Pont Vidal, 2012

28/1/2019 Modelos innovadores de administración y gestión pública: Hacia la ...
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GESTIÓN Y ANÁLISIS DE POLÍTICAS PÚBLICAS, Nueva Época – N. o 16, julio-diciembre 2016 – ISSN: 1989-8991
Josep Pont Vidal 1

Universidade Federal do Pará (UFPA), Brasil
josevidal@ufpa.br
Modelos innovadores de administración y gestión pública:

Hacia la emergencia de nuevos paradigmas 2
Resumen
La pérdida de legitimidad del sistema político-administrativo, así como las demandas de regeneración política por parte de la ciudadanía
y de los movimientos políticos, han obligado a los gobiernos y a la Administración pública, a dar respuestas y a (re)diseñar modelos y lógicas de
conducción de lo público. Proponemos una identificación los modelos emergentes y pos-2007 en la Administración y gestión pública en torno a
la propuesta de los modelos: continuidad, transición e innovador. Se articula en torno a dos variables explicativas: los conceptos teóricos e ideas
subyacentes y las prácticas. Como conclusiones los modelos emergentes propugnan una nueva concepción de Gobierno abierto y los innovadores
nuevas formas de gestión (no estratégica).
Palabras clave
Administración pública; gestión pública; modelos emergentes; innovación; Gobierno abierto.
Innovative models of management and public administration:

Toward the emergency of new paradigms
Abstract
The loss of legitimacy of the administrative-political system, as well as the demands of political regeneration by the citizens and political
movements, has forced governments and public administration to give answers and (re) design models and logics of public leading. We have
proposed an identification of emerging models and after 2007 in administration and public management around a proposition of the models
of: continuity, transition and innovator. It articulates around the explanatory variables: the theoretical concepts and underlying ideas, and the
practices. As conclusion, the emerging models aim a new conception of open Government and the innovators in new forms of management (not
strategic).
Keywords
Public administration, public management, emerging models, innovation, open Government.
1 Profesor Titular de Teoría de las organizaciones, Administración pública y Políticas Publicas, del Núcleo de Altos Estudos Amazônicos
(NAEA) Universidade Federal do Pará (UFPA).
2 Agradezco a los evaluadores por sus pertinentes sugerencias y comentarios. Realizado con el apoyo financiero de la Coordenação de
Aperfeiçõamento de Pessoal de Ensino Superior (CAPES) Brasil, núm.: 99999.001896/2014-08.
https://www.redalyc.org/html/2815/281548814001/ 1/19
MODELOS INNOVADORES DE ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA: HACIA LA EMERGENCIA DE NUEVOS PARADIGMAS
Josep Pont Vidal
INTRODUCCIÓN
La crisis económica y financiera iniciada en el año 2007 ha puesto al descubierto y acentuado unos problemas
latentes ya existentes en el último cuarto de siglo en el sistema político-administrativo y en modelos anteriormen-
te hegemónicos de gestión y gobernanza. Diversos factores han conducido al sistema político-administrativo a
la actual situación de desconfianza. Por un lado, la extensión de la crisis económica y financiera y sus impactos,
con el dramático aumento del desempleo en la mayoría de países europeos y con profundas consecuencias en las
personas y en la cohesión social en diversos ámbitos y la exclusión social (Andrews, et al, 2013; Polavieja, 2013).
Por otro, para el sistema político-administrativo, una de las consecuencias ha sido la desafección de la política y la
pérdida de confianza hacia las instituciones por parte de la ciudadanía 3.
Las propuestas y los intentos de corregir esta situación mediante el impulso de diversos modelos de participa-
ción «top down» no han dado los resultados esperados, puesto que se ha invitado a la ciudadanía a la participación,
sin que se recompusieran previamente las relaciones de confianza entre el sistema y la sociedad civil y de la ubi-
cación de los actores emergentes 4. Las movilizaciones ciudadanas y de jóvenes (Mareas en España durante el año
2011) que han ido acompañadas de la emergencia de movimientos políticos y nuevos actores políticos han tenido
impactos para el sistema político-administrativo (Peña-López, et al, 2014). Estos movimientos políticos reivindican
una «revolución» democrática de las instituciones y del sistema político, y cuestionan los modelos y las prácticas
de las administraciones y de la gestión pública, entre otras exigencias 5.
Las administraciones y organizaciones públicas se encuentran en este escenario marcado por una crisis eco-
nómica que sobrepasa estos límites para convertirse en sistémica y con la exigencia de tener que responder a nue-
vos desafíos y a las demandas. En este contexto, la innovación aparece como la palabra clave y necesaria (Longo,
2012; Kohli y Mulgan, 2010, además de convertirse en un «criterio de competitividad» (Zapico, 2012:8), apareciendo
como «fundamental» para lograr «hacer más con menos» (Feinstein, 2012:146).
En este trabajo pretendemos contribuir a la reflexión sobre los diferentes modelos y prácticas de Adminis-
tración y gestión pública actuales innovadores, intentando dar un especial énfasis a los modelos y propuestas
surgidas post-2007. De estos modelos y prácticas surgen interrogantes sobre los que intentaremos responder
dos interrogantes: el primero, ¿qué aportan de nuevo o innovador los modelos surgidos después de la crisis?, el
segundo ¿qué marco referencial y conceptual subyace en cada uno de estos modelos? Son diversos los marcos
conceptuales que en los últimos años han intentado dar respuestas a estos interrogantes (teoría de la elección
racional, public choice theory, neo-institucionalismo, teorías de las redes). El proceso de identificación y análisis se
inscribe en la lógica observacional sistémica (autorreferencial) y una perspectiva constructivista (interpretativa) 6.
La lógica propuesta se fundamenta en la premisa de que la perspectiva del observador siempre produce un sesgo
en su observación de la realidad. En consecuencia de ello, la identificación que proponemos debe ser entendida
como una aproximación. Para responder las preguntas formuladas las limitamos a dos variables: primera, los con-
ceptos teóricos subyacentes en estos modelos y propuestas emergentes, la segunda, la tipología estructural de
los modelos post-2007.
Las preguntas tienen su origen en la hipótesis central de este escrito: la crisis que irrumpe en el año 2007 ha
tenido impactos en las prácticas en la administración y gestión pública. Sin embargo, en la mayoría de los casos los
modelos considerados innovadores ya existían, remontándose sus raíces teóricas a conceptos ya aplicados pre-
viamente (incluso en la década de los años 1990), por ello, no nos referimos a un cambio de paradigma, sino a la
aparición de diferentes modelos y prácticas de gestión. La aparición de un nuevo paradigma es todavía discutible
y emerge tan solo en prácticas y experiencias concretas.
El objetivo del escrito es la identificación y análisis de los modelos que pueden ser considerados como innova-
dores. Poder aproximarnos a identificar estos modelos (o paradigmas) nos ofrece también una serie de pistas para
ESTUDIOS
3 En una perspectiva explicativa de la “desafección política” y de la “desconfianza”, “decepción”, “desconexión” y “desinterés” de

los ciudadanos en las democracias occidentales, ver: Javier Marotte, El campo semántico de la desafección política, 2014; Mariano Torcal,
Desafección política en España en una perspectiva comparada, 2014. Josep María, Vallés, ¿Regeneración democrática sin contexto? Las condiciones
difíciles para un cambio, 2016.
4 La desafección de los ciudadanos con el sistema político-administrativo se remonta en la mayoría de países europeos a mediados de
los años 1980, aunque varía en cada país. Los efectos e impactos de la crisis, han puesto de manifiesto y acentuado malas prácticas, corrupción,
mal uso y una gestión deficiente e insuficiente.
5 Entre estos, hay que añadir otros retos que sobrepasan las fronteras nacionales como los ambientales, energéticos, sostenibilidad,
utilización del agua y migratorios mundiales que han obligado a los gobiernos a (re)diseñar y proponer nuevos modelos y lógicas de conduc-
ción de la gobernanza.
6 Sobre la perspectiva que proponemos ver: Josep Pont, “Autopoiesis, autoorganización y cierre operativo en las organizaciones des-
de la perspectiva postestructuralista” Revista Internacional de Organizaciones, 2015, núm. 14, pp. 31-55.
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permear los caminos y tendencias en que estas prácticas pueden influir en la reconfiguración futura del Estado y el
cambio político. Los modelos emergentes se enmarcan en los que podríamos definir como un cambio de modelo
en la administración y la gestión, o una «transición entre dos épocas» (Subirats, 2012:71).
En base a la propuesta de identificación de modelos, organizamos el trabajo en dos apartados principales
en los que describimos los modelos. El artículo empieza introduciendo al lector con los conceptos de innovación
en la Administración pública. Sigue una contextualización de la emergencia de nuevos modelos en la lógica de
comprensión sistémica. En los apartados cuarto y quinto se exponen en un plano descriptivo los modelos identifi-
cados: continuidad y transición y emergentes. Como epígrafe, ubicamos los modelos en una nueva concepción de
la gobernanza.
Estrategia metodológica
La identificación y clasificación de las tipologías en los modelos que proponemos se articula en torno a tres
criterios de selección: 1) la delimitación espacial (geográfica) de las fuentes bibliográficas y conceptuales utiliza-
das; 2) el método de identificación de las diferentes modelos y prácticas de administración y gestión pública; 3) las
fuentes y los conceptos teóricos utilizadas en los cuadros.
Las aportaciones proceden del espacio geográfico analizado en concreto, en las publicaciones recientes de
autores europeos, en especial procedentes del ámbito anglosajón, germánico y español. Dadas algunas similitu-
des referentes a los modelos y prácticas emergentes de innovación administrativa y sus respectivos análisis, inferi-
mos el ámbito geográfico a algunos autores de países de América Latina (en especial Brasil) y el Caribe. Es evidente
que en un trabajo de estas características las referencias no podrán ser exhaustivas, por lo que las limitaremos
a las más recientes y citadas en diversas publicaciones. El método de identificación de las prácticas lo definimos
como modelos (o «universos de discurso», como puntualizó Kuhn 7 invocando a Wittgenstein). Como resultado,
proponemos la idea de dos modelos que ponen de manifiesto las diferentes prácticas: el modelo de continuidad y
el modelo innovador.
1. INNOVACIÓN EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

