicidad institucional, formación de cuadros dirigentes, capacitación
general, etc. Hacen al futuro de la empresa.
Por 10 general las inversiones de capacidad deben ser más grandes que
las de productividad y las estratégicas mayores que las obligatorias,
sociales y suntuarias.
Asimismo debe repartirse el gasto en el tiempo, buscando, cuando sea
posible, beneficios a corto plazo a fin de permitir la autoalimentación
de los planes y una aceleración sostenida de la capacidad de invertir.
El método señala la conveniencia de confeccionar cuadros que
muestren la evolución de los montos aplicados, año a año, en cada tipo
de inversiones,
relacionando las mismas con las expansiones habidas en la empresa y
vinculando estas últimas con las producidas en el sector del mercado.

68
4.2 METODO DEL AMERICAN IN5TITUTE OF
MANAGEMENT (AJ.M.) 2.

Este método basa el diagnóstico en el estudio de los resultados

obtenidos, y en los modos operativos observados.
La tarea se inicia con el relevamiento de información referente a las
siguientes 10 categorías consideradas claves, a las que se le da un peso
relativo que se representa por un puntaje máximo posible y un
mínimo a obtener para considerar excelente la posición del ente
relevado.

Categorías Puntaje máximo Puntaje para

considerar excelente
1- Función económica 400 300
2- Estructura organizativa 500 375
3- Solidez de los beneficios 600 450
4- Relaciones con los accionistas 700 525
5- Investigación y desarrollo 700 525
6- Composición y actividad del
directorio 900 675
7- Política financiera 1100 825
8- Eficiencia productiva 1300 975
9- Fuerza de ventas 1400 1050
10- Evaluación del cuerpo ejecutivo 2400 1800

Totales 10000 7500

Cada una de estas categorías es estudiada partiendo de un cuestionario

general que para las 10 categorias alcanza a 300 preguntas.
Este cuestionario general es de aplicación a típicas entidades
industriales y comerciales existiendo además cuestionarios
especialmente diseñados para otro tipo de entidades como ser bancos,
etc.

El encargado de realizar el estudio inicia su trabajo con un

relevamiento primario que le posibilite obtener las respuestas al
cuestionario; para cumplir con esto, indaga, dentro de la organización,
a los responsables de las distintas areas a fin de obtener información
precisa.
Posteriormente mediante encuestas de opinión, externas a la
organización, trata de Cruzar la información recibida dentro de la
organización con la que sobre la misma proporciona el contexto en que
esta actúa.
La información es profundizada por el analista de acuerdo con su
criterio personaL para así concluir un preinforme que entrega a los
responsables de la empresa para que estos emitan un juicio y generen la
necesaria realimentación.
Así se arriba al diagnóstico que comenta el pasado y presente de la-
empresa señalando las tendencias que se proyectan para su futuro.

2 American Institute oí Management; The Management Audit Series - Vol.1 a X. Codo H-511-
A3M, Biblioteca de la Facultad de Ciencias Económicas, U.B.A., Buenos Aires.

69
El método A.I.M. incorpora gran cantidad de información cualitativa
referida fundamentalmente a los modos de comportarse de la
organización ante distintas situaciones vividas.
Esta mayor incorporación de elementos informativos de corte
cualitativo 10 diferencia del método Cegos clasificándolo en una
categoria metodológica diferenciada (métodos basados en los modos de
comportamiento de la organización).
A continuación se explica brevemente el contenido de cada una de las
10 categorías de análisis en que se fundamenta el cuestionario del
método.

1) Función económica.
En este punto la información buscada se refiere fundamentalmente a la
naturaleza de la explotación, los orígenes de la empresa, las
características generales de los mercados en que actúa y el papel que la
organización desempeña respecto de la comunidad.

2) Estructura organizatitm.
Se inquiere sobre la estructura organizativa actual y su evolución
pasada, los criterios de departamentalización, centralización o
descentralización, la distribución efectiva del poder, el sistema de
comunicaciones, etc.

3) Solidez de los beneficios.

Dividendos de los últimos años (normalmente 15), evolución y
tendencia de los mismos. Reinversión de las utilidades, reservas, etc.

4) Relaciones con los accionistas.

Distribución del paquete accionarlo, Política de dividendos. Asambleas.
Rendiciones de cuentas. Cotización de bolsa.

5) Investigación y desarrollo.
La actividad de investigación y su ubicación dentro de la organización.
Presupuestos para investigación. Estudios de mercado, Becas, etc.

6) Composición y actividad del directorio.

Los administradores del ente, su personalidad, frecuencia de sus
reuniones. Comités.

7) Política financiera.
Estructura de capitales, su evolución. Sistema presupuestario, indices
económico-financieros (datos para los últimos 15 años), etc.

8) Eficiencia productiva.
Localización e inversión en plantas. Programas de producción y
procedimientos. Políticas de relaciones industriales, etc.

9) Fuerza de ventas: Los productos, sus volúmenes de ventas, la

atención de reclamos, la política de créditos, las políticas de precios, de
publicidad. las relaciones públicas, etc.

10) . Evaluación del cuerpo ejecutivo.

Características de los ejecutivos, cambios importantes en el pasado.

70
Programas de desarrollo, etc.

Es importante señalar que en cada categoría de análisis el método

introduce la comparación, inquiriendo sobre los aspectos positivos y
negativos que distinguen a la organización de sus competidores.

71
 4.3 METOOO DE LIKERT.3

El enfoque de Likert centra su atención en el comportamiento de los

grupos humanos que actúan en la organización, dirigiendo el
relevarniento de información a determinar que criterio de dirección:
autoritario, autoritario benevolente, democrático o participatívo, se
está aplicando.
A esos efectos se analizan los siguientes puntos:

1 - Procesos de liderazgo existentes.

2 - Carácter de las fuerzas motivacionales.
3 - Caractertsticae de los procesos de comunicacián,
4 - Caractertsticas de los procesos de interacci6n e influencia.
5 - Caracterlsticas del proceso decisorio.
6 - Caractertsticas de la fijaci6n de objetivos.
7 - Caracteristicas del proceso de control.

El método facilita el encuadramiento del ente, jefe, departamento,

grupo, o bien de la empresa mis.na, ya que provee la actitud típica que
se da en la intersección del criterio de dirección utilizando y los puntos
de análisis que se tienen en cuenta.
Es así entonces como se va ubicando el criterio de dirección que rige.
Este método puede aplicarse de muchas formas, buscando lo que
realmente se da, lo que se quiere, lo que se dió en el pasado, etc.

. Dado que el criterio de dirección tiene fundamental importancia dentro

de lo que es una organización y, fundamentalmente, respecto de lo que
ésta encierra de potencialidades para lo que vendrá, se puede imaginar
lo atractivo que puede resultar este método corno herramienta de
diagnóstico.

Likert prefiere el cuarto criterio de dirección, el particípatívo, ya que

considera que una organización que obtiene buenos resultados
operando con un grupo humano partícípativo tiene mayor posibilidad
de mantener y acrecentar esos buenos resultados, es decir que,
independientemente de las proyecciones de los datos cuantitativos del
pasado, la existencia de un grupo humano coherente, hábil y a la vez
interactuante provee mayor estabilidad y por lo tanto más posibilidades
de que se mantenga y acreciente el buen desempeño.

El siguiente cuadro, extraido de la obra de Líkert, señala, a título de

ejemplo, para el primero de los siete puntos de análisis enunciados,
cual es su manifestación dentro de cada sistema de dirección.

3 Likert, Rensís; El factor Humano en la Empresa¡ Ed. Deusto, Bilbao, 1965, Cap. JI y III.

72
 Características de los distintos sistemas de dirección.
Ejemplo para la primera de las siete variables:
"procesos de liderazgo usados"

2-Sentimiento de
libertad por parte
de los subordinados
para discutir lo im-
portante.c~n su

superior. nulo casi nulo relativo amplio

3-Frecuencia con la
cual-el superior re-
curre a las ideas y rara algunas con
opiniones de los vez veces frecuencia siempre
subordinados para
resolver problemas.

. Las posiciones que surgen para cada uno de los puntos de análisis
presentados, dan lugar a gráficos que permiten visualizar en forma
inmediata el tipo de sistema de dirección vigente como, asímismo, si
este último se manifiesta de modo coherente.

Los siguientes ejemplos ilustrarán lo señalado:

73
 críterto de dirección criterio de dirección
A B e o A B e o
V
8
r
i
8
b
1

Gráfico I Gráfico 1I

Una curva como la del gráfico 1, indica una visible inestabilidad de

estilo, originando una situación confusa y propiciando situaciones,
como las de premio castigo, que llevan a una gestión deficiente y aún
alienante.

El gráfico TIrepresenta un estílo definidamente autoritario

benevolente, observándose coherencia de comportamiento,
independientemente de que el sistema de dirección elegido sea eficazo
no dentro de la organización. Igual comentario cabría si hubiese
. prevalecido la columna del sistema D (participativo) u otra.

Este método ofrece algunas alternativas muy interesantes para el

análisis de las organizaciones como ser:

Compararlas gráficas que-resultan de solicitar al jefe de un

departamento que marque su estílo de dirección y al mismo tiempo
solicitar a su equipo de colaboradores que grafiquen el
estílo de dirección con el que, según ellos, se los dirige.
Comparar gráficos de la realidad (una curva) y 10 que se desea (una
segunda curva). Es decir realidades versus aspiraciones.

.Solicitar, a efectos de observar evoluciones y planificar nuevas

actitudes, se señale cuál es el estílo actual, cuál era el estílo en un
período anterior determinado, y cuál debiera ser el estilo en el
futuro.

Puede comprobarse la riqueza informativa que se puede obtener de

estos análisis, tanto con criterio de diagnóstico, como con criterio de
gestión, como por ejemplo, en este caso, si se estuviera trabajando en
programas de desarrollo de organización. .

A continuación se presentan distintas gráficas individuales obtenidas

en consultas efectuadas a personas empleadas en empresas radicadas en
el pais, a quienes se les solicitó que caracterizaran a la organización
donde trabajaban.

74
 criterio de dirección criterio de direccl ón
A B e o A B e o
motivaciones
Vii mot.I
a comunícací ón como
~ interiCClón
a toma de deci s.
I inter.
decis.
I

I I
b fijac. de objet. Obj.!
1 I
e control control
I
li derazgo lidero
Granco Grafico 1I

Persona A Persona B
Empresa Química Internacional
Distintas personas en departamentos diferentes

crtterí o de dírecci ón cri terí o de di recci ón

A B e o A B e o
moti yación I mot.I
v comunicación como
I
~ I nteracción inter.
I
i decisión
I decis.
~1, controlI fi tacton de
objetivos Obj.j
I
control
I
liderazgo lidero

Gráfico 1 Gráfico TI
Gerente departamento Ingeniería Ing.empleado Dpto. Ingeniería
Empresa Automotriz Internacional
Distintas personas en el mismo departamento

75
4.4 OTROS METanos.

Método de Paul Stockes

Método del análisis de eficiencia de Erskine

Método de R.W.Lewis

Método de análisis factorial del Bco.de México

Método de Jaime Podesta Castro y Hector Luchessa

Se ha dejado para último término el método de Podestá Castro y

Luchessa en razón de que los autores son argentinos y fundamentan su
trabajo en experiencias realizadas en nuestro medio; se lo describe con
algún mayor detalle por el valor pragmático de sus proposiciones y por
su buen nivel técnico.
Los demás métodos son simplemente presentados en lo que hace a su
estructura básica.
En este punto no se pretende hacer un análisis detallado de cada
método sino, simplemente, presentar una idea de conjunto de lo que
dichos métodos intentan y de las metodologías básicas de que se valen
para arribar a un buen diagnóstico.

76
4.4.1 METODO DE PAUL STOCKE5.· 4

Basándose en que sin selectividad de la información un gerente se

vería inundado de datos que le impedirían concentrarse sobre los
aspectos más importantes, este método propone indicadores respecto de
áreas consideradas críticas.

Las referidas áreas críticas son:

- 1- Estado Financiero.
2- Operaciones.
3- Productividad.
4- Posición en el mercado.
S- Relaciones de servicio a la clientela.
6- Relaciones públicasy con el gobierno.
7- Relaciones con el personal.
8- Relaciones internas entre los miembros de la empresa.

En resúmen, se analiza cuáles son los aspectos centrales para el éxito de

la gestión y, una vez aisladas las áreas críticas, se crean pautas concretas
para medir y evaluar los resultados estableciendo indicadores claves.
Robert J. Mockler 5 al citar el método, señala que en una operación de
refinado de petróleo el indicador clave puede llegar a ser el costo de
producción por barril correspondiendo establecer entonces un índice
específico expresado en valor por barril.

Mockler, como ejemplo, presenta los siguientes indicadores para cada

area crítica de una organización 'donde el control de gestión tiene por
finalidad el seguimiento .de las operaciones de la empresa.

l-Estado Financiero.
a)
Relación entre ventas brutas y márgenes netos.
b)
Relación entre gastos operativos y ventas brutas.
e)
Relación entre el pasivo y el activo.
d)
Relación entre la liquidez existente y la pauta establecida.
e)
Gastos de capital con referencia al presupuesto.
f)
Días de crédito otorgado con referencia al presupuesto.
g)
Inventario total registrado con referencia a la existencia real
verificada.
h)
Relación entre las horas extras y el horario normal.
i)
Recaudaciones diarias por diversos conceptos.
4 Stockes, Paul M.; A Total System Approach To Management Control, America~
Management Association, NewYork, 1968, pag.33 y 149/151.
5 Mockler, Robert J.;The Management Control Process; ed, Appleton Century Crofts, New
York, 1975, pags. 77/79.

77
 j}
Costos operativos unitarios.
k)
Costos de entrega comparados con los estándares.

2- Operaciones.
2.1 Compras y otras formas de adquisición.
a) Costos de ventas comparados con el total de ventas.
b) Porcentaje de productos en reventa.
c) Cantidades ordenadas por fábricas y plantas de procesamiento,
expresadas en montos.
d) Superficies de tierra bajo contrato.
e) Compras comparadas con pérdidas.

2.2 Fabricación y procesamiento;

a) Total detallado de los productos procesados.

2.3 Ventas.
a) Ventas presupuestadas versus reales.
b) Ventas por producto expresadas en volumen.
c) Objetivos de venta versus resultados.
d) Montos adjudicados para publicidad de mercaderías disponibles,
en relación al total del presupuestado publicitario.

2.4 Distribución
a) Contribución porcentual del consumo de las zonas del interior
respecto del mercado total.
b) Porcentaje abastecido del mercado.
c) Aceptación entre la clientela de los productos o servicios.

3 - Productividad.
a) Relación del producto total comprado con el producto vendido.
b) Unidades producidas en relación a las horas-hombre aplicadas.
c) Unidades producidas por equipo.
d) Costos de mantenimiento por equipo.
e) Unidades entregadas por máquina, por hombre, por camión, por
diente, etc.
O Relación entre el tiempo de operación del equipo y el tiempo
muerto o de no operación.

