Qué es un Resultado Alcanzable Tachable (RAT)

De los numerosos conceptos que forman parte de GTD, el de «proyecto» es, probablemente,
uno de los que más confusión suele generar al principio. Cuando se empieza a practicar GTD,
lleva un tiempo entender bien las diferencias entre acciones, proyectos y objetivos y esta
inversión de tiempo, aunque necesaria, suele perjudicar y retrasar el proceso de aprendizaje y
la puesta en marcha de la metodología.

Una vez comprendido e interiorizado el significado del concepto «proyecto», otro problema
común al que se enfrentan las personas que quieren aprender GTD es cómo gestionar los
proyectos cuando son relativamente complejos. Recordemos que, en GTD, un proyecto es
todo resultado que requiere más de un paso para alcanzarse y que puede ser completado en
un año. Ahora bien, cuando intentamos aplicar esta definición a un ejemplo real, surge una
duda: ¿a qué nos referimos exactamente cuando hablamos de «resultado»?.

Veamos primero un ejemplo sencillo. Imagina que quieres organizar una cena en casa con
unos amigos. En GTD, el proyecto podría ser «todo preparado para la cena con los amigos del
día X» o, también, «la próxima cena con los amigos ha sido un éxito». Como ves, la «línea de
meta» se puede «dibujar» donde uno quiera. Si para ti el resultado es tener todo preparado,
perfecto. Y si el resultado es que salga el último amigo por la puerta y sentir que la cena ha
salido «redonda», pues también perfecto. En términos prácticos, la diferencia es que, en el
segundo caso, tu proyecto tendrá más acciones que en el primero, puesto que una vez esté
todo preparado para la cena necesitarás seguir haciendo más cosas.

Definas como definas el proyecto de la cena con tus amigos, parece claro que el volumen de
acciones va a ser lo suficientemente reducido como para poder gestionarlo sin problema.
Probablemente tengas que escribir una lista de amigos a los que invitar, decidir qué vas a
hacer para cenar y escribir una lista de ingredientes que necesitas, llamar a tus amigos para
invitarles, hacer la compra y preparar la cena. Es también posible que necesites alguna acción
adicional si, por ejemplo, quieres grabar algo de música especial para la ocasión, o quieres
tener algún detalle sorpresa con tus amigos. Aún así, el volumen de acciones permanecerá
bastante contenido.

Veamos ahora un ejemplo más complejo. Imagina que quieres redecorar una habitación de tu
casa. En GTD, el proyecto podría ser «habitación X redecorada y lista para usar». Aquí, el
volumen de acciones va a estar seguramente a otro nivel. Probablemente tengas que pintar o
empapelar la habitación. Es posible que también quieras o tengas que hacer algo con el suelo.
Tal vez necesites sacar algún mueble y comprar algún otro, que a su vez podría necesitar
montaje. Incluso podrías necesitar hacer alguna pequeña obra en la habitación. Por lo general,
redecorar una habitación va a ser un proyecto que va a incluir una serie de subproyectos.
Algunos ejemplos de estos posibles subproyectos serían «préstamo para redecorar la
habitación X conseguido», «muebles viejos de la habitación X regalados o tirados», «habitación
X pintada», «nueva estantería para la habitación X montada» o «aire acondicionado instalado
en la habitación X».

En la vida real, la complejidad del ejemplo anterior suele ser aún mayor, encontrándonos en la
práctica con diversos niveles de subproyectos que se van «anidando» en otros de nivel
superior. Sin embargo, en GTD seguiríamos hablando de proyectos y subproyectos, en lugar de
objetivos, ya que todos esos proyectos y subproyectos son resultados que requieren más de
un paso par alcanzarse y pueden ser completados en un año. ¿Qué hacer ante esta situación?
Las metodologías tradicionales de planificación de proyectos proponen empezar por el
resultado final e ir descomponiéndolo en resultados parciales. Cuando las personas que están
aprendiendo GTD intentar aplicar este enfoque a la metodología, se colapsan. ¿Qué debo
incluir en mi lista de proyectos? ¿Todos los subproyectos intermedios? ¿Solo los subproyectos
en los que estoy trabajando y los subproyectos de orden superior a los que estos pertenecen?

