Maletín de campo

Una guía práctica para la capacitación

y facilitación en procesos grupales

Cristina Carles Medarde

Miguel Expósito Verdejo
Maletín de campo

Una guía práctica para la capacitación y facilitación

en procesos grupales

Cristina Carles Medarde

Miguel Expósito Verdejo

Diagramación e ilustración
Emilio Junior Hidalgo Pirón

2006 -Veterinarios sin Fronteras (VETERMON)

Calle Presidente Hipólito Irigoyen No. 16, Apto A1
Zona UASD. Santo Domingo
República Dominicana
Teléfono: (1) 809- 476 71 66
vsfcaribe@verizon.net.do
www.veterinariossinfronteras.org

Impresión:
Nombre imprenta, cantidad de ejemplares

Con el apoyo de:

Presentación ......................................................................... i

Capítulo 1: El aprendizaje en adultos

1.1. Metodología, métodos y técnicas .......................................... 7
1.2. Enseñanza académica y educación popular................................. 9
1.3. Etapas y estrategias del aprendizaje ..................................... 12

Capítulo 2: Facilitación Participativa

2.1. ¿Cómo es y que hace un facilitador? ...................................... 17
2.2. La comunicación del facilitador ............................................ 19
2.3. Estilos incorrectos de facilitación ........................................ 23
2.4. Conocer a los participantes ................................................ 25
2.5. La conducción del grupo ................................................... 28
2.6. Ciclo básico de facilitación ................................................ 35
2.7. Problemas clásicos y como manejarlos .................................... 40

Capítulo 3: Capacitación creativa

3.1. Características de un taller de capacitación .............................. 45
3.2. Las 7 preguntas antes del taller ........................................... 47
3.3. Diseño del taller: El plan de facilitación ................................... 49
3.4. Técnicas para la fase inicial ............................................... 52
3.5. Técnicas para la fase central .............................................. 58
3.6. Técnicas para la fase final y evaluación ................................... 78

Capítulo 4: Materiales visuales

4.1. Antes de la elaboración .................................................... 93
4.2. Redactar para que se entienda ............................................ 97
4.3. Ilustrar para clarificar .................................................... 106
4.4. Diagramar para facilitar ................................................... 111
4.5. Corregir y probar antes de editar ......................................... 115
4.6. Materiales complementarios ............................................... 117

Capítulo 5: Acompañar sin dirigir

5.1 Superar la transferencia tecnológica ..................................... 125
5.2 Desarrollar la extensión campesina ....................................... 128
5.3 Avanzar hacia las asesorías participativas ................................ 134

Publicaciones recomendadas y sitios de Internet interesantes................... 141

Anexos: Ejemplos de planes de facilitación ........................................ 145

 Presentación

Este manual está dirigido a los profesionales del desarrollo que trabajan con la
gente en el terreno y que muchas veces, se adentran en este ámbito con pocas
herramientas: sus conocimientos universitarios generales, mucha buena voluntad
y quizá alguna formación académica en la teoría del desarrollo. Al enfrentarse al
trabajo real, se dan cuenta de que hace falta algo más para brindar un apoyo útil
los grupos de base.

En este manual, los autores queremos compartir una serie de métodos y técnicas
que facilitarán tu trabajo cotidiano y lo harán más valioso para la gente. Su
contenido está centrado en los dos ámbitos en que suele desarrollarse la labor de
campo del profesional del desarrollo: la capacitación y el acompañamiento y
facilitación de procesos grupales.

El capítulo 1 explica las estrategias que utilizamos los adultos para aprender, ya
que la metodología que se desarrolla en los siguientes capítulos está basada en
esta lógica, que por cierto, dista bastante del método educativo tradicional de
escuelas y universidades.

El capítulo 2 explica como facilitar todo tipo de eventos, haciendo hincapié en la

actitud del facilitador y el manejo del grupo. Su complemento está en el capítulo
5, que aplica las técnicas de facilitación no solo a la moderación y dinamización
de eventos, sino al proceso global de acompañamiento a los grupos de base.

El capítulo 3 muestra como planificar y desarrollar

talleres de capacitación. Hemos elegido una
diversidad de técnicas de entre las muchas
disponibles, pero tu creatividad sabrá adaptarlas a
distintas circunstancias o inspirarse en ellas para crear
nuevas herramientas. Este capítulo se complementa
con el 4, centrado en la elaboración de materiales
didácticos, como ayuda imprescindible para la
capacitación.

Esperamos que disfrutes de su lectura, deseamos que su

contenido sea útil y te ayude a mejorar y disfrutar tus
próximas sesiones de facilitación y capacitación.

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1.1. Metodología, métodos y técnicas

1.2. Enseñanza académica y educación popular
1.3. Etapas y estrategias del aprendizaje

El acompañamiento de procesos de desarrollo es una tarea compleja que

requiere de distintas habilidades y herramientas. Personal de campo de diversas
áreas profesionales, se enfrenta cada día con el reto de capacitar, dinamizar y
asesorar a grupos de beneficiarios, pero no siempre disponen de formación en
didáctica, pedagogía, comunicación o técnicas de facilitación. En este capitulo,
iniciamos el descubrimiento de todo un arsenal metodológico para mejorar el
acompañamiento de procesos grupales.

1.1. Metodología, métodos y técnicas

La metodología nos ayuda a abordar la problemática del desarrollo de una forma
ordenada, ya que nos conduce por el camino que empieza en la identificación de
un problema y termina la ejecución de estrategias de solución, porque permite
estructurar, organizar y acompañar ese proceso.

La metodología, los métodos y las técnicas son niveles distintos que a menudo se
confunden entre sí. Por eso, empezaremos clarificando esos conceptos:

l Metodología: Refleja la
ideología que subyace en nuestro
concepto del desarrollo y que se
fundamenta en determinados
principios como justicia social,
equidad de género o sostenibilidad
ambiental. Nuestra visión política
se pone de manifiesto cuando
elegimos una serie de métodos y
técnicas que fortalecen esos
valores en la cotidianidad de
nuestro trabajo.

El aprendizaje en adultos
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Ejemplos: Si elegimos una metodología participativa, estamos diciendo que

perseguimos un modelo de desarrollo basado en la responsabilidad en la toma de
decisiones, el protagonismo de los grupos de base y su apropiación de los
procesos de cambio. Si la equidad entre géneros es uno de nuestros valores,
elegimos métodos y técnicas que garanticen la integración equitativa de mujeres
y hombres.

Los principios y valores que sustentan nuestra visión del cambio social deben
estar presentes en todas y cada una de las actividades, procesos de trabajo y
estructuras organizativas. No es coherente que nuestra metodología hacia los
grupos de base vaya enfocada a garantizar la participación, pero que nuestra
organización sea totalmente vertical y no abra espacios para el aporte, la
reflexión y la crítica.

l Método: Organiza lógicamente un proceso, a través de pasos secuenciales, que

nos guían en la consecución de unos objetivos definidos. Un mismo método suele
utilizar un conjunto de técnicas diferentes.

Ejemplos: La facilitación es un método para estructurar reuniones y utiliza

técnicas como la visualización, la priorización y las preguntas. El diagnostico
participativo es un método de análisis y movilización social que utiliza técnicas
como los mapas, diagramas, entrevistas y maquetas.

lTécnicas: Son los recursos o herramientas concretas que se ponen al servicio

del método. Las mismas técnicas se usan en distintos métodos.

Ejemplos: El árbol de problemas es una

técnica que se utiliza en el método de
planificación en marco lógico, pero
también es útil en el diagnóstico
participativo. La visualización con tarjetas
es una técnica que se usa en métodos de
moderación, capacitación o manejo de
conflictos.

Muchas veces se usa técnica como

sinónimo de dinámica, siendo las
dinámicas de animación las más
conocidas. Lo cierto es que estas
dinámicas son una técnica, con una
utilidad concreta en la animación de
sesiones, pero con frecuencia se han
usado en exceso o como fin en sí mismo.

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1.2. Enseñanza académica y educación popular

Aunque la educación es un Derecho Universal, sólo unos pocos hemos disfrutado
de esa oportunidad, generalmente en un sistema educativo que empezó en la
infancia. Cuando estamos en la escuela de pequeños, aceptamos todo lo que
diga el profesor, que es un adulto con autoridad y conocimientos. En el
bachillerato y la universidad, estudiamos el programa con la esperanza de que
sus contenidos nos sean de utilidad en el futuro profesional, porque nos dicen
que hay que prepararse para el mañana, porque aspiramos a conseguir un título
o simplemente porque a esa edad, es lo que tenemos que hacer. Aprendimos
memorizando con esfuerzo y en aquellos años, nos enseñaron algunas cosas que
no nos han servido para nada y que ahora recordamos muy lejanamente, igual
que aquel profesor que era una pesadilla y aquellas clases tan aburridas... Sin
embargo, pasado este periodo de formación de la juventud, el aprendizaje de
contenidos de la educación académica es, en general, una experiencia pasiva y
desprovista de responsabilidad que un adulto no suele tolerar.

