Informacion Sobre EMPACOR

PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA EMPACOR S.
JOHN ARTURO PATERNINA MECIAS SERGIO ALEJANDRO DURAN MILLAN ALEX

MAURICIO HIGUERA BAÃ‘OS
TRABAJO DE GRADO
ADMINISTRACION EN LOGISTICA Y PRODUCCION ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES FACULTAD DE ADMINISTRACION BOGOTA D.C, JUNIO DE 2011
[Escriba texto]
PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA EMPACOR S.A
JOHN ARTURO PATERNINA MECIAS SERGIO ALEJANDRO DURAN MILLAN ALEX

MAURICIO HIGUERA BAÃ‘OS
TRABAJO DE GRADO TUTOR: ANDRES FELIPE SANTOS
ADMINISTRACION EN LOGISTICA Y PRODUCCION ADMINISTRACION DE NEGOCIOS

INTERNACIONALES FACULTAD DE ADMINISTRACION BOGOTA D.C, JUNIO DE 2011
[Escriba texto]
DEDICATORIA
Dedicamos este trabajo a nuestros padres y quienes han sido pilares fundamentales de
nuestras vidas. A su vez se lo dedicamos a Dios quien nos ha iluminado para poder
culminar este proyecto. A nuestros amigos y compaÃ±eros de universidad, con los
cuales hemos compartido momentos inolvidables los cuales nos han ayudado a
forjarnos como administradores. A nuestros profesores los cuales nos han ilustrado no
solo sobre la carrera, sino tambiÃ©n acerca de la vida.
[Escriba texto]
AGRADECIMIENTOS Esta tesis ha requerido de esfuerzo y mucha dedicaciÃ³n por parte
de los autores y su director de tesis, no hubiese sido posible su finalizaciÃ³n sin la
cooperaciÃ³n desinteresada de todas y cada una de las personas que de una u otra
forma colaboraron o participaron en la realizaciÃ³n de esta investigaciÃ³n.
Primero y antes que nada, dar gracias a Dios por estar con nosotros en cada paso que
damos.
A su vez queremos agradecer a nuestros padres, pues nos han dado todo el apoyo que
hemos requerido a lo largo de nuestro camino universitario.
Es para nosotros importante agradecer a la empresa Empacor S.A pues nos brindÃ³
toda colaboraciÃ³n y experiencia para elaborar este trabajo.
Igualmente queremos agradecer a los profesores que colaboraron en nuestra

formaciÃ³n como administradores Ãntegros.
Por Ãºltimo, queremos agradecer a nuestros amigos con los cuales compartimos un
largo camino, dentro y fuera de la academia.
[Escriba texto]
1
CONTENIDO
GLOSARIO
........................................................................................................................................ 2
RESUMEN
......................................................................................................................................... 7
ABSTRACT
....................................................................................................................................... 9
1. 2. INTRODUCCIÃ“N
.................................................................................................................... 11 MARCO
TEÃ“RICO ................................................................................................................. 13
1.1CADENA DE VALOR
........................................................................................................... 13 1.2 INVENTARIO
........................................................................................................................ 28 1.3 LEAN
MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA) ............................................ 37 1.3
MODELOS DE PLANEACION........................................................................................... 51
1.4PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES .............................................................. 57
3. CONOCIMIENTO Y DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÃ“N ...................................... 72
3.1 3.2
EMPACOR.......................................................................................................................
72 DIAGNOSTICO ...............................................................................................................
77
4. DISEÃ‘O DEL MODELO DE PLANEACIÃ“N DE VENTAS Y OPERACIONES PARA

EMPACOR S.A
............................................................................................................................... 93 5.
CONCLUSIONES .................................................................................................................
105
6. RECOMENDACIONES QUE PERMITAN IMPLEMENTAR Y MANTENER EL MODELO

S&OP ........................................................................................................................... 108
7. BIBLIOGRAFÃ•A.
.................................................................................................................... 114
[Escriba texto]
2
GLOSARIO
Abastecimiento: Conjunto de actividades que permiten identificar y adquirir los bienes

y servicios que la compaÃ±Ãa requiere para su operaciÃ³n, ya sea de fuentes internas
o externas. Actividad realizada por la compaÃ±Ãa que tiene como objetivo asegurar el
nivel de materia prima, personal y recursos para cumplir
Cadena de abastecimiento: La cadena de suministro fÃsica es un sistema de

proveedores a travÃ©s del cual fluyen materiales, hasta que llegan al Ãºltimo cliente
manufacturero. TambiÃ©n se puede decir que la cadena de suministro es el conjunto
de todas las instalaciones, funciones y actividades asociadas con la producciÃ³n y
entrega de un producto o servicio, desde los proveedores hasta los clientes.
Cadena de valor: Todas las actividades de la organizaciÃ³n encaminadas a generar

valor a sus clientes. En ella se consideran actividades primarias relacionadas con la
producciÃ³n y distribuciÃ³n de producto. Y actividades de apoyo que incluyen las
desempeÃ±adas por el departamento de contabilidad,
planificaciÃ³n, finanzas, recursos humanos, tecnologÃa y compras. CartÃ³n Corrugado:

Materia prima utilizada por la compaÃ±Ãa para la fabricaciÃ³n de empaques.
[Escriba texto]
3
Ciclo de transporte: DÃas que toma un vehÃculo despachado con producto terminado
en regresar a la planta de producciÃ³n para ser cargado de nuevo. El ciclo de
transporte es determinante en las labores de distribuciÃ³n y entrega de producto.
Competitividad: Reto que posee la organizaciÃ³n para generar mayor satisfacciÃ³n al

cliente gestionando sus recursos de la mejor manera, minimizando sus costos
simultÃ¡neamente.
Costos de adquisiciÃ³n: Generalmente incluyen el precio o costo de manufactura, el

costo de procesar la orden y de enviarla, el costo del transporte del producto y el costo
de la recepciÃ³n del pedido.
Costos de mantener inventario: Incorpora el costo del espacio, el costo de oportunidad

o costo de capital, el costo de servicio del inventario (seguro e impuesto) y los costos
de riesgos (deterioro, robo, daÃ±o, contaminaciÃ³n, obsolescencia).
Cross - docking: Estrategia de distribuciÃ³n utilizada para la preparaciÃ³n de pedidos

sin colocar mercancÃa en stock. Evita el almacenaje intermedio consolidando y
despachando la mercancÃa a diferentes destinos. Demanda: La cantidad de producto
que es adquirido o puede ser adquirido, por los clientes de la compaÃ±Ãa segÃºn las
especificaciones propuestas por los mismos.
[Escriba texto]
4
Ejecutivo de cuenta: Es la persona que contacta, promociona y prestar servicio post-

venta a los clientes que adquieren o pretendan adquirir productos de la compaÃ±Ãa.
Estos miembros del personal son de vital importancia para esta organizaciÃ³n ya que
poseen contacto directo con los clientes. Embalaje: Es el modo en el cual esta
empacado el producto para despuÃ©s ser transportado o embodegado. Flauta: Es la
distancia que existe dentro de las dos laminas que componen una caja de cartÃ³n
corrugado.
Inventario en trÃ¡nsito (pipeline): Es inventario que se encuentra en el camino entre

dos estaciones. De la misma manera, se considera inventario pipeline el inventario de
producto en proceso.
Inventario obsoleto: Es inventario que, pasado un tiempo, se deteriora, se vence, se

pierde o se lo roban.
Inventario Terminado: Son todos los productos que ya han sido procesados y que son
almacenados dentro de la bodega.
Inventario: Los inventarios son acumulaciones de materias primas, suministros,

componentes, producto en proceso y productos terminados que aparecen en varios
puntos a travÃ©s de la cadena de suministro.
[Escriba texto]
5
Lead time: Tiempo que transcurre, entre la solicitud del producto y el momento en que
es entregado. LogÃstica: La LogÃstica â€œplanea, implementa y controla el flujo y
almacenamiento eficiente y efectivo de los bienes, servicios e informaciÃ³n
relacionada desde el punto de origen de la cadena de suministro hasta el punto de
consumo, con la intenciÃ³n de satisfacer los requerimientos de los clientes
Marketing: Es toda la labor que realiza la empresa para vender y promocionar tanto
sus productos como su nombre. Oferta: Es el nÃºmero de productos que ofrece la
empresa en un periodo determinado Operaciones: Son todas aquellas actividades
dentro de una organizaciÃ³n que tienen un resultado o fin deseado, encadenadas a los
objetivos de la misma. Orden de compra: La orden de compra es el procedimiento que
realiza el vendedor y el comprador con el cual se formaliza la producciÃ³n del pedido.
Pronostico: Herramienta que permite tener un conocimiento sobre los
acontecimientos futuros basado en los pasados
Pronostico: Proceso de estimaciÃ³n de un acontecimiento futuro, proyectando hacia el

futuro datos del pasado. Los datos del pasado se combinan sistemÃ¡ticamente en
forma predeterminada para hacer una estimaciÃ³n del futuro
[Escriba texto]
6
PredicciÃ³n: Proceso de estimaciÃ³n de un suceso futuro basÃ¡ndose en

consideraciones subjetivas diferentes a los simples datos provenientes del pasado;
estas consideraciones subjetivas no necesariamente deben combinarse de manera
predeterminada.
Pronostico de la demanda: Estimar la demanda futura de los productos y servicios y los

recursos necesarios para producirlos.
Proveedor: persona o organizaciÃ³n que vende el material para poder realizar una
actividad.
Recursos: componentes con los que cuenta la organizaciÃ³n para llevar a cabo su
actividad econÃ³mica.
RelaciÃ³n: conexiones existentes entre dos o mÃ¡s elementos.
Sistema de informaciÃ³n: Software o herramienta que permite tener una gestiÃ³n

sobre datos especÃficos. Troquel: Herramienta conformada por unas cuchillas que
permite realizar cortes sobre una lamina para que obtenga una forma predeterminada
Ventas: Es la labor que hace la compaÃ±Ãa con la cual el cliente realiza la orden de
compra.
[Escriba texto]
7
RESUMEN
El presente trabajo fue realizado durante el primer semestre del 2011 en Empacor S.A,
buscamos oportunidades de mejora que permitan conocer como el uso de una
eficiente planeaciÃ³n de ventas y operaciones, puede permitirle a una organizaciÃ³n
compartir informaciÃ³n de manera mas efectiva, llevar a cabo procesos que concluyan
en la satisfacciÃ³n del cliente, luego de haber equilibrado la demanda con el
abastecimiento de la organizaciÃ³n. Encontramos que a travÃ©s de los informes de
reclamo se puede visualizar la situaciÃ³n de la compaÃ±Ãa y su relaciÃ³n con los
clientes, sin entrar a tener una relaciÃ³n directa con ellos, ya que lo mas importante
dentro de cualquier intercambio de bienes y servicios es obtenerlos de manera que
permita crear una ventaja competitiva y obtener a cambio el valor comercial del
producto para continuar con su operaciÃ³n. Dentro de todas las organizaciones se
pretende eliminar la incertidumbre en un cien (100) por cien, del mismo modo generar
pronÃ³sticos que sean igual de confiables para mantener un alto nivel de servicio. La
interacciÃ³n con el medio (mercado) y demÃ¡s actores (competencia) hace compleja la
obtenciÃ³n de informaciÃ³n clara que permita disminuir la incertidumbre, por este
motivo conocer las oportunidades de mejora y generar procesos de
[Escriba texto]
8
colaboraciÃ³n a lo largo de la organizaciÃ³n son herramientas que deben ser utilizadas

de manera constante. Palabras Clave: PlaneaciÃ³n, ventas, operaciones, cadena de
valor, demanda, abastecimiento pronÃ³sticos, incertidumbre
[Escriba texto]
9
ABSTRACT
This work was carried out during the first semester of 2011 as study based on
Empacor, Colombian company that is one of the pioneering companies in the
production and conversion of paper. Our objective is to find improvement
opportunities that allow to know how the correct use of planning together sales and
operations can create an organization environment where is possible to share
information and generate processes of continuous improvement through all the
Supply Chain, providing excellent customer service. Based on a great balance of
demand and supply, balancing these items is essential to running a business well. We
found that Empacor uses mechanisms within the organization as claims reports, using
those mechanisms they can visualize the company: how customers see them and how
the organization observe his customers without having a direct relation with them. The
main thing within any interchange of goods and services is generate a competitive
advantage and satisfy the customers request and to obtain in return the commercial
value of the product continuing with its operation. Most of the organizations want to
eliminate the uncertainty due a continuous interaction with the market and others
actors in addition to know the behavior of each them, for this reason is valuable to
generate trustful forecasts to keep a high customer service rate. Incorporating
processes of collaboration throughout the
[Escriba texto]11
1. INTRODUCCIÃ“N
Empacor es una empresa dedicada a la fabricaciÃ³n de empaques a base de cartÃ³n

corrugado, ademÃ¡s posee su propia planta recicladora de papel con el fin de contar
con un continuo abastecimiento de su materia prima esencial. Empacor fue constituida
en el aÃ±o de 1979, siendo una de las pioneras en el Ã¡rea en Colombia, desde ese
momento ha logrado aumentar su infraestructura y su capacidad de producciÃ³n,
ahora presente con bodegas de almacenamiento de producto terminado en las
principales ciudades del paÃs, tres plantas, dos de ellas ubicadas en BogotÃ¡ y la ultima
en la ciudad de MedellÃn, ademÃ¡s de tener un sÃ³lido mercado extranjero con
clientes en Venezuela y CentroamÃ©rica. Existe dentro de la organizaciÃ³n el Ã¡rea de
servicio al cliente, que posee dentro de sus funciones asistir y prestar informaciÃ³n
oportuna sobre los productos y servicios de Empacor, y tambiÃ©n gestionar y
controlar los informes de reclamo generados dentro de la organizaciÃ³n por cualquiera
de sus Ã¡reas o aquellos generados por los clientes referentes al producto o al servicio
que hayan adquirido con la empresa. Por ejemplo, si el reclamo se da por las
caracterÃsticas fÃsicas de la caja, se dirige al Ã¡rea de producciÃ³n, para verificar que
sucediÃ³, del mismo modo, si el error fue con la hora de entrega, o se encuentran
varios pedidos relacionados con un cronograma de recibo por el cliente, el informe se
dirige al Ã¡rea de LogÃstica,
[Escriba texto]
12
encargada de los despachos y la administraciÃ³n del inventario de producto

