Manual Evaluacion de Actividad Fisica

Manual de
Evaluación
de la
Actividad
Física
Departamento de Salud y Asistencia Pública

Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades
Manual de
Evaluación de
la Actividad
Física
2006
Departamento de Salud y
Asistencia Pública
Centros para el Control y la

Prevención de Enfermedades
Centro Nacional para la

Prevención de Enfermedades
Crónicas y Promoción de la Salud
Esta publicación fue producida por el
Centro Nacional para la Prevención de Enfermedades Crónicas y Promoción de
la Salud de los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades
Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades

Julie Louise Gerberding, MD, MPH, Directora
Centro Nacional para la Prevención de Enfermedades Crónicas y Promoción de la Salud

Janet Collins, PhD, Directora
División de Nutrición y Actividad Física

William H. Dietz, MD, PhD, Director
Departamento de Servicios Editoriales e Información Técnica

Christine Fralish, MLIS, Directora
Linda Elsner, Editora
Compilado por
Sarah Levin, MS, PhD
Nancy E. Hood
Si desea obtener más información, comuníquese con:

Division of Nutrition and Physical Activity
4770 Buford Highway N.E.
Mailstop K-46
Atlanta, GA 30041-3717
(770) 488-5692
Esta publicación está disponible en Internet en

http://www.cdc.gov/nccdphp/dnpa
Cita Sugerida
Departamento de Salud y Asistencia Pública de los Estados Unidos.
Manual de Evaluación de la Actividad Física. Atlanta, Georgia.
Departamento de Salud y Asistencia Pública de los Estados Unidos,
Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades; 2006.
La información sobre sitios Web de organizaciones ajenas al gobierno federal se

proporciona exclusivamente como un servicio a nuestros usuarios.
Esta información no significa que los CDC o el gobierno federal respalden a estas organizaciones,
ni debe interpretarse como tal. El CDC no se responsabiliza por el contenido de estos sitios Web.
Prólogo
La actividad física reduce el riesgo de muchas enfermedades y condiciones crónicas,
está asociada con baja morbilidad y mortalidad y mejora el estado funcional y la calidad
de vida. La ratificación de la Estrategia Global de Dieta, Actividad Física y Salud de
la Organización Mundial de la Salud, durante la Asamblea Mundial en mayo de 2004,
enfatizó el hecho que la inactividad física es un problema mayor de salud pública tanto
en los países desarrollados como en vía de desarrollo. Muchos países en América Latina
han reconocido que incrementar el nivel de actividad física en la población es un aspecto
prioritario de salud, pero pocos son los países que han elucidado programas nacionales
para la promoción de la misma. Docenas de programas innovadores de promoción
de actividad física basados en la comunidad han surgido alrededor de la región. Sin
embargo, muy pocos se han evaluado cuidadosamente, y aún menos han publicado
sus experiencias en la literatura científica internacional. Hay una enorme necesidad de
compartir información sobre la implementación de los programas y la evaluación de las
intervenciones basadas en la comunidad.
La evaluación de programas actuales y de las nuevas iniciativas es una fuente importante

de información para que los ejecutantes conozcan las mejores prácticas en el desarrollo
e implementación de programas de actividad física. Del 17 al 19 de noviembre de
2003, un panel internacional de expertos en el diseño y evaluación de programas de
actividad física nacionales y basados en la comunidad se reunió en Río de Janeiro, Brasil,
atendiendo a la invitación del Centro de Colaboración de los Centros para el Control y
Prevención de Enfermedades / Organización Mundial de la Salud en Actividad Física y
Promoción de la Salud. Otros patrocinadores de este taller fueron, el Centro de Estudios
y Laboratorio de Aptitud Física de São Caetano del Sur, la Organización Panamericana
de la Salud, el Colegio Americano de Medicina Deportiva y Agita Mundo. El taller tenía
cuatro objetivos principales: 1) establecer un marco para la evaluación de programas
de actividad física; 2) revisar y adaptar el Manual de Evaluación de Actividad Física del
CDC para su uso en Latinoamérica; 3) enfocar la atención de la comunidad internacional
de salud pública en la evaluación de intervenciones de actividad física y 4) desarrollar
recomendaciones generales y productos de evaluación con una orientación clara hacia su
aplicación en las Américas.
Este Manual de Evaluación de Actividad Física para las Américas se ha revisado y

actualizado para abarcar los dos primeros objetivos, así como las Recomendaciones
de Río para la Evaluación de Intervenciones en Actividad Física (Anexo A) para los
objetivos 3 y 4.
Durante el taller, se presentaron cuatro estudios de caso de programas de promoción

de actividad física basados en la comunidad de Argentina, Brasil, Colombia y México.
Cada uno de los estudios de caso proporciona una descripción práctica de cómo los
investigadores pudieron seguir los 6 pasos de evaluación del marco. En esta edición se
incluyeron los estudios de caso de Brasil y Colombia. Desafortunadamente, los casos de
Argentina y México no pudieron ser incluidos en esta edición debido a limitaciones de
espacio.

Como se aprendió de los estudios de caso y del taller, el proceso de los seis pasos de
evaluación puede guiar la planificación, monitoreo y evaluación de programas, pero no
necesariamente deben ser aplicados en un orden cronológico estricto. En la práctica
los pasos pueden desarrollarse en un orden diferente o incluso simultáneamente. El
Manual de Evaluación de Actividad Física para las Américas refleja las experiencias de
evaluación de programas y las perspectivas de cada uno de los participantes del taller,
además de las lecciones aprendidas de los casos de Agita Galera y Muévete Bogotá. Este
proceso de evaluación parece ser un marco útil para guiar la planificación y evaluación de
programas en el contexto latinoamericano y brinda un plan que los investigadores pueden
usar para compartir sus experiencias con otros. Esperamos que la publicación de las
versiones en español y portugués del Manual de Evaluación de Actividad Física para las
Américas, y la inclusión de nuevos estudios de caso de Latinoamérica, facilite su difusión
y uso.
En nombre de los miembros del taller, deseamos éxitos en sus esfuerzos por promover
la actividad física y esperamos que este manual contribuya a planear intervenciones
efectivas, a un mejor entendimiento de los procesos y resultados del programa y a realizar
una evaluación práctica y adecuada.
Extendemos un agradecimiento especial a los participantes del taller por su valiosa

contribución a este manual. Se incluye una lista de participantes con sus afiliaciones en
las páginas 5 y 6.
Thomas Schmid Michael Pratt

Reconocimientos
Muchas personas contribuyeron en la producción de las versiones en español y portugués
del Manual de Evaluación de Actividad Física: El equipo de Muévete Bogotá con su
coordinadora Rocio Gámez del Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte de la
Alcaldía Mayor de Bogotá y Diana Parra del CDC quienes desarrollaron y redactaron
el estudio de caso de Muévete Bogotá. Victor y Sandra Matsudo, Douglas Andrade,
Erinaldo Andrade, John Librett, y Mario Bracco quienes desarrollaron y contribuyeron en
el estudio de caso Agita Galera.
Agradecimientos a Jennifer Grubb, Sara Martin, Michael Pratt, Tom Schmid, Andrea
Neiman y Gregory Heath por su contribución en la revisión y preparación del estudio
de caso de Muevete Bogota. Maria de Fátima, Markus Nahas, Sandra Matsudo y Jesus
Soares quienes proporcionaron valiosa ayuda editorial en la publicación en portugués. Un
reconocimiento especial a Erika Ruiz por su cuidadosa revisión de la edición en español y
a Clemencia Mejia y Juan Manuel Sarmiento por su asistencia editorial.
Reconocimientos especiales para los miembros del Taller de Rio, quienes contribuyeron
en la Evaluación de la Rio-Resolución y proveyeron su valiosa dirección en el desarrollo
de los estudios de caso. Los nombres de los participantes del taller se listan abajo.
Participantes del Taller
Douglas Andrade, MPH CELAFISCS São Paulo, Brasil

Erinaldo Andrade, MPH CELAFISCS São Paulo, Brasil
Timóteo Araújo, MS CELAFISCS São Paulo, Brasil
Hamadi Benaziza, MPH OMS Genova, Suiza
David Buchner, MD, MPH CDC Atlanta, EE.UU.
Lucimar Coser Cannon, MD, PhD OPS/OMS Washington, EE.UU.
Rocío Gámez, RD IDRD/ Muévete Bogotá Bogotá, Colombia
Igor Glasunov, MD, PhD Univ. de Moscú Moscú, Rusia
Mary Hall, MPH CDC Atlanta, EE.UU.
Enrique Jacoby, MD, MPH OPS/OMS Washington, EE.UU.
Mustafa Khogali, MD Univ America. Beirut, Lebano
de Beirut
John Librett, PhD CDC Atlanta, EE.UU.
Jay Maddock, PhD Univ. de Hawai Honolulu, EE.UU.
Sandra Matsudo, MD, PhD CELAFISCS São Paulo, Brasil
Victor Matsudo, MD, PhD CELAFISCS São Paulo, Brasil
David McQueen, PhD CDC Atlanta, EE.UU.
Markus Nahas, PhD Univ. de Florinapolis Florinapolis, Brasil
Andrea Neiman, MPH CDC Atlanta, EE.UU.
Michael Pratt, MD, MPH CDC Atlanta, EE.UU.

Art Quinney, PhD Univ. de Alberta Edmonton, Canadá
Ligia de Salazar, PhD Universidad del Valle Cali, Colombia
CEDETES
Jim Sallis, PhD San Diego State Univ. San Diego, EE.UU.
Art Salmon, Ed.D. ParticipACTION Toronto, Canadá
Tom Schmid, PhD CDC Atlanta, EE.UU.
Elena Subirats, MS PROESA México
Gabriel Tarducci, PhD Univ. Nacional La Plata, Argentina
de La Plata
Marcela Telles Ferreira, RD CELAFISCS São Paulo, Brasil
Jim Whitehead ACSM Indianapolis, EE.UU.

Contenido
Introducción............................................................................................................................................ 9
Seis pasos para evaluar los programas de actividad física................................................................ 13

Paso 1: Comprometer a los participantes.............................................................................................. 13
Paso 2: Describir o planificar el programa............................................................................................ 17
Paso 3: Enfocar la evaluación............................................................................................................... 24
Paso 4: Reunir evidencia fehaciente..................................................................................................... 28
Paso 5: Fundamentar las conclusiones.................................................................................................. 34
Paso 6: Asegurar el uso y el intercambio de las lecciones aprendidas.................................................. 37
Anexos.................................................................................................................................................... 41
Anexo 1: Normas de evaluación de programas y cómo se aplican a los seis pasos
de la evaluación del programa.............................................................................................. 41
Anexo 2: Recomendaciones de la Guide to Community Preventive Services
(Guía sobre Asistencia de Prevención en la Comunidad).................................................... 45
Anexo 3: Teorías y modelos utilizados en la promoción de la actividad física.................................... 47
Anexo 4: Cómo redactar objetivos SMART......................................................................................... 51
Anexo 5: Indicadores y recursos para la medición............................................................................... 53
Anexo 6: Ejemplos de Estudios de Caso ............................................................................................. 59
Anexo 7: Manifesto para la Evaluación de la Actividad Física............................................................ 92

Introducción
El reconocimiento de la importancia que tiene la actividad física ha alcanzado un nuevo
apogeo en los Estados Unidos. De hecho, la actividad física ha sido recientemente
designada como uno de los 10 principales indicadores de salud en Healthy People 2010.1
En consecuencia, más que nunca es primordial evaluar nuestros programas de actividad
física.
¿Por qué?
Los programas de actividad física deben evaluarse para reflejar el progreso realizado, ver
hacia dónde nos dirigimos y de dónde partimos, compartir lo que hemos aprendido con
nuestros colegas, invertir dinero en actividades que no impliquen duplicación y mejorar
nuestros programas. En última instancia, deberemos rendir cuentas.
La evaluación del programa se puede emplear para
• Influir sobre los encargados de formular políticas y sobre aquellos que financian
los programas.
• Desarrollar la capacidad y el compromiso de la comunidad.
• Compartir las ventajas y las desventajas observadas con otras comunidades.
• Asegurar el financiamiento y la sostenibilidad.
La evaluación del programa puede llevarse a cabo siguiendo estos seis pasos principales:
• Comprometer a los interesados principales.

• Describir o planificar el programa.
• Enfocar la evaluación.
• Reunir evidencia fehaciente.
• Fundamentar las conclusiones.
• Asegurar el uso del programa y compartir las lecciones aprendidas.
¿Qué es la Evaluación?
La evaluación constituye “el examen y la valoración sistemáticos de las características de
una iniciativa y sus efectos, con el objeto de generar información que pueda ser utilizada
por quienes tengan interés en su mejora o efectividad.”2
1
Departamento de Salud y Asistencia Pública de los EE.UU. Healthy People 2010. 2da. edición. With Understanding
and Improving Health and Objectives for Improving Health. (Interpretaciones y avances en el área de la salud, y
objetivos para mejorarla) 2 Vols. Washington, DC: Imprenta del gobierno de EE. UU.; 2000.
2
WHO European Working Group on Health Promotion Evaluation (Grupo de trabajo de la OMS sobre la evaluación
de la promoción de la salud para Europa): Recommendations to Policymakers (Recomendaciones para encargados de
formular políticas). Copenhaguen: Organización Mundial de la Salud; 1998.

Manual de Evaluación de la Actividad Física
La diferencia principal entre la evaluación de un programa y una investigación básica es

que su objetivo principal no radica en incorporar la nueva información a un caudal de
conocimientos, sino en el aprendizaje de cómo mejorar un programa. Entre otras diferencias
podemos mencionar:
• Los interesados (participantes) son quienes controlan la evaluación, en lugar de estar

rigurosamente realizada por un investigador.
• Los pasos de una evaluación varían considerablemente de los de la investigación
básica.
• Los estándares de evaluación se inclinan hacia la utilidad, factibilidad, exactitud y
equidad, más que en la validez interna y externa.
• La evaluación tiene en cuenta el mérito, el valor y la importancia en lugar de poner
el énfasis en las asociaciones.
• Debido a su diseño, la evaluación es holística y flexible a fin de permitir cambios y
circunstancias inesperadas, en lugar de ser estrechamente controlada.
• Los métodos de evaluación son tanto cuantitativos como cualitativos.
• La evaluación es progresiva en lugar de estar limitada a un plazo específico.
• En un intento de integración, el alcance es amplio en lugar de ser estrechamente
centralizado.
• Los juicios que surgen de la evaluación dependen de los valores acordados o
específicamente declarados por los participantes en lugar de carecer de dicha
relación con los valores.
• El uso de los datos es imperativo no solamente para impulsar el conocimiento y
ayudar a mejorar programas similares a través de la publicación, sino también para
fomentar la capacidad o mejorar un programa.
¿Cómo?
En 1999, el CDC publicó Framework for Program Evaluation in Public Health [Marco de
Referencia para la Evaluación de Programas en Salud Pública] (disponible en línea en http://
www.cdc.gov/epo/mmwr/preview/mmwrhtml/rr4811a1.htm).3 Esta publicación describe seis
pasos para la evaluación de programas: comprometer a los interesados principales, describir
el programa, enfocar el diseño de la evaluación, reunir evidencia fehaciente, fundamentar las
conclusiones, asegurar el uso y el intercambio de las lecciones aprendidas.
Este manual utiliza Framework for Program Evaluation in Public Health, su acompañante,
An Evaluation Framework for Community Health Programs,4 y Promoting Physical
Activity: A Guide for Community Action5 como los documentos maestros para describir
estos seis pasos relacionados con la evaluación de los programas de actividad física.
3
Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades. Marco de Referencia para la evaluación de programas en
Salud Pública. MMWR 1999; 48 (No RR-11).
4
The Center for the Advancement of Community Based Public Health (Centro de Promoción de la Salud Pública en la
Comunidad). An Evaluation Framework for Community Health Programs (Un Marco de Evaluación para Programas
de Salud Pública). Durham, NC: The Center for the Advancement of Community Based Public Health; 2000.
5
Departamento de Salud y Asistencia Pública de los EE.UU. Promoting Physical Activity: A Guide for Community
Action (Fomento de la Actividad Física: Guía para la Acción Comunitaria). Atlanta, Georgia: Departamento de Salud
10 y Asistencia Pública de los EE.UU., Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades; 1999.
Introducción
Algunas de las características exclusivas de este manual son:
Lo estimulamos a que piense libremente cuando esté considerando sus propios

planes de evaluación.
Proporcionamos ejemplos del programa “KidsWalk-to-School” (“Niños

caminan a la escuela”) para ilustrar los principales puntos. “KidsWalk-to-
School” del CDC es un programa que se aplica en la comunidad y que apunta
a incrementar las posibilidades de realizar actividad física diariamente,
incentivando a los niños a ir y venir caminando de la escuela en grupos y
acompañados por adultos.
Se incluye una hoja de trabajo que se puede fotocopiar a fin de aplicar cada
paso en sus programas de actividad física.
Se incluyen anexos que ofrecen más detalles sobre ciertos aspectos de la

evaluación del programa con relación a la programación de la actividad física,
incluyendo indicadores de evaluación y estudios de casos (ver ANEXOS 1 a 6).
Para obtener enlaces y fuentes de evaluación adicionales, visite el sitio Web de la “American
Evaluation Association” en http://www.eval.org/EvaluationLinks/links.htm.
Estándares
Treinta normas proporcionan los principios orientadores para su evaluación (ver ANEXO
1).6 Las normas se basan en cuatro preguntas claves que usted mismo debe hacerse a
través de los seis pasos de la evaluación del programa.
¿Es útil la evaluación? ¿La cantidad y el tipo de información que recopila cubrirán las
necesidades de quienes se proponen utilizar las conclusiones de la evaluación?
¿Es factible? ¿La evaluación será práctica, realizable y realista?
¿Es exacta? ¿Las conclusiones de la evaluación serán correctas?
¿Es justa? ¿La evaluación se llevará a cabo con conocimiento de los derechos de las
personas que participan en el programa?
No es posible lograr todos los estándares del mismo modo en cada situación. Sin embargo,
siempre deben conservarse algunos estándares. Aunque una medición exacta de la actividad
física podría no ser factible a causa de los costos o la complejidad, no es posible negar su
validez. Así mismo, no se aconseja realizar una evaluación si no se utilizarán los resultados.
6
The Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (Comité Conjunto sobre Normas de Evaluación
Educativas).The Program Evaluation Standards: How to Assess Evaluations of Educational Programs (Normas para
la Evaluación de Programas: Cómo evaluar programas educativos). 2nd Ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications;
1994.
11
Seis pasos para evaluar los
programas de actividad física
Paso 1: Comprometer a los interesados principales
Seguramente habrá visto con frecuencia documentos de evaluación relegados a los archivos
sin que jamás hayan visto la luz del día. Un proceso de evaluación exitoso comienza con
los interesados principales, las personas que tienen un interés en un programa y en el uso
futuro de la evaluación. Con los aportes del participante, la planificación y la evaluación, se
elabora un programa que responda a las necesidades de quienes lo usarán y los resultados
de la evaluación. El primer paso es identificar a todos los interesados principales, ya sea que
actualmente estén involucrados o no. Un grupo heterogéneo de participantes es crucial para
alcanzar el éxito. Es posible agrupar participantes (por ejemplo, personas u organizaciones)
en cualquiera de las cuatro categorías principales, según el programa específico, o en todas
ellas.
• Ejecutantes: aquellos que participan en las operaciones del programa.

• Socios: aquellos que apoyan activamente el programa.
• Integrantes: aquellos que reciben o se ven afectados por el programa.
• Encargados de tomar decisiones: aquellos que pueden realizar o decidir algo acerca del
programa.
Una vez que haya preparado una lista de interesados principales, es importante identificar Piense
cómo participaría cada uno en la toma de decisiones acerca del programa y su evaluación. libremente
Involucrar a cada participante en cada paso sería inmanejable. Las decisiones sobre el
compromiso del interesado principal no son fáciles, pero se pueden tomar de acuerdo con Aun si est familiarizado
sus necesidades e intereses, autoridad o control de los recursos del proyecto o conocimientos con el programa,
busque nuevos
y habilidades específicas. Ciertos interesados principales podrían ser esenciales en ciertas interesados principales
etapas del proceso. que no hayan
sido identificados
El tamaño y el alcance del programa y los usos que se pretenden de los resultados de previamente. Pida a
todos los participantes
la evaluación también afectan las decisiones sobre la participación de los interesados del programa que
principales. Por ejemplo, contar sólo con algunos participantes involucrados para evaluar la intercambien ideas y
estrategia de extensión para un programa de actividad física en una organización pequeña de elaboren una nueva
la comunidad podría ser apropiado si la finalidad principal fuera mejorar ese programa. Sin lista de interesados
principales.
embargo, si el Departamento de Educación del estado pone a prueba un plan de estudios de • Incluya tanto a
educación física que podría ser obligatorio para todos los distritos escolares si es considerado profesionales como
exitoso, deberán involucrarse muchas personas en la toma de decisiones durante el proceso a personas sin un
de evaluación. estudio específico.
• Incluya a sus
competidores o
De esta manera, los interesados principales que identifique para la evaluación serán un adversarios para
subconjunto de todos los interesados del programa. Ellos serán quienes utilicen los resultados evitar futuras
críticas al programa
de la evaluación para tomar decisiones sobre el programa. Este grupo relativamente pequeño
o a la evaluación.
de personas debe estar presente para todas las decisiones importantes sobre la evaluación. Sin
embargo, se puede consultar o inscribir a otros participantes para implementar componentes
de la evaluación. Se puede mantener informados a todos los interesados principales a través
de actas de reuniones y actualizaciones regulares en audiencias más numerosas. 13
Ejemplos de participantes en Programas de Actividad

Física
Preguntas para Utilice esta guía para identificar una lista maestra de interesados. Los interesados
los participantes principales en la evaluación formarán un subgrupo.
Durante todo el proceso Sector de la comunidad

de planificación
de la evaluación,
formulará las
• Público al que se dirige.
siguientes preguntas • Residentes de la comunidad.
a varios subgrupos de • Jóvenes.
interesados principales:
• ¿Qué es lo importante
Sector del gobierno
en este programa?
• Funcionarios nacionales, estatales y locales en función.
• ¿A quién representa
usted y por qué está
• Comisiones de planeación locales o regionales.
interesado en este • Institutos / organismos de educación departamentales o municipales.
programa? • Institutos/ organismos de actividades recreativas departamentales o municipales.
• ¿Qué le gustaría
• Organismos de turismo departamentales.
que este programa • Organismos de fuerzas de seguridad.
lograra? • Comunidades de vivienda pública.
• ¿Cuáles son las
preguntas críticas de Sector de la salud
la evaluación?
• ¿Cómo usará los

• Consejos de bienestar o agrupaciones dedicadas a actividad física.
resultados de esta • Médicos privados.
evaluación? • Fisioterapeutas y terapeutas ocupacionales.
• ¿Qué recursos
• Compañías de seguro.
(por ejemplo: • Asociaciones médicas y de enfermería nacionales y departamentales.
tiempo, experiencia • Asociaciones nacionales y departamentales de educación para la salud.
de evaluación,
financiamiento)
pueden contribuir a
Sector de educación
esta evaluación?
• Universidades e instituciones de educación superior.
• Escuelas técnicas.
• Agrupaciones locales y estatales de asociaciones de profesores y personal administrativo.
• Estudiantes.
Sector de transporte y desarrollo ambiental
• Agencia de Protección Ambiental pertinente o Ministerio de Protección Nacional.

• Funcionarios de seguridad y tránsito estatales y nacionales.
• Asociaciones profesionales y grupos de defensa del medio ambiente.
14
Seis pasos para evaluar programas de actividad física – Paso 1
Sector comercial
• Cámara de comercio.
• Equipos deportivos profesionales.
• Grandes y pequeñas empresas e industrias.
Interesados
Sector de medios de comunicación principales
del programa
• Estaciones de televisión. “KidsWalk-to-
• Gerentes de estaciones de radio. School”
• Editores de publicaciones profesionales.
• Editores de publicaciones de condición física y salud. Ejecutantes
• Padres.
Sector de recreación • Maestros y
personal educativo.
• Parques nacionales, estatales y locales. • Organizaciones de
• Clubes o grupos que se reúnen para realizar caminatas, carreras u otras excursiones. padres y maestros
• Asociaciones de deportes estatales (por ejemplo, deportes para las personas mayores y • Departamento de
deportes organizados por empresas). salud local.
• Organismos deportivos y asociaciones departamentales de atletismo. Socios
• Clubes de las 4-H.
Sector religioso • Clubes de niños y
niñas (Boys & Girls
• Asociaciones o consejos clericales y ministeriales. Clubs of America).
• Grupos de juventud. • CDC.
• Instalaciones para recreación pertenecientes a la iglesia, campamentos, etc. Integrantes
• Padres.
Sector de organizaciones de servicio o voluntariados • Niños.
• Vecinos.
• Asociaciones y fundaciones nacionales. Encargados de
• Asociaciones de padres y maestros. tomar decisiones
• Estudiantes egresados de programas de aplicación afines. • Directores de las
• Fundaciones especiales del sector público o privado. escuelas.
• Organismos para el desarrollo económico. • Comités escolares.
• Funcionarios
elegidos.
15
Hoja de Trabajo: Paso 1–
Comprometer a los interesados principales
Las hojas de trabajo pueden fotocopiarse y utilizarse para cada programa.
Nombre del programa: ________________________________________________________
1. Identificación de los interesados principales.

