unidad

Análisis del medio ambiente

interno de la pequeña empresa
UNIDAD 3 Análisis del medio ambiente intemo de la pequeña empresa

Administración y finanzas
-i- m

La pequeña empresa cuenta con muy poca o nula planeación en esta área, ya que es comúif planear
sólo a corto plazo. Si revisamos las estadísticas, encontraremos que más de 90% del fracaso de
las pequeñas empresas se debe a su mala administración, en la cual lasfinanzasocupan un lugar
especial. |
Tanto la operaciónfinancieracomo su administración son factores eficaces primordiales para
el trabajo diario de toma de decisiones del pequeño empresario, que garantizan que una empresa
tenga éxito en una economía de crecimiento y desarrollo continuo; sin embargo, la mayoría de
las pequeñas empresas presenta dificultad constante en la contratación de apoyos y, sobre todo,
de especialistas en operación y administración financiera debido a su pequenez y a los fondos
limitados de que dispone para los costos que ello implica. -
Asimismo, la trascendencia del aspectofinancierodentro de la pequeña empresa corresponde
a que está ligado al capital disponible con que el empresario cuenta por lo menos para su ope-
ración normal y con lo cual la organización comenzará a desarrollarse. Una vez que la pequeña
empresa está en funcionamiento, se deben generar ingresos de los cuales el empresario tenga todo
el control, ya sea de manera directa o indirecta. _ ,

i Contabilidad '~^^ - „ ..-^ ..^ _ _ . .

La mayoría de las veces, la contabilidad es llevada de manera superficial, no se dispone de esta-
dosfinancierosdetallados y no existe algún control en esta área, por lo que, en pocas ocasiones,
la contabilidad se aplica como una herramienta de ayuda para el análisis y la toma de decisio-
nes. En esencia, su tarea se limita a cumplir con los requisitos de ley en lo laboral, comercial y
tributario.

Financiamiento
Cabe recalcar que 50% de los pequeños empresarios en un tiempo fueron empleados asalariados
y su necesidad de independencia los hizo pensar en una opción más para generar sus propios re-
cursos.
A partir de esto, muchos empleados destinaron parte de su ingreso al ahorro personal para, en
un futuro, convertirlo en capital de nueva y pequeña empresa. Otros, optan por el préstamo ban-
cario, aun siendo éste importante y difícil, pues el nuevo empresario, como empresa en sí, no es
sujeto de crédito ni tiene historial crediticio que lo avale, por lo que a los nuevos emprendedores
les son negados muchos de estos financiamientos.
En algunos casos, se opta por los créditos comerciales, los cuales se utilizan para conseguir
fondos a corto plazo porque el crédito es de corta duración; dependen del tipo de negocio y de la
confianza que el proveedor tenga en el empresario. A menudo, estos tipos de créditos son otorga-
dos por proveedores de equipo y material.
Por último, se presentan los casos de aquellos futuros empresarios que prefieren los fondos
procedentes de amigos, parientes, o inversionistas, los cuales no siempre resultan ser los mejores
pues pueden llegar a representar una fuente de conflicto para la empresa al mezclarse emociones y
sentimientos que obstaculizan su labor, además de las altas tasas impositivas que tienen.
Elfinanciamientoconstituye un aspecto fundamental que impide la entrada a las empresas
al mundo competitivo. Aquí, conviene resaltar que existen organizaciones o instituciones que se
dedican a ayudar con apoyos tanto técnicos comofinancierosa este sector, aunque pocas son to-
madas en cuenta por muchos pequeños empresarios.
En México, se tienen organismos de apoyo como los Centros Regionales de Competitividad
Empresarial (CRECE), Nacional Financiera, Sociedad Nacional de Crédito (NAFIN, S.N.C.),
Consejo Nacional de Ciencia y Tecnología (Conacyt), Fideicomiso de Comercio (Fidec), Secre-
taría de Comercio y Fomento Industrial (Secofi), Cámara Nacional de la Industria de la Trans-
formación (Canacintra), Cámara Nacional de Comercio (Canaco), Confederación Patronal de la
República Mexicana (Coparmex) y Asesoría Dinámica a la Microempresa (Admic).
 6esw»m S t ^ » « 6i 3b ofrsjrt tón^km otooi; Producción