terminado. Los informes de reclamo son generados a diario, incluso existen dÃas
donde pueden generarse mÃ¡s de uno, por lo tanto son muy relevantes, y pueden
demostrar grandes oportunidades de mejora, para evitarlos o disminuirlos. Es preciso
identificar todas las responsabilidades dentro de los informes de reclamo, para lograr
un proceso de optimizaciÃ³n dentro de la operaciÃ³n de la empresa, para que genere
aun mÃ¡s valor en su actividad. De este modo estableceremos que tan pertinente es la
implementaciÃ³n de S & OP, para lograr disminuir la frecuencia de los informes de
reclamo aumentando de esta manera la competitividad de la organizaciÃ³n, para
demostrar una excelente operaciÃ³n y del mismo modo una gran atenciÃ³n y servicio
al cliente.
[Escriba texto]
13
2. MARCO TEÃ“RICO 1.1 CADENA DE VALOR
Para una empresa es de vital importancia entender su cadena de suministro ya que ella
esta formada por todas aquellas partes involucradas de manera directa e indirecta en
la satisfacciÃ³n de una solicitud del cliente. (Chopra, 2008) Cuando hablamos de
cadena de suministro no nos referimos Ãºnicamente a la relaciÃ³n que existe entre el
fabricante y el proveedor, en este tÃ©rmino tambiÃ©n se incluyen los transportistas,
almacenistas vendedores al detalle, e incluso hablamos de los clientes. (Chopra, 2008)
Las operaciones que se realizan en la cadena de suministro se repiten muchas veces a
lo largo del canal de flujo, mediante las cuales la materia prima se convierte en
producto terminado y se aÃ±ade valor para el consumidor. Debido a que todos los
participantes de la cadena de suministro no estÃ¡n localizados en el mismo lugar y el
canal de flujo representa una secuencia de pasos de manufactura, las actividades logÃ-
sticas se repiten muchas veces antes de que un producto llegue hasta el cliente final.
(Ballou, 2004)
Grafico 1: Flujos en la cadena de suministro
[Escriba texto]
14
Fuente: Administracion de la cadena de suministro. Ballou, Ronald H. (2004)
TambiÃ©n podemos hablar de que el proceso se repite cada vez que se hace la logÃ-
stica inversa, es decir que los productos usados u obsoletos se reciclan en el canal de la
logÃstica para darle un nuevo uso optimizando los recursos.
Grafico 2: Flujos de informaciÃ³n, producto, servicio, financiero y conocimiento
Fuente: Supply Chain Logistics Management. Donald Bowersox, David Closs, M. Bixby
Cooper. (2009)
[Escriba texto]
15
HISTORIA DE LA CADENA DE ABASTECIMIENTO. Los primeros registros que se

encuentran acerca de un anÃ¡lisis de la cadena de abastecimiento, hablan acercar del
desarrollo de la exportaciÃ³n minera en los aÃ±os de 1960-1970, en los cuales se
detallan una serie de agentes, que hicieron posible el desarrollo del sector minero y
como estos se relacionaban entre si generando valor al producto final. (Kaplinsky,
2004) DespuÃ©s encontramos como para Porter gestionar de forma adecuada la
cadena de abastecimiento se convierte en el pilar fundamental de diferenciaciÃ³n
entre una empresa y la otra, llegando a explicar a esta como la generadora de que un
cliente llegue a pagar mÃ¡s por un producto o servicio en una empresa que en la otra.
(Van Rensburg, 2007) A partir de este concepto podemos llegar a comprender, como a
travÃ©s de un anÃ¡lisis de la cadena de abastecimiento se puede generar un factor
diferenciador frente a las otras empresas. El desarrollo del concepto de cadena de
abastecimiento se ilustra en la siguiente tabla, la cual muestra la evoluciÃ³n desde los
aÃ±os 70â€™s donde las empresas tenÃan una estructura rÃgida y solo integraban
verticalmente, hasta a los aÃ±os 90â€™s en los cuales se empieza a implementar
tecnologÃa para poder mejorar tanto las integraciones verticales como las
horizontales, optimizando asÃ todos los procesos que realiza la empresa, y llegando a
entender el concepto de tercerizaciÃ³n como
[Escriba texto]
16
una herramienta para que las empresas empiecen a enfocarse en tan solo sus ventajas.
Tabla 1: LÃnea de tiempo de la cadena de abastecimiento
Ã‰poca 1970s
Mercado
Cadena de Abastecimiento integradas
Enfocados en la lealtad del Empresas consumidor. La Calidad es el rey. verticalmente.
Principalmente domesticas.
IngenierÃa de producto es una Muy reguladas. ventaja competitiva. No se administra

mÃ¡s allÃ¡ de la empresa extendida. RÃgida, estable, lenta pero predecible.
Administrada por funciÃ³n.
[Escriba texto]
17
1980s
Variadas mercado
demandas
de DesregulaciÃ³n Aprendizaje del manejo de
Costo es el rey â€“ tecnologÃas abastecimiento y demanda guiadas hacia la eficiencia

Desarrollo globales de global
mercados Inicios de la administraciÃ³n horizontal (ManÃa) AdministraciÃ³n

colaboraciÃ³n (ERP) Fragmentada impredecible. e por funcional
1990 a la Consumismo â€“ ciclo de vida del TecnolÃ³gicamente capaces actualidad

producto muy corto ExplosiÃ³n de servicios
Costo sigue siendo el Rey, pero La red es la empresa la manufactura no tiene nada
DinÃ¡mica, mÃ¡s quÃ© ofrecer. CompeticiÃ³n global MercadoGlobales reconfigurable
CÃ³mo un imperativo Ã¡gil y
estratÃ©gico.
[Escriba texto]
18
Fuente: Supply Chain Management. Georgevitch, Steve. (2005)
Existen una serie de procesos que son la razÃ³n de ser de la cadena de suministros,
estos se pueden realizar por separado, pero se generarÃa un conflicto tanto de
objetivos como de intereses por parte de las personas que los gestionen, por lo cual se
integran en uno solo para que de este modo se puedan alinear todas las metas con la
visiÃ³n y misiÃ³n de la empresa o negocio.
Grafico 3: EvoluciÃ³n de la logÃstica hacia la cadena de suministros.
Fuente: Administracion de la cadena de suministro. Ballou, Ronald H. (2004)
[Escriba texto]
19
ACTIVIDADES Las actividades que conforman una cadena de suministro pueden variar
de una empresa a otra, dependiendo de varios factores como la estructura
organizacional, o las polÃticas de la empresa, pero dentro de cada cadena de
abastecimiento se pueden encontrar dos tipos de actividades, claves y de apoyo.
Grafico 4: Actividades clave y de apoyo en la cadena de suministro
Fuente: AdministraciÃ³n de la cadena de suministro. Ballou, Ronald H. (2004)
A continuaciÃ³n se asociara cada actividad con alguna decisiÃ³n que se tenga que
tomar en esta.
[Escriba texto]
20
Actividades Clave. ï‚· ï‚· Los estÃ¡ndares de servicio al cliente cooperan con marketing
para: Determinar las necesidades y requerimientos del cliente para la logÃstica del
servicio al cliente. ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· Determinar la respuesta del
cliente al servicio. Fijar los niveles de servicio al cliente. Transporte SelecciÃ³n del
modo de servicio de transporte. ConsolidaciÃ³n del flete. Rutas del transportador.
ProgramaciÃ³n de los vehÃculos. SelecciÃ³n de equipo. Procesamiento de quejas.
Auditorias de tarifas. Manejo de inventarios. PolÃticas de almacenamiento de materias
primas y bienes terminados. EstimaciÃ³n de venta a corto plazo. Mezcla de producto
en los centros de aprovisionamiento, NÃºmero, tamaÃ±o y localizaciÃ³n de los puntos
de almacenamiento. Estrategias a tiempo, de sistema push y de sistema pull. Flujos de
informaciÃ³n y procesamiento de pedidos.
[Escriba texto]
21
ï‚· ï‚· ï‚·
Procedimiento de interfaz pedido de venta-inventarios. MÃ©todos de transmisiÃ³n de

informaciÃ³n de pedidos. Reglas de pedido.
ACTIVIDADES DE APOYO 1. Almacenamiento. a. DeterminaciÃ³n de espacios. b.

DistribuciÃ³n de las existencias y diseÃ±o de la dÃ¡rsena o punto para descarga. c.
ConfiguraciÃ³n del almacÃ©n. d. ColocaciÃ³n de las existencias. 2. Manejo de
materiales. a. SelecciÃ³n del equipo. b. PolÃticas de reemplazo de equipo. c.
Procedimiento de levantamiento de pedidos. d. Almacenamiento y recuperaciÃ³n de
existencias. 3. Compras. a. SelecciÃ³n de fuentes de suministro. b. Momento correcto
para comprar. c. Cantidades a comprar. 4. Embalaje de protecciÃ³n diseÃ±ado para: a.
Manejo. b. Almacenamiento.
[Escriba texto]
22
c. ProtecciÃ³n por pÃ©rdida y daÃ±os. 5. CooperaciÃ³n con producciÃ³n y operaciones

para: a. Especificar cantidades adicionales. b. Secuencia y rendimientos del tiempo de
producciÃ³n. c. ProgramaciÃ³n de suministros para producciÃ³n de operaciones. 6.
Mantenimiento de informaciÃ³n. a. RecopilaciÃ³n, almacenamiento y manipulaciÃ³n
de la informaciÃ³n. b. AnÃ¡lisis de datos. c. Procedimientos de control.
MACRO PROCESOS DE LA CADENA DE SUMINISTROS
Toda cadena de abastecimiento se guÃa bajo tres macro procesos los cuales enmarcan
el desarrollo y el proceso de gestiÃ³n de ella. Estos macro procesos definen las
relaciones con los clientes y proveedores y a su vez todos los procesos internos de la
empresa. ï‚· Supplier Relationship Management (SRM): AdministraciÃ³n de la relaciÃ³n
con el proveedor. En este proceso se encuentran todas las actividades de interacciÃ³n
entre la compaÃ±Ãa y sus proveedores. Se busca poder administrar las fuentes de
suministro de bienes y servicios de la empresa.
[Escriba texto]
23
PROCESOS DENTRO DEL SRM. Dado que es un proceso que la empresa realiza con el
proveedor se siguen unos pasos que garantizan la perdurabilidad y el beneficio de las
relaciones, dentro de esos pasos encontramos:
DiseÃ±o cooperativo: Consiste en la integraciÃ³n de los problemas relativos al

suministro desde el momento en que se diseÃ±a el producto al involucrar a los
proveedores a travÃ©s de una herramienta de diseÃ±o cooperativo mientras se
aseguran costes mÃnimos en todos los niveles. (Montoya Alberto, 2002)
IdentificaciÃ³n de los proveedores: Su objetivo es identificar proveedores potenciales y

calificarlos de acuerdo a sus costes, capacidad de producciÃ³n, plazos de entrega y
garantÃas de calidad. Al finalizar esta etapa, se invita a los mejores proveedores a
presentar ofertas. (Montoya Alberto, 2002) SelecciÃ³n de proveedores: se realiza por
medio de un mecanismo de subasta inversa donde se invierten las funciones de
comprador y vendedor. Las herramientas SRM poseen, por lo general, una interfaz de
ofertas que permite realizar tres tipos de solicitudes (Montoya Alberto, 2002)
[Escriba texto]
24
SDC (Solicitud de presupuesto), es decir, una simple solicitud de presupuesto del

precio con respecto a productos relativamente comunes. El proveedor que presenta el
precio mÃ¡s bajo es casi siempre seleccionado. SDP (Solicitud de propuesta), es decir,
una solicitud para que los proveedores presenten una propuesta comercial
especificando no sÃ³lo un precio sino tambiÃ©n informaciÃ³n sobre la compaÃ±Ãa, su
solvencia, capacidad de producciÃ³n, existencias y plazos de entrega, etc. Se elije al
proveedor de acuerdo con un sistema de selecciÃ³n que permite evaluar las
propuestas segÃºn distintos criterios. SDI (Solicitud de informaciÃ³n), se trata de emitir
una simple solicitud de informaciÃ³n acerca de los productos y servicios que ofrecen
los proveedores; no implica necesariamente que se haga ninguna oferta.
NegociaciÃ³n: su propÃ³sito es formalizar el contrato entre la empresa y el proveedor

que ha sido seleccionado. Es probable que se incluyan clÃ¡usulas relacionadas con la
logÃstica, las condiciones de pago, la calidad del servicio o cualquier otra obligaciÃ³n
en particular. (Palacio, 2002)
[Escriba texto]
25
ï‚·
Internal Supply Chain Management (ISCM): AdministraciÃ³n de la cadena de suministro

interna, este proceso hace referencia a satisfacer la demanda generada por el proceso
de CRM, de manera oportuna y al menor costo posible.
ï‚·
Customers Relationship Management (CRM): AdministraciÃ³n de la relaciÃ³n con el

cliente, el fin de este proceso es generar demanda por parte del cliente y facilitar la
colocaciÃ³n y seguimiento de los pedidos.
A continuaciÃ³n se muestra que labores se siguen en cada macro proceso.

Grafico 5: Macro procesos de la cadena de abastecimiento
Fuente: AdministraciÃ³n de la cadena de suministro. Ballou, Ronald H. (2004)
[Escriba texto]
26
FASES EN LA CADENA DE SUMINISTRO El Ã©xito de una cadena de suministro se basa

en la toma adecuada de las decisiones acerca del flujo de informaciÃ³n, productos y
fondos, cada una de ellas se tiene que hacer para generar un mayor superÃ¡vit en las
operaciones de la compaÃ±Ãa (cadena de suministro). Estas decisiones se pueden
clasificar en tres categorÃas dependiendo la frecuencia y periodo durante el cual tiene
impacto una decisiÃ³n.
Grafico 6: Fases de la cadena de suministro
Fuente: AdministraciÃ³n de la cadena de suministro. Chopra, Sunil. (2008)
[Escriba texto]
27
ï‚·
Estrategia o diseÃ±o de la cadena de suministro: Es a partir de aquÃ y teniendo como

referencia los planes de fijaciÃ³n de precios y marketing para un producto, la
compaÃ±Ãa decide como estructurar la cadena de suministro durante los siguientes
aÃ±os. Decide como serÃ¡ la configuraciÃ³n de la cadena, como serÃ¡n distribuidos los
recursos y quÃ© procesos se llevaran a cabo en cada etapa. Es en este paso donde se
toma la decisiÃ³n si es necesario subcontratar o no para realizar una operaciÃ³n de la
cadena de abastecimiento. (Chopra, 2008)
ï‚·
PlaneaciÃ³n de la cadena de suministro: Para las decisiones que se tomaran en esta

fase, el periodo que se considera es de un trimestre a un aÃ±o. Por lo tanto, la
configuraciÃ³n determinada para la cadena de suministro en esta fase es fija. Esta
configuraciÃ³n establece las restricciones dentro de las cuales se debe hacer la
planeaciÃ³n. La meta es maximizar el superÃ¡vit de la cadena de suministro que se
puede generar durante el horizonte de planeaciÃ³n. (Chopra, 2008)
ï‚·
OperaciÃ³n de la cadena de suministro: El horizonte de tiempo es semanal o diario, y

durante esta fase la compaÃ±Ãa toma decisiones respecto a los pedidos de cada
cliente. Al nivel de operaciÃ³n, la configuraciÃ³n de la cadena de suministro se
considera fija y las polÃticas de planeaciÃ³n ya se han definido. La meta de las
operaciones de la cadena de suministro es manejar los pedidos entrantes de los
clientes de la mejor manera posible, Durante esta fase, las compaÃ±Ãas distribuyen el
inventario o la producciÃ³n entre cada uno de los pedidos, establecen una fecha en
que se debe completarse el pedido, generan listas de surtido en el almacÃ©n, asignan
un pedido a un modo particular de transporte y envÃo, establecen los
[Escriba texto]
28
itinerarios de entrega de los camiones y colocan Ã³rdenes de reabastecimiento.