• ¿Quién está involucrado en las operaciones del programa?
• ¿Quiénes son los socios?
• ¿Quiénes reciben o se ven afectados por el programa?
• ¿Quiénes son los encargados de tomar decisiones relacionadas con el programa?
2. Descripción de cómo evaluará los intereses, necesidades, recursos y contribuciones de los

interesados principales durante el proceso de planificación.
3. Identificación de las personas que utilizarán los resultados de la evaluación y que participarán
en la mayoría de las decisiones de evaluación (es decir, interesados principales de la
evaluación).
16
Paso 2: Describir o planificar el programa

La planificación del programa y la planificación de la evaluación van de la mano,
dirigidas por los aportes de los interesados principales ya identificados. La descripción del
programa deberá incluir una definición del problema, así como las actividades, recursos,
efectos esperados y contexto del mismo. Si está evaluando un programa existente, aun
así debe completar el Paso 2 porque los interesados principales pueden aportar diferentes
percepciones sobre lo que es el programa y lo que se debe lograr. La tarea de hacer una
descripción minuciosa del programa asegura que todos comprendan los mismos aspectos
básicos (ver el Anexo 2 para obtener información sobre intervenciones recomendadas de
programas de actividad física por la Guide to Community Preventive Services (Guía de
Servicios Preventivos para la Comunidad)).
Una descripción completa del programa incluye tres componentes principales. El primero Tres componentes
es la identificación de la etapa de desarrollo de su programa. El segundo es una declaración de la descripción
del problema que aborda el programa. Una vez que se haya aclarado y justificado la de un programa
necesidad del programa, el tercer componente, un modelo lógico, aporta un marco de
referencia práctico para describir o planificar el resto del programa. • Etapa de
desarrollo.
Etapa de desarrollo
• Planteamiento del
Las tres etapas generales del programa son la planificación, la implementación y el problema.
mantenimiento. La etapa de desarrollo del programa afectará al proceso completo de • Modelo lógico.
planificación de la evaluación, comenzando con la descripción del programa. Si el
programa se encuentra en la etapa de planificación, es conveniente realizar una evaluación
de las necesidades (a veces denominada evaluación formativa) a fin de determinar el
alcance del problema que se desea abordar o la necesidad que el programa podría satisfacer.
En el caso de un programa ya implementado o mantenido, el proceso de planificación de
la evaluación se centrará en mayor parte en medir la implementación de las actividades
del programa e identificar los resultados esperados por los interesados principales y los
factores contextuales que afectan al proceso o a los resultados del programa. Cada paso en
la planificación de la evaluación se diseñará según la etapa de desarrollo del programa.
Planteamiento del problema
Estas preguntas ayudarán a definir el problema y la correspondiente necesidad para diseñar

el programa. Cada pregunta viene con una respuesta hipotética.
• ¿Cuál es la naturaleza del problema?

La actividad física es uno de los 10 principales indicadores de salud de la nación
(Healthy People 2010).
• ¿Cuál es la magnitud del problema (incluyendo subpoblaciones)?
De acuerdo con el Sistema de Supervisión del Comportamiento de Riesgo entre los
Jóvenes (Youth Risk Behavior Surveillance System – YRBSS), sólo el 45% de los niños
en 9 a 12 grado realizan la cantidad recomendada de actividad física por semana.
17
• ¿Cuáles son las consecuencias del problema de salud?

La inactividad física lleva a muchas enfermedades o condiciones crónicas como
obesidad, enfermedades cardiovasculares y osteoporosis.
Piense libremente
• ¿Qué causa el problema?
¿Observó las distintas De acuerdo con los datos del distrito escolar local, sólo el 40% de los alumnos se
fuentes de datos
empleadas para inscribe en educación física (EF) cada semestre.
describir el problema?
¿Se le ocurren otras • ¿Qué cambios o tendencias están surgiendo?
fuentes?
De acuerdo con el director de la escuela, la inscripción en educación física ha
disminuido y cada año, menos niños caminan o toman el autobús para ir la escuela
porque ha aumentado la cantidad de padres que los llevan.
¿Qué es un modelo lógico?
En esta etapa de la planificación del programa o evaluación, es conveniente elaborar un

trabajo preliminar del modelo lógico. Si está evaluando un programa existente, consiga
una copia del modelo lógico anterior, si fuera posible. Si comienza de cero o desde un
modelo existente, un modelo lógico le ayudará a completar la descripción del programa
en esta etapa. El modelo lógico es una herramienta repetitiva que proporciona un marco
de referencia que puede consultarse durante toda la planificación, la implementación y la
evaluación del programa.
Idealmente, la elaboración de un modelo lógico involucra a los interesados principales

y ayuda a guiar el desarrollo del programa y la planificación de la evaluación
Un modelo
simultáneamente. Esto proporciona un foro para identificar y considerar las diferencias y
lógico
prioridades de los interesados principales.
• Describe los
componentes Un modelo lógico puede ayudarle a
centrales del
programa.
• Aclarar la estrategia del programa.
• Ilustra la
conexión entre • Justificar los motivos por los cuales el programa funcionará.
los componentes • Evaluar la potencial efectividad de un enfoque.
del programa y
los resultados • Identificar objetivos de resultados adecuados (y evitar promesas inalcanzables).
esperados.
• Establecer prioridades para asignar recursos.
• Incluye información
pertinente con
• Incorporar hallazgos de proyectos de investigación y demostración.
respecto al contexto • Realizar ajustes y mejoras durante el transcurso del programa.
del programa (por
ejemplo, factores • Identificar las diferencias entre el programa ideal y su funcionamiento real.
influyentes).
• Especificar la naturaleza de las preguntas que se formulan en la evaluación.
• Organizar las evidencias acerca del programa.
• Lograr que los interesados principales sean responsables de los procesos del
programa y sus resultados.
• Elaborar un mejor programa.
18
Componentes de un Modelo Lógico Básico
APORTES FACTORES INFLUYENTES

nversiones o recursos (por El ambiente circundante en el cual se aplica el programa (por ej., política,
ej., tiempo, personal, otras iniciativas, factores socioeconómicos, rotación de personal, normas y
voluntarios, dinero, condiciones sociales, antecedentes del programa, etapa de desarrollo) que
materiales) puede afectar su éxito ya sea en forma positiva o negativa
ACTIVIDADES RESULTADOS
RESULTADOS RESULTADOS
Eventos o acciones (por ej., INICIALES INTERMEDIOS
talleres, desarrollo del plan Productos
Efectos del
de estudios, capacitación, directos del Resultados a
programa a corto
mercadotecnia social, programa (por ej., mediano plazo
plazo (por ej.,
eventos especiales, grupos cantidad de (por ej., cambios
cambios en
de apoyo) personas de comporta-
conocimientos,
alcanzadas o miento, normati-
actitudes,
sesiones vas o políticas)
habilidades y
realizadas)
conciencia)
¡Preste atención a las flec ha s! RESULTADOS A

Las flec has en su mo delo lógico representan los LARGO PLAZO
vínculos e ntre las a ctividades y l os r esultad os. P iense META Impacto final
en ca da flec ha c om o si fuera u n pu ente entre d os
cuadros. P ara co nstruir sus puentes, u tilice las t eorías Misión o propósito (por ej., cambios
sociales o
(consulte el An exo 3) , las investigacion es, los del programa ambientales)
resultad os d e ev aluaciones anteriores, las
interven cion es f undame ntadas e n ev idencias (consulte
el A nexo 2) o lo s mo delos de program as.
Creación de un Modelo Lógico
No existe una manera estándar para crear un modelo lógico. Sin embargo, la etapa de
desarrollo del programa (es decir, la planificación, la implementación o el mantenimiento)
debe guiarlo hacia uno de los dos enfoques para crear su modelo: de derecha a izquierda
o de izquierda a derecha.
Modelo Lógico de Derecha a Izquierda
Este enfoque, también llamado lógica inversa, comienza a partir de los resultados
deseados y le exige trabajar hacia atrás para crear actividades y aportes. Este enfoque
se utiliza por lo general en la etapa de planificación y garantiza que las actividades del
programa se conduzcan de manera lógica hacia los resultados especificados, siempre y
cuando fundamente de un modo correcto los puentes con flecha. A medida que avance
hacia la izquierda en su modelo lógico, usted necesitará hacerse la pregunta “¿Cómo?”.
Este enfoque también es útil para un programa en la etapa de implementación que aún
conserva cierta flexibilidad en sus actividades.
19
Ejemplo
¿Cuál es el resultado Los jóvenes incorporarán a su estilo de vida la
deseado a largo plazo? cantidad de actividad física diaria recomendada.
¿Cómo?
¿Cuál es el resultado Los jóvenes lograrán más habilidades e incorporarán otras

deseado en el mediano actividades físicas en la escuela.
plazo?
¿Cómo?
¿Cuál es el resultado Se modificará el plan de estudios de educación física.

Piense libremente deseado a corto plazo?
¿Cómo?
Los modelos lógicos
pueden presentar ¿Qué actividades se Se enseñará a los profesores de educación física a modificarsus
muchas formas y necesitan para lograr planes de estudios a fin de que incorporen más actividades
tamaños. Al final estos resultados? físicas permanentes de manera. Coordinada con otros cursos.
de este capítulo
encontrará un modelo ¿Cómo?
lógico genérico que
incluye una diversidad ¿Qué aportes se necesitan Entrenadores, curriculum modelo, instalaciones,
de actividades del para lograr estos resultados? dinero.
programa de actividad
física. Puede usar
este modelo como Modelo Lógico de Izquierda a Derecha
un punto de partida,
pero tómese la libertad
de cambiar el diseño Este enfoque, también llamado lógica progresiva, puede usarse para evaluar un programa
y aportar su propia en la etapa de implementación o mantenimiento que aún no posee un modelo lógico.
perspectiva en su Comience con la articulación de los aportes y las actividades del programa. Para avanzar
modelo. No existe una
en su modelo hacia la derecha, debe preguntarse “¿Por qué?”. También puede pensar en
manera estándar para
crear o presentar un este enfoque como si fuera una progresión que responde al esquema “Si …, entonces ….”
modelo lógico.
Ejemplo
¿Cuáles son los Personal, incentivos, materiales.
aportes existentes?
¿Por qué?

¿Cuáles son las El desafío del bienestar en el lugar de trabajo.
actividades existentes?
¿Por qué?

¿Cuáles son los resultados Las actitudes de los empleados mejorarán y aumentará
deseados a corto plazo? su conocimiento sobre los niveles diarios recomendados
de actividad física.

¿Por qué?

¿Cuál es el resultado Los niveles de actividad física de los empleados aumentarán.
deseado en el mediano
plazo? ¿Por qué?

¿Cuál es el resultado Las normas para actividades físicas en el lugar de trabajo
deseado a largo plazo? mejorarán.
20
Ejemplos de modelos lógicos
Su modelo puede ilustrar los detalles de una actividad que integre un programa más
amplio o diagramar las interacciones entre todos los programas en su comunidad o estado
que se ocupen de la actividad física. Múltiples modelos lógicos pueden representar
diferentes niveles del mismo programa. Su modelo lógico es un trabajo en progreso.
También es probable que a lo largo de la planificación y depuración del programa y de su
evaluación, sea necesario revisar el modelo lógico. Úselo para identificar las actividades
y los resultados que deben evaluarse a fin de mantener bien encaminados sus programas.
Modelo Lógico de “KidsWalk-to-School”*
Presentación del problema: los niños en edad escolar tienen muy pocas oportunidades de
mantenerse físicamente activos a lo largo del día.
ACTIVIDADES RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS A

APORTES INTERMEDIOS INICIALES
Evaluación de Promover la LARGO PLAZO
• Miembros de la comunidad seguridad en Aumentar los Incrementar la
la comunidad el trayecto a niveles de Brindar
• Identificar cohesión de la
• Funcionarios la escuela compromiso de oportunidades
necesidades e comunidad
locales la comunidad para que los
intereses
• Voluntarios niños puedan
• Evaluar la
• Niños ser físicamente
posibilidad de
• Escuelas Organizar activos durante
llegar a pie Fomentar la
caminatas su caminata a
conciencia la escuela
regulares Mejorar las
sobre la
condiciones para
importancia de
caminar en los
Planificación caminar
barrios
del Programa
• Reclutar
voluntarios Realizar un
Aumentar la
• Desarrollar evento de Incrementar las conciencia de los
asociaciones lanzamiento caminatas a la niños sobre la
escuela seguridad vial
META
Niños más sanos en
barrios más saludables
* Además del modelo lógico, también podría necesitar crear objetivos SMART (Specific, Measurable, Achievable,
Relevant, Time-bound) (en español, Específicos, Medibles, Alcanzables, Relevantes; a Tiempo), es decir,
conforme a los plazos tanto para el proceso como para las mediciones de resultados (por ej., “En el primer
semestre, se llevarán a cabo caminatas semanales desde cinco lugares diferentes”). Consulte el Anexo 4.
21
Modelo Lógico de Actividad Física Genérico
Declaración del problema: el 84% de los mayores de 18 años no alcanzan la cantidad recomendada de ac-
tividad física moderada.
RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS

RESULTADOS INICIALES INTERMEDIOS A LARGO PLAZO
APORTES ACTIVIDADES
Nº de Elaborar Promover
Financiamiento Creación de una
• Gobierno
Empresas un plan de cambios en las
coalición de la
• Fundaciones comunidad
Amigas trabajo para políticas y el
• Empresas la empresa ambiente
OBJETIVO: Disminución de la prevalencia de Sedentarismo en los Individuos

Asesorar a
los pacientes No. de Progreso de los Aumentar
pacientes en Aumentar el
sobre pacientes el nivel de
Contratación las etapas de acceso a la
actividad asesorados actividad física
de personal preparación para actividad física
física regular de los
• Personal la actividad física adultos
pago Nº de
• Consultores empleadores
que participan Aumentar las
• Voluntarios Implementar alternativas
un desafío Nº de disponibles de
en el lugar empleados recreación o
de trabajo que participan transporte (por Incorporar la
Otros cantidad diaria
ej., nuevos Aumentar
• Materiales Nº de cambios
caminos, clases la relación recomendada
• Equipos en la política y
el ambiente de o flexibilidad de cantidad / de actividad
• Instalaciones física en el
los lugares de horarios) porcentaje de
• Socios estilo de vida
trabajo para personas que
respaldar las caminan o usan
actividades
fisicas la bicicleta
como medio de
Ofrecer cursos transporte
de desarrollo Modificar plan
Nº de de estudios
profesional
capacitaciónes de educación Cambiar
para
física Aumentar las normas
profesores
el nivel de sociales con
de educación
actividad fisica respecto a la
física (EF)
regular de los actividad física
Aumentar el alumnos
Nº de anuncios
Iniciar una conocimiento
publicados
campaña en de los jóvenes
los medios y mejorar las
Nº de
orientada a actitudes con
espectadores
los jóvenes respecto a la
actividad fisica
Feriados importantes, otros intereses de las poblaciones elegidas, antecedentes de esfuerzos insuficientes
por parte de asociaciones, ausencia de comités escolares que respalden la actividad física, respaldo de
asesoramiento médico por parte del sector de salud
FACTORES INFLUYENTES
22
Hoja de trabajo: Paso 2 -
Descripción o planificación del programa
Nombre del programa_____________________________________________________
1. Planificar o describir el programa.

• ¿Cuál es la naturaleza del problema?
• ¿Cuál es la magnitud del problema? (Incluya las subpoblaciones)
• ¿Cuáles son las consecuencias del problema de la salud?
• ¿Qué causa el problema?
• ¿Qué cambios o tendencias están surgiendo?
2. Planificar o describir el programa.

Conocemos nuestro objetivo final, de manera que trabajaremos de derecha a izquierda y nos
preguntaremos “¿Cómo?”
O bien:
Sabemos qué debemos incorporar al programa, de manera que trabajaremos de izquierda a

derecha y nos preguntaremos “¿Por qué?”
23
Paso 3: Enfocarse en la evaluación

Los pasos 1 y 2 son la base para decidir qué debe evaluar. En el paso 3, los interesados
principales en la evaluación clarificarán los propósitos y usos principales de la evaluación
e identificarán las preguntas más apropiadas que deben formularse. Es muy común
realizar una evaluación de sólo un aspecto de un conjunto más amplio de actividades que
constituye un programa complejo en toda la comunidad.
Enfoque la evaluación en el análisis de los propósitos, los usos y las preguntas de la

evaluación.
Propósitos y usos
Tres de los propósitos generales de las evaluaciones son obtener conocimientos, mejorar
un programa y evaluar los efectos del programa. Se pueden agrupar los posibles usos de
acuerdo con uno de estos propósitos. Los interesados principales deben analizar y acordar
los usos generales de la evaluación por anticipado.
Propósito Ejemplos de usos

Logro de conocimientos • Evaluar el nivel de interés en la comunidad por un
programa de actividad física y utilizar dicha información
para planificar un programa de esa índole.
• Identificar los obstáculos y los medios que facilitan

la práctica de actividad física en las escuelas, y utilizar
dicha información para propugnar políticas de salud en
las escuelas.
Mejora de un programa • Supervisar la implementación de un programa para

jóvenes y utilizar los resultados para ampliar el
componente de actividad física del programa.
• Examinar la audiencia específica que recibe su mensaje

de actividad física y utilizar dicha información para
mejorar el contenido y la forma de transmisión de un
mensaje de actividad física en los medios.
Evaluación de los efectos • Medir hasta dónde se cumplen sus indicadores de

del programa rendimiento y utilizar estos resultados para solicitar
financiamiento adicional.
• Utilizar la información acerca de los empleados que

más se beneficiaron con un programa de bienestar en
el lugar de trabajo para orientar los esfuerzos futuros
de un modo más eficiente.
24
Preguntas de la evaluación
Para enfocar la evaluación, los interesados indican las preguntas que, según su criterio,
debe responder la evaluación. Incentive a los interesados principales a generar extensas
listas de preguntas, a las que luego se asignará prioridad según la etapa de desarrollo del Piense
programa, los recursos disponibles y los usos deseados de los resultados. La lista final libremente
debe contener algunas preguntas que sean aceptables para todos los participantes.
Aunque muchas
Pregunte a los interesados principales qué desean o necesitan de las preguntas
de su evaluación
saber con respecto a: se contestarán
mediante la
• Actividades del programa.
medición de las
• Resultados iniciales, intermedios y a largo plazo del programa. actividades o
• Participantes del programa. los resultados
que surjan
• Efectos mayores del programa en las organizaciones o comunidades.
de su modelo
• Factores externos que influyen en el programa. lógico, anime a
los interesados
principales a que
Preguntas de la evaluación para las distintas etapas de desarrollo no limiten sus
preguntas. Las
del programa
preguntas de la
evaluación deben
La etapa de desarrollo del programa, es decir, la planificación, la implementación o
apuntar a algo
el mantenimiento, afecta el tipo de evaluación que llevará a cabo, así como el tipo de
más que a la mera
preguntas que formulará.
respuesta de si
se alcanzaron los
Evaluación del proceso
resultados o no.
La evaluación del proceso documenta todos los aspectos de la implementación del
programa de modo que pueda realizar ajustes, si fuera necesario, para mantenerlo bien
orientado. Éste es el tipo de evaluación principal que se utiliza para los programas
durante la etapa de implementación. Algunos programas que se encuentran en la etapa de
mantenimiento también evalúan las preguntas del proceso. Las preguntas del proceso se
relacionan con las actividades y los aportes delineados en su modelo lógico (por ejemplo,
es posible que los interesados principales hagan preguntas acerca de éstos). De igual
modo, pueden ser importantes preguntas sobre el contexto del programa (por ejemplo,
otras iniciativas, rotación del personal, normas y condiciones sociales, historia del
programa, políticas) que pudieran afectar los aportes o las actividades, lo que dependerá
de los usos deseados de la evaluación.
25
Ejemplos de preguntas
• ¿Qué hacemos? ¿Cuándo? ¿Dónde? ¿Cuánto?

• ¿Ofrecemos el programa según lo planeado? Si no es así, ¿por qué ha variado?
• ¿Existen influencias externas que han afectado los aportes o las actividades del
programa?
• ¿Estamos bien encaminados con respecto al tiempo y a los recursos?
Programa
• ¿Las asociaciones funcionan de manera eficiente? ¿Por qué, o por qué no?
“KidsWalk-to-
School” • ¿Qué parece funcionar y por qué?
• ¿Qué es lo que no funciona muy bien y por qué?
Los padres deseaban
saber si sus hijos • ¿Estamos alcanzando a la audiencia meta?
podían caminar a • ¿Deberíamos hacer algo de manera diferente de ahora en adelante? De ser así,
la escuela de un ¿es preciso que modifiquemos nuestro modelo lógico?
modo seguro. El
director deseaba
saber si el hecho de Evaluación de resultados
llegar caminando
a la escuela tenía La evaluación de resultados (en ocasiones denominada evaluación acumulativa o de
un efecto sobre el
aprendizaje y la
impacto) mide los efectos del programa en cuanto a los resultados en el corto, mediano
disciplina de los y largo plazo de su modelo lógico. Las evaluaciones de resultados sólo deben realizarse
alumnos. Aunque cuando un programa está lo suficientemente maduro como para producir de manera
la pregunta de potencial, los resultados deseados. Por lo general, los programas que se encuentran
los padres podría en la etapa de mantenimiento son los únicos que pueden esperar resultados de un
responderse
con mediciones
modo realista. No obstante, es posible que pueda formular preguntas con respecto
del proceso, las a los resultados en el corto plazo de un programa que se encuentre en la etapa de
preguntas del implementación.
director medirían los
resultados (anteriores Ejemplos de preguntas
o posteriores a la
prueba). Los padres
• ¿Qué logramos? ¿Alcanzamos nuestros resultados? ¿Por qué, o por qué no?
podrían usar la
evaluación para • ¿Qué ha cambiado debido a nuestras acciones?
quedarse tranquilos • ¿Qué podemos aprender de los interesados principales que abandonaron el
y determinar si sus
programa?
hijos podrían llegar
a la escuela a pie y • ¿Qué tan costoso fue el programa en comparación con otras intervenciones de
cómo lo harían. El actividad física?
director podría usar
la evaluación para
• ¿Es el programa igual de efectivo o más efectivo que otros programas similares?
justificar la asignación • ¿Qué salió bien? ¿Qué salió mal?
de recursos en el
• ¿Qué podemos hacer de manera diferente la próxima vez para lograr mejores
programa KidsWalk-
to-School. resultados?
• ¿Se produjo algún efecto inesperado en el programa?
• ¿Se presentaron influencias externas que podrían haber mejorado o dificultado el
logro de los resultados esperados?
26
Hoja de trabajo: Paso 3 - Enfocarse en la evaluación
Nombre del programa_ __________________________________________
1. ¿Cuál es el propósito principal de su evaluación?
2. Enumere todos los usos posibles de los resultados de la evaluación (tan específicamente
como pueda).
3. Identifique si la evaluación de un proceso o resultado (o de una combinación) es lo más

apropiado para la etapa de desarrollo de su programa. A continuación, enumere todas las
preguntas posibles de la evaluación. Muchas de las preguntas de la evaluación surgirán
directamente del modelo lógico del programa.
4. Regrese a las preguntas 2 y 3 y coloque una estrella junto a los usos y las preguntas de la
evaluación que considere más importantes y aceptables para los participantes.
27
Paso 4: Reunir evidencia fehaciente

A esta altura, usted ha redactado una descripción del programa con un modelo lógico
Consideraciones detallado. Así mismo, ha determinado las preguntas principales que la evaluación debe
sobre los responder. La inclusión de los interesados principales en estos pasos le permite garantizar
indicadores que los datos obtenidos sean percibidos como confiables y relevantes, como lo hará en el
Calidad paso siguiente, con respecto a la elaboración de un plan juicioso de recopilación de datos.
Los indicadores de Para todos los componentes del plan de recopilación de datos, deberá tener en cuenta cómo
calidad son:
• Bien definidos. obtener la máxima calidad y cómo equilibrar la calidad y la cantidad de las actividades
• Medibles de la evaluación. Asimismo, es preciso que los esfuerzos de la evaluación coincidan con
• Medidas aceptables sus recursos. Por ejemplo, para un programa con financiamiento mínimo, una evaluación
para la pregunta que
desea responder. adecuada deberá incluir solamente la supervisión de las actividades del programa.
Cantidad
• No intente medir to-
¿Qué datos necesita?
dos los indicadores.
• Seleccione diversos
Al crear un modelo lógico y asignar prioridad a las preguntas de la evaluación, ya habrá
indicadores para cada hecho bastante del trabajo necesario para responder este interrogante. Ahora debe identificar
pregunta de la evalua- los indicadores específicos para responder a cada pregunta de la evaluación (consulte el
ción que analicen los
distintos aspectos de
Anexo 5). Por ejemplo, un cambio en la velocidad en que los participantes corren una milla
la misma. le puede indicar si su preparación aeróbica ha mejorado desde que se inició el programa. El
• Especifique un uso porcentaje de adultos que cumplen con la recomendación de actividad física podría indicarle si
para cada indicador
que mida.
su programa ha incrementado los niveles de actividad física en la comunidad. La medición de
estos dos resultados con estos indicadores podría ser una forma de responder una pregunta de la
evaluación más general: ¿qué efecto está causando el programa en los participantes?
¿Dónde obtendrá los datos?

