conTRoL be J. J. Ader D. A. Avenbuirg, H. Basania, M. I. Bonté, J. E. Castreje Suarez; H,"Fainstein, L. M. Ghiglione, H.-A. Larocea, L. Lesthinsky, J. D, Lopez Cascante, M. Mena, V. T. Monti, A. B. Murriello, J. Scarfi, D, Ventrici, M. A. Vicente, M: C. Zinko, E. Zwaryez oawae Ne Sec Siones Organizaciones “Editorial Paidés Buenos Aires ¢ Barcelona * México9) entre objetivos qua corrsipondan. diferentes roles desempesiados frupo a que pertenece; tintos grupos. “ La suboptimizacin pusde producirse no slo ene] cago depresentaciin de varios objetivos en conflitto, sino como consecuencia del fase del tienipo. Es decir que la optimizacién presente pufde producir la suboptimizacién fatura: las consecuencias actuales puedeh sor éptimas en:relaciénicon el objetivo buscado, pero las futuras.no:serlo. ‘ Un easo tipico de suboptimizacién enel tiempo viene dado por 1a “eficiengia” tayloriana, que ‘si bien puede producir buenos resultados rraz6n de;ser del planeam jefalesjcaimplios y fexibles’a sidsime nivel, en tanto que deberdn ser e:betfios;eofereton y manos floxiblessen los nik vA través del proceso,de planeataiento se art wlan las Gondiioned. del nn que se desenvuelve la organizscién, con los chjetivos planteados. se derivan los planes, ya.sean’ éstos-gencrales 0 especifitos, fen orden. decreciente de generabilidad) politicas, programas y intos. Bsos planes responderén tanto a las condiciones del medio como a los objetives perseguidos. formulacién.de planes; ‘ACTIVIDADES 1),Qu6 diferencia hay entre objetvoscuantitativos, eulitativesyapera- tivos? 2) {Un ehjetive cuantitativo puede no ser operative? Jutifear Ia respuesta. 3) {Qué relacién se e iva uh dines como pide wat ‘una carrer je racionalidad, conflicto de fines y euboptimi- EL PROCESO DECISORIO. D.-Avenburg Introduccion | ELhombre, desde siempre; intenta-accionsr sobre'la realidad. que lo rodea para modificarla cuando no Ie esulta cohvenienta pare] Tog de ‘sus propias fir ides. aque’ enciende toda sh potencialidad creativa,.y lo orienta’ en la biisqueda'ide‘soluciones al- terativas mejores que.el mero desenvolvimento auténonio de esa Tea- lic Con su.volutitad de influir tiende a actuar pata silucionar problemas, La decision es el paso previo a esa accién. as _ Decidir no es simplemente elegir, es un proceso continuo que consiste en ‘Encontrar ocasiones para tomar la decisién; esto es, identificar el Problema que requiere solucién. ‘*Hallar posibles caminos alternativos; est sElegir una y s6lo una de estas alternativas que, leve a 1a_mejor combinacién de resultados para Ta eonsesusiéo del ohjetiva.genatal Vie decision es, entonees, un verdadero proceso de reflexin; com tal, el disefio de los eventuales caminos a seguir ternatiya que considera éptima para el mejor cum; itossp Analizaremos en este trabajo todo el proceso comprendido ‘entré la deteccién del problema y la eleceién final del curso de’ accién a tomar; aremos los procesos decisorios de los hombres, por extensién, los de los grupos, ios de las organizaciones (cuadro 1). aitEstudiar los procesos decisorios de los individuos, los grupos y las organizaciones implica tener bien en claro que la decisién no es un mero ejercicio intelectual sino que, por el contrario, estd_concebida. para 1a aogidn; pero la accién y la evaluacién de sus resultados, son un. paso posteriat al proceso decisorio que concluye, como ya hemos definido, con Ja seleccién de la alternativa a seguir. Esta restriceién —un Timite necesario que ponemos para poder acotar elanélisis del tema—es més bien intelectual que pragmética: nuestra vida transcurre en un continuo decidir/hacer/evaluar/decidir que se va super- poniendo, formando, incluso, anillos entrelazados a través de los etsales Tealizamos més de una de- estas’ actividades en un mismo momento. Retomaremos el tema al hablar de “la secuencia en el proceso decisorio”. ‘Mucho se ha investigado y escrito acerca de este mundo de la decisi las més variadas disciplinas han incursionado en él: desde la matemética, Ta logica y la eibernética, hasta la filosofia, la psicologta y la sociologia, por meneioner algunas; sin embargo, podemos decir que son dos los enfoques, Cobresalientes: la teoria de Ja eleccién racional y Ia teorta dé la decisin. A cllas habrem@s de referirnos. (La teoria de ta senile racional es él aporte que desde el Angulo spSlcologico administrativo’} nos deia, a partir de Herbert Simon, la teorfa deJa.organizacién ifleade ‘una perspectiva descriptiva nos cuenta cémo son los procesos dvisoris en las organizaciones, Los hombres tienen su propia percepeién del mundo y sus propias preferenci: ;un dentro de un marco ‘contextual que los restringe opinan, toman decisiones, resuelven proble- ‘mas y definen suaccionar aplicando su propia. racionalidad limitada, entre tras cosas, por aquella singular visién de la realidad 7 