En el siguiente documento

podrán profundizar contenidos

y adquirir conceptos nuevos
atingentes y relativos al
desarrollo de las competencias
requeridas y relativas a la
evaluación en la empresa como
forma de optimizar los procesos,
diseñando e interpretando
indicadores de rendimiento.

Contenidos
Unidad 1
Indicadores de evaluación
de desempeño
 Contenidos Unidad 1

TEMA 1: “LA EMPRESA COMO SISTEMA INTEGRADO DE ACTIVIDADES

EVALUABLES”

1.1 La empresa como sistema integrado de actividades evaluables.

La empresa como tal, podemos especificarla en un sin fin de definiciones que podemos encontrar
on-line o en textos afines. Si quisiéramos dar una definición podríamos decir:

“Una empresa es una organización o institución dedicada a actividades o persecución de

fines económicos o comerciales para satisfacer las necesidades de bienes o servicios de los
solicitantes, a la par de asegurar la continuidad de la estructura productivo-comercial así
como sus necesarias inversiones.”
(Fuente: https://es.wikipedia.org/wiki/Empresa)

En términos generales, cualquier definición que nosotros podamos encontrar, se conjugarán tres
elementos, que son:
PERSECUCIÓN DE PRODUCEN UN BIEN
ORGANIZACIÓN
OBJETIVOS O SERVICIO

Si observamos la definición podemos notar que la persecución de los objetivos se torna

especialmente relevante en términos de lo que es el desempeño organizacional. Es claro que todos
perseguimos un objetivo, y las empresas no escapan a ello. Éste se transforma en el ente regulador
de su funcionamiento, todos los esfuerzos, recursos humanos y materiales se enfocan para
conseguirlo.

1.2. Planificación estratégica.

Es por ello, que se define la “Planificación Estratégica” en las empresas, la que orienta y define su
razón de ser, cual va a ser su mercado, clientes, objetivos, metas, estrategias de negocios,
relaciones con el entorno e incluso cuáles serán los valores que profesará.

La planificación estratégica tuvo sus orígenes a través de Ansoff (1965), mediante el concepto de
“Estrategias Corporativas”. Desde entonces el concepto se ha ido arraigando en las empresas para
definir lo que desean en el tiempo y qué metas deben cumplir. Es en este aspecto en el cual nos
debemos adentrar para entender el concepto de tener una empresa con actividades evaluables.

Indicadores de evaluación de desempeño

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1.3. La empresa.

Por definición una empresa es una organización y esta organización está

constituida por diversos elementos que interactúan entre sí. En esta interrelación
hay que entender los distintos procesos que en la empresa se ejecutan y cómo ellos
están dispuestos de tal forma para que la empresa funcione, produzca su bien o
servicio, atienda a sus clientes, entre otras funciones.

Ahora bien, si consideramos el siguiente ejemplo, lo podemos comprender mejor:

Supongamos una empresa con la siguiente estructura organizacional:

Gerente
General

Genrencia de Gerencia de
Gerencia de Gerencia
Recursos Administración y
Operaciones Comercial
Humanos Finanzas

Planta de Unidad Atención Unidad de Unidad de

Producción de clientes remuneraciones Facturación

Unidad de Unidad de
Call Center
logística Cobranzas

Unidad de
contabilidad

Si observamos con atención la unidad de cobranzas jerárquicamente se encuentra en la Gerencia de

Administración y Finanzas.

Ahora consideremos el siguiente escenario:

“Existe un cliente al que se le entregan sus productos en forma semanal desde la Gerencia de
Operaciones, éste es fabricado en la Planta de Producción y entregado a través de la unidad de
logística. Lamentablemente el cliente ha estado retrasado en sus pagos, y estos se han gestionados
por medio de la Unidad de Cobranzas. Debido a los constantes retrasos, el Gerente de
Administración y Finanzas ha determinado la suspensión indefinida del suministro para este cliente.”

¿Le parece familiar la situación?

Pues bien, ahora la pregunta es:

¿Esta situación se circunscribe solamente a la Gerencia de Administración y Finanzas?

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Si su respuesta es NO, está en lo correcto, pues afectará en primera instancia a la Gerencia
Comercial (atención de clientes) y a la Gerencia de Operaciones (producción y logística).

Esta situación es la que llamamos “Un sistema integrado de actividades”, en el que todos los
procesos se afectan entre sí, unos funcionan para otros y las entradas de unos procesos son las
salidas de otros.

Pero nos falta entender el cómo relacionamos esta definición con la evaluación. Si pensamos en
nuestra definición primaria de Planificación Estratégica, nos damos cuenta que ésta define, entre
otros elementos, la Misión, objetivos y metas de la organización. Debemos considerar que todos los
procesos de la empresa estarán guiados y definidos para la consecución de estos objetivos.

En consecuencia, es necesario que nuestros procesos los podamos controlar, medir y mejorar para
que la empresa:

Con lo revisado podemos concluir que:

La empresa es un conjunto de actividades que se interrelacionan (procesos) y que estos

necesariamente deben ser evaluados para disminuir el riesgo de acciones no deseadas o
imprevistos que no se puedan manejar o gestionar.

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Si lo pudiéramos graficar para mejor comprensión sería:

•Definiciones •Definción de accionar

estratégicas (Visión, de la empresa en vista
Misión, Objetivos, de sus objetivos
Metas, entre otros)

PLANIFIACIÓN
PROCESOS
ESTRATEGICA

MEJORAMIENTO EVALUACIÓN

•Definción que existe •Definición que se obtiene

en relación a las de evaluar la efectividad de
desviaciones de lo las acciones generadas por
requerido con lo la interacción de los
obtienido. procesos.

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 • EJEMPLIFICACIÓN

Para concluir, podemos resumir en el siguiente esquema

Del esquema podemos entender que la empresa define su funcionamiento completo a través
de la Planificación Estratégica con procesos y actividades con el fin de dar cumplimiento a sus
objetivos y metas. Toda esta planificación es y debe ser evaluada y controlada para verificar que
el desempeño de ella está en concordancia a los objetivos estratégicos, básicamente tenemos
un conjunto de actividades, procesos y tareas que están mancomunadas y que a la vez son
controlables.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:
 Presentación “La empresa como sistema integrado de actividades evaluables”
https://prezi.com/nsu9a0tc6nvg/empresa-como-sistema-integrado-de-actividades-evaluables/

Indicadores de evaluación de desempeño

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 TEMA 2: “EL SISTEMA EMPRESARIAL: SUS FUNCIONES Y ESTRUCTURAS”

Hemos visto como la empresa es un ente relacionado que debe ser controlado para alcanzar sus
objetivos.

Pues bien, la empresa como tal debe estar organizada de tal forma que cumpla con las expectativas
que se definen en su planificación estratégica. Si bien es cierto, la organización de una empresa
puede ser un proceso arduo y complejo dependiendo de su extensión, tipo y negocios involucrados,
no es menos cierto que es parte de los elementos clave de ésta el tener una estructura que soporte
su modelo de negocios.

