INDICE

CAPITULO 1: PHVA ......................................................................................................................................... 2

1.1 GENERALIDADES ......................................................................................................................... 2
1.2 EL CICLO PHVA DESDE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD ............................................................. 3
1.3 EL PHVA A TRAVÉS DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD ........................................................ 5
CAPITULO 2: PLANEAR (PLAN) ........................................................................................................................ 8
2.1 GENERALIDADES ............................................................................................................................... 8
2.2 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD ........................................................................................................ 9
CAPITULO 3: HACER (DO) ................................................................................................................................ 9
3.1 GENERALIDADES ............................................................................................................................... 9
3.2 MODELO CONCEPTUAL DEL HACER ................................................................................................ 10
3.3 ENFOQUE DE PROCESOS EN UN SISTEMA DE GESTION DE CALIDAD ............................................. 11
3.4 El VALOR AGREGADO Y LA CADENA DE VALOR EN EL ENFOQUE DEL HACER................................. 12
3.5 CONSIDERACIONES DEL HACER: DEPENDENCIA DE PLANEAR Y PASO PARA EL VERIFICAR ........... 12
CAPITULO 4: VERIFICAR (CHECK) .................................................................................................................. 13
4.1 GENERALIDADES ............................................................................................................................. 13
CAPITULO 5: ACTUAR (ACT) .......................................................................................................................... 14
5.1 GENERALIDADES ............................................................................................................................. 14
5.2 FUNDAMENTOS KAIZEN .................................................................................................................. 14
CAPITULO 1: PHVA

1.1 GENERALIDADES
El PHVA, también conocido como ciclo de la calidad, ciclo de Deming o Espiral de la
mejora continua, es una herramienta planteada inicialmente por Walter Shewhart, que se
define como un control del ciclo estadístico de los procesos que se puede aplicar a
cualquier tipo proceso o problema.
Este método se popularizó en la década de 1950, por estadístico, W. Edwards Deming,
que aplica sistemáticamente en los conceptos de calidad total en su trabajo desarrollado
en Japón. Después de refinar la obra original de Shewhart, Deming desarrolló lo que él
denomina Ciclo PHVA de Shewhart en honor del método maestro.
Las letras en el nombre del método, PDCA, significan en su idioma principal: planificar
(PLAN), Hacer (DO), verificar (CHECK) y ACTUAR (ACT).
De acuerdo con la FIGURA 1, no se puede realizar con calidad una actividad, proceso,
producto o servicio, si se incumple alguno de los pasos del ciclo; en este contexto, el ciclo
PHVA tiene un inicio y un final, que no es otro que obtener buenos resultados. El
despliegue del ciclo PHVA comienza con la PLANEACION se Determina las metas, los
objetivos y los procesos necesarios para alcanzar los resultados de la organización,
enfatizar en qué hacer y cómo hacerlo. En el HACER se impulsa la implementación de los
procesos de acuerdo con todo lo planificado. En el VERIFICAR se monitorean los
procesos, los productos y servicios, y se realiza un seguimiento para confirmar que las
actividades se ejecutaron según lo planificado. Y, por último, en el ACTUAR se
toman acciones para el mejoramiento continuo del desempeño de los procesos y se fijaron
nuevos compromisos de cómo mejorar la próxima vez. Se gira de nuevo el ciclo mediante
la ejecución de una nueva planificación que permita ajustar las directrices y objetivos de
calidad, y normalizar los procesos según los nuevos acontecimientos del entorno.
Adicionalmente, este despliegue brinda soluciones que permitan mantener la
competitividad de los productos y servicios, mejorar la calidad, reducir los costos, mejorar
la productividad, reducir los precios, aumentar la participación de mercado y supervivencia
de la empresa, proveer nuevos puestos de trabajo y aumentar la rentabilidad de la
empresa.
El PHVA es un ciclo que ayuda a la ejecución de procesos de manera ordenada y la
comprensión de la necesidad de ofrecer altos estándares de calidad en el producto o
servicio, por tanto, puede ser utilizado en las empresas, ya que permite la ejecución
efectiva de las actividades. Además de estar diseñado para ser utilizado como un modelo
dinámico y continuo, es decir, al término de la conclusión de un proceso de cambio en
donde se utilizó el ciclo PHVA fluirá al comienzo del siguiente y así sucesivamente en
donde el ciclo asumirá un nuevo comienzo con un intento más complejo y eficaz.
RESULTADO