Introducimos de forma sucinta la idea de innovación de los procesos gerenciales (gerencia pública) 8. La
mayor parte de la literatura considera la innovación en la Administración y gestión pública como una «necesi-
dad» (Longo, 2012:52) al existir un «innovation deficit in public services» (Potts, 2009:35), por lo que adquiere
un interés al tratarse también de un criterio de competitividad (Maddock, 2009; Mulgan, 2009; Kohli y Mulgan,
2010; Moore y Hartley, 2010). El concepto de innovación en el sector público está influenciado por la pluralidad
de enfoques existentes «dispersos», y su carácter «polisémico y elusivo» (Ramírez-Alujas, 2012:7) y que vienen
a representar diferentes corrientes teóricas e interpretaciones. Esta variedad de puntos de vista contrasta tam-
bién con una falta de estudios empíricos, cuya debilidad de observaciones es atribuida por algunos autores a
la falta de perspectivas de la disciplina académica de las Ciencias de la administración («miopía disciplinaria»,
Windrum; Koch, 2008). A este hecho, hay que añadir que ha estado influida por la visión de que el concepto de
innovación estaba vinculado al aparato productivo, en el cual el sector de servicios considerado como «impro-
ductivo» (Ramírez-Alujas, 2012:17) 9.
En un plano conceptual es posible diferenciar entre la innovación incremental (orientada a la forma de ope-
rar) y que implica «mejoras en el rendimiento operativo» de los procesos de producción y de previsión de servicios
(Zapico, 2012:8) y la innovación transformacional que supone modificaciones en las estructuras y afecta las respon-
sabilidades y relaciones de poder internas y externas de la administración 10.
ESTUDIOS
7 A pesar de la similitud semántica entre “modelo” y “paradigma”, en este trabajo nos abstenemos de utilizar la denominación de
paradigma, dado que este último concepto implica una “cosmovisión” del conjunto de experiencias o Weltanschauung (Dilthey). En el sentido
dado por Kuhn, paradigma se refiere a un modelo de problemas para solucionar problemas a una comunidad científica. Pensamos que la de-
finición de “modelo” se ajusta mejor a describir una serie de prácticas, acciones y aplicación de conceptos, mientras que paradigma posee un
significado epistemológico de alcance mayor. No obstante, algunos autores del área de la Administración se refieren también a “paradigma”
(Villoria, 2012:72).
8 La innovación de los procesos gerenciales y en la administración pública se caracteriza por la publicación de numerosos trabajos en
los últimos años (Maddock, Mulgan, Potts, Kohli y Mulgan, Moore y Hartley ). Con ello se refleja que el concepto en el sector público tam-
bién la pluralidad de enfoques existentes “dispersos” y el carácter “polisémico y elusivo” producto de diferentes corrientes teóricas ( Ramírez-
Alujas, 2012:7).
9 Referente a las características de la innovación en la administración pública, Ramírez-Alujas y Villoria (2012:22) son incisivos al res-
peto: “no toda innovación es positiva, al igual que no toda continuidad es negativa”.
10 Para Feinstein la naturaleza de la innovación pública puede ser directa o indirecta. Entre la innovación directa menciona: 1. innova-
ciones directas de proceso, por ejemplo la introducción del presupuesto participativo; 2. innovaciones directas de productos o servicios, como
Josep Pont Vidal
Como prácticas administrativas emergentes e innovadoras en la Administración y gestión pública entendemos

que estas han de poseer tres características básicas de este tipo de prácticas. Nos referimos a la innovación 11 de los
procesos gerenciales y en la administración pública (….). La innovación en la administración pública se caracteriza
por la publicación de numerosos trabajos en los últimos años (Maddock, 2009; Mulgan, 2009; Potts, 2009; Kohli y
Mulgan, 2010; Moore y Hartley, 2010). Con ello se refleja en el concepto de innovación en el sector público también
la pluralidad de enfoques existentes «dispersos» y el carácter «polisémico y elusivo» (Ramírez-Alujas, 2012:7), aunque
también constata una falta de estudios empíricos, como consecuencia de la «miopía disciplinaria» (Windrum, 2008).
Otros autores añaden elementos relacionados con las prácticas realizadas por las organizaciones con el fin
de mejorar el producto o servicio que prestan, caracterizado por las ideas de Cambio (cambio radical e impacto),
Novedad (es algo nuevo para la organización en cuestión; Acción (supone llevarlas a cabo, no sólo es una «buena
idea») (Audit Comission, 2007). También se hace referencia a la introducción de una dimensión social, al añadir
que la innovación en el sector público y las nuevas ideas deberían ser capaces de mejorar la operatividad de las
instituciones y elevar el nivel de vida de una sociedad.
En este escrito nos referimos a la innovación transformacional y directa, vinculada con modificaciones en las
estructuras de la gestión pública y agrega las ideas y prácticas de transparencia, accountability y participación ciu-
dadana. Su observación empírica es una tarea compleja dada la vinculación entremezclada entre los valores y su
conexión con las opciones de carácter político (orden externo), así como las relaciones de poder existentes dentro
de la administración pública (orden interno). En el orden externo, se manifiesta en su relación con la ciudadanía
en del proceso de la co-creación, co-formulación, co-evaluación de las políticas públicas. El elemento central que
distingue la innovación del cambio incremental en el impacto del proceso de cambio en la discontinuidad con el
paradigma predominante de la organización. Hoy por hoy, gran parte de estas nuevas formas de gestionar lo pú-
blico se concretizan en torno a la idea de Gobierno abierto (Ramírez-Alujas, 2010, 2011).
La innovación en los procesos administrativos (innovación incremental) habitualmente tiene su origen en las
prácticas. La puesta en práctica de las denominadas Best Practices 12 no es un fenómeno nuevo, sino que tiene su
origen en dos supuestos. Por un lado, debido a los procesos innovadores introducidos en la gestión empresarial
y en las organizaciones (modelos de motivación, desarrollo personal, logro de objetivos). Por otro, como conse-
cuencia de las reivindicaciones ciudadanas y la consiguiente crisis de legitimidad de la Administración pública que
se manifiesta ya partir de la década de los años 1990. La administración pública sufrió un constante deterioro en la
que la necesidad de introducir buenas prácticas se volvió una tarea urgente. Las propuestas derivadas de las bue-
nas prácticas, han servido para que se aplicaran propuestas de gestión de forma experimental como ha sucedido
en diversos municipios e instituciones de enseñanza superior de América Latina.
2. CONTEXTUALIZANDO EL ENTORNO: CRISIS ECONÓMICA Y ADMINISTRACIÓN Y GESTIÓN PÚBLICA

En la óptica de pensamiento de sistemas autorreferenciales, la Administración pública (como parte del sis-
tema político-administrativo, Luhmann, 1991, 1988) constituye uno de los tipos «básicos» de sistemas. El entorno
incluye un número infinito de situaciones posibles («entramado desconcertante», Luhmann, 1998:41) al existir
unas relaciones de dependencia con el sistema. En esta lógica de pensamiento el entorno de este sistema, que
delimitamos y definimos como Administración pública, constituye una estrategia del sistema para su gestión de
la complejidad. El entorno esta definido por el constante aumento de la complejidad e influye de forma selectiva
en los elementos del sistema Administración pública, con lo cual la complejidad del entorno significa que existen
más posibilidades de las que el sistema pueda actualizar y operar. La posibilidad de observar la complejidad de
un sistema y de su entorno es mediante una racionalidad selectiva de los elementos del sistema, o sea, a partir
de la organización selectiva de la creación de estructuras del sistema (operaciones autorreferenciales). La crisis
económica y las demandas de los nuevos actores políticos han impactado directamente en las estructuras propias
ESTUDIOS
(autorreferenciales) del sistema Administración pública.

Previa definición del entorno, definiremos lo que denominamos sistema administración pública. En este
trabajo lo delimitamos como formado por una serie de operaciones internas (conjunto de estructuras, dis-
posiciones, normas, concursos, burocracia) y diferenciado del sistema político (como el conjunto de toma
un servicio de formación profesional en nuevas tecnologías ( Feinstein, 2012:146).