¡¡MOMENTO!! ¿QUÉ ES UN MODELO DE NEGOCIOS?: Un modelo de negocios es la forma o definición en

que la empresa generará ingresos, atenderá a sus clientes, se analizará cómo se relacionará con
el entorno, entre otras definiciones. Ello implica, además, el cómo se organizará para conseguir
esta definición. Esta organización está dada por el organigrama.

En una empresa existen funciones asociadas a cargos y cargos entrelazados (estructura) que
responden a una necesidad del modelo de negocios. Veamos un ejemplo.

Suponga que deseamos organizar estructuralmente el área de ventas en una empresa. Debemos
tener claridad respecto de:

a. Quienes componen el área de ventas

b. Quién será el superior jerárquico del área de ventas.
c. Qué funciones realizará el área de ventas.
d. Qué procesos ejecutará el área de ventas.

Podríamos entender la figura como:

Supervisor
de Ventas

Vendedor 1 Vendedor 2 Vendedor 3

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En la figura podemos observar que los vendedores dependerán funcionalmente del Supervisor de
Ventas, pero ¿de quién depende el Supervisor de Ventas? Ello lo podríamos resolver de la siguiente
forma.

Gerente
Comercial

Supervisor de Supervisor de
Call Center
ventas Post Venta

Venderdor 1

Vendedor 2

Vendedor 3

Dentro de la lógica de estructura podemos ver y pensar que nuestra estructura está bien. Pero
debemos agregar un factor, la Planificación Estratégica, que nos dice qué objetivos y metas hay
que cumplir.

Ahora supongamos que tenemos solamente los siguientes objetivos para el Gerente Comercial en
su área de ventas:

a. Aumentar el nivel de ventas un 10% respecto del año anterior.

b. Visitar a los 100 primeros clientes con mayores ingresos al menos una vez al mes.

Además, debemos considerar:

a. Qué funciones realizará el supervisor de ventas

b. Qué funciones realizarán los vendedores

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La pregunta ahora es la siguiente:

¿ES ADECUADA LA ESTRUCTURA QUE ACABAMOS DE FORMAR PARA CUMPLIR CON LOS OBJETIVOS PLANTEADOS?

Efectivamente las respuestas a estas preguntas no suelen ser de fácil determinación. Es por ello que
la definición de una estructura organizacional es un proceso dinámico que la empresa debe asumir
como tal.

Tomando como referencia el ejemplo mostrado, podemos indicar que la definición de una
estructura organizacional tendrá un rendimiento asociado, el cual estará dado en la forma que
dispongamos la relación entre los cargos, los procesos y funciones asociadas y por cierto el clima y
dirección organizacional que tenga de los superiores jerárquicos.

Pero atención, nuestro tema de discusión aún no termina. Con la definición correcta del
organigrama, debemos medir su rendimiento, ¿Cómo es eso?, hay que evaluar si la estructura
cumple con las metas establecidas, esto implica medición y control.

Está medición estará dada por el modelo de negocios que la empresa haya adoptado y su
Planificación Estratégica.

Dicho lo anterior:

El rendimiento de la estructura funcional estará dado por su capacidad de cumplir con la

Planificación Estratégica y dar cuenta de su modelo de negocios. Básicamente se controlará
mediante la MISIÓN, VISIÓN y los OBJETIVOS y METAS establecidos de ésta.

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 • EJEMPLIFICACIÓN

¿Cómo
organizaré mi
empresa?

Desempeño Resultados

En el esquema podemos apreciar que la organización de la empresa interviene en diversos factores,

como el organigrama, los objetivos y los procesos. Ahora bien, esta relación de elementos define el
desempeño y los resultados que la organización puede generar.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:

 Diseño de la organización de la empresa

https://www.youtube.com/watch?v=T7OnMYliTa4

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TEMA 3: “CONTROL DE LAS ACTIVIDADES: SU CONTINGENCIA, EVALUACIÓN,
MEJORAMIENTO CONTINUO, RESULTADOS E IMPACTO ORGANIZACIONAL”

Hasta ahora hemos visto cómo se organiza la empresa, sus actividades evaluables y los parámetros
de su rendimiento.

En esta sección revisaremos cómo estas actividades deben ser evaluadas, enfrentar las
contingencias, el mejoramiento continuo, los resultados y su impacto organizacional.

Como ya sabemos, las actividades de la empresa obedecen a una planificación, la cual establece el
cómo haremos nuestras operaciones en todas las áreas. Es en este aspecto que las actividades de la
organización deben ser controladas, ¿Por qué?, porque de esta manera podremos establecer el
correcto funcionamiento de los procesos y actividades que tenemos al interior de la empresa.

En la operatoria diaria de una empresa, las actividades que esta ejecuta, debemos y tenemos que
tener un control sobre ellas para asegurar el cumplimiento de la Planificación realizada, caso
contrario no podremos cumplir con la Visión y la Misión de la organización.

Claro está que el control debe estar asociado a acciones que permitan la corrección de las
desviaciones encontradas.

Existe una premisa que su autoría no está definida (Lord Kelvin o Peter Drucker) pero debemos
rescatar su esencia que indica:

“Lo que no se define no se puede medir. Lo que no se mide, no se puede mejorar.

Lo que no se mejora, se degrada siempre”
(Lord Kelvin / Peter Drucker)

Lo que para efectos de nuestro escenario podemos indicar:

 “Lo que no se mide no se mejora y lo que se mide mejora sólo por el hecho de medirse”
 “No se puede mejorar lo que no se mide”

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En efecto, veamos un ejemplo:

Supongamos que estamos frente al siguiente escenario:

Un guardia de seguridad debe cerrar con seguro y candado las dependencias de una empresa a más
tardar 22:00 hrs.

En esta simple actividad enmarcada en las funciones del Guardia de Seguridad, están involucrado
los siguientes conceptos:

a. Seguridad.
b. Salvaguardar bienes de empresa.
c. Sin operatividad después de las 22:00 hrs.
Si no controlamos que efectivamente esto ocurra así ¿Qué ocurriría?

En la reflexión de la respuesta está la razón por la cual debemos controlar las actividades y procesos
que constituyen la empresa.

Si queremos entender el concepto podemos indicar:

Controlar

Corregir Verificar

Tareas /
Actividades

Es importante entender la razón por la cual la empresa entra en esta dinámica, las motivaciones
son:

 Determinación del estado de desempeño de la empresa

 Establecimiento de objetivos reales y alcanzables.
 Determinar brechas entre lo planificado y lo ejecutado.
 Identificar mejoras
 Mejorar planificación futura

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3.2. Contingencias

Si bien es cierto tenemos una planificación, Visión, Misión, objetivos, entre otros, no estamos
exentos de problemas y contingencias. Creer y asumir que lo planificado se ejecutará en la
estricta secuencia en la que fue programada o que nada afectara el desempeño de la
organización, es una utopía en la que no podemos caer. Para evitar esta práctica y estar
preparados para enfrentar las contingencias que establezca el funcionamiento de la empresa, es
que debemos formular un plan de contingencias, el cual debe estar definido en la Planificación
Estratégica, en su apartado de estrategias.

