LEAN STARTUP

Parte III
Acelerar
CAPITULO 9

Formar lotes

Cuando realizamos un trabajo que avanza por etapas, el «tamaño del lote» se refiere al
volumen de trabajo que se mueve de una fase a otra cada vez. Por ejemplo, si estamos
llenando un centenar de sobres, la forma intuitiva de hacerlo, es decir doblar cien cartas
cada vez, tendría un tamaño de lote de cien. El flujo de una sola pieza se llama así porque
el tamaño del lote es de uno. El enfoque de lotes pequeños produce un producto acabado
cada pocos segundos, mientras que el enfoque de lotes grandes debe entregar todos los
productos a la vez al final. Imagine qué aspecto tiene esto si el horizonte temporal son
horas, días o semanas.

La mayor ventaja de trabajar con pequeños lotes es que los problemas de calidad se
pueden identificar mucho antes. Éste es el origen del famoso cable Andon, de Toyota, que
permite que cualquier trabajador pida ayuda tan pronto como se da cuenta de que hay un
problema, como por ejemplo un defecto en una pieza, parando toda la línea de producción
si no puede corregirse inmediatamente. El cable Andon interrumpe este flujo, sin embargo,
los beneficios de encontrar y solucionar los problemas rápidamente son mayores que su
coste. Es la causa de las calificaciones de alta calidad históricas y los bajos costes de Toyota.

Los lotes pequeños en el contexto del espíritu emprendedor

Trabajar con lotes pequeños asegura que la startup puede minimizar el gasto de tiempo,
dinero y esfuerzo que finalmente ha sido un despilfarro.

Cuando un sistema inmune detecta un problema, hay un conjunto de cosas que ocurren
inmediatamente:

1. El cambio defectuoso se elimina inmediata y automáticamente.

2. Se notifica el problema a todo el equipo implicado.
3. El equipo queda bloqueado y no puede introducirse cambio alguno, para evitar que el
problema se agrave con futuros errores, hasta que el origen del problema se encuentra
y soluciona.

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ

 LEAN STARTUP

CAPITULO 10

Crecer

¿De dónde viene el crecimiento?

El motor de crecimiento es el mecanismo que usan las startups para alcanzar el

crecimiento sostenible, que se caracteriza por una simple norma: Los nuevos
consumidores provienen de las acciones de los consumidores pasados.
Los consumidores pasados llevan al crecimiento sostenible de cuatro formas:
1. El boca a boca. En la mayoría de productos hay un nivel de crecimiento natural provocado
por el entusiasmo de los consumidores satisfechos con el producto. Por ejemplo, cuando
me compré mi primer TiVo DVR, [15] no podía dejar de hablar de ello con mi familia y
amigos. Pronto, toda mi familia se había comprado uno.
2. Efecto secundario del uso del producto. La moda o el estatus, como los productos de lujo,
proporcionan conocimiento del producto cuando se usa. Si ve a alguien vestido a la última
moda o conduciendo un coche determinado, esto puede influirle para comprar ese
producto. Esto también se cumple con los productos llamados virales, como Facebook o
PayPal. Cuando un consumidor manda dinero a un amigo usando PayPal, el amigo se ve
expuesto automáticamente al producto de PayPal.
3. A través de la publicidad financiada. Muchas empresas emplean la publicidad para atraer
a nuevos consumidores para que usen sus productos. Para que sea una fuente de
crecimiento sostenible, la publicidad debe pagarse con los ingresos, no con fuentes
esporádicas como la inversión de capital. Siempre que el coste de adquirir un nuevo
cliente (el coste marginal) sea menor que el ingreso que genera este cliente (el ingreso
marginal), el excedente (el beneficio marginal) puede usarse para conseguir más clientes.
Cuanto mayor sea el ingreso marginal, más rápido será el crecimiento.
4. A través de la compra o uso repetido. Algunos productos están diseñados para ser
adquiridos repetidamente, ya sea a través de un plan de suscripción (una empresa de
televisión por cable) o a través de reiteradas compras voluntarias (alimentos, bombillas).
Por el contrario, otros muchos productos y servicios están concebidos como
acontecimientos únicos, como por ejemplo la planificación de una boda.

Estas fuentes de crecimiento sostenible propulsan el circuito de feedback que se llama

motores de crecimiento. Cada uno es como un motor de combustión que gira y gira.
Cuanto más rápido gire el circuito, más rápido crecerá la empresa. Cada motor tiene un
conjunto de indicadores intrínsecos que determinan cómo puede crecer la empresa
usándolos.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO PEGAJOSO

Las empresas que usan el motor de crecimiento pegajoso hacen un seguimiento muy
cuidadoso de su tasa de abandono o de deserción. La tasa de deserción se define como la

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ

 LEAN STARTUP

fracción de los clientes que, durante un determinado período de tiempo, no se mantienen

fieles al producto de la empresa.
Ejemplo: un proveedor de telefonía móvil: cuando un consumidor cancela su servicio, por
lo general significa que está extremadamente descontento o que se ha cambiado a un
producto de la competencia. Es lo contrario de lo que ocurre con los alimentos que hay en
un pasillo de un supermercado. En el negocio de la alimentación minorista, los gustos de
los consumidores cambian, y si un cliente esta semana compra Pepsi en lugar de Coca-Cola,
no tiene gran relevancia.

