Capacidades organizacionales:

dinámicas por naturaleza*

José Camilo Dávila**

*
Este artículo es resultado de un proyecto titulado “Perdurabilidad y capacidades organizacionales” realizado por la
Facultad de Administración de la Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia, desde enero de 2005 hasta agosto de
2012. El artículo se recibió el 18-06-13 y se aprobó el 09-10-13. Sugerencia de citación: Dávila L., J. C. (2013). Ca-
pacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza. Cuadernos de Administración, 26 (47), 11-33.
**
Ph. D en Comportamiento Organizacional, Tulane University, New Orleans, USA, 2004; Master of Management, Tu-
lane University, New Orleans, USA, 1999; Especialista en Gestión de Sistemas de Salud, Fundación Getulio Vargas,
São Paulo, Brasil, 1980; Ingeniero Industrial, Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia, 1975; Profesor Asociado,
Universidad de los Andes, Bogotá, Colombia; pertenece al grupo de investigación Estudios Organizacionales. Correo
electrónico: jdavila@uniandes.edu.co

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José Camilo Dávila

Resumen
Capacidades Con base en los aportes de varios autores, este artículo propone una definición
de capacidad organizacional que precisa la naturaleza, las características y la
organizacionales: potencialidad de este concepto. Esta definición sugiere una salida alternativa a
dinámicas por naturaleza la dificultad que existe para establecer una tipología de las capacidades orga-
nizacionales. Mediante el análisis de caso de una organización se ilustran los
dos componentes de dicha definición: la naturaleza dialógica de la capacidad de
gobernabilidad y la dimensión dual que caracteriza su ejercicio. Esta definición
proporciona entonces una base conceptual explícita y coherente para avanzar
en la investigación sobre capacidades organizacionales.

Palabras clave: Capacidades organizacionales, capacidades dinámicas.

Clasificación JEL: L20, M10, M20.

Abstract
Organizational Drawing upon research findings of some authors, this paper is putting forwards
a novel definition of organizational capabilities pinpointing the nature, features
capabilities: and potential of this notion. This definition suggests an alternative solution
Dynamic in nature to the difficulty to establish a typology of organizational capabilities. The two
components making up such a definition are exemplified on the basis of a ca-
se analysis, i.e., the dialogic nature engrained in the governance capacity, and
the dual dimension characterizing the way how such organization capabilities
are being put into practice. Thus, such a definition provides for an explicit and
coherent conceptual basis for further research endeavours to be undertaken
vis-à-vis organizational capabilities.

Keywords: Organizational capabilities, dynamic capabilities.

JEL classification: L20, M10, M20.

Resumo
Capacidades Com base nas contribuições de vários autores, neste artigo, propõe-se uma
definição de capacidade organizacional que determina a natureza, as carac-
organizacionais: terísticas e a potencialidade desse conceito. Esta definição sugere uma alter-
dinâmicas por natureza nativa para a dificuldade de estabelecer uma tipologia das capacidades orga-
nizacionais. Mediante a análise de caso de uma organização, ilustram-se os
dois componentes dessa definição: a natureza dialógica da capacidade de go-
vernabilidade e a dimensão dual que caracteriza seu exercício. Essa definição
proporciona, então, uma base conceitual explícita e coerente para avançar na
pesquisa sobre capacidades organizacionais.

Palavras-chave: Capacidades organizacionais, capacidades dinâmicas.

Classificação JEL: L20, M10, M20.

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Introducción cidad organizacional respectivamente. En la

tercera sección se presenta el concepto sobre
El concepto de capacidad organizacional se la naturaleza dialógica de una capacidad y la
ha desarrollado principalmente en el cam­ dimensión dual que caracteriza su ejercicio,
po de la estrategia. Chandler, por ejemplo, perspectiva que da una salida a la dificultad
a partir de la evidencia histórica derivada para establecer una categorización de las ca­
de sus análisis sobre sectores claves de alta pacidades organizacionales, tema de la cuarta
tecnología en Estados Unidos, Europa occi­ sección. En el contexto de las definiciones
dental y (algunas veces) Japón, desarrolló planteadas, la quinta sección describe el ca­
la premisa de que “en economías de merca­ so de la capacidad organizacional de gober­
do las fortalezas competitivas de las firmas nabilidad desarrollada por una organización
industriales descansan en las capacidades que opera en Colombia, en donde se ilustran
organizacionales aprendidas” (2005, p. 6). su naturaleza dialógica y su dimensión dual.
Estas capacidades configuran una “base de En la sección final se da una orientación pa­
aprendizaje integrado” que es difícil, costosa ra avanzar en la investigación sobre capaci­
y dispendiosa de replicar. Sin embargo, des­ dades organizacionales.
pués de década y media de investigación so­
bre el tema, cuestiones conceptuales básicas 1. ¿Qué es una rutina?
siguen aún sin resolver, entre ellas la misma
definición de capacidad y la distinción entre Se reconoce que los escritos de Joseph
capacidades dinámicas y operacionales (Hel­ Schumpeter (1934; 1954) han contribuido
fat y Winter, 2011). de manera esencial en la configuración del
marco conceptual que está en el trasfondo de
Este artículo muestra que hoy es posible, a la actual discusión sobre capacidades organi­
partir de los aportes continuados de varios zacionales. Inspirados en sus ideas, Nelson
autores, configurar una definición de capa­ y Winter (1982) propusieron una visión del
cidad organizacional que permite precisar cambio económico que ayudaría a delinear
la naturaleza, las características y potencia­ el concepto de capacidades distintivas de la
lidades del concepto1. Sugiere también una firma: la teoría evolutiva. Bajo esta teoría,
salida alternativa al intento de establecer las firmas son vistas como entidades hete­
categorías para las capacidades organiza­ rogéneas caracterizadas por su particulari­
cionales. El artículo está organizado en seis dad (son únicas) y por su path-dependent
secciones. En las dos primeras se precisa el knowledge-based.
significado de los conceptos de rutina y capa­
El modelo evolutivo propone que las firmas
se pueden entender en términos de una jerar­

1
Este artículo se construye principalmente a partir de
los aportes de los siguientes autores: Nelson y Win- quía de rutinas que se practican, en donde se
ter (1982), Morin (1998, 1999), Winter (2000, 2003, incluyen las habilidades organizacionales de
2008 y 2012), Helfat y Peteraf (2003), Helfat y Win-
orden inferior, la forma como éstas se coor­
ter (2011), Kliesch-Eberl et al. (2005) y Schreyögg y
Kliesch-Eberl (2007). dinan, y los procedimientos de decisión de

