PONTIFICIA UNIVERSIDAD CATÓLICA DEL

PERÚ
FACULTAD DE GESTIÓN Y ALTA
DIRECCIÓN

ANÁLISIS DE LAS OPERACIONES DE

CINEPLANET SEDE SAN MIGUEL

Curso: GESTIÓN DE OPERACIONES

Profesor: Berlan Rodríguez Pérez

Clase: 0705

Integrantes:

● Alexandra Valdivieso Chudán 20130117

● Fátima Jarufe Ocharan 20150297
● Esmeralda Zea Rayme 20153012
● Diego Talledo Peña 20120359
● Zain Yance Contreras 20092228
● Cristian Torres Pachas 20101923

Lima, 25 de noviembre del 2018

ÍNDICE

RESUMEN EJECUTIVO
INTRODUCCIÓN
CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN
1.1 Justificación del trabajo
1.2 Objetivos del trabajo
CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA
2.1 Desempeño del mercado
2.2 Descripción de la empresa
2.3 Misión y Visión de la Empresa.
2.4 Análisis Interno de la Empresa
2.5 Análisis externo y análisis PESTEL
2.6 Modelo de 5+1 Fuerzas de Porter
2.7 FODA

CAPÍTULO 3: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA

3.1 Identificación del problema
3.2 Presentación de datos estadísticos
3.3 Elección del problema

CAPÍTULO 4: IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL

4.1 DESCRIPCIÓN DE LOS PROCESOS
4.1.1 Mapa general de procesos
4.1.2 Procesos operativos
4.1.3 Tabla de Relación de Actividades
4.1.4 Diagrama de Relación de Actividades
4.1.5 SIPOC
4.1.6 DAP
4.1.7 Conclusiones y recomendaciones del análisis de
procesos
4.2 ANÁLISIS DE PROCESOS
4.2.1 Capacidad de procesos
4.2.1.1 Análisis de tiempos
 4.2.1.2 Capacidad de procesos para distribución normal
4.2.1.3 Gráficos de Control para observaciones individuales
4.2.1.4 Conclusiones

CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE CAUSAS

5.1 Diagrama de causa y efecto
5.2 Conclusiones

CAPÍTULO 6: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

6.1 Brainstorm
6.2 Evaluación de alternativas
6.2.1 Alternativa A: Corto plazo
6.2.2 Alternativa B: Largo plazo
6.3 Planteamiento de alternativa
6.3 Diagrama de flujo de oficina de solución idónea

CAPÍTULO 7: OBSERVACIONES FINALES

7.1 5‘s de gestión de calidad
7.2 Conclusiones y recomendaciones
ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1: Diagrama Gantt de la primera parte

Tabla 2: Diagrama Gantt de la segunda parte
Tabla 3: Evolución del número de espectadores de la industria (1980-
2017)
Tabla 4: Ficha técnica de Cineplanet
Tabla 5: Participación en el mercado (2000-2017)
Tabla 6: Organigrama General Cineplanet
Tabla 7: Matriz de transformación de proceso
Tabla 8: Recaudación Anual de Cineplanet
Tabla 9: Número de personal empleado (al 31 de diciembre de 2017)
Tabla 10: Mapa general de procesos de Cineplanet de San Miguel
Tabla 11: TRA de Cineplanet de San Miguel
Tabla 12: SIPOC de Boletería
Tabla 13: SIPOC de dulcería
Tabla 14: Diagrama de Análisis de Procesos
Tabla 15: Cantidad máxima de clientes que se pueden atender en (1)
día
Tabla 16: Cálculo de la demanda y espera en colas del área de boletería
Tabla 17: Cálculo de la demanda y espera en colas del área de dulcería

ÍNDICE DE GRÁFICOS

Gráfico 1: ¿Sueles ir a Cineplanet Frecuentemente?

Gráfico 2: ¿Cómo fue mi experiencia en Cineplanet San Miguel?
Gráfico 3: ¿Cuál crees que es el problema principal en Cineplanet San
Miguel?
Gráfico 4: Si pudieras implementar una de estas soluciones, ¿Cuál
sería?
Gráfico 5: DRA de las áreas de Cineplanet de San Miguel
Gráfico 6: Diagrama de oficina de Cineplanet de San Miguel
Gráfico 7: Informe de capacidad del proceso de boletería (atención
individual)
Gráfico 8: Informe de capacidad del proceso de boletería (colas)
Gráfico 9: Informe de capacidad del proceso de dulcería (atención
individual)
Gráfico 10: Informe de capacidad de proceso de dulcería (colas)
Gráfico 11: Gráfico IM-R de atención individual
Gráfico 12: Gráfico I-MR de espera en colas
Gráfico 13: Diagrama de Ishikawa de demora en colas en Boletería
Gráfico 14: Diagrama Ishikawa de demora en compras individuales en
Dulcería
Gráfico 15: Ejemplo de sistema tecnológico en Cineplanet
Gráfico 16: Gráfico de las horas pico en colas de boletería y dulcería
Gráfico 17: Diagrama de oficina de solución idónea
 RESUMEN EJECUTIVO

Cineplanet es una cadena de cines que opera a nivel nacional desde

mediados de la década de los noventa, y actualmente, es la cadena con
mayor participación en el mercado. El proceso de atención al cliente de
manera presencial, tanto en las áreas de boletería y dulcería es
ineficiente, debido a que presenta demoras. El presente trabajo se
enfoca en Cineplanet San Miguel, la instalación antigua, teniendo como
objetivo la aplicación de las herramientas aprendidas en clase con el fin
de proponer soluciones y dar recomendaciones sobre la gestión de
operaciones a esa sede de la organización.
 INTRODUCCIÓN

Dentro del rubro del entretenimiento audiovisual en el Perú, Cineplanet

se ha consolidado como una de las tres cadenas de cine más
importantes del país. Con más de 20 años de experiencia en el rubro,
actualmente es líder en número de salas, espectadores y recaudación a
nivel nacional. Respecto a sus actividades económicas, Cineplanet se
enfoca principalmente en dos: dar el servicio de proyección de películas
y la venta de alimentos en la dulcería.

Desde el año 2017, Cineplanet dedicó a la mejora de sus operaciones

lanzando plataformas digitales para agilizar el proceso de compra para
sus consumidores, además de diversos soportes tecnológico necesario
para llevar a cabo sus actividades, como aplicativos móviles y
remodelación de la página web. Todo este esfuerzo se tradujo en un
proyecto denominado “Vista”, que tiene como objetivo “facilitar la gestión
de los cines y agilizar la obtención de información” (Memoria anual
Cineplanet, 2017). A esto se le sumó mejoras en el diseño de cines
nuevos y remodelaciones en los cines ya existentes.

No obstante, y a pesar de la evidente inversión en tecnología en el

proceso de compra de entradas y alimentos, existen aún problemas con
los clientes que prefieren realizar estos procesos de forma presencial o
deben realizar este proceso debido al uso de cupones corporativos
(cuponidad, ofertop, etc), que sólo son válidos de manera presencial en
dulcería. Incluso, dentro de la plataforma digital de compras de
Cineplanet, han existido fallas graves -especialmente por errores de
proveedores-, que han dejado clientes insatisfechos y con asociaciones
negativas a la experiencia.

Desde esta línea, nos enfocaremos en definir el proceso de atención al

cliente en boletería y dulcería y a identificar el problema en dicho
proceso y posibles soluciones, ya que consideramos que este es uno de
los mayores problemas de la empresa y también la principal queja y
motivo de insatisfacción de los usuarios.

CAPÍTULO 1. PLANTEAMIENTO DE LA INVESTIGACIÓN

 1.1 Justificación del trabajo

Actualmente, Cineplanet representa el 53.9% de la industria de

exhibición cinematográfica (Memoria Anual Cineplex SA, 2017), este
hecho posiciona a Cineplanet como la primera cadena de cines de Perú
con más instalaciones a nivel nacional y con mayor acogida. Sin
embargo, esta posición no dice lo mismo en cuanto al servicio que
brinda la compañía, ya que las quejas de los usuarios dan a entender la
poca eficiencia que poseen en sus áreas de servicio. En ese sentido, la
mejora de estas áreas podría brindar posicionar mejor a la empresa y
brindar un servicio de mayor calidad a los usuarios. Conocer proceso
productivo del servicio y mejorar el servicio para los usuarios
posicionará mejor a la empresa y ayudará a disminuir sus costos, el cual
podría ser invertido en mejoras de las instalaciones y satisfacción del
cliente.

1.2 Objetivos del trabajo

1.2.1 Objetivo General

Se busca poner en práctica las herramientas aprendidas a lo largo del

curso para poder identificar y proponer soluciones a los problemas de
índole operacional que puedan afectar al proceso de servicio de la
empresa Cineplanet.

1.2.2. Objetivos secundarios

- Describir y analizar el proceso operativo dentro de las áreas de

servicio de Cineplanet San Miguel.
- Identificar los problemas dentro de las operaciones de atención al
cliente de Cineplanet San Miguel y sus posibles causas.
- Proponer una solución al problema y su implementación.

1.3. Planificación del trabajo y cronograma

La planificación del trabajo semestral fue dividido en dos etapas: avance

parcial y entrega final. En ese sentido, la primera parte está conformado
por la selección de la empresa con quien trabajar, definición de objetivos
y temas, trabajo de campo y búsqueda de información sobre Cineplanet,
etc. Estas actividades se realizaron durante la mitad de septiembre y el
mes de octubre.
La primera actividad se realizó durante las semanas de clase. Para la
selección del tema se tomó en consideración la cercanía de la empresa
y el conocimiento de los integrantes sobre la compañía. Para la segunda
actividad, se recopiló toda la información sobre Cineplanet, así mismo,
para poder obtener información más confiable se logró establecer
comunicación con uno de los trabajadores de la empresa el cual prefirió
ocultar su identidad.

Para la tercera actividad, los miembros de todo el grupo fueron a

conocer las instalaciones de Cineplanet San Miguel y observar las
actividades que realizan el área operativo de la empresa. Así mismo, se
recolectó datos numéricos como la cantidad de clientes, medidas de las
zonas, cantidad de empleados. etc.

Durante la cuarta actividad, se desarrolló los diagramas de SIPOC y

DRA acorde a lo aprendido en clase. Finalmente, se verificaron los
datos obtenidos de la visita de campo con los datos desarrollados en
clase para una mayor fiabilidad del tema.

Tabla 1: Diagrama Gantt de la primera parte

Fuente: Elaboración propia

Para la segunda parte de la entrega, se dividieron las actividades en
seis etapas. Cada etapa fue elaborada en relación al contenido de los
capítulos y se fue complementando con lo aprendido en clase.