Esta teorfa de la eleccién racional —bautizada por el ypio el prélogo de su obra cumbre, i interna enlo,que podemos dar o genera los procesos decis dépeitdeneia de sus contenidos, en teorfa describe también las fases o etapas de aquellos procesos, al tiempo que brinda una amplia tipologia decisoria. completando el panorama des- criptivo de nuestro tema. 4 Paralelamente, autores provel ites de la econot lamatemética, la estadistica y otras ¢0 pensamnionto ci van dando cuerpo a partir de John von Neumann y Oskar Morgenstern a la teazta de la decisién. (La teoria dels decisiOn es iia imetodologta que tiene por funciéri ayudar al hombre a decidir] mas categéricamente podemos afirmar que ¢5.una 2i2 formal. que finalmente le sugiere la elec metodologia prescriptive 0 normativa que le indica cémo debe deciajghpara ser consecuente con sus objetivos, preferencias, y ciertes principios impuestos por la teorfa. ‘Sin entrar en la definicién de estos objetivos y preferencias —que reserva al campo de la psicélogia motivacional— lo ayuda a ordenar los clementos que estén en juego, a aplicar su creatividad en la generacién y el descubrimiento de nuevos caminos alternativos, a describir la incer- tidumbre en que se enmarea esa docisién, plasmando todo en un modelo a éptima. Decimos que @s una metodologta util y necesaria para un hombre muchas veces atorado por una multiplicidad de alternativas y objetivos, porque lo ordena y le presenta el cuadro de situacién para que su eleccién final se Simplifgue) ‘Decimos que Bs basicamente prescriptiva porque a partir de ese cuadro de situacién simplificado] a partir de sus preferencias, aun entre distintos objetivos en conflicto,,nuestro decididor estar en condiciones de elegir alguna dé esas alternativas; més atin: es prescriptiva porque estard do a proceder de una feterminada manera si quiere ser coherente con las premises riotivacionales que pyeviamente ha definido y con los postulados metadolégicos de la teorta] Por sitsmo [a teoria de la decisién es netamente subjetiva porque, al preseribir, tien siempre presentes las particulares preferencias, valora- Uones, vivencias y visién, del mundo de cada sujeto decididor. Estos clementos) como dijimos, fonstituyen para ‘este enfoque un dato incues~ tionable) mds atin, una caja negra. ‘No Gueremos pasar por alto en esta seccién, la importancia que la teoria de la decision asigna a las decisiones grupales y a las organizacionales; @stas son el resultado de un complejo proceso de agregacién de las preferencias individuales de cada uno de los miembros que componen el Erupo, ponderadas por la respectiva cuota de poder que cada cual tiene er tea situacién. El tema requiere la consideracién de una serie de clementos adicionales, previos a la formulacién del modelo matemético que estudia este tipo de decisién. Nos hemos ocupado de presentar, como dijimos, los dos enfoaues sobresalientes en el estudio de la decision, Sin embargo, no querriamos dejar de citar una tercera corriente de pensamiento que también ha tratado el tema, quizé con menor rigor cientifico, perv no por ello cox menor difusion, ‘Nos estamos refiriendo a una tendencia que bien podriamos definit como “pragmética de la decision”. Sus principales exponentes —hey en 213ia— Charles Kepner y Benjamin Tregoe, han vendido millares de cursos y ejemplares de sus libros acerca d@“Cémo resolver problemas”. Este ‘abordaje se constituye asf en un enfoqué puramente normativo, operativo -y no formal en cuanto a su carencia de modelos légico-mateméticos. Se ‘compone de un conjunto de reglas empiricés, basadas en el sentido comin, gue tienen por finalidad brindar consejos para resolver situaciones de conflict] El mereado de clientes de esta corriente est fundementalmente centrado en los cursos de capacitacién empresaria para las lineas medias de estas organizaciones. . [Las organizaciones tienen que solucionar problemas para alcanzar sus cf la Nach Voc sedi ily tains aegis organizacionales que tiendan a La decision es jonados con la mecénica de eleccin de alternativas stos son los procesos de toma de decisiones) in acto humano que implica la intencionalidad, la voluntad del sujeto de poder influir en el comportamiento del mundo para solucionar problemas. | {Decidir es “seleccidnar una alternativa entre un conjunto de alterna- tivs. Esta seleccién esté a cargo de un determinado sujeto, en un de- terminado momento, y luego de un proceso de reflexi in? Pedro ‘Pavesi, “La, decision”). [Podemos abordar el tema desde dos dngulos: a) De un modo descriptivo: eémo son los procesos decisorios del hombre punto bdsico para comprender la’ naturaleza y el funcionamiento de su visién del mundo'de quien decide, sus objetivos, sus valores, las alternativas que él cree a su alcance y el marco de incertidumbre en que cree manejarsé (teorfa de la docisién)) De aqut en més dirigiremos nuestra atencién exclusivamente’a los temas fundamentales que hacen de la teoria de la eleccién racional el punto de partida en el estudio de los procesos decisorios. 