11 En el sector técnico y privado la innovación es entendida como: “la aplicación de una nueva o significativa mejora en un producto
(bien y/o servicio) o proceso, un nuevo método de comercialización, o un nuevo método de organización en las prácticas de negocio, lugar de
trabajo o en las relaciones externas”, Oslo Manual, OECD, 2009.
12 Para catalogar y difundir Best Practices se han creado centros de seguimiento, análisis de estas prácticas (institutos y “bancos”,
como es el caso del Banco de Buenas Prácticas en Cataluña).
Josep Pont Vidal
de decisiones ideológicamente vinculantes, establecimiento de prioridades y límites a la administración)

(Luhmann, 1971:64)
Transcurrido más de un cuarto de siglo de la aplicación de la Nueva Gestión Pública, el actual escenario se
caracteriza por la complejidad. La crisis financiera global que se inició en el año 2007, ha tenido un fuerte impacto
negativo en la Administración pública en los ámbitos estatal, local y municipal en la mayoría de países. Los recursos
negativo en la Administración pública en los ámbitos estatal, local y municipal en la mayoría de países. Los recursos
anteriormente incrementalistas de los estados, se han tenido que reorientar drásticamente para una reducción de
costos y asumir de nuevos, para dar atención al enorme desempleo, a las políticas para el desempleo juvenil o el
pago la deuda externa, entre otros factores.
En el ámbito municipal se ha producido un cambio de rumbo de prioridades de la administración pública con
un aumento de demandas básicas de servicios sociales, asistencia a niños, adolescentes y familias, pago de alquiler
de familias necesitadas, programas de pobreza energética, familias en situación de desahucio. Estas necesidades
se han vuelto más evidentes a partir del año 2009, cuando los efectos de la crisis económica ya se manifestaban en
todos los municipios europeos. Como consecuencia, se propusieron e introdujeron programas de consolidación
presupuestaria.
Las administraciones municipales pensadas y acostumbradas anteriormente a una aprobación de presu-
puestos incrementalista, cuyos ingresos provenían en parte por la especulación inmobiliaria y la construcción
(en los municipios españoles representaba una media del 30 por ciento de los ingresos directos) se vieron fuer-
temente mermadas. Estas administraciones se vieron de repente obligadas a dar respuestas a esta situación
y a la necesidad de redirigir la estrategia interna de contención y reducción de gastos, teniendo como conse-
cuencia traumáticas reducciones de funcionarios y servidores públicos como consecuencia de la reordenación
y supresión de servicios y áreas. Estas administraciones han tenido que introducir una nueva cultura orientada
a objetivos y resultados, así como una financiación sostenible gracias a la introducción de la gestión financiera
y los presupuestos estratégicos.
En otro ámbito los desafíos sobrepasan los límites tradicionales de municipio y de nación cuyas cuestiones
clave giran en torno a problemas supranacionales como son el cambio climático, la acogida de refugiados, la supe-
ración de los efectos económicos y sociales de la crisis, la seguridad y el terrorismo, nuevas formas de producción
y consumo, la ciudad sostenible, o el desarrollo humano sostenible. El ciudadano ha pasado de ser entendido
como un «cliente» pasivo que consumía servicios públicos para nuevas configuraciones y situarse como «ciudada-
no activo» que co-participa en la co-confección y co-gestión de las políticas y de los servicios públicos, según las
propuestas del Gobierno Abierto y la Nueva Gobernanza.
Se trata de recuperar y revitalizar perspectivas que parten de la autoorganización de la sociedad, cuyas raíces
conceptuales provienen de trabajos sobre la autoorganización y el management (Klimecki, 1995) la gobernanza
descentralizada (Glagow; Willke, 1987; Willke, 2001), la reformulación de la lógica de la burocracia (Crozier, 1992;
Crozier, Friedberg, 1993).
3. MODELOS EN LA ADMINISTRACIÓN PÚBLICA

La identificación en modelos que proponemos nos permite una aproximación a la comprensión de la lógica
de las reformas. En estas no se trata de un proceso lineal de reformas constantes, sino que aparecen algunas dis-
continuidades en las que, en especial a partir de la irrupción de la crisis del año 2008, es posible verificar un nuevo
periodo o «universo de discurso». Siendo así, nos encontramos hoy por hoy en un espacio temporal de transición
y de substitución entre diferentes modelos en la gestión y administración pública. Identificamos entre el modelo
de continuidad y el innovador.
ESTUDIOS
El modelo de continuidad , comprende tiene sus inicios en la década de 1990. La relación Estado/mercado se
manifiesta por prácticas de externalización de los servicios, mientras que la relación Estado/ciudadano se inspi-
ra en las prácticas de gestión empresarial que definen a los destinatarios como «clientes». Bajo la denominación
de modelo innovador debe contemplar como mínimo las tres siguientes características: 1) que se fundamenten
o impulsen un nuevo tipo de gobernanza (gobernanza en red); 2) que contemplen la rendición de cuentas
(accountability ) (horizontal y vertical); 3) que incluyan medidas de transparencia como práctica emergente y
estratégica.
Es evidente que como sucede en estos casos, no existe una línea clara delimitadora entre los diferentes mo-
delos, como tampoco es posible establecer si los modelos emergentes pos-2008 vienen a ser realmente innova-
dores en sus prácticas. Tampoco es posible establecer unas líneas claras diferenciadoras entre el Post New Public
Management y el Whole-of-goverment approach, al poseer ambos modelos poseen conceptos similares.
Josep Pont Vidal
No todos los considerados «nuevos» enfoques y corrientes son realmente nuevos o innovadores. Algu-
nos son meramente prácticas aplicadas para resolver problemas muy concretos a corto plazo, derivadas de
marcos más amplios de reformulación de la gestión pública como son adaptaciones del New Public Manage-
ment. Se trata de acciones concretas adaptadas a las Tecnologías de la Información y la Comunicación (TIC´s)
y que pueden subsidiar el inicio de nuevos modelos y formas de gestión pública y social, cuyas posibilidades
e dudas ya han sido expuestas (Subirats, 2012). Hay que hacer mención a las acciones y estrategias de plani-
ficación y de gestión direccionadas para el ámbito económico, que si bien no se trata de nuevos modelos de
reformulación de la Administración pública en su totalidad en un sentido amplio, se trata de prácticas más
o menos exitosas e innovadoras y que se han aplicado durante algún tiempo con éxito y que se limitan a di-
ferentes niveles o campos específicos de la administración pública general y local como el caso del Common
Assestment Framework (CAF).
La perspectiva sistémica que utilizamos se reproduce en la configuración en que se señalan las contingencias
a la que está sometido el entorno definido como: estable (con pocos cambios sustanciales), inseguro (expectati-
vas diferentes a las esperadas) y de riesgo (entorno contingente) (Cuadro 1).

Cuadro 1. IdentIfICaCIón de los modelos en la admInIstraCIón y gestIón públICa
Entorno Modelo Prácticas
Estable Continuidad New Public Management

Procesos financieros: «modernización de la administración»
(«Gobernanza estratégica»)
Politics and Management Deal (PMD) Common Assestment
Management (CAF)
Best Practices
Open Government Partnership
Inseguro Transición «crisis» Post New Public Management

Whole-of-goverment approach
Riesgo Innovador Open government

Complejo Nueva gobernanza
Alta incertidumbre Holistic Gobernance
Complejo No-institucional No-institucional

Alta En implementación/ Social Management/ Gerencia social (1)
Incertidumbre Experimentación Prácticas y proyectos «desde abajo» (“bottom-up”)
(Transition Town)
Leyenda: (1) aplicado principalmente en países de América Latina.
En nuestro trabajo hemos elaborado unas dimensiones que posibilitan una aproximación a la identificación
de los modelos. Las dimensiones son: configuración, concepción del ciudadano, regulación, procesos, estructura,
control y evaluación del desempaño y personal.
ESTUDIOS
Configuración. Organización, actuación y función de las estructuras internas en la administración pública.
Cambios de configuración debido a impulsos o comunicaciones (leyes, decretos, etc.) procedentes del sistema
político-administrativo (Estado) o de otros sistemas.
Concepción del ciudadano. Derechos que permiten su participación y en las decisiones de la administración y
gestión pública y en proceso amplio de políticas públicas. En nuestro enfoque, asume el supuesto fenomenológico
husserliano que contempla la situación de hallarse en condiciones de conciencia.
Regulación. La retroalimentación de la administración pública. Disposiciones preestablecidas que en este caso
son las prácticas de la regulación jurídica de la función pública.
Procesos. Decisiones internas de la administración pública y los flujos de actividades de planificación, organi-
zación y ejecución.
Josep Pont Vidal
Estructuras. La forma en que se efectúa la transformación entre las demandas procedentes del entorno y las
acciones o respuestas (equilibrio) que ofrece la administración. En concreto, las formas organizativas funcionales
entre ministerios, unidades administrativas, sectores, organismos autónomos y la colaboración con otros sectores
de la sociedad.
Control y Evaluación del desempeño. La selección y evaluación de las comunicaciones emanadas de la adminis-
tración pública. En este trabajo, las medidas de la administración pública para ordenar y potenciar los procesos de
gobierno y las demandas de la ciudadanía.
Personal. Estrategia de la administración en la institucionalización del servidor público (garantías de perma-
nencia, plano de carrera, capacitación, capacidad de toma de decisiones, promociones, reciclaje).
El análisis de estas dimensiones en los diversos modelos nos permitirá extraer unas tendencias aproximadas
sobre ellos. Tal es el caso del modelo que denominamos de “transición”. Esta identificación no significa cambios
sustanciales respecto a los modelos de continuidad, sino tan solo modificaciones o nuevas prácticas at hoc, intro-
ducidas durante la última década por gobiernos de diferente orientación política.
4. MODELOS DE CONTINUIDAD
4.1. New Public Management

