ATTP 5-0.1 - SP Guia Del Comandante PDF

ATTP 5-0.
Guía del Comandante y del Oficial de Estado Mayor
Septiembre de 2011
RESTRICCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.
Cuartel General, Secretaría del Ejército de EE.UU.
SPME 6-11 (Omni Tech Trans) BORRADOR

Esta publicación está disponible en Army Knowledge Online
(Conocimientos del Ejército en línea) (www.us.army.mil) y en la
Biblioteca Digital sobre Adiestramiento y Doctrina del General Dennis J.
Reimer en (www.train.army.mil).
1-2 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

*ATTP 5-0.1
Tácticas, técnicas y procedimientos del Ejército No. 5-0.1
Cuartel general
Secretaría del Ejército de EE.UU.
Washington, DC, 14 de septiembre del 2011
Restricción de la distribución: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.
*Este manual reemplaza los Apéndices seleccionados A a J del FM 5-0, de fecha de 26 marzo de 2010 y
los Apéndices C a F del FM 6-0, de fecha de 11 de agosto de 2003.
Guía del Comandante y del Oficial de Estado Mayor
Contenido
Página
PREFACIO............................................................................................................................................ v
Capítulo 1 VISTAZO GENERAL DEL MANDO DE LA MISIÓN ............................................ 1-1
Mando de la misión............................................................................................................................. 1-1
Sistema de mando de la misión ........................................................................................................... 1-2
El proceso de operaciones ................................................................................................................... 1-3
Capítulo 2 EL ESTADO MAYOR .................................................................................................. 2-1
Responsabilidades del estado mayor................................................................................................... 2-1
Características del estado mayor ......................................................................................................... 2-2
Relaciones del estado mayor ............................................................................................................... 2-3
Organización del estado mayor ........................................................................................................... 2-4
Responsabilidades y deberes comunes del estado mayor ................................................................... 2-6
Oficiales del estado mayor coordinador.............................................................................................. 2-7
Oficiales del estado mayor especial .................................................................................................. 2-21
Oficiales del estado mayor personal ................................................................................................. 2-35
Capítulo 3 ORGANIZACIÓN Y OPERACIONES DEL PUESTO DE MANDO ...................... 3-1
Organización del puesto de mando ..................................................................................................... 3-1
Consideraciones de la organización del puesto de mando .................................................................. 3-3
Células y secciones del estado mayor de los puestos de mando ......................................................... 3-6
Operaciones del puesto de mando ..................................................................................................... 3-10
Capítulo 4 EL PROCESO MILITAR DE LA TOMA DE DECISIONES................................... 4-1
Características del proceso militar de la toma de decisiones .............................................................. 4-1
Pasos del proceso militar de la toma de decisiones............................................................................. 4-5
Planes en un ambiente de tiempo limitado........................................................................................ 4-52
Capítulo 5 PROCEDIMIENTOS DE CONDUCCIÓN DE TROPAS ......................................... 5-1
Referencias y comparación con el MDMP ......................................................................................... 5-1
Pasos de los procedimientos de conducción de tropas ........................................................................ 5-3
Capítulo 6 APRECIACIONES CONTINUAS ............................................................................... 6-1
Tipos de apreciaciones continuas........................................................................................................ 6-1
Cualidades esenciales de las apreciaciones continuas ........................................................................ 6-1
i ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Apreciaciones continuas en el proceso de operaciones....................................................................... 6-3
Capítulo 7 PLANES DE EVALUACIÓN FORMAL .................................................................... 7-1
Desarrollo del plan de evaluación ....................................................................................................... 7-1
Pasos de la evaluación ........................................................................................................................ 7-1
Capítulo 8 EJERCICIOS DE PRÁCTICA ..................................................................................... 8-1
Elementos básicos de los ejercicios de práctica .................................................................................. 8-1
Tipos de ejercicios de práctica ............................................................................................................ 8-1
Técnicas de ejercicio de práctica ........................................................................................................ 8-3
Responsabilidades del ejercicio de práctica ........................................................................................ 8-8
Detalles del ejercicio de práctica ...................................................................................................... 8-13
Capítulo 9 ENLACE ......................................................................................................................... 9-1
Fundamentos del enlace ...................................................................................................................... 9-1
Responsabilidades del enlace .............................................................................................................. 9-3
Enlaces durante una acción unificada ................................................................................................. 9-9
Capítulo 10 INFORMES ORALES MILITARES ....................................................................... 10-1
Tipos de informes orales militares .................................................................................................... 10-1
Pasos de los informes orales militares .............................................................................................. 10-4
Capítulo 11 SOLUCIÓN DE PROBLEMAS, ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR Y
DOCUMENTOS DE DECISIÓN ........................................................................................ 11-1
Resolución de problemas .................................................................................................................. 11-1
Estudios de estado mayor.................................................................................................................. 11-8
Documentos de decisión ................................................................................................................. 11-14
Ensamblado del estudio de estado mayor ....................................................................................... 11-16
Capítulo 12 PLANES Y ÓRDENES .............................................................................................. 12-1
Directrices para los planes ................................................................................................................ 12-1
Tipos de planes y órdenes ................................................................................................................. 12-3
Características de los planes y órdenes ............................................................................................. 12-5
Preparación del plan u orden............................................................................................................. 12-6
Instrucciones administrativas ............................................................................................................ 12-7
Ejemplos y procedimientos para la creación de planes, órdenes y anexos ..................................... 12-13
Anexo A FORMATO E INSTRUCCIONES PARA LA ORGANIZACIÓN DE TAREAS ..... A-1
Anexo B FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE INTELIGENCIA .................... B-1
Anexo C FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE OPERACIONES .................... C-1
Anexo D FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE FUEGOS................................. D-1
Anexo E FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE PROTECCIÓN ....................... E-1
Anexo F FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE SOSTENIMIENTO ................ F-1
Anexo G FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE INGENIERÍA ........................ G-1
Anexo H FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE TRANSMISIONES ............... H-1
Anexo I – NO USADO ....................................................................................................................... I-1
Anexo J FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE ACTIVIDADES DE
INFLUENCIA E INFORMACIÓN ....................................................................................... J-1
Anexo K FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE OPERACIONES DE
ASUNTOS CIVILES ............................................................................................................. K-1
1-ii ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Anexo L FORMATO E INSTRUCCIONES DEL RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA .... L-1
Anexo M FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE EVALUACIÓN .....................M-1
Anexo N FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE OPERACIONES
ESPACIALES......................................................................................................................... N-1
Anexo O – NO USADO.................................................................................................................... O-1
Anexo P FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE APOYO AL PAÍS
ANFITRIÓN ............................................................................................................................ P-1
Anexo Q – LIBRE ............................................................................................................................ Q-1
Anexo R FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE INFORMES ........................... R-1
Anexo S FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE OPERACIONES
TÉCNICAS ESPECIALES .................................................................................................... S-1
Anexo T – LIBRE.............................................................................................................................. T-1
Anexo U FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DEL INSPECTOR GENERAL .. U-1
Anexo V FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE COORDINACIÓN
INTERAGENCIAL
INSTRUCCIONES .......................................................................................................................... V-1
Anexo W – LIBRE .......................................................................................................................... W-1
Anexo X – LIBRE ............................................................................................................................ X-1
Anexo Y – LIBRE ............................................................................................................................ Y-1
Anexo Z FORMATO E INSTRUCCIONES DEL ANEXO DE DISTRIBUCIÓN .................... Z-1
GLOSARIO ........................................................................................................................... Glosario-1
REFERENCIAS .............................................................................................................. Referencias-1
ÍNDICE ...................................................................................................................................... Índice-1
Figuras
Figura 2-1. Estructura del estado mayor ............................................................................................. 2-5
Figura 3-1. Células funcionales e integradoras ................................................................................... 3-6
Figura 3-2. Integración de planes, operaciones futuras y operaciones actuales .................................. 3-8
Figura 3-3. Ejemplo de informe oral sobre los cambios de turnos ................................................... 3-12
Figura 3-4. Ejemplo de SOP para un grupo de trabajo de operaciones cívico-militares de una
división .................................................................................................................................... 3-17
Figura 4-1. Los pasos del proceso militar de toma de decisiones ....................................................... 4-4
Figura 4-2. Análisis de la misión ........................................................................................................ 4-9
Figura 4-3. Desarrollo de los COA ................................................................................................... 4-22
Figure 4-4. Ejemplo de un bosquejo de un COA de brigada ............................................................ 4-29
Figura 4-5. Análisis de los COA y juego de guerra .......................................................................... 4-31
Figura 4-6. Ejemplo del método de faja............................................................................................ 4-38
Figura 4-7. Ejemplo de método de faja modificado con el uso de líneas de esfuerzo ...................... 4-38
Figura 4-8. Ejemplo del método de avenida en profundidad ............................................................ 4-39
Figura 4-9. Ejemplo del método de avenida en profundidad modificado con el uso de líneas de
esfuerzo ................................................................................................................................... 4-39
Figura 4-10. Ejemplo del método de caja ......................................................................................... 4-40
iii ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Figura 4-11. Ejemplo del método de caja modificado con el uso de líneas de esfuerzo................... 4-40
Figura 4-12. Ejemplo de la técnica de matriz de sincronización ...................................................... 4-42
Figura 4-13. Ejemplo de la técnica de bosquejo de notas ................................................................. 4-43
Figura 4-14. Comparación de los COA ............................................................................................ 4-48
Figura 4-15. Ejemplo de ventajas y desventajas ............................................................................... 4-48
Figura 4-16. Ejemplo de una matriz de decisión .............................................................................. 4-49
Figura 5-1. Planificación paralelo ....................................................................................................... 5-2
Figura 5-2. Planificación a nivel de compañía e inferior .................................................................... 5-4
Figura 5-3. Programación de muestra ................................................................................................ 5-5
Figura 5-4. Ejemplo de los enunciados de misión y del COA .......................................................... 5-11
Figura 6-1. Formato genérico base de apreciaciones continuas .......................................................... 6-2
Figura 7-1. Muestra de las condiciones de estado final para operaciones defensivas ........................ 7-3
Figura 7-2. Muestra de las condiciones de estado final para operaciones de estabilidad ................... 7-5
Figura 7-3. Muestra de marco de evaluación ...................................................................................... 7-8
Figura 8-1. Técnicas de ejercicio de práctica. ..................................................................................... 8-4
Figura 10-1. Formato del informe oral de orientación informativa .................................................. 10-1
Figura 10-2. Formato del informe oral para la toma de decisiones .................................................. 10-2
Figura 10-3. Consideraciones durante la planificación ..................................................................... 10-5
Figura 10-4. Consideraciones durante la planificación ..................................................................... 10-6
Figura 11-1. Criterios de evaluación de muestra .............................................................................. 11-5
Figura 11-2. Formato para un estudio de estado mayor .................................................................. 11-10
Figura 11-3. Formato para un documento de decisión.................................................................... 11-15
Figura 11-4. Ensamblado y tabulación de las acciones de estado mayor ....................................... 11-17
Figura 12-1. Disposición de los párrafos para planes y órdenes ....................................................... 12-8
Figura 12-2. Formato de OPLAN/OPORD del Ejército con anotaciones....................................... 12-14
Figura 12-3. Formato de adjunto con anotaciones (general)........................................................... 12-24
Figura 12-4. Formato de WARNO con anotaciones ....................................................................... 12-26
Figura 12-5. FRAGO de ejemplo con anotaciones ......................................................................... 12-27
Figura 12-6. Ejemplo de gráfica de orden en calco ........................................................................ 12-29
Figura A-1. Muestra de organización de tareas ............................................................................... A-12
Figura A-2. Muestra de listado de siglas.......................................................................................... A-14
Tablas
Tabla 4-1. Guía de planificación del comandante por función de conducción de la guerra ............. 4-20
Tabla 4-2. Proporciones mínimas históricas de planificación ......................................................... 4-24
Tabla 8-1. Muestra de acciones de sostenimiento y protección para ejercicios de práctica ............. 8-15
Tabla 9-1. Rango de oficiales superiores de enlace por escalón ........................................................ 9-1
Tabla 9-2- Bosquejo de ejemplo de un manual de oficial de enlace ................................................... 9-3
Tabla 9-3. Lista de chequeo de enlace - Previa a la partida de la unidad remitente ........................... 9-6
Tabla 9-4. Deberes del enlace—durante la visita de enlace................................................................ 9-8
Tabla 9-5. Deberes del enlace—tras la visita de enlace ...................................................................... 9-9
Tabla 12-1. Letras designadas para fechas y horas ......................................................................... 12-10
Tabla 12-2. Lista de adjuntos y oficiales de estado mayor responsables ........................................ 12-20
Tabla A-1. Relaciones de mando del Ejército.................................................................................... A-4
Tabla A-2. Relaciones de apoyo del Ejército ..................................................................................... A-6
Tabla A-3. Listado de convención de las unidades del Ejército ........................................................ A-7
1-iv ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Prefacio
Estas tácticas, técnicas y procedimientos del Ejército (ATTP) refuerzan los fundamentos del mando de la
misión establecidos en el manual de campaña (FM) 3-0, Operaciones; FM 5-0, El proceso de operaciones
y FM 6-0, Mando de la misión. Mientras los manuales anteriores se centran en los fundamentos del
mando de la misión, este manual proporciona a los comandantes y oficiales del estado mayor las tácticas,
técnicas y procedimientos (TTP) esenciales para el ejercicio del mando de la misión.
Esta es una nueva publicación del Ejército. Incluye muchos de los apéndices que se encuentran
actualmente en los FM 5-0 y FM 6-0 que abordaban el "cómo" del mando de la misión. Mediante la
consolidación de este material en una sola publicación, los jefes del Ejército ahora tienen una única
referencia para ayudarles con las TTP asociadas al planificación, preparación, ejecución y evaluación
continua de las operaciones. Estas ATTP también le permiten al Ejército un mejor enfoque del material en
futuras ediciones de los FM 5-0 y 6-0 sobre los fundamentos del proceso de operaciones y el mando de la
misión, respectivamente.
Estas ATTP constan de 12 capítulos y 26 anexos. Incorporan la nueva taxonomía del mando de la misión
establecida en el FM 3-0.
 El Capítulo 1 proporciona un vistazo general del mando de la misión. Resume la nueva

taxonomía del mando de la misión establecida en la modificación 1 del FM 3-0 (2011).
 El Capítulo 2 aborda el estado mayor, incluyendo la organización del estado mayor y los deberes
y responsabilidades de cada oficial del estado mayor. Actualiza el FM 6-0.
 El Capítulo 3 describe cómo los comandantes organizan su estado mayor en puestos de mando de
modo funcionalmente recíproco y ofrece TTP para operaciones en puestos de mando. Actualiza el
FM 5-0.
 El Capítulo 4 describe el proceso de la toma de decisiones militares. Actualiza el FM 5-0.
 El Capítulo 5 se refiere a los procedimientos de conducción de tropas, brindando un marco para la

planificación y preparación para las operaciones utilizado por los jefes de unidades pequeñas.
Actualiza el FM 5-0.
 El Capítulo 6 aborda cómo el comandante y el estado mayor construyen y mantienen

presupuestos durante todo el proceso de operaciones. Actualiza el FM 5-0.
 El Capítulo 7 proporciona pautas para ayudar a los comandantes y el estado mayor a desarrollar
planes formales de evaluación. Actualiza el FM 5-0.
 El Capítulo 8 habla de los tipos y técnicas de ejercicio de práctica. Actualiza el FM 5-0.
 El Capítulo 9 habla sobre los principios de enlace y las responsabilidades de los oficiales y las
entidades de enlace. Actualiza el FM 6-0.
 El Capítulo 10 proporciona directrices y formatos para informes orales militares. Actualiza el FM

5-0.
 El Capítulo 11 habla sobre cómo preparar estudios y documentos de decisiones del estado mayor,
y proporciona formatos para ambos. Actualiza el FM 5-0.
v ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 El Capítulo 12 ofrece pautas y proporciona formatos e instrucciones para la construcción de
planes y órdenes eficaces. Actualiza el FM 5-0.
 Los anexos proporcionan formatos e instrucciones para el desarrollo de agregados al plan u orden
de base. La secuencia de estos anexos corresponde a la estructura de agregados a la orden de
operaciones del Ejército. Estos formatos e instrucciones son nuevos para la doctrina del Ejército.
Estas ATTP son aplicables al Ejército Activo, la Guardia Nacional del Ejército/Guardia Nacional del
Ejército de los Estados Unidos y la Reserva del Ejército de los Estados Unidos, a menos que se indique lo
contrario. Si bien estas ATTP son aplicables a todos los jefes del Ejército, la audiencia principal es el
comandante y el estado mayor.
El proponente de esta publicación es el cuartel general del Comando de Adiestramiento y Doctrina del
Ejército de los EE.UU. El organismo encargado de la preparación es la Dirección de Doctrina de Armas
Combinadas del Centro de Armas Combinadas del Ejército de los EE.UU. Envíe sus comentarios y
recomendaciones por escrito en el Formulario DA 2028 (Cambios recomendados para publicaciones y
formularios en blanco) al Comandante del Centro de Armas Combinadas del Ejército de los EE.UU y Fort
Leavenworth, Atención: ATZL-MCK-D (ATTP 5-0.1), 300 McPherson Avenue, Fort Leavenworth, KS
66027-2337; por correo electrónico a: leav-cadd-webcadd@conus.army.mil; o envíe un formulario
electrónico DA 2028.
Esta publicación está disponible en Conocimientos del Ejército en línea (www.us.army.mil).
1-vi ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Capítulo 1
Vistazo general del Mando de la Misión
Este capítulo proporciona una vistazo general del mando de la misión. Los fundamentos del mando de la
misión proporcionan la base para las tácticas, técnicas y procedimientos (TTP) abordados en los capítulos
siguientes. Además, este capítulo describe el sistema de mando de la misión con un énfasis en la
dimensión humana. El capítulo concluye con una discusión sobre cómo los comandantes, apoyados por su
estado mayor, implementan el sistema de mando de la misión a través de los procesos de operaciones.
MANDO DE LA MISIÓN
1-1. El mando de la misión es el ejercicio de autoridad y dirección por el comandante mediante el uso de
órdenes de misión, a fin de permitir la iniciativa disciplinada, de acuerdo con la intención del comandante
de potenciar jefes ágiles y adaptables para realizar operaciones de espectro total. Está dirigido por el
comandante y combina el arte del mando con la ciencia del control para integrar las funciones de la
conducción de guerra con el fin de cumplir la misión (FM 6-0). Los comandantes ejercen el mando de la
misión a través de la realización (planear, preparar, ejecutar y evaluar) de operaciones.
1-2. En las operaciones la previsibilidad es poco frecuente, por lo que la toma centralizada de decisiones y
la creación de un proceso ordenado son ineficaces. Durante las operaciones, los jefes toman las
decisiones, desarrollan planes y dirigen acciones bajo diversos grados de complejidad e incertidumbre.
Los comandantes se enfrentan a enemigos creativos y adaptables en áreas de operaciones donde muchos
acontecimientos ocurren en simultáneo. A menudo, los comandantes tienen dificultad para predecir con
exactitud cómo actuarán y reaccionarán los enemigos, cómo percibirán o reaccionarán las poblaciones a
las acciones de amigos o enemigos, o cómo se desarrollarán los acontecimientos.
1-3. Un mando eficaz de la misión requiere de un ambiente de confianza y entendimiento mutuo entre
comandantes, subordinados y socios. En este clima de mando, los comandantes alientan a los
subordinados a ejercer la iniciativa disciplinada para aprovechar las oportunidades y contrarrestar las
amenazas, de acuerdo con la intención del comandante. El mando de la misión ayuda a contrarrestar la
incertidumbre de las operaciones potenciando a los subordinados en la escena para tomar decisiones y
actuar con rapidez, sin remitirse constantemente al mando superior.
1-4. El comandante es la figura central del mando de la misión. A través del mando de la misión, los
comandantes combinan el arte del mando y la ciencia del control para lograr las misiones. Toman riesgos
prudentes, ejercen la iniciativa y actúan con decisión, incluso cuando el resultado es incierto. Todas las
misiones implican un riesgo. La toma de riesgos debe centrarse en ganar y no evitar la derrota, aun
cuando evitar la derrota parezca más seguro.
1-5. Los comandantes utilizan órdenes de la misión para concentrar sus órdenes en el propósito de la
operación y no en los detalles sobre el modo de realizar las tareas asignadas. Este procedimiento
minimiza el control detallado y permite la mayor libertad de acción posible a los subordinados, de
acuerdo con la intención del comandante.
1-6. Por último, cuando se delega la autoridad a los subordinados, los comandantes hacen todo lo que está
en su poder para establecer las condiciones necesarias para el éxito. Asignan recursos suficientes para que
los subordinados logren las tareas asignadas. Estos recursos incluyen información, fuerzas, materiales y
tiempo.
EL ARTE DEL MANDO
1-7. El mando es la autoridad que un comandante de las fuerzas armadas ejerce legalmente sobre los
subordinados en virtud del rango o la asignación. El mando incluye la autoridad y responsabilidad para