Entre los organismos internacionales de apoyo se encuentran: Acción Internacional (AI),

Organización Latinoamericana de la Pequeña y Mediana Empresa (SLAMP), Agencia Internacio-
nal de Desarrollo (AID), Banco Interamericano de Desarrollo (BID), Organización Internacional
del Trabajo (OIT), Organización de Estados Americanos (OEA), Organización de las Naciones
Unidas para el Desarrollo Industrial (ONUDI), Banco Mundial (BM), Banco Internacional de
Reconstrucción y Fomento (BIRF), Comunidad Económica Europea (MASTRICHT), Banco
Centroamericano de Integración Económica (BCIE), Comisión Económica para América Latina
(CEPAL), Acuerdo de Cartagena-Pacto Subregional Andino, Asociación Nacional de Industriales
(ANDI) y Fiindación para el Desarrollo Sostenible (Fundes). n
Existen, además, organismos específicos para cada país, como ministerios; secretarías; bancos
públicos y privados; fondos de fomento; cámaras nacionales, regionales y locales de industria y
comercio; confederaciones y centros patronales; sindicatos; asociaciones de pequeñas empresas;
universidades públicas/privadas y centros de estudios técnicos, entre otros.
Cabe mencionar que, en América Latina, sólo 30% de las empresas pequeñas emplean finan-
ciamiento externo como fuente principal de crecimiento, generalmente para ampliar sus mercados
nacionales con sus mismos productos (20%) y en menor proporción (5%) para mercados interna-
cionales. Por otra parte, el sector industrial, en especial el de la micro y pequeña industria, recibe
financiamiento de dos tipos de fuentes: fondos bilaterales, en su mayor parte donaciones, y fondos
multilaterales, casi siempre con carácter reembolsable salvo que se trate de capacitación o asisten-
cia técnica (se dan como capital semilla, por una sola ocasión).
Todo lo anterior nos hace establecer un planteamiento más acorde con el comportamiento
real de nuestras pequeñas empresas y la forma real de abordarlas, ya que sólo así podremos
identificar y definir sus verdaderos problemas, de tal manera que se puedan plantear soluciones
eficaces.

a Mejoras al aispecto financiero •

Como se ha mencionado, las dificultades más evidentes y serias que la PELA enfrenta son la
insuficiencia de capital propio y la capacidad para obtener apoyo de las instituciones financieras
en tiempos críticos. Una de las razones principales por la que las pequeñas empresas tienen
problemas para conseguirfinanciamientoes que, a menudo, no cuentan con registros contables,
y si alguna los tiene, no son sanos y no pueden aportar información que resulte confiable para las
institucionesfinancierasque lo requieren. Sin embargo, esto, y no es justificación, es un problema
común en todo el mundo de la pequeña empresa. Por lo general, las pequeñas empresas emplean
asesoríafinancieraextema (contador o consultor externos) que se encarga sobre todo de aspectos
legales,financierosy tributarios del personal, siendo, en muchas ocasiones, insuficiente e inefi-
ciente.
La certidumbre y la volatilidadfinancieraconstante son el principal dolor de cabeza de las
estrategias económicas de las pequeñas empresas, lo cual interfiere en la planeación y el estableci-
miento de nuevos programas de trabajo. E l aspectofinancieroafecta de modo directo al mundo de
las pequeñas empresas y requiere de atención especial.