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alto nivel, que definen lo que se va a hacer en tos inherente y diametralmente opuestos”
los niveles inferiores. En consecuencia, parte (Winter, 2008, p. 46). Se sugiere mejor una
de las capacidades de la firma se construyen actitud abierta a reconocer y entender cuál es
a partir de sus rutinas internas, mediante un el papel que las rutinas actuales y su alcance
proceso de aprendizaje que se considera un (scope) desempeñan en las respuestas que se
factor determinante para que la organización dan a situaciones nuevas. Cuando el alcance
cumpla sus tareas productivas y logre sobre­ (ámbito) de estas rutinas es muy limitado,
vivir (Hodgson, 1998). Sin embargo, en este para una organización resultará desafiante
proceso de construcción de las capacidades, enfrentar inclusive variaciones ya familiares
el contraste entre rutina e innovación es tam­ en el entorno; por el contrario, cuando estas
bién un elemento central pues es a través de rutinas poseen un amplio alcance y compe­
las capacidades como se reconfiguran, ex­ tencia, la posibilidad de que la problemática a
tienden o modifican los patrones aprendidos enfrentar sea novedosa es menor, y en conse­
de comportamiento. cuencia la tarea de adaptación se reduce a un
“gapfilling and reconecting” (Winter, 2008,
La connotación de rutina hace referencia a p. 47). Asimismo, la innovación muchas ve­
“un comportamiento aprendido, repetitivo ces se caracteriza por la realización de nuevas
o cuasi-repetitivo, fundado en parte en el combinaciones a partir de elementos familia­
conocimiento tácito” (Winter, 2008, p. 45). res, en donde, si bien estos últimos son cono­
Dos características del concepto de rutina cidos, la combinación en sí misma no lo es
se destacan aquí: a) la estructura anidada y (Schumpeter, 1934). Es decir, la innovación
jerárquica que caracteriza a un conjunto tí­ se facilita cuando no todo es creado a partir
pico de rutinas; y b) la relación entre rutina de cero, en especial cuando los elementos re­
e innovación (Schumpeter, 1950). En primer combinados –las rutinas actuales– son fiables
lugar, un cuadro típico general de activida­ y de amplio alcance (Nelson y Winter, 1982).
des rutinarias opera dentro de una estructura
anidada e incluida jerárquicamente en don­ A pesar de lo anterior, nadie sabe con cer­
de las rutinas de bajo nivel caracterizan el teza qué clase de evento se puede presentar
rendimiento de elementos específicos de las en el futuro, ni cuándo y ni cómo se hará
rutinas de nivel superior (Winter, 2008). Así evidente; en consecuencia, cualquier pre-
entendida, la noción de una jerarquía de ru­ estructuración del proceso de observación,
tinas organizativas es uno de los elementos interpretación y acción frente al entorno, en
clave subsumido bajo el concepto de capaci­ términos de reglas generales o rutinas, puede
dad organizacional (Nelson, 1991). cegar al observador, en este caso la organiza­
ción. La capacidad de una respuesta flexible
Aunque la estabilidad característica de las y oportuna a estas situaciones imprevistas
rutinas se reconoce como una de las múlti­ exige procesos de detección y escaneo en
ples fuentes de resistencia interna al cambio constante flujo, con una lógica contraria a
y a la innovación, es un error común concluir la que caracteriza a las rutinas (Schreyögg
que “rutinización e innovación son concep­ y Kliesch-Eberl, 2007). Es decir, de manera

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simultánea a su estructura jerárquica de ruti­ en la definición de capacidad: a) el propó­

nas, una organización requiere de habilidades sito deliberado y específico que posee una
de improvisación que le permitan detectar capacidad; b) la posibilidad de que ésta se
e interpretar las señales y hacer frente a los pueda desplegar en diferentes direcciones
acontecimientos imprevistos o extraordi­ (Winter, 2003); y c) la naturaleza dialógica
narios. Precisamente, en el contexto de una que la caracteriza, que le permite albergar en
capacidad organizacional es donde se da la su operación dos componentes antagónicos
posibilidad de una síntesis pragmática entre con lógicas diferentes –orden/rutina y des­
dos elementos aparentemente opuestos: crea­ orden/improvisación– sin perder la unidad
tividad y rutina (Winter, 2008). En una sec­ (Morin, 1998).
ción posterior, se muestra cómo esta síntesis
pragmática se logra al interior de una capa­ Afirmar que una organización posee una ca­
cidad debido a su naturaleza dialógica y a la pacidad específica significa que “la organi­
doble dimensión que caracteriza su ejercicio. zación (o las partes que la constituyen) tiene
A partir de las consideraciones anteriores se la habilidad para realizar una actividad par­
precisa, a continuación, la definición de ca­ ticular de una manera confiable y al menos
pacidad organizacional. mínimamente satisfactoria” (Helfat y Winter,
2011, p. 1244). Dos precisiones son necesa­
2. ¿Qué es una capacidad rias en esta definición: a) la expresión “mí­
organizacional? nimamente satisfactoria” implica que el re­
sultado de una actividad es reconocible como
Las capacidades organizacionales se entien­ tal, y funciona al menos mínimamente frente
den como entidades socialmente construidas a lo previsto, es decir, poseer una capacidad
que representan una forma colectiva de solu­ no implica tener una habilidad sobresaliente.
cionar problemas, evolucionan en el tiempo Esta última precisión es importante en cuan­
mediante un proceso de aprendizaje (y en to, si bien una capacidad se define en refe­
consecuencia poseen un componente diná­ rencia a un nivel de desempeño, este varía
mico intrínseco), y representan una forma en cada organización de manera que se evita
distintiva y superior de combinar y asignar así cualquier viso de tautología en relación
recursos (Helfat y Peteraf, 2003; Schreyögg con un rendimiento superior (Helfat et al.,
y Kliesch-Eberl, 2007). En términos más 2007); y b) una capacidad, por su naturaleza
específicos, una capacidad organizacional dialógica, permite en su ejercicio la realiza­
se define como una “rutina de alto nivel (o ción simultánea de actividades repetitivas
colección de rutinas) que en conjunto con el y confiables, y de actividades ad hoc que
proceso de asignación y combinación de los no reflejan una práctica o comportamiento
insumos ofrece a la gerencia de la organiza­ estandarizado; es decir, alberga simultánea­
ción alternativas de decisión para producir mente dos ideas contrarias, conservando la
salidas (outputs) de un determinado tipo” capacidad de funcionar (Collins y Porras,
(Winter, 2000, p. 983). Además del concep­ 1995). Esta característica le permite a una
to de rutina hay que destacar tres ele­mentos capacidad incorporar simultáneamente con la

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lógica de las rutinas, una lógica inestable que mo “un fenómeno social misterioso” (Dosi
posibilita la reconfiguración de acuerdo con et al., 2000, p. 1).
los mensajes de la lógica estable-rutinaria,
y las señales del exterior. Es esta naturaleza 2.2. Uso habitual y efectivo
dialógica la que hace posible que una capa­
cidad “permita la dualidad en el seno de la El concepto de capacidad organizacional
unidad” (Morin, 1998, p. 106). está vinculado a dos términos: acción y des­
empeño. Una organización posee una capa­
En concordancia con la anterior definición cidad cuando hace algo que es apreciado, y
general, Schreyögg y Kliesch-Eberl (2007) lo hace de manera efectiva comparado con
precisan que una capacidad en su dimensión otras organizaciones menos capaces de ob­
estable/rutinaria posee tres características tener una solución efectiva. Un caso de des­
esenciales: a) representa una solución efec­ empeño efectivo aislado en el escenario de
tiva de problemas complejos, b) es ejercida una situación problemática no implica que
habitualmente y de manera efectiva, y c) es una organización posea ya una capacidad
confiable y se desarrolla a lo largo del tiem­ para solucionar dicho problema; se requiere
po. A continuación se precisa la propuesta de la existencia de patrones de acciones habi­
estos autores. tuales y recurrentes; es decir, de rutinas que
constituyen una de las bases sobre la cual se
2.1. Solución de problemas construyen las capacidades (Nelson y Winter,
complejos 1982; Winter, 2000).

Poseer una capacidad no se puede atribuir 2.3. Confiabilidad y tiempo

a una organización, a menos que haya re­
suelto problemas desafiantes y, en conse­ Las capacidades representan un patrón de
cuencia, haya logrado sobrevivir. La com­ acción confiable; es decir, un conjunto de
plejidad tiene que ver tanto con la incer­ actividades no puede ser calificado como una
tidumbre y sofisticación que caracterizan capacidad a menos que muestre ser efectivo
las situaciones problema que enfrenta la frente a variadas situaciones problemáticas,
organización como con la toma de decisio­ y sea reproducido en diferentes momentos
nes bajo estas circunstancias. Solucionar un en el tiempo. Un hecho específico puede
problema se define como la generación de disparar el proceso de construcción de una
combinaciones complejas de cogniciones y capacidad, pero esta no será constituida has­
acciones habituales que permite ubicar los ta que un conjunto de prácticas confiables
recursos necesarios y combinarlos de una haya tomado forma a lo largo del tiempo.
manera efectiva (Dosi et al., 2003). Dado Una capacidad es un concepto enraizado en
el carácter emergente de una capacidad, la historia de la organización, e implica la
el proceso combinatorio que ésta implica integración de experiencias pasadas para la
no siempre es transparente y analíticamente solución de problemas actuales, y la orienta­
entendible; por el contrario, se describe co­ ción de decisiones futuras.