TIEMPO

FIGURA 2: CICLO PHVA FUENTE: ELABORACION PROPIA

1.2 EL CICLO PHVA DESDE LOS PRINCIPIOS DE LA CALIDAD

*LIDERAZGO
*PARTCIPACION DEL PERSONAL
*ORGANIZACIÓN ENFOCADA AL
*MEJORAMIENTO CONTINUO CLIENTE
ACTUAR PLANEAR

*ENFOQUE DE PROCESOS
VERIFICAR HACER
*ENFOQUE BASADO EN HECHOS
PARA LA TOMA DE DECISIONES *ENFORQUE DE SISTEMAS
PARA LA GESTION
PLANEAR
▪ Principio 1. Organización enfocada hacia el cliente: “las organizaciones dependen de
sus clientes, y por lo tanto deben comprender sus necesidades actuales y futuras, deben
cumplir con sus requerimientos y esforzarse por exceder las expectativas de los
clientes”. Las organizaciones deben planear de una manera sistemática y visible la
gerencia del servicio orientada al cliente de tal forma que asegure el éxito y obtener
como resultado la satisfacción de estos.

HACER
Principio 2. Enfoque basado en procesos: “un resultado deseado se logra más
eficientemente cuando las actividades y los recursos relacionados se manejan como un
proceso”. Para que las organizaciones operen de manera eficaz, tienen que identificar y
gestionar numerosos procesos interrelacionados y que interactúen entre sí.
▪ Principio 3. Enfoque de sistemas para la gestión: “identificar, entender y gestionar los
procesos interrelacionados como un sistema, contribuye a la eficacia y eficiencia de una
organización en el logro de sus objetivos”. Una organización que aplique este enfoque
garantiza la capacidad de sus procesos, la calidad de sus productos y servicios, y
asegura la mejora continua. Esto puede conducir a un aumento de la satisfacción de los
clientes y de otras partes interesadas y al éxito de la organización

VERIFICAR
▪ Principio 4. Enfoque basado en hechos para la toma de decisión: “las decisiones
eficaces se basan en el análisis de los datos y la información”. Al realizar el monitoreo,
seguimiento y análisis de datos obtenidos a partir de medidas e información recopilada,
la organización podrá tomar decisiones asertivas para el buen funcionamiento de sus
procesos, haciendo una comparación del cumplimiento de los planes, objetivos y otras
metas definidas, e identificar áreas de mejora incluyendo posibles beneficios para las
partes interesadas.

ACTUAR
▪ Principio 5. Liderazgo: “los líderes establecen la unidad de propósito y orientación de la
organización. Ellos deben crear y mantener el ambiente interno en el cual los
colaboradores puedan llegar a involucrarse totalmente en el logro de los objetivos de la
organización”. Las organizaciones a través de sus líderes deben desarrollar y mantener
el sistema de gestión de la calidad de manera eficaz y eficiente para lograr beneficios
para todas las partes interesadas. Para alcanzar estos beneficios es necesario el
compromiso y entrega de los líderes de las organizaciones obteniendo como resultado la
mejora continua y, por ende, el aumento de la satisfacción del cliente interno y externo.
▪ Principio 6. Participación del personal: “el personal, a todos los niveles, es la esencia
de una organización y su total compromiso posibilita que sus habilidades sean usadas
para el beneficio de la organización”. Potenciar las competencias del personal y
motivarlos para la participación y apoyo en todos los procesos de calidad y corporativos,
se mejorará tanto la eficacia como la eficiencia de la organización.
▪ Principio 7. Mejoramiento continuo: “la mejora continua del desempeño global de la
organización debe ser un objetivo permanente de esta”. La mejora continua garantiza la
calidad de los productos y servicios, el aumento de la satisfacción de los clientes y de
otras partes interesadas, la permanencia en el mercado, la competitividad y
productividad.
▪ Principio 8. Relaciones mutuamente beneficiosas con el proveedor: “una organización y
sus proveedores son interdependientes, y una relación mutuamente beneficiosa
aumenta la capacidad de ambos para crear valor”. Es necesario reconocer que el
proveedor es un aliado estratégico y se le debe dar su debida importancia y respeto.