Modos de Las fuentes de datos para evaluaciones de programas incluyen personas, documentos,
recolectar observaciones y fuentes de datos existentes. Para aumentar la credibilidad de la evidencia,
información de reúna datos de más de una fuente cuando sea posible y utilice fuentes que los interesados
las personas principales consideren fehacientes.
• Encuestas escritas o
por teléfono. Personas
• Entrevistas
personales. • Participantes del programa.
• Registros de • Personal.
actividades. • Público en general.
• Grupos de enfoque
(objetivo o audiencia • Dirigentes de la comunidad.
meta). • Funcionarios de financiamiento.
• Mediciones físicas • Críticos o escépticos.
(por ejemplo, peso,
presión sanguínea, • Expertos en un tema específico.
índice de masa
corporal). Documentos
• Consulte el Anexo
5 para conocer las • Presentación de propuestas, boletines y comunicados de prensa.
herramientas para • Publicidad o materiales educativos.
recopilación de • Informes trimestrales.
datos.
• Registros médicos.
• Registros administrativos.
28
• Listas de asistencia del programa. Consideraciones

• Evaluaciones de recursos y necesidades. sobre las fuentes
• Informes del gobierno nacional, estatal o local. de datos
Calidad
Observaciones • Utilice una muestra
• Observaciones directas del comportamiento en cuanto a la actividad física. al azar de la fuente
• Observaciones directas del ambiente o de las instalaciones para la actividad física de datos en lugar
• Observaciones indirectas a través de cámaras de video o sensores infrarrojos en de una muestra
conveniente que
la recepción.
podría tener sesgo.
• Utilice distintos tipos
Datos existentes de fuentes para
• Sistema de supervisión nacional y estatal de factores de riesgo en el comportamiento. evaluar perspectivas
• Sistema YRBSS nacional y estatal. diferentes.
• Especifique sus
• Encuesta nacional de evaluación de la salud y la nutrición (National Health and
criterios con claridad
Nutrition Examination Survey - NHANES III). para seleccionar las
• Encuesta nacional a través de entrevistas sobre la salud (National Health Interview fuentes.
Survey—NHIS). • Utilice fuentes
• Prueba de aptitud física de escolares. cuantitativas y
cualitativas.
• Informes penales.
• Encuestas en universidades. Cantidad
• Directorio telefónico. • Reúna datos de
suficientes personas
para que los
¿Cómo sabrá si ha tenido éxito? resultados sean
confiables, sin utilizar
Antes de reunir los datos, deberá tomar una decisión con respecto a los resultados demasiadas, ya que
esperados del programa en cada indicador. Esta “meta” para cada indicador, en ocasiones la recopilación de
denominada indicador de rendimiento, se basa con frecuencia en un cambio esperado datos podría no ser
práctica.
a partir de una línea de base conocida. Por ejemplo, el tiempo promedio para el trote
• Estime de antemano
de una milla puede ser de unos 10 minutos al comienzo del programa. ¿En cuánto se la cantidad de
debería disminuir el tiempo necesario para correr una milla para que el programa tenga datos que reunirá
éxito? ¿Cuántos lugares de trabajo deben incorporar programas de actividades para (considere solicitar
los empleados antes y después del trabajo para que el programa tenga éxito? ¿Cuántas ayuda profesional).
• Evite que las
comunidades deben enfatizar la práctica de caminar en sus estatutos zonales para que
entrevistas resulten
el programa tenga éxito? En el paso 5, comparará los resultados con estos indicadores demasiado
de rendimiento para justificar sus conclusiones del programa. Es muy importante que dispendiosas para
especifique los indicadores de rendimiento antes de recopilar datos. Los indicadores de los entrevistados
rendimiento deben ser alcanzables pero a la vez deben generar un desafío, además, deben (es decir, que la
encuesta o entrevista
tener en cuenta la etapa de desarrollo del programa, el modelo lógico y las expectativas
sea demasiado
de los interesados principales (consulte el Anexo 5 para obtener una lista de los extensas).
indicadores comunes).
29
E Ejemplo del programa “KidsWalk-to-School”: Enfocarse en la evaluación y reunir evidencia

fehaciente jemplo del programa “KidsWalk-to-School”: evaluación y reunir evidencia fehaciente
Preguntas de la Indicadores Fuentes de datos Indicadores de
evaluación rendimiento
¿Hasta qué punto • Cantidad de voluntarios • Registros • 25 voluntarios en total,

utiliza recursos de la • Tiempo que ha estado administrativos incluidos cinco voluntarios
comunidad para la involucrado en el • Registros de actividades principales
implementación del programa cada voluntario de los voluntarios • El tiempo total de trabajo
programa? • Tiempo total de trabajo de • Entrevistas de de los voluntarios cubre
los voluntarios informantes clave las necesidades
• Descripción de las • Las actividades de los
actividades de los voluntarios cubren las
voluntarios necesidades
• Recursos escolares que • Contribución de la escuela
se aportan al programa al programa
¿Qué efectos generó el • Cantidad de días que • Encuestas de padres y • 15% de aumento en la
programa en los niños llegaron a la escuela a niños (antes y después cantidad de días o en
en edad escolar? pie o en bicicleta durante del programa) semanas que los niños
la última semana llegaron a la escuela a pie
• Actitudes de los niños o en bicicleta
con respecto al hecho • 20% de aumento en
de caminar a la escuela la escala porcentual
(escala de tres preguntas de Likert en las tres
para padres y niños) preguntas de actitud
• Puntuación de los • 30% de aumento en los
niños en la prueba de puntajes obtenidos por
seguridad vial los niños en las pruebas
de seguridad vial con
respecto a la línea base
¿Tuvo el programa • Conocimiento de las • Encuesta en hogares de • 50% de aumento en el

algún efecto sobre recomendaciones de la comunidad (antes y conocimiento de las
otros miembros de la actividad física por parte después del programa recomendaciones de
comunidad? de los miembros de la o después de éste actividad física por parte
comunidad solamente) de los miembros de la
• Intención de los miembros • Entrevistas de comunidad
de la comunidad de informantes clave • 20% de aumento en las
ejercitar intenciones de realizar
• Ejercicios realizados ejercicio por parte de los
por los miembros de la miembros de la comunidad
comunidad en los últimos • 10% de aumento en los
7 días. ejercicios realizados
• Escala de unión de la por los miembros de la
comunidad comunidad en los últimos
7 días
• 15% de aumento en la
escala de unión de la
comunidad
¿ Qué efecto tuvo • Descripción de los • Encuesta sobre • Mejoras cualitativas en los
el programa sobre obstáculos originales la posibilidad de obstáculos para realizar
los obstáculos que para caminar practicar caminatas caminatas
dificultaban las • Descripción de los (observaciones) • Si se llevaron a cabo
caminatas en la obstáculos para caminar • Entrevistas de esfuerzos planificados de
comunidad? después del programa informantes clave apoyo.
• Cantidad y calidad de los • Cuestionarios para
esfuerzos del apoyo. voluntarios
30
Diseño
Después de identificar y asignar prioridad a las preguntas, los indicadores, las fuentes
de datos y los indicadores de rendimiento de la evaluación, usted deberá decidir el
diseño. El estudio al azar es el diseño más riguroso, pero probablemente no sea factible
o apropiado para un programa de actividad física en la comunidad. Los diseños menos
rigurosos tienen aspectos positivos y negativos, y deben combinarse para aumentar al
máximo la efectividad del diseño de evaluación; además, se utilizan comúnmente para
evaluar programas de actividad física. Escoja el diseño de evaluación teniendo en cuenta
la experiencia, los recursos y el período de tiempo disponibles.
Diseños comunes de evaluación para programas de actividad física

Antes y después de la prueba (una muestra): evalúe cuántas personas utilizan una
senda peatonal antes de la realización de una campaña y cuántas personas la utilizan
posteriormente.
Antes y después de la prueba (dos muestras; fase casi experimental): evalúe

cuántas personas caminan antes y después de una campaña en una comunidad, así
como en otra comunidad similar en otro sitio.
Diseño en secuencia: evalúe el uso de las sendas antes de una campaña, luego cada
dos meses durante un año. Un diseño en secuencia es más factible con una muestra
(la comunidad de interés), pero es más preciso cuando incluye una comunidad de
comparación para excluir el posible efecto del tiempo como factor de influencia en el
comportamiento de la comunidad.
Diseño transversal: evalúe cuántas personas utilizan una senda existente como parte
de una evaluación operacional para determinar si es necesario realizar una campaña
para el uso de la senda. De un modo alternativo, en un diseño posterior a la prueba
exclusivamente, examine sólo la comunidad donde se produjo la intervención y describa
lo sucedido. O bien, compare dos comunidades similares después de que se haya
producido una intervención en alguna de ellas. No debe utilizarse un diseño transversal
para la evaluación de resultados ya que no es posible determinar las causas y efectos
cuando los datos se reúnen sólo una vez.
Logística
Los métodos, el tiempo y la infraestructura para recopilar y administrar la evidencia
deben tener en cuenta los pasos del 1 al 3. La logística de la recopilación de datos debe
considerar en particular el contexto cultural del programa y proteger la privacidad de las
fuentes de datos y la confidencialidad de la información. Por ejemplo, probablemente
deba hacer coincidir los datos sobre sexo y raza u origen étnico de la persona que toma
las mediciones del índice de masa corporal (IMC), con los datos sobre sexo y raza u
origen étnico del participante. Se debe informar a los entrevistados que las respuestas no
se darán a conocer con sus nombres.
31
¿Puede responder estas preguntas?
• ¿Es su método culturalmente aceptado por los participantes?

• ¿Cuándo y con qué frecuencia reunirá los datos?
• ¿A quién se considerará participante de la evaluación?
• ¿Reunirá los datos de una muestra o de todos los participantes?
• ¿Cómo realizará el seguimiento de una encuesta para obtener una tasa de
respuesta favorable?
• ¿Quién recopilará la información? ¿Cómo se capacitará a esta persona?
• ¿Cómo garantizará una recopilación uniforme de los datos?
• ¿Dónde y cómo se codificarán e ingresarán los datos?
• ¿Quién analizará los resultados?
• ¿Cómo generará la comprobación de errores de rutina (es decir, garantía de
calidad) en la recopilación e ingreso de los datos?
• ¿Cómo se mantendrá la seguridad y confidencialidad de la información?
• ¿Necesita consentimiento informado? ¿Necesita la aprobación de un comité de
revisión institucional de una universidad u organismo público antes de recabar la
información?
Acuerdos
Los acuerdos especifican las funciones y las responsabilidades de manera que la

evaluación se conduzca de un modo efectivo y eficiente. Entre los elementos de un
acuerdo se incluye el propósito, los usuarios, los usos, las preguntas y los métodos,
los productos finales, las fechas límites del cronograma y el presupuesto. Es preciso
analizar las consideraciones éticas a lo largo del proceso de evaluación durante la etapa
de consentimiento (consulte el Anexo 1). La formalidad de los acuerdos dependerá de las
necesidades y características de los participantes, pero se recomienda utilizar documentos
escritos incluso para acuerdos menos formales.
32
Hoja de Trabajo: Paso 4: Reunir evidencia fehaciente
Nombre del programa_____________________________________
Preguntas de la Indicadores de
Indicadores Fuentes de datos
evaluación rendimiento
33
Paso 5: Fundamentar las conclusiones

Las conclusiones extraídas de la evaluación serán fundamentadas mediante la
comparación de los resultados con los indicadores de rendimiento y otras normas o
valores acordados que hayan sido dispuestos por los participantes. Este proceso comienza
Piense
con el análisis y la interpretación de los datos.
libremente
El análisis de
datos requiere
Análisis de los datos
experiencia en la • Ingrese los datos en una computadora (por ejemplo, con EpiInfo, una base de datos
administración de
datos y en pruebas gratuita que puede obtener en línea en http://www.cdc.gov/epiinfo).
estadísticas. Si • Verifique que los datos ingresados no contengan errores.
su personal o • Arme una tabla con los datos (por ejemplo, calcule la cantidad de participantes, el
los interesados
porcentaje de participantes que cumple las recomendaciones en cuanto a actividad física,
principales no
cuentan con esta el porcentaje de participantes que habitualmente se dirigen a la escuela a pie).
experiencia, use • Clasifique los datos por categoría (por ejemplo, por comunidad, raza o grupo étnico, por
la creatividad al nivel de ingresos o por nivel de preparación física).
conformar las
alianzas.
• Establezca comparaciones, (por ejemplo, las diferencias entre las pruebas previas y las
• Muchos posteriores o entre una comunidad de comparación o una de intervención).
estudiantes • Presente los datos en un formato claro y sencillo.
universitarios
buscan proyectos
de evaluación y Interpretación de los resultados
podrían ofrecerle
los conocimientos ¿Qué revelan realmente los números, las frecuencias, los promedios y los resultados
que necesita sin estadísticos de la prueba sobre el programa?
cargo.
• Si el presupuesto • ¿Los resultados son semejantes a lo que esperaba? Si no fuera así, ¿por qué piensa que
es más holgado,
son distintos?
un consultor en
evaluaciones • ¿Existen otras explicaciones para los resultados?
puede aportar • ¿De qué manera puede comparar sus resultados con los de programas similares?
sus años de • ¿Cuáles son las limitaciones de las evaluaciones (por ejemplo, sesgos potenciales,
experiencia
generalización de los resultados, fiabilidad, validez)? ¿En qué medida la evaluación
para el análisis
correspondiente. refleja el programa en su conjunto?
• El personal • Si utilizó varios indicadores para responder la misma pregunta de evaluación, ¿obtuvo
encargado de la resultados similares?
evaluación en • ¿Podrán otras personas interpretar los hallazgos de un modo apropiado?
departamentos
de salud a
nivel nacional,
departamental
o local u
organizaciones no
gubernamentales
también podrían
ser de ayuda.
34
Juicios de valoración
Al comparar la interpretación de los resultados conforme a las normas acordadas, es
posible formular juicios de valoración sobre el programa en función de los propósitos y
los usos a los que apunta la evaluación. Aunque no se indique explícitamente, las normas Programa
para emitir juicios de valoración ya habrán sido analizadas a lo largo de todo el proceso “KidsWalk-to-
de evaluación a medida que los interesados principales hayan seguido estos pasos: School”
¿Qué ocurriría
• Fijar indicadores de rendimiento. Los indicadores de rendimiento son normas en sí.
con el programa
Las decisiones acerca de qué acciones deberían tomarse y cómo deberían modificarse con “KidsWalk-to-
el transcurso del tiempo se utilizarán para juzgar el proceso y los resultados obtenidos de School” si un
la evaluación. niño se lesionara
mientras camina o
va en bicicleta a la
• Elaborar un modelo lógico. En el caso de algunos participantes, la fidelidad en
escuela? ¿Podría
la implementación del programa, como lo describe el modelo lógico, es de suma este incidente ser la
importancia. Si los interesados principales insistieron en un modelo lógico detallado, esto base de las críticas
podría indicar que el proceso de implementación es importante para ellos. Podrían juzgar que se formulen
un programa con mayor dureza si la evaluación del proceso evidenciara problemas en la sobre el programa?
Esperemos que
implementación.
no. Esperamos
que el proceso de
• Prioridad de las preguntas de evaluación. Al asignar prioridad a las preguntas de elaborar los cuatro
evaluación, los interesados principales dan a conocer sus valores. Si los interesados pasos anteriores
principales dieron prioridad a la factibilidad, por ejemplo, un programa podría mostrar con los interesados
principales (y el
resultados positivos y sin embargo ser juzgado conforme al grado de posibilidad de
hecho de tener
continuación de tal programa. en cuenta las
normas de utilidad,
• Decisiones tomadas sobre su participación. Algunos interesados principales, tal vez factibilidad,
alguien que hace aportes financieros u otro proveedor de recursos, posiblemente juzgue exactitud y equidad)
conduzca a juicios
los resultados de la evaluación del programa solamente desde el punto de vista de la
de valoración
eficiencia en la utilización de los recursos. Si los resultados de la evaluación evidenciaran razonables.
un aumento en los niveles de actividad física de los participantes, pero el programa no
resultase económico, estos participantes lo juzgarían de manera distinta a como lo haría
un participante interesado principalmente en promover un cambio de conducta.
Aunque la formación de estos juicios de valoración podría no ser fácil, el proceso de

crear consenso ayudará a que los interesados principales comprendan la base de las
recomendaciones del paso 6 y, de esta forma, contribuir a asegurar el posterior uso de los
resultados de la evaluación.
35
Hoja de Trabajo: Paso 5 — Fundamentar las conclusiones
Nombre del programa _____________________________________________________
1. ¿Quién analizará los datos (y quién coordinará esta tarea)?
2. ¿Los resultados son semejantes a lo que esperaba? Si no fuera así, ¿por qué piensa que
son distintos?
• ¿Existen otras explicaciones para los resultados?
• ¿De qué manera puede comparar los resultados con los de programas similares?
• ¿Cuáles son las limitaciones de las evaluaciones (por ejemplo, sesgos potenciales,
generalización de los resultados, fiabilidad, validez)? ¿En qué medida la evaluación refleja el
programa en su conjunto?
• Si utilizó varios indicadores para responder la misma pregunta de evaluación, ¿obtuvo

resultados similares?
• ¿Podrán otras personas interpretar los hallazgos de un modo apropiado?
3. ¿Qué “normas” utilizará para comparar las interpretaciones que le permitan emitir los juicios
de valor?
36
Paso 6: Asegurar el uso y el intercambio de las

lecciones aprendidas
Los usos eventuales de los resultados de la evaluación han guiado el proceso completo
de evaluación. En este paso, usted preparará productos tangibles de la evaluación
(recomendaciones e informes), los compartirá con los interesados principales y otro
público (comunicación) y hará un seguimiento para promover su máximo uso.
Recomendaciones
Las recomendaciones acerca de la continuidad, expansión, del nuevo diseño u abandono Las
de un programa de actividad física podrían surgir directamente de los juicios de recomendaciones
valoración; sin embargo, también deberá considerar otras prioridades o alternativas. deberán ser
• Orientadas a la
Sugerencias acción
• Considere los valores de los interesados principales y trate de alinear las • Pertinentes
recomendaciones siempre que sea posible. • Útiles
• Comparta las recomendaciones con los interesados principales y solicite su opinión.
• Relacione las recomendaciones con los propósitos y usos originales de la evaluación.
• Dirija las recomendaciones en forma correcta según cada público destinatario.
Público potencial de las recomendaciones
• Escuelas.
• Propietarios de lugares de trabajo.
• Padres.
• Organismos y organizaciones nacionales.
• Entidades de seguro médico.
• Grupos de apoyo.
• Funcionarios y oficiales a cargo de la planificación de la seguridad vial.
• Legisladores estatales.
• Concejos municipales.
• Organizaciones y programas de la comunidad.
• Funcionarios del departamento de salud del estado.
• Departamentos de policía.
• Organizaciones de servicio y de salud sin fines de lucro.
37
Comunicación
En este punto, usted ha decidido qué recomendar y quién debe recibir las
recomendaciones, pero ¿cómo transmitirá efectivamente esta información? Su estrategia
deberá tener en cuenta el formato y los canales.
Piense Formato
libremente
Los informes que utilice para sintetizar los resultados de la evaluación deberán ser fáciles
Los resultados de de comprender y apropiados para el público de destino. Según el tipo de público, es
la evaluación se posible que deba preparar más de un informe. Algunas sugerencias para tener en cuenta:
pueden transmitir
en modos distintos
de los tradicionales • Sintetizar el plan y los procedimientos de evaluación.
informes escritos, • Enumerar los puntos débiles y los puntos fuertes de la evaluación.
citamos algunos:
• Enumerar las ventajas y las desventajas de cada recomendación.
• Presentaciones • Presentar los resultados de forma clara y concisa en tablas y gráficos.
orales.
• Resumir las funciones y la intervención de los interesados principales en el proyecto y
• Diagramas y
cuadros. en los planes de seguimiento.
• Ilustraciones.
Canales
• Historias de éxito.
• Artículos en Decida cómo transmitirá la información al público de destino. Puede utilizar:
periódicos. • Listas de distribución por correo.
• Informes radiales. • Sitios Web.
• Historias en las
noticias locales.
• Foros de la comunidad.
• Hojas de datos. • Medios de comunicación (televisión, radio o periódicos).
• Contactos personales.
• Listas de distribución electrónica
• Boletines de organizaciones.
Seguimiento
Debido al esfuerzo que implica, el hecho de lograr las conclusiones fundamentadas y
formular recomendaciones sensatas puede parecer un fin en sí mismo. No obstante, es
necesario el seguimiento activo para
• Recordarle a los interesados principales y al público sobre los usos deseados de los
resultados de la evaluación.
• Evitar que las lecciones aprendidas se pierdan o se pasen por alto cuando se realiza un
programa complejo o se toman decisiones sobre políticas.
• Evitar el uso indebido de los resultados al asegurar que se aplique la evidencia a las
preguntas que constituyeron el principal enfoque de la evaluación y que los resultados
no se saquen de contexto.
38
Programa “KidsWalk-to-School”: Comunicación de la evaluación
El condado de Springfield recientemente nombró al residente local Frank Jones como

coordinador del programa “Walk-to-School Day” para el año 2002. Jones recibirá una
pequeña remuneración para trabajar con las escuelas de todo el condado con el objeto
de integrarlas en este acontecimiento anual que promueve los beneficios de la actividad
física y las comunidades que propician las caminatas.
“Estamos encantados de que el Sr. Jones desee conducir este proyecto,” dijo Ivan Lee,
el alguacil de Springfield. “En forma voluntaria, su participación jugó un papel clave en
el inicio del primer programa “Walk-to-School Day” hace 2 años, en 2000, en la escuela
primaria de Burnside.”
El año pasado, más de 1.000 alumnos tuvieron la oportunidad de participar en las

actividades de “Walk-to-School Day,” que se realizaron en 5 de las 20 escuelas
primarias del condado. El objetivo del condado es que al menos la mitad de las
escuelas primarias participen el próximo año. Una evaluación informal demostró que las
asociaciones de maestros y padres (Parent-Teacher Associations, o PTA por su sigla
en inglés) de cada escuela funcionaron como socios clave para obtener el apoyo y la
participación de los padres. En consecuencia, Jones se concentrará en comprometer
a las PTA de todas las escuelas primarias del condado cuando comience a planificar el
tercer año de “Walk-to-School Day”.
“Es gratificante ver a los niños y a sus padres participar en la comunidad,” dijo Jones.
“Se divierten, participan para mejorar sus comunidades y apenas se dan cuenta de que
también hacen ejercicio.”
39
Hoja de Trabajo: Paso 6 - Asegurar el uso y el intercambio de
las lecciones aprendidas
Nombre del programa ______________________________________________
1. ¿Quién debe escuchar las recomendaciones para promover el uso de los hallazgos de
la evaluación?
2. ¿Cómo compartirá de forma eficiente los hallazgos de la evaluación?
• Formato.
• Canal.
3. ¿Quién garantizará el seguimiento con los usuarios de los hallazgos de la evaluación y cómo
se llevará a la práctica?
• Quién.
• Cómo.
40
ANEXO 1
Normas de la Evaluación del Programa y Cómo se
Aplican a los Seis Pasos de la Evaluación del Programa*
Normas para la Evaluación del Programa Pasos de la Evaluación del Programa
Normas de Utilidad
Las normas de utilidad tienen como propósito asegurar que una evaluación brinde la
información necesaria para satisfacer las necesidades de los usuarios de destino.
• Identificación de los Interesados Principales: se deben identificar a las personas Paso 1: Comprometer a los interesados
involucradas en la evaluación o afectadas por ésta para que sus necesidades puedan ser principales.
abordadas.
• Credibilidad del Evaluador: las personas que dirigen la evaluación deben ser Paso 1: Comprometer a los interesados
confiables y también competentes para llevarla a cabo, a fin de que los hallazgos de la principales.
evaluación alcancen la máxima credibilidad y aceptación.
• Selección del alcance de la información: La información recolectada debe ser Paso 4: Reunir evidencia fehaciente.
ampliamente seleccionada para hacer preguntas pertinentes acerca del programa y
debe responder a las necesidades e intereses de los clientes y de otros participantes
específicos.
• Identificación de valores: se deben describir cuidadosamente las perspectivas, los Paso 5: Fundamentar las conclusiones.
procedimientos y los fundamentos utilizados para interpretar los hallazgos a fin de que
las bases para los juicios de valor sean claras.
• Claridad del informe: los informes de la evaluación deben describir claramente Paso 6: Asegurar el uso y compartir las
el programa que se está evaluando, incluyendo su contexto y los propósitos, lecciones aprendidas.
procedimientos y hallazgos de la evaluación, para brindar la información esencial y que
sea claramente entendida.
• Tiempo adecuado y divulgación del informe: se deben divulgar hallazgos Paso 6: Asegurar el uso y compartir las
temporales significativos e informes de la evaluación a los usuarios de destino para que lecciones aprendidas.
se pueda utilizar la información oportunamente.
• Impacto de la evaluación: las evaluaciones deben ser planeadas, dirigidas e Paso 6: Asegurar el uso y compartir lecciones
informadas de manera que incentiven un seguimiento por parte de los participantes, para aprendidas.
aumentar las posibilidades de que la evaluación se vaya a utilizar.
Normas de Viabilidad
Los estándares de viabilidad tienen como propósito asegurar que la evaluación sea realista,
prudente, diplomática y económica.
• Procedimientos prácticos: los procedimientos de la evaluación deben ser prácticos Paso 3: Enfocar la evaluación.
para reducir al mínimo cualquier interferencia mientras se obtiene la información necesaria.
• Viabilidad política: la evaluación debe ser planeada y dirigida anticipándose a las Paso 3: Enfocar la evaluación.
diferentes posiciones de distintos grupos de interés, para que se pueda obtener su
cooperación y se puedan prevenir posibles intentos de cualquiera de estos grupos de
restringir las operaciones de la evaluación o de influir o emplear incorrectamente los
resultados.
• Relación costo-eficacia : la evaluación debe ser eficaz y debe producir información Paso 3: Enfocar la evaluación.
de valor suficiente para que se puedan justificar los recursos utilizados.
* The Joint Committee on Standards for Educational Evaluation (Comité Conjunto sobre Normas de
Evaluación Educacionales).The Program Evaluation Standards: How to Assess Evaluations of Educational
Programs. 2nd Ed. Thousand Oaks, CA: Sage Publications; 1994.
41
Normas de la Evaluación del Programa Pasos de la Evaluación del Programa

