[ADMINISTRACIÓN GENERAL] 2009

Nota del autor de los apuntes.

Los apuntes aquí incluidos resultan de la escucha de las clases. No hay transcripciones
de grabaciones de ninguna índole. Los gráficos, siendo aún iguales a los exhibidos en la
clase, son rehechos a los efectos de no tomar material del docente.
La aclaración se efectúa debido a que no todos los docentes poseen la inquietud de
compartir el conocimiento. En mi caso que concurrí a una universidad del Estado
Nacional y que no me costó ni un centavo, creo que mi deber es ofrecer aquello que tan
desinteresadamente me fue dado a quien lo desee utilizar para mejorar su vida.
Aún así cabe aclarar que la mayoría de los docentes de la carrera no manifestaron
oposición a la publicación de los apuntes de sus respectivas clases; hacia ellos: un
cálido agradecimiento.

Saludos a todos.

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Administración: Conjunto de actividades para lograr el buen manejo de los recursos en forma eficaz y
eficiente para lograr el o los objetivos o metas de la organización.

Recursos: se manejan con eficiencia y eficacia

Las actividades: ventas, finanzas, administración, administración de RRHH, etc.
Principio: “afirmación básica”, “verdad fundamental” que guían los pensamientos ante la toma de una decisión.

UTILIDAD PRINCIPIO

METAS SOCIALES
AUMENTA LA EFICIENCIA (conocer los principios ayuda a realizar objetivos más rápido y mejor)
MEJORA LA INVESTIGACIÓN DE LA ADMINISTRACIÓN (con principios claros mayor método. Para administrar es
imprescindible conocer los recursos con que contamos).

Funciones: las actividades básicas para alcanzar los resultados de la organización planteados por el nivel
estratégico.

Función básica de una organización: prever, dirigir, organizar, coordinar, control.

- Prever: avizorar el futuro, planear a corto y largo plazo
- Organizar: Consiste en determinar qué tareas hay que hacer, quién las hace, cómo se
agrupan, quién rinde cuentas a quién y dónde se toman las decisiones
- Dirigir: Es el hecho de influir en los individuos para que contribuyan a favor del
cumplimiento de las metas organizacionales y grupales; por lo tanto, tiene que ver
fundamentalmente con el aspecto interpersonal de la administración.
- Coordinar: elegir y fijar las misiones y objetivos de la organización. Después, determinar las
políticas, proyectos, programas, procedimientos, métodos, presupuestos, normas y
estrategias necesarias para alcanzarlos, incluyendo además la toma de decisiones al tener
que escoger entre diversos cursos de acción futuros. En pocas palabras, es decidir con
anticipación lo que se quiere lograr en el futuro y el cómo se lo va a lograr
- Control: Consiste en medir y corregir el desempeño individual y organizacional para
garantizar que los hechos se apeguen a los planes. Implica la medición del desempeño con
base en metas y planes, la detección de desviaciones respecto de las normas y la
contribución a la corrección de éstas

Niveles:

A – Jerárquico / estratégico

M - Medio

O – Técnico

Habilidades:
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A Conceptual
M Humana
O Técnica
Habilidad: la capacidad que posee una persona para poner sus conocimientos en ejecución o práctica (saber
cómo se hace algo no significa que seamos capaces de hacerlo)
Conceptual: que quiero, como lo logro
Humana: es quién baja la línea conceptual para que el nivel bajo la realice.
Técnica:

Habilidades de administradores
- Habilidades de comunicación: es una habilidad básica y propia de los administradores.
- El desarrollo del pensamiento crítico: habilidad que permite la autoevaluación.

El papel de los administradores

El papel de los administradores es la expectativa sobre quien toma decisiones.
- Interpersonales: se deben poder manejar las relaciones interpersonales
- Informativo: el administrador debe ser capaz de informar
- Decisorios: debe poder tomar las decisiones pertinentes.

Competencias de los administradores

Conjunto de conocimientos, actitudes, destrezas que debe poseer quien toma decisiones.
- Liderazgo
- Auto-objetividad
- Pensamiento analítico
- Flexibilidad de comprensión
- Comprensión escrita y oral
- Resistencia al stress
- Tolerancia a la incertidumbre
Todas estas competencias se apoyan en el aprendizaje
Aprendizaje: cualquier cambio de comportamiento que esté basado en la experiencia.