1.3 EL PHVA A TRAVÉS DE LOS PRECURSORES DE LA CALIDAD

WALTER A. SHEWHART (1891-1967)
Reconocido como el “padre del control estadístico de procesos” según Asaka (2002);
desarrolló el caracol de Shewart: planeación, ejecución, control y dirección, desplegó las
técnicas para recolectar y analizar datos que permitieran mejorar los procesos, creó los
gráficos de control y la metodología estadística a los sistemas industriales y a los
principios básicos de control de calidad, planteó la teoría de la variación de causas
asignables y causas ocasionales e introdujo la gráfica de control como una herramienta
para distinguir entre las dos, aportó a la inferencia estadística, formuló la noción de
intervalos de tolerancia y propuso las reglas para la presentación de datos estadísticos.
Sus aportes se categorizan en tres principios:
1.Siempre se usan los límites de control, los cuales se encuentran a una distancia de
tres sigmas a cada lado de la línea central.
2.En los cálculos de los límites de control de tres sigmas siempre se usa R, RM y S.
3.Trabajar las causas asignables.

W. EDWARD DEMING (1900-1993)

A Deming se le considera el “padre de la tercera revolución industrial o la revolución de
la calidad”; reconocido como el “padre de la calidad” en Japón según Escalante (2006).
Trabajó sobre la gestión de la calidad con énfasis en el control, enseñó su teoría de la
variación al azar y las gráficas de control, instruyeron sobre la importancia de la calidad,
desarrolló el concepto de calidad total (TQM) y técnicas para mejorar los procesos,
buscó que los métodos estadísticos aportaran a las organizaciones.
Deming en el 2003 desarrolló los 14 puntos de la alta administración para lograr calidad,
productividad y posición competitiva:
 1. Crear conciencia del propósito de la mejora del producto y el servicio.
2. Adoptar la nueva filosofía.
3. Terminar con la dependencia de la inspección masiva.
4. Terminar con la práctica de hacer negocios sobre la base únicamente del precio.
5. Descubrir el origen de los problemas.
6. Practicar métodos modernos de capacitación para el trabajo.
7. Poner en práctica métodos modernos de supervisión de los trabajadores de
producción.
8. Eliminar de la compañía todo temor que impida que los empleados puedan trabajar
efectivamente para ella.
9. Eliminar las barreras que existan entre los departamentos.
10. Descartar objetivos numéricos, carteles y lemas.
11. Eliminar normas de trabajo que prescriban cuotas numéricas.
12. Retirar las barreras que enfrentan al trabajador de línea, con su derecho a sentir
orgullo por su trabajo.
13. Instituir un vigoroso programa de educación y reentrenamiento.
14. Formar una estructura en la alta administración, que asegure día a día que los 13
puntos anteriores se realicen.

Deming también conceptuó sobre los siete “pecados mortales”, que impiden el logro de
la eficacia y la eficiencia
1. Carencia de constancia en los propósitos.
2. Énfasis en ganancias a corto plazo y dividendos inmediatos.
3. Evaluación del rendimiento, calificación del mérito o revisión anual.
4. Movilidad de la administración principal.
5. Manejar una compañía basado solamente en las figuras visibles.
6. Costos médicos excesivos.
7. Costos de garantía excesiva.

Los aportes de Deming, constituyen el elemento esencial del proceso de planificación:

El primer paso es estudiar un proceso, decidir qué cambio podría mejorarlo; efectuar las
pruebas o hacer el cambio, preferentemente en pequeña escala, observar los efectos, y
determinar ¿qué aprendimos? Para lograr la transformación es vital que todos empiecen
a pensar que el trabajo de cada cual debe proporcionar satisfacción al cliente. Cuando
los clientes obtienen productos de calidad las compañías logran aumentar sus ingresos y
al lograrlo la economía crece.

