ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA

Tema:

GRUPO 2
Integrantes:
Nina Valladares, Bianca 14170036
Marticorena Huamán, Nicole Adriana 14170128
Loza Diburga, Yuliet Consuelo 14170029
Jorge Becerra, Mirian Eulogia 14170220
Díaz Valderrama, Edgar Enrique 14170218

Lima, 031de mayo del 2018

 CONTENIDO

I. INTODUCCIÓN............................................................................................................ 3
II. MISIÓN Y VISIÓN ................................................................................................... 4
III. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO ........................................................................... 5
 ¿Cómo es? ¿Para qué sirve? ............................................................................................. 5
 ¿Cuáles son sus características? ...................................................................................... 5
 ¿Cuáles son sus sustitutos? ............................................................................................... 5
IV. MERCADO PROVEEDOR ..................................................................................... 6
 Proveedores estratégicos: ....................................................................................................... 6
 Proveedores críticos: ............................................................................................................... 6
 Compras locales ...................................................................................................................... 7
V. PRODUCCIÓN .......................................................................................................... 9
VI. ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR .......................................................................... 12
 Características de los consumidores actuales o potenciales ................................................ 12
 Identificación del área del mercado...................................................................................... 12
 Sector al cual va dirigido ....................................................................................................... 13
 Precio que el consumidor está dispuesto a pagar. ............................................................... 14
 Forma de distribución preferida. .......................................................................................... 14
 Factores que inciden en el crecimiento esperado del mercado. .......................................... 15
 Proyección de la demanda .................................................................................................... 15
VII. Análisis de la Competencia ..................................................................................... 16
 ¿Quién es la competencia? ................................................................................................... 16
 ¿Que vende la competencia? ................................................................................................ 18
 ¿A qué precio vende la competencia? .................................................................................. 18
 Tipo de mercado según su estructura ................................................................................... 19
VIII. ANÁLISIS FODA ................................................................................................ 21
IX. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE COMERCIALIZACIÓN .................................. 22
 Definición de los canales de distribución más recomendados: ............................................ 22
 Sistema de ventas y de pagos (contado y crédito)................................................................ 24
 Sistema de publicidad y promoción ...................................................................................... 25
X. FACTORES DEL MACRO ENTORNO EXTERNO.......................................... 27
 FACTÓR ECONÓMICO ............................................................................................................ 27

2
  SEGMENTO SOCIOCULTURAL ................................................................................................ 30
 SEGMENTO GLOBAL .............................................................................................................. 31
Tendencias en el Sector Retail a nivel Global............................................................................ 31
 La Revolución Tecnológica ................................................................................................ 33
 La Revolución Organizacional............................................................................................ 33
 La Globalización................................................................................................................. 33
TRATADOS DE TLC ..................................................................................................................... 33
 SEGMENTO TECNOLÓGICO ................................................................................................... 33
 SEGMENTO POLITICO / LEGAL .............................................................................................. 34
 SEGMENTO DEMOGRÁFICO .................................................................................................. 35
XI. LAS 5 FUERZAS DE PORTER ............................................................................ 38
 1. Poder de Negociación de los proveedores........................................................................ 38
 2. Poder de Negociación de los compradores....................................................................... 38
 3. Amenaza de nuevas entradas ........................................................................................... 41
 4. Amenaza de Productos sustitutos ..................................................................................... 44
 5. Rivalidad entre empresas competidoras........................................................................... 44
XII. BIBLIOGRAFÍA ..................................................................................................... 46

I. INTODUCCIÓN
La presente monografía tiene como propósito general, informar a los estudiantes
acerca del servicio que nos brinda la tienda TAMBO, abarcando desde el análisis
de la producción hasta el análisis del sistema de distribución, todo ello es de suma
importancia ya que podremos identificar quiénes son sus clientes, lo que necesitan
y cómo llegar a ellos.

3
Como sabemos hoy en día vivimos en un mundo tan globalizado y por ende
competitivo, que los supermarkets se encuentran en aumento y cada vez son
muchos más sofisticados, brindando a los clientes productos que satisfacen sus
necesidades.

II. MISIÓN Y VISIÓN

4
III. DESCRIPCIÓN DEL SERVICIO

 ¿Cómo es? ¿Para qué sirve?

TAMBO+ es una tienda por conveniencia de la reconocida corporación Lindley. La

tienda de conveniencia TAMBO+ fue equipada con Góndola BKR por New Trade,
firma internacional con más de una década de experiencia equipando
supermercados y diversas tiendas minoristas en el Perú y Latinoamérica.

Sirve para satisfacer las necesidades cotidianas de los clientes de una manera
amable, rápido, práctica y confiable; creando valor económico y humano en la
sociedad (consumidores, colaboradores, proveedores y accionistas en formatos
pequeños).

 ¿Cuáles son sus características?

TAMBO+ es una tienda por conveniencia, la cual presenta las siguientes
características:

 Es un establecimiento con menos de 500 m²

 Presenta un horario comercial superior a las 18 horas, un periodo de
apertura de 365 días del año.
 Tienen un amplio surtido de productos, centrado en bebidas,
alimentación, productos de estanco, bazar, etc.

 ¿Cuáles son sus sustitutos?

Los sustitutos de TAMBO+ son las mismas tiendas por conveniencia que se
encuentran en grifos y malls, los supermercados, y bodegas y quioscos al paso,
por ejemplo:

5
  Mi Market
 Tottus
 Plaza Vea
 Listo! (Primax)
 RepShop (Repsol)
 Viva (Pecsa)
 Etc.

IV. MERCADO PROVEEDOR

Corporación Lindley reconoce a sus proveedores como un grupo de interés

relevante a su gestión. En la actualidad, cuenta con un proceso de selección,
evaluación y homologación para elegirlos. Su clasificación está definida por:

 Proveedores estratégicos:
Son aquellos cuyo volumen de compra anual en conjunto representa el 80% del total
de adquisiciones en nuevos soles. Se incluyen a los proveedores de insumos
críticos para la calidad, inocuidad, seguridad, salud ocupacional y ambiente.

 Proveedores críticos:
Son aquellos que proveen materiales y servicios directamente vinculados al
producto terminado, que impactan de manera directa al consumidor final.

En Corporación Lindley, actual propietaria de las tiendas Tambo+, la gestión con

proveedores está orientada por el estricto respeto a los siguientes principios
rectores:

 Cumplimiento de leyes y reglamentos nacionales y locales.

 Cumplimiento de leyes relativas a la mano de obra infantil.
 No utilización de mano de obra forzada.