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Una capacidad se genera a partir de un evento 3.1 La naturaleza dialógica

inicial que dispara una cadena de reacciones
que, en conjunto, delinean la trayectoria de Desde la perspectiva del pensamiento com­
esa capacidad. La construcción de una ca­ plejo2, Morin (1999, p. 109) define el princi­
pacidad toma tiempo y genera interacciones pio dialógico como “una asociación compleja
sociales de diversa naturaleza, frecuencia, (complementaria, concurrente, antagonista)
intensidad y duración. El tiempo es una di­ de instancias conjuntamente necesarias para
mensión básica en su construcción: una for­ la existencia, el funcionamiento y el desarro­
ma específica de seleccionar y vincular los llo de un fenómeno organizado”. Reconoce la
recursos se desarrolla gradualmente frente necesaria coexistencia de una lógica estable
a desafíos históricos determinados. La ca­ y de una lógica inestable en los fenómenos
pacidad está vinculada a constelaciones de organizados que “permite mantener la duali­
circunstancias específicas y, aunque se apli­ dad en el seno de la unidad” (Morin, 1998, p.
ca a diversas situaciones problemáticas, no 106). Además entiende la organización como
se aplica en todo momento ni en todos los un sistema abierto y recursivo que posee una
escenarios (Winter, 2003). capacidad de regenerarse y reorganizarse pa­
ra hacer frente a los procesos de desintegra­
3. La naturaleza dialógica ción interna y externa.
de una capacidad organizacional
y la dimensión dual en su ejercicio Desde la perspectiva de otra literatura, Co­
llins y Porras (1995, p. 59) al describir las
La dimensión estable/rutinaria de una capa­ características de las compañías “altamente
cidad organizacional arriba definida pone de visionarias” destacan la “tiranía de la disyun­
presente una paradoja, que se evidencia cuan­ tiva” como aquel “punto de vista racional que
do las circunstancias cambiantes del entorno no acepta la paradoja, que no puede vivir con
presionan de tal manera que una capacidad dos fuerzas aparentemente contradictorias al
nuclear se convierte en una rigidez nuclear mismo tiempo”. Frente a esta “tiranía”, las
(Leonard-Barton, 1992). Una organización organizaciones visionarias “se liberan con el
necesita controlar el riesgo que conlleva uti­ genio de la agregación”, es decir, mediante
lizar patrones tradicionales para enfrentar “la capacidad de una organización para adop­
nuevas tareas. Para resolver esta paradoja se tar ambos extremos de diversas dimensiones
propone en este artículo que los procesos de a un mismo tiempo”. Esta es otra manera de
construcción y ejercicio de una capacidad referirse al principio dialógico y a la natu­
organizacional (patrones de acción habitua­
les) y su dinamización (no estandarizada) se
2
La teoría del pensamiento complejo en la corriente
consideren como dos procesos separados y de Edgar Morin (1998) se propone como “un pensa-
miento que contextualiza, globaliza y relaciona lo que
simultáneos que se compensan mutuamente está separado, capaz de recoger el desafío de la com-
al interior de esta capacidad, dada su natura­ plejidad” (González, 1997, p. 10). Pretende “sustituir
leza dialógica. el paradigma que impone conocer por disyunción y
reducción, por un paradigma que exija conocer por
distinción y conjunción” (Morin, 2011, p. 142).

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raleza dialógica de una capacidad organiza­ como se exprese, la naturaleza dialógica es

cional. La “tiranía de la disyuntiva” es la que un sello distintivo del concepto de capacidad
lleva a Schreyögg y Kliesch-Eberl, (2007, p. organizacional.
925) a aferrarse a la idea de que “since one
and the same process cannot comprise con- 3.2 La lógica del proceso dual
currently stabilizing and destabilizing for-
ces, the processes of organizational capabi- La idea es, por un lado, explotar el poder
lity evolvement and development have to be característico de una arquitectura estanda­
temporarily and locally deskewed”. Es decir, rizada de resolución de problemas y, por el
estos autores, por su perspectiva racional, no otro, compensar el riesgo inherente de dis­
aceptan la naturaleza dialógica de una capa­ funcionalidad de esta misma arquitectura,
cidad organizacional. mediante la instalación de alertas que den
indicaciones tempranas de cambios inespe­
La naturaleza dialógica que caracteriza una rados del entorno. Estas alertas exigen que la
capacidad le permite albergar en su operación organización establezca un nivel de reflexión
dos componentes antagónicos con lógicas abierto (no estandarizado) y permanente so­
diferentes, orden/rutina y desorden/improvi­ bre su estructura y sus procesos cotidianos.
sación, sin perder la unidad ni la capacidad La evolución y ejercicio de la capacidad, y
de funcionar. Hay una realización simultá­ su dinamización se conciben así como dos
nea de actividades repetitivas y confiables, procesos separados pero compensatorios que
y de actividades ad hoc que no reflejan una se realizan simultáneamente, y que al com­
práctica o comportamiento estandarizado. Es plementarse aseguran la supervivencia del
decir, de manera simultánea a su estructura sistema.
jerárquica de rutinas, una organización re­
quiere de habilidades de improvisación que El ejercicio de una capacidad se concibe den­
le permitan detectar e interpretar las señales, tro de una lógica dual: por un lado se reali­
y hacer frente a los acontecimientos impre­ za la explotación de una habilidad mientras
vistos o extraordinarios. Una capacidad in­ simultáneamente se pone en operación un
corpora simultáneamente con la lógica de las proceso de reflexión sobre esa práctica, que
rutinas, una lógica inestable que posibilita la se encarga de la exploración de cambios en el
reconfiguración del sistema de acuerdo con entorno y de la adaptación de las prácticas ha­
los mensajes de la lógica estable-rutinaria, bituales a las nuevas exigencias (Luhmann,
y las señales del exterior. Esta naturaleza 1995; March, 1991). Esta dimensión dual
dialógica es la que posibilita que en el con­ permite tanto el monitoreo del ejercicio de
texto de una capacidad organizacional se dé una capacidad organizacional –su evolución,
una síntesis pragmática entre dos elementos utilización, efectos al interior y hacia fuera
aparentemente opuestos: creatividad y ruti­ de la organización– como el de los eventos
na (Winter, 2008). En el lenguaje de Morin críticos del entorno, y la consideración de
(1998, p. 106), que “permita la dualidad en el alternativas potenciales de asignación de re­
seno de la unidad”. Sea de una u otra forma cursos. De esta manera, la observación con­

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tinuada del ejercicio de una capacidad hace proceso de observación de este tipo opere
posible detectar en una etapa temprana ries­ adecuadamente dentro de la naturaleza dia­
gos potenciales, desajustes y oportunidades, lógica de una capacidad, debe abstenerse de
de manera que estos nuevos requerimientos cualquier intento de rutinización, de manera
entren en la agenda de los decisores de la que el proceso sea siempre abierto y procli­
organización (Kliesch-Eber et al., 2005; y ve a diseños nuevos y extraordinarios. Solo
Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007). Esta ca­ de esta forma hay buenas posibilidades de
racterística dialógica y auto-reflexiva de una detectar tempranamente señales de eventos
capacidad organizacional es un sello distinti­ que pongan en entredicho la validez de las
vo de este concepto. prácticas actuales.