Las reglas que rigen el motor de crecimiento pegajoso son bastante sencillas: si la tasa de
adquisición de nuevos clientes supera la tasa de deserción, el producto crecerá. La
velocidad de crecimiento se determina por lo que se llama tasa de capitalización, que es el
resultado de restar la tasa de deserción a la tasa de crecimiento natural.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO VIRAL

Las redes sociales online son ejemplos en los cuales los consumidores hacen la parte del
marketing. El conocimiento del producto se expande rápidamente de persona a persona
de forma similar a como un virus se convierte en una epidemia. Esto es distinto del simple
crecimiento boca a boca discutido anteriormente. En su lugar, los productos que muestran
un crecimiento viral dependen de la transmisión de persona a persona como consecuencia
del uso normal del producto.

EL MOTOR DE CRECIMIENTO REMUNERADO

Imagine otro par de negocios. El primero gana 1 dólar por cada cliente que se registra; el
segundo gana 100.000 dólares por cada cliente que se registra. Para predecir qué empresa
crecerá más rápidamente sólo necesita saber otra cosa: cuánto cuesta conseguir que un
cliente se registre.
Imagine que la primera empresa utiliza Google AdWords para encontrar nuevos clientes
online y de media paga 80 centavos cada vez que consigue un nuevo cliente. La segunda
empresa vende maquinaria pesada a grandes empresas. Cada venta requiere una inversión
de tiempo significativa por parte de un comercial e ingeniería de ventas en las instalaciones
del cliente para ayudarles a instalar el producto; esto tiene un coste total de 80.000 dólares
por cada nuevo consumidor. Ambas compañías crecerán exactamente a la misma tasa. Las
dos tienen la misma proporción de ingresos disponibles (20 %) para reinvertir en la
adquisición de nuevos clientes. Si cualquiera de las dos empresas quisiera incrementar su
tasa de crecimiento, lo podría hacer de dos formas: incrementar el ingreso de cada
consumidor o reducir el coste de adquirir un nuevo consumidor. Éste es el funcionamiento
del motor de crecimiento remunerado.

Los motores de crecimiento determinan el producto/encaje en el mercado

Por ejemplo, si una startup intenta usar el motor de crecimiento viral, puede centrar sus
esfuerzos de desarrollo en elementos que afecten al comportamiento del consumidor, en

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ

 LEAN STARTUP

el circuito viral, e ignorar aquellos que no lo hagan. Este tipo de startup no necesita
especializarse en marketing, publicidad o ventas. En cambio, una empresa que use el
motor de crecimiento remunerado necesita desarrollar de forma urgente estas funciones
de marketing y ventas.
Una startup puede evaluar si se está acercando al producto/encaje de mercado a medida
que va haciendo girar el motor, evaluando cada vuelta a través del circuito de feedback
Crear-Medir- Aprender usando la contabilidad de la innovación. Lo que realmente importa
no son las cifras de los indicadores vanidosos, sino la dirección y el nivel de progreso.

CAPITULO 11

Adaptar

La sabiduría de los cinco porqués

La idea central de los cinco porqués es relacionar directamente las inversiones con la
prevención de los síntomas más problemáticos. En la base de cualquier problema
aparentemente técnico hay un problema humano. Los cinco porqués nos ofrecen la
oportunidad de descubrir cuál ha podido ser este problema humano. Taiichi Ohno pone el
siguiente ejemplo:

Suponga que una máquina ha dejado de funcionar:

1. ¿Por qué se ha parado la máquina? (Había una sobrecarga y se han fundido los fusibles.)
2. ¿Por qué había una sobrecarga? (El cojinete no estaba suficientemente lubricado.)
3. ¿Por qué no estaba suficientemente lubricado? (La bomba de lubricación no bombeaba
lo suficiente.)
4. ¿Por qué no bombeaba lo suficiente? (El eje de la bomba estaba desgastado y suelto.)
5. ¿Por qué estaba el eje desgastado? (No había filtro y entraron virutas de metal.)

Repetir «por qué» cinco veces, como aquí, puede ayudar a destapar los problemas de
fondo y corregirlos. Si no se sigue este procedimiento, uno puede reemplazar el fusible o
el eje de la bomba. En ese caso, el problema volvería a producirse en unos meses.
Preguntando y respondiendo por qué cinco veces, podemos llegar a la causa real del
problema, que a menudo está escondida detrás de síntomas más obvios.