214 La teorfa de la eleccién racional iCémd definit las. ideas-fusrad’ de esta corriente de pensamiento? Tnjeiaremos nuestro andlisis a través de la caracterizacién del concepto de iad cdministrativa en,el que,se sustenta toda esta teorfa “En segundo lugar, presentaremos —en relacién con aquella racionali- dad— la cadena de-medios-a-finés que constituye el fundamento moti- vacional de toda‘accién humana. ‘Necesariamente deberemos abordgx ol estiadio de las premisas.de valor en el comportamiento del Hombre. Definiremos las cualidades de los - elementos fiicticos y los elementos valorativos que contienen todas las decisiones, para poder discriminar lo que hay de racional en ellas.] + Complémentariamente, (describiremos la secuencia légica del proceso decisorio a través do gus fases. Por wltimo, se ensayaré una tipologta de las decisiones que podré resultarnos de Suma utilidad a la hora de Ja, comprensién final de este estudio descriptivo. {La racionalidad administrativa. El limite entre los aspectos ra- cionales y los no racionales del comportamiento social del hombre constituye Ja preocupacién central de la teorfa de la organizacin,) De ahf nuestro interés en presentar la teoria de la eleccié Facional — desmembramiento de aquélla— a partir de la explicacién del fendmeno de Ja racionalidad y sus caracteristicas en el hombre administrativo. Trataremos de abordar su estudio sintéticamente; no obstante, advertimos al lector que el punto reviste una importancia esencial en la teorfa administrativa; su tratamiento, por demas complejo, puede ser profundizado a través de la lectura de Herbert,Simon, Bl comportamiento administrative, al que en més de una oportunidad habremos de remi- tirnos. Una elemental clasificaciéni de'los factores que condicionait la perso- nalidad del hombre los divide en naturaleza ¥ crignze. “odo lo que el hombre tréé Genéticamente —gntes de nacer— podemos denominarios elementos genéticos o naturales. En su nacimiento, Tactan- cia, nificz, adolescencia y adultez, va incorporando a su personalidad una serie de experienciaa y aprendizajes que van condiciouando, juntamente con Tos factores naturales, su personal visién del minds que lo rode este segue factor en la conformacién de’su personalidad es su crianza. ~“Bntendido esto podemas comprender eémo cada sujeto, ‘condiéionado 215 X39wrales-y de crianza comunes y distintos, tiene sy propia Wel mundo que lo hace obrar en consécuencia..) j6n de las alternativas con que ertidumbre en que cree por aspectos 1 subjetiva visi Sus preferencias, sus objetivos, la defini cree contar, la conviceién del nivel d encontrarse, la valuacién del abanico de resultados previsibles que cada earso de accién podré ocasionar, son algunos de los elementos definitlos _ por aquella particular visién del mundo que lo llevaré a conducirse por la - vida de determinadas formas. “Ante una situacién concreta, los datos que recibe del contexto los pereibe y descodifica. Luego su mente los_procesa para_transformarlos en informacion para la decision. Sucrianza y su genética condicionan esas percepciones y descodifica- ciones, al Hempo que su mente —naturalmente de capacidad limitada— + solo puede procesar una porcién de la masa de datos recibida. ‘Visién. del mundo —consecuencia directa de su personalidad— y capacidad de procesamiento restringida, son las dos limitaciones a la | i dad, definida ésta por Simon, con precisa claridad: ‘Cuadro 1 ESQUEMA SIMPLIFICADO DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES intrmacion pers [pr ection ‘Se es racional cuando s¢ fines que se han sefalado juntamente con Tos adverbi Bnlacisn de ‘on realidad el compottamiento correcto para fmaximizar unos valores en una situacién dada. Es subjetivamente racional si - maximiza la consecuencia relativa al conoeimiento real del sujéto. Es consciente- i eos medios alos fines sea un proceso ajtiste de los medios individuo o por la i se orienta a las onKaSZo0 OnmOmHaMY COMOOnN organizacién). Una decisi Gnalidades do organizacién; es personalmente racional si se orierita hacia las Gnalidades de} individuo (.... Es impoeible que el particular comportamiento de ‘duo solo y aislado aleance un alto grado de racionalidad (en el sentido Bs tan grandeel ndimero de alternativas que necesita explorar ytan vasta ita difiell concebir siquiera una on individual tiene lugar en jeto acepta como base de otganizativamente racio racionalidad objetiva, por lo menus de wes maacras: 2171. Ia racionalidad exige un conocimiento y una anticipacén completa de les consecuencias que seguirén a cada eleccién. En realidad, el conocimiento de las consecuencias es siempre fragmentario (por la limitada capacidad de process- z miento de la mente humans). +B, Dado que eaten consecuencias pertenecen al futuro, Ja imaginacién debe suplir la falta de experiencia al asignarle valores (resultados posibles); pero 610 es posible anticipar de manera imperfecta esos valores. 