UNIDAD UNO

Toma de decisiones
Investigación de Operaciones

Subtemas:
1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.
1.2 Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo.
1.3 Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones.
1.4 Teoría de la utilidad.
1.5 La obtención de datos para la toma de decisiones.
1.6 Árboles de decisión.

Competencias específicas a desarrollar

 Identificar, analizar y comparar la diversidad de métodos, herramientas y criterios para la

toma de decisiones en las organizaciones.
 Comprender la diferencia entre optimización y mejora.
 Entender el principio de la racionalidad, suficiente para romper el esquema de la
búsqueda de la optimización y no de la mejora.

Criterios de evaluación

Examen ______ %
Prácticas ______ %

La Investigación de Operaciones hace uso de métodos cuantitativos como herramientas de

apoyo para el proceso de toma de decisiones. En cualquier ámbito de la actividad humana se

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 deben tomar decisiones de distinta índole y la forma en cómo éstas se toman se pueden basar
en una perspectiva cualitativa o cuantitativa. En el ámbito actual donde la complejidad de los
problemas es creciente, debido a un ambiente más globalizado y competitivo, la Investigación de
Operaciones ha permitido abordar de forma eficiente modelos que responden a distintas
problemáticas, superando ampliamente los procedimientos cualitativos. La Investigación de
Operaciones es una disciplina donde las primeras actividades formales se dieron en Inglaterra en
la Segunda Guerra Mundial, cuando se encarga a un grupo de científicos ingleses el diseño de
herramientas cuantitativas para el apoyo a la toma de decisiones acerca de la mejor utilización
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de materiales bélicos. Se presume que el nombre de Investigación de Operaciones fue dado

aparentemente porque el equipo de científicos estaba llevando a cabo la actividad de investigar
operaciones (militares). Una vez terminada la guerra las ideas utilizadas con fines bélicos fueron
adaptadas para mejorar la eficiencia y la productividad del sector civil. Una de las áreas
principales de la Investigación de Operaciones es la optimización o programación matemática. La
optimización se relaciona con problemas de minimizar o maximizar una función (objetivo) de una
o varias variables, cuyos valores usualmente está restringidos por ecuaciones y/o desigualdades.
Hoy en día el uso de modelos de optimización es cada vez más frecuente en la toma de
decisiones. Este mayor uso se explica, principalmente, por un mejor conocimiento de estas
metodologías en las diferentes disciplinas, la creciente complejidad de los problemas que se
desea resolver, la mayor disponibilidad de software y el desarrollo de nuevos y mejores
algoritmos de solución. Un modelo de Investigación de Operaciones requiere necesariamente de
una abstracción de la realidad, además de identificar los factores dominantes que determinan el
comportamiento del sistema en estudio. En este sentido, un modelo es una representación
idealizada de una situación real o un objeto concreto.

1.1 Ambientes y criterios para la toma de decisiones.

La toma de decisiones se define como la selección de un curso de acciones entre alternativas, es

decir que existe un plan, un compromiso de recursos de dirección o reputación.
En ocasiones los ingenieros consideran la toma de decisiones como su trabajo principal ya que
tienen que seleccionar constantemente que se hace, quien lo hace y cuando, donde e incluso
como se hará. Sin embargo la toma de decisiones es solo un paso de la planeación ya que forma
la parte esencial de los procesos que se siguen para la elaboración de los objetivos o metas

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 trazadas a seguir. Rara vez se puede juzgar sólo un curso de acción, porque prácticamente cada
decisión tiene que estar engranada con otros planes.
El proceso que conduce a la toma de decisión es:
 Elaboración de premisas.
 Identificación de alternativas.
 Evaluación de las alternativas, en términos de metas que se desean alcanzar.
 Selección de una alternativa, es decir tomar una decisión.
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Racionalidad en la toma de decisiones