El resultado es que hay muchas personas que dicen usar, o creen usar, GTD pero que no usan
los proyectos, o los usan mal. Eso significa que en realidad no usan GTD, ya que les falta un
elemento clave de la metodología, sin el cual la metodología funciona «a medias».

En OPTIMA3, este problema se soluciona de manera sencilla. La clave es ir a la esencia de los

«proyectos» de GTD, es decir, responder a la pregunta ¿para qué necesitas un «proyecto» en
una «lista de proyectos»? Veamos la respuesta.

Cuando quieres alcanzar un resultado que requiere varios pasos, si únicamente pusieras las
«siguientes acciones» (GTD), o «UPAs» (en OPTIMA3), ¿qué pasaría cuando las completaras?
Efectivamente, que nada en tu sistema te recordaría que, a pesar de haber completado esas
siguientes acciones ,o UPAs, el resultado sigue sin alcanzarse. Luego el motivo por el que
necesitas un «proyecto» en una «lista de proyectos» es que tu sistema tiene que contener
un inventario de resultados sobre los que ya has empezado a hacer cosas pero que aún
siguen pendientes de conseguir.

En lugar de una «lista de proyectos», en OPTIMA3 tenemos un «contenedor de RATs». ¿Qué es

un RAT? Un RAT es un Resultado Alcanzable Tachable.

 Resultado: Al igual que ocurre con los «proyectos» de GTD, estamos hablando de algo
que, para lograrse, va a necesitar que se complete más de una UPA.

 Alcanzable: Este aspecto es clave y quiere decir que únicamente nos vamos a ocupar
de resultados sobre los que podemos actuar ya, y que podemos conseguir ya, sin
necesidad de conseguir ningún resultado previo.

 Tachable: Esto quiere decir que el resultado incluye un criterio de tachabilidad, es

decir, un indicador binario que permite saber cuándo se ha conseguido el resultado y
cuándo no.

Volvamos al ejemplo anterior de la habitación para ver la diferencia entre el planteamiento de

GTD y el de OPTIMA3.

En GTD, tanto «habitación X redecorada y lista para usar», como cualquiera de los demás
subproyectos mencionados, serían entradas válidas en la «lista de proyectos», ya que para
todos ellos se podría añadir alguna «siguiente acción» al sistema. Por ejemplo, se podría
empezar a llamar a amigos para ver si quieren quedarse los muebles o empezar a ver modelos
de estantería o colores de pintura.

Sin embargo, en OPTIMA3, el «contenedor de RATs» únicamente puede contener un RAT en

este caso: «recibida respuesta de mi banco sobre la solicitud del préstamo para redecorar la
habitación X». Es un resultado, ya que tendré que completar varias UPAs para conseguirlo.
También es alcanzable, ya que puedo actuar ya sobre él y completarlo sin necesidad de
completar ningún RAT previo para ello. Y es también tachable, puesto que la forma de
expresar el resultado admite únicamente dos respuestas: «sí» y «no».
En OPTIMA3, todo lo demás, como «habitación X redecorada y lista para usar» o «habitación X
pintada», quedaría sin cabida en el sistema y al margen del mismo, puesto que, hoy por hoy,
no cumplen el criterio de «alcanzables», ya que primero necesito saber si dispongo del
préstamo o no para poder seguir adelante. Una vez tenga esta información, puedo decidir
seguir adelante y redecorar la habitación, pero seguramente mi planteamiento sea bastante
distinto del que tendría si me concedieran el préstamo. Conclusión: evita sobreplanificar.

En un entorno en el que el volumen de cosas para hacer excede sistemáticamente el tiempo

para hacerlas, los RAT suponen la máxima expresión de un principio productivo básico:
«ocúpate de lo que ya puedes hacer y deja de preocuparte por lo que a lo mejor nunca vas a
hacer».
«Tachable» y «tachabilidad»: factores clave en efectividad

«Tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos fundamentales de la metodología OPTIMA3 e

inexistentes en GTD. Aún así, es posible que ya te resulten familiares, no solo porque los he
mencionado aquí en alguna ocasión, sino porque también escribí sobre ellos en mi libro y
forman parte además de lo que explicamos en los talleres para la mejora de la efectividad
personal que facilitamos desde OPTIMA LAB.

Las personas que han incorporado el hábito de «escribir tachable» afirman, sin excepción,
haber experimentado una mejora espectacular de su efectividad.