Eficacia: como el cumplimiento de los objetivos

Eficiencia: empleando los recursos de la mejor manera posible

Eficiencia administrativa (involucra a todos los elementos de la organización)

Es el empleo de los recursos de la organización de modo que produzcan un alto rendimiento de los productos,
así como elevados niveles de satisfacción en las personas que realizan el trabajo.
La eficiencia administrativa no descuida al hombre al cual considera como socio ya que está aportando sus
conocimientos, su esfuerzo y su fuerza laboral.
[Palabras clave: recurso, productos, satisfacción de las persona]

Daniel Andrada Página 3

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Campo profesional de la administración

Integrantes:
• Profesionales: quienes aplican las técnicas que operan y transforman. Comprende el fenómeno
organizacional que es donde él se mueve permanentemente por lo tanto posee el conocimiento y
las técnicas necesarias. Se especializa en una disciplina y comprende el fenómeno de ahí radica su
pericia para aplicar correctamente las soluciones.
• Teóricos: como quienes proveen estudios
• Investigadores: Quienes mejoran la administración
• Contexto: provee de profesionales. La organización depende de su contacto para nutrirse de
recursos. Se establecerá una influencia en ambos sentidos.

Pregunta: ¿Administración es ciencia, técnica o arte?

Para Hermida es ciencia y técnica ya que la Administración posee objeto de estudio.

Ciencia: ciencia es por un lado, el proceso mediante el cual se adquiere conocimiento, y por el otro, el cuerpo
organizado de conocimiento obtenido a través de este proceso.
Técnica: lo que opera y transforma en base a esos conocimientos.

Dimensiones de la ciencia (son tres)

- RETROSPECTIVA
- ACTUAL
- FUTURO
La ciencia y la técnica se unen entre sí, la técnica corrobora y devuelve a la ciencia la cual postula y entrega a la
técnica para que se reinicie el proceso.

La administración NO es arte ya que este es subjetivo, no se basa en lo científico, es espiritual y personal.

La administración como objeto de estudio tiene a la organización

Organización: grupo de personas con un interés en común que trabajan coordinados con división de tares y
funciones para lograr ese objetivo en forma eficiente y eficaz

Con fines de lucro: empresas mercantiles de servicios o productos.

Sin fines de lucro: visión social de bien común. Su objetivo no es ganar dinero sino contribuir al bien común.
Elementos que componen a la organización:
RRHH
RR FINANCIEROS
RR TECNOLÓGICOS
RR MATERIALES
RR ENERGÉTICOS

Daniel Andrada Página 4

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Atributos de una organización:

Otorga: PODER
CONOCIMIENTOS
PRESTIGIO

La organización en un contexto impone diferencias como ser: normas, modalidades, límites, que se generan en
los hombres que la componen, en la interacción de los mismos con el contexto.
La organización atraviesa la vida de las personas desde su nacimiento hasta su muerte.
Desde su nacimiento el hombre es gregario, descubrió que solo no podía y que en cambio en grupo, con la
división de tareas, tendría sus necesidades cubiertas.

Teorías de la Administración (Reynaldo o. da Silva)

Organizaciones: conceptos y desafíos
Otra definición:”Dos o más personas que trabajan juntas y cooperan dentro de límites reconocidos con el
propósito de alcanzar un objetivo o metas comunes”

Aspectos a considerar:
Primero: Las organizaciones se componen de personas, por lo tanto es necesario considerar
el componente humano por la complejidad de las relaciones humanas.
Segundo: Se deberán dividir las tareas entre las personas y conseguir a las que tengas ciertas habilidades
o conocimientos. Una vez esto establecido se impone el control y la coordinación.
Tercero: Límites: que establecen las políticas de la organización. Los establecen las personas que
trabajan en ella o contratados externos.
Cuarto: Propósitos y objetivos: estos pueden ser transitorios o permanentes y están incluidos en la
visión de la organización.
Desafíos:
a) Administrar la organización en un entorno global: esta deberá ajustarse a las nuevas tendencias y
políticas globales.
b) Proyecto y estructuración o restructuración de las actividades de la organización: hay una marcada
tendencia a disminuir el staff de directores y gerentes y de aumentar la eficiencia y eficacia del
personal de producción. Esto es causa de la creación de nuevas estructura o de la modificación de las
existentes.
c) Mejorar la calidad, la competitividad y el facultamiento: La calidad promueve la participación global.
Para lograr esta calidad se debe otorgar facultamientos a los empleados permitiéndoles participar de
las decisiones en las áreas que les competen. Esto contraría el pensamiento tradicional acerca del
poder, autoridad y jerarquía.
d) Disminuir la complejidad, aumentar la velocidad y la reacción ante los cambios del entorno. La
calidad no se limita al fin se la entiende además como medio. La velocidad de circulación de
información es cada vez más alta, por lo tanto hay que evitar estructuras lentas o inadecuadas que no
permitan aprovecharla. La calidad de la información debe, invariablemente, superar su estándar de
confiabilidad y oportunidad.