Las personas que actúan o deciden racionalmente están intentando alcanzar alguna meta que no
se puede lograr sin acción. Necesitan comprender en forma clara los cursos alternativos
mediante los cuales se puede alcanzar una meta de acuerdo a las circunstancias y limitaciones
existentes. Se necita también la información y la capacidad para analizar y evaluar las
alternativas de acuerdo con la meta deseada. Por último, necesitan tener el deseo de llegar a la
mejor solución mediante la selección de la alternativa que satisfaga de un modo más efectivo el
logro de la meta.
Es raro que las personas logren una racionalidad completa, en particular en la administración
como en la ingeniería.
En primer lugar, como nadie puede tomar decisiones que afecten el pasado, las decisiones
tienen que operar para el futuro.
Es difícil reconocer todas las alternativas que se pudieran seguir para alcanzar una meta; esto es
cierto cuando en especial la toma de decisiones incluye oportunidades de hacer algo que no se
ha hecho antes. Es más, en la mayor parte de los casos no se pueden analizar todas las
alternativas e incluso con las técnicas analíticas y las computadoras más modernas disponibles.
Ejemplo: Las decisiones gerenciales se toman con el deseo de “resolver” en una forma tan
segura como sea posible, la mayoría de los gerentes si intentan tomar las mejores decisiones
que puedan dentro de los límites de la racionalidad y de acuerdo al tamaño y la naturaleza de los
riesgos involucrados.
Evaluación de alternativas.
Una vez encontrada la alternativa apropiada, el siguiente paso es evaluar y seleccionar aquellas
que contribuirán mejor al logro de la meta.

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 Factores cuantitativos.
Son factores que se pueden medir en términos numéricos, como es el tiempo, o los diversos
costos fijos o de operación.

Factores cualitativos.
Son difíciles de medir numéricamente. Como la calidad de las relaciones de trabajo, el riesgo del
cambio tecnológico o el clima político internacional.
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Para evaluar y comparar los factores se debe reconocer el problema y luego analizar que factor
se le aplica ya sea cuantitativo o cualitativo o ambos, clasificar los términos de importancia,
comparar su probable influencia sobre el resultado y tomar una decisión.

Decisiones programadas y no programadas.

Una decisión programada se aplica a problemas estructurados o de rutina. Los operadores de
tornos tienen especificaciones y reglas que les señalan si la pieza que han hecho es aceptable, si
tiene que desecharse o si se tiene que procesar de nuevo. Las decisiones no programadas se
usan para situaciones no programadas, nuevas y mal definidas, de naturaleza no repetitivas.
Ejemplo: el lanzamiento de la computadora Macintosh por Apple Computer.
En realidad las decisiones estratégicas son, en general, decisiones no programadas, puesto que
requieren juicios subjetivos.
La mayoría de las decisiones no son ni completamente programadas ni completamente no
programadas; son una combinación de ambas. La mayor parte de las decisiones no
programadas las toman los gerentes del nivel más alto, esto es porque los gerentes de ese nivel
tienen que hacer frente a los problemas no estructurados.

1. NOTA 1: Realice la práctica No. 1 de su manual de prácticas.

1.2Toma de decisiones bajo modelos de certidumbre, incertidumbre y riesgo

El análisis de decisiones proporciona una manera útil de clasificar los modelospara la toma de
decisiones. Las situaciones de decisión se clasifican, generalmente,sobre la base de

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 conocimiento que tenga el decisor(o crea tener) de la misma. Escostumbre dividir los grados de
conocimiento o información en tres categorías,empezando desde el conocimiento completo hasta
la ignorancia. Entre estascategorías están:

 Certidumbre (información completa).

 Riesgo (información parcial).

 Incertidumbre (información limitada).

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TOMA DE DECISIÓN BAJO CERTIDUMBRE

Certeza: Esta es la situación ideal para la toma de decisiones. Se tiene la total seguridad sobre lo
que va a ocurrir en el futuro. Desde un punto de vista estrictamente económico se trata de elegir
el curso de acción que va a proporcionar los mejores resultados de acuerdo con el criterio
establecido (beneficios, rentabilidad, cifra de ventas…). No es, sin embargo, una situación
habitual.
En el ambiente del proceso de toma de decisiones bajo certidumbre, quienes latoman conocen
con certeza la consecuencia de cada una de las alternativas queimplica la selección de la
decisión. Naturalmente, seleccionaran la alternativa quemaximizara su bienestar o que dará el
mejor resultado.Las técnicas más representativas para representar toma de decisiones
bajocertidumbre, son los modelos de programación lineal.

