Tarea 7 de Proyecto de Consultoria 2

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS
ESCUELA DE PSICOLOGÍA
CARRERA DE:
Psicología Industrial
TEMA: VII
Fase de Terminación
PRESENTADO POR:
María Del Carmen Tejada Santos
MATRÍCULA:
13-4186
ASIGNATURA:
Proyecto de consultoría II
FACILITADOR:
Bernabe Jackelin Hawa
Santiago de los Caballeros

República Dominicana
Junio 9, 2018
INTRODUCCION
FASE DE TERMINACION
La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades.

El desempeño del consultor durante su cometido, el enfoque adoptado, los
cambios introducidos y los resultados logrados tendrán que ser evaluados por
el cliente y por la organización de consultoría. Se presentan y aprueban los
informes finales. Se establecen los compromisos mutuos. Si existe interés en
continuar la relación de colaboración, se puede negociar un acuerdo sobre el
seguimiento y los contactos futuros.
Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la

organización del cliente y la tarea o el proyecto de consultoría queda terminado
de común acuerdo. La etapa también conocida como de evaluación y ajustes
como última etapa de ciclo de mejora continua tiene a la vez la característica
de ser prácticamente la que abre un nuevo ciclo. El objetivo de esta etapa es
evaluar, sí con la aplicación del plan de acción se alcanzan los resultados
esperados en términos de objetivos organizacionales.
DESARROLLO
a. Elaboración del plan de compromiso y seguimiento del consultor.
Ayudar al gerente o director a definir su misión y visión como empresa, su

modelo de negocio, su valor diferencial que la haga única.
Establecer los ratios y valores óptimos en la gestión para alcanzar el fin

anterior.
Hacer análisis global de la situación de partida de la empresa antes de la

aplicación de ninguna acción.
Fijar objetivos con estrategias, responsables y medios para alcanzar los ratios
óptimos que quedaron reflejados en el punto dos, y lo refleja en un cuadro de
mandos.
Dar seguimiento del cuadro de mandos y acompañamiento de la empresa para

que alcanzar los objetivos, proponiendo, si fuera necesario, acciones
correctivas.
B. Establecimiento de la fecha de retirada, considerando logros y

pendientes del proceso de consultoría.
La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de

consultoría' el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación
consultor8cliente En primer lugar, la retirada del consultor significa que el
trabajo en el que se ha participado'
Ha quedado completado
Se interrumpirá
Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.
La atmosfera y la forma en que esa relación se interrumpe influirán en la

motivación del cliente para continuar el proyecto y en su actitud con respecto al
uso futuro de la misma organización de consultoría. El cliente debe estar
convencido de que ha contado con un buen consultor a quien volvería a recurrir
gustosamente.
Momento oportuno para la retirada.

Elegir el momento justo para retirarse es a menudo difícil, pero una decisión
errónea puede a echar a perder una buena relación y poner en peligro el éxito
del proyecto.
Planificación de la retirada
Tareas que terminan demasiado pronto
El cliente sobreestima su capacidad para acabar el proyecto sin haber sido

suficientemente capacitado para ello.
El presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine.
El consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.
Tareas que acaban más tarde de lo necesario.
Se descubren nuevos problemas en el curso del cometido.
El consultor trata de permanecer más tiempo del necesario.
c. Integración y entrega del informe final de consultoría.
Se hace un análisis global del trabajo realizado
Se realiza una evaluación de los beneficios
Se le hace una sugerencia al cliente
Para finalizar se realiza una evaluación del proceso de consultoría
Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

el informe en el que se propone el cometido, basado en un rápido estudio de
diagnostico (preliminar); informes sobre la marcha del trabajo, cuyo número y
alcance varia y en el que se pueden haber propuesto modificaciones en la
definición del problema y en las tareas por realizar; informes y documentación
vinculados con la presentación de propuesta para que el cliente adopte una
decisión antes de pasar a la fase de aplicación. Sea cual sea la modalidad de
la presentación de informes provisionales existe un informe final del cometido
que se presenta en el momento en que el consultor se retira de la organización
c1iente.
Además, la oficina de consultoría exige informes que ayudaran sobre todo a

sus miembros, si se recurre a ellos para que realicen cometidos análogos. I
Informe al cliente Si el cometido ha sido relativamente breve, este puede ser el
único informe y tiene, por tanto, que ser completo. Para cometidos más largos,
el informe final puede hacer referencias de pasada a informes anteriores y
entrar en detalles solo sobre los acontecimientos que se han producido desde
que se redacto el último informe.
En todos los casos, como informe final, ata todos los cabos sueltos y abarca los
hechos esenciales y las confirmaciones del final de la tarea. Debe saberse
antes de que se redacte si el consultor ha de proporcionar un servicio de
seguimiento. En caso afirmativo, el informe puede que no sea tan «definitivo»
como lo sería de otro modo. Además de un breve análisis global del trabajo
realizado, el informe final debe señalar los beneficios reales obtenidos con la
aplicación y hacer sugerencias sinceras al cliente sobre lo que debe hacer, o
evitar en el futuro.
Algunos consultores, especial mente en el sector del desarrollo de la

organización, consideran los informes finales como innecesarios. si el c1ienle
ha mantenido una colaboración estrecha con el consultor durante todo el
cometido y existe una evidente satisfacción con el método adoptado y los
resultados. Los informes finales no son obligatorios. No obstante, el hecho de
tener que presentar uno (que puede ser muy breve) estimula la disciplina y el
rigor, así como la reflexión sobre lo que se ha logrado en realidad y lo que se
podría haber realizado de mejor manera.
En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si ello es

práctico, es decir, si el consultor va a dejar al cliente después de un periodo de
aplicación que desemboca en la evaluación.
En otros casos, puede presentarlo más tarde, como ya se ha indicado. Con la

evaluación de los beneficios reales, el consultor demuestra la idoneidad y
precisión de la evaluación preliminar (dada cuando propuso el cometido al
cliente) y la evaluación de otras soluciones (presentada al cliente para que este
adopte una decisión antes de la fase de aplicación). Obviamente, la aplicación
debe haber progresado lo bastante y las con dicciones de funcionamiento de la
nueva técnica o sistema deben ser normales Y estar estabilizadas, si se quiere
que la evaluación de los beneficios de una información objetiva.
EI consultor insiste en los beneficios directos obtenidos como resultado de la
tarea y deja la consideración de los beneficios indirectos (por ejemplo, el no
aumento de los gastos fijos) al cliente.
Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios

económicos, financieros y sociales mensurables que se han extraído o se
extraerán de un rendimiento superior. No obstante, el informe debe describir
asimismo las nuevas capacidades y los nuevos sistemas, oportunidades y
comportamientos creados por la misión de consultoría y destacar su
repercusión en el rendimiento superior. No es una práctica recomendada en la
consultoría señalar la relación ahorros/honorarios. Ese análisis se deja
íntegramente al cliente, el cual valora que todos los beneficios no tengan un
precio y que esta relación pueda ser elevada en muchas tareas sencillas y de
bajo riesgo cuya repercusión sobre los resultados generales de la empresa es
limitada.
Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe

final es una cuestión de criterio. Es posible que haya buenas razones para
hacerlo, si el cliente puede aprender de ello para el futuro y si el
comportamiento del cliente durante la tarea fue la razón de que se a1canzaran
algunos resultados superiores o inferiores a lo normal. EI consultor y el cliente
deben ponerse de acuerdo sobre el grado de detalle y apertura que debe tener
esta sección y que cuestiones se deben examinar pero no incluir en el informe
final.
Aunque su tarea este completada, el consultor muestra que observa a la