Es importante destacar que este plan de contingencias no es una guía de solución a cualquier
problema, sino que solo abarca parámetros de desarrollo para hacer frente a los imprevistos y
contingencias.

Considera el siguiente ejemplo para que reflexiones:

Suponga que tiene el cargo de Gerente General en una empresa productora de bienes. Obtiene un
sueldo mensual bastante interesante, se ha destacado por ofrecer un liderazgo efectivo, y ha
logrado instalar, gracias a lo aprendido en “Indicadores de Evaluación de Desempeño”, controles y
evaluaciones a la empresa que le han permitido conocer su funcionamiento y mejorar el
desempeño.

Conduce un auto del año y se dirige a su empresa. Cuando llega, su Gerente de Operaciones le
indica:

 “Ayer en el turno de noche la máquina embaladora falló y no la hemos podido reparar a

pesar de tener todas sus mantenciones. El servicio técnico indica que la podrá reparar no
antes de una semana. Debemos hacer algo pues debo entregar todos los pedidos fabricados
anoche más la producción del día de hoy”

Claramente no puede entregar los productos sin sus respectivos envases, y tampoco, como es
lógico, no puede dejar de entregar sus productos, ya que ello significaría tener problemas con sus
clientes y el debido pago de éstos. He aquí una contingencia que no ha sido visualizada en controles
anteriores.

Preguntas:

 ¿Habrá sido necesario una planificación frente a contingencias, por ejemplo, tener como
alternativa proveedores Back Up que nos ayuden en procesos que no podamos ejecutar
correctamente por algún motivo fortuito?

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3.3. Impacto y acciones correctivas por resultados

Ahora bien, como hemos visto, los procesos son evaluables y controlables para verificar el
desempeño de la organización respecto de lo planificado. Pues bien, hay que considerar que no
debemos quedarnos solamente con la evaluación y control, nos faltan dos elementos de desarrollo
que debemos revisar.

- El impacto de los resultados.

- Acciones correctivas por los resultados.

Es claro que, si vamos a evaluar a una empresa, controlar y revisar sus resultados, es lógico que con
todo este análisis debemos hacer algo. Estas acciones que realizamos luego de hacer el referido
análisis es determinar el impacto que tendrá en la organización los resultados obtenidos y qué
haremos para revertir los resultados negativos, o en su defecto, qué haremos para potenciar los
buenos resultados.

Revisemos esto con un ejemplo.

Suponga que la empresa al realizar su planificación estratégica ha definido que deberá fabricar 100
unidades por día para poder satisfacer las necesidades de sus clientes. Además, ha estipulado que
sus clientes no le pueden devolver más del 5% de sus productos fabricados. Al realizar los controles
de los procesos de operaciones se ha logrado establecer:

- Que se están fabricando 95 unidades diarias.

- Que los clientes están devolviendo el 6% de la producción.

Lo que nos debemos preguntar:

- ¿Cómo está funcionando el área operaciones respecto de lo planificado?

Es claro que no está logrando sus metas. Entonces ahora la pregunta es:
- ¿Qué consecuencias o que impacto tendrán estos resultados para el funcionamiento de la
empresa?

Antes de responder esta pregunta, debes recordar que:

La empresa es un conjunto de actividades que se interrelacionan (procesos) y que estos

necesariamente deben ser evaluados para disminuir el riesgo de acciones no deseadas o
imprevistos que no se puedan manejar o gestionar.

Ahora sí, respondamos la pregunta:

Si tu respuesta es que la empresa en su conjunto se verá afectada, estarás dando una adecuada
respuesta. Pero si además lo complementas indicando ejemplos de las dificultades generadas, es
que has entendido el concepto. Los impactos estarán dados como, por ejemplo:
- Clientes insatisfechos
- Mayor número de reclamos
- Dificultades de cobro a clientes.
- Otras dificultades

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Si revisas los impactos, te darás cuenta que pertenecen a áreas distintas a las de operaciones.

¡¡MOMENTO!!, esto aún no termina. ¿Dejaremos la empresa con estos problemas?, si tu respuesta
es NO, ¡¡PERFECTO!!, estamos pasando a la otra etapa. Las acciones correctivas.

3.4. Acciones correctivas

Básicamente las acciones correctivas están dadas por la necesidad de la empresa de corregir su mal
desempeño o por el contrario, potenciar o mejorar el correcto. Refiriéndonos al ejemplo, la
pregunta es ¿Qué haremos para mejorar los resultados obtenidos? La respuesta está en el mismo
desarrollo de la gestión empresarial y como los ejecutivos de ésta resolverán los problemas
encontrados.

Para entender mejor este concepto, revisa el siguiente diagrama

Acciones
Planificación
Correctivas

Impacto de Evaluación y
resultados Control

Revisión de
Resultados

En el esquema, debemos entender que lo planteado efectivamente se transforma en un ciclo de

desarrollo dentro de la gestión de la empresa. No podemos controlar a nuestra empresa, obtener
resultados y estar ignorantes de los impactos que causarán las evaluaciones realizadas. Como
premisa siempre debemos considerar tener en mente la siguiente línea:

“No puedes no saber qué es lo que ocurre en tu empresa”

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3.5. Mejoramiento continuo:

Para poder mejorar nuestro desempeño organizacional introduciremos el concepto de

Mejoramiento Continuo. El Mejoramiento Continuo es la herramienta que permite el mejoramiento
de los procesos de la empresa en base a las siguientes etapas:

Medición
Planificación Implementación Corregir
(Control)

Este se complementa con el Modelo Kaizen, el cual es básicamente el mejoramiento continuo para
las empresas en todas sus áreas, en la cual define y concretiza que toda la empresa puede y debe
mejorar en base a un desarrollo continuo, metódico y sustentable.

Puedes encontrar aportes adicionales en http://www.educadictos.com/gestion-de-la-calidad-i-

metodo-kaizen/

En este aspecto un modelo básico de mejoramiento continuo es:

•Planificaión de la •Llevar a la
mejora. Pasos, práctica lo
planes, etc. planificado en la
etapa anterior.

PLANIFICACIÓN IMPLEMENTACIÓN

MEDICIÓN /
CORREGIR
CONTROL

•Modificar la •Medir, controlar

planificación en los resultados de
virtud de lo la puesta en
encontrado en la marcha respecto
etapa anterior. de lo planificado.

Como objetivo final el mejoramiento continuo provee una herramienta de desarrollo organizacional
que permite mejorar el desempeño desde un punto de vista estratégico, orientado a los procesos y
centrado en la eficiencia de la empresa.

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Básicamente responde a las premisas:

a. “Si estamos haciendo algo mal, ¿cómo lo podemos mejorar?”

b. “Si estamos haciendo algo bien, ¿cómo podemos hacerlo mejor?”

3.5.1. Funcionamiento del mejoramiento continuo.

Si observamos la definición de Mejoramiento Continuo, es claro su campo de acción, pero ahora

debemos preguntarnos ¿Cómo se gatilla su funcionamiento?