3.3 El “modo de observación La investigación sobre detección temprana

de segundo orden” de las crisis muestra que estas son regular­
mente precedidas por avisos y señales acti­
El proceso que mira el ejercicio de una ca­ vadoras débiles. Por esta razón, las organi­
pacidad desde un punto de vista no práctico zaciones necesitan adquirir experticia en el
sino reflexivo, se considera un “modo de reconocimiento de esas señales y en su in­
observación de segundo orden”. Este mo­ terpretación adecuada (Ansoff, 1976; Hens­
do de observación permite monitorear a un gen et al., 2003). Este modo de observación,
observador que está ubicado en el nivel ope­ como ya se mencionó, se debe mantener tan
racional (observador de primer orden) de abierto y desestructurado como sea posible,
manera que la forma usual de hacer las co­ y la interpretación de las señales y alarmas
sas se cuestiona, y es objeto de una reflexión se debe abordar bajo el concepto de ad hoc
permanente o extraordinaria (Von Foerster, problem-solving, que es una categoría “no
1982). El punto ciego de un observador de rutinaria, no altamente estandarizada y no re­
primer orden es usualmente la visualización petitiva” (Winter, 2008, p. 59). La organiza­
de nuevas alternativas de asignación y com­ ción debe, entonces, fomentar habilidades de
binación de recursos, asuntos que pueden improvisación para hacer frente a las señales
ser vistos solo por un observador de segundo y acontecimientos sorprendentes (Mendoça
orden con un marco de referencia diferente. et al., 2004).
La observación de segundo orden posibilita
que la organización esté siempre abierta a los Esta lógica de dinamización contrabalancea
cambios y oportunidades del entorno. la lógica de rutinización propia de la actual
arquitectura de solución de problemas, y,
Una observación de segundo orden pone en si bien no elimina el riesgo de utilizar pa­
perspectiva el marco de referencia propio del trones tradicionales para enfrentar nuevas
observador de primer orden y de su prácti­ tareas, sí provee un medio para mantenerlo
ca, y permite mantener la distancia entre la a un nivel aceptable (Schreyögg y Kliesch-
actividad del día a día y la reflexión sobre Eberl, 2007). En consecuencia, en el ejer­
esa práctica (Luhmann, 1993). Para que un cicio de una capacidad organizacional, los

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componentes estático (patrones de acción En el mismo sentido, en un reciente artículo

habituales) y dinámico (no estandarizado) Helfat y Winter (2011, p. 1245) reconocen
operan simultáneamente, permitiendo que que si bien las capacidades se diferencian en
la capacidad organizacional y el sistema en términos de los objetivos y resultados que
su conjunto se mantengan vigentes a lo largo pretenden, “es imposible trazar una línea
del tiempo. clara entre estos dos tipos de capacidades
[dinámicas y operativas] debido a que: a) el
4. ¿Es factible establecer cambio está ocurriendo siempre, al menos
una tipología de las capacidades en cierta medida; b) es difícil diferenciar las
organizacionales? capacidades dinámicas de las operativas en
función de si las dinámicas apoyan lo que se
Otra alternativa que se ha planteado frente percibe como un cambio radical frente a un
a la paradoja de las capacidades organiza­ cambio no-radical, o a nuevas empresas en
cionales es establecer una categorización de comparación con las ya existentes; y c) al­
las mismas; es entonces cuando se habla de gunas capacidades pueden simultáneamente
las capacidades dinámicas (Teece y Pisano, servir tanto a fines operativos como dinámi­
1994). Collins (1994) es uno de los prime­ cos (dual-purpose capabilities)”.
ros autores que hace esta categorización, al
diferenciar entre aquellas capacidades que En efecto, frente a una realidad en donde el
reflejan la habilidad para realizar las acti­ cambio es permanente, resulta difícil estable­
vidades funcionales básicas de la empresa cer una base sólida sobre la cual hacer un
y aquellas otras que tienen que ver con el juicio de si algo cambia o no; factores como
mejoramiento dinámico de estas mismas el nivel de abstracción con el que se aborda
actividades. Zollo y Winter (2002) y Winter el fenómeno, o el período de tiempo sobre el
(2003) diferencian también entre capacida­ cual se analizan el grado y la profundidad del
des zero-order y first-order. Mientras las pri­ cambio pueden conducir a conclusiones que
meras se refieren al how you earn your living, varían ampliamente de un caso a otro. Helfat
las segundas se ocupan de how you change y Winter (2011) suministran tres ejemplos3
your operational routines (Helfat y Peteraf, que ilustran cómo capacidades que apoyan
2003; Winter, 2003). Sin embargo, Collins negocios existentes o cambios aparentemente
(1994, p. 145) reconoce que en el caso de las no radicales pueden tener importantes atribu­
capacidades organizacionales “es difícil ha­ tos dinámicos. Esta dimensión dinámica de
cer distinciones rígidas entre las categorías
dado que todas tienen que ver con la habili­ 3
Estos ejemplos son: a) la capacidad de Intel para de-
dad de una firma para realizar una actividad sarrollar sistemáticamente cada 18-24 meses nuevas
(sea estática, dinámica o creativa) […] y da­ generaciones de semiconductores; b) la capacidad
de cadenas como Walmart, Starbucks y Marriot para
da su infinita variedad es imposible desarro­ replicar su modelo de negocio a través de la prolife-
llar una tipología exhaustiva y mutuamente ración de outlets; y c) la capacidad de la industria del
excluyente”. petróleo para localizar reservas de gas y petróleo de
manera repetida ¿Son estos esfuerzos innovadores o
representan más de lo mismo?

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una capacidad es la que usualmente apoya les de la pobreza en Colombia, y promover

cambios no radicales en horizontes de corto la construcción de una sociedad más justa,
plazo y en ambientes que son relativamente más humana y más próspera”. Es dueña de
apacibles. Relegar una capacidad a la cate­ seis empresas capitalistas que competían en
goría de no dinámica porque en el corto pla­ 2013 en los sectores financiero (banco, fi­
zo no ha generado un cambio radical “puede duciaria y capitalizadora), previsional, y de
obscurecer el potencial total de estas capa­ la construcción. Sus cifras la ubicaban en­
cidades […] sería más útil centrar el interés tre los doce principales grupos económicos
investigativo en evaluar la naturaleza y velo­ del país4. La descripción y análisis del caso
cidad del cambio que una capacidad permite” muestra que la FS desarrolló una capacidad
(Helfat y Winter, 2011, p. 1246). de gobernabilidad durante el período 1985-
2011 que le permitió retomar y mantener el
Como ya se mencionó, Winter (2007, p. 41) poder sobre el conglomerado de empresas,
dilucida esta cuestión al afirmar que es en el garantizar su naturaleza y finalidad, y perdu­
contexto de una capacidad organizacional rar. Se ilustra, además, la naturaleza dialógica
en donde se da “una síntesis pragmática en­ de esta capacidad y la doble dimensión en su
tre los elementos aparentemente opuestos de ejercicio.
novedad-familiaridad y creatividad-rutina”.
Con base en esta consideración y en el argu­ 5.1 Metodología del estudio
mento de que una capacidad organizacional de caso sobre la FS5
sirve al mismo tiempo fines operacionales y
dinámicos (a dual-purpose capability), este La investigación que sustenta el estudio so­
artículo sustenta su propuesta sobre la natu­ bre la FS corresponde a un estudio de caso en
raleza dialógica de una capacidad organiza­ profundidad –in-depth case study research–
cional y la dimensión dual en su ejercicio. (Yin, 1994), elaborado con una metodología
Se ofrece así una salida alternativa a la de­ cualitativa e inductiva en donde los concep­
nominada “paradoja de las capacidades”, y tos teóricos están enraizados en y emergen de
a la dificultad para establecer un límite claro los hechos y de su análisis (Glaser y Strauss,
entre capacidades dinámicas y operativas. 1967). Bajo esta perspectiva, las categorías
teóricas usualmente se evidencian una vez
5. La dimensión dual se han descrito los hechos, a diferencia de
de la capacidad de gobernabilidad aquella que parte de unos conceptos teóricos
de una organización colombiana

4
En mayo de 2013, contaba con siete mil empleados
Se presenta a continuación el caso de la distribuidos en seis empresas con cuatro millones de
clientes. En 2012 el valor agregado que generaron sus
Fundación Social (FS), una organización no empresas excedió los 578 mil millones de pesos (321
gubernamental de naturaleza civil, sin áni­ millones de dólares), y sus activos ascendieron a 9,6
mo de lucro, sin dueño, con un patrimonio y billones de pesos (5.330 millones de dólares).

con la misión institucional de “trabajar para Para un mayor detalle sobre el caso y la metodología
5

utilizada en su desarrollo, ver Dávila et al. (2011) y

contribuir a modificar las causas estructura­ Dávila (2012).

