UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE HONDURAS

Calidad Total Modulo I

Modulo # 1

I. Datos Generales

Nombre de la Asignatura: Calidad Total Código: CGT-03

Unidades valorativas: 3 Duración del Módulo: 10 días

Objetivo Específico:
1. Analizar los conceptos básicos relacionados con la calidad para poder
adaptarlos y aplicarlos en las empresas de nuestro país.
2. Describir la relación entre los conceptos de Competitividad y Productividad.

Competencias a alcanzar:
1. Valora los diferentes Conceptos Básicos y Filosofías de Calidad.
2. Identifica los precursores de la calidad total y sus aportes.

Descripción Breve del Foro:

Para sus Participaciones en el foro se solicita que realice 4 participaciones en
diferentes días.
Foro I:
¿Cree usted que la calidad es importante o solo es una tendencia de moda que
desaparecerá del mercado en algún tiempo?
¿Considera que la calidad solo se aplica a las fábricas e industrias de producción o se
puede aplicar en otros, argumente?
¿Cómo considera que se da la calidad en nuestro medio?

Ver los videos de Calidad total que se le indica para ampliar sus
participaciones
• https://youtu.be/aGcBFv-LxtM
• https://youtu.be/5-zhssp531s
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Descripción Breve de Tareas:

Trabajo Individual:
Investigue sobre la biografía de los precursores de la Calidad, como ser:
• Joseph Juran
• Philip Crosby
• Kaoru Ishikawa

• Edward Deming
(Google, s.f.)
1. Identifique a quien se le denomina como el Padre de la Calidad y argumente las
razones.
2. Elabore una presentación en PowerPoint que incluya fotografías, datos
personales, sus principales aportes a la calidad, etc.

II. Desarrollo de Contenido

INTRODUCCIÓN
Hoy en día son cada vez mayores las exigencias que se hacen en los productos y
servicios que se demandan en el mercado, es por ello que la mejora de la calidad debe
ser constante en las organizaciones. La calidad debe de ir a la par con la productividad,
ya que al ser más productivos se puede competir en el mercado con productos y
servicios accesibles a los consumidores finales.
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CALIDAD, PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD

Hoy el mundo está cada día más interconectado (globalizado). Así, es posible entender
la globalización como un proceso de interconexión financiera, económica, social,
política y cultural que se acelera por el abaratamiento de los transportes y la
incorporación de las tecnologías de la información y de la comunicación. (Pulido H. G.,
2010)

Ahora casi cualquier actividad o etapa de un proceso productivo se puede

encargar a otra empresa en cualquier parte del mundo, basta que tenga la capacidad
suficiente para proporcionar un producto o servicio competitivo en términos de calidad,
costos y tiempos de respuesta. Esto también aplica en las áreas de servicios, en las
que hay una creciente subcontratación de procesos de negocios (Business
Process Outsourcing, BPO) donde ciertas funciones se contratan con proveedores
especializados de servicios en lugares o países con menores costos. (Pulido H. G.,
2010)

Esto, además de reducir costos, permite que las compañías que contratan estos
servicios se concentren en los aspectos clave de su negocio. De esta manera, es cada
vez más frecuente que aspectos como atención a clientes, contabilidad, recursos
humanos, finanzas, servicios de gestión de información y mercadotecnia se encarguen
a empresas especializadas, regularmente ubicadas en países en vías de desarrollo.
(Pulido H. G., 2010)
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El esquema de cuatro niveles concéntricos, que muestra que para que una
persona sea más eficaz lo primero a tomar en cuenta es la cuestión personal (la relación
conmigo mismo), seguida por la interpersonal (las relaciones e interacciones con los
demás), la gerencial (la responsabilidad de hacer que otros lleven a cabo determinadas
tareas) y, por último, la
organizacional (la necesidad
de organizar a personas).
Estos cuatro niveles deben
desarrollarse para que una
persona alcance su potencial.
(Covin, 2007)

(Google, s.f.)

Administración del Tiempo:

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Otro obstáculo a superar para concretar la visión es administrar adecuadamente el

tiempo. Ya que si éste se desperdicia en trivialidades y en cosas urgentes pero poco
importantes, al final de cuentas
se estará gastando la vida en
asuntos sin trascendencia y se
dedicará muy poco tiempo a las
cosas que realmente importan
para poder cumplir con la visión
personal. Sobre esto, Covey
(1997) establece que el tercer
hábito de la gente altamente
eficaz es: “Haga primero lo
primero”, y señala que lo
importante es lo que se debe hacer, que mucho de lo urgente es presionante pero
insignificante. Anteponer primero lo primero permite liberarse de la tiranía de lo
urgente para dedicar tiempo a las actividades que verdaderamente dan sentido a la
vida. (Covin, 2007)

Para administrar de manera adecuada el tiempo, (Covin, 2007) clasifica las

actividades de acuerdo con su urgencia e importancia, con lo que resulta la matriz de
administración del tiempo de la tabla.

