Maestrante: SATURNINO JAVIER QUISPE POMA

TRABAJO FINAL

ELABORAR UN RESUMEN CON LOS ASPECTOS

MAS IMPORTANTES DE LAS 4 UNIDADES

UNIDAD I: BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

UNIDAD II: LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
UNIDAD III: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS
UNIDAD IV: LA LEY SAFCO (1178)

UNIDAD I: BASES PARA EL DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Trabajando el desarrollo organizacional se llega a ampliar el conocimiento y la

eficacia de las personas, a la vez que se puede lograr que las cotas de rendimiento
se eleven y la resistencia ante los cambios en el seno de la empresa quede
minimizada. No obstante, hay que tener en cuenta que no se trata de una acción
puntual, sino de un proceso continuo de diagnóstico, planificación de acciones,
implementación y evaluación, que debe tener como objetivo la mejora continua de
conocimientos y habilidades dentro de la organización, como modo más acertado
de optimizar su capacidad para resolver problemas y gestionar los cambios que
haya que afrontar.

CONCEPTOS CLAVE DE LA TEORÍA DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Al incluir el desarrollo organizacional dentro de la estrategia, se estarán sentando

las bases para un futuro de éxito a dos niveles:

1. Clima organizacional: comprende las actitudes y creencias, el

comportamiento colectivo y la influencia de cada uno de los miembros de la

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organización en el entorno. Está muy relacionado con la satisfacción laboral,

el nivel de estrés, la calidad del servicio y los resultado y en él influyen de
forma determinante y muy positiva el liderazgo de calidad, la comunicación
abierta, la gestión participativa, la claridad en el establecimiento de roles y la
eficacia en la resolución de conflictos.

2. Cultura organizacional: se compone de las normas, valores y

comportamientos profundamente asentados y compartidos por toda la
empresa. Algunos de sus elementos básicos son los patrones y normas de
comportamientos donde, de forma inconsciente, se ven reflejadas
características subjetivas que reflejan los pensamientos e interpretaciones
de los miembros.

Para reducir los impactos negativos y trabajar en la expansión de todas las actitudes
positivas, se puede adoptar un enfoque bastante extendido, que comienza por el
diagnóstico y concluye en una evaluación, tras la que el ciclo debería iniciarse de
nuevo. Así:

a) Diagnóstico: busca identificar problemas que puedan interferir con la

eficacia de la organización y evalúa las causas subyacentes.

b) Planificación de la acción: tras evaluar su viabilidad, se desarrollan las

intervenciones estratégicas para hacer frente a los problemas
diagnosticados.

c) Intervención: se introducen los cambios, de forma secuenciada y siguiendo

el plan. Para obtener buenos resultados, es importante contar con el
compromiso de las partes interesadas y no dejar de monitorizar el progreso.

d) Evaluación: consiste en hacer una valoración de los esfuerzos de cambio

previstos, documentando su impacto en la organización.

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TÉCNICAS DE DESARROLLO ORGANIZACIONAL

Para lograr el objetivo de desarrollo organizacional se pueden aplicar distintas

técnicas. Su elección dependerá del tipo de organización, las metas fijadas, los
recursos, el apoyo de la gerencia y la predisposición de todas las partes. Alguna de
las que más habitualmente se ponen en práctica son:

 Encuestas: este método de recogida de información es el más popular y

ampliamente utilizado de recopilación de datos. Partiendo del conocimiento
adquirido, desde la gerencia se pueden tomar decisiones más acertadas al
conocer la realidad acerca de las condiciones de trabajo, la calidad del
trabajo, horarios, sueldos y salarios; todo ello enriquecido con la percepción
de los empleados ante ello, que aporta una visión extra sobre su actitud y lo
que motiva sus hábitos.

De esta forma es más sencillo detectar problemas o áreas susceptibles de

mejora, evaluar los resultados y encontrar soluciones eficaces que,
invariablemente, siempre deberán pasar por las reuniones con las partes
interesadas para discutir la información y las propuestas de cambio.