utilizar eficazmente los recursos disponibles y para planear el empleo, organización, dirección,
coordinación y control de las fuerzas militares para el logro de las misiones asignadas. También incluye la
responsabilidad por la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado (JP 1). El mando
es personal. El que manda es un individuo, no una institución o grupo. El mando proporciona la base para
el control.
1-8. El arte del mando es el ejercicio creativo y hábil de la autoridad a través del liderazgo y la toma de
decisiones. Autoridad se refiere al derecho y el poder de juzgar, actuar o mandar. Incluye responsabilidad,
rendimiento de cuentas y delegación. Los comandantes confían en su educación, experiencia,
conocimiento y criterio para aplicar la autoridad cuando deciden (planificar cómo lograr el estado final) y
conducen (dirigir sus fuerzas durante la preparación y ejecución). Toma de decisiones se refiere a
seleccionar un curso de acción como el más favorable para cumplir la misión. Los comandantes aplican el
conocimiento a la situación, traduciendo así su visualización en acción. La toma de decisiones incluye
saber si se debe decidir y comprender las consecuencias. Liderazgo se refiere al proceso de influir en las
personas, proporcionando el propósito, la dirección y la motivación mientras trabajan para cumplir la
misión y mejorar la organización. Los comandantes conducen a través de una combinación de ejemplo
personal, persuasión y compulsión. (El FM 22.6 habla del liderazgo.)
1-9. La presencia del comandante y el liderazgo personal impulsan el mando exitoso de la misión. El
comandante se centra en tres tareas necesarias para garantizar el cumplimiento de la misión en
operaciones de espectro total:
 Impulsa el proceso de las operaciones.
 Comprender, visualizar, describir, dirigir, conducir y evaluar las operaciones.
 Desarrollar equipos entre formaciones modulares y socios conjuntos, interagenciales,

intergubernamentales y multinacionales.
 Conducir, informar e influir en actividades. Para una discusión detallada de las tareas del
comandante en el mando de la misión, consulte el FM 3-0.
CIENCIA DEL CONTROL
1-10. Mientras el comando es una función personal, el control involucra toda la fuerza. El control es la
regulación de fuerzas y funciones de la conducción de guerra, con el fin de cumplir la misión de acuerdo
con la intención del comandante (FM 6-0). Es fundamental para dirigir las operaciones. Los estados
mayores coordinan, sincronizan e integran acciones, mantienen informado al comandante y ejercen el
control para el comandante.
1-11. Los comandantes y los estados mayores utilizan la ciencia del control para superar las limitaciones
físicas y de procedimiento bajo las cuales funcionan las unidades. El control se basa en objetividad,
hechos, métodos empíricos y análisis. Por lo tanto, el aspecto del control del mando de la misión es más
ciencia que arte. La ciencia del control incluye los sistemas y procedimientos detallados para mejorar la
comprensión del comandante. El control exige comprender los aspectos de las operaciones que pueden ser
analizados y medidos. Estos incluyen las capacidades físicas y las limitaciones de sistemas y
organizaciones amigas y enemigas. El control también exige una apreciación realista para los factores de
tiempo-distancia y el tiempo requerido para iniciar ciertas acciones.
SISTEMA DE MANDO DE LA MISIÓN
1-12. Los comandantes no pueden ejercer solos el mando la misión, excepto en las organizaciones,
compañías o tropas más pequeñas e inferiores. Por lo tanto, los comandantes realizan estas funciones a
través de un sistema de mando de la misión, es decir, la disposición de personal, redes, sistemas de

información, procesos y procedimientos, e instalaciones y equipos que permiten a los comandantes
realizar operaciones (FM 6-0). El resto de estas tácticas, técnicas y procedimientos (ATTP) del Ejército se
centra en el personal, las redes y los procedimientos.
PROCESO DE OPERACIONES
1-13. Al ejercer el mando de la misión y asistidos por sus estados mayores, los comandantes integran
numerosos procesos y actividades dentro de los cuarteles generales y en toda la fuerza. El marco conexo
del Ejército para llevar esto a cabo es el proceso de operaciones. El proceso de operaciones consta de las
principales actividades del mando de la misión realizadas durante las operaciones: planeación,
preparación, ejecución y evaluación continua de la operación. El comandante impulsa el proceso de
operaciones a través del liderazgo (FM 3-0).
1-14. Las actividades de los procesos de operaciones (planificar, preparar, ejecutar y evaluar) pueden
ocurrir de forma secuencial al inicio de una operación. Una vez que comienzan las operaciones, un cuartel
general a menudo realiza partes de cada actividad en simultáneo. La planificación, para incluir el diseño,
es continuo. La preparación comienza cuando una unidad recibe una misión. Siempre se superpone con la
planificación y para algunas unidades subordinadas continúa a través de la ejecución. La ejecución
implementa un plan. La evaluación es continua e influye en las otras tres actividades. Las unidades
subordinadas del mismo mando pueden estar en distintas etapas del proceso de operaciones. En cualquier
momento del proceso de operaciones, los comandantes pueden efectuar replanteos basados en una
modificación de su comprensión o cambios importantes en el ambiente operacional. Esto puede conducir
a una nueva perspectiva del problema, dando lugar a un plan completamente nuevo. (El FM 3-0 habla del
proceso de operaciones.)
1-15. El diseño se evidencia en el proceso de operaciones (consulte el FM 5-0). El diseño no es un
proceso o una lista de verificación; es una metodología para aplicar un pensamiento crítico y creativo para
comprender, visualizar y describir problemas complejos y mal estructurados, y para desarrollar enfoques
que los resuelvan. El diseño ayuda a los comandantes y estados mayores con los aspectos conceptuales de
la planificación para incluir el desarrollo de un enfoque operacional que guíe la fuerza durante la
preparación y ejecución. Un aspecto clave del diseño es replantear el problema a medida que la fuerza
aprende a través de la acción. Al tiempo que evalúa continuamente los cambios en el ambiente operativo
y el progreso de las operaciones, el diseño ayuda a los comandantes y estados mayores a determinar si el
replanteo es necesario, dando origen a un nuevo enfoque operacional.
1-16. El comandante está en el centro del proceso de operaciones. Las actividades del comandante de
comprender, visualizar, describir, dirigir, conducir y evaluar guían al estado mayor y subordinados
durante la realización de las operaciones. El papel del comandante en el proceso de operaciones adquiere
un énfasis distinto durante la planificación, preparación, ejecución y evaluación. Por ejemplo, durante la
planificación y al tiempo que dirigen, conducen y evalúan, los comandantes centran sus actividades en la
comprensión, visualización y descripción. Durante la ejecución y al tiempo que mejoran su comprensión
y modifican su visualización, los comandantes a menudo se centran en dirigir, conducir y evaluar.
1-17. Cuando los comandantes se centran en los aspectos principales de las operaciones, los estados
mayores los ayudan en el ejercicio del mando de la misión durante todo el proceso de operaciones:
 Proporcionando información y análisis relevantes.
 Manteniendo presupuestos y formulando recomendaciones.
 Preparando planes y órdenes.
 Monitoreando las operaciones.

 Controlando las operaciones.
 Evaluando el progreso de las operaciones.

Consulte el FM 5-0 para una explicación detallada de cómo los comandantes impulsan el proceso de
operaciones.

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Capítulo 2
El estado mayor
Este capítulo describe el estado mayor, sus responsabilidades, características y relaciones, así como la
importancia de construir equipos de estado mayor. El capítulo también describe la estructura básica del
estado mayor común a todos los cuarteles generales, seguida por una discusión de los deberes y
responsabilidades comunes de todas las secciones del estado mayor. El capítulo concluye con la
descripción de los deberes y responsabilidades de oficiales de estado mayor de coordinación específica,
especial y personal, por campos de interés común.
RESPONSABILIDADES DEL ESTADO MAYOR
2-1. Los estados mayores apoyan a los comandantes, ayudan a las unidades subordinadas e informan a las
unidades y organizaciones fuera del cuartel general. El estado mayor opera el sistema de mando de la
misión del comandante, apoyando al comandante, ayudando a las unidades subordinadas e informando a
las unidades y organizaciones fuera del cuartel general.
 Apoyo al comandante.
 Ayuda a las unidades subordinadas.
 Información a las unidades y organizaciones fuera del cuartel general.

APOYO AL COMANDANTE
2-2. Los estados mayores apoyan al comandante en situaciones de comprensión, tomando e
implementando decisiones, controlando operaciones y evaluando el progreso. Formulan recomendaciones
y preparan planes y órdenes para el comandante. Los productos del estado mayor consisten en
información y análisis oportunos y relevantes. Los estados mayores utilizan la administración del
conocimiento para extraer esa información de la gran cantidad de información disponible (consulte el FM
6-01.1). Sintetizan esta información y se la proporcionan a los comandantes en forma de presupuestos
(consulte el Capítulo 6) para ayudarles a construir y mantener la comprensión situacional.
2-3. Los estados mayores comunican la información a los subordinados para su ejecución. Los
comandantes a menudo difunden personalmente la intención y la guía de planificación de su comandante.
Confían en sus estados mayores para comunicar la mayor parte de ésta en forma de planes y órdenes
(consulte el Capítulo 12). Los estados mayores comunican las decisiones del comandante -y la intención
de las mismas- a toda la fuerza.
2-4. Por último, cada sección del estado mayor proporciona control sobre su campo de interés común, de
acuerdo con la intención del comandante. Si bien los comandantes toman decisiones clave, no son los
únicos que toman decisiones. Miembros capacitados y de confianza del estado mayor, habiéndoseles
concedido autoridad en la toma de decisiones basadas en la intención del comandante, relevan a los
comandantes de las decisiones de rutina, permitiéndoles concentrarse en los aspectos clave de las
operaciones. Estos miembros del estado mayor apoyan y asesoran al comandante, ayudándole dentro de
sus campos de interés común.
AYUDA A LAS UNIDADES SUBORDINADAS
2-5. Un estado mayor eficaz establece y mantiene un alto grado de coordinación y cooperación con
estados mayores de unidades superiores, inferiores, de apoyo, apoyadas y adyacentes. Lo hacen mediante
la colaboración activa y el diálogo con comandantes y estados mayores de otras unidades para resolver
problemas.

INFORMACIÓN A LAS UNIDADES Y ORGANIZACIONES FUERA DEL CUARTEL
GENERAL
2-6. El estado mayor mantiene informadas a organizaciones civiles con información relevante, de acuerdo
a su clasificación de seguridad, así como su necesidad de saber. En cuanto el estado mayor recibe la
información y determina su relevancia, transmite esa información al cuartel general correspondiente. La
clave es la relevancia, no el volumen. Las grandes cantidades de datos son peores que los datos sin
sentido; inhiben el mando de la misión al apartar al estado mayor de información relevante. La
administración eficaz del conocimiento ayuda a los estados mayores a identificar la información del
comandante y las necesidades de cada sección del estado mayor, como así también su importancia
relativa.
2-7. La información debe llegar a los destinatarios en función de la necesidad de estos por la misma. Es
mejor enviar información incompleta pronto que enviar información completa demasiado tarde. Cuando
retransmiten información, los remitentes resaltan la información clave para cada destinatario y clarifican
la intención del comandante. Los remitentes pueden transmitir información directamente, incluir sus
propios análisis o agregar contexto a la misma. Las bases de datos comunes y distribuidas pueden acelerar
esta función; sin embargo, no pueden sustituir el contacto personal que añade perspectiva.
CARACTERÍSTICAS DEL ESTADO MAYOR
2-8. Además de los atributos de jefe y competencias básicas abordados en el FM 6-22, un buen oficial de
estado mayor es competente, ejerce la iniciativa, aplica el pensamiento crítico y creativo, es adaptable, es
flexible, tiene confianza en sí mismo, es cooperativo y se comunica con eficacia.
2-9. Los oficiales de estado mayor eficaces son competentes en todos los aspectos de su campo de interés
común. Además de ser expertos en doctrina y procesos y procedimientos asociados al proceso de
operaciones, comprenden los deberes de otros miembros del estado mayor en forma suficiente como para
lograr la coordinación tanto vertical como horizontalmente.
2-10. Los oficiales del estado mayor ejercen iniciativa individual. Anticipan necesidades en vez de
esperar instrucciones. Anticipan lo que necesita el comandante para cumplir la misión y preparan
respuestas a esas preguntas antes de que se les soliciten.
2-11. Los estados mayores aplican el pensamiento crítico y creativo durante todo el proceso de
operaciones para ayudar a los comandantes en la comprensión y toma de decisiones. Como pensadores
críticos, los estados mayores distinguen la verdad en situaciones en que la observación directa es
insuficiente, imposible o poco práctica. Determinan si existe una justificación adecuada para aceptar las
conclusiones como verdaderas, basadas en una inferencia o argumento dados. Como pensadores
creativos, los estados mayores examinan distintas opciones para resolver problemas. Utilizan enfoques
adaptables (extraídos de circunstancias previas similares) o enfoques innovadores (planteando ideas
completamente nuevas). En ambas instancias, el estado mayor utiliza el pensamiento creativo para aplicar
la imaginación y apartarse de la vieja manera de hacer las cosas.
2-12. Los oficiales de estado mayor eficaces son adaptables. Reconocen y se ajustan a las condiciones
cambiantes en el ambiente operacional, con acciones apropiadas, flexibles y oportunas. Se ajustan
rápidamente y evalúan planes, tácticas, técnicas y procedimientos en forma continua.
2-13. Los oficiales de estado mayor son flexibles. Evitan abrumarse o frustrarse por necesidades y
prioridades cambiantes. Los comandantes a menudo cambian de opinión o redirigen el mando después de
recibir información adicional o una nueva misión. Pueden no compartir la razón de tal cambio con el
estado mayor. Los oficiales de estado mayor permanecen flexibles y se ajustan a cualquier cambio.

Establecen prioridades cuando hay más tareas para lograr de lo que el tiempo permite. Aprenden a
administrar múltiples compromisos en simultáneo.
2-14. Los oficiales de estado mayor poseen disciplina y confianza en sí mismos. Entienden que el trabajo
de todo el estado mayor sirve al comandante, aun cuando el comandante rechace la recomendación
resultante. Los oficiales de estado mayor no otorgan un "esfuerzo a medias", aun cuando crean que el
comandante no estará de acuerdo con sus recomendaciones. Las ideas o puntos de vista alternativos y
posiblemente impopulares ayudan a los comandantes en la toma de las mejores decisiones posibles.
2-15. Los oficiales de estado mayor trabajan en equipo. Cooperan con otros miembros del estado mayor
dentro y fuera del cuartel general. Esta práctica contribuye a una eficaz colaboración y coordinación.
2-16. Los oficiales de estado mayor comunican con claridad y presentan información en forma oral, por
escrito y visual (con tablas, gráficas y figuras). Los oficiales de estado mayor orientan rutinariamente a
grupos e individuos. Conocen y entienden las técnicas de presentación de informes orales que comunican
información compleja a través de formatos que son fáciles de entender. Pueden escribir de forma clara y
concisa órdenes y planes, estudios de estado mayor, resúmenes de estado mayor e informes.
RELACIONES DEL ESTADO MAYOR
2-17. La eficacia del estado mayor depende, en parte, de las relaciones del estado mayor con los
comandantes y otro estado mayor. Un estado mayor actúa en nombre y deriva su autoridad del
comandante. Aunque los comandantes son los principales involucrados en la toma de decisiones, los
oficiales de estado mayor toman decisiones, dentro de los límites de su autoridad, basadas en una
orientación amplia y procedimientos operativos normales (SOP) aprobados por el comandante. Los
comandantes deben insistir en el diálogo franco entre ellos y sus jefes de estado mayor. El estado mayor
proporciona pensamientos y recomendaciones honestos e independientes para que los comandantes
pueden tomar las mejores decisiones posibles. Una vez que el comandante se ha decidido, los jefes de
estado mayor implementan las decisiones con energía, aun cuando estas decisiones difieran de sus
recomendaciones.
2-18. El trabajo en equipo dentro de un estado mayor y entre estados mayores produce la integración del
estado mayor que es esencial para las operaciones sincronizadas. Un estado mayor no puede funcionar
eficazmente sin la completa cooperación entre todas las secciones del estado mayor. Una fuerza no puede
funcionar eficazmente sin la cooperación entre todos los cuarteles generales. Los comandantes, jefes de
estado mayor (COS) y oficiales ejecutivos (XO) contribuyen a fomentar este clima durante el
adiestramiento y sostenerlo durante las operaciones. Sin embargo, los cambios frecuentes de personal y el
aumento en el cuartel general añaden desafíos para construir y mantener el equipo.
2-19. A menudo se aumenta el cuartel general del Ejército para ayudar en el mando de la misión. Los
comandantes integran estos equipos y destacamentos en sus puestos de mando. Por ejemplo, cuando las
divisiones se despliegan, comúnmente reciben un batallón de asuntos civiles. Dentro de ese batallón hay
un equipo de planificación de asuntos civiles que aumenta la sección de asuntos civiles del estado mayor
y planea la célula en el cuartel general. En otras instancias, los comandantes pueden solicitar el aumento
del estado mayor. Los equipos de aumento incluyen, pero no están limitados a:
 Equipo de apoyo espacial del Ejército.
 Equipo de planificación de asuntos civiles.
 Equipo de cámara de combate.
 Equipo de análisis de terreno y humano.

 Equipos de apoyo legal.
 Equipo móvil de asuntos públicos.
 Equipo de historia militar.
 Elemento de apoyo de información militar.
 Aumento individual por especialidad (por ejemplo, evaluación, desarrollo económico).

2-20. Si bien todas las secciones del estado mayor han definido claramente las responsabilidades
funcionales, ninguna puede operar eficazmente en forma aislada. Es importante la coordinación entre
ellas. Al inicio del proceso de organización del cuartel general, los comandantes identifican la interacción
necesaria entre las secciones del estado mayor. Equipan y dotan a cada sección para trabajar no sólo con
el resto del cuartel general, sino también con sus contrapartes de otro cuartel general. El desarrollo del
ritmo de batalla de la unidad para incluir la sincronización de varios grupos y juntas de reunión y trabajo
dentro del cuartel general permite la integración del estado mayor (consulte los párrafos 3-62 a 3-64).
ORGANIZACIÓN DEL ESTADO MAYOR
2-21. La organización del estado mayor se basa en la misión, en los campos amplios de interés común de
cada estado mayor, y en leyes y reglamentos. Si bien los estados mayores en cada escalón y tipo de
unidad están estructurados de manera diferente, todos los estados mayores son similares.
CONSIDERACIONES
2-22. La misión determina qué actividades hay que lograr. Estas actividades determinan cómo los
comandantes organizan, confeccionan o adaptan a sus grupos individuales de estado mayor para cumplir
la misión. La misión también determina el tamaño y la composición de un estado mayor para incluir el
aumento del estado mayor.
2-23. Sin importar la misión, cada estado mayor del Ejército tiene campos amplios de interés común que
determinan cómo el comandante divide las tareas y obligaciones. Los deberes y responsabilidades
inherentes de un campo de interés común se llaman responsabilidades funcionales. Agrupar las
actividades relacionadas permite un rango de control eficiente y un esfuerzo unificado. Los campos de
interés común pueden variar ligeramente, dependiendo del escalón de mando y la misión. Por ejemplo, a
nivel de batallón no hay un administrador de recursos, mientras que ciertas unidades de sostenimiento
combinan las funciones de inteligencia y operaciones.
2-24. Los reglamentos y las leyes del Ejército establecen relaciones especiales entre ciertos oficiales de
estado mayor y el comandante. Por ejemplo, AR 20-1, AR 27-1 y AR 165-1 requieren que un inspector
general, un auditor de guerra y un capellán sean miembros del estado mayor personal del comandante.
2-25. Cada organización requiere un documento de autorización que establezca la estructura y los
recursos aprobados de un cuartel general. Es la base y la autoridad para la asignación del personal y las
solicitudes de los equipos. Este documento es una tabla de organización y equipo (TOE), una TOE
modificada o una tabla de distribución y asignaciones (TDA). Los comandantes establecen autorizaciones
desarrollando una TOE modificada a partir de la TOE para sus unidades individuales. Los comandantes
prescriben detalladamente la organización, el personal y el equipo a autorizar para lograr misiones en
ambientes operacionales específicos. Los comandantes pueden cambiar sus TOE individuales
modificadas con la aprobación de la Secretaría del Ejército de EE.UU.