La respuesta está en las evaluaciones que hacemos de nuestros procesos, respecto de su

desempeño y los objetivos y metas establecidos.

Si observamos que un proceso no está cumpliendo lo que se espera de él o no se están cumpliendo

objetivos y metas, estaremos frente al elemento que gatillará el funcionamiento de la mejora
continua. Lo podemos observar cómo:

• Definición de Planificación Estratégica

DEFINICIÓN • Visión, Misión, Objetivos, metas, etc.

• Evaluación del desempeño organizacional

EVALUACIÓN • Resultados versus planificación

• Existe brecha entre objetivos y resultados

MEJORAMIENTO • Aplicar Mejoramiento Continuo a procesos

Como hemos visto, existen elementos que son prioritarios en la evaluación, a saber:

a. Planificación Estratégica
b. Evaluación de resultados
c. Control
d. Mejoramiento Continuo

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3.6. Resultados de desempeño organizacional.

Con los elementos descritos, podemos establecer los resultados del desempeño organizacional.
Estos logros podrán establecer parámetros de eficiencia para mejorar o simplemente minimizar o
eliminar los errores cometidos. Dentro de esta lógica, es razonable entender que el desempeño
organizacional está sujeto a su evaluación, análisis, control y corrección de los resultados obtenidos.
Este razonamiento solo es posible ejecutar si tenemos los parámetros de desempeño “ideales” que
la alta dirección de la empresa establece. Esta declaración, permita la comparación de lo planificado
versos lo ejecutado. Los resultados de este ejercicio decantan en la corrección de cualquier
problema encontrado, lo que claramente tiene su impacto organizacional en términos de cambios
que permitan la reposición de la dirección estratégica inicialmente establecida.

Lo anterior lo podemos entender de la siguiente forma:

PLANIFICACIÓN DESEMPEÑO EVALUACIÓN DE EVALUACIÓN DE

ESTRATÉGICA EMPRESA RESULTADOS IMPACTO
Definición de: RESPECTO DE ORGANIZACIONAL
 Visión  Funcionamiento PLANIFICACIÓN
 Misión  Resultados  Ejecución de
 Objetivos  Desarrollo  Definición de planes de
 Metas planes de mejora. mejora
 Valores
 Estrategias  Formulación  Ejecución
Mejoramiento Mejoramiento
Continuo Continuo

RETROALIMENTACIÓN

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar
los siguientes enlaces de interés:
 5 hechos de mejoramiento continuo
https://www.youtube.com/watch?v=BeJRNKMVy1I

 Proceso mejora continua

https://www.youtube.com/watch?v=OO9jtaADrpY

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 TEMA 4: “COMUNICACIÓN ORGANIZACIONAL PARA LA INFORMACIÓN,
EVALUACIÓN Y TRANSPARENCIA”

Hasta ahora hemos observado que la empresa es un conjunto de actividades evaluables, que
podemos medir y controlar y que efectivamente es factible su corrección y gestión.

Pero existe un elemento que debe ser considerado en toda ejecución de las acciones que hemos
desarrollado. Este elemento es la comunicación organizacional de estos procesos de Planificación,
evaluación, control y gestión.

Es claro es que, en una empresa, como lo hemos revisado, exista una

Planificación. Ésta es un elemento básico de su desempeño y para
poder establecer un compromiso organizacional respecto de la
planificación, ejecución, control, evaluación y todos los aspectos acá
revisados, es necesario el compromiso de la organización en su
conjunto. Para ello la comunicación de la Visión, Misión y todos los
elementos de la planificación se torna en un aspecto clave para su desarrollo.

La comunicación de la planificación propicia requiere de los siguientes elementos:

 La participación de los integrantes de la empresa.

 La integración de los equipos de trabajo.
 Reglas claras de evaluación
 Mejor clima organizacional
 Ayuda horizontal y vertical.
 Sinergia en las actividades de la organización.

Es importante entender que la comunicación es tan importante como la planificación en sí.

Con una correcta comunicación de los objetivos organizacionales y los colaboradores de la

compañía:

 Tendrán una visión de futuro respecto del desempeño de la empresa

 Sabrán cuál es su función dentro de la compañía
 Sabrán qué espera la organización de su trabajo.
 Formarán parte del desafío de la organización.

Indicadores de evaluación de desempeño

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Dentro de la comunicación es lógico pensar que debemos encontrar los métodos más idóneos para
la transmisión de ésta. No basta con comunicar, sino que además debemos explicar cómo funciona
la Planificación y cómo aplica a las distintas actividades y funciones de la organización. Básicamente,
efectividad en la comunicación.

Es importante destacar que para que cualquier sistema de comunicación sea efectivo, debe existir
una transparencia en el mensaje entregado. En el desarrollo que estamos involucrados, la
comunicación de la planificación, los resultados y acciones deben ser entendidas, comprendidas y
por sobre todo ser lo que realmente ocurre en la empresa. Lo anterior parece lógico, pero debemos
preocuparnos de este aspecto.

• EJEMPLIFICACIÓN

COMUNICACIÓN

GENERA COMPROMISO

COLABORADORES CON
DIRECCIÓN ESTRATÉGICA

Como podemos observar, la comunicación al interior de la empresa tiene tremendos beneficios, no

solamente en el clima laborar, sino que además genera compromiso pues las personas que trabajan
en la organización saben cuál es el horizonte de desarrollo organizacional. Algunos elementos que
debemos observar al comunicar al interior de la empresa son:

- Mensaje claro y entendible.

- Abarcar a toda la empresa.
- Fomentada por la cúpula directiva de la organización.
- El lenguaje comprensible.
- Constante a través del tiempo

Indicadores de evaluación de desempeño

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 • SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:
 Comunicación Organizacional: Origen y evolución
http://www.monografias.com/trabajos98/comunicacion-organizacional-origen-y-
evolucion/comunicacion-organizacional-origen-y-evolucion.shtml

Indicadores de evaluación de desempeño

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 TEMA 5: “PROCESOS Y PROCEDIMIENTOS EN LA EMPRESA”

Vamos a revisar lo que son los procesos y procedimientos.

5.1. Procesos

Los procesos son actividades que realiza la empresa y que son para satisfacer un requerimiento
particular.

Básicamente podemos distinguir en un proceso tres elementos:

a. Las actividades
b. Elementos de entrada o insumos
c. Salida o resultado.

Estos elementos interactúan de la siguiente manera:

ELEMENTOS PROCESO
SALIDA
DE ENTRADA ACTIVIDADES

Un aspecto de los procesos, es que pueden abarcar más de un área funcional dentro de la empresa.
Por ejemplo, si analizamos el proceso de ventas, éste abarca a las áreas de créditos, producción y
despacho.

5.1.1. Propiedades de los procesos

Dado lo anterior podemos establecer las propiedades de éstos:

 Abarcan a más de un área funcional

 No tienen barreras (organizacionales) en su desempeño.
 Una visión de trabajo orientado a los procesos da énfasis en el flujo del negocio.
o Qué es lo que hace.
o Cómo lo hace.
o Quién lo hace.
 Los procesos satisfacen las necesidades de la organización (clientes internos y externos)
 Comienzan y terminan en parámetros establecidos.
 Agregan valor al desempeño organizacional
 Son operados por personas.
 Son medibles y controlables.