Tras casi tres décadas de aplicación y reformas inspiradas o fundamentadas en la Nueva Gestión Pública
(NGP), los estudios y publicaciones internacionales valorativas son tan numerosas, que resulta imposible
establecer una aproximación en cada país sobre sus variantes, resultados, aportaciones prácticas y modifi-
caciones (Pollitt, 1995; 2009; Diefenbach, 2009; Barzelay; Gallego, 2006; Erik Lane, 2000) 13 . Son diversos los
argumentos que constatan que los principios y teorías que en su día sustentaron la NGP habían «muerto»,
siendo reemplazada por el gobierno digital y con un mayor enfoque en la «reintegración» (de Vries, 2010;
Dunleavy et. al., 2006), constatándose sus «limites» con propuestas de modelos emergentes de gobernanza
(Prats, 2005:99-206). Hood ya diagnosticó a finales de la década de los años noventa, que la NGP se encon-
traba «envejecida», dirigiéndose hacia lo que algunos expertos diagnosticaron ya como « the age of Paradox»
14
E b l lt d d li ió di á bit í d l l i
. En base a los resultados de su aplicación en diversos ámbitos y países y de las numerosas evaluaciones
14
posteriores realizados, nos permiten identificar el New Public Management (NGP) como el paradigma de la
continuidad.
4.2. Post-New Public Management

Las limitaciones del modelo expuesto han dado pie a la denominada segunda generación de reformas del
sector público, que se concretiza con la introducción de correciones propuestas en la post-NGP. Esta ha ad-
quirido diversas formas e intensidad en cada país, como análisis y estudios han demostrado. La aparición del
Post-New Public Management o Nuevo Servicio Público (NSP) (Christensen, 2012; Pérez, et al. 2011), es uno de
los modelos emergentes de Administración y gestión pública. La pregunta si realmente se trata de un enfo-
que «nuevo» o de una reelaboración y adaptación de los anteriores modelos, como la NGP está todavía por
responder. Debido a su decline, algunos autores se refieren «más allá de la NGP» (Drechsler, 2009; Moynihan,
2008:485).
En estos análisis se plantean interrogantes relacionados con el extenso y difuso proceso de reformas llevado
a cabo en diversos países y se estructuran para ofrecer una visión clarificadora del alcance de implementación del
post-NGP. Al igual que en la NGP, la aplicación de un enfoque teórico de observación sobre la transformación en
ESTUDIOS
diversos países ha focalizado el desing político (Ramió; Salvador, 2005), o sea, las trayectorias culturales e institu-
cionales y la presión externa para comprender los procesos y los efectos de las reformas introducidas principal-
mente en la década de los años noventa.
Las reformas post-NGP han sido direccionadas en construir un sentido de valores sólido y unificado.
Estos surgen de la formación de equipos con el objetivo de mejorar la capacitación y autodesarrollo de los
13 Después de su aplicación con diferente intensidad, éxito y temporalidad han aparecido voces críticas, anunciando incluso su “fin”.
Los resultados empíricos realizados en diversos países que adoptaron este modelo, ya se ha constatado la necesidad de seleccionar tan sólo
algunos de sus aspectos ( Ormond; Löffler, 1999).
14 En el plano conceptual se partió de un fuerte instrumental económico ( Public Choice, elaborada por Ostrom y Niskanen ) basado en
la tríade de los conceptos eficiencia-eficacia-productividad, convirtiéndose y siendo reducido este paradigma un “relato técnico” ( Moriconi,
2008:73).
Josep Pont Vidal
servidores públicos (como por ejemplo en el Gobierno de Nueva Zelanda). Entre los aspectos débiles aparece
la posibilidad de aparición de un «rebustecimiento del núcleo central» que puede crear tensiones y conflictos
derivados de la centralización del poder, además de provocar tensión el desafío de equilibrar reafirmación y
delegación.
La rendición de cuentas es otro factor de constantes tensiones. Mientras que la NGP ya proporcionó un catá-
logo de instrumentos de rendición de cuentas, con la tendencia a que estos fueran más claros y transparentes, la
segunda generación de reformas de la TG ha sofisticado la propuesta inicial otorgando un papel central ( accoun-
tability) en el sistema.
Denhardt y Denhardt, en el libroNew Public Service. Serving, not Steering(2003) discuten nuevas aportaciones
para clarificar las diferencias y similitudes entre el NGP y post-NGP. Esta última se vincula en un ámbito propositivo
más normativo, al poner énfasis en la reafirmación de los valores democráticos («citizenship») y el servicio al públi-
co interés. No en vano una de sus principales tesis se refiere a que “los empleados públicos no prestan servicios a
los clientes, prestan democracia” (Denhardt; Denhardt, 2003: xi).
4.3. “Whole-of-goverment approach“ (Whole of Goverment)

El modelo aparece en la comprensión de un contexto en el que el mundo es percibido como cada vez más
inseguro y peligroso, con riesgos en el algunos países como son el terrorismo y la seguridad interna, y sobre cómo
se perciben los cambios y reformas en el sector público (países anglo-sajones, principalmente). En este enfoque se
limita al liderazgo político y al administrativo a aplicar formas eficientes de control y de capacidad de direcciona-
miento y de obtención de información. Esta estrategia no ha estado libre de “problemas de rendición de cuentas
y de capacidad” (Christensen; Laegreid, 2007: 542).
El concepto de “Whole-of-goverment approach “ o “Totalidad de Gobierno” (TG) 15 , surge a partir de los
déficits y críticas surgidas de la NGP. Es una propuesta diseñada por expertos y por consultorías especializadas
(Christensen; Laegreid, 2006; 2007), apareciendo dudas si realmente se trata de anteriores propuestas y mo-
delos re-formulados (Christensen, 2012; Jun, 2009; Christensen, Laegreid, 2006; Per, 2006; Andreescu, 2003).
Los inicios se remontan al periodo iniciado por el gobierno socialdemócrata británico (1997-2007). Se trata de
una propuesta nueva para solucionar problemáticas anteriores heredadas de gobiernos y derivadas de fallas
de coordinación interinstitucional. Se ha aplicado para analizar y delimitar casos en base a una tipología de
enfoques más complejos que se vinculan a la introducción de los modelos de la post-NGP. Con la irrupción de la
crisis en el año 2007, se ha introducido también para optimizar propuestas y ofrecer soluciones debido a la pro-
fundidad y extensión en que ha incidido la crisis en diversos países, independientemente del tipo de gobierno
que estuviera en el poder.
El concepto de TG tiene como significado práctico que el gobierno y las agencias de servicios públicos deben
trabajar entre divisiones para lograr metas compartidas y una respuesta de gobierno integrado, con el fin de pro-
porcionar desarrollo de políticas, dirección de programas y prestación de servicios. Se trata de una serie «coheren-
te de ideas y herramientas» para ofrecer respuestas para el problema de la «fragmentación aumentada» del sector
público y los servicios públicos con el objetivo de aumentar la coordinación.
El TG d i d l i l i l E l i ll
El TG puede ser interpretado en las perspectivas estructural e instrumental. En la perspectiva estructural los
efectos de la crisis han llevado a menudo a plantear a la responsabilización a los líderes políticos ejecutivos de
los problemas en las administraciones públicas los cuales han intentado evitar y desviar responsabilidades diri-
giéndolas a otros ámbitos de la sociedad mediante la «delegación de responsabilidades» (Christensen; Laegreid,
2007:542). El TG aborda el diseño organizacional consciente y se basa en que los líderes políticos y la Administra-
ción pública asuman el diseño estructural de las entidades públicas como instrumentos para cumplir metas públi-
ESTUDIOS
cas. Por otro lado, la perspectiva instrumental sugiere que las organizaciones se encuentran en constante evolu-
ción y transformación en su diseño, caracterizado por una adaptación mutua a las presiones internas y externas
(entorno). En esta perspectiva, cada organización pública desarrolla a largo plazo normas y valores particulares ya
sean institucionales o informales. En ambas perspectivas es importante el liderazgo institucional, al adquirir una
dimensión fundamental y ser decisivo en la TG.
Se considera que la política y los cambios en las organizaciones del gobierno central no son necesariamente
la herramienta más importante de la reforma para promover iniciativas que «engloban la totalidad del gobierno».
La TG aborda la acción política desde los niveles más bajos (lógica « botton up») los más próximos al ciudadano
15 De forma similar al Joint United Goverment o incluso la Holistic Governance (Leat, Setzler et al. 2002).
Josep Pont Vidal
(municipios, regiones y organizaciones gubernamentales locales) lo cual requiere de proyectos cooperativos y

formulados desde la sociedad civil y las entidades sociales (Pollitt, 2003).
Los atentados terroristas de los años 2015 y 2016 en países de la Unión Europea han sido el motivo para au-
mentar gastos en seguridad y reforzar el papel de los gobiernos en esta área, convergiendo llevando a un «endu-
recimiento del gobierno» 16.
4.4. Fundamentos teórico-conceptuales de los modelos de continuidad