JOSEPH MOSES JURAN (1904-2001)

Para Juran la calidad es “adecuación al uso”. Se le considera el padre de la calidad,
porque resaltó el aspecto humano en el campo de la calidad, contribuyó a los orígenes
estadísticos de la calidad total, publicó el Manual de Control de Calidad, expuso que el
concepto de calidad es “adecuarse al uso”, introdujo los conceptos relacionados con la
administración de la calidad tales como: control de calidad, aseguramiento de la calidad,
mejoramiento de la calidad, administración de la calidad y costos de la calidad. La
administración de la calidad y los costos de la calidad lo llevaron a formular la trilogía de
Juran , compuesta por:
 1. Planeación de la calidad: el objeto de planificar la calidad es suministrar a las fuerzas
operativas los medios para obtener productos que puedan satisfacer las necesidades de
los clientes
2. Control de la calidad: expone dónde ocurre la producción y los cambios que se deben
hacer al proceso para obtener una mejor calidad.
3. Mejoramiento de la calidad: no se debe hacer énfasis en los problemas que pueden
presentarse, sino en las herramientas para cualquier tarea de una empresa y así
solucionarlos.
La trilogía Juran, se articula con nueve características: tecnología, psicología, temporal,
contractual, ética, capacidad de servicio, estética, disponibilidad y reputación. Se
complementa con elementos como: calidad de diseño, calidad de conformidad,
disponibilidad y servicio posventa.
ARMAND V. FEIGENBAUM (1922-)
Considerado el fundador del concepto de “control total de la calidad” (Total Quality
Control; por sus siglas en inglés, TQC), el cual define como: “un sistema eficaz para
integrar los esfuerzos en materia de desarrollo de calidad, mantenimiento de la calidad,
realizados por los diversos grupos de la organización, de modo que sea posible producir
bienes y servicios a los niveles más económicos y que sean compatibles con la plena
satisfacción de los clientes”, lo que se logra cuando todas las áreas de la empresa y
todas las personas con su compromiso, tienen en mente la calidad y trabajan para ella,
estimando que la calidad se ha convertido en la más importante estrategia que lleva a
posicionar a las empresas en los mercados nacionales e internacionales.
Para Feigenbaum, la calidad es “un modo de vida corporativo, un modo de administrar la
organización” y el control de la calidad es un concepto que abarca toda la organización e
involucra la puesta en práctica de actividades orientadas hacia el cliente, hacia el
consumidor.
Su filosofía se basa en los siguientes aspectos según Feigenbaum (1986):
▪ Definir políticas y objetivos de calidad.
▪ Orientarse al cliente.
▪ Integrar todas las actividades de la compañía.
▪ Aclarar el papel de cada miembro de la empresa.
▪ Establecer un sistema de aseguramiento de proveedores.
▪ Identificar por completo el equipo de calidad.
▪ Definir un flujo efectivo de información y procesamiento de la calidad.
▪ Establecer un sistema de costos de calidad, estándares de desempeño y otras
mediciones
▪ Ser efectivos en las acciones correctivas que emprendan.
▪ Mantener un control continuo del sistema.
▪ Emprender auditorias periódicas de las actividades sistemáticas.
▪ Realizar todas las actividades necesarias para llevar a cabo lo expuesto.

PLANEAR HACER
SHEWARTH: Teoría estadística para la solución SHEWARTH: simulo modelos teóricos según
de los problema por la variación de las causas diferentes tamaños de muestras
asignables y causas ocasionales.
DEMING 14 puntos de la alta administración para JURAN: aseguramiento de la calidad
lograr calidad productividad y posición competitiva
JURAN: administración de la calidad. Trilogía de la FEIGENBAUN: sistemas expertos
calidad

ACTUAR VERIFICAR
Podría decirse, según la FIGURA 4, que los precursores americanos tempranos
priorizaron todos los conocimientos, esfuerzos y aportes en el ciclo de la Planeación
como etapa primera o de arranque
Shewarth, Deming y Juran, básicamente consideraban que toda empresa diseña planes
para el logro de sus objetivos y metas. También es importante señalar que ellos
consideran que la empresa debe precisar con exactitud y cuidado los programas y
planes, ya que estos llevan después a las funciones operativas y de apoyo orientadas al
cliente.