(Chopra, 2008)
Debido a que las decisiones de operaciones se toman a corto plazo hay menos
incertidumbre acerca de la informaciÃ³n de la demanda.
1.2 INVENTARIO
El termino de inventario lo podemos relacionar con indicar un depÃ³sito de mercancÃ-

as, materias primas u otro objeto cualquiera como lo expresa la autora Francisca Parra
en su libro GestiÃ³n de Stocks. Para profundizar mÃ¡s en el concepto de Inventario nos
vamos a referir al concepto que da Chopra el cual hace relaciÃ³n ha que los inventarios
son una reserva de cualquier recurso, materias primas, suministros, componentes,
trabajo en proceso, y productos terminados que aparecen en numerosos puntos a lo
largo de la producciÃ³n y del canal logÃstico dentro de la organizaciÃ³n. (Chopra, 2008)
Tambien se puede analizar los inventarios desde el impacto financiero que generan en
la empresa, como lo dice Luis Gutierrez en su libro Finanzas practicas para paÃses en
desarrollo â€œPara la contabilidad tradicional, los inventarios son un activo.
Dentro de las nuevas filosofÃas gerenciales, dominadas por los conceptos de la calidad
total, los inventarios tienden a ser un costo. En efecto, tener inventarios tiene,
ademÃ¡s del costo de
[Escriba texto]
29
oportunidad por los costos que congela, un costo de obsolescencia, uno de control,
otro de mantenimiento y registros, y el riego de que los inventarios se deterioren o
sean sustraÃdosâ€• (Gutierrez M, 1996)
IMPORTANCIA DE MANTENER INVENTARIOS Hace algunos aÃ±os dentro de las

organizaciones se implemento la â€œmodaâ€• de no tener inventarios basados en un
modelo desarrollado por compaÃ±Ãas asiÃ¡ticas de Justo A Tiempo. Pero pueden
existir diferentes razones para que los directivos de la cadena de valor opten la
decisiÃ³n de implementar un modelo dentro del cual se mantengan unos stocks de
inventario, como puede ser mejorar el servicio al cliente o disminuir algunos costos
dependiendo de la siguiente clasificaciÃ³n de inventarios planteada por Francisca
Guerrero en su libro GestiÃ³n de Stocks: Stocks de seguridad: SegÃºn la autora se
puede definir este stock como el volumen de existencia q una organizaciÃ³n tiene en
almacÃ©n por encima de lo que normalmente va a necesitar, para hacer frente a las
fluctuaciones en exceso de la demanda, y/o a los retrasos imprevistos en la recepciÃ³n
de pedidos. Guerrero, 2005) (Parra
[Escriba texto]
30
Lo anterior se puede dar debido a una situaciÃ³n de demanda aleatoria y plazo de

entrega conocido, demanda conocida y plazo de entrega aleatorio o demanda y plazo
de entrega aleatorios. Stocks de anticipaciÃ³n: Son aquellos que se realizan a causa de
la necesidad de aprovisionar en el Ãºnico momento en el que las materias se
encuentran disponibles debido a una producciÃ³n estacional o periÃ³dica, o a causa de
que el precio de un artÃculo se bajo en unos determinados periodos. (Parra Guerrero,
2005) Stock Sobrante: SegÃºn la autora hace referencia a todos los artÃculos en buen
estado que dejan de necesitarse y hay que darles una salida, bien sea utilizÃ¡ndolos en
cualquier otro periodo de tiempo si es posible, o devolviÃ©ndoselo al proveedor, o
haciÃ©ndole un proceso de desmaterializaciÃ³n para encontrarle algÃºn otro uso.
(Parra Guerrero, 2005) SegÃºn la anterior clasificaciÃ³n se pueden mirar las principales
razones por las cuales se mantendrÃan algÃºn tipo de inventarios dentro de una
organizaciÃ³n: Mejorar el servicio al cliente: A causa de que existen sistemas dentro de
las organizaciones que no pueden responder de manera instantÃ¡nea a los cambios de
necesidades de los clientes, se puede tener un nivel de inventarios para satisfacer de
forma inmediata a los cambio de la demanda para asÃ aumentar tanto el volumen de
ventas como el Fill Rate.
[Escriba texto]
31
Reducir costos: En organizaciones y dependiendo del producto se puede disminuir

costos si este se compra en grandes cantidades, lo cual se verÃa asociado a reducir el
costo de transporte, ya que la ruta o recorrido tan solo se realizarÃa en una sola
ocasiÃ³n. Mantener independencia en las operaciones: esto quiere decir que el
mantener un inventario puede dar flexibilidad a la organizaciÃ³n en el manejo de sus
operaciones, por ejemplo al quitar la presiÃ³n de tener que terminar una corrida por
falta de producto terminado. (Chopra, 2008) Proveer un respaldo por circunstancias
externas: Un nivel de inventario razonable puede ser frente a dificultades externas a la
organizaciÃ³n tales como una catÃ¡strofe natural o problemas con los empleados. Hoy
en dÃa los inventarios tienen una percepciÃ³n diferente en la cual â€œel desa fÃo no
consiste en reducir al mÃ¡ximo los inventarios para abatir los costos, ni tener
inventario en exceso a fin de satisfacer todas las demandas, sino en mantener la
cantidad adecuada para que la empresa alcance sus prioridades competitivas con
mayor eficienciaâ€• (Krajewski L. R., 2000) SegÃºn Narasimhan en su libro PlaneaciÃ³n
y control de los inventarios afirma que â€œlas empresas manufactureras ya no
compiten en lo referente a los costos; ahora la competencia estÃ¡ relacionada con la
calidad, el tiempo, el servicio, la flexibilidad y la disponibilidad (Narasimhan, 1996) es
decir, la anterior frase nos habla de la importancia que tienen los inventarios en la
competitividad de las empresas, para
[Escriba texto]
32
lo cual es importante mirar los inventarios como una pieza de vital importancia, en la
cual todas las decisiones que se tomen en producciÃ³n y compra, se vea influenciada
por estas. TambiÃ©n tener un nivel de inventarios dentro de la empresa ayuda a que
se puedan solucionar problemas generados por la falta de coordinaciÃ³n entre las
unidades de la empresa, es decir, â€œlas existencias actÃºan como un escudo
protector contra los efectos de la mala gestiÃ³n, en sus mÃºltiples variantes:
incapacidad para prever la demanda real o sus variaciones, incapacidad para planificar
los suministros, incapacidad para programar adecuadamente las operaciones de los
procesos, incapacidad para producir o comprar con la calidad adecuada, etc.â€•
(Cuatrecasas, 1998) ESTRUCTURA DE LOS INVENTARIOS SegÃºn el norteamericano y
profesor de la universidad de Minnesota Roger Schroder en su libro administraciÃ³n de
operaciones los inventarios siguen esta clasificaciÃ³n de costos: Costo del artÃculo. Es
el costo que se deriva de comprar o producir el artÃculo, se expresa generalmente con
un costo por unidad multiplicado por la cantidad producida (Barry, 2003) Costo de
ordenar (o costo fijo). Es el costo que se asocia con hacer un pedido de un producto o
de un lote de artÃculos; este incluye la mecanografÃa de la orden, su expediciÃ³n, los
costos de transporte, los costos de recepciÃ³n, etc. (Barry, 2003)
[Escriba texto]
33
Costo de mantener inventarios. Es aquel que se asocia con la conservaciÃ³n de los

artÃculos en un inventario durante un periodo de tiempo, es decir los costos de
capital, de almacenamiento y de obsolescencia, deterioro o perdida. Costo de
faltantes. Es el que refleja las consecuencias de quedarse sin inventario. (Barry, 2003)
MODELOS CLASICOS DE INVENTARIOS Se pueden hablar que las empresas pueden
manejar dos tipos de inventarios bÃ¡sicos, uno que es donde las empresas compran
inventarios y lo van consumiendo poco a poco, lo que como dice el Profesor de la
Universidad del Rosario VÃctor Jaime GarcÃa en su libro modelos de inventarios con
demanda dependiente, hace referencia a la analogÃa de un â€œbalde que llena el tan
que (el almacÃ©n) y del cual va saliendo paulatinamente productosâ€• como se
aprecia a continuaciÃ³n.
Grafico 7 : Modelo ClÃ¡sico de Inventario
(Urdaneta, 2001),
Fuente: Modelos de Inventarios con demanda dependiente: AVANCES DE

TECNOLOGÃ•A Y PRODUCCIÃ“N No. 5. (2001)
[Escriba texto]
34
El otro modelo bÃ¡sico que se trabaja en este libro acerca de inventarios es en el que
la â€œempresa produce a un ritmo superior a la demanda, llega un momento en el
que debe apagar el flujo de entrada y dedicarse solo a consumir en este caso el
modelo nos mostrarÃa en que momento debemos empezar a producir y cuando
debemos dejar de hacerloâ€• (Urdaneta, 2001)
Grafico 8: Modelo de Inventario 2
Fuente: Modelos de Inventarios con demanda dependiente: AVANCES DE

TECNOLOGÃ•A Y PRODUCCIÃ“N No. 5. (2001)
MODELO P Y Q En la actualidad podemos hablar de dos tipos de sistemas de

inventarios, el modelo Q el cual se basa en una cantidad econÃ³mica ordenada y el
modelo P el cual es fijo de periodo de tiempo.
[Escriba texto]
35
En el libro â€œProduction and operations management manuf acturing and services,

escrito por Chase, Aquilano y Jacobs se hablan de diferencias principales entre los dos
modelos, las cuales se evidenciaran el a siguiente imagen:
Grafico 9: Grafica Modelo P y Q
Fuente: Administracion de la Produccion y Operaciones. Chase, Aquilano, Jacobs (

2002)
[Escriba texto]
36
En la figura se evidencia como el modelo Q se basa en las cantidades ordenadas y en

los puntos de reorden, es decir que se lleva un registro minucioso del inventario
originando puntos fijos de reorden basados en la informaciÃ³n que se tenga de los
outputs de materiales. Mientras que en el modelo P se habla acerca de un punto de
reorden basado en una revisiÃ³n del inventario en un tiempo determinado.
CADENAS DE SUMINISTROS EFICACES VS CADENAS DE SUMINISTROS CON

SENSIBILIDAD DE RESPUESTA.
A continuaciÃ³n se mostrara una tabla donde se sintetizara las diferencias entre dos
tipos de cadenas diferentes una basada en el conocimiento que se tiene acerca de la
demanda y la otra en la incertidumbre que se tiene acerca de esta.
[Escriba texto]
37
Tabla 2: Diferencias Cadenas de Suministro eficaces y con sensibilidad de respuesta. A

partir del conocimiento de la demanda e incertidumbre.
Fuente: AdministraciÃ³n de operaciones: procesos y cadenas de valor. Krajewski, Lee J.

(2008)
1.3 LEAN MANUFACTURING (MANUFACTURA ESBELTA)
Conjunto de tÃ©cnicas desarrolladas por Toyota a partir de 1950. Ayudan a mejorar y

optimizar procesos operativos de cualquier compaÃ±Ãa industrial, permitiendo
obtener: tiempos de reacciÃ³n mÃ¡s cortos, mejor atenciÃ³n al cliente y productos de
calidad a un bajo costo. (Hay, 2005)
[Escriba texto]
38
El sistema de produccion de Toyota fue desarrollado para mejorar la calidad y la

productivida, basado en dos filosofias meduladres de la cultura japonesa: eliminar el
desperdicio y respetar a las personas. El mismo presidente de la compaÃ±Ãa en esa
epoca define el desperdicio como: todo aquello que exceda el minimo de equipo,
materiales, partes y trabajadores (horas de trabajo) que sean absolutamente
esenciales para la produccion. (Liker, 2004)
Por ejemplo, el Sistema de Justo a Tiempo no da espacio para las existencias de

reserva ni el exedente de estas, como tampoco permite las existencias de reserva,
porque si no se usa algo inmediatamente entonces no es necesario fabricarlo de
manera inmediata ya que seria considerado un desperdicio.
El sistemas de producciÃ³n ligera y Justo a Tiempo, implementado por la comapaÃ±ia

Japonesa Toyota, van mÃ¡s alla de la simple planteamiento de herramientas y
metodologias para incrementar la eficiencia en los procesos. Para el presidente de
Toyota Fujio Cho: desde la fundacion de Toyota nos hemos adherido al principio clave
de contribuir a la sociedad mediante la practica de fabricar productos y servicios de
alta calidad. Nuestras prÃ¡cticas y actividades empresariales basadas en ese principio
clave han creado valores, creencia y metodos empresariales que a lo largo de los aÃ±os
se han convertido en una fuente de ventaja competitiva. Estos son los valores
directivos y los mÃ©todos
[Escriba texto]
39
empresariales que se conocen colectivamente como el modelo Toyota. (Meier, 2004)
El mejoramiento continuo al que es llamado el uso de esta herramienta, se realiza en

tres Ã¡reas fundamentales: gestiÃ³n, analizando todos los procesos y prÃ¡cticas,
respecto a indicadores claves que midan el desempeÃ±o. PlanificaciÃ³n, analizando el
flujo de materiales e informaciÃ³n comenzando con la realizaciÃ³n de un pedido hasta
la entrega del mismo. EjecuciÃ³n y reducciÃ³n, los recursos son valiosos por lo cual la
organizaciÃ³n debe trabajar basada en la demanda real de sus clientes.
OBJETIVO
Implantar eficacia a lo largo de los procesos de la organizaciÃ³n, eliminando las

actividades que no generen beneficios tangibles para el cliente final. (Field, 2000)
Generar productos con precios competitivos, de alta calidad que satisfacen las
necesidades de los clientes. Las actividades similares serÃ¡n distribuidas juntas y el
trabajo es constituido en base a esa organizaciÃ³n. Principios
ï‚·
Calidad: BÃºsqueda y detecciÃ³n de defectos, soluciÃ³n a problemas desde su
origen.
[Escriba texto]
40
ï‚·
MinimizaciÃ³n desperdicio:
Las
actividades
que
no
agreguen
valor
serÃ¡n eliminadas. AsÃ mismo se optara por el uso Ã³ptimo de los recursos capital,
gente, espacio.
ï‚·
Mejoramiento continuo: ReducciÃ³n de costos, mejora de calidad, aumento
de productividad.
ï‚·
Flexibilidad: Habilidad para responder adecuadamente a los cambios del
mercado, producir rÃ¡pidamente diferentes mezclas de gran variedad de productos sin

sacrificar eficiencia debido a menores costos de producciÃ³n.
ï‚·
ConstrucciÃ³n y mantenimiento relaciÃ³n a largo plazo con proveedores:
Establecimiento de acuerdos para compartir el riesgo, costos e informaciÃ³n.

