rendimiento tras cumplir los 30 años, sino a los 27.

Comprar jugadores con problemas personales (como Burns o el apostador

Stan Bowles) por menos dinero. Luego son ayudados a superar sus
problemas.
Clough, que era bebedor, y Taylor, que era jugador, sentían empatía por
los futbolistas con esos problemas. Mientras negociaban con un jugador
nuevo, solían formularle una pregunta típica, «cuya respuesta conocíamos
generalmente», escribió Taylor. Era ésta: «Antes de que firme, díganos qué
vicios tiene. ¿Las mujeres, la bebida, las drogas o el juego?».
Clough y Taylor pensaban que, una vez conocieran el vicio, podrían
ayudar al jugador a superarlo. Taylor comenta que le dijo a Bowles, que fichó
por el Forest en 1979 —y, como suele ocurrir, fracasó en ese equipo—:
«Debes exponernos cualquier problema en tu vida privada; puede que no te
guste hacerlo, pero te demostraremos que nuestra forma de hacer las cosas
nos beneficia a todos». Después de que un jugador les confiase un problema,
dice Taylor, «si no lográbamos hallar una solución, consultábamos con
expertos en la materia: hemos buscado consejo para nuestros jugadores en
curas, médicos y concejales locales».
Es posible que todo esto parezca evidente, pero la actitud habitual en el
fútbol es: «Hemos pagado mucho dinero por ti; ahora, búscate la vida», como
si las enfermedades mentales, las adicciones o la nostalgia del hogar no
debieran darse por encima de determinado nivel de ingresos.

Traslado, traslado, traslado: el problema de los Rice Krispies

Brian Clough y Peter Taylor comprendieron que muchos traspasos
fracasaban debido a los problemas que tenía el jugador fuera del campo. En
un número sorprendente de casos, esos problemas eran fruto del propio
traspaso.
Cambiar de trabajo en una ciudad nueva siempre produce estrés; irse a
vivir a otro país, todavía más. Sin embargo, los clubes europeos que pagan
millones de euros por jugadores extranjeros no están dispuestos, a veces, a
gastar unos cuantos miles más para ayudarles a asentarse en su nuevo hogar.
En lugar de eso, lo más habitual es que los clubes les digan: «Aquí tienes un
billete de avión. Ven ya y juega maravillosamente desde el primer día». El
jugador no logra adaptarse bien a su nuevo país, rinde menos en el campo y
su prima de traspaso se desperdicia. El «traslado», como lo llaman los
consultores de este ramo, es una de las mayores ineficiencias dentro del
mercado de traspasos.
Todas las malas prácticas que rodean el traslado podrían aliviarse. La
mayoría de las grandes empresas sabe lo difícil que resulta un traslado, y hace
lo posible por facilitar las cosas. Cuando un alto ejecutivo de Microsoft se
traslada a otro país, un «consultor de traslados» ayuda a su familia a
encontrar un colegio para sus hijos, una casa, y a aprender las normas sociales
del nuevo país. Si Luther Blissett hubiera trabajado para Microsoft, un
consultor de traslados le habría encontrado Rice Krispies. Un traslado caro
puede llegar a costar unos 15.000 euros, o el 0,1% de una prima de traspaso
elevada. Pero en el fútbol, la industria más globalizada del mundo, invertir la
cantidad que sea en un traslado se considera una pérdida de dinero.
Boudewijn Zenden, que ha jugado en cuatro países para clubes entre los
que se cuentan el FC Barcelona y el Liverpool, nos habló de su última parada,
Marsella:

Lo más extraño del caso es que se puede comprar un jugador por

veinte millones y no hacer nada para que se sienta como en casa. Creo
que lo primero que habría que hacer es darle un móvil y una vivienda.
Buscarles escuela a sus hijos, comprarle algo a su esposa, conseguir un
profesor para los dos inmediatamente, porque es evidente que todo
depende del idioma. ¿Necesitan algo para cualquier otro miembro de
la familia, un permiso de conducir, un permiso de residencia, un
nuevo pasaporte? A veces, incluso los grandes clubes están muy mal
organizados.
El Milan: el mejor club del mundo. El AC Milan está organizado de
una manera impresionante. Lo hacen todo por ti: llegas, tienes tu casa
amueblada, cinco coches entre los que elegir, y sabes que puedes pedir
lo que quieras. Lo que dicen, realmente, es: nos ocuparemos de todo lo
demás, tú asegúrate de jugar bien. Mientras que, lamentablemente, en
muchos clubes tienes que buscártelo todo... A veces llegas a un club y
descubres que hay personas que, en realidad, se aprovechan de los
 jugadores.