4 - Posici6n en el mercado.
a) Porcentaje cubierto del mercado.
b) Porcentaje de mercadodeseado comparado con el porcentaje de
mercado actual
c) Incrementos o disminuciones netos en el total de clientes
atendidos o unidades vendidas.
d) Incrementos previstos en los montos a gastar en publicidad y
promoción, comparados con el incremento porcentual del
mercado a que se aspira.
e) Tipo de cliente deseado en comparación con el tipo de cliente
disponible.
O Descuentos existentes comparados: con los descuentos usuales.

78
 5 - Relaciones con el cliente.
a) Número y tipo de comunicaciones por cliente.
b) Número y tipo de decisiones referidas a clientes en relación con el
número y tipo de otras decisiones hechas.
c) Conciencia del cliente acerca de problemas operativos claves.
d) Grado de identificacíon del cliente con el negocio.
e) Grado de aceptación del cliente de las decisiones gerenciales de la
empresa.
f) Trabajo en equipo con el cliente y su interés en la participación.
g) Actitudes del cliente comparadas con las actitudes empresariales.
h)Tipos y clases de querellas por área de clientela, etc.
i) Frecuencia de la intervención por día, por semana, por número
de entregas o por cliente.
j) Servicios ofrecidos al cliente comparados con los que se le
podrían ofrecer.

6 - Relaciones públicas y con el gobierno.

a) Actitudes de inspectores y otros funcionarios públicos hacia la
empresa, comparadas con las que se desean.
b) Consideración y respeto de ciudadanos importantes hacia la
empresa, comparando con la competencia.
c) Actitudes ,de organizaciones cívicas y públicas hacia la empresa,
comparadas con las que se desean.
d)Imagen de la empresa en la comunidad, comparada con la
imagen que se desea poseer.
e) Consecuencias de participar en campañas cívicas, comunitarias,
sociales, educativas o de otro tipo, frente a la actitud de no
participar.
f) Grado de apoyo legal necesario: leyes, restricciones, ordenanzas,
etc. .

7 - Relaciones con el personal.

a) Porcentaje de bajas.
b) Rendimiento del empleado comparado con las pautas corrientes.
c) Relación entre el .número de empleados ascendidos y el total de
personal.
d) Relación entre las horas dedicadas a capacitación y
perfeccionamiento y el total de horas trabajadas.
e) Frecuencia de accide.ites y dias predi dos por esa causa.
f) Actitud del personal frente a la empresa, comparada con las
actitudes de empleados de otras empresas.

No obstante lo interesante que puede resultar alguno de los indicadores

o el concepto de areas críticas en general, corresponde señalar que este
. método adolece, a prtórí.de un defecto importante ya que, de la simple
lectura de los indicadores, surge que no hay una estructuración clara de
los mismos, dado que se presentan como un conjunto de aspectos a
controlar incorporados sin una, lógica precisa y sin transmitir ser
suficientemente representativos como para arribar a diagnósticos y
sugerir pronósticos.

Es normal encontrar en la bibliografía sobre evaluaciónes y control en

general, material no estructurado que puede tener valor informativo

79
pero que de ninguna manera puede considerarse válido como modelo
para el establecimiento de un cuadro de situación suficientemente
completo.

80
4.4.2. METono DEL ANALISIS DE EFICIENCIA
DE ERSKINE.6

El análisis de eficiencia de Erskine basa su aplicación en:

a) El desarrollo de un juego de estandares que se utilizarán con fines

comparativos, y sin dejar de considerar que cada empresa tiene
sus particularidades. Estos estandares, que Erskine llama normas
básicas, deben desarrollarse, en consecuencia, internamente y ser
realistas.
b) La utilización de estados contables mensuales de los últimos 25
meses, período utilizado para la determinación de tendencias
trabajando sobre la base de promedios mensuales móviles.
12 mes (prom, del P al12.~.mes).
22 mes (prom. del 22 al 132 mes).

Para el establecimiento de las normas básicas, se seleccionan, y se

promedian, de entre los resultados de los últimos 5 o 6 años, aquellos
dos que dieron la relación más favorable.

Se establecen así los siguientes 13 ratios de control y sus consecuentes

normas básicas derivadas:

1) Porciento de caja y bancos sobre activos corrientes.

2) Porciento de activos corrientes sobre activos totales
3) Por ciento de caja y bancos más cuentas a cobrar sobre pasivo
corriente.
4) Porciento de inventarios sobre el capital de trabajo.
5) Porciento de cuentas a cobrar sobre ventas mensuales promedio.
6) Porciento de inventarios sobre costo de venta mensual
promedio.
7) Porciento de activos fijos sobre patrimonio neto.
8) Promedio mensual de ventas.
9) Porciento de beneficio bruto mensual promedio sobre ventas
mensuales.
10)Porciento de gastos operativos promedio mensuales sobre
ganancia bruta mensual promedio.
11)Porciento de gastos operativos promedio mensuales sobre venta
mensual promedio.
12)Porciento de ganancia operativa mensual promedio (después de
amortizaciones) sobre venta mensual promedio.
13)Porciento de ganancia operativa mensual promedio. (después de
amortizaciones)sobre patrimonio neto.

De acuerdo al criterio citado en b), se obtienen los balances promedios

(promedio móvil de 12 meses) y, sobre esa base, los 13 ratios de control
que se comparan posteriormente con las normas básicas determinadas
según 10 señalado en a)y que son el promedio de los 2 mejores años.

6 Erskine; Analisis de Eficiencia de Erskine; Apuntes, Buenos Aií·ZS, 1972

81
Se dice que este método provee:

1 - Una ayuda a la dirección que suplementa o refuerza el control

presupuestario, corno base esencial del planeamiento de la
empresa.
2 - Una evaluación imparcial basada; solamente, en las cifras
operativas, mensuales y anuales, existentes. .
3 - Un mecanismo para percibir señales peligrosas antes que
tendencias adversas, en cualquier área de la empresa,
comiencen a alcanzar proporciones alarmantes, ya que dichas
señales indicarán en forma confiable, mes a mes, donde son
necesarias acciones correctivas.
4 - Una proyección de tendencias favorables o desfavorables, en
forma de gráficos simples y mostrando relaciones esenciales.
5 - En general, un cuadro real de la situación operativa.

La utilización de los promedios móviles se basa en que los mismos

tienen las siguientes ventajas:
1 - Compensan fluctuaciones estacionales.
2 - Corrigen las distorciones que ocurren cuando, por ejemplo, se
registran movimientos muy grandes en un mes en detrimento
del siguiente.
3 - Absorben los cambios o ajustes que se operan por razones de
cierre de ejercicio y que alteran las cifras o resultados mensuales.
4,.. Definen claramente aquellas tendencias que no son facilmente
detectables cuando se comparan cifras mensuales o trimestrales.

82
4.4.3. METODO DE R.W."LEWIS7.

R.W.Lewis, funcionario a cargo del Servicio de Mediciones de la

División Contabilidad de la General Electríc Co. elaboró el presente
método señalando que, la adopción de una estructura de dirección
descentralizada los obligó a plantear:

l Q ) Si las mediciones que se realizaban podían ser mejoradas.

2Q) Si el programa de mediciones era suficientemente amplio.

Asimismo, aclaró que se tuvieron en cuenta los siguientes principios

orientadores:

a) Las mediciones estaban destinadas a medir las performances de

los servicios, no de los individuos.
b) El objetivo del trabajo era proporcionar índices generales de
performance, y no estándares de performance ya que estos
últimos pueden ser muy distintos según el contexto.
c) Las mediciones actuaban como dato dentro del esquema del
proceso decisorio, no eran la decisión.
d) Se debía medir para apreciar, simultáneamente, los resultados
presentes y las perspectivas futuras a efectos de mantener el
equilibrio entre resultados y objetivos a largo plazo.
e) El número de mediciones debía ser el mínimoposible en cada
nivel de la organización.

Se establecieron tres grandes campos de estudio:

1) Medición de las performances de explotación. Rentabilidad,

posición comercial, etc.
2) Medición de las performances de actividades de apoyo funcional.
Técnicas de producción, de venta, etc.
3) Medición de las performances del trabajo de dirección.
Programación,
delegación, etc.

SObre la base de lo señalado, se trabajó tratando de establecer los puntos

claves para la medición de los resultados, a cuyo efecto, se asumió que
"una deficiencia continua en un punto clave impediría a la Direcci6n
cumplir con el objetivo de ubicar a la empresa a la cabeza de una
economía fuerte y competitiva, aún con buenos resultados en los
demás puntos".

Se estableció además que "una medicion exacta del rendimiento global

requiere un justo equilibrio entre las diversas funciones y los aspectos
del trabajo de direccián",

Surgieron así los siguientes 8 puntos claves para la medición de

resultados.

7 Lewis, R.W.; Serie Il, Report 3, Controllership Foundation, USA, 1965

83
1) Rentabilidad:
Se aceptó el índice normal de tasa de rentabilidad, pero se señaló
que hay que evitar que los ejecutivos trabajen para obtener el
mejor valor para el índice, sin tener en cuenta los objetivos
globales de la organización.
Al respecto Lewis marcó que "en una empresa descentralizada es
importante considerar la influencia de un índice de medición
sobre la motivación de los jefes. En una empresa centralizada, en
donde el control está concentrado en la cima, o en una pequeña
donde las decisiones son tomadas por el patrón, no es tan
necesario considerar el efecto de motivación del índice".
Se buscaron índices que permitieran reconocer la contribución del
esfuerzo humano, la maquinaria y el capital. .

2) Posición comercial:
Sobre la base de una adecuada catalogación y agrupamiento de los
productos, se debía identificar el mercado al que se dirigían a
efectos de lograr la máxima participación.

3) Productividad:
En la medida de la relación insumo-producto, base del índice de
productividad, debía considerarse la importancia del valor
agregado.

4) Adelanto en la concepción de los productos.

La necesidad de estar a la vanguardia del mercado requería una
política de investigación y desarrollo de nuevos productos, y un
sistema de medición que brindara una guía estratégica
permanente.

5) Desarrollo del personal.

La formación de directivos y ejecutivos, teniendo en cuenta los
planes de expansión y los posibles retiros, debía ser analizada
fundamentalmente por la eficacia de los programas que con ese
fin se instrumentaran.

6) Actitudes y moral del personal.

La actitud que el personal asumía, se reflejaba siempre en las
mediciones de productividad y rentabilidad, consecuentemente
era un punto para tener bajo constante atención.

7) Responsabilidad hacia la comunidad.

Brindar un servicio útil, obtener beneficios para poder continuar
una gestión positiva y conducirse como un buen ciudadano
constituían obligaciones ineludibles de la organización.

8) Equilibrio entre objetivos a corto y a largo plazo.

Este punto sería consecuencia de los hechos pasados y de
haber asumido que todo lo que sucedía en la organización iba
forjando su futuro; de allí que los planes empresarios debían
encuadrarse en la estrategia general de largo plazo que debía ser la
gran senda conductora.
Como consecuencia de las 8 claves para la medición de

84
resultados, se propuso el siguiente listado de indicadores:

1 - Rentabilidad.
- Para los años recientes:
Beneficio neto y bruto.
Monto de ventas.
Capital invertido.
Número de obreros.
Número de cuadros calificados o especialistas.
Número de horas de marcha de los principales equipos.
Márgen de utilidad.
Tasa de rentabilidad del capital invertido.
Rotación del capital.
Beneficio por obrero.
Beneficio por cuadro calificado o especialista.
Beneficio por hora de equipo.
Posición financiera y liquidez.
Organización presupuestaria.

2 - Posición comercial.
- Para cada categoría de productos y para los años recientes:
Domínios geográficos y clientelas afectadas.
Parte del mercado total y rango entre los principales competidores.
Posición de los precios de venta en relación a los de la competencia.
Notoriedad y grado de satisfacción de los clientes.
Grado de control de la venta al nivel del consumidor final.
Calidad de la organización comercial.
Vigor comercial y estrategia comercial.

3 - Política de productos.
- Catálogo .de los productos actuales con la siguiente información para
cada uno de ellos:
Edad del producto.
Número de años de la empresa.
Producto de marca o sin marca, con autonomía de concepción o no.
o Fase coyuntural técnica: O, 1, 2, 3, 4, 5,
Porcentaje del monto de ventas.
Porcentaje del beneficio para los años recientes.
Porcentaje del capital invertido.
Productos en curso de desarrollo y su lugar previsto en el catálogo
en el plazo de 5 años.

4 - Adelanto en la concepción de los productos.

- Lista de los productos actuales con la siguiente información para
cada uno de ellos:
Calidadcomparada con la del mejor competidor.
o

Adelanto o retroceso de la calidad relativa desde hace 2 años.

Origen de la concepción (interna o del exterior) y autonomía de la
concepción.
- Lista de los productos, o productos mejorados, recientemente
lanzados:

85
 Por iniciativa de la empresa¡ con evaluación de su potencial de
ventas y beneficios
Por iniciativa de la competencia¡ con evaluación de su potencial de
ventas y beneficios.

5 - Productividad.
- Detalle de los equipos y los procedimientos indicando:
Valor de los equipos por categorías.
Porcentaje del total de los equipos para cada categoría.
Edad y característica técnica del tipo de proceso.
Edad de los equipos existentes.
Porcentaje de tiempo de utilización de los equipos (en relación a 24
hs. por dia).
Porcentaje del monto de ventas generado por esos equipos.
Grado de complejidad del circuito de materias primas.
Grado de homogeneidad de las gamas de producción.
- Inversiones de los últimos años:
Reemplazos.
Capacidad.
Mejoramiento de calidad y reducción del precio de costo.
utilaje especializado por producto.
Equipos sociales.
- Plan de inversiones previsto (las' mismas subdivisiones del punto
anterior). .
- Inversión total y anual porobrero.
- Comparación de costos. Factores favorables y desfavorables.
- Monto de Ventas¡ valor agregado y número de artículos producidos¡
comparando con los años anteriores:
Por obrero.
Por hora productiva.
Por hora pagada.
Por capital invertido.
- Personal de producción:
Nivel de remuneración.
Nivel de capacidad.

6 - Valor de los cuadros y aptitud para desarrollar los mismos.

- Inventario y evaluación de los cuadros dirigentes actuales.
- Lista de los hombres de calidad que se han formado en la empresa.
- Comprobación de las necesidades a largo plazo y si han sido
formuladas por escrito.
- Hombres en vías de formación para el largo plazo.
- ¿Los hombres actualmente más eficientes fueron formados en la
empresa o introducidos desde el exterior?

7 - Actitudes y moral del personal.

- Indices de rotación¡ de ausentísmo, de accidentes¡ de sugerencias.
- Actitudes.

8- Responsabilidad hacia la comunidad.

- Personal: estabilidad del empleo¡ servicios sociales¡ etc.
- País.
- Ciudad o región.

86
 - Proveedores.
- Profesiones.
- Accionistas.
- Educación

9 - Equilibrio entre los planes a largo y a corto plazo

Para cada uno de los capítulos precedentes.
¡
I

87
4.4.4. METODO DEL ANALISIS FACTORIAL DEL BANCO
DE MEXICO.8

El método de referencia fué desarrollado por un grupo de

investigadores del Banco y presentado con el título de "Análisis
Factorial" por Klein, A.W. y Grabinsky, N.

