Comunicación Estratégica y

Orientación al Cliente

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Índice

1 Comunicación como Generadora de Valor .......................................................................................... 3

2 Comunicación Estratégica.............................................................................................................................. 4
3 Orientación al Cliente y Comunicación Estratégica ........................................................................ 5
4 Conceptos y Escenarios para la Comunicación Estratégica ..................................................... 8
4.1 De clientes a stakeholders ............................................................................................................... 9
5 Conclusiones ........................................................................................................................................................ 11
6 Referencias Bibliográficas ............................................................................................................................ 11

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Objetivos
 Entender la relación que se da entre la comunicación estratégica y la orientación
del negocio enfocada al cliente.

 Ampliar el concepto de cliente en este enfoque para incluir todos los públicos de
interés o stakeholders

1 Comunicación como Generadora de Valor

La comunicación siempre ha sido importante en el desarrollo competitivo de la empresa

aportando valor en varias dimensiones. Sin embargo, hoy en día, la comunicación es
esencial. Podemos incluso decir que nunca antes la comunicación había sido tan
importante. Estamos viviendo un contexto hipercomplejo en el que nos encontramos
factores que, a priori, pueden parecer contrapuestos: la tan hablada “globalización” de la
economía convive con la descentralización de los comportamientos empresariales.
Asistimos a una hiperinformación, con multitud de datos que tratar y de los que hacer uso
(big data). Nos encontramos con nuevos stakeholders (clientes, prescriptores, periodistas,
influencers, youtubers…) que son parte activa de los procesos de comunicación; una
comunicación que se ha vuelvo multicanal. La digitalización de la sociedad es ya una
realidad y los cambios sociales –con crisis financieras por medio-- condicionan los modelos
de negocio.

Estos factores –entre otros muchos—hacen que estamos asistiendo a un momento de

cambios sin precedentes. Las marcas también asisten a estos cambios. Las empresas
deben reconsiderar sus productos y servicios, así como la forma de ofrecerlos para
continuar fidelizando a sus clientes o usuarios en general. La estrategia de comunicación se
torna, hoy más que nunca, en generadora de valor para las compañías.

Conectar la estrategia de comunicación con la estrategia de negocio, así como gestionar la

revolución digital, son los retos clave a los que se tiene que enfrentar el profesional de la
comunicación. Su principal misión será disponer de una herramienta de gestión estratégica
que contribuya a conseguir los objetivos del negocio. Para ello acudirá a acciones de
comunicación medibles y orientadas hacia su rentabilidad (social y/o económica).

Además, con el objetivo de adaptarse a la nueva realidad, el profesional de la comunicación

estratégica tendrá que poner foco en 7 vectores clave:

 Alineación de la estrategia

 Confianza

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 Comunicación móvil

 Empresa social

 Públicos internos

 Big Data

 Contenido

2 Comunicación Estratégica

El término estrategia aparece en situaciones donde dos o más actores, fuerzas o sistemas
pugnan por lograr objetivos similares. El General chino Sun Tsu fue el primero en redactar
un tratado sobre estrategia militar con su famoso libro El arte de la Guerra, escrito entre los
siglos VI y V antes de Cristo. Con el correr de los años, el pensamiento estratégico atravesó
la frontera militar y se expandió a la Política (Maquiavelo), Economía (Adam Smith), Juegos
(Von Neumann, Huzinga), Management (Peter Drucker) y Marketing (Ries y Trout).

Si bien cada disciplina tiene una definición distinta, en líneas generales se entiende que
estrategia es una forma de coordinar integralmente los recursos existentes para lograr una
posición de ventaja sobre el contrario. Hay dos rasgos constantes que toda planificación
estratégica debe tener en cuenta, la anticipación y la decisión. La primera es nuestra
reacción presente al posible futuro. El pensamiento estratégico consta de líneas de acción
que prevén futuros escenarios como consecuencias de nuestras decisiones. Por otro lado,
todo pensamiento estratégico se compone de una sucesión de decisiones, pero no toda
decisión es estratégica. La comunicación es la interacción simbólica de al menos dos
participantes que comparten un código en común y responden en función del estímulo del
otro. Las organizaciones se comunican hacia su interior y con su entorno. La calidad de esa
interacción simbólica es un bien intangible. Sin embargo, la organización no puede ser
espontánea en la emisión de sus mensajes a sus diferentes públicos. Una organización
necesita planificar todas sus acciones comunicativas de modo que conserven una
coherencia simbólica que guíe hacia los objetivos de la institución.