En un plano político-administrativo, la hipótesis transversal que define estos conceptos tiene su fundamen-
to en la idea de que los políticos y los burócratas de comportan de forma similar a los actores económicos, que
significa maximalizar el posible capital político en busca de sus propios intereses. Para equilibrar y superar este
reduccionismo economicista, el neo-institucionalismo hace hincapié en las ventajas de la cooperación entre acto-
res (Buchaman), y en el proceso de formación y generación de las instituciones, entendidas «como recursos a las
restricciones de la acción individual y socialmente construidas» (North).
Presentamos un esquema comparativo de los conceptos teóricos y centrales de los modelos emergentes de
Administración y gestión pública, entre el modelo que definimos como modelo de continuidad. Como fundamen-
tos teórico-conceptuales nos referimos a las teorías constitutivas y a los conceptos funcionales (con característica
de teoría y paradigma científico) y las estructuras explicativas subyacentes (Cuadro 2).
Cuadro 2. fundamentos teórICo ConCeptuales de los modelos de ContInuIdad
Modelo Práctica Fundamento teórico-conceptuales

Continuidad New Public Management (NPM) Lógica sistemas abiertos/cerrados y lineal,
desarrollada en entornos simples, predecibles y
baja resistencia al cambio
Teoría de la elección pública
Teoría económica de la burocracia
Nuevo institucionalismo económico y gerencia
profesional
Three Ms: “mercados-gerentes-medición”
Eficiencia-eficacia-productividad
Transición Pos-New Public Management Inspirado en los fundamentos de la NGP
New Public Service Lógica sistemas abiertos
Énfasis Output-control
Gobernanza social
Reafirmación valores democráticos
Politics and Management Deal Lógica sistémica de sistemas autorreferenciales
Teoría de los juegos
Lógica mercado
Whole-of-goverment approach (WOG) Inspirado en los fundamentos de la NGP
ESTUDIOS
Complejidad
Redes informales
Personalización servicios
Evidence-Based Policy Making Planificación estratégica
Orientación al mercado
Orientación al mercado
Fuente: Oszlak; O’Donnell (1998); Denhardt; Denhardt (2003), Christensen; Laegreid, (2006; 2007), Barzelay; Gallego (2006), autor.
16 Los últimos atentados terroristas en París del 13 de noviembre de 2015 y del año 2016 han puesto de nuevo en la agenda europea el
tema de la seguridad contra el terrorismo.
Josep Pont Vidal
Los modelos de gestión pública conocidos como Pos-New Public Management y « Whole-of-government ap-
proach» poseen ciertas semejanzas, al tener como raíz común el modelo y las propuestas y principios conductores
derivados de la NGP. El modelo Politics and Management Deal aplicado en municipios, cuyos postulados económi-
co-políticos provienen del liberalismo económico.
En los respectivos modelos identificados (continuidad y transición) hemos seleccionado las dimensiones prin-
cipales que los sustentan y las lógicas que los regulan: configuración, concepción del ciudadano, regulación, pro-
cesos, estructura, control y evaluación y personal (Cuadro 3).
Cuadro 3. nuevos modelos de gestIón públICa
Pos-New Public “Whole-of-government Politics and Management

Management approach“ Deal
Configuración Recentralización: Respuesta a los efectos Control político,

coordinación horizontal y no esperados del NPM modelo participativo y
vertical (debilitamiento control descentralizado
político, poca coordinación
áreas gobierno, excesiva
especialización)
Concepción Orientación al ciudadano: Revalorización idea del Revalorización idea del

del ciudadano responsabilidad y ciudadano ciudadano. Inicio de la
redención de cuentas. Participación ciudadana co-participación ciudadana
Participación ciudadana organizada «desde arriba» (co-formulación políticas
organizada «desde públicas
arriba»
Regulación Ley administrativa: Ley administrativa: obertura y Ley administrativa:
obertura y transparencia transparencia obertura, transparencia,
participación
Procesos Revisión y actualización Prestación de servicios Profesionalización de la
de las prácticas del públicos como respuesta a las gestión
Public Management. limitaciones de la NGP Integración vertical y
Profesionalización de la Integración vertical y horizontal horizontal
gestión
Estructura Redes de trabajo. Coordinación de diferentes Coordinación de diferentes

Cooperación entre sectores. Mayor cooperación sectores público-privado.
organizaciones mediante fortalecimiento de Mayor cooperación
redes mediante fortalecimiento
de redes verticales y
horizontales
Control y Control y evaluación de la Evaluación como herramienta de Evaluación como
Evaluación gestión (outcome) mejora herramienta de mejora
ESTUDIOS
Evaluación continua Introducción de accountability Instrumento: Balanced

Evaluación continua scorecart
Introducción accountability
Evaluación continua
Personal Profesionalización Profesionalización funcionariado Profesionalización

funcionariado Prácticas tercerización funcionariado
Prácticas tercerización
Fuente: Oszlak; O’Donnell (1998); Denhardt; Denhardt (2003), Christensen; Laegreid, (2006; 2007), Barzelay; Gallego (2006), autor.
Josep Pont Vidal
5. MODELOS DE TRANSICIÓN EMERGENTES
5.1. Open Government (oGov)