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 26 (47): 11-33, julio-diciembre de 2013 21

José Camilo Dávila

preestablecidos que guían la recolección y entrevistas fueron grabadas y transcritas. El

análisis de los datos. Para mayor claridad, análisis de la información se adelantó en va­
en este artículo se sigue la secuencia con­ rios pasos, siguiendo las recomendaciones de
vencional de proveer primero el marco de Glaser y Strauss (1967) para ir y venir de una
referencia teórico, para después mostrar có­ manera iterativa de la información recogida
mo los hechos lo validan. Es importante, sin hacia la identificación de posibles categorías
embargo tener presente que estos conceptos teóricas relevantes (capacidades organizacio­
(naturaleza dialógica de una capacidad y la nales y perdurabilidad, en este caso).
doble dimensión en su ejercicio) emergieron
del estudio de caso en sí mismo, acompaña­ A partir de la información proveniente de las
do con un esfuerzo simultáneo de consulta fuentes documentales, de las entrevistas y de
de la literatura relevante sobre la temática las observaciones del equipo de investigación
(Suddaby, 2006). se siguió el siguiente procedimiento: a) se
identificó un listado de eventos para catego­
Al igual que un experimento, un caso se elige rizar “que seguía a qué, y cuándo”, y se deli­
por razones teóricas, es decir, porque: a) es neó un “mapa de incidentes críticos” (Miles
un ejemplo extremo, ampliamente revelador y Huberman, 1984, p. 10) que permitió or­
de un fenómeno inusual; y, b) brinda oportu­ ganizar longitudinalmente los datos y tener
nidades inusuales de acceso a la información un entendimiento general de la trayectoria de
(Eisenhardt y Graebner, 2007). El caso sobre la FS; b) se generó una detallada historia na­
la FS cumplió a cabalidad con estos requi­ rrativa de la trayectoria de la organización en
sitos así: a) con una trayectoria centenaria, el período 1965-2011 que permitió integrar
es uno de los pocos ejemplos de una “fun­ y sintetizar el amplio volumen de informa­
dación con empresas” –que contrasta con la ción disponible, avanzar hacia un análisis en
figura más común de una “empresa con fun­ profundidad, y facilitar la emergencia de las
dación”– y b) durante siete años continuos especificidades del caso y la generación de
se tuvo acceso a su información interna, y a conocimiento (Eisenhardt, 1989); c) a partir
entrevistas en profundidad realizadas a varios de la historia narrativa se identificó una “ca­
de sus actores clave (directivos, ex directi­ dena de evidencias” que explicitó los víncu­
vos, ex consejeros y ex asesores). los entre el interés de los investigadores, los
datos colectados y las conclusiones obteni­
La característica longitudinal del estudio de das (Yin, 2009); y d) para asegurar que las
caso, que abordó la trayectoria de los cien conclusiones estuvieran sustentadas con la
años de la FS y profundizó en el período información proveniente de las entrevistas y
1965-2011, permitió documentar hechos cen­ de la documentación interna, cada entrevista
trales en la vida de esta organización. Se revi­ y documento (relevante) revisado se codificó
saron 439 actas de los dos órganos superiores utilizando categorías de agrupación resultan­
de gobierno, y se realizaron 85 entrevistas tes de la interpretación de los autores. En esta
con 34 actores clave, a lo largo de ochenta y última fase se utilizó el software de análisis
dos meses (abril 2005 - mayo 2012); todas las de contenido Atlas-ti.

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 Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza

Se utilizaron dos medidas de validez interna material y económico” (Londoño y Salda­

para sustentar las conclusiones del estudio: rriaga, 1994, p. 33).
a) la formulación de un marco de investiga­
ción claro, y b) la triangulación de las fuen­ En sus primeras seis décadas (1911-1969), la
tes de información (Yin, 1994; Gibbert et actividad giró alrededor del Círculo de Obre-
al., 2008). Como marco teórico se utilizó la ros, alimentado de los excedentes de su Caja
definición de capacidad organizacional pre­ de Ahorros. El Círculo tuvo como propósito
sentada en la primera parte de este artícu­ fomentar el ahorro, el cual se entendía como
lo, que reconoce la naturaleza dialógica de una herramienta fundamental para superar
una capacidad, y en consecuencia que en su las difíciles circunstancias que enfrentaba
ejercicio los componentes estático (patrones la clase obrera. Una estrategia central era
de acción habituales) y dinámico operan si­ invertir en negocios con el ahorro de ricos y
multáneamente. De otro lado, la utilización pobres, de manera que “sus ganancias y sin
de múltiples fuentes de información, la ela­ excepción de ninguna clase irían –después de
boración de una “cadena de evidencias” y su pagar los legítimos intereses– a beneficiar a
validación entre los investigadores y el equi­ la clase obrera” (González y Quintana, 1940,
po directivo de la FS permitió un proceso de p. 40). Bajo este esquema, los excedentes de
triangulación, e incrementó la confiabilidad la Caja financiaban la obra del Círculo que
general del estudio (Yin, 2009). incluía escuelas nocturnas y dominicales
para obreros, granjas agrícolas, restaurantes
5.2 Síntesis de una larga trayectoria escolares, imprenta, oficios domésticos y
bolsas de trabajo, así como pensiones para
Los orígenes de la Fundación Social se re­ la vejez y mutualidades. Entre 1913 y 1936,
montan a 1911. En ese año el jesuita español por ejemplo, se construyó en Bogotá con di-
José María Campoamor fundó en Bogotá el neros de donaciones de benefactores, bazares
Círculo de Obreros y su Caja de Ahorros, ins­ y préstamos de la Caja de Ahorros un barrio
pirado en la doctrina social católica surgida obrero orientado al fomento de los hogares
de la encíclica Rerum novarum (1891), y en cristianos. Este barrio que llegó a tener 117
la experiencia de los círculos de obreros en casas, se considera como “el primer proyec-
Europa6. El Círculo se constituyó como “una to de vivienda social en Colombia del que
sociedad no política que propendía por el se tiene referencia, adelantado por iniciativa
mejoramiento de las condiciones de vida de de una organización obrera y un sacerdote”
la clase obrera en el orden religioso, moral, (Hernández, 2011, p. 5).

Entre 1965 y 1980 se dio un proceso de

Los círculos católicos de obreros y sus cajas de ahorros modernización del Círculo y de la Caja de
6

existían en Europa con anterioridad a la promulgación

de la encíclica Rerum Novarum de León XIII (desde Ahorros que buscó actualizar el Círculo a
1864) y tuvieron raíces en la actividad de los católicos las condiciones cambiantes de la época, de­
organizados; su multiplicación en Francia y España
rivadas en buena parte de los cambios expe­
principalmente, derivó de la inspiración proveniente de
la Doctrina Social de la Iglesia (Sagredo et al., 1995). rimentados por la Iglesia y por la Compañía

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 26 (47): 11-33, julio-diciembre de 2013 23

José Camilo Dávila

de Jesús a raíz de la realización del Concilio mo se restableció la estructura de gobierno