Herramientas
ï‚·
Sistema Kanban: Considerado un sistema de seÃ±alizaciÃ³n a travÃ©s de
tarjetas del mismo nombre de este sistema de gestiÃ³n de calidad, seÃ±ales luminosas,
recipientes, que permite entregar el pedido correcto en el momento adecuado.
ï‚·
Mantenimiento productivo total: Pretende trasladar las operaciones bÃ¡sicas

de limpieza, lubricaciÃ³n y ajuste directamente a los responsables.
ï‚·
Mejora del alistamiento de equipos Kaizen: Su principal objetivo es reducir
los tiempos de alistamiento o Set Up, con el propÃ³sito de reducir los tiempos muertos
y el tamaÃ±o de las Ã³rdenes de producciÃ³n. TambiÃ©n conocido con los nombres de
SMED cambio de molde en la mÃnima fracciÃ³n.
[Escriba texto]
41
SMED (SINGLE MINUTE EXCHANGE DIE) Este tÃ©rmino estÃ¡ relacionado con la
gestiÃ³n de producciÃ³n, segÃºn este cada cambio de maquina o iniciaciÃ³n de proceso
no debe durar mÃ¡s de 10 minutos. El cambio de maquina o herramientas no solo
involucra el tiempo que toman llevar a cabo los ajustes fÃsicos que le son realizados a
la maquinaria, tambiÃ©n se relaciona con el tiempo transcurrido desde la fabricaciÃ³n
de la Ãºltima pieza valida de una serie hasta la obtenciÃ³n la primera pieza correcta de
la siguiente serie. (Shingo, 2003)
En primera medida es necesario establecer cuÃ¡les son los ajustes internos y externos:
En esta etapa preliminar, se realizan los ajustes de manera tradicional es decir
realizando de manera simultÃ¡nea tanto los internos como los externos que tengan
lugar para no destinar otro momento de la jornada laboral. Para esto es bueno realizar
un observar continuamente el proceso productivo con cronÃ³metros o utilizar
cÃ¡maras de video que faciliten la observaciÃ³n del funcionamiento de la operaciÃ³n.
Para realizar los cambios o ajustes que tengan lugar es necesario definir las
operaciones que se deben realizar para garantizar condiciones optimas para la
realizaciÃ³n del trabajo: la preparaciÃ³n de la maquina y los puestos de trabajo,
[Escriba texto]
42
limpieza y orden, verificaciÃ³n de la materia prima y productos quÃmicos, correcta

regulaciÃ³n del equipo.
Este proceso se desarrolla en cuatro etapas: SeparaciÃ³n de los Ajustes internos y

externos: Como etapa inicial, se requiere distinguir entre ajustes internos y externos.
Los ajustes internos son propios de las actividades que se realizan cuando la maquina
esta parada. Los ajustes externos son ejecutados mientras la maquina estÃ¡ en
funcionamiento. TransformaciÃ³n de los ajustes internos en externos, evaluando que
tipo de actividades pueden ser simplificadas o modificadas para facilitar su correcta
realizaciÃ³n. RacionalizaciÃ³n de todos los aspectos de la operaciÃ³n de ajuste, esta
etapa tiene como objetivo reducir al mÃnimo el tiempo de ajustes. Por Ãºltimo para
determinar el logro del mÃ©todo se deben comparar los tiempos previos a la reforma
contra los propuestos inicialmente y validar los mismos con por lo menos 10 lotes de
prÃ¡ctica. Como se puede observar esta herramienta permite el mejoramiento de
procesos de manufactura, basado en la eliminaciÃ³n de desperdicios y actividades que
no generen valor alguno al producto o servicio brindado por la organizaciÃ³n. Este
proceso permite: manejo adecuado de los inventarios al mismo tiempo que facilita la
flexibilidad, respuesta al cliente y productividad al aumentar la disponibilidad del
equipo. (Inmaculada del Vigo Garcia, 2009)
[Escriba texto]
43
ï‚·
Programa Kaizen de las
S:
Busca mejorar las Ã¡reas de trabajo,
el gemba. Facilitando el flujo de materiales, personas y ubicaciÃ³n de insumos y

materiales. (KAIZEN, GRUPO, 2009)
ï‚·
TecnologÃa de grupos: Organiza una planta de producciÃ³n por procesos (KAIZEN,
completos autÃ³nomos y no por Ã¡reas funcionales homogÃ©neas. GRUPO, 2009)

ï‚·
Lay out: La distribuciÃ³n en planta estarÃ¡ basada en cÃ©lulas de trabajo,
considerando en muchos casos la lÃnea U, como una mejor forma de administrar el

flujo de piezas. (KAIZEN, GRUPO, 2009)
ï‚·
Seis sigma: TÃ©cnica utilizada para el control en la variaciÃ³n de procesos,
para llevarlos a una cantidad no mayor a 3.4 partes por millÃ³n. (KAIZEN, GRUPO,
2009)
ï‚·
QFD (Despliegue de la funciÃ³n de calidad): Busca transformar los deseos y
necesidades de los clientes en especificaciones de proceso. (KAIZEN, GRUPO, 2009)

ï‚·
Sistema pokayoke (Sistema a prueba de error): Creados con el fin de que
las cosas solo se realicen de la forma correcta. (KAIZEN, GRUPO, 2009)

ï‚·
Jidokas: Compuesto por mecanismos sonoros o visuales que indican
cuando existen problemas. (KAIZEN, GRUPO, 2009)

[Escriba texto]
44
PLANEACION PlaneaciÃ³n es la selecciÃ³n y relaciÃ³n de hechos, asÃ como la

formulaciÃ³n y uso de suposiciones respecto al futuro en la visualizaciÃ³n y
formulaciÃ³n de las actividades propuestas que se cree sean necesarias para alcanzar
los resultados deseados.
La planeaciÃ³n hace parte de nuestra vida, todos los dÃas manejamos situaciones en
las que es necesario organizar, analizar y distribuir los recursos con los que contamos
para alcanzar algÃºn objetivo especifico. DiseÃ±amos planes para
desplazarnos hasta algÃºn sitio, utilizando la ruta mas corta, ahorrando la mayor
cantidad de tiempo posible; diseÃ±amos un modelo que muestre lo mejor de nosotros
en una entrevista, una exposiciÃ³n. El proceso de planear no es ajeno a la cotidianidad,
las organizaciones tambiÃ©n son objeto de la planeaciÃ³n. La planeaciÃ³n debe formar
parte de la actitud mental de la compaÃ±Ãa. Nuestro personal piensa en ello todo el
tiempo. No realizan una asamblea anual con el fin de improvisar formar de planear el
futuro. La planeaciÃ³n forma parte de la identidad, los valores y la visiÃ³n de la
compaÃ±Ãa, principios que puede citar cualquiera de los empleados de Apple. (Sculley,
1987)
Es en ellas donde se administran: recursos, personas e informaciÃ³n de manera

simultÃ¡nea para cumplir con una promesa hecha a los clientes para ser competitivos y
estables en el mercado.Este es un proceso para establecer
[Escriba texto]
45
objetivos y seleccionar los medios mas apropiados para el logro de los mismos antes
de emprender acciÃ³n alguna. La planeaciÃ³n se anticipa a la toma de decisiones. Es un
proceso de decidir antes de que se requiera la acciÃ³n. (Ackoff, 2000)
PLANEACIÃ“N ESTRATÃ‰GICA
Es el proceso por medio del cual se define la misiÃ³n y visiÃ³n de una organizaciÃ³n,
analizando la situaciÃ³n interna y externa de esta. Para esto se establecen los objetivos
generales y se generan las estrategias y planes estratÃ©gicos necesarios para alcanzar
estos objetivos.
En contraste es posible definir a la planeaciÃ³n estratÃ©gica como: el proceso por el

cual los miembros guÃa de una organizaciÃ³n prevÃ©n su futuro y desarrollan los
procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlos. (Goodstein, 1998) Por lo
general, las organizaciones subestiman el poder y los beneficios que tiene realizar
planeaciÃ³n estratÃ©gica dentro de sus compaÃ±Ãa, cuando se les pregunta a los
directivos de este tipo de organizaciones por su plan estratÃ©gico; buscan un
documento archivado sin importancia.
[Escriba texto]
46
En este tipo de casos la planeaciÃ³n estratÃ©gica tiene poca o no tiene relaciÃ³n

alguna con el funcionamiento real de la organizaciÃ³n. Existen dos tipos de decisiones
decisiones importantes que toman las empresas: las estratÃ©gicas y las dirigidas en
forma estratÃ©gica. (Nolan, 1993)
Es necesario que la gerencia de la organizaciÃ³n se involucre de manera estrecha con

la definicion, coordinacion y seguimiento del plan estrategico que se ha establecido
para conveniencia de la compaÃ±Ãa.
Para entender completamente este concepto, es neceasario
involucrar seis
factores criticos, que parten de la comprension del concepto de estrategia:
ï‚·
La estrategia es un patron de decisiones coherente, unificado e integrador; esto

significa que es resultado de un proceso consciente, explicito y proactivo.
ï‚·
La estrategia, es considerada como un medio para establecer y definir con claridad

cual es el proposito de una organizaciÃ³n en terminos de sus objetivos a largo plazo,
sus planes de accion y la asignacion de recursos.
ï‚·
En tercer lugar, la estrategia es una definicion del dominio competitivo de la

compaÃ±Ãa.
[Escriba texto]
47
ï‚·
La estregia representa una respuesta clara a las fortalezas y debilidades internas,

oportunidades y amenzas externas con el fin de desarrollar una ventaja competitiva.
ï‚·
En quinto lugar, se convierte en una especie de sistema logico para diferenciar las
tareas ejecutivas y administrativas, asi mismo los roles desempeÃ±ados a nivel
corporativo, de negocios y funcional; de forma que la estructura se adapte
directamente a la funcion.
ï‚·
La estregia constituye una forma de definir la contribucion economica y no economica

que la organizaciÃ³n harÃ¡ a sus grupos de interes, su razon de ser. (Goodstein, 1998)
PASOS DE LA PLANEACIÃ“N ESTRATÃ‰GICA
1. DeclaraciÃ³n de la visiÃ³n: La visiÃ³n de la organizaciÃ³n es la declaraciÃ³n

fundamental por medio de la cual se indica la proyecciÃ³n a largo plazo y en lo que
pretende convertirse. (Sallenave, 2002)
2. DeclaraciÃ³n de la misiÃ³n y el establecimiento de valores: Con la misiÃ³n se

establece el objeto, razÃ³n, propÃ³sito de la compaÃ±Ãa. Los valores en
[Escriba texto]
48
cambio, son todos los atributos positivos que se tienen como grupo de trabajo,
desarrollo de los empleados, bÃºsqueda de la excelencia, entre otros. Tanto la misiÃ³n
como los valores dan muestra de la identidad de la organizaciÃ³n. (Sallenave, 2002)
3. AnÃ¡lisis externo de la empresa: Se observan las fuerzas econÃ³micas, sociales,

gubernamentales, tecnolÃ³gicas; asÃ como la competencia, los clientes y los
proveedores de la empresa. Se evalÃºan las circunstancias que rodean el entorno de la
compaÃ±Ãa, con el fin de detectar amenazas y oportunidades de mejora. (Sallenave,
2002)
4. AnÃ¡lisis interno de la empresa: Es el estudio de los diferentes aspectos o elementos

que constituyen la organizaciÃ³n, con el fin de conocer el estado o la capacidad con
que esta cuenta, detectado sus fortalezas y debilidades. Los aspectos analizados en
este punto son los recursos con los que cuenta financieros, humanos, materiales,
tecnolÃ³gicos. (Sallenave, 2002)
5. Establecimiento de los objetivos generales: Se refiere a los objetivos que definirÃ¡n

el rumbo de la empresa, los que permitirÃ¡n alcanzar la misiÃ³n y capitalizar las
oportunidades y fortalezas internas, superando las amenazas externas y debilidades
internas. (Sallenave, 2002)
[Escriba texto]
49
6. DiseÃ±o, evaluaciÃ³n y selecciÃ³n de estrategias: Al establecer los objetivos

generales de la empresa, se procede a diseÃ±ar, evaluar y seleccionar las estrategias
que permitan alcanzar, de la mejor manera posible, dichos objetivos de la siguiente
manera:
ï‚·
Evaluando informaciÃ³n del anÃ¡lisis externo (la situaciÃ³n del entorno), anÃ¡lisis
interno (los recursos y la capacidad de la empresa), del enunciado de la misiÃ³n y los
valores, los objetivos, y se evalÃºan las estrategias que se hayan utilizado
anteriormente, hayan tenido o no buenos resultados.
ï‚·
Se diseÃ±a una serie manejable de estrategias factibles, teniendo en cuenta la

informaciÃ³n analizada en el punto anterior.
ï‚·
Se analizan las estrategias propuestas, se determinan las ventajas, las desventajas, los
costos y los beneficios de cada una.
ï‚·
Por ultimo se seleccionan las estrategias a utilizar, y se clasifican por orden de su

atractivo.
7. DiseÃ±o de planes estratÃ©gicos: , finalmente, una vez determinadas las estrategias

que serÃ¡n utilizadas se procede a diseÃ±ar los planes estratÃ©gicos, que consisten en
documentos en donde se especifica cÃ³mo es que se van a alcanzar los objetivos
generales propuestos, es decir, cÃ³mo
[Escriba texto]
50
se van a implementar o ejecutar las estrategias formuladas. (Sallenave, 2002)
Dentro del plan estratÃ©gico se deben seÃ±alar:

ï‚·
CuÃ¡les serÃ¡n los objetivos especÃficos que permitan alcanzar los objetivos generales.
ï‚·
CuÃ¡les serÃ¡n las estrategias especÃficas o cursos de acciÃ³n que se van a realizar,
que permitan alcanzar los objetivos especÃficos.
ï‚· ï‚·
QuÃ© recursos se van a utilizar, y cÃ³mo es que se van a distribuir. QuiÃ©nes serÃ¡n
los encargados o responsables de la implementaciÃ³n o ejecuciÃ³n de las estrategias.
ï‚·
CuÃ¡ndo se implementarÃ¡n o ejecutarÃ¡n las estrategias, y en quÃ© tiempo se

obtendrÃ¡n los resultados.
ï‚·
CuÃ¡nto serÃ¡ la inversiÃ³n requerida para la implementaciÃ³n o ejecuciÃ³n de las

estrategias.
[Escriba texto]
51
1.3 MODELOS DE PLANEACION MODELO WILLIAN NEWMAN
Este modelo tiene sus raÃces en la teorÃa clÃ¡sica de la administraciÃ³n. AsÃ mismo el
autor define el proceso el proceso de planeaciÃ³n desde el estudio de las etapas
bÃ¡sicas de una decisiÃ³n que se tome. Etapas como: diagnostico del problema,
determinaciÃ³n de soluciones optativas, pronÃ³stico de resultados en cada acciÃ³n y
finalmente la elecciÃ³n del camino a seguir.
El modelo se enfoca principalmente en definir el inicio del proceso de planeaciÃ³n

estratÃ©gica que inicia con un diagnostico preciso del problema que se esta
enfrentando. La planeaciÃ³n implica se directamente problemas u objetos reales, no a
simples especulaciones. (Cano Flores, 2005)
Una vez se establece el problema, es necesario encontrar las probables soluciones al

mismo orientando asÃ todas las actividades halladas en el proceso de planeaciÃ³n.
Posteriormente es necesario realizar un pronÃ³stico de los resultados para cada
acciÃ³n seleccionada con anterioridad, encontrando automÃ¡ticamente las
posibilidades reales de soluciÃ³n del problema planteado. Cuando las estas
alternativas son evaluadas, se procede a la preparaciÃ³n del
[Escriba texto]
52
objetivo estratÃ©gico que da sentido al proceso realizado y determina la correcta

ejecuciÃ³n de labores.
Grafico 10: Modelo de planeaciÃ³n de William Newman
Fuente: Modelo de planeaciÃ³n de William Newman.

http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/modelos2008-2.pdf(2005)
[Escriba texto]
53
MODELO DE PLANEACIÃ“N DE BATEMAN Y SNELL
SegÃºn estos autores el proceso de planeaciÃ³n es un proceso dual en que dos

caracterÃsticas convergen: las etapas generales involucradas en el proceso de
decisiÃ³n y las etapas especificas de la planeaciÃ³n formal.
La primera caracterÃstica presupone todas las acciones orientadas a la identificaciÃ³n

y precisiÃ³n del problema que se quiere resolver a travÃ©s del proceso de
planeaciÃ³n. Iniciando con el diagnostico de la situaciÃ³n y su entorno, la formulaciÃ³n
de ideas al respecto al conjunto de soluciones alternativas percibidas despuÃ©s del
anÃ¡lisis, la selecciÃ³n y evaluaciÃ³n de alternativas, determinando la mÃ¡s adecuada
para implementaciÃ³n.
Para la segunda caracterÃstica se llevan a cabo las actividades formales para la para la
objetivaciÃ³n de las ideas, transformÃ¡ndolas en planes y programas susceptibles de
ser llevados a la prÃ¡ctica, determinando sus objetivos y metas, asÃ como el proceso
de implementaciÃ³n y evaluaciÃ³n correspondiente.
[Escriba texto]
54
Estos son los pasos bÃ¡sicos del modelo:

Grafico 9: Modelo de planeaciÃ³n de BATEMAN y SNELL.
Grafico 9: Modelo de planeaciÃ³n de BATEMAN y SNELL.