La idea Open Government (oGov) 17 no es nueva, al situar algunos expertos sus orígenes en la década de los
años 1950, y vincularla con disponer información a la ciudadanía (Cobo, 2012:101). Expertos también lo sitúan con
la llegada del presidente norteamericano Bill Clinton, o incluso antes. Independientemente del periodo de sus
orígenes o proclamación pública, interesa clarificar de qué se trata exactamente.
El oGov equivale a una mejora de procesos e ideas que ya estaban aplicadas en la administración pública
(introducción de tecnologías de la información, Gov.2.0), significando para algunos expertos «una de las mayores
innovaciones» (Ramírez-Alujas; Villoria, 2012:20) y al aparecer como un subsistema de políticas públicas.
Para sus impulsores aparece como una nueva forma de relacionarse entre la Administración pública y los
ciudadanos y se caracteriza por el establecimiento de una serie de canales de comunicación y contacto directo.
Básicamente, el surgimiento de la idea oGov se debe al reconocimiento de los cambios y las exigencias proceden-
tes de la ciudadanía como se desprende de la declaración de la Alianza para el Gobierno Abierto: “que los pueblos
del mundo entero exigen una mayor apertura en el gobierno. Piden mayor participación ciudadana en los asuntos
públicos y buscan la forma de que sus gobiernos sean más transparentes, sensibles, responsables y eficaces” 18.
El oGov surge como respuesta a las debilidades de las democracias occidentales (caracterizadas en las últimas
décadas por la baja participación ciudadana en los comicios) y en la misma calidad de la democracia que apare
como «despolitizada», «dual», «elitista» o «de baja intensidad» (Oszlak, 2013) 19. Viene también a suplantar la falta
de articulación entre las políticas públicas (que se manifiesta en los niveles «horizontal» o sectorial y «vertical» o
jurisdiccional) 20 cuyas prácticas han tenido implicaciones en la gestión pública habitualmente concebida en térmi-
nos sectoriales. Las propuestas de participación provenientes deoGov significan incentivar de los ciudadanos para
que puedan participar directamente en el debate de las opciones de políticas públicas, además de aportar ideas y
propuestas que se traduzcan a políticas, leyes y decisiones que mejor puedan servir a la sociedad y a los intereses
democráticos amplios.
La amplia idea de democracia participativa se constituye como uno de los pilares del oGov, cuyos mecanis-
mos deben permitir a los ciudadanos participar en la toma de decisiones para activar los debates políticos sobre
asuntos de interés. El objetivo principal del oGov es establecer una constante interconexión y comunicación con
los ciudadanos en sus necesidades y preferencias y escuchar sus demandas, sugerencias y opiniones, facilitando la
colaboración con los técnicos y funcionarios públicos en el desarrollo de políticas públicas y servicios.
El concepto de oGov tiene la lógica de un modelo de administración basada en las relaciones, abierta a la ciuda-
danía y a las demás administraciones y a otras organizaciones colaboradoras por lo que se trata a su vez de una admi-
nistración en red. La propuestaoGov se fundamenta en tres ejes que dirigen la acción del gobierno en su concreción
programática: transparencia, participación y colaboración, y que en la práctica viene a significar la co-producción de
políticas y servicios públicos, como se indica en la Alianza para el Gobierno Abierto (en inglés OGP)
21
.
La aplicación de un Gobierno Abierto significa que dispone de elevados niveles de transparencia y mecanis-
mos de escrutinio público y con posibilidades de control con un «énfasis en la responsabilidad del gobierno» 22. La
transparencia se considera su distintivo fundamental y en la práctica significa que la ciudadanía debe tener acceso
a la información en poder del gobierno y ser informada de los procedimientos y toma de decisiones gubernamen-
tales. En definitiva, abarca todas las actividades democráticas y de gobierno, por lo que precisamente por ello,
puede al final no ser nada (comp. Villoria, 2012:70-74).
Al asumir las experiencias del nuevo institucionalismo (North) y los requisitos de las «buenas institucio-
ESTUDIOS
nes», el oGov se «inserta» en la corriente de buena gobernanza y en la promoción de integridad gubernamen-
17 En: http://www.oecd.org/gov/modernisinggovernmentthewayforward.htm .
18 En: http://www.opengovpartnership.org/sites/default/files/OGP_Booklet_Spanish_Digital.pdf .
19 Para los países de América Latina algunos expertos incluyen las limitaciones de la “ accountability horizontal” ( Collier y Levitsky,
1996; O´Donnell , 1998).
20 Habitualmente ha implicado la división de las funciones y acciones entre las agencias estatales y ministerios, estructura que respon-
de más a consideraciones de especialización funcional que a criterios surgidos de la problemática social y las demandas sociales.
21 “Los gobiernos miembros de OGP se asocian con la sociedad civil para promover la transparencia, empoderar a sus ciudadanos,
luchar contra la corrupción y aprovechar las nuevas tecnologías para mejorar la gobernanza de su país. OGP es un movimiento global de refor-
madores que trabajan para hacer que sus gobiernos sean más efectivos y receptivos con sus ciudadanos”.
Ver: http://www.opengovpartnership.org/sites/default/files/OGP_Booklet_Spanish_Digital.pdf .
22 En: https://opensource.com/resources/open-government .
Josep Pont Vidal
tal (Villoria, 2012:81). Las raíces teórico conceptuales arrancan principalmente de los polítólogos Oscar Oszlak,
Guillermo O’Donnell (1998) y en la perspectiva académica procedente de publicaciones de trabajo social (Yves
Vaillancourt en Canadá, 2009 y en Brasil). Sus fuentes se inspiran también en referentes provenientes de la
gestión del mundo empresarial («economía abierta»), la economía social (cooperativismo) y de consultorías y
grupos de investigación
grupos de investigación.
El término Gov 2.0 es una especificidad del Gobierno Abierto impulsada por agencias federales norteamerica-
nas, consultorías y empresas transnacionales 23 . Se relaciona con la utilización de las TIC´s de colaboración abierta
y cuyo objetivo es la creación de una plataforma internacional24 a través del cual el gobierno y los ciudadanos pue-
dan trabajar juntos para mejorar la transparencia y eficiencia de los servicios públicos. Se parte de la hipótesis de
que la disponibilidad y utilización de las tecnologías de la información deberá favorecer la capacidad de participar
en sus gobiernos ciudadanos (Subirats, 2012).
Sin embargo, el conjunto de estas ideas, en especial Open Goverment Partnership y el Gov. 2.0, también han
levantado diversas críticas y desconfianza entre la comunidad científica. La idea de
colaboración (gobierno, sociedad
civil, mercado) es la perspectiva que crea mayores suspicacias debido a la ambigüedad del término, habiendo sido
objeto de numerosos análisis y estudios críticos en especial en los países de América Latina
25
(Kaufman, 2013; Vaillan-
court, 2009; Pestoff, 2006, entre otros). Para algunos críticos, se trata además de una estrategia procedente de las
élites militares de los Estados Unidos, que tiene como finalidad vincular con la ayuda de las nuevas tecnologías a las
respectivas sociedades civiles de los países, a través de unaGood Governance. De esta forma, regímenes autoritarios
a través de formas de cooperación, pueden llegar a ofrecer una imagen de buenoGov. Por otro lado, si lo que real-
mente se pretende es un verdadero cambio hacia la transparencia, participación y colaboración, que tenga en cuenta
las dimensiones expuestas, deberá tener en cuenta una transformación no solo tecnológica o administrativa, sino
también cultural (Cobo, 2012:114). Por último, aparece el interrogante sobre las posibilidades que pueda ofrecer el
oGov con la reforma del Estado (Ramírez-Alujas, 2012). Una aplicación técnica y práctica deloGov es la extensión de
la e-Administración.
5.2. E-administración
La E-Administración no es un modelo de gestión, sino que se limita a un instrumento al servicio de los modelos
expuestos. Las ideas y prácticas de e-Administración y e-Government se encuentran entrelazadas con el avance las
tecnologías de la información, extendiéndose (ya desde el inicio del siglo actual) entre diversos gobiernos que
ya han introducido las prácticas del oGov. Para sus portavoces, e-Administración es un aspecto de la aplicación
del e-Government y que significa no disponer tan solo de un nuevo portal de consulta informatizado, sino que se
extiende a una reconfiguración de las estructuras de la administración y de los servicios públicos, en base de cono-
cimientos técnicos de la información y de las ciencias de la administración 26.
La propuesta del e-Government y la introducción de las tecnologías de la información en la administración
pública, desencadenan procesos de transformación que no se limitan al sector económico, sino que posibilitan
también una creciente demanda específica de funcionarios públicos especializados (Lück-Schneider, 2015).
Sin embargo, para sus críticos la implementación de e-Government no ha ido acompañado de las posibilida-
des inicialmente pensadas de una modernización de la administración. Las expectativas de ganar en eficiencia
todavía no se han constatado en su mayoría. Estos procesos innovadores no significan ninguna ventaja o ganancia
palpable para los usuarios, al no ofrecer todavía ventajas prácticas, siendo con ello escasas las posibilidades de
confianza.
En la perspectiva gubernamental tampoco existe un consenso sobre la aplicación del e-Government y lo que
puede significar para una e-gobernabilidad democrática o una Gobernabilidad electrónica. En el debate es posible
ESTUDIOS
visualizar dos perspectivas. Por un lado, la que focaliza las posibilidades que ofrece para construir conexiones que
puedan establecer relaciones entre las demandas de políticas públicas y servicios en el ámbito local y las demandas
en otros niveles, como en el regional. Por otro, la que aboga por reforzar y profundizar la relación que puede esta-
23 Según la definición de la consultoría internacional Gartner, Government 2.0 tiene siete características principales: It is citizen-driven;
It is employee-centric; It keeps evolving; It is transformational; It requires a blend of planning and nurturing; It needs Pattern-Based Strategy
capabilities; It calls for a new management style. En: http://blogs.gartner.com/andrea_dimaio/2009/11/13/government-2-0-a-gartner-definition/ .
24 Según una síntesis de las diversas conferencias y aportaciones que componen el Summit Gov. 2.0, Washington D. C. 7-8, september
2010.
25 Para información sobre su aplicación en estos países: Ester Kaufman , (2013) Disponible en: https://www.oas.org/es/sap/dgpe/pub/
coleccion4RG.pdf .
26 Ver: http://www.ifg.cc/_html/ifgccatwork/publikationen/pdf/lkv1.pdf .
Josep Pont Vidal
blecerse entre el gobierno y los ciudadanos. Presiones de los ciudadanos sobre los gobiernos en el plano local para
producir servicios eficientes, han llevado a los gobiernos a centrarse más en los aspectos administrativos internos
para lograr una mayor eficiencia y eficacia de las políticas públicas.
En suma, la introducción de la e-Administración forma parte del e-Goverment y del conjunto de prácticas del
oGov. No obstante, su aplicación deberá compaginarse con la disponiblidad de información para conseguir el de-
nominando «círculo virtuoso» descrito por Pippa Norris (Norris, 2010).
5.3. Fundamentos teórico-conceptuales de los modelos y paradigmas emergentes

Siguiendo las dimensiones de los cuadros anteriores, sintetizamos las principales propuestas conceptuales de re-
forma de la Administración pública, que por sus prácticas y asimilación de nuevos conceptos denominaremos en este
trabajo como modelos emergentes: Open government, Nueva Gobernanza Pública y Holistic governance(Cuadro 4).
Cuadro 4. modelos emergentes y de transICIón de gestIón públICa
Nueva
Evidence-Based Nueva Nueva gobernanza
Gobernanza Open government
Policy Making Holistic governance
Pública
Configuración Pensamiento Gobernanza Marco conceptual Gobernanza interna

estratégico policéntrica para estudiar
como un la integración
continuo y coordinación
Diversos tipos valores post-NPM
de planificación
Concepción Participación Independencia del Participación Transparencia

del ciudadano ciudadana y ciudadano ciudadana Participación del ciudadano
de actores Deliberación Accountability directamente en la
estratégicos pública consideración de opciones
Participación en la de políticas y la toma
decisión de decisiones. Puede
aportar ideas y pruebas
que conducen a la “co-“
producción: políticas, leyes y
decisiones
Regulación Adaptación a Abertura y Ley administrativa: Planes de acción

los mercados transparencia obertura y Instituciones formes e
privados transparencia informales
competitivos
Procesos Coordinación Mejora de la Transparencia, la Modernización de

de diferentes integración entre retroalimentación, accountability
planes gobierno, sector la mejora continua, Procesos participativos y de
ESTUDIOS
Mejora en privado y e aprendizaje y co-producción
la toma de la rendición de
organizaciones Ciclo participativo
decisiones cuentas
sociales. Convivencia de sistemas
Participación formas e informales
conjuntas en
Empoderamiento ciudadano
asuntos comunes
Estructura Coordinación Asociación en red Asociación o red Aprendizaje recíproco Estado-

de los grupos (formada por sociedad
Priorización de actores públicos y
objetivos privados).
Josep Pont Vidal
Evaluación Evaluación de Evaluación de las Evaluación como Modernización de

los planos políticas públicas herramienta accountability
como herramienta de mejora la
de mejora la transparencia
transparencia
Personal Profesionaliza- Motivación del Profesionalización Modernización empleo

ción servidor público funcionariado público.
a través de la co- Motivación del servidor
participación público
Fuente: Ramírez-Alujas (2011; 2010); Villoria (2012); Criado, Ignacio (2016); Leat, Setzler et al. (2002); Osborne (2006); Rhodes (1996);
Skelcher (2005); autor.
5.4. Paradigmas y prácticas emergentes de gerencia pública