En comunicación, llamamos comunicación estratégica a la coordinación de todos los

recursos comunicacionales externos e internos de la empresa (publicidad, marketing,
cartelería, canales comunicativos, ambiente laboral, organigrama, distribución espacial,
higiene, atención al cliente, posventa, etc.) para diferenciarnos de la competencia y lograr
un lugar en la mente de los públicos que nos interesa, o posicionamiento estratégico.

Ahora bien, ¿cómo combinamos estrategia y comunicación en comunicación estratégica?

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Estamos en una nueva dimensión de crecimiento y reestructuración en la que las empresas

deben reflexionar y rediseñar tanto su estrategia como el futuro de su marca. Hay que una
línea directriz para toda la comunicación de la organización, especificando qué sistemas se
utilizan, cómo alcanzar los objetivos, qué públicos objetivos se seleccionan, qué
rentabilidades y posibles sinergias se darán. Al mismo tiempo, de toda esa pluralidad de
comunicaciones en una organización, establece una coherencia interna, convirtiéndose en
el marco unitario de referencia para todos los actores de la organización, poniendo en
común valores, lenguajes, voluntades y actuaciones.

Jaguar lanzó una campaña global para relanzar su posicionamiento como marca “viva”, que
está dirigida a consumidores “contemporáneos, abiertos de mente, sofisticados y atrevidos”.
La campaña se denominó “Máquinas” en televisión, y explica el desarrollo de la tecnología y
nos advierte de la amenaza que representan las máquinas para el hombre, queriendo
reemplazarlo. Pero indica que hay una máquina que nos hace mayores, tan viva como
nosotros. Jaguar. “¿Cómo estás de vivo?” Sería la traducción literal del slogan inglés al
español.

Desde la dirección global de comunicación de Jaguar, se quería “despertar a un gigante”

con esta campaña. Es un buen ejemplo de cómo la comunicación es estratégica, al
diferenciarnos de la competencia, y lograr un posicionamiento estratégico: la marca es
conocida, Jaguar, la tenemos en la mente, conocemos su logo marca, pero la campaña
intenta evadirse un poco de la mecánica del automóvil para fijarse en cómo la marca es
parte de nuestro desarrollo, de nuestra cultura, de nuestra propia vida.

3 Orientación al Cliente y Comunicación Estratégica

Antes de definir la nueva hoja de ruta y las auténticas posibilidades de crecimiento de un

negocio, hay que entender a las personas y su conexión verdadera con las marcas, tal y
como han hecho no solo los grandes gigantes del mercado, sino también pequeñas
empresas que tratan de hacerse hueco.

Porque la comunicación estratégica podría parecer un término asociado a las estrategias de

las grandes empresas que invierten grandes cantidades de dinero en publicidad o que se
lanzan a las redes sociales como solución más adaptada, o que disponen de marcas con
gran reconocimiento en sus mercados. Pero no siempre es así, ni es imperativo ser grande
para realizar comunicación como herramienta estratégica. Compañías pequeñas o
medianas, o presentes en mercados que no son de consumo, como son los industriales, o
el social, gestionarán más eficazmente sus actividades de comunicación, si se integran
hacia el mismo objetivo estratégico, que es la creación de una marca fuerte en su mercado,

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y si se agrupan bajo un esquema de mensajes que se encuadren armónicamente a través

de todas las herramientas.

No es fácil gestionar bien la comunicación, pero a veces parece fácil cuando vemos los
mensajes. Gestionar la comunicación no es poner un anuncio o realizar un envío masivo de
correos electrónicos a una base de datos, ni siquiera, gestionar o patrocinar eventos.
Gestionar la comunicación implica la utilización de manera armonizada todas las
herramientas y todos los momentos de contacto de la comunicación con el cliente o con el
público interesado.

En comunicación la toma de decisiones se hace difícil. A diferencia de otras decisiones

operativas, la inversión en comunicación no responde a unas reglas visibles de relación
causa-efecto.

Si manufacturamos pinturas industriales para piscinas, por ejemplo, un ahorro de 10

céntimos de euro en el proveedor de pigmentos azules B sobre el proveedor A, se traslada
directamente al precio final del producto, que se reduce sin que se vea en general afectada
la calidad. También podemos aplicar en los procesos industriales o en servicios sistemas de
mejora de calidad, que puede ayudarnos a realizar previsiones muy razonables sobre el
incremento en nuestra cartera de clientes.

