UNIVERSIDAD PRIVADA ANTENOR ORREGO

FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACIÓN

TITULO: “Riesgos de Operación”

APELLIDOS Y NOMBRES DEL EQUIPO NOTA T.G NOTA E.I PROMEDIO

(Coordinador)
 García Romero, Elky Luis.

 García Mendez, Cristian.

 Gallardo Arévalo, Luvy.

 Gonzales Lopéz, Sthefanie.

TRUJILLO – PERÚ

2017
I. Datos generales de la empresa

1.1. Perfil de la empresa.

Gloria S.A. es una empresa peruana que forma parte de un conglomerado
industrial de capitales peruanos. Se dedica a preparar, envasar, manufacturar,
comprar, vender, importar, exportar y comercializar toda clase de productos y
derivados lácteos, productos alimenticios compuestos por frutas, legumbres y
hortalizas, aceites y grasas a partir de sustancias animales y vegetales, productos
cárnicos, elaboración y conservación de pescado y de productos de pescado, y
toda clase de productos alimenticios, jugos y bebidas en general. En el ámbito de
los negocios, puede prestar servicios de dirección estratégica, operativa, gestión
administrativa y asesoría integral a terceras personas.

1.2. Breve historia.

El 5 de febrero de 1941, la empresa General Milk Company Inc. constituyó la
empresa Leche Gloria S.A. en la ciudad de Arequipa. Ese mismo año emprendió
la construcción de la planta industrial e inició el 4 de mayo de 1942 la fabricación
de la leche evaporada Gloria a un ritmo de 166 cajas por día, totalizando 52,000
cajas durante el primer año de producción. En ese entonces, la fuerza laboral
estaba constituida por 65 personas entre empleados y obreros. Posteriormente
General Milk Company Inc. fue adquirida por Carnation Company y en el año
1978 Leche Gloria S.A. cambió su denominación a Gloria S.A.
El crecimiento vertiginoso de la producción tuvo como soporte la constante
labor de renovación de los equipos de su planta de producción y la ampliación de
la capacidad instalada, así como la expansión de las zonas de recojo de leche
fresca, qué tenían como soporte la instalación de plantas de acopio y refrigeración
que servían al mismo tiempo como núcleos de promoción al desarrollo ganadero.
Al ofrecer un mercado seguro y brindar apoyo técnico a los productores
proveedores, la empresa logró que la ganadería se constituyera en una actividad
productiva importante en zonas en las que sólo se producía leche para
autoconsumo debido a su alejamiento de las zonas urbanas y falta de mercado
para su comercialización. La hoy floreciente Cuenca Lechera del Sur fue el
resultado de una política bien estructurada a favor de la producción nacional de
leche fresca.
 1.3. Dirección estratégica.

1.3.1. Durante el periodo 2016-2018.

NOMBRE CARGO
Jorge Columbo Rodríguez
Presidente Del Directorio
Rodríguez.

Vito Modesto Rodríguez

Vicepresidente
Rodríguez.

Claudio José Rodríguez Huaco. Director

Francis A. Pilkington Rios Director Corporativo De Finanzas

Nestor Hernán Astete Angulo. Director Corporativo De RRHH.

Director Legal Corporativo Y De Relaciones

Fernando Jorge Devoto Acha.
Institucionales.

Robert Damián Priday

Gerente General
Woodworth

1.4. Visión.
Mantener el liderazgo en cada uno de los mercados en que participamos a
través de la producción y comercialización de bienes con marcas que garanticen
un valor agregado para nuestros clientes y consumidores.

1.5. Misión.
Somos una corporación de capitales peruanos con un portafolio diversificado
de negocios, con presencia y proyección internacional.

1.6. Objetivos estratégicos.

1.6.1. Al año 2019, Gloria facturará S/. 4,980 millones, a partir de los S/. 3,000 millones
que facturó en el año 2015.
1.6.2. En el año 2026, Gloria tendrá presencia en 20 mercados de América Latina con
marcas propias. Hasta el año 2015 la empresa exportaba a 52 países a nivel
 mundial, aproximadamente 12 en América Latina, porque en muchos casos
envasa con la marca del cliente o comprador.
1.6.3. Se logrará que en el año 2019 Gloria comercialice marcas propias en 15 mercados
de América Latina, lo cual implica tres más que los 12 donde tenía presencia en
el año 2015.
1.6.4. En el año 2019 se exportarán 90 contenedores de productos lácteos a Asia,
subiendo 42% al año desde 2015 cuando se exportaron 22 contenedores.
1.6.5. Lograr en los próximos 5 años que el 100% de los productos desarrollados
cumplan con los estándares de calidad de la empresa. Hasta el momento se estima
que este porcentaje es del 95%, pero se tienen estándares establecidos y la
empresa cuenta con la certificación ISO 9001.
1.6.6. Lanzar al mercado un total de 30 nuevos productos lácteos anualmente para el
año 2026, incluyendo variedades en empaque y/o sabores. Lo cual se hará de una
forma escalonada hasta alcanzar esta cantidad.
1.6.7. Pasar de un ROE (rendimiento sobre el patrimonio) de 15.9% en el 2014 a 20%
para el 2026.
1.6.8. Figurar dentro de los cincuenta primeros puestos del ranking de reputación
corporativa de MERCO LATAM para el 2026.

1.7. Valores.

1.7.1. Cumplimiento de las obligaciones: Hay que mantener una conducta ética y
honesta en todo momento, respetando las obligaciones adquiridas y cumpliendo
con ellas de manera oportuna.
1.7.2. Dedicación al trabajo: Se reconoce el esfuerzo y la dedicación de empleados y
proveedores, ya que son la base para crear productos de alta calidad y garantizar
la satisfacción de los clientes y consumidores. Es necesario tener colaboradores
comprometidos para poder continuar con el proceso de expansión internacional,
manteniendo el liderazgo a nivel nacional.
1.7.3. Prudencia en la administración de los recursos: Gloria obtiene recursos de sus
accionistas, así como también de la emisión de bonos de deuda, que logran
 colocarse por los rendimientos que pagan y la solidez financiera de la empresa.
Para que esto se mantenga es necesario que haya una gestión racional de recursos
de manera permanente, favoreciendo la eficiencia.
1.7.4. Cultura del éxito: Se busca el logro de los objetivos, reforzando el liderazgo que
se tiene en el mercado y siendo constantes en la conquista de nuevos mercados o
en la innovación de productos y/o procesos.
1.7.5. Orientación a la persona: Se reconoce la importancia del recurso humano para
el éxito de la empresa y el logro de sus objetivos. Es por ello que se invierte en su
capacitación, se promueve el desarrollo profesional al interior de la organización
y se premia el desempeño sobresaliente.
1.7.6. Responsabilidad social: La empresa se reconoce como parte de un sistema
social, por lo tanto, es congruente en todas sus acciones para generar impactos
positivos en su entorno, favoreciendo el desarrollo de las comunidades aledañas
a sus plantas y centros de distribución. Así como también se compromete a dar
un trato justo a los productores lácteos en las áreas rurales.
1.8. Análisis FODA.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. Equipo de profesionales 1. Apertura económica, que permite la
multidisciplinarios y experimentados a exportación e importación con pocas
cargo de la dirección de la empresa. barreras.
2. Ex 2. Existe una Ley de Inocuidad en
3. portaciones a 52 países, lo que le Alimentos que exige registros sanitarios
permite diversificar riesgos. y castiga la producción informal.
4. Diversidad de marcas para atender a 3. Mercado de más de 31 millones de
distintos segmentos, en formatos habitantes, con crecimiento del
diferentes. consumo privado y la demanda interna.
5. Cadena de producción integrada con 4. Fortalecimiento del marco legal en
producción láctea propia y elaboración materia ambiental, que favorece a las
de envases. empresas formales.
6. Sistema de recolección articulado, con
infraestructura para garantizar
inocuidad y soporte a los ganaderos.
7. Capacitación y desarrollo de talento,
junto con evaluaciones para ascensos y
aumentos.
8. Utilización de tecnología de punta en
los procesos productivos.
DEBILIDADES AMENAZAS