6
  Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicadas sobre el abuso de mano
de obra.
 Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicables sobre libertad de
asociación y negociación del contrato colectivo de trabajo.
 Cumplimiento de todas las leyes relativas a discriminación.
 Cumplimiento de todas las leyes relativas a salarios.
 Cumplimiento de las leyes relativas a horarios de trabajo y tiempos extras.
 Cumplimiento de todas las leyes sobre condiciones de higiene y seguridad.
 Cumplimiento de todas las leyes ambientales.
 Procedimiento de compras de bienes y adquisición de servicios.

 Compras locales

Corporación Lindley entiende como proveedor local a todos aquellos proveedores

ubicados en el ámbito del territorio peruano. La Empresa no cuenta con políticas de
compras locales, sin embargo, existe una preferencia por el producto nacional,
siempre y cuando cumpla con todos los requisitos de calidad, disponga un
procedimiento de Compras de Bienes y Adquisición de Servicios aplicable a todos
sus proveedores y de una normativa que considera todo el proceso, desde la
generación del requerimiento de compra hasta la certificación del producto o servicio
solicitado.

Para la selección de un proveedor, la normativa establece, entre otros, criterios

como: calidad, capacidad instalada (infraestructura), capacidad de respuesta,
responsabilidad social, capacidad financiera y precio.

Complementariamente, los proveedores que abastecen insumos, materiales o

servicios críticos para la calidad, se encuentran registrados en la Lista de
Proveedores Aprobados por el Sistema Coca-Cola y validados por el Área de
Calidad de Corporación Lindley, y deben cumplir con los Principios Rectores para

7
Proveedores, definidos por The Coca-Cola Company. Estos se detallan en las
cláusulas de Buen Gobierno Corporativo.

El 100% de las compras de la Empresa cumple con los requisitos señalados. Si

algún proveedor no cumpliera con alguno de los lineamientos, recibirá una llamada
de atención y en caso de no regularizar, será bloqueado hasta que normalice su
situación y se comprometa con el cumplimiento, caso contrario será retirado del
listado de proveedores.

Los criterios para evaluar a los proveedores estratégicos son: gestión de calidad,
gestión ambiental, gestión de seguridad, salud ocupacional y control de pérdidas.
El Área de Compras se encarga del proceso de contratación y las Áreas de Calidad
y de Seguridad se encargan de monitorear el desempeño del proveedor y de emitir
observaciones en relación a determinados aspectos que pueden poner en riesgo la
calidad del producto final o la salud y seguridad del personal de terceros en planta.
Estas observaciones se derivan al Área de Compras donde se asegura su inmediata
corrección.

Porcentaje de compras locales

Año 2010 2011 2012

Local 76% 78% 67%

Importado 24% 22% 33%

Homologación de proveedores

Actualmente, Corporación Lindley está en un proceso de homologación de sus

proveedores, que consiste en la sistematización y la clasificación de la información
referente a su gestión de compras, así como en la comparación de precios y calidad,
para que ayude a disminuir los riesgos al momento de seleccionarlos. Este proceso

8
se inició en el año 2009 con la asesoría de la empresa SGS del Perú y ha continuado
con la empresa Mega Certificaciones.
En este proceso los proveedores son evaluados en distintos aspectos como
situación financiera y obligaciones legales, capacidad operativa, seguridad, salud y
ambiente, buenas prácticas e inocuidad, gestión comercial y responsabilidad social.

V. PRODUCCIÓN
FLUJOGRAMA DE SERVICIO EXTERNO

9
FLUJOGRAMA INTERNO

10
FLUJOGRAMA DE CONTRATACIÓN DE PERSONAL

11
VI. ANÁLISIS DEL CONSUMIDOR

 Características de los consumidores actuales o potenciales

Los consumidores o clientes potenciales de las tiendas TAMBO+ varían de edad y

sexo según donde se ubica, ya que estas tiendas presentan gran variedad de
productos a la venta desde dulces hasta licores y con precios al alcance de la
economía del cliente. Las principales características son las siguientes

 Los clientes no son del cien por ciento digitales, ya que el servicio no
pretende llamar la atención por la tecnología que presenta, sin embargo,
se conecta con sus clientes mediante ella.
 Están sedientos de innovación, pues el cliente interactúa directamente
con el producto que brinda el establecimiento y esto causa gran impacto
hoy en día. Los clientes buscan involucrarse en el proceso de creación de
lo que consumen.
 Compran de marcan de las que confían, les interesa conocer la historia
que hay detrás de cada marca: sus principios, valores, acciones sociales
y ambientales.
 Es un consumidor híper informado, cuando un cliente potencial llega a la
tienda, él ya ha pasado horas investigando acerca del producto de su
interés y ya se ha dado la tarea de estudiar tu empresa

 Identificación del área del mercado.

La empresa Great Retail, de la familia Lindley, abrió la primera tienda Tambo+ en

Comas. En lo que va del año han abierto alrededor de 100 tiendas adicionales en
casi todos los distritos de Lima Metropolitana y se planea abrir más de 600 tiendas
en Lima en los próximos seis años. Se presentan en un ambiente de entre 70 a
120m2 en las principales avenidas de Lima, tales como: la Av. Universitaria, Av.
Perú, Av. Alfonso Ugarte, Av. Abancay, etc.

12
  Sector al cual va dirigido

Según un estudio de la consultora Ipsos Perú que fue elaborado con información
del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la población peruana está
establecida en cinco niveles socioeconómicos: El segmento A, con ingresos
familiares mensuales de S/.10, 622, en promedio; el B, con S/.5, 126; el C, con S/.3,
261; el D, con S/.1, 992, y el E, con S/.1, 027.

En Lima se presenta que dos de cada tres hogares son de los niveles A, B y C. El
5.2% de los hogares pertenece al A; el 18.5%, al B; el 38.4%, al C; el 30.3%, al D,
y el 7.6%, al nivel E.

Las practi-tiendas Tambo+ están enfocadas principalmente al sector C, la clase

media, sin embargo las personas del sector B y D también acceden al servicio.