CAPITULO 2: PLANEAR (PLAN)

2.1 GENERALIDADES
Este módulo es considerado el más importante porque es el comienzo del ciclo, lo que
provocó que todo el proceso en relación con el ciclo PHVA. Es decir, la eficacia futura
del ciclo se basa en una planificación bien escrita y completa, que proporcionará datos e
información para todas las etapas restantes del método.
La planeación dentro del ciclo PHVA es el proceso en el cual se establecen los objetivos
y políticas de calidad y se desarrollan los medios para alcanzarlos, se asegura que los
bienes, servicios y procesos internos cumplan con las necesidades de los clientes. Es un
proceso estructurado para desarrollar productos que garanticen que el resultado final se
ajuste a las expectativas del cliente.
En el planear se hacen los preparativos para cumplir con las metas de calidad y cuyo
resultado final es un proceso capaz de lograr los objetivos bajo las condiciones de
operación. El despliegue de las actividades lleva a comprender: el establecimiento de
fines para producir el mejor producto o servicio del mercado, la identificación de los
clientes externos y clientes internos, las necesidades de los clientes, el desarrollo de las
características del producto que lleva a la investigación de mercado y el desarrollo de las
características del proceso que permite identificar aspectos específicos de manufactura.
La fase PLAN del ciclo PDCA se divide en seis pasos, que se enumeran a continuación
1. Identificar gestores de procesos - Los propietarios de procesos
2. Proceso en el mapa los (las manos en el ejercicio)
3. competidores de referencia y artistas de clase mundial
4. Crear un Mapa de Procesos estado futuro
5. Desarrollar un plan de acción específico para la comunicación, la educación, eventos
Kaizen - nombres y fechas límite
6. Evaluar y abordar los tres factores críticos: Habilidades, la estructura, el Medio
Ambiente para el éxito

2.2 PLANIFICACIÓN DE LA CALIDAD

El desarrollo del proceso de planificación de la calidad requiere la articulación entre la
misión, visión, factores clave de éxito, principios y valores, políticas generales de la
empresa y objetivos estratégicos; que contribuya a crear espacios y generen ventajas
competitivas.
Es así como se llega a reconocer que la planificación es una estrategia que conduce a
una prioridad competitiva, cuyo propósito básico es proporcionar a las organizaciones
ventajas, es decir, capacidades que permitan ser el mejor en su entorno. Por tanto, la
guía de acción debe ser considerada como estratégica, que al implementarla produzca
una ventaja competitiva, significativa y duradera cuyo fundamento sea crear las ventajas
competitivas de las personas, las organizaciones y las naciones. En el caso de las
empresas existen diversos factores que pueden ser ventaja competitiva, entre los cuales
pueden mencionarse la imagen, la calidad de los bienes o servicios que ofrecen, el
precio, la innovación, las tecnologías, la capacidad de respuesta a las exigencias del
mercado, la diversificación, la cadena de valor y la gestión del conocimiento.
Los factores que otorgan ventaja competitiva pueden considerarse a su vez, como
ventajas estructurales cuando el recurso o capacidad que genera la ventaja permanece
como ventaja por horizontes de tiempo amplio, o como ventajas coyunturales cuando el
recurso o capacidad que genera la ventaja se mantiene durante horizontes de tiempo
cortos.