Programación Lineal

Herramienta que permite modelar y resolver problemas donde se requieremejorar el uso de

recursos limitados. Un modelo de Programación Lineal (PL) seestructura usando un conjunto de
variables de decisión con la que se forma unafunción que describe lo que se quiere alcanzar, que
por lo general recibe el nombre defunción objetivo, y un conjunto de restricciones.El modelo
considera que las variables de decisión tienen un comportamientolineal, tanto en la función
objetivo como en las restricciones del problema.

TOMA DE DECISIÓN BAJO INCERTIDUMBRE

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 Incertidumbre: Al igual que con el riesgo, los decisores en muchas ocasiones se enfrentan a
decisiones en las que no pueden efectuar suposiciones sobre las condiciones futuras en las que
se desarrollarán los cursos de acción elegidos. Ni siquiera es posible asignar probabilidades
razonables a dichos sucesos futuros. En estos casos la decisión, además de por criterios
políticos y económicos, se ve orientada por la orientación psicológica del decisor.
En los procesos de decisión bajo incertidumbre, el decisor conoce cuales son los posibles
estados de la naturaleza, aunque no dispone de información alguna sobre cuál de ellos ocurrirá.
No solo es incapaz de predecir el estado real que se presentará, sino que además no puede
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cuantificar de ninguna forma esta incertidumbre. En particular, esto excluye el conocimiento de

información de tipo probabilístico sobre las posibilidades de ocurrencia de cada estado.

TOMA DE DECISIÓN BAJO RIESGO

Riesgo: Esta situación se aproxima bastante más que la anterior a las situaciones habituales en
la empresa. El decisor, bien porque se ha procurado información, bien por su experiencia, puede
asignar probabilidades a los estados de la naturaleza de los que depende la efectividad de su
decisión. De esta forma, puede valorar, al menos asociándolos a una probabilidad, los resultados
promedio de sus decisiones. Por supuesto, que eso sea suficiente para tomar una decisión
depende de los criterios que se definan para tomarla.
En el proceso de toma de decisiones bajo riesgo, hay varios resultadosposibles para cada
alternativa, y quien toma las decisiones conoce la probabilidad deque cada uno de estos
resultados
ocurra.Los diferentes criterios de decisión en ambiente de riesgo se basan enestadísticos
asociados a la distribución de probabilidad de los resultados. Algunos deestos criterios se aplican
sobre la totalidad de las alternativas, mientras que otros sólotienen en cuenta un subconjunto de
ellas, considerando las restantes peores, por lo que no están presentes en el proceso de toma de
decisiones.

Independientemente de la situación a la que nos enfrentemos, lo que es cierto es que para todo
conjunto de decisiones a tomar y sucesos futuros de los que depende el resultado de la decisión
es posible definir una matriz de resultados.

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 Para ilustrar el resto de la explicación, utilizaremos el siguiente ejemplo. Suponga que debe
tomar una decisión sobre un nuevo modelo de equipo industrial a instalar en su organización. En
concreto debe elegir entre tres equipos de distinta capacidad, funciones, facilidad de uso y
precio. Usted, como responsable de la decisión final sabe que el rendimiento del equipo depende
de la adaptación de los operarios a los mismos, ya que su instalación supone un cambio en los
procesos de trabajo y el desarrollo de nuevas competencias. Usted puede estimar
razonablemente el beneficio que dicho equipo proporcionará en base a la adaptación de los
operarios, de forma que puede construir la siguiente matriz de decisión:
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Criterio de decisión en situaciones de certeza. Si usted sabe qué situación se va a presentar en

el futuro elegirá la alternativa que proporciona el máximo resultado para ese suceso futuro. En
nuestro ejemplo, si usted sabe está completamente seguro que los operarios se adaptarán muy
bien, elegirá la alternativa 3, que da el mayor resultado. Sin embargo, si piensa que no se van a
adaptar y sabe que ello ocurrirá, elegiría la alternativa 2, pues en esa situación es la que da
mejores resultados. Puesto que sabemos que va a ocurrir, el criterio de decisión es elegir la
alternativa que proporciona el mejor resultado.