El trabajo social que realizan

las organizaciones de desarrollo
está generalmente destinado a
una población perteneciente a
clases sociales excluidas de los
servicios básicos, entre ellos, la
educación.

Sus opciones de desarrollo

personal están restringidas por
el propio contexto social en el
que viven. Tienen necesidades
y aspiraciones de formación,
pero también tienen su propia
visión del mundo y por eso, al
trabajar con ellos necesitamos
un método distinto al de la
escuela tradicional.

En el trabajo con estos colectivos, la educación popular es una herramienta no

solo de formación, sino también de análisis y movilización. Siempre se parte de
la situación, potenciales y visión de los afectados para apoyar sus iniciativas de
cambio social.

El enfoque de la educación popular es útil tanto para una capacitación en

producción agrícola, como para un taller sobre como organizar una cooperativa,
si se está elaborando un plan amplio para abordar la delincuencia barrial o si
queremos trabajar la autoestima con grupos de mujeres.

El aprendizaje en adultos
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La educación popular utiliza una diversidad de métodos y técnicas adaptados a la

realidad de adultos con niveles de escolarización bajos, pero que no son niños
que acatarán mansamente lo que diga el profesor. De hecho, el concepto
“profesor” se sustituye por el de “facilitador” y su papel no es aleccionar o dirigir,
sino acompañar metodológicamente el proceso grupal.

*Paulo Freire-El fundador de la pedagogía de liberación y la educación popular

Paulo Freire (Recife, 19 de septiembre de 1921 - Brasilia, 2 de mayo de 1997) fue un

educador y pedagogo brasileño que aun hoy es reverenciado por muchas personas como
una de las autoridades más marcadas de la historia de la pedagogía mundial.

Diseñó una pedagogía de la liberación, muy

relacionada con la visión de los países en
desarrollo y de las clases oprimidas, con el
objetivo de la concienciación. Sus
mayores contribuciones son en el
campo de la educación popular para la
alfabetización y la concienciación
política de jóvenes y adultos de la
clase obrera. Sin embargo, la obra
de Paulo Freire va más allá de ese
espacio y atañe a toda la educación,
siempre con el fundamento básico
de que no existe una educación
neutra. Según su visión, toda
educación es, en si misma,
política.

Los principios de la
pedagogía de Paulo Freire
son las palabras articuladoras
del pensamiento crítico y la
pedagogía de la pregunta.

* Fuente: Wikipedia, la enciclopedia libre

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A continuación, las ideas básicas de la educación popular:

1. Partir del conocimiento de la gente,

respetar su visión e intentar,
modestamente, aportar la nuestra. Un adulto
conoce su realidad y tiene experiencias y
conocimiento que puede aportar y que le
permiten cuestionar la información que recibe.

2. Construcción colectiva del conocimiento.

No se trata enseñar de forma unidireccional
profesor-participantes, sino de que todos
aporten lo que saben, para que todos
aprendan de todos.

3. Seleccionar contenidos por su utilidad

práctica. La gente no tiene que salir experta en
el tema: “mas valen 10 ideas claramente fijadas
que un mar de informaciones olvidadas”. Un
adulto no acopia conocimiento teórico para el
futuro, sino que está más interesado en aprender
cosas útiles para su realidad cotidiana. Lo demás no lo retiene porque no le
resulta valioso.

4. Aprender haciendo y descubriendo, más que oyendo y memorizando.

Tu público no son jóvenes en edad escolar; tienen un tiempo limitado para
aprender y otras muchas obligaciones en la vida. No esperes que hagan tarea en
casa, sino que debes organizar la sesión de forma práctica, para que la gente
salga con las ideas en la cabeza.

5. Utilizamos técnicas que hagan las sesiones dinámicas, participativas y

divertidas. Erradicar el concepto de “la letra con sangre entra”. El adulto ha
perdido la costumbre de estar muchas horas sentado y quieto en un aula. Quizá
en su vida cotidiana no lee ni escribe mucho, por lo que se le hace difícil
manejarse en una clase convencional.

6. Crear un entorno seguro y cordial en el que se pueda aportar,

practicar y preguntar sin temor al ridículo. Los adultos tenemos reticencia a
equivocarnos y mostrarnos torpes en una actividad que no nos resulta familiar.
Tu actitud sencilla y cercana, ayudará. Si todos se sienten cómodos para
participar, aprenderemos mucho más unos de otros.

El aprendizaje en adultos
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1.3. Etapas y estrategias del aprendizaje

Aprender es un talento natural de los seres humanos, cada día aprendemos algo
y no podemos NO aprender. Entender como lo hacemos, ayuda a mejorar nuestra
facilitación y a diseñar talleres en los que las personas adquieran con facilidad
nuevos conocimientos, habilidades y actitudes. En contra de la ingenua opinión
del sistema educativo, no basta con explicar una cosa para que la gente la
aprenda. Interiorizar contenidos, generar habilidades y cambiar actitudes es un
proceso un poco más complejo.

La teoría nos dice que hay varias ETAPAS EN EL APRENDIZAJE. Para

explicarlas, recordemos como aprendimos a conducir o montar en bici:

Q INCOMPETENCIA INSCONSCIENTE. No sabes nada, ni

siquiera que difícil te resultara. Manejar es un misterio
porque no lo has intentado.

Q INCOMPETENCIA CONSCIENTE: Empieza la primera

práctica y aparecen las primeras dificultades. Hay
muchas cosas a tener en cuenta al mismo tiempo y te
falta pericia. Es la etapa más difícil, pero en la que más
se aprende. Si se hace muy larga o incómoda, algunas
personas desisten.

Q COMPETENCIA CONSCIENTE: Te examinaste y ya

puedes manejar, pero requiere concentración y esfuerzo.
Aun queda alguna inseguridad y en situaciones complicadas, no reaccionas bien.
Pero tienes muchas ganas de practicar y ganar pericia.

Q COMPETENCIA INCONSCIENTE: Conducir se ha convertido en una serie de

hábitos automáticos y la mente queda libre para otras cosas. Puedes mirar el
paisaje... lo disfrutas y te sientes seguro.

Al aprender, necesitamos atención consciente, sin embargo, las habilidades se

manifiestan cuando ya podemos actuar de modo inconsciente. La gente debería
terminar el taller en el estado de competencia consciente, es decir, con una cierta
seguridad al aplicar la nueva habilidad que han adquirido, el convencimiento de
que esa habilidad es útil y muchas ganas de ponerla en práctica. Tienen que irse
con las ideas en la cabeza. Si aprendieron a hacer alguna cosa manual, saldrán
con cierta la habilidad en las manos. Si se trataba de un cambio de actitud,
tienen que salir con el cambio interiorizado. No les des la teoría y esperes que
algo pase después. Lo que tenga que cambiar, debe salir cambiado del propio
taller.

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El funcionamiento del cerebro es aun una gran incógnita, pero lo cierto es que
cada persona es un mundo a la hora de asimilar información. Aunque es difícil
explicar porqué, la práctica nos demuestra que hay distintas ESTRATEGIAS DE
APRENDIZAJE, en función de la manera personal de recibir, interiorizar, analizar
y comprender la información. Veamos cada una de ellas:

Q Formas de interiorizar: Para mucha gente es importante decidir por si misma y

necesitan tiempo para analizar los contenidos antes de aceptarlos, pero una vez
asimilados los pondrán en práctica con mayor rapidez. Otras personas se rigen
más por referencias externas, por lo que tienden a asumir más fácilmente las
nuevas ideas Lo ideal sería dar a todos los participantes el tiempo que necesiten
para interiorizar las informaciones a su manera.

Q Formas de aprender: A algunas personas se les da

bien seguir cursos de acción establecidos, guiarse
con un mapa, pero a otras necesitan poder elegir
sin pautas externas y les resulta más fácil
establecer su sistema que seguir un conjunto de
pasos. Así que en todo procedimiento, conviene
introducir un grado de flexibilidad en atención
a esas personas.