CAPITULO 3: HACER (DO)

3.1 GENERALIDADES
De manera sencilla, se define el hacer de una empresa como la implementación de los
procesos, la identificación de las oportunidades de mejora, el desarrollo del plan piloto y
la ejecución de dichas mejoras. Además, se reconoce el proceso como el responsable de
transformar los recursos en productos y servicios de calidad, mediante la realización de
ciertos pasos en la fabricación.
Para cada empresa se desarrolla y consolida su hacer de acuerdo con las características
de sus clientes, procesos, recursos, normativas y posibilidades, dependiendo de aspectos
culturales, sociales, geográficos, políticos y económicos. Es decir el hacer debe adaptarse
para satisfacer a sus clientes de la mejor manera posible para así sacar ventaja de los
competidores.
Cada proceso debe desarrollar las transformaciones que asegure productos conformes;
el aspecto clave es administrar adecuadamente las etapas de realización y las tareas en
que se subdivide.
El éxito depende de la calidad de cada operación y de la integración de las tareas que la
conforman dependiendo de la complejidad del proceso, se subdivide y se asigna a tantos
responsables como sea necesario, esto es lo que se llama nivel básico del hacer en este
nivel se realizan las labores primordiales que garanticen la operación de la empresa.

3.2 MODELO CONCEPTUAL DEL HACER

Para una adecuada planificación de calidad se usan estructuras organizacionales. El
objetivo es un esquema que establece las actividades, las responsabilidades y las normas
de desempeño de los integrantes de la organización lo que los permite trabajar en equipo
armonía y con responsabilidad.
Entre los diferentes aspectos que ayudan a determinar el diseño organizacional más
conveniente de acuerdo con las directrices generales, estrategias y objetivos definidos en
la planificación y establecidos como modelo conceptual del hacer, pueden mencionarse
los lineamientos operativos y organizacionales, el estilo gerencial, las características de
los clientes y del mercado, el tamaño de la empresa, la diversidad y complejidad de las
líneas de producto y la estabilidad de estos.
A través de este modelo, se concibe como un sistema interrelacionado de procesos que
de manera sinérgica permite responder a las exigencias de los entornos interno y externo.
En este sentido, el hacer es considerado como un conjunto de procesos orientados al
desarrollo de la misión y al logro de la visión a la que aspiran mediante la generación de
valor para el cliente pretendiendo la satisfacción de todos los grupos de interés y buscando
la calidad total.
Las nuevas exigencias para las organizaciones están dando paso a un nuevo modelo
conceptual, en el que cada unidad o área tenga suficiente autonomía para analizar el
entorno desde su especialidad y pueda tomar las decisiones para estar a la vanguardia,
buscando mayor productividad y competitividad.
Existen varias alternativas para diseñar el modelo conceptual de la realización del
producto y la prestación del servicio, su elección depende de la etapa anterior de planear,
del mercado, del cliente, del producto o servicio, de la estrategia competitiva y los
requerimientos en cuanto a costos, calidad, confiabilidad, innovación, variedad,
disponibilidad.
Los parámetros quedan definidos en la estrategia competitiva y en el plan estratégico; se
debe tener claridad en lo que se pretende para que exista una adecuada correspondencia
entre la planeación y el proceso. Por ello estas fases determinarán a mediano y largo plazo
la estabilidad de la compañía.
La administración de la calidad implica la claridad entre los integrantes de la organización
respecto a sus pilares fundamentales, entre ellos, el enfoque a los clientes, el trabajo en
equipo y el mejoramiento continuo. La implementación de un sistema de administración
de calidad es un proceso que requiere formar los equipos de trabajo para orientar sus
esfuerzos hacia el cumplimiento de los objetivos de la calidad, conformación de equipos
de innovación y de mejoramiento continuo enfocados en el cliente y en alcanzar y
aumentar la satisfacción tanto de los clientes internos como de los clientes externos,
mediante el mejoramiento continuo.

