Ensayo Root Beer Game

UNIVERSIDAD SAN FRANCISCO DE QUITO
Cadena de Suministro IIN 0552
Ensayo
Tema: EL JUEGO DE LA CERVEZA | THE ROOT BEER GAME
Prof. Carlos Suárez
Inti Burga 00112093
16 de mayo del 2018

Introducción.
El Juego de la cerveza “Root Beer Game” es simulación donde los participantes, en sus
roles como escalones en una cadena de distribución, tienen como objetivo minimizar sus
costos de la gestión logística en la cadena de suministro y también maximizar el nivel de
servicio. Este juego permite experimentar, descubrir y analizar una serie de problemas
dinámicos de la coordinación en un canal de distribución, en este caso, de cerveza. En
este caso se hace frente a una demanda incierta para la cerveza y una cadena de suministro
gradual, los jugadores tienen que luchar para evitar que el producto salga del mercado
mientras también se evita la financiación de grandes inventarios. Algunos de los
conceptos que se pudieron observar en el juego fueron:
• Embotellamientos.
• Cooperación.
• Pronósticos.
• Efecto látigo y algunas posibles maneras de mitigarlo.
Objetivos.
• Tomar las respectivas decisiones del simulador “The Root Beer Game”, para
aprender mediante un análisis crítico los inconvenientes y problemas que nos
permitan llegar a una solución óptima.
• Realizar un informe de todos los puntos claves que se logren identificar en el
transcurso de la simulación para mejorar el aprendizaje de la experiencia.
Desarrollo.
Cadena Suministro.
La simulación está enfocada en la cadena de distribución de la cerveza de la compañía

Samuels Root Beer, que tiene cuatro diferentes jugadores: Fábrica, Distribuidor,
Mayorista y Minorista.
El juego simula una cadena simplificada, con un jugador en cada sección. En un principio
se lo realizó mediante equipos y posteriormente se la realizó de manera individual. El
diagrama muestra el flujo de las cajas de cerveza hacia el cliente, y de las órdenes de
aprovisionamiento o fabricación en ambos sentidos, para un mejor entendimiento. En
primera instancia el problema que se da a conocer en el transcurso de la simulación es
que la empresa se muestra muy conservadora, ya que no se permite una buena
comunicación con las otras partes de la cadena, ocasionando ciertos problemas internos
y externos.
Ventas y Previsiones de Demanda
Según la información inicial las ventas de los últimos años han sido estables,
traduciéndose en aproximadamente 50000 ventas por semana.
Tiempos de entrega, retrasos y lead times.
Para cada uno de los miembros de la cadena, el tiempo de procesamiento de una orden
(recibir la orden y preparar el pedido es de 1 semana). Esto significa que las órdenes del
proveedor realizadas al final de la semana (D), se leen y terminan de preparar para el final
de la siguiente semana (D+1).
El tiempo de transporte, en cualquier tramo de la cadena, es de 2 semanas. En la fábrica

toma 2 semanas cambiar los niveles de producción y aprovisionamiento. Por lo tanto, el
lead time total es de 2 semanas desde la puesta del pedido.
Objetivo.
El desafío de los directivos es ofrecer el mejor servicio y minimizar los costos de

inventario, evaluar la gestión de cada equipo, calcular el costo total de la gestión con los
siguientes criterios:
• Cada jugador que se mantenga en stock durante una semana tiene un costo de
$0.50. Esto incluye la depreciación del inventario, espacio utilizado, y otros costos
asociados al exceso de inventario.
• Cada caja que no se pueda entregar al cliente, tiene una multa de $ 1 por cada
semana de retraso. Este costo representa una combinación de costos adicionales
por entregas tardías, costos incurridos para recuperar clientes no satisfechos, y el
efecto de perder espacio por no entregar el producto a tiempo.
Se inició con un stock inicial de 50000 cajas en los últimos 3 periodos. Los pedidos llegan
durante las 3 primeras semanas de simulación. Durante el juego, se trató de pensar una
estrategia racional para dar direccionamiento a las decisiones, y así estar preparados a
jugar en base a las políticas establecidas. Se tuvo muy en consideración:
• ¿Cómo calcular cuánto pedir en cada ronda?