Normas de Ética
Las normas éticas tienen como propósito asegurar que se realice una evaluación legal y
ética considerando el bienestar de aquellos involucrados en la evaluación, y de aquellos
afectados por los resultados.
• Orientación de servicio: las evaluaciones deben estar diseñadas para ayudar a las Paso 3: Enfocar la evaluación.
organizaciones a abordar y satisfacer eficazmente las necesidades de todo el rango de
participantes a los que apuntó la evaluación.
• Acuerdos formales: se deben acordar por escrito las obligaciones de las partes Paso 1: Comprometer a los interesados
formales de una evaluación (qué se debe hacer, cómo, por quién, cuándo) para que principales
las mismas estén obligadas a adherirse a las condiciones del acuerdo o a renegociarlo
formalmente.
• Derechos humanos: las evaluaciones deben ser diseñadas y realizadas para respetar y Paso 1: Comprometer a los interesados
proteger los derechos y el bienestar de los seres humanos. principales
• Interacciones humanas: los evaluadores deben respetar la dignidad y el valor Paso 1: Comprometer a los interesados
humano en sus interacciones con otras personas asociadas con una evaluación, para que principales
no se amenace o dañe a los participantes.
• Evaluación completa y justa: la evaluación debe ser completa y justa en el examen Paso 3: Enfocar la evaluación.
y la información de los puntos fuertes y débiles del programa que se está evaluando,
para que se puedan desarrollar los puntos fuertes y se puedan solucionar las áreas de
problemas.
• Divulgación de los hallazgos: las partes formales de una evaluación deben asegurar Paso 6: Asegurar el uso y compartir las
que el conjunto completo de los hallazgos de la evaluación junto con las limitaciones lecciones aprendidas.
pertinentes sean accesibles a las personas afectadas por la evaluación y a cualquier otra
persona con derechos legales expresos de recibir los resultados.
• Conflicto de intereses: los conflictos de intereses deben ser tratados abierta y Paso 1: Comprometer a los interesados
honestamente para que no comprometan el proceso o los resultados de la evaluación. principales
• Responsabilidad fiscal: la asignación y el empleo de los recursos efectuados por Paso 3: Enfocar la evaluación.
el evaluador deben reflejar procedimientos contables razonables y deben, además, ser
prudentes y éticamente responsables, para que los gastos sean justificados y adecuados.
42
ANEXOS 1
Normas para la Evaluación del Programa Pasos de la Evaluación del Programa

Normas de Exactitud
Las normas de exactitud tienen como propósito asegurar que una evaluación revisará y
expresará información técnicamente adecuada sobre las características que determinan el
valor o el mérito del programa que se está evaluando.
• Documentación del programa: el programa que se está evaluando debe ser descrito Paso 2: Describir o planificar el programa
y documentado con claridad y precisión para que se lo identifique claramente.
• Análisis de contexto: el contexto en el cual existe el programa debe ser examinado Paso 2: Describir o planificar el programa.
con suficiente cuidado para que se puedan identificar sus posibles influencias en el
programa.
• Propósitos y procedimientos descritos: los propósitos y procedimientos de la Paso 3: Enfocar la evaluación.

evaluación deben ser supervisados y descritos con suficiente cuidado para identificarlos
y evaluarlos.
• Fuentes de información justificables: las fuentes de información utilizadas en la Paso 4: Recopilar evidencia fehaciente.
evaluación de un programa deben ser descritas con suficiente cuidado para que se pueda
evaluar la exactitud de la información.
• Información válida: los procedimientos de recolección de información deben ser Paso 4: Recopilar evidencia fehaciente.
elegidos o desarrollados y luego implementados para asegurar que la interpretación a la
que se llega sea válida para el uso planeado.
• Información confiable: los procedimientos de recolección de información deben Paso 4: Recopilar evidencia fehaciente.
ser elegidos o desarrollados y luego implementados para asegurar que la información
obtenida sea lo suficientemente confiable para el uso planeado.
• Información sistemática: la información recolectada, procesada y referida en Paso 4: Recopilar evidencia fehaciente.
una evaluación debe revisarse sistemáticamente y se debe corregir cualquier error
encontrado.
• Análisis de información cuantitativa: la información cuantitativa en una evaluación Paso 5: Fundamentar las conclusiones.
debe ser correcta y sistemáticamente analizada para que las preguntas de la evaluación
se contesten eficazmente.
• Análisis de información cualitativa: la información cualitativa en una evaluación Paso 5: Fundamentar las conclusiones.
debe ser analizada correcta y sistemáticamente para que las preguntas de la evaluación
se contesten eficazmente.
• Conclusiones justificadas: las conclusiones alcanzadas en una evaluación deben ser Paso 5: Fundamentar las conclusiones.
justificadas explícitamente para que los interesados principales puedan analizarlas.
• Informe imparcial: los procedimientos de informes no deben ser distorsionados por Paso 6: Asegurar el uso y compartir las lecciones
sentimientos personales o prejuicios de alguna de las partes de la evaluación, para que aprendidas.
dichos informes reflejen imparcialmente los hallazgos de la evaluación.
• Metaevaluación: la evaluación misma debe ser evaluada de manera formal y sumatoria Paso 1-6: Evaluar continuamente los puntos
con éstas y otras normas pertinentes, para que sea guiada adecuadamente y, una vez fuertes y los puntos débiles de su evaluación.
finalizada, para que los interesados principales puedan examinar de cerca los puntos
fuertes y los débiles.
43
ANEXO 2
Recomendaciones de la Guía de Servicios Preventivos para la
Comunidad (Guide to Community Preventive Services)*
*En el año 2001, el grupo de estudio de los Servicios Preventivos para la Comunidad publicó recomendaciones
sobre intervenciones basadas en evidencia para promover la actividad física. Basadas en revisiones sistemáticas
de la literatura, estas recomendaciones brindan una guía a las organizaciones y organismos que planean o dirigen
programas para aumentar la actividad física. Sin embargo, las recomendaciones están basadas en un número
limitado de intervenciones bien controladas en lugares específicos con poblaciones seleccionadas. Por lo tanto, la
implementación y la eficacia de un programa en su medio ambiente específico todavía deben ser evaluadas. Algunas
intervenciones revisadas por la Community Guide revelaron que existía evidencia insuficiente para apoyar una
recomendación, pero aquí sólo se presentan las intervenciones recomendadas, o altamente recomendadas.
Intervención Descripción de la Recomendación Indicadores Medidos en

Intervención de uso Estudios Revisados
Enfoques de Información
Campañas en toda la Campañas a gran escala en toda la comunidad con gran Altamente Porcentaje de personas en
comunidad visibilidad continua. Se promocionan los mensajes recomendada actividad.
relacionados con la conducta de la actividad física Gasto de energía estimado.
en televisión, radio, columnas y publicidades en
periódicos y tráileres en cines. Tiempo invertido en la actividad
física.
Puntaje en escala de la actividad.
Avisos en los puntos Carteles motivadores ubicados cerca de ascensores Recomendada Porcentaje de personas que usan
de decisión y escaleras mecánicas para incentivar a utilizar las escaleras fijas en vez del ascensor
escaleras fijas cercanas para beneficio de la salud y o escaleras mecánicas (lugares
perder peso. como estaciones de tren, de metro,
y autobús, centros comerciales y
bibliotecas universitarias.
Enfoques Sociales y de Conducta

Programas de cambio Programas creados para motivar el cambio en la Altamente Minutos invertidos en la actividad
de conducta de la persona o por intereses específicos. Diseñados para recomendada física.
salud individualmente ayudar a los interesados principales a incorporar la Gastos de energía.
adaptados actividad física en sus rutinas diarias enseñándoles
pautas de conducta, incluyendo el fijar metas y el
auto control, crear apoyo social, reforzar la conducta
(auto-premiarse, y auto-charla positiva), la solución de
problemas estructurada y la prevención de reincidencia.
Puede darse a grupos, por correo, por teléfono o medios
de difusión dirigidos.
*Centros para Control y Prevención de Enfermedades. Cómo Aumentar la Actividad Física: Un Informe sobre las Recomendaciones Grupo
de estudio de los Servicios Preventivos a la Comunidad. MMWR 2001;50 (No. RR-18):1-16. También ver el sitio de Internet de la Guide to
Community Preventive Services: http://www.thecommunityguide.org.
45
Intervención Descripción de la Recomendación Indicadores Medidos en

Intervención de uso Estudios Revisados
Enfoques Sociales y de Conducta (continuación)
Educación física (EF) Programas de estudios y políticas modificados para Altamente Minutos por semana de actividad
en la escuela aumentar la cantidad de actividad moderada o vigorosa, recomendada física moderada o vigorosa
la cantidad de tiempo en la clase de EF, o la cantidad (MVPA, por su sigla en inglés).
de tiempo que los alumnos están activos en la clase Porcentaje de tiempo en clase en
de EF. Las intervenciones incluyeron cambio en las MVPA.
actividades enseñadas o modificaciones de las reglas de
juego para que los alumnos sean más activos. Gasto de energía estimado.
Intervenciones El enfoque está en cambiar la conducta de la actividad Altamente Minutos en actividad.

de apoyo social física a través de la construcción, el fortalecimiento recomendada Frecuencia de sesiones de
en lugares en la y el mantenimiento de redes sociales que ofrezcan ejercicio.
comunidad (no relaciones de apoyo para el cambio de la conducta.
incluye lugares Las estrategias incluyen crear redes sociales nuevas
familiares) o trabajar dentro de las redes preexistentes en
un ambiente social (por ej. el lugar de trabajo),
estableciendo un sistema de compañerismo,
comprometiéndose con otra persona para completar
los niveles especificados de actividad física, o
estableciendo grupos de caminata u otros grupos para
brindar amistad y apoyo.
Enfoques Ambientales y de Políticas

Creación o mejor El acceso a lugares para la actividad física puede Altamente Porcentaje de personas que hacen
acceso a lugares crearse o mejorarse construyendo sendas o recomendada ejercicios X días a la semana.
para la actividad instalaciones o reduciendo las barreras a tales lugares. Puntajes auto-reportes en escalas
física combinada Algunos programas también ofrecen entrenamiento de ejercicio
con actividades de para usar equipos e incentivos (por ej. investigación
divulgación de los factores de riesgos y asesoramiento u otras Gasto de energía.
actividades de educación para la salud). También se
incluyen en esta categoría los programas en los lugares
de trabajo.
46
ANEXO 3
Teorías y Modelos Utilizados en la Promoción de la Actividad Física
A medida que planea o describe su programa, a veces es útil consultar las teorías individuales,
interpersonales o las teorías a nivel de la comunidad relacionadas con la conducta relativa a la salud. Por
ejemplo, estas teorías podrían apoyar los puentes de flecha en su modelo lógico o le podrían ayudar a
identificar puntos de intervención potenciales. Como las teorías y los modelos presentados en este manual
están apoyados por diferentes niveles de investigación, utilícelos como una pieza del rompecabezas que
está planeando.
Teoría/Modelo Resumen Conceptos Clave

Nivel Individual
Modelo de creencia Para que las personas adopten conductas que respondan a Susceptibilidad percibida
en la salud la actividad física recomendada, la amenaza percibida de una Gravedad percibida
enfermedad (y su gravedad) y los beneficios de la acción deben ser
mayores que las barreras percibidas para actuar. Beneficios percibidos de la acción
Barreras percibidas para actuar
Señales para actuar
Auto-eficacia
Etapas de cambio Al adoptar conductas saludables (por ej. actividad física regular) o Pre contemplativo
(modelo al eliminar las conductas que no son sanas (por ej. mirar televisión),
transteórico) la gente puede progresar a través de los cinco niveles relacionados Contemplativo
con su voluntad para cambiar: pre contemplativo, contemplativo, Preparación
preparación, acción y mantenimiento. En cada etapa, las diferentes
Acción
estrategias de intervención ayudarán a las personas a pasar a la
siguiente etapa. Mantenimiento
Prevención de Se puede ayudar a personas que están comenzando en programas Entrenamiento de las habilidades
Reincidencia de actividad física regular con intervenciones que permitan anticipar
las barreras o factores que pueden contribuir a las recaídas. Reformulación cognitiva
Nuevo balance del estilo de vida

Paradigma del El impacto de la comunicación persuasiva, que puede ser parte Exposición
procesamiento de de una campaña de marketing social para aumentar la actividad
información física, está mediada por tres fases de procesamiento de mensajes Atención
– atención al mensaje, comprensión del contenido y aceptación del Gustos/Intereses
contenido.
Comprensión
Adquisición de habilidades
Producción
Almacenamiento de memoria
Búsqueda de información y
recuperación
Decisión
Conducta
Refuerzo
Consolidación post-conducta
47

Nivel Interpersonal
Teoría de El cambio de la conducta en la salud es el resultado de las Auto-eficacia
aprendizaje social / relaciones recíprocas entre el medio ambiente, los factores Determinación recíproca
cognitiva social personales y los atributos de la conducta misma. La auto-eficacia
Capacidad de conducta
es una de las características más importantes que determinan el
cambio de conducta. Expectativas por el resultado
Aprendizaje de la observación
Teoría de acción Para las conductas que están bajo control de una persona, las Actitud hacia la conducta
razonada intenciones de conducta predicen la conducta real. Las intenciones • Expectativas por el resultado
están determinadas por dos factores: actitud hacia la conducta y las
creencias en relación con el apoyo de la conducta por parte de otra • Valor de las expectativas por el
gente. resultado
Normas subjetivas
• Creencias de otros
• Deseo de cumplir con otros
Teoría de conducta El control percibido de la gente sobre las oportunidades, los Actitud hacia la conducta
planeada recursos y las habilidades necesarias para desarrollar una conducta • Expectativas por el resultado
afectan las intenciones de la conducta, así como también los dos
factores en la teoría de la acción razonada. • Valor de las expectativas por el
resultado
Normas subjetivas
• Creencias de los demás
• Deseo de cumplir con otros Control
de conducta percibido
Apoyo social A menudo incorporado en intervenciones para promover la actividad Apoyo instrumental
física, el apoyo social puede ser instrumental, de información,
emocional o de valoración (proporcionando retroalimentación y Apoyo de información
refuerzo de conductas nuevas). Apoyo emocional
Apoyo de valoración
48
ANEXOS 3

Nivel de la Comunidad
Modelo de Los trabajadores de la salud pública ayudan a las comunidades a Planificación social
organización de la identificar problemas sociales y de salud y planean e implementan Desarrollo de la localidad
comunidad estrategias para tratar estos problemas. La participación activa de
una comunidad es esencial. Acción social
Enfoques Las intervenciones efectivas deben influir en múltiples niveles Niveles múltiples de influencia
ecológicos porque la salud está condicionada por muchos subsistemas • Intra-personal
ambientales, que incluyen la familia, la comunidad, el lugar de
trabajo, las creencias y tradiciones, las finanzas y los entornos • Interpersonal
físicos y sociales. • Institucional
• Comunidad
• Política pública
Teoría del cambio Ciertos procesos y estrategias pueden aumentar las posibilidades Definición del problema
organizacional de que las políticas y los programas de salud sean adoptados y (etapa de toma de conciencia)
mantenidos en organizaciones formales. Iniciación de la acción
(etapa de adopción)
Implementación del cambio
Institucionalización del cambio
Difusión de la La gente, las organizaciones o las sociedades adoptan ideas, Ventaja relativa
teoría de la productos o conductas nuevas en diferentes niveles y los niveles de Compatibilidad
innovación adopción se ven afectados por algunos factores previsibles.
Complejidad
Prueba
Observación
Fuentes
1. Alcalay R, Bell RA. Promoting Nutrition and Physical Activity Through Social Marketing: Current Practices and Recommendations.
Davis, CA: Centro para Estudios Avanzados en Nutrición y Marketing Social, Universidad de California, Davis; 2000.
2. Instituto Nacional de Salud. Theory at a Glance: A Guide for Health Promotion Practice. Bethesda, MD: Instituto Nacional de
Salud Instituto Nacional para el Cáncer; 1995.
3. Departamento de Salud y Asistencia Pública de EE.UU. Physical Activity and Health: A Report of the Surgeon General. Atlanta,
GA: Departamento de Salud y Asistencia Pública de EE.UU. Centros de Control y Prevención de Enfermedades (Centers for
Disease Control and Prevention), Centro Nacional para la Prevención de Enfermedades Crónicas y Promoción de la Salud
(National Center for Chronic Disease Prevention and Health Promotion).
49
ANEXO 4
Cómo Redactar Objetivos “SMART”
Para muchas becas e informes, es posible que usted tenga que redactar metas y objetivos. Este
manual menciona brevemente las metas con palabras como resultados e indicadores, pero no
utiliza el término objetivos. No obstante, en todo el proceso de planificación de la evaluación, se Specific (Específico)
tomaron todas las decisiones necesarias para redactar las metas y los objetivos del programa. Measurable (Medible)
Achievable (Alcanzable)
Meta del Programa Relevant (Relevante)
En el Paso 2, usted diseñó un modelo básico para su programa que probablemente incluía una Time-bound (Tiempo
meta o una misión. Si no es así, revise su modelo lógico y la descripción del problema del cual el limitado)
programa está intentando ocuparse. Arme una frase u oración corta que capte el propósito ideal y
completo de su programa. Ésta es su meta.
Objetivo del Programa

Para formular objetivos claros del programa, utilice información de su modelo lógico para
redactar objetivos SMART (específicos, medibles, alcanzables, relevantes y en tiempo limitado).
Puede verbalizar ya sea los objetivos o los resultados del proceso utilizando la información en su
modelo lógico. Los objetivos del proceso incluyen el contenido de la columna de las actividades
de su modelo lógico. Los objetivos del resultado incluyen el contenido de las columnas de los
resultados de su modelo lógico.
Otros componentes del proceso de planificación de la evaluación que le ayudarán a escribir sus
objetivos SMART (INTELIGENTES) incluyen las preguntas de la evaluación, las fuentes de
datos y los indicadores de rendimiento. También puede adoptar los objetivos de Healthy People Ejemplos
2010* (Gente Saludable 2010) o vincular sus objetivos locales con estos objetivos nacionales KidsWalk-to-
para los Estados Unidos. School
Objetivos de Healthy People 2010 para la Actividad Física Objetivos del

Proceso
Como prioridades nacionales para la promoción de la actividad física, estos objetivos pueden ser
En el primer semestre
utilizados como objetivos a largo plazo para su programa. de KidsWalk-to-
School, 20 voluntarios
• La actividad física es un indicador de salud destacado para los Estados Unidos. Para de la comunidad
se comprometerán
controlar el progreso para Healthy People 2010, el indicador de actividad física se mide
a participar
por medio de los siguientes dos objetivos: en caminatas
22.7 Aumentar la proporción de los adolescentes que se comprometen con la actividad organizadas a la
física vigorosa que promueve la salud cardiorrespiratoria 3 días escuela.
(o más) por semana, por 20 minutos (o más) cada sesión).
Objetivos del
22.2 Aumentar la proporción de adultos que se comprometen regularmente, Resultado
preferentemente a diario, con una actividad física moderada de por lo menos 30 Al final de este
minutos al día. semestre escolar, el
número de alumnos
que van a la escuela
a pie aumentará en
un 20%.
* Departamento de Asistencia Pública y para la Salud de EE.UU. Healthy People 2010.. 2ª Ed. With
Understanding and Improving Health and Objectives for Improving Health. 2 Vols. Washington, DC:
Imprenta del Gobierno de EE.UU.; 2000.
51
• Los objetivos adicionales de la actividad física incluyen

Actividad Física en Adultos
22.1 Reducir la proporción de adultos que no se involucran en actividad física regular durante
su tiempo de ocio.
22.3 Aumentar la proporción de adultos que se comprometen con una actividad física vigorosa
que promueve el desarrollo y el mantenimiento de la salud cardiorrespiratoria durante 3
días (o más) por semana, por 20 minutos (o más) por sesión.
Fuerza Muscular/Resistencia y Flexibilidad

22.4 Aumentar la proporción de adultos que realizan actividades físicas que mejoran y
mantienen tanto la fuerza como la resistencia muscular.
22.5 Aumentar la proporción de adultos que realizan actividades físicas que mejoran y mantienen
la flexibilidad.
Actividad Física en Niños y Adolescentes

22.6 Aumentar la proporción de adolescentes que se comprometen con una actividad física
moderada por lo menos 30 minutos, en 5 o más de los 7 días previos.
22.7 Aumentar la proporción de las escuelas públicas y privadas nacionales que requieren
educación física diaria para todos los alumnos.
22.8 Aumentar la proporción de adolescentes que participan diariamente en educación física en
la escuela.
22.9 Aumentar la proporción de adolescentes que pasan por lo menos el 50% del tiempo de la
clase de educación física escolar ejecutando actividades físicas.
22.10 Aumentar la proporción de adolescentes que miran televisión menos de (o hasta) 2 horas
en un día de escuela.
Acceso
22.11 (Del desarrollo) Aumentar la proporción de las escuelas públicas y privadas de la nación
que brindan acceso a espacios e instalaciones para la actividad física a la comunidad,
fuera del horario normal de la escuela, es decir, antes y después de la jornada escolar, los
fines de semana, o durante el verano y otras vacaciones.
22.12 Aumentar la proporción de lugares de trabajo que ofrecen programas de salud y actividad
física auspiciados por el empleador.
22.13 Aumentar la proporción de viajes realizados a pie.
22.14 Aumentar la proporción de viajes realizados en bicicleta.
52
ANEXO 5
Indicadores y Recursos para la Medición
Indicadores Comunes a Nivel Individual para la Actividad Física
Estos indicadores pueden ser utilizados para medir resultados de su programa de actividad física
a nivel individual. Esta lista no es de gran amplitud. Asegúrese de elegir indicadores realistas para
su programa y de que se pueden medir utilizando los recursos disponibles.
Medida Fuente de Datos Comentarios

Medidas Directas
Niveles de intensidades Cuestionario “The Compendium of Physical Activities* incluye una
equivalentes metabólicas (MET lista de 605 actividades específicas a las cuales se le
por su sigla en inglés)* (minutos asigna un nivel de intensidad basado en el índice de
MET por día o semana) gasto de energía (EE por su sigla en inglés), expresado
en MET. Un MET es considerado un índice metabólico
Baja: <3 MET en reposo si se está sentado tranquilo. Al expresar
minutos auto-informados de actividad en minutos
Moderada: 3-6 MET MET, usted puede crear una medida estandarizada de
actividad física que puede comparar con otros minutos
Vigorosa: >6 MET
MET de actividad.
Realice el cálculo con datos de un informe de actividad

física de la semana anterior, de la siguiente manera:
día/min. MET = (frecuencia x tiempo x intensidad) / 7
días
Minutos de actividad física por Cuestionario Para calcular minutos o minutos MET, puede ser útil
día o por semana separar los siguientes tipos de actividad física de
acuerdo con los entrevistados: con relación al trabajo,
transporte, trabajo en el hogar, mantenimiento del hogar,
cuidado de la familia, recreación, deportes y tiempo de
ocio.† Note que los minutos brutos de actividad física no
incluyen la intensidad de la actividad.
Realice el cálculo con datos de un informe de actividad

física de la semana anterior de la siguiente manera:
Día/minutos = (frecuencia x tiempo) / 7 días

Pasos caminados por día o Podómetro Herramienta simple, relativamente económica para
semana evaluar la movilidad.
Gasto de energía (EE) por día o Acelerómetro El acelerómetro mide dos o tres dimensiones de
semana movimiento. El software puede calcular el EE basado en
la edad, el sexo, la altura y el peso de una persona.
53
Medida Fuente de Datos Comentarios

Medidas que Intervienen
Circunferencia de la cintura Medida de la cinta métrica
Relación de la cintura-cadera Medida de la cinta métrica Equivale a la circunferencia de la cintura dividida por la
circunferencia de las caderas.
Índice de masa corporal (IMC) Escala IMC = peso (Kg.) / estatura (m2)
Tabla de estatura
Auto-informe
Estado físico aeróbico (VO2 máx.) Banda sin fin El Colegio Americano de Medicina Deportiva (ACSM,
por su sigla en ingles) estableció y publicó protocolos
Prueba en bicicleta
válidos para todos estos exámenes para medir el estado
Prueba de Step aeróbico. El VO2 máx puede ser calculado por el ritmo
cardíaco, o puede medirse directamente.
Estado físico aeróbico (medido Tiempo en caminar / correr 1 El tiempo para completar una milla es una medida
en el campo) milla indirecta del estado físico.
Puntajes del estado físico para Tiempo para correr ½ milla o 1 FitnessGram§ ofrece un protocolo completo para el
jóvenes milla examen de estado físico de los jóvenes.
Medidas Indirectas
Conocimiento Cuestionario ¿Conocen los entrevistados los niveles y la frecuencia
recomendados de actividad física? ¿Conocen las
diferentes recomendaciones para una actividad
moderada versus una actividad vigorosa?
Actitudes Cuestionario ¿Cómo se sienten los entrevistados acerca de ser

físicamente activos? ¿Qué creen que les sucederá
si aumentan sus niveles de actividad física? ¿Cuán
seguros están acerca de su capacidad de realizar
actividad física?
Etapa de cambio Cuestionario Los entrevistados pueden estar en diferentes etapas

del cambio en la conducta. Diferentes intervenciones
(modelo transteorico)
son más adecuadas para diferentes etapas de cambio,
y el progreso se puede medir evaluando la progresión a
través de las etapas.
* Ainsworth BE, Haskell WL, Whitt MC, et al. Compendio de Actividades Físicas: Una Actualización de los Códigos de Actividad y las
Intensidades MET. Med Sci Sports Exerc 2000;32 (supl. 9): S498-S516.
†
Cuestionario Internacional de Actividad Física. Disponible en línea en http://www.ipaq.ki.se.
§ FitnessGram. Disponible en línea en http://www.cooperinst.org/ftgmain.asp.
54
ANEXOS 5
Indicadores Emergentes a Nivel de Comunidad* de la Actividad Física