En el fútbol, los malos traslados son lo habitual, como le ocurrió al

cosmopolita futbolista Ruud Gullit, que en 1996 fichó por el Chelsea, club que
le alojó en una ciudad dormitorio londinense famosa por su fealdad, Slough;
o Ian Rush, que volvió a Inglaterra después de pasar dos malos años en Italia,
y que dijo asombrado: «Fue como estar en otro país». Muchos jugadores, a lo
largo de las décadas, hubieran entendido ese comentario. Pero quizá el
traslado peor gestionado, uno que una consultora de traslados española sigue
citando en sus conferencias, es el de Nicolas Anelka al Real Madrid, en 1999.
Sólo hace falta conversar media hora con Anelka para darse cuenta de que
es una persona retraída, que se siente amilanada por los demás, y que no
establece fácilmente contacto visual. Tampoco parece que se le den bien los
idiomas, porque después de pasar diez años en Inglaterra su inglés sigue
siendo mediocre. Anelka es el tipo de expatriado que necesita realmente un
consultor de traslados.
El Real Madrid se había gastado 34 millones de euros para comprarlo al
Arsenal. Luego no se gastó ni un céntimo para ayudarle a asentarse. El primer
día aquel joven de veinte años, tímido y fuera de su ambiente, se presentó en
el club y descubrió que no había nadie esperándole para enseñarle las
instalaciones. Ni siquiera le habían asignado una taquilla en el vestuario. En
diversos momentos de aquella primera mañana usó una taquilla que parecía
no ser de nadie, pero luego siempre entraba algún otro jugador y la
reclamaba.
Parece ser que Anelka no habló de sus problemas con nadie del Real
Madrid. Tampoco hubo nadie en el club que le preguntase al respecto. En
lugar de ello habló para France Football, una revista a la que consideraba
como la fuente de información más fiable del país, como un primer ministro
británico en la década de 1950 que hablase con The Times: «Estoy solo frente
al resto del equipo», reveló a mediados de la temporada. Afirmaba que tenía
un vídeo donde se veía la cara de mal humor de sus compañeros después de
que hubiera marcado su primer gol, tras los seis primeros meses en el club.
Había intentado entregar el vídeo al entrenador, Vicente del Bosque, pero éste
se había negado a verlo. Además, los otros jugadores negros francófonos
habían dicho a Anelka que los demás futbolistas no pensaban pasarle el balón.
El Madrid acabó retirándole 45 días del terreno de juego, básicamente por
inadaptado.
Aunque Anelka estuviera obsesionado, tenía razón. En realidad, a los
otros jugadores no les caía bien. Y además no llegaron a conocerle, porque
parece ser que nadie del club se molestó jamás en presentarle a nuevos
conocidos. Como dijo más tarde, lo único que le había dicho el Madrid fue
«Búscate la vida». Parece ser que el club adoptó el punto de vista,
extrañamente materialista, de que el sueldo de Anelka debía determinar su
conducta. Pero incluso en términos materialistas, eso era absurdo. Si uno
paga 34 millones de euros por un empleado joven e inmaduro, dejar que se
cuide solo es un ejemplo de mala administración. Wenger, del Arsenal, lo
sabía, y tuvo a Anelka en el terreno de juego, marcando goles.
Incluso a un jugador con una personalidad equilibrada puede resultarle
difícil la emigración. Tyrone Mears, defensa británico que se trasladó a
Marsella, donde su mejor consultor de traslados fue su compañero de equipo
Zenden, comenta: «A veces, el problema no radica en la adaptación del
jugador. Muchas veces el problema de adaptación lo tiene su familia». Quizá
la novia del jugador se siente mal porque no encuentra trabajo en la nueva
ciudad. O quizá está embarazada y no sabe cómo gestionar las cosas con el
hospital local; o a lo mejor no encuentra Rice Krispies («o tostadas con judías
y salsa de tomate», añade Zenden, recordando las costumbres inglesas,
cuando le contaron el drama de Blissett). Al club le da lo mismo. Al novio le
están pagando bien; él sólo tiene que rendir mucho.
Es posible que jamás haya existido un club de fútbol dotado de
departamento de recursos humanos. Dentro del mundo del fútbol hay
algunos consultores de traslados, pero nunca se les llama así, y por lo general
no son los clubes quienes los contratan. En lugar de eso, trabajan para los
agentes de los jugadores o para empresas de prendas deportivas. Si Nike o
Adidas le pagan a un jugador para que se calce sus botas, necesitan que tenga
éxito. Si el jugador se marcha a un club extranjero, la empresa de ropa
deportiva —sabiendo que probablemente el club no hará nada al respecto—
envía a veces a alguien a vivir en la misma ciudad y a cuidar del futbolista.
Este asistente hace regalos periódicos al jugador, le hace de secretario,
amigo y psiquiatra, y se acuerda de cuándo es el cumpleaños de su esposa. El
asistente de un joven centrocampista que lo estaba pasando mal durante sus
primeras semanas en el AC Milan dijo que su primera misión, cuando el
jugador volvía a casa frustrado después de entrenar, sintiéndose solo y
confuso en Italia, consistía en llevarle a comer fuera. Durante el almuerzo, el
futbolista solía quejarse y decir: «Mañana pienso decirle al entrenador lo que
pienso de él», y el asistente le contestaba: «Puede que no sea una buena idea.
Toma, sírvete unas pocas linguine alle vongole más». Para la mayoría de los
jugadores, esto es un extra bienvenido en medio de una vida estresante. Para
unos pocos es esencial.
Sin embargo, es evidente que esos ayudantes no son suficientes. Sigue
habiendo muchos jugadores que fracasan en el extranjero. A menudo los
clubes se adelantan a los acontecimientos evitando fichar a jugadores que les
parecen que tendrán problemas especiales para adaptarse. Por ejemplo, en
general los brasileños son los mejores jugadores del mundo. Sin embargo,
históricamente, los clubes británicos raras veces los fichan, porque los
brasileños no hablan inglés, no les gusta el clima frío y no tienden a
comprender las tradiciones esenciales del fútbol inglés, como beberse diez
litros de cerveza por la noche.
Tradicionalmente, los clubes ingleses han fichado a nórdicos. En términos
generales, los escandinavos juegan peor que los brasileños, pero están muy
familiarizados con el inglés, el clima frío y los diez litros de cerveza. Los
nórdicos estaban adaptados a Inglaterra, de modo que los clubes los
compraban. Pero al hacerlo estaban perdiendo una gran oportunidad. Todo
aquel que compraba un buen jugador brasileño y contrataba a un buen
consultor de traslados para ayudarle a situarse, tendría un ganador. Pero
pocos clubes lo hicieron. Solían pasar años sin que un club inglés comprase a
un brasileño.
Gradualmente, el negocio del fútbol se está volviendo menos estúpido.
Hace unos años, el Ajax de Amsterdam contrató a una mujer para ayudar a
los jugadores extranjeros a establecerse. Ella descubrió que algunos de sus
problemas se podían resolver de manera sencillísima. Cuando Steven Pienaar
y otro joven jugador sudafricano ficharon por el Ajax, eran adolescentes,
nunca antes habían vivido por su cuenta, y, de repente, se vieron
compartiendo un apartamento en un país frío situado en el otro extremo del
mundo. Inevitablemente, colocaron los altavoces en el suelo y pusieron
música. También inevitablemente, los vecinos se quejaron. Los sudafricanos
lo pasaron fatal en su comunidad hasta que la mujer del Ajax se acercó para
ver cuál era el problema, y les sugirió que colocasen los altavoces sobre una
mesa. Lo hicieron. El ruido disminuyó, sus vidas fueron más fáciles y, quizá,
eso contribuyó a mejorar su rendimiento. Desde entonces, el Ajax ha
contratado a un trabajador a jornada completa que ayuda durante los
traslados. Zenden comenta, hablando de los clubes en general:

Para el caso de un jugador extranjero, o incluso un jugador nuevo,

podían conseguir a un hombre que se ocupaba de todo. Pero también
es cierto que, de vez en cuando, algunos jugadores son un poco..., no
digo abusones, pero sí que desean aprovecharse de la situación. Es
posible que le llamen de madrugada sólo para decirle que no hay leche
en la nevera. Ya sabes cómo son a veces.

La mayoría de los clubes sigue sin creer en los traslados. Didier Drogba,
en su autobiografía, relata cómo en 2004 se incorporó al Chelsea, procedente
del Olympique de Marsella, por un precio de 36 millones de euros. Comenta:
«Me vi envuelto en todo tipo de problemas vinculados con mi situación como
expatriado. No puedo decir que el Chelsea me ayudase mucho».
Nadie en el club pudo ayudarle a encontrar una escuela para sus hijos. Lo
único que hizo el Chelsea para conseguirle una vivienda fue ponerle en
contacto con un agente inmobiliario que intentó colocarle una por 15
millones de euros. Durante «varias semanas de irritación», la familia Drogba
vivió en un hotel, mientras el jugador, que en aquel momento apenas
chapurreaba inglés, se iba en busca de vivienda después de los
entrenamientos.
Todos los onerosos fichajes extranjeros del Chelsea tuvieron una
experiencia parecida, escribe Drogba. «A menudo nos reíamos al hablarlo con
Gallas, Makelele, Kezman, Geremi. “¡Hombre!, ¿tú también sigues viviendo
en un hotel?” Después de todas estas preocupaciones, no estaba muy
motivado para integrarme [en el Chelsea] o para multiplicar mis esfuerzos.»
Durante una conferencia reciente celebrada en Roma, los consultores de
traslados hicieron cola —literalmente— para contar sus historias de miedo.
Casi todos ellos habían intentado entrar en el deporte, pero les rechazaron. A
una experta en traslados danesa el FC Copenhague le había dicho que no
necesitaban sus servicios porque las esposas de los jugadores siempre se
ayudaban entre ellas para instalarse. Muchos clubes ni habían oído hablar de
los traslados. Aparte, jamás habían contratado a consultores, de modo que,
dada la lógica del fútbol, esta actitud debe ser la correcta. Un consultor sueco
conjeturaba: «Supongo que todo se reduce al hecho de que a los jugadores los
consideran mercancía».
Los únicos consultores de traslados que lograron entrar en el mundo del
fútbol lo hicieron porque tenían un amigo dentro o, en el caso de una griega,
porque se había casado con el propietario de un club. Le había dicho a su
esposo: «Todos esos chicos serían más felices si descubrieras cuáles son sus
necesidades y las satisficieras».
Otra consultora había accedido a un club alemán como profesora de
inglés, y luego había ido subiendo posiciones. Decía: «Yo era su madre, su
enfermera, su agente inmobiliaria, su señora de la limpieza, todo. No tenían
coche, no hablaban el idioma». ¿Eso contribuyó a que los futbolistas jugasen
mejor? «No cabe duda.» El club estaba muy satisfecho de que trabajara como
aficionada, pero en cuanto fundó su empresa de consultoría, dejó de quererla.
Se había convertido en una amenaza.