Criterio de decisiones en situación de riesgo. En este caso, como hemos comentado es posible
asignar probabilidades (pj) a los estados de la naturaleza o sucesos de los que depende la
efectividad de la decisión. En este caso, podemos determinar el Valor Monetario Esperado (VME)
de cada alternativa como media ponderada de los posibles resultados. En nuestro caso si las
probabilidades asignadas a los distintos sucesos fuesen 0.1, 0.4, 0.5 podemos determinar el
VME de cada alternativa como

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 Decantándonos en este caso por la alternativa 3 que es la que, por término medio proporciona un
mayor resultado en función de las probabilidades que hemos asignado a cada situación.

Criterios de decisión en situaciones de incertidumbre. Como ya hemos señalado, además de por

diferentes causas como estratégicas, políticas o económicas, las decisiones pueden estar
influidas por la orientación psicológica del decisor, influyendo cuestiones tales como la forma en
la que asigna probabilidades a los sucesos, su optimismo o pesimismo respecto a los resultados
de sus decisiones o su aversión al riesgo entre otras causas.
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1.3Enfoque cuantitativo en la toma de decisiones

Estas herramientas ayudan a aplicar el pensamiento racional para que guíe, ayude y automatice
las decisiones y sirvan al gerente a descubrir la solución deseada al problema de la mejor forma,
mediante la división de problemas en fragmentos menores, lo cual facilita el diagnóstico.

Las técnicas cuantitativas facilitan el diagnóstico de problemas pero no permite el análisis de los
aspectos cualitativos como los aspectos humanos que no se pueden contar en términos
numéricos.

La toma de decisiones no es fácil, pues se enfrenta a la incertidumbre y muchas veces los

gerentes ven la conducta pasada como un indicador del futuro.
Algunos elementos de apoyo cuantitativos en la toma de decisiones gerenciales son:

 Matriz de resultados
 Árboles de decisión
 Modelos de tamaños de inventarios
 Programación lineal
 Teorías de colas
 Teoría de redes
 La programación entera
 La simulación
 El análisis de Markov

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 1.4Teoría de la utilidad

En la teoría de la Utilidad se supone que los consumidores poseen una información completa

acerca de todo lo que se relacione con su decisión de consumo, pues conoce todo el conjunto de

bienes y servicios que se venden en los mercados, además de conocer el precio exacto que

tienen y que no pueden variar como resultado de sus acciones como consumidor, adicionalmente
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también conocen la magnitud de sus ingresos.

Por tanto, la actitud de consumo de bienes será diferente para cada uno de ellos,

independiente de la satisfacción que deseen obtener. De lo anterior se deriva la idea de

definir a la utilidad como la cualidad que vuelve deseable a un bien, dicha utilidad está basada en

los estudios que realizaron los economistas clásicos.

Adam Smith y David Ricardo, quienes fundamentaban sus razones acerca de la utilidad de los

objetos por la capacidad que tienen para satisfacer una necesidad.

El único medio para medir la utilidad de las cosas consiste en utilizar una escala subjetiva de
gustos que muestre teóricamente un registro estadístico de la utilidad del consumo que se hace.
Sin embargo, existen otras razones por las cuales también puede obtenerse satisfacción y no es
precisamente utilidad.

Ejemplo:
Supongamos, que entramos en una pastelería para merendar. El primer dulce nos producirá
mucha satisfacción; el segundo ya no nos gustará tanto. Si seguimos tomando pasteles llegará
un momento en que nos sentiremos saciados. Cualquier pastel consumido después de la
saciedad nos resultará desagradable. La utilidad marginal de los pasteles, es decir, la utilidad
proporcionada por el último pastel consumido, se ha ido haciendo cada vez menor hasta llegar a
ser negativa.