3. La racionalidad exige una comportamientos curren nas pocas Consecuentemente, podemos afirmar que pata un decididor dado, la racionalidad objetiva no existe : Cabe una distincién entre el consabido homo economicus y nuestro hombre administrativo. El primero trata un mundo re complejidad, evaluando todos los caminos posibles y a partir.de ah elegira Ja alternativa que maximice el cumplimiento de sus objetivos. A modo de ejemplo, el punto de interseccién entre el ingreso marginal y el costo marginal de un oferente serd la alternativa que mayot utilidad podré brindarle, entre todas las alternativas posibles, todas igualmente consi- deradas en su “eleccién racional”. La racionalidad que los economistas atribuyen al hombre econémico —para Simon— es-una. racionalidad absurdamente omnisciente, “El horibre econémico dispone de un sisteria completo y consciente de preferencias que le permite elegir siempre entre las alternativas que se le presentan; se da siempre perfecta cuenta de lo que son esas alternativas, no existen limites en la complejidad de_los edleulos que puede realizar para determinar qué alternativas son las mejores" (Simon, ob. eitada E] hombre administrativo, en cambio, s6lo tiene en cuenta algunas'de las variables que componen el cuadro de situacién. Entiende que el mundo pereibido es un modelo drdsticamente simplificado de la raidosa confusién que constituye el mundo real; se da por satisfecho eon esa percepcién que atin simplifica considerando s6lo alguna de esas variables como relevantes pare el problema en cuestién (cuadro Il). se.satisface con la obtencién de un éptimo, “se contenta con” el eamino que "lo_bastante bueno para” solucionar su problema, Selecciona la alternativa mas conveniente solo en funcién de los pocos fectores de lad compleja que percibe y considera relevantes; ¢s capaz asi de.simplificar al extremo una situacién real de maultig 218 lad_de alternativas y altisimo. nivel_de_incertidumbre, en_una Fealidad propia jetiva que, a partir de los “supuestos” definidos por 41 mismo, presente un solo objetivo, s6lo dos alternativas y un marco de corteza.relativa. En forma sintética, podemos® reordenar nuestro :perisamiento. El. Hombre que décide sélo percibe nna porcién de la realidad que lo cireunda en,funcidn de su personel visin del mundo. De esa poreién, a su vez, sélo jdera relevante una parcialidad debido, en parte, a su propio prisma la, ademés, a su ia capacidad de procesamiento_que le impide relevar todos los datos del contexto y transformarlos en. sido 7 Lo pereibido y lo relevante acotardn su problema, restardn complejidad y simplificardn, consecuentemente, su proceso decisorio. Es por el ‘eLhombre administrative optimiza su decision en funcién de sus propias restricciones cognoscitivas y valorativas: Aplica as ionalidast limitada (caadro 11). Una funcién primordial de las organizaciones consiste en ubicar a sus, miembros en un medio psicclégico que adapte sus decisiones y premisas de valor a los objetivos de la organizacién. Ello lo logran a través del traspaso continuo de informacién operativa e institucional que va culturizando al hombre respecto de las expectativas que sobre él se tienen. Se trata, en esta forma, de convertir sus decisiones en “organizativamente racionales". : ‘No obstante, la condicién de “racional” inherente al comportamiento del hombre en general y del hombre administrativo en particular, no debe entenderse como que todo comportamiento de éstos esta exento de una cuota de irracionalidad. Debemos tener en claro que hay “rescciones” humanas que, instintivas, no respondén a ningiin tipo de razonamiento. La caracteristica de racional permite al hombre la construccién de cadenas légicas de relacién de-medios-a-fines que, como veremos en la préxima parte, conducirén su accién. 219 36‘Mundo relevante ‘Mundo no relevante El mundo real ‘Cuadro I. Sobre la porcién. gris racionalidad limitada del hombre adi “mundo real” opera la ative Percapcidn de) mondo Definteon det (eutjeta) spundo paride (Capac Timitada l Deli da ‘de prossariento undo rolevante L Defiicién de Cuaciro III, La vacionalidad limitada én la decisién. 220 La cadena de-medios-a-fines (Para una acabada comprensi Drocesos motivacionales que desencadenan la decisién humana, Recesario penetrar en la intrineada jerarquta de objetivos que guia eq trabajo, Nuestro propésito es describir la aplicacién de la racionalidad en el armado de cadenas decisorias de-medios-a-fines que van estructurando Togicamente distintos niveles de objetivos entre si en aras de lograr las finalidades més profundas que guian nuestra accién. ‘Generalmente tenemos a nuestro alcance un abanico de alternativas para la consecucién de una meta-inmediata. Esta meta forma parte, a si Yez, de otro conjunto de alternativas —medios— para el logro de otro dbjetivo de eardcter mds genérico que el anterior; por su parte, este ultimo cumple la condicién de medio para la consecucién de una finalidad atin més amplia. ‘Podemos tejer toda una cadena de-medios-a-fines de los nds inmediatos (metas) a los més mediates (finalidades wltimas) que son, en ultima istancia, los Iuceros que gu‘an nuestro rumbo. Como veremos en et préximo ejemplo (cu: vo TV), @ medida que - gubimos en la consideracién de las finalidades més supremas, menor es la eantidad de medios-fines en relacién con los niveles inferiores de esta jerarqufa. Hablamos de jerarqufa puesto que medios y objetivos consti tuyen una relacién jerdrquica de distintos niveles, en la que las acciones se entrelazan en la bisqueda de su “para qué”, 22dMinimo Supervivencia o crecimiento nivel de de Ia organizacién nee me pera cumplir cin ello wi ™ debe ganar dinero seanar ganar prestigio / = terreno comercial Ze \ aumentar reducir hacer ventas costos publicidad de productos expendires- —_ineresientar fe \ geograficamente _portafolios a (productos) nivel de analisis vs Xx VN Bicétera Cuadro IV. {Qué es una cadena de-medioe-a-fines? Veamos ahora las caracteristicas de los eslabones extremos de la jerarquia: Minimo nivel de andl Mézximo nivel de anélisis Primeras metas Abundantes alternativas-metas Definicion especifica ‘Tendencia a lo material Plazo definido para su consecucién Coyunts ~ su nivel Operacionales y administra estructural) Mayor elemento ético Mayor elemento féctico 222 Herbert Simon define las. rela is de-medios-e-fines de. a siguiente forma: . . Enel proceso dé decisién resultan elegides lag alternativas que 0° < Jos medias més adecuados para alcanzar los fines que se desean. Sin fines mismos son, con frecuei ras definidos. De vsta forma nos vemos condlicides al concepto de una serie 0 jerarquia de fines. La racionalidad se interesa eri la construccién de cadenas de- de esta clase. jetivs constituyen una jerarqufa en Ia que cada nivel ha de ser los niveles que tiene debsjo, y como un e or encima, coherencia por medio Je estructura comportamiento logra integraci Jerarquica de los fines, porque entonces cada miembro de una serie de comporta- jentos alternatives se pondera de acuerdo con una escala comprensiva de valores: In de los fines ultimos. Rara vez se logra en el comportamiento real un alto grado de integracién consciente. La estructura de los méviles conscientes, en lugar de constituir una jerarqufa de rama i progresivamente més débil a medida que se Tlega a los niveles superiores de la Jerarqui, es decir, a los fines tltimos. En detérminadas ocasiones resulta dificil legar a Ja definicién de las ‘iltimas finalidades. El dinero, en el hombre, es seguramente una finalidad intermedia para el logro de objetivos mas amplios; el poder, la autoimagen, su bienestar, iserdn sus finalidades ultimas? Su felicidad —para algunos, de toda aspiracién del mundo crecer y proyectarse hacia el futuro pueden ser, probeblemente, finalidades més abarcadoras que la sola bisqueda coyuntural del beneficio econémico. Generalmente, los conflictos de los niveles superiores de esta jerarquia no se resuelven: st sos e incompletos que se encuentran en la cispide de la ca finalidades. 223 57+ Los conflictos también se plantean entre los objetivos y sus medios. Existen cuestionamientos que entran a valorar los medios en simismos; Ja disyuntiva acerea de “si el fin justifica los medios” es buen ejemplo en. esta ocasién. “Bn situaciones reales —afirma Simon— es imposible iru separacién completa de los medios y los fines, porque los medios al- _ternativos no son hebitualmente neutrales en su valor” ‘No podemos concluir esta secei6n sin hacer un comentario acerca del nivel de complejidad que revisten estas cadenas jerdrquicas; ellas no resultan en la préctica un proceso sencillo de definir. Multiplicidad de fines y alternativas se eslabonan cruzadamente haciéndonos perder —a veces— el orden légico de su secuenci En el fragor de esa compl consideracién de les consecuencias de nuestras acciones. Alternativas son conducentes respecto de determinada finalided pueden ser perjudicia les con vista a otros objetivos .,uv cuentan en la definicién del probletna; la fragmentacién o el tratamiento incorrecto de los resultados a que nos lleva cada eventual alternativa puede ocasionarnos consecuencias lamentables y dificiles de reparar. < jempos” en la decisién constituyen otra fuente de conflicto. Una decision “hoy” puede estar afectando irrevocablomente objetivos que “mafiana” serén prioritarios. ‘Como hemos visto, este