Lo urgente significa que se necesita una atención inmediata, ¡ahora! Las cosas
urgentes actúan sobre nosotros, pero hay actividades que, por su propia frecuencia,
carecen de importancia y en ocasiones la gente involucrada no se da cuenta. Lo
importante tiene que ver con los resultados; algo es trascendental si contribuye a
nuestra visión, a nuestros principios, a nuestras metas de alta prioridad. (Pulido H. G.,
2010)

Ante las materias urgentes, reaccionamos. Las cuestiones relevantes que no son
urgentes requieren más iniciativa, más proactividad. Tenemos que actuar para no dejar
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pasar la oportunidad, para hacer que las cosas que contribuyen a la visión ocurran.
(Pulido H. G., 2010)

Matriz de la administración del tiempo. 80% de los resultados corresponde a

20% de las actividades

(Pulido H. G., 2010)

Evolución histórica del concepto de calidad

A lo largo de la historia el término calidad ha sufrido numerosos cambios que conviene
reflejar en cuanto su evolución histórica. Para ello, describiremos cada una de las
etapas el concepto que se tenía de la calidad y cuáles eran los objetivos a perseguir.
Etapa Concepto Finalidad
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Artesanal Hacer las cosas bien • Satisfacer al

independientemente del
cliente.
coste o esfuerzo
necesario para ello. • Satisfacer al
artesano, por el
trabajo bien hecho
• Crear un producto
único.

Revolución Hacer muchas cosas • Satisfacer una

Industrial no importando que gran demanda de
sean de calidad (Se bienes.
identifica Producción • Obtener
con beneficios.
Calidad).

Segunda Guerra Asegurar Garantizar la

disponibilidad de
Mundial la eficacia del
un armamento
armamento sin eficaz en la
importar el costo, con cantidad y el
momento preciso.
la mayor y más rápida
producción (Eficacia +
Plazo = Calidad)

Posguerra (Japón) Hacer las cosas bien a la • Minimizar costes

primera
mediante la
Calidad
• Satisfacer al cliente
• Ser competitivo

Postguerra (Resto Producir, cuanto más Satisfacer la gran

del mundo) mejor demanda de bienes
causada por la guerra
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Control de Calidad Técnicas de inspección Satisfacer las

en Producción para necesidades técnicas del
evitar la salida de producto.
bienes defectuosos.

Aseguramiento de Sistemas • Satisfacer al

la Calidad y Procedimientos de la cliente.
organización para
• Prevenir errores.
evitar que se
produzcan bienes • Reducir costes.
defectuosos. • Ser competitivo.

Calidad Total Teoría de • Satisfacer tanto al

la administración empr cliente externo como
esarial centrada en la interno.
permanente satisfacción
de las • Ser altamente
expectativas del cliente. competitivo.
• Mejora Continua.

Fuente de Cuadro: (Jose Hernandez)

Esta evolución nos ayuda a comprender de dónde proviene la necesidad de

ofrecer una mayor calidad del producto o servicio que se proporciona al cliente y, en
definitiva, a la sociedad, y cómo poco a poco se ha ido involucrando toda la
organización en la consecución de este fin. La calidad no se ha convertido únicamente
en uno de los requisitos esenciales del producto sino que en la actualidad es un factor
estratégico clave del que dependen la mayor parte de las organizaciones, no sólo para
mantener su posición en el mercado sino incluso para asegurar su supervivencia. (Jose
Hernandez)

La búsqueda por hacer las cosas mejor, más rápido y a un menor costo,
mediante los tres componentes de una estrategia de calidad: innovación, control y
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mejora, también ha provocado un cambio continuo en los conceptos y métodos de la

calidad. (Pulido H. G., 2010)

Esto queda claro al analizar la historia reciente del movimiento por la calidad en
las cinco etapas. Cada etapa se ha construido sobre la siguiente, es decir, una nueva
etapa es la mezcla de los mejores métodos, prácticas e ideas de las etapas anteriores,
más las mejores ideas y prácticas que han generado los profesionales de la calidad y
la administración. (Pulido H. G., 2010)