ESTRUCTURA
2-26. La estructura básica del estado mayor incluye un COS u oficial ejecutivo y diversas secciones del
estado mayor. Una sección del estado mayor es una agrupación de miembros del estado mayor por
campo de interés común, bajo un oficial del estado mayor coordinador, especial o personal. Cada
sección del estado mayor es conducida por un oficial principal de estado mayor, que puede ser un oficial
del estado mayor coordinador, especial o personal para el comandante. El número de oficiales principales
de los estados mayores coordinadores, especiales y personales y sus secciones correspondientes del estado
mayor varía según los distintos niveles de mando. Consulte el manual del escalón apropiado, como el FM
71-100, para obtener información específica sobre determinados tipos de cuartel general. La Figura 2-1
muestra la estructura básica del estado mayor y sus relaciones.
Personal
Comandante
Jefe de personal/
Oficial ejecutivo
Estado mayor de coordinación
Estado mayor especial
Figura 2-1. Estructura del estado mayor

Comandante
2-27. Los comandantes son responsables de lo que sus estados mayores hacen o dejan de hacer. Un
comandante no puede delegar esta responsabilidad. La decisión final, así como la responsabilidad final,
queda en manos del comandante. Cuando los comandantes asignan una tarea a un miembro del estado
mayor, delegan la autoridad necesaria para su logro. Los comandantes proporcionan orientación, recursos
y apoyo. Fomentan un clima de mutua confianza, cooperación y trabajo en equipo.
Jefe de estado mayor (Oficial ejecutivo)
2-28. El COS o XO es el asistente principal del comandante. Normalmente, los comandantes delegan al
COS o XO la autoridad de administración ejecutiva. Como integrador clave del estado mayor, el COS o
XO releva al comandante de los detalles de rutina de las operaciones de estado mayor y la administración
del cuartel general. La división y las unidades superiores se asignan a un COS. La brigada y los batallones
se asignan a un XO. Los COS o XO garantizan acciones eficientes y rápidas del estado mayor. Los
deberes de los COS o XO incluyen (pero no están limitados a) lo siguiente:

 Coordinar y dirigir el trabajo del estado mayor.
 Establecer y monitorear el ritmo de batalla del cuartel general para la planificación eficaz del
apoyo, la toma de decisiones y otras funciones críticas.
 Representar al comandante cuando estén autorizados.
 Formular y difundir políticas de estado mayor.
 Asegurar, cuando corresponda, intercambios de enlace eficaces con unidades superiores,

inferiores y adyacentes, como así también con otras organizaciones.
 Supervisar el sostenimiento y las actividades del cuartel general, como así también el batallón o
compañía del cuartel general.
 Supervisar los programas de adiestramiento e integración del estado mayor.
 En la división, y a través del cuartel general del comando componente del servicio del Ejército, el
COS supervisa personalmente la administración del conocimiento, la investigación de las
operaciones y el análisis de sistemas, el equipo rojo y secciones especiales de estado mayor.
Oficiales principales del estado mayor
2-29. Los oficiales principales del estado mayor provienen de secciones coordinadoras, especiales o
personales del estado mayor. Los párrafos 2-31 a 2-75 hablan de los oficiales del estado mayor
coordinador. Los párrafos 2-76 a 2-104 hablan de los oficiales del estado mayor especial. Los párrafos 2-
105 a 2-114 hablan de los oficiales del estado mayor personal.
DEBERES Y RESPONSABILIDADES COMUNES DEL ESTADO MAYOR
2-30. Cada sección del estado mayor tiene deberes y responsabilidades específicas por campo de interés
común. Sin embargo, todas las secciones del estado mayor comparten un conjunto de deberes y
responsabilidades comunes:
 Asesorar e informar al comandante.
 Construir y mantener presupuestos.
 Proveer recomendaciones.
 Preparar planes, órdenes y otros tipos de redacción de estado mayor.
 Evaluar las operaciones.
 Administrar la información dentro del campo de interés común.
 Identificar y analizar problemas.
 Coordinar el estado mayor.
 Realizar visitas de ayuda al estado mayor.
 Efectuar la minimización de riesgos mixtos.

 Efectuar la preparación de inteligencia del campo de batalla.
 Realizar inspecciones de estado mayor.
 Completar la investigación de estado mayor.
 Efectuar procedimientos administrativos de estado mayor.
 Ejercer la supervisión de estado mayor en su campo de interés común.

OFICIALES DEL ESTADO MAYOR COORDINADOR
2-31. Los oficiales del estado mayor coordinador son los asistentes principales del comandante que
asesoran, planifican y coordinan acciones dentro de su campo de interés común o una función bélica.
Como grupo, y a través de los COS o XO, los oficiales del estado mayor coordinador responden al
comandante. Los comandantes pueden designar a oficiales del estado mayor coordinador como jefes
auxiliares de estado mayor, jefes suplentes de estado mayor, jefes de una función bélica u oficiales de
estado mayor. Los oficiales del estado mayor coordinador también ejercen autoridad planificadora y
supervisora sobre oficiales del estado mayor especial designados.
2-32. El estado mayor coordinador consta de las siguientes posiciones:
 Jefe auxiliar de estado mayor (ACOS), G-1 (S-1)—personal.
 ACOS, G-2 (S-2)—inteligencia.
 ACOS, G-3 (S-3)—operaciones.
 ACOS, G-4 (S-4)—logística.
 ACOS, G-5—planes.
 ACOS, G-6 (S-6)—transmisión.
 ACOS, G-7 (S-7)—actividades de información e influencia.
 ACOS, G-8—administración de recursos.
 ACOS, G-9 (S-9)—operaciones de asuntos civiles.
 Jefe de fuego.
 Jefe de protección
 Jefe de sostenimiento.
2-33. El jefe de fuego, jefe de protección y jefe de sostenimiento están autorizados en la división a través
del ejército del teatro de operaciones. Coordinan su respectiva función bélica para el comandante, a través
de células funcionales dentro del puesto de mando principal (consulte el Capítulo 3).
2-34. El rango del comandante determina si el estado mayor es un estado mayor G o un estado mayor S.
Las organizaciones comandadas por un general cuentan con estados mayores G. Otras organizaciones
cuentan con estados mayores S. La mayoría de los batallones y brigadas no tienen secciones del estado
mayor para la administración de recursos o planes. En batallones y brigadas, la sección de operaciones de
estado mayor es responsable de la planificación y la sección de logística de estado mayor es responsable
de la administración de recursos.

JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-1 (S-1), PERSONAL
2-35. El ACOS, G-1 (S-1) es el oficial de estado mayor principal para todos los asuntos concernientes al
apoyo de recursos humanos (militares y civiles). El G-1 (S-1) también sirve como oficial ayudante
general superior en el comando. Las responsabilidades específicas del G-1 (S-1) incluyen la asignación de
personal, servicios de personal, apoyo de personal y administración del cuartel general. El G-1 (S-1)
prepara una parte del Anexo F (Sostenimiento) para la orden de operaciones o plan de operaciones. El G-
1 (S-1) tiene responsabilidad de coordinación del estado mayor para el oficial de personal civil y el asesor
de igualdad de oportunidades. (Consulte el FM 1-0 y FM 7-15 para obtener información más detallada
sobre los deberes y responsabilidades del G-1 [S-1].)
Asignación del personal en la Fuerza
2-36. La asignación de personal en la fuerza impacta en la eficacia de todas las organizaciones del
Ejército, independientemente de su tamaño, y afecta la capacidad de lograr con éxito todas las otras
capacidades básicas de recursos humanos y funciones clave. La asignación de personal incluye cinco
tareas funcionales: administración de la listeza del personal, contabilidad del personal, información de la
potencia del personal, operaciones de retención y administración de la información del personal. Los G-1
(ayudantes generales [AG]) de cuerpos y divisiones del ejército mantienen responsabilidad total para la
administración de la listeza del personal de elementos subordinados. Los G-1 (AG) de cuerpos y
divisiones del ejército mantienen la responsabilidad de ayudar a los S-1 de brigada y al proveedor
nacional en la formación de la fuerza para satisfacer las necesidades de la misión. La contabilidad del
personal es la administración por nombre de la ubicación y el estado de servicio de cada persona asignada
o agregada a una unidad. Información de la potencia del personal es un producto numérico del proceso de
contabilidad. El Programa de Retención del Ejército es la respuesta a largo plazo por mantener fuerza
final. La administración de la información del personal es un proceso para recopilar, procesar, almacenar,
mostrar y difundir información sobre los soldados, civiles del ejército, unidades y otro tipo de personal,
según corresponda.
Provisión de servicios de recursos humanos (Servicios esenciales del personal)
2-37. Los servicios esenciales del personal son iniciados por el soldado, los comandantes de unidad, jefes
de unidad, G-1 (AG) y S-1, o desde la parte superior del comando de recursos humanos (HRC). Las
acciones típicas iniciadas por el soldado son solicitudes administrativas del personal, solicitudes de
licencias o pases, cambios de registro de datos de emergencia o elecciones de seguros de vida, cambios en
la información de dependientes, asignaciones, bonos de ahorro e información sobre depósitos directos.
Las acciones típicas iniciadas por los comandantes incluyen la solicitud de premios o condecoraciones,
promociones, reducciones y prohibiciones para el re-alistamiento. Normalmente, el supervisor de todos
los niveles inicia los informes de evaluación (tales como cambiar de evaluador y completar los informes
de registro). El sistema postal militar funciona como una extensión del Servicio Postal de los Estados
Unidos. Operaciones de bajas registra, informa, verifica y procesa la información de bajas desde el nivel
unidad hasta el centro de operaciones de bajas y asuntos mortuorios, notifica a las personas adecuadas y
proporciona ayuda a los familiares directos.
Coordinación del apoyo al personal
2-38. Las actividades de apoyo al personal abarcan las funciones y actividades que contribuyen a la
listeza de la unidad, promoviendo la aptitud, reforzando la moral y la cohesión, mejorando la calidad de
vida y proporcionando servicios recreativos, sociales y otros servicios de apoyo a soldados, civiles del
ejército y otro tipo de personal que se despliega con la fuerza. El apoyo al personal abarca las siguientes
funciones: moral, bienestar y recreación (MWR), programas de interés para el comando y operaciones de
la banda del Ejército. Los comandantes de todos los niveles son responsables del apoyo MWR prestado a
sus soldados y civiles. Los programas de interés para el comando incluyen listeza de la familia, programa

del Ejército sobre el abuso de drogas, programa de prevención del suicidio y otros programas, según
corresponda. Las bandas del ejército proporcionan música para apoyo ceremonial y moral en todas las
operaciones, a fin de sostener a los soldados e inspirar a los jefes.
Administración del cuartel general
2-39. La administración del cuartel general incluye, pero no se limita a:
 Controlar la organización y dirección del cuartel general.
 Proporcionar apoyo administrativo para el personal militar y civil, incluyendo licencias, pases,
asesoramiento, traslados, premios y asuntos personales.
 Proporcionar servicios de información, incluyendo publicaciones, impresión, distribución y

material para la Ley de Libertad de Información.
 Proporcionar apoyo administrativo para fuerzas no estadounidenses, ciudadanos extranjeros e

internados civiles.
 Administrar la disciplina, la ley y el orden (con el capitán preboste), incluyendo la deserción,

juzgado de delitos en el consejo de guerra, sanciones y disposiciones para rezagados.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-2 (S-2), INTELIGENCIA
2-40. El ACOS, G-2 (S-2) es el jefe de la función bélica de inteligencia y el oficial de estado mayor
principal responsable de proveer inteligencia para apoyar planes y operaciones, tanto actuales como
futuros. Este oficial recolecta y analiza el conocimiento sobre el enemigo, terreno, clima y
consideraciones civiles para el comandante. El G-2 (S-2) conduce el estado mayor en el proceso de
preparación de inteligencia del campo de batalla y ayuda al G-3 (S-3) con el desarrollo y ejecución del
plan de reconocimiento y vigilancia. El G-2 (S-2) proporciona apoyo de inteligencia a las operaciones de
selección de blancos letales y no letales, garantizando que las unidades puedan basar sus prioridades de
selección de blancos en evaluaciones de amenazas de inteligencia e incluyan esas prioridades en el plan
de reconocimiento y vigilancia. El G-2 (S-2) prepara el Anexo B (Inteligencia) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 2-0 y FM 7-15 para obtener información más
detallada sobre los deberes y responsabilidades del G-2 [S-2].)
2-41. La función bélica de inteligencia incluye las siguientes tareas que facilitan la visualización del
comandante, como así también su comprensión situacional del ambiente operacional:
 Apoyar la generación de la fuerza.
 Apoyar la comprensión situacional.
 Efectuar el reconocimiento y vigilancia.
 Apoyar la superioridad de la selección de blancos y la información.

2-42. El G-2 (S-2) también es responsable de la listeza de inteligencia, tareas de inteligencia,
sincronización de inteligencia, otro apoyo de inteligencia, contrainteligencia y apoyo a los programas de
seguridad. El G-2 (S-2) tiene responsabilidad de coordinación del estado mayor para el oficial
meteorológico y el oficial de divulgación externa de estado mayor.
2-43. El G-2 (S-2) facilita la integración de reconocimiento y vigilancia, otorgando el plan inicial de
sincronización de inteligencia al comandante y el G-3 (S-3) y ayudando al G-3 (S-3) a desarrollar el plan
inicial de reconocimiento y vigilancia.

2-44. Otros tipos de apoyo de inteligencia incluyen:
 Apoyar la realización de operaciones de recopilación.
 Proporcionar actualizaciones de inteligencia, otros productos e integración de reconocimiento y

vigilancia para apoyo adicional, el concepto de operaciones y cumplimiento de la misión.
 Asesorar al comandante para que toda recopilación, producción y difusión cumplan con las
restricciones de seguridad especial, legales y reguladoras.
 Facilitar la armonización de la recopilación, exclusiva de la inteligencia militar, entre los haberes

de recopilación de inteligencia asignados, agregados y de apoyo y otros haberes de recopilación
en el área de operaciones (AO).
 Preparar la apreciación de inteligencia y el anexo de inteligencia para planes y órdenes.
 Coordinar el control técnico y apoyo técnico para los haberes y unidades de inteligencia militar.
 Posorientar al personal amigo cuando sea necesario.
 Efectuar funciones relacionadas con el lenguaje.
 Identificar las necesidades lingüísticas relacionadas con al apoyo de inteligencia y coordinar el

apoyo lingüístico contratado.
 Determinar todos los idiomas y dialectos extranjeros (hablados y escritos) en los que se requiere
habilidad para el cumplimiento de la misión.
 Coordinar las investigaciones de seguridad para los lingüistas de contratación local.

2-45. La contrainteligencia incluye:
 Coordinar las actividades de contrainteligencia.
 Identificar las capacidades del enemigo para la recopilación de inteligencia, tales como los
esfuerzos dirigidos contra la unidad.
 Evaluar las capacidades de inteligencia del enemigo, a medida que afectan la seguridad de las
operaciones, seguridad de las transmisiones, contravigilancia, operaciones de seguridad,
planificación de engaño militar, operaciones de apoyo de información militar y protección.
 Investigar a todos los contratistas y sus empleados para disuadir la naturaleza subversiva de las
actividades insurgentes.
2-46. El apoyo a los programas de seguridad incluye:
 Supervisar los programas de seguridad del comando y del personal.
 Evaluar las vulnerabilidades de la seguridad física para apoyar al G-3 (S-3) y G-6 (S-6).
 Efectuar la planificación del estado mayor y supervisar la oficina de seguridad especial.

JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-3 (S-3), OPERACIONES
2-47. Las responsabilidades del oficial de operaciones G-3 (S-3) son exclusivas dentro del estado mayor
coordinador. Además de coordinar las actividades de la función bélica de movimiento y maniobra, el

oficial de operaciones es el principal oficial de estado mayor que participa en la integración y
sincronización de toda la operación para el comandante. Mientras el COS o XO dirigen los esfuerzos de la
totalidad del estado mayor, el oficial de operaciones asegura la función bélica de integración y
sincronización a través de los horizontes de planificación en la integración de operaciones actuales,
operaciones futuras y planea células de integración (consulte los párrafos 3-37 a 3-46). Además, el oficial
de operaciones autentica todos los planes y órdenes para el comandante, a fin de garantizar que las
funciones bélicas estén sincronizadas en tiempo, espacio y propósito, de acuerdo con la intención del
comandante y la guía de planificación. En colaboración con el G-5 (S-5), el G-3 (S-3) prepara el Anexo A
(Organización de tareas), el Anexo C (Operaciones) y el Anexo M (Evaluación) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. El G-3 (S-3) prepara el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia), el
Anexo R (Informes), el anexo V (Coordinación Interagencial) y el anexo Z (Distribución). (Consulte los
FM 3-0, FM 5-0, FM 6-0 y FM 7-15 para obtener información más detallada sobre los deberes y
responsabilidades del G-3 [S-3].)
2-48. El ACOS G-3 (S-3) es el jefe de la función bélica de movimiento y maniobra, y el oficial de estado
mayor principal responsable de todas las cuestiones relativas al adiestramiento, las operaciones y planes,
y el desarrollo y modernización de la fuerza. El G-3 (S-3) tiene responsabilidad de coordinación del
estado mayor para el G-5 (S-5), jefe de fuego, oficial de aviación, oficial de ingenieros, oficial de
administración de la fuerza y oficial de operaciones espaciales.
Adiestramiento
2-49. Las responsabilidades de adiestramiento del G-3 (S-3) incluyen:
 Conducir el adiestramiento dentro del comando.
 Preparar una guía de adiestramiento para la aprobación del comandante.
 Ayudar al comandante a desarrollar la lista de tareas esenciales para la misión (METL) de la

unidad.
 Identificar las necesidades de adiestramiento basadas en la METL y en el grado de adiestramiento

de la unidad.
 Determinar las necesidades de recursos de adiestramiento y la asignación de éstos.
 Organizar y conducir escuelas internas, y obtener y asignar cuotas para escuelas externas.
 Realizar inspecciones, pruebas y evaluaciones de adiestramiento.
 Mantener el estado de listeza de unidad en cada unidad del comando.
 Compilar registros e informes de adiestramiento.

Planes y operaciones
2-50. El G-3 (S-3) tiene responsabilidades para planes y operaciones. En general, este oficial prepara,
coordina, autentica, publica, revisa y distribuye órdenes y planes de operación por escrito. Esto incluye
los SOP del comando, como así también sus planes, órdenes (incluyendo órdenes parciales y órdenes
preparatorias), ejercicios, requerimientos del terreno y productos que involucran contribuciones de otras
secciones del estado mayor. El G-3 (S-3) proporciona coordinación, integra el reconocimiento y
vigilancia, y asigna recursos.

2-51. El G-3 (S-3) coordina con otros oficiales de estado mayor durante los planes y operaciones. Esta
lista no es exhaustiva. Este oficial coordina con el G-1/AG (S-1) para la participación del personal civil en
operaciones tácticas y con el G-9 (S-9) sobre el uso de fuerzas del ejército para establecer o restablecer el
gobierno civil. Mediante la coordinación con el comandante, el COS (XO), el G-6 (S-6) y el G-3 (S-3)
pueden establecer, revisar y supervisar las actividades de estado mayor del puesto de mando. En
coordinación con el oficial de ingenieros, G-2 (S-2), jefe de protección, G-9 (S-9) y el jefe de sanidad, el
G-3 (S-3) establece los niveles de protección de la vulnerabilidad ambiental. En coordinación con el jefe
de protección y el oficial de seguridad de las operaciones, el G-3 (S-3) establece las prioridades, los
planes y la guía de seguridad de las operaciones.
2-52. El G-3 (S-3) integra el reconocimiento y vigilancia durante los planes y las operaciones. Este oficial
integra el reconocimiento y vigilancia en el concepto de las operaciones y administra el esfuerzo de
reconocimiento y vigilancia a través de procesos y procedimientos de estado mayor integrados. El G-3 (S-
3) también sincroniza el reconocimiento y vigilancia con la operación general durante todo el proceso de
operaciones (con el resto del estado mayor), El desarrollo del plan de reconocimiento y vigilancia (con el
resto del estado mayor) para apoyar la visualización del comandante origina una orden inicial de
reconocimiento y vigilancia.
2-53. El G-3 (S-3) asigna recursos durante los planes y las operaciones. Este oficial garantiza que las
unidades provean los requerimientos de apoyo necesarios, cuando y donde correspondan. Durante la
ejecución, el G-3 (S-3) reasigna y reorienta los haberes de recopilación (teniendo en cuenta las
recomendaciones del resto del estado mayor). Este oficial recomienda el uso de recursos, incluyendo los
recursos necesarios para el engaño militar y las necesidades de sostenimiento (con el G-1/AG [S-1] y G-4
[S-4]).
2-54. Durante los planes y las operaciones el G-3 (S-3) también:
 Desarrolla el anexo de reconocimiento y vigilancia para los planes y órdenes (con el resto del
estado mayor).
 Asigna tareas de reconocimiento y vigilancia (teniendo en cuenta las recomendaciones del resto
del estado mayor).
 Integra el apoyo de fuego en las operaciones.
 Planea movimientos tácticos de tropa, incluyendo selección de ruta, prioridad de movimiento,

programación, seguridad, vivaque, colocación de cargas, escalonamiento y preparación de
órdenes de movimiento.
 Desarrolla la cantidad requerida de abastecimiento de munición (con el G-2, el jefe de fuego y G-

4).
 Inspecciona las unidades de reposición (a través de canales de operaciones).
 Participa en el desarrollo del curso de acción y de la plantilla sustentadora de decisiones (con el

G-2 [S-2] y el jefe de fuego).
 Recomienda ubicaciones para el puesto de mando general.
 Recomienda organizaciones de tarea y asigna misiones a elementos subordinados.
 Apoya las necesidades lingüísticas para incluir la consolidación de las mismas y establecer
prioridades para el uso de lingüistas.

JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-4 (S-4), LOGÍSTICA
2-55. El ACOS G-4 (S-4) es el oficial de estado mayor principal para planes y operaciones de
sostenimiento (general), abastecimiento, mantenimiento, transporte, servicios y apoyo operacional por
contrato. El G-4 (S-4) ayuda al comandante de la unidad de apoyo a mantener visibilidad logística con el
comandante y el resto del estado mayor. El G-4 (S-4) tiene responsabilidad de coordinación del estado
mayor para el oficial de transporte y el oficial de movilidad aérea. El G-4 (S-4) prepara el Anexo F
(Sostenimiento) y el anexo P (Apoyo aportado por la nación anfitriona) de la orden de operaciones o plan
de operaciones. (Consulte el FM 4-0 y FM 7-15 para obtener información más detallada sobre los deberes
y responsabilidades del G-4 [S-4].)
Planes y operaciones de sostenimiento (General)
2-56. Las responsabilidades del G-4 (S-4) para los planes y operaciones de sostenimiento (general)
incluyen, pero no se limitan a:
 Desarrollar el plan de logística para apoyar las operaciones (con el G-3 [S-3]).
 Coordinar con el G-3 (S-3), G-2 (S-2) y el oficial de ingenieros para la revisión de datos básicos
topográficos catalogados y conjuntos de datos existentes, específicos de la misión, en la Agencia
Logística de Defensa.
 Coordinar con el G-3 (S-3) y G-1/AG (S-1) para el equipamiento del personal y las unidades de
reemplazo.
 Coordinar con el comandante de la unidad de apoyo sobre la capacidad de apoyo actual y futura
de esa unidad.
 Coordinar la selección y recomendar al G-3 (S-3)- las principales rutas de abastecimiento y áreas
de apoyo logístico (con el oficial de ingenieros).
 Efectuar la preparación logística del campo de batalla (con el comando de apoyo).
 Recomendar políticas de comando para recolectar y retirar bienes en desuso y material

recuperable.
Suministros
2-57. Las responsabilidades del G-4 (S-4) para los suministros incluyen, pero no se limitan a:
 Determinar las necesidades de suministros, excepto los de tipo médico (con el comandante de la
unidad de apoyo y el G-3 [3-S]).
 Coordinar todas las clases de suministros, excepto la Clase VIII (la cual es coordinada a través de
canales de suministros médicos).
 Coordinar la inspección, adquisición y almacenamiento de suministros y equipo, como así

también el mantenimiento de los registros de pertrechos.
 Recomendar prioridades de sostenimiento y cantidades de suministros controlados.
 Garantizar que la cantidad y seguridad de los suministros y equipo son las adecuadas (con el
capitán preboste).

 Calcular y recomendar al G-3 (S-3) las cargas básicas y previstas, y ayudar al G-3 (S-3) a
determinar las cantidades necesarias de suministros.
Mantenimiento:
2-58. Las responsabilidades del G-4 (S-4) para el mantenimiento incluyen, pero no se limitan a:
 Monitorear y analizar el estado de listeza del equipo.
 Determinar las necesidades de volumen de trabajo para el mantenimiento, excepto el de tipo

médico (con el comando de apoyo).
 Coordinar las operaciones de recuperación de equipos y evacuación (con el comando de apoyo).
 Determinar plazos de tiempo para el mantenimiento.

Transporte
2-59. Las responsabilidades del G-4 (S-4) para el transporte incluyen, pero no se limitan a:
 Realizar la planificación operacional y táctico para apoyar el control de movimiento y las

operaciones de modo y terminales.
 Planear movimientos de tropas administrativos (con el G-3 [S-3]).
 Coordinar haberes de transporte para otros servicios.
 Coordinar con el G-9 (S-9) para el apoyo aportado por la nación anfitriona.
 Coordinar las necesidades especiales de transporte para desplazar el puesto de mando.
 Coordinar con el G-1 (S-1) y el capitán preboste el transporte del personal de reemplazo y de los
prisioneros de guerra enemigos.
 Coordinar con el G-3 (S-3) para el sostenimiento de movimientos de tropas tácticas.

Servicios
2-60. Las responsabilidades del G-4 (S-4) para los servicios incluyen, pero no se limitan a:
 Coordinar la construcción de instalaciones, excepto las fortificaciones y los sistemas de

transmisión.
 Coordinar el saneamiento de campaña.
 Coordinar el intercambio y reemplazo de la ropa de la organización y los equipos individuales.
 Coordinar los planes de la unidad para la prevención de derrames.
 Coordinar o proveer la preparación de alimentos, purificación del agua, asuntos mortuorios,

entrega aérea, servicio de lavandería, duchas y arreglos ligeros de ropa/textiles.
 Coordinar el transporte, almacenamiento, manejo y eliminación de materiales o residuos

peligrosos.

Planificación y supervisión de estado mayor
2-61. El G-4 (S-4) tiene las siguientes responsabilidades planificadoras y supervisoras de estado mayor:
 Identificar las necesidades que la unidad puede satisfacer por medio de la contratación.
 Identificar las necesidades y restricciones, junto con el auditor de guerra, para usar a civiles
locales, prisioneros de guerra enemigos, internados civiles y detenidos en las operaciones de
sostenimiento.
 Coordinar con el auditor de guerra sobre los aspectos legales de la contratación.
 Coordinar con los administradores financieros sobre la disponibilidad de recursos financieros.
 Coordinar el control de bienes inmuebles y de protección contra incendios para las instalaciones.
2-62. Un oficial de operaciones de apoyo u oficial de pertrechos está autorizado en comandos y batallones
de apoyo. Como oficial de estado mayor principal para coordinar la logística, el oficial de operaciones de
apoyo o el oficial de pertrechos proveen supervisión técnica para la misión de sostenimiento del comando
de apoyo y son la interfaz clave entre la unidad apoyada y el comando de apoyo. Las responsabilidades
del oficial de operaciones de apoyo o el oficial de pertrechos incluyen, pero no se limitan a:
 Asesorar al comandante sobre la comparación entre necesidades de apoyo y haberes de apoyo

disponibles.
 Coordinar las necesidades de apoyo externo para las unidades apoyadas.
 Sincronizar las necesidades de apoyo para garantizar que sigan concordando con las operaciones
actuales y futuras.
 Planificar y monitorear las operaciones de apoyo y realizar ajustes para satisfacer las necesidades
de apoyo.
 Coordinar con otro estado mayor.
 Preparar y distribuir los SOP del servicio de apoyo externo que proporcione una guía y
procedimientos para las unidades apoyadas.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-5 (S-5), PLANES
2-63. El ACOS, G-5 (S-5) es el oficial de estado mayor principal para planificar operaciones para los
horizontes de planificación de medio y largo plazo. En colaboración con el G-3 (S-3), el G-5 (S-5)
prepara el Anexo A (Organización de tareas), el Anexo C (Operaciones) y el Anexo M (Evaluación) para
la orden de operaciones o plan de operaciones. El G-5 (S-5) tiene responsabilidad de coordinación del
estado mayor para el oficial de engaño militar. (Consulte los FM 3-0, FM 5-0, FM 6-0 y FM 7-15 para
obtener información más detallada sobre los deberes y responsabilidades del G-5 [S-5].)
2-64. Los planes y órdenes consisten en:
 Preparar, coordinar, autenticar, publicar y distribuir planes de operación, planes conceptuales y

órdenes de operación.
 Realizar el análisis de misión de planes y órdenes del mando superior.
 Revisar los planes y órdenes de apoyo de los subordinados.

 Coordinar y sincronizar funciones bélicas en todos los planes y órdenes.
2-65. El G-5 tiene responsabilidad planificadora y supervisora de estado mayor para:
 Revisar las operaciones más allá del alcance de la orden actual (tal como la operación siguiente o
la fase siguiente de la operación actual).
 Desarrollar planes, órdenes, operaciones derivadas y secuelas.
 Realizar la planificación del engaño militar.
 Desarrollar políticas y otros productos de coordinación o dirección, tales como los memorandos
de acuerdo.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-6 (S-6), TRANSMISIONES
2-66. El ACOS G-6 (S-6) es el oficial de estado mayor principal de todas las cuestiones relativas a las
comunicaciones, operaciones del espectro electromagnético y redes dentro del área de operaciones de la
unidad. El G-6 (S-6) prepara el Anexo H (Transmisiones) para la orden de operaciones o plan de
operaciones. (Consulte el FM 6-02.43 y FM 7-15 para obtener información más detallada sobre los
deberes y responsabilidades del G-6 [S-6].) Las responsabilidades del G-6 (S-6) incluyen, pero no se
limitan a:
 Administrar y controlar todas las capacidades y servicios de red.
 Preparar y mantener apreciaciones de las operaciones de red, planes y órdenes.
 Monitorear y efectuar recomendaciones en todas las actividades técnicas de operaciones de red.
 Coordinar y administrar las operaciones del espectro electromagnético y la seguridad de las

comunicaciones dentro del AO.
 Establecer y revisar los procedimientos para diseminar inteligencia en toda el AO.
 Establecer procedimientos de administración de sistemas de automatización para todos los

sistemas de información.
 Evaluar la vulnerabilidad de las operaciones de red y la minimización de riesgos—con el G-2 (S-

2), G-3 y G-7.
 Recomendar ubicaciones para el puesto de mando (CP), basadas en las necesidades operacionales
y el ambiente de la información.
 Recomendar elementos esenciales de información amiga relacionados con la red y las

comunicaciones.
 Coordinar el apoyo de contratistas para todos los sistemas ciber/electromagnéticos.
 Administrar y distribuir el correo militar oficial.

Operaciones de redes
2-67. El oficial de operaciones de redes integra las aplicaciones de inteligencia de la misión con los
sistemas de información y las operaciones informáticas y de comunicaciones de la red de información
bélica. Las operaciones de redes incluyen la administración de la red, la administración de la

diseminación de la información y la seguridad de la información. Las responsabilidades del G-6 (S-6)
relacionadas con las operaciones de redes incluyen, pero no se limitan a:
 Coordinar, planificar y dirigir todas las interfaces de apoyo de transmisión con fuerzas conjuntas
y multinacionales, incluidas las interfaces de apoyo aportado por la nación anfitriona.
 Coordinar la disponibilidad de sistemas de información comercial y servicios de información para

uso militar.
 Coordinar las necesidades de comunicaciones satelitales comerciales y militares de la unidad con

el oficial de operaciones espaciales.
 Coordinar, planificar y dirigir las capacidades y servicios de la red de información, desde base de
sostenimiento de la proyección de poder hasta las plataformas de combate más avanzadas.
 Coordinar, planificar y dirigir los protocolos de comunicación e interfaces de usuario, como parte
de LandWarNet y la Red de Información Global para todas las funciones bélicas.
 Acatar las políticas y procedimientos de las operaciones de redes del mando superior para las
interfaces de red.
 Configurar redes de área amplia.
 Proporcionar apoyo técnico y operacional a todas las unidades asignadas o agregadas.
 Administrar las asignaciones de frecuencias de radio y proveer la administración del espectro

electromagnético dentro del AO.
 Garantizar que la administración de la diseminación de información pueda satisfacer las

necesidades de administración de información del comando.
 Coordinar, planificar y dirigir todas las actividades de seguridad de la información del comando.
 Proveer seguridad de la información.

Administración de información
2-68. El G-6 (S-6) es el responsable de la administración de información, en coordinación con el estado
mayor. La administración de información utiliza procedimientos y sistemas de información para recopilar,
procesar, almacenar, visualizar y diseminar la información. El G-6 (S-6) coordina con el oficial de
administración del conocimiento sobre asuntos relacionados con la administración del conocimiento.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-7 (S-7), ACTIVIDADES DE INFORMAR E
INFLUIR
2-69. El ACOS G-7 (S-7) es el oficial de estado mayor principal responsable de la planificación,
coordinación e integración de las actividades de información e influencia del comando. El G-7 (S-7)
ayuda al comandante a establecer, sincronizar e integrar acciones con los temas y mensajes de
información. Esta coordinación provee mensajes coherentes a los diversos públicos, incluidos los
extranjeros amigos, neutrales, adversarios y enemigos. El G-7 (S-7) tiene responsabilidad de coordinación
del estado mayor para sincronizar, armonizar e integrar asuntos públicos, operaciones de apoyo de
información militar, participación activa entre jefe y soldado, engaño militar y auxiliares designados por
el comandante. El G-7 (S-7) prepara el Anexo J (Actividades de información e influencia) para la orden
de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-13 y FM 7-15 para obtener información más

detallada sobre los deberes y responsabilidades del G-7 [S-7].) Las responsabilidades relacionadas con las
actividades de información e influencia incluyen, pero no se limitan a:
 Coordinar entre socios de acción unificada para entrelazar esfuerzos en actividades de

información e influencia.
 Integrar auxiliares de actividades de información e influencia a través de actividades

operacionales y líneas de esfuerzos y líneas de operaciones.
 Desarrollar e integrar temas y mensajes que apoyen el concepto de las operaciones.
 Efectuar la planificación y coordinación de estado mayor de las actividades de información e

influencia.
 Asesorar al comandante sobre el ambiente de información y sus posibles efectos en las

operaciones militares.
 Establecer medidas de rendimiento y eficacia en las actividades de información e influencia.
 Sincronizar las actividades de información e influencia con mandos superiores y comandos

subordinados principales.
 Redactar el anexo de las actividades de información e influencia para planes y órdenes, y

actualizarlo cuando sea necesario.
 Conducir y dirigir grupos de trabajo para las actividades de información e influencia.
 Participar en la reunión de selección de blancos, nominando blancos letales y no letales de las

actividades de información e influencia.
 Asignar recursos orgánicos y solicitar recursos externos para apoyar esfuerzos de las actividades
de información e influencia, como parte del proceso de solicitud y asignación de tareas.
 Evaluar esfuerzos de información del enemigo, adversario y de terceros, como así también
monitorear y evaluar la eficacia de las actividades amigas de información e influencia en grupos-
objetivo.
 Proponer necesidades de información y proveer aportes al plan de recopilación para mejorar la

visualización y evaluación del ambiente de información.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-8, ADMINISTRACIÓN DE RECURSOS
2-70. El ACOS G-8 es particularmente responsable de toda la administración financiera (administración
de recursos y operaciones de finanzas) del teatro de operaciones. Como asesor principal del comandante
en administración financiera, este oficial dirige, prioriza y supervisa las operaciones y funciones de las
secciones del estado mayor G-8, asignadas al G-8 y al puesto de mando de contingencia. En coordinación
con el centro de administración financiera y a través del comando de sostenimiento del teatro de
operaciones, el G-8 establece e implementa la política de operaciones de finanzas del comando. El G-8 es
el responsable de las tareas de administración de operaciones de finanzas que apoyan el teatro de
operaciones. Este oficial asesora al comandante del teatro sobre las leyes y reglamentos de administración
financiera que regulan las obligaciones, los gastos y las limitaciones en el uso de fondos públicos. El G-8
coordina las políticas y prácticas de administración financiera con el comando de contratación
expedicionaria para garantizar que la guía se ejecuta de acuerdo con los mandatos de la Secretaría del
Ejército de EE.UU. (DA). (El FM 1-06 analiza en detalle las responsabilidades del G-8.)

2-71. El centro de administración financiera es una unidad modular y adaptable de administración
financiera operacional. Su misión está íntimamente ligada al G-8 del Ejército del teatro, pero es asignada
a un comando de sostenimiento del teatro. El centro de administración financiera apoya el comando
componente del servicio del Ejército, el comando de sostenimiento del teatro y el comando de
sostenimiento expedicionario proporcionando la administración del efectivo, controles internos,
contabilidad, automatización y guía técnica para compañías de administración financiera y destacamentos
de administración financiera. A fin de proporcionar un adecuado apoyo y capacidad de respuesta del
proveedor nacional y el teatro, el centro de administración financiera mantiene visibilidad de todas las
operaciones de administración financiera y colocación de todas las unidades operacionales y tácticas de
administración financiera en el teatro. En todos los aspectos de las operaciones de finanzas del teatro, el
centro de administración financiera provee asesoramiento y coordinación técnica de todas las operaciones
de finanzas del teatro, tanto para el G-8 del ejército del teatro como para el comandante del comando de
sostenimiento del teatro.
JEFE AUXILIAR DE ESTADO MAYOR, G-9 (S-9), OPERACIONES DE ASUNTOS CIVILES
2-72. El ACOS G-9 (S-9) es el responsable de todo lo concerniente a los asuntos civiles. El G-9 (S-9)
establece el centro de operaciones cívico-militares, evalúa las consideraciones civiles durante el análisis
de misión y prepara la fase preliminar para la transición del AO desde el control militar hasta el civil. El
G-9 (S-9) asesora al comandante sobre el efecto de los militares sobre los civiles en el AO, en relación
con la compleja relación de estas personas, a través del tiempo, con el terreno y las instituciones. El G-9
(S-9) es el responsable de mejorar la relación entre las fuerzas del ejército y las personas y autoridades
civiles del AO. Se necesita un G-9 (S-9) en todos los escalones, del batallón al cuerpo, pero sólo está
autorizado en la división y el cuerpo. Se puede autorizar un S-9 a las unidades inferiores al nivel de
división, una vez que han sido desplegadas. El G-9 (S-9) prepara el anexo K (Operaciones de asuntos
civiles) para la orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte los FM 3-05.40, FM 3-05.401 y
FM 7-15 para obtener información más detallada sobre los deberes y responsabilidades del G-9 [S-9].)
Las responsabilidades del G-9 (S-9) incluyen, pero no se limitan a:
 Asesorar al comandante sobre las obligaciones legales y morales derivadas de los efectos a largo
y corto plazo (económicos, ambientales y de salud) de las operaciones militares en poblaciones
civiles.
 Operar un centro de operaciones cívico-militares para mantener en el AO un enlace con otras

agencias del gobierno de los Estados Unidos, autoridades civiles y militares de la nación
anfitriona y organizaciones no gubernamentales e internacionales.
 Coordinar con el jefe de fuego u oficial de apoyo de fuego sobre objetivos protegidos.
 Planificar programas de relaciones comunitarias para ganar y mantener la comprensión y buena

voluntad del público y para apoyar las operaciones militares.
 Proporcionar al G-2 (S-2) la información obtenida de los civiles en el AO.
 Coordinar con el jefe de sanidad sobre el uso militar de instalaciones médicas, materiales y
suministros civiles.
 Coordinar con el oficial G-7 para garantizar que la información diseminada no sea contradictoria.
 Coordinar con la oficina de asuntos públicos sobre la supervisión de los medios de información
pública bajo control civil.