•XílkmBmt Í3 V
Producción
Para el pequeño empresario, el proceso de producción es una de sus constantes preocupaciones,
pues considera que esta área es la base para la generación del rendimiento de su negocio, lo que
requiere de todo su tiempo para monitorear todas las actividades que involucra: personal, materia
prima, maquinaria, equipo, mantenimiento, herramientas, calidad, almacén, requerimientos, entre
otras, de manera que su papel en esta área absorbe todo su tiempo y esfuerzo. A lo anterior se
agregan los sistemas de planeación de la producción donde la tarea se hace sobre la marcha y las
modificaciones y ajustes carecen de formalidad.
E l cuidado de aspectos como la fuerza laboral, la tecnología, los procesos productivos, los
insumos de producción, la productividad de mano de obra y de capital, entre otros, es poco conocí-
UNIDAD 3 Análisis del medio ambiente intemo de la pequeña empresa

do, por lo que entraña deficiencias y falta de atención que impiden la implementación de cambios
significativos.

s Mejoras a la productividad
El área productiva de la PELA presenta problemas por falta de capacitación del personal y por la
ineficiencia con que éste aprovecha los recursos. Es notable la falta de conciencia del empresario
a causa de su desconocimiento en las herramientas y técnicas administrativas más viables para el
manejo de las operaciones de la empresa.
En muchas ocasiones, los problemas de producción son relativamente sencillos y sólo es
cuestión de contratar a alguien más capacitado o de adquirir un programa de tecnología baja o
blanda para que se resuelva el inconveniente. Sin embargo, también es cierto que, en numerosas
ocasiones, se trata de situaciones más difíciles que deben resolverse para poder ser competitivos;
entre ellas, podemos considerar la completa obsolescencia de la planta productiva, la falta de
recursos de capital y la de recursos tecnológicos. Es aquí donde aparece el ingenio, la creativi-
dad, la innovación y la capacidad del empresario para hallar un nicho de mercado o adaptar su
producción a las necesidades de éste con los recursos a su alcance. Por lo común, el pequeño
empresario domina la técnica de elaborar el producto y/o servicio en el área de producción; no
obstante, debe estar en constante mejora, haciendo un esfuerzo por negociar los mejores precios,
los mejores convenios de cooperación entre empresas y las mejores calidades pues el entorno
global así lo exige.
t L a comparación internacional entre las compañías y países que observamos todos los días
muestra grandes disparidades, no sólo entre el producto global y el producto per cápita de las
diferentes naciones, sino también entre las técnicas, las motivaciones y los sistemas generales de
organización de la producción. En este sentido, existen países que tienen muchas ventajas compe-
titivas, tales como mano de obra al mínimo costo, alta tecnología, altos estándares y una cultura
que promueve la calidad. E l empresario debe luchar por lo menos por estar a la par de la compe-
tencia y no quedarse atrás en el camino.
La decisión del trabajo y la especialización de las tareas, al tiempo que permiten un mejor uso
de los recursos y un crecimiento sostenido y significativo de la productividad del trabajo, han he-
cho de la producción un fenómeno colectivo, mientras que la aparición de la economía mercantil
ha hecho del consumo una actividad individual. La producción por intercambio no tiene otro fin
que la satisfacción de necesidades reales, orientada con criterios de utilidad, valor en uso y, final-
mente, de rentabilidad. Es por ello que las pequeñas empresas hoy deben buscar la especialización
en una rama de producción y ser las mejores en ella, producir al más bajo costo, con la más alta
calidad y tecnología; por supuesto, tener bien delimitado su nicho de mercado o sector al que van i
dirigidas. I
La búsqueda constante (aunque a veces desordenada) de riqueza por parte de la empresa nos '
ha permitido el desarrollo económico y ha favorecido el progreso técnico y el incremento general
de la producción y del nivel de vida, pero, a la vez, nos ha conducido a grandes disparidades en el
reparto de la misma y al concepto de la injusticia social.
Es prioritario allegarse tanto de gente capacitada como de las herramientas más modernas de
producción y empezar a hacer uso de métodos formales para medir la capacitación y el desarrollo.
El empresario debe determinar cuánto invierte y cuánto obtiene (adicionalmente a los beneficios
intangibles), cómo puede hacer mejoras en el clima organizacional, buscar mejores oportunidades
de desarrollo, optimizar la calidad del liderazgo y del servicio, e incrementar sus habilidades de
negociación, entre otros.
Igualmente, el pequeño empresario, como responsable de la producción y desarrollo de su *
empresa, debe saber medir su productividad mediante parámetros, alinearlos a los objetivos estra-
tégicamente y, en el mejor de los casos, ligarlos a programas "agresivos" de incentivos; para ello,
debe contar con un plan de producción alcanzable, basado en metas y objetivos específicos. Esta
es una de las grandes debilidades detectadas en nuestras pequeñas empresas.
 a 9t.V3)m5nt sin^dme cásem tgfe i . Mercadotecnia