Q Formas de comprender: Hay quienes se

sienten mejor con la visión del conjunto y
prestan poco atención al detalle. Hay otras
que necesitan ver los fragmentos pequeños
para entender el contenido general. Al
presentar información, hay que “descender” a
los detalles concretos y “ascender” al cuadro
general, ofertando las dos visiones.

Q Formas de analizar diferencias: Hay gente que se fija sobre todo en las cosas
en común y otras prestan mas detalle a las diferencias y son buenos debatiendo.
En toda comparación existen diferencias y semejanzas a la vez, así que al
establecer una comparación, es bueno poner de relieve ambos aspectos.

El aprendizaje en adultos
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Q Formas de recibir la información: Aunque la vista es el sentido mas

desarrollado en los seres humanos, también recibimos información por el resto
de canales sensoriales.

Algunas personas son más AUDITIVAS y recuerdan

mejor lo que se comenta y se discute. Para estas
personas, es importante que las sesiones tengan
charlas, debates plenarios, turnos de preguntas y
respuestas, discusiones de grupo y todas aquellas
actividades en las que
sobre todo participe el
sentido del oído.

Otras necesitan HACER y querrán moverse

durante el taller, lo que no significa que no
presten atención; la idea de que la gente tiene
que estar sentada y quieta es un residuo del
estilo escolar. Para estas personas, debemos
incluir sesiones prácticas, ejercicios, trabajo en
grupo y todo aquello que suponga “aprender
haciendo”.

Hay quienes necesitan IMAGINAR lo que se está

tratando y visualizar en su mente las ideas y
aplicación práctica de los conceptos, mediante
ejercicios que les permitan representar mentalmente
como serían las cosas en su cotidianidad si aplican
los contenidos.

La visión es el canal sensorial

que todos los humanos
utilizamos de forma primordial, por eso recordamos
mejor las imágenes visuales. Así que es necesario
que la gente pueda VER los contenidos que estamos
tratando. Para eso nos apoyaremos en documentación,
ideas escritas en papelógrafos o pizarra, dibujos,
transparencias y videos.

Maletín de Campo
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Aunque las sesiones intenten estimular todos los canales sensoriales,

recomendamos no olvidar el dicho de que “una imagen vale más que mil
palabras”, por lo que las sesiones tienen que ser, fundamentalmente visuales. En
el capitulo 2, desarrollamos las técnicas de VISUALIZACION MOVIL como uno
de los elementos metodológicos básicos que nos permite fijar la atención, centrar
los debates y mantener un objetivo común en toda sesión o proceso facilitado.

En resumen: Para mejorar el

aprendizaje, es conveniente que se
utilicen distintas formas de
presentar y analizar información, de
manera que cada uno la retenga
según su forma particular de
hacerlo y las sesiones sean variadas
y dinámicas.

Cuantos más sentidos intervienen,

mayor es la probabilidad de
recordar informaciones. Estos
conceptos adquiridos se refuerzan
con la práctica y la experimentación
personal.

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2.1. ¿Cómo es y que hace un facilitador?

2.2. La comunicación del facilitador
2.3. Estilos incorrectos de facilitación
2.4. Conocer a los participantes
2.5. La conducción del grupo
2.6. Ciclo básico de facilitación
2.7. Problemas clásicos y como manejarlos

¿Quién no ha sufrido una reunión interminable, donde nunca se llega a una

conclusión, se repiten permanentemente los argumentos y solamente algunos
participan y dominan el debate? Estas situaciones se pueden evitar si contamos
con un facilitador que sepa estructurar los temas, clarificar y conducir la reunión
para que los participantes consigan los resultados que persiguen. En este
capítulo te explicamos como hacerlo.

2.1. ¿Cómo es y que hace un facilitador?

l Comprende los objetivos que persigue el grupo y planifica la sesión para
obtenerlos de forma amena y clara. Eso incluye desde la organización del
espacio y la logística hasta la selección de las técnicas que utilizará.
l Garantiza la participación: anima a
los tímidos y frena a los más hablan.
l Conduce al grupo y lo mantiene El facilitador es
centrado en el tema. una persona neutral
Maneja el tiempo y ritmo de la que apoya al grupo en
la consecusión de sus
l
sesión.
objetivos mediante la
l Estructura la discusión y visualiza metodología
las aportaciones, conclusiones y adecuada.
puntos esenciales del debate.
l Aborda los conflictos y apoya su
resolución.
l Se mantiene siempre imparcial y
neutral.
l Es ordenado pero absolutamente
flexible para seguir la pista al grupo.

Facilitación Participativa
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El concepto de facilitación implica que los

aportes de cada participante son valiosos e
indispensables para el aprendizaje colectivo.
La facilitación debe propiciar las condiciones
que incentiven la participación.
Para eso, hace falta desarrollar
determinadas características y
habilidades.

Aunque muchas veces trabajarás

solo, en sesiones de varios días es
mejor trabajar en equipos de 2-3
facilitadores. Esto enriquece la planificación y dinamiza la ejecución, al permitir la
división de tareas y roles durante el taller. Algunas de las cualidades que deben
tener las personas que integran un equipo de facilitación son:

l Confianza en el resto del equipo y su capacidad

l Actitud democrática y participativa
l Paciencia y capacidad de escuchar
l Apertura para aprender nuevas habilidades
l Iniciativa para crear e innovar
l Poseer sentido del humor
l Capacidad de trabajar en equipo
l Respeto a las demás opiniones, no imponer la suya
l Capacidad para crear una atmósfera de confianza en el grupo
l Conocer los mecanismos de la dinámica de grupos
l Manejar diversas técnicas aptas para la capacitación de adultos
l Habilidad para escribir claramente, dibujar y visualizar conceptos
l Facilidad para expresarse claramente, resumir y sintetizar
l Destreza en la presentación de nuevos contenidos
l Tolerancia ante las críticas y capacidad de autoevaluación
l Flexibilidad y capacidad de improvisar y tomar decisiones rápidas, para
responder en cada momento a las necesidades del grupo
l Capacidad de mantener una distancia crítica y no implicarse emocionalmente

Maletín de Campo
 19

2.2. La comunicación del facilitador

Quien facilita tiene que hablar de la forma más precisa posible, con sencillez en
sus mensajes, estructura clara y brevedad en sus aportes. Vamos por partes:

La forma de hablar:

Q Vocabulario: Es mejor no usar jerga especializada y llamar a las cosas por sus
nombres populares. El asunto es que te entiendan, no que queden fascinados
por tus conocimientos.
Q Gramática: Al hablar, es mejor hacerlo con frases cortas, reduciendo al mínimo
las oraciones subordinadas. A la mayoría de las personas les cuesta seguir el
sentido de una frase de más de 20 palabras.
Q Muletillas: La costumbre de repetir una palabra puede llegar a ser molesta, así
que es bueno hacer un esfuerzo por evitarlo. Sustituir la muletilla por una
pausa suele ayudar.
Q Escucha activa: Reconfirmar los mensajes para asegurarte de que el grupo
entiende las distintas contribuciones, haciendo resúmenes, preguntas que
clarifiquen o mediante visualización.
Q Mensajes desde el “yo”: Hablar desde nosotros es menos amenazador. Por
Ej.:”Estas hablando de muchas cosas y no se te entiende” genera respuestas
defensivas. Mejor “Perdona, pero me cuesta seguirte”.
Q Dirigirse a los participantes por su nombre: Es práctico usar pedacitos de
cartulina escritos con marcador, que se puedan leer de lejos.
Q El humor: No se trata de contar chistes o hacerse el gracioso, sino de crear un
ambiente distendido, intentando que el grupo ría y se relaje.

Facilitación Participativa
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La utilización de la voz:
Es la mejor herramienta de facilitación y hay que aprender a usarla
adecuadamente. Veamos como:

Q Volumen: Se debe hablar lo suficientemente alto para que todo el mundo oiga
sin esfuerzo. Hablar susurrando puede ser útil para captar la atención en un
momento dado, pero incluso una voz suave tiene que proyectarse hasta el final
de la sala.

Q Respiración: La respiración nerviosa es rápida y superficial y priva a la voz de

extensión y poder. Inspira hondo y sigue más despacio.

Q Ritmo: La gente agradece que no se hable deprisa, sobre todo si están

escribiendo. Hablar demasiado rápido puede hacer que algunos se pierdan,
pero tampoco no se trata de hablar tan lento que desespere.

Q Las pausas: Es bueno hacer las pausas necesarias entre oraciones. Son la
puntuación natural de lo que dices y la gente las aprecia. Permiten fijar las
ideas y mantener un ritmo sereno.