http://www.uv.mx/iiesca/revista/documents/modelos2008-2.pdf (2005)
[Escriba texto]
55
PLANEACIÃ“N ESTRATÃ‰GICA MINTZBERG
El tÃ©rmino de estrategia ha sido utilizado a lo largo de los tiempos, strategos significa

un general ademÃ¡s el verbo griego stragego se define como planificar la destrucciÃ³n
de los enemigos en razÃ³n del uso eficaz de los recursos. (Henry Mintzberg, 1997). En
el campo de los negocios este concepto cobra importancia por el entorno competitivo
al que se deben enfrentar las organizaciones para sobrevivir y mantener su lugar a lo
largo del tiempo.
Con el pasar del tiempo los primeros estudiosos que relacionaron este concepto a los
negocios fueron Von Neumann y Morgenstem con su obra de la teorÃa del juego.
Estos autores definieron la estrategia empresarial como la serie de actos que ejecuta
una empresa los cuales son seleccionados de acuerdo con una situaciÃ³n concreta.
LAS 5PS DE LA ESTRATEGIA
Mintzberg ofrece cinco perspectivas de la estrategia, segÃºn el autor la estrategia se

define de una sola manera sin embargo este concepto puede ser usado de distintas
maneras. Por lo general las personas definen a la estrategia como un plan, un curso de
acciÃ³n que puede ser tomado para alcanzar un objetivo
[Escriba texto]
56
especifico. Este autor considera que es necesario analizar de manera simultÃ¡nea la

conducta resultante de este plan de acciÃ³n.
Estrategia como Plan: En general la estrategia es considerada como un curso de

acciÃ³n determinado, teniendo dos caracterÃsticas esenciales que la definen: se
desarrollan antes de que las acciones tengan lugar y se resultan de manera consciente
y con un propÃ³sito determinado. (Henry Mintzberg, 1997)
Estrategia como Patron: La estrategia es un modelo ya que es formulada teniendo en

cuenta los resultados que se esperan obtener. Las estrategias pueden ser:
intencionales, desarrolladas por medio de acciones humanas. Elaboradas, que tienen
origen en el diseÃ±o humano. Deliberadas, son todas las estrategias que se asumirÃ¡n
como patrÃ³n y que provienen de altos mandos. Emergentes: como las deliberadas
provienen de altos mandos pero requiere consistencia en la acciÃ³n. (Henry Mintzberg,
1997)
Estrategia como posiciÃ³n: Se define como la fuerza mediadora interna y

externamente, entre la organizaciÃ³n y el medio ambiente. Las organizaciones
pretenden ocupar lugares estratÃ©gicos dentro del mercado analizando los recursos
con los que cuenta y la situaciÃ³n actual que le rodea. (Henry Mintzberg, 1997)
[Escriba texto]
57
Estrategia como perspectiva: La estrategia es una abstracciÃ³n que solo existe en la

mente de las personas interesadas por este concepto. Este concepto no solo implica la
selecciÃ³n de una posiciÃ³n sino tambiÃ©n la forma de percibir el mundo. Es por esto
que las organizaciones adquieren estrategias que dan muestra de las personalidades
de sus dirigentes, asÃ mismo esta identidad es compartida por todos los miembros de
la organizaciÃ³n. (Henry Mintzberg, 1997)
1.4 PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
SALES AND OPERATION PLANNING (S&OP) PROCESO DE PLANEACION DE VENTAS Y

OPERACIONES IntroducciÃ³n El concepto de planificaciÃ³n de ventas y operaciones ha
existido durante dÃ©cadas y es definido principalmente como una herramienta que
permite la colaboraciÃ³n entre los agentes de la cadena de abastecimiento, para tener
una previsiÃ³n adecuada de la demanda que permita alinearla con la capacidad de
producciÃ³n cumpliendo a cabalidad con los pedidos de los clientes. Actualmente
iniciativas como estas son valoradas ya que permiten enfrentar mercados volÃ¡tiles en
donde las cadenas de abastecimiento deben estar preparadas para asumir el reto de
ser flexibles y competitivas. SegÃºn seÃ±ala Fred Baumann, vicepresidente de la JDA
[Escriba texto]
58
Software Group en su artÃculo Next-gen Sales and Operations Planning: From Tactical
to Strategic Operational Excellence â€œAsumir la implementaciÃ³n de este proceso
permite: Mejorar la visibilidad de la cadena de suministro, reducir costes y lograr una
planificaciÃ³n integrada a la gestiÃ³n al interior de las compaÃ±Ãasâ€•
DefiniciÃ³n Este proceso de balance se enfoca en volumen de productos (familias y

grupos de productos) para que las dificultades relacionadas con productos individuales
y Ã³rdenes especÃficas de clientes se manejen con menor dificultad. â€œCuando las
compaÃ±Ãas plantean y luego modifican el volumen de productos a producir y vender,
se enfrentan los desafÃos con mayor facilidad: Es posible despachar mejores
productos con mayor rapidez y utilizando mejor los inventariosâ€• (Tom Wallace,
2004). Vincula planes estratÃ©gicos de la compaÃ±Ãa y el plan de negocio con los
procesos. Proceso superior de decisiÃ³n que ayuda a brindar un excelente servicio al
cliente y ejecutar las tareas que involucran el negocio de la mejor manera, facilitando
una visiÃ³n HolÃstica del negocio donde suministro y demanda trabajan de la mano.
Esta herramienta opera mediante un ciclo mensual que culmina con una reuniÃ³n
ejecutiva llevada a cabo al final de mes, antes de que esto ocurra tienen lugar las
siguientes fases:
[Escriba texto]
59
Grafico 11: Etapas del proceso de S&OP
PlaneaciÃ³n de la Demanda PlanificaciÃ³n Suministro

Pre â€“ ReuniÃ³n: Niveles
medios de gestiÃ³n elaboran recomendaciones para sesiÃ³n ejecutiva.
Fuente: Autores
Esencia del proceso de planeaciÃ³n de ventas y operaciones se basa en los siguientes

puntos: ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· Metas de servicio al cliente VolÃºmenes actuales de ventas Tasa
de ProducciÃ³n Niveles de inventario en proceso y producto terminado Atrasos en
pedidos de los clientes.
[Escriba texto]
60
Estos a su vez se miden a travÃ©s de los siguientes indicadores: ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· Lead
time promedio por tipo de producto Pedidos entregados / periodo Pedidos cumplidos
/ periodo Pedidos producidos / periodo Cantidad de metros producidos / periodo
Pedidos despachados periodo / pedidos despachados periodo anterior
En general proceso es un balance mensual entre la oferta y demanda, a travÃ©s de

una planificaciÃ³n elaborada en 6 o 12 meses que se lleva a cabo en un formato
establecido por los miembros del equipo designado. Este proceso incluye las Ã³rdenes
de pedidos, cartera de pedidos, envÃos, inventario de producto terminado, oferta
teniendo en cuenta la producciÃ³n y suministros de la compaÃ±Ãa y las proyecciones
de capacidad que tengan lugar.
[Escriba texto]
61
Â¿QuÃ© ocurre cuando la Demanda excede a la Oferta? En primera medida se

evidencia un deterioro en el nivel de servicio al cliente, existen dificultades en el
despacho de productos. Se extiende el Lead Time y crecen proporcionalmente los
atrasos con las Ã³rdenes de los clientes. Incremento en costos principalmente los que
tienen que ver con horas extras y el transporte de productos debido a la urgencia con
que estos deben ser despachados. PÃ©rdida de calidad en los productos mientras la
compaÃ±Ãa se esfuerza por descachar productos. Â¿QuÃ© ocurre cuando Oferta
excede la Demanda? Alza en los niveles de inventario, representando un aumento
sÃºbito de los costos ocasionado que el poco flujo de efectivo se convierta en uno de
los problemas a enfrentar. ReducciÃ³n en las tasas de producciÃ³n, sobre esta
consecuencia descansa la posibilidad de despedir personal de la compaÃ±Ãa.
Regularidad en promociones y descuentos, originando una reducciÃ³n significativa de
los mÃ¡rgenes de producciÃ³n.
[Escriba texto]
62
Objetivos Su principal objetivo es equilibrar y sincronizar oferta y demanda basado en
capacidad instalada, inventarios, mano de obra y recursos disponibles. â€œCuando no

existe equilibrio entre la cantidad de productos que los clientes adquieren y los que la
organizaciÃ³n este en capacidad de producir, el rendimiento se afecta en tres aspectos
fundamentales: costo, calidad y entrega (Tom Wallace, 2004). A menudo las
compaÃ±Ãas preparan el volumen de ventas y producciÃ³n una vez al aÃ±o, esto
cuando se realiza el plan de negocios anual. Trimestralmente seria la mejor opciÃ³n.
Este tambiÃ©n es un proceso que maximiza la eficiencia operativa ya que coordina los
esfuerzos de planificaciÃ³n a travÃ©s de varios departamentos tales como ventas,
marketing, distribuidores, analistas de demanda, inventarios, compras,
operaciones, producciÃ³n. El proceso de planeaciÃ³n de ventas y operaciones no

puede ser reducido a una herramienta para la programaciÃ³n de producciÃ³n o para la
gestiÃ³n de inventarios de la organizaciÃ³n, este proceso requiere un nivel superior de
planificaciÃ³n. Para la correcta aplicaciÃ³n de esta herramienta los participantes deben
conocer sus roles y participaciÃ³n. Antes que nada es necesario establecer el que,
quien(es) y cuando de esta metodologÃa practica utilizada para administrar negocios;
adaptable a todo tipo de compaÃ±Ãas y sus esquemas de manufactura:
[Escriba texto]
63
ï‚·
Make to Stock (Hecho para almacenar): CompaÃ±Ãas que elaboran productos de

manera continua que no tienen una demanda inmediata. Para este tipo de compaÃ±Ã-
as es vital la previsiÃ³n de la demanda real ya que permitirÃ¡ un manejo adecuado de
los inventarios y los niveles de producciÃ³n. Aporta un alto nivel de servicio al cliente y
permite disminuir los inventarios de producto terminado. (Wallace, 2004)
ï‚·
Assemble to Order (Ensamblado por orden): Esta categorÃa se caracteriza porque los
productos son previamente diseÃ±ados, y solo son ensambladas de acuerdo a la
preferencia del cliente. (Field, 2000)
ï‚·
Make to Order (Hecho por orden): En este esquema se produce un nÃºmero

determinado de artÃculos bajo una orden especÃfica. Al interior de estas
organizaciones se conoce de antemano la demanda de los productos, hecho que
facilita la gestiÃ³n de inventarios y el trabajo con las capacidades de producciÃ³n.
Aporta un alto nivel de servicio al cliente, reduce el atraso en Ã³rdenes recibidas y por
ultimo permite entregar los productos requeridos por el cliente en un menor tiempo y
bajo las especificaciones establecidas. (Wallace, 2004)
[Escriba texto]
64
Pasos para su correcta aplicaciÃ³n Existen 8 pasos fundamentales para alcanzar la

implementaciÃ³n de este proceso:
Grafico 12: Pasos fundamentales para la implementaciÃ³n de S&OP
Fuente:
Pasos
fundamentales
para
la
implementaciÃ³n
de
S&OP.
http//:
www.apics.org/resources/magazine/default.asp
1. Datos reales de fin de mes: Toda la informaciÃ³n contenida en este punto debe ser
recopilada y reportada para las Ã¡reas de suministro, inventarios y pedidos. 2.
PresentaciÃ³n datos de ventas: Actualizados que sean aptos para elaborar un
pronÃ³stico efectivo. 3. Datos agregados de ventas: Las cifras de ventas son
consolidados a partir de los informes realizados y el anÃ¡lisis del comportamiento de la
demanda.
[Escriba texto]
65
4. RevisiÃ³n corporativa de ventas: El desempeÃ±o del mes anterior es revisado, los

elementos pertenecientes al plan de acciÃ³n son asignados. El pronÃ³stico es
modificado de ser necesario. 5. AnÃ¡lisis previo de planeaciÃ³n de ventas y
operaciones: Tendiendo en cuenta pronÃ³stico actualizado de ventas, se determinan
los planes de abastecimiento, manejo de inventarios de producto terminado y de
pedidos. 6. ReuniÃ³n previa: El inventario y la demanda del mes anterior se examina
detenidamente para determinar el plan de acciÃ³n y el plan de suministro requerido. 7.

ReuniÃ³n definitiva: Los planes elaborados en las etapas anteriores son revisados para
que finalmente se apruebe o se modifique el plan de ventas y operaciones que serÃ¡
implementado por la compaÃ±Ãa. 8. ComunicaciÃ³n â€“ RetroalimentaciÃ³n: El plan
resultante se comunica a gerentes de operaciones, tanto el rendimiento y el
comportamiento de las Ã¡reas de la organizaciÃ³n es comunicado a lo largo del mes.
Los integrantes de este proceso deben ser vistos como una cadena, es decir que el
proceso puede llegar a fallar si al menos uno de ellos no esta realizando el trabajo
adecuadamente. Es por esto que los miembros del equipo que desarrollara esta
herramienta cuentan con 3 responsabilidades: La primera, tiene que ver con el
cumplimiento del rol asumido a cabalidad. La segunda, aprender y entender el
significado del proceso de planeaciÃ³n y ventas; el por que, los beneficios y los datos
que intervienen durante el procedimiento. El entrenamiento es conseguido durante la
fase de diseÃ±o y la capacitaciÃ³n operacional es desarrollada mientras
[Escriba texto]
66
ocurre el proceso. Tercera, pretende responder a las siguientes preguntas: Â¿QuÃ© se

iba a hacer (Pronostico)? Â¿QuÃ© se hizo? Para analizar las diferencias que existan
entre estas lo esperado y lo que en realidad ocurriÃ³. Elaborando finalmente un plan
de acciÃ³n que permita el cumplimiento y el alineamiento de las tareas. Normalmente
el equipo responsable cuenta con 6 miembros conformados por representantes de las
Ã¡reas de: ventas, comercializaciÃ³n, suministro, contabilidad, sistemas, materiales y
gerente de demanda. Durante 6 meses antes de la primera reuniÃ³n, los integrantes
deben esperar trabajar alrededor de un 25% de su tiempo de trabajo, en el diseÃ±o de
sesiones que permitan la presentaciÃ³n adecuada de informaciÃ³n y su posterior
anÃ¡lisis. A continuaciÃ³n nos adentraremos en los papeles que desempeÃ±an las
Vicepresidencias y Gerencias al interior de este proceso: El gerente de demanda,
tambiÃ©n conocido como coordinador del proceso de planeaciÃ³n y ventas debe
presentar la informaciÃ³n de manera precisa y oportuna en cumplimiento con el
diseÃ±o del proceso, para esto todos los datos que presente deben ser reales y
reflejaran el comportamiento de la compaÃ±Ãa. Un dato que sea impreciso puede
llegar a destruir la credibilidad de este proceso. Si el documento elaborado en la
reuniÃ³n mensual es apto para la implementaciÃ³n, el equipo de gestiÃ³n tiene la
oportunidad de llegar al siguiente nivel de decisiÃ³n que implica la ejecuciÃ³n del plan
de acciÃ³n elaborado para el cumplimiento de objetivos.
[Escriba texto]
Este gerente asegura el cumplimiento del plan de acciÃ³n y del