Como modelos no-institucionales nos referimos a prácticas surgidas de la sociedad civil (grupos y movimien-
tos alternativos) que se han concretizado en proyectos (constituidos jurídicamente bajo diversas denominaciones:
(ONGs, cooperativas, fundaciones, centros autogestionados) y que recogen experiencias de gestión y administra-
ción no convencional. El movimiento Transition Town (Hopkins, 2008) constituye una de estas experiencias. Los
integrantes y grupos que forman este movimiento, proponen a partir de experiencias prácticas, posibilidades de
actuación, de co-producción de políticas sostenibles (ecológicas, ambientales y económicas) y de acciones espe-
cíficas en esta dirección con los actores que forman la sociedad civil. Se trata de un movimiento en proceso de
extensión en numerosos municipios europeos, formado a partir de la colaboración de proyectos, formas coopera-
tivas y asociaciones entre el sector del servicio a las personas y las instituciones del Estado.
5.5. Social management / Gestión social

La Gestión Social surge como un conjunto de experiencias procedentes de la sociedad civil 27
. Los inicios de
La Gestión Social surge como un conjunto de experiencias procedentes de la sociedad civil . Los inicios de
este modelo datan de la década de los años 1990 en la que diversos profesores y consultores latinoamericanos
cuestionaron la gerencia estrictamente funcionalista y técnica (estratégica) de las democracias occidentales, al
proponer la idea de la Gerencia Social. Para sus defensores una de las cuestiones centrales de la propuesta gira en
torno a la especificidad de la gestión pública, al poner en cuestión la capacidad y sensibilidad del gestor proceden-
te del sector privado para asumir la gestión pública (Losada, et. al, 1999).
Las raíces e ideas provienen de diferentes corrientes teóricas, centros de análisis y campos que convergen
desde diversas perspectivas: la ética cristiana (Klikgsberg, 1989; Jaramillo, 1994), el liberalismo económico bajo
principios éticos (Cortázar, 2006) y las aportaciones politológicas de la teoría política latinoamericana de moderni-
zación del estado (Oszlak), las teorías procedentes del neo-marxismo (Habermas, Marcuse) y del marxismo analí-
tico e individualismo metodológico (O´Donnell) y el comunitarismo (Tarrow). También se incluye la visión liberal y
cristiana de diversas aportaciones de Peter Drucker sobre la gestión de las entidades sin ánimo de lucro y ONG´s.
La idea de Gerencia Social (GS) se ha desarrollado básicamente en países Latino Americanos, siendo todavía poco
numerosos los estudios en otros países (Sulbrandt, 2002; Goetz; Gaventa, 2001; Johansson, 1994). En este continente
los primeros textos sistemáticos que abordan la GS y los problemas que suscita este tipo de gerencia se publicaron en la
década de los años 1990 (Klikgsberg, 1994; Losada, et. al, 1999). El núcleo inicial de impulso proviene de un grupo de in-
vestigadores y consultores del Instituto de desarrollo Social (INDES) en el Banco Interamericano de Desarrollo (BID). La
idea de (GS) es muy amplia al abarcar desde una profesión y la relación con el Estado, la forma de dirigir las instituciones
ESTUDIOS
públicas, hasta la «negociación constante con actores y grupos internos»28. Las premisas centrales se basan en el marco
estratégico integral, entre las que destacan: la gestión en los niveles micro, meso macro, la creación de valor público y la
interrelación entre individuos y comunidades (Mokate, Saavedra, 2006; Barcelay; Cortázar, 2004), o más recientemente
la vinculación de la innovación social con las políticas públicas (De Marulanda; Tancredi, 2010).
En un plano conceptual y metodológico la GS toma como raíces epistemológicas y referencia la teoría crítica
de Jürgen Habermas (1981) y aportaciones de pensadores de la Escuela de Frankfurt (Max Horkheimer y Herbert
Marcuse). Estas destacan por su crítica al positivismo de comprensión de los fenómenos y de investigación ideo-
27 Como referencia histórica, aparece en diferentes publicaciones, las experiencias de colectivización y gestión de empresas durante la
guerra civil española y las primeras experiencias de soviets en 1918.
28 Alvaro Freddy Navarro Vargas. Disponible en: http://www.ts.ucr.ac.cr/binarios/docente/pd-000170.pdf .
Josep Pont Vidal
gráfica. En esta perspectiva de pensamiento, la realidad social solo «puede y debe» ser (re)construida para el
interés de sus miembros y a partir de sus percepciones.
Brasil es uno de los países en donde el termino GS ha tenido más producción conceptual en publicaciones y
tesis de doctorado, cuya vitalidad se manifiesta en la profusión de núcleos de estudio e investigación académicos.
También se ha consolidado básicamente como una práctica. Entre los estudiosos de la GS es posible distinguir
diversas corrientes conceptuales.
En este país, para sus defensores la construcción del concepto GS parte del binomio habermasiano con-
ceptual Estado-sociedad y capital-trabajo, en el que se invertirse su orden por sociedad-Estado y trabajo-capital
(Cançado, 2014; Tenório, 2008). Con esta reformulación se resalta la importancia de las relaciones existentes en-
tre la sociedad y el trabajo. La ampliación de este binomio se amplía al otorgar a la sociedad civil organizada más
protagonismo con la introducción de los conceptos sociedad-mercado. En las ideas de democracia deliberativa
o participativa propuesta por Habermas, la esfera pública adquiere una posición de espacio intermedio entre el
Estado, la sociedad y el mercado. El espacio en el que tendría lugar este entendimiento seria la esfera pública, la
cual adquiere un papel clave al cuestionar los procesos técnico-burocráticos y centralizadores cuyas decisiones se
fundamentan tan solo en argumentos técnicos.
Otros autores enfatizan los componentes conceptuales en base a la diferenciación entre la gestión pública, la
gestión privada (o gestión estratégica) y la Gestión Social (França Filho, 2003; 2008). La GS es entendida a partir de
dos perspectivas (como proceso y como finalidad). La Gestión Social como fin «se aproximaría» de la gestión pú-
blica, ya que ambas tienen como objetivo ofrecer respuestas a las demandas y necesidades de la sociedad. Pero la
Gestión Social como proceso debe procurar: “subordinar las lógicas instrumentales (típicas de la gestión privada/
estratégica] a otras lógicas, mas sociales, políticas, culturales o ecológicas” (França Filho, 2008:30).
5.6. Hacia una recapitulación de los paradigmas emergentes

La receptividad de los postulados de la Gestión Social en las teorías de la Administración pública ha sido diver-
sa. Expertos han formulado reiteradamente la cuestión: ¿Cuál sería la diferencia entre una buena gestión pública
(estratégica) orientada a la transparencia y al empoderamiento de la sociedad y la Gestión Social? Para los impulso-
res de la denominada “Gestión Pública Responsable” (Trujillo, et. al, 2011:10) defienden que es necesario establecer
diferencias: “ni todas las empresas son malas, ni todas las ONG son buenas, ni todas las Administraciones Públicas
son inoperantes” 29. En una argumentación similar se manifiesta el Centro Latinoamericano de Administración para
el Desarrollo, en el que se destacan los objetivos de una buena gestión entre los que destaca la definición de los
resultados 30. (Cuadro 5).
Cuadro 5. fundamentos teórICo ConCeptuales de los paradIgmas de transICIón
Paradigma, modelo de transición práctica Fundamentos teórico conceptuales

Open goverment Lógica sistémica
A t bilit
Accountability
Postulados de la co-gobernanza
Transparencia, Confianza, Colaboración
Aumento de la performance del sector público
Software libre a los principios de la democracia
ESTUDIOS
Nueva gobernanza Teoría de las redes
Accountability, Transparencia
Confianza, Participación
29 Esther Trujillo et. al. (2011), Manual de Gestión Pública Responsable .