La ciudad más agradable de Europa: cómo fichar y vender

como el Olympique de Lyon
Si tuviéramos que localizar en algún lugar el sueño europeo de clase media,
tendríamos que elegir Lyon. Es una ciudad del tamaño de Leeds, situada en el
centro-este de Francia, y enclavada entre ríos, al oeste de los Alpes. Cuando
una cálida tarde de enero uno se toma un café en la Place Bellecour, del siglo
XVIII, donde los edificios son tan hermosos como las mujeres, uno piensa:
«¡Qué agradable!». Se trata de una ciudad rica, donde se puede conseguir un
buen trabajo —tiene un clima agradable— y tener una gran casa cerca de las
montañas.
Lyon posee también algunos de los mejores restaurantes de Europa,
conocidos localmente por el nombre de bouchons («corchos»). Incluso en el
estadio de fútbol de la ciudad se puede pedir un maravilloso almuerzo previo
al partido, a base de tripa y embutidos de cabeza de cerdo o jabalí, a menos
que uno prefiera comer en la brasería de un famoso hombre de la localidad,
Paul Bocuse, al otro lado de la calle, y entrar en el estadio justo antes de que
empiece el partido. Y allí, por si fuera poco, podrá ver un ejemplo del mejor
fútbol europeo.
Hasta el año 2000, aproximadamente, Lyon era conocida como la cuna del
cine y de la nouvelle cuisine, pero no como una ciudad relacionada con el
fútbol. Era demasiado burguesa. Si alguien, por el motivo que fuera, quería
ver fútbol, se desplazaba 57 kilómetros carretera abajo hasta un lugar más
proletario, St. Etienne. En 1987 el Olympique de Lyon, también conocido
como «OL» o les Gones («los chicos»), jugaba en la segunda división francesa,
con un presupuesto anual de unos tres millones de dólares. Era un club
atrasado, de provincias, enclavado en medio de Europa. Hoy en día domina el
fútbol francés, y proclama que para él ganar la Champions League sólo es
cuestión de tiempo. Su ascenso refleja, en parte, la historia del mercado
internacional de traspasos. El Lyon, mejor que cualquier otro club europeo
actual, ha aprendido a sacar partido del mercado de fichajes.
En 1987, Jean-Michel Aulas, empresario local de software, de rasgos
austeros y marcados propios de un emperador romano, se convirtió en el
presidente del club. De joven Aulas había jugado bastante bien a balonmano,
y tenía una entrada de temporada para el OL.
«No conocía a fondo el mundo del fútbol», admite mientras se toma una
botella de agua mineral «OL» en su despacho junto al estadio —que tiene
intención de derruir para construir otro mayor—. ¿Esperaba la
transformación que produjo? «No.»
Aulas se propuso mejorar el club paso a paso. «Intentamos extraer el
factor “tiempo”», explica. «Todos los años nos fijamos como meta progresar
en el aspecto deportivo, y también en el económico. Es como un ciclista en
una prueba: puedes alcanzar al que llevas delante.» Otros en Francia prefieren
comparar a Aulas «con una excavadora».
En 1987, ni siquiera el lyonnais local mostraba mucho interés por les
Gones. Se podía vivir en Lyon sin enterarse de la existencia del fútbol. El club
apenas tenía personalidad, mientras que el St. Etienne era el «club de los
mineros» que había padecido trágicas derrotas en las grandes noches
europeas durante la década de 1970. El presidente del St. Etienne dijo en
aquella época que en lo relativo al fútbol Lyon era un suburbio de St. Etienne,
un comentario que todavía escuece. Durante un derby, después de que
comenzara el dominio del Lyon, los hinchas de les Gones desplegaron una
pancarta que decía a los seguidores del St. Etienne: «Cuando vuestros padres
morían en las minas, nosotros inventamos el cine».
Aulas nombró a un hombre oriundo de la ciudad, Raymond Domenech,
como su primer entrenador. Durante la primera temporada de Domenech, el
OL acabó el primero de la segunda división, sin perder un solo partido. Justo
después se clasificó para jugar en Europa. Aulas dice: «De repente, su
credibilidad fue completa. El proyecto estaba en marcha».
Resultó que la segunda ciudad de Francia, aunque fuera un poco
burguesa, tenía un deseo lo bastante intenso de contar con un club decente de
fútbol. Los lyonnais estaban dispuestos a comprar entradas para partidos si las
cosas iban bien, pero si se torcían tampoco se ponían en pie de inmediato en
los graderíos agitando pañuelos y exigiendo que el presidente, el director
técnico o la mitad del equipo se fueran a la calle. La prensa francesa tampoco
estaba siempre encima de las andanzas del club. Resulta mucho más fácil