Está creciendo el consenso en la comunidad de la salud pública de que las intervenciones en
salud pública deben enfocarse en cambios en los factores de riesgo a nivel de la población
(es decir, una estrategia de prevención primaria versus un enfoque basado en el individuo
que se centra en personas de alto riesgo). Los indicadores al nivel de la comunidad (CLI, por
su sigla en inglés) están basados en observaciones de comunidades y no de individuos. Los
CLI son útiles para evaluar intervenciones basadas en comunidades por dos razones. Primero,
pueden ser más económicas (por ej. visitar 10 lugares de trabajo amplios o utilizar Sistemas de
Información Geográfica para trazar un mapa de distancias promedio desde los hogares a los sitios
de recreación, en vez de entrevistar a 1.000 personas). Por ejemplo, un estudio informó que las
mediciones del espacio reservado para cada producto en un almacén pueden detectar cambios
en la comunidad en indicadores de alimentación (por ej. el porcentaje de gente que bebe leche
descremada) con casi el mismo poder relativo que las entrevistas a nivel individual, a menos
de un décimo del costo. Segundo, los CLI son especialmente útiles para medir cambios en las
políticas y el medio ambiente porque ayudan a concentrarse en condiciones distantes a lo largo de
la comunidad que influyen en la conducta.
Los CLI listados a continuación deben ser utilizados para generar ideas para su evaluación.
No han sido validados empíricamente. Asegúrese de que las medidas que seleccione estén
creadas para sus metas de intervención en particular y estén disponibles a un costo y con un
esfuerzo razonable. Para obtener más información sobre indicadores, consulte Health Promotion
Indicators and Actions (Kar, Snehendu Nueva York: Springer Publishing Co; 1989).
Política y La presencia de la política local para incluir educación física (EF) en el programa de escuelas públicas
regulación de primaria y secundaria. El monto/porcentaje del presupuesto local por persona destinado a la actividad
física/recreación. La presencia de políticas que promueven la inclusión de instalaciones de recreación en
todo nuevo proyecto de construcción.
Información Porcentaje de proveedores de cuidados para la salud que rutinariamente aconsejan a los pacientes a
realizar más ejercicio. Disponibilidad de materiales en los lugares de trabajo que vinculan la actividad física
con la enfermedad cardiovascular. Porcentaje de escuelas que ofrecen programas en el nivel primario y
secundario
Números de informes de los medios de comunicación que tratan la actividad física.
Materiales de educación “Puntos de Venta”
Ambiental Millas de sendas para caminata por persona en las escuelas.
Número de instalaciones para la actividad física por persona en las escuelas.
Disponibilidad de instalaciones para los miembros de la comunidad (ej. cuántas hay, horas de
funcionamiento)
Número de programas para la actividad física ofrecidos en la comunidad.
Número de organismos en la comunidad que auspician eventos o programas de actividad física.
Nivel de imposición de responsabilidades del peatón/conductor (ej. imprudencia al caminar, ceder el paso
a los peatones).
Regulaciones de zonificación/desarrollo que requieren o promueven el “crecimiento inteligente”.
Puntajes sobre las escalas para caminatas de los peatones.
Medidas de los Observaciones de uso (ej. en los centros comerciales, en sendas).
Resultados de la Membresías en organizaciones de actividad física (ej. gimnasios, clubes deportivos).
Conducta Ventas de elementos seleccionados para realizar actividades físicas (ej. equipo deportivo, videos).
* Cheadle A, Sterling TD, Schmid TL, Fawcett SB. Indicadores a Prometedores Nivel de la Comunidad para Evaluar
Programas para la Promoción de la Salud Cardiovascular. Health Educ Res 2000;15:109-116.
55
Recursos para la Medición

Estos recursos tienen como propósito ayudar a crear instrumentos de recopilación de datos para
medir los indicadores que seleccionó. Debido a que algunos de los instrumentos fueron probados
para su confiabilidad y validez, usted puede mejorar la calidad de su recolección utilizándolos.
Además, utilizar los elementos de una encuesta existente le permite comparar sus respuestas
con las de otros. No obstante, tenga cuidado en seleccionar los elementos que realmente midan
los indicadores a los cuales su programa afecta. Es probable que ninguna de las herramientas de
esta lista sea el instrumento más adecuado para recopilar datos para su evaluación. Posiblemente
necesite combinar elementos de varias encuestas o combinar una lista de control del medio
ambiente con un cuestionario diseñado para evaluar cambios en la conducta. Del mismo modo,
algunas herramientas pueden ser más adecuadas para la planificación de programas que para
la recolección de datos para una evaluación. Examine críticamente los ejemplos a medida que
desarrolla sus propios instrumentos y planes de recolección de datos.
• National Health and Nutrition Examination Survey (NHANES) (Encuesta Nacional Sobre el
Examen de Salud y Nutrición), CDC. Cuestionario sobre la Actividad Física y la Salud Física.
Las preguntas tratan sobre actividades relacionadas con el transporte, las actividades diarias, y
las actividades del tiempo libre. Disponible en línea en http://www.cdc.gov/nchs/about/major/
nhanes/questexam.htm.
• Behavioral Risk Factor Surveillance System (Sistema de Vigilancia de Factores de Riesgo en la
Conducta), CDC. Preguntas sobre actividad física. Utilizar esta encuesta nacional le permitirá
comparar sus resultados con las mismas preguntas a nivel estatal y nacional. Disponible en
línea en http://www.cdc.gov/nccdphp/brfss/brfsques.htm.
• A Collection of Physical Activity Questionnaires for Health Related Research (Recopilación
de Cuestionarios sobre Actividad Física para la Investigación Relacionada con la Salud).
Diecisiete de estos cuestionarios completos se utilizan para entrevistar a la población
general, cuatro se utilizan para adultos mayores, y siete se utilizan como parte de encuestas o
cuestionarios nacionales. Med Sci Sports Exerc 1997; 2 (sup. 6).
• Cuestionario Internacional de Actividad Física. Cuatro cuestionarios internacionalmente
comparables que miden los niveles de actividad física de los adultos. Disponible en línea en
http://www.ipaq.ki.se/
• CDC KidsWalk-to-School Guide (Guía del CDC Los Niños Caminan a la Escuela) (Walk-to-
School Survey and Walkable Routes to School Survey) (Encuesta sobre Caminar a la Escuela
y Encuestas sobre las Rutas para Caminar a la Escuela). Se pueden utilizar para medir los
cambios en la conducta y en el medio ambiente para cualquier programa que promueva que
los niños caminen a la escuela. Disponible en línea en http://www.cdc.gov/nccdphp/dnpa/
kidswalk/kidswalk_guide.htm.
• HeartCheck (Departamento de Salud de Nueva York). Se utiliza para evaluar las instalaciones
en los lugares de trabajo, las prácticas y las políticas que apoyan un estilo de vida para
mantener sano al corazón. Archivo disponible en formato PDF. Contáctese con Lori King al
(518) 473-0673 o por correo electrónico a LSM06@health.state.ny.us.
56
ANEXOS 5
• Local Index of Transit Availability (LITA) Manual (Manual del Índice Local de Disponibilidad
del Tránsito), Comisión del Gobierno Local. Describe en términos generales un sistema
para clasificar la disponibilidad de tránsito en diferentes partes de las áreas metropolitanas.
Disponible en línea en http://www.lgc.org/freepub/land_use/lita/lita_manual.html.
• Walkability Checklist (Lista de Control de Condiciones para Caminar), Partnership for a
Walkable America (Sociedad para los Estados Unidos que Camina), Centro de Información
para el Peatón y el Ciclista y Departamento de Transporte de EE.UU. Una lista de control
simple que le permite clasificar los factores ambientales que afectan las condiciones para
caminar en todo el barrio. Disponible en línea en http://www.walkinginfo.org/walkingchecklist.
htm.
• Promoting Active Communities Award (Premio a la Promoción de una Comunidad Activa),
Community Self-Assessment Inventory (Inventario de Auto-Evaluación de la Comunidad).
Concejo de Estado Físico, Salud y Deportes del Gobernador. Michigan Fitness Foundation
(Fundación de Estado Físico de Michigan). La lista de control de evaluación incluye las
siguientes categorías: políticas y planificación, seguridad e instalaciones para el peatón
y el ciclista, recursos de la comunidad, lugares de trabajo, escuelas y transporte público.
Comuníquese al 1-800-434-8642 para obtener más información.
57
ANEXO 6
Ejemplos de Estudios de Casos
Estudio de Caso 1: Proyecto Juego Activo
Este estudio de caso de evaluación es un ejemplo de un programa diseñado para realizar la educación física basada
en la escuela, una intervención altamente recomendada por la Task Force on Community Preventive Services para
promover la actividad física (ver ANEXO 2).
Durante la planificación del proyecto y para que los interesados principales se involucraran desde el comienzo, el
personal del proyecto realizó las siguientes actividades:

• Contactó a los directores de escuelas a través de una carta y una comunicación telefónica como seguimiento para
evaluar su interés en el proyecto y para conseguir su ayuda.
• Visitó a los trabajadores de la salud de la comunidad en el departamento de salud local para evaluar los
esfuerzos de los programas actuales relacionados, y para informarles acerca del proyecto Juego Activo.
• Realizó grupos de enfoques con padres para comprender sus sentimientos sobre la actividad física relacionada con
la salud de sus hijos.
• Entrevistó a alumnos en grupos de dos o tres para conocer qué actividades disfrutan.
Los interesados principales adicionales para la evaluación incluyeron:

• Ejecutantes: Maestros (de educación física y del aula), investigadores que planearon el proyecto.
• Socios: Personas que financiaron el programa (una organización local).
Paso 2: Describir o Planificar el Programa
Por medio de encuestas escolares anuales sobre la altura y el peso, se identificó que varios distritos escolares tenían
índices significativamente mayores de sobrepeso y obesidad que otros distritos. A nivel nacional, aproximadamente 1
de cada 5 alumnos tiene sobrepeso; en estos distritos escolares, aproximadamente 1 de 4 alumnos tiene sobrepeso. Por
lo tanto, investigadores de escuelas y universidades se juntaron para planificar un proyecto piloto destinado a aumentar
los niveles de actividad de los alumnos en la escuela. Se seleccionaron para el proyecto piloto varias escuelas de
uno de los distritos con alumnos de alto riesgo. La evaluación en cuestión se llevó a cabo durante la implementación
del proyecto que duró un año. Tenga en cuenta que la evaluación se planificó simultáneamente con el proyecto y los
interesados principales claves de la evaluación se involucraron desde la primera reunión. El modelo lógico describe las
actividades del proyecto y los resultados esperados.
59
Paso 3: Enfocar la evaluación.

El propósito de la evaluación del proyecto piloto Juego Activo fue identificar las maneras de mejorar el proyecto y de
medir los resultados a corto plazo. El proyecto estaba en su primer año de implementación, de manera tal que medir
los impactos a largo plazo no era apropiado para esta evaluación. La evaluación se utilizó para elaborar un informe
anual para las personas locales que financiaron el proyecto, quienes lo utilizarían para determinar si continuaban o no
financiando el proyecto. Los ejecutantes utilizaron la evaluación para hacer modificaciones en el proyecto, el cual era
probable que continuase aun si el financiamiento disminuía luego del año piloto.
Después de reunirse con cada participante, los evaluadores recopilaron las siguientes preguntas para la evaluación:
• ¿Se implementaron los componentes del proyecto tal como se planificó?
• ¿Los alumnos se volvieron más activos como resultado del proyecto?
• ¿Cuáles fueron las reacciones de los alumnos y maestros al proyecto?
Modelo Lógico del Proyecto Juego Activo
RESULTADOS
RESULTADOS INTERMEDIOS / A
APORTES ACTIVIDADES RESULTADOS INICIALES LARGO PLAZO
• Financiamiento • Nº de maestros • Aumento en el • Mantener los

Entrenar a capacitados niveles de
(una organización porcentaje de
los maestros • Reacciones de los aumento de
local). tiempo dedicado a
de educación maestros hacia la actividad física
• Personal de una actividad física
física (EF) para capacitación • Reducir el
la Comunidad moderada a vigorosa
implementar un • Nº de minutos destinados predominio de
(contratados para durante EF
programa de a una actividad física sobrepeso y
el proyecto) • Aumento en el
estudios basado específica durante la obesidad entre
• Personal número de niños
en evidencia. clase de EF. los interesados
universitario que cumplen con los
• Personal escolar e niveles de actividad principales del
• Nº de maestros física recomendados programa.
instalaciones
Crear capacitados
• Padres y por día
actividades • Reacciones de los
niños (grupos
de recreo maestros hacia la
de enfoque,
culturalmente capacitación
entrevistas)
adecuadas • Periodos de recreo
• Evaluación de las
destinados al juego
necesidades de la
activo
colectividad
• Nº de actividades
Entrenar a los
específicas realizadas META
maestros de
durante el recreo Adopción de estilos
aula para dirigir
• Nº de oportunidades de vida saludables
actividades de
adicionales para la
recreo.
actividad física durante
la clase.
60
ANEXOS 6
Paso 4: Reunir Evidencia Fehaciente

Esta evaluación utilizó una preevaluación y postevaluación de una muestra.
Preguntas de Indicadores del

la Evaluación Indicadores Fuentes de Datos Desempeño
¿Se implementaron Nº de maestros capacitados Registros de inscripción en la 80% de maestros de EF y de
los componentes del capacitación aula capacitados
proyecto tal como se lo Nº de minutos destinados a
planeó? una actividad física específica Observaciones del recreo y de 50% de aumento en minutos
durante la clase de EF. las clases de EF (usar SOFIT*) suministrados
Nº de periodos de recreo Lista de control de 20% de aumento en los

destinados al juego activo implementación del maestro periodos de recreo en el juego
activo
Nº de oportunidades adicionales
para la actividad física durante 15% de aumento de las
la clase. oportunidades de realizar
actividad física
¿Los alumnos se Porcentaje de tiempo dedicado a Observaciones del recreo y de 50% de aumento en minutos
volvieron más activos una actividad física moderada a las clases de EF (usar SOFIT) de actividad en la clase de EF
como resultado del vigorosa en la clase de EF
proyecto? Conteo del acelerómetro (usado 20% de aumento en alumnos
Porcentajes de alumnos que por los alumnos) que obtienen actividad física
cumplen con los niveles de recomendada por día.
actividad física recomendados Entrevistas con alumnos sobre
por día su actividad física durante el día
anterior
¿Cuáles fueron las Reacciones de los maestros Formularios de evaluación post- No aplicable
reacciones de los hacia la capacitación capacitación
alumnos y maestros
hacia el proyecto? Reacciones de los alumnos Entrevistas con alumnos
hacia las actividades de recreo
Paso 5: Fundamentar las Conclusiones

Los investigadores analizaron la información y suministraron interpretaciones preliminares.
Generalmente, los resultados indicaron que los componentes del proyecto se implementaron
como estaba planeado y las reacciones de los alumnos y los maestros hacia el proyecto Juego
Activo fueron positivas. No obstante, el aumento en el número de sesiones de recreo del juego
activo no cumplió con el indicador de desempeño según lo que estaba indicado en las listas de
control de implementación para los maestros de aula.
Observando los resultados del proyecto, el número de alumnos que alcanzó las cantidades
recomendadas de actividad física por día sólo aumentó 5%. Este aumento no fue
significativamente superior a los niveles de preintervención y se encontró muy por debajo del
indicador de desempeño de un aumento del 20%. Los minutos activos aumentaron 10% como
parte de las clases de EF, lo cual nuevamente no fue significativamente superior al número de
minutos activos medidos antes del proyecto de Juego Activo. Al interpretar estos resultados, los
interesados principales tuvieron que tomar algunas decisiones sobre qué estándares eran más
importantes para juzgar la información. Para facilitar este proceso, los interesados principales
se juntaron para reexaminar los hallazgos y para hacer recomendaciones basados en esta
información.
* McKenzie TL, Sallis JF, Nader PR. SOFIT: System For Observing Fitness Instruction Time. Journal of Teaching in
Physical Education 1991;11:195-205. 61
Paso 6: Asegurar el Uso y el Intercambio de las Lecciones Aprendidas

Tal como se esperaba, los interesados principales cambiaron varias veces de opinión en relación
con los sentimientos positivos asociados con el proyecto versus los resultados comportamentales
poco significativos. Algunas notas de la reunión ayudan a ilustrar las perspectivas de diferentes
participantes.
Director de la escuela primaria

“Creo que éste es un gran proyecto y que deberíamos mejorar basados en la evaluación. Nos
estamos moviendo en la dirección correcta, las cifras muestran que los niños son más activos.
Éste es un proyecto que les gusta a los maestros y a los alumnos. Es divertido para los niños y es
un desafío para los maestros de probar algo nuevo.”
Trabajador de la salud de la comunidad

“El problema es que el proyecto sólo se centra en escuelas. Cuando los niños vuelven a sus
hogares, sus padres no los incentivan a ser activos; los niños piensan que es un placer sentarse
frente a la TV por 4 horas todas las noches.”
Maestro de educación física

“No sé qué más podemos hacer además de ofrecerles tiempo a los niños para estar activos. Uno
de los problemas más importantes es que los niños sólo tienen EF 2 días por semana. Lo único
que le importa a la escuela actualmente son los exámenes de rendimiento académico.”
Maestro de aula
“A veces fue difícil organizar a los niños durante el recreo para realizar juegos estructurados.
Tienen todo el día estructurado. Se supone que el recreo es tiempo libre para jugar, para la
creatividad y para hacer lo que ellos deseen, no lo que alguien más les dice. Eso fue lo más difícil
para mí.”
Investigador universitario
“Si bien hubo beneficios del proyecto, necesitamos preguntarnos si alguno de estos beneficios
vale el tiempo y el dinero invertido en el proyecto, porque los resultados que deseábamos ver no
fueron alcanzados.”
A pesar de estas perspectivas discrepantes, los interesados principales recopilaron una lista
corta y concreta de recomendaciones para mejorar el proyecto. A cada persona se le dio una
oportunidad para sugerir cambios; luego el grupo votó sobre qué cambios se podían realizar y qué
recomendaciones eran prioritarias. Desafortunadamente, la fundación no financió el proyecto por
otro año más porque los resultados de la conducta no fueron respaldados por la evaluación. Sin
embargo, el proyecto continuó, basado en las relaciones entre los interesados principales que se
crearon durante el año que duró la planificación, la implementación y la evaluación del proyecto.
La universidad brindó los fondos mínimos necesarios para capacitación adicional, y el personal
universitario dirigió la capacitación como parte de sus requisitos de servicios a la comunidad. Los
maestros de EF de las escuelas cercanas asistieron a la capacitación basándose en las reacciones
positivas dadas por otros maestros de EF en las escuelas piloto.
62
ANEXOS 6
Estudio de Caso 2: Evaluación de la Iniciativa Hawai Saludable

Este estudio de caso de evaluación es un ejemplo de una campaña en toda la comunidad, y es una
intervención altamente recomendada por la Task Force on Community Preventive Services para
promover la actividad física (ver ANEXO 2).
Paso 1: Comprometer a los Participantes

En 1999, la Ley 304 creó un fondo especial del tabaco en la tesorería estatal para que sea
administrado por el Departamento de Salud de Hawai (DOH, por su sigla en inglés), donde se
declaraba que el DOH podía invertir hasta el 25% del dinero del fondo en la promoción de la
salud y programas de prevención de enfermedades, promoción de estilos de vida saludables
(incluyendo el estado físico, la nutrición y el control del tabaco) y programas de salud pública
orientados a la prevención.
El DOH, trabajando en colaboración con el recientemente creado Tobacco Settlement Health and
Wellness Advisory Group (TAG), compuesto por representantes de organismos y coaliciones
importantes de la comunidad, y el Centro de Control y Prevención de Enfermedades (CDC, por
su sigla en inglés) crearon La Iniciativa Hawai Saludable (HHI, por su sigla en inglés). Esta
iniciativa es un importante esfuerzo a nivel del estado para incentivar estilos de vida saludables
y entornos para apoyarlos, con énfasis en el desarrollo de niños y adolescentes sanos en relación
con los tres factores de riesgo críticos que contribuyen de manera significativa a contraer
enfermedades crónicas: desnutrición, falta de actividad física y el uso de tabaco.
El TAG fue crucial para diseñar la estructura general del alcance de los programas de servicios
para la comunidad, sus suministros y la evaluación. Por el alcance del proyecto y por la gran
cantidad de dinero disponible, el TAG decidió que un evaluador independiente dirigiese la
evaluación de la HHI. Los interesados principales del TAG se mantuvieron involucrados en
la evaluación, recibiendo informes regulares. Como ejecutante del programa, el DOH estuvo
directamente involucrado en la planificación de la evaluación y sigue siendo el participante
principal en el proceso de la evaluación en curso de la HHI.

Este programa incluye un enfoque de componentes múltiples para mejorar la salud en Hawai. Los
fondos fueron otorgados a organizaciones en las siguientes áreas:
• Programa Escolar Coordinado. Se financiaron dieciséis escuelas para implementar el modelo
de ocho componentes del CDC† de salud escolar coordinada. Además, se creó una oficina a
nivel nacional, que contó con maestros de 10 estados y distritos para implementar criterios de
contenido y desempeño de educación física (EF) y salud en todas las escuelas.
• Programas Comunitarios. Grupos comunitarios de todo el estado recibieron fondos para
crear e implementar un plan de acción para realizar cambios en el sistema, el medio ambiente
y la política con respecto a las conductas identificadas. Además, se encuentran disponibles
fondos financieros para realizar cambios coordinados en el sistema y en el medio ambiente a lo
largo de todo el estado.
†
Los ocho componentes son: educación para la salud, educación física, servicios para la salud, servicios de nutrición,
promoción de la salud del personal, servicios psicológicos y de asesoramiento, medio ambiente escolar saludable y
participación de los padres y la comunidad.
63
• Educación Pública y Profesional. Se destinaron fondos para elaborar mensajes de conductas

de salud consecuentes en todo el Estado para generar la toma de conciencia y motivar
un cambio en la conducta. Esta campaña educacional contendrá múltiples componentes,
incluyendo (pero sin limitarse a) medios de comunicación tradicionales, enfoques basados en
Internet y educación rural.
• Supervisión y Educación. Se han destinado fondos para crear el Instituto de Resultados de
Hawai (HOI, por su sigla en inglés). Este grupo dirigirá una evaluación independiente de la
HHI, creará perfiles de salud de la comunidad y servirá como un depósito de información para
los datos relacionados con la salud en Hawai.
Para crear categorías geográficas mensurables, la HHI dividió el estado en 46 regiones

geográficas distintas basadas en áreas de captación de escuelas secundarias. Estas divisiones se
utilizaron tanto para los programas escolares como para la comunidad y facilitaron la evaluación
porque la exposición de una persona al programa puede calcularse por el código postal.
Paso 3: Enfocar la Evaluación.