 Fortalecimiento del equipo: el "team building" es otro método de desarrollo

organizacional que está diseñado específicamente para hacer mejoras en la
capacidad de los empleados y motivarlos a trabajar juntos. Para su éxito es
importante la formación de los miembros de los equipos y el cuidadoso
diseño e los grupos de trabajo, que debe siempre buscar mejorar la eficacia
de la organización. Cada equipo ha de estar formado por empleados del
mismo valor y un supervisor, que guía sin participar. Los resultados de esta
técnica van desde una mayor apertura de mente de las personas, hasta la
creación del entorno adecuado para permitir a cada individuo expresarse

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abiertamente ante compañeros y superiores, logrando por supuesto una

mayor consistencia y solidez a nivel de equipo, que se nota en el rendimiento.

 Dirección por objetivos: aunque más que una técnica de desarrollo

organizacional se trata de un modelo de gestión (presentado por Peter
Drucker hace más de sesenta años), consigue mejorar la consecución de
metas, facilitar la evaluación y sentar las bases para una correcta
monitorización del rendimiento.

Se trata de un sistema en el que gerencia y plantilla identifican de forma

conjunta sus objetivos comunes, definen las áreas principales de cada
individuo de la responsabilidad en cuanto a los resultados que se esperan de
él y utilizan estas medidas como guía para hacer un seguimiento del
funcionamiento de la organización, evaluando los beneficios de contribución
de cada uno de sus miembros. Este procedimiento no sólo aumenta la
precisión del proceso de planificación a nivel de organización, sino que
minimiza la brecha entre el empleado y los objetivos corporativos,
impulsando su nivel de satisfacción laboral y otorgándole las herramientas
adecuadas para saber cómo mejorar su rendimiento y resultados. Además,
está probado que, en la práctica, promueve la coordinación y mejora la tasa
de resolución de problemas.

 Procesos de consulta: se aplican para mejorar la eficacia de la organización

mediante el tratamiento de los problemas interpersonales, con una
orientación siempre enfocada a la formación de la sensibilidad. Bajo esta
técnica, el consultor o experto, que debe provenir del exterior de la
organización; proporciona al individuo que lo necesita el asesoramiento
necesario acerca de las diferentes opciones de resolución de un problema
puntual, en base a un diagnóstico.
La guía que ofrece ayuda al empleado a percibir, comprender y actuar sobre
las circunstancias que se dan en su entorno, contribuyendo a solucionar cada

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cuestión presente y dotándole de los recursos necesarios para poder hacerlo

solo, ya sin su guía, en el futuro.

 Círculos de calidad: esta técnica propone reuniones grupales de frecuencia

semanal en las que discutir los problemas y proponer soluciones para la
gestión de la ejecución. Es importante que estos equipos no sean ni muy
grandes ni muy pequeños, por lo que la cifra ideal está entre los cinco y los
diez participantes.

 Análisis transaccional: esta herramienta mejora la comprensión de las

circunstancias y actitudes de los demás. No sólo es útil para el desarrollo
organizacional, sino que tiene diversas aplicaciones en la formación, el
asesoramiento, la comunicación interpersonal y la dinámica de grupos.
El brain storming (lluvia de ideas), la red de gestión desarrollada por Blake y
Mouton o los laboratorios de sensibilidad son algunas técnicas más que
pueden emplearse de forma individual o complementando a las
anteriormente citadas para impulsar el desarrollo organizacional.

UNIDAD II: LA ORGANIZACIÓN Y LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

La gestión de recursos humanos contribuye a que los seres humanos que integran
una empresa, en nuestro caso aplicado a la educación superior; apoyen al logro de
los objetivos, y es una de las principales funciones de la empresa y es por eso que
la manera en que los empresarios pretenden encontrar a los empleados más
adecuados para cada puesto y para cada momento, que tengan la formación
suficiente para desempeñar las tareas que le son encomendadas y desarrollen su
trabajo de manera eficiente para alcanzar los fines de la organización.