-Consta de un esquema general con 10 factores de análisis incluyendo

cada uno de ellos elementos componentes.

1 - Medio ambiente.
2 - Política y dirección
3 - Productos y procesos.
4 - Financiamiento.
S - Medios de producción.
6 - Fuerza de trabajo.
7 - Suministros.
8 - Actividad productora.
9 - Mercadeo.
10 - Contabilidad y estadística.

Las etapas que propone para-el trabajo de evaluación son:

1- Plantear la investigación.
TI- Analizar el tema.
ID - Examinar cada factor.
IV - Combinar los hallazgos para diagnosticar sobre el total de las
operaciones.
V - .Presentar el diagnóstico.

A fin de ampliar el comentario general, se citarán las funciones que el

método otorga a cada uno de los puntos de análisis citados, y se hará
una breve descripción de cada etapa del trabajo.

I) Medio ambiente. Función asignada: mantener informada a la

empresa
sobre los cambios en el contexto, siendo los elementos de orden
físico, político, económico y social.

2) Política y dirección. Función asignada: fijación de objetivos

razonables y provisión de medios para alcanzarlos. Son elementos:
la política de la empresa, la organización para las operaciones y la
organización para la supervisión.

3) Productos y procesos. Función-asignada: selección de productos que

presten un servicio a los consumidores y rindan un beneficio a la
empresa y determinación de adecuados procesos productivos. Los
elementos son: los productos, los procesos y la investigación.

Fernandez Arena, José A.; La Auditoría Administrativa; Ed. Diana, México, 1973, pags.
-47/84

88
 4) Financiamiento. Función asignada: proveer los recursos monetarios
para efectuar inversiones y desarrollar las operaciones. Elementos
del factor: política de financiamiento, fuentes de financiamiento,
requisitos, plazos y costos.

5) Medios de producción. Función asignada: dotar a la organización de

terrenos, edificios, maquinarias y equipos para desarrollar
adecuadamente las operaciones. Son elementos de factor: la política
de inversión y reposición y los servicios externos.

6) Fuerza de Trabajo. Función asignada: seleccionar, adiestrar y

organizar al personal tratando de alcanzar, para su trabajo, la mayor
productividad. Son elementos de este factor: la política de empleo
del personal, la organización, el nivel de ocupación y de los salarios
y las relaciones industriales.

7) Suministros. Función asignada: posibilitar ,,;¡a corriente continua

de materiales y servicios de calidad y precios convenientes. Los
elementos son: política de compras, clase, volumen y origen de los
productos y servicios, métodos de compras y existencias e
investigación acerca de los abastecimientos.

-- 8} 'Actividad productiva.' Funciónasignada: organizar y efectuar las

operaciones de producción en una forma eficiente. Elementos:
métodos de fabricación, organización para la producción,
productividad e investigación.

9) Mercadeo. Función asignada: garantizar un flujo continuo de

productos al mercado con óptimo beneficio tanto para la empresa
como para los consumidores. Los elementos a considerar son:
política -de comercialización, mercados, ventas y distribución e
investigación.

10)Contabilidad y estadística. Función asignada: establecer y tener en

funcionamiento un sistema de recopilación de datos,
fundamentalmente financieros y de costos, con la finalidad de
mantener informada a la empresa. Elementos: organización
contable, informes y auditoría.

Etapas de trabajo:

1- Planear la Investigación. Determinar el tema, los objetivos

perseguidos y los recursos con que se contará para la realización
de los trabajos.
II- Analizar el tema. Precisar los factores pertinentes y las funciones'
de cada.factor. Se debe. determinar la información necesaria,
recopilarla, verificarla, y asegurarse de que esté completa.
III-Examinar cada factor. Verificar la concordancia de cada factor con
la función respectiva. Evolución y tendencia observadas..
Elementos del factor que estimulan la operatoria y elementos que
la limitan. Objetivos que debieran tenerse para cada factor y
medios existentes para su alcance..

89
 IV-Combina¡"los hallazgos para diagnosticar sobre el total de las
operaciones. Exámen total de los hallazgos en función de los
objetivos
V- Presentar el diagnóstico. Exposición de los hallazgos y estímulo
de las decisiones sin perder de vista que la decisión es
prerrogativa de las personas responsables de la ejecución o
dirección.

Sobre la base de los factores señalados se realizan tabulaciones.

El siguiente es un ejemplo de tabulación y combinación de
evaluaciones para el factor medios de producción.

Clasificación Porcentaje Porcentaje Elementos

tentativa por de contríbu- de efectivi- px c de
importancia ción del dad 100 escasa
Elementos del elemento elemento observado efectividad
(a) (b) (c) (d) (e)

Política de
inversión y
reemplazo 4Q 10 % 50 % 5.0 % r»
Servicios
externos 2Q 25 % 90 % 22,S %

Servicios
internos 3Q 15 % 80 % 12.0 %

Inversión
para las
operaciones 1Q 50 % 60 % 30.0 % (+) (+)
100 % 69.5 %

En el ejemplo citado, puede observarse que existe sólo un 69,S % de

eficiencia ponderada, sobre un 100% posible, imputable principalmente
a la baja eficiencia del primer y cuarto elemento.

Conviene tener en cuenta que en un método como éste debe buscarse

un criterio homogeneo de evaluación, que permita que distintos
analistas puedan arribar a similares resultados partiendo de un mismo
cuadro de situación.

El siguiente cuadro brinda un análisis de varios ejercicios.

90
 Factores Años
'81 '82 '83 '84 '85

1- Medio ambiente + + +
2- Política y dirección + o o
3- Productos o + + + o
4- Financiamientoo o +
.5- Medios de producción. - o o + +
6- Fuerza de trabajo + + o
7- Suministros + o o
8- Actividad productora + o o +
9- Mercadeo + + o
10- Contabilidad y + + o o o
estadística

Reí: - Disminución de la ejecución

o Ejecución estática
+ Aumento de la ejecución

91
 4.4.5 METODO DE ].PODESTA CASTRO y H. LUCHESSA.9.

Este método presenta 8 puntos críticos a analizar para tener un cuadro

de la situación. Dichos puntos críticos de los que, al solo título
ilustrativo, se señalan algunos de los interrogantes básicos, son:

1- Estado económico financiero.

Estudio de la participación relativa de cada rubro dentro del total del
activo y del pasivo para los 3 a 5 últimos años. '
Expansión habida en los rubros -de balances sucesivos, sobre la base
de números índices, a efectos de analizar la evolución en el tiempo.
Análisis de los índices Dupont, liquidez, prueba ácida y otros como
ser rotaciones, periódos de cobranzas, etc.
Estudio de la estructura de costos y su evolución, tomando el índice'
100 para el año base (evolución anual), y para el primer mes
(evolución mensual de 19 meses sobre la base de promedios
mensuales).
También se estudia el punto de equilibrio, el estado de origen y
aplicación de fondos que surge de la comparación de balances
sucesivos, y el flujo de fondos a corto y mediano plazo.

2- Organización y formas de conducción.

Se analiza el organigrama al igual que el manual de organización,
utilizándose además un cuestionario de autoanálisis que permite
establecer las relaciones de autoridad y distribución de tareas tal
como se dan. Asimismo se estudia el proceso de toma de decisiones
mediante un diagrama de participación de los distintos puestos.
Para el análisis de las formas de conducción (autocrática a
participativa) menciona el método de Likert, en el que se basa.

. 3~ Información.
Se estudia con qué finalidad se genera información y quién la
utiliza, en dónde se origina y cuáles son sus características, como así
también, cuáles son los sistemas de procesamiento en uso.
Se toma como premisa que la información es la materia prima
básica
para el proceso de control tanto en la etapa de establecimiento de los
objetivos como en las sucesivas de registro, comparación, toma de
medidas correctivas y revisión de los objetivos iniciales.
Asimismo se verifica la calidad de la información, es decir, si la
misma es escasa, normal o excesiva y si llega a quien la necesita a
costo razonable siendo debidamente utilizada en tiempo y forma
adecuados.
Hacen mención los autores a un punto metodológico básico, cual es
la piramidación de la información, o sea, el proceso de
condensación que permite quela información de base se estratifique
y concentre a medida que sube en la escala jerárquica, facilitando así
la aplicación del principio de excepción y posibilitando visiones
integrales. Recomiendan, a estos efectos, que todo proceso .
informativo forme parte de un sistema integrado de información.
9 Podesta Castro, Jaime y Luchessa, hector¡ Diagnóstico/Evaluación Sistemática de los
Problemas de la Empresa; Ed. Macchi, 1973

92
4- Producto.
Se manifiesta la necesidad de codificar los productos para luego
analizar la evolución en el tiempo de la producción, las mezclas de
producción, las ventas y su estacionalidad.
Al igual que para otros puntos de estudio, se aplica el análisis de
distribución de Pareto, también llamado técnica A B e, para conocer
qué porcentaje de artículos representa el grueso de la producción.
Se verifica también, la ubicación de los productos vigentes en la
curva de ciclo de vida y se analizan los que están en investigación y
desarrollo.
Se averigua, asimismo, que experiencia, sobre el funcionamiento y
la calidad, surge de los datos que proveen los departamentos de
servicio y de las opiniones que el sector comercialrecoje sobre la
funcionalidad y la estética.
La utilización efectuada de las técnicas de "valueanalysis" es
investigada a efectos de confirmar si el valor de cada uno de los
componentes de un producto está justificado por la función que
cumple.

5- Proceso productivo y su control.

Se analizan los procesos de producción (materias primas, mano de
obra y equipos utilizados), el nivel de productividad existente, los
esfuerzos para un mejoramiento constante a través de un área de
estudio de métodos, la distribución en planta, el estado de los
equipos, el sistema de mantenimiento, las inversiones en equipo e
instalaciones y las tareas de programación y control de la
producción. También se revisan los criterios aplicados para la
realización del control de calidad.

6- Administración general y financiera.

Se revisa el plan de cuentas, a fin de verificar si, al igual que los
procedimientos contables, se adapta a las necesidades informativas
de la firma y contribuye a la existencia de métodos que posibiliten la
calidad de la información y su tenencia oportuna. '
. El sistema de costo utilizado es analizado y se observa si existe
integración del sistema de costos con la contabilidad.
Se constata también el nivel de utilización de técnicas de control
presupuestario. Al respecto es de destacar el siguiente concepto de
los autores sobre ese punto. "Una de las formas de introducirlas
técnicas de control presupuestario, con mayores probabilidades de
éxito en pequeñas y medianas empresas, es como consecuencia de
la implantaci6n de un sistema de informaci6n. Una vez que el
empresario comprueba como, mediante su tablero de mando o
juego de informes, puede observar la evoluci6n del negocio en sus
diversos aspectos, detectará que,.para mejorar el control, necesita
patrones con los cuales comparar esas cifras hist6ricas. Es el
momento entonces de efectuar los primeros presupuestos (ventas,
.gastos, etc.) para introducir luego paulativamente un sistema de
control presupuestario".
También se analiza el proceso de compras y sus métodos.

93
7- Comercialización.
Son temas de estudio: ¿Qué se vende, a quién, cómo, y dónde? La
vinculación de la empresa con el mercado y la competencia, las
técnicas de pronóstico, los métodos de fijación de precios, los
sistemas de promoción y de distribución, etc.

8- Personal y relaciones industriales.

Se analiza la estructura humana de la firma y su clasificación en
categorías; el ausentismo y sus causas, la rotación, los procesos de
selección y la política de remuneraciones existentes.

94
5. EL TABLERO DE COMANDO Y EL INFORME
DE CONTROL DE GESTION.

Según Pierre Lauzel! el tablero de comando es una organización de

información permanente destinada a facilitar el ejercicio de las responsabilidades
de la empresa.
i
Sintot2 señala las virtudes centralizadoras del tablero de comando cuando lo
asemeja al cuadro de mando de un avión.
Con un solo piloto, varias decenas de toneladas se desplazan de un punto a otro
con toda seguridad. ¿Como es esto posible?
Por varias razones:
.Todos los elementos de conducción están reunidos en un mismo sector
geográfico del aparato, el puesto de pilotaje.
.Todas las partes vitales y secundarias del avión están conectadas en el cuadro de
mando.
.El cuadro de mandos está concebido de manera tal que, si todo funciona bien, no
hay que tener permanentemente la vista fija sobre los numerosos cuadrantes;
pero, cuando algo no funcione bien surgirá la señal de alerta.
.En el cuadro de mandos figuran los datos del pasado en aparatos registradores, y
también los datos del presente, en aparatos de lectura instantánea; pero también
se encontrarán datos para pronosticar el futuro: evolución metereológica,
velocidad y dirección de las corrientes aéreas, tráfico en la zona de vuelo; todo
ello se reunirá en el plan de vuelo que fije la conducta a seguir en lo inmediato.

Otro autor, Moísson-', se refiere al cuadro de mandos de seguridad de la

Dirección - asi llama al tablero de comando- haciendo hincapié en seis sucesos
de gravedad que pueden afectar a la organización y señala que la Dirección debe
conocer esos sucesos así como sus síntomas.
Los referidos sucesos son:
a-La insuficiencia o mala gestión de los capitales.
b-El exceso de existencias.
e-El exceso de equipo.
d-EI exceso de expansión y desarrollo.
e-La insuficiencia de rentabilidad.
f-La insuficiente integración del personal en la vida económica y social de la
empresa.
Luego mediante 31 elementos básicos de control pone en observación dichos
sucesos.
Según Moisson "la organizacián puede ser atacada no s610 en su rentabilidad,
sino también en su propia vida, por una serie de sucesos cuyos avances y
evoluciones, pueden ser puestos de relieve por las premisas y etntomas que
acompañan a dichos incidentes".
Agrega luego que "el objetivo del cuadro de mandos de seguridad de la direcci6n
es controlar las premisas y sintomas de tos sucesos midiendo sus intensidades y
determinando el momento preciso en que se hace necesaria la intervenci6n
para que esta resulte útil".
1 Lauzel, Pierre; El Control de Gestión; Ed. Ibérico Europea de Ediciones S.A., Madrid, 1967,
pago 235 del tomo D.
Wainer.f Carlos L.; El tablero de Comando; Apuntes con referencia a Sintot, pag.3.
Moisson, Marcel; El Control de la Gestión mediante el Cuadro de Mandos - Tableau de
Bord-, Ed. Técnicos Asociados, Barcelona, 1971, pags. 3 a 79.

95
No obstante presentar una cantidad de interesantes relaciones para el estudio de
puntos específicos, como comentario general a lo expuesto por Moisson, puede
señalarse que sólo hace mención a un conjunto de información para el análisis,
sobre la base de los seis sucesos que él considera de gravedad, pero de ningún
modo presenta un verdadero sistema de informaciones que permita explicar y
predecir, sobre bases objetivas y lógicas, ya que no existe una estructuración que
configure un sistema y facilite el análisis.
Asimismo no parece posible que el cuadro presentado, señale el momento
preciso para la medida correctiva, como dice Moisson, sino que sólo brinda la
posición y la evolución de cada punto de análisis; la acción correctiva, en el
momento oportuno, surgirá de la habilidad de la gestión.