1. La leche cruda recolectada y/o 1. Infraestructura deficiente y en riesgo

producida en el país no es suficiente ante fenómenos naturales
para atender a su demanda. 2. Lento crecimiento y desarrollo del
2. No hay cadena de frío en ciudades sector ganadero
alejadas. 3. Sobretasa a la importación de leche, que
3. La mayoría de la leche cruda que se es materia prima
recolecta es de baja calidad. 4. Decrecimiento de los productores de
4. Disminución en la tasa de utilidad como leche cruda
consecuencia de aumento en los gastos 5. La cantidad de desechos que se generan
operativos. en el país está en aumento, sin que haya
5. Falta de programas de reciclaje para los prácticas de reciclaje masivas. Por lo
envases, una vez que han sido utilizados que es posible que se obligue a
por los consumidores. empresas manufactureras a desarrollar
programas de reciclaje.
1.9. Identificación de los principales riesgos de Gloria S.A.

1.9.1. Riesgo de Precios

Gloria se encuentra expuesta al riesgo comercial proveniente del precio de las
materias primas necesarias para la producción. Este riesgo se atenúa mediante
negociaciones corporativas con los proveedores. Sin embargo, en los últimos años
se han reportado algunos problemas con los ganaderos, quienes reclaman
aisladamente una reconsideración en el alza de sus precios, esto debido al
incremento de los precios de los granos, lo cual repercute directamente en los
ganaderos productores.

Asimismo, un riesgo latente es la variación en el precio de la hojalata, la cual

está afectada por el precio internacional del acero (commodity). Esto tiene
repercusión en la industria de los envases metálicos, la cual también se ve afectada
por el ingreso y aceptación de nuevos empaques como el tetrapack.

1.9.2. Riesgo Crediticio

La política de tesorería de Gloria S.A. respecto al manejo de los excedentes de
efectivo se rige por los siguientes parámetros: cualquier exceso de efectivo debe
destinarse en primer lugar a pre-pagar obligaciones de corto plazo, comenzando por
las de menor plazo y mayor costo.

Sólo está autorizada la inversión de excedentes en depósitos a plazo, en moneda

nacional y/o moneda extranjera. Esta se realizará priorizando el banco emisor, la
rentabilidad y la liquidez del instrumento.

Los plazos de las inversiones en depósitos a plazo se determinan según la

proyección del flujo de caja y finalmente la moneda de las inversiones se determina
de acuerdo con la tasa de interés del depósito y las expectativas de fluctuación en
los tipos de cambio.

1.9.3. Riesgo Regulatorio

Las tasas impositivas y regulaciones del Estado son otro de los factores que
afectan el comportamiento del sector. Nuestro país se encuentra en cierta medida
 protegido ante el ingreso de ciertos productos lácteos, como la leche en polvo y la
mantequilla deshidratada, a los cuales se les aplicaba un arancel variable de acuerdo
al nivel de precios de estos.

Las importaciones de productos lácteos de países de la región andina tienen un

arancel de 0% así como nuestras exportaciones a esos países; mientras que los
provenientes de otras regiones están gravados con un arancel que asciende a 20%
más 5% más margen.

El precio que es pagado a los ganaderos resulta de la negociación entre los

agentes de dicho mercado.

Cabe resaltar que en julio del 2008 se modificó el decreto legislativo N°1035 que
prohíbe la importación de leche en polvo destinada a la recombinación en leche
evaporada, más no la que es destinada a la fabricación de derivados lácteos; esta
medida fue tomada ante la oposición de los ganaderos que consideraban dichas
importaciones como una competencia desleal hacia la producción nacional.

1.9.4. Riesgo Operacional

El riesgo operaciones al que se ve expuesta Gloria es la posibilidad de quedar
desabastecida de su principal materia prima (leche fresca) como resultados de
conflictos con los productores de leche o debido al bloqueo de carreteras. Esta
situación podría ocasionar una baja en la producción, que a su vez afectaría el
volumen de ventas esperado, resultando en pérdidas considerable para la compañía
por la fermentación de la leche.

A la fecha, la Gerencia de la compañía como parte de sus estrategias y a fin de

reducir sus riesgos de operación viene impulsando la creación de nuevos centros de
acopio, con apoyo financiero. Adicionalmente, a integrado a su cadena de
abastecimiento a proveedores extranjeros de los cuales viene importando ganado
lechero; así como, mejorando las instalaciones de los principales establos con
equipos de refrigeración.
 Finalmente, como parte de su estrategia de integración vertical mantiene un
proyecto de inversión en curso, que consiste en construir el establo más grande del
Perú, con el cual que podrá obtener la integración completa de ésta línea de
producción, asegurando una oferta acorde con su nivel de ventas y planes de
expansión.

1.10. Estrategia de la empresa.

1.10.1. Estrategia del Especialista

La Estrategia de Marketing utilizada por la empresa Gloria S.A. se ha visto

desarrollada en forma segmentada, es decir que en cada área de producción de la
Organización se ha brindado énfasis en cada una de las posibilidades marketeras de sus
productos.

Con el fin de lograr los objetivos trazados se estructuró la empresa en tres rubros
específicos: leches industrializadas, derivados lácteos, y productos no lácteos.

1.9.2. Estrategia de crecimiento

Respecto a su estrategia de crecimiento, Gloria S.A. ha puesto énfasis en:

La estrategia empresarial es la ampliación de mercados a través de nuevos productos,
vía posicionamiento de marcas propias o adquiridas, entre los que se encuentran: leche
Pura Vida con cereal, leches UHT light y chocolatada, yogurts con nuevos sabores y la
línea de quesos Bonlé.
La estrategia de producción se basa en una reducción de costos, a través de centros de
acopio de leche fresca en plantas de almacenamiento en las cuencas lecheras del país.
La estrategia comercial está sustentada en una gran red de distribución a nivel
nacional. Tanto el acopio como la distribución se apoya en flota de transporte propia o
del grupo.

 Comentario:
El grupo gloria utiliza parte de las estrategias mencionadas utiliza otras para el
desarrollo y consolidación dentro de un mercado competitivo, en el cual el
crecimiento y fortalecimiento estratégico de Gloria se basa en el liderazgo de sus
marcas ya que la marca está posicionada en el mercado donde opera, puede
desarrollar la necesidad de compra a través de la investigación de descubrir nuevos
clientes. Otras estrategias adoptadas son las de diferenciación, a través de La variedad
y calidad de los productos que fabrica y comercializa utilizando la tecnología e
insumos de adecuados con la finalidad de ofrecer al cliente un buen producto,
 aumentando así la fidelidad de los mismos y reduciendo la introducción de nuevos
competidores, otra es la diversificación que se pude ver desde dos puntos de vista,
uno es diversificar para un crecimiento continuo a través de la cartera de productos
que ofrece Gloria utilizando como respaldo el soporte financiero con el que cuenta
facilitando la incursión a nuevos mercados o creando productos sustitutos que ayuden
a competir con lo menor costo.