Q El tono: Si se mantiene estable

resulta monótono. Es bueno
aprender a modular la voz y
cambiar el tono cuando cambia
la actividad: no se habla igual
cuando se fijan las conclusiones
que cuando se anuncia una pausa
o se invita a un trabajo de grupo.

Q Emoción: La voz se puede utilizar para añadir

energía e interés. Utilízala para expresar la
emoción natural de lo que estás sintiendo y
poder transmitirlo a los participantes.

Q Congruencia: Utiliza la voz de un modo coherente con tus palabras. Si quieres

que el grupo visualice lo que está oyendo, habla un poco más deprisa. Si
quieres que oigan interiormente, habla de forma más rítmica y lenta. Si
quieres que entren en contacto con sus sensaciones, habla aun más lento y
con tono más grave.

Maletín de Campo
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El lenguaje corporal:
Q Postura: Una postura alineada y erguida comunica serenidad, pero no es
cuestión de estar tieso como un palo. La postura debe comunicar relajación y
control flexible de la situación, pero no rigidez.
Q Movilidad: Es muy aburrido ver a alguien quieto todo el tiempo. Moverse y
ocupar todo el espacio disponible, crea dinamismo. Hay quienes suplen la falta
de soltura al moverse generando un balanceo rítmico. Llevado al extremo
conseguirá que la gente entre en trance...
Q Ademanes: Subrayan la argumentación y ayudan a crear dinamismo, pero si
se gesticula todo el tiempo o en exceso, los ademanes pierden impacto, por lo
que es mejor no abusar.
Q La expresión facial: El facilitador debe estar seguro de su capacidad de
conducir al grupo y eso se refleja en su cara. Y una sonrisa de vez en cuando
no hace daño.... Estar serio todo el tiempo puede dar a entender que estas de
mal humor. Sonreír te distiende a ti y a los participantes.
Q Coherencia entre expresiones verbales y no verbales: Si hay discrepancia
entre las palabras y el lenguaje corporal, la gente presta más atención
a lo que ve hacer y tiende a ignorar lo que oye. Aunque digas que no
tenemos prisa, si hablas a la carrera, la gente entenderá que
vamos mal de tiempo. Muchas veces es más importante el tono
de voz que el contenido en sí.
Q Ubicación: Si siempre te colocas en el mismo lugar para cosas
distintas, la gente lo aprenderá sin darse cuenta y te seguirá
de forma relajada. Mezclarse con el
grupo para dinamizar un debate,
ponerse de pie para fijar conclusiones,
sentarse de manera informal para
contar una anécdota... Verás que si
mantienes una pauta fija de lenguaje
ubicación, cuando te sientas como corporal
siempre lo haces para entrar en una
parte distendida, la gente lo asocia,
deja el bolígrafo, se recuesta en la
silla y se relaja. Si siempre que vas a tono de
fijar conclusiones te pones a la voz palabras
izquierda de la pizarra, la gente se
incorpora y se prepara a tomar
notas.

Facilitación Participativa
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Contacto visual
l Evitar mirar al vacío: Aunque es más fácil orientar la vista al fondo de la
sala, esto hace sentirse ignorados a los participantes y te desconecta del
grupo.
l Mirar a todos los asistentes: Para eso es útil dividir mentalmente la sala
en 4-5 secciones y establecer contacto visual con personas de las
distintas secciones, una cada vez, durante unos 5 segundos.
l Evitar fijarse en unas personas más que en otras: Suele pasar cuando
se conoce a alguien del grupo, cuando hay personas de mayor autoridad
o cuando alguien te mira con cara de enorme interés y devolverle la
mirada te produce confianza y seguridad.

Serenidad
l Quien facilita debe transmitir una sensación de calma y control de la
situación. Cuando se perciben malentendidos, se debe favorecer el
intercambio de opiniones, ayudar en la interpretación de los mensajes, a
comprender posturas desde otro punto de vista y a aceptar que la
diversidad de opiniones no tiene porque suponer enfrentamientos.
l Nunca tomes partido en las discusiones ni respondas emocionalmente a
los ataques de un participante hostil. Tampoco permitas las agresiones
entre participantes. Debes mantenerte siempre calmado, ecuánime y
responder desde la profesionalidad.
l Mantén el sentido del humor y el ambiente distendido.

Una recomendación: Es extremadamente útil verte

en acción. Si puedes conseguir filmar alguna sesión
que tú facilites, podrás ver claramente las cosas que
tienes que mejorar. Para que actúes con naturalidad,
pide que te filmen durante bastante tiempo, aunque
a veces lo hagan simulado, de forma que al final
hasta te olvidas y trabajas sin “esmerarte para la
cámara”. Si no tienes equipo de filmación, es bueno
al menos que algún colega preste atención a tu
estilo de facilitación y te señale las cosas que tienes
que trabajar para mejorar tu comunicación.

Maletín de Campo
 23

2.3. Estilos incorrectos de facilitación

Algunas de las habilidades de facilitación son innatas para ciertas personas, pero
tranquilo, todas se aprenden. Con el tiempo, desarrollamos un estilo personal y
aunque no hay modelo ideal, si hay algunos extremos que debemos intentar
evitar:

l El monólogo: Centrarse en explicar contenidos, olvidarse de los aportes de

los participantes y limitarlos al rol pasivo de escuchar. Te conviertes en un
profesor, quizá muy entretenido, pero has olvidado el principio de la
construcción colectiva del conocimiento. Recuerda que ellos tienen mucho que
aportar y que tú también aprenderás si les dejas hablar.

l Presión del tiempo: Presionado por tu propia

planificación y el tiempo disponible, avanzas
demasiado deprisa y no prestas la debida atención
a aspectos que aparecen en la sesión y se deben
abordar. Quizá tu plan era demasiado
ambicioso o la dinámica de la reunión avanzó
por rumbos no previstos. Recuerda que
facilitar implica adaptar el ritmo y nunca
perderle el hilo al grupo.

l Inseguridad: Apegarte a tu plan preelaborado

porque te sientes más seguro con esa guía.
Confías poco en tu capacidad de respuesta a la
dinámica de la sesión. Eres poco flexible e ignoras
las necesidades de la gente. Se te nota la falta de
serenidad y aplomo y eso le crea una inseguridad al grupo que retroalimenta
tus propios temores.

l El show: La sesión se convierte en un espectáculo que depende de tus propias

habilidades. Te conviertes en el centro del taller, con lo que baja el nivel de
participación y responsabilidad compartida.

l Repetición conservadora: Quizá ya diste ese taller varias veces y la

reiteración lo hace aburrido y poco creativo. Usas siempre las mismas técnicas
para las mismas cosas y la gente se aburre tanto como tu. Te apegas a una
forma de hacer concreta, en lugar de disfrutar de la innovación y el
experimento.

Facilitación Participativa
 24

l Improvisación exagerada: Confías

en exceso en tus capacidades y no
planificas debidamente la sesión. El
grupo no sabe a donde lo llevan, se
siente confuso y no se alcanzan los
objetivos.

l Dejar hacer: Ceder la

responsabilidad metodológica
al grupo, amparado en una
supuesta actitud democrática.
Esto causa confusión, se
pierde el hilo conductor y la
claridad de los roles y el
procedimiento. El grupo es
responsable de sus decisiones,
pero la conducción y el
procedimiento te corresponden a
ti, aunque ocasionalmente lo
discutas para asegurarte de que
responde a las expectativas de la gente.

l Toma de posiciones controvertidas: Te identificas con la posición de una

parte del grupo y te pones en contra del resto. Pierdes la neutralidad y la
posibilidad de facilitar un proceso a través del cual el mismo grupo acuerda su
posición. Te conviertes en un
participante más, pero utilizas el poder
que te da la facilitación para hacer
prevalecer la postura de una parte
del grupo.

l Autoritarismo: No confías
en las capacidades del grupo,
asumes las decisiones y coartas
la participación. No controlas la
metodología sino el propio
proceso. Eso te crea conflictos
con el grupo y no permite el
desarrollo de las personas y las
ideas.

Maletín de Campo
 25

2.4. Conocer a los participantes

Si el objeto de la facilitación es conducir a un
grupo de personas, conocer sus características
y saber como manejar a los participantes
difíciles va a ser crucial en esa labor. Así que
hay algunas cosas a tener en cuenta antes y
durante el taller:

Tamaño del grupo

l En un grupo pequeño habrá más discusión y se compartirán más experiencias,
mientras que en uno grande la gente tiende a inhibirse de hablar, salvo que el
facilitador establezca una buena sintonía.
l Con las técnicas participativas, se hace difícil manejar una reunión con más de
35 personas. El numero ideal de participantes es de 20-25.