El análisis de algún otro material sobre el tema permite observar diversos

inconvenientes clásicos como, por ejemplo:

-Enfoques parciales originados en la utilización de elementos informativos

totalmente endógenos a la organización dándose, como consecuencia,
exclusivamente la comparación en el tiempo (la organización en distintos
momentos) y careciéndose de la comparación en el espacio (la organización
frente a otras organizaciones).

-Inexistencia de un control de objetivos. La sóla incorporación de índices

históricos puede dar idea de lo que se hizo pero no de lo que se dejó ~e hacer.
Asimismo, no es posible realizar un análisis del plano estratégico
exclusivamente mediante índices.

-Presentacíón de análisis totalmente cuantitativos, dificultándose, en

consecuencia, la adecuada evaluación del equipo de gestión.

-Inexistencia deestr.ucturaciones que faciliten el análisis de 10 relevante.

Por su parte Podesta Castro y Luchesaf dicen que "si se piensa que la empresa es
un sistema y no un rompecabezas de funciones y procedimientos aislados, se
tiene el mejor argumento pqra asegurar que el análisis debe ser int~gral".

Los comentarios críticos efectuados se verán corroborados por los señalamientos

metodológicos que se realizarán, en este mismo capítulo, más adelante.

4 Podesta Castro, Jaime y Luchessa, Hector¡ Diagnóstico. Evaluación Sistemática de los

Problemas de la Empresa¡ Ed. Macchi, Buenos Aires, 1973, Cap. l.

96
5.1 NATURALEZA Y ELEMENTOS CONSTITUTIVOS
DEL TABLERO DE COMANDO.

Este trabajo sostiene que el tablero de comando debe hallarse constituído, en su

faz cuantitativa, por un conjunto de elementos estructuralmente relacionados
entre sí (sistema) que tengan carácter homomórfico respecto de los hechos que se
den en la realidad del ciclo operativo y de la organización misma.

En general, puede decirse que el tablero de comando es un sistema que pretende

ser tan representativo como sea posible del ciclo operativo, de la estructura
organizativa que actúa sobre él y de la actividad gerencial que se desarrolla en la
organización.

Como sistema de información posibilita, asimismo, un adecuado control capaz

de detectar las inconsistencias y manifestar los desvíos que requieran cambios o
medidas correctivas.
El tablero de comando, en su parte cuantitativa, tomará como elementos,
aquellos que se consideren centrales, los que sean elementos esenciales y
suficientes para constituir un sistema formal que, cuando sea cargado con datos,
provea de buenas explicaciones sobre lo que este ocurriendo y, asimismo,
permita realizar buenas predicciones.
 5.2 REQUISITOS QUE DEBE CUMPLIR UN
TABLERO DE COMANDO.

I-Debe ser representativo de la realidad que pretende explicar.

Para ello debe basarse en una estructura compuesta por elementos esenciales y
respetar las reglas funcionales de la realidad que busca representar.

2-Debe ser lo más simple posible. Debe evitar la duplicación (lo supernumerario),
- lo superfluo, lo que pueda inducir a error, lo que dificulte el análisis.
Cuanto más simple sea el tablero de comando, tanto más fácil será extraer las
conclusiones sobre la realidad que explica, requiriéndose así el menor esfuerzo
analítico.

3-Debe ser utilizado con una frecuencia regular, sobre bases consistentes en lo
que hace a las fuentes de los datos y los procedimientos para su elaboración.

4-Debe ser utilizado como herramienta explicativa y predictiva para lo cual es'
necesario que quienes lo utilicen hayan recibido las instrucciones respectivas y
posean la adecuada capacitación.
Hay que considerar que la simpleza de su diseño, ~a frecuencia regular de
presentación de material para analizar y el entrenamiento en el manejo del
tablero, lo hacen una herramienta poderosa, tanto para unificar las visiones
globales que se puedan tener de la realidad, como para generar alternativas de
acción estratégica, táctica u operativa.
S-Debe incorporar la comparación:
a) de objetivos. Datos reales frente a los pronosticados.
b) de datos reales.
bl) en el tiempo, analizando la evolución que se de y la tendencia que se
manifiesta como proyección de dicha evolución.
b2) en el espacio, analizando las cifras de un ente en relación a otros que lo
incluyen o no, como por ejemplo el país, el sector industrial o la competencia.
b3) en el tiempo y en el espacio, analizando la evolución en los datos de un
ente con relación a la evolución y tendencia de los mismos datos en otros
entes que 10incluyan o no.

Resumiendo, al establecer los requisitos que debe cumplir un tablero de comando

Cualquiera, surge como debe estructurarse y funcionar. Hace a la estructura que
sea representativo de la realidad, es decir, permita armar buenos modelos de la
misma y, también hace a la estructura, que sea simple, es decir, que evite todo
aquello que sea supernumerario y tenga por consecuencí.; turbar el proceso de
análisis o acomplejarlo inutilmente. .
En lo que respecta al funcionamiento debe tenerse en cuenta la frecuencia con
que debe brindar sus frutos (cuadros de situación), y la instrucción de quienes lo
utilizarán para que, de acuerdo con el cuadro de situación que se les brinda,
generen alternativas y tomen, o recomienden, las acciones necesarias.

Un tablero de comando es un sistema integrado por subsistemas pudiendo

tambien existir sistemas (tableros) complementarios que, aunque formen parte
de un determinado nivel informativo, no se encuentren integrados
estructuralmente. Esto es así porque no es posible matemáticamente un único
sistema integrado omnicomprensivo de la realidad organizacional (ver punto
2.1.).

98
En consecuencia un eventual sistema de información general total puede estar
integrado por tantos tableros de comando como sean necesarios a fin de permitir
definir claramente el cuadro de situación y la evolución y tendencia respectivas a
cada nivel de análisis.
A su vez la condensación de información que se produce al ascender en la
estructura organizacional provoca que existan varios niveles dentro del tablero
de comando dando lugar a una pirámide de pirámides vinculadas entre si.
El máximo nivel recibirá la información más condensada, pudiendo solicitar a
los responsables de los niveles subsiguientes las respectivas aperturas de las cifras
informadas.
El nivel 1 debe recibir la información condensada pero no filtrada, es decir, que si
en los niveles subsiguientes del tablero aparecen señales de atención
importantes, la estructura del tablero debe asegurar que dichas señales puedan
percibirse, aunque naturalmente más condensadas, en el primer nivel.

99
5.3 EL TABLERO DE COMANDO Y EL INFORME
DE CONTROL DE GESTION.

Respecto del informe de control de gestión y su relación con el tablero de

comando puede señalarse lo siguiente:
El tablero de comando configura un sistema de informaciones que colabora en la
realización de una adecuada gestión; mediante información cuantitativa y
cualitativa presenta el cuadro de situación que la gestión necesita para orientar
permanentemente las decisiones.
En definitiva es un instrumento de gestión.

El informe de control de gestión es un instrumento del control de gestión que

puede tener una periodicidad determinada en lugar d~ ser un instrumento en
tiempo real como debiera tender a serlo el tablero de comando.
El informe utiliza el material del tablero y lo completa y complementa con
información adicional necesaria para una evaluación periódica y de un diferente
nivel de control.
Esta evaluación se efectua a posteriori y hablando de la gestión; no como parte de
la gestión misma.

100
5.4 INSTRUMENTOS UTILIZABLES EN LA CONSTRUCCION
DEL TABLERO DE COMANDO Y DEL INFORME
DE CONTROL DE GESTIONe

El objetivo del tablero de comando es, desde el punto de vista de la gestión,

brindar permanentemente el cuadro de situación de la organización, para lo cual
debe presentar la información necesaria para una efectiva gestión.
Por otra parte, desde el punto de vista de la evaluación de la gestión, que se
realiza a traves de la labor de control de gestión, el objetivo será medir la
eficiencia y la eficacia de la gestión en el corto, mediano y largo plazo,
requiriéndose, en consecuencia, diversos instrumentos como ser estados
contables, datos varios de origen contable o extracontable, Indices, cuestionarios
de evaluación, etc.

La información para la conformación del tablero de comando y del informe de

control de gestión, debe responder a ciertas condiciones a efectos de que la riqueza
informativa que implican pueda ser aprovechada totalmente, con confianza, y en
el momento oportuno. '

En consecuencia, la información, sea de origen contable o extracontable, debe

cumplir las siguientes condiciones:

.Claridad.
.Amplitud.
.Homogeneidad
.Adaptabilidad
.Economicidad
.Perioriodicidad
.Destino
.Comparabilidad
.Controlabilidad
.Exactitud
.Estandarización
.Actualidad

En terminos generales, es indispensable que la información sea generada,

procesada y utilizada en función del rol que la misma tendrá en un sistema de
informaciones determinado. '
De ese modo se evitará 10 supernumerario, y se mantendrá una cierta coherencia
(consistencia) entre toda la información disponible, con lo cual no sólo se poseerá
el dato, sino también el conocimiento de su interrelación con los demás datos.
Asimismo se deberá tener presente que los sistemas formales y sus consecuentes
modelos, como ya se señaló anteriormente, son representaciones homomórficas
de la realidad.
El modelo no será un mapa punto por punto (isomorfismo) calcado de la
realidad, sino que estará constituido por unos pocos puntos que, unidos
estructuralmente, representarán, con un determinado nivel de bondad, dicha
realidad.
La selección de dichos puntos (elementos básicos de cualquier modelo) debe
hacerse con el mayor cuidado y respetando los requisitos metodológicos, pues
será a través de ellos que se conocerán los cuadros de situación y se podrán
establecer los diagnósticos y dar base a la tarea terapéutica posterior.

101
Losestados contables clásicos: balance general, cuadros de pérdidas y ganancias, y
demás anexos informativos constituyen una base de datos valiosa aunque
limitada.
El balance general representará, como una fotografía, la situación patrimonial y
financiera a un momento dado.
El cuadro de pérdidas y ganancias será una expresión de 10 acumulado, tanto
respecto de 10 positivo (ganancias), como de lo negativo (costos y gastos) durante
todo el período considerado, representará 10 sucedido durante dicho lapso y
brindará las causas de las trasformaciones contables observadas entre el balance
de origen y el balance de cierre del período.
Por otra parte son de utilidad los informes que realizan un análisis horizontal, de
por ejemplo una serie de balances generales, indicando los cambios producidos
en la estructura de activos y su correspondiente estructura de financiación
(pasivos y patrimonio neto) como consecuencia de las aplicaciones de fondos y de
los orígenes de dichas aplicaciones. El estado de origen y aplicación de fondos es
un ejemplo de esta clase de informes.
Tambien se puede hacer un análisis horizontal partiendo de una base 100 para el'
ejercicio base y otros informes del tipo.
Por su lado el análisis vertical de los estados contables permite efectuar balances
de porcentajes donde el activo totaliza el 100 %, al igual que el pasivo y
patrimonio neto en conjunto. Estos informes brindan datos sobre la composición
estructural y también pueden ser de intereso
Todo este cúmulo de información forma parte de la base de datos de la que
deberá extraerse, de modo estructurado, aquello que se considere relevante para
el modelo de tablero elegido, teniendo siempre en cuenta que se debe evitar lo
supernumerario y lo no sistemático.

Los índices:

Los índices merecen una atención especial en razón de que son instrumentos de
medición que, a través de la vinculación que efectúan de diversas magnitudes,
buscan brindar información sobre productividad, eficiencia, eficacia, relaciones
estructurales, etc.

Los hay de diverso tipo:

-In dices de productividad y eficiencia (Insumo-producto). Por ejemplo la
relación costo sobre venta.
-Indices de eficacia (producto-demanda). Es el caso de los porcentajes de
cumplimiento de objetivos.
'-Indices estructurales como ser las relaciones de endeudamiento y liquidez.
-Indices de rotación de existencias de cuentas a cobrar, etc.

Otra posible clasificación sería:

-Indices operativos: se ubican en esta categoria los índices de productividad, es
decir los típicos índices de insumo-producto.
Ejemplo:
costos de venta =
venta

Los índices cuando son comparados con los estandares, que denotan el nivel a
que se aspira, se convierten en índices de eficiencia.
Por otra parte los índices de eficacia vinculan el producto con la demanda de
dicho producto o necesidad.

102
Ejemplo:
viviendas construidas =
viviendas necesarias

En general los índices operativos son índices vinculados a las actividades que se
dan en el ciclo operativo, tanto respecto de lo económico como de lo financiero,
ya los resultados que de ellas surgen.

-Indices estructurales: Son índices que relacionan componentes del activo,

pasivo o patrimonio neto, u otros elementos estáticos, vinculando, por ejemplo,
la denominada estructura de activos, o estructura de capitales, y la respectiva
estructura de la financiación.

Ejemplo:

liquidez = activo corriente

pasivo corriente

-Indices de vinculación operativo-estructural. ,

El clásico ejemplo lo proporcionan los índices de rotación de existencias o
cuentas a sobrar en los cuales se vinculan magnitudes netamente operativas (por
ejemplo: costos, ventas) con magnitudes estructurales (existencias, cartera de
créditos, etc.) .

Las clasificaciones dadas son totalmente convencionales y fueron expuestas con

el propósito de mantener consistencia de enfoque con 10 tratado en puntos
referidos a la productividad, la eficiencia y la éflcacia.

Cabe señalar que más importante que clasificar a los índices, es tener claro cual es
el grado de representatividad que poseen como pequeños modelos abstractos y la
posibilidad de análisis que brindan.

En general los índices o indicadores son instrumentos de detección que se

instalan como sensores de determinados puntos de la realidad, (ciclo operativo,
organización, contexto).

Es normal observar que los índices sean presentados a continuación de distinto

tipo de documentación como ser, balances, cuadros de pérdidas y ganancia.s e
informes en general, y que dicha presentación no guarda un orden lógico. Así se
podrá encontrar al pie de un estado financiero u operativo, una amplia lista de .
índices divididos, por ejemplo, en índices operativos e índices financieros siendo
por lo general los primeros, índices que vinculan cifras del cuadro de pérdidas y
ganancias exclusivamente.
Surge la cuestión sobre la medida' en que es posible hacer un análisis rápido de
los estados, y de los índices brindados, a efectos de establecer el cuadro de
situación económico-financiero que de lugar al diagnóstico y a los pasos
subsiguientes.

Independientemente de que los índices y los estados expuestos sean o no

elementos suficientemente representativos y amplios como para, sobre la base
exclusiva de ellos, establecer un cuadro de situación, es obvio que el analista
(considerese que muchas veces no es un' analista sino un hombre de gestión

103
apenas adiestrado en el manejo de estas herramientas) deberá hacer un esfuerzo
considerable para extraer conclusiones sobre la base de toda la información
disponible ya que deberá relacionarla, y para esto probablemente utilizará su
experiencia en el manejo de dicha información.
No obstante puede suceder que dicha experiencia tanto lo lleve a establecer el
cuadro de situación sobre la base de algunos pocos elementos que selecciona, y
que él considera críticos,desechando la influencia de los demás; o bien, a obtener
el cuadro mediante un análisis de toda la información disponible y teniendo en
cuenta sus interrelaciones.
Este último caso representaría un gran esfuerzo ya que la cantidad de
combinaciones (interrelaciones) que deberá examinar su mente es enorme y
puede implicar una limitación tanto intelectual como temporal (en términos del
tiempo de que dispone para arribar a una decisión). '.