67
cronograma de tareas. No es su tarea realizar reportes de ventas, suministro o

rendimiento, ni mucho menos realizar declaraciones acerca del pronÃ³stico elaborado.
El nivel ejecutivo debe comprometerse y sus miembros deben asistir a las reuniones de
acuerdo a lo pactado en el cronograma. La reprogramaciÃ³n de reuniones o la falta de
interÃ©s por parte de este actor envÃa un mensaje a todo el personal: el proceso de
planeaciÃ³n de ventas y operaciones no es importante en esta compaÃ±Ãa. El
presidente preside la reuniÃ³n revisando el orden del dÃa, haciendo preguntas claves y
revisando el plan de acciÃ³n. El vicepresidente de ventas siembra la expectativa a lo
largo de su grupo de trabajo para mejorar la precisiÃ³n de los pronÃ³sticos. Contrario a
lo que se cree estos pronÃ³sticos de ventas son tarea de los vendedores, no del Ã¡rea
de producciÃ³n o los administradores de cuenta. Los vendedores son las personas
mÃ¡s cercanas a los clientes, ellos tienen una mejor idea de lo que los clientes esperan
de los productos. Para esto se debe responder a la pregunta clave: Â¿QuÃ© se va
vender? Mediante la actualizaciÃ³n y verificaciÃ³n de los datos contenidos en
pronÃ³sticos mensuales, proceso que toma un par de horas al dÃa para llevarse a
cabo. A menudo los vendedores manifiestan que no poseen las capacidades o el
conocimiento tÃ©cnico para participar en este proceso. Sin embargo, si poseen la
habilidad para manejar los clientes pueden participar del proceso, asistiendo a las
[Escriba texto]
68
reuniones corporativas de ventas para discutir el desempeÃ±o real contra los

pronÃ³sticos. Estableciendo las razones detrÃ¡s del rendimiento y las acciones
correctivas necesarias. Es responsabilidad del Vicepresidente de Operaciones preparar
los lineamientos para que el equipo de producciÃ³n ayude a desarrollar el plan de
abastecimiento y se apegue a este. Lo que se decida en las reuniones de S&OP acerca
de los planes de envÃo, producciÃ³n y asignaciÃ³n de personal se debe hacer. Las
personas involucradas a la actividad diaria de suministro son los Directores de
ProducciÃ³n, ellos cuentan con mayores elementos para saber que esta ocurriendo y
que se producirÃ¡. Estos directores, desempeÃ±an un papel protagÃ³nico en la
creaciÃ³n del plan de producciÃ³n: se decidirÃ¡ que productos o mezcla de productos
serÃ¡n elaborados en planta, lÃneas de producciÃ³n o cÃ©lulas de manufactura para
cumplir con los compromisos de envÃos, cartera de pedidos. AsÃ mismo los gerentes
de producciÃ³n deben asistir a la reuniÃ³n previa de S&OP y contrastar el
comportamiento actual con los resultados previstos en pronostico de suministro
hallando las razones detrÃ¡s del rendimiento actual y establecer las acciones
correctivas necesarias. El Vicepresidente de materiales debe tener una relaciÃ³n
directa con los miembros de su grupo de trabajo, para que el programa de producciÃ³n
y plan de materiales se desarrolle de conformidad con lo acordado para asÃ
contrastarlo con el inventario.
[Escriba texto]
69
El vicepresidente de ingenierÃa desempeÃ±a papel clave en el desarrollo de productos

al conocer su ciclo de vida y la forma en que esto afecta a la oferta y demanda. Este
vicepresidente no tiene una funciÃ³n programada en las reuniones de S&OP, pero
asistirÃ¡ a ellas y discutirÃ¡ los temas relacionados con el desarrollo de productos. El
Vicepresidente de Finanzas debe asegurarse de que los datos contenidos en el proceso
de planeaciÃ³n de ventas y operaciones empatan con los informes
financieros, principalmente el inventario. Para esto deberÃ¡ asistir a las reuniones

mensuales. Esto es vital porque garantiza que el negocio se ejecuta desde un conjunto
Ãºnico de nÃºmeros y estÃ¡ndares. La Vicepresidencia de Recursos Humanos, aunque
no tenga funciÃ³n dentro del proceso, asiste a la reuniÃ³n mensual para tratar los
temas relacionados con el personal. Esta vicepresidencia esta involucrada en este
proceso bajando o subiendo la fuerza de trabajo o en algunos casos llenando o
cambiando posiciones claves.
[Escriba texto]
70
Grafico 13: Organigrama, segÃºn funciones de S&OP
Fuente: Organigrama, segÃºn funciones de S&OP. Autores.
Beneficios obtenidos con su aplicaciÃ³n Algunos de los beneficios de este proceso

incluyen: ï‚· ï‚· ï‚· Reducir el nivel de inventarios. Mejorar la atenciÃ³n al cliente.
Estabiliza las tasas de producciÃ³n permitiendo acortar el Lead Time: El tiempo que
toma un proceso de producciÃ³n desde que inicia hasta que se completa incluyendo el
tiempo requerido para que se entregue el producto al cliente. ï‚· ï‚· Facilita y fortalece
las relaciones con proveedores. Construye relaciones de cooperaciÃ³n y trabajo en
equipo a largo plazo con las Ã¡reas de: ventas, operaciones, finanzas y desarrollo de
producto. ï‚· Genera una reducciÃ³n en la asignaciÃ³n y pago de horas extras,
incrementando la productividad del proceso de producciÃ³n.
[Escriba texto]
71
ï‚·
Proporciona la habilidad requerida para responder a las novedades de manera rÃ¡pida

y oportuna.
ï‚·
Favorece la visibilidad con respecto a los problemas de capacidades: para familias de

productos y productos individuales. Costos El proceso de PlaneaciÃ³n de Ventas y
Operaciones no requiere altas inversiones por parte de la compaÃ±Ãa, por el
contrario, con este se obtienen resultados al poco tiempo que es implementado. Los
costos que incluye la aplicaciÃ³n de esta herramienta son solo de entrenamiento: bajos
por la facilidad en que este proceso es asumido por el personal de la organizaciÃ³n. Un
gran nÃºmero de compaÃ±Ãas aun confÃan y utilizan herramientas de escritorio como
Excel o Access para gestionar sus departamentos o utilizan soluciones informÃ¡ticas de
gran envergadura que pueden gestionar a toda la organizaciÃ³n. Obviando la
importancia de la comunicaciÃ³n y establecimiento de estÃ¡ndares compartidos para
la realizaciÃ³n del trabajo, pilares claves del proceso de planeaciÃ³n de ventas y
operaciones.
[Escriba texto]
72
3. CONOCIMIENTO Y DIAGNOSTICO DE LA ORGANIZACIÃ“N
3.1 EMPACOR Empacor es una de las empresas mas grandes de Colombia, segÃºn la
revista semana, que la posiciona entre las 1000 mas grandes del paÃs en 2007, con
ventas por 109.992 Millones de pesos anuales. (Revista Cambio 2007, ediciÃ³n 1000
CompaÃ±Ãas). Constituida en el aÃ±o de 1979 como una de las pioneras en el Ã¡rea de
producciÃ³n y conversiÃ³n de papel (Historia, pagina Web Empacor), en la actualidad
cuenta con tres plantas ubicadas en las ciudades de BogotÃ¡ y MedellÃn, para lograr
abastecer un solido mercado nacional, ademÃ¡s de un creciente mercado internacional
que opera de manera dinÃ¡mica. Empacor cuenta con un proceso productivo
integrado: ademÃ¡s de sus Plantas Convertidoras o Corrugadoras, dotadas con la
maquinaria, equipos, tecnologÃa y procesos necesarios para atender las exigencias del
mercado, cuenta tambiÃ©n con una Planta para la fabricaciÃ³n de Papel en donde se
procesa la materia prima para la producciÃ³n de papeles liner y corrugado medio, los
cuales se emplean en la fabricaciÃ³n del cartÃ³n corrugado. (EMPACOR S.A) Por
mantenerse presente a lo largo de la cadena de abastecimientos como dueÃ±os tanto
de los proveedores como de los productores le permite a la organizaciÃ³n tener mayor
eficiencia en su operaciÃ³n, a travÃ©s de una ventaja
[Escriba texto]
73
comparativa que le permite un abastecimiento y producciÃ³n constantes segÃºn sus

necesidades. Empacor se ha preocupado por ofrecer productos de calidad como
resultado de procesos certificados y auditados constantemente;
Sistema de GestiÃ³n de la Calidad
EMPACOR S.A.
tiene certificado el sistema de gestiÃ³n de la calidad ISO9000
versiÃ³n 2000 desde el aÃ±o 2003; desde esa fecha hasta la actualidad se han hecho
las auditorias de seguimiento y recertificaciÃ³n del sistema por parte del ICONTEC. Las
directivas de EMPACOR S.A. evalÃºan frecuentemente los
indicadores gerenciales que se tienen establecidos dentro del sistema, los cuales son
utilizados como herramienta para la gestiÃ³n gerencial y mejora continua de los
procesos. (EMPACOR S.A)
Sello de Calidad del Producto
EMPACOR S.A. tiene desde el aÃ±o 1999 el derecho del uso del sello de calidad del
producto, bajo los requerimientos y parÃ¡metros de la Norma TÃ©cnica Colombiana
NTC 452, para cartÃ³n corrugado. Con el derecho de uso del sello de calidad del
producto, los clientes pueden tener seguridad sobre las
especificaciones tÃ©cnicas del producto terminado, las cuales se verifican bajo

procesos controlados. (EMPACOR S.A)
[Escriba texto]
74
Sistema de GestiÃ³n BASC
Desde marzo del aÃ±o 2007, EMPACOR S.A. Obtuvo la certificaciÃ³n del sistema de
gestiÃ³n BASC, como sistema preventivo en los temas de seguridad y anticontrabando.
El objetivo es garantizar a los clientes que en los procesos de elaboraciÃ³n del cartÃ³n
corrugado y en la logÃstica de envÃo del producto, se tomen las medidas necesarias
para evitar situaciones ilÃcitas y riesgosas. (EMPACOR S.A)
Sistema de GestiÃ³n Ambiental
Hoy en dÃa EMPACOR S.A. estÃ¡ trabajando para obtener la certificaciÃ³n del sistema
de gestiÃ³n ambiental ISO1400 continuando asÃ con su compromiso permanente con
el medio ambiente. (Pagina Web Empacor)
AdemÃ¡s de las certificaciones se preocupa por el bienestar de sus empleados, y posee

un solido sistema de responsabilidad social que consta de:
ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· ï‚·
Programas de Salud MÃ©dica Programas de Salud Ocupacional Programas de

Seguridad Industrial e Higiene CapacitaciÃ³n a la Brigada de Emergencias CapacitaciÃ³n
en prevenciÃ³n de accidentes Fondo de Empleados MediciÃ³n de competencias
[Escriba texto]
75
Es asÃ como EMPACOR S.A. genera actualmente mÃ¡s de 500 empleos directos y
alrededor de 4.000 empleos indirectos gracias a su polÃtica de reciclaje y el
tratamiento y recuperaciÃ³n de aguas. (EMPACOR S.A)
Esto demuestra la solidez de la organizaciÃ³n construida con el tiempo, lo que nos

permite enfocarnos en la operaciÃ³n que tiene como fin este trabajo:
La operaciÃ³n de la empresa es de gran envergadura ya que la producciÃ³n y

comercializaciÃ³n de cartÃ³n corrugado es un negocio de volumen de ventas y
producto, pues el precio de una caja de cartÃ³n puede variar entre los trecientos (300)
y cinco mil (5.000) pesos, por este motivo para obtener grandes mÃ¡rgenes de utilidad
y mantener una estructura organizacional solida es preciso generar volÃºmenes de
venta muy altos. El modelo de producciÃ³n de Empacor es un modelo de producciÃ³n
por pedido (Make to order), ya que los clientes comienzan a halar la cadena de valor
desde el momento que se envÃa una Orden de compra (O.C), que solicita una
referencia especifica de producto para ser entregada en un periodo de tiempo
establecido. SegÃºn este modelo se podrÃa presumir que los inventarios de producto
terminado y en general a lo largo de todo el proceso deberÃan ser mÃnimos o nulos. El
modelo de ventas es a travÃ©s de ejecutivos de cuenta que se acercan a las diferentes
compaÃ±Ãas de producciÃ³n que tengan necesidad de soluciones de
[Escriba texto]
76
empaque y embalaje para sus productos, y darles cada una de las oportunidades que
le brinda Empacor, tanto en diseÃ±o como en economÃa y administraciÃ³n de su
inventario (Proveedor de cajas), como consecuencia de esto la cantidad de clientes
que se maneja para mantener unas ventas y utilidades altas es directamente
proporcional a la cantidad de clientes y exponencial a la cantidad de referencias que se
manejan. Para cada cliente se manejan sus propias referencias y requerimientos (tipo
de material, diseÃ±o, embalaje de sus cajas, almacenamiento, y entrega del producto),
si encontramos que tiene mas de 100 clientes regulares (varios despachos semanales)
y cada uno de ellos maneja al menos 4 referencias diferentes, sin incluir clientes
internacionales con los cuales las exigencias son mucho mayores, es preciso tener
muchos mÃ©todos de control, pronÃ³sticos, y datos en tiempo real para poder
responder de manera eficiente a los cambios que se presentan frecuentemente en el
mercado. La empresa cuenta con un sistema de informaciÃ³n que le permite tener
conocimiento de la operaciÃ³n completa, a su vez tiene otros sistemas de apoyo que le
permiten acceder a la informaciÃ³n que poseen las demÃ¡s Ã¡reas de la organizaciÃ³n.
Para poder soportar una operaciÃ³n que es de 24 horas todos los dÃas del aÃ±o
(aunque es claro que existe un control sobre toda la empresa) es preciso
[Escriba texto]
77
reconocer la generaciÃ³n de islas tecnolÃ³gicas, debido al uso de diferentes programas

para el control de los diferentes procesos.
3.2 DIAGNÃ“STICO En Empacor se maneja un modelo de informes de reclamo que

permiten conocer los inconvenientes que se presentan en algÃºn Ã¡rea de la
compaÃ±Ãa o con un cliente, con respecto a un proceso, o producto. Estos son
revisados, por el Ã¡rea de servicio al cliente que los direcciona especÃficamente al
Ã¡rea que tiene la responsabilidad con respecto a la inconformidad presentada. Los
informes de reclamo son generados a diario, en el Ã¡rea de logÃstica son realizados
formalmente al menos 1, no todos concernientes al Ã¡rea, ya que como se habÃa
especificado con anterioridad se realizan segÃºn el inconveniente generado o por el
contacto con el cliente, bien sea directo como en la entrega del producto o a travÃ©s
de los ejecutivos de cuenta. Dentro de la frecuencia de los informes de reclamos
podemos encontrar:
[Escriba texto]
78
Tabla 3: Cuadro consolidado de Informes de reclamo generados en la organizaciÃ³n

durante el primer semestre de 2011
Cuenta de Motivo Reclamo
MES Abr. 11 Ene.11 Feb. 11 Mar. 11 May. 11 Total general PORCENTAJE
DevoluciÃ³n acumulada Error cliente Faltante Incumplimiento Otros Total general 5 6 7