En: http://www.conr.es/descargas/FIIAPP_manual_GPR.pdf .
30 “Vale destacar, para no caer en un gerencialismo equivocado, que el desafío de la gestión pública contemporánea no implica orien-
tarse sólo por el desempeño, sino también implica definir claramente los resultados que se persiguen. El objetivo principal de la administración
pública iberoamericana debe ser el de alcanzar el desarrollo en sus distintas facetas: económica, social, política y ambiental. (CLAD, 2010:14).
Gestión Pública Iberoamericana para el siglo XXI, Documento aprobado por la XL Reunión Ordinaria del Consejo Directivo del CLAD Santo Do-
mingo, República Dominicana, 8-9 de noviembre de 2010.
Josep Pont Vidal
Paradigma, modelo de transición práctica Fundamentos teórico conceptuales

Evidence-Based Policy Making Fin a la decisión ideológica
Base empírica en la toma de decisiones (indicadores).
Sistémica: Inputs/outcomes
Desarrollo de teoría del cambio
Planificación estratégica
Orientada al mercado
Modelo o paradigma Autorrealización
no institucional Transition Town Autoorganización
Holismo
Desarrollo Humano Sostenible
Centro: persona/ciudadano
Gestión Social Teoría crítica: democracia deliberativa y participativa
(Habsrmas, Horkeimer, Marcuse) Kliksberg
Orientada a la transformación social
Autorrealización, Holismo
Desarrollo Humano Sostenible
Centro: persona/ciudadano
Clara diferenciación entre gestión pública y gestión
privada (o estratégica)
Fuente: Ramírez-Alujas (2011; 2010); Villoria Mendieta (2012); Criado, Ignacio (2016); Leat, Setzler et al. (2002); Osborne (2006); Rhodes
(1996); Skelcher (2005); autor.
5.7. Nueva Gobernanza y modelos

La Nueva Gobernanza Pública (NGP) también conocida como Holistic Governance (Leat, Setzler et al. 2002;
Osborne, 2006), «new governance» (Rhodes, 1996) y «Public Governance» (Skelcher, 2005) es un conjunto de ideas
y formas de gestionar la sociedad. Recientes publicaciones se refieren a la «gobernanza inteligente» (Criado, 2016)
o a « collaborative governance regimes» (CGRs) (Kirk y Nabatchi, 2015). Esta heterogeneidad de denominaciones
pone de manifiesto una tendencia constante de transformación y adaptación del modelo original de gobernanza.
No se trata de un modelo, sino más bien de una práctica y una configuración de un proceso de gobierno “en modo
post-gubernamental” (Aguilar; Bustelo, 2010) en el que se ubican los modelos emergentes planteados en los apar-
tados anteriores. El marco de referencia lo constituye el modo de administrar y el cambio gubernativo en forma de
asociación o red (formada por actores públicos y privados), y que recientes publicaciones destacan los entornos y
la complejidad en la que se enfrentan las organizaciones públicas (Klijn y Koppenjan, 2015).
La Nueva Gobernanza tiene como criterios e ideas conductoras la legalidad o institucionalidad, eficacia social,
cuyos ejes principales son: evaluación y gobernanza.
La evaluación como pilar es asumida como una forma para aumentar la rendición de cuentas a la ciudadanía.
Con ello pretende también aumentar la calidad democrática a través de la transparencia y la participación31 . La go-
bernanza, entendida como el proceso de dirección de la sociedad cuya intencionalidad es definida por el gobierno
ESTUDIOS
de forma interdependiente con las organizaciones económicas y sociales.

La especificidad se manifiesta en numerosas acciones de los gobiernos para encontrar soluciones a los pro-
blemas públicos o «realizar determinados objetivos y futuros de valía social» (Aguilar; Bustelo, 2010:25). Se acepta
la relación de causalidad que implican el diseño y la ejecución de las políticas y programas. La evaluación tiende a
concentrarse en la medición de los efectos que provocan los comportamientos de las organizaciones o del propio
q p p g p p
personal de la administración pública, no cuestiona la estructura de la causalidad. El proceso se fundamenta en
tres supuestos. Primero, la corrección del diseño de las políticas públicas y programas. Se supone que esta cadena
de operaciones de las políticas y programas implica un ordenamiento claro y preciso de los objetivos y metas y
31 Los gobiernos además de la dirección de la acción pública tienen la responsabilidad de la evaluación como elemento clave para
asegurar: “la transparencia, la retroalimentación, la mejora continua, el aprendizaje y la rendición de cuentas” ( Aguilar; Bustelo, 2010:50).
Josep Pont Vidal
una selección de las acciones causalmente idóneas para realizarlas. Segundo, concentra su atención al desempeño
gubernamental-administrativo (políticas, programas y servicios). La acción gubernamental debe poseer el control
sobre el mundo social para poder reaccionar frente al hecho que no sucedan los efectos previstos y esperados.
Para ello deberá analizar las interferencias de otros actores (políticos, económicos o civiles) que siguen sus pro-
pias lógicas. Tercero, los actores clave son los operadores directos de las políticas y programas. Sus acciones se
enmarcan en sistemas de acción puesto que su operación no depende tan solo de su habilidad o motivación, sino
que está condicionada por estructuras (organizativas, jerarquías, normas, reglamentos).
En definitiva, en esta descripción operativa la evaluación adquiere la expresión «como instrumento de fomen-
to y profundización de la democracia» (Aguilar; Bustelo, 2010:30) unida a una creciente «institucionalización de la
función de evaluación» en los gobiernos y en las administraciones.
UNAS CONCLUSIONES PROVISIONALES

Con este trabajo hemos pretendido ofrecer una aproximación a los conceptos subyacentes en los modelos de
administración y gestión pública vigentes en la actualidad. Los modelos emergentes innovadores los hemos anali-
zado en base a dos variables: 1) los conceptos teóricos subyacentes 2) la tipología de estos modelos pos-2008. La
mayoría de modelos emergentes son en realidad modelos y prácticas ya aplicadas anteriormente y reformuladas y
enfoques ad hoc. La irrupción de la crisis económico-financiera y las presiones de la ciudadanía y los nuevos actores
han acelerado su implementación efectiva.
A pesar de los intentos innovadores para dar respuesta a las exigencias procedentes del entorno, las deman-
das ciudadanas van más allá de esta consigna operativa y funcional de estos modelos. La innovación y reestruc-
turación está condicionada por la ideología del partido que asuma el poder en cada país, puesto que un mismo
modelo administrativo y de gestión puede ser utilizado y aplicado por diversas opciones ideológicas.
En la lógica luhmanniana, la explicación de Habermas se muestra insuficiente para explicar la pérdida de legi-
timidad del sistema político, del cual forma parte la administración («disminución de las entradas fiscales» y de la
«lealtad» de la masa). El sistema político-administrativo ha perdido confianza y efectividad también por otros fac-
tores como son las comunicaciones equivocadas o desfiguradas procedentes de otros sistemas. No nos referimos
a las exigencias necesarias de accountability y transparencia (por citar tan solo unas), o a la ética (que se sobre-
entiende) sino a una posible sobrecarga de exigencias directas al sistema Administración pública. Observaciones
empíricas futuras podrán confirmar empíricamente esta hipótesis.
Los nuevos paradigmas de Administración y gestión pública se encuentran en un periodo inicial, cuyas pri-
meras manifestaciones prácticas se traducen en una convergencia entre nuevas formas de gobernanza y transpa-
rencia y propuestas no-institucionales (alternativas). Las prácticas surgidas del movimiento Transition Town son
una excepción . Fundamentadas en conceptos diferentes (sustentabilidad económica, ecológica y humana) y la
Gerencial Social, es posible definirlo como la emergencia de un nuevo paradigma.
La lógica sistémica instrumental se está reconfigurando hacia sistemas en torno a unas comunicaciones más
transparentes (participativas) como promulga el oGovernment. El e-Gov y las tecnologías de la información podrán
favorecer la capacidad de participar de los ciudadanos, aunque aparecen diferencias sustanciales sobre la relación
que puede establecerse entre el gobierno y los ciudadanos, puesto que la aplicación de esta práctica está rela-
cionada con las opciones políticas de los diferentes gobiernos (socialdemócratas, socialdemócratas de izquierda,
liberales y conservadores).
La identificación de modelos innovadores y emergentes de administración y gestión pública nos ofrece unas
pistas sobre la dirección y formas en la que se está reestructurando y orientando el Estado en la actualidad, así
ESTUDIOS
como sus estrategias de gobernanza, aunque como advierten Ramírez-Alujas y Villoria (2012:22), “no toda innova-
ción es positiva, al igual que no toda continuidad es negativa”.
La heterogeneidad de modelos y los nuevos escenarios políticos que se abren, posibilitan entrever que los
cambios futuros serán en una dirección evolutiva más profundos, como apuntan diversos estudios (Andrews,
2013; Curry, 2014). En el contexto de incertidumbre y complejidad, no habría que extrañar que sea posible entrever
que los cambios futuros serán en una dirección evolutiva más profundos.
Surge de nuevo el dilema sobre las posibilidades de que las reformas y la innovación en la Administración
y gestión pública se produzcan a partir de impulsos internos del propio sistema (endógenos) o provengan del
exterior (exógenos). Aunque no se dispone de datos empírico suficientes para validad esta hipótesis, es posible
entrever que la emergencia de los recientes movimiento políticos ha incidido en acalerar los procesos de cambios
e innovación.
Josep Pont Vidal
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28/1/2019 Modelos innovadores de administración y gestión pública: Hacia la ...

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Modelos innovadores de administración y gestión pública:

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vas diferentes a las esperadas) y de riesgo (entorno contingente) (Cuadro 1).

Entorno Modelo Prácticas

Estable Continuidad New Public Management

Inseguro Transición «crisis» Post New Public Management

Riesgo Innovador Open government

Complejo No-institucional No-institucional

Leyenda: (1) aplicado principalmente en países de América Latina.

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4.1. New Public Management

4.2. Post-New Public Management

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4.3. “Whole-of-goverment approach“ (Whole of Goverment)

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(municipios, regiones y organizaciones gubernamentales locales) lo cual requiere de proyectos cooperativos y

4.4. Fundamentos teórico-conceptuales de los modelos de continuidad

Cuadro 2. fundamentos teórICo ConCeptuales de los modelos de ContInuIdad

Modelo Práctica Fundamento teórico-conceptuales

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Cuadro 3. nuevos modelos de gestIón públICa

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5. MODELOS DE TRANSICIÓN EMERGENTES

5.1. Open Government (oGov)

nes», el oGov se «inserta» en la corriente de buena gobernanza y en la promoción de integridad gubernamen-

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