El origen los términos «tachable» y «tachabilidad» radica en los estudios realizados por Henri
Laborit, autor al que descubrí gracias a un post de Daniel Grifol que trataba precisamente
sobre el llamado principio de Laborit.

Antes de seguir avanzando en el significado y utilidad de estos conceptos, es importante tener

en cuenta que, cuando hablamos de «tachable», o de «tachabilidad», nos referimos siempre a
cualidades que asociamos a «cosas que tenemos que hacer», es decir, a lo que en GTD se
conoce como «acciones» y «siguientes acciones» o a lo que la gente llama comúnmente
«tareas».

Por otra parte, «tachable» y «tachabilidad» son dos conceptos estrechamente relacionados
entre sí, ya que la «tachabilidad» es un cuantificador del atributo «tachable», es decir, la
«tachabilidad» nos dice cuánto de «tachable» es algo.

A partir de aquí, vamos a ver qué más características tienen estos dos factores clave en
efectividad:

 Son subjetivos. Esto significa que no existen criterios objetivos para evaluar la
«tachabilidad» de algo. De hecho, las cosas ni son ni dejan de ser «tachables» sino que
«se perciben» como más o menos «tachables». Dicho con otras palabras, la
«tachabilidad» es simplemente una percepción.

 Son individuales. Esta característica se deriva de la anterior. Precisamente por tratarse

de percepciones subjetivas, cada persona puede percibir una misma cosa con grados
completamente distintos de «tachabilidad» de como la perciben las demás. Lo que es
muy «tachable» para mí puede ser muy poco «tachable» para otra persona, y
viceversa.

 Son duales. Esto significa que la «tachabilidad» se percibe de forma absoluta y de

forma relativa. Ambos tipos de «tachabilidad» son importantes, ya que ambos influyen
en nuestra efectividad.

o Cuando hablamos de la «tachabilidad absoluta» nos referimos a cuánto de

«tachable» es una acción en relación a su máxima «tachabilidad» potencial, es
decir, comparamos la «tachabilidad» percibida con la que podría tener esa
misma acción en un estado ideal de «tachabilidad».

o Cuando hablamos de «tachabilidad relativa» nos referimos a cuánto de

«tachable» es una acción en comparación con otras acciones que podríamos
elegir hacer en su lugar.
Una vez aclarado lo anterior, diremos que una acción es altamente «tachable», es decir, que
tiene un alto «índice de tachabilidad», cuando esa acción se percibe como algo:

 Fácil, conocido, que sabemos hacer y se nos da bien

 Rápido, que nos va a llevar poco tiempo

 Concreto, explícito, evidente

 Automático, que se puede hacer sin pensar o pensando muy poco

 Que produce consecuencias inmediatas positivas

 Que evita consecuencias inmediatas negativas (enfadar a un jefe o a un cliente, por

ejemplo)

Ahora que ya sabemos qué es la «tachabilidad», vamos a ver por qué afecta de manera tan
directa y significativa tanto a nuestra eficacia como a nuestra eficiencia.

Como sabemos, la paradoja del trabajo del conocimiento es que se trata de un trabajo que
consiste en gran medida en pensar y eso choca con la tendencia natural del cerebro a pensar
lo indispensable. Esta resistencia a pensar frena la efectividad porque en lugar de elegir las
opciones que generarían una mayor contribución de valor elegimos las que son más
«tachables». Aunque duela reconocerlo, esto es así y nos ocurre a todos.

De hecho, Peter Drucker ya intuyó que gran parte de la generación de valor en el trabajo del
conocimiento residía en «definir el trabajo», es decir, en responder a la pregunta «¿cuál es la
tarea?» de la forma más concreta posible, ya que eso es lo que convierte las cosas «no
tachables» en «tachables».

El trabajo del conocimiento es, por definición, un trabajo «no evidente», es decir, un trabajo
en el que ni está definido qué es lo que hay que hacer en concreto ni tampoco está definido
cuándo en concreto se puede dar por hecho. Consecuencia directa de esta «no evidencia» es
que, antes de poder «hacer» el trabajo, hay que convertirlo en «evidente», es decir, antes de
hacer el trabajo, hay que definirlo.