Indicadores de evaluación de desempeño

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  Generan lazos al interior de la empresa.
 Tienen importancia y complejidad
 Tienen variabilidad y repetividad.

En general, los procesos se relacionan y entrelazan al interior de la organización haciendo uso:

FLUJOS DE
TECNOLOGÍA DEPENDENCIA
INFORMACIÓN

Si observamos la categorización de éstos podemos encontrar que existen tres tipos de procesos al
interior de la empresa, a saber:

 Procesos de dirección: Agrupación en la cual tenemos los procesos de Planificación

Estratégica, Control de Gestión, proyectos, inversiones y todo aquel proceso que diga
relación con la dirección de la empresa.
 Procesos Clave: Son los que conciernen al giro de negocios de la empresa, es decir, aquellos
procesos que son propios del desempeño de ésta. Estos son nuevos productos, ventas,
producción, logística, facturación y todos aquellos procesos que sea particular y específico
de la empresa.
 Procesos de soporte: Son los que se registran en términos genéricos y que pueden ser
ejecutados en forma estándar. Dentro de esta categorización se encuentra informática,
servicios generales (seguridad, aseo, etc.) entre otros. En esta categorización caen los
procesos externalizables.

5.2. Procedimientos
Otro aspecto y componente integrante de los procesos son los procedimientos. Básicamente un
procedimiento es la narrativa paso a paso de cómo se ejecuta un proceso, cuáles son sus entradas y
cuáles son sus salidas.

Proceso Proceso Proceso

1 2 3

Indicadores de evaluación de desempeño

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Y para el proceso 1, su procedimiento:

Paso 1 Paso 2 Paso 3

De lo anterior podemos decir:

 Que las salidas de un proceso son las entradas de otro

 Que cada proceso tendrá su procedimiento.
 Que el conjunto de procesos en la empresa lo denominaremos el Mapa de Procesos de ésta.

Según su categorización:

Macro proceso

Sub-proceso 3
Sub-proceso
1
Nombre
Subproceso

Responsable
Subproceso
Procedimiento
Sub-proceso Entrada Actividad – Actividad – Actividad –
2 Tarea 1 Tarea 2 Tarea n
Salida

Se desglosa que cada proceso, además:

 Se identifica con un nombre

 Tiene un responsable
 Tiene una entrada.
 Tiene una salida
 Se vincula con otros procesos
 Tiene un procedimiento.

Indicadores de evaluación de desempeño

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 • SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:
 Gestión por procesos
http://es.slideshare.net/proinca/gestin-por-procesospdf

Indicadores de evaluación de desempeño

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TEMA 6: “LEVANTAMIENTO DE PROCESOS. MÉTODOS, FLUJOS Y SIMBOLOGÍA
DE DIAGRAMACIÓN DE PROCESOS”

6.1. Levantamiento de procesos:

Ya hemos visto la composición y característica de los procesos. De acuerdo a esto, podemos fijar
una interrelación entre ellos generando un mapa de relaciones e interconexiones que muestran el
Mapa de Procesos de la Empresa.

Para poder realizar este mapa de procesos es necesario realizar un levantamiento de procesos, lo
que supone dos instancias:

a. Establecer la forma en que la empresa realiza sus operaciones (empresa en

funcionamiento).
Se caracteriza por:
1. La empresa funciona en base a la experiencia de sus colaboradores.
2. Todas los procesos y procedimientos se realizan en base a práctica de las
actividades (empírica)
3. Es posible encontrar la información inicial para comenzar el mapa de procesos.

b. Diseño de procesos (empresa nueva)

1. No existe experiencia, por tanto, se debe formalizar una tarea que no existe.
2. No hay información previa.
3. No existe ningún elemento previo el cual indique desde donde comenzar.

6.2. Etapas del levantamiento de procesos:

a. Equipo de trabajo: Para comenzar el trabajo de levantamiento de procesos, debemos

conformar un equipo interdisciplinario con colaboradores de la empresa y/o un consultor si
fuese necesario. Es importante que la plana Gerencial y/o directiva patrocine este equipo,
quienes, además deben revisar el trabajo realizado.

La conformación del equipo es idealmente la siguiente:

1. Un líder
2. Un representante de Gerencia o Directiva.
3. Miembro de departamentos.
4. Conocimiento de la empresa.

Indicadores de evaluación de desempeño

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 El equipo debe:
1. Entender el marco de acción e importancia del trabajo a realizar.
2. Determinar cómo harán el levantamiento de la información
(encuestas, formularios, etc.)
3. Planificar actividades. Es importante que el equipo trate esta
tarea como un proyecto, realizando cronogramas, informes,
hitos y todas las herramientas de proyectos que sean necesarias
para su correcta ejecución.
4. Documentar todas sus actividades.

b. Identificar quienes operan los distintos procesos En esta etapa se debe considerar:
1. Obtener el cómo opera el proceso, identificar información relevante.
2. Identificar las entradas del proceso (información).
3. Objetivo del proceso y sus elementos de control.
4. Que esperan del proceso quienes lo operan.

c. Identificación de Planificación.
1. Visión
2. Misión
3. Clientes
4. Proveedores
5. Entorno Específico
6. Entorno General

d. Identificación formal de cada proceso encontrado y documentado.

e. Establecer los vínculos entre cada proceso para generar el mapa de procesos.

f. Aprobación: Se debe someter a la aprobación de la plana directiva de la empresa.

g. Comunicar: Una vez aprobado, se debe comunicar a toda la empresa.

h. Implementación: Una vez comunicado y difundido, viene la etapa de implementación.

i. Mejoramiento Continuo: El mapa de procesos también estará afecto al mejoramiento

continuo.

Indicadores de evaluación de desempeño

26
En un levantamiento de procesos, un elemento clave es la toma de información, como se indica en
la letra b. antes desarrollada. Para poder llevar a cabo esta tarea debemos examinar tres técnicas:

a. La entrevista: Es el proceso en el cual el equipo de trabajo o algún integrante

designado, sostiene una reunión con el responsable del proceso a fin de recabar
información relevante respecto de su funcionamiento. También se puede entrevistar
a quienes se ven afectados por el desempeño del proceso. La entrevista es individual
o grupal y se caracteriza por:
- La recolección de información se realiza “cara a cara”
- Permite una conexión efectiva con la organización.
- Obtiene información directa del involucrado en el proceso y su visión.
- Se da la oportunidad de formar vínculos para posteriores desarrollos.

La entrevista se debe preparar de modo tal que el transcurso de ella, el entrevistador

mantenga el control de ésta.

Para ello se debe considerar:

1. Marco de desarrollo respecto de las preguntas a realizar.

2. Establecer lugar y tiempo máximo de la entrevista.
3. Citar a la reunión con anticipación.

En la conducción de la entrevista, se sugiere:

1. Explicar la razón de la entrevista

2. No caer en elementos subjetivos.
3. Ser cortes.
4. Ser empático
5. Las preguntas deben ser concretas y precisas.
6. ESCUCHAR

Como elemento anexo a la entrevista, se debe documentar toda. Si algo no le quedó claro,
pregunte nuevamente.