Se impone en consecuencia que, en la medida de lo posible, los índices se

estructuren de algún modo sistemático de tal forma que se perciba claramente el
lugar que cada uno ocupa en el sistema, tanto desde el punto de vista estructural
como funcional.

La piramidación de índiées es uno de los criterios posibles ya que permite que la

estructura y la vinculación de los índices sea claramente observable.
Un caso muy conocido de piramidación es el índice Du Pont y sus
desagregaciones.

utilidad neta
activos

utilidad neta x ventas

ventas activos

Otro ejemplo de estructuración sist~mática lo brindan Gold y Kraus 5 al

presentar la siguiente estructura de tipo estrella ramificada que vincula lo que
ellos denominan índices primarios de control gerencial con los factores que los
afectan.

Gold, Bela & Kraus, Ralph M; Uso Combinado de Indices Financieros y de Volunen para
Control Gerencial; Revista Administración de Empresas, Buenos Aires, pago 851, Torno l.

104
!/..!'o COI;8¡P':¡';¡;'O 3JE /AJ~C..e:./' r/~í9»cJe.eo.s
y e-e t/O'<'Ufl'Je,7 P19í,219- CO'J TRO{.. <f€ .e1!?'?C~',;¡L

Pev . /J.:l)/)/A.lI..t'T¿¿I"JC';t);; -a-e, €/,r"tI2.e.ú,.i" )é/M 7!:Z:

105
Teniendo en cuenta que la tarea de control de gestión implica basicamente
establecer el cuadro de situación, diagnosticar sobre la base del mismo y
eventualmente recomendar cursos de acción alternativos, surge de inmediato la
gran importancia que tiene el uso de indicadores.
Dicho uso debe hacerse asumiendo que debe facilitarse al máximo las tareas
mencionadas, y que el mejor modo de facilitarlas es presentar a los índices como
parte de un sistema de información estructurado.

Corresponde señalar además que algunas veces se podrá dudar de la total

representatividad de un índice, indicador o resultado, en la medida en que se lo
considere un valor absoluto aislado o de atributos algo inciertos.
Sin embargo una sucesión de valores absolutos a través del tiempo, siempre que
se mantenga consistencia en la medición y cálculo, dará una serie que podrá se!"
representativa de la real evolución de ese indicador.

106 .
 5.5 PROPUESTA DE MODELO DINAMICO APLICABLE EN EL
ESTABLECIMIENTO DEL TABLERO DE COMANDO

Un modelo dinámico permite establecer cómo se pasa de condiciones existentes

en un momento determinado a condiciones nuevas en un momento posterior.
Se constituye así en una herramienta explicativa y fundamentalmente predictiva
de gran valor en las tareas de diagnosticar y pronosticar, y por lo tanto de interes
para la labor de control de gestión y para el establecimiento del tablero de
comando.

Forresterv presenta un modelo dinámico muy elaborado señalando que un

sistema empresario se encuentra constituido por cinco sistemas de flujo
elementales y un sistema adicional que los interconecta.

Esos seis sistemas son:

1)El sistema de flujo de pedidos.
2)El sistema de flujo de materiales.
3)El sistema de flujo de equipos.
4)El sistema de flujo de personal.
5)El sistema de flujo de dinero.
6)El sistema de flujo de información (sistema de interconexión).

Esta clasificación sin dejar de ser convencional y arbitraria, como el mismo

Forrester lo reconoce, tiene validez ya que, mediante dichos flujos pueden
construirs~ modelos suficientemente representativos de dinámicas empresarias.

La estructura básica del modelo dinámico, dinámico porque en él interviene la

variable tiempo, se compone de:

a)Niveles:Son los típicos inventarios que, bajo la forma de acumulaciones,

configuran los valores que en un determinado momento resultan de las
diferencias acumuladas de flujos de entrada y de salida. Son ejemplos de niveles,
el saldo de caja, los inventarios de materias primas, el conjunto humano, etc.

b)Tasas de flujo: Son la expresión de la actividad que se da en el modelo

dinámico. Las tasas hacen referencia a las entradas (inputs) y salidas (outputs) y
dan origen a los niveles que en lugar de representar actividad, representan
estados. .
. Señala Forrester que "una prueba que permite definir si una variable es un
nivelo una tasa consiste en considerar si la variable continuará existiendo o
teniendo significado en un sistema que se ha detenido".

c)Funciones de decisión: Son también llamadas ecuaciones de tasa y señalan de

que forma la información disponible acerca de los niveles conduce a las
decisiones (por ejemplo generación de pedidos ante a'teracíones en el nivel
normal de pedidos de cumplimiento). .

d)Canales de información que conectan las funciones de decisión con los niveles.

El sistema de flujo de informaciones realiza la interconexión de los otros cinco

sistemas: pedidos, materiales, equipos, personal, y dinero. "La red informativa
6 Forrester., [ay W.¡ Dinámica Industrial' Ed. El Ateneo, Buenos Aires, pags. 13a 134.

\07
comienza en los niveles y tasas de las otras 5 redes y concluye en las funciones
de decisián de generacián de tasa en esas cinco. Transfiere la información de
nivel a los puntos de decisián y la iniormacián de tasa de las otras redes a los
niveles en la red informativa", "la mayor parte de un modelo habitualmente
estará dentro de la red informativa.· La injormacion es la escencia de la toma de
decisiones, el uinculo que permite interactuar a las otras cinco redes".

El análisis de los entrelanzamientos que se dan entre los seis sistemas

mencionados permite observar los efectos de alteraciones en las políticas,
objetivos, metas, formas de organización, etc.; apareciendo así, un importante
método de análisis de los comportamientos de las organizaciones y de sus
conductores. La posibilidad de simular alteraciones en parámetros y variables y
estudiar el consiguiente impacto permite utilizar al modelo dinámico no sólo
como instrumento de información y de predicción sino también considerarlo
una herramienta para la instrucción de los cuerpos directivos en la tarea de
conducir y administrar una organización.

El modelo dinámico, dice Forrester, es una descripción detallada que revela como
las condiciones en un momento, llevan hacia condiciones subsiguientes en otro
momento posterior.
Se observa el comportamiento del modelo y se llevan a cabo experimentos para
dar respuesta a preguntas específicas acerca del sistema representado en el
modelo.
Simulación es el nombre que se da a ese proceso de realización de experimentos
sobre un modelo en lugar de hacerlo sobre un sistema real.
Se. podrán probar, mediante este instrumento, diferentes alternativas gerenciales,
y suposiciones respecto del mercado, a fin de determinar las posibilidades de
éxito de la empresa.

Las anteriores citas del libro de Forrester han sido incorporadas con el propósito
de introducir el concepto de modelo dinámico y marcar su importancia como
herramienta de gestión,ya que sobre una base sistemática (lógico - matemática)
posibilita la investigación empírica del ciclo operativo y facilita un mayor
conocimiento del mismo y de su sensibilidad, posibilitando diagnósticos más
seguros y, consecuentemente, mejores decisiones.
La amplitud del tema impide explicar toda la técnica de montaje del modelo y los
elementos intervinientes como ser, además de la estructura básica, el sistema de
ecuaciones, los símbolos, la forma en que se representan las demoras, etc.
En consecuencia se completa este punto presentando solamente dos gráficos
extraídos del autor ya citado.
El primero representa la estructura básica del modelo, y el segundo una gráfica
donde se observa la evolución en el tiempo de distintos niveles, que constituyen
un sistema de producción - distribución, ante un incremento repentino del 10%
en las ventas minoristas.

loa
 1><1 Funcloo de decisión
_únaldeflulo
- - - Puentes de InCormacl6n

F='.5Te.UCTI,H?A Bf\ SI cA 'DF-"l.. hO;DE"LO

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109
 5.6 EJEMPLO DE PIRArvnDAcIoN DE INFORMACION PARA EL
CONTROL DE LA EFICIENCIA Y EFICACIA DE LA GESTION
DIFERENCIANDO LA EFICIENCIA FINANCIERA DE LA
EFICIENCIA PROPIAMENTE DICHA.

Este trabajo propone, como una posible alternativa, que la información

cuantitativa que presente el tablero, en apoyo a la gestión, o con fines de control
de gestión, se estructure a partir del índice de leverage también denominado de
efecto de palanca. .
Se parte así, de un índice que vincula la rentabilidad del capital total (propio y
ajeno) con la rentabilidad de los activos totales.

De ese modo se puede diferenciar la eficiencia microeconómica en: "eficiencia

en la explotación del capital total", o sea, en la explotación de los bienes (activos
totales) que el ente productivo tiene en su poder para desarrollar su actividad; y
en "eficiencia financiera" por la cual la empresa traslada a su favor la diferencia
entre la tasa de retorno que obtiene de la aplicación de los recursos productivos
que tiene en su poder, y la tasa de interés que debe abonar al capital ajeno,
logrando como consecuencia que por un "efecto de palanca", originado en la
mencionada diferencia de tasas, la rentabilidad del capital propio pueda ser
superior a la rentabilidad del capital propio y ajeno en conjunto, es decir, a la
rentabilidad de los activos totales.

Asimismo, el nivel de eficiencia financiera surgirá del equilibrio que Ia empresa

logre establecer entre el nivel de endeudamiento que, a tasas favorables, al
elevarse eleva el efecto de palanca, y el nivel de riesgo que también se eleva al
. elevarse el.endeudamiento pero con el efecto secundaría de que, a mayor riesgo
el costo del capital ajeno crece reduciendo el efecto de palanca.

En este esquema de equilibrio, tendiente a la mayor eficiencia financiera, también

debe ser considerado un ingrediente de valoración subjetiva, que actúa como
ponderador del riesgo puro que surge del endeudamiento, y que puede
denominarse habilidad administrativo-financiera.
Como efecto de dicha ponderación se podría dar que empresas de muy diferente
nivel de endeudamiento impliquen riesgos similares y aún inversos (por
ejemplo la de mayor endeudamiento menor riesgo y viceversa).
En resumen, aquellas organizaciones que mostrando una buena gestión inspiren
la confianza que generan la existencia de objetivos claros y definidos cursos de
acción, junto a un sistema de alerta ante hechos actuales o potenciales que
atenten contra los fines d~ la organización, tendrán una mejor calificación de su
habilidad administrativo-financiera, y podrán aspirar a costos de capital que no se.
vean acrecentados por el riesgo originado en las dificultades o incapacidades de
la propia organización.

Se introducirá la eficiencia financiera en el primer nivel, es decir en la relación

entre la rentabilidad del capital propio. y Ia.rentabilidad del capital total. Este
índice será el primero de un conjunto de índices concatenados entre si bajo la
forma de una estructura piramidada.
A partir de ese punto se pasará a considerar la eficiencia en la explotación del
capital total prescindiéndose de los costos financieros habidos ya que, la
rentabilidad del capital total surge de relacionar la utilidad antes de intereses
pagados con el activo total.

110
 ESQUEMA PARA UN TABLERO DE COMANDO BASADO EN LA
PIRAMIDACION DE INDICES

EFECTO DEL CAPITAL AJENO

(l everege)

RENT ABILI DAD DEL RENTABILIDAD DEL

CAPITAL PROPIO CAPITAL TOTAL

Utilidad entes Util idad entes

Cepitel de impuestos Cepitel
de i rnouestos e %
Propto e 1es genencies % Totel
les genencies
e intereses

Apertura de la rentabilidad del

capital total por departamento

La rentabilidad del capital total de cada departamento podrá, a su vez, ser

analizada en términos de las utilidades sobre la venta y de la rotación del capital
total, es decir de los activos totales: .

utilidad del Depto A util. del Depto. A

antes de 'impuestos antes de impuesto
e intereses ventas Depto A x e intereses
activo total Depto A activo total Depto A ventas Depto A

A este nivel aparecen las consideraciones propias de la productividad. El análisis

del índice anterior permitirá vincular insumos por unidad de producto con
independencia del factor tiempo.
Pero los insumos juegan dentro del ciclo productivo un papel marcado por 2
factores: su valor y el tiempo que permanecen dentro del ciclo. .
El valor es tomado en.la relación utilidad sobre ventas, no así el tiempo que
recién aparece al vincularse la "salida del ciclo productivo" con el período
transcurrido, indicandose la cantidad de unidades físicas y/o monetarias que
cumplieron el ciclo productivo (compra-producción- ventas-cobranza-pagos).

Si además se vinculase las unidades de capital puestas en juego dentro del

mismo período se lograría el siguiente índice:

salidas del ciclo operativo x cantidad de tiempo insumido

cantidad de tiempo insumido activo total utilidado

Este índicador es del mismo tipo que el índice de ventas sobre activo total
utilizado, ya que las salidas ocupan el lugar de las ventas.

El índice "utilidad sobre activo total" anteriormente presentado, se podría

reestructurar introduciendo el factor tiempo.

111
utilidad del Depto. A
antes de impuestos
e intereses
activo total Depto. A

salidas del ciclo

= operativo
tiempo insumido

Si se continua con la desagregación, ias salidas pueden desdoblarse a su vez en:

-Salidas de insumos en existencia a la espera de entrar en producción

(abastecimiento)
-Salidas de producción (producción)
-Salidas de Ventas (Ventas)
-Salidas de Distribución (Entrega)
-Salídas de Cobranzas (Cobranza)

Se tendrá asiuna relación precisa de insumos con productos en cada fase del ciclo
operativo y una medida vinculada de la salida en relación al tiempo que insume'
cada fase, es decir al tiempo transcurrido para que se produzca esa salida.

Corresponde aclarar que todos los subciclos deben homogenizarse respecto de un

período base, por ejemplo el anual.
Para producir dicha homogeneización deberán expresarse todas las salidas en
cantidades totales para el período elegido.
En el supuesto de una base anual se tendrá que si en un ciclo que dura 100 dias se
producen 100 unidades en el año deberá computarse una salida de 360 unidades.
Los análisis que se efectuen en este punto permitirán detectar cuellos de botella y
ociosidades.
En consecuencia las consideraciones sobre productividad no solo se harán sobre
la base de valor de insumos y productos sino que también se introducirá el factor
tiempo y el capital utilizado en la fase correspondiente al ciclo operativo.

En anexo a este punto se presenta una estructura piramidada, que sigue los
lineamientos citados y que muestra un desarrollo numérico con la finalidad de
introducir mayor claridad.

Un modelo como el presentado en el anexo permite analizar, con las

restricciones propias de su abstracción y las limitaciones abarcativas de los
sistemas formales (el metateorema de Codel demuestra que no es posible una
estructura matemática totalmente abarcativa de la realidad), el comportamiento
del ciclo operativo en general y el de sus fases en particular sobre la base del
concepto de productividad (considerando valor y tiempo) a la vez que permite
medir la eficiencia empresaria mediante la incorporación de los valores propios
de la empresa con los valores standard o tecnicamente ideales para la actividad
(esto se hace al comparar cada índice con el standard).

Además la medición de la eficiencia financiera, a traves del efecto de palanca,

también se hará comparando los valores del índice con los standards (en este caso
muy variables en el tiempo como consecuencia de las oscilaciones propias de los
mercados financieros) aplicables a la actividad.