Daniel Andrada Página 5

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e) Administrar con ética y moral: Las normas éticas deben formar parte las políticas formales y de la
cultura informal de la organización. Existe organizaciones que rankean organizaciones según su
comportamiento en el área de responsabilidad social y ética empresarial.

Las organizaciones como sistemas abiertos

[Sistema: conjunto de elementos que influyen y son influidos]
Cuando incorporan insumos del entorno para producir sus productos

Materias bienes
Primas insumos transformación productos
RRHH retroalimentación servicios

Características de los sistemas abiertos:

1) Interacción con el entorno: necesarios para sobrevivir.
2) Sinergia. Es más que la suma de las partes.
3) Equilibrio económico: para mantener el equilibrio interno para la supervivencia.
4) Equidad: como equivalencia. Se puede logar el fin por distintas vías.

Subsistemas de las organizaciones:

L. E. Trist:
Enfoque del sistema socio-técnico: “Es el proceso de transformación o conversión en sí. Basado en las
relaciones entre la eficiencia técnica y las consideraciones sociales y su efecto sobre las personas”
Los subsistemas que lo componen son:
1. Tecnológico.
2. De la estructura formal de los papeles.
3. De los sentimientos individuales de los participantes.

Entorno de las organizaciones

Se componen por distintas fuerzas internas y externas a la organización que influyen en el desempeño de la
misma. El contexto siempre influye en la organización.

General (1)

Tareas (2)

Interno
(3) actúan todas las organizaciones

ámbito de una organización en particular

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1) Entorno general.
Las fuerzas actuantes son:
• Tecnológicos: son desarrollos externos que influye de dos maneras: a) en el uso del conocimiento y
las técnicas de producción y b) en la incorporación de los avances para conservar la competitividad.
• Económicos: estos cambios producen oportunidades y problemas. La economía puede expandirse
como contraerse.
• Político-legales: pueden ser restrictivas como generadoras de nuevas oportunidades. Las
regulaciones provocan aumentos en la calidad.
• Socioculturales: las fuerzas sociales y culturales generan cambios en las áreas que afectan a las
actividades de las organizaciones.
• Internacionales: Son las fuerzas indirectas que se manifiestan cuando la organización se apoya en
proveedores o competidores extranjeros.
2) Entorno de las tareas.
• Clientes: La más importante de las fuerzas indirectas. La organización depende de ellos.
• Competidores: organizaciones con las cuales se compite, que pueden ofrecer un sustituto o que
puede ofrecer una alternativa que altere el rumbo del mercado.
• Proveedores: quienes facilitan fondos, energía, equipos, servicios y materiales para la producción
de bienes o servicios.
• Reguladores: Hay dos tipos: a)Organismos reguladores que protegen al público y a las
organizaciones de otras y b)Grupos de interés
• Socios estratégicos: aliados estratégicos en forma de sociedad.
3) Entorno interno.
• Propietarios: quienes tienen derechos legales y dominio sobre la organización
• Empleados: personas del entorno externo que la organización emplea. Son los recursos internos
más valiosos de una organización.
• Administradores: cuerpo gobernante electo por los accionistas o por el propietario.
• Entorno físico: instalaciones de la empresa y el trabajo que las personas realizan.

Administración tradicional
Teorías Clásicas
Contexto histórico: a finales de la Revolución Industrial se producen movimientos de personas que quedan sin
protección. Se incorporan a las urbes y aparece la hacinación. Nacen las grandes empresas y el hombre
asalariado con una vida marginal.