EL REGULADOR AUTOMÁTICO DE LA VELOCIDAD

El enfoque de los cinco porqués actúa como un regulador de la velocidad natural. Cuantos
más problemas tienes, más inviertes en solucionarlos. A medida que las inversiones en
infraestructuras o procesos obtienen resultados, la gravedad y el número de crisis se
reducen y el equipo se vuelve a acelerar. Con las startups en particular, existe el peligro de
que los equipos trabajen demasiado rápido, renunciando a la calidad a cambio de tiempo
de una forma que genera errores por descuidos. Los cinco porqués evitan esto,
permitiendo a los equipos encontrar su camino óptimo.
Los cinco porqués vinculan la tasa de progreso al aprendizaje, no sólo a la ejecución. Los

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ

 LEAN STARTUP

equipos de las startups deberían aplicar los cinco porqués en cualquier situación en que se
encontraran con cualquier tipo de fallo, incluyendo errores tecnológicos, incapacidad para
alcanzar resultados empresariales o cambios inesperados en el comportamiento de los
consumidores.

LOS PRIMEROS PASOS

Para que los cinco porqués funcionen adecuadamente, hay reglas que deben cumplirse.
Por ejemplo, los cinco porqués requieren un entorno de confianza mutua. En situaciones
en que esto no existe, la complejidad de esta técnica puede ser abrumadora.

Los equipos deben adopten estas simples reglas:

1. Ser tolerantes con los errores la primera vez.

2. No permitir que se cometa dos veces el mismo error.

La primera regla anima a la gente a acostumbrarse a ser compasiva con los errores,
especialmente con los de los demás. Recuerde que la mayoría de los errores están
causados por sistemas defectuosos, no por malas personas. La segunda regla lleva a que
el equipo empiece a realizar inversiones proporcionales de prevención.

CAPITULO 12

Innovar

AUTORIDAD INDEPENDIENTE EN EL DESARROLLO

Los equipos de las startups necesitan autonomía total para desarrollar y comercializar sus
nuevos productos durante un mandato limitado. Deben ser capaces de concebir y ejecutar
experimentos sin obtener un número excesivo de permisos para hacerlos, creando y
lanzando productos y servicios funcionales, no simples prototipos. Las autorizaciones y las
aprobaciones ralentizan el circuito de feedback de Crear-Medir- Aprender e inhiben tanto
el aprendizaje como la evaluación.

CREAR UNA CAJA DE ARENA PARA LA INNOVACIÓN

Éste es el camino hacia una cultura sostenible de la innovación a lo largo del tiempo, a
medida que las empresas se enfrentan a amenazas existenciales. La solución es crear una
caja de arena para la innovación: contendrá el impacto de esta innovación pero no
restringirá los métodos del equipo de la startup. Funciona de esta forma:

1. Cualquier equipo puede crear un experimento de split-test que sólo afecte a las
partes del producto o servicio que estén dentro de la caja de arena (un producto
que tenga diferentes partes) o sólo para un determinado segmento de
consumidores o área (un nuevo producto).

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ

 LEAN STARTUP

2. Un equipo debe realizar el experimento completo, de principio a fin.

3. Ningún experimento puede durar más de una cantidad específica de tiempo
(normalmente unas semanas para los experimentos sobre simples elementos
concretos, unos meses para una innovación más disruptiva).
4. Ningún experimento puede afectar a más de un número de consumidores
específico.
5. Todos los experimentos deben evaluarse mediante un informe estándar único que
use de cinco a diez (no más) indicadores accionables.
6. Todos los equipos que trabajen dentro de la caja de arena y todos los productos
que se creen deben usar los mismos indicadores para evaluar el éxito.
7. Cualquier equipo que cree un experimento debe hacer un seguimiento de los
indicadores y de las reacciones de los consumidores (llamadas de apoyo, reacción
en los medios sociales, foros, etc.) mientras el experimento está en proceso, y
abortarlo si ocurre algo catastrófico.
Cuando un emprendedor haya incubado un producto en la caja de arena de la innovación,
tiene que ser reintegrado en la organización matriz. Al final necesitará un equipo más
grande para hacerlo crecer, comercializarlo y extenderlo. Al principio, este equipo
necesitará el liderazgo continuo de los innovadores que han trabajado en la caja de arena.
De hecho, es una parte positiva del proceso que da a los innovadores la oportunidad de
formar a nuevos miembros del equipo sobre el nuevo estilo de trabajo que han dirigido en
la caja de arena original.

Conclusión
El método Lean Startup es un libro en el cual se relatan varias historias de emprendedores,
las cuales ayudan a comprender como crear una startup con éxito, se dice que no hay
pasos para seguir más sin embargo es una filosofía innovadora que ayuda a los
emprendedores a no repetir los errores más usuales.

ALMA PAOLA HERRERA VELÁZQUEZ