• ¿Qué variables controlar/registrar?
• ¿Cómo reaccionar a la demanda incierta?
• ¿Cuánto stock de seguridad hace falta mantener?
Resultados
Inventario y envíos.
Se puede evidenciar una característica inusual en el inventario, según la gráfica el

inventario es muy inestable debido a la cantidad de órdenes pedidas en el transcurso de
la simulación. Se puede ver que inicialmente los inventarios y envíos de producto se
mantiene estable, y a partir de la semana 17 empieza a incrementar y poco a poco
disminuir.
Órdenes.
Se puede observar que las ordenes y el backlog en un inicio parecen inestables sin
embargo desde la semana 17 se vuelve a estabilizar.
Costo Acumulado.
Se obtuvo un costo relativamente alto debido a las decisiones que se tomaron en el

transcurso de la simulación. En esta oportunidad se pudo participar como retail
(minorista), se tenía que hacer la debida programación de las ordenes basados en los
criterios mencionados anteriormente. Sin embargo, las decisiones no fueron las óptimas
ya que repercutieron en costos demasiados elevados para la empresa.
Es aquí donde nos preguntamos, a qué se debe estos elevados costos y porqué no se
pudieron tomar adecuadamente las decisiones del simulador. ¿Qué factor atribuye en gran
medida a las variaciones que existían en la demanda? Para responder parte de las dudas
que surgieron en el transcurso de esta ronda, se tomó muy en cuenta lo que es el efecto
látigo.
“El efecto látigo”
En estudios realizados con una cadena de suministro simple (4 partes), se encontró que
pequeñas variaciones en la demanda inicial podrían llevar amplitudes de orden de 900%.
Se demostró que la causa principal de las fluctuaciones erráticas de tamaños de órdenes
y niveles de inventarios en la cadena de suministro no era la incertidumbre en función de
la demanda, sino el tipo de cadena de suministro y el comportamiento de los gerentes de
esta.
Algunas de las observaciones de la cadena de suministro fueron que la variación de

existencias y pedidos aumenta en la cadena de suministro de cliente a proveedor. Además,
cuanto mayor sea el tiempo de espera de la información y el material, más exagerado será
el efecto látigo. También se observo que la compra y adquisición de lotes también
atribuyen al aumento de la incertidumbre. Por otra parte, los cambios en los pronósticos
llevan a un cambio de existencias de seguridad, esto crea una variabilidad. Por parte de
los clientes, se observó que tienden a pedir más en tiempos de escasez; cuando se termina
la escasez, se producen cancelaciones que agregan variabilidad de stock al sistema.
Conclusiones y Recomendaciones.
Cómo se pudo observar en el transcurso de la simulación el costo iba aumentando a

medida que se realizaba pedidos más altos ya que no se podía determinar con exactitud
la demanda. Esto ocasiona un efecto látigo en el sistema cuyos factores que más influyen
en la cadena de suministro son: la longitud de pasos en la cadena de suministro, la
velocidad o tiempo de reabastecimiento, que es el tiempo entre pedido y cumplimiento
de la orden. Incentivos que conducen a una reacción excesiva y orden de pánico a medida
que disminuyen los niveles de inventario. Y finalmente, la información disponible sobre
el estado de la cadena de suministro.
Como recomendaciones se propone la implementación de una mejor estrategia para

obtener resultados óptimos. Además, se debe administrar de una mejor manera el efecto
látigo, mediante la reducción de tiempos de entrega de información (pedidos, pronósticos
de demanda y capacidad, datos de punto de venta, entre otros), también se debe optar por
reducir el tiempo de espera entre pedidos, reducir la variabilidad, y sobre todo la
cooperación y buenas relaciones con las distintas partes de la cadena de suministro.
Referencias.
Lee, H., et al. (1997). The bullwhip effect in supply chains. Sloan Management
Review/Spring. Recuperado vía D2L el 16 de mayo de 2018. Cadena de
Suministros. Carlos Suárez.

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Tiempos de entrega, retrasos y lead times.

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