 Proporcionar instrucciones a las unidades, los oficiales (amigos, civiles de la nación anfitriona o
militares de la nación anfitriona) y la población para la identificación, planificación e
implementación de programas de apoyo a la población civil y fortalecer el desarrollo y la defensa
interna de la nación anfitriona.
 Identificar y ayudar al G-6 (S-6) con la coordinación del uso militar de los sistemas locales de
información.
 Coordinar con el capitán preboste para controlar el tráfico civil en el AO.
 Ayudar al G-4 (S-4) a coordinar instalaciones, suministros y otros recursos de materiales

disponibles desde el sector civil hasta las operaciones de apoyo.
JEFE DE FUEGO U OFICIAL DE APOYO DE FUEGO
2-73. El jefe de fuego es el oficial de estado mayor principal responsable de la función bélica de fuego en
la división, a través del ejército del teatro de operaciones. En la brigada e inferiores, sirve un oficial de
apoyo de fuego, que es un oficial de estado mayor especial para fuego y está coordinado por el S-3. El
jefe de fuego posee responsabilidad coordinadora para el oficial de guerra electrónica y el oficial de
enlace aéreo. El jefe de fuego u oficial de apoyo de fuego preparan el Anexo D (Fuego) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. (Consulte las series del FM 3-09 y el FM 7-15 para obtener
información más detallada de los deberes y responsabilidades del jefe de fuego u oficial de apoyo de
fuego.) Las responsabilidades del jefe de fuego u oficial de apoyo de fuego incluyen, pero no se limitan a:
 Desarrollar, junto con el comandante y el G-3 (S-3), un esquema de fuego para apoyar la
operación.
 Planificar y coordinar las tareas de apoyo de fuego.
 Integrar y sincronizar las actividades ciber/electromagnéticas con el concepto de las operaciones.
 Desarrollar una lista de blancos propuestos de alta prioridad, normas para la selección de blancos
y una matriz guía de ataque.
 Identificar áreas de interés designadas y áreas objetivo de interés, blancos de gran valor, blancos
de alta prioridad y eventos adicionales que puedan influir en la localización de los haberes de
apoyo de fuego.
 Coordinar la localización de los haberes de apoyo de fuego.
 Proporcionar información sobre el estado de los sistemas de apoyo de fuego, recursos de

adquisición de blancos y munición de la artillería de campaña.
 Coordinar y sincronizar el apoyo de fuego conjunto.
 Administrar las necesidades de munición, reabastecimiento y reasignación de la artillería de

campaña.
 Recomendar medidas de coordinación de apoyo de fuego para apoyar las operaciones actuales y
futuras, y administrar los cambios de las mismas.
 Recomendar e implementar el contrafuego del comandante (incluyendo las zonas de radar) y

otras prioridades de ataque de blancos.

JEFE DE PROTECCIÓN
2-74. El jefe de protección es el principal asesor del comandante sobre todas las cuestiones relativas a la
función bélica de protección en el cuartel general de la división y superiores. No se asigna un jefe de
protección a las comandancias de brigada e inferiores. El jefe de la protección tiene responsabilidades de
coordinador del estado mayor para el oficial de defensa antiaérea y misiles, el oficial químico, biológico,
radiológico y nuclear, el oficial de neutralización de material explosivo, el oficial de seguridad de las
operaciones, el oficial de recuperación de personal, el capitán preboste y el oficial de seguridad. En las
comandancias de brigada e inferiores, el S-3 tiene responsabilidad de coordinación del estado mayor para
los oficiales superiores de estado mayor. El jefe de la protección prepara el Anexo E (Protección) para la
orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-37 y FM 7-15 para obtener información
más detallada sobre los deberes y responsabilidades del jefe de protección.) Las responsabilidades del jefe
de protección incluyen, pero no se limitan a:
 Dirigir el análisis, planificar y coordinar las misiones y funciones de protección.
 Asesorar al comandante sobre la asignación y empleo de todos los haberes de protección

asignados o agregados.
 Presidir el grupo de trabajo de protección.
 Coordinar los aportes y formular recomendaciones al comandante sobre los haberes que serán
incluidos en las listas de haberes críticos y defendidos.
 Monitorear y evaluar el esfuerzo de protección.
 Realizar coordinación de estado mayor con otras células, nodos y agrupaciones funcionales del
cuartel general.
 Administrar el apoyo de protección para las operaciones principales.
 Sincronizar las operaciones de protección entre CP.
 Administrar las mejoras del adiestramiento y los materiales.
 Proporcionar una guía para la ejecución de tareas y sistemas de protección.

JEFE DE SOSTENIMIENTO
2-75. El jefe de sostenimiento es el oficial de estado mayor principal responsable de coordinar todos los
asuntos relativos a la función bélica de sostenimiento, en la división y el mando superior. No se autoriza
un jefe de sostenimiento a las comandancias de brigada e inferiores. El S-4 sirve como coordinador
principal de sostenimiento para la brigada e inferiores. El jefe de sostenimiento posee responsabilidad de
coordinación del estado mayor para el G-1, G-4 y G-8. A nivel de división y superiores, el jefe de
sostenimiento prepara el Anexo F (Sostenimiento) para la orden de operaciones o plan de operaciones.
(Consulte el FM 4-0 y FM 7-15 para obtener información más detallada sobre los deberes y
responsabilidades del jefe de sostenimiento.)
OFICIALES DE ESTADO MAYOR ESPECIAL
2-76. Cada estado mayor tiene oficiales de estado mayor especial. Esta sección se ocupa de los deberes
específicos de cada oficial de estado mayor especial. El número de oficiales de estado mayor especial y
sus responsabilidades varían de acuerdo con las autorizaciones, los deseos del comandante y el tamaño
del comando. Si un oficial de estado mayor especial no es asignado, el oficial con responsabilidad

coordinadora de estado mayor en el campo de interés común asume esas responsabilidades funcionales.
Durante las operaciones, los oficiales de estado mayor especial trabajan en algunas partes del CP
designado por el comandante, el COS o su oficial de estado mayor coordinador y supervisor. El COS
(XO) ejerce responsabilidad de coordinación del estado mayor para oficiales de estado mayor especial.
OFICIAL DE DEFENSA ANTIAÉREA Y MISILES
2-77. El oficial de defensa antiaérea y misiles es el responsable de coordinar las actividades y planes de
defensa antiaérea y misiles, junto con el comandante del área de defensa antiaérea, el comandante del
componente aéreo de la fuerza conjunta y la autoridad de control del espacio aéreo. El oficial de defensa
antiaérea y misiles coordina la planificación y el uso de todos los sistemas, haberes y operaciones
conjuntos de defensa antiaérea y antimisiles. Los planes de defensa antiaérea y antimisiles de las fuerzas
del ejército están sincronizados con el plan del comandante del área de defensa antiaérea, el plan de
operaciones aéreas conjuntas del JFACC, la orden diaria de tareas aéreas (ATO), el plan de la autoridad
de control del espacio aéreo y la orden diaria de control del espacio aéreo (ACO). El oficial de defensa
antiaérea y misiles prepara una parte del Anexo E (Protección) para la orden de operaciones o plan de
operaciones. (Consulte el FM 3-01, FM 3-27, FM 3-52 y FM 7-15 para más información sobre los
deberes y responsabilidades del oficial de defensa antiaérea y misiles.)
2-78. El oficial de defensa antiaérea y misiles es el oficial superior de la artillería de defensa antiaérea del
comando y el comandante de una unidad de artillería de defensa antiaérea que la apoya. Un oficial de
defensa antiaérea y misiles está autorizado en los niveles de división, cuerpo y ejército del teatro de
operaciones. Los ejemplos de las responsabilidades del oficial de defensa antiaérea y misiles incluyen,
pero no se limitan a:
 Diseminar la inteligencia ATO y ACO a las unidades de artillería de defensa antiaérea.

Normalmente, las unidades reciben la inteligencia ATO y ACO en forma electrónica a través del
sistema de mando de la misión, que la recibe del sistema básico de control de la batalla del teatro.
 Coordinar las medidas de control del espacio aéreo para apoyar las operaciones de defensa
antiaérea y antimisiles.
 Recomendar medidas activas y pasivas de defensa antiaérea.
 Determinar las necesidades y recomendar haberes para apoyar la defensa antiaérea y antimisiles.
 Planificar y coordinar el uso del espacio aéreo con otro estado mayor.
 Proporcionar información sobre el estado de los sistemas de defensa antiaérea y antimisiles,

radares de alerta temprana para ataque aéreo y de misiles, y munición para la artillería de defensa
antiaérea.
 Estimar la suficiencia de la cantidad de abastecimientos controlados de munición para la artillería

de defensa antiaérea.
 Coordinar y sincronizar la defensa antiaérea y antimisiles de las fuerzas del ejército con la
defensa antiaérea y antimisiles de las fuerzas conjuntas.
OFICIAL DE ENLACE AÉREO
2-79. El oficial de enlace aéreo es el responsable de coordinar los haberes y operaciones aeroespaciales,
tales como el apoyo cercano aéreo, la interdicción aérea, el reconocimiento aéreo, el puente aéreo y la
supresión conjunta de las defensas aéreas enemigas. El oficial de enlace aéreo es el oficial superior de la

Fuerza Aérea con cada agrupación de control aerotáctico. (Consulte los SOP de la unidad.) Las
responsabilidades del oficial de enlace aéreo incluyen, pero no se limitan a:
 Asesorar al comandante y el estado mayor sobre el empleo de los haberes aeroespaciales.
 Operar y mantener la red de radio de la dirección aerotáctica de la Fuerza Aérea y la red de

solicitud de apoyo aéreo de la Fuerza Aérea.
 Transmitir solicitudes de apoyo aéreo cercano inmediato y apoyo de reconocimiento.
 Transmitir notificación avanzada de los requerimientos inminentes de transporte aéreo inmediato.
 Actuar como enlace entre las unidades de defensa antiaérea y antimisiles y las unidades de
control aéreo.
 Planificar el empleo simultáneo de fuego aéreo y de superficie.
 Coordinar las misiones de apoyo aerotáctico con el jefe de fuego o el oficial de apoyo de fuego, y
el correspondiente comando y elemento de control del espacio aéreo.
 Supervisar los controladores aéreos avanzados y la agrupación de control aerotáctico.
 Integrar los vuelos de apoyo aéreo con el concepto de las operaciones del ejército.
 Participar en reuniones de equipos de localización de objetivos.
 Dirigir misiones de apoyo aéreo cercano.
 Proveer el aporte de la Fuerza Aérea en el comando y control del espacio aéreo.

OFICIAL DE AVIACIÓN
2-80. El oficial de aviación es el responsable de coordinar los haberes y operaciones de la aviación del
Ejército. (Consulte el FM 3-52 y FM 7-15 para conocer los deberes y responsabilidades del oficial de
aviación.) Las responsabilidades del oficial de aviación incluyen, pero no se limitan a:
 Ejercer supervisión y adiestramiento de estado mayor sobre las operaciones de aviación del
Ejército.
 Monitorear horas de vuelo, normalización y programas de seguridad de la aviación.
 Planificar y supervisar las operaciones de aviación del Ejército.
 Proveer asesoramiento y asistencia técnica sobre el uso de la aviación del Ejército para la
evacuación (médica o de otro tipo).
 Participar en reuniones de localización de objetivos.

OFICIAL QUÍMICO, BIOLÓGICO, RADIOLÓGICO Y NUCLEAR
2-81. El oficial químico, biológico, radiológico y nuclear (CBRN) es responsable de las operaciones
CBRN, las operaciones de obscurecimiento y el uso de haberes CBRN. El oficial CBRN prepara una
parte del Anexo E (Protección) y una parte del Anexo C (Operaciones) para la orden de operaciones o
plan de operaciones. (Consulte las ATTP 3-11.36 y FM 7-15 para más detalles.) Las responsabilidades del
oficial CBRN incluyen, pero no se limitan a:

 Recomendar cursos de acción para minimizar la vulnerabilidad amiga y civil, y evaluar la
probabilidad y el efecto de las bajas relacionadas con CBRN.
 Evaluar la probabilidad y el efecto de las bajas relacionadas con CBRN.
 Coordinar a través del estado mayor mientras se evalúa el efecto de los ataques enemigos y los
peligros en las operaciones actuales y futuras relacionados con CBRN.
 Coordinar con el jefe de sanidad las necesidades de apoyo del sistema de salud del Ejército
(AHS) para las operaciones CBRN.
 Coordinar con otro estado mayor para las operaciones relacionadas con CBRN.
 Planificar, supervisar y coordinar las operaciones de descontaminación CBRN (excepto la

descontaminación del paciente).
 Evaluar datos meteorológicos y sobre el terreno para determinar los efectos ambientales sobre
posibles peligros y amenazas CBRN.
 Supervisar la construcción de refugios CBRN.
 Planificar y recomendar la integración del obscurecimiento en las operaciones tácticas.
 Asesorar al comandante sobre los peligros CBRN y las medidas de defensa pasiva.
OFICIAL DE PERSONAL CIVIL
2-82. El oficial de personal civil administra y dirige el programa de administración del personal civil
empleado. Este oficial de empleados civiles tiene una posición permanente en el estado mayor, en las
divisiones y el cuerpo. La serie AR 690 habla de las funciones del oficial de personal civil. Los deberes
específicos incluyen, pero no están limitados a:
 Asesorar al comandante y el estado mayor con respecto al, y supervisando la administración del,
programa de administración del personal civil empleado dentro del comando.
 Administrar las leyes y los reglamentos de administración del personal civil.
 Participar, cuando corresponda, en negociaciones de contratos de trabajo con las naciones

anfitrionas.
 Desarrollar planes y directivas en alerta para la adquisición, uso y administración de fuerza

laboral civil y el uso de obreros locales en áreas extranjeras y en situaciones de emergencia (con
otros miembros del estado mayor).
OFICIAL DE ENLACE DE COMANDO
2-83. Los oficiales de enlace de comando son los representantes del comandante en el cuartel general u
organismo al que son enviados. Promueven la coordinación, sincronización y cooperación entre su unidad
de pertenencia y organizaciones del mando superior, interagenciales, de coalición, de la nación anfitriona,
adyacentes y subordinadas, según corresponda. Como expertos de su cuartel general asignado, los
oficiales de enlace de comando son normalmente agregados en otra organización para proporcionar
coordinación cara a cara. (Consulte también el Capítulo 9 y los SOP de la unidad.)

CIRUJANO DENTAL
2-84. El cirujano dental coordina las actividades odontológicas dentro del comando. Todas las actividades
odontológicas se planifican en la brigada de sanidad, el comando de sanidad de apoyo al despliegue o el
comando componente de servicio del Ejército. (Consulte el FM 4-02.19 para obtener detalles sobre los
deberes y responsabilidades del cirujano dental). Los deberes específicos del cirujano dental incluyen,
pero no están limitados a:
 Coordinar las actividades dentales con el cirujano del comando.
 Ejercer supervisión de estado mayor de las actividades odontológicas y proveer asistencia técnica
para las mismas.
 Planificar y supervisar las funciones odontológicas.
 Desarrollar un programa para el apoyo odontológico a las operaciones de acción humanitaria y

civil.
 Proporcionar asesoramiento y asistencia técnica para la construcción, la rehabilitación y el uso de

las instalaciones odontológicas.
OFICIAL DE GUERRA ELECTRÓNICA
2-85. El oficial de guerra electrónica es un oficial especialmente capacitado que cumple deberes de guerra
electrónica. El oficial de guerra electrónica prepara una parte del Anexo D (Fuego) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. Las responsabilidades del oficial de guerra electrónica incluyen, pero
no se limitan a:
 Conducir el elemento de guerra electrónica en la célula de fuego.
 Integrar y sincronizar las actividades ciber/electromagnéticas.
 Coordinar, preparar y mantener la lista de blancos de guerra electrónica, la asignación de tareas

para el ataque electrónico, las solicitudes de ataque electrónico y la parte de guerra electrónica de
la matriz sensor/ataque.
 Coordinar con otro estado mayor cuando realice la guerra electrónica.
 Evaluar las vulnerabilidades del oponente, las capacidades amigas y las misiones amigas en
términos de guerra electrónica.
 Desarrollar una lista priorizada de blancos adversarios, basada en blancos de gran valor y blancos
lucrativos (con el jefe de fuego y el oficial de apoyo de fuego).
 Coordinar la lista de blancos de ataque electrónico con unidades orgánicas de inteligencia militar
y con comandos adyacentes y superiores, incluyendo comandos conjuntos y multinacionales,
cuando corresponda.
 Coordinar con el oficial de guerra electrónica del mando superior para armonizar las actividades
de información e influencia en el espectro de las comunicaciones.
OFICIAL DE INGENIEROS
2-86. El oficial de ingenieros en la célula de protección es el responsable de la planificación y la
evaluación de las operaciones de supervivencia. El oficial de ingenieros prepara el Anexo G (Ingenieros)

para la orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-34 y FM 7-15 para obtener
información más detallada sobre los deberes y responsabilidades del oficial de ingenieros.) Los deberes
específicos incluyen, pero no están limitados a:
 Asesorar al jefe de protección sobre las operaciones de supervivencia.
 Coordinar y sincronizar las operaciones de supervivencia.
 Coordinar las capacidades de ingeniería con el oficial de ingenieros.
 Sincronizar e integrar las operaciones de ingeniería (combate y construcción) entre varias

organizaciones y puestos de mando.
 Redactar las órdenes parciales y órdenes preparatorias para ingenieros, como así también
productos relacionados.
 Proporcionar vinculación en tiempo real de apoyo electrónico a distancia a los centros de

conocimiento del Cuerpo de Ingenieros del Ejército de los Estados Unidos y apoyar los haberes
nacionales.
 Actualizar las apreciaciones continuas.

OFICIAL DE NEUTRALIZACIÓN DE MATERIAL EXPLOSIVO
2-87. El oficial de neutralización de material explosivo es el responsable de coordinar la detección,
identificación, recuperación, evaluación, transformación a material seguro y disposición final del material
explosivo. El oficial de neutralización de material explosivo está autorizado en el cuerpo y las divisiones
y, normalmente, sirve como el comandante del grupo, batallón o compañía de neutralización de material
explosivo. El oficial de neutralización de material explosivo prepara una parte del Anexo E (Protección)
para la orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 75-15 y FM 7-15 para conocer los
deberes y responsabilidades del oficial de neutralización de material explosivo.) Las responsabilidades del
oficial de neutralización de material explosivo incluyen, pero no se limitan a:
 Establecer y operar un sistema de informe de incidentes durante la neutralización de material

explosivo.
 Establecer, operar y supervisar los procedimientos técnicos de presentación de informes de

inteligencia.
 Coordinar las necesidades de apoyo para la neutralización de material explosivo con las unidades
solicitantes, otros comandos del Ejército, otros servicios, agencias federales y socios
multinacionales. La coordinación puede incluir la organización de apoyo administrativo y
logístico para las unidades subordinadas de neutralización de material explosivo.
 Monitorear el estado de suministro y agilizar las solicitudes especiales de herramientas para la

neutralización de material explosivo, equipos y materiales de demolición.
ASESOR DE IGUALDAD DE OPORTUNIDADES
2-88. El asesor de igualdad de oportunidades coordina las cuestiones relativas a la igualdad de
oportunidades para los soldados y sus familias. Los comandantes de cada escalón están autorizados para
designar a un asesor de igualdad de oportunidades.

El AR 600-20 habla de las responsabilidades y deberes del asesor de igualdad de oportunidades:
 Asesorar y ayudar al comandante y el estado mayor en todos los asuntos de igualdad de

oportunidades, incluyendo el acoso sexual, la discriminación y la acción afirmativa.
 Reconocer y evaluar indicadores de acoso sexual y discriminación institucional e individual.
 Recomendar, desarrollar y monitorear planes y políticas de acción afirmativa e igualdad de

oportunidades para reducir o prevenir la discriminación y el acoso sexual.
 Recopilar y procesar datos demográficos relativos a todos los aspectos de la evaluación del clima
de igualdad de oportunidades.
 Administrar o conducir todos los programas de educación y adiestramiento en igualdad de

oportunidades dentro del comando, para incluir la conducción de observancias étnicas.
 Recibir y ayudar a procesar denuncias.

OFICIAL DE ADMINISTRACIÓN DE FUERZAS
2-89. El oficial de administración de fuerzas es el responsable de rendir cuentas sobre las fuerzas y sus
recursos. Este oficial evalúa la estructura, funciones y volumen de trabajo organizacional del personal
militar y civil para garantizar su uso y necesidades adecuados (utilización y necesidades del potencial
humano). Mediante la realización de encuestas formales en el lugar sobre el potencial humano y los
equipos, este oficial garantiza que los documentos para la tabla modificada de organización y equipos, y
la tabla de distribución y asignaciones muestren el equipamiento mínimo, indispensable y más económico
necesario para la misión.
OFICIAL DE DIVULGACIÓN A EXTRANJEROS
2-90. El oficial de divulgación a extranjeros es el responsable de la supervisión y coordinación de la
divulgación específica de (o el acceso a) información militar clasificada o información controlada no
clasificada a los representantes de los gobiernos extranjeros y las organizaciones internacionales.
(Consulte el AR 380-10 para más información.)
HISTORIADOR
2-91. El historiador es el responsable de coordinar la documentación de las actividades históricas del
comando. Por lo general, el historiador es un civil del Ejército y está autorizado en el cuerpo y las
divisiones. (El AR 870-5 habla del programa histórico del Ejército.) Las responsabilidades del historiador
incluyen, pero no están limitadas a:
 Preparar la historia del comando.
 Supervisar las actividades históricas del comando.
 Introducir perspectiva histórica y memoria institucional en las actividades de comando.
 Recopilar y mantener registros, tales como diarios de estado mayor, planes y órdenes, y
posevaluaciones.
 Preparar estudios e informes especiales, basados en material histórico compilado.
 Mantener una colección de investigación histórica del comando, adecuada para apoyar la misión
histórica.