Por la complejidad de la HHI, el DOH auspició una conferencia para expertos internacionales en
educación física para ayudar a diseñar la evaluación. Como resultado de esta conferencia de 3 días,
se propusieron ocho recomendaciones para la evaluación.
• Permitir que el HOI guíe la evaluación de manera central.
• Concentrar la evaluación en un número limitado de comunidades objetivo.
• Concentrar la mayor cantidad de esfuerzos de recopilación de encuestas en el BFRSS de Hawai.
• Formar pronto un comité de asesoría técnica.
• No comprometer calidad por velocidad para ingresar al campo.
• Mantener la simplicidad del diseño de la evaluación.
• Mantener la simplicidad de los requisitos de informes para convocatorias comunitarias.
• Concentrarse, concentrarse, concentrarse.
Las palabras de consejo finales del comité fueron:

“Hacer menos pero mejores evaluaciones.”
“Pueden hacer evaluación de impacto cuando hay financiación, tiempo y experiencia pero
siempre realizar una excelente evaluación formativa y evaluación de proceso.”
El equipo de evaluación de la HHI viene trabajando desde el año pasado para implementar las
recomendaciones del panel de expertos. La evaluación está guiada de manera centralizada por el
HOI bajo la dirección de Jay Maddock, PhD y Claudio Nigg, PhD, Universidad de Hawai. El diseño
de la evaluación es simple. La información del proceso se recopila de todos los donatarios utilizando
la Community Tool Box (Caja de Herramientas de la Comunidad) de la Universidad de Kansas
(UK) y las herramientas creadas por el HOI. Se realizan evaluaciones intensas y “destacadas” en
seis escuelas y en seis donatarios de la comunidad. Para complementar esta información, se llevará
a cabo una encuesta longitudinal y transversal en enero de 2002 y cada seis meses a partir de ese
momento. Esta encuesta examinará los mediadores del cambio incluyendo el estado de cambio,
eficacia, entorno percibido, actitud, norma subjetiva y beneficios, y las barreras para las tres
conductas meta. El BFRSS será utilizado como la evaluación principal de resultados de la conducta
con otros 49 estados que sirven como grupos de comparación. Se usará el registro de tumores e
información de hospitales para medir el impacto del programa a largo plazo.
64
ANEXOS 6
Niveles de Evaluación
Perfiles
Distante Información de altas hospitalarias
Registro de tumores
BFRSS
Los mediadores de encuesta (código postal)

Conocimiento / actitud / conducta
Comunidades / escuelas destacadas

Inmediato
Información de moderador y del proceso
Modelo Lógico de la Iniciativa de Hawai Saludable

APORTES ACTIVIDADES RESULTADOS
• Fondos del tabaco • Nº de cambios del sistema,
Intervenciones
ambientales y de política
• Personal en la comunidad
universitario • Nº de escuelas capacitadas
para implementar el
• Personal del aprendizaje basado en normas
DOH/personal del
Departamento de Intervenciones • Nº de los ocho componen
Educación escolares entes del CDC implementados
• Grado y penetración de la
• Personal escolar e
campaña de educación pública
instalaciones
Educación • Nº de profesionales
• Donatarios de la pública y capacitados
comunidad profesional
• Grupo consejero
de Tabaco
Supervisión y Evaluación
educación del Proceso
Evaluación de Evaluación
Meta: reducción los resultados de los
de la morbi- resultados
mortalidad en la
población RESULTADOS INTERMEDIOS RESULTADOS INICIALES
• Aumentar el nº de personas que • Desvío de la población en la
hacen 30 minutos de actividad etapa de cambio
física casi todos los días.
• Cambios en los mediadores
• Reducir el nivel del estado de (normas sociales/ambientales
obesidad y sobrepeso percibidas)
65

Se implementó un diseño de múltiples niveles para medir la efectividad de la HHI (Iniciativa
Hawai Saludable). El diseño incluyó:
• Análisis del proceso para todos los donatarios.
• Análisis más profundo de las escuelas y comunidades destacadas.
• Una encuesta en todo el estado para medir los resultados iniciales (es decir, estado del cambio,
conocimiento, actitud, y medio ambiente percibido).
• BFRSS (resultado principal de la conducta; tamaño de la muestra = 6.000).
• Indicadores de morbilidad y mortalidad (información de hospitales, Registro de Tumores de
Hawai).
Preguntas Indicadores del

de la Evaluación Indicadores Fuentes de datos Desempeño
¿Se implementaron Ocho componentes del CDC en Seguimiento del proceso de Se implementaron por lo menos 6
los componentes del escuelas la Universidad de Hawai de los 8 componentes del CDC
proyecto tal como se en todas las escuelas
Porcentaje de planes de acción de Caja de herramientas de la
planeó? la comunidad completados. Comunidad del RU Todas las comunidades
implementaron por lo menos un
Penetración de los medios de Encuesta de los medios de
cambio estructural o ambiental
comunicación comunicación
El 50% recuerda el mensaje de la
HHI
¿Los mediadores de Etapa de cambio Encuesta del mediador en Cambio significativo en la población
conducta cambiaron? todo el estado para estas medidas
Auto eficacia
Ambiente percibido
Actitudes
Normas sociales
¿Cambiaron las Porcentaje de fumadores BFRSS Cambio significativo en la población

conductas metas? para estas medidas
Porcentaje de personas
físicamente activas por lo menos
30 minutos al día la mayoría de
los días de la semana
Porcentaje de personas que comen
5 o más frutas y verduras por día

La información será analizada por partes durante los próximos años. El primer componente será
un análisis de la fidelidad del tratamiento. Se analizará la información del proceso de las tres áreas
del programa y cada una de las 46 áreas de captación será calificada de acuerdo con la intensidad
de su intervención. Se desarrollará un resumen a nivel estatal al final de cada año (a partir de 2002)
para evaluar la exposición general al programa. Una vez que esto esté completo, se analizará la
encuesta de los mediadores para evaluar el movimiento en las etapas de cambio y otras conductas
relevantes en las variables meta. La encuesta está diseñada para producir un cálculo confiable
para las 6 islas en el estado y para comparar las comunidades con programa con las comunidades
control. Finalmente, la información del BFRSS será comparada longitudinalmente con los otros 49
estados para evaluar los cambios de tendencia en las conductas meta. Con la información basada
en la población, cualquier cambio significativo en el predominio de las conductas meta (+1%)
tendrá un impacto importante en la salud del estado. Por ejemplo, una disminución del 1% en el
66 predominio, a nivel estatal, de inactividad física equivaldrá a 8.700 personas en todo el estado.
ANEXOS 6

Con un proyecto de la importancia de la HHI, los interesados principales clave deben permanecer
interesados y motivados. Aunque recién estemos comenzando nuestra evaluación, elaboramos
varias estrategias para asegurar un éxito continuo y compartir las lecciones aprendidas.
• Becados. Por la gran cantidad de escuelas y comunidades becadas, debemos mantener

el entusiasmo por el programa, celebrar los éxitos y compartir las lecciones aprendidas.
Nuestra evaluación de las escuelas y comunidades destacadas será utilizada para devolver
la información a otros donantes sobre qué funciona bien y qué no. Este proceso debería
suministrarles a los becados una retroalimentación continua. Asimismo, los éxitos de estos
serán destacados de muchas maneras, a través de boletines para la comunidad, reuniones
y educación pública. Consideramos que estos son esfuerzos importantes para ayudarlos a
sentir que están aprendiendo unos de los otros y que no están trabajando aisladamente. Esta
información también será devuelta al DOH para guiar futuras invitaciones para presentar
propuestas.
• Personal de la HHI. Debido a la gran cantidad de personas del DOH y de otras organizaciones
que trabajan en este proyecto, es importante devolver la información sobre los éxitos y los
obstáculos. Además de los informes oportunos sobre los resultados, estamos implementando
una encuesta anual con participantes clave para evaluar sus éxitos y desafíos más importantes
del año anterior y preguntarles qué se puede hacer para que la HHI sea más efectiva. Esta
información será luego devuelta al equipo utilizando información resumida.
• Legisladores y miembros de la comunidad. El HOI desarrollará un resumen anual del

progreso de la HHI para destacar los logros más importantes del año. Se entregará ese resumen
a los legisladores estatales y a los miembros de la comunidad interesados para informarles
sobre el progreso de la HHI y los rumbos futuros. Además, se redactarán comunicados de
prensa periódicos para informar al público sobre los hitos más importantes.
• Difusión profesional. El personal del HOI preparará informes técnicos, presentaciones e

informes para conferencias, publicaciones revisadas por pares y capítulos de libros para
mantener a los profesionales de la salud informados acerca del progreso de la HHI. Creemos
que es importante informar a los funcionarios de la salud pública en todo el país sobre los
métodos para evaluar los cambios en los programas en todo el estado, y esto será un punto
principal de nuestro esfuerzo en este paso de la evaluación.
Este estudio de caso fue preparado por Jay Maddock, PhD, y Claudio Nigg, PhD, Universidad de
Hawai; y Angela Wagner, MPH, Departamento Estatal de Salud de Hawai. Los autores desean
agradecer al Hawai DOH, que financió esta evaluación a través de Tobacco Settlement Fund; a
Bruce Anderson, PhD, y a Virginia Pressler, MD de HOI; a los miembros del equipo HHI quienes
dedicaron largas horas al desarrollo de HHI; y a Susan Jackson por sus útiles comentarios sobre
una versión anterior de este estudio de caso.
67
Estudio de Caso 3: Campaña Take Our Trail§

Este estudio de caso de evaluación es un ejemplo de un programa diseñado para crear o mejorar
el acceso a lugares para la actividad física, combinado con actividades de difusión, intervención
altamente recomendada por la Task Force on Community Preventive Services para promover la
actividad física (ver Anexo 2).

Esta evaluación, simultáneamente planeada con la campaña Take Our Trail, incluyó aportes de
representantes de los siguientes grupos de participantes:
• Profesionales de la salud – enfermeras, educadores de la salud, y trabajadores de extensión del
departamento de salud local.
• Empresas locales – una agencia publicitaria realizó los carteles gratuitamente; los donantes
contribuyeron con alimentos y camisetas sin cargo, una estación de televisión local realizó
anuncios de servicios públicos (PSA, por su sigla en inglés).
• Organizaciones locales sin fines de lucro – American Cancer Society, American Heart
Association.
• Otros organismos gubernamentales locales – gobierno de la ciudad y el Departamento de
Transporte de Missouri (DOT, por su sigla en inglés), Departamento de Parques y Recreación,
y Departamento de Educación.
• Personas que utilizan la senda – representantes de clubes de caminata, de jogging y de
ciclismo; lugares de trabajo cercanos y residentes de la comunidad.
• La gente que ayudó a construir la senda – asociación de la comunidad Heart Health; miembros
de la comunidad que donaron terrenos, dinero u otros recursos, gobierno de la ciudad (alcalde,
secretario municipal); y empresas locales.

En 1977, la información del BFRSS estatal indicó que el 60% de la población del estado tenía
sobrepeso y el 65% no era lo suficientemente activa como para cumplir con las recomendaciones
de la salud pública. Para tratar este problema, los funcionarios estatales – con la ayuda de una
coalición de la comunidad Heart Health – financiaron la construcción de sendas para caminar en
dos comunidades en 2000 por medio del DOT estatal. Los miembros de la comunidad, empresas
y el gobierno de la ciudad donaron fondos adicionales. Si bien inicialmente no se llevó a cabo
una evaluación formal, los miembros del personal del DOT se enteraron que las sendas estaban
en desuso por cuestiones de seguridad y falta de ciertas comodidades (por ejemplo, equipamiento
para áreas recreativas o baños bien conservados). Cuando otras comunidades comenzaron a
solicitar fondos para construir sendas, los funcionarios estatales necesitaban saber si la inversión
valía la pena. Para promover el uso de las sendas existentes, los funcionarios estatales financiaron
al departamento de salud local en una de las comunidades con una senda recientemente construida
para dirigir una campaña de toma de conciencia y de actividades para aumentar el uso de la
senda. Si los miembros de la comunidad no fuesen físicamente activos después de tener acceso
a una senda para caminar e información acerca de la misma y de los beneficios de una actividad
física regular, entonces los funcionarios estatales probablemente no financiarían más sendas.
68 §
Este estudio de caso está basado en parte en las actividades realizadas al sudeste de Missouri.
ANEXOS 6
La campaña resultante de Take Our Trail fue realizada durante 3 meses en la primavera del 2001
por el departamento de salud y la coalición Heart Health. La campaña se lanzó con una caminata,
Family Fun Walk, de 4,8 Km (3 millas) con camisetas y refrescos donados por empresas locales.
Durante la campaña, se colocaron carteles en lugares estratégicos de mucha actividad en toda la
comunidad para que las personas tuviesen conocimiento de la existencia de la senda. Se escribió
un folleto simple y pequeño, que fue entregado a todos los programas, al departamento de salud
local, para distribuir a sus clientes, así como a las clínicas, consultorios médicos, líderes de
iglesias, y a la coalición Heart Health. El folleto contenía información sobre la importancia de la
actividad física, consejos para aumentar la cantidad de caminatas, la seguridad, la senda, y a quién
contactar para obtener información sobre clubes de caminata. La estación de televisión local creó
un anuncio de servicio público para promover la senda y la importancia de la actividad física
regular durante las noticias vespertinas. El sistema de transporte público puso carteles dentro de
los autobuses para animar a los pasajeros a que se sumaran a Take Our Trail. La coalición Heart
Health ayudó a crear clubes de caminata en lugares de trabajo, iglesias y organizaciones sociales.
Estos clubes establecieron horarios y días para que los miembros del club se reunieran y
caminaran juntos en la senda. La policía local estuvo de acuerdo en patrullar la senda
periódicamente. La coalición también trabajó con las empresas locales, el gobierno de la ciudad y
las iglesias para recolectar dinero para mejorar la senda, agregándole comodidades como luces,
bancos, marcadores de distancia, líneas pintadas y una fuente de agua potable.
Modelo Lógico de la Campaña Take Our Trail§
RESULTADOS RESULTADOS
APORTES ACTIVIDADES RESULTADOS A CORTO PLAZO A LARGO PLAZO
Personal Caminata famiiar Nº de participantes Mayor Aumento del Nº
(departamentos divertida de 4,8 en el Family Fun conocimiento de de personas que
locales y estatales Km. Walk la existencia de la utilizan la senda
de salud) Carteles cerca de la Nº de carteles senda Aumento del Nº
Dinero senda ubicados cerca de Más actitudes de personas que
(departamento Carteles dentro de la senda y dentro positivas con cumplen con las
estatal de salud, los autobuses de los autobuses respecto a la recomendaciones
donaciones) Folletos para el Nº de folletos senda de la actividad
Voluntarios de DOT departamento distribuidos a Más conocimiento física
estatales local de salud través de los sobre los niveles
Materiales y PSA de televisión programas del recomendados de
servicios donados Mejora en la senda departamento de actividad física
(por ej., tiempo (ej. bancos, salud Aumento de las
en medios de fuentes de agua, Nº de PSA en intenciones
comunicación, marcadores de televisión en de cambiar la
alimentos, distancia) cada hora del conducta
camisetas, horario central de
carteles) televisión
Senda comunitaria Nº de actividades
de refuerzo
META
Seguridad de la senda, horas de luz solar, clima, mantenimiento Mejor salud y calidad
de la senda y del parque de vida y reducción
FACTORES INFLUYENTES de enfermedades
crónicas
69
Paso 3: Enfocar la Evaluación.

Los propósitos principales de esta evaluación fueron determinar si una campaña promocional
aumentaría la utilización de las sendas existentes y si la utilización de la senda aumenta el número
de personas que cumplen con los niveles recomendados de actividad física. Los resultados de la
evaluación se utilizarían para tomar decisiones sobre la realización de una campaña similar en
otra comunidad y sobre el financiamiento de la construcción de sendas en otras comunidades.
Por lo tanto, la evaluación debía incluir a) medidas del proceso para poder repetir la campaña en
el futuro y b) medidas de las consecuencias a corto plazo para ver si el cambio de la conducta o
las intenciones para cambiar la conducta eran el resultado de la campaña. También era necesario
medir el cambio de conducta en cuanto a actividad física a largo plazo.
Los interesados principales estuvieron de acuerdo con las cuatro preguntas primordiales de la
evaluación:
• ¿Qué actividades realmente se realizaron como parte de la campaña Take Our Trail?
• ¿El uso de la senda aumentó como resultado de la campaña Take Our Trail?
• ¿Quién utiliza la senda – antes y después de la campaña?
• ¿En qué grado aumentaron los niveles de actividad física de los miembros de la comunidad?

Debido a que las dos comunidades ya tenían sendas, el grupo de trabajo de evaluación
(compuesto por una persona del personal principal del departamento local de salud y participantes
voluntarios identificados en el Paso 1) decidió realizar una prueba cuasi experimental. Al llevar
a cabo la campaña Take Our Trail en una comunidad y no en la otra, podrían determinar si el uso
de la senda aumenta debido a la campaña. Si la promoción era efectiva, la comunidad de control
realizaría una campaña similar. Se utilizó una tercera comunidad como grupo de comparación
adicional para medir los efectos a largo plazo de la senda en la actividad física; esta comunidad
era geográficamente distinta pero sociodemográficamente similar y no contaba con senda para
caminatas o ni campañas.
Los interesados principales pasaron muchas reuniones conversando y dando prioridades a

indicadores para medir sus cuatro preguntas principales de la evaluación, e intercambiando
ideas sobre la mejor manera de recopilar la información necesaria. Se reclutaron dos estudiantes
graduados en salud pública de una universidad cercana para planificar y coordinar la recopilación
de información como un proyecto para un curso de evaluación. Además, se reclutaron varios
alumnos del último año de la secundaria para que ayudasen a contar y a entrevistar a los
caminantes como parte de su requisito de graduación que consiste en brindar un servicio para la
comunidad. El plan de evaluación consistía de los siguientes componentes:
• Evaluación del uso de la senda. Se utilizaron técnicas de evaluación del proceso en las dos
comunidades con una senda para caminata. Se instaló un contador electrónico multiuso en cada
una de las sendas para caminata antes del
¶
El contador multiuso creado para otro trabajo de intervención en el sudeste de Missouri también contaba
con un lector de tarjetas. Las personas en el grupo de intervención pasarían su tarjeta cuando iniciaban y
completaban el uso de la senda. Se podía determinar cuánto tiempo pasaban en la senda y su patrón de
70 uso. Esta información permite la creación individual de mensajes de intervención.
ANEXOS 6
comienzo de la campaña para controlar el uso con tecnología láser por día y por hora. Se recopiló
la información del contador un mes antes, durante la campaña promocional y de mejora, y un mes
después de la misma. Se estableció una referencia cruzada de la información del contador de la senda
con los eventos locales y meteorológicos. Durante toda la campaña, los estudiantes graduados visitaron
periódicamente las sendas de caminata para contar cuántas personas utilizaban la senda en momentos
específicos, para comparar esta información con la información del contador y para documentar las
características demográficas de los usuarios de la senda. Estas visitas variaban en horas y en días.
• Entrevistas con los usuarios de la senda. A los estudiantes graduados se los agrupó en pares con
los voluntarios de la escuela secundaria para entrevistar al azar a usuarios de la senda 1 mes antes,
durante la campaña promocional y de mejora, y 1 mes después de la misma. La información era
sobre la caminata, el uso de la senda y otras conductas de actividad física; la evaluación sobre cómo
una persona se enteró de la senda y la toma de conocimiento del material de campaña; los aspectos
agradables y las desventajas de la senda; la percepción individual del aumento de las caminatas
desde que se creó la senda y las consecuencias positivas y negativas de la senda para la comunidad.
• Entrevistas a participantes. Se entrevistaron participantes adicionales (por ej. líderes de iglesias y
médicos) sobre el uso de la senda en la comunidad y las consecuencias percibidas (tanto negativas
como positivas) de la existencia de la senda.
• Registros de los eventos. Se desarrolló un sistema de registro de eventos para monitorear todos los
sucesos que ocurriesen en cada comunidad 1 mes antes, durante y 1 mes después de la campaña
promocional y las actividades de mejoras de la senda. Primero, todos los involucrados en la
campaña (por ej., departamento de salud, coalición de Heart Health) registraron las actividades
en papel. La información registrada incluía los eventos en la senda para caminatas, las mejoras
a la senda, la formación de clubes de caminatas, los horarios de las reuniones de estos clubes y
el número de participantes, y cualquier otra actividad relacionada con la caminata. Luego, los
asistentes de investigación ingresaron estos registros a un programa de procesador de textos,
categorizando y codificando las actividades. Las categorías fueron servicios suministrados y
cambios en la comunidad. Finalmente, la información codificada se utilizó para hacer gráficos con
Microsoft Excel para ilustrar los cambios en los diferentes tipos de actividades en el transcurso
de la campaña. Los estudiantes graduados resumieron esta información para compararla entre las
dos comunidades y se utilizó esta información en conjunto con la información del contador para
explicar aumentos o disminuciones en el uso de la senda.
• Revisión de los medios de comunicación. Se pidió a los estudiantes graduados que escucharan los
PSA, miraran los noticieros vespertinos y leyeran los artículos periodísticos para identificar los
anuncios relacionados con la campaña de la senda. Se entrevistó a los miembros del personal de
los departamentos de salud y clínicas, médicos y líderes de iglesias para determinar si ellos habían
recibido y distribuido los folletos Take Our Trail.
• Evaluación del resultado a largo plazo en la conducta. Inmediatamente antes de comenzar la
campaña Take Our Trail, se administró al azar una encuesta telefónica compuesta de preguntas
relacionadas con la conducta con respecto a las caminatas, las consecuencias de las enfermedades
crónicas y la actividad física. Esta encuesta fue realizada en una sección transversal de las dos
comunidades con una senda y de la comunidad sin senda. Se administró nuevamente la encuesta un
año después de la recopilación de la información inicial.
71
Preguntas de la Evaluación Indicadores Fuentes de Datos

¿Qué actividades se realizaron Número de carteles en los autobuses Registros de los eventos
como parte de la campaña Take Número de PSA Revisión de los medios de
Our Trail? Número de artículos de periódicos comunicación
Número de minutos de cobertura/promoción
televisiva Número de folletos distribuidos
Número de eventos comunitarios llevados a cabo en
la senda
Número de miembros comunitarios en los eventos
de la senda
Número de clubes de caminata formados
Número de mejoras de la senda (por ej. bancos,
fuentes de agua, baños, luces, marcadores de
distancia, líneas pintadas)
Horas de patrullaje de la policía en la senda
¿El uso de la senda aumentó Número de usuarios antes, durante y después de la Contador electrónico
como resultado de la campaña campaña en la comunidad Take Our Trail Observación
Take Our Trail? Número de usuarios antes, durante y después de Encuesta telefónica
la campaña en la comunidad de control con una
senda
Hora más agitada para el uso de la senda
Toma de conciencia de los materiales y mensajes
de la campaña
¿Quién utiliza la senda, antes y Características demográficas de los usuarios: edad, Entrevistas con las personas que
después de la campaña? raza / origen étnico, lugar de residencia, lugar de caminan en la senda
trabajo Entrevistas a participantes claves
Contador electrónico con lector de
tarjetas
¿Cuánto aumentó la actividad Porcentaje de la comunidad que alcanzó los niveles Entrevista telefónica modificada del
física de los miembros de la recomendados de actividad física antes y después BFRSS
comunidad gracias a la senda? de la campaña en las comunidades con sendas Entrevistas con las personas que
Porcentaje de la comunidad que alcanzó los niveles caminan en la senda
recomendados de actividad física antes y después
de la campaña en las comunidades de control sin
senda
Percepciones de los usuarios de la senda sobre los
efectos de ésta en su conducta de actividad física

En general, los resultados de 3 meses del contador de la senda para caminar indicaron un aumento
en su uso en la comunidad incluida en la campaña Take Our Trail. La comunidad incluida en
la campaña Take Our Trail había tenido un aumento del 35% en el uso de la senda entre 1 mes
antes y 1 mes después de la campaña, comparado con el aumento del 10% en la comunidad que
no participó en la campaña. La información inicial del contador de la senda para caminar indicó
que el uso de la senda fue superior durante las mañanas de los días de semana e inferior durante la
noche, los fines de semana y durante tiempo inclemente. La información del contador de la senda
para caminar también señaló que el uso de ésta fue superior durante los eventos de la campaña
Take Our Trail en la comunidad que participó de ella. El uso aumentó cuando se formaron los
clubes de caminata en ambas comunidades (se formaron naturalmente muchos clubes de caminata
en la comunidad de control y se registraron en el sistema de registro de eventos, pero el aumento
72
ANEXOS 6
en la comunidad de Take Our Trail fue significativamente superior. En el último mes de la

recopilación de la información del contador, el uso de la senda aumentó en la hora del almuerzo
coincidiendo con la formación de clubes de caminata en los lugares de trabajo. Además, el uso
de la senda los domingos a la tarde y los miércoles a la noche aumentó cuando se formaron los
clubes de caminata de las iglesias.
Las entrevistas con los interesados principales indicaron que las personas de la comunidad con
campaña se sintieron más seguros en las caminatas, comparado con la comunidad con una senda
y sin campaña, gracias a los compañeros de caminata (por ej. los clubes de caminata), las luces
en la senda y las patrullas de la policía. Aproximadamente el 60% de los usuarios de la senda en
ambas comunidades indicó un aumento en la cantidad de caminatas desde la creación de la senda.
La mayoría de las personas que caminan y los interesados principales sintieron que la senda era
valiosa para la comunidad y era una fuente de orgullo de la comunidad porque les brindaba un
lugar gratuito para que pudiesen hacer ejercicios.
Todo tipo de personas utilizó la senda. Las personas que caminaban eran mayormente
mujeres, adultos mayores, y atletas en recuperación de una lesión, como también personas con
condiciones médicas que requerían una actividad de bajo impacto. Las personas que utilizaron
la senda generalmente se sintieron seguras haciéndolo. La percepción de seguridad aumentó
en la comunidad Take Our Trail luego de que se agregaran las luces y de que aumentara la
vigilancia policial. Los usuarios de la senda en la comunidad Take Our Trail respondieron más
positivamente a las preguntas de la entrevista sobre aspectos agradables y las desventajas de la
senda que aquellos de la comunidad de comparación. Cuando se les preguntó sobre cómo se
enteraron de la existencia de la senda, la mayoría de los que respondieron indicó que vivían o
trabajaban cerca de la senda y se había enterado en la iglesia o el trabajo o por medio de amigos
o parientes. Algunos se enteraron de la senda a través de sus médicos. Unos pocos usuarios de la
senda habían visto los volantes o los PSA y en general no sabían de la campaña promocional.
La encuesta telefónica de seguimiento de un año indicó un aumento del 5% en el número
de personas que cumplían las recomendaciones de actividad física en la comunidad de Take
Our Trail, un aumento del 2% en la otra comunidad con senda y una disminución del 1% en
la comunidad sin senda. Aunque estas cifras son limitadas, podrían convertirse en cambios
importantes si la tendencia continúa. Por ejemplo, en 3 años, la comunidad sin senda podría tener
una disminución del 3% en el número de personas que cumplen con las recomendaciones de
actividad física, mientras que la comunidad de Take Our Trail podría tener un aumento del 15%
- una mejora sustancial sobre el índice actual.

Los resultados de esta evaluación indicaron que la construcción de las sendas para caminatas y
la implementación de una campaña para promover el uso de la senda llevó a un incremento de
la actividad física, aumentando el uso de la senda nueva. Estos hallazgos fueron compartidos
por el DOT y se recomendó construir sendas para caminatas adicionales y realizar campañas
para aumentar el uso de las sendas. El informe de DOT también sugirió que el enfoque de estas
campañas debería incluir la participación de toda la comunidad para promover la senda y la
caminata y para mejorar dichas sendas. La manera más efectiva de llegar a las personas es a
través de organizaciones a las que están afiliadas y a través de los miembros de sus redes sociales.
Aumentar la seguridad es obligatorio.
73
De esta evaluación surgió otro resultado positivo e inesperado. Los miembros de las
comunidades, los líderes civiles y de las iglesias trabajaron conjuntamente para determinar
métodos para brindar áreas de caminata cubiertas para utilizarlas durante los meses del invierno y
otras veces cuando el clima no permite las caminatas al aire libre. Esto hizo que muchas iglesias
y centros comunitarios incluyeran áreas interiores marcadas para caminar en sus edificios y
permitieran el acceso a las personas que no eran miembros.
Este estudio de caso fue preparado por Rashida Dorsey; Robyn A. Houseman, PhD, MPH;
Imogene Wiggs, MBA; Ross C. Brownson, PhD y Bernard Malon, MPA, del Centro de
Investigación para la Prevención de la Universidad de Saint Louis y el Departamento de Salud y
Servicios para el Adulto Mayor de Missouri.

74
ANEXOS 6
Estudio de Caso 4: Programa de Promoción de Actividad Física en el

Sitio de Trabajo—Muévete Bogotá
A finales del año 1998, el Instituto Distrital para la Recreación y el Deporte, IDRD, institución
perteneciente a la Alcaldía Mayor de Bogotá, creó el programa Muévete Bogotá, una estrategia
promocional para mejorar la calidad y expectativa de vida de los ciudadanos de Bogotá, basado
en la recomendación de la práctica de por lo menos 30 minutos diarios de actividad física de
intensidad moderada en la mayoría de días de la semana; el programa contó con la asesoría de
Agita Sao Pablo (Brasil).
Muévete Bogotá utiliza una campaña promocional masiva, vincula y provee asesoría técnica
y científica a empresas y organizaciones del sector público y privado para fomentar cambios
comportamentales hacia la adopción y regularidad de la práctica de actividad física.
Paso 1: Comprometer a los interesados principales:

Una o dos personas de cada una de las siguientes categorías conforman el comité de evaluación
de Muévete Bogotá, para el sitio de trabajo.
Ejecutantes:
• Coordinador de Muévete Bogotá
• Gestores de Muévete Bogotá (Personas que vinculan e intervienen las empresas amigas)
• Asistente de Control de calidad de Muévete Bogotá.
Socios:
• Coordinadores del departamento de bienestar y/o salud ocupacional de cada empresa
amiga.
• Coordinador de los programas deportivos, recreativos y de salud en las empresas amigas.
• Profesionales en el área de medicina del deporte, terapia física y enfermería del centro de
servicios biomédicos del IDRD.
• Comité científico, conformado por un grupo de expertos en actividad física, de distintos
campos (medicina, enfermería, psicología, terapia física, educación física y nutrición).
• Coordinador de los programas Ciclovia-Recreovia.
• Profesores de actividad Física del programa Recreovia.
• Lideres de grupos comunitarios locales.
Integrantes:
• Empleados de todas las áreas en las empresas amigas: administrativos, trabajadores y
directivos.
Encargados de Tomar Decisiones:
• Director del IDRD
• Subdirector del IDRD
• Jefe de la División de Deportes
• Coordinador de la rama de Fomento y Desarrollo Deportivo
• Coordinador de Muévete Bogotá
• Jefe de recursos humanos o salud ocupacional en cada una de las empresas amigas.
Los interesados fueron involucrados en el programa desde su creación y han participado en las
evaluaciones anuales desde entonces. Estas reuniones son llevadas a cabo de dos a tres veces al año.

Empresas Amigas: son instituciones, asociaciones y grupos de empleados del campo educativo (escuelas y universi-
dades públicas y privadas), empresas, sector salud y grupos comunitarios locales, que desean desarrollar programas de
promoción de actividad física para su población. 75
Paso 2 – Describir o planear el programa:

Desde su creación en el año 1978, el enfoque de los programas comunitarios del IDRD estaban
exclusivamente enfocados en promover actividades recreativas y deportivas que sólo alcanzaban
una pequeña porción de la población general. En el año 1997 el IDRD define una nueva misión
“promover el deporte, la recreación y el aprovechamiento del tiempo libre para mejorar la calidad
de vida en las clases menos favorecidas,” incrementando la cobertura de los programas y las
actividades. Este nuevo mensaje enfocaba la necesidad de promover la regularidad de la práctica
de actividad física en la población.
Basado en la experiencia internacional y en el programa Agita Sao Pablo, el programa de

actividad física para la ciudad de Bogotá fue creado en noviembre de 1998, recibiendo el nombre
de Muévete Bogotá. Su principal objetivo era informar al público acerca de los beneficios de
la actividad física para la salud, brindando apoyo a distintos sectores como el empresarial y el
educativo inicialmente; los sectores de salud y comunidad fueron incluidos luego en el proceso de
desarrollo del programa. Las estrategias de vinculación e intervención de las empresas amigas son
utilizadas para que estas puedan proveer oportunidades para la práctica de actividad física en el
sitio de trabajo.
El programa de promoción de actividad física en el sitio de trabajo, es implementado en la

siguiente secuencia en cada una de las empresas amigas.
Figure 1
76
ANEXOS 6
MODELO LOGICO DE MUÉVETE BOGOTÁ EN EL SITIO DE TRABAJO
(A) = Pasos 1,2,3 y 4, (B) = Paso 5, (C) = Paso 6, (D) = Paso 7, de a Figura 1
Preguntas de Evaluación: Para evaluar la estrategia de intervención, el comité de evaluación

decidió que las siguientes preguntas eran las más validas para evaluar la intervención de Muévete
Bogotá con las empresas amigas. Estas preguntas incluyen aquellas acerca de: proceso del IDRD
(1-2), proceso del sitio de trabajo (3-5) y resultados del sitio de trabajo (6-7).
1. ¿Cuántas empresas amigas del sector empresarial han sido vinculadas al programa?
2. ¿Cuántos promotores de actividad física han sido capacitados?
3. ¿Cuántas empresas amigas tienen estrategias de promoción de actividad física?
4. ¿Cuántas empresas amigas han creado su propio programa, logo y mensaje?
5. ¿Cuántas empresas amigas han sido evaluadas con IPAQ (International Physical
Activity Questionnaire) como datos de base?
6. ¿Cuántas empresas amigas participan en los eventos organizados por Muévete Bogotá
para promover actividad física?
7. ¿Ha incrementado el nivel de actividad física de los empleados tras la implementación
del programa? (segunda aplicación de IPAQ).
77
Usos: Los resultados de la evaluación serán utilizados para tomar decisiones acerca de las futuras
direcciones del programa, si es necesario el desarrollo de más herramientas de intervención, así
como estrategias promocionales o contratación de mas personal, para de esta manera mejorar los
resultados en las empresas y cumplir con los indicadores de rendimiento establecidos.
Paso 4: Reunir Evidencia Fehaciente:

Este caso estudio está basado principalmente en la evaluación descriptiva del proceso del
programa. Diferentes fuentes de datos fueron utilizadas para recolectar la evidencia suficiente y
responder a las preguntas mencionadas.
• Base de datos de los récord de las empresas amigas, mantenidos por el asistente de
control de calidad de Muévete Bogotá,
• Base de datos de resultados de la aplicación del IPAQ, mantenidos por el asistente de
control de calidad de Muévete Bogotá.
• Base de datos de la participación en los programas de actividad física mantenidos por
cada empresa amiga y por Muévete Bogotá.
Estos datos fueron obtenidos de varias evaluaciones escritas o por teléfono realizadas a
coordinadores y lideres de los programas de actividad física, a los promotores y participantes de
cada una de las empresas amigas, así como a los gestores de Muévete Bogotá.
Preguntas de Indicadores de
Indicadores Fuentes de Datos Resultados Julio 2004
Evaluación Rendimiento
1. ¿Cuantas empresas % de cartas de Base de datos del 40% de las empresas amigas, 46% empresas amigas
amigas del sector intención que han sido asistente de control de pertenecerán al sector pertenecen al sector
empresarial se han firmadas calidad de Muévete empresarial empresarial
vinculado al programa? Bogotá
2. ¿Cuantos promotores de % de empleados que Base de datos del 40 % del total de empleados 31.3% de promotores de
actividad física han sido han sido capacitados asistente de control de capacitados serán del sector actividad física capacitados,
capacitados? calidad de Muévete empresarial pertenecen al sector
Bogotá empresarial.
3. ¿Cuantas empresas % de empresas Representante de la 50 % de las empresas 64% de las empresas

amigas tienen estrategias con estrategias empresa amiga vinculadas, tendrán algún tipo amigas realizan algún tipo de
de promoción de de promoción de de promoción de AF. promoción de actividad física
actividad física? actividad física en el sitio de trabajo
4. ¿Cuantas empresas % de empresas Representante de la 20% de las empresas 27% empresas han
amigas han creado su con su propio logo y empresa Amiga vinculadas desarrollado su propio
propio programa, logo mensaje programa, logo y mensaje de
y mensaje de actividad actividad física
física?
5. Cuantas empresas % de empresas que Base de datos del 20 % de las empresas 15% de las empresas han sido
amigas han sido han sido evaluadas asistente de control de vinculadas serán evaluadas evaluadas con IPAQ
evaluadas con IPAQ? calidad de Muévete
Bogotá
6. Cuantas empresas % de empresas Base de datos del 100 % de las empresas 59.2 compañías participan
amigas participan en las amigas que participan asistente de control de vinculadas participaran en las en un patrón regular en las
actividades organizadas en las actividades calidad de Muévete actividades actividades organizadas por
por Muévete Bogotá? Bogotá Muévete Bogotá
Paso 5 – Justificar las Conclusiones:

Este caso estudio es un ejemplo de como la evaluación es utilizada para mejorar la entrega del
programa a la comunidad. El personal de Muévete Bogotá, el comité científico y miembros
del área de fomento y desarrollo del IDRD, analizaron los datos de las distintas evaluaciones
conducidas a lo largo de los años de implementación del programa.
78
ANEXOS 6
Para finales del año 2001, algunos de los principales hallazgos de la evaluación cualitativa
llevada a cabo con las empresas amigas, fuero: falta de apoyo a las empresas amigas por parte del
programa Muévete Bogotá, falta de liderazgo entre los empleados, falta de compromiso por parte
de las directivas de las empresas, así como limitaciones en el presupuesto de cada compañía para
invertir en materiales y estrategias de promoción de actividad física.
Basados en los hallazgos anteriores, las siguientes acciones fueron propuestas y luego llevadas a
cabo en los años siguientes.
1. Muévete Bogotá es reestructurado no solamente para informar a las empresas amigas

acerca del programa, sino para invitar a su participación activa capacitando promotores
de Actividad Física al interior de las compañías.
2. Brindar a las empresas mas herramientas de intervención y material educativo y
promocional de la practica de actividad física, tales como CD interactivos, juegos de
mesa, manuales de actividad física, calendarios, folletos, afiches y muchos otros ítems
promocionales como relojes de pared, paraguas, camisetas, gorras y esferos entre muchos
otros; la ultima estrategia educacional fue el diseño del manual de actividad física para el
trabajador.
3. Mayor cantidad de personal calificado es contratado para implementar la intervención en
el sitio de trabajo, incrementando y mejorando de esta forma el cubrimiento y la calidad
del servicio a las empresas brindadoles mayor apoyo en el desarrollo de las estrategias
institucionales. Fomentando de igual manera el autosostenimiento de los programas de
actividad física al interior de las compañías.
4. Los contenidos de las capacitaciones fueron modificados para proveer más herramientas
de intervención a los promotores, incluyendo medición de la aptitud física, determinación
del riesgo cardiovascular y medición de intensidades de actividad física para practicarla
de una manera segura.
Para Julio de 2004, de acuerdo con los indicadores de rendimiento que fueron establecidos, se
determino que de las 163 empresas vinculadas por el programa hasta la fecha, 76 pertenecen
al sector empresarial, esto representa un 46%, es decir 6% mas de lo esperado, sin embargo la
meta era realizar algún tipo de intervención en el 100% de ellas, pero esto solo fue posible en 63
(82%). 49 (64%) empresas amigas realizan algún tipo de promoción de actividad física en el sitio
de trabajo, el indicador de rendimiento planteado era 50%, lo que demuestra como el programa
ha sido entregado a las empresas en una manera efectiva. 21 empresas (27%), han desarrollado
su propio programa, logo y mensaje de actividad física, 7% mas de lo esperado de acuerdo con el
indicador de rendimiento; esta acción es importante ya que genera un sentido de pertenencia entre
los participantes del programa, a la vez que contribuye con los cambios comportamentales hacia
la adopción de la practica regular de actividad física.
De acuerdo con los indicadores de rendimiento, el 20% de las empresas amigas deberían tener
datos diagnósticos de base (que incluyen IPAQ, estadio comportamental, barreras y preferencias
de actividad física), sin embargo solo 12 compañías (15%) han sido evaluadas, inicialmente falta
el control para medir incremento en niveles de actividad física.
La meta inicial del programa era realizar dos capacitaciones anuales, es decir 11 capacitaciones a
Julio de 2004, pero solo ha sido posible llevar a cabo 9 capacitaciones.
Hasta la fecha Muévete Bogotá ha capacitado un total de 12.136 promotores de actividad física,
la meta establecida era que un 40% (4,854) de estos pertenecieran al sector empresarial, sin
embargo este numero solo llega a 1.521 (31.3%). Finalmente es esperado que todas (100%) las
empresas amigas del sector empresarial participen en las actividades organizadas por Muévete
Bogotá, pero solamente el 59.2% de las compañías participan en un patrón regular.
79
Estos hallazgos demuestran que en general el programa ha sido exitoso en su diseminación entre
las empresas amigas, sin embargo mas inversión en recursos económicos y humanos es necesaria
para mejorar la intervención en las empresas amigas, así como desarrollo de estrategias más
agresivas que incrementen el liderazgo entre los empleados de las empresas amigas y por ultimo
fortaler el trabajo intersectorial con las ARP (Aseguradoras de Riesgos Profesionales)
Paso 6 – Asegurar el Uso y el Intercambio de las Lesiones Aprendidas

Los interesados en el programa han sido esenciales en el éxito y la sostenibilidad de Muévete
Bogotá, por lo tanto continua comunicación y diseminación de los resultados es fundamental. Los
resultados de los estudios y evaluaciones llevadas a cabo son incluidos en las presentaciones del
programa y presentados en los encuentros comunitarios, reuniones científicas y capacitaciones.
• Empresas Amigas: La mayoría de las compañías han nombrado sus programas

de actividad física empleando la palabra “Muévete,” de esta manera haciendo
extensivo el mensaje de Muévete Bogotá. Algunas de las actividades llevadas a
cabo para diseminar la misión del programa son: Encuentros de Empresas Amigas,
Capacitaciones en Actividad Física, Celebración del Día Mundial de la Actividad
Física, Eventos Académicos (Foros y seminarios en actividad física), Encuentros
Saludables (Competencias en actividad física y salud entre las empresas amigas) y Mes
del Trabajador Activo (las empresas amigas planean y realizan variadas actividades
para promover actividad física, durante todo el mes de mayo en el marco del día
internacional del trabajo).
Los siguientes son ejemplos de como la Actividad Física ha sido incorporada en la

misión y objetivos de las empresas amigas. Estos son considerados como experiencias
modelo y exitosas ya que hicieron la promoción de la actividad física como parte las
políticas del sitio de trabajo. “Muévete Alqueria” destina parte de su presupuesto anual
a su programa de Actividad Física, otra compañía, “Muévete Levapan” dedica 10
minutos diarios dentro de la jornada de trabajo para realizar ejercicios de estiramiento
y movilidad articular, cinco veces a la semana, ellos también han desarrollado una
campaña promocional masiva para incrementar el uso de la bicicleta como medio de
transporte para ir al trabajo (actualmente el 55% de los trabajadores conduce su bicicleta
hacia el trabajo, donde los tiempos de viaje van desde 10 a 45 minutos). El programa
“Camina Policia” tiene presupuesto propio para su programa de Actividad Física y han
logrado hacerlo extensivo nacionalmente, donde alcanzan aproximadamente 150.000
personas.
80
ANEXOS 6
• Asesoría a Nivel Local: Muévete Bogotá ha contribuido al desarrollo e implementación

de programas de promoción de actividad física y salud, como CARMEN/OPS (Acciones
para la reducción de las Enfermedades no Transmisibles) en Bogotá y Bucaramanga.
Actualmente esta trabajando con la Secretaría Distrital de Salud en un proyecto para
promover actividad física y reducir factores de riesgo comportamentales en una
localidad de Bogotá. El Ministerio de Protección Social y Coldeportes Nacional, crearon
“COLOMBIA ACTIVA Y SALUDABLE,” lanzada el 7 de abril de 2003, y basada en la
estructura y experiencia de Muévete Bogotá.
• Capacitación y Actividades Académicas: organización de eventos académicos tales

como el “Primer Foro Internacional para la Promoción de la Actividad Física”
(con el apoyo del CDC) y el “Primer Seminario Internacional en Estilos de Vida
Saludables”(actualmente en desarrollo, en un esfuerzo de colaboración con ILSI Nor
Andino).
• Asesoria a Programas Nacionales: en el año 2001, Muévete Bogotá comienza a

asesorar a nivel nacional a programas como “Risaralda Activa,” “Cundinamarca Siempre
Activa,” “Cauca Activa,” “A Moverse Digame” (Bucaramanga) y “Boyaca Activa,”
entre otros municipios. En el año 2002 se crea la Red Colombiana de Actividad Física
REDCOLAF, Muévete Bogotá apoya, asesora y participa activamente en ella.
• Asesoria a Programas Internacionales: asesoría a programas de otros países de Latino

América, incluyendo “Movamonos Costa Rica” y “Venezuela en Movimiento.”
• Participación en Programas Internacionales: actualmente, Muévete Bogotá es

miembro de la Red de Actividad Física de las Américas (RAFA) y miembro del comité
ejecutivo.
Sostenibilidad:
Muévete Bogotá ha recibido importante apoyo por parte de las directivas y personal de
otros programas del IDRD, debido en parte a la extensiva diseminación local y nacional
que el programa ha experimentado, consolidando de esta manera su estructura económica y
organizacional. El presupuesto anual se ha incrementado, permitiendo el desarrollo de mejores
estrategias promocionales así como la contratación de más personal. Sin embargo el programa
continua siendo vulnerable, al igual que otras instituciones del Distrito, a aspectos relacionados
con el cambio de Administración Local, como lo son retrasos en las contrataciones, disminución
del presupuesto o incluso el riesgo de ser terminado.
81
Estudio de Caso 4: Agita Galera—Un estudio del proceso y el

impacto de un programa de actividad física basado en la escuela y la
comunidad
Este modelo de evaluación es un ejemplo de un programa diseñado para aumentar el nivel

de actividad física entre niños en edad escolar, de 7 a 18 años, mediante la puesta en práctica
de políticas y programas permanentes basados en escuelas de San Pablo, Brasil. El programa
llamado Agita Galera, forma parte de una intervención de múltiples niveles que abarca a toda
la comunidad y fue diseñado para aumentar los conocimientos sobre los beneficios y el nivel
de actividad física en la gran población de 40 millones de habitantes del estado de San Pablo,
Brasil.
Para poner en práctica el programa de una manera exitosa, los creadores de Agita Galera
necesitaban contar con la participación y el compromiso de aquellas personas y organizaciones
interesadas. Por lo tanto, los siguientes grupos se consideraron “entidades interesadas” y
proporcionaron sus opiniones y comentarios:
• Centro de Estudos do Laboratório de Aptidão Física de São Caetano do Sul

(CELAFISCS)
• Otras campañas sobre actividad física - Agita São Paulo y Muévete Bogotá
• Gobierno estatal – Secretaría de Salud, Secretaría de Educación
• Gobierno Municipal – Director de Salud, Director de Educación
• Consejo Directivo – representantes de las esferas de negocios, de medios de
comunicación, clubes, industrias, comercial y médica
• Comunidad educativa – estudiantes, maestros, funcionarios de escuelas, padres de familia
y líderes de la comunidad
A nivel estatal, la Secretaría de Salud y la Secretaría de Educación del Estado de San Pablo
brindaron su valiosa credibilidad, liderazgo y autoridad para la coordinación. A nivel municipal,
el Director de Salud Regional y el Director de Educación Regional brindaron su apoyo y guía
para la organización del programa. Gracias a su participación anterior en Agita São Paulo, los
funcionarios del gobierno se sintieron confiados de que Agita Galera iba a tener éxito.
Para obtener acceso a recursos económicos para la creación de materiales, un consejo

directivo, establecido durante la existencia del programa Agita São Paulo, ofreció el vínculo con
las personas interesadas de los medios de comunicación y del mundo de los negocios, de clubes
de servicio, incluidos representantes de la industria y el comercio, así como de la comunidad
médica entre otros. La alianza es basada en la creencia de que los aliados en diferentes sectores
de la sociedad proveerán un canal común de comunicación.
CELAFISCS y el equipo de coordinación de Agita São Paulo brindaron apoyo en lo que se

refiere al personal, basándose en su experiencia anterior con Agita São Paulo. El personal de
Muévete Bogotá ayudó ofreciendo su experiencia sobre cómo difundir los materiales de una
manera eficiente. Los estudiantes, maestros y funcionarios escolares, así como las personas
que viven cerca de las escuelas, incluyendo organizaciones locales y líderes comunitarios,
completaron la lista de personas y organizaciones interesadas que hicieron su aporte al diseño,
puesta en práctica y éxito de Agita Galera.
82
ANEXOS 6
CELAFISCS y la Secretaría Estatal de Salud brindaron supervisión y liderazgo, y el

Consejo Directivo de Agita São Paulo actuó como enlace para el apoyo gubernamental y no
gubernamental a nivel tanto regional como local. El grupo de coordinación de Agita São Paulo
asignó la responsabilidad de difundir la información a las escuelas.
Conclusiones
El personal de CELAFISCS entendió que estaba creando una iniciativa compleja con
componentes de alcance a la comunidad en las organizaciones comerciales, escolares y
comunitarias. Dado el alcance de estas labores y el mínimo nivel de financiamiento y personal,
CELAFISCS estableció la meta clara de organizar un fuerte grupo de personas y organizaciones
interesadas, con responsabilidades específicas. Es importante destacar que la creación de esta
asociación tomó años para llegar al punto en el que se pudo trabajar en los asuntos específicos de
Agita Galera.
Paso 2: Describir el programa
Agita Galera es un programa para escuelas puesto en práctica como uno de los tres grandes
eventos que forman el programa Agita São Paulo. Los otros dos grandes eventos se concentraron
en tres públicos distintos como la comunidad entera, los lugares de trabajo y las personas de
edad avanzada. Estos grandes eventos, celebrados una vez al año, tienen como objetivo hacer
tomar conciencia a la población sobre la importancia de la actividad física y alentar la creación y
puesta en práctica de programas de actividad física. Aunque cada gran evento se concentra en un
público en particular, la índole comunitaria de cada uno de ellos permite la inclusión de familias y
comunidades que por lo general asisten a los tres eventos.
Específicamente, el gran evento Agita Galera tiene como objetivo aumentar el nivel de
actividad física entre jóvenes de 7 a 18 años de edad. Se usó para estimular programas en
escuelas, como la creación e integración de un programa de estudios que resaltara y mejorara la
actividad física y que agregara materiales relacionados con la misma a las bibliotecas, además de
formar grupos de estudiantes para aumentar el nivel de actividad física en las escuelas.
Para llegar a la población de estudiantes y profesionales escolares, la Secretaría de Educación

y la Secretaría de Salud estatales supervisaron a los coordinadores de salud y educación
regionales que trabajaron directamente con las escuelas y en las ciudades. La tarea de esos
coordinadores regionales es identificar, poner en práctica y vigilar el programa; identificar y
respetar las características y el contexto regionales e identificar las necesidades específicas para
que el programa se ponga en práctica y tenga éxito a nivel local. . Ellos establecieron alianzas y
capacitación con coordinadores de ciudades y escuelas, quienes aseguran la participación local.
CELAFISCS organizó las teleconferencias y videoconferencias que se usaron con fines de

capacitación sobre los aspectos de Agita Galera. Con fines de capacitación continua también
se utilizaron un sitio en Internet (www.agitasp.org.br), manuales de Agita Galera y una lista de
direcciones de correo electrónico.
83
Entre los componentes importantes relacionados con la puesta en práctica del gran evento Agita
Galera están:
• Identificar una fecha y un lugar que tengan un gran significado para la comunidad. (Agita
Galera siempre se lleva a cabo el último viernes de Agosto).
• Identificar socios gubernamentales y no gubernamentales para colaborar en la
planificación, ejecución y evaluación del gran evento.
• Preparar un resumen del proyecto, identificar las metas y objetivos del gran evento y
hacer una lista de las actividades que los socios van a realizar.
• Determinar el tipo de material impreso que va a difundirse (panfletos, volantes,
calcomanías, cartas, etc.).
• Coordinarse con los medios de comunicación mediante la preparación y envío de
información sobre el gran evento.
• Crear una red de voluntarios para trabajar el día del evento distribuyendo los materiales
promocionales, así como para dirigir las actividades físicas y/o recreativas.
• Evaluar los resultados que se esperan, por ejemplo, la cantidad de participantes, las
instituciones asociadas y los materiales publicados antes, durante y después del gran
evento.
Los administradores escolares y maestros se preparan para el gran evento Agita Galera
mediante diversos medios de comunicación, coordinados principalmente por la Secretaría de
Educación. Se alienta a cada escuela a que produzca pancartas, folletos, camisetas y calcomanías.
Los coordinadores de la ciudad y escuelas locales organizan concursos de arte, eslógans y
logotipos para los estudiantes, con el fin de alentar a las escuelas y a la comunidad cercanas a
hablar sobre la importancia de la actividad física.
Para involucrar a la mayor cantidad de personas posible, los programas se diseñan para
incluir varias actividades, especialmente aquellas que fomenten la participación de la familia;
hacer ejercicio con personas de mayor edad, caminar, tomar clases de baile, hacer trabajos de
jardinería, pintura y escultura. A todos los materiales relacionados con el evento se les adjunta un
programa de estudios integrado para los maestros, el cual promueve lecciones de actividad física
mediante diversas disciplinas (historia, ciencias, arte y matemáticas). Se integran maestros y se
les alienta a coordinar su programa de estudios con lecciones de actividad física.
84
ANEXOS 6
APORTES . ACTIVITIDADES PRODUCTOS RESULTADOS
Recursos humanos: Capacidad: Cantidad de: Resultados preliminares:

Coordinación general del
programa Agita São Disertaciones Escuelas
Paulo. Reuniones Maestros Informe para los maestros de
Socios del programa Agita Videoconferencias Estudiantes educación física
São Paulo participantes
Maestros Formatos de difusión: Asociaciones Apertura de 6000 escuelas
Lideres comunitarios Internet Informes recibidos durante el fin de semana
Voluntarios – “Programa Familia-Escuela”
Intranet Efecto de los medios
E-mail de comunicación
Económicos (directos): Maestros Difusión del mensaje del
Medios de comunicación
capacitados programa para 6 millones
Presupuesto de las Pancartas en las calles anuales de estudiantes en el
Secretarías estatales de
transcurso de 7 años.
Salud y Educación Descripción de:
Imprenta estatal oficial Eventos
Incrementar la capacidad de los
Prensa? Políticas y maestros
Actividades:
programas
Caminar por la ciudad
Económicos (indirectos): Aproximadamente 4 millones
Actividades recreativas
Asociaciones del programa Políticas públicas: de personas reciben
Juegos
Agita Sao Paulo Cambios en las información anual sobre Agita
Festivales políticas Galera mediante medios de
Materiales educativos Programas comunicación impresos y
Materiales:
hechos por permanentes participación comunitaria, por
Manual estudiantes año en cada evento, alcanzando
Pósters Actividades de en total 10 millones de personas
Volantes presentaciones
Videos artísticas Participación de todas las
Camisetas Integración con distintas ciudades del estado de Sao
materias Paulo (N – 645)
Globos
Premios Agita Galera
Calcomanías
Inclusión del tema de la actividad
física y la salud en otras
materias, aparte de educación
física.
Creación de acciones
permanentes dentro de las
escuelas para promover la
actividad física.
Puesta en práctica de Agita

Galera en otros países de
América Latina.
85
Conclusiones
A diferencia de los eventos de un día que se celebran en los Estados Unidos, que generalmente
incluyen a cientos o miles de participantes con muy pocas políticas o programas de seguimiento,
CELAFISCS diseñó Agita Galera como un gran evento de un día que movilizaría a millones
de personas. En el diseño de Agita Galera se previó que el resultado de estos eventos sería un
cambio cultural de gran alcance hacia la toma de conciencia sobre la actividad física que llevaría
a cambios en la política y los programas correspondientes. Esta fue la meta que condujo a las
preguntas de evaluación que aparecen a continuación.
Paso 3: Enfocar la evaluación
Para la evaluación de Agita Galera, CELAFISCS incluyó la lista de personas y

organizaciones interesadas que se mencionó en el Paso 1 de los lineamientos. Sin embargo,
los organizadores del programa también se reunieron con varias personas y organizaciones
interesadas nuevas, entre ellas los Centros para el Control y la Prevención de Enfermedades /
Centro de Colaboración para la Actividad Física de la Organización Mundial de la Salud. Al
combinar la participación de las personas y organizaciones interesadas y la hacer una revisión del
modelo de lógica de Agita Galera, CELAFISCS identificó varios propósitos para evaluación. Esta
lista incluye:
• Obtener un mayor conocimiento sobre cómo mejorar el programa para planificar
actividades para el año siguiente.
• Ofrecer recursos para la replicación del programa a nivel internacional
• Ofrecer recursos para hacer presentaciones a líderes políticos
• Aumentar el financiamiento de más programas
• Aumentar la responsabilidad del programa mediante informes escolares y regionales
• Crear una oportunidad para establecer un sistema de premios para el mejor programa /
evento como resultado de la recopilación de materiales de evaluación.
Medición
Para alcanzar estos objetivos de la evaluación, CELAFISCS identificó diversos procesos

potenciales y medidas de resultados mediante la revisión del modelo de lógica y conversaciones
con las personas y organizaciones interesadas:
Medidas del proceso incluidas:
• ¿Quiénes son los socios que participan en el evento?

• ¿Qué actividades han creado estos socios?
• ¿Qué cantidad de materiales han imprimido y distribuido los socios?
• ¿En qué medida se difundió Agita Galera?
• ¿Qué actividades se crearon durante el día?
• ¿Cuántos programas se crearon después del evento?
• ¿Qué tipo de programas se crearon en la escuela?
• ¿Qué tipo de material se produjo para cada segmento de la población (maestros,
empleados y estudiantes)?
• ¿Cuántas personas participan en los programas?
• ¿Cuál es la percepción de los líderes políticos de la ciudad y de la escuela sobre el
evento?
86
ANEXOS 6
Entre otras medidas de los resultados están:
• ¿Cuáles son las mediciones base de la actividad física entre estudiantes y maestros de San
Pablo? ¿Ha habido algún cambio?
• ¿Agita Galera tuvo alguna influencia sobre los políticos y gobiernos locales?
De acuerdo con los recursos, el tiempo que dedica el personal y los objetivos de evaluación,
se determinó que las preguntas de evaluación más importantes, aceptables y viables son aquellas
que se enfocan en las políticas, así como en la participación:
Medidas del proceso:
1. ¿En qué medida se ha difundido Agita Galera?

2. ¿Cuántos programas se crearon después del evento?
3. ¿Cuántas personas participaron en esos programas?
4. ¿Quiénes son los socios que participaron en el evento?
5. ¿Qué actividades han creado los socios o en cuáles actividades han colaborado?
Medidas de los resultados:
¿Cuáles son las mediciones base de la actividad física entre estudiantes y maestros de San
Pablo?¿Ha habido algún cambio?
Paso 4: Obtener evidencia creíble
El equipo de CELAFISCS identificó dos diseños de estudio para contestar las 6 preguntas
identificadas en el Paso 3. Para contestar la primera pregunta de las medidas del proceso, se
realizará un análisis modelo de tipo descriptivo. Para contestar las preguntas 2 a 5 de las medidas
del proceso y la pregunta 1 de las medidas del resultado, un diseño cronológico sería lo más
adecuado y viable.
CELAFISCS determinó que su personal recopilaría los datos una vez al año, a finales de
agosto (el día del evento). Los administradores regionales, supervisores escolares y supervisores
de maestros (educación física, arte y ciencias) se considerarían participantes en la evaluación, así
como socios de Agita Galera.
87
Preguntas de la
Indicadores Fuentes de datos
evaluación
¿En qué medida se ha • Cantidad de escuelas, • Informes escolares

difundido Agita Galera? maestros y estudiantes
• CELAFISCS
• Cantidad de materiales
producidos • Servicio de
recopilación de
• Cantidad de maestros noticias
capacitados
• Cantidad de
publicaciones en
los medios de
comunicación
¿Cuántos programas se • Descripciones de las • Informes enviados

crearon después del evento? actividades por las escuelas
¿Cuántas personas • Cantidad de personas • Informes

participaron en esos enviados por los
programas? coordinadores
• Noticias sobre
Agita (revista Agita)
recortes
¿Quiénes son los socios que • Lista de los socios de • Informes

participaron en el evento? Agita São Paulo enviados por los
coordinadores
• Noticias sobre
Agita ��
(revista Agita)
recortes
¿Qué actividades han creado • Cantidad y descripción • Informes

los socios o con cuáles de las actividades enviados por los
actividades han colaborado? coordinadores
• Noticias sobre
Agita ��
(revista Agita)
recortes
¿Cuáles son las mediciones • Cantidad de • Cuestionario

base de la actividad física entre estudiantes que se internacional
estudiantes y maestros de mantienen activos sobre la actividad
San Pablo?¿Ha habido algún físicamente física (IPAQ) y
cambio? podómetros.
88
ANEXOS 6
Conclusiones
Al igual que muchos otros esfuerzos vigentes para promover la salud, cuando Agita Galera se
puso en práctica por primera vez, el plan de evaluación era limitado. Junto con capacitación sobre
la evaluación de la actividad física, CELAFISCS creó el plan de evaluación actual que incorpora
análisis posibles y retrospectivos, medidas de los procesos y resultados, así como datos cualitativos
y cuantitativos. Como muchos otros programas, CELAFISCS también reconoció que durante el paso
de recopilación de datos, se había recopilado una cantidad significativa que no podía analizarse por
completo debido a las limitaciones económicas, de tiempo y de personal. La tabla anterior refleja un
acuerdo al que con frecuencia se llega entre lo que se hace con los datos que se recopilan y los datos
que pueden analizarse, dentro de lo razonable, dadas las limitaciones existentes.
Paso 5: Justificar las conclusiones
Después de 8 años de celebrar el gran evento Agita Galera, las evaluaciones revelaron que el
programa alcanzó a aproximadamente 6 millones de estudiantes y 250,000 maestros en 6000 escuelas
por año. De los 250,000 maestros, se capacitó a 150,000 de ellos.
Al público también le llegó una gran cantidad de material promocional y cobertura de los medios
de comunicación. Se distribuyeron 18,000 manuales y 6 millones de volantes, y el programa se
mencionó la impresionante cantidad de 7,440,000 veces en los periódicos locales. También se
logró tener cobertura en radio y televisión. Uno de los objetivos principales de Agita Galera fue la
creación de políticas y programas basados en las escuelas. Hasta la fecha se crearon los siguientes
programas y políticas:
• Una vez que se retiran del programa de estudios de la escuela, los maestros de educación física
regresan como parte del personal escolar.
• A los profesores de educación física se les capacitó para que promovieran la actividad física.
• Se está creando y poniendo en práctica un programa de estudios sobre educación física.
• Todas las escuelas del estado de San Pablo incluyeron a Agita Galera en su proyecto pedagógico.
• La promoción de la actividad física ya se ha incorporado a otras materias escolares.
• El comité de Agita São Paulo ha comenzado a entablar conversaciones para establecer un programa
Agita São Paulo permanente en las escuelas.
• Las autoridades de las escuelas implementaron una política para abrir los patios de las escuelas los
fines de semana para realizar actividades de la comunidad creando un Agita Galera permanente
en las escuelas a través del programa Familia–Escuela llamado Agita Familia (http://www.
escoladafamilia.sp.gov.br/agita.html)
• Se organizaron actividades para realizar después del horario escolar, como caminar hasta el centro
de la ciudad (hacia un parque o una plaza) para celebrar el día de la comunidad.
• La importancia de la actividad física se esta diseminando desde los estudiantes hacia otros grupos
(empleados, profesores y las familias de los estudiantes)
• Las autoridades escolares pusieron en práctica una política para poner a disposición del público las
instalaciones escolares los fines de semana para realizar actividades comunitarias.
• La importancia de la actividad física se está proyectando desde los estudiantes hacia otros grupos
(empleados, maestros y familias de los estudiantes).
• El gran evento ayuda a difundir mensajes gratuitamente en los medios de comunicación (TV,
noticieros, etc.), lo que alienta la creación de programas para alentar la eliminación de los
comportamientos sedentarios.
• Agita Galera promovió nuevas tecnologías para capacitar a maestros y profesionales del
campo de la salud, para llegar así a mayor cantidad de profesionales y establecer el programa
Agita São Paulo en otras ciudades. 89
Conclusiones
Basándose en la recopilación y análisis de los informes de Agita Galera, los resultados de la

evaluación indican que los grandes eventos Agita Galera han comenzado a cambiar la cultura
escolar hacia el reconocimiento de la importancia de la actividad física. Estas conclusiones nos
han llevado a tomar un mayor nivel de conciencia sobre la importancia de tener una iniciativa
para un programa mayor, Agita São Paulo. La supervisión de los niveles de actividad entre
la juventud arrojará más evidencia sobre si estas políticas y programas están cambiando los
comportamientos al respecto.
Paso 6: Asegurar el uso y la difusión de las lecciones aprendidas
Las conclusiones a las que se llegó luego de la evaluación del programa Agita Galera se
presentan a los socios de Agita São Paulo para continuar el trabajo conjunto y así facilitar el
desarrollo del programa.
Como resultado de la difusión de la información sobre la evaluación, en 2003 se creó

un comité estatal para analizar el programa Agita Galera y se movilizó a sus integrantes
para que actuaran como consejo asesor para difundir los resultados tanto en Brasil como
internacionalmente. Actualmente se está replicando Agita Galera en otros países, incluyendo
Colombia y Sudáfrica.
A nivel local, la toma de conciencia sobre las iniciativas de la política creada mediante Agita
Galera ha ayudado a aumentar el interés sobre la actividad física que se realiza en la escuela.
Saber los resultados y la importancia de Agita Galera también ha ayudado a dar inicio y mantener
las conversaciones sobre la manera de hacer de la actividad física algo permanente en la escuela.
A nivel escolar, las escuelas han organizado actividades internas para aumentar el nivel
de conciencia y conocimiento de los nuevos mensajes de promoción de la salud mediante la
actividad física. Muchos estudiantes han creado materiales informativos sobre la actividad
física y los han distribuido en las comunidades aledañas a las escuelas, y siguen organizando
exhibiciones de posters, bailes y obras de teatro para la comunidad.
Por último, y a manera de seguimiento, están seleccionándose ciertas localidades para que
se coordinen visitas de los líderes municipales y del gobierno a esos sitios durante los grandes
eventos. Esto ayuda a las personas clave, a cargo de la formulación de políticas, a observar una
demostración directa de los resultados de la evaluación.
Desde 1997, los maestros de educación física, ciencias y arte han participado en diferentes
formas de capacitación; disertaciones, teleconferencias, videoconferencias, talleres y congresos.
Esto ha dado como resultado la producción de materiales impresos (manuales, posters, volantes)
que se han distribuido a todas las escuelas estatales.
90
ANEXOS 6
Estos materiales se encuentran disponibles en Internet para aquellas personas que deseen
participar en Agita Galera (www.agitasp.com.br). La asociación de Agita São Paulo se reúne una
vez al mes para planear y analizar la difusión de estrategias creadas en cada uno de los sitios. La
Coordinación General del Programa ha capacitado a maestros de cada directorio de educación o
profesionales del campo de la salud del Directorio de Salud Regional.
Conclusión
Durante todos los pasos de la creación, planificación y evaluación del programa, CELAFISCS hizo
participar a las personas y organizaciones interesadas. Aunque su personal es mínimo, CELAFISCS
ha alcanzado grandes logros aprovechando este variado e influyente grupo de personas y
organizaciones interesadas, que tiene la capacidad de difundir y luchar por los resultados obtenidos.
Gracias a la participación de esos grupos, del diseño del programa y de las evaluaciones, Agita São
Paulo ha alcanzado un 70% de toma de conciencia entre una población general de 40 millones de
personas. Este tipo de establecimiento de imagen puede ser el resultado del proceso descrito en
este estudio.
Referencias
Matsudo V, Matsudo S, Andrade D, Araujo T, Andrade E, Oliveria LC, Braggion G. Promotion

��
of physical activity in a developing country: The Agita São Paulo experience. Public Health
Nutrition, 2002:5(1), 253-261.
Agita São Paulo http://www.agitasp.com.br/entrada2.asp Visitado por última vez el 1 de

noviembre de 2004.
91
ANEXO 7
Cuarta Sesión
Manifesto para la Evaluación de la actividad Física
Tom Schmid, Michael Pratt, David Buchner, A. Neiman
División de Actividad Física y Salud

Centro Nacional para la Prevención de Enfermedades No Transmisibles y Promoción de la Salud
CDC, Atlanta
Recomendaciones para la Intervención en Evaluación de la Actividad Física,

Río de Janeiro
Del 17 al 19 de noviembre de 2003, en Río de Janeiro, Brasil, un panel internacional de expertos

en el diseño y evaluación de programas de promoción de actividad física basado en la comunidad
fue convocado por el Centro de Prevención y Control de Enfermedades (CDC) y el Centro de
Colaboración para la Actividad Física y Promoción de la Salud de la Organización Mundial de
la Salud (OMS CC). Adicionalmente, se contó con el apoyo de reconocidas instituciones como
CELAFISCS, OPS, ACSM y Agita Mundo. Este panel fue convocado para considerar la
creciente crisis de salud pública, que incluye los aumentos significativos en la morbilidad y la
mortalidad prematura, como resultado de los niveles inadecuados de actividad física entre las
poblaciones. Para el año 2000, la OMS estimó que 1.9 millones de muertes eran atribuibles a
la inactividad física. La OMS también informó que el 75% de muertes en las Américas durante
el año 2000 eran debidas a las enfermedades crónicas no transmisibles (ECNT) y un porcentaje
aún más alto de tales casos (87%), fueron reportados en regiones desarrolladas de Europa.
Durante ese mismo período de tiempo, sólo en América Latina se tenía un estimado de 119,000
muertes debidas a la inactividad física. La inactividad física tuvo un costo de billones de dólares
adicionales para el cuidado de salud en la mayoría, si no todos, de los países del mundo, quienes
atribuyen sus preocupaciones de salud a la inactividad física. Estimaciones de varios países
sugieren que la inactividad física es responsable del 2-6% de gastos totales en cuidado de la
salud; en los Estados Unidos estos costos suman anualmente hasta $76 mil millones de dólares.
2
��
Centro do Estudos do Laboratório de Aptidão Fisica de São Caetano do Sul
3
Organización Panamericana de Salud
4
Colegio Americano de Medicina del Deporte
5
Organización Mundial de la Salud. El repote salud mundial, 2002: reducción de riesgos, promoción de vida salu-
dable. Geneva: Organización Mundial de la Salud; 2002.

Pratt M, Macera C, Wang G. Higher direct costs of physical inactivity. Physician and Sportsmedicine
2000;28(6):63-70.
92
ANEXOS 7
La vigilancia inadecuada de la prevalencia de la inactividad física entre las poblaciones y la

insuficiente evaluación de esfuerzos para promover la actividad física, dificulta el trabajo para
manejar eficazmente la creciente crisis mundial resultado de la falta de actividad física apropiada.
Muchos países han limitado el número de personas con el entrenamiento suficiente para ejecutar
la evaluación de actividad física y ha faltado el apoyo económico y político necesario para
evaluar los esfuerzos nacionales, regionales, o locales. El trabajo de este panel de expertos era
lograr: (1) la revisión y modificación del Manual de Evaluación de Actividad Física del CDC
para uso en América Latina, incluyendo el desarrollo de estudios de caso específicos por regiones
y (2) proporcionar las recomendaciones en el uso apropiado de la evaluación como parte de la
planificación del programa, valoración y proceso de elaboración de políticas.
El enfoque de estas recomendaciones es en programas prácticos de salud pública para promover

la actividad física más que la investigación en este mismo campo. La experiencia de programas
en países en vías de desarrollo (como el programa de Agita Sao Paulo en Brasil y Muévete
Bogotá en Colombia) y la de los grupos de expertos (como el Grupo de Trabajo Europeo en la
Promoción de Salud de la OMS), apoyan la recomendación en la cual debe asignarse, por lo
menos, el 10% del total de los recursos a la evaluación.
El entrenamiento y uso de datos en la evaluación es insuficiente en muchos, si no en la mayoría

de los países. Comparado con otros sectores, como el empresarial o comercial, la comunidad
de salud pública carece actualmente de acuerdos generales, soporte cultural y apreciaciones en
cuanto al papel crítico de la evaluación.
El panel de expertos concluyó lo siguiente:

• Se deben realizar evaluaciones de alta calidad de las iniciativas en actividad física y sus
resultados deben ser difundidos con el fin de que los salubristas, los practicantes y el
público puedan responder efectivamente a las actual y creciente crisis en salud, siendo
esta ultima resultado de los niveles inadecuados de actividad física.
• Estas evaluaciones deben desarrollarse en conjunto con los beneficiarios, colaboradores
y público en general interesados en el programa (stakeholders); deben ajustarse a cada
intervención; deben planearse y llevarse a cabo usando una combinación apropiada de
métodos de evaluación y deberán también contar con suficiente recurso económico y
humano.
• Los resultados de la evaluación deben compartirse con los creadores de las políticas en
todos los niveles, con otros programas, así como con los participantes, practicantes y
público en general. Además, estos resultados deberán guiar las próximas políticas y la
toma de decisiones en los programas de actividad física.
Los hallazgos y recomendaciones del Panel de Expertos se describen a continuación:
Los Miembros de la Mesa de Trabajo de Evaluación de Intervenciones en Actividad Física del

CDC – OMS
93
Reconocen que:
• La actividad física se reconoce universalmente como un componente necesario de

salud y calidad de vida.
• La actividad física es un componente crítico del diseño de intervenciones para reducir
las enfermedades crónicas no transmisibles (ECNT) y promover la salud.
• La actividad física en niveles apropiados beneficia la salud física y mental de las
personas de todas las razas, edades, habilidades y nivel socio económico.
• Prevalecen niveles inadecuados de actividad física en la mayoría de los países, en
todas las razas, grupos étnicos, sociales y económicos.
• Los riesgos de salud asociados con los niveles inadecuados de actividad física
se aplican a las personas de todas las razas, edades, habilidades y nivel socio
económico.
• Las causas de niveles inadecuados de actividad física son multifactoriales e
involucran muchos sectores.
• Las soluciones a los niveles inadecuados de actividad física requieren un abordaje
multifactorial y multidisciplinario, incluyendo la participación de los sectores de la
salud, la educación, la cultura, el deporte, los medios de comunicación, del ambiente,
de planificación urbana, de transporte, el gobierno nacional y local, de negocios y de
planeación financiera y económica.
• Una amplia gama de intervenciones basadas en la comunidad se están llevando a
cabo actualmente y adicionalmente se están planeando y discutiendo numerosos
programas.
• Los resultados de evaluaciones de alta calidad son necesarios para guiar los
programas y establecer o mejorar las políticas.
• La mayoría de los países tienen un número inadecuado de personal entrenado para
usar los datos de la evaluación eficazmente, así como datos insuficientes de los
sistemas de vigilancia para supervisar la magnitud del problema.
• Muchos de los países y comunidades, si no la mayoría, necesitan fortalecer sus
políticas y esfuerzos de planificación de programas alrededor de la actividad física y
promoción de la salud.
Por consiguiente:
Los miembros de la mesa de trabajo adoptan las siguientes recomendaciones para la evaluación
apropiada de los programas:
1. Todas las intervenciones de actividad física deben tener alguna forma de evaluación.
Cuando sea posible, la evaluación debe comenzar como parte del proceso de
planificación del programa y debe continuar a lo largo del ciclo de vida del mismo.
2. Cada esfuerzo debe involucrar al grupo de stakeholders en el ciclo de evaluación de

la intervención de actividad física.
3. Deben destinarse recursos adecuados a la evaluación. Se recomienda como meta

tener un 10% de los recursos del programa destinados a la misma.
4. Las intervenciones en actividad física deben evaluarse en términos de sus procesos,

así como de sus resultados.
94
ANEXOS 7
5. Las evaluaciones deben adaptarse a las necesidades del grupo de stakeholders y a las
características de la iniciativa:
a. Una combinación de estrategias cualitativas y cuantitativas es a menudo
adecuada.
b. Las preguntas que en la evaluación están diseñadas para ser respondidas deben
ser desarrolladas y explícitamente estar de acuerdo con el grupo de stakeholders.
6. Apoyamos el uso de una variedad de estructuras de evaluación. El Manual de

Evaluación de Actividad Física del CDC, el cual fue repasado y revisado en este
taller, es un modelo práctico y apropiado.
7. Todas las evaluaciones deben seguir normas de práctica y principios éticos como se
enumeran en el Manual de Evaluación de Actividad Física del CDC.
8. Los resultados de las evaluaciones deben compartirse con el grupo de stakeholders y

deben socializarse con los profesionales y con el público:
a. La intervención de los residentes de la comunidad y participantes en el programa
es significativa, por lo que deben ser incluidos en el proceso de evaluación,
incluyendo la planificación de los objetivos del programa, el desarrollo del
programa, la formulación de criterios de evaluación y notificación de resultados.
9. Los resultados de la evaluación deben usarse para ajustar los programas actuales y
futuros y deben indicar las políticas.
10. La investigación en evaluación es diferente de la evaluación normal de programas de

programas y está diseñada para mejorar la práctica de la evaluación:
a. Las organizaciones internacionales y nacionales como OMS, OPS, IUHPE
y CDC, deben promover la evaluación de datos, apoyar el entrenamiento en
evaluación y apoyar la investigación en evaluaciones prácticas.
11. El entrenamiento de practicantes en la evaluación de programas es una

responsabilidad mutua y compartida de todo el grupo de stakeholders.
12. Conforme a estas recomendaciones, es nuestra decisión promover eficazmente la

evaluación de programas de actividad física, como parte de un gran esfuerzo para
crear intervenciones que aumentarán la participación de la población en la actividad
física.
Las organizaciones internacionales, incluyendo la OMS, son convocadas a transmitir y promover

estas recomendaciones en las asambleas, reuniones, creación de políticas y aplicaciones de
recursos.
Rio de Janeiro/Atlanta, Febrero 18 de 2004
Los autores desean destacar la valiosa contribución de todos los miembros de la mesa de trabajo,
especialmente a Mustafá Khogali, Hamadi Benaziza, Igor Glasonov y Lucimar Coser Cannon.
TRADUCCIÓN AL ESPAÑOL
Juan Manuel Sarmiento – Universidad del Bosque - Colombia

International Union for Health Promotion and Education 95

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Si desea obtener más información, comuníquese con:

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• Comprometer a los interesados principales.

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Lo estimulamos a que piense libremente cuando esté considerando sus propios

Proporcionamos ejemplos del programa “KidsWalk-to-School” (“Niños

Se incluyen anexos que ofrecen más detalles sobre ciertos aspectos de la

¿Es factible? ¿La evaluación será práctica, realizable y realista?

¿Es exacta? ¿Las conclusiones de la evaluación serán correctas?

• Ejecutantes: aquellos que participan en las operaciones del programa.

Ejemplos de participantes en Programas de Actividad

Durante todo el proceso Sector de la comunidad

• ¿Cómo usará los

Sector de transporte y desarrollo ambiental

• Agencia de Protección Ambiental pertinente o Ministerio de Protección Nacional.

Nombre del programa: ________________________________________________________

1. Identificación de los interesados principales.

• ¿Quiénes son los socios?

• ¿Quiénes reciben o se ven afectados por el programa?

• ¿Quiénes son los encargados de tomar decisiones relacionadas con el programa?

2. Descripción de cómo evaluará los intereses, necesidades, recursos y contribuciones de los

Paso 2: Describir o planificar el programa

Planteamiento del problema

Estas preguntas ayudarán a definir el problema y la correspondiente necesidad para diseñar

• ¿Cuál es la naturaleza del problema?

• ¿Cuáles son las consecuencias del problema de salud?

¿Qué es un modelo lógico?

En esta etapa de la planificación del programa o evaluación, es conveniente elaborar un

Idealmente, la elaboración de un modelo lógico involucra a los interesados principales

Componentes de un Modelo Lógico Básico

APORTES FACTORES INFLUYENTES

¡Preste atención a las flec ha s! RESULTADOS A

Creación de un Modelo Lógico

Modelo Lógico de Derecha a Izquierda

¿Cuál es el resultado Los jóvenes lograrán más habilidades e incorporarán otras

¿Cuál es el resultado Se modificará el plan de estudios de educación física.

Ejemplos de modelos lógicos

Modelo Lógico de “KidsWalk-to-School”*

ACTIVIDADES RESULTADOS RESULTADOS RESULTADOS A