Escuela de la administración Científica

Frederick Taylor (1856-1915)
Hombre – máquina – producción. Mejorar en forma eficiente y eficaz la producción.
“Basta de observaciones empíricas, debemos ser más eficientes, más eficaces, más racionales”
Principios básicos:

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1. Desarrollar una ciencia que reemplace a los métodos antiguos.

2. Selección científica, instrucción y formación del obrero.
3. Distribución equitativa del trabajo y la responsabilidad.
4. Cooperar con el obrero para que todo se haga según lo principios científicos aplicables.
Esquema metodológico de Taylor
1. Seleccionar al obrero por su potencial para capacitarlo.
2. Estudiar científicamente las tareas descomponiéndolas en operaciones, para poder así analizar las
maquinas y herramientas con que se realizan.
3. Cronometrar cada uno de los movimientos.
4. Estudiar cada proceso y su relación con el anterior y el posterior, para eliminar tiempos muertos y
ociosos. Todo esto en función a las aptitudes físicas del obrero.
5. Se requiere supervisión funcional.
6. Se deben escribir las fichas con las operaciones y herramientas requeridas por el puesto de trabajo.
7. El pago por pieza como incentivo.
8. Se deben planificar las tareas y realizar una lógica y razonable preparación del trabajo de cada puesto.
Resultados logrados
- Se produce lo que se planifica y no lo que se puede.
- Aumento de la producción desde el 40% al 300%
- Aumento la producción aún con disminución de jornada laboral.
- Al aplicar los incentivos la remuneración aumentaba entre el 50% y el 100%.
- La supervisión funcional revolucionó el sistema de control.
- Aún con mayores descansos la producción aumento.
- Se mejoró la calidad de los productos.

La Escuela de Administración Industrial y General

Henry Fayol (1841-1925)

• Hace foco en la administración y no en la producción

• Propone la búsqueda de una administración integral para todo tipo de organizaciones. Busca
integrar todas las áreas para aumentar la eficiencia y la eficacia.
• La autoridad se concibe autoritaria y formal (la capacidad de mandar y ser obedecido), la autoridad
de derecho divino. Es mecanicista, considera al hombre como una constante a la que se le dice que
hacer y lo hace.
• La comunicación es afectada por su concepción de la autoridad ya que le interesa más esta que
informar. Considera la descendente para comunicar órdenes y la ascendente que trae el control de
lo producido.

Propuestas básicas.
1) Concepción de la administración.

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Administrar es gobernar. Es la interrelación entre las distintas áreas de una empresa u organización. El
arte de gobernar exige el desarrollo de los siguientes elementos:

Prever

Organizar

Dirigir

Coordinar

Controlar.

2) Definición de las áreas de operaciones de una empresa. Estas funciones se clasifican en:
a) Funciones técnicas: es la producción en sí o el conjunto de los procesos productivos.
b) Funciones comerciales: como el conjunto de las transacciones.
c) Funciones de seguridad: referida a la búsqueda y administración del dinero.
d) Funciones de contabilidad: inventarios, balances y costos. Información y control
e) Funciones de administración: previsión, organización, dirección, coordinación y control.

3) Enunciación de los principios de la administración

1) División del trabajo.
2) Autoridad y responsabilidad.
3) Disciplina.
4) Unidad de mando.
5) Unidad de dirección.
6) Subordinación del interés particular al interés general.
7) Remuneración del personal.
8) Centralización.
9) Jerarquía.
10) Orden.
11) Equidad.
12) Estabilidad del personal.
13) Iniciativa.
14) Unión del personal.

4) Que es lo que se puede aplicar hoy en las empresas

Solo sus ideas básicas no así sus técnicas específicas.

Su teoría de la autoridad no se aplica a la actualidad

Sin esa autoridad su esquema de comunicación, de estructura ni sus principios son aplicables.

Sus principios de la administración fueron muy superados

Su postura formalista, que no considera variables de conducta y comportamiento, está fuera
de la actual realidad.

El Modelo Burocrático (1915-1950)

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Max Weber
La Escuela Estructuralista

Conducción despersonalizada en las empresas

Se imponía la creación de modelos de control social que integrasen todas las variables administrativas con que
contaban los neoclásicos y que se venían mejorando desde Fayol. Son los sociólogos quienes elaboran esta
teoría de control social

El Modelo de Weber
Creó un modelo que persigue:

La eficiencia y la racionalidad

Que se apoya en Sistema Formal

Una estructura jerárquica, inflexible

Impersonal y altamente centralizada

Se busca un modelo administrativo que pueda manejar las organizaciones existentes.

