UNIVERSIDAD PRIVADA DE TACNA

FACULTAD DE CIENCIAS EMPRESARIALES

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN DE

NEGOCIOS INTERNACIONALES

CURSO :
 GERENCIA DE PLANEAMIENTO
ESTRATEGICO
TEMA:
 PLAN ESTRATEGICO DE
AGROINDUSTRIAS CUNEO
DOCENTE :
 MAG. JULIO GARATE

ESTUDIANTES:
 CHRISTIAN COARITA UCHASARA
 MARJORY CHAMBILLA POMA
 ERICK HUAYHUA ZAPANA
 SOFIA DAYANA MEZA MEZA
 FIORELLA PORTUGAL CUYA

TACNA- PERÚ

2017
INDICE:

INTRODUCCIÓN ............................................................................................................... 1
1. RESUMEN EJECUTIVO………………………………………………………………….2
2. ANTECEDENTES DE LA EMPRESA ..................................................................... 3
2.1 Información de la empresa ............................................................................... 3
2.2 Historia de la empresa ..................................................................................... 3
2.3 Sus productos .................................................................................................. 4
3. MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................. 5
3.1 Componentes esenciales de la misión............................................................. 5
3.2 Misión de la empresa y misión propuesta ......................................................... 6
3.3 Visión de la empresa y visión propuesta ........................................................... 6
4. EVALUACIÓN EXTERNA ...................................................................................... 7
4.1 Variables ambientales claves ........................................................................... 7
4.2 Cinco fuerzas de Porter ................................................................................... 8
4.3 Matriz de Evaluación de Factores Externos ..................................................... 9
5. EVALUACIÓN DE FUERZAS COMPETITIVAS ................................................... 11
5.1.1 Competencia Directa .......................................................................... 11
5.1.2 Competencia Indirecta ....................................................................... 11
5.1.3 Análisis de la competencia .................................................................. 12
6. EVALUACIÓN INTERNA...................................................................................... 13
6.1 Fuerzas Internas Claves ................................................................................. 13
6.2 Matriz de Evaluación de Factores Internos ..................................................... 16
7. PLANTEAMIENTO Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ....................................... 17
7.1 Matriz FODA................................................................................................... 17
7.2 Matriz PEYEA ................................................................................................ 18
7.3 Matriz BOSTON ............................................................................................. 20
7.4 Matriz INTERNA - EXTERNA ......................................................................... 21
7.5 Matriz ESTRATEGIA PRINCIPAL .................................................................. 23
7.6 Matriz MCPE .................................................................................................. 24
INTRODUCCIÓN:

El presente proyecto muestra un estudio realizado a la empresa

AGROINDUSTRIAS CUNEO, los factores externos e internos que han influido
hasta la fecha en los resultados obtenidos por dicha empresa.

De acuerdo al análisis realizado, tenemos como objetivo presentar un plan

estratégico que sirva de apoyo para esta organización, dando soporte a las
debilidades, aprovechando aún más las oportunidades, disminuyendo las
amenazas y usando las fortalezas para desarrollar estrategias sólidas y que sirvan
de crecimiento para esta empresa Tacneña.

La Planificación Estratégica tiene por finalidad producir cambios profundos en los

mercados de la organización y en la cultura interna.

1
1. RESUMEN EJECUTIVO:

El análisis realizado a la empresa AGROINDUSTRIAS CUNEO, que está

ubicada en Av. Leguía #1580, se logró obtener un resultado positivo en
base a los factores de éxito analizados como son, fortalezas y
oportunidades que presenta la empresa. Además por otro lado, se analizó
las debilidades y las amenazas de su entorno, por tal motivo se recomienda
aplicar las estrategias propuestas en las matrices de este trabajo.

Agroindustrias Cuneo, con su variedad de productos peruanos, aposto por

un mercado regional y con una visión de un crecimiento en su demanda a
nivel nacional, logrando un mayor desarrollo en sus productos de primera
calidad. Por ello la empresa se encuentra trabajando en sobresalir y ser los
primeros a nivel nacional y aplicar estrategias más óptimas desarrolladas en
este trabajo como: Penetración de mercado y desarrollo de productos.

2
 2. ANTECEDENTES GENERALES:
2.1 Información de la empresa:

RAZON SOCIAL Agroindustrias Cuneo S.R.Ltd

NOMBRE COMERCIAL Bodegas Cuneo
RUC 20368533794
DIRECCION Av. Leguía # 1580
GERENTE GENERAL Dante Cuneo Álvarez
NUMERO DE TRABAJADORES 26

2.2 Historia de la empresa:

En el año 1929, Agroindustria Cuneo fue fundada por Don Luis Cuneo Malatesta
luego la sucedieron sus hijos Dulio y Dante y posteriormente Paulo y Dante
actualmente Gerente Propietario. Se dedica a la elaboración de vinos, piscos y
licores en general y envasado de agua “PURITAIN” de manantial.
La materia prima para elaborar los vinos blancos, tintos, secos y semi secos, así
como las variedades de piscos, como son Pisco Puro, Pisco Italia, Pisco Acholado
y Pisco Mosto Verde son las uvas que provenían de los fundos propios de Puquio
y Magollo, actualmente las uvas provienen de su fundo ubicado en el sector de
Chuschucho Distrito de Pachia con 5 hectáreas de extensión cultivando uvas
negras criollas con sistema de espaldera, galera iqueña y parrón. También se
acopia uva Italia del Valle de San Pedro de Magollo y más uva negra criolla del
valle viejo de Tacna y Puquio.
La capacidad actual de la bodega de 200,000 litros para hacer vino y 50,000 litros
de pisco a través de dos alambiques de cobre y un alambique con calienta vino.
Cuenta con maquinaria de última tecnología como ser una maquina estrujadora
despalilladora de acero inoxidable proveniente de Italia así como llenadora de
pisco y vino de acero inoxidable también proveniente de Italia, tanques de acero
inoxidables, etiquetadora, filtros de tierra y filtros de placas, bombas orujeras y
otras maquinarias necesarias para la industria enológica.