Vaticano II, en 1962. Durante este período se con tres “órganos rectores” (Consejo Social,
vivió una primera expansión del Círculo en Consejo Directivo y Presidente), en donde
múltiples sectores mediante la creación de la Compañía de Jesús actuaría como garante
once nuevas empresas7. moral a través de la designación de los miem­
bros del Consejo Social.
Hacia finales de los años setenta, el Círcu­
lo no cumplía con el papel de coordinación Durante el período 1984-2012 la FS desarro­
formal de sus empresas: los gerentes de las lló –como se detalla adelante– una estructura
empresas actuaban con gran autonomía e de gobierno y unas condiciones de goberna­
independencia frente al Círculo. En 1980, bilidad que le permitieron ejercer el papel
desde la dirección del Círculo se planteó la de matriz del grupo de empresas, mantener­
necesidad de crear una entidad, con el ca­ se vigente en el entorno en el que competía
rácter de fundación sin ánimo de lucro, para y ser fiel a su misión. Entre 1984 y 2002 la
que coordinara las empresas. Esta iniciativa alta dirección de la FS estuvo conformada
se tradujo ese mismo año en la creación de la por tres órganos directivos: el Consejo So­
Fundación Grupo Social (FGS) como matriz cial, el Consejo Directivo y el presidente. El
del grupo constituido en ese momento por superior de la Compañía de Jesús en el país
doce empresas. El Círculo de Obreros cedió nombraba directamente a los miembros del
a la nueva entidad todos los derechos y obli­ Consejo Social mientras los miembros del
gaciones que tenía en las empresas del grupo, Consejo Directivo eran nombrados de una
y pasó a ser otra de las empresas del grupo. lista suministrada por el Consejo Social. El
Sin embargo, detrás de la creación de la FGS Consejo Directivo a su vez nombraba al pre­
hubo decisiones inconsultas y fallas de pro­ sidente previo concepto del Consejo Social.
cedimiento que llevaron (entre 1981 y 1984)
a un arduo proceso de negociación entre la Entre las funciones del Consejo Social se
Compañía de Jesús y los órganos de gobierno encontraban fijar las políticas generales de
del Círculo, y de la recién creada FGS. la Fundación y sus unidades empresaria­
les, verificar su cumplimiento, participar en
Finalmente, en agosto de 1984 se acordó la integración del Consejo Directivo y dar
modificar los estatutos de la FGS y dar ori­ concepto para la aprobación, por parte de
gen a la nueva Fundación Social (FS), que este último consejo, del presupuesto de la
actuaría como matriz frente a las unidades FS. Por su parte, el Consejo Directivo tenía
empresariales y garantizaría la inspiración asignadas las siguientes funciones: “fijar las
social que les había dado origen. Así mis­ políticas económicas y administrativas de la
Fundación y de sus unidades empresariales

7
Durante el período 1974-1982 se crearon seis empresas en concordancia con las políticas generales
en los sectores financiero, de seguros e inmobiliario establecidas por el Consejo Social, así como
(empresas económicas), cuyos excedentes financiaban
las directrices para verificar el cumplimiento
cuatro organizaciones en el sector social (empresas
sociales o de acción social directa). de los planes y programas; y aprobar el presu­

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 Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza

puesto de la Fundación” (Fundación Social, unas condiciones de gobernabilidad que le

1989, art. 26). permitan orientar, administrar e integrar las
actividades de las unidades operativas, mo­
Por su parte, el presidente actuaba como el nitorear su desempeño y tomar las decisiones
representante legal de la FS; entre sus prin- sobre asignación de recursos que aseguren
cipales funciones estaban “procurar el logro la supervivencia de la organización (Chan­
del objeto de la Fundación y de sus unidades dler, 2005). Como se definió en una sección
empresariales, mediante la ejecución de las anterior, una capacidad organizacional en su
políticas, proyectos y programas que fijen los dimensión estable/rutinaria posee tres carac­
consejos” y “ejecutar y hacer cumplir las de- terísticas: 1) representa una solución a pro­
cisiones de los consejos” (Fundación Social, blemas complejos; 2) se ejerce habitualmente
1989, art. 30). y de manera efectiva; y 3) es confiable y se
desarrolla a lo largo del tiempo (Schreyögg
El retiro unilateral de la Compañía de Jesús y Kliesch-Eberl, 2007).
en 2002 y la consecuente declinación de las
obligaciones y atribuciones estatutarias que A partir de los hechos y haciendo uso de las
estaban en cabeza del superior provincial de tres características estables de una capaci­
la orden religiosa, obligó a una reestructura- dad organizacional, es posible verificar si la
ción de la alta dirección de la FS, la cual que- FS desarrolló durante el período 1984-2012
dó desde entonces configurada así: el Con- una capacidad organizacional de goberna­
sejo Social asumió las funciones que tenía el bilidad. Se plantearon tres preguntas: ¿la
superior de la orden religiosa y se reconoció FS ha solucionado problemas complejos de
como la máxima autoridad de la organización gobernabilidad? ¿Lo ha hecho habitualmen­
con la responsabilidad del nombramiento del te de manera efectiva y confiable?, y ¿ha
presidente de la FS (anteriormente nombrado desarrollado esta capacidad a lo largo del
por el Consejo Directivo). De ahí en adelante, tiempo?
los miembros del Consejo Social se nombra-
rían por cooptación a partir de una lista de Característica 1: solución efectiva de proble-
candidatos elaborada por la sala general de mas complejos de gobernabilidad. A partir de
los Consejos Social y Directivo. El Consejo 1984 la administración de la FS, con el apoyo
Directivo mantuvo sus otras funciones. de los consejos, abordó de manera deliberada
tres frentes de trabajo para lograr unas con­
5.3 Desarrollo de una capacidad diciones adecuadas de gobernabilidad que le
organizacional de gobernabilidad permitieran ejercer su papel de matriz sobre
el grupo de empresas y recuperar la unidad
Una capacidad de gobernabilidad hace refe­ de la FS: la elaboración y difusión del Docu­
rencia a las habilidades aprendidas y ejerci­ mento de Principios y Valores (DPV), la toma
das por la alta gerencia de una organización de las juntas directivas y de las gerencias de
para establecer una estructura de gobierno y las empresas del grupo, y el reconocimien­

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 26 (47): 11-33, julio-diciembre de 2013 25

José Camilo Dávila

to del poder accionario de la Fundación8. A Este redimensionamiento implicó la venta

través de estas tres acciones la FS logró so­ total o parcial de algunas de sus empresas.
lucionar el problema de gobernabilidad que También, disminuyó el tamaño de la matriz
enfrentó entre 1980 y 1984, de manera que a en cuatro veces, y capitalizó el banco en una
partir de 1989 la FS ejerció el papel de ma­ suma importante con recursos externos.
triz del grupo con poder y control real sobre
sus empresas. Esta situación se mantenía vi­ Característica 3: es confiable y se desarro-
gente en 2012. lla a lo largo del tiempo. Como ya se men­
cionó, la creación de la Fundación Grupo
Característica 2: se ejerce habitualmente Social (FGS) en 1980 como primera matriz
y de manera exitosa. Entre 1990 y 1993 se del grupo de empresas creó un serio conflic­
aprobaron importantes reformas a la legisla­ to de gobernabilidad que se solucionó for­
ción laboral y de seguridad social del país, malmente en 1984 con el acuerdo logrado
que abrieron nuevos campos de acción al sec­ para la creación de la Fundación Social. Los
tor privado. La FS, que en 1990 ya había con­ nuevos estatutos de 1984 incorporaron todos
cluido su consolidación financiera, entró en los acuerdos hechos para transformar la Fun­
un nuevo período de expansión y diversifica­ dación Grupo Social (FGS) en la Fundación
ción (1990-1994). La estructura de gobierno Social (FS) y superar el conflicto existente.
vigente y las condiciones de gobernabilidad Este acuerdo incluyó el traspaso de todos los
logradas le permitieron actuar rápido frente bienes a la FS, la modificación del Consejo
a las oportunidades que ofrecía el entorno y Directivo, la creación del Consejo Social
crear cinco nuevas empresas. Todas lograron y la decisión de dejar el nombramiento del
cuotas importantes de mercado, compitien­ presidente en manos del superior de la Com­
do de igual a igual con grupos empresariales pañía de Jesús.
más poderosos, y evidenciaron el control que
tenía la FS como matriz para enfrentar las Como resultado de un proceso de reflexión
nuevas circunstancias del entorno. adelantado entre 1986-1988 sobre su razón
de ser y obrar y los valores que la orientan,
Para superar la crisis económica que se vi­ se publicó y difundió el Documento de Prin­
vió en el país en 1998, la FS logró –gracias cipios y Valores (DPV). Entre otras, este
al control que como matriz tenía ya sobre el documento definió la actividad empresarial
conjunto de empresas– redimensionar y re­ como un instrumento de intervención social
configurar su operación entre 1999 y 2001. y no únicamente como una forma de finan­
ciación de la acción social directa. Con base

8
En 1997 la Caja de Ahorros (ahora Caja Social) se en estos planteamientos, en 1990 se formali­
transformó en una sociedad anónima y la FS se con- zó el modelo de intervención social de la FS
virtió en su accionista principal. Hasta ese momento,
si bien la FS era la dueña del patrimonio de la Caja, conformado por dos instrumentos operativos
esto no le significaba un poder accionario dada la na- –los programas sociales directos y las empre­
turaleza jurídica de esta. Además, desde finales de la
sas– y una preocupación por su influencia en
década de 1980 la FS había comprado a la Caja las
inversiones que esta poseía en las empresas del grupo. la sociedad.