Cuándo es evidente qué hay que hacer y cuándo va a estar hecho, tenemos una acción «muy
tachable». Cuándo ni es evidente qué hay que hacer ni cuándo va a estar hecho, tenemos una
acción «muy poco tachable». Esto nos lleva a que «definir el trabajo» consiste, en gran
medida, en convertir un trabajo «no tachable» en un trabajo «tachable».

Cuando la «tachabilidad absoluta» de las tareas o acciones de nuestras listas es baja, la

consecuencia es que procrastinamos y nos dedicamos a hacer cosas que generan nulo o escaso
valor en lugar de hacer las cosas que generan más valor. Cuando esto pasa, somos
ineficientes, puesto que malgastamos nuestra atención en cosas absurdas, y somos
ineficaces puesto que decidimos mal qué hacer y qué dejar sin hacer. Además, como antes de
hacer las cosas poco «tachables» vamos a tener que hacerlas suficientemente «tachables» de
todos modos, somos también ineficientes porque «tocamos» una misma cosa con una misma
intención más de una vez, lo cual es innecesario.

Cuando la «tachabilidad relativa» de las tareas o acciones de nuestras listas es desigual, la

consecuencia es que favorecemos a las más «tachables» sobre las menos «tachables», lo cual
reduce la calidad de nuestro proceso de toma de decisiones, haciéndonos ineficaces, ya que en
lugar de hacer lo que genera más valor haremos lo que nos parece más «tachable».
En un próximo post explicaré cómo abordamos el reto de la «tachabilidad» en OPTIMA3, qué
significa exactamente eso de «escribir tachable» que mencionaba al comienzo del post, y
ofreceré también diversos ejemplos para que puedas comprobar en primera persona cómo la
«tachabilidad» influye poderosamente en nuestra toma de decisiones a la hora de decidir qué
hacer y por dónde empezar. Te espero!
Acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®

En un post anterior veíamos la importancia de organizar por separado qué quieres conseguir y
qué puedes hacer. En este post vamos a ver las semejanzas y diferencias en la forma de
gestionar acciones y resultados en GTD® y OPTIMA3®.

Acciones en GTD®

En GTD®, una «acción» es cualquier actividad física y visible que supone un avance hacia la
consecución de un resultado. La diferencia entre una «acción» y una «siguiente acción» es que
una «siguiente acción» se puede ejecutar sin necesidad de completar ningún paso previo
mientras que una «acción» necesita esperar a que se ejecute previamente uno o más pasos
antes de convertirse en una «siguiente acción».

Veamos un ejemplo. Tienes que preparar un informe para presentarlo en una reunión sobre
un nuevo servicio que estáis pensando lanzar. Para poder hacer ese informe, necesitas que la
gente de Financiero te pase un análisis de riesgos. Por tanto, antes de poder dar el informe por
completado, además de pedir el análisis de riesgos a Financiero, tendrás que leerlo, puede que
aclarar con ellos alguna duda que te surja, redactar un borrador de tu informe, revisarlo con tu
jefa, probablemente hacer algunos cambios y, finalmente, enviárselo por email a las personas
que van a asistir a la reunión.

Todo lo anterior que tendrás que hacer para lograr tu resultado son «acciones». Sin embargo,
de todas ellas, solo hay una cosa que puedes hacer ahora: enviar un email a Financiero
pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X. Esta es la «siguiente acción».

Por otra parte, GTD® recomienda como mejor práctica que las acciones sean específicas,
concretas y, fundamental, siempre físicas y observables. Esto significa que «ver con Financiero
lo del análisis de riesgos» NO es una «siguiente acción» mientras que «enviar un email a
Financiero pidiéndoles un análisis de riesgos para el servicio X» SÍ es una «siguiente acción».

Acciones en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen los conceptos de «acción» ni de «siguiente acción». En su lugar, se

utiliza el concepto de «Unidad Personal de Acción» (UPA). Veamos sus características.

Una UPA es, ante todo, una «unidad» de ejecución, es decir, algo completamente
«tachable», lo que significa que nuestro cerebro la percibe como algo fácil, rápido, explícito,
evidente e incluso atractivo de hacer. Por otra parte, una UPA es siempre una unidad
«personal», es decir, que integra y equilibra capacidades, preferencias y motivaciones de la
persona en concreto.