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Investigación de Operaciones

La imagen representa gráficamente la utilidad total, en la parte superior, y la utilidad marginal

producida por los pasteles de nuestro ejemplo. Obsérvese que la altura de los "escalones" de la
utilidad total coincide con el tamaño de los escalones de la utilidad marginal. En efecto, la utilidad
total percibida por el consumo de cuatro pasteles es igual a la utilidad total percibida por el
consumo de tres pasteles más la utilidad producida por el cuarto, es decir, por su utilidad
marginal.

Esa representación de la utilidad se ha presentado en forma discreta, es decir,

considerando el efecto de cada pastel uno a uno. Podríamos haber considerado la utilidad
producida por cada medio pastel, o por cada cuarto de pastel, o por trozos de pastel todo lo
pequeños que queramos. Haciéndolo así, la anchura de cada escalón se reduciría hasta ser de
un solo punto y la escalera se transformaría en una línea curva. Esa es una presentación de la
utilidad en forma continua.

Si a un individuo se le ofrece la posibilidad de adquirir unidades de dos tipos de bienes elegirá

aquel que le produzca mayor satisfacción, es decir, aquel cuya utilidad marginal sea mayor. Si se
le ofrece la posibilidad de elegir de nuevo utilizará el mismo criterio una y otra vez. Como
consecuencia de ello la utilidad marginal del bien más apetecible irá disminuyendo hasta

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 igualarse con la del otro. Si consideramos muchos bienes el argumento sigue siendo el mismo
por lo que la utilidad marginal de todos los bienes consumidos tiende a igualarse.

El dinero es útil: nos permite adquirir otros bienes y servicios y nos proporciona mucha
tranquilidad y seguridad para el futuro. La utilidad marginal del dinero, como la de cualquier otro
bien, es decreciente. Si hemos adquirido muchos bienes y nos queda poco dinero, su utilidad
marginal será alta por lo que lo conservaremos sin intercambiarlo por otros bienes. Si nuestra
renta aumenta, es decir, si aumenta la cantidad de dinero disponible, la utilidad marginal de cada
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peso será menor que la de los otros bienes, por lo que aumentará nuestra demanda de ellos.

La forma de la curva de demanda, su pendiente decreciente y su convexidad hacia el origen,

es precisamente consecuencia del análisis de la utilidad marginal: al aumentar la cantidad
demandada, su utilidad marginal es cada vez menor por lo que estaremos dispuestos a pagar
cada vez menos dinero por el producto.
NOTA 2: Realice la práctica No. 2 de su manual de prácticas.

1.5La obtención de datos para la toma de decisiones

DATOS

Son hechos y conceptos conocidos o supuestos y generalmente se expresan en forma numérica.

Los datos son una base parcial sobre la que se toman las decisiones. Los datos ayudan a
describir los sistemas del mundo real.

Las organizaciones conservan cantidades voluminosas de datos. Aunque el gobierno dicta

algunos datos, la información se guarda por considerarse importante para la organización.

Los datos son un reflejo de lo que sucedió en el pasado y lo que está sucediendo, todavía más
importante es que los datos pueden ser útiles para tomar decisiones en el futuro.

Para tomar decisiones acertadas, es mejor basarse en la frialdad y objetividad de los datos,
másque intuiciones, deseos y esperanzas. Los datos, plantean varios problemas:

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  El modo de obtenerlos
 Su fiabilidad
 Darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de la calidad, mejora la calidad de la información obtenida, y mejora

los cauces para su obtención. Con buena información, se pueden hacer estudios y análisis de
futuro, y mejora del producto a corto plazo.
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Otro problema que presentan los datos, es su aceptación por parte de los miembros de la
organización. Los datos, son fríos y basados en hechos reales. Por tanto, son objetivos. Quien no
quiera aceptar los resultados, debe de realizar un esfuerzo para mejorar por sí mismo los datos,
hasta obtener el resultado esperado o exigido.