Mercadotecnia
La mercadotecnia representa la segunda área más importante de la pequeña empresa. En esencia, ' '^•^"^ ' ^ ' ' ^
las actividades de producción y mercadotecnia son las que encierran el trabajo de posesión y •
control de casi toda la compañía; sin embargo, dicho carácter controlador brinda ventajas a aque-
llas empresas exitosas, producto de la tenacidad y empuje del dueño, y le confiere desventajas a ''" "* ^
aquellas (la mayoría) donde las decisiones operativas y directivas se toman de manera empírica "
y sobre la marcha. Los colaboradores, familiares inmediatos, al igual que las demás personas que
le ayudan en el trabajo diario, se ajustan en forma demasiado centralizada a lo que el pequeño
empresario decida.
La organización interna de la PELA como empresa familiar, y la ya mencionada centralización,
hacen que no se sigan los procedimientos necesarios (aunque existan) para el buen funcionamiento
de la mercadotecnia. No se hacen investigaciones de mercado, la publicidad es familiar, esto es,
los productos se diseñan con base en "lo que al dueño le parece que es adecuado y necesario" para
el mercado o en la corazonada de acuerdo con el gusto de la "esposa del dueño", de manera que
las decisiones se pierden en el ámbito personal e informal y ello impide que se pueda entrar sana-
mente a un proceso objetivo y profesional de lo que se busca y se requiere para el cliente. Merecen
mención especial en este apartado los siguientes aspectos:

i Presentación óe\o •
La buena impresión del producto ya terminado depende, en gran medida, de la venta final y el uso
adecuado del mismo, ya que lo primordial no sólo es que el producto cumpla con el fin para el
cual fue fabricado, sino que, además, debe lucir una excelente presentación que sea atractiva, de
modo que ayude en el proceso de comercialización y venta (nombre, empaque, anuncio, mensaje,
etiqueta, etc.).

i Publicidad
Un buen producto debe acompañarse de una buena publicidad. Por lo tanto, escoger el medio
publicitario (ya sea radio, televisión, prensa, etc.) apropiado a las necesidades del producto y
a las posibilidades de la empresa es fundamental para asegurar el éxito del objetivo de la venta.
La venta del producto dependerá sobre todo de qué tan efectiva sea la publicidad y de qué tan
bien esté dirigida. Estructurar un estudio de mercado proporciona grandes ventajas, pues delimita
con exactitud quiénes son los clientes potenciales, dónde están y qué tanto consumirán del pro-
ducto (véase lafigura3.1)

i Distribución e investigación de mercado

La investigación del mercado es una actividad a la que
el empresario en pequeño no dedica recursos mone-
tarios ni tiempo. La búsqueda de datos e información
útiles para el constante proceso de planear y dirigir a
su empresa raras veces es tomada en cuenta. Existe
mucha ignorancia y resistencia a entender que cuanto
más conozca el empresario el mercado en el cual quiere
incursionar, mayor será la probabilidad de éxito en las
decisiones tomadas.
La investigación de mercado se entiende como el
medio o proceso de recopilar, registrar y analizar datos
sobre el mercado específico al que la empresa ofrece
sus productos y hacia el cual estará enfocada o dirigida
 UNIDAD 3 Análisis del medio ambiente intemo de la pequeña empresa