112
Queda aún por ver donde interviene la eficiencia macroeconómica y la eficacia.
Así como el Estado se encuetra ante la necesidad de tomar una decisión desde el
punto de vista de la eficiencia macroeconómica o de asignación de recursos
teniendo en cuenta, como lo señala Simon, el equilibrio general (político,
económico y social) y no el equilibrio parcial, la organización también toma
decisiones de asignación de recursos dirigidos al equilibrio general.

Ejemplos de este tipo de decisiones pueden ser:

-La búsqueda de una integración vertical que, a pesar de mayores costos relativos,
favorezca desde un punto de vista estratégico (esto se daría de igual modo que a
nivel de naciones o comunidades económicas)
-Como consecuencia de la búsqueda de la necesaria coalición de los objetivos de
la organización con los de los grupos y los de las personas que la componen, la
puesta en marcha de planes que impliquen una inversión con tasas de
rentabilidad menores a las consideradas óptimas. Sería el caso de las inversiones
en obras sociales (independientemente del efecto positivo que sobre la moral de
la organización y consecuentenente sobre su eficacia global pudieran tener).

Corresponde aclarar que la menor eficiencia, para los casos señalados, queda
circunscripta al nivel de eficiencia macro económica pues luego la actividad
deberá desarrollarse a un nivel de eficiencia microeconómica tan alto como sea
posible.

El concepto de eficacia se encuentra vinculado, como ya se señalara, al grado de

satisfacción de las necesidades que se manifiestan bajo la forma de demanda.
Ser eficaz es brindar satisfacción a quien experimenta la necesidad quien, en
forma directa o indirecta, es también quien señala el objetivo al que deberá
dirigirse la actividad.
Esa necesidad podrá significar tanto la prestación de un buen servicio (transporte,
telecomunicaciones, energía, etc.), como la generación de la tasa de rentabilidad
que satisfaga las necesidades del capital (dividendos a que aspiran los accionistas),
como así también la necesidad de crear recursos para la reinversión y
consecuente expansión.

En términos generales eficacia se vincula, entonces, al cumplimiento de una

meta o un objetivo, significando consecuentemente la adecuada satisfacción de lo
demandado. .
,
Recuerdese que se puede ser muy eficiente a la vez que ineficaz ya que ser
eficiente implica lograr el mayor producto posible (teniendo como punto de
referencia rendimientos promedios obtenidos por entes que actuan en
condiciones similares) mientras que ser eficaz significa lograr justo aquello que se
necesita y solicita, o sea que quien produzca a buen nivelalgo innecesario podrá
ser muy eficiente a la vez que muy ineficaz.

Surge como conclusión que, en oportunidad de definir los objetivos, debe

pensarse en términos de eficacia y luego, al desarrollar los programas de acción,
deberáactuarse con la mayor eficiencia posible.

No se puede ser eficaz si se es ineficiente, aunque se puede ser muy eficiente y

totalmente ineficaz.

113
Anexo: ejemplo de estructura de información piramidada
de aplicación en un tablero de comando o informe de
control de gestión.

El ejemplo que se dará a continuación responde a una estructura de información

piramídada siendo el índice de cabecera el coeficiente de efecto de palanca, o
leverage, que relaciona el porcentaje de utilidad que se obtiene del total del activo
.puesto en juego por la organización, con el porcentaje de utilidad sobre el capital
propio de la misma.

Surge del ejemplo que un leverage de 1,125 frente a un objetivo de 1,1263 implica
un 99,88% de eficacia (o efectividad) frente al mencionado objetivo.

A esta altura se conviene desdoblar la eficiencia financiera de la eficiencia

propiamente dicha.
La eficiencia financiera se encuentra vinculada al nivel de endeudamiento y al
costo de capital, mientras que la eficiencia propiamente dicha responde a la
forma de utilizar los activos a disposición de la organización.

Este último concepto "eficiencia propiamente dicha" permite ser analizado

incorporando la variable tiempo.
Así puede observarse que-el 28% de utilidad sobre los activos empleados será
consecuencia de la cantidad de unidades que atraviesen el ciclo operativo
durante un período dado, del volumen de activos empleados y de la utilidad,
antes de impuestos a las ganancias e intereses, que la cantidad de unidades en
función de precios y costos produjo en el referido período.

La utilidad sobre las ventas puede ser analizada más profundamente mediante
las variaciones de precios y el nivel de los costos y gastos.
A su vez la circulación a traves .del ciclo operativo de unidades terminadas puede
ser analizada en función de los volúmenes que atravezarán cada una de las
etapas del ciclo. Así es posible observar las unidades salidas de producción y las
unidades comercializadas y las distribuidas.
Idéntico análisis puede hacerse a nivel de las demás areas.

La observación de los datos que se exponen permite la realización de los

siguientes comentarios:

- El efecto de la eficiencia financiera puede observarse en la hoja 1 surgiendo que

se obtiene un mayor retorno sobre el capital propio (31.5%) que sobre el capital
total (28%) como consecuencia de un endeudamiento a una tasa del 21% anual
que es menor a la tasa interna de retorno que alcanza un 28% anual.

Se aplica la formula:

capital rentabilidad capital rentabilidad

propio x del capital propio + ajeno x del capital ajeno

capital rentabilidad
= total x del capital total

114
En números:

100.000 x 31.5% + 50.000 x 21% = 150.000 x 28%

El endeudamiento, al que convencionalmente se puede definir como capital
ajeno sobre capital propio, es de 0,5.

Los siguientes son los objetivos planteados:

100.000x 33.16% + 50.000 x 22% = 150.000 x 29.44%

Puede observarse que el haber obtenido una tasa del 21% en la financiación en
lugar del 22% permitió compensar, en parte, la menor eficiencia en la
explotación del capital total.
Cabría plantear si fueron aprovechadas todas las posibilidades, pues de haberse
endeudado en un 100% más y mantenido el 28% de tasa interna de retorno, se
hubiera "palanqueado" la rentabilidad del capital propio al 35%.

100.000 x 35% + 100.000 x 21% = 200.000x 28%

Una restricción que pudiera haber hecho no factible tal endeudamiento (de 0,5
hubiera pasado a 1), podría haber sido el nivel de riesgo máximo que los
acreedores estaban dispuestos a asumir y más allá del cual se hubiera tenido que
renegociar la tasa.
Otra restricción podría haber sido la imposibilidad técnica de producir, vender o
distribuir las unidades incrementales originadas en la mayor aplicación en los
activos totales.

Como comentario general al ejemplo, se puede señalar que una vez que se
ingresa al análisis de la utilidad sobre activos totales, caben numerosas aperturas
analíticas, como ser:

-El manejo de los tiempos (demoras, tiempos de producción, etc.)

-La estructura de los costos, diseño del producto, sistemas de producción, etc.
-El precio de venta y su elasticidad.
-En general, la correcta aplicación de los recursos (activos) a fin de asegurarse la
exclusión de aquellos con efecto marginal negativo.

Si se estuviese frente a un contexto turbulento, para el ejemplo dado podría

haberse tenido en cuenta otro tipo de riesgos como una eventual alteración en
las condiciones del mercado financiero que hubiesen convertido al costo de
capital en positivo frente a la tasa de retorno provocando un éfecto de palanca
negativo.
Como referencia pragmática cabe señalar que, en nuestro pais, la situación de
turbulencia que se viene dando desde hace tiempo, esta actuando como
elemento de freno a las inversiones y a la expansión en general, entre otros
motivos, por la inseguridad respecto de los efectos finales que podría tener un
determinado esquema de endeudamiento sobre la rentabilidad del capital propio.
Asi es como puede observarse que gran parte de las empresas sanas y rentables
operan con un bajo nivel de endeudamiento no atreviendose a utilizar
plenamente el efecto de palanca, a diferencia de lo que sucede en contextos más
estables donde el capital ajeno y los 'mercados de capitales son factores esenciales
para el logro de los objetivos de rentabilidad y expansión.

115
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 Resumen de los objetivos planteados y los resultados obtenidos.

objetivo real
unidades vendidas 30.000 27.600
precio de venta por unidad 10 10
periodo considerado - dias - 360 360
activos totales empleados 150.000 150.000
capital propio (patrimonio neto) 100.000 100.000
- capital ajeno (pasivos) 50.000 50.000
util, antes de impuesto e intereses 44.160 42.000
intereses 11.000 10.500
utilidad antes de impuestos 33.160 31.500
costo del capital ajeno - % tasa anual - 22 21

117
5.7 EL USO DE GRAFICOS y LA UTILIZACION DE
COMPUTADORAS.

Aún las personas más hábiles en el manejo de series de valores encontrarán

dificultoso interpretar los datos y establecer evoluciones y tendencias mediante
la simple lectura de valores numéricos.

La representación gráfica tiene la virtud de facilitar en gran medida la percepción

a la vez que constituye una herramienta simple y de fácil comprensión.
Observar una estructura geométrica o su similar algebraica requiere esfuerzos
obviamente diferentes.
De algún modo la representación gráfica, manteniendo el nivel de abstracción de
la fórmula algebraica y los valores seriados que surgen de ella, anticipa el modelo
de situación que la mente buscará identificar sobre la base de la información que
recibe.

La existencia de programas de computación del tipo Lotus o Excell

facilitan, hoy dia, enormemente la elaboración y presentación de la información
en forma de planillas con datos en forma de series y otro tipo de información y
permiten asimismo, la realiz~ción de gráficos lineales, de barras, circulares, etc.
Se gana asi claridad y se facilita una comprensión rápida y precisa,
siendo esto último muy relevante ya que quienes deben informarse de la
situación observando, por ejemplo, el informe de control ~e gestión, o el tablero
de comando, dedican un tiempo mínimo a tomar conocimiento de la situación y
reservan el esfuerzo para la tarea de análisis conducente a la generación de
alternativas de acción.

Por último, cabe señalar la extraordinaria importancia que tienen los programas
de computación, del tipo de los citados, no sólo en la explicitación de modelos
descriptivos de la situación, sino también en la realización de simulaciones que
permiten todo tipo de análisis de sensitividad y que posibililitan suponer los
diferentes estados a que se arribaría frente a alteraciones en los escenarios
considerados y cambios en las operatorias de la organización.

118
 5.8 EL AMBITO DEL CONTROL PRESUPUESTARIO Y LA
C9MPARACION EN EL TIEMPO Y EN EL ESPACIO.

Como se señaló anteriormente, entre los requisitos que deben cumplir el tablero
de comando, o el informe de control de gestión, se encuentra la realización de
distintas clases de comparación.

Debe incorporarse la comparación:

a) de objetivos. Datos reales frente a los pronosticados.

b) de datos reales.
b'l) en el tiempo, analizando la evolución que se de y la tendencia que se
manifiesta como proyección de dicha evolución.

b2) en el espacio, analizando las cifras de un ente en relación a otros que lo

incluyen o no, como por ejemplo elpaís, el sector industrial o la competencia.

b3) en el tiempo y en el espacio, analizando la evolución en los datos de un

ente con relación a la evolución y tendencia de los mismos datos en otros
entes que lo incluyan o no.

La comparación es el estímulo para que se produzca el efecto realimentador del

control y por lo tanto hace al la esencia del proceso de gestión.
La comparación puede accionar el sistema de control operativo induciendo
medidas correctivas que actuen sobre la operación, como también puede accionar
el sistema de control táctico provocando medidas que actuen sobre la
programación, o si activa el sistema de control estratégico, medidas que originen
adaptaciones en las políticas o estrategias.

El control presupuestario se asocia _a la comparación de objetivos operativos

(metas) teniendo como ámbito fundamental el propio ámbito de la organización,
es decir, la comparación que se realiza es de datos propios reales contra datos
propios pronosticados.
Esto último no excluye, obviamente, que en la elaboración del presupuesto se
hayan tenido en cuenta los datos de los competidores y los demás datos del
contexto a los efectos de realizar buenos pronósticos y establecer adecuados
objetivos.

. Pablo Matossían/ siguiendo a Messuti señala que el presupuesto integral debe

concebirse como "la expresión concreta de un plan integrado de operación que
signifique la expresión máxima de la traducción, en términos financieros, de los
planes de la empresa", y agrega, que los presupuestos son utilizados para la
toma de dos tipos de decisiones; por un lado las relativas al ámbito de
planeamiento y por el otro las que implican control.

El primer caso se dará cuando las cifras del presupuesto sean utilizadas para
tomar decisiones que requieran el uso de información sobre posiciones futuras y
en el segundo cuando se utilicen para verificar si los objetivos (metas), que el
presupuesto asume, están siendo alcanzados por los resultados que se producen.

Matossian, Pablo D; Prácticas Empresarias Argentinas- 1I, La Gestión Presupuestaria;

CIDIE, Buenos Aires, pago 5 Ysubsíg,

119
El sistema presupuestario integral parte de un estado financiero inicial, el que,
luego de asumido todo el proceso operativo presupuestado, deviene en un
estado financiero proyectado.

El proceso operativo presupuestado tiene su expresión totalizada en el cuadro de

pérdidas y ganancias proyectado.

Los estados financieros inicial y proyectado son cuadros de situación de un

momento determinado, representativos exclusivamente de ese momento en
razón de ser elementos estáticos. .
El cuadro de pérdidas y ganancias, si lo es de lo realizado, será una manifestación
de lo acumulado, tanto respecto de lo positivo (ganancias) como de lo negativo
(costos y gastos) durante todo el período considerado, representará lo sucedido
durante todo el lapso y constituirá el elemento transformador de la situación
observada en el punto de partida (estado financiero inicial).
Si el cuadro lo es de lo presupuestado, será el elemento explicativo de las
variaciones estructurales (activo, pasivo y patrimonio neto) que surjan de
comparar el estado financiero inicial con el estado financiero proyectado.

Surge de lo anterior que como herramienta de planeamiento el presupuesto

integral permite no solo fijar las metas operativas que originarán determinada
utilidad, sino también visualizar los cambios estructurales (variaciones entre
activos, pasivos y patrimonios netos) que surgirán como consecuencia de lo
presupuestado al comparar la posición futura proyectada (estado financiero
proyectado) con el estado financiero que sirve de punto de partida.

. El control de gestión recurrirá al sistema de control presupuestario al igual que el

sector de gestión, para ambos el control presupuestario será un elemento esencial
para evaluar la gestión en un período determinado.

El sector de gestión lo usará constantemente ya que la función realimentadora

del control, como fué visto al tratar sobre el proceso gerencial, tendrá en el
sistema de control presupuestario una de las herramientas más efectivas.
Se deduce, en consecuencia, que el sistema de control presupuestario es uno de
los pilares sobre los que se apoya el tablero de comando.

También es de gran utilidad, el planteo crítico-creativo implícito en la técnica de

presupuestación base cero, ya que incorpora en la tarea de presupuestación un
enfoque más vinculado con lo prospectivo que con la proyección de las cifras
históricas.
Este instrumento promueve un análisis sin ataduras y permite, asimismo, la
comparación del punto de partida de que se dispone, y su proyección, con el
recorrido necesario (retrospección prospectiva) para alcanzar el futuro deseable
(futurable) de entre los diversos futuros posibles (futuribles).

Por último, tanto el taolero de comando como el informe de control de gestión,

deberán incorporar las comparaciones en el tiempo y en el espacio.