No hay que perder el tiempo, ni perderse en recriminaciones si los datos son negativos.
Los miembros de la organización, han de autoanalizarse con la ayuda del resto del colectivo para
intentar mejorar los resultados. Conseguir las metas y objetivos marcados en el plan de la
organización. No hay que tener reparo en tratar estos temas, ni sentir vergüenza. El intercambio
de información, positiva o negativa, debe de fluir por la organización. Han de señalarse los
defectos y poner un pronto remedio sin perjudicar a ningún miembro o proceso de la
organización. Los hechos, son los hechos. Y es responsabilidad de todos aceptarlos y ponerles
remedio.

Es habitual que se omita que en esta definición en el procedimiento, aunque está

implícito: la información es la herramienta o materia prima fundamental al tomar decisiones
de la empresa. A mayor calidad de la información, mejor calidad en las resoluciones. Se pueden
seguir criterios analíticos cuantificables y exactos, si se tiene información perfecta. La
información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa
información

Beneficios claves del principio

Decisiones basadas en la información y el conocimiento.

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 Debemos de tener conocimiento de nuestra organización. Y sobre todo, de la opinión del
consumidor. Hay que establecer cauces de comunicación para que esta información pueda ser
recogida, analizada, resumida y estructurada

Aumentar la habilidad para demostrar la efectividad de decisiones tomadas en el pasado

mediante referencia a registros basados en los hechos.

La información sobre hechos pasados, es muy importante. Así como los resultados obtenidos por
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las estrategias pasadas basadas en esa información. Su objeto, es tomar resoluciones acertadas
en el presente basándose solo en el método y análisis.

Aumentar la capacidad para revisar, afrontar y cambiar opiniones y decisiones

Este modo de proceder, aumenta la calidad o acierto de los planes. Pudiendo identificar a tiempo
desviaciones en los objetivos, afrontar cambios no esperados del mercado y aprovechar las
oportunidades. O simplemente realizar rectificaciones adecuadas e instantáneamente cuando se
presenten, para conseguir cumplir los objetivos del plan estratégico de la organización

Para que se dé una toma de decisiones en los sistemas es necesario tener unos objetivos como
son:

Tomar decisiones acertadas y basarse en la objetividad de los datos más que en los deseos y
esperanzas para darles una interpretación adecuada.

El sistema de gestión de calidad mejora la información que se obtiene y mejora los origines para
su obtención, se pueden hacer estudios y análisis de futuro, mejorando la información a corto
plazo.

Uno de los problemas que se presentan en la toma de una decisión es por parte de los analistas
de los sistemas ya que los resultados deben ser en hechos reales. Los analistas deberán intentar
mejorar los resultados para conseguir las metas y los objetivos marcados en el plan de la
organización, todo se da con el intercambio de información ya sea negativa o positivamente debe
fluir por la organización

Los analistas son los encargados de señalar los defectos y proponer una pronta solución sin
perjudicar la organización.

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 La información es la materia prima y fundamental en la toma de decisiones de los analistas en
una organización ya que a mayor calidad de información, mejor es la calidad en la toma de
decisiones

Se pueden seguir criterios analíticos exactos y si tiene una información perfecta ya que la
información, vale tanto como el beneficio, o ausencia de pérdidas que se obtengan en base a esa
información.
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Todas las decisiones que se tomen tienen unos beneficios claves primordiales mediante los
hechos.

El analista debe tener conocimiento de la organización y sobre todo tener clave la opinión del
consumidor, estableciendo comunicación para que la información pueda ser recogida, analizada,
resumida y estructurada.

Los analistas de los sistemas deberán aumentar la calidad de las decisiones, para que puedan
identificar a tiempo las desviaciones en los objetivos a los cuales se quiere llegar.

La toma de decisiones mediante los hechos nos conducen a aplicar el principio de aproximación
que se basa en los datos e información asegurando de que estos sean precisos y confiables, ya
que con unos datos precisos, es posible aplicar unos métodos de evaluación adecuados para
tomar decisiones adecuadas.

Todo esto hace que los datos sean accesible para cualquiera que los necesite, ahorrándose así
tiempo en resolver los problemas y ahonda en el conocimiento de las necesidades de los
procesos de la organización, permitiendo lograr más fácilmente los objetivos de la organización.