En la FIGURA 5 se articulan los factores clave que buscan que un proceso cumpla los
requerimientos de los productos y servicios, se fundamenta en las actividades que
responden a la producción. En donde la calidad es entendida como el cumplimiento de los
requerimientos de los clientes, la oportunidad en la entrega de los productos o en la
prestación del servicio, el costo de fabricación o la generación del servicio, la flexibilidad,
entendida como la capacidad de respuesta de la empresa frente a los cambios por fuerzas
internas y externas. El servicio es la respuesta de la empresa como resultado de su función
y la innovación en el proceso de diseño y desarrollo. El aseguramiento de los tres factores
clave constituye la actividad central en la definición del modelo y posterior operación.
Una vez que el proceso opera, es preciso asegurar el resultado esperado y mantenerlo en
el tiempo; lo que implica requisitos claros y exactos, vigilar el desempeño del mismo,
mediante indicadores, comparando los indicadores de resultado con el estándar,
corrigiendo y mejorando el proceso.

3.3 ENFOQUE DE PROCESOS EN UN SISTEMA DE GESTION DE

CALIDAD
El sistema de gestión de la calidad tiene como objetivo conseguir mejoras en la
satisfacción de los clientes y está formado por un conjunto de procesos interrelacionados.
En este sistema, el concepto de proceso también es una actividad que utiliza recursos y
que se gestiona con el fin de permitir que los elementos de entrada se transformen en
resultados.
Los beneficios del enfoque de procesos son la reducción de costos y tiempos mediante el
uso eficaz de los recursos, la obtención de resultados mejorados, coherentes y
predecibles, y la priorización y centralización de las oportunidades de mejora. Para que
una organización funcione de manera eficaz tiene que identificar y gestionar un gran
número de actividades relacionadas para entre sí.
Como se muestra en la FIGURA 6 la identificación de los procesos lleva a la determinación
de los procesos que agregan valor a los productos y servicios ofrecidos a los clientes, a la
clasificación o categoría de los procesos en macro, clave, operativos, de apoyo y de
evaluación.

FIGURA 7: PROCESO EN UN SISTEMA DE GESTIÓN DE LA CALIDAD

La implementación de los procesos en un sistema de gestión de la calidad contribuye a la

eficacia en la empresa, independientemente de su tamaño y actividad. Es un excelente
camino para la satisfacción de los clientes y obtener igualdad competitiva.

3.4 El VALOR AGREGADO Y LA CADENA DE VALOR EN EL

ENFOQUE DEL HACER
Las organizaciones que se fundamentan en el desarrollo del valor se enfocan en mejorar
su hacer para generar al máximo valor a sus clientes, colaboradores, accionistas,
proveedores y a la comunidad en general.
Las empresas que se administran con el enfoque por procesos aportan valor agregado o
valor total agregado, pues su sistema de gestión está integrado por procesos que hacen
posible entregar un producto de calidad. Es por esto que los procesos que no agregan
valor se deben evaluar porque causan costos, es decir, los costos se relacionan
directamente con el valor de cada proceso, reflejándose en pérdidas de material, pérdida
de credibilidad, de imagen, etc. Una organización que es capaz de desarrollar sus
procesos de la mejor manera al menor costo y que puede realizar innovaciones operativas
logrará ventajas competitivas respecto de su competencia.

3.5 CONSIDERACIONES DEL HACER: DEPENDENCIA DE PLANEAR Y

PASO PARA EL VERIFICAR
Se puede decir inicialmente que el HACER es el resultado de la planificación, por tanto,
lleva a la combinación de métodos, información, materiales, máquinas, gente, medio
ambiente y mediciones que se utilizan de manera conjunta para obtener un servicio o
convertir insumos en productos con valor agregado para el cliente.
En el ciclo del hacer se requiere una planeación definida, una participación organizada del
personal y los recursos necesarios. Además, tener las diferentes actividades
normalizadas, documentarlas y evidenciar lo que se hace. Esto permite determinar cuáles
actividades son clave, el valor y la factibilidad técnica y económica de los productos y/o
servicios que se proporcionan, soportar las características de valor que esperan los
mercados y los clientes.
Es necesario evaluar periódicamente el hacer, especialmente los procesos clave para
detectar anomalías y posibles mejoras, para definir los límites de cada proceso, para
identificar las entradas y salidas, analizarlos, redefinirlos y documentarlos. Con esto se da
paso al ciclo de verificar, que se desarrolla a continuación.

