Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

Resumen la estrategia del océano azul

- Capitulo Uno (La creación de océanos azules):

Nos explica la analogía entre las diferentes empresas que compiten entre sí, de forma tan
desenfrenada, casi militar, tiñendo de rojo sangre el océano, y empresas innovadoras que crean un
nuevo mercado aun sin explorar, abriéndose paso por un océano azul libre de competencia,
concluyendo que la mejor forma de vencer a la competencia es dejando de competir contra ellos.

Pone como ejemplo el circo du Soleil, que entro recientemente al mercado del circo, un mercado
que lleva siglos preestablecido, con normas que todos debían supuestamente cumplir y cierta
estructura arraigada, en si un mercado estancado, pero cuando entro el circo du Soleil revoluciono
la industria del circo, con diversas innovaciones, como lo son el dirigirse no hacia el grupo infantil,
si no al adulto, y convertirlo en un espectáculo más sofisticado.

Todo esto debido, a que la historia nos ha enseñado que la capacidad de crear nuevos mercados e
innovar es muchas veces subestimado, dando por hecho que ciertos mercados permanecerán a lo
largo de varios años ignorando los nuevos posibles mercados que se puedan crear, siendo que las
industrias jamás permanecen estáticas y evolucionan constantemente.

Pero esto no se ve reflejado en los océanos rojos, donde las industrias saturadas es cada vez mas
difícil diferenciar las marcas.

Para esto se realizo un estudio para buscar cuales son los factores claves que debe tener una
empresa para poder abrirse paso a través de los océanos azules, para esto, se busca primero una
unidad de análisis , se puede pensar que la unidad básica para este estudio debería ser la compañía,
pero no es el caso, debido a que si se estudia a una compañía a lo largo del tiempo se vera que no
siempre ha tenido un alto desempeño estratégico, y que muchas veces ha entrado en recesiones y
crisis .

Ahora pensaríamos que, si la compañía no es la unidad básica de análisis, debería de ser la industria,
pero esto tampoco es el caso, debido a que también una industria no se mantiene constante en su
desempeño estratégico y crecimiento a lo largo del tiempo, y también cuenta con el factor de riesgo
de ser sustituida por una nueva industria, por lo que no se le puede considerar para el análisis.

Pero entonces cual es la unidad básica de análisis para nuestro estudio, bueno pues eso sería el
movimiento estratégico de la empresa, ya que este factor es el único constante a lo largo del tiempo
de vida de una compañía que va creciendo, además esta unidad de análisis es independiente no solo
del tiempo, si no también del tipo de industria que sea y del lugar donde se encuentre la compañía,
puesto que una empresa que mantenga un correcto movimiento estratégico, siempre mantendrá
su crecimiento.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

Pues tradicionalmente, quienes han triunfado al crear océanos azules se han diferenciado de los
demás por su forma de enfocar la estrategia.

Siendo que los creadores de océanos azules no toman como referencia a la competencia para la
comparación, simplemente aplican una estrategia conocida como innovación en valor.

La innovación en valor solo se logra cuando las compañías logran alinear la innovación con la
utilidad, el precio y las posiciones de costo.

En si se podría resumir que crear océanos azules, trata de acomodar un precio mas accesible por un
producto que el cliente le dé mucho valor.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

- Capitulo dos (Herramientas y esquemas analíticos):

Una estrategia de océano azul siempre debe tener en mente reducir el riesgo de implementar la
nueva idea, no provocarla, si no los directivos y demás personas no darán el visto bueno al proyecto,
y se encasillarán más en la competencia.

Para esto existen diversas herramientas y esquemas analíticos encaminados a proporcionar un

enfoque para la formulación y la ejecución de la estrategia del océano azul.

• El cuadro estratégico:

Es una herramienta de diagnóstico y un esquema práctico para construir una estrategia

contundente de océanos azules. Cumple dos propósitos: Capturar el esquema actual de la
competencia en el mercado conocido a fin de arrojar luz sobre las inversiones de los diversos
actores, sobre las variables alrededor de las cuales compite la industria actualmente en productos,
servicios y entrega, y sobre lo que los clientes reciben cuando paran lo que los competidores ofrecen
actualmente en el mercado.

Uno de sus principales componentes es la curva de valor, la cual es una representación gráfica del
desempeño relativo de una compañía en lo referente a las variables de la competencia en su
industria.

• El esquema de las cuatro acciones:

Con la finalidad de reconstruir los elementos de valor para el comprador dentro de la construcción
de una nueva curva de valor, se desarrolló un esquema de las cuatro acciones, a fin de romper la
disyuntiva entre la diferenciación y el bajo costo y crear una nueva curva de valor.

1. ¿Cuáles variables que la industria da por sentadas se deben eliminar, su propósito es obligar a
pensar en eliminar variables alrededor de las cuales ha girado desde tiempo atrás la competencia
en una determinada industria?

2. ¿Cuáles variables se deben reducir muy por debajo de la norma de la industria?, busca determinar
si se ha exagerado en la dimensión de los productos o servicios como consecuencia de la carrera por
alcanzar u sobrepasar a la competencia?

3. ¿Cuáles variables se deben incrementar muy por encima de la norma de la industria?, induce a
descubrir y eliminar los sacrificios que la industria impone a los clientes?

4. ¿Cuáles variables se deben crear porque la industria nunca las ha ofrecido?, ¿Ayuda a descubrir
fuentes completamente nuevas de valor para los compradores, a crear una demanda que antes no
existía y a modificar la estrategia de precios de la industria?
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

• La matriz “Eliminar -reducir-incrementar- crear”

Al llenar la matriz con las acciones de eliminar, reducir, incrementar y crear, las compañías obtienen
cuatro beneficios:

1. Se obligan a buscar simultáneamente la diferenciación y el bajo costo para poner fin a la

disyuntiva entre el valor y el costo.

2. Pueden identificar inmediatamente si están orientadas sólo a incrementar y crear, elevando su

estructura de costos y servicios, problema que suele afligir a muchas.

3. Sus gerentes de cualquier nivel pueden comprenderla fácilmente, lo cual facilita su compromiso
a la hora de aplicarla.

4. Como la tarea de llenar la matriz es exigente, las obliga a examinar a fin de que una de las variables
alrededor de las cuales compite la industria y así descubrir la gama de suposiciones implícitas que
se hacen a la hora de competir.

• Características de una buena estrategia:

1. Foco: Toda gran estrategia tienen un foco y este se debe reflejar en un perfil estratégico o la curva
de la compañía. A través de este, la compañía no diluye sus esfuerzos tratando de abarcar todas las
variables clave de la competencia.

2. Divergencia: No se consideran los competidores como punto de referencia, sino que se buscan
otras alternativas. Se desarrollan distintos perfiles de la industria.

3. Mensaje contundente: Un buen mensaje no sólo debe comunicar la idea claramente sino también
anunciar la oferta con la verdad, o de lo contrario también los clientes perderán la confianza y el
interés.

• Interpretación de las curvas:

Las curvas de valor de una industria encierran una riqueza de conocimiento estratégico de la
situación actual y futura de una empresa.

a) Estrategia de océano azul:

Se dice que una compañía va por buen camino cuando su curva de valor cumple con tres criterios:
foco, divergencia y un mensaje contundente para comunicarse con el mercado. Ya que estos, son la
prueba inicial que permite vislumbrar la viabilidad comercial de las ideas generadoras de océanos
azules.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

b) Una compañía atrapada en un océano rojo:

Cuando la curva de valor de una compañía converge con la de sus competidores.

c) Ofrecer más sin dar nada a cambio:

Cuando la curva de valor muestra que el desempeño de la compañía es alto en todas las variables,
se debe determinar si esas inversiones se reflejan en la participación en el mercado y la rentabilidad
de la compañía. Para innovar en valor, la compañía debe decidir cuáles variables ha de eliminar o
reducir y no sólo cuales incrementar y crear a fin de construir una curva de valor divergente.

d) Una estrategia incoherente:

Cuando no contribuye en mayor medida a diferenciar a la compañía de su mejor competidor ni

aportar una visión estratégica clara. Esto suele reflejar una organización constituida por divisiones
o silos funcionales.

e) Contradicciones estratégicas:

Estos son los campos en los cuales la compañía ofrece un alto nivel de una variable competitiva,
pero descuida las demás que la apoyan.

f) Una compañía encerrada en sí misma:

El tipo de lenguaje utilizado en el cuadro estratégico revela si la visión estratégica de la compañía

está construida sobre la perspectiva de “afuera hacia adentro”, cuyo motor es la demanda, o sobre
la perspectiva de “adentro hacia afuera”, cuyo motor es la operatividad.

Al analizar el lenguaje del cuadro estratégico, una compañía puede comprender cuán lejos está de
crear demanda en su industria.

- Capítulo Tres (Reconstrucción de las fronteras del mercado):

El primer principio de la estrategia del océano azul es reconstruir las fronteras del mercado a fin de
separarse de la competencia y crear océanos azules. Este principio corrige el riesgo de la búsqueda
que afecta a tantas compañías. Para esto, existen seis enfoques básicos que en conjunto se
denominan “esquema de las seis vías”

1. Definir su industria prácticamente en los mismos términos y centrar sus esfuerzos en ser la mejor
de ella.

2. Ver su industria a través del lente de los grupos estratégicos generalmente aceptados.

3. Apuntarle al mismo grupo de compradores.

4. Definir de manera similar el alcance de los productos y servicios ofrecidos en su industria.

5. Aceptar la orientación funcional o emocional de su industria.

6. Concentrarse en el mismo punto en el tiempo.

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• Primera vía: explorar industrias alternativas

Una compañía no compite sólo con otras empresas de su industria sino con aquellas que
pertenecen a otras industrias generadoras de productos o servicios alternativos. Por ello la
importancia de diferenciar los productos o servicios, ya que existen los que tienen formas
diferentes, pero ofrecen la misma funcionalidad o la misma utilidad de fondo

Mientras tanto, las alternativas son productos o servicios cuyas funciones y formas son diferentes,
pero cumplen el mismo propósito. Cada vez que un comprador toma una decisión de compra,
implícitamente piensa en las alternativas. El proceso mental es intuitivo tanto en el caso del
consumidor individual como de los compradores industriales. Por su parte, los vendedores rara vez
piensan conscientemente en la manera como los clientes eligen entre las alternativas que les
ofrecen las distintas industrias.

• Segunda vía: explorar los grupos estratégicos dentro de cada sector

Los grupos estratégicos se refieren a un grupo de compañías dentro de una misma industria que
aplican una estrategia similar. La clave para crear un océano azul que abarque los grupos
estratégicos existentes consiste en corregir la visión estrecha de túnel al comprender cuales son los
factores que inciden sobre la decisión de los clientes de pasar de un grupo a otro.

• Tercera vía: explorar la cadena de compradores

La cadena de “compradores” participa directa o indirectamente en la decisión de compra. Los

compradores que pagan por el producto o servicio pueden ser distintos de los usuarios y en algunos
casos también hay líderes de opinión que influyen sobre la decisión. Al explorar todos los grupos de
compradores, las empresas pueden identificar caminos nuevos para modificar sus curvas de valor y
poder centrar su atención en un grupo de compradores que antes no se tenía en cuenta.

• Cuarta vía: explorar ofertas complementarias de productos y servicios

Son escasos los productos que se utilizan de manera aislada. En la mayoría de los casos, otros
productos y servicios afectan su valor, pero en la mayoría de las industrias, los rivales convergen
dentro de los límites de los productos y servicios ofrecidos. En esta vía, es relevante analizar
entonces, cuál es el contexto en el cual se utiliza el producto o servicio, qué pasa antes, durante y
después, identificar los aspectos molestos y determinar la forma de eliminarlos por medio de un
producto o servicio complementario.

• Quinta vía: explorar el atractivo funcional o emocional para compradores

La competencia en una industria tiende a converger no sólo hacia una noción aceptada del alcance
de los productos o servicios, sino también sobre uno de los dos posibles elementos de atracción.
Algunas industrias compiten principalmente con base en el precio y la función. Otras industrias
compiten principalmente con base en los sentimientos; su atractivo es emocional. El
comportamiento de las compañías afecta las expectativas de los compradores en un ciclo de
refuerzo. Cuando las compañías están dispuestas a cuestionar la orientación funcional o emocional
de la industria, muchas veces descubren espacios desconocidos. Dos patrones comunes en este
sentido son:
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a) Las compañías de orientación emocional ofrecen muchas cosas adicionales que elevan el precio
sin mejorar la funcionalidad.

b) Las industrias de orientación funcional podrían infundir nueva vida a los productos básicos,
agregando una dosis de emoción y estimulando de paso la demanda.

• Sexta vía: explorar la dimensión del tiempo

La mayoría de las compañías se adaptan lentamente con algo de pasividad a medida que se
desenvuelven los acontecimientos, para saber en qué dirección evolucionará la tendencia, cómo se
adoptará y si podrá crecer en escala. Actúan al compás de lo que sucede, a fin de mantener el ritmo
de desarrollo de las tendencias a las cuáles les siguen la pista. Por ello, la oportunidad de explorar
la dimensión del tiempo emana de las nociones sobre la manera como la tendencia podrá modificar
el valor para los clientes y el impacto del modelo de negocios de la empresa. En esta vía, no estamos
hablando de predecir el futuro, lo cual es inherentemente imposible. Es cuestión realmente de
identificar caminos nuevos en las tendencias que se observan en la actualidad.

• La concepción de espacios nuevos en el mercado:

Al explorar más allá de las fronteras convencionales de la competencia es posible ver la manera de
hacer movimientos estratégicos que se apartan de las convenciones a fin de reconstruir las fronteras
del mercado y crear océanos azules. Se trata de operar dentro de un proceso estructurado para
reorganizar las realidades del mercado de una manera completamente nueva.

- Capítulo cuatro (Enfocarse en la perspectiva global no en cifras):

Es fundamental para mitigar el riesgo de la planeación, consistente en invertir mucho tiempo y
esfuerzo para lograr sólo unos movimientos tácticos en medio del océano rojo.

El objeto final de este enfoque no es elaborar un documento, sino dibujar un cuadro estratégico. Es
un enfoque a partir del cual es posible generar continuamente unas estrategias fáciles de
comprender, comunicar y ejecutar con el propósito de desatar la creatividad de una amplia gama
de personas dentro de la organización y abrir los ojos de la compañía de los océanos azules.

• El enfoque en la perspectiva global

El cuadro estratégico cumple tres propósitos:

1. El perfil estratégico de una industria.

2. El perfil estratégico de los competidores existentes y posibles.

3. Revela las variables en las cuales éstos invierten como parte de su estrategia, muestra el perfil
estratégico de la compañía, o su curva de valor, en donde se revela la manera como ésta invierte en
las variables competitivas y como podría invertir en ellas en el futuro.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

• Elaboración del cuadro estratégico

El proceso de elaboración del cuadro estratégico consta de cuatro pasos y se basa en las seis vías
para crear océanos azules y en un alto grado de estímulo visual cuyo objeto es desencadenar la
creatividad de las personas.

1. Despertar visual: se compara el negocio con el de los competidores dibujando el cuadro

estratégico “tal como es”; se ve donde se necesita cambiar su estrategia. En este paso, el cuadro
opera como una alerta que incita a las compañías a cuestionar sus estrategias existentes.

2. Exploración visual: Este paso consiste en llevar a un grupo de gerentes al campo a fin de
enfrentarlos con una realidad que deben comprender: la manera como la gente utiliza sus productos
o servicios. Hay que salir al campo a explorar las seis vías para crear océanos azules, se observan las
ventajas claras de las alternativas de productos y servicios, se ven cuales variables se debería
eliminar, crear o cambiar.

3. Feria visual de la estrategia: Se dibuja el centro estratégico “como debería ser” con base en lo
aprendido en las observaciones de campo y se obtiene retroalimentación sobre otros cuadros
estratégicos posibles de los clientes, los clientes de sus competidores y los no clientes.

4. Comunicación visual: Una vez establecida la estrategia futura, el último paso es comunicarla de
tal manera que cualquier empleado pueda comprenderla fácilmente. Se distribuyen los perfiles
estratégicos de “antes” y “después” en una misma página para facilitar la comparación.

• Visualización de la estrategia a nivel corporativo

Cuando las unidades de negocios se comunican sus cuadros estratégicos entre sí se profundiza el
conocimiento de los demás negocios del portafolio corporativo. Además, el proceso también
fomenta la transferencia de las mejores prácticas estratégicas entre las unidades.

• Utilización del cuadro estratégico

Cuando los directores de las unidades de negocios no comprenden a fondo los demás negocios del
portafolio corporativo, no se comunican bien las mejores prácticas corporativas entre las distintas
unidades de negocios de la compañía, o se apresuran las unidades que tienen un mal desempeño a
culpar a la competencia por sus malos resultados, entonces es conveniente solicitar la elaboración
de cuadros estratégicos.

• Utilización de mapas pioneros, emigrantes y colonos:

La visualización de la estrategia también puede ayudar a los gerentes encargados de la estrategia

corporativa a predecir y planear el crecimiento y las utilidades futuras de la compañía, considerando
los tipos de negocio:

1. Los pioneros de una compañía son los que ofrecen valor sin precedentes. Estos negocios
arrastran a una gran masa de clientes. Sus curvas de valor aparecen divergentes de las de la
competencia en el cuadro estratégico

2. Los colonos son aquellos negocios cuyas curvas de valor se adaptan a la forma básica de las
de la industria en general.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

3. Los emigrantes son negocios con un potencial intermedio, amplían la curva de la industria
puesto que ofrecen más por menos, pero no modifican su forma básica, además ofrecen un
mejor valor, pero no son innovadores.

-Capitulo Cinco (Ir más allá de la demanda existente):

Como sabemos en la estrategia del océano azul la meta es crear una nueva demanda. Pero esta
demanda no está dividida solamente en “clientes” y “no clientes”, es mucho más complejo. En las
empresas concentradas en la estrategia del océano rojo los clientes son siempre los mismos y estas
empresas buscan aumentar el volumen de negocios con estos dichos clientes.

Esto tiene mucha relación con la competencia, mientras más competencia hay, más servicios y
productos ofrecidos existen para los clientes. Pero estos se quedan mediocremente en solo sus
clientes y no buscan más allá de las barreras. Para llegar a la estrategia del océano azul una empresa
tiene que hacer todo lo contrario.

Existen cuatro tipos de clientes, para empezar el que todos conocemos, el cliente fiel a la empresa.

A continuación, tenemos tres tipos diferentes de “no clientes”. Estos se dividen en tres niveles, el
primer nivel se trata de aquellas personas que utilizan mínimamente lo que el mercado actual les
ofrece mientras encuentran algo mejor. Estas personas están próximas a convertirse en “no
clientes”, la mayoría de las empresas no se dan cuenta de lo gigantesca que es la demanda potencial
de los no clientes de primer nivel.

Los “no clientes” de segundo nivel son los que se niega a formar parte del mercado porque no
utilizan el producto o también porque los costos son muy altos. Estos clientes buscan otras formas
de satisfacer esas necesidades.

Los “no clientes” de tercer nivel son los más alejados de la industria, normalmente las empresas ni
siquiera se toman el tiempo de pensar en ellos. Si es que las compañías supieran cuantos clientes se
están perdiendo tal vez reflexionarían y se darían cuenta de que hay que hacer algo para lograr
alcanzar estos clientes.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

- Capitulo Seis (Aplicar la secuencia estratégica correcta):

En este paso ya se ha explorado distintas vías para descubrir los posibles océanos azules. El siguiente
desafío consiste en construir un modelo de negocios lo suficientemente fuerte para garantizar que
la idea de océano azul otorgue unas utilidades sólidas, lo que conlleva a aplicar la secuencia
estratégica correcta. Ésta consiste en extractar y validar las ideas para océanos azules a fin de
garantizar su viabilidad comercial. El riesgo del modelo de negocios se reduce en gran medida
cuando hay claridad sobre dicha secuencia y la manera de evaluar las ideas de los océanos azules
de acuerdo con los criterios fundamentales de dicha secuencia.

Las seis etapas del ciclo de experiencia del comprador: La experiencia de un comprador por lo
general se puede expresar en un ciclo de seis etapas, las cuales se presentan más o menos de
manera secuencial desde la compra hasta el momento de desechar el producto o servicio. Cada una
de las etapas comprende diversas experiencias concretas: Compra, entrega, uso, complementos,
mantenimiento y eliminación.

De una utilidad excepcional a una política estratégica de precios: Para ello se ha desarrollado una
herramienta denominada banda de precios del grueso del mercado para ayudar a los gerentes a
encontrar el precio correcto para una oferta irresistible. La herramienta se compone de dos pasos
distintos, pero relacionados:

Primer paso: identificar la banda de precios del grueso del mercado.

Segundo paso: especificar un nivel dentro de la banda de precios.

La fijación de costos mínimos es el siguiente paso de la secuencia estratégica y está relacionada con
la rentabilidad del modelo de negocios. A fin de maximizar el potencial de rentabilidad de una idea
de océano azul, la compañía debe comenzar por el precio para luego deducir el margen de utilidad
esperado y llegar así a la fijación de costos mínimos.

Una compañía comienza con su nivel estratégico de precios, del cual resta la meta de su margen de
utilidad para llegar a la meta de costos. A fin de cumplir la meta de costos que ha de sustentar esas
utilidades las compañías pueden valerse de dos palancas fundamentales: racionalizar e innovar en
costos, y establecer alianzas. Cuando es imposible cumplir con la meta de costos pese a todos los
esfuerzos por construir un modelo de negocios de bajo costo, la compañía debe recurrir a la tercera
palanca, la innovación en precio, para cumplir con su nivel estratégico de precios de forma rentable.

Es probable que ni siquiera un modelo de negocios imbatible sea suficiente para garantizar el éxito
comercial de una idea de océano azul. Antes de echar a andar la versión en una idea nueva, la
compañía debe primero vencer esos temores educandos a quienes dudan de la idea: los empleados,
los aliados de la compañía y el público en general.
Diego Fajardo Mondragón Costos y Evaluación de proyectos 28/02/19

- Capitulo Siete (Vencer las principales barreras organizacionales):

Analiza el desafío que conlleva la ejecución de la estrategia, el cual implica superar cuatro barreras:
La de percepción, que crea conciencia en los empleados acerca de la necesidad de un cambio
estratégico; la de recursos limitados, puesto que entre más grande la estrategia, requiere más
recursos para ejecutarlo; la motivación y la última que es de política y analiza como inclinar la
balanza mediante el liderazgo.

- Capítulo Ocho (Incorporar la ejecución a la estrategia):

Trata acerca de la necesidad de crear confianza y compromiso en la gente de la empresa para que
estén motivados en la ejecución de la estrategia acordada.

- Capitulo Nueve (Sostenibilidad y renovación de la estrategia del océano azul):

Presenta diferentes barreras contra la imitación de la estrategia del océano azul y hace énfasis en la
necesidad de estar renovando la estrategia del océano azul a fin de hacer una innovación en valor a
tiempo.