Otra característica clave es que una UPA es siempre «realista», en el sentido que su duración
es el resultado de combinar de forma idónea cómo de fácil o difícil le resulta a esa persona
hacer la actividad, cuánto gusta o disgusta hacerla, qué nivel de motivación tiene para hacerla
y la expectativa realista de poder trabajar una sola vez y de manera ininterrumpida en ella
hasta completarla. Consecuencia de lo anterior, si se trata de una actividad conocida, que
gusta o se nos da bien, las UPAs relacionadas durarán más que las UPAs relacionadas con
actividades nuevas, o que no gustan o no se nos dan bien.
En el ejemplo anterior, una UPA bien definida sería «enviar un email a María Pozo, de
Financiero, con el Excel de precios del nuevo servicio de almacenamiento gestionado, para que
haga y me envíe esta semana un análisis comparado de riesgos de los dos modelos de pago
que estamos considerando, junto con sus recomendaciones y/o alternativas».

Por último, si algo todavía no puede hacerse, entonces todavía no puede «tacharse», y por lo
tanto aún no es una UPA. Las actividades que consideramos candidatas a convertirse en UPAs
en un futuro se llaman PUF («Posibles UPAs Futuras») o PFP en su versión en inglés
(«Potential Future PAUs»).

Resultados en GTD®

En GTD® existen diversos tipos de resultados, bajo nombres distintos y distribuidos en distintas
«partes» de la metodología.

 Por una parte tenemos los «proyectos». Un «proyecto» es cualquier resultado

deseado que requiere más de un paso y puedes alcanzar en el plazo de un año. Se
agrupan en la «lista de proyectos».

 También se menciona los «subproyectos», como posibles resultados parciales en los

que puede descomponerse un resultado más complejo. A la hora de decidir qué poner
en la «lista de proyectos», si los subproyectos ya activos o el proyecto de orden
superior que los engloba, GTD® deja libertad de elección al respecto, aunque Allen
recomienda poner los proyectos finales en lugar de los subproyectos, y dejar estos
últimos como «material de apoyo».

 Por otra parte tenemos las metas y objetivos que asignamos a las diversas áreas de
responsabilidad. Estas metas y objetivos son opcionales, es decir, que habrá áreas de
responsabilidad en las que habrá metas y objetivos y otras en las que no.

 También existen las metas y objetivos generales, que se encuentran en un nivel de

perspectiva superior al de las metas y objetivos específicos de las áreas de
responsabilidad. Estas metas y objetivos generales vendrían a ser como proyectos más
amplios y a más largo plazo, de entre uno y dos años.

 Finalmente, en un nivel aún superior de perspectiva, tenemos la visión a medio-largo

plazo, de entre tres y cinco años, que está compuesta por una serie de resultados
deseados en una o más de nuestras áreas de responsabilidad.

Resultados en OPTIMA3®

En OPTIMA3® no existen ni proyectos, ni subproyectos, ni metas, ni objetivos (ni específicos de

un área ni generales), ni tampoco visión. Tan solo existen resultados. Estos resultados pueden
agruparse de 3 formas distintas, según 3 criterios distintos:

 Amplitud temporal:

o Resultados a Corto Plazo (RCP): se completan en días o semanas.

o Resultados a Medio Plazo (RMP): se completan en meses.

o Resultados a Largo Plazo (RLP): se completan en años.

 Estado del resultado:

 o Resultados Activos Propios (RAP): son resultados que de forma habitual tienen
UPAs asociadas y sobre los que trabajamos regularmente.

o Resultados Activos Delegados (RAD): son resultados que hemos delegado a

otras personas y de los que tenemos que hacer seguimiento usando la vista
LHO (Lo Hacen Otros).

o Resultados Temporalmente Inactivos (RTI): son resultados que permanecen en

la vista de RATs pero que, por cualquier motivo, han dejado de tener UPAs
asociadas, pero para los que sigue existiendo un compromiso. En OPTIMA3®,
los resultados sobre los que aún no existe un compromiso no se consideran
resultados, sino posibilidades, y se encuentran «enfriándose» en las vistas ESN
(Esta Semana No) o ETD (El Tiempo Dirá).