Weber decía que bajo este modelo se podía controlar cualquier organización.
Existe una autoridad legal (Autoridad = poder + legitimidad [esta última está dada por la antigüedad])
Este ítem era criticado, no se lo consideraba real.
La autoridad legal estaba en la cúspide de la pirámide. El modelo era centralizado, en consecuencia no existía
lugar para la iniciativa ya que la autoridad legal era inesquivable.
El modelo era muy lento, la comunicación era casi exclusivamente ascendente. La modalidad de promociones
era la meritocracia.
En este modelo burocrático emerge la figura del líder en tres formas:
- El tradicional: como aquel que sigue las normas por estar establecidas desde siempre
- El carismático: por personalidad
- El legal: es tal por norma legal

El funcionamiento del modelo

1) Tiene una autoridad legal despersonalizada que nutre de autoridad a todos los cargos, establece la
distribución de funciones, autoridad y responsabilidad en toda la estructura
2) Esta se define en una cantidad de leyes, normas, decretos y reglamentos.
3) Las personas deben actuar conforme a esta autoridad (es impersonal)
4) Existen los cargos delimitados por funciones y con un nivel de autoridad y responsabilidad.
5) Los funcionarios de alto nivel deben mandar solo en función de la autoridad legal (es impersonal)
6) Los cargos operativos son ocupados por agentes. Deben obedecer a los funcionarios según la norma
7) Hay una clara delimitación entre cargos y de sus funciones y subordinados
8) Los cargos están unidos en orden jerárquico para un funcionamiento eficiente. La organización está
regida por un conjunto de procedimientos y normas escritas que no se pueden alterar.

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9) Toda modificación deberá seguir el canal adecuado de superioridad a través del cual hará la sugerencia
10) Cada cargo es en base a la capacidad manifiesta
11) Las personas en los cargos no tendrán relación patrimonial con la empresa
12) Los cargos no serán monopolizados por nadie ni vitalicios, cambiarán en función de las necesidades.

Inconvenientes funcionales
a) Es totalmente formal, por lo tanto olvida al hombre y no reconoce la incidencia de la conducta
b) Es muy rígido y teórico
c) Tiene inconvenientes en su nivel funcional debido a lo inflexible y centralizado, como ser:
1) Es un modelo vulnerable ya que todo depende de la autoridad legal como única articulación
2) Extrema complejidad de los canales de comunicación y por su lentitud operacional

Escuela de Relaciones Humanas (1920-1946)

Elton Mayo

Los cambios del contexto y de las características de las empresas entre 1920 y 1946
a) Los cambios en lo político: Las monarquías ve siendo reemplazadas por gobiernos democráticos. El
derecho y la autoridad divina van mutando a sistemas más participativos.
b) Los cambios en lo social: el hombre comienza a agruparse en gremios. El estado que hasta ese
momento no participaba en cuestiones de empresa comienza a legislar sobre las relaciones laborales.
En las Ciencias Sociales los avances del conocimiento sobre la conducta y el comportamiento
permitieron elaborar modelos más realistas e integrales aplicados a todo nivel.

Los impactos de los cambios en las empresas

Este cambio de contexto impacta fuertemente en las empresas que aún seguían pensando en producción,
eficiencia y eficacia. La tecnología seguía con su avance y la exigencia del mercado imponía mayores
resultados.
Esta nueva dimensión social sorprendió a las organizaciones con características inéditas:
a) Exigencias de participación
b) Rechazo a los sistemas autoritarios
c) Regulación de la producción dentro de límites fijados por los obreros
d) Rechazo al sistema de incentivos
e) Indiferencia y hastío
f) Alto grado de agrupación informal

La Escuela de Relaciones Humanas trata de interpretar los cambios del contexto y de las empresas Las
escuelas clásicas lograron resultados superlativos en el área de la producción. Pero su visión simplista un pudo

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prever una serie de contradicciones y no pudo en consecuencia ni explicarlas ni manejarlas. Se requirieron

psicólogos y sociólogos debido a las siguientes circunstancias:
a) A pesar de brindar al personal buen trato y buena remuneración este mostraba signos de hostilidad,
ausentismo e impuntualidad.
b) Los premios por la producción a destajo ya no eran incentivo. La remuneración no lo era todo.
c) Existían casos en que la producción era mayor pero no por una mayor remuneración sino por
cuestiones de tipo social, grupal.