proceso jerarquico tiene limitaciones que bien pueden Hevarnos a conclusiones inexactas cuando no seamos todo lo previsores y.ordenados que resulte necesario en la consideracién del problema a resolver. La racionalidad —precisémente limitada— lo es también en la medida ‘en que ni las organizaciones, ni los individuos consiguen una integracién completa de su Gomportamiento a través de estas relaciones de-medios-a-fin. La teorfa de la'decisién tendré por funcién ordenar todo este esquema, brindando una metodologia de trabajo apta para abordar situaciones de Los elementos facticos, y los elementos valorativos en la decisida. Las relaciones jerArquicas..de-medios-aines_parten de Ia consideracién de la eseala de valores que rige el eomportamiento de cada tang de los hombres. 224 ‘Tres corrientes de pensamiento han buscado definir los valores, humanos. Los valores son, al decir de Gide, “la iluminacién de las cosas bajo el rayo proyectado de nuestro deseo"; son chjetos de los que no se debe decir qué son, sino qué valen. jetivistas afirman que el valor, en las cosas, es una: cualidad objeto, como tal. Esté de cons absolute hombre que la observa o la manipula). Asf, una tosa, una accién, serd definitivamente buena o mala, valiosa 0 despre- ciable, mejor o peor: para todos los sujetos por igual, aun en distintos tiempo y espacio. ‘La corriente subjetivista es Ia cara opuesta de esta moneda. Cada uno de nosotros tiene su particular percepcién de los objetos, la cual les asigna su propio valor. -°™ [Ambos enfoques resultan parciales. El hombre es esencialmente libre, por su. personal capacidad de juzgar —valorativamente— el mundo que lo rodea, formandose de él sus propias ideas; sin embargo, si este principio no taviese limitaciones, habria tantas ideas-valores de los objetos como individuos; cada uno de nosotros tendria su personal idea del bien y del mal, lo que no permitirfa consolidar ninguna base, moral para la convivencia en una sociedad organizada. Por su parte, la corriente antropolégica de la cultura sostiene que toda la sociedad impone —en distinto grado— un conjunto de normas-valores a ser zespetado por todos sus miembros en aras de la propia supervivencia de esa sociedad, ( Los valores “sociales”, entonces, constituyen el sistema de apreciaciones lective vineulado con condiciones que el grupo considera utiles y seesarias para su vida. Finalmente, estamos. convencidos de que es el cionado por/la incorporacién de aquellas pautas genética, define su eseala de preferencias a partir de la personal asignacién de-valores a las cosas y acciones qué_lo dircundan, Te isin Neva implicitos elementos fitcticos y elementos ombre quien, condi éticos, Los primeros, juicios de la realidad, adjidican ciertas propiedades a seres 0 cosas con exclusién de nuestras preferencias y nuestras antipatias: quieren ser objetivos. Son proposiciones empiricas que tienen la ca- racteristica de poder ser contrastables con ayuella reulidad. Los elementos éticos, premisas de valor, expresan la disposicién del sujeto frente a tales propiedades. Son bésicamente “apreciativos” respecto del objeto, coms tales, y debido a su cardeter subjetivo, no son susceptibles 225de ser contrast “El agua hierve a ci "i agua hierve a cien ante a 'o categéricamente fctico que al ser sr ecu stm es tados con el mundo real para asumir un valor de verdad 0 podrén, jar i sobre un problema factico y ieee me seymacenes Se sehr problem ete ezén, La verdad es s6lo una; no ooare Yepor tank ambor iene ead esrelatvealaajeloquehaceennie "Bs bueno trabajar y estudiar on. conseguir empleo es la Bolsa de Tran de lunes a viernes por la manaiiee Desmenucemos este r pane eventual problema que genera una situacién de Objetivo: Medios (alternativas): “Trabajar y estudiar en forma simulténea”, 1) Tra la Bolsa de Trabaj » Gehl Bolsa do Trabajo de le facultad ‘Alternatives para eumptir car Hy par tplir con el - a) Concurrir @ la avenida Cordoba un die i a por la mafiana. an viata un parents, ©) Otros, eae arene ae Y cursos de accién estén expresados en forma imper: mentos secs Cegonstituven afirmaciones susceptibles de een ee 0s (valorativos) y elementos fécticos. Veamos meen” Bs bueno trabajar y estudiar en forme izar un enlace no estar definido), decimos ativa al ser un juicio que i cada cual podrd o no Bajando un peldai nace on pa is, tenemos que “ir a ia Bolsa de *$ un medio idéneo para conseguir trabajo; quella 226 ‘ alternativa, como la mayorfa de +s jaicios, contiene en sf considera fécticas y éticas, La yaloracién nm esté en la d mo, “concurrir a la avewsida Cérdoba.un dia habil por la mafiana” es un juicio absolutamente ficticenrespecty de su finalidad inmediata. Es “til o inutil (verdadero’o falso), segzin sea el horario de atencién de la Bolsa de Trabajo, y aquel valor de verdad deberd ser eompartido por todo hombre ‘que aplique su razén, : En lineas generales, podemos afirmar que los fines en's{ son valorativos, los medios en cambio son st er cuanto a Ja valider.o invalidez de su relacién con elfin propuesto. Ast, cada objetivo, per se, no puede ser considerado como “verdadero o falso". En cuanto se lo considere como un medio para el cumplimiento de una finalidad superior, es posible establecor la relacién factica que existe entre aquél y esta tltima, y esa relacién gi es susceptible de tener un valor de verdad. La posibilidad de jugar los procesos decisorios de los hombres y de las -organizaciones se. ve seriamente limitada por la existencia de los elementos de valor. {Cuél es la.warisble de medicién cualitativa en la decisién humana’ El éxito y el frescaso no sbi, en modo alguno, elementos categéricos para afirmar, como ess eomiin, o buena o mala que resulté la decisién; en todo caso sf podré evaluarse cudn afortunada ella ha sido. Una buena decisién puede conducir a un rotundo fracaso; una mala decision podrd levarnos a un incalculable éxito. Sin duda, ambas situaciones son menos probables en el amplio espectro de posibilidades que nos da el futuro; sin embargo, debemos tener bien en claro que los resultados de la accién no permiten medir la bondad de la. decisién. Nuestra posibilidad de revisién y censura sélo esta abierta a elementos de tipo factico que tienen las decisiones, Las premisas de valor, incontrastables con los hechos, quedan exentas de.toda posibilidad de auditoria decisoria. Resulta apropiado hacer referencia a un, sonado caso policial que he impactado recientemente a la opinién publica. En la busqueda por hacer justia (elemento ético) dos instancias jadiciales valoran en forma distinta la prueba reunida en el expediente. La declaracién eutoincriminatoria del procesado fue realizada con algunos errores formales, y la ley deja librado al juez de sentencia abrir juicio sobre su valider juridica, aorLa Primera Instancia declara inccente al procesado; la Camara del Crimen Io sentencia a cadena perpetua. en su buena fe, tomé indicadores distintos (juicio de valor), i6n del. concepto de valor; categorizamos los juicios éticos y los juicios facticos al tiempo que demostrébamos cémo ambas clases estan contenidas en los eslabones de las cadenas decisorii i ialado la importancia fundamental que ti jad de dar por correcta 0 incorrecta una decisién administrativa en funcién del tipo de juicio que se esta validando, Sélo las afirmaciones facticas tienen la capacidad de ser contrastadas con el mundo real. , ya lo hemos dicho, La secuencia del proceso decisori i ‘un proceso continuo —a veces leno de complejidad e incertidumbre— que superala mora eleccién del curso de accién a seguir. Este completo proceso te, deliberado y deliberativo —eomo ya lo de reflexién, racional y conse caracterizéramos— puede dividirse en tres etapas significativas: encontrar ocasiones para tomar le decision, generar pee 5 evaluarlos en funcién de las preferenci les caminos alternativos y el cumplimiento de las finalidades definid ‘Una cuarta etapa, aunque posterior en si al proceso decisorio,’ es 1a cevaliaacién de las decisiones en funcién de los hechos dcurridos. - “” Las decisiones se toman para modificar el comportamiento auténomo - del mundo cuando éste no resultase satisfactorio para el logro de nuestras finalidades. La diferencia entre el mundo deseado futuro y el mundo real futuro constituye el “problema” que el proceso decisorio esté llamado a solucionar. La primera etapa tiene por finalidad la compilacién de la informacién necesaria respecto del problema que se desea resolver: es la fase de inteligencia en la que 5¢ conocen la dimmensidn del problema, las relaciones causales que lo afectan y se puede realizar un somero diagnéstico de la situacién. Es agui donde el hombre que decide debe poner toda suatencién en la intereepei6n de los sintomas que anticipan el problem: ‘La segunda etapa desarrolla la actividad de disefio, Se van encendiendo las luces que generan las ieas encaminadas a la solucién del problema; nuestro hombre requiere de toda su creatividad, enriquecida por precisas 228 téonicas'de estimulacién, para definir las alternativas que luego habré desarrollar y evaluar ef funcién de sus preferencias. El grado de detal y precisin en la etapa de disefo serd funcién de la relacién costo-beneficio ‘que plantee el problema. La tercera etapa —eléccién— nla mera seleccién de un curso de accién determinado, a partir de alternativas dispon enTa etapa anterior. Realizada ya la evaluacion del resta aqui éplicar un criterio de decision para tratar problema; arriesgado o conservador en Ia eleccié ‘su propio criterio ima instancia— resulta un elemento importantisimo en la definicién del tumbo a seguir, {Cul es el problema?, {eudles son las alternativas?, jcudl es la mejor