La importancia de la gestión de los recursos humanos radica en que actualmente la

empresa debe dar respuestas a los cambios experimentados en la sociedad en
general y del mundo laboral en particular entre los que destacan:

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 Aumento de la competencia y por lo tanto de la necesidad de ser competitivo.

 Los costos y ventajas relacionadas con el uso de los recursos humanos.
 La crisis de productividad
 El aumento del ritmo y complejidad de los cambios sociales, culturales,
normativos, demográficos y educacionales.
 Los síntomas de las alteraciones en el funcionamiento de los lugares de
trabajo.
 Las tendencias para la próxima década

LAS ORGANIZACIONES PUEDEN LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS:

 Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización. El valor aumenta cuando

los trabajadores encuentran medios para disminuir costos, proporcionar algo
único a clientes o usuarios, o alguna combinación de estos puntos.

 Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de la

competencia.

 Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.

 Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en nuevas

tareas en cuanto sea necesario.

La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración de las

Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con las Personas.
Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen como socias de la
organización, participen activamente en un proceso de desarrollo continuo a nivel
personal y organizacional y sean los protagonistas del cambio y las mejoras.

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Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales de RRHH
o aquellos que desarrollan tal función, requieren también desarrollar cinco
competencias claves:

1. Conocimiento de la Organización. Entender los indicadores clave del éxito

organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de RRHH y el
impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se mide mediante
sus actividades, sino en los resultados organizacionales. Cuando a los
directivos de las organizaciones se les especifica qué prácticas de RRHH
podrían mejorar la calidad de la gestión y qué resultados podrían esperarse, se
muestran mucho más favorables a invertir en RRHH.

2. Puesta en marcha de prácticas de Recursos Humanos.– Ser capaz de

identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a la inversión,
cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en los trabajadores.

3. Gestión cultural.- Los profesionales de RRHH serían los llamados a trabajar

en equipo con las áreas críticas y diseñar la mejora de los procesos. Asimismo,
podría considerarse la participación de los usuarios en los procesos de mejora,
tanto en el diagnóstico, como en las sugerencias y el diseño de las mejoras.

4. Gestión del cambio.- Los profesionales de RRHH deben comprender los

factores que influyen y la situación específica de sus organizaciones para poder
responder de manera apropiada a las demandas y problemas que surjan en el
camino.

5. Credibilidad personal.- Las personas que posean además una competencia

de gestión estratégica del conocimiento serán cada vez más apreciados.

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OBJETIVOS DE LA GESTIÓN DE LOS RECURSOS HUMANOS

Los objetivos de la gestión de los recursos humanos deben contribuir con que la
empresa produzca más y sea la mejor en fiel cumplimiento se estrategia de negocio.
En ese marco la gestión de los recursos humanos busca mejorar el rendimiento del
trabajo, ofrecer bienestar a los empleados y explicar claramente las tareas a
desempeñarse.

OBJETIVOS EXPLÍCITOS

Existen cuatro objetivos explícitos fundamentales a alcanzar mediante la gestión

eficiente de los recursos humanos:

 Atraer candidatos potencialmente calificados y capaces de desarrollar o

adquirir las competencias necesarias de la empresa u organización.

 Retener a los empleados deseables

 Motivar a los empleados para que estos adquieran un compromiso con la

empresa y se involucren en ella.

 Ayudar a los empleados a crecer y desarrollarse dentro de la empresa.

OBJETIVOS IMPLÍCITOS

Existen tres tipos de objetivos implícitos relacionados con los recursos humanos:
mejora de la productividad, mejora de la calidad de vida en el trabajo y el
cumplimiento de la normativa.