Las investigaciones de mayo

Se formaron dos grupos, el primero quedo sin modificaciones respecto a cómo se trabajaba habitualmente, se
lo denominó grupo testigo. El segundo o grupo de prueba es sobre el cual se aplicaron las modificaciones que
en este caso fueron sobre la iluminación con que trabajaban.
Los resultados fueron desconcertantes ya que no hubo ninguna diferencia entre el grupo testigo y el grupo de
prueba aún más cuando se redujo la iluminación al grupo de prueba aumento la producción en ambos.
Los análisis que Mayo realizó sobre distintos grupo de experiencias resultaron en:
1) No basta con la motivación económica como lo expusiera Taylor
2) Lo económico es solo una de las motivaciones.
3) La participación distiende el conflicto y motiva a la cooperación
4) La supervisión funcional es reemplazada por la flexible.
5) El foco de atención es el grupo y no el individuo. El nudo social del adulto está organizado en torno al
trabajo y dentro de este en el grupo.
6) Todos necesitan ser parte de un grupo.
7 – 8 – 9) Cada grupo establece sus normas y su código de sanciones.
10) El grupo está dirigido por una figura hasta ese momento desconocida: el líder.
11) El obrero es condicionado por demandas tanto internas como externas.

Estos puntos constituyen el aporte de la Escuela de Relaciones Humanas a la administración. Se introducen por
primera vez los aportes de la sociología a la administración.
Mayo marca la aparición de la dimensión informal o de la conducta.
Mayo critica a los modelos formales por deshumanizados, inaplicables y conflictivos.
Propone técnicas menos opresivas, mayor cordialidad y afecto para con el obrero.
Que los incentivos sean además de económicos sociales, participativos y humanos.

El legado de Mayo
Su trabajo fue solo en la dimensión informal.
Pretendió que con cordialidad y afecto, como únicas herramientas, solucionar los conflictos de la organización.
Fue el punto de partida para dos grupos de trabajo:
1) La escuela de sociología que estudia los alcances de la participación y de cómo implementarla, además
del liderazgo y la estructura grupal, las normas, sanciones y la resistencia al cambio.
2) La Escuela de Psicología Social que profundiza las investigaciones sobre el individuo en relación al
medio organizacional y elabora hipótesis sobre:
- Motivación

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- Percepción
- El aprendizaje
- El conflicto individual

La Escuela Neoclásica
Antecedentes
Formada por los seguidores de los clásicos de la administración.
Los seguidores de Taylor (ingenieros) con La Escuela de Administración Industrial.
Los seguidores de Fayol con la Escuela Neoclásica de Dirección y Administración General.
La segunda guerra mundial, la expansión económica de USA, la concentración económica y la evolución
tecnológica generaron en las organizaciones las siguientes características:
1) Mayor automatización de los procesos productivos.
2) Menor empleo de mano de obra en producción, transporte, carga, descarga y comunicación.
3) Mayor cantidad de miembros (organizaciones más grandes)
4) Mayor cantidad de fines a alcanzar
De las viejas normas subsistía la búsqueda de máxima eficiencia y rígida estructura de dirección y control.
La Escuela Neoclásica se esforzó en atender:
a) Adecuar las técnicas de los clásicos a los cambios tecnológicos.
b) Adecuar las técnicas de eficiencia a los nuevos sistemas automáticos
c) Adecuar los principios de dirección a la mayor cantidad de miembros de la organización
d) Formular principios de estructura y control para la dirección de las organizaciones
e) Formular principios de departamentalización y autoridad funcional para atender los distintos fines de la
organización

Enunciación de los principios de la administración

1) Unidad de Mando y Especialización: se recibirán ordenes de solo un jefe (crítica y oposición al comité).
Se defiende este concepto aún a pesar de las complicaciones que traiga.
La especialización debe aplicarse permanentemente para aumentar la eficiencia y establecen formas
de especialización como ser:
• Por finalidad o sea agrupar las tareas por finalidad o fin comunitario.
• Por procesos que emana de la división del trabajo.
• Por zonas o especialización zonal
• Por clientela o sea por el tipo de clientes (mayoristas, minoristas, etc.)