Por ejemplo, la administración de la calidad total incluye nuevos supuestos y

prácticas sobre la calidad, pero se queda con algunos de los métodos de las etapas
previas: inspección, control estadístico y aseguramiento. De esta manera, no es posible
decir, por ejemplo, que el control estadístico sea obsoleto, más bien es insuficiente
como estrategia de calidad. (Pulido H. G., 2010)

Etapa de la inspección
Buscar que un producto
reúna los atributos de
calidad que desea el cliente
ha sido una realidad desde
la época artesanal, cuando
la calidad del producto se
establecía a través de la
relación directa entre el
artesano y el usuario.
(Google, s.f.)

El cliente, en el momento en que el artesano le entregaba el producto, revisaba

si éste tenía las características deseadas.
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Con el advenimiento de la era industrial apareció la producción masiva, y con

ella la imposibilidad del contacto directo entre el fabricante y el usuario, surgiendo así
la necesidad de introducir procedimientos para atender la calidad de los productos
masivos. Aquí es donde se empieza a responsabilizar a ciertos empleados (inspectores)
para que evalúen la calidad y detecten errores. (Pulido H. G., 2010)

A principios del siglo XX, la inspección por estándares se refinó aún más y fue
clave en la línea de ensamble de Henry Ford y en el sistema administrativo propuesto
por Frederick W. Taylor. Radford (1922) vincula formalmente la inspección al control
de calidad, y por primera vez la calidad es considerada una responsabilidad
independiente de la administración. De cualquier forma, durante toda la década de
1920 se limitó a contar y detectar la mala calidad (Pulido H. G., 2010).

Etapa del control estadístico de la calidad

En el verano de 1950, el estadístico estadounidense W. Edwards Deming impartió
varias conferencias a altos directivos de empresas japonesas y les planteó las ventajas
del control estadístico de calidad. Siguiendo sus recomendaciones, algunos de ellos
empezaron a reportar incrementos en la productividad sin comprar equipos. Durante
ese mismo verano, más de 400 ingenieros japoneses recibieron un curso de ocho días
sobre control de calidad, impartido también por el doctor Deming. Su presencia en
Japón en 1950 se debió a una invitación expresa de la Unión de Científicos e Ingenieros
Japoneses (JUSE, por sus siglas en inglés).

Deming enseñó a los ejecutivos e ingenieros japoneses a estudiar y reducir la

variación mediante la aplicación de cartas de control. Asimismo, mostró los principios
del pensamiento científico con el ciclo PHVA: Planear, Hacer, Verificar y Actuar. La
aplicación de este ciclo permitió aprender a realizar mejoras. Los japoneses lo utilizaron
como un medio para reconstruir su país, mientras que en Estados Unidos este ciclo fue
desdeñado debido a las circunstancias de bonanza de la posguerra.
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En 1951, la JUSE estableció los premios de calidad Deming, que con el tiempo
se convirtieron en un fuerte estímulo para la mejora. Para este premio se utilizaron las
regalías de un libro que se basaba en las conferencias del doctor Deming.

Con la influencia de líderes japoneses como Kaoru Ishikawa, Genichi Taguchi,

Shigeo Shingo, Taichi Ohono, etc., se continuó refinando el ciclo PHVA y la introducción
de otras técnicas para apoyar la mejora continua enfocada en los medios (causas) y
no en el producto final (los resultados). (Pulido H. G., 2010)

(Imagenes, n.d.)

Competitividad y mejora de la calidad

La competitividad se entiende como la capacidad de una empresa para generar un
producto o servicio de mejor manera que sus competidores. Esta capacidad resulta
fundamental en un mundo de mercados globalizados, en los que el cliente por lo
general puede elegir lo que necesita de entre varias opciones. Así, cada vez más las
organizaciones, ya sea un fabricante, un hotel, una escuela, un banco, un gobierno
local o un partido político, compiten por los clientes, por los estudiantes, por los
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recursos de apoyo, etc. Esto lleva a que las compañías busquen mejorar la integración
e interrelación de sus diversas actividades.
Un punto de partida básico es saber que los elementos significativos para la satisfacción
del cliente, y con ello para la competitividad de una empresa, están determinados por
la calidad y los atributos del producto, el precio y la calidad del servicio (que incluye el
tiempo de entrega de los productos o servicios). (Pulido H. G., 2010)