Antecedentes
l Antes de la sesión, es bueno informarse sobre el grupo: su formación,
trayectoria previa, relaciones de parentesco o profesionales, edad, sexo ... No
diseñaras igual un taller de sexualidad para mujeres de 40 años que para
chicos de 20.
l Si las personas ya se conocen entre sí, en general se facilita el trabajo. Si no,
es imprescindible reservar un tiempo para las presentaciones e incluso,
espacios informales para la compenetración personal.
l Cuando sea un taller de capacitación, es necesario averiguar la formación y
experiencia previa en el tema, de forma que el nivel sea interesante para los
que más saben, pero no demasiado complejo para los que vinieron sin saber
mucho.

Expectativas
l Tener en cuenta los deseos, motivaciones, necesidades y expectativas del
grupo es fundamental, para lo que tendrás que dedicar un tiempo a
averiguarlo al principio del taller, ajustar tu plan y luego seguirle la pista al
grupo durante todo el proceso.
l Alguien que asiste de manera obligatoria trae de antemano una actitud
negativa. Merece la pena no pasarlo por alto, pedirles que expliquen como se
sienten y si creen que a pesar de todo y ya que no tienen más remedio que
estar ahí, creen que pueden sacar algún partido del tiempo.

Facilitación Participativa
 26

Participantes difíciles
Generalmente los grupos tienen un gran potencial de integración y auto-
organización y el facilitador puede contar con la voluntad constructiva de los
participantes. Sin embargo, hay algunas personalidades típicas que pueden
afectar el ambiente. Si es ocasional se puede ignorar. Sí el comportamiento
molesto está empezando a afectar al grupo, un vistazo o gesto claro suele ser
suficiente. Si persiste, conocer las características de las personalidades difíciles,
evita que te pongas nervioso o reacciones equivocadamente. Estos son algunos
de esos personajes y las pistas para integrarlos sin conflictos.

u El Hablador: Interrumpir discretamente,

mirar el reloj, resumir lo que dice para que
vea que toma demasiado tiempo en decir
algo que se puede sintetizar, fijar un
tiempo máximo para las intervenciones,
decirle, con humor, que necesitamos que
se coarté un poco para oír a los demás
o ocuparlo en algo, como tomar notas en
la pizarra.

u El agresivo: Mantenerse tranquilo. Según el caso,

ignorar sus agresiones o responder con firmeza y
elegancia, pero nunca de forma personal. Reconocer
las posibles deficiencias a las que se refiera mostrando
apertura a la crítica. Motivar al grupo a rebatir sus
afirmaciones, sin enfrentarlos.

u El interrogador: Si sus preguntas son irrelevantes o

improcedentes, hacérselo sentir con una respuesta breve y
volviendo a centrar el tema. Devolver sus preguntas al
grupo. Tomar nota de sus aportes pero ignorar su ironía.
Aceptar que quizá ni el facilitador ni el grupo tiene
todas las respuestas. Invitarle a buscarlas para traerlas
a la siguiente sesión.

u El negativo: Impedir que su visión catastrofista

contagie al grupo. Si sus afirmaciones son demasiado
generales, pedir que concrete y explique porque cree
que no funcionara. Anotar su aportación y considerar la
pertinencia de su visión crítica. Animar al grupo a
rebatirle. No permitir que se ponga sarcástico y que
sus afirmaciones ofendan.

Maletín de Campo
 27

u El positivo: Evitar darle demasiado

protagonismo premiando su actitud
entusiasta, porque el favoritismo puede
molestar al resto. Aceptar sus aportes y
tenerle como aliado discreto para
situaciones difíciles.

u El payaso: Utilizar su humor para

crear buen ambiente, pero orientarle al
trabajo e impedir que descentre a
todos. No permitir que sus bromas
ofendan.

u El sabelotodo: No permitir que intimide y

manipule al grupo con sus conocimientos y oratoria.
Hacerle saber que se recoge su argumentación, pero
que hay otras opiniones igual de válidas. En grupos, procurar ponerlo con otros
sabelotodo o habladores, para que se neutralicen mutuamente y los demás
trabajen sin la presión de su vehemencia al defender su postura.

u El tímido: Identificarlo en el grupo y no olvidarlo. Utilizar

un descanso para establecer contacto personal y hacer que
gane confianza. Utilizar trabajo en grupos pequeños,
donde quizá se exprese con más comodidad. No
preguntarle directamente salvo que sea una cuestión
que maneja con seguridad, de su tema.

u El importante: Aclarar al principio que “el jefe”

debe integrarse y poner sus propuestas en discusión,
igual que los demás. Quizá reconocer su valía en
privado y hacerle ver la importancia de dejar de ejercer
sus funciones de dirección durante el taller. Si “el jefe” no
es imprescindible y nos está complicando mucho,
agradecer su valioso y ocupado tiempo, dispensarle de
participar y pedirle que se integre sólo en ciertos
momentos. En grupos, colocarlo con quienes tengan
mayor capacidad de rebatirle y no acepten su opinión por
respeto jerárquico.

u El desinteresado: Integrarlo directamente con preguntas concretas. Pedirle

que exponga más sobre su trabajo, intereses y los aspectos que podrían
resultarle más interesantes del taller. Darle una tarea que le obligue a centrar la
atención en el tema. Ponerle de coordinador de un grupo.

Facilitación Participativa
 28

2.5. La conducción del grupo

Disponemos de algunas estrategias para asistir a un grupo en el objetivo de
obtener resultados de forma rápida, clara y entretenida:

4 Crear un ambiente positivo de trabajo

Con un ambiente relajado y constructivo ya te ganas “la mitad del premio”.
Conviene organizar el lugar para crear un entorno agradable: sillas en
semicírculo donde todos se vean, suficiente luz, ventilación y temperatura
adecuadas, un papelógrafo de bienvenida, materiales ordenados y todo lo que
ayude a crear la sensación de que entramos en un espacio de trabajo organizado
donde será fácil y grato avanzar.

4 Utilizar el “inicio antes del inicio”

Generalmente, los participantes no
llegan todos juntos. Es bueno
acercarse informalmente conforme
van llegando, intercambiar algunas
palabras, presentarse. Un cafecito de
bienvenida podría aligerar la breve espera
hasta que estemos todos y crear un buen
ambiente. El objetivo es perder inquietudes y
nerviosismo y establecer cierta familiaridad,
que a su vez es la base para el trabajo en
conjunto.

4 Facilitar el contacto
Las personas sólo pueden orientarse en un grupo cuando tienen la oportunidad
de conectar con los demás, por lo que es necesario hacer una presentación.
Incluso si se conocían de antes, una ronda rápida donde se revele algo de uno
mismo, ayuda a romper el hielo. El método y el tiempo necesario dependen de la
situación. En el capitulo 3 veremos varias técnicas de presentación. De momento
debe quedar claro que es más difícil trabajar con personas desconocidas que se
sienten desconectadas de los demás.

4 Buscar los participantes en su punto de partida

Al inicio de un evento es muy importante para el facilitador conocer la posición
de cada participante hacia los temas y los objetivos a tratar. Solamente cuando
las expectativas son transparentes, se puede discutir abiertamente con respeto.
Una lluvia de ideas en cuanto a las expectativas puede ser una posibilidad
metodológica, pero veremos más técnicas en el capítulo 3.

Maletín de Campo
 29

4 Aclarar que todos tienen la responsabilidad del éxito

Frecuentemente se quiere responsabilizar al facilitador del éxito del trabajo del
grupo, pero es necesario aclarar desde el inicio que su rol es solo de
acompañamiento metodológico y que se necesita del aporte de todos. Aunque el
facilitador puede ser al mismo tiempo el jefe o el coordinador del grupo, no es la
única persona responsable. Cada participante debe contribuir a las soluciones y
asumir parte de la responsabilidad.

4 Aclarar los aspectos formales y reglas de funcionamiento del taller

Desde el inicio, los participantes se sentirán más cómodos si saben a que
atenerse y como funcionará todo. Las reglas juegan un papel central en las
dinámicas grupales y consecuentemente en la moderación de grupos. Así que al
inicio del evento conviene discutir los aspectos formales, como el horario,
duración de las pausas y las reglas básicas (teléfonos, salidas, duración de
intervenciones). Estos acuerdos iniciales evitarán que se produzcan conflictos
después, pero ojo, por muy útiles que puedan resultar, no vale la pena tratar de
imponer al grupo reglas no deseadas.