 Productividad

 Calidad de vida en el trabajo

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 Cumplimiento de la normativa
 Objetivos a largo plazo

UNIDAD III: DESARROLLO DE LOS RECURSOS HUMANOS

El desarrollo de los recursos humanos comprende las actividades de crear planes

de formación y llevarlos a cabo, de estudiar el potencial de los trabajadores, evaluar
la motivación de los mismos, controlar el desempeño de las tareas, incentivar la
participación y estudiar el absentismo y sus causas.

¿En qué consiste?; es el desarrollo de las capacidades y habilidades de las

personas que forman parte de las organizaciones, y esto es así, cuando el desarrollo
es planificado y ejecutado por la misma organización.

El Desarrollo de recursos humanos se refiere a la formación que recibe una persona

para el crecimiento profesional a fin de estimular la efectividad en su puesto de
trabajo. Tiene objetivos a largo plazo y generalmente busca desarrollar actitudes
relacionadas con una determinada filosofía que la empresa quiere desarrollar.

El foco de la función del desarrollo de recursos humanos debe ser desarrollar la

mejor fuerza laboral posible para que la organización y los empleados alcancen sus
objetivos.

DIFERENCIA ENTRE CAPACITACIÓN Y DESARROLLO

La capacitación es para los puestos actuales y la formación o desarrollo es para los

puestos futuros. La capacitación y el desarrollo con frecuencia se confunden, puesto
que la diferencia está más en función de los niveles a alcanzar y de la intensidad de
los procesos.

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 LA CAPACITACIÓN ayuda a los empleados a desempeñar su trabajo actual

y los beneficios de ésta pueden extenderse a toda su vida laboral o
profesional de la persona y pueden ayudar a desarrollar a la misma para
responsabilidades futuras.

 EL DESARROLLO, por otro lado, ayuda a la persona a afrontar las

responsabilidades futuras con menos preocupación porque lo prepara para
ello a más largo plazo y a partir de las tareas que puede estar ejecutando en
la actualidad.

Los beneficios de la capacitación no son sólo para el trabajador, sino también para
la empresa; ya que para ambos constituye la mejor inversión para enfrentar los retos
del futuro. Entre los beneficios podemos mencionar:

 Permite al trabajador prepararse para la toma de decisiones y para la

solución de problemas.
 Promueve el desarrollo y la confianza del individuo.
 Ofrece herramientas necesarias en el manejo de conflictos que se den
dentro de la organización.
 Logra metas individuales.
 Eleva el nivel de satisfacción en el puesto.
 Mejora la comunicación entre los trabajadores.

PASOS DE UN PROCESO DE CAPACITACIÓN:

1. Determinación de necesidades de capacitación

2. Programación de la capacitación
3. Ejecución del Programa de capacitación
4. Evaluación de los resultados de la capacitación.

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Capacitación y desarrollo de recursos humanos han alcanzado un carácter

estratégico en las organizaciones de hoy y logran vincular a las personas como
principal fuente generadora de valor. En suma, constituyen una de las mejores
inversiones en recursos humanos y una de las principales fuentes de satisfacción
para los miembros de toda organización.

UNIDAD IV: LA LEY SAFCO (1178)

La Ley 1178 es la norma que detalla el modelo de administración gubernamental

para el manejo de los Recursos del Estado Plurinacional de Bolivia. Su finalidad es
tener una administración eficaz y eficiente, información transparente, establece
responsabilidades por acciones y omisiones.

La Ley de Administración y Control Gubernamental, también conocida como Ley

SAFCO, establece sistemas de gestión que se relacionan entre sí y con otros
sistemas en el país. Esta norma es la encargada de establecer también el régimen
de Responsabilidad por la Función Pública.

CARACTERÍSTICAS

Entre las principales características de la ley 1178 podemos mencionar las

siguientes:

 Es una ley marco. Establece la base normativa y técnicas mínimas para

el desarrollo de los sistemas de administración y control.

 Tiene carácter Instrumental.