En comunicación esto es diferente. Las cuentas no son tan claras. ¿Por qué invertir en
publicidad, o en relaciones públicas un millón de euros? ¿O más? ¿Cuál es la diferencia de
resultados esperados? ¿Y de rentabilidad sobre la inversión?

Existen modelos matemáticos para determinar los presupuestos publicitarios y su

proyección estimada en volumen o valor de ventas. Los modelos como BRANDAID, O
ADGUDG, se desarrollaron en los años 70 pero se basan en hipótesis que poco tienen que
ver con la dinámica de los mercados actuales, y mucho menos han podido prever cambios
en las tecnologías de la comunicación como la aparición de la Web 2.0 o web social.

Por otro lado, el éxito o fracaso de inversiones en comunicación se pone en manos de los
creativos. La duda de los directores de marketing es que ponen en sus manos cuentas
millonarias, que además implica esfuerzo financiero, de personal, y sobre todo de ilusión,
por parte de la compañía. Pero no solo, también se pone gran parte de la inversión en
planificadores de medios, otro ámbito muy poco conocido por los directores de marketing o
comunicación. Y no digamos nada si introducimos personas como community managers, o
medios online, digital signage, publicidad en teléfonos móviles. Quizá en donde los
directivos de comunicación se encuentren a gusto es en el ámbito del patrocinio deportivo
o cultural. Sin embargo, una buena estrategia creativa puede ser suficientemente sugerente
como para transmitir mensaje, convencer de una característica o ventaja comparativa, invitar
a una acción, suscitar interés, deseo, atención.

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La comunicación produce resultados de comunicación. Esto que parece tan obvio no lo es a

veces. Muchas compañías proponen ya a sus agencias de publicidad un sistema de
retribución basado en la consecución de objetivos. Si todos están de acuerdo en la
cuantificación de dichos objetivos, se puede plantear, pero hay que consensuar también la
naturaleza de dichos objetivos: ¿son impactos, de audiencia, de recordación, de ROI? Si la
intención del anunciante es medir, simplemente, los resultados directos en ventas, todavía
hay mucho camino que recorrer para ponerse de acuerdo.

En principio, es más útil una gestión de la comunicación por objetivos. Aunque es cierto que
en último término, las acciones de marketing están orientadas a la venta, y aunque
hablemos también de acciones de comunicación que no estén tan directamente orientadas
a la venta, sí ambos tipos de acciones están orientados a la consecución de beneficio, de
aumento de valor. Cada una, sin embargo, tiene sus objetivos propios en la orientación
común de búsqueda de beneficio.

Los objetivos de comunicación se expresan en registros propios. Es cierto que en las

diferentes herramientas de comunicación, los objetivos pueden distanciarse o pueden estar
próximos en la secuencia lógica de la decisión de compra por parte del consumidor. A
veces, los objetivos no están de forma obvia en este proceso de decisión de compra. En la
comunicación estratégica, el objetivo primordial es el posicionamiento de la organización, o
posicionamiento corporativo, no la venta en sí de los productos o servicios de la
organización. Obviamente, no se pueden pretender los mismos objetivos en un patrocinio
estratégico que en una promoción de repetición de compra, pero en ambos casos, y más
allá de los resultados tácticos inmediatos sobre la facturación, cada uno de estos
momentos de comunicación ayuda a que el vínculo, la relación, de las organizaciones con
su entorno, sea una relación armoniosa y positiva, de futuro y de mayor alcance con su
público objetivo.

Orientación al cliente implica llegar al cliente como si fuera nuestro único cliente, la relación
one-to-one. Implica la utilización de herramientas de bases de datos potentes, subirse al
tren del avance de la tecnología y una mayor diferenciación de todos los servicios y
productos ofrecidos, de la oferta. La comunicación tiene que reflejar y sacar partido de
estas nuevas tendencias para incluir la orientación al cliente. Esto nos llevaría a cuidar la
relación con el cliente.

Y hay otro tema fundamental a la hora de conseguir llegar al cliente: el contenido. Hay que
llegar a las personas. Llegar, en el sentido de alcanzarlas, tener presencia en su día a día y
llegar en el sentido de ofrecerles contenido interesante. Las empresas líderes son creativas.
Su estrategia en torno al cliente se basa en compartir con él experiencias verídicas.
Conocen al detalle sus hábitos, lo que les permite elaborar una hoja de ruta clara.