preparar un equipo a largo plazo en un lugar como éste que en una «ciudad
del fútbol» como Marsella o Madrid. Además, los jugadores se alegraban de
trasladarse a una ciudad que no constituye precisamente un destino penoso.
Casi nada de lo que hacen en Lyon aparece en la prensa amarilla. Otra de las
ventajas de Lyon: sus habitantes tenían dinero. «Nos permitió no sólo tener
una “clientela popular”, sino también una “empresarial”», dice Aulas.
En Francia, hablar de dinero es una especie de tabú. Se considera una
actitud desagradable y privada. En lo relativo a las normas sociales, no se debe
formular a nadie una pregunta que pueda revelar cuánto ha ganado. Para la
mayoría de los hinchas del fútbol franceses, este deporte no gira en torno al
dinero. La idea de un club de fútbol bien administrado les parece carente de
gracia, casi estadounidense.
Por tanto, les molesta que Aulas hable tan claramente sobre este tema. Es
posible que él inventase el término «moneyball». La idea de Aulas es que, con
el paso del tiempo, cuanto más dinero gane un club más partidos ganará, y
cuanto más partidos gane, más dinero ingresará. A corto plazo se puede
perder un partido, pero a la larga incluso el fútbol tiene una racionalidad. (Y
el béisbol, también. Tal y como lo describe Moneyball, Beane cree que ganar
«sólo consiste en conocer las posibilidades y explotar las leyes de la
probabilidad... Preocuparse por la forma de jugar, incluso por los partidos, es
tan improductivo como que el director de un casino se preocupe por los
resultados de cada tirón a la palanca en las máquinas tragaperras».)
Aulas piensa que la racionalidad en el fútbol funciona más o menos así: si
compra usted buenos jugadores por menos de lo que valen, ganará más
partidos. Entonces, tendrá más dinero para adquirir más jugadores por
menos de lo que valen. Los mejores jugadores harán que gane más partidos,
lo cual atraerá a más hinchas —y, por tanto, más dinero—, porque Aulas se
dio cuenta enseguida de que la mayoría de los seguidores de fútbol en todo el
mundo se parecen mucho más a compradores que no a creyentes religiosos: si
pueden obtener una experiencia mejor en un sitio nuevo, allá que se van. Nos
dijo: «La temporada pasada vendimos 110.000 camisetas. Esta temporada ya
llevamos 200.000. Creo que el Olympique de Lyon se ha convertido, con
diferencia, en el club más querido de Francia».
Las encuestas sugieren que tiene razón: en el estudio que hizo
Sport+Markt de los aficionados europeos en 2008, el Lyon destacaba como el
club más popular del país, por delante del Olympique de Marsella. Esta
popularidad era un fenómeno nuevo. En 2002, cuando el Lyon se convirtió
por primera vez en campeón de Francia, el sentimiento dominante entre los
franceses respecto al club aún había sido: «Que pase lo que tenga que pasar».
El editor de la revista France Football se quejó en aquel momento de que,
cuando el Lyon ganó el título, su revista no se vendió. Pero entre 2002 y 2008
el club ganó ese título todos los años —es el período más largo de dominio de
un club en cualquiera de las cinco ligas nacionales más importantes de
Europa—; además, muchos hinchas franceses empezaron a interesarse por el
equipo.
Al tener más seguidores, el Lyon ganó más dinero. Hoy en día, cuando
hay partido uno se puede cortar el pelo en una peluquería oficial del OL,
beberse un beaujolais en un café OL, contratar sus vacaciones en una agencia
de viajes OL, y coger un taxi para ir al partido del OL..., y mucha gente lo
hace. El Lyon emplea ese dinero para comprar mejores jugadores.
Ahora el club sobrevive al invierno en la Champions League casi todas las
temporadas, lo cual convierte al Lyon en uno de los 16 mejores clubes de
Europa. Aulas dice que al final ganarán la Champions. «Sabemos que lo
haremos, pero no sabemos cuándo. Es un paso necesario para crecer en la
venta de productos promocionales.»
 La copa de grandes orejas remataría el que quizá ha sido el ascenso más
notable de toda la historia del futbol. Y a pesar de toda esa «agua mineral OL»
de Aulas, lo que lo hizo posible fue el mercado de traspasos. Aquella cálida
tarde invernal en Lyon, Aulas nos dijo: «Invertiremos mejor que el Chelsea, el
Arsenal o el Real Madrid. Tomaremos decisiones estratégicas distintas. Por
ejemplo, no intentaremos tener el mejor equipo sobre el papel, en términos
de marca. Tendremos el mejor equipo en lo relativo a nuestra inversión».
Éstas son las reglas del Lyon para el mercado de traspasos:

Utilizar la sabiduría de la multitud. Cuando el Lyon está meditando fichar a

un jugador, un grupo de personas se sientan a debatir el traspaso. Entre ellas
está Aulas, y también Bernard Lacombe, que antaño fue delantero centro —
todo un ariete— del Lyon y de la selección francesa, y que durante la mayor
parte de los últimos veinte años ha sido el director deportivo del club. A
Lacombe se lo conoce por tener el mejor par de ojos de todo el fútbol francés.
Entrenó al Lyon de 1997 a 2000, pero Aulas comprendió claramente que si
tenía a alguien con su talento para detectar el traspaso más adecuado, lo
mejor era mantenerlo dentro del club, en lugar de hacer que su trabajo
dependiera de cuatro partidos perdidos. Lo mismo sucedió con Peter Taylor
en el Nottingham Forest.
Quien ocupe en ese momento el cargo de entrenador del primer equipo
del Lyon también asiste a la reunión, como otros cuatro o cinco técnicos más.
«Tenemos un grupo que proporciona consejos», explica Aulas. «En
Inglaterra, el director técnico suele hacerlo todo. En Francia, a menudo es el
director deportivo.»
Al igual que el Lyon, el Oakland Athletics dejó en el banquillo a su
director técnico. Como el Lyon, los A’s comprendieron que era simplemente
un «directivo medio» obsesionado con el muy corto plazo y le permitieron
hojear la selección anual de jugadores de béisbol, pero no le dejaron decir ni
una sola palabra al respecto.
El método que tiene el Lyon para elegir a sus jugadores es tan evidente y
astuto que sorprende que no lo usen todos los clubes. La teoría de la
«sabiduría de la multitud» dice que si sumamos muchas opiniones distintas
de un grupo dispar de personas, es mucho más probable que lleguemos a la
mejor opinión que si escuchamos a un solo especialista. Por ejemplo, si
preguntamos a una multitud que averigüe cuánto pesa un buey, la media de
sus hipótesis nos dará prácticamente el peso correcto. Si pedimos a una
selección variopinta de jugadores que apuesten, digamos, por el resultado de
unas elecciones presidenciales, es probable que la media de sus apuestas nos
dé, también, el resultado correcto. (Los mercados de predicción han
demostrado que prevén de una forma excelente todo tipo de resultados.) La
sabiduría de las masas no funciona cuando los componentes de éstas no son
lo bastante variados. Esto suele pasar en los deportes estadounidenses. Pero
dentro del fútbol europeo, las opiniones tienden a proceder de muchos países
distintos, lo cual contribuye a garantizar la diversidad.
Al menos, Clough y Taylor eran una multitud de dos. Sin embargo, el
modelo habitual de toma de decisiones en el fútbol inglés no es la «sabiduría
de la multitud», sino la dictadura a corto plazo. En la mayoría de los clubes, al
entrenador se le trata como una especie de monarca inspirado por Dios, que
lo decide todo hasta que lo echan del cargo. Entonces, el siguiente técnico se
deshace de los fichajes de su predecesor a un precio rebajado. El Lyon,
comenta con envidia el presidente de un club rival, nunca tiene a fichajes
caros chupando banquillo. Nunca padecen revoluciones. Entienden que su
entrenador es temporal. El OL ganó sus siete títulos consecutivos con cuatro
técnicos diferentes —Jacques Santini, Paul Le Guen, Gerard Houllier y Alain
Perrin—, ninguno de los cuales, a juzgar por sus historiales ulteriores, es
precisamente un individuo de entidad hegeliana. Cuando un entrenador se va
del Lyon, no cambian muchas cosas. Da lo mismo quién esté sentado en el
banquillo: el equipo siempre usa la misma marca de fútbol de ataque (según
los estándares franceses).
Emmanuel Hembert creció en Lyon respaldando al OL cuando éste aún
jugaba en la segunda división. Ahora, como director de la práctica deportiva
de A. T. Kearney (una consultoría empresarial), siempre cita al club como
ejemplo a sus clientes del fútbol. «Un gran secreto del éxito de un club es la
estabilidad», explica Hembert mientras tomamos café en París. «En Lyon, la
estabilidad no radica en el entrenador, sino en el director deportivo,
Lacombe.»