(Pulido G. , 2010)

Un proceso es un conjunto de actividades mutuamente relacionadas o que

interactúan, las cuales transforman elementos de entrada en resultados. Algunos
ejemplos de procesos son: la facturación, las compras, las etapas de la manufactura
de un producto, etcétera. (Pulido H. G., 2010)

De manera tradicional, se creía que la calidad, el precio y el tiempo de entrega

eran objetivos antagónicos en el sentido de que se podía mejorar cualquiera de los
tres sólo en detrimento de los otros dos. De hecho, algunas organizaciones siguen
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actuando a partir de la creencia de que mejorar la calidad implica necesariamente un

precio más alto y un mayor tiempo de producción del bien o servicio. Sin embargo,
cada día hay más empresas en las que se sabe que la calidad y la mejora de los diversos
procesos influyen positivamente en los tres factores. Es decir, cada vez hay más
compañías que actúan sabiendo que el productor de mejor calidad tiene costos totales
más bajos, mientras que el productor de más mala calidad tiene costos totales más
altos, ya que cuando se tiene mala calidad en las diferentes actividades y procesos,
hay equivocaciones y fallas de todo tipo, por ejemplo:

Reprocesos y retrasos

• pagar por elaborar productos malos

desperdicios (espacios,
materiales, movimientos,
actividades, productos) una
inspección excesiva para tratar de que
los productos de mala calidad no salgan
al mercado

• reinspección y eliminación de rechazo

más capacitación,
instrucciones y
presión a los trabajadores
• gastos por servicios de garantía por fallas del producto y por devoluciones
o reclamos
problemas con proveedores
• clientes insatisfechos y pérdidas de ventas
• problemas, diferencias y conflictos humanos en el interior de la empresa
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Calidad y diferenciación del

producto o servicio;

• a precio y términos de pago;

a calidad en el servicio, que
incluye tiempos, oportunidad
y flexibilidad de entrega, además
de apoyo en refacciones y
reparaciones, soporte en
capacitación para el uso del
producto y para conocer sus
potencialidades
(Pulido H. G., 2010)

Costos de calidad
Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la
calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos
costos se dividen en costos originados en la empresa para asegurar que los productos
tengan calidad y costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en
productos y procesos. A estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de
mala calidad. (Pulido H. G., 2010)

La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos financieros y

humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos por lograr la
calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se clasifican en
costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas. En la tabla
se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro. (Pulido H. G.,
2010)
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(Pulido G. , 2010)

Costos de prevención son aquellos en los que incurre una empresa y son destinados
para evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier etapa
del proceso productivo y administrativo.

Costos de evaluación son en los que incurre la compañía para medir, verificar y
evaluar la calidad de materiales, partes, elementos, productos o procesos, así como
para mantener y controlar la producción dentro de los niveles y especificaciones de
calidad, previamente planeados y establecidos por el sistema de calidad y las normas
aplicables.

Costos por fallas internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o
incumplimiento de los requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes,
semiproductos, productos o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la
empresa antes de la entrega del producto o servicio al cliente.

Costos por fallas externas resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los

requisitos de calidad establecidos, y cuya falla se pone de manifiesto después de su
embarque y entrega al cliente. (Pulido H. G., 2010)

Bibliografía
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Covin, S. R. (2007).
http://www.jusneuquen.gov.ar/images2/SGHPE/7%20HABITOS.pdf.
Obtenido de
http://www.jusneuquen.gov.ar/images2/SGHPE/7%20HABITOS.pdf:
http://www.jusneuquen.gov.ar/images2/SGHPE/7%20HABITOS.pdf
Google, I. (s.f.). Obtenido de http://i.ytimg.com/vi/pxvpeIV6GbU/hqdefault.jpg
Imagenes, G. (s.f.). www.google.com. Obtenido de www.google.com:
http://www.implementacionsig.com/imagenes/circulo%20de%20deming.jpg
Jose Hernandez. (s.f.). Mexico. Obtenido de
http://www.monografias.com/trabajos11/conge/conge.shtml
Pulido, G. (2010). Calidad Total y Productividad. En H. Gutierrez, Calidad Total (pág.
17). Mexico: McGraw - Hill.
Pulido, H. G. (2010). Calidad Total, Productividad y Competitividad Tercera Edicion.
Mexico D.F.: McGraw-Hill.
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Links de Videos:
• https://youtu.be/aGcBFv-LxtM
• https://youtu.be/5-zhssp531s