En el tiempo, analizando la evolución habida en los datos de la organización y la

tendencia que se manifiesta como proyección de dicha evolución. Esta
comparación es, en definitiva, un relato histórico de lo sucedido en la
organización y constituye un fuerte basamento para la realización de pronósticos.

120
La comparación en el espacio significa la comparación con otras organizaciones
similares o, por ejemplo, con el sector que las alberga, y permite establecer la
evolución de la posición relativa de la organización o de alguno de sus datos.
Por su parte, la combinación de ambos tipos de comparación permite establecer
relaciones entre la evolución de la organización y la evolución que tuvieron
otras organizaciones o sectores.

La realización de este tipo de comparaciones incorporará excelentes bases para

efectuar buenos diagnósticos y permitirá, junto con otros elementos de juicio, la
realización de pronósticos confiables:

121
5.8.1 LA HOMOGENEIZACION DE LOS DATOS PARA LA
ELIMINACION DE LAS DISTORSIONES.

Todas las comparaciones deben hacerse utilizando bases homogeneas a efectos de

evitar relacionar los datos antes de liberarlos de las distorsiones que los
inutilicen.
Esto último es tan válido para el control presupuestario, como para las
comparaciones de informes contables o series de datos de cualquier tipo.

La inflación es un elemento distorsionante que debe ser tenido en cuenta

siempre, y cualquiera sea su magnitud.
Los estados contables ajustados constituyen un instrumento esencial en la
eliminación de las distorsiones que se originan en la inflación pero la tarea de
homogeneización de los datos debe extenderse a todos los elementos que se
utilicen en el establecimiento del cuadro de situación.

En lo que respecta a magnitudes físicas, el problema se reduce a identificar bases

de referencia sencillas y compartidas.
Por ejemplo, en el sector automotriz se suele comparar la venta de repuestos y
accesorios que efectuan las diversas terminales, no sólo en moneda constante
sino también en toneladas, ya que es muy dificil precisar otra unidad de medida
física para un rubro que cuenta con miles de piezas muy dispares en valor y
tamaño.
Otro intento de homogeneización aplicado en el referido sector lo constituye el
establecimiento de una unidad de medida del capital de trabajo.
A estos efectos se acostumbra eligir una unidad tipo que puede coincidir con una
unidad física (modelo) determinada, o que puede surgir de la ponderación de la
mezcla de producción y los valores de los distintos modelos involucrados.

No obstante la unidad de medida por excelencia, el común denominador de las

transacciones de la economía es.la moneda.
No se puede prescindir de una unidad de medida de tanto significado, pero,
indudablemente, se deben eliminar las distorsiones que la invaliden corno
elemento aplicable en las comparaciones.

En consecuencia, se debe tener extremo cuidado en que los datos expresados en

moneda se conviertan en datos comparables efectuando permanentemente una
homogeneización de los mismos mediante bases válidas, si es posible de un uso
muy extendido y a las que se prevea utilizar en forma constante.

Algunos ejemplos de ese tipo de bases son:

- El índice de precios mayoristas nivel general.

- El índice de precios al consumidor.
- La cotización del dolar.
En este caso hay que tener presente que esta base sude incorporar distintas
distorsiones originadas en desdoblamientos del tipo comercial y financiero,
los términos del intercambio, la inflación en el pais emisor de la moneda,
etc.
- Indices de ajuste específicos corno lo son las series de variación de precios de
un determinado bien.

122
6. CONCLUSIONES Y PROPUESTAS

En la introducción al presente trabajo se señaló que se pretendía establecer qué

era la evaluación de la gestión, qué era el control de gestión y cuales debían ser
los principales aspectos metodológicos a respetar para garantizar los beneficios de
su aplicación.

Al control de gestión, en muchos casos, se lo confunde con el simple control que

se encuentra presente en todo proceso de gestión. .

Este trabajo discrimina 10 que es gestión de lo que es control de gestión ya que

postula que:
"el control de gestión es un control de orden superior ampliamente abarcativo
de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en
todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y
negativos que afectan a la organización y a la gestión en si misma, en la búsqueda
de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo".

Como fuera señalado en el punto 3.2.1, el control de la gestión es un

metalenguaje de la gestión, siendo su rol referirse a la gestión desde un nivel
distinto, desde un metasistema que incluiría un metacontrol de las diversas
funciones de la gestión, es decir un metacontrol del planeamiento (estratégico),
de la programación (táctico) y de la operación (operativo).

El Control de gestión bien entendido e implantado, actua a posteriori de los

hechos yen un nivel diferente, da mayor agilidad a la gestión y no la traba, sino
que la realimenta potenciando el efecto primario del clásico control que forma
parte de la tarea de gestión.

Vicente L. Perel 1 señala que la dimensión del control es una consecuencia de la

dimensión del planeamiento, y que tal como sea el planeamiento asi será el
control.
Es interesante vincular esta afirmación con la que efectua Steiner2 quien
recuerda que se sabe que no existe una manera única de realizar planeamiento
estratégico.
Perel cierra la relación diciendo que cada sistema de control de gestión es único,
y tan único como lo es cada organización usuaria.
Esta última referencia es totalmente aplicable a la categoría de metalenguaje que
se le da al control de gestión en este trabajo ya que el metalenguaje se posiciona
respecto de su objeto que es el lenguaje, en este caso la gestión; y así como cada
organización tendrá sus formas de actuar, cada organización requerirá un control.
de gestión a su medida.

Se descartó la búsqueda de recetas tipo ya que no se cree en la existencia de

baterías de farmacos que se puedan recomendar a una organización para orientar
la terapeútica originada en un diagnóstico, como asimismo, no se cree viable un
instrumento, tipo cuestionario, de validez general en la realización de
diagnósticos.
Cada organización es un sistema viviente que requiere trato diferenciado.
Perel, Vicente L.; El Control de Gestión; Ed. Macchi, Buenos Aires, 1976.Pago
Steiner George A.; Planeación Estratégica, Lo que Todo Director debe saber; Ed. Continental,
México, 1986, pago 330.

123
 Etkin 3 al referirse a las dimensiones del control señala que "las caracíeristicas
del espacio organizacional y la ubicación de las operaciones en dicho marco son
factores que condicionan las [ormas de ejercer el control", agregando más
adelante, "cuando el ambiente es conflictivo o turbulento, los procesos de
control ya no pueden generar soluciones preestablecidas, su [uncián se
mediatiza y pasa a ser un soporte para las decisiones de polttica. El control opera
entonces como un alerta temprana" y "se convierte en un medio que indica la
'llegada de nuevas oportunidades para replantear las estrategias de accián",
Esta es también una situación atendida por el control de gestión táctico y por el
control de gestión estratégico, desde su nivel de metalenguaje, ya que a su
indudable valor instrumental en condiciones de ambientes conflictivos o
turbulentos, se agrega la conveniencia de su presencia permanente en la
organización, cualesquiera sean las condiciones del medio ambiente, pues poseer
capacidad adaptativa para la supervivencia y la expansión hace a la esencia de la
gestión efectiva y, para alcanzar dichos objetivos la acción creativa, estratégica y
táctica, es vital en cualquier contexto.

El control de gestión no implica sólo métodos de evaluación y de apoyo a la

gestión, sino además una postura frente a la organización a la que ve como un
sistema abierto que, a traves de la gestión que la activa, genera un ciclo operativo
y lo mantiene en funcionamiento, teniendo en cuenta sus objetivos y el contexto
que conforma su entorno.

La actividad de control de gestión requiere un enfoque generalista que posibilite

mantener la visión de conjunto, sin desatender la eventual necesidad de
especialidades que permitan la profundización de temas vinculados a areas o
funciones específicas.
El profesional formado en administración es el que, usualmente, más adiestrado
está en tareas de control, y por ello es el que más vinculado a la función de
control de gestión suele estar, peropara lograr ser efectivo en el ejercicio de la
función de control de gestión, debe asumir una postura amplia y creativa y
entrenarse en la tarea de conducción general.
El directivo debe contar con el conocimiento teórico y la habilidad adquirida que
le permitan percibir los aspectos relevantes de su organización y los del contexto
que la condicionan.
La capacidad para percibir y entender la realidad ocupa el primer lugar dentro de
los requisitos para una efectiva gestión.

. No se puede ser netamente teórico, ni tampoco se puede basar el accionar sólo

en la experiencia.
Quienes se amparan excesivamente en la experiencia, en lo histórico, tienden a
no innovar y suelen inclinarse por un estilo gerencial burocrático.
El estilo gerencial innovador, asi como el anticipativo o el adaptativo obligan a
mirar hacia afuera constantemente.
Por otra parte la complejidad del mundo actual requiere, como garantía de
efectividad, una formación de buena base teórica con orientación generalista e
interdisciplinaria.

En consecuencia, quienes realicen tareas de control de gestión, deberán poseer

una excelente percepción de la realidad organizacional para lo cual, necesitarán
3 Etkin,Jorge; Viabilidad de las organizaciones; Ed. Macchi, Buenos Aires,1985.Pags. 375 y
376

124
 una razonable formación teórica en 10 que a ciencia administrativa respecta, y en
10 que hace a los instrumentos y métodos de que se vale el control de gestión.
Tendrán que poseer además el entrenamiento, y la habilidad, que les garantice
una adecuada sensibilidad empresaria.

Como se señaló en el capítulo introductorio, siguiendo las ideas de Mintzberg, es

posible afirmar que la relación entre el pensamiento y la acción es un concepto
esencial y que en algunas organizaciones suele darse una exagerada separación
entre el trabajo manual-léase operativo- y el trabajo intelectual-léase táctico y
estratégico-,afectándose la vital retroalimentación que debe darse entre el
pensamiento y la acción, entre 10 operativo y 10 directivo, entre 10 que está más
cerca del conocimiento y aquello que además del conocimiento requiere
fundamentalmente de las habilidades desarrolladas.

La evaluación de la gestión y el control de gestión son actividades de apoyo que

tienen por finalidad contribuir al logro de una gestión eficiente y eficaz buscando
hacer aún más potente la acción basada en el conocimiento y en la habilidad, .
tanto en el ámbito de la creación estratégica como en el ámbito de la concreción.

Frente al planteo de, como hipótesis de trabajo, lograr una formalización, una
teoría científica del control de gestión, explicitando los sistemas sintácticos y
semánticos en busca de un: lenguaje de valor explicativo y predictivo, se concluyó
que ya que no existe, en principio, una teoría científica de los sistemas de
información a la manera de las teorías científicas desarrolladas, sino que sólo
existen desarrollos resumidos, proposiciones explicativas que son
principalmente enunciados acerca del objeto de estudio (por ejemplo los sistemas
de información), no puede plantearse razonablemente un objetivo tan ambicioso
como una teoría del control de gestiónv
En un sentido más general Leschínskyf aclara que "la administraci6n se nos
aparece más como una tccacicn ,científica que como una eoidencia cientffica. En
el campo de la' administracion es muy dificil hacer afirmaciones de valor
universal que sean. excluyentes. Por el contrario, todo reviste un caracter
sumamente hipotético, y de valor inferencial relativo."
Como el objeto de la administración como disciplina son las organizaciones no
se puede excluir al contexto como sucede en la física o las matemáticas yen
consecuencia, la complejidad del objeto de estudio (la organización) no solo
resulta de la cantidad de variables que 10 determinan sino tambien de la cantidad
de variables que impiden determinarlo y que 10 modifican en forma constante.
. y continua diciendo "nosotros vemos s610 aquello que nos hemos capacitado
para ver, y nuestra cultura a su vez, nos ha preparado para percibir el objeto
desde cierto ángulo del conocimiento, desde un profundo contenido ideol6gico.
En un contexto dinámico e imprevisible e inmerso en una determinada
ideologia, debemos preparar al administrador a tratar con lo imponderable y lo
imprevisible; con lo dinámico y lo cambiante, y sustraerlo de una visión de la
realidad como estática y estable".

4 Saccomano, Jase M.; Tesis sobre el Sistema Organización, Facultad de Ciencias Económicas,
Universidad de Buenos Aires, 1973,pago 103.
5 Leschinsky,L.; La administración cono ciencia. Trabajo preparado para la unidad temática
nOl del ModuloS00.Cátedra de Principios de Administración. Fac, de Cs. Económicas,
Universidad Nacional de Buenos Aires, 1986, Pags. 2 a 7

125
6.1 'CONCLUSIONES:

la El control de gestión es un control de orden superior, ampliamente abarcativo

de toda la actividad de la organización, que implica la evaluación de la gestión en
todos sus niveles y funciones, con el objetivo de señalar los aspectos positivos y
negativos que afectan a la organización y a la gestión en si misma; en la búsqueda
de niveles de eficacia y eficiencia aceptables en el corto, mediano y largo plazo.
En otras palabras, el control de gestión es el metalenguaje de la gestión,
significando esto último, que se ocupa de ella desde otro nivel.

2a El control de gestión tiene por objeto alentar la máxima efectividad de la

gestión y es válido, como metodología, cualesquiera sean el contexto y la
organización a que se aplique, con la salvedad de que se requerirá la adaptación
del mismo a los objetivos pretendidos y a los recursos disponibles.
Si se orienta la gestión hacia un estilo innovador y anticipativo, partiendo de un
enfoque prospectivo que identifique un futuro deseable y establezca el recorrido a
realizar para alcanzarlo, la función de control de gestión, a nivel estratégico,
podrá estar activamente presente como elemento de estímulo de la creatividad y
la efectividad.
En la misma medida, a nivel táctico y operativo contribuirá al adecuado
funcionamiento de los planes de acción y a la obtención de los resultados
deseados.

32 El control de gestión es, simplemente, una categoría metodológica ya que

cualquier organización sólo necesita de la gestión para desenvolverse,
incluyendo dicha gestión al control propiamente dicho, ya sea estratégico, táctico
u operativo.
El control del gestión, como categoría metodológica, pasa a ser un elemento de
apoyo en la búsqueda de una gestión más efectiva, pero su aplicación no es una
condición necesaria sino una posibilidad al alcance de los órganos a cargo de la
conducción de la organización.
La no aplicación del control de gestión, como aqui fue definido.no implica la
inexistencia de control ya que la función de control,bien o mal realizada, siempre
estará presente en la gestión porque hace a su esencia, mientras que el control de
gestión es un nivel distinto de control, que puede o no existir pero que,
obviamente, es de aplicación recomendable ya que, como se señaló, contribuye a
la mayor efectividad de la gestión y por su intermedio, a la mejor utilización de
los recursos de la organización.

42 El control de gestión se constituye entonces, en un reaseguro, ya que, aunque

es normal que sólo los niveles más altos de. la organización cuenten con la visión
global de la misma y su relación con el contexto ambiental y competitivo, aún
dicho nivel tiende a ver las cosas desde el punto de vista que le resulta más
familiar. Actuará entonces como un reaseguro al estimular la realización de
evaluaciones más objetivas que posibiliten un diagnóstico acertado y orienten
adecuadamente las decisiones de cualquier nivel que sean.