CAPITULO 4: VERIFICAR (CHECK)

4.1 GENERALIDADES
La VERIFICACIÓN es un proceso que analiza el cumplimiento de acciones de manera
objetiva, de acuerdo con los estándares previstos y las metas trazadas desde el
direccionamiento estratégico de la calidad y que se encuentran plasmados en los planes
de acción de cada área y toda la organización. En la verificación de la calidad no solo
interviene el proceso de planear, organizar, ejecutar, dirigir y controlar como tal, sino
también el proceso de mejoramiento continuo expresado en el PHVA, para dar paso a los
resultados del diagnóstico (las fortalezas y oportunidades, amenazas y debilidades)
expresadas, tanto cualitativa como cuantitativamente, con el ánimo de mejorar la calidad.
Para analizar los niveles de la verificación, se presenta, el esquema general de las fases
de la verificación en los procesos, donde se considera la fijación de estándares, la
observación y medición del desempeño y corrección de desviaciones.

FIGURA 8: FASES DE VERIFICACION

En la FIGURA 8, se observa la verificación como un proceso sistémico. Se inicia con el
establecimiento de estándares como patrón de comparación o norma, le sigue la
evaluación del desempeño real en relación con la evaluación del desempeño deseado. Al
comparar el desempeño con un estándar se inicia la acción correctiva, si es que existen
desviaciones; por ser sistémico, este necesariamente incluye las actividades de
retroalimentación. Al cerrar un ciclo e iniciar otro, basado en los resultados de la
evaluación anterior, se da comienzo al proceso de mejora.
Para el cumplimiento del ciclo, según las fases anteriores, la verificación debe ser
entendida por todos aquellos que reportan resultados; asimismo, prever y avisar las
anomalías a tiempo para aplicar la acción correctiva; debe ser flexible ante los cambios
del ambiente organizacional, debe ser económica para evitar gastos de sostenimiento del
sistema, debe dejar ver la acción correctiva para que su ejecución coincida con el plan,
debe ser comunicada de forma rápida, de fácil comprensión, debe aplicarse con la
participación de todo el personal involucrado.

CAPITULO 5: ACTUAR (ACT)

5.1 GENERALIDADES
En este ciclo del mejoramiento continuo se tiene presente, qué se va conseguir, con qué
datos se cuenta, realizar el cambio inicialmente en pequeña escala, observar los efectos
del cambio y estudiar los resultados.
Bajo estos parámetros se plantea que el mejoramiento es un proceso que tiene como
finalidad garantizar la efectividad empresarial, ya sea enfocado en la gerencia de la calidad
total o en la reingeniería en la búsqueda del perfeccionamiento continuo de la calidad.
La mejora continua es también conocida como Kaizen, una palabra de origen japonés,
donde Kai significa “cambio” y Zen significa “para mejor”. La mejora continua debe ser
parte de la filosofía y la planificación de cada organización y también debe ser tomada
desde la alta dirección.
La mejora continua consiste en desarrollar ciclos de mejora en todos los niveles, donde
se ejecutan las funciones y los procesos de la organización. Con la aplicación de una
modalidad circular, el proceso no termina cuando se obtiene el resultado deseado, sino
que más bien, se inicia un nuevo desafío para la organización. Además, permite identificar
las oportunidades de mejora y se aplican análisis con métodos más simples y eficientes
para reducir costos, eliminar desperdicios y mejorar la calidad de los productos y los
servicios.
Una de las estrategias para la mejora continua es el sistema Kaizen. Es un sistema
enfocado en la mejora continua de toda la empresa y sus componentes de manera
armónica y proactiva. Debe ser comprendido como alternativa para mejorar día a día, en
una época de rápido crecimiento y para adaptarse rápidamente a ellos.

5.2 FUNDAMENTOS KAIZEN

Como se representa en la FIGURA 9, las bases del KAIZEN buscan iniciar o avanzar en el
esfuerzo de la mejora continua, mediante una mentalidad para la mejora, intentarlo una y
otra vez, el pensar, no adquirir mejoras, trabajar en equipos y asumir que la mejora no
tiene límites, lo que puede lograrse mediante: