Stakeholders en el entorno y su papel en la estrategia de

marketing
Posted on
30/01/2017
by Fran

Hoy os traigo un concepto que juega un rol determinante dentro del entorno
competitivo: Stakeholders en el entorno y su papel en la estrategia de marketing.

Los stakeholder es un término que utilizamos para referirnos a que en las

organizaciones (aquí quiero enfocar específicamente a las empresas) participan diversos
grupos responsables además de sus propietarios.

Estos grupos a los que nos referimos son todas las personas, organizaciones y
empresas que tienen interés en dicha empresa.

Ejemplos de stakeholders de una compañía serían: los empleados, los clientes, los
proveedores de bienes y servicios, los proveedores de capital, la comunidad, y la
sociedad entre las personas de mejor posición social.

Estos grupos representan al entorno interesado y en la estrategia de

marketing resultan fundamentales, ya que afectan directa e indirectamente a nuestro
entorno, por lo que deben ser considerados como un elemento clave en dicha
planificación estratégica.

http://portal.uasb.edu.ec/UserFiles/385/File/MA%20Genoveva%20Espinoza.pdf

Stakeholders en el entorno y su papel en la estrategia de marketing

En este instante, te recomiendo la lectura de estos dos post anteriores, totalmente
relacionados con la temática: Qué es el macroentorno y Qué es el microentorno.
La etimología del concepto stakeholder deriva del inglés, stake (apuesta) y holder
(poseedor), por lo que podríamos decir que se refiere a cualquier persona o entidad que
es afectada, para bien o para mal, por las actividades de una organización.

Entre los numerosos actores que conforman el universo stakeholder podemos

encontrar mucha diversidad, como por ejemplo:

 Accionistas
 Asociaciones empresariales

 Asociaciones industriales

 Asociaciones profesionales

 Asociaciones vecinales

 Clientes

 Competidores

 Empleados

 Gobiernos nacionales

 Gobiernos locales

 Gobiernos provinciales

 Inversores

 Medios de comunicación

 ONGs

 Propietarios (dueños)

 Proveedores

 Sindicatos

 Familia

A la hora de realizar las primeras fases de un plan de marketing, una de las tareas más
difíciles integrada en la parte de de análisis inicial es la detección de los stakeholders y
la determinación del rol que juegan y van a jugar en la estrategia de marketing de la
marca.

En ocasiones pueden favorecer los intereses de la marca y darle un sólido soporte,

mientras que en otras ocasiones pueden ser el peor enemigo posible.

Photo credit: emaly

Presentación del tema: "Cómo Identificar y Dialogar con los Grupos de Interés"— Transcripción de la
presentación:

1 Cómo Identificar y Dialogar con los Grupos de Interés

2 Definiciones

Freeman (1984) definió la “Teoría de los Stakeholders”, que identifica y modela los grupos que son
“grupos de interés” de las corporaciones.

Tradicionalmente domina la visión del Shareholder, es decir, de los propietarios del capital,
postulando que la empresa tiene un deber fiduciario para con ellos, con la finalidad de incrementar
su valor.

Dos visiones: la empresa como agente productivo (convergencia de factores de producción –capital,
tierra y trabajo- para producir bienes y servicios), y la empresa como organización (como sistema
social que combina recursos humanos y materiales para alcanzar un objetivo)

Vuelta a la aplicación de una filosofía kantiana-heideggeriana:

El recurso humano ante todo es persona

No todo vale: La persona no es un medio, sino un fin en sí misma

La persona es también individuo: se reconocen valores como la libertad y la justicia

3 ¿Qué entendemos entonces por Stakeholders?

Toda entidad (incluidas personas) que muestre o tenga intereses hacia la organización

Que se perciba con fines comunes, similares o antagónicos, o que influencie a nuestra organización

Todo individuo o grupo que afecta o se ve afectado por las decisiones de nuestra organización o por
las actividades que tenemos previsto desarrollar
4 Stakeholders ¿ a quién afectan decisiones empresariales?

¿cómo afectan las decisiones a los stakeholders?

¿qué estrategia debemos/podemos usar para identificar a los stakeholders?

¿cómo dialogar con los stakeholders?

5 Clasificación

Aunque existen múltiples clasificaciones, sucintamente las podríamos resumir en:

CONVERGENTES con nuestros objetivos

Tratar de armonizar objetivos

DIVERGENTES

Analizar discrepancias, evaluarlas y buscar elementos de síntesis

6 Características para identificarlos

Depende de la Organización y sus Objetivos

No existe una clasificación universal

La diferencia de objetivos puede causar conflictos: se necesitan técnicas de negociación

Varían en el tiempo

“Son inestables”

Son fluctuantes

Aparecen y desaparecen

Máxima importancia de parámetros culturales

Influencia de los medios de comunicación

Influencia de los líderes de opinión

Muy sensibles a variables económicas

7 Segmentación

Es posible realizar una clasificación considerando las siguientes variables:

Sector: Industria, Construcción, Comercio, Servicios

Estructura: Tipo de organización, tamaño, participación de mercado, etc.

Localización: Ubicación geográfica, radio de actuación e influencia

Relaciones: Cadena de proveedores, cadena de distribución, Límites de influencia, etc.

Compromisos relevantes: que queremos abordar o que relacionan el grupo con nuestra organización

8 Identificar los objetivos corporativos

Es decir, saber por qué son grupos de interés para nuestro proceso de toma de decisiones

Económicos: inversiones especiales, retornos en especies, divergencia en objetivos económicos (por

ejemplo, aspectos salariales)

Sociales: equilibrios sociales, nivel formativo, salud y seguridad, cumplimiento de acuerdos, usos y
costumbres, etc.

Innovación: Definir una estrategia específica que requiera participación de agentes bien definidos
para innovar y crear.

Normativos: Cumplimiento de normativas, acuerdos, estándares, etc.

Relacionales: Creación de confianza, transparencia, participación en sociedades y organismos

externos (asociaciones empresariales, universidades, grupos ideológicos, ONG’s, etc.)

9 Definir los compromisos

Para alcanzar los objetivos.

Delimitados en el tiempo

Factibles económica y tecnológicamente

Acotados (con fecha de Caducidad)

Follow up: Como toda medida de gestión, han de ser medidos, medibles, y con posibilidad de análisis
de las desviaciones

Redefinición de objetivos a lo largo del tiempo (dinámica de mejora continua)

10 Dimensiones de análisis

RESPONSABILIDAD: legal, financiera, administrativa

DEPENDENCIA: empleados, clientes, proveedores

PROXIMIDAD: GI internos y externos

INFLUENCIA: formal e informal

REPRESENTACIÓN: lideres de la comunidad, sindicatos, medios…

11 Identificar los grupos de interés

Categorías de Stakeholders

Subgrupos

Alta Dirección. Mandos intermedios.

Personal. Sindicatos. Empleados nuevos, potenciales, y los que han dejado la empresa

Empleados

Inversionistas

Acreedores. Propietarios del capital. Socios nuevos y potenciales.

Cadena de marketing: Clientes potenciales, reales, antiguos, leales y eventuales, nuevos clientes y
personas que han dejado de serlo (respecto del objetivo de marketing)

Clientes

Proveedores

Identificación y análisis FODA de la cadena de distribución. Poder de negociación de los proveedores.

Identificación de la criticidad de los insumos. Tamaño del mercado. Estrategias de localización.
12 Identificar los grupos de interés

Categorías de Stakeholders

Subgrupos

Competidores

Directos e indirectos. Competencia potencial. Centros de I+D relacionados.

Gobierno y Entidades Reguladoras

Legislación. Entidades reguladoras. Autoridades locales. Autoridades nacionales relacionadas.

Autoridades internacionales relacionadas.

Socios

Redes. Organismos y centros relacionados.

Comunidades locales

Vecinos. Autoridades locales/ Dep. de planificación. Asociaciones. Grupos ambientalistas. Grupos

activistas. Grupos sensibles a las características del producto/servicio

Comunidad académica y científica

Centros universitarios. Investigadores. Estudiantes/becarios.

Medios de comunicación

Televisión y radio. Prensa. Revistas y otras publicaciones técnicas relacionadas con el producto o
servicio.

Otros Agentes sociales

ONG’s, asociaciones de derechos humanos, asociaciones ambientalistas, etc.

13 Mapas de stakeholders

Herramientas como los mapas de stakeholders permiten visualizar los grupos identificados de forma
global, permitiendo identificar relaciones y estrategias.

Una propuesta es el Círculo de Stakeholders

Existen otras herramientas: Mapas multi-stakeholders, mapas basados en el Cuadro de Mando

Integral (Kaplan & Norton)
14 Círculo de Stakeholders

Gis relativamente distantes, pero influyentes (p.ej. Proveedores)

GI con Influencia global limitada, pero con poder para “echar abajo” nuestro objetivo

GI influyente y cercano al objetivo (por ejemplo, directores de departamento de la empresa)

GI cercano al objetivo, pero con un nivel de influencia limitado.

GI significativo e influyente, y con poder para anular el objetivo (por ejemplo, una asociación de
consumidores)

A mayor distancia del objetivo, menor influencia individual sobre él.

A mayor tamaño del arco, mayor influencia al actuar como grupo

15 ¿Cómo dialogar?

Diálogo A. Giddens: “Capacidad de crear confianza activa mediante la apreciación de la integridad del
otro”

Recursos Morales (D. G. Marzá): “aquellas disposiciones y capacidades que nos conducen al
entendimiento mutuo, al diálogo y al acuerdo como mecanismos básicos para la satisfacción de
intereses y para la resolución consensual de los conflictos de acción”.

Son recursos que se pueden gestionar

Su uso no es explícito, pues requiere una relación de confianza previa

16 Dialogar con los grupos de interés

¿Cómo dialogar?

Planificar la relación atendiendo a:

Grupos de interés internos

Jerarquía

Influencia
Control de los recursos estratégicos

Posesión de conocimientos y habilidades

Control del entorno

Implicación en la aplicación de la estrategia

17 Dialogar con los grupos de interés

¿Cómo dialogar?

Planificar la relación atendiendo a:

Grupos de interés externos

Control de los recursos estratégicos

Implicación en la aplicación de la estrategia

Posesión de conocimientos

Mediante vínculos internos

Conocer relaciones de confianza

18 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos

Códigos, normas, marcos de referencia, directrices y herramientas

Ofrecen una guía de principios para la acción, además sirven para comparar sus propias actividades

Normas ISO (sistema de gestión ambiental)

Estándares de la Organización Internacional de Trabajo (OIT)

Estándar laboral SA8000

Principios de Global Compact (

Principios Empresariales para Contrarrestar el Soborno

Líneas Directrices de la OCDE para Empresas Multinacionales

Directrices de Informes de Sostenibilidad de la Global Reporting Initiative (GRI)

Serie AA1000 (marco de referencia de calidad para la medición de resultados)

Directrices Sigma (

Principios de Ecuador (para Instituciones Financieras)

Los recursos de las PYMES ofrecidos en el portal “Empresa Sostenible” elaborado por la Fundación
Entorno y el Ministerio de Medio Ambiente (

Los recursos ofrecidos por la IPES para la promoción del desarrollo sostenible (

El Foro Empresa y Desarrollo Sostenible lanzado en 1999 por iniciativa de IESE (

19 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos (1)

Casos de estudio, mejores prácticas e informes de investigación

Pueden servir como fuente de inspiración para diseñar su propio enfoque y aprender de las
experiencias (y errores) de otros

Manual de Relaciones con Stakeholders: Volumen 1 – Manual de Perspectivas de Profesionales sobre

Relaciones con Stakeholders, UNEP

Casos de estudio sobre responsabilidad social corporativa en (Consejo Mundial de Empresas para el
Desarrollo Sostenible) y

‘Making Stakeholder Engagement Work’

‘Risk & Opportunity: Best Practice in Non-Financial Reporting’ UNEP/SustainAbility

Informes de negocios y desarrollo económico específico por sector en

La Industria como Socio en el Desarrollo Sostenible, informes de 22 industrias preparados para la

Cumbre de Johannesburgo (WSSD)

20 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos (2)

Casos de estudio, mejores prácticas e informes de investigación

Pueden servir como fuente de inspiración para diseñar su propio enfoque y aprender de las
experiencias (y errores) de otros

Casos de estudio sobre marketing responsable, ética empresarial. Medio ambiente, compromiso con
la comunidad, y calidad de vida laboral ofrecidos por la organización chilena Acción Empresarial.
Dispone también de un catálogo de indicadores para la autoevaluación y la comparación en materia
de RSC (

El Instituto Ethos, un think tank empresarial brasileño, ofrece una variedad de herramientas para la
gestión de la RSC, como estudios de caso sobre buenas prácticas en los principales ámbitos de la RSC,
catálogos de indicadores para la evaluación y comparación, y guías para la elaboración de un balance
social (

El Foro de reputación Corporativa, dispone de un website en el que se informa de las prácticas de las
compañías que forman parte del FRC, y se recopilan artículos de expertos, y estudios sobre las
distintas áreas de interés del FRC, esto es: ética, responsabilidad social, identidad, marca , y gobierno
corporativo (

21 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos

Datos de referencia e índices

Señalan a los competidores o pares que cuentan con prácticas avanzadas.

Úselos para comparar sus acciones

Indice de Sostenibilidad Dow Jones

Rating Accountability 2005

FTSE4 Good

Índice de Responsabilidad Corporativa de las Empresas de las Comunidades

22 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos

Competidores y otras compañías que enfrentan temas similares

Pueden convertirse en una fuente de información importante, incluso es posible que estén
dispuestos a colaborar en ciertos temas

Las conferencias, eventos y redes empresariales relacionadas con temas relevantes presentan las
mejores prácticas y ofrecen oportunidades para encontrarse con otros que se enfrentan a los mismos
temas.

Los informes de sostenibilidad constituyen buenas fuentes básicas de referencias:

(informes clasificados egún las directrices GRI)

(base de datos online para informes no financieros)

23 Dialogar con los grupos de interés

Fuentes de Información

Ejemplos

Alianzas, asociaciones industriales y ONGs

Pueden representar una opción valiosa y eficiente para abordar temas. Además, estas asociaciones
constituyen, en general, buenas fuentes de información

Las colaboraciones entre empresas, sociedad civil y gobiernos abarcan iniciativas sectoriales,
regionales y temáticas:

Pacto Mundial de las Naciones Unidas

El Foro Europeo Multistakeholder (

Iniciativas voluntarias relacionadas con UNEP, por ej., la Iniciativa Financiera UNEP, la Iniciativa Global
de Sostenibilidad Electrónica, la Iniciativa de Operadores de Turismo, Foro de Movilidad, Foro de
Publicidad y Comunicaciones

Iniciativas sectoriales del Consejo Mundial de Empresas para el Desarrollo Sostenible (WBCSD), ver
“Proyectos por sector” en
Asociaciones Industriales y temáticas, como la Asociación de Trabajo Justo, el Consejo Internacional
de Minería y Metales, la Asociación Internacional de Conservación Ambiental de la Industria Petrolera
(IPIECA)(ver ejemplos de actividades de 19 asociaciones en

Iniciativas regionales: por ejemplo, el Proyecto Calabash en la región SADC (ver

24 Naturaleza de la relación Enfoques de la relación

Matriz Estratégica

Estrategia

Meta / Objetivo

Tipo de Comunicación

Naturaleza de la relación

Enfoques de la relación

Permanecer

pasivo

No hay meta ni relación

No hay comunicación activa

No hay relación

La compañía no interviene

Hacer un seguimiento

Hacer un seguimiento de las opiniones de los stakeholders

Unilateral: de los stakeholders a la compañía

Seguimiento en los medios y en Internet.

Informes de otros

Informar

Informar o educar a los stakeholders

Unilateral: de la compañía a los stakeholders

Relación de corto o largo plazo con los stakeholders

Boletines y carta. Folletos informes. Conferencias …….

Realizar

transacciones

Trabajar juntos en una relación contractual en la que un socio dirige los objetivos y provee los fondos

Bilateral limitada: se establece y monitorea la actividad según las condiciones del contrato

Los términos se determinan a través del acuerdo contractual

Alianzas entre el sector público y el privado e iniciativas de financiación privada, subsidios, marketing
de causas, lobby

Consultar

Obtener información y opiniones de stakeholders para fundamentar decisiones

Bilateral limitada: la compañía pregunta

Relación a corto o largo plazo

Encuestas, grupos de enfoque, evaluación de ambientes de trab

Participar

Trabajar directamente con los stakeholders para asegurar la comprensión y consideración