13
  Precio que el consumidor está dispuesto a pagar.
Los consumidores están dispuestos a desembolsar más dinero si con ello consiguen
un mejor servicio y una atención más personalizada por parte de las empresas. Las
personas esperan de los productos de primeras marcas un buen servicio y un alto
grado de orientación al cliente. Si se llega a cumplir esas dos condiciones las
personas estarían dispuestas a pagar un poco más por el servicio brindado.
Se formula la siguiente pregunta:
¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente por mi producto?
Si un “Chizito Fiesta” le cuesta a la empresa tambo+, por ejemplo, 2 soles, muchas
personas asumirán que la empresa ya mencionada lo venderá a 2.50 o 3 soles, lo
cual esto no es óptimo. El precio debe estar basado en lo únicamente el cliente está
dispuesto a pagar. Si el cliente está dispuesto a pagar 6 soles por algo que le costó
2 soles, entonces la empresa posee un producto exitoso por así decirlo. Si el cliente
está dispuesto a pagar 6 soles por algo que le costó 5.80 o 6 soles, no es bueno
aumentar el precio, porque lo más probable es que las personas ya no lo vuelvan a
comprar.

 Forma de distribución preferida.

14
  Factores que inciden en el crecimiento esperado del
mercado.

En lo leído anteriormente, se estima que de aquí a 6 años existan de 700 tiendas

por departamento “Tambo+” pues ya que en su año inicial (2015) el servicio
superó las expectativas dadas. Con respecto a su crecimiento, lo esperado en
los próximos años, es abrir 100 tiendas anuales, todos con la misma calidad,
servicio al cliente y características presentadas. Los principales factores que
inciden en el crecimiento del mercado son manera de promoción realizada, ya
que su principal fuente de atracción de clientes son las redes sociales, tales
como Facebook, Twitter e Instagram; otro factor que ayuda al crecimiento del
mercado, es, que a diferencia de un supermercado o las otras pocas tiendas
por conveniencia que existen en Lima Metropolitana, el precio al que ofrecen
sus productos, es decir, a su precio sugerido.

Por último, las características físicas de la tienda hacen que muchas más personas
prefieran hacer uso de sus servicios, lo que conlleva a un crecimiento comercial, ya
que, como se mencionó antes, estas “practi-tiendas” son pequeñas y se encuentras
en lugares muy visitados por las personas, es decir, al alcance de todos, ofreciendo
su servicio de calidad, lo que lo hace más llamativo.

 Proyección de la demanda

Los factores que inciden en el crecimiento del mercado son los que harán que la
demanda de este servicio aumente y se pueda estimar la demanda para un futuro
no lejano. Luis seminario, gerente general, estima que supere la barrera de los
S/100 millones en ventas globales durante su segundo año de operación, es decir,
al finalizar el 2016, las tiendas también deberás superar las expectativas dadas,
como lo hizo anteriormente6.

15
VII. Análisis de la Competencia

 ¿Quién es la competencia?

Actualmente Tambo+ es la única, por ahora, tienda o bodega 2.0 considerada clave
jugadora de “Retail”, denominados por ellos mismos como “practi-tienda”. Para
elegir la ubicación de una tienda es necesario

Tomar en cuenta la densidad poblacional, así como el tráfico vehicular y peatonal,

es un modelo ideal para empresas que buscan poner un pie en el ‘Retail’ moderno
sin requerir de grandes terrenos o inversiones por cada local. Sin embargo,
podemos decir que siendo una tienda más pequeña esta influencia por su entorno,
a diferencia de los formatos más grandes que atraen a personas desde puntos más
lejanos. Aun así, debemos destacar algunas tiendas que hacen competencia a
Tambo+:

 El Grupo Romero Primax inauguró el año pasado (2015) 4 tiendas “Listo”

fuera de las estaciones de servicio en formato piloto, una tienda con puerta
a la calle. Tanto Tambo+ como Listo se han enfocado en la comida preparada
al instante. En ambos casos, se puede encontrar una amplia variedad de
sánguches. Tambo+ destaca por un modelo de atención 24/7.

 Tiendas Mass, perteneciente a Supermercados Peruanos, resucito de un

breve receso luego de que sus tiendas fueran reemplazadas por “Plaza Vea
Super”, esto se debe a que puede acceder a menores plazas, una
implementación rápida y competir con tiendas de barrio. Tiendas Mass
cuenta con las marcas propias de Supermercados Peruanos, a diferencia de
Tambo+ que cuenta con marcas nacionales e internacionales.

 También otra tienda que destaca es Mi Market, perteneciente a la cadena

Quicopr derivada de Mifarma, que es conocida como “powers centers” (la
16
 unión de dos conceptos como farmacias y tiendas de conveniencia) que a su
vez también tendrían un gran potencial.

 Tiendas de barrio, ubicadas en la esquina de la cuadra, o en algún lugar

céntrico al frente de un parque, la tienda al paso más común de todas y,

 Por último, los supermercados, a diferencia de Tambo+, en los

supermercados puedes comprar productos con una proyección para la
semana o para un mes, mientras que en Tambo+ puedes adquirir un
producto que será consumido al instante, o al paso. El variable tiempo es un
factor importante en este tipo de decisiones.

17
 ¿Que vende la competencia?

Tambo+ es un servicio rápido de adquisición de productos de consumo

instantáneo dirigido básicamente al sector C, su competencia básicamente se
dedica al mismo servicio, con la diferencia en la ocasión de compra. Mientas
que en un mercado o supermercado las compras son planificadas, como los
alimentos o productos de limpieza del hogar, en una bodega se compra por
urgencia –por ejemplo, si se acaba el aceite o el jabón en la semana, y en las
tiendas de conveniencia la compra es por impulso. El comprador acude por una
necesidad puntual, pero toma la decisión de compra en el mismo punto de
venta. Según la encuestadora Ipsos, existen aproximadamente 70,000 bodegas
en las 80,000 manzanas de Lima, es decir una bodega por manzana.. La
diferencia de oferta de productos, ubicación y ocasión de compra posiciona a
las tiendas de conveniencia en un espacio diferente al de las bodegas, por lo
que la competencia no sería directa.

 ¿A qué precio vende la competencia?

Como sabemos la competencia directa de Tambo+ es la tienda por

conveniencia del Grupo Romero, ¡Primax-Listo!

Dicha tienda ya se encuentra en el mercado peruano desde el 2013 y ha ido

estableciendo el precio de sus productos de acuerdo a la demanda de cada
uno. Por ejemplo, si comparamos el precio de un producto primario, como el
yogurt:

 Precio de botella de 1 Lt. Yogurt marca Gloria en la tienda Listo! = S/. 6.80

 Precio de botella de 1 Lt. Yogurt marca Gloria en la tienda Tambo+ = S/. 5.90

Ahora comparemos el precio de los jugos de la marca Frugos:

18
  Precio de botella de jugo de durazno personal marca Frugos en la tienda
Listo! = S/. 1.80

 Precio de botella de jugo de durazno marca Frugos en la tienda Tambo+ =

S/. 1.50

Comparando el precio de los combos ofrecidos en las tiendas por conveniencia

 Tienda Listo!