52 El control de gestión debe:

5.1 - Asegurar la existencia de un cuadro de situación 10más
representativo, simple y actualizado posible de la
organización, del ciclo operativo, delcontexto y de la
acción interdependiente que se da entre ellos,

126
 considerando que el ciclo operativo es el nexo entre la
organización (lo controlable) y su contexto (lo incontrolable).

5.2 - Realizar las comparaciones necesarias en el tiempo

(ayer, hoy, mañana) y en el espacio (esta organización,
otras organizaciones, este contexto, otros contextos)
que permitan la formulación de evaluaciones y diagnósticos,
en función de la organización y su medio competitivo, y que
posibiliten la proyección de las conclusiones hacia el futuro.

5.3 - Pulsar el nivel de coordinación existente en la

organización evaluandolo mediante indicadores tanto
cualitativos como cuantitativos teniendo en cuenta que la
coordinación es el producto final, y que los insumos que en
él intervienen son la estructura organizativa, el sistema de
informaciones, los recursos y el grupo humano.

5.4 - Vigilar el funcionamiento dentro de la organización,

de los procesos gerencial y decisorio a fin de asegurar la
viabilidad de una efectiva gestión.

5.5 - Diseñar, elaborar y mantener actualizado el informe de

control de gestión para su tratamiento periódico en las
reuniones de evaluación propiciando un estilo que
contribuya a la generación de alternativas y facilite la decisión.

5.6 - En los casos en que la función de control de gestión se

encuentre a cargo de un organo específico y distinto de
aquellos involucrados en la gestión, adicionar, eventualmente,
a la elaboración del cuadro de situación y correspondiente
diagnóstico, alternativas de acción y, si se estima conveniente,
algún tipo de recomendación.

62 El análisis debe hallarse tan facilitado como sea posible para lo cual debe
basarse en la permanente existencia de una visión sistemática, simple y
representativa de la realidad (buen modelo).
Debe evitarse la sucesión desordenada y supernumeraria de información.
La estructuración de la información necesaria posibilita la eliminación
automática de repeticiones, garantiza la continuidad lógica de las relaciones,
facilita el entendimiento y permite, por ejemplo, la realización de simulaciones
con la finalidad de establecer la sensibilidad de determinados resultados frente
a variaciones en los datos.

'J2 Los instrumentos de que se vale el control de gestión son utilizados tanto
para el establecimiento del cuadro de situación como para facilitar el análisis
que conduzca a buenos diagnósticos ya la generación de alter~ativas de acción.

En lo referente a dichos instrumentos caben las siguientes conclusiones:

- 7.1 - L~ organización, el ciclo operativo y el contexto, constituyen

un conglomerado de elementos cuantitativos y cualitativos.
En consecuencia, no es posible utilizar como única herramienta
de detección aquellas capaces de tomar la forma de expresiones

127
 i
lógico-matemáticas y o gráficas. Los cuestionarios, incorporados
en distintos métodos de evaluación, que mezclan elementos de
corte cuantitativo y cualitativo, y se valen de la habilidad y
experiencia profesional de quien los utiliza en la labor
de búsqueda de información y en el análisis de la misma,
sirven como guías de investigación del comportamiento d~
la organización, su historia, sus proyecciones hacia el
futuro, su capacidad de reacción ante las situaciones
críticas y, en general, su poder de adaptación al cambiante
contexto que la rodea.

7.2 - Existen métodos (instrumentos) de diagnóstico que se

basan principalmente en el análisis de los resultados,
son métodos basicamente cuantitativos como por ejemplo el
método Cegos.
Asimismo, existen métodos que tienen en cuenta los
resultados pero otorgan importancia a la organización y
su modo de actuar. A esta categoría pertenece el método
del American Institute of Management (A.1M.).
Likert plantea una herramienta de diagnóstico que se
fundamenta en el el comportamiento de los grupos humanos
que constituyen la organización,siendo éste un típico método
cualitativo.
Los tres métodos mencionados fueron tratados en este
trabajo.
Como conclusión final, respecto de este punto específico,
puede decirse que a medida que los métodos o instrumentos
se vuelven más cuantitativos, es decir, basan el diagnóstico
y consecuente pronóstico, en datos concretos medibles,
su nivel de bondad, como instrumentos de predicción, se hace
cada vez menor al alejarse el horizonte.

7.3 - Un recorrido por los métodos de evaluación citados en este

trabajo, permite observar algunas deficiencias típicas, como ser:
a) La información a obtener no suele surgir estructurada
como para conformar un sistema con poder explicativo
y predictivo. Se produce una cantidad de información
a tener en cuenta para el análisis. Esta acumulación de
información se efectua en ciertos casos partiendo de la
determinación de areas y puntos críticos como por ejemplo en
la metodologia que propone Stockes , y en otros basándose en
campos para los que se preveen índices de performance, siendo
ejemplo de esto último el método de Lewis.
Generalizando, se puede argumentar, que si no se recoge la
información de acuerdo con un enfoque sistemático cabría la
posibilidad de proponer infinidad de métodos y formas de
acumulación posibles.

b) No se suelen plantear las comparaciones en el tiempo y/o.

en el espacio.
e) No se aplican patrones estandar para evaluar la eficiencia,
la eficacia 6 la efectividad.

128
 d) Se restringe el método a lo cuantitativo dejándose de lado la
información cualitativa y viceversa.

7.4 - En consecuencia en la búsqueda de un método válido a aplicar

en una situación dada deberán tenerse en cuenta los siguientes
requisitos mínimos:

a) Representatividad del cuadro de situación a obtener a través

del modelo explícatívo-predíctivo elegido.
A efectos de que las conclusiones que surjan de la aplicación de un
modelo, como herramienta' teórica, concuerden con los resultados
que se observen de su aplicación a la realidad, debe existir una
correspondencia estructural homomórfica con la realidad factual (el
mundo real).
b) Simplicidad.
Cabe la aplicación del concepto metodológico queseñala que si una
teoría edificada sobre la base de cinco axiomas, puede ser
reestructurada sobre la base de sólo cuatro axiomas, se habrá
producido un avance ya que se contará con una teoría mejor por ser
más simple.

e) Comparación en el tiempo y en el espacio.

d) Consideración de las características de la organización y del

estilo de gestión.

e) Análisis de las aptitudes para la adaptación y la supervivencia,

la obtención de resultados a-corto,mediano y largo plazo, la
expansión y la innovación.

7.5 - La existencia de recursos informáticos con aplicación de equipos de

costo normalmente decreciente y potencia y versatilidad crecientes,
facilita actualmente de un modo muy significativo la tarea de detección y
de análisis posibilitando rápidos diagnósticos, simulaciones y proyecciones.
Asimismo la aparición de los computadores personales, conectados o no
a las redes generales, ofrece a los responsables de la gestión, la posibilidad
de acceder a información estructurada (por ejemplo piramidada)
contribuyendo al achatamiento de las estructuras organizativas, y a la
expansión de su capacidad de análisis. Se reducen así los niveles de
responsabilidad y delegación, y se potencia el alcance de la gestión y la
generación de ideas a todo nivel.

7.6 - Así como los métodos cuantitativos ven reducir su nivel de bondad
como instrumentos de predicción al alejarse el horizonte, también reducen su
efectividad al pasar del nivel operativo al nivel táctico o estratégico.
Inversamente, los métodos cualitativos considerados de mayor capacidad
predictiva para el largo plazo, también poseen mayor aplicabilidad relativa
en los niveles táctico y estratégico que en el operativo.

129
 8Q Respecto del estamento de la organización que deba tener a cargo la aplicación
de la metodología de control de gestión, debe asumirse que la labor de control de
gestión requiere un enfoque generalista ya que no implica sólo métodos de
evaluación y de apoyo a la gestión, sino también una postura de observación
global de la organización que permita mantener, en forma continuada, la visión
de conjunto.
Por otra parte la unidad a cargo del control de gestión debe ser pequeña, en
relación a la estructura encargada de la gestión, y específica ya que su labor está
vinculada a lo esencial y general.
El organo natural para la realización de la tarea de control de gestión es el
Directorio de la organización. También puede hacerse cargo de la función un
Comité de Control de Gestión compuesto por miembros de la alta dirección de la
organización quienes reportarán al Directorio.
Los miembros del Directorio, o del Comité en su caso, deberán instrumentar
algún procedimiento que les ayude a desprenderse transitoriamente, y de algún.
modo medianamente estructurado, de la labor cotidiana de gestión de la que son
responsables, a efectos de autoevaluarse desde el nivel distinto que implica el
control de gestión.
Obviamente esta autoevaluación es dificil ya que no sólo requiere formación
profesional sino que también debe buscar los mecanismos que posibiliten
neutralizar los riesgos de falta de objetividad en aquel que está involucrado en la
gestión. .
La función de control de gestión podrá ser realizada con el apoyo de algún area
específica de la organización que se encargue de la preparación del material que
requerirá el Directorio, o el órgano que cumpla con la función, para la realización
de la tarea.
La labor de apoyo podrá ser efectuada por un area específicamente determinada y
con un responsable a cargo, o bien podrá realizarse en el area a cargo de la
función administrativa.
Asimismo podrá ser de utilidad la existencia de un servicio provisto por un ente
externo a la organización, al modo de las auditorías externas, que asesore sobre la
implantación y utilización de la metodología de control de gestión y que, ante
pedidos específicos realice los estudios correspondientes.
Los servicios externos también serán adecuados para la realización de
diagnósticos de la organización o evaluaciones específicas de la gestión.
Estas pueden ser tareas determinadas con o sin repetición periódica
preestablecida. Habrá un diagnóstico, un pronóstico y recomendaciones,
. correspondiendo a la organización administrarse, a si misma, aquellas medidas
que le ayuden a alcanzar los estados deseados.
La labor de control de gestión, en cambio, debe ser realizada sobre una base
continua lo que hace dificil que su cumplimiento esté a cargo de un ente
totalmente externo a la organización.
Un organismo externo puede contar con el conocimiento técnico pero
difícilmente pueda incorporar la habilidad, y el enfoque empresario existentes
dentro de la organización y necesariamente presentes en el estamento a cargo de
la función de control de gestión.
En el caso de organizaciones que responden a algún determinado grupo de
control, a la manera de un holding, donde se centralizan las decisiones sobre
aspectos esenciales propios del grupo, la labor de control de gestión podrá ser
realizada en dicho nivel, sin que ello impida si se lo cree conveniente, que en la
organización dependiente se aplique la metodología de control de gestión desde
la óptica restringida de .la propia organización y en función de la misión

130
asignada. Este podría ser el caso de la Sindicatura General de Empresas Públicas y
de algunos grandes grupos empresarios descentralizados en organizaciones de
distinto tipo.

92-También cabe concluir que la búsqueda de la eficiencia sigue siendo un criterio

básico de elección administrativa cuando la cantidad de recursos y los objetivos
de la organización son un dato para el administrador, pero en el nivel de
decisión que hace a la formación de los objetivos, y a la asignación básica de
recursos, en lugar de darse el proceso de optimización propio de la eficiencia se
da un proceso de negociación que no se basa en el criterio de eficiencia sino en el
juego político en el que el concepto de eficiencia puede ser tenido en cuenta en
grados muy variados.
En consecuencia el criterio de eficiencia es a priori de aplicación restringida
dentro de la organización no sólo en razón de las circunstancias que genera la
actividad política sino también en razón de la teoría de la racionalidad limitada.
La eficiencia hace a la relación insumo-producto y se refiere principalmente al
nivel técnico; la eficacia atiende a la satisfacción de los objetivos (necesidades,
demandas) y asume las circunstancias del nivel político.
La efectividad es un tercer concepto, de orden relativo, que es utilizado por el
nivel que tiene a cargo la evaluación, de acuerdo con su escala de valores y que
indistitintamente podrá asignar mayor peso a la eficiencia o a la eficacia.
Concluyendo, eficiencia, eficacia y efectividad son conceptos válidos y necesarios
para el control de gestión que aparecen con distinto peso según se trate de
aspectos que hagan a los niveles operativos, tácticos o estratégicos.

131
 6.2 REFLEXION y PROPUESTA FINAL.

Nuestro pais ha sufrido en las últimas décadas un proceso de deterioro relativo

respecto de las economías más avanzadas, manifestándose esto último en
diversos aspectos entre los que, entre otros, se pueden citar el estancamiento del
producto bruto por habitante, la emigración de científicos y técnicos, la reducida
apertura de su economía, etc. .
- Las organizaciones de todo tipo y nivel son ámbitos alcanzados, o al menos
amenazados, por el referido proceso de deterioro.
El país, sus organizaciones y los que los conducen deben orientar sus esfuerzos
no sólo a adaptarse y sobrevivir, sino principalmente a anticiparse e innovar
dejando de lado rigideces burocráticas que provocan que las cosas sigan su curso y
el deterioro se consolide.

Una gestión efectiva a todo nivel, desde las máximas jerarquías del Gobierno
Nacional hasta las más pequeñas organizaciones, constituye un recurso vital eh
cualquier condición y mucho más cuando la complejidad del contexto y el
acelerado avance tecnológico agigantan los problemas.
Se debe crear la convicción de la necesidad de una gestión efectiva por respeto a
la gente, a sus necesidades y aspiraciones yen definitiva por el bien del pais y de
las organizaciones que lo. constituyen.
Quienes intervienen en la conducción de las organizaciones, ya sea como
dirigentes, empresarios, directivos, funcionarios públicos o ejecutivos, tienen
una ineludible responsabilidad social pues administran recursos y esfuerzos.
La gestión efectiva es, en consecuencia, una obligación social tanto para el
dirigente político, como para el pequeño artesano.

Este trabajo, sobre la gestión y el control de gestión, ha intentado contribuir en la

búsqueda de metodologías que faciliten una gestión más efectiva.

También corresponde señalar el rol vital que le cabe a la Universidad

contribuyendo a crear conciencia sobre las necesidades del país, alentando la
investigación y preparando profesionales con aptitud crítica y creativa.
Surge así la propuesta de intesificar la presencia de la Universidad en todos
aquellos emprendimientos que contribuyan a la generación de metodologías que
favorezcan una gestión más efectiva.
A esos efectos se sugiere investigar la realidad factual de las organizaciones del
pais, plantear sobre esa base metodologías y, con la colaboración de las
organizaciones, contrastar en dicho ámbito la validez del material teórico
generado.

Sería alentador que las conclusiones de este trabajo dieran lugar a investigaciones
o desarrollos posteriores, dado que el mismo se caracteriza por abarcar una
multiplicidad de aspectos en razón de la amplitud del tema abordado.
De ser asíse estaría haciendolo más efectivo y, ya fuera que se encontraran
argumentos que mejorasen el grado de verosimilitud de las conclusiones o bien
que se encontraran otros que permitiesen falsar las mismas, se estaría. avanzando
ya que, al decir de Popper, no hay explicaciones últimas, el progreso no tiene fin.

132
BIBLIOGRAFIA

Aclaración: en este anexo sobre bibliografía las obras son citadas una sola vez, 10
que no significa que estén exclusivamente vinculadas al capítulo en
el que están incluidas.
Algunas de dichas obras, como se puede observar a 10largo del
trabajo, aparecen en notas al pie en más de un capítulo.

Capítulo 1: Introducción general a los temas de la tesis. Contenido,

objetivos y metodología.-

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