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 Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza

Una vez asegurado el control sobre las em­ 5.4 La dimensión dual de la
presas del grupo, la administración, con el capacidad de gobernabilidad
apoyo de los Consejos Social y Directivo im­ de la FS
pulsó la aprobación en 1993 del Plan de De­
sarrollo Corporativo, en el que se definieron La característica longitudinal del estudio de
los parámetros de crecimiento empresarial en caso sobre la FS permite ver además cómo la
el mediano plazo. Ante las múltiples posibili­ capacidad organizacional de gobernabilidad
dades de inversión que en ese momento esta­ (Chandler, 2005) emerge, se desarrolla y se
ban disponibles, en el plan se definió trabajar reconfigura en un escenario organizacional
en solo tres ejes de negocios: el bancario, el específico, a lo largo de un período de veinti­
asegurador con énfasis en todo lo relacionado séis años (1984-2010). Como ya se mencionó
con seguridad social, y el inmobiliario. Con se ilustran tres de las características estables/
este plan se perfiló la organización como un rutinarias propias de esta capacidad: 1) re­
grupo empresarial con unidad de propósito presenta una solución efectiva de problemas
y de dirección, con la FS como cabeza del complejos de gobernabilidad; 2) es ejercida
grupo y con las empresas como unidades de habitualmente y de manera destacada; y 3)
negocio subordinadas. es confiable y se desarrolla a lo largo del
tiempo (Schreyögg y Kliesch-Eberl, 2007).
A raíz del retiro de la Compañía de Jesús en Se ilustra, además, la dimensión dual en el
2002, el Consejo Social y la administración ejercicio de esta capacidad de gobernabilidad
adelantaron entre 2002 y 2010 un proceso al mostrar cómo es posible separar y consi­
de análisis y reflexión del cual se derivó la derar como complementarias dos funciones
definición de “El Legado de la FS”. Este do­ estratégicas: la “explotación” de la capacidad
cumento recogió aquello que la FS recibió y la “exploración” de cambios en el entorno
de la Compañía de Jesús y lo que pretendía (interno y externo) que ponen en entredicho
mantener hacia el futuro: validó tanto los la vigencia de esa capacidad y sus patrones
principios y valores fundamentales como el subyacentes. Es decir, se logra diferenciar en
estilo de actuación de la FS y su modelo de el tiempo y en el espacio la “práctica de la ca­
intervención. pacidad” de la “reflexión sobre esa práctica”,
de manera que se facilita la adaptación de las
En síntesis, el análisis de los hechos –a la luz prácticas habituales de gobernabilidad a las
de las tres características que se reconocen en nuevas exigencias. Se evidencia, también, a)
una capacidad organizacional– permite sus­ una “observación de segundo orden” (Von
tentar la conclusión de que la FS desarrolló Foerster, 1982): cómo desde un nivel obser­
una capacidad de gobernabilidad durante el vacional y a través de un modo reflexivo y
período 1985-2011 que le permitió retomar no de acción, el Consejo Social promueve el
y mantener el poder sobre el conglomerado escaneo permanente de las prácticas y de los
de empresas, garantizar su naturaleza y fina­ ejecutores (practitioners) del nivel operativo,
lidad, y perdurar. incluyendo el Consejo Directivo, las juntas

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José Camilo Dávila

directivas y los presidentes (y el equipo eje­ FS (y los vicepresidentes o primer nivel de

cutivo) de las empresas de la FS; y b) el uso autoridad después de la presidencia) quien
de habilidades de improvisación que le per­ ejerció gran influencia en la dinámica de los
miten detectar e interpretar las señales del dos consejos, dada su posición jerárquica, el
entorno, y hacer frente a los acontecimientos conocimiento que poseía sobre la operación
imprevistos o extraordinarios bajo el concep­ integral de la organización y la capacidad
to de ad hoc problem-solving (Winter, 2008) de veto que implicaba tener voz en ambos
y sus consecuentes actividades ad hoc que consejos; y d) las juntas directivas y los pre­
no reflejan una práctica o comportamiento sidentes (y sus equipos ejecutivos) de las di­
estandarizado. ferentes empresas de la FS.

La separación en el tiempo y en el espacio en­ La FS llevó así a la práctica la propuesta

tre la práctica y la reflexión sobre esa prácti­ de que en el ejercicio de la gobernabilidad,
ca, permite que una capacidad organizacional “aquellos que hacen [el Consejo Directivo
como la de gobernabilidad –en este caso– se y las juntas directivas y los presidentes de
mantenga vigente a lo largo del tiempo; este las empresas] dependan de los que piensan
proceso de reflexión asegura la permanente [el Consejo Social y la Administración de la
interacción con el entorno y, en consecuen­ FS]” y que los tiempos del Consejo Social no
cia, facilita la adaptación de las respuestas sean los propios de las decisiones cotidianas
habituales a las nuevas circunstancias. La sino los característicos de las decisiones de
dinamización de la capacidad de gobernabili­ orientación general y de salvaguardia de la
dad se da en el caso de la FS a través del ejer­ naturaleza y finalidad de la FS. Esta faceta de
cicio de una cadena de gobernabilidad que la dinamización que privilegia el ejercicio y
incluía: a) la existencia y funcionamiento de la práctica de la capacidad de gobernabilidad
dos órganos rectores –el Consejo Social y el desde un punto de vista reflexivo y sin actuar
Consejo Directivo– ubicados aparentemente directamente en el día a día, corresponde a
en el mismo nivel jerárquico, cada uno con una “observación de segundo orden”; es de­
una responsabilidad diferente, pero comple­ cir, desde un nivel observacional y a través de
mentaria, aunque siempre con una primacía un modo reflexivo (y no de acción) se hace el
del Consejo Social en el ámbito de decisión y escaneo permanente de las prácticas y de los
orientación general; b) el papel clave desem­ ejecutores (practitioners) del nivel operativo,
peñado (entre 1985 y 2002) por la Compañía en este caso el Consejo Directivo, las juntas
de Jesús, a través del superior provincial en directivas y los presidentes de las empresas
Colombia, en la configuración y operación de de la FS. Esta observación de segundo or­
los dos consejos, y como agente externo que den permite que la organización (a través del
cautelaba el cumplimiento de la finalidad de Consejo Social y la Administración de la FS)
la FS, papel asumido en 2002 por el Consejo se tome el tiempo necesario para reflexionar
Social; c) el rol catalizador de la Administra­ sobre las razones para actuar de una cierta
ción de la FS, en cabeza del presidente de la manera en una circunstancia específica.