Combo Frankfurter kilométrico (sandwich Frankfurter + wafer + vaso de

gaseosa de 8 Oz.) = S/. 8.90

 Tienda Tambo+

Combo mañanero (2 panes + vaso de emoliente o quinua) = S/. 4.90

Como hemos podido ver la competencia de Tambo+ varía el precios de los

productos en un rango de 0.30 - 0.90 centavos de sol mientras que en los
combos de consumo instantáneo ha variado por un monto de S/. 4

 Tipo de mercado según su estructura

Siendo una empresa que ha incursionado en el servicio de bodegas 2.0, sería
correcto pensar que es pionera en este rubro y que a su vez no tiene competencia,
pues afirmar esto sería erróneo. Tambo+ según su estructura es un mercado de tipo
Oligopólico, es una forma de mercado en el cual es dominado por un grupo de
vendedores (Mass, Listo, Vale, Tottus, MiMarket, etc.), cada oligopolio está al tanto
de las acciones de la competencia. El oligopolio supone la existencia de varias
empresas, de tal forma que ninguna de ellas pueda imponerse totalmente en el

19
mercado. Por ello hay una lucha constante para poder llevarse la mayor cantidad
de demandantes, esto se aprecia de acuerdo a ofertas y descuentos.

Tenemos a las bodegas donde podemos encontrar productos de primera necesidad

para el hogar; destacan los Supermercados con venta de productos de primera
necesidad, que a su vez poseen una cantidad numerosa de ofertas, descuentos con
vales, venta de equipos tecnológicos, servicio de atención al cliente, formatos de
quejas y recomendaciones, seguridad y la accesibilidad de pago con tarjetas. En el
caso de Tambo+ podemos destacar:

 Combos ( desayuno, almuerzo, cena, entre otros)

 Descuentos en producto seleccionados
 Descuentos en productos de la misma marca (Tambo+)
 Pago con tarjetas
 Productos únicamente de consumo instantáneo
 Ventas de producto calientes (café, té, anís, hamburguesas, empanadas,
etc)

20
VIII. ANÁLISIS FODA

FORTALEZA OPORTUNIDADES

 Gran variedad de productos.  Ubicación de avenidas

 Buena infraestructura. principales y puntos
 Sistema de Seguridad. estratégicos.
 Personal eficiente con su  Recomendación de
trabajo. servicios
 Cuenta con productos finales.  Brindar promociones a los
consumidores.

DEBILIDADES AMENAZAS

 Posibilidades de mala atención  Bodegas.

por posibles demoras.  Tiendas de conveniencia.
 Precios no actualizados en  Supermercados.
algunos establecimientos.  Personas que no vuelven a
 Deficiencia por parte del ingresar por la mala
personal en relación a los atención.
consumidores.

21
IX. ANÁLISIS DEL SISTEMA DE
COMERCIALIZACIÓN

 Definición de los canales de distribución más recomendados:

El canal de distribución es el camino seguido por la propiedad del producto en su

movimiento desde el fabricante hasta el consumidor final. Son los canales a través
de los cuales se llevan a cabo las ventas y se distribuyen los productos. Sin la
existencia de estos las empresas e industrias caerían en un enorme caos de la
distribución y no podrían realizar las actividades que hoy en día son muy comunes,
a tal magnitud que las hojas en que fue impreso esta recopilación de datos no
hubiesen sido posibles obtenerlas de una forma rápida y sencilla; Sin mencionar la
disponibilidad que nos ofrecen los canales de distribución actualmente.
Entre los canales de distribución tenemos los siguientes:

 CANAL DIRECTO: como su nombre lo indica, este tipo de canal cuenta con la
particularidad de que el productor de un determinado bien o servicio comercializa
al mismo de forma directa al consumidor final, son la necesidad de
intermediarios. La mayor parte de los servicios son vendidos a través de este
canal. En cambio, son pocos los productos comercializados por medio de
canales de distribución directos.

 CANAL INDIRECTO: recibe esta denominación debido a que entre el productor

del bien o servicio y el consumidor se presenta un intermediario. El tamaño
puede variar en función de la cantidad de intermediarios que conformen la senda
atravesada por el bien o servicio. A partir de esto, se pueden distinguir dos
canales indirectos.

 CANAL CORTO: está constituido por dos peldaños, por ello cuenta con sólo un
mediador entre el productor y el consumidor final. Algunos ejemplos de un canal

22
 corto de distribución podrían ser: venta de automóviles, indumentaria exclusiva,
entre otros.

 CANAL LARGO: de manera contraria al precedente, el canal largo se

caracteriza por la presencia de una cantidad numerosa de intermediarios, y suele
identificar a la gran mayoría de productos de consumo. Este canal suele incluir
a mayoristas, distribuidores especiales, revendedores, etc. Existe una idea
generalizada acerca de que mientras mayor sea la cantidad de mediadores en
un canal de distribución, mayor será también el precio del producto o servicio.

La importancia de un sistema de publicidad y promoción reside en captar una

amplia gama de consumidores, así como su atención, es por ello que se invierten
elevadas cifras en esta área.

Tambo+, la tienda por conveniencia propiedad de la familia Lindley, que en el

presente año ha tenido una gran expansión en diversas partes de la ciudad tiene
como responsable de la imagen de Tambo+, a la consultora branding “Studio A”,
encargada de la construcción de la marca mediante el uso de activos que se
vinculan de manera directa e indirecta con la marca (logotipo), buscando de esta
manera poder crear valor tanto para la empresa como para el consumidor.

23
 Tambo+, tuvo como punto central inspirarse en el Tanpus simulando la solidez
de las piedras de los muros incas poniendo énfasis de esta manera lo que la
empresa quiere reflejar. Luis Seminario señalo “Tratamos de combinar los
mejores atributos del canal moderno y el tradicional: la calidad de los productos,
al estandarización y la modernidad, con la cercanía, la rapidez y la practicidad”

Mediante este proyecto se busca ofrecer a la gama de consumidores existentes

en el mercado un mejor servicio caracterizado y especializado en brindar calidad,
rapidez, practicidad, bajo el concepto de una tienda de conveniencia que refleje
el equilibrio entre un supermercado y las bodegas.