OFICIAL DE ADMINISTRACIÓN DEL CONOCIMIENTO
2-92. El oficial de administración del conocimiento proporciona al comandante y el estado mayor las
capacidades de la Administración del Conocimiento de Mando de Combate. (Consulte el FM 6-01.1 para
obtener más información sobre los deberes y responsabilidades del oficial de administración del
conocimiento.) Este oficial provee estas capacidades mediante la integración y administración de sistemas
de información y el Sistema de Mando de Combate del Ejército. Las responsabilidades incluyen, pero no
están limitadas a:
 Traducir las necesidades y estrategias operacionales en estrategias de administración del

conocimiento permitidas por los sistemas de información.
 Incorporar y administrar un conjunto de aplicaciones, procesos y servicios integrados que

permitan las operaciones del puesto de mando.
 Apoyar las operaciones continuas.
 Desarrollar el plan de administración del conocimiento de acuerdo con la guía del comandante.
 Adaptar el plan de administración del conocimiento para apoyar a los SOP del puesto de mando.
 Ayudar a organizar, compartir y mostrar una imagen operacional común del comando.
 Monitorear el ambiente de información externa en forma continua y recomendar cambios en el

plan de administración de la información.
 Desarrollar procedimientos de archivo y administración de datos.
 Coordinar el apoyo del G-6 para redes, base de datos, almacenamiento y apoyo técnico.
 Coordinar con fuentes externas de conocimiento e integrarlas a la red de conocimiento

organizacional.
 Capacitar a la organización sobre cómo utilizar y aplicar el Sistema de Conocimiento de Mando

de Combate.
OFICIAL DE ENGAÑO MILITAR
2-93. El oficial de engaño militar es el responsable de coordinar los haberes y operaciones de engaño
militar que funcionan en la sección de planes del G-5. Un oficial de engaño militar está autorizado en los
niveles de cuerpo y ejército del teatro de operaciones. El oficial de engaño militar prepara una parte del
Anexo J (Actividades de información e influencia) para la orden de operaciones o plan de operaciones.
Las responsabilidades incluyen, pero no se limitan a:
 Ejercer supervisión de estado mayor de las actividades de engaño militar.
 Proveer habilidad en la planificación de operaciones de engaño militar.
 Administrar la información necesaria para realizar operaciones de engaño militar y análisis de

consideraciones civiles para mejorar la determinación de los efectos de la ambigüedad.

 Determinar los requisitos o las oportunidades para las operaciones de engaño militar (con el G-2)
mediante actividades del equipo rojo que revelen los cursos de acción más probables de los
adversarios.
 Coordinar con el planificador de apoyo de información militar para apoyar los blancos de engaño,
los objetivos de engaño y la historia de engaño.
 Producir, distribuir, informar oralmente y coordinar el plan de engaño militar basado en la

necesidad de conocimientos.
 Coordinar medidas de seguridad de las operaciones con el oficial de seguridad de las operaciones
para proteger el plan de engaño militar.
 Integrar haberes de engaño militar (tanto convencionales como no convencionales).
 Evaluar la ejecución de operaciones de engaño militar y sus efectos.

OFICIAL DE APOYO A LA INFORMACIÓN MILITAR
2-94. El oficial de apoyo a la información militar es el responsable de la sincronización de las operaciones
militares de apoyo a la información (MISO) con elementos que realizan otro tipo de información e
influencia. Un oficial de apoyo a la información militar está autorizado en el ejército del teatro de
operaciones, el cuerpo y las divisiones. Un suboficial de apoyo a la información militar está autorizado al
nivel de equipo de combate de brigada. Si no es asignado ningún suboficial de apoyo a la información
militar, el comandante de un elemento agregado de apoyo a la información militar puede asumir las
responsabilidades de estado mayor del oficial de apoyo a la información militar. El oficial de apoyo a la
información militar prepara una parte del Anexo J (Actividades de información e influencia) para la orden
de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-05.301 y FM 7-15 para más detalles.) Las
responsabilidades incluyen, pero no se limitan a:
 Coordinar con el G-7 para garantizar la sincronización de las MISO.
 Planificar, coordinar y sincronizar las MISO para apoyar toda la operación.
 Recomendar la priorización de los esfuerzos de fuerzas militares de apoyo a la información

agregadas.
 Evaluar los esfuerzos de información del enemigo y la eficacia de las MISO amigas en los grupos
objetivo (con el G-2 y G-9).
 Evaluar la eficacia de las MISO.
 Evaluar el impacto psicológico de las operaciones militares en el enemigo y la población civil.
 Evaluar los posibles efectos de la información del adversario y, junto con el G-7 y el oficial de
asuntos públicos, determinar la mejor respuesta, si la hubiere.
 Colaborar con las operaciones de engaño militar en el desarrollo de la historia del engaño para
cumplir con los objetivos del comando.
OFICIAL DE SEGURIDAD DE LAS OPERACIONES
2-95. El oficial de seguridad de las operaciones es el responsable del programa de seguridad de las
operaciones del comando.

El AR 530-1 contiene la política y los procedimientos de seguridad de las operaciones. El oficial de
seguridad de las operaciones prepara una parte del Anexo E (Protección) para la orden de operaciones o
plan de operaciones. Las responsabilidades del oficial de seguridad de las operaciones incluyen, pero no
se limitan a:
 Identificar y recomendar los elementos esenciales de información amiga (EEFI).
 Realizar el análisis de los adversarios, como parte del proceso de preparación de inteligencia del
campo de batalla (IPB).
 Realizar el análisis de las vulnerabilidades, como parte del proceso de IPB.
 Evaluar el riesgo de seguridad de las operaciones.
 Desarrollar, coordinar y aplicar medidas de seguridad de las operaciones en todo el estado mayor.
 Redactar la apreciación continua para seguridad de las operaciones.
 Redactar el apéndice de seguridad de las operaciones para el anexo de Protección.
 Monitorear, evaluar y ajustar la seguridad de las operaciones según las necesidades.
 Revisar los documentos internos de estado mayor, como así también sus registros de los sistemas
de información y los comunicados de prensa, a fin de detectar información confidencial y un
posible compromiso de los EEFI.
 Buscar en fuentes de noticias, weblogs (blogs) y otros sitios web para detectar información
confidencial y el compromiso de los EEFI.
 Asistir a las actividades del grupo de trabajo de información e influencia, según las necesidades.
OFICIAL DE RECUPERACIÓN DE PERSONAL
2-96. El oficial de recuperación de personal es el responsable de la coordinación de todos los asuntos
relacionados con la recuperación de personal. (Consulte el FM 3-50.1 y FM 7-15 para más detalles.) El
oficial de recuperación de personal prepara una parte del Anexo E (Protección) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. Los deberes del oficial de recuperación de personal incluyen, pero no
están limitados a:
 Desarrollar y mantener el programa de recuperación de personal de la organización.
 Recomendar cursos de acción de rescate al comandante.
 Coordinar cuestiones de recuperación de personal, tanto vertical como horizontalmente.
 Desarrollar SOP, planes y anexos de recuperación de personal.
 Apoyar el rescate conjunto del personal o establecer un centro de recuperación de personal, según
las necesidades.
 Ayudar a los oficiales de recuperación de personal en el desarrollo de programas de rescate de los

subordinados.

CAPITÁN PREBOSTE
2-97. El capitán preboste es el responsable de planificar, coordinar y emplear todos los haberes orgánicos,
asignados o agregados de la policía militar. El capitán preboste es, por lo general, el oficial superior de la
policía militar del comando y aumenta el estado mayor con una pequeña célula de planificación que
normalmente trabaja en el G-5. Un capitán preboste está autorizado en el cuerpo y las divisiones. El
capitán preboste prepara una parte del Anexo C (Operaciones) y una parte del Anexo E (Protección) para
la orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-37, FM 3-39 y FM 7-15 para obtener
información más detallada sobre los deberes y responsabilidades del capitán preboste.) Las
responsabilidades del capitán preboste incluyen, pero no están limitadas a:
 Realizar operaciones de apoyo de maniobra y movilidad, incluyendo reconocimientos de ruta,

vigilancia, control de circulación, control de civiles desplazados y rezagados, y diseminación de
la información.
 Dirigir los componentes del área de seguridad de las operaciones, incluyendo las actividades
relacionadas con las operaciones antiterroristas, zona y área de reconocimiento, control de acceso
al puesto de control y seguridad física de haberes, nodos y materiales confidenciales críticos.
 Administrar, en coordinación con el G-4, la reclusión y el reasentamiento de los prisioneros de

guerra enemigos, reclusos civiles, civiles desplazados y prisioneros militares de los Estados
Unidos.
 Coordinar y dirigir operaciones de orden público, incluyendo el enlace con las autoridades civiles
locales de ejecución de la ley.
 Realizar operaciones de inteligencia policíaca, incluyendo las actividades relacionadas con la

recopilación, evaluación, desarrollo y difusión de los productos de inteligencia policíaca.
 Coordinar las actividades aduaneras y de lucha contra las drogas.
 Proveer una guía de seguridad física para los comandantes.
 Ayudar con el control de daños del área y la detección e informe de CBRN.
 Ayudar al G-1 (AG) a administrar la disciplina, la ley y el orden.
 Por medio del jefe de protección, preparar datos estadísticos sobre ausentes sin permiso y
deserción para el G-1 (AG).
 Coordinar, junto con el G-4, para todas las necesidades logísticas relativas a los prisioneros de
guerra enemigos, reclusos civiles, prisioneros militares de los Estados Unidos y civiles
desplazados.
OFICIAL DE INVESTIGACIÓN DE OPERACIONES Y ANÁLISIS DE SISTEMAS
2-98. El oficial de investigación de operaciones y análisis de sistemas realiza análisis en apoyo de las
operaciones, a través de elementos de estado mayor y de las fuerzas empleadas. Las responsabilidades de
este oficial incluyen, pero no se limitan a:
 Administrar, analizar y visualizar datos mediante el uso de software estadístico, geoespacial, de

hojas de cálculo y gráfico.
 Desarrollar herramientas personalizadas para los elementos del estado mayor.

 Proporcionar capacidad de control de calidad.
 Apoyar los análisis del curso de acción y la planificación de operaciones.
 Realizar evaluaciones para determinar la eficacia de una operación.
 Realizar análisis para apoyar el proceso militar de toma de decisiones por parte de todo el estado
mayor.
OFICIAL DEL EQUIPO ROJO
2-99. El oficial del equipo rojo es un oficial de estado mayor especial, coordinado por el jefe de estado
mayor. Las actividades del equipo rojo permiten a los comandantes explorar a fondo los planes y
operaciones alternativos en el contexto del ambiente operacional y desde la perspectiva de socios,
adversarios y otros. Los equipos rojos ayudan al comandante y el estado mayor con el razonamiento
crítico y creativo, como así también a evitar el razonamiento colectivo, el etnocentrismo, los errores
culturales y la visión de túnel durante la realización de las operaciones. Los equipos rojos son parte del
estado mayor del comandante a nivel desde división a ejército del teatro de operaciones. Si es necesario,
las brigadas pueden ser aumentadas con un equipo rojo. Los comandantes utilizan equipos rojos para
proveer alternativas durante la planificación, ejecución y evaluación. Las responsabilidades del oficial del
equipo rojo incluyen, pero no se limitan a:
 Ampliar la comprensión del ambiente operacional.
 Ayudar al comandante y el estado mayor a formular problemas y definir las condiciones de

estado final.
 Cuestionar los supuestos.
 Garantizar que las perspectivas del adversario y otros sean debidamente consideradas.
 Colaborar en la identificación de las vulnerabilidades y oportunidades amigas y enemigas.
 Ayudar en la identificación de áreas para la evaluación.
 Anticipar las percepciones culturales de socios, adversarios y otros.
 Realizar análisis y revisiones analíticas independientes de planes y conceptos para identificar las
posibles debilidades y vulnerabilidades.
SECRETARIO DEL ESTADO MAYOR GENERAL
2-100. El secretario del estado mayor general (SGS) es el oficial de estado mayor especial que actúa como
XO para el COS. Se autoriza un secretario del estado mayor general para el cuerpo, las divisiones, los
comandos principales de apoyo y los generales con estado mayor. Las responsabilidades del SGS
incluyen, pero no están limitadas a:
 Planificar y supervisar las conferencias presididas por el comandante, los subcomandantes o el

COS.
 Dirigir la preparación de itinerarios para visitantes distinguidos del cuartel general y monitorear
su ejecución.
 Monitorear la preparación y ejecución de todos los eventos y ceremonias sociales oficiales que
involucren al comandante, los subcomandantes o el COS.

 Actuar como punto de contacto informal para los oficiales de enlace.
OFICIAL METEOROLÓGICO DEL ESTADO MAYOR
2-101. El oficial meteorológico del estado mayor coordina el apoyo meteorológico operacional y asuntos
del servicio meteorológico a través del G-2 (S-2) y otros miembros del estado mayor. El G-2 (S-2)
normalmente asiste al oficial meteorológico del estado mayor con los procesos y la coordinación del
estado mayor del ejército, según necesidades. El oficial meteorológico del estado mayor es un oficial o
suboficial de la Fuerza Aérea que sirve como miembro de estado mayor especial de los comandantes
apoyados. Este oficial normalmente dirige un equipo de dos o más personas. Estos equipos están
organizados como vuelos o destacamentos que operan en las ubicaciones bajo un escuadrón
meteorológico de la Fuerza Aérea. El comandante del escuadrón asigna los equipos para proporcionar o
coordinar el apoyo a una o más unidades del Ejército. Por lo general, el oficial meteorológico del estado
mayor es asignado para apoyar comandos componentes de servicios del Ejército, el cuerpo, divisiones,
brigadas de aviación de combate, equipos de combate de brigada y fuerzas de operaciones especiales.
Este oficial se ocupa de integrar las cuestiones meteorológicas en los procesos de toma de decisiones del
Ejército. Las responsabilidades del oficial meteorológico del estado mayor incluyen, pero no se limitan a:
 Proporcionar o supervisar servicios meteorológicos para el estado mayor, la misión y el campo de

aviación, en apoyo directo del comandante del ejército apoyado.
 Integrar pronósticos adaptables de planificación y ejecución de la misión, en apoyo de la toma de

decisiones operativas y la ejecución de la misión.
 Identificar áreas meteorológicas de interés y ayudar a administrar el plan de recopilación de datos

meteorológicos del comandante del Ejército.
 Asesorar a la Fuerza Aérea sobre las necesidades operacionales de apoyo meteorológico para el
Ejército.
Nota: La publicación Inter-Service 15-157 Army Regulation 115-10/Air Force (Reglamento del Ejército
115-10/Fuerza Aérea), Weather Support for the U.S. Army (Apoyo meteorológico para el Ejército de los
EE.UU.) y FM 34-81, Weather Support for Army Tactical Operations (Apoyo meteorológico para
operaciones tácticas del Ejército) contiene un análisis más detallado de los criterios de apoyo
meteorológico, incluyendo los servicios meteorológicos para la misión y el campo de aviación.
OFICIAL DE OPERACIONES ESPACIALES
2-102. El oficial de operaciones espaciales es el encargado del elemento de apoyo espacial y es el
responsable de proporcionar apoyo táctico relacionado con el espacio y coordinación de las capacidades
relacionadas con el espacio, disponibles para el comando. Si no se asigna un oficial de operaciones
espaciales, a menudo se coloca en el comando un equipo de apoyo espacial del Ejército, bajo control
operacional. El oficial a cargo del equipo cumple con las responsabilidades del oficial de operaciones
espaciales. El oficial de operaciones espaciales prepara el Anexo N (Operaciones espaciales) para la
orden de operaciones o plan de operaciones. (Consulte el FM 3-27 y FM 7-15 para más detalles.) Las
responsabilidades del oficial de operaciones espaciales incluyen, pero no se limitan a:
 Asesorar al comandante sobre arquitecturas, capacidades y limitaciones espaciales, así como el

uso de los haberes espaciales estratégicos, nacionales y comerciales del teatro de operaciones.
 Calcular, analizar y difundir datos de precisión y cobertura satelital del sistema de localización
global.

 Facilitar la reasignación dinámica de los haberes basados en el espacio para apoyar las
operaciones actuales y futuras.
 Ayudar en la adquisición de imágenes satelitales del terreno y meteorológicas (clasificadas y no

clasificadas) tanto comerciales como del Departamento de Defensa (DOD) para mejorar la
cartografía, el análisis de la misión y otras acciones que requieran imágenes en tiempo casi real
de las áreas negadas.
 Asesorar al G-2 sobre las capacidades y vulnerabilidades del enemigo y de los sistemas espaciales
comerciales.
 Proporcionar apreciaciones sobre los efectos de las actividades meteorológicas espaciales en las
operaciones actuales y futuras, y los efectos meteorológicos terrestres en las capacidades
relacionadas con el espacio.
 Proponer estaciones terrestres enemigas o extranjeras para la selección de blancos (con el G-3 y
el coordinador de apoyo de fuego).
 Coordinar las actividades del equipo de apoyo espacial del Ejército en apoyo del comando.
 Integrarse en operaciones técnicas especiales para maximizar todas las capacidades técnicas
exclusivas y especializadas relacionadas con el espacio en las operaciones.
OFICIAL DE TRANSPORTE
2-103. El oficial de transporte coordina los haberes y operaciones de transporte. (Consulte el FM 7-15 y
FM 55-1 para más detalles.) Las responsabilidades del oficial de transporte incluyen, pero no están
limitadas a:
 Planificar y dirigir movimientos administrativos, incluyendo el movimiento desde los puertos de

desembarco, movimientos de sostenimiento y otros movimientos, según se indique.
 Planificar la programación del movimiento y las reglamentaciones de las rutas principales de

abastecimiento.
 Planificar el tipo de operaciones (camión, ferrocarril, aire y agua).
 Planificar el movimiento de material y del personal.
 Monitorear los movimientos en rutas dos escalones por debajo.

OFICIAL VETERINARIO
2-104. El oficial veterinario es el responsable de coordinar los haberes y actividades relativos a los
servicios veterinarios dentro del comando. Todas las actividades veterinarias se planifican en la brigada
de sanidad, el comando de sanidad de apoyo al despliegue o el comando componente del servicio del
ejército. (Consulte el FM 4-0, FM 4-02.18 y FM 7-15 para más detalles.) Las responsabilidades del
oficial veterinario incluyen, pero no están limitadas a:
 Coordinar las actividades veterinarias con el cirujano y otro personal.
 Determinar las necesidades de suministros y equipos veterinarios.
 Garantizar la seguridad de los alimentos y de las fuentes de alimentos.

 Informar sobre los riesgos operacionales y de salud de las enfermedades de origen animal,
incluyendo posibles eventos de guerra biológica.
 Monitorear el saneamiento de las instalaciones y los equipos de almacenamiento de alimentos.
 Administrar equipos e instalaciones veterinarios.
 Coordinar el albergue de los animales.
 Participar en operaciones cívico-militares.
 Coordinar el uso de los servicios de laboratorio médico por parte del personal veterinario.
 Preparar informes sobre las actividades veterinarias del comando.

OFICIALES DE ESTADO MAYOR PERSONAL
2-105. Los oficiales de estado mayor personal trabajan bajo el control inmediato del comandante y tienen
acceso directo a él. El comandante establece pautas o provee guías sobre cuando un oficial de estado
mayor personal informa o coordina con el COS (XO) u otros miembros del estado mayor. Algunos
oficiales de estado mayor personal tienen responsabilidades como oficiales de estado mayor especial y
trabajan con un oficial de estado mayor coordinador. Lo hacen caso por caso, dependiendo de la guía del
comandante o de la naturaleza de la tarea. Los oficiales de estado mayor personal también pueden trabajar
bajo la supervisión del COS (XO). Por ley o reglamento, los oficiales de estado mayor personal tienen
una relación exclusiva con el comandante. Aunque existen otros miembros del estado mayor personal del
comandante, esta sección aborda únicamente los oficiales de estado mayor y el sargento mayor del
comando.
AYUDANTE DE CAMPO
2-106. El ayudante de campo sirve como asistente personal de un general. El ayudante de campo está
autorizado para generales en posiciones designadas. El rango del ayudante de campo depende del grado
del general. Ningún oficial ejerce responsabilidad de coordinación del estado mayor sobre el ayudante de
campo. Las responsabilidades del ayudante de campo incluyen, pero no se limitan a:
 Proveer bienestar y seguridad personal al general y relevar al general de los deberes de rutina y de
aquellos que requieren mucho tiempo.
 Preparar y organizar horarios, actividades y agendas.
 Preparar y ejecutar itinerarios de viaje.
 Coordinar actividades protocolares.
 Actuar como asistente ejecutivo.
 Recibir y presentar a los visitantes del general.
 Supervisar otros miembros del estado mayor personal (secretarios, ayudantes auxiliares ayudantes
alistados y choferes).
 Efectuar diversas tareas, de acuerdo con los deseos del general.

CAPELLÁN
2-107. El capellán es el responsable de las operaciones de apoyo religioso. El capellán asesora al
comandante en cuestiones de religión, moralidad y moral afectada por la religión, como así también sobre
el impacto de las religiones nativas en las operaciones militares. Ningún oficial ejerce responsabilidad de
coordinación del estado mayor sobre el capellán. En cada escalón, del batallón al cuerpo, se autoriza una
unidad sacerdotal que consta de un capellán y un asistente de capellán. (Consulte FM 1-05 and FM 7-15
para obtener información más detallada sobre las funciones y responsabilidades del capellán). Las
responsabilidades del capellán incluyen, pero no se limitan a:
 Proveer al comandante de atención, consejería personal, asesoramiento y comunicaciones

privilegiadas de índole pastoral.
 Desarrollar e implementar el programa de apoyo religioso del comandante.
 Coordinar el apoyo religioso con unidades sacerdotales de comandancias superiores y adyacentes,

otros servicios religiosos y fuerzas multinacionales.
 Ayudar al comandante a garantizar que todos los soldados tengan la oportunidad de practicar su
religión.
 Efectuar o proveer ritos religiosos, sacramentos, ceremonias y servicios, como así también
atención pastoral y asesoramiento para sustentar a los vivos, cuidar a los heridos y honrar a los
muertos.
 Proporcionar apoyo religioso al comando y la comunidad, incluyendo el personal confinado u
hospitalizado, los prisioneros de guerra enemigos, los reclusos civiles y los refugiados.
 Proveer el enlace con jefes religiosos indígenas (con el G-9 [S-9]).
 Capacitar, equipar y apoyar a los capellanes y asistentes de capellán subordinados.

SARGENTO MAYOR DE COMANDO
2-108. El sargento mayor de comando es el suboficial superior del comando a nivel de batallón y
superiores. Los sargentos mayores de comando llevan a cabo políticas y hacen cumplir normas para el
desempeño, adiestramiento y conducción de los soldados alistados. Asesoran e inician recomendaciones
al comandante y el estado mayor en cuestiones relativas a los soldados alistados. Durante las operaciones,
el comandante emplea al sargento mayor de comando en toda el área de operaciones para extender la
influencia del comando, evaluar la moral de la fuerza y ayudar en los eventos críticos.
INSPECTOR GENERAL
2-109. El inspector general es el responsable de asesorar al comandante sobre el bienestar general del
comando y el estado de disciplina. El inspector general es un asesor confidencial del comandante. Un
inspector general está autorizado para los generales en posiciones de comando. El inspector general
prepara el Anexo U (Inspector general) para la orden de operaciones o plan de operaciones. (El AR 20-1
describe los deberes y responsabilidades del inspector general). Las responsabilidades del inspector
general incluyen, pero no están limitadas a:
 Asesorar a los comandantes y estados mayores sobre la política de inspección.
 Asesorar a los comandantes sobre la eficacia del programa de inspección organizacional.
 Realizar inspecciones como lo requiere el comandante y monitorear las acciones correctivas.

 Recibir denuncias y realizar investigaciones e indagaciones de investigación.
 Monitorear e informar al comandante las tendencias, tanto positivas como negativas, de todas las
actividades.
 Consultar con secciones del estado mayor, según corresponda, a fin de obtener elementos para la
atención especial de los inspectores y para organizar la asistencia técnica.
 Suministrar al comandante evaluaciones continuas, objetivas e imparciales de la eficacia

operacional y administrativa del comando.
 Ayudar a soldados, civiles del Ejército, miembros de la familia, jubilados y otros miembros de la
fuerza que busquen ayuda para problemas relacionados con el Ejército.
 Identificar y ayudar a resolver problemas sistémicos.

OFICIAL DE REVISIÓN INTERNA
2-110. El oficial de revisión interna proporciona capacidad profesional de auditoría interna y provee
asesoramiento e información pertinente, oportuna y confiable al comandante. Esta información y
asesoramiento evalúan el riesgo y los controles de administración, fomentan la protección y mejoran la
calidad, economía y eficiencia de las prácticas comerciales. (El AR 11-7 habla del programa de revisión
interna.) Las responsabilidades del oficial de revisión interna incluyen, pero no están limitadas a:
 Completar auditorías internas de funciones o entidades organizacionales del comando con

problemas conocidos o presumidos, determinar la naturaleza y causa de los problemas y sugerir
soluciones.
 Proporcionar la solución de problemas a través de esfuerzos de reacción rápida, a fin de prevenir

el desarrollo de problemas graves.
 Proporcionar una función de cumplimiento de auditoría, sirviendo como punto de contacto con
los grupos de auditoría externa. Además, la oficina de revisión interna facilita el proceso de
respuesta de la auditoría externa y efectúa auditorías de seguimiento.
 Coordinar con comandancias superiores y otras agencias para garantizar que las unidades
cumplan adecuadamente con todas las normas y políticas.
 Proporcionar apoyo de administración financiera.

OFICIAL DE ASUNTOS PÚBLICOS
2-111. El oficial de asuntos públicos comprende y coordina el flujo de información a los soldados, la
comunidad del ejército y el público. Cuando es necesario, el ACOS G-7 ejerce responsabilidad de
coordinación del estado mayor para el oficial de asuntos públicos. El oficial de asuntos públicos prepara
una parte del Anexo J (Actividades de información e influencia) para la orden de operaciones o plan de
operaciones. (El AR 360-1 describe los deberes y responsabilidades del oficial de asuntos públicos). Las
responsabilidades del oficial de asuntos públicos incluyen, pero no están limitadas a:
 Planificar y supervisar el programa de asuntos públicos del comando.
 Asesorar e informar al comandante sobre el impacto y las implicaciones de los asuntos públicos
de operaciones planeadas o actuales.

 Servir como representante del comandante para todas las comunicaciones con los medios de
comunicación externos.
 Evaluar las necesidades de información y las expectativas del Ejército y el público, monitorear
los medios de comunicación y la opinión pública, y evaluar la eficacia de los planes y
operaciones de asuntos públicos.
 Coordinar el apoyo logístico y administrativo de los periodistas civiles bajo control

administrativo de la unidad.
 Establecer el enlace con los representantes de los medios de comunicación para proporcionar
acreditación, comida, alojamiento, transporte y escolta de la forma autorizada y adecuada.
 Desarrollar e instruir al comando sobre las políticas y procedimientos para la protección contra la
divulgación de información perjudicial para la misión, la seguridad nacional y la privacidad
personal.
 Coordinar con el G-7, el oficial de apoyo de información militar y el G-9 para garantizar que la
información difundida no sea contradictoria.
 Informar a soldados. familiares y civiles del Ejército de sus derechos bajo la Ley de Privacidad,
responsabilidades de la seguridad de las operaciones y roles, como representantes implícitos del
comando, durante la interacción con los medios de comunicación.
 Recomendar noticias, entretenimiento e información para los soldados y el público de la

guarnición de origen.
OFICIAL DE SEGURIDAD
2-112. El oficial de seguridad coordina las actividades de seguridad en todo el comando. En cada escalón,
del batallón al cuerpo, los comandantes nombran a un oficial de seguridad. Un oficial de seguridad de la
aviación está autorizado para los estados mayores del cuerpo y todas las unidades de aviación. El oficial
de seguridad prepara una parte del Anexo E (Protección) para la orden de operaciones o plan de
operaciones. (El AR 385-10 habla del programa de seguridad del Ejército.) Las responsabilidades del
oficial de seguridad incluyen, pero no están limitadas a:
 Implementar el programa de seguridad y salud ocupacional del comando.
 Implementar el programa de prevención de accidentes.
 Coordinar con el inspector general y el capitán preboste para corregir las tendencias no seguras
identificadas durante las inspecciones.
 Proveer aportes al G-1/AG (S-1) sobre la proyección de pérdidas por accidentes.
 Proporcionar capacitación en seguridad a la fuerza laboral civil local.
 Revisar las estimaciones de riesgos y recomendar medidas de control para la reducción de riesgos
en todas las operaciones.
AUDITOR DE GUERRA
2-113. El auditor de guerra sirve bajo la supervisión del COS para proporcionar servicios legales al estado
mayor y, a través de otros miembros de éste, servicios legales en todo el comando. Cuando es necesario,
el ACOS G-1 ejerce responsabilidad de coordinación del estado mayor sobre el auditor de guerra. A nivel

de brigada, se despliega un elemento de apoyo legal -por lo general compuesto por tres auditores de
guerra- en apoyo directo de cada fuerza de tarea. El auditor de guerra prepara una parte del Anexo C
(Operaciones) para la orden de operaciones o plan de operaciones. (El auditor de guerra presta apoyo
legal completo, que abarca las seis disciplinas legales básicas analizadas en el AR 27-1 y FM 1-04.) Las
responsabilidades incluyen, pero no se limitan a:
 Proporcionar asesoramiento de justicia militar y realizar deberes de justicia militar previstos en el

Código de Justicia Militar.
 Resolver problemas legales relacionados con juntas administrativas, investigaciones u otros

tribunales militares.
 Proporcionar la supervisión y capacitación técnica del personal legal y sujetos de derecho.
 Proporcionar asesoramiento y asistencia de índole legal.
 Proporcionar asesoría legal a la oficina del personal civil, al asesor de igualdad de oportunidades,
al comité revisor de casos en defensa/apoyo de la familia y al comando.
 Servir como consejero de ética del comando.
 Proporcionar asistencia en derecho internacional y operacional, incluyendo asesoramiento y

asistencia para la implementación del programa de la ley de guerra del Departamento de Defensa
(DOD).
 Ayudar con litigios en los que Estados Unidos tiene algún interés.
JEFE DE SANIDAD
2-114. El jefe de sanidad es el responsable de coordinar los haberes y las operaciones de salud dentro del
comando. Este oficial proporciona y supervisa la atención médica a soldados, civiles y prisioneros de
guerra enemigos. El jefe de sanidad está autorizado en las organizaciones, del batallón al cuerpo. El jefe
de sanidad prepara una parte del Anexo E (Protección) y del Anexo F (Sostenimiento) para la orden de
operaciones o plan de operaciones. (El FM 1-0 y las series del FM 4-02 detallan los deberes y
responsabilidades de los jefes de sanidad.) Las responsabilidades del jefe de sanidad incluyen, pero no
están limitadas a:
 Proporcionar educación y capacitación en la salud.
 Coordinar la evacuación médica, incluyendo las plataformas dedicadas de evacuación médica del
Ejército (aéreas y terrestres).
 Supervisar la inspección veterinaria de alimentos, el cuidado de animales y las actividades de

medicina veterinaria preventiva del comando (con el oficial veterinario).
 Supervisar los servicios del laboratorio médico.
 Proveer servicios de medicina preventiva.
 Supervisar y preparar informes y estadísticas relacionados con la salud.
 Asesorar sobre los efectos de la amenaza sanitaria en el personal, las raciones y el agua.
 Asesorar cómo las operaciones afectan la salud pública del personal y las poblaciones indígenas.

Capítulo 3
Organización y Operaciones del Puesto de Mando
Este capítulo describe cómo los comandantes organizan su cuartel general en puestos de mando durante la
realización de las operaciones. Analiza los factores de eficacia y supervivencia que consideran los
comandantes y describe cómo los comandantes, a su vez, organizan interdisciplinariamente el estado
mayor de los puestos de mando en células funcionales e integradoras. A continuación, este capítulo ofrece
pautas para las operaciones de puesto de mando, a fin de incluir la importancia de establecer
procedimientos operacionales estándar y un ritmo de batalla eficaz para el cuartel general. Consulte el
manual de campaña correspondiente para la guía específica sobre la organización del puesto de mando
por escalón o tipo de unidad. Consulte el JP 3-33 para obtener más información sobre un cuartel general
del Ejército sirviendo como cuartel general de fuerza de tarea conjunta.
ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE MANDO
3-1. Durante las operaciones, la eficacia del mando de la misión requiere del intercambio continuo y
estrecho de coordinación, sincronización e información en todas las secciones del estado mayor. A tal fin,
los comandantes organizan interdisciplinariamente los elementos de las secciones del estado mayor en
puestos de mando (CP) y células de CP. La integración adicional del estado mayor se produce en
reuniones, incluyendo juntas y grupos de trabajo (consulte los párrafos 3-65 a 3-71).
3-2. Un puesto de mando es una unidad del cuartel general donde el comandante y el estado mayor
realizan sus actividades. El diseño de la fuerza modular del cuartel general, combinado con
comunicaciones robustas, ofrece a los comandantes una estructura flexible de la misión de mando, que
consiste en un CP principal, un CP táctico y un grupo de mando para brigadas, divisiones y cuerpo. Los
batallones de armas combinadas también están dotados con un CP de trenes de combate y un CP de trenes
de campaña. El cuartel general del ejército del teatro de operaciones está dotado con un CP principal y un
CP de contingencia. Consulte los manuales del escalón correspondiente para conocer la doctrina de la
organización de un determinado CP y cuartel general.
3-3. Cada CP desempeña funciones específicas por diseño, como así también tareas que asigna el
comandante. Las actividades comunes de todos los CP incluyen:
 Mantener apreciaciones continuas y de la imagen operacional común.
 Controlar las operaciones.
 Evaluar las operaciones.
 Desarrollar y difundir órdenes.
 Coordinar con unidades superiores, inferiores y adyacentes.
 Dirigir la administración del conocimiento y de la información. (Consulte el FM 6-01.1.)
 Efectuar la administración del CP.

PUESTO DE MANDO PRINCIPAL
3-4. El puesto de mando principal es una instalación que contiene la mayor parte del estado mayor
designado para controlar las operaciones actuales, realizar un análisis detallado y planificar las
operaciones futuras. El CP principal es el CP más importante de la unidad. Incluye representantes de
todas las secciones del estado mayor y un completo conjunto de sistemas de información para planificar,
preparar, ejecutar y evaluar las operaciones. En tamaño y dotación es más grande y menos móvil que el

CP táctico. Lo dirige el jefe de estado mayor (COS) o director ejecutivo (XO), el que además provee
supervisión de estado mayor del CP principal. Las funciones del CP principal incluyen, pero no se limitan
a:
 Controlar y sincronizar las operaciones actuales.
 Monitorear y evaluar las operaciones actuales (incluyendo las unidades superiores y adyacentes)
por su impacto en las operaciones futuras.
 Planificar las operaciones incluyendo operaciones derivadas y secuelas.
 Evaluar el progreso general de las operaciones.
 Preparar los informes requeridos por el mando superior y recibir informes de las unidades
subordinadas.
 Proporcionar un mecanismo para que el comandante controle las operaciones, emita órdenes y
realice ejercicios de práctica.
PUESTO DE MANDO TÁCTICO
3-5. El puesto de mando táctico es una instalación que contiene una parte adaptada de una unidad
del cuartel general, diseñada para controlar partes de una operación por un tiempo limitado. Los
comandantes emplean el CP táctico como una extensión del CP principal para ayudar a controlar la
ejecución de una operación o una tarea específica, como un cruce de brecha, un pasaje de líneas o una
operación de asalto aéreo. Los comandantes pueden emplear el CP táctico para dirigir las operaciones de
unidades cercanas entre sí, tales como un relevo en el lugar. El CP táctico también puede controlar una
fuerza de tarea especial o una tarea compleja, tal como recepción, escalonamiento, movimiento en avance
e integración.
3-6. El CP táctico es completamente móvil e incluye únicamente los soldados y equipos esenciales. El CP
táctico depende del CP principal para la planificación, el análisis detallado y la coordinación. El CP
táctico está dirigido por un subcomandante u oficial de operaciones.
3-7. Cuando se emplea, las funciones del CP táctico incluyen las siguientes:
 Monitorear y controlar las operaciones actuales.
 Proporcionar información para la imagen operacional común.
 Evaluar el progreso de las operaciones.
 Monitorear y evaluar el progreso de las unidades superiores y adyacentes.
 Efectuar la planificación de corto plazo.
 Proporcionar aportes para la selección de blancos y la planificación de operaciones futuras.
 Proporcionar un mecanismo para que el comandante controle las operaciones, emita órdenes y
realice ejercicios de práctica.
3-8. Cuando el comandante no emplea el CP táctico, el estado mayor asignado al mismo refuerza el CP
principal. Los procedimientos operativos normales (SOP) de la unidad deben abordar los aspectos
específicos para ello, incluyendo los procedimientos para desprender rápidamente el CP táctico del CP
principal.

GRUPO DE MANDO
3-9. Un grupo de mando está compuesto por el comandante y miembros seleccionados de estado
mayor que ayudan al comandante en el control de las operaciones fuera del puesto de mando. El
grupo de mando está organizado y equipado para satisfacer la toma de decisiones del comandante y los
requisitos de liderazgo. Lo hace mientras permite que el comandante cumpla tareas críticas del mando de
la misión en cualquier parte del área de operaciones.
3-10. El personal del grupo de mando incluye representación de estado mayor que puede afectar
inmediatamente las operaciones actuales, tales como maniobra, fuego (incluyendo el oficial de enlace
aéreo) e inteligencia. La misión y el estado mayor disponible, sin embargo, son los que establecen la
composición del grupo de mando. Por ejemplo, durante un franqueo planificado, el grupo de mando
puede incluir un ingeniero y un oficial de defensa antiaérea. Cuando visita un punto de concentración de
civiles desplazados, el comandante puede llevar un traductor, un oficial de operaciones de asuntos civiles,
un oficial médico y un capellán.
3-11. El cuartel general de las divisiones y el cuerpo está equipado con un grupo de mando móvil. El
grupo de mando móvil sirve como el CP móvil del comandante. Consta de componentes terrestres y
aéreos equipados con sistemas de información. La movilidad del grupo de mando móvil permite a los
comandantes trasladarse a ubicaciones críticas para evaluar personalmente una situación, tomar
decisiones e influir en las operaciones. Los sistemas de información del grupo de mando móvil y el
pequeño estado mayor permiten que el comandante haga esto al tiempo que mantiene comunicación con
toda la fuerza.
PUESTO DE MANDO DE INGRESO TEMPRANO
3-12. Si bien no forma parte de la tabla de organización y equipo de la unidad, los comandantes pueden
establecer un puesto de mando de ingreso temprano para ayudarles a controlar las operaciones durante la
fase de despliegue de una operación. Un puesto de mando de ingreso temprano es un elemento de
vanguardia de un cuartel general diseñado para controlar las operaciones hasta que las partes
restantes del cuartel general se hayan desplegado y sean operacionales. El puesto de mando de
ingreso temprano normalmente se compone de personal y equipo del CP táctico, con la adición de
analistas de inteligencia, planificadores y otros oficiales de estado mayor del CP principal, según la
situación.
3-13. El puesto de mando de ingreso temprano cumple funciones de los CP principal y táctico hasta que
dichos CP se hayan desplegado y sean completamente operacionales. El puesto de mando de ingreso
temprano está dirigido normalmente por un subcomandante, un COS (XO) o un oficial de operaciones.
CONSIDERACIONES DE LA ORGANIZACIÓN DEL PUESTO DE MANDO
3-14. Cuando planifican la organización del CP, los comandantes consideran la eficacia y la
supervivencia del CP. En muchos casos, estos factores se contraponen, por lo tanto, ninguno puede ser
optimizado. Los comandantes hacen concesiones para equilibrar la supervivencia y la eficacia de manera
aceptable.
FACTORES DE EFICACIA
3-15. El personal y equipo del CP están organizados para facilitar la coordinación, el intercambio de
información y la rápida toma de decisiones. Los CP deben comunicarse de manera eficaz con todas las
unidades subordinadas. Su organización les permite desplegarse con rapidez en toda el área de
operaciones (AO) de la unidad. Cinco factores contribuyen a la eficacia del CP: diseño, estandarización,
continuidad, capacidad de despliegue y capacidad y alcance.

Diseño del puesto de mando y fusión de esfuerzos del comando y del estado mayor
3-16. Muchas consideraciones de diseño afectan la eficacia del CP. Como mínimo, los comandantes
ubican las células y los elementos de estado mayor del CP para facilitar la comunicación y la
coordinación. Otras consideraciones de diseño incluyen, pero no se limitan a:
 Facilitar el flujo de información de forma eficaz.
 Interfaz de usuario con los sistemas de comunicaciones.
 Ubicar pantallas de información para facilidad de uso.
 Integrar información complementaria en mapas y pantallas.
 Área de trabajo adecuada para el estado mayor y el comandante.
 Facilidad de desplazamiento (montaje, desmontaje y movilidad).