3
 2.3 Sus productos:

Agroindustrias Cuneo se dedica a la venta y distribución de tres tipos de licores,

los cuales son elaborados con los más altos estándares de calidad. A continuación
le entregamos la relación de productos a ofrecer al mercado local.

 Piscos:
 Pisco acholado Cuneo 500cc.
 Pisco Italia Cuneo 500cc.
 Pisco Mosto Verde Cuneo 500cc.
 Pisco Puro Cuneo 500cc.
 Pisco Quebranta Cuneo 500cc.
 Pisco es Perú Cuneo 500cc.
 Pisco Italia Cuneo 375 cc. Estuche tipo Pergamino
 Pisco Italia Cuneo 375 cc. Caja de madera 2 copas
 Pisco Italia Cuneo 375 cc. Estuche Bar 1 copa
 Pisco Italia Cuneo 375 cc. Caja de madera
 Pisco Acholado Cuneo 750 cc.
 Pisco Puro Cuneo 750cc.

 Vinos
 Vino blanco Semi Seco 750c.
 Vino Tinto Rose cuneo 750 cc.
 Vino Tinto Seco cuneo 750 cc.

 Licores
 Anisado del Nonno Cuneo 750 cc.
 Coñac del Nonno Cuneo 750cc.
 Licor de Damasco cuneo 750cc.

 Macerados de damasco
 Macerado de Damasco Cuneo 580 cc.

 Espumante del Nonno

 Espumante del Nonno Afrutado 750cc.
 Espumante del Nonno tradicional 750 cc.

 Agua de manantial puritain

 Agua de Manantial Puritain de 20 Lts
 Agua de Manantial Puritain de 5 Lts

4
3. MISIÓN Y VISIÓN DE LA EMPRESA:

3.1 Componentes esenciales para la declaración de la misión y visión:

1. CLIENTES:
Nuestra principal responsabilidad es con los clientes que son los
consumidores de nuestros productos
2. PRODUCTOS:
Sus principales productos son Vinos, Spumantes, Licores, Piscos
y Envasado de Agua de Manantial Puritain.
3. MERCADOS:
Está enfocado en el mercado regional y nacional.
4. TECNOLOGÍA:
La empresa cuenta con la mayor alta tecnología para la
elaboración de sus productos.
5. PREOCUPACIÓN POR LA SUPERVIVENCIA, EL
CRECIMIENTO Y LA RENTABILIDAD:
Agroindustrias Cuneo conducirá con buenos actos sus
operaciones y generara buenas ganancias y un crecimiento
asegurado.
6. FILOSOFIA:
Realizan el trabajo con mucha responsabilidad cumpliendo al
máximo las normas de calidad y sanidad con el fin de llegar al
mercado con un producto de primera calidad.
7. AUTOCONCEPTO:
Comprometida con superar la competencia y convertirse en la
mejor empresa agroindustrial de vinos y piscos.
8. PREOCUPACIÓN POR LA IMAGEN PÚBLICA:
Compartir la obligación que tiene el mundo entero con el cuidado
del medio ambiente y realizar una responsabilidad social.
9. PREOCUPACION POR LOS EMPLEADOS:
Reclutar, desarrollar, motivar, recompensar y retener al personal
con habilidades, carácter y dedicación excepcionales, mediante la
oferta de buenas condiciones laborales, liderazgo superior y
compensaciones basadas en el desempeño. Creando un clima de
confianza, seguridad y optimismo.

5
 3.2 Misión de la empresa y misión propuesta:

MISIÓN DE LA EMPRESA MISIÓN PROPUESTA

Elaborar Vinos, Spumantes, Licores, Ofrecer nuestros productos de
Piscos y Envasado de Agua de calidad, manteniendo la esencia de
Manantial Puritain. Hacemos nuestro una empresa familiar, respetando
trabajo con mucha responsabilidad la tradición pero siempre aplicando
cumpliendo al máximo las normas de la innovación y tecnología a los
calidad y sanidad con el fin de llegar al diversos productos.
mercado con un producto de primera
calidad. Estamos focalizados en asumir
el liderazgo en nuestro sector,
manteniendo una buena relación con
nuestros clientes, proveedores y
colaboradores creando un clima de
confianza, seguridad y optimismo.
Fuente: Pagina web de la empresa
Elaboración propia

3.3 Visión de la empresa y visión propuesta:

VISIÓN DE LA EMPRESA VISIÓN PROPUESTA

Consolidarnos como una de las
mejores empresas Agroindustriales
Vitivinícola y Licorera de nuestro país,
Ser una de las mejores empresas
elaborando productos de primera
Agroindustriales de nuestro país,
calidad y adaptándonos a las nuevas
siendo reconocidos por elaborar
tendencias del mercado para así
productos de primera calidad.
brindar un excelente producto a
nuestros clientes que son, finalmente,
nuestra razón de ser.
Fuente: Pagina web de la empresa
Elaboración propia