Así mismo, Tambo+, forma parte de la cartera de clientes de la agencia Cupido

Publicidad, la cual cuenta con el respaldo de casi 20 años de carrera y
experiencia con reconocidas marcas en el ámbito comercial brindando un
servicio que tiene como punto clave crecer con el cliente con la finalidad de
sorprender y seducir al consumidor, de modo que se logre captar la lealtad y
compromiso del cliente para con la marca.
Se sabe que, en los últimos tiempos, las redes sociales han logrado captar la
atención de miles de cibernautas que navegan en la internet, buscando
encontrar servicios de acuerdo a sus necesidades, para ello

 Sistema de ventas y de pagos (contado y crédito)

Tambo+ al igual que las diferentes tiendas por conveniencia cuenta con 2 tipos de
medio o formas de pago, según un estudio realizado se llegó a diferentes
porcentajes en el que se comparan las preferencias de pago de los consumidores
en las tiendas por conveniencia. Según las preferencias se encuentran a elegir:

 Tarjeta de crédito o debito

 Efectivo

24
  Ambos

Tienda A: Listo!
Tienda B: Tambo
Tienda C: Viva

Tarjetas de crédito o débito

Tambo+, acepta tarjetas Visa, Mastercard en sus puntos de venta, así también la
tarjeta Única sirve como medio de descuento o promociones de ciertas
promociones o productos.

 Sistema de publicidad y promoción

 E-COMMERCE: Tambo+, también creó su propio Fanpage en el que ofrece

diferentes promociones (combos, descuentos) buscando hacer más atractiva la
marca.
 MATERIAL P.O.P. (POINT OF PURCHASE): Se llama así a todos los
implementos destinados a promocionar una empresa que se usan para lograr
un ambiente más cálido en el interior delos puntos de venta como por ejemplo
maquetas, carteles o afiches alusivos a la marca o producto.

25
 M-COMMERCE: Tambo+, pretende crear una app, que haga más fácil la
geolocalización de los locales o puntos de ventas más cercanos al consumidor,
así también brindar un catálogo virtual que permitan tener un mayor
conocimiento de los productos que se puede conseguir a los diferentes precios
y permitan comparar estos con la competencia.

 MERCHANDISING: Dentro de la publicidad que pretende implementar Tambo

+, se encuentra también bolígrafos, llaveros de la marca, stickers para
vehículos, que representan en conjunto un estímulo al comprador o cliente
potencial para que se vean motivados a adquirir en el producto.

 ACTIVIDADES PUSH AND PULL:

 Sistema Push (empujar): las empresas conciben la fabricación de los

productos en función de un pronóstico de la demanda.
 Sistema Pull (jalar): limita la producción en función a una necesidad del
consumidor, si bien estos sistemas ofrecen grandes ventajas, no produce los
mismos resultados en todo tipo de empresas.

26
X. FACTORES DEL MACRO ENTORNO
EXTERNO

 FACTÓR ECONÓMICO

 PBI

27
 Balanza comercial

28
 Cuenta financiera del sector privado

 Inflación

29
  Tipo de cambio

 SEGMENTO SOCIOCULTURAL

En Perú, tiene mucha importancia el canal tradicional callejero, mercados, comercio

basado en piratería y productos ilegales, lo que se sustenta por precio, costumbres
y la cultura de la población. El modelo de retail moderno peruano se encuentra en
vías de desarrollo y un poco más atrasado que en otros países de la región, ya que
su inicio es más reciente. A todas vistas, el mercado es solamente ascendente para
Perú en términos de su canal moderno, pese a que por temas culturales, seguirá
teniendo importancia el canal tradicional. Siempre es difícil que canal moderno vaya
a reemplazar al canal tradicional porque siguiendo la tendencia latinoamericana.
Los consumidores han puesto en práctica una nueva forma de compra que se centra
más en el precio que en la calidad, dejando ésta a un lado a no ser que aporte un
valor añadido al producto.

30
Hoy el consumidor «desea disponer de información en todo momento, tener un
servicio y entrega rápido y vivir una experiencia de compra personalizada.Ahora los
peruanos compran los productos a cualquier hora del dia .
Modernización Citadina: De Supermercado a Súper-Bodega: Más que el cambio en
los ingresos (bolsillos) de las personas, es el cambio de mentalidad. El peruano, y
en este caso en particular el limeño, demandan cada vez más de nuevos productos
y servicios de mayor valor. Hemos visto que los peruanos se muestran abiertos a
recibir y experimentar nuevas propuestas que satisfagan mejor sus necesidades.
En la actualidad los consumidores solicitan que las tiendas sean la cercano, rapidez
de compra y extensión de horarios.
El nuevo formato es menos cuadriculado; no es servicio fastfood, sino fast life: Para
personas que corren rápido y el limeño es cada vez más apresurado.
Vida Aumentada , De la Escasez a la Abundancia: La Tienda de Conveniencia es
el paso de la bodega de barrio a la bodega moderna. Para ello, el salto mental es
fundamental: “Mientras tu vecino vive en pasado, tú estás en la modernidad”. La
compra en tiendas de conveniencia supone una premiunización de lo peruano. No
en vano la marca Tambo incluye un símbolo “mas” que evidenciaría un código
cultural de engrandecimiento psíquico y mental.
Cultura de la abundancia, Del Estómago a los Sentidos: Para el peruano que ha
nacido en situación de progreso, la comida es abundancia. Los tamaños de
porciones que se ofrecen no deben ser pequeños sino generosos. Obedecerían a
la lógica del peruano emergente “Bueno, Bonito y Abundante”.

 SEGMENTO GLOBAL

Tendencias en el Sector Retail a nivel Global

Un estudio realizado por Euromonitor International sugiere que las siguientes

tendencias pueden definir la evolución de la industria global del retail hacia el
2021.

31
32
 La fuerzas de cambio que están afectando profundamente la manera de pensar y actuar,
la forma y dirección de la sociedad y la naturaleza de la competitividad en las postrimerías
del siglo XXI, están dadas por la interrelación entre:

 La Revolución Tecnológica, basada en la microelectrónica, las telecomunicaciones e

informática, las ciencias de los materiales, las nuevas fuentes de energía
renovable y la biotecnología.
 La Revolución Organizacional, originada en la importancia que adquiere el ser
humano ante el tránsito a las economías intensivas en conocimientos.
 La Globalización, como tendencia histórica que adquiere la internacionalización del
capital, manifiesta en la dependencia recíproca y la formación de bloques
regionales.

TRATADOS DE TLC
Con el objetivo de que algunos retailers peruanos quieran emprender un negocio en el
extranjero, el Perú cuenta con 19 Tratados de Libre Comercio (TLC) con 61 países, donde
hay aproximadamente 3 mil millones de consumidores y el 75 % de PBI negociado para el
Perú.

En los mercados donde contamos con TLC ha ayudado a crecer en una tasa entre el 15 %
y 17 % anual que es un número significativo en los últimos 10 años. Casi ningún país en el
mundo tiene la tasa que cuenta el Perú, y eso es porque hemos mantenido una política
comercial muy agresiva.

 SEGMENTO TECNOLÓGICO
Países clasificados en los primeros puestos en tecnología

Fuente: OMPI ( Organización Mundial de la Propiedad Intelectual ), 2016

http://www.wipo.int/pressroom/es/articles/2016/article_0008.html

33
Cabe mencionar que más del 70% de limeños acude cada quince días a los fast food,
siendo los jóvenes los que acuden con más frecuencia siendo la hora del almuerzo el
principal horario de asistencia más elevado que el de la cena.
El gasto mensual por consumidor es de S/. 64. El 46% de los consumidores acuden a los
fast food en la hora del almuerzo y un 43% en la cena.
Este año los fast food en el Perú tienen una rentabilidad del 20% con ventas de US$ 700
millones en este año según estimaciones de Front Consulting.

 SEGMENTO POLITICO / LEGAL

Si bien, el Índice Global de Desarrollo de Retail 2016 (GRDI) ubicó al Perú en la
novena posición mundial y lo ubicó como líder de Latinoamérica en la lista de los 30
países emergentes atractivos para invertir en el sector retail reafirmando su política
de apertura comercial con la firma del TPP (2016), es importante señalar ante los
casos de corrupción expuestos en el país durante los primeros meses de este año
2017, así como ante los desastres generados por el fenómeno del niño, es probable
que la inversión privada en el sector retail disminuya o se mantenga paralizada por
algunos meses, generando con ello disminución en el empleo y en consecuencia
disminución en el consumo familiar; repercutiendo finalmente en disminución en
ventas del sector. Por lo tanto, será necesario que los operadores de este sector
evalúen las estrategias necesarias para enfrentar una posible desaceleración de la
economía.
El informe estima que los escándalos de corrupción impacten en 1% al crecimiento
del PBI real este año. Al respecto, el BCRP, actualizó la estimación de crecimiento
del PBI para el 2017, pasando de 3.8% al 30 de enero de 2017, a 3%, al 31 de
marzo de 2017, con proyecciones conservadoras para el sector privado (BCRP,
2017).

"El enfoque de las microempresas en las que están inmersa las bodegas están más
relacionadas al negocio productivo y no comercial, tal es así que su reglamentación
obedece a las acciones del Ministerio de la Producción", expresó.

Sostiene que la mayor barrera que se tiene es el pago de tasas por los permisos de
funcionamiento, pues en todos los casos se consideran a un establecimiento de 100
metros cuadrados, cuando en realidad se trata de un establecimiento de menores
de 30 metros cuadrados.En cuanto a los beneficios sociales, considera que este
debería tener un alcance mayor a la familia del bodeguero, y no como lo que hoy
existe con el beneficio facultativo.

Mientras que, de la parte tributaria, sostiene que actualmente entre el 70% y 80%
de las bodegas tienen el sistema de RUS, con un aporte mensual de S/ 20, y que,
34
en algunos casos, hay bodegas que pueden hacer un aporte de los S/ 240 por todo
el año, pero eso sale de los límites de la Sunat.

En Corporación Lindley, actual propietaria de las tiendas Tambo, la gestión con

proveedores está orientada por el estricto respeto a los siguientes principios
rectores:

 Cumplimiento de leyes y reglamentos nacionales y locales.

 Cumplimiento de leyes relativas a la mano de obra infantil.
 No utilización de mano de obra forzada.
 Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicadas sobre el abuso de
mano de obra.
 Cumplimiento de leyes nacionales y locales aplicables sobre libertad de
asociación y negociación del contrato colectivo de trabajo.
 Cumplimiento de todas las leyes relativas a discriminación.
 Cumplimiento de todas las leyes relativas a salarios.
 Cumplimiento de las leyes relativas a horarios de trabajo y tiempos extras.
 Cumplimiento de todas las leyes sobre condiciones de higiene y seguridad.
 Cumplimiento de todas las leyes ambientales.
 Procedimiento de compras de bienes y adquisición de servicios.

 SEGMENTO DEMOGRÁFICO

Otro aspecto importante del desarrollo del sector retail en el Perú es el alto potencial
que ofrecen las provincias, afirma el documento de Intercorp Perú.

A pesar de que hay una concentración relativamente alta de población en Lima

(más de 9 millones de habitantes), existen cinco ciudades con aproximadamente
500.000 habitantes (Arequipa, Trujillo, Chiclayo, Iquitos y Piura) y más de 20
ciudades con más de 100.000 habitantes.

Actualmente, las provincias representan el 70% de la población del Perú, en los

cuales el poder adquisitivo de la población en estos lugares está teniendo un
aumento sostenido en los últimos años, lo cual brinda grandes posibilidades de
desarrollo para el sector retail.

Otro factor que influye favorablemente al crecimiento del sector es la modificación

de los hábitos de compra, los que generan la aceptación de los nuevos formatos de
ventas. Es decir, familias que tradicionalmente realizaban sus compras en mercados
optan por comprar en supermercados, y lo mismo ocurre con artefactos electrónicos
y productos propios al sector.

35
Según el informe de ' Estadística poblacional 2018' —realizado por Ipsos con
fuentes del INEI — nuestro país ya supera los 32 millones de personas. El informe
tiene el objetivo de proporcionar estimaciones poblacionales y demográficas,

La cifra estimada es de 32 millones 162 mil 184 peruanos, de los cuales un 52.1%
pertenecen a la población adulta de entre 21 a 59 años, quienes han mostrado un
crecimiento progresivo estos último dos años. Sin embargo, la esperanza de vida
promedio es de 75 años.

La información poblacional es revisada a manera global, por departamentos del

Perú, principales ciudades, y distritos de Lima Metropolitana. El 78.2% pertenece al
área urbana del país, del cual el 32.2% es de Lima Metropolitana.

36
37
XI. LAS 5 FUERZAS DE PORTER

 1. Poder de Negociación de los proveedores

En todo mercado nacional se interponen apenas algunas barreras entre los miles de
proveedores y los millones de consumidores. Como resultado, los proveedores tienen
acceso a menos compradores alternativos mayores, y quedan por lo tanto con una
capacidad de negociación considerablemente menor.

 2. Poder de Negociación de los compradores

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 Características de los consumidores actuales o potenciales

Los consumidores o clientes potenciales de las tiendas TAMBO+ varían de edad y

sexo según donde se ubica, ya que estas tiendas presentan gran variedad de
productos a la venta desde dulces hasta licores y con precios al alcance de la
economía del cliente. Las principales características son las siguientes:

 Los clientes no son del cien por ciento digitales, ya que el servicio no
pretende llamar la atención por la tecnología que presenta, sin embargo, se
conecta con sus clientes mediante ella.
 Están sedientos de innovación, pues el cliente interactúa directamente con
el producto que brinda el establecimiento y esto causa gran impacto hoy en
día. Los clientes buscan involucrarse en el proceso de creación de lo que
consumen.
 Compran de marcan de las que confían, les interesa conocer la historia que
hay detrás de cada marca: sus principios, valores, acciones sociales y
ambientales.
 Es un consumidor híper informado, cuando un cliente potencial llega a la
tienda, él ya ha pasado horas investigando acerca del producto de su
interés y ya se ha dado la tarea de estudiar tu empresa.
 Identificación del área del mercado. Cobertura geográfica

La empresa Great Retail, de la familia Lindley, abrió la primera tienda Tambo+ en

Comas. En lo que va del año han abierto alrededor de 100 tiendas adicionales en
casi todos los distritos de Lima Metropolitana y se planea abrir más de 600 tiendas
en Lima en los próximos seis años. Se presentan en un ambiente de entre 70 a
120m2 en las principales avenidas de Lima, tales como: la Av. Universitaria, Av.
Perú, Av. Alfonso Ugarte, Av. Abancay, etc.

Sector al cual va dirigido

Según un estudio de la consultora Ipsos Perú que fue elaborado con información
del Instituto Nacional de Estadística e Informática (INEI), la población peruana está
establecida en cinco niveles socioeconómicos: El segmento A, con ingresos

39
familiares mensuales de S/.10, 622, en promedio; el B, con S/.5, 126; el C, con
S/.3, 261; el D, con S/.1, 992, y el E, con S/.1, 027.
En Lima se presenta que dos de cada tres hogares son de los niveles A, B y C. El
5.2% de los hogares pertenece al A; el 18.5%, al B; el 38.4%, al C; el 30.3%, al D,
y el 7.6%, al nivel E.[6]
Las practi-tiendas Tambo+ están enfocadas principalmente al sector C, la clase
media, sin embargo las personas del sector B y D también acceden al servicio.

Precio que el consumidor está dispuesto a pagar. Condiciones de

pago:

Los consumidores están dispuestos a desembolsar más dinero si con ello

consiguen un mejor servicio y una atención más personalizada por parte de las
empresas. Las personas esperan de los productos de primeras marcas un buen
servicio y un alto grado de orientación al cliente. Si se llega a cumplir esas dos
condiciones las personas estarían dispuestas a pagar un poco más por el servicio
brindado.
Se formula la siguiente pregunta:
¿Cuánto está dispuesto a pagar el cliente por mi producto?
Si un "Chizito Fiesta" le cuesta a la empresa tambo+, por ejemplo, 2 soles,
muchas personas asumirán que la empresa ya mencionada lo venderá a 2.50 o 3
soles, lo cual esto no es óptimo. El precio debe estar basado en lo únicamente el
cliente está dispuesto a pagar. Si el cliente está dispuesto a pagar 6 soles por algo
que le costó 2 soles, entonces la empresa posee un producto exitoso por así
decirlo. Si el cliente está dispuesto a pagar 6 soles por algo que le costó 5.80 o 6
soles, no es bueno aumentar el precio, porque lo más probable es que las
personas ya no lo vuelvan a comprar.

Ritmo de crecimiento esperado del mercado. Factores que inciden en

el crecimiento del mercado

En lo leído anteriormente, se estima que de aquí a 6 años existan de 700 tiendas

por departamento "Tambo+" pues ya que en su año inicial (2015) el servicio

40
superó las expectativas dadas. Con respecto a su crecimiento, lo esperado en los
próximos años, es abrir 100 tiendas anuales, todos con la misma calidad, servicio
al cliente y características presentadas. Los principales factores que inciden en el
crecimiento del mercado son manera de promoción realizada, ya que su principal
fuente de atracción de clientes son las redes sociales, tales como Facebook,
Twitter e Instagram; otro factor que ayuda al crecimiento del mercado, es, que a
diferencia de un supermercado o las otras pocas tiendas por conveniencia que
existen en Lima Metropolitana, el precio al que ofrecen sus productos, es decir, a
su precio sugerido.
Por último, las características físicas de la tienda hacen que muchas más
personas prefieran hacer uso de sus servicios, lo que conlleva a un crecimiento
comercial, ya que, como se mencionó antes, estas "practi-tiendas" son pequeñas y
se encuentras en lugares muy visitados por las personas, es decir, al alcance de
todos, ofreciendo su servicio de calidad, lo que lo hace más llamativo.

 3. Amenaza de nuevas entradas

Las recientes compras de Mimarket (Quicorp) por parte de InRetail y de Viva (Pecsa) a
cargo de Primax, del Grupo Romero, han generado que en solo siete días el mercado de
tiendas de conveniencia en el país se reconfigure, dando pie a que se avive la
competencia.

Si bien los jugadores siguen siendo los mismos, el nuevo escenario hace más fuerte a
Primax, ¡que ahora maneja Listo! y Viva, y perfila a Mimarket como un duro rival en
potencia.

“InRetail ya conoce bien el negocio y tiene las espaldas financieras para crecer de manera
agresiva con Mimarket si así lo quisiera, tal como lo ha hecho con Mass [cadenas de
tiendas ‘discount’]”, señala Christophe De Greift, managing director de la consultora Real
Time Management.

InRetail aún no ha tomado una decisión sobre el futuro de Mimarket, que dentro de
Quicorp era considerado todavía como un piloto.Rafael Dasso, gerente general de
Inkafarma, la cadena de farmacias de InRetail, comenta que posiblemente se dé una

41
reconversión de algunos locales de sus cadenas en zonas donde haya canibalización, y
que también analizarán profundizar el formato de ‘drugstore’ que maneja Mifarma. Este
último, según De Greift, tiene mejores márgenes que las tiendas de conveniencia, las
cuales son un negocio netamente de volumen.

Para Ernesto Aramburú, director ejecutivo de Inversiones y Asesorías Araval, lo más

recomendable sería crear pequeños ‘power centers’ sumando farmacias y el minimarket
de conveniencia, a fin de potenciar ambos.

“Mimarket debiera salir con fuerza a la calle y copar todas las zonas de alto tráfico
peatonal, en lugar de priorizar los ‘malls’ como lo planteó Quicorp”, anota.

Variedad de producto
Ofertas y Promociones
Infraestructura de local
Amplio presupuesto
oPlanean tener 600 tiendas en 5 años.
oSe enfocarán solo en Lima hasta el año 2018.
oPara llegar al equilibrio necesitan tener entre 200 y 250 tiendas.
oHasta el momento Tambo+ ha invertido 10 millones de dólares. (Invierte entre 80mil y
100mil dólares por tienda).
oAmas de casa aún deciden el 90% de compras de consumo del hogar.

o49% se dedica a las labores de la casa, el 28% realiza labores de casa, además de
trabajos eventuales y el 21% tiene un trabajo permanente a la par que se dedica a labores
de la casa.

Al momento de comprar ropa: el 39% toma en cuenta el precio y el 28% la cercanía.

42
SIN BAJAR LA GUARDIA

En medio de este reacomodo, Tambo+, parte de la empresa Great Retail del grupo
Lindcorp, no baja la guardia. La cadena se ha consolidado rápidamente como líder
indiscutible en número de tiendas y pronto abrirá su local número 200.

La marca proyecta cerrar el 2018 con 300 locales e inaugurar 100 tiendas por año
hasta el 2021, revela a Día1 Luis Seminario, gerente general de Great Retail. “Nuestra
visión apunta a brindar nuevas soluciones a nuevas tendencias de consumo,
principalmente para la clase media y para la gente más joven”, dice Seminario.

Fuente: Euromonitor Internacional / Empresas

Otro actor fuerte es Repshop, de la multinacional Repsol, que en los últimos años ha
logrado crecer 10% anual en ventas en tiendas similares (same store sales) y hoy está
presente en alrededor del 20% de las cerca de 500 estaciones de servicio Repsol.
Sin duda, existe un interesante mercado aún por explorar y cuyo potencial, considerando
la madurez de las tiendas de conveniencia en Latinoamérica, sería de S/2.400 millones de
43
ventas y de unos 2.000 locales, estima José Sifuentes, dueño de otro actor en
crecimiento en este rubro, Jet Market.

Esta cadena, que cuenta con 10 tiendas, espera tener entre 18 y 20 locales al cierre del
año y, por tanto, incrementar sus ventas en 50%. Jet Market sabe que enfrentar de
manera frontal a los grandes no es la mejor opción, por lo que su estrategia es enfocarse
en el segmento A/B de Lima moderna y crecer en zonas residenciales estratégicas.

Así como Jet Market, otras cadenas pequeñas, como 365 Market y las tiendas de los
grifos Ava (de la empresa Numay), se han sumado en los últimos dos años a un mercado
en acelerado proceso de formación.
Quienes operan en él consideran a Oxxo, de la mexicana Femsa, el principal referente
latinoamericano. Que Femsa haya estado también detrás de Quicorp solo hace pensar
que el dinamismo no se detendrá.

 4. Amenaza de Productos sustitutos

Las nuevas tiendas de conveniencia que se encuentran en grifos y malls, los
supermercados y bodegas y quioscos al paso por ejemplo: Listo, MiMarket, Viva y
RepShop ofrecen el mismo formato pero más pequeño.

 5. Rivalidad entre empresas competidoras

Actualmente Tambo+ es la única, por ahora, tienda o bodega 2.0 considerada clave
jugadora de "Retail", denominados por ellos mismos como "practi-tienda". Para
elegir la ubicación de una tienda es necesario tomar en cuenta la densidad
poblacional, así como el tráfico vehicular y peatonal, es un modelo ideal para
empresas que buscan poner un pie en el "Retail" moderno sin requerir de grandes
terrenos o inversiones por cada local. Sin embargo, podemos decir que siendo una
tienda más pequeña esta influencia por su entorno, a diferencia de los formatos más
grandes que atraen a personas desde puntos más lejanos. Aun así, debemos
destacar algunas tiendas que hacen competencia a Tambo+:

 El Grupo Romero Primax inauguró el año pasado (2015) 4 tiendas "Listo"

fuera de las estaciones de servicio en formato piloto, una tienda con puerta
a la calle. Tanto Tambo+ como Listo se han enfocado en la comida preparada
al instante. En ambos casos, se puede encontrar una amplia variedad de
sánguches. Tambo+ destaca por un modelo de atención 24/7.

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 Tiendas Mass, perteneciente a Supermercados Peruanos, resucito de un
breve receso luego de que sus tiendas fueran reemplazadas por "Plaza Vea
Super", esto se debe a que puede acceder a menores plazas, una
implementación rápida y competir con tiendas de barrio. Tiendas Mass
cuenta con las marcas propias de Supermercados Peruanos, a diferencia de
Tambo+ que cuenta con marcas nacionales e internacionales.

 También otra tienda que destaca es Mi Market, perteneciente a la cadena

Quicopr derivada de Mifarma, que es conocida como "powers centers" (la
unión de dos conceptos como farmacias y tiendas de conveniencia) que a su
vez también tendrían un gran potencial.

 Tiendas de barrio, ubicadas en la esquina de la cuadra, o en algún lugar

céntrico al frente de un parque, la tienda al paso más común de todas.

 Por último, los supermercados, a diferencia de Tambo+, en los

supermercados puedes comprar productos con una proyección para la
semana o para un mes, mientras que en Tambo+ puedes adquirir un
producto que será consumido al instante, o al paso. El variable tiempo es un
factor importante en este tipo de decisiones.

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XII. BIBLIOGRAFÍA
1. http://semanaeconomica.com/article/sectores-y-empresas/comercio/206365-la-apuesta-
de-lindley-por-las-tiendas-de-conveniencia-tambo/

2. http://gestion.pe/impresa/tiendas-conveniencia-empiezan-crecer-formato-stand-alone-
2143930

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4. http://gestion.pe/economia/bodegas-barrio-podria-desaparecer-2184080

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10. http://blogs.gestion.pe/consumerpsyco/2016/12/la-revolucion-tambo-un-nuevo-retail-
para-un-nuevo-peruano.html

11. http://elcomercio.pe/economia/negocios/bodegas-2-0-invaden-lima-presentamos-198119

12. https://tambomas.pe/nosotros

13. https://es.slideshare.net/Luigui132/corporacion-lindley

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mercado-tambo-unmsm-fcc.shtml

15. http://www.peru-retail.com/tambo-afianza-su-crecimiento-en-lima/

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