2) Autoridad y responsabilidad: Debe existir correlación entre autoridad y responsabilidad. Los

supervisores son responsables de los actos de sus subordinados.
Es una concepción formal de los conceptos.
3) Autoridad de Línea y de estado mayor: la autoridad de línea responde al formato tradicional fayolista.
El estado mayor especial o staff: es un asesor que aplica donde el administrador no llega por la gran

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cantidad de fines, y el Estado Mayor General que asesora pero además prepara órdenes, coordina y
controla
4) Alcance de control: se debe limitar la cantidad de subordinados para cada superior, esto a favor de que
el control no se degrade.

El organigrama y la estructura formal de la organización ACME.: es la adecuación de Fayol a las

necesidades de la época y una expansión y detalle de sub-funciones y elementos de las distintas áreas.
Sus herramientas son:

• El organigrama o estructura de funciones

El organigrama es un esquema gráfico donde se representan las relaciones entre las distintas funciones
y los distintos niveles de la organización.
• El manual de funciones, autoridad y responsabilidad
El manual de funciones describe estos elementos para cada una de las funciones o cargos establecidos
además de quién depende el cargo y quienes dependen de él.

Del intento de lograr universalidad emerge un modelo que alcanzó notoriedad y está aún vigente: el
modelo ACME que incluye siete áreas básicas:

Cuatro de línea:
 Investigación y desarrollo
 Producción
 Comercialización
 Finanzas y control

Y tres funciones de apoyo:

 Secretaría y legales
 Administración de personal
 Relaciones externas

Resumen de los neoclásicos

Supieron interpretar las necesidades que las organizaciones manifestaron en la época.

Sus tareas de adaptación y ajuste de las herramientas y sus propuestas clásicas permitieron a las
organizaciones sortear el desafío de eficiencia y eficacia que el contexto exigía.
La administración que desarrollaron actuó solo en la dimensión formal, no atendió a variables como la
conducta, participación y comportamiento.
Fueron principistas, basaron todo en principios, mezclando teoría con técnica y esta con leyes.
Estudiaron los principios de Especialización y Unidad de Mando separadamente, sin considerar sus
contradicciones o ambigüedad ni el rango o prioridad al aplicarlos.
Sus sistemas de autoridad resultaron soluciones muy parcializadas.

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Intentan mantener un sistema formal alejado de la realidad que se basa en principios que no son tal, que
no poseen soporte científico ni soporte metodológico.
Universalizaron lo relativo.
Sus modelos mostraron un excesivo formalismo, una marcada tendencia mecánica y falta de dinamización
y adecuación.

El ACME es el ejemplo claro de la inspiración neoclásica y resume sus aportes. Divide la organización en
siete: producción, comercialización, finanzas y control, investigación y desarrollo, administración de
personal, relaciones externas, secretaría y legales; definiendo en cada una sub-funciones.

Síntesis
a) Fueron una continuación de los clásicos. No realizaron aportes sustanciales.
b) Fueron formalistas y no reconocieron las variables de la conducta, del conflicto ni humanas
c) Fueron mecanicistas y estáticos.
d) Se apoyaron en principios que solo eran meras expresiones. Carecían de rigor científico.
e) Las técnicas eran aplicables en algunos casos. Sus falencias estructurales obligan a un análisis
minucioso a la hora de su aplicación.
f) Son ejemplos
1) El método ACME
2) La técnica y las formulas de alcance de control
3) La guía de aplicación de autoridad de línea, de staff y funcional.
4) Los conceptos sobre unidad de mando y especialización.

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Escuela de psicología
Mayor interés por el hombre en su trabajo
Se preocupa por la problemática del individuo dentro del marco de la empresa, analizando:
• Cómo percibe el entorno
• Qué es lo que lo motiva y porqué
• Qué niveles de frustración y de conflicto le generan y debido a qué causas.

¿Qué es lo que puede aplicarse hoy en las empresas?