6 8 32 6% 14 15 24 13 8 74 14% 4 11 11 11 9 46 9% 8 7 8 12 5 40 7% 7 12 9 12 14 54
10% 80 108 121 121 110 540 46%
Fuente: Cuadro consolidado de Informes de reclamo generados en la organizaciÃ³n

durante el primer semestre de 2011. Autores.
De la informaciÃ³n anterior debemos reconocer que â€œerror clienteâ€•, es una

clasificaciÃ³n que se le da a todas las inconformidades que se presentan en la
organizaciÃ³n como consecuencia de una decisiÃ³n u omisiÃ³n del cliente con respecto
al producto, facturaciÃ³n o en general cualquier relaciÃ³n comercial que tenga con la
empresa. El anÃ¡lisis de los informes de reclamo generados y radicados durante el
primer semestre de 2011, nos arroja inmediatamente puntos crÃticos, que pueden ser
claramente oportunidades de mejora para la organizaciÃ³n: En primer lugar
encontramos inconsistencias con los clientes, y â€œOtrosâ€•, aunque tiene relaciÃ³n
con los clientes tambiÃ©n, especifica claramente diferencias en FacturaciÃ³n,
documentaciÃ³n de los pedidos, mayor o menor cantidad de unidades
[Escriba texto]
79
en pedidos, casos atÃpicos. Lo que demuestra en primer lugar la primera oportunidad

de mejora que se da con respecto a los clientes. Luego encontramos Faltante, como Ã-
tem formal y reclamo del cliente con respecto a una cantidad especifica recibida del
producto, se puede notar, que el embalaje de cada producto es diferente para cada
uno de los clientes (cada cliente no tiene un tipo de embalaje de sus cajas, pero si
tienen varios tipos de embalaje que le agregan mayor variabilidad e incertidumbre al
proceso), que seria nuestra segunda oportunidad de mejora como un tema interno
organizacional. Como tercer Ãtem importante encontramos incumplimiento, en
palabras sencillas no solamente entregar luego de la fecha acordada, tambiÃ©n,
especÃfica despachos entregados con fechas anteriores, fuera del horario de
recepciÃ³n del cliente, o la omisiÃ³n de solicitud de cita de recepciÃ³n, como es el caso
especÃfico de clientes ubicados en zona franca. Como ultimo Ãtem se encuentra
devoluciÃ³n acumulada de unidades, que se da luego de la entrega de los pedidos al
cliente, despues de una revisiÃ³n, inspecciÃ³n o uso de las cajas, puede encontrar
varias que no cumplan con sus requerimientos, y por este motivo debe devolverlas a
su proveedor, es en este caso que las inconformidades pueden ser de gravedad o no,
segÃºn la cantidad devuelta y la causa de devoluciÃ³n.
[Escriba texto]
80
Es preciso conocer cual es el procedimiento que debe ser seguido para conocer la
responsabilidad de la compaÃ±Ãa frente a un informe de reclamo, por este motivo
debemos conocer de que manera es el procedimiento que se lleva a cabo con cada
uno de los clientes, y del mismo modo denotar que tipo de acciones debe tomar cada
persona dentro de la organizaciÃ³n para dar soluciÃ³n efectiva a los informes de
reclamo, y en un mejor escenario flujo de informaciÃ³n constante y abierto para todos
los miembros de la organizaciÃ³n para responder mas rÃ¡pidamente a los cambios.
Grafico 14: etapas del proceso a evaluar para S&OP
EJECUTIVO DE CUENTA
EJECUTIVO DE CUENTA
PRODUCCION
Se recibe la O.C por parte del cliente
El pedido se acomoda segÃºn las necesidades del cliente, en el sistema de la

compaÃ±Ãa
El Ã¡rea de planeaciÃ³n se encarga de realizar cuando debe producirse el pedido

segÃºn los requerimientos del cliente
[Escriba texto]
81
ProducciÃ³n se encarga de realizar la conversiÃ³n de la materia prima segÃºn el

requerimiento de la caja del cliente
Cuando la cantidad de producto se encuentra completa se embala segÃºn necesidad

del cliente y se envÃa a la bodega de producto terminado
El Ã•rea de logÃstica se encarga de recibir la mercancÃa almacenarla temporalmente

y despacharla al cliente con la documentaciÃ³n que sea exigida
Fuente: Autores.
[Escriba texto]
82
Grafico 15, 16, 17, 18 y 19: Diagrama de operaciones EMPACOR S.A
Informe de reclamo: Ejecutivo deja constancia del atraso en la entrega de este pedido
al parecer aunque fue producido oportunamente no se solicito la cita para cumplir con
la entrega convenida para dic 15, igual situaciÃ³n se presento con lotes 195522,
196099 y 196103 del cliente Progen (569) AnÃ¡lisis: Existe un documento en el cual se
evidencian los requerimientos de los clientes que es ajeno al sistema de informaciÃ³n
manejado por el Ã¡rea de Servicio al Cliente. Como no existe una conexiÃ³n al sistema
de informaciÃ³n, es posible que se omitan procedimientos que permitan ejecutar la
operaciÃ³n con las necesidades de los clientes. Un proceso de planeaciÃ³n que permita
brindar soluciones a los clientes, es de alta importancia para la compaÃ±Ãa.
[Escriba texto]
83
Informe de reclamo: Faltante de 25 cajas en pedido. El cliente solicita nota crÃ©dito.

AnÃ¡lisis: Es necesario un proceso conjunto de planeaciÃ³n que permita observar
todos los procesos que intervengan en la operaciÃ³n. Facilita la visibilidad del proceso
para brindar un buen servicio al cliente, en este caso detectar un faltante en el pedido.
[Escriba texto]
84
Informe de reclamo: El cliente devuelve los pedidos porque no los necesita, el Sr.
Daniel Ruiz los coloco fecha de solicitud dic 27/2010 y realmente los necesita para ene
/2011
AnÃ¡lisis: La planeaciÃ³n y comunicaciÃ³n con el cliente permitirÃ¡ dar a conocer las

polÃticas relacionadas con las Ã³rdenes de compra, que generarÃ¡n una
responsabilidad compartida lo que desencadenara en el fortalecimiento de polÃticas
que controlen las Ã³rdenes de compra y el estricto cumplimiento por parte de las dos
partes.
[Escriba texto]
85
Informe de reclamo: Cliente solicita retiro de la cartonerÃa y posterior redespacho

para feb 24 ya que se le entrego muy adelantado
AnÃ¡lisis: Existe un documento en el cual evidencian los requerimientos de clientes

que es ajeno al sistema informaciÃ³n manejado por el Ã¡rea Servicio al Cliente. se los
de de
Como no existe una conexiÃ³n al sistema de informaciÃ³n, es posible que se omitan

procedimientos que permitan ejecutar la operaciÃ³n con las necesidades de los
clientes. Un proceso de planeaciÃ³n que permita brindar soluciones a los clientes, es
de alta importancia para la compaÃ±Ãa.
[Escriba texto]
86
Informe de reclamo: El cliente en su reporte del 25/ene/11 solicita nota crÃ©dito por
material defectuoso de calidad
AnÃ¡lisis: Un macro-proceso de planeaciÃ³n trimestral, permitirÃ¡ generar

procedimientos de control para alcanzar las metas propuestas en cuanto calidad,
control y administraciÃ³n de polÃticas.
Fuente: Diagramas de Operaciones EMPACOR S.A. Autores. Grafico 20: Flujo constante
del proceso
[Escriba texto]
87
Venta y comercializaciÃ³n
Fase Fase
Ej. Cuenta
Orden del cliente
Condiciones generales del pedido
VENTAS
Registro
Registro Orden en el sistema
VENTAS
PlaneaciÃ³n (ProducciÃ³n)
Programacion del pedido en Planeacion
OPERACIONES
ProducciÃ³n
Elaboracion del pedido
OPERACIONES
Logistica
Almacenamiento temporal
Alistamiento del pedido
Facturacion, remision del pedido
OPERACIONES
Logistica
DESPACHO
OPERACIONES
Fuente: Flujo constante del proceso. Autores
[Escriba texto]
88
A gran escala es el funcionamiento de la compaÃ±Ãa, dentro de la misma se

encuentran muchos mas procesos, pero el objetivo principal es reconocer cual es el
procedimiento y la responsabilidad de las Ã¡reas en cuanto al funcionamiento normal
de la cadena de valor, es preciso reconocer que existen mas departamentos, pero
nuestro estudio se basa principalmente, en ventas y operaciones desde la producciÃ³n
hasta la entrega al cliente Si agregamos cada uno de los atributos que tiene el
procedimiento, como tipo de caja (Flauta, tamaÃ±o, si es troquelada, impresa o
laminada, tipo de embalaje), tiempo de entrega al cliente, ubicaciÃ³n geogrÃ¡fica del
cliente (urbana, nacional o internacional), y sumamos a estas variaciones la cantidad
de clientes que se manejan, son mas de cien (100) clientes frecuentes, a los cuales se
les realiza varios despachos a la semana. La incertidumbre y la variabilidad son altÃ-
simas y es por este motivo que Empacor maneja sistemas de informaciÃ³n que tienen
conocimiento tanto del proceso de ventas como el de producciÃ³n, almacenamiento y
el despacho de la mercancÃa. Pero a pesar de mantener un control, pueden
observarse consecuencias en el proceso productivo, y por consiguiente en el nivel de
servicio de los clientes. La principal consecuencia que se observa dentro de estos
informes de reclamo, aunque no es el de mayor incidencia, es el de incumplimiento al
cliente, al demostrarse la alta variabilidad que tienen todos los proceso de la
organizaciÃ³n.
[Escriba texto]
89
Puede observarse en el siguiente estudio:
Tabla 4: Estudio realizado durante el mes de abril, a travÃ©s de correos de

recomendaciÃ³n, o urgencia de pedidos
CANTIDAD
DE
PEDIDOS 346
RECOMENDADOS O URGENTES
CANTIDAD
DE
PEDIDOS 2.212
DESPACHADOS EN EL MES
PORCENTAJE
16%
Fuente: Estudio realizado durante el mes de abril, a travÃ©s de correos de

recomendaciÃ³n, o urgencia de pedidos. Autores
Un nÃºmero considerable de pedidos son despachados siendo recomendados o

urgentes, esto se evidencia en la actitud de los clientes al recibir algunos de ellos fuera
del horario estipulado o de la fecha prometida en la orden de compra, por este motivo
es preciso encontrar una mayor eficiencia del flujo de informaciÃ³n y del mismo modo
del flujo de materiales, ya que contrasta con el comportamiento del inventario.
[Escriba texto]
90
Grafico 21: Comportamiento del inventario de producto terminado durante el mes de

Abril
Fuente: Comportamiento del inventario de producto terminado durante el mes de

Abril. Autores
Los pedidos adelantados son aquellos que no pueden ser despachados por tener
fechas posteriores de entrega y no pueden enviarse al cliente. El cumplimiento cubre
todos los pedidos que pueden ser despachados en la fecha correspondiente. El atraso
directo son pedidos con fecha superior a 2 dÃas de antigÃ¼edad que no se han
despachado por diversos motivos, (salida de producciÃ³n, especificaciones cliente, tipo
de transporte, embalaje etc.)
[Escriba texto]
91
Warehouse hace referencia a todos los pedidos de los clientes a los cuales se les
administra el inventario, bien sea en la bodega de Empacor o en su bodega,
garantizando un alto nivel de servicio, superior al 90% Pedidos antiguos son aquellos
que superan los 7 dÃas de antigÃ¼edad y no se han despachado al cliente, por
diversos motivos como los de atraso directo, pero que no han tenido soluciÃ³n.
Durante el estudio realizado se pudo observar durante el mes de abril que el inventario
de producto terminado se encuentra en niveles muy altos, lo que deberÃa significar
inmediatamente un alto nivel de servicio a los clientes, y por consiguiente mayor
contingencia frente a variabilidad del mercado, como es el caso especifico de semana
santa y el bajo movimiento de las organizaciones durante esa Ã©poca. Debido al
manejo que se da al Ã¡rea de producciÃ³n y al cumplimiento de metas, es preciso
mantener la totalidad de maquinas y operarios ocupados para soportar la carga
prestacional y fija que genera cada una de ellos, por este motivo se compensa la falta
de producciÃ³n con fecha cercana al despacho o de cumplimiento, con adelanto de las
referencias de los clientes que presentan una mayor rotaciÃ³n, o pedidos de fechas
superiores a 7 dÃas, lo que implicarÃa en un futuro cercano baja carga de productiva
por material adelantado, y referencias de los clientes, por ende seria un nuevo ciclo en
la organizaciÃ³n.
[Escriba texto]
92
Tenemos entonces un caso de desbalance en algunos procesos, que no satisfacen la

demanda en su totalidad de manera efectiva, y que tiene implicaciones fuertes en el
interior de la organizaciÃ³n, el diseÃ±o de un plan maestro de ventas y operaciones,
podrÃa permitir tener una visiÃ³n mas global de la situaciÃ³n y darle soluciÃ³n a los
problemas de fondo (operativos, administrativos y polÃticos), para que no se reflejen
en los problemas de forma (informes de reclamo).
[Escriba texto]
93
4. DISEÃ‘O DEL MODELO DE PLANEACIÃ“N DE VENTAS Y OPERACIONES PARA

EMPACOR S.A
La implementaciÃ³n de este modelo que debe ser ejecutado trimestralmente,

pretende atacar tanto los inventarios como los informes de reclamo causados por el
desequilibrio de la oferta con la demanda de la organizaciÃ³n. Actualmente se realiza
un proceso tÃ¡ctico, como respuesta a los cambios presentados en el dÃa a dÃa de las
operaciones, la generaciÃ³n de un plan macro â€“ estratÃ©gico trimestral, permite
mantener un mayor control, ademÃ¡s de proveer herramientas de contingencia (Baja
carga productiva, aumento de inventarios, sobre â€“ demanda). ETAPA 0 Los
ejecutivos de cuenta son los encargados de comenzar el proceso, debido a su contacto
con los clientes y la empresa.
La funciÃ³n de estos en primer lugar serÃ¡ la recopilaciÃ³n de todos los datos de

ventas.
ETAPA 1
[Escriba texto]
94
PresentaciÃ³n datos de ventas: Actualizados que sean aptos para elaborar un

pronÃ³stico efectivo.
Los ejecutivos de cuenta, deben realizar un informe consolidado de ventas mensual

(con sus respectivos anexos detallados), que se presenta al director comercial, con el
fin no solo de revisar el cumplimiento de las metas, tambiÃ©n para observar su
comportamiento a nivel general.
ETAPA 2
Datos agregados de ventas: Las cifras de ventas son consolidados a partir de los
informes realizados y el anÃ¡lisis del comportamiento de la demanda.
La direcciÃ³n comercial, revisa el informe presentado de manera consolidada por los

ejecutivos de cuenta. Analizando el comportamiento de la demanda, adicionalmente
revisa las causas de las fluctuaciones y cambios que se hayan presentado.
ElaboraciÃ³n de pronÃ³sticos:
[Escriba texto]
95
La direcciÃ³n comercial, identifica tendencias, cambios, y contingencias para los

periodos posteriores, de esta manera y utilizando uno o varios mÃ©todos (histÃ³rico,
media mÃ³vil, promedio ponderado, ajuste por tendencia etc.), genera el pronostico
para los periodos siguientes.
ETAPA 3 â€“ ETAPA 4
Creaciones de los planes de: abastecimiento, manejo de inventarios de producto

terminado y de pedidos. Para esto se realiza una reuniÃ³n previa donde se analiza el
inventario y la demanda del periodo anterior.
El pronÃ³stico es presentado a la direcciÃ³n de operaciones (LogÃstica y producciÃ³n),

para elaborar:
1. ProducciÃ³n: a. Plan maestro de producciÃ³n (Estimado) b. Necesidad de Recursos c.