4 Recordar que tu comportamiento es una norma

Con nuestra actitud e incluso sin
hablar, influimos en las relaciones
grupales y nuestra conducta
tiene un carácter de
regla. Llegar puntual, no ... tu actitud
interrumpir, no alterarse y como facilitador
otras actitudes positivas, crea una norma.
serán asumidas como Compórtate como
reglas por el grupo. Pero
quieres que lo
igual pasará a la inversa.
hagan los demás
El comportamiento ejemplar participantes.
del facilitador lógicamente no
es una garantía de que no se
establezcan comportamientos no
deseados, pero si evitamos
instaurarlos como norma.

4 Perturbaciones tienen prioridad

Perturbaciones como desacuerdos, inquietudes, cansancio o falta de ánimo
impiden un desarrollo del trabajo de los contenidos y deben ser abordadas.
Frecuentemente los mismos participantes no se dan cuenta y es tarea del
facilitador identificarlas, intervenir, proponer y conseguir soluciones.

Facilitación Participativa
 30

4 Utilizar correctamente las preguntas

La pregunta es el instrumento central del facilitador para guiar la discusión. La
habilidad de preguntar puede salvar situaciones difíciles, cuando la discusión se
paraliza y son una herramienta importante al inicio del trabajo.

Preguntas visuales: El facilitador podría iniciar cada fase del trabajo con una
pregunta escrita que fija la atención del grupo, como “¿Qué temas tenemos para
hoy?”. Las contestaciones también se anotan y así se van clarificando las
aportaciones sin que se pierdan ideas. Si se usan tarjetas, las respuestas
también se pueden ordenar y utilizar más adelante.

Las preguntas que se devuelven: En el proceso grupal, es la técnica clave del

facilitador para mantenerse neutral: Cuando el grupo te pregunta respecto al
contenido, tú devuelves la pregunta automáticamente al mismo grupo:

Buena pregunta
¿Por dónde María. ¿Qué creen
deberíamos abordar ustedes? ¿Por dónde
este asunto? deberían abordarlo?

IMPORTANTE:
La pregunta que se devuelve es la única forma en que el facilitador puede
mantener su posición neutral.
Cuando el facilitador empieza a contestar preguntas de contenido, comienza la
confusión de roles: cae en la trampa de actuar como un participante y así ya no
puede cumplir con sus tareas específicas de facilitación.

Maletín de Campo
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Las preguntas para pedir aclaraciones

Pedir aclaraciones nos ayuda a manejar situaciones difíciles y sacar adelante la
discusión. En general, el facilitador no debe aceptar, así no más, las
intervenciones que ayudan poco, sin tratar de pedir aclaraciones y mantener un
ambiente constructivo en el grupo. Por ejemplo:

u Disolver bloqueos
Se generan bloqueos con intervenciones como “Eso es imposible” o “Esto no
podemos asumirlo”, que nos llevan a un callejón sin salida, al fin del debate.
Preguntar directamente podría ayudar a disolver el bloqueo: “¿qué crees que
debería pasar para que funcione?”, “¿qué necesitamos para poder asumirlo?”.

u Concretar términos poco específicos y generalidades

Manifestaciones como “Eso me parece demasiado ambiguo” o “Todo el mundo lo
ve así”, en el fondo no aportan nada. Se supone que solamente existe un camino
y no se toman en cuenta otras posibilidades. Se puede seguir la discusión si se
aclara preguntando: “¿Cómo concretamos esa ambigüedad?”, “¿Cuál sería otro
punto de vista?”, ¿”Quiénes son todos?”.

u Verificar supuestos implícitos

Supuestos implícitos son “El Ayuntamiento nunca va a apoyar eso”. Este tipo de
manifestación pretende tener una base de conocimientos, que no siempre esta
fundamentada: ¿”Porqué estas tan seguro que no lo va a apoyar?”, ¿”Qué se
podría hacer para que acepten la propuesta?”.

u Clarificar comparaciones
Las comparaciones pretenden justificar por qué algo no va funcionar aquí y
ahora. Con manifestaciones como “Eso tampoco funcionó la última vez” o “Esto
funciona también en otros sitios” el locutor quiere justificar la verdad de sus
puntos de vista y no aceptar otros argumentos: “¿Qué cosa concreta no fue
posible la última vez?”, “¿Qué cosa concreta está funcionando y donde?”,
“¿Puedes explicarnos cómo lo hacen en ese lugar, en detalle?”.

Preguntar por los detalles y pedir concreción es útil para el

facilitador y el grupo, especialmente cuando se trata de situaciones
con perturbaciones. Sin embargo, se debe evitar en todos los casos
el efecto de un interrogatorio, para que el participante no se sienta
agredido.

Cuando no se avanza con un participante preguntándole, el

facilitador tiene que cuidarse de no responsabilizarse por el
problema. Siempre tendrá que devolver el problema al grupo.

Facilitación Participativa
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4 Utilizar la técnica del “Flash”

El “Flash” es como una foto instantánea de lo que está pasando en el grupo en
cuanto a posiciones, sentimientos o deseos. Es una aclaración breve de todos los
participantes sobre a una pregunta concreta formulada por el facilitador. Se
puede ejecutar un flash de dos maneras:

El “flash” visual
Se expone en un papelógrafo una
pregunta visualizada, pidiendo a los
participantes que tomen posición,
utilizando puntos pegantes o señales con
marcador.

El “flash” verbal
Es una ronda de intervenciones en la que
cada participante solo puede opinar una
vez y de forma muy breve, con una frase.
Se trata de saber que piensa cada uno,
evitando que los participantes empiecen
a discutir los comentarios de los demás.

Con el flash se pueden obtener diferentes resultados, como por ejemplo:

u Averiguar exactamente donde están los participantes

Cada persona llega a la reunión con sus conocimientos específicos y con una
opinión más o menos desarrollada. Puede tener sentido aclarar su punto de
partida para poder basarse en ello.

u Fortalecer el contacto
Especialmente al inicio, los participantes necesitan integrarse en el grupo para
orientarse. El flash puede ser una manera para poner el grupo en comunicación
viendo lo que opinan o esperan los demás.

u Poner de manifiesto sensaciones, posiciones, opiniones o expectativas

Cuando el facilitador tiene el sentimiento que algo anda mal con el grupo, puede
realizar un flash para tener más claridad sobre lo que pasa y lo que hay que
hacer para poner la cosa en marcha otra vez.

u Seguir el proceso
Generalmente, no se puede planificar una moderación en todos los detalles. El
facilitador siempre tiene que pensar el próximo paso paralelamente a la situación
actual. Hay situaciones en las cuales el mismo facilitador no sabe muy bien cómo
seguir y entonces, un flash ayuda a tener más claridad en cuanto al
procedimiento más conveniente.

Maletín de Campo
 33

4 Apoyarse en la visualización
Ya hemos visto que de todos los canales sensoriales, la vista es el más
importante para los seres humanos. Ver reflejados los conceptos que se
presentan o analizan, ayuda a centrar la atención y los debates. Por eso, los
papelógrafos y tarjetas son una herramienta fundamental de facilitación, tanto
para presentar contenidos si se llevan preparados de antemano, como para
ayudar a la conducción de una sesión.

Para hacer un buen papelógrafo:

l Utilizar una hoja para cada tema
l Elegir un título claro y breve, que se escribe con letras mayores y distintas al
resto del texto
l Usar letra de molde, clara y grande (que se vea desde la fila de atrás)
l No escribir más de 12-15 líneas por papelógrafo
l No cortar una palabra al final de una línea para seguir en la siguiente
l Usar distintas viñetas que identifiquen ideas independientes
l No usar más de 3 colores de letra; si es válido colorear dibujos
l Dejar margen por los 4 lados, de al menos 4 dedos de ancho y algo mayor al
principio de la hoja, por si necesitamos el borde extra para grapar varios
papelógrafos juntos
l Incluir al menos un elemento gráfico, algún dibujo, en cada hoja

Facilitación Participativa
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Para usar correctamente las tarjetas:

Las tarjetas de cartulina sirven para anotar y organizar ideas clavándolas en un
panel de corcho (los hay grandes y plegables), pegadas en la pared o extendidas
el suelo. Tienen la ventaja de que todas las ideas valen igual, ya que no están
reforzadas por la oratoria de quien las propone ni por su rango. Solo sirven
cuando la gente puede escribir con letra clara y con precisión, por lo que no son
muy útiles en gente poco alfabetizada.