Después de definir el problema, se realizó encuestas de satisfacción

para conocer las necesidades y dificultades del cliente. Esto permitió
definir con mayor claridad el problema. Así mismo, se pasó a hacer el
análisis de los procesos de producción con los diagramas que ya se
contaba.
Para poder analizar el problema antes definido y proponer posibles
soluciones, se realizó el análisis causa y efecto con las herramientas de
ishikawa.Esto sirvió de base para poder realizar y evaluar las posibles
alternativas de solución. Finalmente, se terminó con el desarrollo de las
conclusiones.

Tabla 2: Diagrama Gantt de la segunda parte

Fuente: Elaboración propia

CAPÍTULO 2. DESCRIPCIÓN Y ANÁLISIS DE LA EMPRESA

2.1 Desempeño del mercado

La industria del cine en el Perú se ha desarrollado a lo largo de los años

desde mediados del siglo XX. Durante los años ochenta, la asistencia a
los cines disminuyó a causa de distintos factores, principalmente por la
depresión económica y el terrorismo. Debido a esto, la inversión en el
sector se redujo, lo que generó un deterioro de la calidad del servicio en
términos de infraestructura y calidad de la proyección y sonido de las
películas. Durante la primera mitad de la década de los noventa, hubo
una mayor inversión en la industria, mejorando al calidad de servicio y
se inició a desarrollar el concepto de complejo multisala, es decir, varias
salas de cine en un solo establecimiento, fomentando la creación de una
cadena de cines a nivel nacional bajo un solo nombre de marca. En esta
época, se iniciaron los primeros proyectos para convertir cines de una
sola gran sala en complejos multisala capaces de ofrecer una mejor
programación de película, mayor diversidad de horarios y con mejor
tecnología, con lo cual se logró incrementar los niveles de ocupación de
las salas de cine, pero no causaron un gran crecimiento del mercado ya
que muchos cines continuaron cerrando. Entre los años de 1997 y
1999, el mercado empezó a crecer rápidamente gracias al aumento de
número de salas de alta calidad y la apertura de complejos con doce
salas o más, tales como Cinemark Jockey Plaza, Cineplanet San Miguel
y UVK Larcomar. A partir de la década de los 2000, se inicia la
expansión de cines a nivel nacional, incluyendo las principales ciudades
del país, aumentando el crecimiento del mercado a 51.7 millones de
espectadores en el año 2017. (Semana económica, 2009)

Tabla 3: Evolución del número de espectadores de la industria (1980-

2017) En millones de espectadores

Fuente: Memoria Anual 2017 Cineplanet

En cuanto a la asistencia del público a los cines esta es altamente

estacional. Usualmente los meses de mayor asistencia son junio y julio,
debido a las festividades en estos meses y el periodo de vacaciones
escolares y universitarias. Además, por la llegada de los estrenos de
películas taquilleras de alto presupuesto de los grandes estudios de
Hollywood. Otro periodo de gran asistencia son los meses de diciembre-
enero y marzo-abril donde pueden haber picos de asistencia por la
sucesión de feriados (fiestas de fin de año y semana santa) y
vacaciones de verano.
2.2 Descripción de la empresa

En 1997 surge Cineplanet, una empresa peruana dedicada al rubro del

entretenimiento audiovisual. La empresa tiene por objeto dedicarse
principalmente a la exhibición de películas en las salas de cine que
opera a nivel nacional, así como a cualquier otra actividad análoga al
giro cinematográfico, incluyendo la venta de productos de dulcería.
Además puede adquirir y distribuir todo tipo de material cinematográfico,
como los equipos de proyección y sus repuestos. En resumen, la
empresa puede desarrollar todas aquellas actividades que estén
relacionadas con servicios de entretenimiento fuera del hogar vinculado
con la experiencia cinematográfica.
Cineplanet ofrece una cartelera de películas de diferentes géneros, tales
como: dibujos animados, comedia, drama, terror, suspenso, entre otras,
las cuales se proyectan de lunes a domingo (incluyendo feriados),
desde la 1:00 p.m hasta las 11:00 p.m. (Cineplanet, 2018)

Tabla 4: Ficha técnica de Cineplanet

Fuente: https://e-consultaruc.sunat.gob.pe/cl-ti-itmrconsruc/jcrS00Alias

2.2.1 Clasificación de clientes

La edad del cliente se distingue en dos categorías: ‘Público General’,

que corresponde a una persona entre 12 y 60 años de edad, que pagan
la tarifa regular; y ‘Niños menores desde los 2 hasta los 12 años y
adultos mayores a 60 años’ que corresponde a tarifas especiales. Por
tanto, concluímos que el mercado target de la empresa es amplio, ya
que abarca desde los niños de 2 años hasta adultos mayores, sin
distinción alguna.
2.2.2 Participación en el mercado

A lo largo de los años, Cineplanet ha logrado posicionarse como la

cadena #1 de cines del Perú, con una participación del mercado de más
del 50%. Actualmente, la empresa opera a nivel nacional, en 13 de las
ciudades más importantes del país, con 265 salas de cine y 49,980
butacas de cine, que representan el 42% y 41% de la industria
respectivamente.

Tabla 5: Participación en el mercado (2000-2017)

Fuente: memoria anual 2017 Cineplanet

2.3 Misión y Visión de la Empresa

La empresa tiene como misión “crear y brindar una experiencia de
servicio inolvidable” (Memoria anual Cineplanet 2017), Así mismo, su
visión es ser una de las 3 cadenas de cine más grande de Sudamérica,
que destaque por su buen servicio al cliente.

Además, Cineplanet identifica 6 valores organizacionales:

● Personas con sentido del humor.

● Leales
 ● Aprenden cada día
● Nos enorgullece ser honestos
● Excelentes en el servicio
● Trabajamos en equipo.

2.4 Análisis Interno de la Empresa (AMOFITH)

El análisis AMOFITH es una herramienta para evaluar las características
internas de la organización, tales como: Administración, Marketing y
Ventas, Operaciones, Finanzas, Sistemas de información y Tecnología,
para identificar las fortalezas y debilidades de la compañía.

2.4.1 Administración y gerencia (A)

Cineplanet es administrada por su Directorio, el cual está conformado por
cinco (5) directores. Además, la empresa cuenta con 6 áreas principales:
proyectos internacionales, prevention international, finanzas, programación
internacional, marketing y operaciones, cada una de estas áreas está a
cargo de un gerente a nivel nacional.
El organigrama de Cineplanet está distribuído de la siguiente forma:

Tabla 6: Organigrama General Cineplanet

Fuente: Elaboración propia

2.4.2 Marketing (M)

Cineplanet realiza grandes inversiones en marketing y promoción. La

empresa cuenta con un Programa Planet Premium que consiste en una
tarjeta de socio, con el objetivo de fidelizar a los clientes, ofreciéndoles
recompensas por su preferencia, los beneficios van desde entradas o
combos gratis hasta eventos especiales.
Además, la compañía realiza campañas de marketing principalmente a
través de alianzas estratégicas con las empresas del grupo Intercorp,
tales como Interbank, InkaFarma y Plaza Vea; aprovechando los
canales de comunicación de sus socios estratégicos, la empresa logra
llegar al consumidor peruano. En el último año, Cineplanet apostó por la
venta de cupones de descuento a través de plataformas virtuales, como
Ofertop y Cuponidad, ofreciendo una promoción de entradas y un
“combo” de dulcería a un precio menor (S/ 29.80), con la finalidad de
aumentar sus ventas. Si bien la estrategia de marketing ha sido exitosa,
ha generado algunos inconvenientes, ya que al comprar el cupón el
cliente se ve obligado a realizar la compra en dulcería de manera
presencial, lo cual aumenta el malestar en los clientes y las colas en los
diferentes establecimientos de Cineplanet.

2.4.3 Operaciones

De acuerdo con la clasificación de las operaciones propuestas por

D’Alessio (2012), las operaciones de una empresa se pueden clasificar
en productos o servicios. Dentro de los servicios encontramos los
servicios de bienestar, como entretenimiento. Por tanto, identificamos
que Cineplanet brinda un servicio de bienestar.

Según la matriz de transformación de proceso, elaborada por de D’

Alessio (2012), los procesos se clasifican según la tecnología empleada
y repetitividad de la operación. Según estas variables, ubicamos dentro
de la matriz las operaciones de Cineplanet como masivo, ya que la
empresa tiene un proceso de producción intermitente y un volumen de
producción masivo; el proceso principal de exhibición de películas es
altamente automatizado, al tratarse de equipos audiovisuales
especializados en cine digital, no se requiere de personal con
habilidades especiales para poder ejecutarlo.

Tabla 7: Matriz de transformación de proceso

Fuente:
http://tesis.pucp.edu.pe/repositorio/bitstream/handle/123456789/10126/S
ANTANA_QUISPIALAYA_DIAGNOSTICO_METALIKAS.pdf?sequence=
1

2.4.4 Finanzas y contabilidad

En el 2017 la recaudación anual fue por un total de 441,460m de nuevos

soles, 13% mayor que la recaudación del año 2016. De la cifra del 2017,
el 54% de ingresos provienen del core del negocio y el 41% de la venta
en dulcería, por lo que ambas actividades económicas son importantes
para la empresa.
 TABLA 8: Recaudación Anual de Cineplanet

Fuente: Estados Financieros Cineplanet 2017

2.4.5 Recursos humanos

En el año 2017, Cineplanet fue reconocida como una de las 20 mejores

empresas para trabajar en el ranking de Great Place To Work. La
empresa cuenta con un total de 3,043 trabajadores a nivel nacional. Del
total de trabajadores más del 50% son temporales, por ende se
concluye que el nivel de rotación es alto.

Los trabajadores de Cineplanet son en su mayoría jóvenes

universitarios que trabajan part-time y por temporadas cortas y son
pocos los que logran una línea de carrera dentro de la empresa.

Tabla 9: Número de personal empleado (al 31 de diciembre de

2017)

Fuente: Memoria anual 2017 Cineplanet

2.4.6 Sistemas de información y comunicación
Los sistemas de información dan soporte en todas las etapas de la toma
de decisiones de las demás áreas. Tienen sistemas internos y externos.
Los sistemas internos son softwares que a la vez son bases de datos
que son implementados en boletería y dulcería. Estos a su vez están
conectados a aplicaciones móviles que se pueden ver a tiempo real,
además de contar con una serie de indicadores que pueden ser
compartidos por otros miembros de la empresa -dependiendo del puesto
en donde se encuentran-. Por lo que cada sección de información está
dada exclusivamente para los que lo necesiten.
El departamento de finanzas tiene acceso a la cantidad de ventas del
día; el de marketing, al alcance de las spots publicitarios por película,
etc.

Respecto a los sistemas de información externos, son dirigidos

exclusivamente para los proveedores y clientes, y son proporcionados
por empresas tercerizadas del sector tecnología, los cuales se encargan
de desarrollar los puntos de contacto virtuales con sus clientes como la
aplicación para iOS y Android, página web y los módulos de
autoatención implementados en algunos locales de Cineplanet.

2.4.7 Tecnología

Cineplanet ha implementado diversos tipos de tecnologías en las áreas

tanto de proyección de películas como de atención al cliente. Con
respecto a la proyección, el sistema con una resolución high definition
(HD) en las salas tradicionales y una proyección 4K en las salas
Premium. Además, también ofrecen películas en proyección 3D para
algunas películas predeterminada. Con respecto a las tecnologías de
sonido, se emplea la tecnología como sonido envolvente. Las
tecnologías Dolby Atmos, Barco Auro 11.1 e IMAX son las que dominan
el mercado.

A partir del año 2017 Cineplanet se abarcó en un proceso de

transformación digital, con el objetivo de mejorar los procesos de
atención al cliente y optimizar la experiencia del usuario a través de los
canales digitales (página web y aplicativo móvil). Como consecuencia de
ello se dio inicio al proyecto Vista que consistía en el desarrollo e
implementación de la plataforma Vista. Para la atención al cliente en las
áreas de boletería se implementaron 2 herramientas tecnológicas: uso
de aplicaciones móviles y de la página web para la venta de entradas,
así como códigos QR en los boletos digitales. Sin embargo, aún
presenta deficiencias.
En cuanto al área de dulcería se utilizan máquinas de pop corn y
dispensadores de gaseosa y bebidas. Estas máquinas son las que
normalmente se usan en la industria del cine y no cuentan con alguna
tipo de tecnología adicional, además de las máquinas con las cuales se
hace el pedido y se pagan por ellas.

2.5 Análisis externo y análisis (PESTEL)

El análisis PESTEL es una herramienta que permite realizar un análisis

externo del entorno en el que se encuentra Cineplanet, donde se
resaltan aquellos factores que le afectan de manera directa, para así
detectar posibles oportunidades y amenazas para la empresa.

2.5.1 Entorno político/legal

Hoy en día el Perú se encuentra atravesando una dura crisis política, en

la cual muchos de sus principales líderes políticos, funcionarios públicos
y ex presidentes se han visto involucrados en escándalos de corrupción.
Esta dura crisis ha generado que en el país se genera un desconcierto
sobre el futuro del país en cuanto al desarrollo creciente que el Perú
obtuvo en la última década. Sin embargo, consideramos que este factor
no afecta de manera directa a la industria cinematográfica.

Por otro lado, en el presente año Indecopi promovió una resolución que
permitía a los clientes ingresar a las salas de cine con alimentos y
bebidas externos, es decir, que no han sido comprados dentro del
mismo establecimiento, lo cual estaba prohibido por las cadenas de
cines hasta ahora. Esta ley afectaba de manera directa a los cines
puesto a que reduciría los ingresos por dulcería, afectando su utilidad
neta.

Respecto al ámbito tributario, los cines tienen que pagar el 18% por ley
de sus ventas por impuesto general a las ventas, a pesar de que esta
esté considerada como una actividad del sector cultural. Esta ley está
vigente desde el año 1994.
2.5.2 Entorno económico
Según el Fondo Monetario Internacional (FMI) el crecimiento de la
economía peruana se elevará de 3.7% a 4.1%. Sin embargo, el Perú
tiene grandes desafíos que pueden afectar perjudicialmente el
crecimiento. El desafío del gobierno es lograr un crecimiento sostenible
y continuar mejorando los vínculos entre el crecimiento y la equidad. (La
República, 2018)
Por otra parte, según cifras del INEI la tasa de personas empleadas
aumentó en 2,6% en el trimestre de Diciembre 2017 a Febrero 2018, lo
que es equivalente a 421,700 de nuevos puestos de empleo a nivel
nacional. (América Economía, 2017).

2.5.3 Entorno social

Desde la década de los 2000 la piratería en el Perú ha ido en aumento,
de manera tal que se han creado grandes mercados de piratería, como
Gamarra, Polvos Rosados, Polvos Azules, entre otros. Esta realidad
afecta de manera negativa a diferentes industrias, entre ellas la
cinematográfica, ya que es alta la producción de películas pirata. (Perú
21, 2018). Si bien el Perú es el único país de Latinoamérica que tiene
una Comisión (congresal) de Lucha contra la Piratería, el Estado aún no
puede controlar esta realidad, por lo que las pérdidas a las cadenas de
cine, y al país por el pago de impuestos de las cadenas
cinematográficas, superan los US$39 millones, monto estimado a
través de un estudio de Fox Networks Group Latin America y JP
Partners.

2.5.4 Entorno tecnológico

En el ámbito tecnológico se han desarrollado grandes innovaciones que

son una oportunidad de mejora para las empresas, estos grandes
avances tecnológicos brindan opciones como aplicativos móviles,
desarrollo de páginas web y la aplicación de herramientas marketing
digital en las redes sociales.
Por otro lado, las innovaciones en el sonido y proyección permiten una
mejora en la calidad del servicio brindado por la empresa.

2.5.5 Entorno Ecológico

Actualmente hay una creciente demanda sobre el dejar de utilizar
elementos de plástico, por lo cual en muchos establecimientos se ha
restringido el uso de bolsas de plástico, recipientes de plástico y en
especial las cañitas (sorbetes). Además hoy en día muchos
establecimientos están promoviendo las actividades de reciclaje de
elementos como papel y plásticos, donde en los establecimientos hay
tachos en puntos estratégicos para que estos elementos se depositen y
de esta manera contribuir con el cuidado del medio ambiente. La
empresa aún debe de poner en marcha acciones de responsabilidad
social y cuidado del medio ambiente que se adecuen con la exigencia
de los clientes.

2.6 Modelo de 5+1 Fuerzas de Porter

● Poder de negociación de los proveedores: El poder de los
proveedores es regular. Por un lado, para poder transmitir
películas de estreno en sus salas de cine, Cineplanet recurre a
las industrias que se encargan de la realización de las mismas,
en su mayoría por Hollywood. Aunque realmente no se le puede
considerar un proveedor directo, el hecho de que hayan pasado a
filmar sus producciones en formato digital en el 2014, representó
para Cineplanet y para otras empresas de entretenimiento altos
costos de inversión. Con ello, podemos afirmar que los
productores sí tienen una fuerte influencia en las empresas de
cine.
Por otro lado, los proveedores directos son aquellos quienes
distribuyen las películas. Estos intermediarios negocian con las
empresas de cine el exhibir películas de estreno con exclusividad
o con términos especiales, al ser la cadena más grande de cines
a nivel nacional se pone de manifiesto el poder influyente de las
cadenas distribuidoras de películas.
Finalmente, dado que Cineplanet cuenta con un participación de
mercado líder en el mercado peruano, esto le confiere una mejor
posición para negociar con los proveedores. Considerando que
los principales proveedores de la empresa disponen de grandes
cantidades de materia prima, Cineplanet puede tener una mayor
capacidad de reacción en caso lo requiera. Dentro de estos
proveedores se puede destacar a Coca-Cola, Sprite, San Luis,
Nescafé, Gloria, Donofrio entre otros.

● Poder de negociación de los compradores: el poder de los

clientes frente a los precios de las entradas es regular, puesto a
que los clientes pueden optar por otra cadena de cines o incluso
por asistir a cines de Cineplanet de distintos distritos para pagar
un precio menor a la de su zona de residencia. Con respecto a
las confiterías, los clientes hasta hace poco se veían obligados a
 consumir productos dentro de las mismas a precios elevados.
Con la nueva regulación entrada en vigencia desde marzo de
este año, los usuarios pueden ingresar alimentos adquiridos
fueras de las salas de cine con algunas condiciones. Teniendo en
cuenta que los márgenes generados por la venta de snacks y
bebidas son altos para Cineplanet, es importante el poder
influenciador del cliente con esta nueva estipulación.

● Amenaza de los sustitutos: Los principales sustitutos serán

aquellas actividades que, al igual que el cine, están enfocadas en
el entretenimiento y que sean similares en gastos para el cliente.
Estos pueden ser el teatro, los centros culturales y museos. Otro
tipo de amenazas se encuentran en el Internet. Muchas
empresas ofrecen el servicio de streaming, donde el usuario
puede acceder a muchas películas y disfrutarlas desde la
comodidad de su casa en vez de ir al cine a ver un estreno,
incluso páginas piratas o la venta de películas pirata es una
amenaza alta para la empresa.

● Amenaza de los entrantes: Es baja, existen grandes barreras de

entradas para una empresa nueva en este sector. Por ejemplo,
se requieren grandes capitales de inversión (espacios para
locales, implementación para su funcionamiento, etc). Además,
dentro del mercado Cineplanet cuenta con 49% de participación.

● Rivalidad entre los competidores: Existe rivalidad alta en este

sector. Los principales competidores de Cineplanet son UVK
Multicines y Cinemark. Estas 3 empresas compiten por
posicionamiento, y por obtener más puntos de venta estratégicos,
especialmente dentro de un centro comercial ya que es ahí
donde se da una mayor conglomeración de personas.
 2.7 FODA
El FODA es una herramienta creada a partir del análisis interno y
externo de la empresa, en la que destacamos las fortalezas,
oportunidades, debilidades y amenazadas halladas.

FODA

Fortalezas 1. Cineplanet es el líder del mercado, con una gran

participación en este sector. Por lo general, esto le
permite tener una gran cantidad de audiencia en sus
salas, más aún, cuando hay peliculas en estreno.
2. Cuenta con muchas salas de cine en diferentes
departamentos del Perú.
3. Inversión en infraestructura y tecnología.
4. Buen ambiente de trabajo.

Oportunidades 1. Hoy en dia aun hay ciudades pequeñas y medianas

que aún no cuentan con salas de cine para el público
de esas ciudades.
2. Utilizando las nuevas vanguardias en la tecnología,
Cineplanet puede aprovechar esta oportunidad para
tratar de manera efectiva el problema de la
aglomeración de personas en las filas de la boletería y
dulcería.
3. Los consumidores de hoy en dia, buscan sentir
emociones al acudir al cine. Muchas ciudades del país
carecen de centros recreacionales, por lo cual,
Cineplanet no solo ofrece una sala de cine; sino
también un espacio para juegos, bar, centros de
comida rápido y otras opciones novedosas.
4. Proponer una mayor variedad de snacks y dulces, que
sean atractivos para el público con nuevas tendencias
alimenticias.

Debilidades 1. Mucha demora en las colas de espera para la compra

de entradas y en la dulcería, y mayor aún en ocasiones
especiales como estrenos de películas.
2. Se tiene una alta rotación de personal, debido a que
hay mucha imparcialidad en cuanto descansos, horas
extras y el mismo horario de trabajo; los empleados no
descansan ni feriados ni fines de semana.

Amenazas 1. Actualmente existen muchas empresas que otorgan el

 servicio de cine, muchas veces a un precio mucho
menor al que ofrece Cineplanet.
2. El creciente negocio de piratería que es muy frecuente
encontrar en el Perú.
3. Las leyes que le otorgan mayor poder de negociación
a los consumidores.

CAPÍTULO 3: DEFINICIÓN DEL PROBLEMA (DEFINIR)

3.1 Identificación del problema

Durante un fin de semana del mes de Septiembre (Del 7 al 9 de

septiembre) se realizaron diversas observaciones sobre la afluencia de
gente en las instalaciones del antiguo complejo de Cineplanet San
Miguel. Concluyendo, de forma empírica, que el problema más
resaltante a simple vista son las largas colas para poder adquirir boletos
y para comprar alimentos en la sección de dulcería, la cual generaba
tiempo ocioso para los clientes aumentando los niveles de insatisfacción
en estos. En algunas ocasiones la atención al cliente era demasiado
lenta, en otros, algunas cajas para la compra de boletos no estaban
habilitadas ya que los colaboradores encargados no se encontraban en
sus puestos o las colas no tenían un orden. También pudimos observar
que las personas tomaban mucho tiempo para tomar una decisión sobre
qué película elegir y los horarios de función. Por último, se formaba una
conglomeración de gente que trataba de ver las pantallas de ver la
cartelera de cine, lo que imposibilitaba el tránsito por la acera contigua a
las instalaciones del cine.
En dulcería, habían dos colas. Las colas para realizar los pedidos y el
pago las cuales eran largas, y las colas para recoger los pedidos
estaban saturadas y poco ordenadas. No había suficiente personal que
pudiera atender en horas pico -a partir de las 5 de la tarde hasta las 9 de
la noche- la demanda de combos de dulcería. La misma situación se
presentó en caja para poder cancelar el pedido.
Por esta razón sostenemos como hipótesis que en la empresa existen
tres problemas que afectan la experiencia del usuario:
(1) La insuficiente cantidad de colaboradores para atender en horas pico
la demanda de Cineplanet.
(2) La distribución de instalaciones respecto a las áreas informativas
sobre las películas a ser proyectadas en el día y la distribución de las
colas.
(3) La lentitud con la que los colaboradores atienden a cada usuario.

3.2 Muestra
Se realizó una encuesta (Anexo 1) a los usuarios de Cineplanet San
MIguel para identificar cuáles eran los problemas más apremiantes para
ellos.
Para el cálculo de la muestra se tuvieron en cuenta las siguientes
variables:
● Tipo de muestreo: No probabilístico por conveniencia
Estimamos también el número máximo de clientes que puede ocupar el
establecimiento en un día. Aforo:
● Estimación del número de clientes máximo que se pueden
atender en un día (aproximado):
-Delimitación geográfica
-Que hayan asistido a San Miguel
-12 salas
-En promedio 200 butacas por sala
-4 proyecciones de películas por sala al día
-12x200x4= 9600 personas se pueden atender al día como
máximo
Finalmente, La muestra fue de un total de 164 personas (encuestas
efectivas).

3.2 Presentación de datos estadísticos

A partir de la encuesta obtuvimos las siguientes conclusiones. El
70.1% de los encuestados manifestó asistir de regular a muy
frecuentemente a Cineplanet San Miguel. Como se muestra en el
siguiente gráfico:
 Gráfico 1: ¿Sueles ir a Cineplanet Frecuentemente?

Fuente: Elaboración Propia

Igualmente, casi todos los encuestados manifestaron haber tenido una

experiencia de regular a buena las veces que han asistido a alguna
función.

Gráfico 2: ¿Cómo fue mi experiencia en Cineplanet San Miguel?

Fuente: Elaboración Propia

Sin embargo, dijeron que la principal molestia que ellos encontraban
eran las largas colas que tenían que hacer para poder comprar un
boleto y la demora en la atención de los operarios, con un 52% y 34%
respectivamente.

Gráfico 3: ¿Cuál crees que es el problema principal en Cineplanet San

Miguel?

Fuente: Elaboración Propia

 Gráfico 4: Si pudieras implementar una de estas soluciones, ¿Cuál
sería?

Fuente: Elaboración propia

Por último, sugirieron desde su punto de vista posibles soluciones, por

ejemplo: la apertura de más cajas para la compra de boletos y más
operarios que puedan atender en dulcería o la implementación de
sistemas automatizados de atención.

3.3 Elección del problema a tratar

Por ser el problema que más insatisfacción produce en los clientes de
Cineplanet, se escogió el problema de las largas colas, tanto en
boletería y dulcería.
CAPÍTULO 4: IDENTIFICACIÓN DE LA SITUACIÓN ACTUAL (MEDIR)

4.1 ANÁLISIS DE LOS PROCESOS

Los procesos son sistemas interrelacionados que producen un valor

agregado para el cliente o usuario. Los procesos se caracterizan por
transformar elementos de entrada (inputs) en elementos de salida
(outputs). (Heizer y Render, 2004). Por lo tanto, es importante el análisis
de los procesos para mejorar actividades que no son eficientes. A partir
del estudio de las operaciones y actividades de la empresa realizamos
el siguiente mapa general de las actividades:

4.1.1 Mapa general de procesos

El mapa general de procesos sirve para identificar los 3 grandes

bloques de la empresa: procesos estratégicos, procesos operativos y
procesos de apoyo.

Tabla 10: Mapa general de procesos de Cineplanet de San Miguel

Fuente: Elaboración Propia

Los procesos estratégicos tienen que ver con la planificación y la

estrategia organizacional. En Cineplanet, estos procesos se llevan a
cabo por la Gerencia de Operaciones (encargada de administrar los
recursos necesarios para las operaciones), la gerencia de proyectos
internacionales, gerencia de programas internacionales, Marketing,
Finanzas, Lost & Prevention, RRHH (considerado como estratégico por
ser parte clave de los servicios ofertados), contabilidad, logística e
informática (considerado estratégico por ser el más importante al
registrar todos los datos de entrada, salida, stock, BBDD de clientes,
etc).
Los procesos operativos son todos aquellos procesos relacionados
directamente con el giro del negocio, donde participan los trabajadores
en la producción del bien final o servicio. Dentro de los procesos
operativos de Cineplanet se encuentran la atención en boletería,
dulcería, proyección de películas, preparación de alimentos y su
respectivo despacho.
Los procesos de apoyo son los que brindan soporte a cualquier proceso
operativo de la empresa. Los que se logran identificar en Cineplanet son
el servicio de seguridad, mantenimiento los cuales son tercerizados.

4.1.2 Actividades operativas:

De los procesos operativos, servicio al cliente en boletería, dulcería y
proyección de películas identificamos los siguientes actividades:

● Atención de boletería
● Atención de dulcería
● Cocina
● Despacho de dulcería
● Verificación de boletos
● Reproducción de películas
● Proyección de películas (salas)

4.1.3 Tabla de Relación de Actividades

Utilizamos una Tabla de Relaciones para identificar cómo se relacionan

los procesos.
 Tabla 11: TRA de Cineplanet de San Miguel

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede apreciar en el TRA hay relaciones muy fuertes entre

las áreas que abarcan la dulcería y la cocina. Así mismo, en las áreas
de reproducción y proyección de películas existe también una relación
fuerte. Por otra parte existen otras áreas con relaciones mínimas y hay
ocasiones en donde no existe relación alguna como en el caso de la
cocina con las áreas relacionadas a la reproducción de películas.

4.1.4 Diagrama de Relación de Actividades

A continuación se mostrará el DRA de las áreas mencionadas
 Gráfico 5: DRA de las áreas de Cineplanet de San Miguel

Fuente: Elaboración Propia

Como se puede ver en el gráfico el área principal de Cineplanet es la de

atención en boletería en el primer piso, seguida por el área de Dulcería.
En el segundo piso también se encuentran dos áreas distintas para la
proyección y reproducción de películas, las cuales guardan una fuerte
relación entre sí y tienen una relación de importancia media con el área
de dulcería.
Estas actividades se encuentran graficadas dentro de las instalaciones
de Cineplanet San Miguel de la siguiente manera:
 Gráfico 6: Diagrama de oficina de Cineplanet de San
Miguel

Fuente: Elaboración propia

4.1.5 SIPOC

A partir del análisis de procesos identificamos el proceso de atención

en boletería y atención en dulcería (incluyendo despacho) como los
procesos de clave para que Cineplanet brinde el servicio de
entretenimiento, por lo cual este trabajo se enfocará en estos. A
continuación presentamos el SIPOC de los procesos de atención al
cliente en boletería y dulcería:

Diagrama SIPOC de la organización

El SIPOC es una herramienta que permite observar de manera visual el

mapa de procesos, en él se visualiza los pasos secuenciales de un
proceso definiendo claramente sus entradas, salidas, proveedores y
clientes. Además define los límites del proceso; es decir el punto de
inicio y final del proceso que necesita una mejora. Es beneficioso para
las organizaciones porque permite identificar de forma clara qué
recursos se necesitan para ejecutar el proceso (entradas), qué roles
están involucrados en el proceso (proveedores y clientes), cuál es el
proceso y el producto final de este (output). En el caso de Cineplanet
hay dos procesos de atención al cliente que se evaluarán, el de
boletería y dulcería.

Boletería
-Proveedores: Se encuentran los proveedores que abastecen de
insumos para la realización de las actividades, los sistemas de
información que son el soporte principal del sistema operativo, el
colaborador en ventanilla y los clientes.
-Entradas: Se listan los principales insumos como los rollos de los
tickets, tijeras, grapas, etc. Además, de los clientes en espera, las
películas, los horarios elegidos y reservados, y el orden de compra con
descuento.
-Proceso: El proceso de atención de la compra de boletos se da con la
recepción del cliente luego la introducción de datos en el sistema, a
continuación pedido de la tarjeta Cineplanet y finalmente el proceso de
pago.
-Salidas: El resultado del proceso es la comunicación al cliente de la
película elegida y el horario, también el orden de compra con los
descuentos, por último el ticket de compra del boleto.
-Clientes: El cliente que recibe el boleto de compra, el colaborador en
ventanilla, sistema de información de Cineplanet, proveedores de
insumos.

Dulcería

-Proveedores: Se encuentran los proveedores que abastecen de

insumos para la realización de las actividades (el maíz, la sal, el azúcar,
el aceite, bebidas), los sistemas de información que son el soporte
principal del sistema operativo, el colaborador en la dulcería, y los
clientes.
-Entradas: Se listan los principales insumos como los rollos de los
tickets, tijeras, grapas, etc. Además, los insumos para la preparación del
pop corn (el maíz, el azúcar, la sal, el aceite), las bebidas. También la
comunicación con los clientes, el ticket de compra y la recepción del
pedido realizado.
-Proceso: El proceso de atención de la compra en el área de dulcería se
inicia con la recepción del cliente en el área de dulcería, luego el
proceso de pago, después de pagar continua la cola para recibir el
pedido, a continuación se elabora el pedido realizado por el colaborador
y finalmente la entrega del pedido.
-Salidas: El resultado del proceso es la comunicación de la necesidad
del cliente, el ticket de compra de la dulcería, pedido recibido por el
colaborador, luego el pedido es terminado y finalmente el cliente recibe
el pedido.
-Clientes: El colaborador en el área de caja de la dulcería, el cliente que
recibe el boleto de compra, sistema de información de Cineplanet,
proveedores de insumos.

1. Boleterìa

Tabla 12: SIPOC de Boletería

Fuente: Elaboración propia

 2. Dulcerìa

Tabla 13: SIPOC de dulcería

Fuente: Elaboración propia

4.1.6 Diagrama de Análisis de Procesos (DAP)

El DAP es la representación de la secuencia de todas las operaciones,

transporte, inspecciones, demoras y los almacenamientos que ocurren
dentro de un proceso. Permite mejorar la disposición de los locales,
mejorar el manejo o manipulación de materiales y reducir o anular las
demoras. En el caso de Cineplanet el DAP, se observa que la actividad
que demanda mayor tiempo es la de recepción del cliente en el proceso
de compras de boletos, que es aproximadamente de 20 minutos y la
revisión de programación, de 15 minutos. Además, en el proceso de
compras en el área de dulcería, la actividad que demanda mayor tiempo
es la revisión de insumos con una duración de 21 minutos, la de
bienvenida del cliente demanda 15 minutos y la de recepción del ticket
demanda 10 minutos. Así, los tiempos de demora mencionados generan
cuellos de botella que a su vez, generan las colas y hacen que los
procesos de compra en el área de boletería y dulcería, sean ineficientes.
 Tabla 14: Diagrama de Análisis de Procesos

Fuente: Elaboración propia

4.1.7 Conclusiones y recomendaciones del diagrama de análisis

de procesos
Se concluye que las posibles causas de estos problemas podrían ser, la
falta de materiales, ya que no tienen los insumos que más utilizan cerca
del área de trabajo, lo que genera mayor demanda de tiempo al
trasladarse hasta el almacén, generando retraso en el proceso, y por
consiguiente, aumento en el costo por la pérdida de productividad.
Asimismo, otra posible causa sería el personal poco capacitado en los
procesos de ventas de boletos y dulcería, esto debido a la alta rotación
de personal que genera una ineficiente atención, ocasionando pérdidas
económicas y clientes insatisfechos con el servicio.
Se recomienda a la organización, implementar las mejoras respectivas
en los procesos de logística, principalmente en la rotación de los
insumos más utilizados; asimismo en los procesos de recursos
humanos, la mejora del clima laboral contribuirá a una mayor motivación
del personal y a la vez, una mayor identificación con la empresa con lo
que se reducirá, en cierta medida, la rotación frecuente del personal y
un mejor desempeño; esto último, va ligado con las constantes
capacitaciones al personal que garantizarán una atención más rápida y
de calidad. Por lo tanto, las mejoras en cada aspecto mencionado,
permitirán atender una mayor cantidad de clientes, aumentar los
ingresos y lograr la fidelización, como menciona Rodas (2014): “Un
cliente fiel será más propenso a la adquisición de nuevos productos
desarrollados por la empresa, pudiendo aplicar la venta cruzada de
otros productos, además, no resulta tan difícil introducir nuevos
productos o mejoras en los servicios de la empresa” (p. 6). Esto
permitirá mayores oportunidades en beneficio de Cineplanet.

4.2 Análisis de Proceso

4.2.2 Capacidad del proceso

4.2.2.1 Análisis de tiempos
A base de los tiempos calculados en el Anexo 2 se realizaron gráficos
de análisis de capacidad del proceso. Se hicieron observaciones por
dos días sobre el tiempo que le toma a un operario atender en
boletería a (1) cliente.y cuánto le toma al último cliente en la fila llegar
a la ventanilla de boletería. Del mismo modo se hizo la misma toma de
tiempos para el proceso de atención en dulcería.
Sobre los tiempos de atención de (1) cliente por operario, se tomó
como referente (tiempo ideal de atención) 3 minutos con límites +/- 1
minuto.
 Gráfico 7: Informe de capacidad del proceso de boletería (atención
individual)

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar el proceso se encuentra muy pegado al límite

superior con una media muestral de 3.40 minutos de atención por
cliente. Como indica el Pp (capacidad general del proceso) vs PpK, el
proceso no se encuentra centrado, por lo que hay una alta probabilidad
de que el proceso dure más de 3 minutos, es decir, más de tres minutos
atendiendo a un usuario. La capacidad real del proceso es baja a
comparación de la capacidad que podría tener si el histograma estuviera
centrado. De todas maneras para alcanzar un valor referencial “1,33”
hace falta mejorar el proceso.
 Gráfico 8: Informe de capacidad del proceso de boletería (colas)

Fuente: Elaboración Propia

Respecto a cuánto se demora un cliente en el último lugar de una fila

en llegar a la ventanilla de boletería, se tomaron valores referenciales de
10 minutos (objetivo) con límites +/- 5 minutos. Tiempo declarado por
clientes como máximo que podrían esperar antes de sentir incomodidad.
Como se puede ver la capacidad versus la capacidad real difieren por
mucho, la dispersión de tiempos es alta, sin embargo, gran parte de la
muestra tiende a estar entre los diez y treinta minutos (media de 17
minutos). Se puede concluir que existe muchas probabilidades de que el
cliente espere más de 10 minutos desde el final de la cola para poder
ser atendido en boletería.
 Gráfico 9: Informe de capacidad del proceso de dulcería (atención
individual)

Fuente: Elaboración Propia

Respecto a los procesos en dulcería, el tiempo de preparación de

pedido es 3.6 minutos o 00:04:10 minutos. Lo que está debajo del
tiempo esperado por los clientes de cineplanet para recibir su pedido,
por lo que el problema de tiempos de preparación en dulcería queda
descartado como una causante de larga colas en esta área.
Otra observación importante es que el hecho de que el proceso esté
pegado hacia la izquierda es beneficioso para la organización, ya que,
aunque los clientes hayan dado tiempos estimados de espera, la
satisfacción será mayor mientras los tiempos tiendan más hacia cero.
 Gráfico 10: Informe de capacidad de proceso de dulcería (colas)

Fuente: elaboración propia

Respecto a la espera en colas de dulcería, se estableció un objetivo de

5 minutos promedio, dónde podía existir una desviación estándar de dos
minutos en límites superior e inferior (los clientes están dispuestos a
esperar un poco más por productos de dulcería que de boletería). Se
llegó a la conclusión que los tiempos observados superan por mucho a
los esperados por los clientes.
A partir de estos datos quisimos identificar cuál de las variables afectaba
los tiempos directamente. Según la observación realizada se hizo un
gráfico IM-R para observaciones individuales donde se utilizó las
variables “hora en la que se tomó la muestra” y “minutos de atención por
cliente”.
 Gráfico 11: Gráfico IM-R de atención individual

Fuente: Elaboración propia

Como se puede observar, el gráfico muestra un proceso bajo control. La

media del proceso es 3.43 minutos, límite superior: 4:47 minutos, y
límite inferior. 2:45 minutos. Se encuentran unos pequeños picos en la
atención de 7 y 8 de la noche pero este incremento no es significativo.
Como se ve en el primer gráfico de capacidad, la cantidad de la muestra
sobre los límites de especificación superiores son mínimos y mientras
los tiempos de la muestra se acerquen más a cero, la atención será más
eficiente.
 Gráfico 12: Gráfico I-MR de espera en colas

Fuente: Elaboración Propia

Respecto a la espera en colas se puede notar que la mayoría de

observaciones fuera de rango pertenecen a las horas pico, de 5 a 9 de
la noche tanto en dulcería como en boletería. Esto explicaría por qué las
observaciones de capacidad de proceso anteriormente expuestos se
inclinan la mayoría de sus datos hacia la derecha. La media de la
muestra es 17:27 minutos, con límite inferior de 01:28 minutos y límite
superior de 33:13 minutos.
Podemos concluir de la hipótesis que planteamos, lo siguiente:
a) Existe una ligera demora en la atención individual de cada cliente
en boletería. Para saber si esta demora es significante se hace
una prueba T.

La hipótesis nula se
rechaza. El valor de
P es menor al nivel
de confianza. Por lo
tanto el retraso es
significativo.
 b) De la misma manera existe una ligera diferencia de tiempos en la
atención en dulcería. Según la observación en el gráfico de
capacidad, no existe problema dentro de los tiempos de
realización del pedido, de hecho, se encuentra debajo del tiempo
esperado por el cliente por lo que no es un factor de
insatisfacción.
c) Los tiempos de espera en cola son mucho mayores a los tiempos
de espera tolerados por los clientes.
d) Respecto a la priorización de problemas, según los datos
hallados en las encuestas y habiendo analizado los dos
problemas principales que aquejan a los clientes de cineplanet,
se comprobó que el problema que aqueja al 52% de la muestra
tomada, es decir, el problema identificado como principal (colas
largas), es efectivamente el problema que más apremia dentro de
Cineplanet.
.
En los siguientes capítulos desarrollaremos las causas y posibles
soluciones a dicho problema.
CAPÍTULO 5: ANÁLISIS DE CAUSAS
5.1 Diagrama de causa y efecto

Gráfico 13: Diagrama de Ishikawa de demora en colas en Boletería

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la demora en las colas de boletería de Cineplanet,

analizamos seis posibles causas: La primera causa, en relación al
equipo, ya que podrían faltar operarios o estos no estén capacitados
para solucionar problemas, por ejemplo, cuando el sistema Visa no
responde, en muchos casos requieren a un superior o consultar a otro
operario, lo que genera una demora en la transacción. La segunda,
referida al proceso, el cual se considera lento y poco organizado, es
decir, no existe un tiempo estándar de atención para cada cliente. En
tercer lugar se encuentran las personas, es decir, los clientes, ya que la
demanda es alta y aumenta en horas puntas y además, se demoran en
elegir la película u horario. En cuarto lugar, los materiales, el material
humano es limitado o falta señalización dentro del establecimiento que
indique y delimite las colas. Como quinta causa está el espacio (medio
ambiente), ya que hay poco espacio para las colas, generando que se
desordenen. Por último, la administración, pues esta no tiene intereses
en el nivel de satisfacción de los clientes o poco interés en mejorar los
procesos de Cineplanet.
 Gráfico 14: Diagrama Ishikawa de demora en compras individuales en
Dulcería

Fuente: Elaboración propia

Respecto a la demora en las compras individuales en Dulcería, se
observó seis posibles causas. Como primera causa tenemos al Equipo
donde se observó que hay una gran cantidad de personal para el poco
espacio otorgado a la dulcería. Por ejemplo, había más de 10
operadores para atender al público comprador, pero estos trabajaban de
forma individual y demoran más tiempo en atender los pedidos.
Una segunda causa sería el Proceso, el cual está dividido en dos
procesos. EL primero es para el pago en la dulcería y otro para el recojo
de los insumos adquiridos, ambos se encuentran mal organizados, pues
no hay coordinación entre estos. Así mismo, se observó que muchas
veces la demora provenía porque los operadores no contaban con el
sencillo necesario para dar los vueltos de las compras. Como tercera
causa tenemos a las Personas, las cuales generan demora por la falta
de decisión a la hora de realizar la compra y porque hay demasiada
demanda los días de estreno o horas puntas. Cabe resaltar que este
caso, las personas realizan sus comprar en base a los Combos
Promocionales que se encuentren a disposición, estos “combos” no
siempre son legibles y esto dificulta la rápida atención.
Como cuarta causa tenemos a los Materiales en los cuales detectamos
la falta de algunos insumos en la dulcería y la falta de señalización de
colas en la dulceria. En quinto lugar tenemos al Medio Ambiente del
espacio de la dulcería en donde detectamos la mala organización de las
colas y la falta de separación de estas. Por último tenemos a la
Administración en donde se identificó la falta de un líder en la dulcería
que tome las riendas del área y la falta de interés sobre la satisfacción
de los clientes.

5.2 Conclusión
La causa que más se repite en los diagramas son las largas colas de
atención, debido a la gran demanda de personas que compran de
manera presencial. A partir de esto, todas nuestras propuestas de
mejora atacarán este punto del diagrama para poder plantear una
solución de amplio alcance. Así mismo, la desorganización que existe
entre los operarios es un aspecto en el cual se hace hincapié mejorar a
partir de un supervisor en cada área.
CAPÍTULO 6: ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN

6.1 Brainstorm

Después de lo expuesto, se elaboró un brainstorm para identificar serie

de oportunidades de mejora que la empresa puede implementar en el
servicio de atención al cliente en boletería y dulcería, y en
consecuencia, aumentar la satisfacción de los usuarios. Según el ISO
9001, para lograr esta satisfacción del cliente, se debe cumplir con la
mejora de los productos y/o servicios, con la corrección, prevención y
reducción de los efectos no deseados,y con la mejora en el desempeño
y la eficacia del sistema de gestión de calidad (2015:19).

A continuación exponemos las ideas más resaltantes del brainstorm:

● Contratación de operarios part-time

● Autoservicio de compra
● Implementación de tablets para el proceso de compra en
boletería y dulcería.
● Eliminar la cola en dulcería, implementando un sala de espera en
dulcería.
● División de la atención en boletería y dulcería según el medio de
pago, pago en efectivo o mediante tarjetas.
● Sistema de “llamado” en dulcería.

En este caso, para cumplir con la mejora del servicio en dulcería, se ha

ha considerado necesario implementar un sistema de “llamado”, en el
cual el operario se encargue de llamar al cliente cuando su orden ya
esté lista. Este sistema ayudará a que la recepción de los pedidos no se
saturen y que los clientes esperen su orden en una zona de espera, por
lo que se deberá implementar sillones.
Siguiendo la misma línea de mejora, en el área de boletería se podría
implementar un sistema de autoservicio, en el cual sean los clientes
quienes elijan la película y el pago sea online mediante el uso de tablets
o pantallas digitales. Y para evitar la aglomeración se aplicaría un
sistema de cronómetro con un tiempo máximo de 4 minutos para
culminar la operación de compra y pago. Así el cliente no estará en la
máquina más del tiempo requerido y las colas disminuirán. Este sistema
ya se ha implementado con éxito en otros establecimientos de
Cineplanet.
 Gráfico 15: Ejemplo de sistema tecnológico en Cineplanet

Recuperado de: https://medium.com/@frecaze/

Así mismo, la corrección, prevención y reducción de los efectos no

deseados, se podría evitar a partir de la división en la atención en
boletería y dulcería según el medio de pago. Es decir, si el cliente
cuenta con tarjetas de pago, éste podrá acceder a una ventanilla que
solo atienda este medio de pago. Esto ayudaría a prevenir las colas por
el mal manejo a la hora de atención por parte del operario, ya que al
momento de atender estaría listo para responder a los clientes que
pagan con tarjeta. Del mismo modo con los clientes que pagan en
efectivo, pues estos dejarían de esperar por los pagos de las personas
con tarjeta que muchas veces, tardan más que ellos.
Como se ha mencionado líneas arriba, la saturación en la atención tanto
de boletería como de dulcería, se da principalmente en horas punta y/o
días feriado o de fin de semana. En ese sentido, como parte de mejora y
prevención en la reducción de efectos no deseados, se considera
necesario implementar un sistema de contratos part-time que permita al
operario trabajar solo en estas situaciones así como un supervisor que
mantenga las operaciones en orden y organizadas para que la atención
al cliente fluya.
6.2 Evaluación de alternativas

Para evaluar la alternativa más viable para la empresa nos basamos en

los costos de implementación para cada una de ellas, el tiempo de
implementación y la mejora posible en el proceso de atención al cliente.

6.2.1 ALTERNATIVA A: CORTO PLAZO

Tabla 15: Cantidad máxima de clientes que se pueden atender en (1)

día

Fuente: Elaboración propia

De acuerdo con la muestra de los tiempos calculados, se aproximó un
máximo de personas que se pueden atender en el cine en un día de
2:00 pm a 10:00 pm. Tomando en cuenta que en boletería y dulcería
hay siempre 2 trabajadores como mínimo atendiendo en caja y el
horario de atención en ambas es de 10 horas. De 1 pm a 10 pm. Se
concluyó que un máximo de 338 personas podían ser atendidas en
boletería durante 1 día promedio (vale recalcar que nuestras muestras
fueron tomadas en días viernes y sábado donde existe mayor
demanda), y un máximo de 302 personas pueden ser atendidas en
dulcería tomando en cuenta las mismas condiciones planteadas para
boletería.
Se contrastaron estos datos con la aproximación de la demanda de
cineplanet bajo las mismas condiciones. Se hicieron observaciones
ambos días, contando cuántas personas llegaban por hora a las cajas
de boletería y dulcería.
Tabla 16: Cálculo de la demanda y espera en colas del área de boletería

Fuente: Elaboración Propia

Se observa que en teoría sería posible que los operarios abarquen la

demanda. El máximo que se puede atender en un día en boletería son
332 personas y el total de la demanda del día es inferior con 285
personas a atender. Sin embargo, a partir de las 5 de la tarde se crea un
efecto dominó, donde la demanda aumenta y deja a personas en cola,
que se va acumulando mientras más personas llegan. Hay 126
personas observadas que no pudieron ser atendidas hasta la hora de
cierre o fueron atendidas en horas extras. Vale tomar en cuenta que se
contaron también a los desertores en las colas -personas que se fueron
por no poder esperar más tiempo- y no se tomó en cuenta la demanda
online.
Tabla 17: Cálculo de la demanda y espera en colas del área de dulcería

Fuente: Elaboración propia

Al igual que en boletería, las colas se forman desde las 5 de la tarde,

alcanzando su punto máximo entre las 8 y nueve de la noche. A pesar
que la atención por persona es menor a la esperada por el cliente, sigue
siendo más lenta que la atención en boletería teniendo una cantidad de
demanda similar (274 personas por día), el máximo que se pueden
atender son 272 personas por día, así que aunque la demanda esté
bien distribuida entre las horas no sería posible abarcarla
completamente. Al final de la observación, hay 162 personas que no
pudieron ser atendidas, contando desertores y atendidos en tiempos
fuera de los establecidos por el local.
 Gráfico 16: Gráfico de las horas pico en colas de boletería y dulcería

Fuente: Elaboración propia

Gráficamente se puede apreciar que en ambos casos las colas

aumentan a partir de 5 hasta las 10 de la noche. La distribución de la
demanda se inclina a la derecha, por lo que una alternativa de solución
es ampliar la cantidad de personas que se pueden atender entre esas
horas.
Sabiendo que respecto a los datos calculados 1 operario puede atender
17 personas por hora en promedio en boletería y 15 en dulcería y que,
se necesitan atender un extra de 126 y 162 personas en boletería y
dulcería respectivamente.
En Boletería, poner (1) trabajador extra en las horas de 5 a 10 pm
significarán 85 personas más atendidas.por lo que se necesitaran (2)
trabajadores extra para poder satisfacer la demanda en horas pico y
lograr la reducción de colas.
En dulcería, poner (1) trabajador extra en las horas de 5 a 10 pm
significarán 75 personas más atendidas, por lo que la mejor estimación
posible es poder contratar (2) trabajadores que atiendan 150 personas
más, no obstante aún abrían 12 personas que no serían atendidas en a
tiempo oportuno.
Para la variable tiempo, el proceso de selección de Cineplanet es
relativamente corto, aunque se estiman 2 semanas para que el nuevo
colaborador se habitúe a sus labores en caja y dulcería.
El costo de contratar a un operario más a tiempo parcial será de 500
soles aproximadamente. lo que daría un costo total de 2000 soles
mensuales por (4) trabajadores nuevos, un costo bajo que no afectaría
de manera significativa a la utilidad de la empresa.
6.2.2 ALTERNATIVA B: Largo Plazo
Como una solución a largo plazo se puede pensar en la implementación
de tablets que permitan el autoservicio en el área de boletería, se
necesitarán tres tablets en total. Las tablets se apagarán después de 4
min que el usuario ingrese a comprar su tickets, de pasar este tiempo
límite, se bloquearán las pantallas y el usuario deberá de empezar de
nuevo el proceso de compra, esta medida para evitar que los usuarios
demoren más del tiempo establecido. Esto con el objetivo de minimizar
la desviación estándar de demora de clientes en caja. Asimismo, estos
estarán colocados de forma estratégica al costado de la boletería en
una mesa de soporte. El costo de las tres tablets será de 3500 soles
aproximadamente (marca Samsung) y los módulos costaría 1500 soles
aproximadamente. Esta implementación, en total, será de 5000 soles
aproximadamente, sin contar con las revisiones de programación que
debería contar la tablet. A comparación de la implementación de nuevos
colaboradores, estos serán un costo único al inicio de la
implementación.

Por último, la implementación de sillones en el área de dulcería será

para 12 personas -personas calculadas en cola- . La forma de los
sillones deben ser de tal forma que permita a 12 clientes poder esperar
su pedido, 4 sillones para 3 personas cada uno. El costo total de esto
será de 3500 soles aproximadamente. De la misma manera, la
implementación del micrófono con el cual el operario deberá llamar al
cliente será en los extremos de la dulcería, ya que de esta forma, se
podrá evitar el estancamiento a la hora de ir a recoger el pedido. El
costo por ambos micrófonos de llamada será de 300 soles
aproximadamente. La implementación de esta alternativa tiene un costo
total de 3800 soles.

6.3 Elección de alternativa

De acuerdo a lo expuesto anteriormente, se ha considerado que se
deben seleccionar las 3 alternativas. Contratar (1) operario extra e
implementar soluciones tecnológicas para el segmento de la demanda
que es población joven, para el área de boletería. Por otro lado, en
dulcería se eligió implementar (2) colaboradores más y servicio de
llamado. Vale resaltar que los colaboradores extra solo estarán en esos
puestos durante las horas pico, por lo que serán part-time, al igual que
los colaboradores encargados de el delivery de comida, que serán
aquellos que se encarguen de labores de apoyo en horas pico (limpieza,
etc) para reducir costos. Esto ya que la toma de delivery solo se realiza
dentro de los primeros 20 minutos de la función.
El costo total de la solución para el área de boletería sería:
● Implementación de tablets= 5000 soles (costo hundido)
● (1) operario= 500 soles
Un total de 5500 soles el primer mes. A partir del segundo mes el costo
sería solo el sueldo del operario.
El costo total de la implementación para el área de dulcería sería:
● Sala de espera= 3800 soles (Costo hundido)
● (2) operarios= 1000 soles (costo mensual)
Un total de 4800 soles el primer mes. A partir del segundo mes el costo
sería solo el sueldo de los operarios.

6.4 Diagrama de oficina de solución idónea

Gráfico 17: Diagrama de oficina de solución idónea

Elaboración: fuente propia

Elaboramos el diagrama de oficina para ver la redistribución con la
implementación de las mejoras, las cuales están graficadas en color
azul. En el primer piso ubicamos los 3 módulos de autoservicio y un
operario más en boletería. Mientras que en el segundo piso distribuímos
12 asientos para la zona de espera y aumentamos dos operarios más
en dulcería.
De esta manera, el cliente puede optar por ser atendido por los
operarios de boletería o comprar su ticket a través de los módulos de
autoservicio. Después, se dirigirá al segundo piso y deberá acercarse a
hacer su pedido con los operarios de dulcería, pero con la nueva
solución ya no deberá realizar una segunda cola para reclamar su
pedido, sino que podrá esperar en la zona de espera hasta ser llamado
por el operario cuando su pedido esté listo. Por último, el cliente se
dirige a la verificación de su boleto para poder acceder a las salas de
cine. Con este nuevo proceso de atención al cliente, se espera reducir
las colas y el tiempo ocio de los clientes, y por ende la insatisfacción de
estos.

CAPÍTULO 7: OBSERVACIONES FINALES

7.1 5s de gestión de calidad

Para una solución sostenible, se eligió hacer un diagnóstico en base a
las 5’s como forma de herramienta cualitativa para asegurar la gestión
de calidad durante la implementación de la solución. Todo esto para
subir la eficiencia y eficacia de procesos (productividad) y mantener a
las personas dentro de la organización motivadas para realizar sus
labores de la mejor forma posible.

Seiri - Despejar: Consiste en retirar de la zona de trabajo todo aquello

que es innecesario, con el fin de despejar y optimizar el espacio. En
Cineplanet San Miguel el espacio es limitado, sin embargo este está
ordenado con respecto a las vitrinas donde se exhiben los productos de
dulcería. Los insumos en stock normalmente son los que se usan más
frecuentemente, se compran por grandes volúmenes y vencen en un
largo tiempo como el pop corn y los jarabes de gaseosas. Los alimentos
perecibles son regalados a los colaboradores. Todos los productos son
frescos. Los residuos son retirados y no son almacenados. No hay
interdependencia entre áreas respecto a los insumos que se utilizan
excepto en las áreas de proyección y reproducción por lo que el
aprovechamiento del espacio respecto al stock de insumos es un tema
menor. Todo los datos de inventario son insertados dentro de la
plataforma digital de control interno mencionada anteriormente en esta
trabajo.

Seiton - Organización: Seiton tiene que ver con las necesidades de

almacenamiento, stock y transporte de insumos, así como de la
eficiencia en la clasificación y descarte de los mismos durante las
operaciones realizadas. Cineplanet cuenta con un sistema automatizado
que le permite registrar los pedidos y compartir la información con las
personas necesarias. Esto les permite planificar las compras de insumos
a sus proveedores con el tiempo adecuado para que no existan retrasos
en las operaciones principales de atención. Según lo observado, los
productos siempre están a tiempo. Algunos días a la semana existe un
sobrestock de productos perecibles, sin embargo estos son entregados
a los colaboradores de turno para su consumo, por lo que al final del día
los desperdicios son mínimos. Estos productos que quedan son también
los productos con más alto precio, pero al ser un stock tan pequeño no
tienen un impacto real en los costos de la empresa. De todas maneras,
Cineplanet ha estado reduciendo el volumen de pedido de estos
alimentos para evitar estas situaciones. Con respecto a la proyección de
películas, los insumos siempre están a tiempo, aunque han habido
ocasiones donde han existido errores en las proyecciones de películas.
No obstante esto se debe a un error del mismo operario (bajo volumen,
mala colocación de la cinta, mala manipulación) más que de problemas
de stock y organización. Las áreas que están involucradas con esta
recepción de insumos son la recepción de clientes en dulcería (con
grandes proveedores como Pepsico y Nestlé, entre otros), y proyección
de películas con insumos como retroproyectores, rollos de películas, etc.

Seiso - Limpieza: en líneas generales, durante nuestras visitas

realizadas al establecimiento, se pudo observar que no se tienen
mayores problemas con la limpieza de la cocina ni de los instrumentos
de trabajo tanto en la sección de boletería como dulcería. Esto, por un
lado, debido a que la limpieza es constante, cada empleado se encarga
de la higienización de su sitio de trabajo periódicamente y, por otro,
existe en toda la empresa, personal de limpieza encargado de realizar
esta labor de manera regular en las tardes y en las noches.

Seiketsu-Estandarizar: teniendo en consideración que Cineplanet

cuenta con muchos años en la industria del entretenimiento
cinematográfico, los procesos y actividades de la organización se
encuentran bastante estandarizados, teniendo protocolos para distintas
situaciones que puedan sobrevenir. Con ello, los operarios saben cómo
actuar y se deja poco espacio para acciones aisladas en perjuicio de la
compañía. Sin embargo, teniendo como máxima brindar un servicio de
creciente calidad al cliente, se considera necesario que la empresa
continúe perfeccionando sus estándar en los procesos de atención en
boletería y dulcería de manera que se logren alcanzar menores tiempos
promedios en asistencia al cliente, es decir, una mejora en la eficiencia
que conlleve a agilizar la afluencia de personas en las colas en ambas
áreas mencionadas.

Shitsuke - Disciplina y Compromiso: al ser una empresa que tiene

como su foco principal brindar un servicio de calidad a sus clientes,
Cineplanet se preocupa bastante por el desarrollo y el bienestar de sus
colaboradores, puesto a que los empleados son los que tienen mayor
contacto con los clientes y, en consecuencia, son la imagen de la
empresa. Además, la compañía desde hace más de doce años se
mantiene en la lista del ranking Great Place to Work. Tomando como
referencia lo anterior, el perfil de los colaboradores es el de personas
altamente comprometidas, actuando por propia convicción para mejorar
el nivel de la organización, atendiendo a trabajar conforme a las normas
establecidas. Ésta presente situación, y considerando que se hacen
muchos esfuerzos por mantener un índice de rotación de personal no
mayor al 5%, permite a Cineplanet ahorrar en grandes costos de
capacitación y fidelización que implicaría el ingreso continuo de nuevos
empleados a la empresa. En palabras de la compañía, se consideran
como una gran familia.

7.2 Conclusiones y recomendaciones

En el análisis de las operaciones de la empresa Cineplanet, cuyo
objetivo va dirigido a identificar y proponer soluciones a los problemas
que puedan afectar al proceso de servicio, se tienen las siguientes
conclusiones:
En primer lugar, los problemas identificados fueron: (1) La insuficiente
cantidad de colaboradores para atender en horas pico la demanda de
Cineplanet. (2) La distribución de instalaciones respecto a las áreas
informativas sobre las películas a ser proyectadas en el día y la
distribución de las colas. (3) La lentitud con la que los colaboradores
atienden a cada usuario. De estos, se escogió el problema de las largas
colas, tanto en boletería y dulcería, por ser el problema que más
insatisfacción produce en los clientes de Cineplanet.
En segundo lugar, las causas identificadas del problema escogido en el
DAP fueron: La falta de materiales, en relación a los insumos,
asimismo, el personal poco capacitado en los procesos de ventas de
boletos y dulcería. Lo obtenido del diagrama causa - efecto, indica que
la causa que más se repite son las largas colas de atención, en relación
a la demanda. Por ello, todas las propuestas van dirigidas a ello.
En tercer lugar, se hacen las respectivas recomendaciones:
- Las mejoras que se recomiendan en los procesos, incluyen el
área de logística, respecto a la rotación de insumos; y en el área
de recursos humanos, referente al clima laboral y a la
capacitación constante al personal.
- Para cumplir con la mejora del servicio en dulcería, la
implementación de un sistema de “llamado”, que ayudará a evitar
la saturación de pedidos e implementar zona de espera.
- En el área de boletería, un sistema de autoservicio, en el cual
sean los clientes quienes elijan la película y el pago sea online
mediante el uso de tablets o pantallas digitales, sistema que ya
se ha implementado con éxito en otros establecimientos de
Cineplanet.
- Sistema de contratos part-time que permita al operario trabajar
solo en estas situaciones así como un supervisor que mantenga
las operaciones en orden y organizadas para que la atención al
cliente fluya.
- En Boletería como en dulcería, poner un trabajador extra que
trabaje solo en el horario donde hay mayor demanda para la
reducción de colas.
- Como una solución a largo plazo, la implementación de tablets
que permitan el autoservicio en el área de boletería, con el
objetivo de minimizar la desviación estándar de demora de
clientes en caja.
Finalmente, estas recomendaciones de mejora servirán para reducir las
colas en las horas de mayor afluencia, generando un aumento en los
ingresos y la satisfacción en los clientes para su fidelización.
 BIBLIOGRAFÍA CONSULTADA

1. Castro Cépulo, R., Castro Lema, L., Jefferson Sleyter, F., Edith
Amparo, M. and Jonathan, P. (2018). CAUSAS Y EFECTOS DE LA
FALTA DE ATENCIÓN A PERSONAS DISCAPACITADAS EN LOS
CINES “CINEPLANET. San Martin de Porres.

2. Cineplanet. (2018). Recuperado de: https://www.cineplanet.com.pe/nosotros

3. CINEPLEX S.A. (2017). Memoria Anual 2017. [online] Lima, pp.8-13.

<http://www.smv.gob.pe/ConsultasP8/temp/Memoria%20Anual%20201
7.pdf> [Fecha de consulta: 24 de Agosto de 2018].

4. D’ Alessio (2012), El Proceso Estratégico Un Enfoque de Gerencia.

Editorial: PEARSON

5. Escuela de marketing y dirección de empresas. (2018). Análisis Estratégico

(1st ed.). Lima.

6. Eusebio Balcázar, O., Salarrayán Campos, R., Tupayachi Alfaro, P., &
Zuñiga Medina, P. (2017). Plan estratégico de CINEPLANET 2016-
2021. 2017.

7. Heizer, J., & Render, B. (2009). Principios de administración de operaciones

(7a. ed.). Naucalpan de Juárez: Pearson Educación.

8. ISO9001(2015) <https://www.bps.gub.uy/bps/file/13060/1/normativa-
internacional-iso-9001.2015.pdf>
[Fecha de consulta: 10 de noviembre de 2018].

9. Peru21.pe, R. (2018). Perú pierde más de US$39 millones por piratería de

series de TV y películas. Recuperado de https://peru21.pe/economia/peru-
pierde-us-39-millones-pirateria-series-tv-peliculas-438537

10. Rodas, P. (2014). LA FIDELIZACIÓN DE CLIENTES UNA NUEVA

OPCIÓN ESTRATÉGICA. UNIVERSIDAD MILITAR NUEVA GRANADA.
<https://repository.unimilitar.edu.co/bitstream/handle/10654/7156/LA%20FI
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0ESTRATEGICA%20OK.pdf;jsessionid=381007E6549DA059A40F9A5817
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11. Semana Económica. (2018). Historia reciente de las salas de cine en el Perú |
Semana Económica. Recuperado de
http://semanaeconomica.com/article/management/88789-historia-reciente-de-
las-salas-de-cine-en-el-peru/
12. Tasa de empleo en Perú sube en 2,6% en trimestre de diciembre a febrero.
(2018). Recuperado de: https://www.americaeconomia.com/economia-
mercados/finanzas/tasa-de-empleo-en-peru-sube-en-26-en-trimestre-de-
diciembre-febrero
ANEXO 1: DETALLE DE ENCUESTAS REALIZADAS
Anexo 2: TIEMPOS OBSERVADOS

Tiempos observados de atención individual

Observación Hora Boletería Hora Dulcería
1 3:00 pm 0:02:58 3:00 pm 0:03:45
2 3:00 pm 0:03:00 3:00 pm 0:02:18
3 3:00 pm 0:02:04 3:00 pm 0:03:27
4 3:00 pm 0:01:27 3:00 pm 0:06:21
5 3:00 pm 0:01:59 3:00 pm 0:02:57
6 4:00 pm 0:02:52 4:00 pm 0:03:45
7 4:00 pm 0:01:56 4:00 pm 0:03:21
8 4:00 pm 0:03:30 4:00 pm 0:03:46
9 4:00 pm 0:03:24 4:00 pm 0:04:02
10 4:00 pm 0:03:23 4:00 pm 0:03:51
11 5:00 pm 0:01:57 5:00 pm 0:02:21
12 5:00 pm 0:02:45 5:00 pm 0:05:15
13 5:00 pm 0:03:46 5:00 pm 0:05:57
14 5:00 pm 0:03:17 5:00 pm 0:03:45
15 5:00 pm 0:03:35 5:00 pm 0:03:21
16 6:00 pm 0:03:12 6:00 pm 0:06:12
17 6:00 pm 0:02:34 6:00 pm 0:04:12
18 6:00 pm 0:03:46 6:00 pm 0:03:49
19 6:00 pm 0:03:53 6:00 pm 0:03:55
20 6:00 pm 0:03:12 6:00 pm 0:04:11
21 7:00 p.m 0:02:09 7:00 p.m 0:03:36
22 7:00 p.m 0:03:55 7:00 p.m 0:02:34
23 7:00 p.m 0:04:16 7:00 p.m 0:03:45
24 7:00 p.m 0:03:46 7:00 p.m 0:08:11
25 7:00 p.m 0:04:08 7:00 p.m 0:03:26
26 8:00 pm 0:03:34 8:00 pm 0:03:46
27 8:00 pm 0:05:17 8:00 pm 0:03:57
28 8:00 pm 0:04:20 8:00 pm 0:04:11
29 8:00 pm 0:02:47 8:00 pm 0:04:15
30 8:00 pm 0:03:33 8:00 pm 0:03:12
31 9:00 pm 0:06:12 9:00 pm 0:03:27
32 9:00 pm 0:04:03 9:00 pm 0:04:10
33 9:00 pm 0:02:21 9:00 pm 0:03:52
34 9:00 pm 0:03:55 9:00 pm 0:03:13
35 9:00 pm 0:03:40 9:00 pm 0:03:31
36 10:00 pm 0:03:21 10:00 pm 0:02:58
37 10:00 pm 0:02:15 10:00 pm 0:04:02
38 10:00 pm 0:06:44 10:00 pm 0:03:39
39 10:00 pm 0:03:45 10:00 pm 0:03:42
40 10:00 pm 0:03:22 10:00 pm 0:05:18
41 11:00 pm 0:04:02 11:00 pm 0:04:11
42 11:00 pm 0:03:09 11:00 pm 0:03:25
43 11:00 pm 0:02:05 11:00 pm 0:02:16
44 11:00 pm 0:04:15 11:00 pm 0:03:45
45 11:00 pm 0:03:04 11:00 pm 0:03:17
46 3:00 pm 0:03:57 3:00 pm 0:04:24
47 3:00 pm 0:04:20 3:00 pm 0:03:42
48 3:00 pm 0:03:34 3:00 pm 0:03:31
49 3:00 pm 0:06:05 3:00 pm 0:03:27
50 3:00 pm 0:02:57 3:00 pm 0:04:32
51 4:00 pm 0:03:47 4:00 pm 0:02:54
52 4:00 pm 0:04:53 4:00 pm 0:03:10
53 4:00 pm 0:03:43 4:00 pm 0:03:45
54 4:00 pm 0:03:21 4:00 pm 0:04:01
55 4:00 pm 0:04:11 4:00 pm 0:03:52
56 5:00 pm 0:01:54 5:00 pm 0:02:58
57 5:00 pm 0:03:53 5:00 pm 0:03:13
58 5:00 pm 0:04:16 5:00 pm 0:03:04
59 5:00 pm 0:02:57 5:00 pm 0:04:10
60 5:00 pm 0:03:48 5:00 pm 0:03:48
61 6:00 pm 0:03:21 6:00 pm 0:03:52
62 6:00 pm 0:03:42 6:00 pm 0:03:25
63 6:00 pm 0:04:11 6:00 pm 0:02:54
64 6:00 pm 0:02:08 6:00 pm 0:03:11
65 6:00 pm 0:05:23 6:00 pm 0:03:45
66 7:00 p.m 0:03:34 7:00 p.m 0:05:23
67 7:00 p.m 0:02:14 7:00 p.m 0:03:23
 68 7:00 p.m 0:03:12 7:00 p.m 0:02:58
69 7:00 p.m 0:03:57 7:00 p.m 0:05:01
70 7:00 p.m 0:03:21 7:00 p.m 0:03:29
71 8:00 pm 0:04:11 8:00 pm 0:03:22
72 8:00 pm 0:02:48 8:00 pm 0:02:54
73 8:00 pm 0:02:05 8:00 pm 0:03:49
74 8:00 pm 0:03:33 8:00 pm 0:06:12
75 8:00 pm 0:03:04 8:00 pm 0:10:24
76 9:00 pm 0:04:10 9:00 pm 0:03:01
77 9:00 pm 0:02:01 9:00 pm 0:04:11
78 9:00 pm 0:03:55 9:00 pm 0:03:25
79 9:00 pm 0:04:02 9:00 pm 0:02:16
80 9:00 pm 0:07:45 9:00 pm 0:03:45
81 10:00 pm 0:03:09 10:00 pm 0:03:17
82 10:00 pm 0:02:05 10:00 pm 0:04:24
83 10:00 pm 0:04:15 10:00 pm 0:03:42
84 10:00 pm 0:03:04 10:00 pm 0:03:31
85 10:00 pm 0:03:57 10:00 pm 0:03:27
86 11:00 pm 0:04:20 11:00 pm 0:02:58
87 11:00 pm 0:03:34 11:00 pm 0:04:02
88 11:00 pm 0:06:05 11:00 pm 0:03:39
89 11:00 pm 0:02:57 11:00 pm 0:03:42
90 11:00 pm 0:03:47 11:00 pm 0:05:18

Tiempos observados de espera en colas:

Observación Hora Boletería Hora Dulcería

1 3:00 pm 0:03:45 3:00 pm 0:15:45
2 3:00 pm 0:03:59 3:00 pm 0:10:35
3 3:00 pm 0:04:25 3:00 pm 0:18:03
4 3:00 pm 0:05:03 3:00 pm 0:09:02
5 3:00 pm 0:06:05 3:00 pm 0:08:00
6 4:00 pm 0:05:53 4:00 pm 0:13:03
7 4:00 pm 0:05:54 4:00 pm 0:12:21
8 4:00 pm 0:06:53 4:00 pm 0:10:25
9 4:00 pm 0:06:43 4:00 pm 0:09:54

10 4:00 pm 0:06:32 4:00 pm 0:10:53

11 5:00 pm 0:07:04 5:00 pm 0:08:24

12 5:00 pm 0:06:53 5:00 pm 0:12:28

13 5:00 pm 0:08:54 5:00 pm 0:16:39

14 5:00 pm 0:08:45 5:00 pm 0:19:04

15 5:00 pm 0:09:34 5:00 pm 0:20:02
16 6:00 pm 0:10:34 6:00 pm 0:19:18
17 6:00 pm 0:13:53 6:00 pm 0:17:22
18 6:00 pm 0:15:54 6:00 pm 0:23:32
19 6:00 pm 0:16:23 6:00 pm 0:25:54
20 6:00 pm 0:17:43 6:00 pm 0:21:01
21 7:00 p.m 0:24:34 7:00 p.m 0:21:18
22 7:00 p.m 0:26:23 7:00 p.m 0:23:13
23 7:00 p.m 0:29:42 7:00 p.m 0:22:53
24 7:00 p.m 0:28:54 7:00 p.m 0:24:45
25 7:00 p.m 0:29:05 7:00 p.m 0:25:34
26 8:00 pm 0:30:00 8:00 pm 0:22:34
27 8:00 pm 0:29:32 8:00 pm 0:20:29
28 8:00 pm 0:31:03 8:00 pm 0:20:35
29 8:00 pm 0:33:05 8:00 pm 0:23:43
30 8:00 pm 0:32:13 8:00 pm 0:25:39
31 9:00 pm 0:30:01 9:00 pm 0:25:38
32 9:00 pm 0:28:43 9:00 pm 0:24:41
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