Bilateral o multilateral entre ambos

Relaciones puntuales o de largo plazo

Foros de múltiples stakeholders, paneles de asesoramiento

Colaborar

Asociarse o convocar a una red de stakeholders para desarrollar consensos y planes de acción
conjuntos

Bilateral o multilateral

entre ambos

Relación de largo plazo

Proyectos conjuntos, iniciativas voluntarias

Delegar

Delegar las decisiones sobre un tema determinado a los stakeholders

Nuevas formas organizacionales de rendición de cuentas

Gobierno democrático de los stakeholders (miembros, accionistas, …

25 Cómo dialogar con los Stakeholders

Expectativas de los stakeholders

Los stakeholders tendrán sus opiniones sobre los temas, los problemas potenciales, sus causas y
soluciones.

Más aún, los stakeholders que inviertan tiempo en relacionarse con usted querrán obtener cierto
retorno sobre la inversión en términos de acciones y respuestas.

Trate de clarificar tanto la opinión general de los stakeholders sobre el tema como sus expectativas en
función de la relación con usted.

Algunos stakeholders sólo esperan que usted les hable francamente, otros esperan que realice
cambios operativos o suscriba ciertas normas de desempeño.

Compare estas expectativas con lo que usted puede y quiere hacer en relación con un tema, según
sus recursos y objetivos estratégicos (los márgenes de maniobra se analizan en detalle en el siguiente
paso)

Conocimiento del tema

Tenga claro el conocimiento del tema que gestionan los representantes.

Algunos stakeholders saben tanto o más que usted sobre un tema y es probable que le convenga
aprender de ellos.

Otros saben menos y deberá informarlos e instruirlos al respecto, lo cual resultará importante si sus
acciones pueden tener un fuerte impacto directo o indirecto en la compañía , por ej, por su influencia
en la formulación de políticas públicas

26 Cómo dialogar con los Stakeholders

Legitimidad del representante de un stakeholder

Cuando se relaciona con una persona u organización , con frecuencia se busca que represente a un
grupo más grande de stakeholders. Tenga claro a quién representa cada representante.

¿Se trata de un representante elegido o reconocido?

¿Tiene legitimidad en términos de apoyo y conocimiento?

Voluntad de participar

Las relaciones exitosas requieren voluntad de ambas partes.

Si hay falta de voluntad, conviene investigar las razones.

En ocasiones, se debe a circunstancias que usted puede controlar y modificar.

27 Cómo dialogar con los Stakeholders

Posibles impactos (negativos o positivos) del representante

Tenga claros los posibles efectos del stakeholder para su negocio.

¿Cómo puede contribuir a sus objetivos? ¿Cómo puede obstaculizar su logro?.

Considere el impacto indirecto que puede tener en su organización a través de otros stakeholders
(relaciones).

El impacto potencial de algunos representantes en su negocio o en el proceso de relación puede ser

tan importante que sea absolutamente necesario relacionarse con ellos

Contexto cultural

Considere el entorno culturales de la relación: idioma, costumbres sociales, aspectos de género, usos.

Estas características pueden resultar de gran relevancia para la selección de métodos y recursos de la
relación.

La consideración de temas culturales debería realizarse, idealmente, con una persona familiarizada
con dicha cultura que pertenezca o no a la organización

28 Dialogar con los grupos de interés 2

Escala geográfica de sus operaciones

La escala geográfica en la que opera o está dispuesto a operar un representante debe coincidir con
sus planes y objetivos de relación. ¿Necesita a alguien que pueda relacionarse en función de un tema
global (cambios climáticos etc)? Para ello, la organización deberá contar con suficiente credibilidad,
legitimidad y alcance (como el WWF, por ej,), Sin embargo, el tema de las consideraciones
ambientales de la construcción de una planta nueva se abordará de forma más competente a través
de la administración y/o la comunidad local

Capacidad de relación de los stakeholders

Se debe tratar a los stakeholders como un recurso escaso, lo cual supone un tratamiento respetuoso
de su tiempo y dedicación. Es posible que las organizaciones más pequeñas tengan limitaciones de
recursos financieros o humanos. La etapa 3 analiza en mayor detalle las capacidades de los
stakeholders

29 Gracias estrella.nieto@upc.edu ricardo.vyhmeister@upc.edu