El tamaño mas utilizado es un

rectángulo de 25x12 cm. aprox.,
pero también es útil tener
algunas más largas, para los
títulos o preguntas clave, como
de 80x12 cm., así como ovales
y redondas de distintos tamaños
para estructurar mejor los
contenidos. Se usan de distintos
colores, preferiblemente claros,
de forma que el texto resalte.

l Escribir con letra clara y de molde, para que se entienda bien

l No escribir más de 3 líneas en cada tarjeta, porque la letra queda pequeña y

no se ve desde lejos

l Usar letra suficientemente grande, que ocupe toda la tarjeta

l Es mejor usar minúsculas, porque en mayúsculas se confunde el final de una

palabra con el principio de la siguiente

l Escribir una sola idea en cada tarjeta, de forma que luego pueden organizarse
de forma independiente

l Ser breve y concreto; se reflejan ideas, no argumentaciones

l Usar distintos colores y formas de las tarjetas para facilitar la estructuración

por temas, pero sin marear con demasiado colorido.

l Utilizar un color de marcador que resalte sobre el color de la tarjeta

l No poner más de 30 tarjetas por panel, porque resultará confuso ver el

panorama general de forma clara

Maletín de Campo
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2.6. Ciclo básico de facilitación

En la mayoría de los casos el taller puede prepararse de antemano, eligiendo las
técnicas que se utilizarán en cada momento. Pero otras veces estaremos
facilitando una sesión sin demasiada información previa y en estos casos será útil
estructurar la actividad con la ayuda de estos 6 pasos básicos:

1. Introducción
2. Recolectar temas
3. Priorizar temas
4. Profundizar temas
5. Determinar acciones
6. Evaluar la sesión

Paso 1: Introducción
Se trata de inaugurar la reunión,
crear un ambiente positivo y ofrecer
algo de orientación para el trabajo
en conjunto. Básicamente en este
paso abordaremos:

l Presentación de los participantes

l Adaptar la agenda y sus respectivos horarios
l Explorar las expectativas de los participantes
l Formular el objetivo de la reunión
l Aclarar aspectos formales y reglas
l Si procede, determinar quién toma acta

Paso 2: Recolectar temas

En este paso se van a definir los contenidos concretos de la reunión. Si ya se
conocen los temas a tratar porque estaban definidos desde la convocatoria,
solamente se debería complementar con temas adicionales, asegurando que
todas las inquietudes de los participantes quedan recogidas.

El facilitador presenta la pregunta inicial y después anota los puntos que los
participantes mencionan, creando de esta forma un listado. Otra posibilidad es
que los participantes escriban sus temas en tarjetas y luego se organicen por
temas afines.

Facilitación Participativa
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Paso 3: Priorizar temas

Es posible que la agenda esté muy cargada, por lo que conviene priorizar los
temas a tratar para determinar en que orden van a abordarse. Según el volumen
de temas y el tiempo disponible, quizá conviene desestimar algunos desde el
principio, para no salir con la impresión de que se nos quedaron la mitad de las
cosas.

Para priorizar, podemos usar dos técnicas:

l Consenso: Se ponen de acuerdo en una discusión corta.

l Votación visual: Con puntos
pegantes o marcas con rotulador.
Esta es la forma clásica para
cualquier tipo de priorización y
consume menos tiempo que el
consenso. La cantidad de puntos
o cruces permitidas depende de
la cantidad de temas y es
aconsejable limitar los puntos a
menos de la mitad de los temas.
Así, si hay 6 temas a priorizar,
cada participante recibe 2
puntos. Acordar si se pueden
pegar todos los puntos en un
solo tema o cada punto en un tema diferente.
A la hora de priorizar, los participantes pueden estar
utilizando distintos criterios (urgencia, importancia, factibilidad, etc.), por lo
que es importante que el facilitador aclare con el grupo el criterio de decisión.
La pregunta se visualiza, los participantes ponen sus puntos y el resultado nos
da el orden para abordar la agenda.

Paso 4: Profundizar temas

Esta fase se puede abordar con una diversidad de técnicas que veremos en el
capítulo 3. Por ahora, anotar las tres formas básicas de profundizar temas: en
plenaria, en grupos y de forma individual.

La plenaria es el centro de cualquier sesión. En ella se inicia y finaliza la

discusión de los temas. Con la plenaria se pueden utilizar muchas técnicas, pero
debe tenerse presente que si se trabaja de esta forma por mucho tiempo, el
ritmo del taller puede hacerse lento y aburrido.

Maletín de Campo
 37

El trabajo en grupos es ampliamente utilizado por tener varias ventajas:

l Es un cambio estimulante frente a la relativa lentitud de la
plenaria.
l Intensifica el intercambio entre un número
reducido de participantes y suelen salir más ideas
y propuestas que en plenaria.
l Permite desarrollar tareas más intensas,
creativas y complejas, que en plenaria toman
más tiempo y esfuerzo.
l Se puede avanzar a la vez en varios temas y
ahorrar tiempo. También permite a los participantes
integrarse en el grupo que más les interesa.
l Facilita una participación más activa de los participantes tímidos o reservados.

Reglas para el trabajo en grupos:

Q Tamaño: Entre 5 y 8 personas.

Q Numero de grupos: No más de 5, ó las presentaciones de cada uno en plenaria
se hacen lentas y reiterativas, salvo que sean de temas distintos.
Q Formación del grupo: Según el tema y los participantes, podemos querer
dejarlo al azar o hacerlo con un criterio dirigido. Veremos en el capítulo 3
distintas dinámicas para la formación de grupos.
Q Tarea: Aclarar de forma visual la misión asignada y la técnica de presentación
de resultados, generalmente visual. Puede ser necesario repartir las
instrucciones en papel si los grupos van a salir de la sala.
Q Tiempo: Definir de forma clara el tiempo disponible, presuponiendo un trabajo
intenso; entre 20-60 minutos. Con demasiado tiempo, los grupos se identifican
mucho con sus resultados y luego es más difícil aceptar cambios en plenaria.
Durante el desarrollo, conviene ir recordando el tiempo a cada grupo y si fuera
necesario, acordar una prolongación.
Q Presentación de resultados: Quienes presentan el trabajo de su grupo a la
plenaria, deberán tener en cuenta:
- Indicar quienes integraban el grupo
- Respetar el tiempo disponible, entre 10-15 minutos
- Salvo técnicas específicas, presentar de forma visualizada
- Señalar los puntos de consenso y desacuerdo en sus grupos
- Evitar interpretaciones y explicaciones excesivas
- Presentar el trabajo del grupo, no las propias opiniones
- Tomar nota visualizada de las aportaciones de la plenaria

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Durante la presentación del trabajo de los grupos, es posible que algún tema
cree controversia, surjan temas colaterales o preguntas interesantes. Sin cortar
el debate pero evitando discusiones interminables, el facilitador puede anotar
esos temas para retomarlos mas tarde. Así es posible concretar y reformular
aspectos problemáticos y quizá facilitar su resolución posterior.

El trabajo individual, aunque no facilita la interacción entre participantes, da la

oportunidad a cada uno de apropiarse a su manera del contenido, sea por
repetición, imaginación, información adicional u otras formas particulares. Es un
espacio de concentración que permite abstraerse del grupo y enfocarse en el
tema. A algunas personas les resulta estresante tener que estar interactuando
todo el tiempo con los demás, exponerse ante el grupo y pensar en imagen que
producen. El trabajo individual crea un espacio de relajación que les permite
reintegrarse al grupo después de un “descanso”.

Paso 5: Determinar acciones

Tras haber analizado a fondo los temas y haber llegado a los acuerdos
correspondientes, el siguiente paso consiste en determinar que acciones se
deberían llevar a cabo, que son en definitiva, los resultados de la sesión. Para
que los compromisos no queden en el aire, es bueno concretar
responsabilidades, fechas límite e incluso medios necesarios y compromisos de
seguimiento. El mismo papelógrafo en el que se anoten hoy los acuerdos, servirá
como guía para ver los avances en una próxima sesión.

No es válido anotar a personas no presentes porque no podemos garantizar que

cumplirán las tareas. Sí si hace falta buscar ayuda externa para la ejecución de
acciones, se puede nombrar a un responsable para contactarla.

Maletín de Campo
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Paso 6: Evaluar la sesión

Para cerrar, el facilitador puede iniciar esta fase con un resumen corto de la
reunión y ofrecer a los participantes la posibilidad de evaluar tanto los resultados
como su ánimo durante el transcurso del trabajo.