 Su enfoque es Sistemático. Mira al sector público como un todo, donde

las entidades funcionan sobre un conjunto de sistemas de administración
y operación que interactúan entre sí.

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El 20 de julio de 1990 se aprueba la ley 1178 que plante un modelo de

administración del estado para obtener resultados, proporciona sistemas de
administración y control; y por la administración de los recursos todos los servidores
públicos son responsables por la función pública.

OBJETIVO DE LA LEY 1178

 Administrar los recursos y entidades públicas bajo criterios de eficacia y

eficiencia.

 Disponer de información útil, oportuna y confiable para tomar decisiones

y lograr una gestión transparente.

 Todo servidor público asume plena responsabilidad por sus actos:

- Por el logro de los objetivos

- Por la forma de lograr los objetivos
- Por los resultados alcanzados con esos obtenidos

 Desarrollar capacidad administrativa

Con estas finalidades debemos alcanzar mayor nivel de responsabilidad, tener una
gestión transparente, eficiente, eficaz consolidando el fortalecimiento de la
democracia

¿DÓNDE SE APLICA LA LEY 1178?

La Ley SAFCO 1178 se aplica en todas las entidades públicas y donde el estado
tiene la mayoría del patrimonio. También se aplica en las unidades administrativas

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de los órganos legislativo, judicial, electoral. Finalmente toda persona natural o

jurídica que recibe recursos del estado.

El ámbito de aplicación de esta ley es a Entidades Públicas del Sector Público,

Ministerios, Organizaciones en las que el Estado tiene Patrimonio y también a
cualquier persona que perciba recursos del Estado.

SISTEMAS DE LA LEY 1178

La ley de Administración y Control Gubernamental, Ley SAFCO, tiene los siguientes

subsistemas:

 9 Sistemas como Instrumento de Gestión (incluyen 1 Microsistema y los 8

sistemas como instrumento de gestión institucional), definen la estructura
macro del Estado

 SPIE Sistema Integral de Planificación del Estado

 8 Sistemas como Instrumento de Gestión Institucional, para la Administración

Institucional:

 Para Programar y Organizar. (Órgano rector: Ministerio de Economía y

Finanzas Públicas):

 Sistema de Programación de Operaciones (POA), permiten que

las entidades públicas elaboren su POA.

 Sistema de Organización Administrativa, genera el diseño y

rediseño de una estructura organizacional.

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 Sistema de Presupuesto, genera la formulación de un

presupuesto.

 Para Ejecutar las Operaciones (Órgano rector: Ministerio de Economía y

Finanzas Públicas):

 Sistema de Administración de Personal, permite la

administración de Personal en función al POA.

 Sistema de Administración de Bienes y Servicios, permite la

Administración de Bienes y Servicios en función a la
programación de operaciones.

 Sistema de Tesorería y crédito público, permite administrar las

disponibilidades en la Institución en función a las obligaciones
asumidas en la compra de bienes y servicios, en la contracción
de personal y así responder a los requerimientos de la
Programación de Operaciones.

 Sistema de Contabilidad Integral, busca registrar todas las

actividades, traducirlo a estados financieros y proporcionar
información, genera estados financieros.

 Para Controlar (Órgano Rector: Contraloría General de Estado)

 Sistema de Control Gubernamental, evalúa los resultados de la

gestión.

El responsable de la implementación de estos sistemas es la Máxima Autoridad

Ejecutiva (MAE)

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ATRIBUCIONES BÁSICAS DEL ÓRGANO RECTOR

1. Emitir las normas y reglamentos básicos para cada sistema

2. Fijar Plazos y condiciones para elaborar las normas secundarias y
especializadas
3. Compatibilizar o evaluar las disposiciones específicas que elaborará cada
Entidad en función de su naturaleza y la normativa básica
4. Vigilar el funcionamiento adecuado de los Sistemas e integrar la información
generada por los Sistemas.

La norma básica la elabora el ente rector y el reglamento específico es de cada

institución.

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