El mejor momento para comprar un jugador es cuando tiene poco más de

veinte años. Aulas comenta: «Compramos jugadores jóvenes con potencial,
que sean considerados los mejores de su país, entre 20 y 22 años de edad».
Casi parece que haya leído Moneyball. El libro no deja de recalcar una verdad
que descubrió Bill James, quien escribió: «Los jugadores universitarios son
una inversión mejor que los de instituto, por un margen enorme, enorme,
risiblemente grande».
Tradicionalmente, los clubes de béisbol preferían fichar a jugadores de
instituto. Pero lo bueno que uno sea a los 17 o 18 años es una mala predicción
de lo eficiente que será de adulto. Por definición, cuando un jugador es tan
joven aún no hay suficiente información para juzgarle. El propio Beane fue
posiblemente la promesa más grande del béisbol estadounidense a los 17
años, pero cuando estudiaba su último año de instituto ya rendía menos, y
luego fracasó en las ligas más importantes. Observando la selección de
jugadores de 2002, en su calidad de director general de los A’s, «pega un salto
de alegría» cada vez que un equipo rival ficha a muchachos muy jóvenes.
Lo mismo sucede en el fútbol, donde los adolescentes brillantes suelen
desaparecer en poco tiempo. Éstos son algunos de los últimos ganadores del
Balón de Oro al mejor jugador en el Campeonato del Mundo sub-17: Philip
Osundo, de Nigeria; William de Oliveira, de Brasil; Nii Lamptey, de Ghana; el
guardameta escocés James Will, y Mohammed Al Kathiri, de Omán. Seguro
que en su momento todos ellos fueron brillantes, pero de adulto ninguno
destacó. (Will acabó de policía en las Highlands escocesas, jugando para el
equipo de su pueblo.) El caso más famoso de un adolescente que brilló con
fuerza es el del estadounidense Freddy Adu, quien a los 14 años fue
considerado el sucesor de Pelé y Maradona.
Sólo un puñado de jugadores de talla mundial de cada generación, la
mayoría de ellos creadores —Pelé, Maradona, Wayne Rooney—, alcanzan la
cima antes de cumplir los 18 años. La mayoría de los futbolistas llega a ella
bastante más tarde. Sólo es posible estar seguros de su potencial cuando son
más mayores.
Beane sabe que para cuando los jugadores están en la universidad —y eso
suele situarlos en la franja mágica del Lyon, entre los 20 y los 22 años— uno
ya puede tener bastante claro en qué se convertirán. Hay mucha información
sobre ellos. Son lo bastante mayores como para estar formados casi del todo,
pero demasiado jóvenes como para ser estrellas muy caras.
El Lyon siempre evita pagar un recargo por el «nombre» de un jugador
famoso. Una vez más, en este sentido tiene suerte de ser un club de una
ciudad tranquila. Sus apacibles seguidores y los medios de comunicación no
exigen estrellas. Por el contrario, el ex presidente de un club en una ciudad
francesa mucho más ruidosa recuerda: «Dirigí [el club] con la misión de crear
espectáculo. No tenía que construir un proyecto para las dos décadas
siguientes». El equipo de una gran ciudad tiende a necesitar grandes estrellas.
En algunas cosas, el fútbol apenas se puede distinguir del béisbol; en este
deporte también se produce la misma división entre ciudades grandes y
pequeñas. «Los equipos del gran mercado», como los Boston Red Sox y los
New York Yankees, van a la caza de jugadores de renombre. Sus medios de
comunicación y sus aficionados lo exigen. En Moneyball, Lewis define esto
como la patología de «muchos equipos estúpidos que pensaban que un solo
jugador sería la respuesta a todas sus preguntas». (Se trata de una patología
que seguramente a muchos hinchas europeos del fútbol les resulta
curiosamente familiar.) En contraste, los Oakland Athletics, un equipo de
pequeño mercado, tenían libertad para rechazar a las estrellas. Como escribe
Lewis: «Es posible que a Billy le dé igual la prensa de Oakland, pero ésta se
muestra la mar de complaciente comparada con la prensa de Boston, y lo
cierto es que no tiene efecto alguno sobre su conducta, excepto el de
enfurecerle una vez a la semana o algo así. Además, los seguidores del
Oakland Athletics son apáticos si los comparamos con los fanáticos del
Fenway Park o del Yankee Stadium».
¡Qué feliz es el club que no necesita héroes! El Lyon era libre para comprar
a desconocidos, como Michael Essien o Mahamadou Diarra, simplemente
porque jugaban bien. Y los desconocidos aceptan un salario modesto. Según
el periódico deportivo francés L’Equipe, en la temporada 2007-2008 el Lyon
sólo se gastó un 31% de su presupuesto en la paga de sus futbolistas. En
contraste, como veremos, algunos clubes españoles se gastaron en jugadores
una cantidad superior a sus ingresos anuales. Como el Forest de Clough, el
Lyon realiza el truco mágico de ganar trofeos sin pagar salarios desorbitados.
Éstos son algunos secretos más del Lyon:

Intente no comprar delanteros centro. Ésta es la posición más sobrevalorada

en el mercado de traspasos. (La más infravalorada es la de guardameta,
aunque los porteros tienen carreras más dilatadas que los otros futbolistas; y
el economista alemán Bernd Frick ha descubierto que, al menos en la
Bundesliga, los porteros cobran salarios medios más bajos que los de los
demás jugadores.) Es cierto que el Lyon «se anunció» en el fútbol comprando
al delantero centro brasileño Sonny Anderson por 18 millones de euros en
1999, pero desde entonces el club ha ahorrado mucho. El técnico Gérard
Houllier se fue del OL en 2007, quejándose de que Aulas no le compraba un
delantero centro.

Ayude a sus fichajes extranjeros a realizar el traslado. Por el Lyon ha

pasado todo tipo de grandes brasileños: Sonny Anderson; el capitán actual del
equipo, Cris; los internacionales Juninho Pernambucano y Fred, y el campeón
mundial Edmilson. A la mayoría de ellos apenas los conocía nadie cuando se
unieron al club. Aulas explica el secreto: «Hace diez años enviamos a Brasil a
uno de nuestros antiguos jugadores, Marcelo. Era una persona extraordinaria,
porque era tanto ingeniero como futbolista profesional. Fue el capitán del
Lyon durante cinco años. Luego se hizo agente, pero trabaja casi
exclusivamente para el OL. Nos señala todas las oportunidades de mercado».
Está claro que, como juez de futbolistas, Marcelo tiene la misma categoría que
Lacombe o Peter Taylor.
Marcelo dice que sólo localiza a los «chicos que van en serio». O, como
dice el presidente de un club francés rival: «No eligen jugadores sólo por su
calidad, sino por su capacidad de adaptarse. No imagino al Lyon fichando a
un Anelka o a un Ronaldinho».
Después de que Lyon fiche a los chicos serios, se asegura de que se
adapten. Drogba comenta con cierta envidia: «En el Lyon, un traductor se
hace cargo de los brasileños, les ayuda a encontrar una casa, a orientarse,
intenta reducir al máximo los efectos negativos del traslado... Eso no existía ni
siquiera en un club del calibre del Chelsea».
El «traductor» del Lyon, que trabaja a tiempo completo para el club,
atenúa la nostalgia del hogar que sienten los jugadores, gestiona sus cuentas
bancarias, les ayuda a adaptarse a la nueva cocina, etc. Otros miembros del
club enseñan a los recién llegados la cultura del Lyon: nada de estrellas ni de
fanfarronadas. Al concentrarse en los brasileños, el club puede ofrecerles un
servicio de traslado hecho a medida. Casi todos los demás jugadores
extranjeros que ficha el Lyon hablan francés.