6
4. EVALUACIÓN EXTERNA:

4.1 Variables ambientales claves:

a) Fuerzas económicas

 Patrones de Consumo: Agroindustrias Cuneo está dirigido a un tipo de

nivel económico medio B y C, adaptándose también a niveles
socioeconómicos bajos con determinados productos.
 Valor de moneda Nacional: El valor de la moneda nacional es de 3.25
soles equivalentes a 1 dólar americano.
 Situación económica del país: El Perú se encuentra en un escenario de
crecimiento económico favorable para la industria.
 Tendencia del PBI: El Perú se encuentra en una fase de recuperación y a
la espera de un crecimiento de un 2% en el último trimestre del presente
año 2017.

b) Fuerzas sociales, culturales, demográficas y geográficas:

 Ingreso disponible promedio: El ingreso promedio de las personas en

nuestro país es de 850 soles, monto que puede ser considerado como
óptimo para que las personas puedan consumir algún tipo de licor
 Confianza en el gobierno: Se estima que la inversión privada crecerá en
3.5% en el 2018, debido al mayor impuso fiscal que generará oportunidades
de negocio.
 Hábitos de compra: El consumidor tacneño tiende mucho a comprar
productos alcohólicos para fechas, reuniones y celebraciones especiales.
 Actitudes con respecto a la calidad de los productos: Agroindustrias
Cunea es una empresa reconocida tanto externa como en el mercado local
por la sobresaliente calidad de sus productos, entre los cuales cuentan con
premiaciones y medallas por su reconocido sabor y calidad en su
elaboración.

c) Fuerzas políticas, gubernamentales y jurídicas.

 Legislación sobre igualdad de empleo: Se respeta las leyes laborales

para mantener la ética de trabajo en Agroindustrias Cuneo.
 Tarifas especiales: Monto del ISC es elevado y gravado en licores este
variando por su grado de cantidad de alcohol.

7
d) Fuerzas tecnológicas.

 Sitio Web: Agroindustrias Cuneo cuenta con una página web en la que
proporciona información básica de la empresa además de los productos
que ofrecen.
 Equipos tecnológicos: Dentro de la planta de producción se cuenta con
variedad de quipos y maquinarias tecnológicas para la elaboración y post
comercialización de los productos.
 Evolución de la tecnología: La implementación de la tecnología en la
industria ha sido en crecimiento, esto a la diversidad de productos con los
que se cuenta y por ende necesitan de diversos equipos tecnológicos que
cumplan con el trabajo requerido.

e) Fuerzas competitivas:

 Calidad del servicio: La atención que brinda Agroindustrias Cuneo es

tradicional en la ciudad de Tacna, comercializando sus productos en su
misma planta de producción.
 Publicidad: Utilización de redes sociales, avisos radiales y publicaciones
en diarios locales.
 Competitividad de Precios: La cartera de precios que brinda
Agroindustrias Cuneo es altamente accesible y justo para el común
denominador de la población, por lo que lo hace un producto competitivo.
 Ubicación: Agroindustrias Cuneo se ubica en una zona urbanizada, por la
que transitan muchos personas locales y extranjeras.
 Grado de participación en el mercado local: Agroindustrias Cuneo se
encuentra con el segundo puesto de participación en la ciudad de Tacna,
siendo relegado por Bodegas Santa Elena.
 Gama de productos: Actualmente cuenta con una diversa gama de
productos entre ellos piscos, vinos, espumantes y agua.

4.2 Cinco fuerzas de Porter:

Desarrollo
Potencial de
Productos
Sustitutos
Poder de Rivalidad Entre Poder de
Negociación de Empresas Negociación de
los Proveedores Competidoras los Consumidores

Entrada Potencial
8 Nuevos
de
Competidores
 1. RIVALIDAD ENTRE EMPRESAS:

Para una organización es más difícil competir en un mercado o en uno de sus

segmentos donde los competidores estén muy bien posicionados, sean muy
numerosos y los cotos fijos sean altos, debido a que constantemente estarán
enfrentados a guerras de precios, promociones y entradas de nuevos productos.
Para Agroindustrias Cuneo, existe una rivalidad directa y fuerte ya que hay
muchas empresas del mismo rubro en la ciudad y en el Perú.

2. ENTRADA POTENCIAL DE NUEVOS COMPETIDORES:

El atractivo del mercado o del segmento depende de que tan difíciles de franquear
sean las barreras para los nuevos participantes que pueden llegar con nuevos
recursos y capacidades para apoderarse de una porción del mercado. Para
Agroindustrias Cuneo en este sentido la amenaza serán aquellas empresas que
puedan producir los mismos licores.

3. DESARROLLO POTENCIAL DE PRODUCTOS SUSTITUTOS:

Las presiones competitivas que surgen por los productos sustitutos aumentan a
medida que el precio relativo de éstos disminuye, y conforme el costo en que
incurren los consumidores por cambiar a ellos también se reduce. Los sustitutos
también pueden venir de fuera de la industria del producto original y pueden servir
para un propósito similar. Agroindustrias Cuneo posee gran cantidad de
competidores y por ende gran cantidad de productos sustitutos que amenazan la
demanda de sus productos.

4. PODER DE NEGOCIACION DE LOS PROVEEDORES:

Un mercado o segmento de mercado no será atractivo cuando los proveedores

estén muy bien organizados gremialmente, tengan fuertes recursos y pueden
imponer sus condiciones de precio y tamaño de pedido. La situación se complica
aún más si los insumos que suministran son claves para nosotros, no tienen
sustitutos o son escasos y de alto costo. En el caso de Agroindustrias Cuneo, que
produce sus materias primas; también acopia parte de ellas pero en menor
medida.

5. PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES:

Un mercado o segmento no será atractivo cuando los clientes están muy bien
organizados, el producto tiene varios o muchos sustitutos, el producto no es muy
diferenciado o es de bajo costo para el cliente, porque permite que pueda hacer
sustituciones por igual o menor costo. A mayor organización de los compradores,
mayores serán sus exigencias en materia de reducción de precio, de mayor

9
calidad y servicios y por consiguiente tendrá disminución en los márgenes de
utilidad.

4.3 Matriz de evaluación de Factores Externos:

RESULTADOS
PONDERACION CLASIFICACIÓN
PONDERADO

OPORTUNIDADES

Incremento masivo de turistas 0.07 4 0.28

Reducción del pago del ISC, al pisco

0.1 3 0.3
S/. 1.50
El pisco es considerado producto
bandera, lo que genera diversidad 0.1 4 0.4
de nichos de mercado
La promoción de ferias del pisco 0.05 4 0.2

Crecimiento del PBI EN 1% en la

0.05 3 0.15
región Tacna
Diferentes virtudes para el cuidado
0.07 3 0.21
de la salud para los consumidores.
Capacitación constante a los
productores de pisco y vino, por 0.08 4 0.32
parte de instituciones
Participación en ferias y misiones
0.05 3 0.15
comerciales

AMENAZAS

Mayor publicidad y promoción de

0.02 2 0.04
productos sustitutos
Aumento del ISC en un 20 % para el
0.08 2 0.16
vino

El ingreso de productos importados 0.05 1 0.05

Escasez del recurso hídrico en la

0.04 2 0.08
región.

10
 Cantidad de productos informales, lo
0.07 2 0.14
que genera una competencia.
Impuestos aplicados a la
comercialización de bebidas 0.05 1 0.05
alcohólicas.
Barreras comerciales en nuevos
0.05 2 0.1
nichos de mercado de interés.
Mayor posicionamiento de
competidores con experiencia en 0.07 1 0.07
relación de la producción de pisco
TOTAL 1 2.7

Interpretación: En la Matriz de evaluación de factores externos, Agroindustrias

Cuneo aprovecha de manera excelente las oportunidades que brinda el gobierno
en la reducción del pago del ISC del pisco y las capacitaciones y/o eventos que
promueve el gobierno. Por otro lado como amenazas se presenta el aumento del
ISC del vino lo cual encarece el producto. El puntaje ponderado es de 2.7 lo cual
nos indica que está por encima del promedio pero no debe descuidar las
oportunidades brindadas por el sector y aprovecharlas al máximo.

5. EVALUACIÓN DE LA COMPETENCIA:

5.1 Análisis de la competencia:

Analizando el rubro de licores y demás productos sustitutos son muchos y

diversos, variando en precio, calidad y sabores.

En el caso de Agroindustrias Cuneo el mercado está lleno de productos sustitutos

tales como las cervezas, vinos y marcas de ron cada uno con mayor preferencia
que el anterior.

5.1.1 COMPETIDORES DIRECTOS:

 BODEGA “DON CESAR”

Empresa tacneña fundada en el año 1982, dedicada a la elaboración de

piscos, vinos y macerados con uva del valle viejo de Tacna (Pocollay, Calana,
Pachia) en la variedad negra y uva Italia aromática del valle de Magollo.

La exigente selección de uvas, producidas en zonas maravillosamente dotadas

por la naturaleza debido a su suelo, clima y situación geográfica, para luego
pasar a la cuidadosa elaboración del vino, su posterior destilación y el estricto

11
 control de calidad al que son sometidos, han permitido que los productos Don
Cesar sean los preferidos por los conocedores de estas bebidas; siendo
reconocido como Campeón Nacional, nuestro pisco puro en el VIII Concurso
nacional del pisco 2001.

 BODEGA SANTA ELENA

La bodega Santa Elena nace en 1960 con la fundación de Don Pablo Girón
Maldonado, la bodega Santa Elena se ubica en el corazón de Pocollay , a
media cuadra de la Plaza de Pocollay.

5.1.2 COMPETIDORES INDIRECTOS:

Entre los principales competidores indirectoas tenemos a la cerveza, el vino y

ron.Si bien es cierto lasempresas que ofrecen estos productos no generan un bien
similar el nuestro, venden sus productos en nuestro mercado:

 La Cerveza ocupando el primer lugar de preferencia con 38.7% del

mercado.
 El vino ocupando el 18.3% del mercado.

5.2 Matriz del Perfil competitivo:

En este caso hemos tomado dos empresas que se dedican al rubro de elaboración
de vinos, al igual que la empresa “Agroindustrias Cuneo”, los cuales podemos ver
en el siguiente cuadro.
MATRIZ DEL PERFIL COMPETITIVO
BODEGA CUNEO DON CESAR BODEGA SANTA ELENA
FACTORES CLAVES
PONDERACION CLASIFICACIO R. CLASIFICACIO R.
DEL ÉXITO CLASIFICACION R. PONDERADO
N PONDERADO N PONDERADO
PARTICIPACION
EN EL MERCADO 0.08 3 0.24 2 0.16 4 0.32
LOCAL
TECNOLOGÍA 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
CAPACIDAD DE
0.1 4 0.4 4 0.4 4 0.4
PRODUCCIÓN
CALIDAD DEL
0.2 3 0.6 3 0.6 3 0.6
PRODUCTO
SOSTENIBILIDAD 0.06 2 0.12 3 0.18 2 0.12
PUBLICIDAD 0.05 2 0.1 1 0.05 3 0.15
LEALTAD DEL
0.25 3 0.75 3 0.75 3 0.75
CLIENTE
UBICACIÓN
0.09 3 0.27 3 0.27 2 0.18
ESTRATEGICA
GAMA DE
0.1 3 0.3 12 2 0.2 3 0.3
PRODUCTOS
1.00 2.99 2.82 3.03
6. EVALUACIÓN INTERNA:
6.1 Fuerzas Internas Claves:

a) EDAD DE LA EMPRESA: Cuneo fue fundada en 1929, por lo que tiene 88

años en el mercado, teniendo un crecimiento sostenido a nivel de nuevos
productor y reforzamiento de la planta.

b) TAMAÑO DE LA EMPRESA: La empresa cuneo es una compañía familiar,

tiene un proceso ya en marcha, tiene un registro de trabajadores por tanto
es un empresa microempresa.

c) CAMPO DE ACTIVIDAD: Esta dirigida a satisfacer la necesidad de

esparcimiento y diversión mediante la producción, venta y distribución
tanto en el local Leguía y restaurantes como bodegas.

d) TIPO DE PROPIEDAD: Es una empresa de carácter privado.

e) DIRECCION: El estilo de liderazgo que predomina dentro de

AGROINDUSTRIAS CUNEO, es el participativo, el líder no delega su
derecho a tomar decisiones, señala claramente las directrices especificas a
seguir por los subalternos, consulta sus ideas e opiniones sobre muchas
decisiones que los incumben y acepta si contribuciones siempre que sea
posible y practico, lo que se presenta como una fortaleza o como una
debilidad para la empresa.

f) CULTURA: El tipo de cultura es tipo predominante, ya que la empresa

expresa los valores centrales que comparte la gran mayoría de los
miembros de la organización. Esto se puede ver reflejado en la toma de
decisiones que realiza la empresa ya sean de carácter financiero, de
medición, y evaluación de desempeño.

g) ESTRUCTURA: Agroindustrias Cuneo cuenta con una estructura funcional

y simple por ser una empresa familiar debido a que las actividades se
agrupen por funcione comunes desde la base hasta la cima de tu
organización, además cabe destacar que se consolida el conocimiento y las
habilidades humanas de actividades específicas con el fin de proporcionar
una experiencia de mayor profundidad en cada uno de sus miembros. Con
este tipo de estructura la comunicación es más eficaz y la toma de
decisiones está a cargo de una sola persona, quien es el principal
responsable tanto de escuchar la opinión de sus subordinados como dirigir
la organización de la mejor manera posible.
13
 h) ORGANIGRAMA PROPUESTO DE LA EMPRESA:

GERENTE
GENERAL

GERENTE DE GERENTE DE GERENDE DE GERENTE DE

ADMINISTRACION MARKETING PRODUCCION CALIDAD

JEFE DE
CONTABILIDAD LOGISTICA JEFE DE VIÑEDO
OPERACIONES

ORGANIGRAMA PROPUESTO
ELABORACION PROPIA

6.2 . Funciones Empresariales:

Las principales funciones empresariales que encontramos son los siguientes,

Administración, marketing, producción y calidad. Todas son las áreas que juegan
un papel importante en el funcionamiento de una empresa, en este caso
Agroindustrias Cuneo

 ADMINISTRACIÓN: Esta área toma en cuenta todo lo relacionado con el

funcionamiento de la empresa. Es la operación del negocio en su sentido
más general. Des de la contratación el personal hasta la compra de
insumos, el pago de personal, la firma de los cheques, verificar que el
personal cumpla con su horario, la limpieza de local, el pago a los
proveedores, el control de los inventarios de insumos y de producción.

 MARKETING: El concepto de marketing se basa en dos creencias

fundamentales. Primero, toda planificación, política y funcionamiento de una
empresa debe orientarse hacia el cliente; segundo, la meta de una empresa
debe ser un volumen de ventas lucrativo. En este caso la empresa ofrece
productos, por lo que debe desarrollar esta área con estrategias para que
sus productos sean vendidos y tenga más clientes.

 PRODUCCIÓN: Agroindustrias Cuneo, debe estar enfocada en una

producción de productos de primera calidad es por eso que se tiene a un
jefe de viñedo, para controlar la calidad d ela materia prima y un jefe de
operaciones.
14
  CALIDAD: La calidad de los productos debe ser de primera, debido a que
tiene que cumplir estándares para que sean productos que tengan
diferencia con la competencia.

6.3 Matriz de evaluación de factores internos:

En la matriz de Evaluación de Factores Internos, la Bodega Cuneo tiene como

fortalezas primordiales “el uso de tecnología vanguardista”, “la inocuidad en los
productos” gracias a estas fortalezas, la empresa ha podido desarrollar productos
de calidad y con ello ser reconocida en el mercado local por su sus competidores
y consumidores como una empresa sostenible. Por otro lado las mayores
debilidades que posee la empresa son “el desacuerdo reiterativo con los
proveedores” y “falta de estrategia efectiva de promoción y publicidad”. Lo cual
dificulta el incrementado en la participación de mercado.

15
 EVALUACION DE LOS FACTORES INTERNOS CLAVES
RESULTADOS
PONDERACION CLASIFICACIÓN
PONDERADO

Fortalezas
0.08 4 0.32
Tecnología vanguardista
0.08 4 0.32
Inocuidad en los productos (certificasdos POES Y BPM)
Infraestructura adecuada para la elaboracion de los
productos 0.06 4 0.24

Nuevos diseño de envases innovadores para la

0.06 3 0.18
presentación de los productos.

0.05 4 0.2
Facilidad de obtencion de prestamos a bajo interes
Innovación constante de licores y macerados (licor de
0.06 3 0.18
ciruela, lúcuma, maracuyá, naranja)

0.05 3 0.15
Efectividad de control de inventarios

0.05 3 0.15
Maquinaria y Equipos en buenas condiciones

Debilidades

0.08 2 0.16
Falta de estrategia efectiva de promocion y publicidad

0.07 2 0.14
Desacuerdo con los proveedores de materia prima fechas de entrega de materia prima

0.07 1 0.07
No cuenta con una estructura organizacional definida
No cuenta con redes sociales. 0.05 2 0.1

0.08 1 0.08
Falta de capacitación del personal de venta

0.05 2 0.1
Débil red de distribución.
Problema estructural en el área de consumo 0.05 2 0.1

Falta de atecion los 7 dias de la semana 0.06 1 0.06

TOTAL 1 2.55

16
 7. PLANTEAMIENTO Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS:

7.1 Matriz FODA:

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Tecnología vanguardista, presenta tanques de 1. Falta de estrategia efectiva de promocion y
acero inoxidable publicidad
2. Inocuidad en los productos (certificasdos 2. Desacuerdo con los proveedores de materia prima
POES Y BPM) fechas de entrega de materia prima
3. Infraestructura adecuada para la elaboracion
de los productos
3. No cuenta con una estructura organizacional definida
4. Nuevos diseño de envases innovadores para la
presentación de los productos. 4. No cuenta con redes sociales.
5. Facilidad de obtencion de prestamos a bajo
interes 5.Falta de capacitación del personal de venta

6. Innovación constante de licores y macerados

(licor de ciruela, lúcuma, maracuyá, naranja) 6. Débil red de distribución.
7. Efectividad de control de inventarios 7. Problema estructural en el área de consumo

8. Maquinaria y Equipos en buenas condiciones 8. Falta de atecion los 7 dias de la semana

OPOTUNIDADES ESTRATEGIA FO ESTRATEGIA DO

1.Incremento masivo de turistas

1. Aplicar diseños de marketing para la invacion - Capacitacion del personal en atencion y ventas, para
de nuevos envases innovadores, con el uso de la que al vender realicen la difusion de sus bondades del
2.Reduccion del pago del ISC, al pisco S/. 1.50 tecnologia que se cuenta. vino y pisco peruano

3. El pisco es considerado producto bandera, lo

que genera diversidad de nichos de mercado

4. La promocion de ferias del pisco

2. Generar estrategias de promocion de los
productos nuevos siendo respaldados por la - Realizar una distribucion a nivel de proveedores
5. Crecimiento del PBI EN 1% en la region Tacna
nuesva estrategia de diferenciacion con lo que mayoristas, a fin de ampliar su red de distribucion y
6. Diferentes virtudes para el cuidado de la salud respecta a la innovacion de envases de los aprovechar sobre las bondades del vino y los beneficios
para los consumidores. productos. del pisco que sea un producto bandera.
7. Capacitacion constante a los productores de
pisco y vino, por parte de instituciones
8. Participación en ferias y misiones comerciales

9. Mayor publicidad y promocion de productos

sustitutos ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE ESTRATEGIA DE DESARROLLO DE MERCADO Y
MERCADO PRODUCTO

10. Incremento del ISC en un 20 % para el vino

AMENAZAS ESTRATEGIA FA ESTRATEGIA DA

1. El ingreso de productos importados

2. Escacez del recurso hidrico en la region. - Participar en competencias y concursos regionales

- Aprovechar la calidad e inocuidad de nuestros que sirven como difusion y a su ves puedan comparar
3. Cantidad de productos informales, lo que productos para incursionar como proveedores de los productos de la competencia y nuestros clientes
genera una competencia. las bodegas y supermercados. puedad escoger.
- Dar a conocer nuestros productos elaborados
4. Impuestos aplicados a la comercialización de con la ultima tecnologia, para que puedan ser - Establecer alianzas estrategicas con proveedores
bebidas alcohólicas. consumidos y se disminuyo el consumo de formales para diferenciarse de los productores
pruductos sustitutos. informales.

5. Barreras comerciales en nuevos nichos de

ESTRATEGIA DE DE DESARROLLO DE
mercado de interés.
PRODUCTO ESTRATEGIA DE PENETRACIÓN DE MERCADO
6. Mayor posicionamiento de competidores con
experiencia en relación de la produccion de
pisco

17
 7.2 Matriz PEYEA:

MATRIZ DE POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE LA ACCIÓN (PEYEA)

Análisis Interno Análisis Externo
Fuerza Financiera Estabilidad del Entorno
Los ingresos de Agroindustrias Cuneo 5 Incremento de productores informales y -4
aumentaron en un 20% en el año 2016 con productos de contrabando.
respecto al año anterior
El flujo de caja de agroindustrias cuneo 4 Facilidad para ingresar al sector Vitivinícola -2
aumento en el primer trimestre del 2016 en (barreras ingreso)
comparación al 2015 en un 8%
El capital social de la empresa aumento en el 6 Aumento de la escasez del agua para la -3
año 2016, por la inversión en una nueva producción de la materia prima (Vid)
planta para mejorar el proceso productivo
de sus productos.
El nivel de apalancamiento de agroindustrias 4 Mayor posicionamiento de competidores. -3
cuneo disminuyo en un 4% en el primer
semestre del 2016 a comparación del
semestre del 2015.
La rotación de inventarios de agroindustrias 4 Plaza Vea fomenta la promoción y compra de -4
cuneo es alta y se ve reflejada en las ventas productos sustitutos.
que realiza la empresa.
TOTAL 4.6 TOTAL -3.2

Ventaja Competitiva Fortaleza de la Industria

Cuentan con plantas e infraestructuras -1 Alta demanda del producto por ser 4
propias considerado producto bandera
Agroindustrias Cuneo mantiene una -2 el conocimiento brindado por capacitadores 3
innovación constante en su línea de conocedores del sector
producción.
Reconocimiento internacional a la calidad y -3 Efectos favorables del pisco y sus virtudes en 3
sabor de su producto. la salud
Cuenta con una marcada trayectoria en la -2 Reducción del pago ISC al pisco (1.50 por 6
localidad. litro)
Buena tecnificación de la vid desde su -3 Alto consumo del pisco en el mercado interno 4
cultivo.
Inocuidad en los productos (POES) -1 Facilitación de políticas de ingreso del pisco a 4
mercados extranjeros.
TOTAL -2.4 TOTAL 4.8

18
Eje “X”: -2.4+ (+4.8)=+2.4

Eje “Y”: -3.2+ (+4.6)=+1.4

Punto de intersección “XY”: (2.4; 1.4)

MATRIZ PEYEA
6

CONSERVADOR AGRESIVO
4

2 (2.4;1.4)

0
-6 -4 -2 0 2 4 6

-2

-4
DEFENSIVO COMPETITIVO
-6

7.2.1 Planteamiento y selección de estrategias:

19
 7.3 Matriz BCG:

PARTICIPACIÓN
INGRESOS UTILIDADES TASA DE
DIVISIÓN INGRESOS UTILIDADES EN EL
(%) % CRECIMIENTO
MERCADO
VINOS 166,152 69.23% 56,336 70.42% 0.15 0.20
PISCOS 46,152 19.23% 13,680 17.10% 0.08 0.13
LICORES 9,240 3.85% 3,384 4.23% 0.05 0.05
MACERADOS 18,456 7.69% 6,600 8.25% 0.02 0.05
TOTALES 240,000 100% 80,000 100%

La bodega Cuneo se encuentra en el cuadrante de las interrogantes según la

matriz BCG, lo que significa que tiene un relativa baja de participación de mercado
pero la tasa de crecimiento de sus productos es elevado. Para ello la estrategia a
emplear debería ser la penetración de mercado o desarrollo de productos.

20
7.4 Matriz Interna – Externa:

MATRIZ EFI

FUERTE PROMEDIO DEBIL

Invertir Invertir
Desarrollarse
Intensivamente regularmente y
ALTO para mejorar
para crecer construir

Desarrollarse
MATRIZ Crecer y Cosechar o
MEDIO regularmente
EFE construir desinvertir
para mejorar

Desarrollarse y
BAJO construye con Cosechar Desinvertir
fortalezas

INGRESOS UTILIDADES
DIVISIÓN INGRESOS (%) UTILIDADES % EFI EFE

VINOS 166,152 69.23% 56,336 70.42% 3,8 3,9

PISCOS 46,152 19.23% 13,68 17.10% 2,3 2,5

LICORES 9,24 3.85% 3,384 4.23% 1,9 1,8

MACERADOS 18,456 7.69% 6,6 8.25% 2 2,2

TOTALES 240 100% 80 100% 2,5 2,6

21
 MATRIZ EFI
4.0 FUERTE PROMEDIO DEBIL 1.0
ALTO

I II
III
70,42%

MATRIZ
EFE
IV V VI
17%
8%
MEDIO

VII VIII 4% IX

BAJO
1.0 0

22
 Identificando en la matriz interno externo determinamos en cuanto a los productos
que ofrece la empresa cuneo siendo:

 Vino: Tiene que adaptar la estrategia de invertir Intensivamente para

crecer debido a que esta se encuentra en el cuadrante 3.8 -3.9 con una
participación en las utilidades 70%.
 Piscos: Tiene que desarrollarse regularmente para mejorar lo cual tiene
que invertir regularmente se encuentra en el cuadrante 2,3 – 2,1 con una
participación en las utilidades del 14%.
 Macerado: Tiene que desarrollarse regularmente para mejorar lo cual tiene
que invertir regularmente se encuentra en el cuadrante 2,2 – 2 con una
participación en las utilidades del 8%.
 Licores: Tiene que desinvertir debido a que puede causar pérdidas por
bajas ventas se encuentra en el cuadrante 1,9 – 1,8 con una participación
en las utilidades del 4%.

7.5 Matriz de la Estrategia Principal:

CRECIMIENTO RÁPIDO DEL MERCADO

Cuadrante II Cuadrante I
1. Desarrollo de mercado 1. Desarrollo de mercado
2. Penetración de mercado 2. Penetración de mercado
3. Desarrollo de producto 3. Desarrollo de producto
4. Integración horizontal 4. Integración hacia adelante
5. Desinversión 5. Integración hacia atrás
6. Liquidación 6. Integración horizontal
7. Diversificación relacionada
POSICIÓN POSICIÓN COMPETITIVA
COMPETITIVA DÉBIL FUERTE
Cuadrante III Cuadrante IV
1. Recorte de gastos 1. Diversificación relacionada
2. Diversificación relacionada 2. Diversificación no relacionada
3. Diversificación no relacionada 3. Alianzas estratégicas
4. Desinversión
5. Liquidación
CRECIMIENTO LENTO DEL MERCADO
23
 Agroindustrias Cuneo está ubicada en el cuadrante I de la matriz de la
estrategia principal con una excelente posición estratégica. Una estrategia
adecuada es la concentración ininterrumpida en los mercados (penetración
de mercado y desarrollo de mercado) y productos actuales (desarrollo de
producto).
Agroindustrias Cuneo podría tomar estrategias opcionales si llega a
enfocarse en un solo producto, aplicando la diversificación relacionada que
podría reducir los riesgos asociados al ampliar la línea de productos.

7.6 Matriz MCPE:

En la MATRIZ MCPE, se tiene las 3 alternativas a evaluar que son:

1. Penetración de mercado
2. Desarrollo de producto
3. Desarrollo de mercado

Teniendo como resultado final, con mayor puntaje en la estrategia alternativa

penetración de mercado y desarrollo de mercado.

En la estrategia de penetración de mercado, se plantea acciones que puede seguir

AGROINDUSTRIAS CUNEO como es, elevar sus gastos en publicidad, y
marketing como puede ser crear páginas en las redes sociales , participación en
diversos eventos para que la empresa sea más reconocida.

Desarrollo de mercado, es una de las estrategias que Agroindustrias Cuneo está

desarrollando a nivel nacional abriendo sucursales como es en Arequipa y Lima,
teniendo una mayor participación en el mercado nacional.

24
 ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
1. PENETRACION 2. DESARROLLO 3. DESARROLLO DE
DE MERCADO DE PRODUCTO MERCADO
FACTORES CLAVE PONDERACION PA CA PA CA PA CA
OPORTUNIDADES
1. Incremento masivo de turistas 0.07 3 0.21 4 0.28 3 0.21
2.Reducción del pago del ISC, al pisco S/. 1.50 0.1 4 0.4 1 0.1 2 0.2
3. El pisco es considerado producto bandera, lo que
genera diversidad de nichos de mercado 0.1 2 0.2 2 0.2 3 0.3
4. La promoción de ferias del pisco 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
5.Crecimiento del PBI EN 1% en la región Tacna 0.05 4 0.2 2 0.1 - 0
6. Diferentes virtudes para el cuidado de la salud para
los consumidores. 0.07 2 0.14 2 0.14 2 0.14
7. Capacitación constante a los productores de pisco y
vino, por parte de instituciones 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16
8. Participación en ferias y misiones comerciales 0.05 3 0.15 3 0.15 4 0.2
AMENAZAS
1. Mayor publicidad y promoción de productos
sustitutos 0.02 1 0.02 2 0.04 3 0.06
2. Aumento del ISC en un 20 % para el vino 0.08 3 0.24 1 0.08 2 0.16
3. El ingreso de productos importados 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15
4. Escasez del recurso hídrico en la región. 0.04 2 0.08 3 0.12 3 0.12
5. Cantidad de productos informales, lo que genera
una competencia. 0.07 2 0.14 3 0.21 2 0.14
6. Impuestos aplicados a la comercialización de
bebidas alcohólicas. 0.05 3 0.15 2 0.1 2 0.1
7. Barreras comerciales en nuevos nichos de mercado
de interés. 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1
8. Mayor posicionamiento de competidores con
experiencia en relación de la producción de pisco 0.07 3 0.21 3 0.21 3 0.21
TOTAL 1
FORTALEZAS
1. Tecnología vanguardista 0.08 3 0.24 3 0.24 3 0.24
2. Inocuidad en los productos (certificasdos POES Y BPM) 0.08 1 0.08 2 0.16 4 0.32
3. Infraestructura adecuada para la elaboracion de los
productos 0.06 - 0.06 3 0.18 3 0.18
4. Nuevos diseño de envases innovadores para la
presentación de los productos. 0.06 4 0.24 3 0.18 4 0.24
5. Facilidad de obtencion de prestamos a bajo interes 0.05 - 0.05 - 0 3 0.15
6. Innovación constante de licores y macerados (licor de
ciruela, lúcuma, maracuyá, naranja) 0.06 2 0.12 2 0.12 3 0.18
7. Efectividad de control de inventarios 0.05 - 0.05 - 0 3 0.15
8. Maquinaria y Equipos en buenas condiciones 0.05 - 0.05 - 0 2 0.1
DEBILIDADES
1. Falta de estrategia efectiva de promocion y publicidad 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16
2. Desacuerdo con los proveedores de materia prima
fechas de entrega de materia prima 0.07 2 0.14 1 0.07 2 0.14
3. No cuenta con una estructura organizacional definida 0.07 3 0.21 2 0.14 - 0
4. No cuenta con redes sociales. 0.05 3 0.15 3 0.15 3 0.15
5. Falta de capacitación del personal de venta 0.08 4 0.32 4 0.32 2 0.16
6. Débil red de distribución. 0.05 - 0.05 - 0 3 0.15
7. Problema estructural en el área de consumo 0.05 - 0.05 - 0 3 0.15
8. Falta de atecion los 7 dias de la semana 0.06 3 0.18 - 0 2 0.12
TOTAL 1 4.93 3.88 4.99

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