Indicadores de evaluación de desempeño

27
b. La encuesta: Es la utilización de métodos para recoger información estadística.
Esta puede ser:
- Telefónica
- Vía e-mail
- Formulario
- Personal

Si se desea obtener una muestra representativa, se debe acudir a la estadística para las
muestras de confianza.

Características:

- Preferentemente preguntas cerradas. Ej. ¿Está de acuerdo con …? Si – No

- Las preguntas basadas en hechos.
- Confidencialidad.

c. La observación: Como su nombre lo indica, consiste en observar lo que hacen los

responsables de un proceso mientras lo están ejecutando.
Básicamente se utiliza para tener una medida real del proceso en términos de
ejecución, realización, interacciones con otros procesos, entre otros aspectos.

Bajo este contexto existen tres tipos de observación:

1. Que la responsable del proceso desconozca que está siendo observada.

2. Que la responsable del proceso esté en conocimiento que está siendo observada.
3. Que la responsable del proceso esté en conocimiento que está siendo observada,
pero además el observador puede intervenir con preguntas de carácter aclaratorio
respecto de la operatoria observada.

Al igual que la entrevista se deben observar los siguientes criterios:

1. Definir que va a observar y que no va a observar

2. Delimite tiempo
3. Autorizaciones
4. Familiarizarse con el espacio físico a ser observado
5. Ser cortes
6. Documentar todo el proceso.

Indicadores de evaluación de desempeño

28
 6.3. Diagramación de procesos.

Para poder detallar un proceso de acuerdo con el levantamiento de información, se utilizar diversas
herramientas, la más común son los diagramas de flujo.

Un diagrama de flujo es la representación gráfica de cómo opera un proceso, cuáles son sus flujos
de información, entradas, salidas y relaciones entre las distintas actividades que lo componen.

Para la construcción de un flujo, se utilizan símbolos que representan acciones u operaciones dentro
del proceso. Los más utilizados son:

Indicadores de evaluación de desempeño

29
Ejemplo. Suponga una empresa de bodegaje necesita documentar su proceso de recepción de
mercadería. Para ello le solicitan que desarrollo el diagrama de flujo correspondiente.

Como podemos observar, el desempeño del proceso y su ejecución queda plasmado en una gráfica
que nos permite observar su funcionamiento paso a paso.

• EJEMPLIFICACIÓN

Levantamiento de procesos
al interior de la empresa Generamos Mapa de Procesos

HERRAMIENTAS

Indicadores de evaluación de desempeño

30
Es claro que un mapa de procesos nace a partir de todos los procesos que se ejecutan al interior de
la empresa. Lo importante es determinar la interacción que entre ellos se produce y para entender
esta interconexión tenemos las herramientas de levantamiento de información y documentación
(entrevista – cuestionario – observación – diagrama de flujos).

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:
 Cómo hacer un mapa de procesos
http://www.portalcalidad.com/articulos/73-como_hacer_mapa_procesos

Indicadores de evaluación de desempeño

31
 TEMA 7: “EL PROCESO, SU EVALUACIÓN, PUNTOS CRITICOS Y ESTRUCTURA
ORGANIZACIONAL”

Hasta ahora hemos revisado los procesos en términos de definición de estructura, su organización y
función.

Revisaremos desde un punto de vista de desempeño organizacional, sus puntos críticos, usos,
capacidades, entre otros conceptos.

Para abordar esta temática debemos considerar las características que tienen los procesos, a saber:

a. Pueden ser definidos

a. Diagramas de flujo
b. Procedimientos
b. Pueden ser agrupados. Mapa de procesos
c. Tienen una productividad. Básicamente es el rendimiento en unidades por escala de
tiempo.
d. Tienen una capacidad teórica (proyectada)
e. Tiene un nivel de uso (productividad)
f. Tienen niveles de calidad.

Bajo estas características es claro deducir que los procesos definen la velocidad con que la empresa
enfrenta su accionar. La distribución de estos en el mapa de procesos podrá ser considerada como
la velocidad que los procesos de negocios logran atender a los clientes, es decir, la empresa estará
limitada por la velocidad de sus procesos.

Dicho de otra forma, la velocidad de acción y reacción en la organización estará dada por los niveles
de productividad de sus procesos más lentos. Ello no es una variable menor al momento de
establecer los modelos de negocios para la empresa.

Podemos definir los puntos críticos en el desempeño organizacional como los “cuellos de botella”
que debemos estar atentos para no entorpecer el desempeño de la organización. Si lo queremos
visualizar, es:

Proceso
Proceso 1 Proceso 3
2

Indicadores de evaluación de desempeño

32
Como definimos, los procesos también tienen una tasa teórica de uso, para este caso supongamos:

a. Proceso 1  300 unidades por hora

b. Proceso 2  100 unidades por hora
c. Proceso 3  400 unidades por hora.

Podemos observar que la productividad general de este mini mapa de procesos estará dada por el
desempeño del proceso con la menor capacidad, es decir, la productividad general es solamente de
100 unidades por hora.

Es importante entender que esta lógica se aplicará a todas las características de los procesos que
hemos revisado, por ejemplo, la afección mutua que indica que los procesos trabajan en forma
mancomunada expresada a través del mapa de procesos. Esto se torna especialmente relevante
para el desempeño de algún área en particular definida en la estructura organizacional.

Para comprender mejor esto, veamos otro ejemplo.

Suponga una planta productiva que tiene cinco procesos que dan cuenta de la fabricación de un
producto que es comercializado por la empresa. Además, comercialmente la empresa tiene
compromisos adquiridos con sus clientes para entrega de productos terminados. El mapa de
procesos de producción es:

10 unidades/hora 2 unidades/hora

Salida Producto Terminado

5 unidades/hora

30 unidades/hora
40 unidades/hora

Indicadores de evaluación de desempeño

33
Si observamos en forma detenida, podremos observar que el rendimiento de este proceso de
fabricación estará dado por el rendimiento de su proceso más lento, es decir, solo fabricará 2
unidades por hora. En consecuencia, los compromisos comerciales deberán estar acorde con ello.

Si deseamos mejorar el desempeño y utilizar mejora continua, debemos hacerlo sobre el proceso de
producción completo y no sobre un proceso en particular.

En general debemos observar:

a. Que la satisfacción de los clientes sea nuestra motivación.

b. Que el producto fabricado tenga las características que se requieran
c. Trabajar en equipo
d. Generar mayor flexibilidad y control
e. Los mapas de procesos deben estar alineados con la planificación estratégica.

Como hemos revisado, los procesos son evaluables, controlables, agrupables y me permiten generar
una propuesta de valor para los clientes de la organización. También revisamos que los procesos
agrupados y relacionados forman mi mapa de procesos que finalmente será la interrelación que
existe entre ellos. Pues bien, como ejercicio está bien y claramente es un aporte de valor a la
empresa, pero, ¿cómo las personas que manejan los procesos, saben que ellos están dentro de una
cadena?, más aún, ¿cómo saben la definición técnica que tienen? Y si queremos dificultar aún más
la situación, una persona recién contratada ¿cómo podrá saber cómo se relaciona el proceso que le
tocará manejar con el resto de la empresa?