Cantidad optima de pedidos (Inventario materia prima) d. AnÃ¡lisis de requerimientos
de pedidos e. ProgramaciÃ³n lÃneas de producciÃ³n (Equilibrio de carga)
[Escriba texto]
96
2. LogÃstica: a. ProgramaciÃ³n de despachos (Estimado con base en: Ruteo, tipo de

Cargue del vehÃculo, tiempo de respuesta, DimensiÃ³n de la carga, prioridad de
despacho) b. Ciclo de transporte c. Necesidad de almacenamiento(SegÃºn embalaje,
rotaciÃ³n, tipo de cliente) d. RotaciÃ³n de inventario
Es preciso el manejo de indicadores mensuales de:
RotaciÃ³n de inventario. Ciclo de transporte Lead time promedio por tipo de producto
Pedidos entregados / periodo Pedidos cumplidos / periodo Pedidos producidos /
periodo Cantidad de metros producidos / periodo Cantidad de desperdicio / periodo
ETAPA 5
[Escriba texto]
97
Los planes elaborados en las etapas anteriores son revisados para que finalmente se
apruebe o se modifique el plan de ventas y operaciones que serÃ¡ implementado por
la compaÃ±Ãa.
ETAPA 6.
ComunicaciÃ³n â€“ RetroalimentaciÃ³n: El plan resultante se comunica a directores de

operaciones y ejecutivos de cuenta, tanto el rendimiento y el comportamiento de las
Ã¡reas de la organizaciÃ³n es comunicado a lo largo del mes.
Es preciso implementar un sistema de informaciÃ³n que permita tener conocimiento

de todos los encargados en cada uno de los procesos con el fin de conocer el optimo
funcionamiento del plan en todas sus Ã¡reas, del mismo modo, el canal de
informaciÃ³n permitirÃ¡ realizar ajustes a los procedimientos para ir ajustÃ¡ndose a las
fluctuaciones de la demanda.
ETAPA 7.
[Escriba texto]
98
Monitoreo y Control.
Aunque son proceso que deben realizarse a lo largo del desarrollo de toda la
herramienta para mirar su correcto funcionamiento, es preciso finalizar el ciclo con los
mejores resultados posibles para que de esta manera, en el siguiente se continÃºe en
un proceso de mejoramiento continuo.
Grafico 22: Cargos equivalentes en Empacor Involucrados en la planeaciÃ³n y
ejecuciÃ³n de S&OP, con un cargo propuesto denominado â€œGerente de
Demandaâ€•
Fuente: Cargos equivalentes en Empacor Involucrados en la planeaciÃ³n y ejecuciÃ³n

de S&OP, con un cargo propuesto denominado â€œGerente de Demandaâ€• .
Autores. Grafico 23: Flujo del proceso trimestral
[Escriba texto]
99
MODELO DE SALES AND OPERATION PLANNING.

MONITOREO Y CONTROL Fase
FunciÃ³n
RECOPILACION DE DATOS DE VENTA.
ETAPA 0
FunciÃ³n
PRESENTACION DE DATOS DE VENTA
ETAPA 1
FunciÃ³n
ANALISIS DE DIRECCION COMERCIAL
ELABORACION DE PRONOSTICOS
ETAPA 2
FunciÃ³n
ELABORACION DEL PLAN DE TRABAJO
ETAPA 3
FunciÃ³n
PLAN DE TRABAJO PRODUCCION
PLAN DE TRABAJO LOGISTICA
ETAPA 4
FunciÃ³n
REVISION Y APROBACION
ETAPA 5
FunciÃ³n
COMUNICACIÃ“N Y RETROALIMENTAC ION
ETAPA 6
FunciÃ³n
MONITOREO Y CONTROL
ETAPA 7
Fuente: Autores
Grafico 25: Flujo del proceso trimestral
[Escriba texto]
100
Venta y comercializaciÃ³n (optimizado)

Fase Fase
Ej. Cuenta
Orden del cliente
Condiciones generales del pedido
VENTAS
Registro
Registro Orden en el sistema
VENTAS
PlaneaciÃ³n (ProducciÃ³n)
Programacion del pedido en Planeacion
OPERACIONES
ProducciÃ³n
Elaboracion del pedido
Cliente regular, WHSE
OPERACIONES
Logistica
Almacenamiento temporal
Facturacion, remision del pedido
OPERACIONES
Logistica
DESPACHO
OPERACIONES
Fuente: Flujo constante del proceso. Autores
HERRAMIENTA PARA LA PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES
[Escriba texto]
101
De manera simultÃ¡nea desarrollamos una herramienta que permita la visibilidad del

proceso de comercializaciÃ³n y ventas. A travÃ©s del desarrollo de esta herramienta
para la toma de decisiones desarrollada en Access, es posible visualizar y analizar las
siguientes variables: ï‚· ï‚· ï‚· ï‚· Indicadores de eficiencia de la operaciÃ³n ProducciÃ³n
ultimo mes ProducciÃ³n ultimo aÃ±o Ventas vs Entrega
Como lo muestra la siguiente grafica tomada de la herramienta elaborada para

Empacor S.A:
Grafico 26: Herramienta desarrollada para la PlaneaciÃ³n de Ventas y Operaciones
Fuente: Herramienta desarrollada para la PlaneaciÃ³n de Ventas y Operaciones.

Autores.
1. Indicadores: Al realizar una consulta en este botÃ³n, la herramienta nos toda la

informaciÃ³n relacionada con los indicadores que miden la eficiencia de la operaciÃ³n.
Mostrando la fecha, la referencia, entregas mensuales por metro cuadrado, unidades
pronosticadas, ordenes de [Escriba texto]
102
compra generadas por referencia, facturado por referencia, producciÃ³n por

referencia, porcentaje de producciÃ³n, entregas, porcentaje entregas y por ultimo
rotaciÃ³n de inventario. 2. ProducciÃ³n ultimo mes: Por medio de los datos
suministrados es posible visualizar el volumen de unidades producidas por referencia
en el periodo propuesto. Facilitando la toma de decisiones a lo largo de la cadena de
valor de la organizaciÃ³n. 3. ProducciÃ³n ultimo aÃ±o: Esta consulta brinda
informaciÃ³n completa del volumen de unidades producidas por referencia, durante el
aÃ±o. Esta estadÃstica permite establecer con claridad la participaciÃ³n que tienen las
referencias manejadas por la compaÃ±Ãa. 4. Ventas Vs Entregas: Al realizar una
consulta en este botÃ³n, la herramienta nos toda la informaciÃ³n relacionada con las
unidades facturadas y entregas en un periodo determinado. Utilizando las fechas de
compromiso de entrega y fecha real de entrega, ademÃ¡s suministrando informaciÃ³n
relacionada con el lead time generado por pedido.
Grafico 27: Consulta por Indicadores
Fuente: Consulta por Indicadores. Autores.
[Escriba texto]
103
Grafico 28: Consulta por Promedio Ãšltimo Mes
Fuente: Consulta por Promedio Ãšltimo Mes. Autores.
Grafico 29: Consulta por ProducciÃ³n Ãšltimo AÃ±o.
Fuente: Consulta por ProducciÃ³n Ãšltimo AÃ±o. Autores.
Grafico 30 : Consulta Ventas Vs Entregas
[Escriba texto]
104
Fuente: Consulta Ventas Vs Entregas. Autores
[Escriba texto]
105
5. CONCLUSIONES
Existe un ambiente propicio para la implementaciÃ³n de esta herramienta ya que

existe un desequilibrio entre la oferta y la demanda, evidenciado en primera medida
por un deterioro en el nivel de servicio al cliente, existen dificultades en el despacho
de productos. Prolongado Lead Time y crecen proporcionalmente los atrasos con las
Ã³rdenes de los clientes. Incremento en costos principalmente los que tienen que ver
con horas extras y el transporte de productos debido a la urgencia con que estos
deben ser despachados. PÃ©rdida de calidad en los productos mientras la compaÃ±Ãa
se esfuerza por despachar productos.
Tras la implementaciÃ³n de S&OP se pretende disminuir el inventario hasta convertir la

bodega de producto terminado en una plataforma Cross docking, contando
Ãºnicamente con el material de los clientes WAREHOUSE.
Luego de mantener un mayor control sobre la operaciÃ³n, generando proceso de

planeaciÃ³n a largo plazo que a su vez den origen a planes de contingencia o
alternativos, para convertir las operaciones tÃ¡cticas en decisiones estratÃ©gicas por
lo tanto deben disminuir los siguientes indicadores: ï‚·
[Escriba texto]
RotaciÃ³n de inventario.
106
ï‚· ï‚· ï‚· ï‚·
Ciclo de transporte Lead time promedio por tipo de producto Pedidos cumplidos /
periodo Pedidos producidos / periodo
Actualmente iniciativas como esta son valoradas ya que permiten enfrentar mercados
volÃ¡tiles en donde las cadenas de abastecimiento deben estar preparadas para
asumir el reto de ser flexibles y competitivas.
Partiendo de un anÃ¡lisis de la cadena de abastecimiento es posible generar un factor

diferenciador frente a las otras empresas a travÃ©s de procesos de planeaciÃ³n a
corto, mediano y largo plazo.
El indicador de nivel de servicio presenta una perspectiva clara del funcionamiento de

la operaciÃ³n al interior de la organizaciÃ³n, es necesario que Empacor comprenda la
importancia de este.
Generar una estructura de cadena de abastecimiento, exterior como interior, no solo

permite identificar los eslabones sino tambiÃ©n generar procesos de optimizaciÃ³n
pertinentes a cada uno de ellas.
[Escriba texto]
107
El S&OP es una herramienta prÃ¡ctica que parte de las restricciones de la operaciÃ³n,

para convertirlas en fortalezas involucrando a todos los miembros de la organizaciÃ³n,
de manera tÃ¡ctica y estratÃ©gica.
[Escriba texto]
108
6. RECOMENDACIONES QUE PERMITAN IMPLEMENTAR Y MANTENER EL MODELO

S&OP
ï‚·
Empacor naciÃ³ a finales de la dÃ©cada de los 70s y por ese motivo presenta las
siguientes caracterÃsticas en su estructura:
o Enfocados en la lealtad del consumidor (Esto demuestra el empoderamiento que

tiene los clientes, con respecto al poder de decisiÃ³n en la entrega de pedidos). o La
Calidad es el rey (Existe un departamento dedicado exclusivamente al cuidado y
vigilancia de la calidad). o IngenierÃa de producto es una ventaja competitiva (Dentro
de la empresa existe el Ã¡rea de ingenierÃa de empaques, lo cual soporta el diseÃ±o e
ingenierÃa de productos). o Empresas integradas verticalmente (Debido al esquema
jerÃ¡rquico que posee la empresa la comunicaciÃ³n entre departamentos, Ã¡reas y
personas es vertical). o RÃgida, estable, lenta pero predecible (La organizaciÃ³n se basa
en un sistema de producciÃ³n rÃgido el cual genera el comportamiento observado en
el inventario, ordenes de pedido, cartera de clientes, pedidos atrasados, etc.)
La empresa debe optar por cambiar su estructura organizacional y productiva hacia

una flexible, la cual tenga la capacidad de responder a los cambios de demanda sin
afectar los niveles de inventario.
[Escriba texto]
109
Las estrategias tomadas al corto plazo en esta nueva estructura organizacional tienen
que estar alineadas con la visiÃ³n de la empresa, para asÃ crear sinergia entre lo que
se ha planteado y lo que se esta ejecutando, para que del mismo los directivos
construyan un camino para lograr los objetivos de Empacor.
En esta nueva estructura recomendada la empresa se debe integrar de manera

horizontal con el fin de acceder a la informaciÃ³n mÃ¡s eficiente para del mismo modo
atender de forma mÃ¡s eficaz las fluctuaciones de la demanda.
ï‚·
Protocolo ISCM (intern supply chain mangement) basado en CRM (customer

relationship management)
Es preciso tener claridad de la cadena de abastecimiento interna de la organizaciÃ³n,

para poder generar un proceso de planeaciÃ³n de ventas y operaciones, que en primer
lugar debe ser enfocada desde una gestiÃ³n de las necesidades del cliente, basadas en
el precio, mercado, centro de atenciÃ³n, ventas, y gestiÃ³n de ordenes.
Lo anterior debido a que el cliente es el que hala la cadena de valor, y si se tiene un

control eficiente sobre Ã©l, se puede generar proceso fluidos para atender sus
necesidades.
[Escriba texto]
110
A partir de la identificaciÃ³n de las necesidades de los clientes, se generan los procesos

de planeaciÃ³n, los cuales delegan los papeles de los eslabones de la cadena de valor
interna, y sus respectivas actividades u operaciones.
ï‚·
Claridad en las fases de la cadena de suministro
El primer paso que tienen que realizar los directivos de Empacor es diseÃ±ar la
estrategia de la cadena de valor con objetivos al largo plazo, los cuales tienen que ser
ajustados de acuerdo a las necesidades del corto plazo.
Esta cadena se debe estructurar teniendo en cuenta variables como la capacidad de

planta y de almacenamiento, modos de transporte, si se necesita tercerizar procesos,
asignaciÃ³n de recursos, ubicaciÃ³n de proveedores y de centros de entrega.
Ya estructurada la cadena de suministro la empresa debe plantear los procesos de

planeaciÃ³n al mediano plazo, basados en pronÃ³sticos de demanda, asignaciÃ³n de
recursos, polÃticas de inventario y parÃ¡metros de control.
[Escriba texto]
111
A continuaciÃ³n se estructura las estrategias al corto plazo las cuales involucran

actividades de manejo y fecha de cumplimiento de Ã³rdenes, lista de materiales y
asignaciÃ³n del medio de transporte.
ï‚·
PolÃticas de administraciÃ³n de pedidos
La empresa tiene que generar una polÃtica de administraciÃ³n de pedidos que en

primer lugar facilite el manejo de informaciÃ³n, y que a su vez le permita cumplir con
los compromisos establecidos en las Ã³rdenes de compra iniciales. ï‚· ï‚· ï‚· Tolerancia
en enviÃ³ de cantidades (porcentaje o envÃos parciales). Tiempo de compromiso (No
modificable). Claridad en el tiempo de entrega, a travÃ©s de la colaboraciÃ³n con el
cliente (Manejo inventario)
ï‚·
ClasificaciÃ³n del inventario.
La clasificaciÃ³n de inventarios que debe realizar Empacor, podrÃa estar sujeta a una
clasificaciÃ³n ABC adaptada al negocio de cartÃ³n corrugado, el cual permita a
[Escriba texto]
112
travÃ©s de un Pareto atender de manera eficiente a los clientes que demanda un

mayor nÃºmero de producto terminado, representando una mayor facturaciÃ³n.
Basados en la tendencia de la demanda (Picos a mitad y a final de aÃ±o y llano en los

demÃ¡s periodos) se realiza una valorizaciÃ³n del inventario (LIFO, FIFO, Costo
Promedio) que permita una rotaciÃ³n de inventario eficiente segÃºn la cantidad de
producto terminado existente en bodega.
ï‚·
Sistema para la administraciÃ³n de los despachos (Ruteo, tipo de Cargue del vehÃculo,
tiempo de respuesta, DimensiÃ³n de la carga, prioridad de despacho)
El sistema de informaciÃ³n que posee la compaÃ±Ãa debe tener una herramienta que
permita conocer todas las variables que implica el despacho de los pedidos para que
de esta manera las priorice, y permita generar panoramas de programaciÃ³n diarios,
para a si mantener un mayor control tanto de la informaciÃ³n como las variables de la
operaciÃ³n, y se pueda llevar acabo el plan de acciÃ³n de la herramienta S&OP.
ï‚·
Islas TecnolÃ³gicas
[Escriba texto]
113
Para lograr una eficaz comunicaciÃ³n vertical y horizontal, es preciso contar con una
plataforma que facilite el eficiente flujo de informaciÃ³n entre todas las Ã¡reas de la
organizaciÃ³n.
Generalmente cuando se tiene varios sistemas de informaciÃ³n, es difÃcil la correcta

comunicaciÃ³n, el anÃ¡lisis de los datos, establecimiento de acciones correctivas y
preventivas, lo que para un proceso de S&OP seria contraproducente, por lo tanto no
es necesario contar con un ERP con todos los mÃ³dulos, sino con sistemas especÃficos
para cada necesidad pero que permitan el manejo optimo de informaciÃ³n a lo largo y
ancho de la organizaciÃ³n
[Escriba texto]
114
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PLANEACION DE VENTAS Y OPERACIONES PARA EMPACOR S.

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JOHN ARTURO PATERNINA MECIAS SERGIO ALEJANDRO DURAN MILLAN ALEX

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