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Un ejemplo de este tipo de orientación al cliente y su traslado al propio servicio y por lo

tanto a la comunicación es el de la empresa de cafeterías Starbucks, cuando nos llaman por
nuestro nombre al darnos el café, o cuando en la sonrisa del empleado nos traslada la
dedicación que se pone en la calidad, la sostenibilidad, la amabilidad, la satisfacción del
cliente.

Otros ejemplos pueden ser Nike, cuando en sus páginas web podemos diseñar nuestro
propio producto, colocar el logo en la derecha, o la izquierda o detrás o delante de la
zapatilla, escoger su color etc. O en su alianza estratégica con Apple, para comprar música
en el Apple Store, que nos permita junto con nuestro iPod realizar nuestro deporte favorito,
con nuestra música favorita, con nuestras zapatillas favoritas.

4 Conceptos y Escenarios para la Comunicación Estratégica

Ya hemos dicho anteriormente que nos encontramos en una nueva dimensión de

crecimiento y reestructuración en la que las empresas deben reflexionar sobre su estrategia
y el futuro de su marca.

Hay cambios en la conducta, en los hábitos, en los procesos en que se compra, se

manufacturan o se producen los bienes y servicios, nuestra oferta, nuestra relación con el
público. El cambio se asocia a una vida más saludable; se tiende a tener un vínculo cuasi
personal con los clientes o usuarios.

También los procesos están cambiando. Los procesos de entrega del servicio o bien desde
su lugar de producción a la entrega al cliente o usuario. La logística y la gestión de procesos
se aprovechan también de la tecnología cambiante digital.

Por lo tanto, los usuarios, nuestros públicos se hacen más exigentes, acceden de forma más
rápida y eficaz a la información a través de las nuevas tecnologías. Al tiempo, nos
encontramos con un envejecimiento de la población en economías desarrolladas, pero
quizá el gran cambio en el comportamiento es función de la interactividad de la web social:
la participación de los ciudadanos importa, y esto devuelve el poder al propio usuario.

Las organizaciones, a la hora de diseñar la comunicación como valor estratégico han de

adaptarse a este cambio. Sin embargo, el cambio en las propias personas que forman la
organización es lo que determinará el cambio de la organización en su conjunto. La primera
condición para adaptarse al cambio es saber qué representa la marca. Que todos los
stakeholders tengan una visión compartida de qué es y a dónde va la marca. Esto nos lleva
al siguiente capítulo de nuestra documentación: de clientes a Stakeholders.

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4.1 De clientes a stakeholders

El concepto de stakeholder, como seguramente ya sabéis, no es nuevo. Nace en 1984 en el

lenguaje de la estrategia empresarial, impulsado por Edward Freeman. Los stakeholders
son los grupos identificables que pueden afectar a los logros de la organización y ser
afectados por ellos. Por lo tanto incluyen empleados, clientes, pero también accionistas,
autoridades y gobiernos, sindicatos, competidores, asociaciones de sectores de comercio
etc. El valor fundamental que hay que destacar es la interdependencia entre estos grupos
de interés y la organización.

En comunicación, y si específicamente se adopta la orientación al cliente, no podemos

reducir nuestra visión al grupo “clientes”, sino que hay que abrir el abanico de la
comunicación estratégica a todos los grupos de interés, que pueden afectar o ser afectados
en la definición del posicionamiento estratégico.

Los stakeholders son realmente público objetivo para las organizaciones. Absolutamente
todos son públicos a los que interesa transmitirles un mensaje, aunque todavía no exista una
relación directa o indirecta; pues los no clientes son clientes potenciales.

Desde el punto de vista de comunicación, stakeholders son todas aquellas personas e

instituciones que se encuentran dentro del entorno organizacional. En los tiempos de
comunicación en los que vivimos, asistimos a una tendencia a comunicarse con los grupos
de interés de forma personalizada. Lo hacen de uno a uno, bien en persona u online,
quitándole importancia a los instrumentos de comunicación tradicionales como la prensa y
las relaciones con medios. Por este motivo, las principales marcas están “abriéndose” y
acercándose al público desde múltiples perspectivas, como demuestran, por ejemplo
tiendas físicas como las siete librerías Amazon Go que la empresa de comercio electrónico
ha abierto en dos años en Estados Unidos, o Samsung 837. Se trata de un parque de juegos
digital, personalizado y multinivel que, simplemente conecta con la marca.