INSTRUCTIVOS

Bueno, a no preocuparse pues tenemos una herramienta que nos permite salvaguardar que la
situación descrita no sea un problema. Estamos hablando de los instructivos.

El instructivo es un documento de gestión empresarial generado por la organización, ya sea el

equipo de levantamiento de procesos o en forma independiente por los colaboradores de ésta. Es
un documento de relevancia, pues nos permite:

- Tener un testimonio escrito de cómo la empresa está organizada en su estructura

de procesos.
- Tener un documento que permita su consulta respecto de cómo se realizan las
tareas y actividades dentro de la organización
- Tener un documento de apoyo frente a personal nuevo de la empresa.

Indicadores de evaluación de desempeño

34
El documento suele estar dividido por áreas de interés y debe existir una unidad dentro de la
organización que reúna todos los documentos y realice la trazabilidad con cada uno de ellos. Es
importante que el documento sea entregado formalmente (mediante documento conductor) al
responsable del proceso para que tome conocimiento de cómo la empresa quiere que su proceso se
ejecute.

Veamos esto con un diagrama para entenderlo mejor:

Realza estudio y
Empresa o equipo de levantamiento de Genera instructivo
procesos procesos

Es importante entender que el trabajo de la construcción del instructivo debe estar acompañado
por la comunicación, pues generará compromiso y una correcta interacción entre los responsables
de procesos.

Finalmente, el instructivo deberá contener:

- Definición de los procesos involucrados
- Posición jerárquica de(l) los proceso(s) (dentro del mapa de procesos)
- Procedimiento
- Diagrama de flujo.

ESTRUCTURA DE PROCESOS

Como observamos en la descripción de “Cuellos de Botella”, es importante entender que en la

evaluación de cada proceso, eventualmente estaremos frente a hitos que podrán ser puntos críticos
de éste, es decir, existirán lo que se denomina “puntos de quiebre” que determinan la efectividad
del proceso. Esto se torna especialmente relevante cuando estamos evaluando procesos de
dirección o procesos clave dado que el desempeño de ellos es relevante para la organización, no
solo por su funcionamiento, si no que involucran a sus clientes.

Ahora bien, veremos esta estructura de procesos desde el punto de vista de la creación de la
empresa. Como vimos el modelo de negocios deberá estar respaldado por los procesos que
conforman a la empresa. Pero cuidado, debemos considerar que es una labor que debemos

Indicadores de evaluación de desempeño

35
organizar desde la creación de organización y que deberá estar en concordancia con su plan de
negocios.

Nuevamente ¡¡Momento!!, ¿Qué es un plan de negocios? Un plan de negocios es la declaración

formal de la organización de cómo se va a organizar, que objetivos va a cumplir, entre otros
elementos cuando estamos en la etapa de creación de una idea (producto nuevo) o una nueva
organización.

ORGANIGRAMA Y ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

Bien, ahora si podemos seguir, en consecuencia definiremos el proceso empresarial como la

secuencia de hitos o el camino que la empresa deberá seguir para la implementación de su plan de
negocios.

Es claro que la definición del organigrama, la estructura organizacional, los procesos y

procedimientos estarán influenciados por proceso empresarial y la definición de su plan de
negocios. En efecto, si deseo tener una empresa que tenga un cierto giro de negocio, atienda a un
segmento de mercado, con una calidad de servicio determinada, toda mi definición del
organigrama, estructura organizacional y todos los elementos que hemos revisado se organizarán
de manera que podamos asegurar el cumplimiento de nuestra planificación.

Veamos un ejemplo:

Supongamos que deseamos tener una empresa que se dedique a la fabricación de adornos
navideños. Si deseo hacer esto, debo asegurarme que mi organigrama tenga los elementos
funcionales que permitan su fabricación y comercialización, por ejemplo:
- Deberé conformar un área operativa, con operadores
- Deberé conformar un área comercial que se dedique a vender los productos
- Deberé conformar un área financiera que se encargue de la contabilidad.
- Entre otros

Además, deberé establecer mis procesos acorde con mis áreas funcionales.

Si lo vemos de esta forma, suena lógico, pero cuidado!!!, mi estructura organizacional debe
respaldar mis deseos de desarrollo plasmados en mi plan de negocios. Cuando ello ocurre hablamos
de una coherencia de procesos respecto de la estructura organizacional

En el ejemplo mostrado debemos distinguir que el elemento crítico es la comercialización, pues la

fabricación podemos acceder a experiencia del mercado, pero el vender un producto de consumo
masivo y con muchos competidores, la comercialización y canales de distribución se tornan críticos
y mis procesos deberán estar en concordancia con estos hitos o puntos clave de éxito.

Indicadores de evaluación de desempeño

36
Veamos un flujo del proceso empresarial:

Creación de la Construcción Publicidad

empresa. Canales de Atención de
producto Comercialización
Promoción distribución clientes
Plan de negocios Fabricación
Insumos
Aspectos legales

Si observamos el flujo, podemos establecer que las etapas indicadas obedecen a al desarrollo
empresarial de nuestro negocio desde su creación, ya sea de la empresa o de un nuevo producto,
hasta la atención de clientes en lo que es post-venta.

Indicadores de evaluación de desempeño

37
 TEMA 8: “AUDITORÍAS DE GESTIÓN, CONCEPTO Y OBJETIVOS”

Hemos revisado que la empresa es un conjunto de procesos que interactúan entre sí, que se afectan
y son perfectamente controlables. En este sentido la empresa se transforma en un conjunto de
actividades controlables y que, efectivamente, debemos revisar.

Para ello hemos establecido parámetros en los cuales vamos a tomar como base para revisar el
desempeño. La Planificación Estratégica de la organización nos entrega el parámetro inicial de como
deseamos que se comporte nuestra empresa. Posterior a ello tenemos el desempeño real, el que
debemos contrastar con el desempeño deseado.

Brecha

PLANIFICACIÓN EJECUCIÓN

Desempeño

PROCESOS

Dado este escenario, necesitamos revisar y analizar en forma metódica y constante el desempeño
de nuestra organización para poder alcanzar los objetivos institucionales.

En esta visión es que debemos encontrar la herramienta que nos permita realizar esta labor. En esta
tarea analizaremos las Auditorías de Gestión.

Comenzaremos definiendo lo que es una Auditoría de Gestión.

Indicadores de evaluación de desempeño

38
Inicialmente cuando hablamos de auditorías, se nos viene a la mente la revisión de los Balances y
Estados de Resultado de la empresa. Pues bien, no estaríamos herrados. Pero al agregar el
elemento de gestión empresarial, estamos frente al funcionamiento de toda la empresa. En
consecuencia, podemos decir que la auditoría de gestión es:

Proceso de revisión, análisis y control de todos los procesos que conforman la empresa, en relación
a sus objetivos, metas, estrategias y planificación, para asegurar su funcionamiento y poder tomar
las decisiones inherentes a su desempeño.

Al revisar esta definición nos damos cuenta que el objetivo de una Auditoría de Gestión es asegurar
el correcto funcionamiento de la empresa en relación a su Planificación Estratégica. Ello se logra con
el control y análisis de los procesos al interior de la empresa, que es el comportamiento real de ésta
y se compara con el funcionamiento deseado de la organización.

8.2. Objetivos

Básicamente se pretende:

a. Determinar las deficiencias que enfrenta la empresa en su desempeño

b. Apoyo a la toma de decisiones de la plana directiva
c. Validar la aplicación de políticas, estrategias y todos los elementos de desarrollo de la
organización.
d. Validar el cumplimiento de los objetivos y metas establecidos.
e. Validar la correcta ejecución de los procesos.
f. Validar el correcto uso de los recursos humanos y materiales.

Además, el proceso de auditar a la empresa se focaliza en:

a. La ejecución y desempeño global de la empresa como ente mancomunado.

b. La ejecución y desempeño del área comercial
c. La ejecución y desempeño del área operativa
d. La ejecución y desempeño del área financiera
e. La ejecución y desempeño del área de Recursos Humanos
f. La ejecución y desempeño del área Administrativa
g. La ejecución y desempeño de proveedores.

Indicadores de evaluación de desempeño

39
8.3. Etapas

Las etapas para desarrollar la auditoría son:

a. Determinación del equipo auditor y los lineamientos por los cuales realizará su gestión.
b. Determinación del proceso a auditar.
c. Revisión de la Planificación Estratégica de la organización. Se debe focalizar el análisis en lo
definido para el proceso a auditar.
d. Definición del programa para auditar, que consta de:
I. Alcance de la auditoría
II. Objetivo de la auditoría
III. Fecha (rango) en que se desarrollará la auditoría.
IV. Lista de las personas que serán auditadas.
V. Revisión de la auditoría anterior al mismo proceso.
e. Citación a reunión de equipo auditor con personas a ser auditadas. Básicamente en esta
reunión de apertura de auditoría se explica la razón, alcances, personas y fecha en que se
ejecutará la auditoría.

Para entender el proceso, veamos el siguiente ejemplo:

Suponga una empresa con la siguiente definición estratégica:

Visión: Satisfacer las necesidades de energía de la sociedad, dando un servicio y producto de

calidad.

Misión: Ser líder en el mercado de suministro de gas, con reconocida presencia en RM, destacada
por su nivel de servicio, con una rentabilidad sostenida y un desarrollo permanente de sus
empleados.

Objetivos:

I. Generar, mantener y desarrollar alianzas corporativas con nuestros clientes empresas.

II. Apertura de locales propios para aumentar clientes y cobertura de distribución.
III. Mantener y mejorar los niveles de servicio, calidad y atención definidos y comprometidos
con nuestros clientes.
IV. Rentabilizar puntos de venta concesionados y/o propios.
V. Capacitar colaboradores en materias de su desempeño al menos una vez al año
VI. Generar los espacios de información de la gerencia hacia las bases y viceversa.
VII. Mantener un sistema de gestión de reclamos y sugerencias para clientes internos y
externos.

Indicadores de evaluación de desempeño

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Deseamos auditar el área comercial, para ello se nos entrega el objetivo general del área comercial

“Generar, mantener, desarrollar y gestionar cartera de clientes observando calidad de servicio en

venta y post venta, cumplimiento de presupuesto de ventas, ciñéndose a presupuesto de gastos
asignado al área”.

a. Cumplimiento de metas de venta en cartera de clientes asignada

b. Respuesta de requerimiento de clientes con plazo máximo de 72 horas.
c. Crecer cartera con clientes nuevos 10% cuatrimestral.
d. Entregar informe de ventas mensual.
e. Cumplir presupuesto de gastos asignado.

Previo al desarrollo de la auditoría, debemos entender la relación que existe entre los objetivos
departamentales y los objetivos organizacionales.

Esto se puede ejemplificar como:

OBJETIVO
ORGANIZACIONAL I

OBJETIVO
ORGANIZACIONAL II

OBJETIVO
Aporta a los ORGANIZACIONAL III
OBJETIVO DEL ÁREA objetivos de la
COMERCIAL organización
OBJETIVO
ORGANIZACIONAL IV

OBJETIVO
ORGANIZACIONAL VII

Teniendo este análisis realizado, debemos focalizarnos en los objetivos y metas del área a auditar,
verificando que las metas se estén cumpliendo.

Tomemos como ejemplo “Cumplimiento de metas de venta en cartera de clientes asignada” y

supongamos el siguiente cuadro de desempeño:

Mes Enero Febrero Marzo

Meta $ 5.000.000.- $ 4.500.000.- $ 6.000.000.-
Venta $ 5.100.000.- $ 3.000.000.- $ 5.500.000.-
Variación Porcentual 2% -33,33% -8,33%
Meta versus Venta

Indicadores de evaluación de desempeño

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Si observamos el cuadro de desempeño, podemos indicar que los meses de febrero y marzo no
hemos cumplido con las metas establecidas.

El auditor deberá:

a. Hacer las observaciones pertinentes respecto del cuales procesos no se están

cumpliendo los objetivos planificados.
b. Hacer las observaciones pertinentes respecto de cuáles serían las eventuales
consecuencias del incumplimiento.

Los auditados deberán:

a. Indicar las razones de los incumplimientos

b. Indicar las acciones que se seguirán para revertir los resultados negativos.

Es importante indicar que en la auditoría se debe revisar la última auditoría realizada al proceso,
pues permite la revisión de la efectividad de las acciones de mejora comprometidas.

• EJEMPLIFICACIÓN

Comparar
Planificación Estratégica Desempeño

Auditoría

Conocimiento de
Revisión de la origen problemas
Organización

Acciones correctivas
Detección de problemas

PROCESO DE MEJORAMIENTO CONTINUO EN BASE A CONTROLES DE PROCESOS

DETECCIÓN DE OPORTUNIDADES DE MEJORAS
CONOCER EL DESEMPEÑO DE LA ORGANIZACIÓN

Indicadores de evaluación de desempeño

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Podemos observar que las auditorías deben basarse en una relación entre el desempeño
organizacional y la planificación de la empresa. Pues bien, la auditoría pretende detectar los
problemas que generan y producen la comparación previamente indicada. Es necesario indicar que
existen elementos que las auditorías nos permiten, como detectar problemas tempranamente,
buscar soluciones a las dificultades encontradas, buscar el origen del problema y en general,
conocer el desempeño de la organización y por qué se desempeña de la forma en que lo hace.

• SITIOS DE INTERÉS
Estimados(as) estudiantes, con el fin de complementar la información leída, les invitamos a revisar el
siguiente enlace de interés:

 Auditoria de gestión. ppt

http://es.slideshare.net/DIANAARIZA1990/auditoria-de-gestion-17084625

Indicadores de evaluación de desempeño

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