28 Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 26 (47): 11-33, julio-diciembre de 2013

 Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza

El Documento de Principios y Valores La Compañía de Jesús, que a través de sus

(DPV), por la forma como fue concebido: atribuciones estatutarias desempeñó el papel
resultado de un proceso de reflexión entre de garante moral de la finalidad de la FS, tu­
1985 y 1988, y por la temática que abordó, vo hasta el año 2002 la llave para asegurar la
se convirtió –en el período 1988-2002– en el prevalencia de la reflexión sobre la práctica.
marco de referencia del modo de observación En las nuevas circunstancias (después de su
de segundo orden. Allí se consignaron los va­ retiro), la Fundación debió asegurar estatu­
lores y principios que debían orientar el fun­ tariamente la prevalencia de esta reflexión
cionamiento de la organización y las bases de mediante: a) la prevalencia del Consejo So­
su modelo de intervención. El compromiso cial como máxima autoridad por encima del
del Consejo Social y la presidencia con el Consejo Directivo, que a su vez es la autori­
desarrollo de estos planteamientos hizo que dad en su campo funcional de competencia
estos se convirtieran en el trasfondo orienta­ (materias económicas, administrativas y fi­
dor de las decisiones tomadas en el Consejo nancieras); b) el nombramiento del presiden­
Social a lo largo de estos años. Por su parte, te de la FS por parte del Consejo Social y no
el documento Legado de la FS definido en del Consejo Directivo, y c) la presencia del
2006, después de la salida de la Compañía de presidente de la FS por derecho propio en los
Jesús, se convirtió en el nuevo marco de re­ dos consejos.
ferencia de la observación de segundo orden.
Es interesante aquí ver cómo la dimensión
Como quedó establecido en el código de reflexiva de la capacidad de gobernabilidad
gobierno corporativo de la FS en 2008, los (“observación de segundo orden”) se pro­
consejos y la Administración “velan por que yecta hacia las empresas de la FS (el Banco
se cumpla la finalidad a la cual está afecto Caja Social, por ejemplo). El canal de co­
el patrimonio y adicionalmente tienen la municación del Consejo Social con las jun­
responsabilidad de hacerla auto-sostenible tas directivas de las empresas se da a través
velando por la conservación de sus rentas” de la Administración de la FS, es decir, del
(Fundación Social, 2008, p. 3). En este con­ presidente y del vicepresidente corporativo
texto, el Consejo Social es el máximo órgano que es el responsable (ante el presidente) del
de la Fundación y es el que determina, en el manejo de las empresas. En el caso de la junta
marco del Legado, la orientación general de directiva del BCS, por ejemplo, la presencia
todo el quehacer de la FS, mientras el Con­ del vicepresidente corporativo de la FS co­
sejo Directivo, en el marco determinado por mo presidente de la junta y del presidente de
el Consejo Social, es el órgano de la Funda­ la FS como miembro de la misma asegura
ción que dirige las materias administrativas, que se “ejecuten las estrategias y directrices
económicas y financieras. El presidente y su determinadas por los Consejos Social y Di­
equipo como Administración de la Funda­ rectivo” (Fundación Social, 2008b, p. 11).
ción son los encargados de ejecutar las polí­ Se mantiene así a esta escala la dependencia
ticas, proyectos y programas trazados por los de los que actúan en el día a día de aquellos
consejos (Fundación Social, 2010). que piensan en salvaguardar la finalidad de

Cuad. admon.ser.organ. Bogotá (Colombia), 26 (47): 11-33, julio-diciembre de 2013 29

José Camilo Dávila

la obra, en este caso el Consejo Social y la una capacidad ha sido y es un tema abierto
administración de la FS. a la controversia y objeto de una amplia in­
vestigación, este artículo comparte la pos­
Un ejemplo puede ilustrar esta doble dimen­ tura de que más que este tema, los asuntos
sión en el ejercicio de la capacidad de gober­ que requieren mayor atención de parte de
nabilidad y su importancia. En 2008 se pre­ académicos e investigadores tienen que ver
sentaron excelentes ofertas a la FS para que con el papel de las capacidades organizacio­
vendiera el hoy Banco Caja Social (BCS). nales aprendidas y sus consecuencias en la
La sugerencia del Consejo Directivo y de la organización (Winter, 2008), y en su perdu­
junta directiva del banco después de hacer rabilidad.
los estudios financieros correspondientes
fue: “difícilmente se va a conseguir un precio Este artículo hace tres contribuciones: a)
mejor en el futuro al que hay ahora; nuestra muestra cómo a partir de los aportes conti­
recomendación es que se venda el banco”9. nuados de varios autores se configura una
La decisión del Consejo Social frente a es­ definición de capacidad organizacional que
ta recomendación fue: “Si el objetivo de las permite precisar la naturaleza, característi­
empresas de la FS fuera únicamente hacer cas y potencialidad del concepto; b) recoge,
negocios y producir utilidad, deberíamos propone y elabora en sus aspectos básicos el
venderlo; pero si se estudia la situación a la concepto de naturaleza dialógica de una ca­
luz del Legado y de la finalidad de la Obra, pacidad organizacional y la dimensión dual
tenemos que considerar que el padre Cam­ en su ejercicio, que es a la vez una alternati­
poamor creó la Caja de Ahorros no para que va a la dificultad para establecer diferencia
produjera utilidad sino como un medio a entre capacidades dinámicas y operativas; y
través del cual se podía ayudar a derrotar la c) presenta un caso de una organización en
pobreza. La FS sí está interesada en conse­ donde es posible verificar –haciendo uso de
guir unos aliados estratégicos (minoritarios) las definiciones propuestas– que durante un
pero no está interesada en vender el banco”10. período de 28 años desarrolló una capacidad
Se mantiene así a esta escala la dependencia de gobernabilidad en cuyo ejercicio se ilustra
de los que actúan en el día a día de aquellos esta dimensión dual.
que piensan en salvaguardar la finalidad de la
organización, en este caso el Consejo Social Los resultados del estudio de caso aquí pre­
y la presidencia de la FS. sentado sustentan las apreciaciones de Win­
ter (2012) quien afirma que un esfuerzo de
Conclusiones investigación in situ, que logra reconstruir
el desarrollo de una capacidad a lo largo del
Si bien el grado de participación del apren­ tiempo en una organización específica, arroja
dizaje y la innovación en la construcción de luces sobre los interrogantes de investigación
vigentes y relacionados con los orígenes, na­

9
Entrevista a Directivo 1, junio 18 de 2010, p. 17. turaleza, velocidad de cambio y micro-fun­
10
Ibíd. damentos de una capacidad organizacional.

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 Capacidades organizacionales: dinámicas por naturaleza

Cuando un investigador asume esa posición Collins, T. y Porras, J. (1995). Empresas que perdu-
y posee además buen acceso a los actores ran: principios exitosos de compañías triunfa-
organizacionales –haciendo uso de observa­ doras. Bogotá: Editorial Norma.
ción etnográfica (Glasser y Strauss, 1967)– Collis, D. J. (1994). How valuable are organizatio-
aprende mucho sobre: a) cuándo y cómo se nal capabilities? Strategic Management Journal,
genera una capacidad específica y de dónde 15, 143-152.
viene el conocimiento que la caracteriza; b) Dávila L., J. C., Dávila, C., Grisales, L., y Schnarch,
las razones por las cuales seguir un procedi­ D. (2011). Lo social y lo económico: ¿dos caras
miento estandarizado algunas veces resultó de una misma moneda? La Fundación Social y
bien y otras fue problemático; c) el camino sus empresas (1984-2010). Bogotá: Ediciones
que siguió una organización para llegar a Uniandes.
respuestas que antes no estaban en su “ma­ Dávila L., J. C. (2012). La doble dimensión de una
nual”; y d) cómo valorar el rol de las diver­ capacidad organizacional: evidencias de una
sas circunstancias específicas que hicieron organización sin ánimo de lucro que compite
que seguir uno u otro camino resultara más en el mercado. Cuadernos de Administración,
problemático que beneficioso, en la búsque­ 25 (44), 11-37.
da de la perdurabilidad. El caso de la FS –en Dosi, G., Hobday M. and Marengo L. (2003). Pro-
su construcción, contenido y análisis– valida blem-solving behavior, organizational forms,
estas afirmaciones. and the complexity of tasks. In C. E. Helfat
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La apreciación anterior, en conjunto con la nizational capabilities (pp. 167-192). Malden,
definición de capacidad organizacional (las MA: Blackwell.
precisiones alrededor de su naturaleza dialó­ Dosi, G., Nelson R. and Winter S. G. (2000). Intro-
gica y la dimensión dual en su ejercicio) que duction: The nature and dynamics of organiza-
se propone en este artículo, suministran una tional capabilities. In G. Dosi, R. Nelson and S.
base conceptual explícita, y una orientación Winter (Eds.), The nature and dynamics of or-
metodológica coherente para avanzar en los ganizational capabilities (pp. 1-22). New York:
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