organización cliente en perspectiva, si señala posibles mejoras futuras,
oportunidades, estancamientos, peligros, medidas que no se deben postergar,
etc. En cualquier caso, el consultor ha de formular sugerencias sobre cómo se
debe mantener, controlar y desarrollar después de su marcha el nuevo sistema
introducido con su ayuda.
En el informe final se debe asimismo confirmar todo acuerdo al que se haya

llegado sobre un servicio de seguimiento. Un buen informe de consultoría debe
poder ganarse el respeto del cliente, el cual 10 consideran como una Fuente de
aprendizaje y nuevas pautas. Les complacen igualmente mostrárselo a amigos
y asociados como la constancia de una realización meritoria.
CONCLUSION
La terminación es la quinta y última fase del proceso de consultoría. Se ha de

poner fin a toda tarea o proyecto una vez que su propósito se ha alcanzado y
que la ayuda del consultor ya no se necesita.
No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que

ser también profesional: su momento oportuno y su forma se han de elegir
adecuadamente y todos los compromisos se deben cumplir para la mutua
satisfacción del cliente y el consultor.
Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué

momento y de qué forma debe retirarse de la organización cliente.
El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a

disposición para ayudarlo ante cualquier nuevo problema que pueda surgir. Sin
embargo, esto podría poner al cliente en una dependencia excesiva del
consultor.
La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de

consultoría: el trabajo para el que se llamó al consultor y la relación consultor-
cliente.
· Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con

claridad cuál de esas tres formas de terminación se aplica a su caso particular.
El consultor y el cliente deben determinar de forma conjunta si la tarea se
debe calificar de éxito, fracaso o en alguna categoría entre esos dos extremos.
En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relación consultor-

cliente. Lo ideal es que las relaciones que han existido durante la tarea hayan
dado satisfacción a ambas partes. El cliente debe estar convencido de que ha
contado con un buen consultor, a quien volvería a recurrir gustosamente. El
consultor debe pensar que ha disfrutado de confianza y respeto y que volver a
trabajar para el mismo cliente sería una nueva experiencia estimulante. La
relación tiene también una dimensión financiera: ambas partes deben
considerar que se ha pagado el precio justo por el servicio profesional
suministrado.
En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la

forma en que terminan sus encargos. Las últimas impresiones son muy
importantes y un rendimiento excelente al final del cometido deja la puerta
abierta para futuros trabajos.
BIBLIOGRAFIA
Abramson R. (OIT 1993) DO/PMR; Programación para la mejora del
rendimiento En las empresas guía para gerentes y consultores OIT Ginebra,
500 Pág.
Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004) . Consultoría Organizacional
Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de

Mejoramiento De la Productividad PPMP; un programa de mejora continúa.
U.H. Holguín Cuba, 12 Pág.
Álvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis

para optar por él titulo de máster en dirección Holguín Cuba
Codina Jiménez Alexis (2003) La Introducción de la Consultoría de Procesos

en Cuba .Enfoques y Herramientas principales. (Artículos consecutivos) En
Folletos Gerenciales CCED; MES; Año VII Número 10 y 11 Octubre y
Noviembre; Ciudad de la Habana Cuba; 2003
Champy, J. (1996): Reingeniería en la gerencia, Ed. Norma, Colombia. 244

Pág.
Goldratt, (1992) E, M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. —México: Ed. Castillo,

1992. —408 Pág.
Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed.

Nuevos Tiempos, Venezuela, 280 Pág.
Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona. Ed.

Parramón.
Huidoro, A. (1997) Organización por procesos. Boletín de información del

Colegio Oficial de Ingenieros Industriales de Madrid (Madrid) 459(1): 38-41,
mayo-junio, 1997.
Kepner Ch; Tregoe B. (1983) El nuevo directivo racional, análisis de problemas

y toma de decisiones. Mcgraw Hill de México S.A., 480 Pág.

Tarea 7 de Proyecto de Consultoria 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

Tarea 7 de Proyecto de Consultoria 2

Cargado por

Información del documento

Descripción original:

Derechos de autor

Formatos disponibles

Compartir este documento

Compartir o incrustar documentos

Opciones para compartir

¿Le pareció útil este documento?