Sea en espacios físicos o virtuales, la clave está en conseguir la interacción perfecta entre
usuario, producto y marca. Ejemplo de ello es una marca española. Zara (Inditex) ofrece una
facilidad de acceso y de entrega clave para fidelizar al cliente. Su crecimiento se basa en
cómo ha sabido comprender cómo compran sus clientes. Así que una primera conclusión
es que para generar una experiencia excepcional en los usuarios, hace falta una buena
estrategia completa.
Otra deducción fácil es que la innovación debe estar en la cuna de todo proyecto. La
tecnología es una herramienta que permite innovar y construir relaciones más verídicas con
el cliente.

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El Centro de innovación del banco español BBVA puede encajar como ejemplo de cambio
y adaptación a los nuevos escenarios en la comunicación.

https://www.centrodeinnovacionbbva.com/

De la información en la página web del banco, vemos como la visión y misión se orientan a
la observación de este cambio en el escenario y conceptos en donde trabajar con la
comunicación, y tratar de convertir la propia comunicación en un valor estratégico.

En el año 2007 se creó la Unidad de Estrategia e Innovación, como parte de Tecnología y

Operaciones, cuyo principal foco era incorporar las tecnologías emergentes a la industria
bancaria. Fruto del trabajo realizado en dicha unidad, se desarrollaron proyectos como el
Módulo Online, o el proyecto ABIL, así como otros de utilidad para el área como la Banca de
España y Portugal y hasta de otros países.

Aparte de hacer proyectos tangibles de innovación disruptiva, durante este tiempo hemos
visionado el futuro planteando distintas preguntas del tipo: ¿cómo podría ser un banco que
nace 100% en Internet? Con el fin de responder a esta cuestión, se desarrollaron planes para
evolucionar los canales de Internet en el banco. Se ha trabajado en humanizar los canales
no presenciales, lo que ha motivado el proyecto Online Banking Virtual Assistant.

El laboratorio de innovación se centra en cinco áreas principalmente:

Las métricas sobre comunicación de marca

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El área de compromiso con los públicos de interés, que intenta localizar nuevas formas de
crear valor empresarial con los stakeholders.

El área de contenidos, como respuesta a la necesidad de adaptación a cómo los nuevos

medios afectan al comportamiento de los consumidores y la necesidad de conocer estos
cambios. Se crean contenidos concretos, investigando en ficción, deportes y gastronomía
como fuentes posibles de contenido branded o contenido marcado.

El área de formatos de presentación de ideas, como evolución de PowerPoint, o Prezi

El área de la Web social, que se centra en maximizar las oportunidades de generar

contenido entre muchos y la presencia en redes sociales para añadir valor a la reputación
del banco.

5 Conclusiones
La comunicación estratégica es un valor creciente para las organizaciones porque acerca a
los públicos a la organización y permite la conversación activa con ellos.

La comunicación es estratégica cuando se incorpora a la visión, misión, objetivos de la

organización en su totalidad, es decir, se la incorpora a la alta dirección y se la toma en
cuenta como dinamizador estratégico de la compañía.

Los stakeholders son públicos objetivo para la organización desde el punto de vista de
comunicación estratégica. Por ello la organización debe dirigirse a cada uno de ellos de una
manera particular, con un mensaje acorde con sus necesidades de comunicación y con
objetivos de comunicación claramente diferenciados.

6 Referencias Bibliográficas
 Dircom. Anuario de la comunicación 2017. (2017)

 Tironi Eugenio y Cavallo Ascanio (2004). Comunicación Estratégica. Vivir en un mundo

de señales. Segunda edición. Aguilar chilena ediciones S. A. Santiago de Chile.

 Van Riel, Cees B.M. (1997) Comunicación Corporativa. Prentice Hall. Madrid.

 Rafael Alberto Pérez (2001) Estrategias de Comunicación. Editorial Ariel. Barcelona:

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 Thomas Donaldson y Lee E. Preston (1995) The Stakeholder Theory of the

Corporation: Concepts, Evidence, and Implications. The Academy of Management
Review. Vol. 20. No. 1. pp. 65-91.

 E. Freeman, David Reed. (1983) Stockholders and Stakeholders: A New Perspective

on Corporate Governance. California Management Review, Vol. 25. No. 3. pp. 88-106.

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