El análisis de los datos y la información utilizando métodos válidos

Ha de emplearse una buena metodología y procedimiento para analizar la información, y toma de
decisiones.

Tomar decisiones y realizar acciones basadas en el análisis de los hechos, equilibradas con la
experiencia y la intuición

Es primordial a la hora de tomar decisiones analizar los hechos fríamente, apoyándose en

experiencias pasadas para realizar predicciones y tomar las decisiones más acertadas. Las

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 decisiones, han de ser tomadas de modo que los datos y experiencias pasadas, no han de entrar
en contradicción con las futuras decisiones.

La toma de decisiones estratégicas se presenta a nivel corporativo, a nivel de unidad de negocio

y a nivel funcional. Al término de esta regresión se encuentran los planes operativos para poner
en prácticas la estrategia. Esto hace que la administración estratégica sea más especializada.

La buena toma de decisiones permite vivir mejor. Nos otorga algo de control sobre nuestras
vidas. De hecho, muchas de las frustraciones que sufrimos con nosotros mismos se deben a no
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poder usar la propia mente para entender el problema de decisión, y el coraje para actuar en
consecuencia. Una mala decisión puede obligarnos a tomar otra mala decisión, como dijo Harry
Truman: "Toda mala decisión que tomo va seguida de otra mala decisión".

Un buen analista de sistemas debe tomar muchas decisiones todos los días. Algunas de ellas
son decisiones de rutina o intrascendentes mientras que otras tienen una repercusión drástica en
las operaciones de la organización a la cuál investigan o trabajan. Algunas de estas decisiones
podrían involucrar la ganancia o pérdida de los objetivos cumplimiento o incumplimiento de la
misión y las metas de la organización.

1.6Árboles de decisión

El árbol de decisión es un gráfico que sirve como herramienta para la toma de decisiones en la
empresa. Platean el problema para que todas las opciones sean analizadas, y hace posible
analizar las consecuencias de adoptar una u otra decisión. También nos permite cuantificar su
coste y las probabilidades de ocurrencia de cada decisión.
Los árboles de decisión sirven para representar y categorizar una serie de condiciones que
ocurren de forma sucesiva, para la resolución de un problema. Ellos proveen una visión gráfica
de la toma de decisión necesaria, especifican las variables que son evaluadas, qué acciones
deben ser tomadas y el orden en la cual la toma de decisión será efectuada. Cada vez que se

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 ejecuta un árbol de decisión, solo un camino será seguido dependiendo del valor actual de la
variable evaluada.
Ventajas
 Plantean el problema para que todas las opciones sean analizadas.
 Permiten analizar totalmente las posibles consecuencias de tomar una decisión.
 Proveen un esquema para cuantificar el costo de un resultado y la probabilidad de que
suceda.
 Ayuda a realizar las mejores decisiones sobre la base de la información existente y de las
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mejores suposiciones.
Desventajas
Sólo es recomendable para cuando el número de acciones es pequeño y no son posibles todas
las combinaciones.
Como dibujar un árbol de decisión
1. Escribir cuál es la decisión que se necesita tomar.
2. Dibujar un recuadro.
3. Desde este recuadro se deben dibujar líneas hacia la derecha para cada posible solución,
y escribir cuál es la solución sobre cada línea. Se debe mantener las líneas lo más apartadas
posibles para poder expandir tanto como se pueda el esquema.
4. Al final de cada línea se debe estimar cuál puede ser el resultado. Si este resultado es
incierto, se puede dibujar un pequeño círculo. Si el resultado es otra decisión que necesita ser
tomada, se debe dibujar otro recuadro. Los recuadros representan decisiones, y los círculos
representan resultados inciertos. Se debe escribir la decisión o el causante arriba de los cuadros
o círculos. Si se completa la solución al final de la línea, se puede dejar en blanco.
5. Desde los círculos se deben dibujar líneas que representen las posibles consecuencias.
Nuevamente se debe hacer una pequeña inscripción sobre las líneas que digan lo que significan.
6. Seguir realizando esto hasta que se tengan dibujadas tantas consecuencias y decisiones
como sea posible ver asociadas a la decisión original.

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