¿Este contenido es inapropiado?

Copyright:

Formatos disponibles

Tarea 7 de Proyecto de Consultoria 2

Cargado por

Copyright:

Formatos disponibles

UNIVERSIDAD ABIERTA PARA ADULTOS

Santiago de los Caballeros

La quinta y última fase en el proceso de consultoría incluye varias actividades.

Una vez completadas estas actividades, el consultor se retira de la

a. Elaboración del plan de compromiso y seguimiento del consultor.

Ayudar al gerente o director a definir su misión y visión como empresa, su

Establecer los ratios y valores óptimos en la gestión para alcanzar el fin

Hacer análisis global de la situación de partida de la empresa antes de la

Dar seguimiento del cuadro de mandos y acompañamiento de la empresa para

B. Establecimiento de la fecha de retirada, considerando logros y

La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de

Se proseguirá, pero sin la ayuda del consultor.

La atmosfera y la forma en que esa relación se interrumpe influirán en la

Momento oportuno para la retirada.

Tareas que terminan demasiado pronto

El cliente sobreestima su capacidad para acabar el proyecto sin haber sido

El presupuesto del cliente no permite que la tarea se termine.

El consultor tiene prisa por empezar otro trabajo.

Tareas que acaban más tarde de lo necesario.

Se descubren nuevos problemas en el curso del cometido.

El consultor trata de permanecer más tiempo del necesario.

c. Integración y entrega del informe final de consultoría.

Se hace un análisis global del trabajo realizado

Se realiza una evaluación de los beneficios

Se le hace una sugerencia al cliente

Para finalizar se realiza una evaluación del proceso de consultoría

Antes y durante el cometido el cliente ha recibido varios informes del consultor:

Además, la oficina de consultoría exige informes que ayudaran sobre todo a

Algunos consultores, especial mente en el sector del desarrollo de la

En el informe final se incluye una evaluación de los beneficios si ello es

En otros casos, puede presentarlo más tarde, como ya se ha indicado. Con la

Al presentar los beneficios, los informes deben concentrarse en los beneficios

Si se ha de incluir o no la evaluación del proceso de consultoría en el informe

Aunque su tarea este completada, el consultor muestra que observa a la

En el informe final se debe asimismo confirmar todo acuerdo al que se haya

La terminación es la quinta y última fase del proceso de consultoría. Se ha de

No basta con ejecutar el trabajo de manera profesional. La retirada tiene que

Es el consultor quien tiene la responsabilidad primordial de sugerir en qué

El cliente puede considerarse más seguro si el consultor sigue estando a

La terminación se refiere a dos aspectos importantes del proceso de

· Al decidir poner fin a la tarea, el consultor y el cliente deben manifestar con

En segundo lugar, la retirada del consultor pone fin a la relación consultor-

En general, los consultores profesionales atribuyen suma importancia a la

Álvarez L; Campaña M y Zayas E (2004) . Consultoría Organizacional

Álvarez L. Rodrigo J. Pérez R. (1998) El Programa Permanente de

Álvarez L. (2001) Procedimiento de diseño de sistemas de estimulación; tesis

Codina Jiménez Alexis (2003) La Introducción de la Consultoría de Procesos

Champy, J. (1996): Reingeniería en la gerencia, Ed. Norma, Colombia. 244

Goldratt, (1992) E, M. La meta / Eliyahu M. Goldratt. —México: Ed. Castillo,

Gómez, L.(1990): Mejoramiento Continuo de la Productividad y Calidad, Ed.

Hammer, M. y J. Champy (1994): Reingeniería de la empresa. Barcelona. Ed.

Huidoro, A. (1997) Organización por procesos. Boletín de información del

Kepner Ch; Tregoe B. (1983) El nuevo directivo racional, análisis de problemas

También podría gustarte