su actividad en la comercialización de los productos y/o servicios. Estos datos

Investigación de mercada Medio o proceso de incluyen la identificación del posible mercado para la empresa, el número y nivel de
recopilar, registrar y analizar datos sotxe el mercado ingreso de los clientes potenciales, así como los cambios en los intereses,^ gustos
específico al que la empresa ofrece sus productos y y hábitos de éstos; las prácticas de los competidores; orientaciones económicas y
tiacia el cual estará enfocada o dirigida su actividad toda aquella información necesaria para investigar las opiniones y actitudes de los
en la comercialización de los prodidos y/o servidos
clientes. Todo esto siempre resulta engorroso para el pequeño empresario.
El concepto de mercadotecnia ha cambiado de manera significativa a lo largo del
tiempo, adquiriendo una importancia especial y amplia dentro de un ambiente competitivo tal que
para la pequeña empresa deberá ser una forma de vida, donde todos los recursos y esfuerzos de
ésta se orienten a la creación, estímulo y satisfacción de las necesidades de su cliente o consumi- jar-
dor, sin dejar de asegurar un rendimiento que garantice la inversión del negocio realizado.

= Mejoras a la mercadotecnia
Como se ha mencionado, en la pequeña empresa latinoamericana, la mercadotecnia se maneja
de modo informal, por mera intuición del empresario. Entender que en esta área existen diversas
formas de planear y controlar las actividades, como una campaña de publicidad según el tipo de
mercado meta y las características del producto, contribuye mucho a mejorarla, pues los distintos
medios publicitarios, al ser seleccionados de tal forma que impacten al mayor número de clientes
y prospectos, entrañan una mayor influencia en las decisiones de compra.
En muchas ocasiones, una ventaja competitiva de la pequeña empresa es su capacidad de
poder brindar una atención personalizada al cliente o consumidor, creando en él un sentimiento
de cercanía yfidelidaden la compañía. Cuidar este aspecto, en especial en las organizaciones de
servicios y hacer un esfuerzo por brindar el mejor de los servicios con un trato profesional que
realmente representa un valor agregado para el cliente es una de sus mejores ventajas para ser
más competitiva.

Recursos humanos
Ésta es la función que se ha llevado a cabo más empíricamente dentro de la pequeña empresa;
comentamos la forma en que detectan su necesidad de personal, los candidatos son buscados
i
donde sea, y al encontrarse, se les pone a trabajar de inmediato, de manera que reciben el entre-
namiento sobre la marcha y bajo la supervisión del dueño o de la persona que éste asigne (véase
lafigura3.2).

I •Número de empleados
El número de empleados que conforman a la pequeña
empresa generalmente no excede las 45 personas, entre
quienes se hallan los familiares desempeñando activi-
dades de producción y venta principalmente, así como
aquellas actividades que se consideran por parte del
dueño como las más trascendentes y de cuidado espe-
cial (caja, nóminas, pagos, entre otras).
La forma característica de reclutar personal en la
empresa es solicitando información (oral) a los ami-
gos, al propio personal, a los parientes e, incluso, a la
competencia.

•Capacitación
• Figura 3.2 En la pequeña empresa, los candidatos son buscados donde sea, Muchos dueños de empresas no cuentan con el sufi-
y al encontrarse, se les pone a trabajar de inmediata ciente entrenamiento formal acerca de la administración
 Recursos humanos

moderna, lo que, con frecuencia, causa pérdidas en mano de obra, materiales, calidad, retardo
en la entrega y una rotación muy grande de personal. Tales problemas de operación y administra-
ción dan como resultado bloqueos a la expresión y crecimiento de la compañía, toda vez que pro- >
vocan fallas en las operaciones originadas por la incapacidad para hacer las cosas y por la poca
visión de los empleados para aprovechar las oportunidades. La revisión efectuada a este material
así como la observación y análisis a muchas pequeñas empresas, nos revela que, para remediar
esto, sólo es cuestión de tener un poco de cuidado, puesto que implantar medidas prácticas de
entrenamiento como pláticas, consulta, guía, talleres, etc.; invitar a compañías consultoras, cole-
gios, universidades y otras instituciones académicas especialistas en administración de negocios
para llevar a cabo conferencias, seminarios, así como dar entrenamiento de corto plazo, resulta
ventajoso a mediano y largo plazos. Aquí, el problema esencial radica en la conciencia que debe
asumir el empresario de la relevancia que constituye la capacitación y el adiestramiento del recur-
so humano. Buscarlo y entrenarlo no es difícil, pero conservarlo motivado sí lo es.
Para influir de modo directo en los resultados de la organización, hay que dar la oportunidad
de capacitarse no sólo en las áreas específicas de la tarea, también es indispensable abarcar áreas
como comunicación, trabajo en equipo, creatividad, desarrollo de la inteligencia y práctica del
Uderazgo; es decir, propugnar por una capacitación integral.
En este proceso, la mejor estrategia a elegir para manejar a la gente dentro de la pequeña em-
presa se reduce a la que los responsables directos de esta área, de productividad y desarrollo se-
leccionen; éstos se deben convertir en verdaderos consultores, invirtiendo tiempo y recursos en
su desarrollo con elfinde que se concentren en el rendimiento de una manera capaz y efectiva.
Para orientar los esfuerzos de desarrollo con más eficacia, la dirección de recursos humanos precisa
que los objetivos converjan como una cascada desde los niveles más altos de la organización hasta
el personal de línea; así, irá descubriendo las brechas de habilidades que tiene cada uno de ellos
contra las que debería tener.'
Se tiende a creer que la capacitación es uno de los aspectos fundamentales de toda la compañía
y que será la que determine la diferencia entre las naciones en el futuro inmediato. La pequeña
empresa no se podrá escapar de esto, pues correría el riesgo de quedar rezagada, lo cual, con el
tiempo, aseguraría su desaparición. Seleccionar al recurso humano más adecuado para el futuro
es indispensable; pero, una vez que se recluta y selecciona al personal, es igualmente importante
mantener en él un interés por su trabajo, así como brindarle un ambiente laboral ameno en don-
de se pueda desarrollar. Esto es, buscar que cuente con una motivación permanente y que esté
comprometido e identificado con la empresa; asimismo, es imprescindible contar con un plan de
desarrollo para el trabajador, no importa qué tan pequeño sea.
Invertir en el hecho de mantener bien al personal es algo que, tarde o temprano, beneficiará y
redituará con ganancias a la empresa. Casi siempre, la pequeña empresa está compuesta por un
número reducido de personal a menudo integrado por miembros familiares, por lo que los niveles
más bajos de trabajo no siempre cuentan con las oportunidades que pueden llegar a merecer por su
trabajo. Mantener bien a su gente es una manera de compensar este desarrollo.

• Posibles conflictos
Los conflictos siempre estarán presentes y serán un común denominador para el pequeño einpre-
sario; minimizarlos y resolverlos será su tarea diaria.

Diferencias

Todas las personas son diferentes entre sí y la forma de pensar varía de una a otra, de manera que
es inevitable que lleguen a tener conflictos al desempeñar sus labores, lo cual con frecuencia, llega
a crear serios problemas y a dividir al personal en trabajos que demandan una integración plena. Es
común encontrar que, por los problemas familiares, muchas pequeñas empresas han cerrado y la
relación familiar desaparece para siempre. Dedicar un poco de tiempo familiar a pensar y ejercitarse

Ricardo Cuauhtémoc Lassala Mozo, "Productividad", en Idea Económica, México, 1 de noviembre de 1995.
UNIDAD 3 Análisis del medio ambiente intemo de la pequeña empresa

como empresa para que exista un efectivo sistema de toma de decisiones participativa y llegar a -
^^'f ^ ^ leccionar las mejores opciones e ideas del trabajo, es sumamente sano para la compañía y le mar.
un camino más seguro hacia el futuro. '

Falta de c o m u n i c a c i ó n

Por lo regular, se centra en el control y posesión de todas las actividades de la empresa por parte
del dueño, donde las órdenes y contraórdenes son el pan de cada día entre las decisiones que to-
man los familiares, confundiendo en todo momento sus papeles como empleados con la relación
familiar.

Sindicatos

E l medio ambiente sindical de la pequeña empresa siempre es inquietante. Los sindicatos son un
aspecto esencial a considerar en cualquier relación laboral, pero la pequeña empresa no cuenta con
la suficiente preparación ni la audacia para lidiar con la creciente política y conflictos que nunca
faltan en estos organismos. Cuando una empresa no tiene a sus trabajadores sindicalizados, se está
arriesgando a los vicios de historia y a las situaciones conflictivas que éstos siempre conllevan,
con las consiguientes arbitrariedades comunes y de las cuales son objeto tanto patrones como
trabajadores en todos los países. Sin embargo, muchos sindicatos, tergiversando sus objetivos de
mediadores para las buenas relaciones laborales, llegan a provocar la destrucción de éstas y, en
muchas ocasiones, la desaparición de la empresa.

• La relación familiar
Una empresa familiar tiene como principales problemas los conflictos familiares y la transición
del poder. Se dice que: "Lo que la primera generación consigue con mucho esfuerzo y trabajo, la
segunda generación lo goza y la tercera generación lo destruye". En muchos casos, las pequeñas
empresas son administradas por familias, donde, por lo común, el padre es el principal respon-
sable del negocio. Esto puede traer tanto ventajas como desventajas, ya que involucrar a una
familia como equipo de trabajo implica dejar de lado sentimentalismos y tratar de tomar siempre
decisiones en función del mejoramiento de la organización y no de la unión familiar. Es común en
todos los ámbitos de las pequeñas empresas confundir la familia con la empresa; sin embargo, esta
costumbre no justifica que detectemos este fenómeno en todas las esferas de cualquier tamaño de
empresa, en cualquier parte.
Una compañía manejada por una familia tiene grandes ventajas, sobre todo si existe entre sus
miembros la confianza y madurez suficientes para saber lo que se está haciendo. Este punto
será la unión más fuerte que puede haber entre los empleados y su compromiso con la empresa. La
historia de muchas organizaciones pequeñas ha demostrado que, en momentos de crisis, la familia
unida pelea con todo lo que tenga a su alcance para superar los problemas.
Por otro lado, el papel de la mujer es cada día más trascendente en el desarrollo de la pequeña
empresa y esto parte de la transformación que se está dando en la actualidad en el papel que la
mujer desempeña en la sociedad, por lo que es de esperarse que el número de mujeres empren-
dedoras se multiplique en los próximos años, y sobre todo, que su presencia se refleje en la gene-
ración y dirección de nuevas pequeñas empresas.
Así como en la familia observamos que los hijos realizan ciertas tareas en cuanto se consideran
lo suficientemente grandes para poder hacerlo, en la PELA este involucramiento está contribu-
yendo a que, en calidad de aprendices, se conviertan en los depositarios de las habilidades de sus
padres. Es de considerar que, la mayoría de las veces, las pequeñas empresas pasarán de gene-
ración en generación su propiedad; es decir, la práctica común será la de legar el negocio de los
progenitores a los hijos.
Brecha generacional

Este tipo de problema surge cuando los hijos entran a trabajar con el papá. Llegan con nuevas ideas ,
para el negocio, las cuales tienen que ver con el crecimiento y la innovación de éste, pero que por '
la forma conservadora de pensar del padre llegan a desestabilizar la tranquilidad de sus ideas, lo
que provoca que busquen proteger exageradamente su inversión. Resulta positivo para la pequeña
empresa que el fundador acepte abiertamente el cambio y que comprenda que vivimos en un mo-
mento de transición en donde los modelos estáticos y el no romper con los paradigmas pasados
pueden representar la muerte para la empresa.

Hijo preferido — — ——Í_ =

Otro problema generacional es cuando el padre debe delegar la autoridad y, con ello, la asignación
responsable de las riendas de la empresa a un nuevo miembro de la familia. Elegir entre sus hijos a
alguno para dirigir la empresa es entrar en una serie de conflictos entre los hijos que pueden desear
ser los elegidos, lo cual llega a afectar a toda la estructura organizacional de la compañía. En estos
casos, la madre siempre es la mediadora. La comunicación abierta y la completa objetividad para
elegir al miembro más apto y que mejor se adecué al perfil de la sucesión en la empresa es la base
para la opción apropiada.
El estudio de las condiciones del entorno de la empresa es la forma de conocer cuáles son las
tendencias disponibles que deben corregirse en caso de no ser las deseadas. Desde un principio, la
organización debe establecer una meta y, conforme se va avanzando, ésta puede o no ser alterada,
pero siempre atendiendo a esas tendencias. En ocasiones, la meta puede variar por un cambio en
los objetivos o porque se van conociendo nuevos aspectos anteriormente desconocidos; lo primor-
dial es tenerla, comunicarla y hacer que la tarea de la dirección sea la de llevar a la empresa hacia
ella.
El medio ambiente interno de la compañía siempre está íntimamente relacionado con merca-
dos, producción, personal, contabilidad yfinanzas,y su repercusión en la vida familiar y empre-
sarial estará presente de forma constante. Todos ellos constituyen el ambiente de comunicación,
de trabajo, de los empleados; las relaciones entre el pequeño empresario, proveedores y consumi-
dores; el clima organizacional; las relaciones laborales; la práctica constante de la motivación; el
ejercicio del liderazgo; la delegación de autoridad; la asignación de responsabihdades y, en fin,
todo el motor determinante para el éxito del sentir y actuar de la pequeña empresa.
 EJERCICIO SEMANA 3
Análisis del medio ambiente interno
de la pequeña empresa

Apellidos: Nombres:
Carnet: CEI:
Fecha:
Nombre del tutor:
Nota:

INSTRUCCIONES. Lea cuidadosamente las preguntas, realice el análisis correspondiente

y responda según considere correcto.

• ¿Por qué la característica familiar de la pequeña empresa en América Latina es una de

las más importantes que generalmente se usan para definirla? ^>-> W-ÍJ

• De todos los factores internos que afectan el funcionamiento de la pequeña empresa,

¿cuáles considera que son los más importantes y por qué?

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M«JÍ3
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ANEXOS

TAREA 3 ^
Análisis del medio ambiente externo
de la pequeña empresa

rApellidos: Nombres:
Carnet: CEI:
Fecha:
Nombre del tutor:
Nota:

INSTRUCCIONES. Lea cuidadosamente el contenido de la tarea, luego realice lo que se

le pide en cada inciso. Recuerde que para cada tarea debe tomar como base la información
más actualizada y relacionada al entorno donde se desenvuelve. Asegurándose que sea de
una fuente confiable. , ^ • .>„ .•
í g s J f i É l i o q m i ¿&m m
INVESTIGUE:
• Mencione y explique cinco organismos internacionales en los cuales se puede apoyar
la pequeña empresa.

• Mencione los dos factores extemos más importantes que afectan a la pequeña empresa.
.B^srfCiíns snaupaq s¡

OBSERVACIONES. Para la realización de la investigación tome en cuenta las indicacio-

nes para elaborarla correctamente que se indican en la "GUIA PARA L A E L A B O R A -
CIÓN Y PRESENTACIÓN D E TRABAJOS E S C R I T O S " .