1.11. Análisis de las cinco fuerzas de Porter.

a. Rivalidad del sector

Gloria, Laive y Nestlé son las empresas que lideran el mercado de lácteos
y derivados a nivel nacional, poseen una integración vertical (desde el acopio,
producción, comercialización y distribución) lo cual les permite generar
sinergias y economías de escala.
Ingresar a competir directamente con Gloria involucra poseer una
estructura de costos altamente efectiva y tecnología de punta, obtener
productos con altos estándares de calidad y que puedan ser reconocidos como
tal. Asimismo, involucra el logro de acuerdos con los principales proveedores
de leche, cosa que Gloria lo tiene ganado desde hace 60 años a nivel nacional.

b. Amenazas de nuevos competidores

Las principales empresas que compiten con Gloria son Laive y Nestlé,
siendo Gloria quien lidera el mercado con una participación del 77%. En
cuanto a leche evaporada y derivados es marcada la guerra de precios, por
ello, aun cuando Gloria posea la mayor participación del mercado tiene claro
que debe disminuir su participación de ventas en lo que respecta a leche
evaporada, redistribuyendo sus ingresos a aquellos productos que ofrecen
mayor margen, como son los yogurt, jugos y néctares.

c. Amenazas de productos sustitutos

La leche y el queso son parte de la canasta básica familiar, por lo que el
consumo de estos productos no podría verse afectado. Gloria posee una alta
cartera de productos que le permiten bloquear el ingreso a posibles sustitutos
de su cartera actual (líder en venta de leche evaporada, leche industrializada
y en yogures) - Consumo de productos a base de soya (Gloria también posee
estos productos con su marca “Soy vida”).

d. Poder de negociación de los clientes

Gloria tiene como principal cliente a Deprodeca, empresa subsidiaria del
grupo, quien se encarga de comercializar y distribuir los productos a nivel
nacional e internacional. Por la distribución, Gloria paga a Deprodeca el 5%
 del total distribuido. El cliente de este mercado viene incrementando el
consumo de leche y derivados; asimismo, producto del cambio cultural por
consumir productos de mayor valor nutricional, el cliente ha incrementado el
consumo de yogurt, jugos y néctares. Poseer una alta variedad de productos,
marcas y presentaciones hace que Gloria pueda hacer frente a la demanda de
los clientes. Gloria apuesta por la investigación y desarrollo, lo cual le permite
insertar al mercado novedosos productos en calidad y presentación. - Una
debilidad en cuanto a los compradores es que la mayoría de productos que
comercializa Gloria son considerados de primera necesidad, por lo que el
precio de éstos debe ajustarse a la situación económica y política del país.

e. Poder de negociación de los proveedores

Mantener el liderazgo en el mercado significa haber alcanzado un elevado
poder de negociación para con los proveedores. Gloria posee acuerdos de
grandes volúmenes, lo cual le permite obtener el mejor precio de leche fresca.
Poseer una diversidad geográfica le permite disminuir el riesgo de
desabastecimiento de materia prima. - Otro factor importante en cuanto a la
negociación con los proveedores, es que otros principales proveedores de
Gloria son empresas subsidiarias al grupo, hecho que le ha permitido la
integración vertical y obtener economías de escala (Por ejemplo: Corlasa –
Argentina, Pil Andina – Bolivia, Empac S.A.) - Respecto de los proveedores,
existe la amenaza que el Estado intervenga en favor de los ganaderos cuando
existan tensiones.

1.12. Diamante competitivo.

1.12.1. Estrategia, estructura y rivalidad de la empresa

Gloria S.A. es una empresa que integra el GRUPO GLORIA y se dedica a la

industria de preparar, envasar, manufacturar, comprar, vender, importar, exportar y
comercializar toda clase de productos y derivados lácteos, conservas de pescado,
refrescos, jugos, mermeladas, panetones, snacks, y toda clase de productos
alimenticios y bebidas en general. Gloria es considerada la empresa líder en el
mercado peruano de productos lácteos1.

Gloria S.A. fue constituida por Escritura Pública el 5 de febrero de 1941 por
General Milk Company Inc. y desde entonces ha pasado por muchos procesos de
adquisiciones y fusiones. En los noventas se inició la expansión del negocio y la
diversificación de productos en el mercado local y a partir del 2003, su expansión a
nivel internacional. Gloria S.A. forma parte del grupo Gloria que cuenta con
empresas dedicas a la fabricación de cemento, cajas de cartón, envases flexibles,
azúcar, alcohol.

Los principales competidores de Gloria S.A. son Laive y Nestlé. El mercado de

productos lácteos y derivados se concentra en estas tres empresas, siendo Gloria
quien toma el liderazgo en las diversas líneas de productos en que participa (77%
de participación de mercado en

20102). Para el caso de jugos y néctares, los líderes son JR Lindley y AJE Group.

En cuanto a la participación de mercado por grupo de productos, en el 2010

Gloria presenta 83% de participación frente a sus competidores en leche evaporada,
incrementándose en 1% respecto al 2009; para la leche UHT Pasteurizada la
participación es de 77%; para el yogurt es de 82% y para el grupo de quesos la
participación de mercado es 34%.

El mercado de leche y productos lácteos es un mercado maduro y se encuentra

ya consolidado; asimismo, son tres las empresas posicionadas en éste teniendo como
líder indiscutible a Gloria S.A.

Gloria posee el 77% de participación en el mercado de leche, sus derivados y

productos lácteos. Las otras dos marcas más representativas en este mercado son
LAIVE y NESTLE con aproximadamente un 10% de participación cada una. Estas
participaciones de mercado hacen que GLORIA sea la líder del mercado por amplio
margen.

Cabe mencionar que la competencia entre estas empresas es intensa tanto en el

desarrollo e innovación de productos y es en éstos donde compiten para desarrollar
 productos cada vez más acordes a las tendencias del mercado (productos tipo
“Light” o “Vitaminizados”).

La participación de este tipo de productos se incrementa gradualmente y se

desarrolla con fuerza. Un buen ejemplo de ello es que la Leche UHT que viene
incrementando sus volúmenes de venta en mayor proporción que la leche fresca.

1.12.2. Condiciones De Factores

a. Mano de obra directa

Es el elemento más dinámico de las empresas, son los recursos humanos que
intervienen en la transformación de la materia prima, sin los cuales sería imposible
realizar la fabricación de los artículos. El estándar de este elemento implica:

- Métodos y equipo de trabajo que ha de usarse.

- Calificación de los operadores.
- Tiempo de operación, empleo de t6cnicas de tiempos y movimientos para
determinar cuánto tiempo se necesitará en la ejecución de cada una de las
operaciones cuando se trabaja en condiciones normales.
- Los salarios fabriles y prestaciones económicas.
- En la mano de obra directa también debe considerarse los estándares en
cantidad y precio.
b. Estándar de Calidad

El estándar en mano de obra se determina por la cantidad de horas F hombre que

se emplean en cada uno de los procesos de nuestra producción. Una de las
herramientas que podemos utilizar para medir el grado de esfuerzo, dedicación y
aplicación de los trabajadores es el estudio de tiempos y movimientos.

c. Estándar de Precio

Los estándares de precio se determinan sobre la base delas horas hombre que se
utilizan durante un período productivo. Se determina sobre la base de los tabuladores
de sueldos y salarios la cuota correspondiente al costo por hora de cada trabajador.

d. Costos Indirectos de Fabricación

Son todos los costos en que necesita incurrir un centro para el logro de sus fines;
costos que, salvo casos de excepción, son de asignación indirecta, por lo tanto
precisa de bases de distribución. Los cargos indirectos; representan los costos
indirectos que no se pueden identificar plenamente en el producto.
e. La disponibilidad de recursos naturales: el agua, la energía solar, clima y
la tierra.

Las grandes alturas sobre el nivel del mar y la relación entre el área aprovechable
por la agricultura y la ganadería y la superficie total del territorio peruano,
constituyen desafíos con los que siempre el poblador peruano ha tenido que
enfrentarse. La solución para el caso de la ganadería de leche ha pasado por el
empleo de razas resistentes a las alturas en la sierra (Brom Swiss y criolla), razas
especializadas para la costa (Holstein) y la selva (Gir Lechero), y está por
aprovecharse el empleo de la red ferroviaria que tenemos y que debemos ampliar.

f. El Agua

Es una determinante fundamental de las ventajas comparativas, no se puede

pensar en la producción de forrajes en áreas desérticas en donde el costo de agua es
elevado, así áreas con baja pluviosidad, o las que deben de recurrir a la irrigación
costosa deben de evitar esta actividad; es el caso de la costa sur oriental del
continente sudamericano bajo influencia de la corriente de Humbolt, costa peruana
y chilena y de las grandes extensiones de los Andes adyacentes, en que solo es
posible contar con el agua de regadío en forma estacional o por cortos periodos al
año, dificultando el aprovisionamiento constante y económico de los pastos y
forrajes requeridos para la ganadería.

Debe considerarse que estamos pasando por un periodo de cambio climático en

el que el mundo y en especial esta zona del globo terráqueo está siendo sumamente
afectada disminuyendo la maza glacial de los nevados que proporcionaban recurso
hídrico a grandes extensiones de las serranías inter andinas del continente. La
vertiente atlántica del sistema continental recibe inconmensurables volúmenes de
recurso hídrico que desemboca en la cuenca amazónica, es allí en donde abunda la
lluvia y que posee una ventaja comparativa en relación a otras zonas del mundo. El
agua es uno de los recursos más escasos en nuestro territorio desértico en la costa y
una sierra sujeta a sequías que abarcan gran parte del año17.

Se debe de considerar las diferentes demandas de agua que existen entre las
crianzas: 16 Metros cúbicos para producir un Kg de carne vacuna, 7 para el caso del
cerdo, 5 m cúbicos para un litro de leche y 2.5 para el pollo.

g. La energía solar

Los sistemas biológicos y económicos no son sistemas aislados. Ambos reciben

el calor del sol18. Por tanto, mientras reciban más energía que la que emiten, los
sistemas económicos y biológicos podrán reducir su entropía.
 Mientras haya un sol que caliente, la biomasa podrá aumentar y el producto bruto
mundial podrá crecer. La transformación de energía solar mediante la fotosíntesis,
capturando anhídrido carbónico de la atmósfera para convertirlo en pastos (biomasa
vegetal), carbohidrato metabolizable por la vaca en leche, que se traduce finalmente
en un especial alimento e ingresos económicos para los humanos.

La situación geográfica de nuestro territorio, es una determinante fundamental

de sus ventajas comparativas tratándose de la producción láctea, un país que
pretenda emplear la fotosíntesis, incrementará sus ventajas en la medida que se sitúe
próximo a la línea ecuatorial, en donde la cantidad y calidad de radiaciones solares
acumulada anualmente es la máxima posible por hectárea, en el globo terráqueo,
traduciéndose en mayor biomasa utilizable por el ganado vacuno capaz de ser
transformada en leche19 20.

La calidad y cantidad de radiaciones tiene especial significado por ejemplo en la

irrigación Majes, por la carencia de nubes lo que se traduce en una de las zonas
geográficas con mayores días de sol anuales de toda la superficie terráquea. En la
Argentina (Rosario, latitud 30º) se producen 6 t/Ha de biomasa en pasturas
manejadas; en el Perú se produce 11 t/Ha (Puno, latitud 15º); Nueva Zelanda está
en latitud 45º sur y es líder mundial en exportación de leche en polvo; sin embargo
es el manejo de los pastos mediante la tecnología el factor que puede expresar su
potencialidad.

h. El Clima

Las ventajas comparativas de la costa peruana como habitad ideal para

desarrollar crianzas son únicas en el mundo. Las fluctuaciones de temperatura21 y
humedad relativa son mínimas durante todo el año, lo que reduce las inversiones
necesarias en instalaciones para darle las condiciones de estabilidad ideales para
el metabolismo, sin el estrés causado por cambios bruscos y condiciones extremas
(costos mínimos en corrales y galpones, aprovechando la esterilidad sanitaria de
áreas alejadas del desierto que tienen nulo valor inmobiliario). Los requerimientos
energéticos para calentar o enfriar el medio ambiente son nulos, debido a que las
medias anuales coinciden con sus requerimientos metabólicos ideales. Así,
contando con alimentos baratos, el producir leche, en la costa peruana, tendría
ventajas comparativas, si las confrontamos con la alternativa de producir en la
Argentina, Brasil, Europa, en la China y en la selva peruana, lugares en que se
requieren mayores costos en obras civiles en instalaciones para albergar los animales
defendiéndolos de las inclemencias del tiempo y para mantenerlos produciendo
eficientemente. Grandes extensiones de tierras en la Amazonía no están disponibles
por carecer de correctores de suelo (dolomita, calizas, fosfatos), existe una
concesión del Estado peruano para un proyecto ferroviario, un estudio por el cual la
 soya y el maíz fluiría de la costa atlántica brasilera hacia el puerto de Bayobar con
destino a los mercados asiáticos y retornaría con fosfatos vía Pucalpa para
neutralizar las tierras rojas y acidas del oriente peruano y brasileras. Hay
especialistas que sostienen que en el futuro más valor tendrán las fuentes de fósforo
que el nitrógeno como abonos para la agricultura. También está proyectado para
conectar ferroviariamente el río amazonas con Yurimaguas, muy cerca de Tarapoto
(San Martín), en donde abundantes cantidades de calizas están disponibles. Existe
una propuesta para la cría masiva de aves para la exportación al Asia, empleando el
clima privilegiado de la costa peruana, utilizando los fletes bajos que se tendrá
cuando se materialice la construcción ferroviaria inter oceánica mencionada, lo que
nos permitiría contar con alimentos balanceados baratos en la costa peruana para
producir carne de aves a costos sumamente competitivos en su privilegiado clima.
De igual manera, se podría emplear esta soya y maíz importado para preparar
raciones económicas destinadas a alimentar vacas estabuladas en la costa,
empleando el altiplano puneño como centro de producción de forrajes (pacas de
heno, avena forrajera y cebada forrajera), que descenderían a la costa mediante la
vía ferroviaria ya existente (Cusco-Puno-Matarani).

i. La Tierra

Las tierras de vocación ganadera deben ser las que no se pueden aprovechar en
otras actividades más rentables (como la actividad agrícola22, minera, la agricultura
o la forestal). El Perú cuenta con tierras destinadas a la producción de pastos y forrajes
en la costa, sierra y selva, muchas sub aprovechadas por un mal manejo o
desaprovechadas por falta de recursos de inversión (por ejemplo: un millón de
hectárea en Puno), por ignorancia o entrampadas por un sistema arcaico de propiedad,
por falta de carreteras que permitan extraer la producción lechera hacia los centros de
procesamiento y consumo y por la existencia de una atomizada estructura agraria que
no permite una producción con economías de escala (sin un sistema legal que limite
la sub división) y los beneficios en costos de las curvas de experiencia.
En un territorio desértico como el peruano, la tierra no es un factor escaso y si la tierra
con agua, por lo que el agua es el factor que debe de ser remunerado con su real valor
de producción.
Disponemos de 19.6 millones de hectáreas de pastos naturales (15% de la superficie
nacional). La distribución es la siguiente: 18% en la costa, 5% en la selva y el 70.2%
en la sierra. Se destaca en esta última Bromus lanatus, Festuca dolichophylla y Poa
Rymnantha. Los recursos forrajeros de la costa están concentrados en la zona norte,
donde las lluvias veraniegas permiten el desarrollo temporal, por tres a cuatro meses,
de la vegetación de hierbas que son muy poco aprovechas por la ganadería bovina
que requiere periodos más prolongados de pasturas, o porque no se recurre a técnicas
de enificación o ensilaje. La sierra constituye el área de pastos naturales más
 importante, distribuidos entre los 3.000 y 4.000 m.s.n.m. Los pastos naturales
albergan la casi totalidad de la población ganadera nacional, de la cual el 70% son
vacunos. En la región amazónica, la cobertura de pastos naturales es escasa y se
concentra en Madre de Dios (pampas de Heah). La aptitud es muy baja y está
destinada a la conservación.
Los recursos forrajeros mejorados son muy exiguos, comprende a las especies
Dactylis glomerata, lolium perenne, Trifolium repens, trifolium pratense, Medicago
sativa, Sea mays.

1.12.3. Condiciones de demanda

Para los ganaderos, los clientes son la Gran Agro Industria (la que está
concentrada y conformada por Gloria, Laive y Nestlé), la agroindustria rural (la que
está atomizada y conformada por 600 pequeñas plantas de lácteos formales
dedicadas a la fabricación preferente de queso fresco y miles de fabricantes
artesanales de queso fresco, mayormente informales), los Programas Sociales
(PROONA Y PVL) y las familias que compran leche fresca directamente “al
porongeo”).

En el Perú los consumidores (clientes finales) están desorganizados,

desinformados y son muy poco exigentes, por lo que sus derechos no se respetan; la
calidad e inocuidad de los productos lácteos es sumamente deficiente y exponen a
la población a riesgos que deberían ser cautelados por el Estado. Al ser bienes de
consumo masivo, los productos del sector lácteo, tienen una amplia gama de
clientes, tanto minoristas (bodegas, puestos de mercado y supermercados, los que
serían alrededor de 250,000 a nivel nacional), como mayoristas atomizados; por lo
que se hace poco probable que estos puedan ejercer un gran poder de negociación
sobre la industria. La distribución de los productos en el mercado es variada, pero,
a menudo, la realizan las mismas empresas agroindustriales. Las ventas al menudeo
de los supermercados que en la región sudamericana sobrepasan el 50%, en nuestro
medio bordean solo el 30 %, lo que les confiere poco poder de negociación a los
comerciantes minoristas para imponer condiciones. Adicionalmente, existen
empresas importadoras de lácteos y derivados de mucho menor tamaño que
contribuyen a diseminar el poder de los clientes. Es decir de que el poder negociador
de los clientes depende de la concentración o atomización de sus compras.

En esta sección nos concentramos en analizar los determinantes de la demanda

en el sector lácteo. Al respecto en primer lugar, hay que mencionar que los productos
del sector son parte de la canasta familiar básica, representando el 3.47% de la
misma. Consecuentemente, en términos generales y dada su característica de bienes
necesarios, la demanda por los mismos será inelástica, tanto en términos de ingreso
como en términos de precios.
 El consumo aparente de leche se ha incrementado en los últimos ocho años en
aproximadamente 9%. Sin embargo, el mismo se contrajo durante los años 1999 y
2000, debido principalmente a la disminución de la demanda interna. Como se
comentó anteriormente, en el periodo de 1994 – 2001, la producción de leche fresca
se incrementó y las importaciones de leche en polvo se contrajeron, aunque en
menor proporción que el incremento de la primera.

En lo que respecta al consumo percápita de lácteos, el Perú es uno de los países

que tiene el menor nivel de la región. En este sentido, el consumo percápita de leche
asciende a 60 kg anuales, mientras que en países como Argentina y Brasil asciende
a 248 kg y 120 kg al año. Asimismo, el consumo de leche está muy por debajo del
promedio de la región.

El acopio de leche, principal insumo de Gloria, constituye una de las actividades

más relevantes dentro de su meticulosa y variada cadena de producción. Gloria
posee la infraestructura de recolección de leche más grande del Perú, logrando
acopiar alrededor de 691 mil TM de leche al mes (707 mil TM en el año 2015) en
el año 2016. El acopio proveniente de más de 18,500 productores en el negocio de
abastecimiento de todo el Perú, destacando las operaciones de los departamentos del
Centro (Lima y Junín) y del Sur (Arequipa y Majes), que representaron 32.22% y
39.08%, del acopio total de Gloria.

La leche fresca UHT es transportada a diversas plantas receptoras, ubicadas en

las principales cuencas lecheras a nivel nacional.

Las cuentas lecheras se extienden desde Tacna, al extremo sur del país, hasta
Piura y Cajamarca en el norte, donde la leche es enfriada y, luego, transportada a las
plantas de procesamiento.

Gloria ha desarrollado una estrecha relación con los ganaderos, brindándoles

apoyo constante mediante el suministro de tecnología y capacitación. En forma
conjunta, las plantas industriales de Huachipa y Arequipa, cuentan con una
capacidad instalada de producción anual de 28.12 millones de cajas de leche
evaporada (de 48 unidades de 410 g. cada una).

Al cierre del 2016, Gloria produjo 21.99 millones de cajas de leche, lo que
representó 78.20% de su capacidad instalada. En el período bajo análisis, las plantas
produjeron 158.31 millones de litros de leche y 211.87 millones de litros de yogurt.

En cuanto a la producción de derivados lácteos, la capacidad utilizada de las

plantas, a diciembre del 2016, fue de 2.94 millones de kilos de queso fresco, 3.53
millones de kilos de queso maduro y 2.36 millones de kilos de manjar blanco (dulce
de leche).
 A. Clientes

Gloria S.A. atiende a todo el mercado nacional, abasteciéndolo principalmente

de leche y sus derivados. Los tres principales canales de venta que posee Gloria son:
distribuidores (43%), Supermercados (14%), mayoristas (5%)

Gloria S.A. también exporta sus productos a 40 países en el Caribe, América

Latina, El Medio Oriente y el Oeste de África. Cabe resaltar que el mayor porcentaje
de sus ventas es destinado al mercado nacional (92%), mientras el saldo está
destinado a las exportaciones (8%)

Como parte de sus estrategias de marketing, Gloria S.A. utiliza una de sus
fortalezas más reconocidas en el mercado, el respaldo de más de 60 años de
experiencia elaborando leche evaporada con tecnología de punta.

1.12.4. Industrias Relacionadas y de Apoyo

El Grupo Gloria es un conglomerado industrial de capitales peruanos con

negocios presentes en Perú, como también en Bolivia, Colombia, Ecuador, Argentina
y Puerto Rico. Nuestras actividades se desarrollan en los sectores de lácteos y
alimentos, en cemento, papeles, agroindustria, transporte y servicios; todos ellos
focalizados en la calidad del producto o servicio que se entrega al consumidor en todo
momento.
El crecimiento y fortalecimiento estratégico del Grupo Gloria se sustenta a base
del liderazgo de sus marcas en los mercados donde operan. La variedad y calidad de
los productos que fabrica y comercializa, aunado a la eficiente capacidad de
distribución y transporte para llegar a todos los mercados que abastece, le permiten
al Grupo Gloria generar sinergias que garantizan una estructura diversificada de
negocios, capaz de desempeñarse con éxito en un entorno altamente competitivo.
Es así que, con calidad, innovación y competitividad ayudamos a elevar los
estándares de la región y contribuimos con nuestro esfuerzo a apoyar el desarrollo de
la economía del Perú.
Actualmente, los competidores son: Gloria, Nestlé y Laive. Pesar de la presencia
de fuertes competidores, Gloria continúa incrementando su participación en el
mercado de leche industrializada, UHT y fresca. En el caso del yogur, Gloria ha
alcanzado el liderazgo en este mercado, obteniendo una participación de 78.4%
(38.0% en el 2001) en desmedro de Laive, su más cercano competidor.
Asimismo, en el mercado de jugos néctares, el ingreso de la marca Pulp del Grupo
Ajeper (grupo enfocado al sector de gaseosas y refrescos) en el 2005 afectó la
participación de todos los competidores.
 A. Empresas - Productos

 Nestlé Perú S.A. Leche evaporada, productos lácteos

 Laive S.A Leche, mantequilla, productos lácteos, queso,
Yogurt.
 Agraria El Escorial S.A. Leche condensada, crema de leche, leche cultiva,
Mantequilla, queso, yogurt.
 Estancias Ganaderas Asociadas Leche, yogurt, productos lácteos.
 Friesland Perú S.A. Productos lácteos, Mantequilla, yogurt
 Negociación Ganadera Bazo Velarde Crema de leche, mantequilla, quesos, productos
lácteos
 Asoc. Centro. Educ. Superior Unión Productos lácteos. Mantequilla, yogurt.
 New Zealand Milk Productos Perú S.A Leche, mantequilla, quesos, yogurt
 Lácteos Peruanos S.A Crema de leche, mantequilla, quesos

B. Proveedores

Los principales proveedores nacionales de materia prima de Gloria S.A. son los
ganaderos de las cuencas lecheras del Sur y Norte:

- Sur: Ica, Arequipa, Moquegua, Tacna) y Lima

- Norte: Cajamarca, Lambayeque y La Libertad

Asimismo, la empresa importa materia prima e insumos de proveedores

extranjeros, principalmente leche descremada en polvo (Pil Andina S.A. – Bolivia),
leche entera en polvo (Pil Andina S.A. – Bolivia), suero de mantequilla, hojalata (uno
de los mayores productos importados - 37%) y otros. Los principales países de dónde
provienen las importaciones de materia prima e insumos son: Japón (27%), Bolivia
(12.8%), Nueva Zelanda (10.4%) y EEUU (8.9%).

C. Poder de negociación de los proveedores

La principal materia prima de la industria láctea y sus derivados es la leche fresca

cruda, la cual es abastecida por diversos centros ganaderos ubicados en todo el país.
El poder de negociación que éstos presentan en cuanto a precio es bajo debido a su
atomicidad y al fuerte poder de compra que ejercen Gloria SA. como líder del
mercado lácteo.
1.13. Cadena de valor.

1.13.1. Actividades primarias

 Logística de entrada y operaciones

El manejo de materiales, almacenamiento, control de inventarios, control en

la calidad de los productos y retorno a los proveedores y a las operaciones que
son actividades asociadas con la transformación de insumos.

 Logística de salida

Grupo Gloria a través de sus servicios y productos ha logrado un gran

posicionamiento es por eso que la logística de salida es importante.

 Marketing y ventas

En cuanto al marketing que incluyen las actividades para proporcionar un

medio por el cual los compradores puedan comprar el producto e inducirlos a
hacerlo.

 Servicio post-venta

De esta manera recién se puede ver si el producto ha gustado al cliente y a

su vez se caracteriza por el buen servicio que se brinda y la acogida del
producto.

1.13.2. Actividades de apoyo

 Infraestructura de la empresa

En cuanto a la infraestructura de la empresa que incluye aspectos como la

administración general, planificación, finanzas, contabilidad, asuntos legales
gubernamentales y administración de calidad para los productos de Gloria S.A.

 Gestión de recursos humanos

 La administración de recursos humanos que consiste en la búsqueda,
contratación, entrenamiento, desarrollo y compensaciones de todos los tipos del
personal.

 Desarrollo de tecnología

Cada actividad de valor representa tecnología, sea conocimientos técnicos,

procedimientos o la tecnología dentro del equipo de proceso.

 Abastecimiento
Los insumos comprados incluyen materias primas, maquinaria, equipo de
laboratorio, equipo de oficina y edificios.

1.14. Organización de la empresa. Organigrama

1.14.1. Proceso de organización – organigrama

 Gerente general corporativo: Jorge Columbo Rodríguez Rodríguez

 Vicepresidente del directorio: Vito Modesto Rodríguez Rodríguez

 Directores: Claudio José Rodríguez Huaco, José Odón Rodríguez Rodríguez

 Director Corporativo de Finanzas: Francis Pilkington

 Director Corporativo de Recursos Humanos: Néstor Astete Angulo

 Gerente general: Roberr Priday Woodworth

 Asesor Legal corporativo: Fernando Jorge Devoto

1.14.2. División de las actividades en áreas separadas
- Áreas de Gloria S.A:
 Área Comercial
 Área de Operaciones
 Área de Ventas
 Área de Contabilidad
 Área de ingeniería
 Área de mecánica
 Área de proyectos
 Área de Logística

II. Departamentalización: Base sobre la cual se agrupan los puestos

 Departamentalización por producto

 Departamentalización por proceso
 3. DESARROLLO DE LA INVESTIGACIÓN

I. Capítulo I: Introducción
1. Realidad problemática.
Para los autores Lizarther, E., y Berleth, A., (2011), en la actualidad con la
inclusión del riesgo operacional en el Nuevo Acuerdo de Capitales de Basilea, refleja
uno de los cambios más significativos en la gestión financiera, donde su importancia
está desplazando el tradicional interés por los riesgos de crédito y mercado.
Según Basilea II que son las mejores, se reunieron los 10 países más ricos del
mundo y pensaron por qué perdían tanto y ahí se definió los riesgos: Personas,
procesos, tecnología información y aspectos externos en esto se basa el riesgo
operacional que es la base de Basilea II.
Por ello se recomienda observar las mejores prácticas establecidas por el Comité
de Basilea II para su mejor administración y para evitar pérdidas financieras debido
a fallas en los procesos, en la tecnología de la información, en las personas, o en su
defecto por eventos externos que puedan afectar a las instituciones financieras. A
partir del 2001, el Comité de Basilea incorpora de manera general, los requerimientos
para este tipo de riesgo bajo una definición de las mejores prácticas de entidades
líderes en el proceso de cuantificación del Riesgo Operacional, considerando una
visión internacional integral del riesgo. Este desarrollo metodológico será y servirá
común un servicio estándar para cualquier tipo de empresa, sea esta en el sector
PYMES o en las grandes empresas.

De acuerdo con Maximiliano., R., (2009), nos dice que gestión del riesgo aplica
para las entidades financieras, bancarias y micro financieras del sistema peruano y
que son supervisados por la Superintendencia de Banca y Seguros (SBS).
Ahora, en nuestro país no todas las empresas valoran la importancia de contar con
especialistas en el manejo de los riesgos operativos. Pero aquellas que reconocen su
valor se dan cuenta de que se trata de una tarea sumamente importante dentro de la
misión de la empresa. Trabajar en lo interior, en la organización significa asignarle
independencia del resto de las funciones además de dotarlo de una sólida base
estratégica que se ve reflejada en el éxito de la empresa por sí misma.
 Es recomendable contar con una adecuada gerencia para no solo es estar atentos a
cualquier eventualidad que pueda suceder, sino que desde el establecimiento de las
estrategias debe armarse una base de previsión y eso es posible considerando que
cada área de la empresa es importante y por lo tanto necesario su estudio bajo esta
óptica, para tener así el control de la gestión. Tener buenos argumentos de acción en
casos de riesgos operativos significa haber fijado objetivos claros de administración
de riesgos para cada parte que compone a la empresa.
En general en el mercado peruano, las entidades han considerado dentro de su
gestión al riesgo operacional a partir de la regulación publicada el 2002.
En el Perú a través de la Resolución SMV N° 037-2015 del 17 de diciembre del
2015, se aprobó el Reglamento de la Gestión Integral de Riesgos con sus
modificaciones, que establece que las empresas supervisadas deben contar con una
gestión integral de riesgos adecuada a su tamaño y a la complejidad de sus
operaciones y servicios y Que, mediante la Resolución SMV N° 027-2016 del 10 de
agosto y 12 de septiembre del 2016, se aprobó el Reglamento para la Gestión del
Riesgo Operacional, la cual es de aplicación para todo el sistema financiero peruano.
Todas las instituciones supervisadas por la SBS, se encuentra inmersa en el
cumplimiento de las normativas emitidas por el regulador, y entre los riesgos que
enfrenta como parte del desarrollo de sus actividades se encuentra el riesgo
operacional, el cual puede generarse por deficiencias o fallas en los procesos internos,
en la tecnología de la información, en las personas o por ocurrencia de eventos
externos.
Por último, este tipo de riesgo ha ocasionado pérdidas cuantiosas en el sistema
financiero internacional, algunos ejemplos de quiebras de banco por errores en la
supervisión y conducción de la operación de un banco son los siguientes: en 1977, el
caso del Credit Suisse; en 1995, la quiebra de Barings Bank por Nick Leeson; y en
2001, el caso de Enron, por lo tanto la administración de riesgo operativo se convierte
en un mecanismo adicional para contribuir a una adecuada administración integral de
riesgos.
2. Enunciado del problema
¿De qué manera influyen los riesgos operativos en el desarrollo de la empresa Gloria
S.A.A.?

3. Antecedentes

De acuerdo con los autores, Allen L., Bali T. (2007) Ciclicidad en medidas de
riesgo catastrófico y operacional. J Bank Finance, 31 (4), 91- 115. Mencionan que
cuando no hay suficientes datos disponibles para medir el riesgo operativo que
enfrenta un instituto financiero, la mayoría de los modelos dependiendo de la teoría
de la probabilidad son fracasos. Diferente de lo que utilizamos una distribución de
probabilidad para representar la incertidumbre aleatoria, en este artículo usamos un
número para representar la incertidumbre ingenua en una fase que sirve para la
identificación del riesgo operacional. La forma más simple del modelo de
incertidumbre ingenua para medir el riesgo operacional con múltiples fases es la
media ponderada con las incertidumbres. También es válido cuando tenemos un
juicio aproximado para las incertidumbres con intervalos o valores difusos. En este
trabajo, damos un caso de cálculo en préstamos de riesgo operacional para demostrar
la validez del modelo.

De acuerdo con Acharyya M. (2010). La función del riesgo operacional y del

riesgo estratégico en el marco de gestión del riesgo empresarial de las empresas
de servicios financieros, Revista Internacional de Ciencias de los Servicios, 3(1)
, 79 - 102. En su artículo distingue el riesgo estratégico del riesgo operacional y
descubre que las verdaderas causas de las pérdidas operacionales de las empresas de
servicios financieros se originan a partir de fallas estratégicas. Si bien se amplía el
concepto de riesgo operacional, el estudio sugiere que las empresas financieras deben
hacer más hincapié en el área de la gestión de riesgos estratégicos. Se propone además
que la retención de capital frente a exposiciones de pérdidas operativas se realice
simultáneamente con las funciones de mitigación de riesgos de las organizaciones, al
mismo tiempo que busca constantemente las causas que generan pérdidas
operacionales. Este estudio proporciona un nuevo enfoque de la gestión del riesgo
operacional centrándose más en las causas que en el impacto financiero.

Según Kozarevic, E., Kozarevic., S. (2016). El proceso de gestión del riesgo

operativo como un tipo de riesgo bancario "innovador": un estudio de caso de
Bosnia y Herzegovina, Revista Internacional de Innovación Financiera en
Banca, 1( ½), 3 - 28. Afirma que a pesar de que los riesgos operativos son tan
antiguos como los bancos, la gestión del riesgo operacional se ha convertido en uno
de los nuevos desafíos para la gestión bancaria desde que se enfrentan al nuevo
acuerdo de capital (Basilea II). Basilea II "abrió la puerta" a los riesgos operacionales
y propuso reglas específicas para la gestión del riesgo operacional, incluyendo
enfoques para la evaluación de estos riesgos, así como el cálculo del nivel de capital
requerido. Por lo tanto, esto puede ser visto como un tipo de riesgo bancario
"innovador" y, en el documento, discutimos las especificidades de la gestión de
riesgos operativos con un enfoque en el sector bancario de Bosnia y Herzegovina. Los
riesgos operacionales dependen del nivel de desarrollo del mercado (emergente o
desarrollado). Dado que son más elevados en los mercados emergentes (como Bosnia
y Herzegovina).

Para Singh a., Rajeev p., y Khurana M. (2012). Estrategias sólidas para
mitigar los riesgo operacionales y de interrupción, Revista Internacional de Toma
de Decisiones Multicriterios, 2(1), 1 - 28. Algunas cadenas de suministro continúan
funcionando suavemente y tardan poco tiempo en recuperarse después de una
interrupción importante porque poseían estrategias "robustas" para mitigar los riesgos
operativos y de interrupción. En este artículo se proponen algunas de las estrategias
que hacen que la cadena de suministro sea más eficiente y resiliente. Las evaluaciones
lingüísticas y subjetivas se llevan a cabo en forma de cuestionario para encontrar la
mejor estrategia para mitigar los riesgos en las industrias manufactureras de la
India. Cada variable lingüística tiene su propio valor numérico en una escala
predefinida. En el proceso clásico de la jerarquía analítica (AHP), estos valores
numéricos son números exactos mientras que en el método AHP difuso son intervalos
entre dos números con el valor más probable. Por lo tanto, el enfoque difuso AHP se
utiliza porque el valor lingüístico puede cambiar de persona a persona. En estas
circunstancias, tomar la borrosidad en cuenta dará resultados que no son propensos a
los riesgos. Nuestro hallazgo destaca la clasificación de las diferentes estrategias para
mitigar los riesgos de la cadena de suministro en base al peso y datos de la encuesta.

Guégan D., y Hassani B. (2013). VaRs multivariables para el cálculo del

capital de riesgo operacional: un enfoque de la estructura de la vid, Revista
Internacional de Evaluación y Gestión de Riesgos, 17 (2), 47-54. Proponen el
lmétodo de medición avanzada de Basilea requiere que las instituciones financieras
calculen los requerimientos de capital en conjuntos de datos internos. En este artículo
introducimos una nueva metodología que permite que los requerimientos de capital
tengan en cuenta las estructuras de dependencia de los riesgos operacionales. Las
distribuciones de pérdidas se proporcionan en una matriz de 56 células. La
construcción de una arquitectura de la vid, que es una descomposición de dos
variables de un n estructura dimensional (n > 2), se utiliza este método para calcular
los VaRs riesgo operacional multivariantes. Analizamos los resultados y los
comparamos con metodologías clásicas basadas en modelos LDF. Nuestro método es
simple de llevar a cabo, fácil de interpretar y cumple con los nuevos requisitos del
Comité de Basilea

De acuerdo con los autores, Chand, M., Raj, T., y Shankar, S. (2014). Análisis
de los riesgos operacionales en la cadena de suministro mediante la utilización
de la técnica de modelado de la estructura interpretativa ponderada, Revista
Internacional de Servicios y Gestión de Operaciones 18( 4), 378 - 403. El riesgo en
el contexto de la gestión de la cadena de suministro desempeña un papel
importante. La gestión de riesgos es el área clave para la competitividad y el
crecimiento de las industrias. En este trabajo, se han identificado diez factores de
riesgo operacional a través de la revisión de la literatura, y se analizan más a fondo
utilizando el método de modelado estructural interpretativo (W-ISM) ponderado. El
enfoque ISM se utiliza para desarrollar un modelo estructural entre estos factores y
se utiliza un método de índice de efectividad (IE) para identificar las áreas clave. El
índice de efectividad evaluado en este trabajo ayudará a las industrias a comparar su
desempeño mediante el manejo de los riesgos reportados en este estudio.

De acuerdo con Ariful, M., Tedford., J., y Haemmerle., E. (2008). Gestión de

los riesgos operativos en las pequeñas y medianas empresas (PYME) dedicadas
a la fabricación - un enfoque integrado, Revista Internacional de Tecnología,
Política y Gestión 8(4), 420 – 441. Las pequeñas y medianas empresas (PYMES) que
se dedican a la manufactura encuentran continuamente disturbios internos y externos
diarios a sus operaciones que perjudican su desempeño empresarial. Algunas
perturbaciones crean riesgos para la organización en términos de producción,
capacidad de fabricación, recursos humanos, cuota de mercado y pérdidas
económicas. En esencia, el buen funcionamiento de las PYME es un reto importante,
independientemente de los recursos tecnológicos y humanos que una PYME pueda
tener a su disposición. Para hacer frente a estas perturbaciones con eficacia, las
PYME necesitan un enfoque sistemático junto con un conjunto adecuado de
herramientas para identificar y tratar sus efectos potenciales. Los autores desarrollan
un marco teórico, vinculado a las perturbaciones típicas, para la gestión de riesgos
apropiada para que las PYME lo logren. La investigación en este documento aborda
dos preguntas: ¿Cómo deberían las PYME gestionar los riesgos causados por los
potenciales disturbios internos y externos de manera más eficaz? ¿Cuáles son las
perturbaciones típicas de las PYMES? La primera cuestión se aborda en un marco
conceptual, y la segunda pregunta se aborda utilizando los resultados de una
investigación empírica llevada a cabo en Nueva Zelanda. Este artículo presenta y
describe el marco junto con sus principios de trabajo sistemáticos. Además, presenta
14 disturbios internos y seis externos identificados por la investigación empírica. y la
segunda cuestión se trata de los resultados de una investigación empírica llevada a
cabo en Nueva Zelanda.Este artículo presenta y describe el marco junto con sus
principios de trabajo sistemáticos. Además, presenta 14 disturbios internos y seis
externos identificados por la investigación empírica. y la segunda cuestión se trata de
los resultados de una investigación empírica llevada a cabo en Nueva Zelanda. Este
 artículo presenta y describe el marco junto con sus principios de trabajo
sistemáticos. Además, presenta 14 disturbios internos y seis externos identificados
por la investigación empírica.

Según Babazadeh, R., y Razmi., J. (2012). Un sólido enfoque de

programación estocástica para una logística ágil y receptiva bajo los riesgos
operacionales y de interrupción, revista Internacional de Sistemas y Gestión
Logística, 13(4), 458 - 482. Las altas turbulencias y las fluctuaciones de los ambientes
competitivos de hoy en día han puesto a las organizaciones bajo presión para avanzar
hacia una estrategia competitiva eficiente y buscar un enfoque competente para
diseñar su red de cadena de suministro bajo incertidumbre. En esta misma línea se
presenta un modelo eficiente de programación lineal entera mixta (MILP) que es
capaz de considerar las características clave de la cadena de suministro ágil, que es la
mejor estrategia competitiva para entornos turbulentos, como envíos directos,
externalización, descuentos, alianzas (proceso e integración de información) entre las
instalaciones abiertas y el tiempo de espera máximo de los clientes para las
entregas. Además, el robusto enfoque de programación estocástica se aplica para
manejar los riesgos operativos y de interrupción de la red ágil de la cadena de
suministro.

4. Justificación
Las empresas, sin importar su giro, tamaño deben de estar cambiando y adaptarse a
los cambios constantemente para poder adaptar a ellos y así permanecer dentro de la
competencia.
Se ha comprobado que las empresas que utilizan programa de Benchmarking como
herramienta clave obtienen resultados de negocios superiores hasta en 30%. Claro está
en la empresa Gloria, este procedimiento le permite tener mejor proceso de trabajo.
La presente investigación se justifica desde tres puntos de vista:
- Práctica:
La presente investigación tiene como finalidad buscar que las empresas comiencen
a implementar y poner énfasis en el tema del gobierno corporativo de la empresa de
 la mano con la gestión del riesgo operacional, como medida de prevención ante
distintos eventos de impacto negativo que se pueden suscitar, como lo que paso con
el caso pura vida ya que tiene repercusión en la sostenibilidad de la empresa tanto
económica como financieramente.
- Social:
Asumiendo la implementación y una buena gestión del riesgo operacional, en las
entidades y/o corporaciones, aseguraremos la prevención de alguna nueva crisis
financiera, evitando de esta manera una mala situación económica de la sociedad.
- Teórica:
Tras la crisis financiera mundial suscitada en el año 2008, muchas de las empresas
(entidades financieras) hicieron conciencia acerca de los distintos riesgos que
afrontan día a día, también se dieron cuenta que debe haber planes de contingencia
para poder hacer frente a los riesgos que se suscitan día a día; algunas entidades lo
han hecho mejorando su sistema de gestión de riesgos y muchos de ellos recién
implantándolos o proponiéndolos.
La presente investigación tiene como finalidad dar conciencia razonable a las
empresas en general acerca de los riesgos a los que están expuestos y el gran impacto
que pueden tener en su desarrollo y reputación a largo y a corto plazo.
5. Marco Teórico
5.1. Definición de riesgo operacional
Según Anette Mikes (2007), en su artículo Convicciones, convenciones
y el laberinto del riesgo operacional: los casos de tres instituciones de
servicios financieros, Los riesgos operacionales en el sector de los
servicios financieros es un desafío. Hay una tentación de explicar la gran
variedad de enfoques como una característica de la primera etapa de
desarrollo en la que reside el género. Basado en la evidencia de tres
estudios de caso, este documento explora los mecanismos que guían a las
empresas en su elección de metodologías de riesgo operacional.
El documento explica una serie de convenciones que se están
institucionalizando en el área de riesgo operacional. Los estudios de casos
llaman la atención sobre los conflictos entre las demandas de estas
múltiples convenciones y cómo las organizaciones luchan por resolverlas.

Según Enrique Bonson y Tomas Escobar (2011), en su artículo

BaselMapper: una herramienta experimental para la gestión del riesgo
operacional en los bancos, los riesgos operacionales son mediciones
explícitas y creación de partidas específicas en sus libros de contabilidad.
En la actualidad, el recurso más sofisticado para el manejo de la
información transaccional es la XBRL-GL Taxonomy, un diccionario
electrónico de elementos empresariales o etiquetas digitales basado en
XBRL, el lenguaje de marcado digital para contextos financieros.
Este estudio propone, por un lado, una extensión de dicho diccionario,
incorporar información de Riesgo Operacional y, por otro lado, una
sencilla herramienta para editar y visualizar dichos reportes, llamado
BaselMapper, que se prueba con un experto en negocios.
5.1.1. Métodos eficaces del riesgo operativo
Según Paolo Giudici (2012), en su artículo Modelos de Scorecard para
los riesgos de operaciones propone dos métodos eficaces.
Los métodos se basan en la combinación de una metodología estadística
sólida y un formato de informe de puntuación fácil de comunicar.
A) El primer método resume el contenido de los cuestionarios operativos
de autoevaluación usando la idea de una "calificación de Gini",
produciendo así un simple orden de lectura del rendimiento de las
operaciones.
B) El segundo método introduce un modelo bayesiano no paramétrico
simple, capaz de integrar los datos del cuestionario con los datos de
pérdidas observadas, produciendo así una medida combinada del riesgo,
sobre la cual basar la cobertura de capital.

5.1.2. Variables influyentes en el riesgo de operación.

Según Murillo Gómez y Franco Arbeláez (2008), en su artículo
Variables externas que afectan el riesgo operacional en las inversiones
de mercadeo, adicionalmente propuso un modelo para la medición del
riesgo operacional determinado por las siguientes variables:
 Fraude interno
 Fraude externo
 Daños en activos físicos
 Prácticas de los empleados
 Prácticas del negocio
 Interrupción del negocio
 Gestión del proceso
 Datos de pérdidas históricas.