alternativa?, constituyen, en sintesis, los interrogantes de las tres etapas Tespectivas. La actividad de intelige ‘ala cleccién. Sin embargo| ja precede al disetio, y 1a actividad de disefio precede fee puede requerr nuevas actividades de intalig en eulguier nivel ado genera, aubpretleman qu, a ves, presenten su fee Y i acesivaente nde pr eto de ts personal invertan una gran pare desu tm Fevisando el ambiente econo, trio, ples y soc para denifiarnuwvas Condiciones que stigen nevasacionos, Ee probable que emiplen aun mds Gem, ividualments con aus esociades, tratando de inventar, defer y desnrrel posblen arace da acci6n pera manear stusclones donde ve necedia ina dace ya desarrolladas para enfrentar un problema identificado y ya anslizado en funcién, @e sus conseclencias, y una poreién moderada de su tiempo evaluando los ‘pasadas como parte de un ciclo que se repite, que conduce as decisiones. ‘Las’cuatro fracciones sumadas representan la mayor parte de la tarea de los ejecutivos. (H. Simon) ‘Tipologias de decisiones. Exiiten distintas pautas de clasificacién fancién del ‘propésito aie pérsiguen, haciendo mencién’a las categorias decisories que ellas incluyen. ° 229TEaOm, FINALIDAD ‘CATEOORING nee, etASTICATO: | pg psa CENsiPIeactON peta molec vacions a De RST Por Ja opor- Decisiones no programa- tunidad en o'respectivo no fue provia- miate realizado, Soa nove- istinguir el nivel jerér-| dosas, no estructuradss y lon a generaimente importantes qverido. | cual se realizan, Decisiones programadas. esponden aun programa ‘a un procedimiento elabo- Porelnivel de incertidum. bre en que se realizan Decisiones bajo riesgo Las variables relevantes no ue oat GLASIIEATO. | pp poh SLASTRICACION / peitracen. |rstroladas por el decididor seten asumir-en el futuro aistntds valores, cada uno eniina determinsda proba Entranper- tie Aplicacién de técnicas para || Decisiones competitivas superar el conflicto, © al | Juegos de sums cero. Los ‘menos tornerlo manejable. J ecdidores se encuentran fefrentados pues lo que gana uno lo pierde ol otro. Decisiones cooperativas Juegos de suma. no coro. Salclasantcato- yeaesls, paseoon eae a me Br ERI RACION peta npaLoca vacrNEs Negociando, ambos dec doree —at bien oo dores— pueden llegar tener més, en coajunto, que Jenfrectades clogamente, Cuadro V. Tipo de decisiones ‘Bjemplifiquemos. La decisién de instalar una planta potabilizadora en las mérgenes del rfo Reconquista resulta ser, sin lugar a dudas, una de- cisién no programada: Sin perjuicio de que las categorias decisorias sefialadas resulten ser —a nuestro juicio— las més significativas, coneluiremos la seccién.con una somerd resefia de otras tantas que completan el espectro clasificatorio. g ‘Resulta comiin hablar de decisiones tnicas y decisiones secuencisles o mul- tiperiddiens, atendiendo al hecho de a. realizacién en uno’ en sucesivos perfodos do tiempo, respectivamenta. Al éonsiderar In cantidad de cbjetivos en juego, ha- de decisién de objetivo tinico o de objetivos multiples. Con referencia al -quico de la pirdmide organizacional, podemos defi , las téeticas y las operativas que responden a los niveles politicos de directién y de ejecucién, respectivamente, a ‘Es comprensible que los distintos criterios clasificatorios s¢ eruce finiendo aspectos comunes y distintos para cada decisién en parti ‘temas fundamentales que constituyen, en nuestra creen- ccién racional: hemos trabajado en el plano descriptivo sobre jonalidad administrativa en la ligaz6n l6gica de ficticos que integran las relaciones jerdrquicas de medios a fin. Hemos sefialado Ja trascendental importancia que asumen los juiéiog valorativos de los individuos, irrepetibles por su propia visién del mundo. Hemos descripto los pasos, sponen el process decis jan tal denorainacién; hemos trabajado, isimo, en un ordenamaiento tipolégico que nos ayude a entender a! deadidor. 232 ) - ACTIVIDADES 1) Como sintesis de lo lefdo: gpor qué la racionalidad es limitada? 2) Reseatar las siguientes ideas fuerza y construir un esquema integrador: Teoria dS la Decisién — Teoria de 1a Eleccién Racional — Pervepcién del Mundo — Racionalidad Limitada — Ovjetivos — Alternati- vas — Datos — Informacién, agregar los conceptos que se crean convenien- tes. '3) El autor menciona el juicio de valor “Es bueno trabajar y estudiar”. {Puede ser ex alin caso como un juicio fictioo? Si se considera afirmativa la respuesta, jen qué condiciones? 4) Encontrar el “para qué” de cada tema (seccién) tratado en el capitulo 5) @Por qué le cadena de-medios-o-fines se denomina también “Jerar- quia”? 6) Deseribir una decisién, analizar eu secuencia y describir los “anillos” entrelazados que se dan. 7) Deseribir por lo menos diex decisiones. Encuadrarlas dentro de las tipologias. Considerar que pueden responder a més de un criterio clasifica- torio. 233,