 Tipo de resultado:

o Resultados Alcanzables Tachables (RAT): son los resultados que podemos

conseguir completando UPAs, sin necesidad de conseguir ningún resultado
previo. Tienes una explicación detallada de qué es un RAT en este post.

o Resultados Intermedios Tachables (RIT): son resultados que habrá que

conseguir hasta alcanzar el resultado final, pero sobre los que todavía no
puede completarse ninguna UPA. Su uso es opcional. En el momento en que
aparece una UPA para un RIT, este deja de ser RIT y se convierte en RAT.

o Resultados Finales Tachables (RFT): son los resultados finales, es decir, los que
se alcanzan después de completar la última UPA del último RAT.

Los RATs son un elemento clave de la metodología OPTIMA3®, con un par de diferencias
bastante acusadas en relación con los «proyectos» de GTD®.

 La primera de estas diferencias es que un RAT tiene que ser necesariamente el primer
resultado al que nos llevará la UPA actual y siguientes.

 La segunda diferencia es que un RAT tiene que estar necesariamente redactado como
un resultado tachable ya conseguido.

Por ejemplo, si quiero publicar un libro sobre OPTIMA3®, una forma perfectamente posible de
gestionarlo como un «proyecto» en GTD® sería escribir en nuestra lista de proyectos «publicar
un libro sobre OPTIMA3®». Por el contrario, en OPTIMA3®, lo primero que habría que hacer es
cambiar la redacción del resultado. «Libro de OPTIMA3® publicado» sí sería una forma correcta
de redactarlo. Incluso así, nunca sería un RAT, sino un RFT. Vamos a ver por qué.

En OPTIMA3®, la UPA sería «llamar a Carlos (el editor de Productividad Personal, aprende a
liberarte del estrés con GTD®) y preguntarle si estaría interesado en publicar un libro
sobre OPTIMA3®». Esta UPA me va a llevar a alcanzar un primer resultado (un RAT), que es «ya
tengo editor para el libro de OPTIMA3®». Hasta que no haya alcanzado ese RAT, otros
resultados como «borrador del manuscrito del libro sobre OPTIMA3® terminado» serán RITs, ya
que se trata de resultados intermedios para los que todavía no existe ninguna UPA. El RFT que
veíamos antes, «Libro de OPTIMA3® publicado», se alcanza cuando se completa la última UPA
de todas.
Los RAT aparecen como solución a un problema común con el que se encuentran muchas
personas que usan GTD®, y que yo mismo me encontré cuando empecé a usar la metodología.
Este problema suele aparecer cuando un «proyecto» tiene muchas acciones y se elige como
«proyecto» para incluir en la «lista de proyectos» el resultado final.

Esta opción, a pesar de ser la recomendada por Allen, suele ayudar poco a la hora de
identificar la «siguiente acción», por estar ambas cosas – la «siguiente acción» y el «proyecto»
– excesivamente desconectadas en el tiempo. Esta misma desconexión es también culpable de
que se «sobreplanifique», en un intento por llenar el espacio en blanco existente. Por último,
la opción de usar el resultado final del proyecto como referencia en la lista de proyectos
tampoco ayuda a avanzar con ese resultado, ya que suele percibirse como algo muy lejano o
complejo y, por consiguiente, poco motivador.

Por el contrario, trabajar con RATs – dejando los RITs y el RFT temporalmente en segundo
plano – supone una mejora espectacular en términos de incremento de claridad y enfoque
sobre qué quieres conseguir y qué puedes hacer ahora para conseguirlo. Las RAT funcionan
mejor que los proyectos porque son más coherentes con el principio productivo que –
inexplicablemente – GTD® aplica a las acciones pero no a los resultados: descomponer un todo
complejo en partes más sencillas facilita su gestión.

Sabemos por GTD® que descomponer un resultado en sus acciones y, de estas, centrarse
únicamente en la «siguiente acción», facilita su consecución. OPTIMA3® aplica este mismo
principio a los resultados, y parte de la premisa de que descomponer un resultado final (RFT)
en sus resultados parciales (RIT) y, de estos, centrarse únicamente en aquéllos sobre los que
se puede avanzar (RAT), facilita aún más su consecución. Como puedes comprobar, los RATs
son a los RFTs como las «siguientes acciones» a los «proyectos». Anímate a probarlo y disfruta
en primera persona la diferencia.