Se puede hacer de forma visual y rápida, pidiendo a los participantes que peguen
un punto en una cuadricula similare a estas (aunque con grupos de base es
mejor hacerlo oralmente):

Adicionalmente a una de estas formas visualizadas de evaluación, es aconsejable

realizar una ronda de evaluación oral, pidiendo a los participantes que
reflexionen en cuanto a alguno de los siguientes aspectos:
- ¿Mis expectativas se han cumplido?
- ¿Considero el trabajo efectivo?
- ¿Estoy contento con los resultados?
- ¿Me sentí bien con el grupo?
- ¿Me gustó la facilitación?
- ¿Cuáles son mis sugerencias para la próxima reunión?

El facilitador mismo debería participar también en esta ronda de reflexión,

ofreciendo algún tipo de retroalimentación al grupo.

Por último, trata de terminar de manera positiva, agradeciendo al grupo su

colaboración y animándoles en la realización de todas las acciones previstas.

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2.7. Problemas clásicos y como manejarlos

En el trabajo con grupos siempre surgen diferentes opiniones, necesidades,
intereses o valoraciones. Esta diversidad, que en principio es muy positiva, puede
desembocar en un conflicto bajo determinadas condiciones.

Existen algunos comportamientos que son señales para el facilitador de que algo
anda mal: Un participante se retira del trabajo, se argumenta con mucho énfasis,
alguien pierde la paciencia con los demás o hay ataques personales. En
ocasiones se manifiestan dudas en cuanto al sentido de la reunión o el grupo
parece estar frustrado. Estas señales no pueden ignorarse y debemos saber
como abordarlas desde la facilitación. Vamos a analizar algunos ejemplos típicos
y las posibles formas de manejar estas situaciones:

u Expectativas diferentes en cuanto a los objetivos

Cuando el grupo no puede ponerse de acuerdo con un objetivo común,

utilizaremos técnicas de priorización. En general puede evitarse si se llega a la
sesión con antecedentes suficientes sobre las expectativas y se le sigue la pista
al grupo para identificar nuevas expectativas que se presentan en el transcurso
de la sesión.

u Malentendidos

Se evitan cuando el facilitador utiliza de forma sistemática la reconfirmación de

los mensajes para asegurarse que todos entienden exactamente lo que cada
participante dice. También mediante la visualización resumida de las
aportaciones y una moderación profesional que no permite
interrupciones ni discusiones, pero sí da la oportunidad de que
todos se expresen.

u Frustraciones personales

Unos quieren un descanso y otros quieren seguir y

terminar rápido; alguien quiere fumar; otro siente que no
puede hablar suficiente; a otro le desagrada otra cosa...
generalmente volcaran su malestar en los demás. Estos
problemas se evitan cuando las reglas se han acordado de
forma clara al inicio de la sesión. Si el punto no fue
acordado, se trata de obtener una especie de pacto entre
las partes que salde la frustración con un compromiso
intermedio.

Maletín de Campo
 41

u Parece que no se puede avanzar

El grupo se colapsa y tiene la impresión de no estar en

capacidad continuar. Quizá las técnicas elegidas no eran las
adecuadas para la temática, la discusión ha llegado a un
callejón sin salida o se ha perdido hilo del debate. Lo
adecuado es un fin abrupto y abierto para comenzar de
nuevo o cambiar el rumbo: “Me parece que no
avanzamos. Propongo, que hagamos un descanso y
busquemos luego la forma de continuar, ¿de acuerdo?”.
Quizá podría usarse un flash para determinar el alcance del
problema, una flexibilización del plan de trabajo o cambiar
técnica utilizada.

u El grupo está mal compuesto

En una reunión se supone que estarán presentes las personas adecuadas para
trabajar la temática o tomar las decisiones necesarias. Si los responsables no
han acudido o si envían representantes sin legitimidad o autorización para opinar,
se debe verbalizar el problema al principio de la sesión. Continuar con el plan de
trabajo como si no se hubiera detectado el problema es la peor opción y solo
desembocará en la frustración de no llegar a las conclusiones necesarias. Lo
indicado es buscar con el grupo una solución que puede suponer un
replanteamiento de los objetivos, posponer ciertos temas o buscar algún
mecanismo de consulta rápida.

u El grupo no acepta el procedimiento propuesto por el facilitador

El facilitador es el asesor del grupo, el especialista metodológico y el más

adecuado para conducir la reunión. Debe poner a disposición del grupo
propuestas concretas en cuanto al procedimiento, pero puede ocurrir que el
grupo no las quiera aceptar o tenga propuestas alternativas. En este caso no
tiene mucho sentido seguir trabajando contra la resistencia del grupo. Al
contrario, el facilitador debe trabajar con y para el grupo, manifestándose
abierto a las sugerencias y con un margen de flexibilidad aceptable para
acogerlas. En cualquier caso se deben evitar confrontaciones y acordar de forma
breve y relajada una solución adecuada a la situación. Pero cuidado, no se debe
poner la metodología a disposición del grupo sin más ni más. Si el facilitador
cede sus planes demasiado temprano o sin motivo serio, podría generarse una
discusión global e innecesaria en cuanto a la metodología, lo que distrae al grupo
de sus objetivos.

Facilitación Participativa
 42

u El tiempo se acaba demasiado rápido

Aunque se ha estimado y planificado el tiempo necesario para una reunión,

frecuentemente se enfrentan problemas por falta de tiempo. El facilitador debería
manejar el ritmo y los tiempos, así como llamar la atención con antelación y
buscar soluciones con el grupo: prolongar la reunión, dividir el trabajo en grupos
pequeños, ponerse de acuerdo para hacer otra reunión o desestimar alguno de
los temas. En ocasiones el propio facilitador ajusta la duración de alguna fase del
taller, cambiando sobre la marcha el uso de técnicas que toman demasiado
tiempo por otras más ágiles, resumiendo una parte de los contenidos o en
definitiva, haciendo uso de su flexibilidad y capacidad de reacción para resolver
el problema sin que el grupo siquiera lo perciba.

u Ataques personales de algunos participantes

Si ocurren ataques verbales en forma de manifestaciones

emocionales, irónicas o insultantes entre los
participantes o hacia el facilitador, los comentarios
deben ser tratados desde el nivel de los contenidos. La
técnica utilizada es la pregunta de clarificación: el
facilitador pedirá aclaraciones sobre que se debe
entender, como el locutor vincula su
comentario con la temática tratada y que
opina el grupo sobre su intervención,
refiriéndose siempre al contenido, nunca a la forma.
No se pueden permitir respuestas personales y de
contraataque. El objetivo del
procedimiento es mostrar que el
facilitador no va a tolerar ni
responder a las agresiones y que
debemos ceñirnos a la temática.

En algunas ocasiones, este tipo de problemas no se

generan en las reuniones, sino que parten de las
relaciones personales anteriores entre
participantes. En ese caso, quizá sería
conveniente no involucrar más a la plenaria y
pedir a los implicados que en el próximo
descanso, se tomen un tiempo para aclarar la
situación. Según la gravedad del asunto, puede ser
necesario mediar en esa reunión privada.

Maletín de Campo
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u Conflictos culturales

En ocasiones, gente de distintos países tiene distintos sistemas de valores,

formas de expresarse y de ver la realidad. Eso puede generar diferentes
interpretaciones y malentendidos. El primer paso sería hacer que los
participantes tomen conciencia de esas diferencias y los problemas que pueden
suponer, visibilizando los distintos puntos de vista. Desde ahí, se pueden
fomentar actitudes de aceptación y respeto en cuanto a las diferentes visiones,
que permitan el intercambio de percepciones desde el respeto, la sensibilidad
intercultural y la no discriminación de ninguno de los participantes.

Frecuentemente, si el facilitador es el extranjero, la gente tenderá a inhibirse de

mostrar desacuerdos con su forma de actuar, hablar o manejarse con el grupo.
Quizá digan que si, pero piensen que no y después tu te preguntas que no esta
funcionando y juzgas desde tu punto de vista. Si estas en una cultura distinta a
la tuya, será necesario que desarrolles una cierta intuición para identificar esos
aspectos silentes, que pidas y acojas permanentemente los consejos de otros
compañeros locales y que intentes adaptarte tu, en lugar de pretender que las
cosas funcionen como tu esperas.

La facilitación es un reto y una tarea fascinante.

Terminar la reunión con un grupo satisfecho de

sus resultados es el mejor estimulo para seguir
perfeccionando las técnicas y su aplicación.

El tiempo y la experiencia ayudan a ganar

soltura.

¡Te invitamos a empezar a practicar lo antes

posible!

Capacitación creativa