Los aportes nos permiten descubrir la compleja realidad del comportamiento o de la conducta del individuo.
Obviarlos es volver al formalismo. El estudio sobre la personalidad, percepción, motivación y aprendizaje le
permitirán al administrador interpretar mejor ciertos problemas y eventualmente recurrir a un psicólogo
organizacional.
Los tres elementos
I. La dirección por objetivos: para controlar en forma adulta y madura a sus individuos. El individuo es
responsable de su éxito o fracaso y la organización solo controla resultados. La fuerza motivadora que
provoca permite lograr rápidamente una cultura organizacional.

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II. La teoría “X” y la teoría “Y” de McGregor. Dos formas de percibir al individuo.
Teoría X:
1. La administración es responsable de la organización de los elementos de la empresa.
2. De las personas: dirigirá sus esfuerzos, la motivará, controlará sus actos y modificará su
comportamiento para ajustarlo a las necesidades de la organización.
3. El hombre medio es indolente.
4. Carece de ambición, prefiere ser dirigido a dirigir
5. Está centrado en sí mismo, no le importa la organización
6. Se opone al cambio.
7. Es crédulo y poco inteligente, se deja engañar fácilmente por el demagogo.
Teoría Y:
1. Igual al punto a de la teoría X
2. La gente no es pasiva por naturaleza, ni se opone a los fines de la organización. Es el resultado de
sus experiencias en la organización.
3. La motivación, el potencial y otras capacidades humanas son simplemente eso, no es la
organización quién las crea pero sí deberá posibilitar que las personas las reconozcan y desarrollen.
4. La administración debe disponer las condiciones de la organización de modo que las personas
puedan alcanzar sus metas.
III. El análisis transaccional
La hipótesis de Berne. Analiza los estadios primarios del ego, definiendo tres categorías:
La relativa al niño: actúa como se siente no oculta ni mide consecuencias.
La relativa al padre: en función de cómo se le enseño a actuar a él, esto es formal y estereotipante
La relativa al adulto: actuará en forma meditada, pensada e independiente.
Transacciones paralelas: cada una de las partes se comunican con las otras buscando un papel
determinante (y lo encuentra).
Transacción bloqueada: cuando la respuesta a una transacción es diferente a la esperada.

La Teoría de la Motivación
Motivación

Teorías

Refuerzo Contenidos Proceso

Skinner “Aquello qué” “Como”

Motivación: Es el impulso para satisfacer una necesidad insatisfecha

Contenido: Responde a aquello que motiva al hombre
Proceso: responde a como se motiva al hombre
Refuerzo Skinner: Ni el “como” ni “aquello que”, solo importa que las conductas apropiadas sean reforzadas.
El refuerzo pude darse de modo negativo o positivo, alentando lo deseado y a la inversa.

Daniel Andrada Página 16

[ADMINISTRACIÓN GENERAL] 2009

Teorías

Teoría de las jerarquías de las necesidades (Maslow)

Autorrealización
Estimación
Sociales Cuando el hombre cumple con una necesidad
Seguridad pasa a la siguiente.
Fisiológicas

Se debe poder determinar donde se ubica al hombre en la pirámide para saber que ofrecerle de motivación.
Se critica por rígida, no le permite al hombre caminar por la pirámide. El desarrollo del hombre no es tan rígido.

Teoría ERC (Clayton Alderper)

Existencia – Relación – Crecimiento
La necesidad del hombre
- Debe primeramente existir para poder actuar.
- El hombre requiere relacionarse
- Todos tienen necesidad de aprender, de ascender.
El administrador detecta esa capacidad de relacionarse y del deseo de ascender.

Teoría de la motivación – Higiene (o de los 2 factores) (Herzberg)

1. Factores higiénicos o de mantenimiento: son aquellos que no motivan pero si faltan producen
insatisfacción.
2. Factores motivadores: la provocan, se relacionan con el trabajo. Ej.: un ascenso, un desafío, un cambio
de área, un aumento.

Teoría de los tres factores (McClelland)

De las necesidades adquiridas
1. Poder: hay quienes disfrutan tener poder sobre otras personas. Esto lo perfila como buen jefe.
2. Afiliación: hay quienes quieren ser queridos. Tranquilizan, solucionan conflictos; para sentirse bien
ellos deben estar bien con los demás.
3. Hay quienes necesitan algo más, siempre están tras un logro, buscan siempre superarse.

Daniel Andrada Página 17