3-17. Los CP bien diseñados integran los esfuerzos del comando y del estado mayor. Satisfacer este
requisito requiere equiparar la dotación, equipos, sistemas de información y procedimientos del CP con su
disposición interna y utilidades. La organización del CP en células funcionales e integradoras promueve
la eficacia y la coordinación. (Consulte los párrafos 3-30 a 3-46).
Estandarización
3-18. La estandarización incrementa la eficacia y facilita el adiestramiento del personal del CP. Los
comandantes desarrollan SOP detallados para todos los aspectos de las operaciones del CP durante todas
las operaciones. Las disposiciones estándar, los ejercicios de combate y el informe de los procedimientos
del CP incrementan la eficacia. Las unidades cumplen y revisan los SOP a través de todo el
adiestramiento. Las unidades se refuerzan constantemente utilizando SOP para que muchos procesos se
transformen en rutina. Los estados mayores, entonces, los ejecutan de manera eficaz durante los
momentos exigentes y estresantes.
Continuidad
3-19. Los comandantes dotan, equipan y organizan los CP para controlar y apoyar operaciones durante las
24 horas, sin interrupciones por parte de los enemigos, las condiciones ambientales o las acciones. Sin
embargo, la duplicación de cada miembro de estado mayor dentro de un CP es innecesaria. Los
comandantes consideran cuidadosamente el papel principal y las funciones asignadas a cada CP y lo dota
apropiadamente. Los SOP internos del CP se ocupan de los turnos, planes de descanso y otras actividades
importantes para la operación continua. Los jefes hacen cumplir estas disposiciones.
3-20. Mantener la continuidad durante el desplazamiento o pérdidas catastróficas requiere la designación
de CP y procedimientos alternos para delegar el control entre ellos. Los SOP se ocupan de proveer
continuidad cuando las unidades pierden comunicación con el comandante, los subordinados y/o un CP
en particular. Los comandantes designan segundos en el mando y les informan todas las decisiones
críticas. Los oficiales de estado mayor principal también designan alternos.
Capacidad de despliegue
3-21. Los CP se despliegan de manera eficiente y se desplazan dentro del AO según las necesidades. Para
determinar las capacidades, tamaño y secuencia de CP en el flujo de despliegue se requiere una
consideración cuidadosa. Si es necesario, los comandantes pueden configurar elementos modulares del
CP como un puesto de mando de ingreso temprano. También pueden sumar o restar elementos para el

puesto de mando de ingreso temprano, según las necesidades. El tamaño del CP afecta directamente al
despliegue y repliegue.
Capacidad y alcance
3-22. Los comandantes organizan los CP para administrar la información necesaria y operar con eficacia.
La capacidad para realizar (planificar, preparar, ejecutar y evaluar continuamente) operaciones concierne
tanto a la asignación de personal como a los sistemas de información. Lo mismo sucede con la habilidad
para administrar información relevante. Todo el personal del CP requiere destreza táctica y técnica. Los
CP eficaces se comunican con todos los mandos superiores e inferiores, incluyendo aquellos fuera del AO
de la fuerza.
FACTORES DE SUPERVIVENCIA
3-23. La supervivencia del CP es vital para el éxito de la misión. Los CP a menudo ganan supervivencia a
costa de la eficacia. Los CP necesitan permanecer pequeños y con gran movilidad. Cuando se concentra,
el enemigo puede adquirir y apuntar fácilmente a la mayoría de los CP. Sin embargo, cuando los
elementos de un CP se dispersan, a menudo tienen dificultades para mantener un esfuerzo coordinado del
estado mayor. Cuando desarrollan SOP de puesto de mando y organizan el cuartel general en CP para las
operaciones, los comandantes utilizan la dispersión, el tamaño, la redundancia y la movilidad a fin de
incrementar la probabilidad de supervivencia.
Dispersión
3-24. La dispersión de los CP mejora la probabilidad de supervivencia. Los comandantes colocan un
mínimo de recursos en el frente y mantienen instalaciones más complicadas en la retaguardia. Esto hace
que a los enemigos les resulte más difícil encontrarlos y atacarlos. También disminuye las necesidades de
apoyo y seguridad en el frente. La mayor parte del estado mayor reside en el CP principal; el CP táctico
contiene sólo el estado mayor y el equipo esencial para el control de las operaciones actuales.
Tamaño
3-25. El tamaño de un CP afecta su probabilidad de supervivencia. Los CP más grandes facilitan la
coordinación cara a cara; sin embargo, son vulnerables a múltiples adquisiciones y medios de ataque. Las
unidades pueden ocultar y proteger los CP más pequeños con mayor facilidad, pero no pueden controlar
todos los elementos de la fuerza. Encontrar el equilibrio justo proporciona una organización receptiva y
ágil. Por ejemplo, los comandantes requieren información para las decisiones; no necesitan todos los
expertos en la materia ubicados junto a ellos.
Redundancia
3-26. Las operaciones continuas requieren cierta redundancia de personal y equipos. La redundancia
permite que los CP sigan funcionando cuando los sistemas del mando de la misión se pierden, se dañan o
fallan bajo estrés.
Movilidad
3-27. La movilidad del CP mejora su probabilidad de supervivencia, especialmente en los escalones
inferiores. Los CP exitosos de los escalones inferiores y aquellos empleados en el frente de la zona de
combate se mueven de modo rápido y frecuente. Un tamaño más pequeño y un cuidadoso planificación
del transporte le permiten al CP desplazarse rápidamente para evitar al enemigo.

CÉLULAS DEL PUESTO DE MANDO Y SECCIONES DEL ESTADO MAYOR
3-28. Dentro del CP, los comandantes organizan elementos de secciones del estado mayor en células del
CP. Una célula de puesto de mando es una agrupación de personal y el equipo organizada por
función bélica o por horizonte de planificación para facilitar el ejercicio del mando de la misión.
Los elementos de estado mayor -constituidos por personal y equipo de secciones del estado mayor-
forman las células del CP. Por ejemplo, la célula integradora de operaciones actuales contiene elementos
de casi todas las secciones del estado mayor de un cuartel general.
3-29. Si bien cada escalón y tipo de unidad organizan el CP de manera diferente, existen dos tipos de
células de CP: funcional e integrador. (Véase la Figura 3-1.) Las células funcionales agrupan personal y
equipo por función bélica. Las células integradoras agrupan personal y equipo por horizonte de
planificación.
Células funcionales
Movimiento Mando de
Inteligencia y maniobra Fuegos Protección Sostenimiento la misión
Integrating Cells
Planes
Operaciones
actuales
Operaciones
futuras
Elementos del estado mayor
Figura 3-1. Células funcionales e integradoras

CÉLULAS FUNCIONALES
3-30. Las células funcionales coordinan y sincronizan fuerzas y actividades por función bélica. Las
células funcionales de un CP son: inteligencia, movimiento y maniobra, fuegos, protección, sostenimiento
y mando de la misión. Los escalones superiores a la brigada se dotan para establecer las seis celdas
funcionales descritas en los párrafos 3-31 a 3-36. Consulte los correspondientes manuales de brigada y
batallón para obtener información específica sobre las células funcionales a esos niveles.
Célula de inteligencia
3-31. La célula de inteligencia coordina actividades y sistemas que ayudan a los comandantes a
comprender al enemigo, el terreno y el clima, como así también las consideraciones civiles. La célula de
inteligencia solicita, recibe y analiza información de todas las fuentes para elaborar y distribuir productos
de inteligencia. Esto incluye tareas relacionadas con la preparación de inteligencia del campo de batalla y
el reconocimiento y vigilancia. La mayor parte de la sección del estado mayor de inteligencia reside en
esta célula. El oficial de inteligencia de la unidad dirige esta célula.

Célula de movimiento y maniobra
3-32. La célula de movimiento y maniobra coordina las actividades y los sistemas que desplazan fuerzas
para lograr una posición de ventaja. Esto incluye tareas asociadas a la combinación de fuerzas con fuego
directo o potencial de fuego (maniobra) y proyección de la fuerza (movimiento) para ganar una ventaja de
posición. Esta célula está constituida por elementos de operaciones, integración del espacio aéreo,
aviación, ingeniero, servicio e información geoespacial y elemento de apoyo espacial. El oficial de
operaciones de la unidad dirige esta célula. Los elementos de estado mayor de la célula de movimiento y
maniobra también constituyen el núcleo de la célula integradora de operaciones actuales. (Consulte los
párrafos 3-43 a 3-45.)
Célula de fuegos
3-33. La célula de fuegos coordina actividades y sistemas que proveen el uso colectivo y coordinado de
fuego indirecto, fuego conjunto y actividades ciber/electromagnéticas del Ejército, a través del proceso de
selección de blancos. La célula de fuego está constituida por elementos de apoyo de fuego, la Fuerza
Aérea (o componente aéreo), operaciones del ciberespacio y la sección del estado mayor de guerra
electrónica. El jefe de fuego de la unidad (u oficial de apoyo de fuego a nivel brigada e inferiores) dirige
la célula.
Célula de protección
3-34. La célula de protección coordina actividades y sistemas que preservan la fuerza a través de la
minimización de riesgos compuestos. Esto incluye tareas asociadas a la protección del personal, haberes
físicos y de la información. Esta célula está constituida por elementos de las siguientes secciones del
estado mayor: defensa antiaérea y antimisiles, químico, biológico, radiológico y nuclear, ingeniero,
seguridad de las operaciones, recuperación de personal, protección de la salud de la fuerza, neutralización
de material explosivo y capitán preboste. Además, se asigna un oficial de seguridad al ejército del teatro
de operaciones, y aumento hasta el nivel de brigada, según las necesidades. La célula de protección
coordina con la sección transmisión de estado mayor en la célula de mando de la misión para facilitar aún
más la tarea de protección de la información. El jefe de protección dirige esta célula.
Célula de sostenimiento
3-35. La célula de sostenimiento coordina actividades y sistemas que proporcionan apoyo y servicios para
garantizar la libertad de acción, ampliar el alcance operacional y prolongar la resistencia. Incluye las
tareas asociadas con logística, servicios de personal, apoyo al sistema de salud del Ejército y apoyo al
contrato operacional. Esta célula está constituida por las siguientes secciones del estado mayor: personal,
logística, administración financiera, ingeniero y jefe de sanidad. El jefe de sostenimiento (u oficial de
logística a nivel brigada e inferiores) dirige esta célula.
Célula de mando de la misión
3-36. La célula de mando de la misión está formada por la sección G-7 de actividades de información e
influencia, sección del estado mayor G-6 de transmisión y sección del estado mayor G-9 de operaciones
de asuntos civiles. La célula de mando de la misión es exclusiva, ya que no es responsable de las tareas
asociadas a las funciones bélicas de mando de la misión. Por ejemplo, la ejecución de los procesos de
operaciones ocurre principalmente en las células integradoras de planes, operaciones futuras y
operaciones actuales. La célula de mando de la misión es también exclusiva en el sentido que las
secciones del estado mayor que residen en la misma informan directamente al COS y no a través de un
jefe de célula.

CÉLULAS INTEGRADORAS
3-37. Mientras las células funcionales están organizadas por funciones bélicas, las células integradoras
están organizadas por horizonte de planificación. Coordinan y sincronizan fuerzas y funciones bélicas
dentro de un horizonte de planificación determinado e incluyen las células integradoras de planes,
operaciones futuras y operaciones actuales. Un horizonte de planificación es un punto en el tiempo que
utilizan los comandantes para concentrar los esfuerzos de planificación de la organización, a fin de dar
forma a eventos futuros (FM 5-0). Los tres horizontes de planificación son: largo, medio y corto plazo
(por lo general asociados a las células integradoras de planes, de operaciones futuras y de operaciones
actuales, respectivamente). Los horizontes de planificación dependen de la situación; pueden durar desde
unas horas y días hasta semanas y meses. Como regla general, cuanto más alto sea el escalón, más largo
será el horizonte de planificación con el que está involucrado.
3-38. No todos los escalones y tipos de unidades están dotados para las tres células integradoras. Los
batallones, por ejemplo, combinan sus responsabilidades de planificación y operaciones en una célula
integradora. El equipo de combate de brigada tiene una célula de planes pequeña y dedicada, pero no está
dotado de una célula de operaciones futuras. Las divisiones y superiores están dotadas de las tres células
integradoras, como se muestra en la Figura 3-2.
Célula de planes
3-39. La célula de planes es la responsable de planificar las operaciones de los horizontes de planificación
a largo plazo. Se prepara para las operaciones más allá del alcance de la orden actual, desarrollando
planes y órdenes que incluyen planes derivados y secuelas. La célula de planes también supervisa la
planificación de engaño militar.
El comandante y el jefe de estdo mayor establecen las

prioridades y proporcionan orientación y directrices.
Planificación a largo plazo Planificación a medio plazo Planificación a corto plazo

y ejecución
Planes Operaciones futuras Operaciones actuales
•Desarrolla los OPLAN y •Perfecciona y modifica los •Emite los OPORD, FRAGO y
OPORD iniciales OPLAN y los OPORD WARNO
•Planifica las fases de basándose en la situación •Realiza un seguimiento, evalúa,
seguimiento (secuelas) actual dirige y controla la ejecución de
•Desarrolla los planes derivados •Desarrolla los planes derivados las órdenes
•Evalúa el progreso de las •Evalúa el progreso de las •Realiza la planificación a corto
operaciones a largo plazo operaciones a medio plazo plazo limitada
•Conduce la actualización de las
“Luego qué” “Qué pasa si" operaciones y la presentación de
información sobre la evaluación
“Qué es"
Transición** Transición** Ejecución
FRAGO orden parcial * Los horizontes de planificación varían según la situación

OPLAN plan operativo
** La transición de planes a operaciones puede ir directamente
OPORD orden operativa de la célula de planificación a la célula de integración de las
WARNO orden preparatoria operaciones actuales evitando las operaciones futuras
Figura 3-2. Integración de planes, operaciones futuras y operaciones actuales

3-40. La célula de planes está compuesta por un grupo de planificadores y analistas dirigidos por el oficial
de planes (o el oficial de operaciones a nivel de batallón). Colaboran todas las secciones del estado
mayor, según las necesidades. Mientras una brigada tiene una célula de planes pequeña y dedicada, la
mayoría de sus secciones del estado mayor equilibran sus esfuerzos entre las células integradoras de
planes y operaciones actuales. Los batallones no están dotados para una célula de planes. En los
batallones de armas combinadas, la planificación se desarrolla en la célula integradora de operaciones
actuales.
Célula de operaciones futuras
3-41. La célula de operaciones futuras es la responsable de planificar las operaciones en el horizonte de
planificación a medio plazo. Se concentra en los ajustes a la operación actual -incluyendo el
posicionamiento o maniobra de fuerzas en profundidad- que facilita la continuación de la operación
actual. La célula está compuesta por un grupo principal de planificadores dirigidos por un oficial auxiliar
de operaciones (el jefe de operaciones futuras). Colaboran todas las secciones del estado mayor, según las
necesidades. Las comandancias de división y superiores tienen una célula de operaciones futuras. Los
cuarteles generales de batallón y brigada no la poseen.
3-42. En muchos aspectos, la célula de operaciones futuras sirve como célula de fusión entre las células
integradoras de planes y de operaciones actuales. La célula de operaciones futuras monitorea las
operaciones actuales y determina las implicaciones para las operaciones dentro del horizonte de
planificación de medio plazo. En coordinación con la célula integradora de operaciones actuales, la célula
de operaciones futuras evalúa si la operación en curso debe ser modificada para lograr los objetivos de la
fase en curso. Normalmente, el comandante dirige los ajustes a la operación, pero la célula también puede
recomendar opciones para el comandante. Una vez que el comandante decide ajustar la operación, la
célula desarrolla la orden parcial necesaria para implementar el cambio. La célula de operaciones futuras
también participa en el grupo de trabajo de selección de blancos, ya que ambos comparten los mismos
horizontes de planificación. La célula de operaciones futuras actualiza y añade detalles a los planes
derivados previstos en la operación actual y prepara las órdenes necesarias para implementar una secuela
de la operación.
Célula integradora de operaciones actuales
3-43. La célula integradora de operaciones actuales es el punto focal para la ejecución de las operaciones.
Esto implica evaluar la situación actual, al tiempo que se regulan las fuerzas y funciones bélicas de
acuerdo con la misión, la intención del comandante y el concepto de las operaciones.
3-44. La célula integradora de operaciones actuales muestra la imagen operacional común y efectúa
cambios de turno, evaluaciones y otros informes orales, según las necesidades. Proporciona información
sobre el estado de las operaciones a todos los miembros del estado mayor y unidades superiores,
subordinadas y adyacentes. La reunión de sincronización de las operaciones es el evento más importante
en el ritmo de batalla en apoyo de la operación actual.
3-45. El oficial de operaciones dirige la célula integradora de operaciones actuales y es asistido por un
oficial auxiliar de operaciones (el jefe de operaciones). La célula de movimiento y maniobra constituye el
núcleo de la célula integradora de operaciones actuales. El resto de la célula está constituido por
elementos u oficiales de guardia de cada sección del estado mayor y oficiales de enlace de unidades
subordinadas y adyacentes. Todas las secciones del estado mayor están representadas en la célula
integradora de operaciones actuales, ya sea en forma permanente o a pedido.

Secciones del estado mayor
3-46. No todas las secciones del estado mayor residen en alguna de las células funcionales o integradoras.
Los oficiales de estado mayor personal y sus secciones del estado mayor asociadas, tales como inspector
general y asuntos públicos, son algunos ejemplos. Las secciones del estado mayor especial, tales como
investigación de operaciones y análisis de sistemas, equipo rojo y administración del conocimiento son
otros ejemplos. Estas secciones del estado mayor mantienen organizaciones distintas. Operan en células
de CP diferentes según las necesidades y coordinan sus actividades en las diversas reuniones establecidas
en el ritmo de batalla de la unidad.
OPERACIONES DEL PUESTO DE MANDO
3-47. Las unidades deben dotar, equipar y organizar los puestos de mando para controlar las operaciones
durante períodos prolongados. Personal efectivo, sistemas de información y equipo del CP apoyan
operaciones durante las 24 horas, a la vez que permanecen en continua comunicación con todas las
unidades subordinadas, superiores y adyacentes. Los comandantes organizan el personal y los equipos del
CP para facilitar la coordinación interna, el intercambio de información y la rápida toma de decisiones.
También se aseguran de contar con procedimientos para ejecutar el proceso de operaciones dentro del
cuartel general, a fin de mejorar la forma en que ejercen el mando de la misión. Los comandantes utilizan
los SOP, el ritmo de batalla y las reuniones para ayudarles con operaciones eficaces del CP.
PROCEDIMIENTOS OPERATIVOS NORMALES (SOP)
3-48. Los SOP que colaboran con la eficacia del mando de la misión sirven dos propósitos. Los SOP
internos normalizan las operaciones internas y la administración de cada CP. Los SOP externos
desarrollados para toda la fuerza normalizan las interacciones entre CP y entre unidades subordinadas y
CP. La eficacia de los SOP requiere que todos los soldados conozcan sus disposiciones y se capaciten de
acuerdo con sus normas. (Consulte el FM 7-15 para más información sobre las tareas de las operaciones
del puesto de mando.)
3-49. Cada CP debe tener SOP que traten lo siguiente:
 Organización y montaje.
 Asignación de personal y planes de turnos, incluyendo planes para comer y dormir.
 Seguridad y defensa física.
 Prioridades de trabajo.
 Mantenimiento de vehículos y equipos, incluyendo diarios y un registro de mantenimiento.
 Planes de carga y listas de verificación de equipos.
 Procedimientos de producción y diseminación de órdenes.
 Planes para manipulación, almacenamiento y limpieza de materiales peligrosos.

3-50. Además de estos SOP, cada CP requiere:
 Ejercicios de combate del CP.
 Informes orales sobre los cambios de turnos.
 Informes y datos.

 Informes orales sobre la actualización y evaluación de las operaciones.
 Reunión de sincronización de las operaciones.
 Control de transferencia entre CP.

Ejercicios de combate del puesto de mando
3-51. Cada CP requiere procedimientos para reaccionar ante diversas situaciones. Las acciones
específicas adoptadas por un CP deben estar definidas en sus SOP y ejercitadas durante el adiestramiento
y las operaciones. Los típicos ejercicios de combate del CP incluyen, pero no se limitan a:
 Reaccionar ante un ataque aéreo, terrestre o químico.
 Reaccionar ante el fuego indirecto.
 Reaccionar ante interferencias o el presumido compromiso de las comunicaciones.
 Ejecutar blancos fugaces.
 Ejecutar una misión de apoyo aéreo cercano o de fuego conjunto.
 Reaccionar ante un incidente de bajas masivas.
 Reaccionar ante un incidente o motín civil.
 Reaccionar ante daños colaterales importantes.
 Reaccionar ante un incidente de información errónea.

Informes orales sobre los cambios de turnos
3-52. Los CP operan en turnos durante las operaciones continuas. Para garantizar operaciones
ininterrumpidas, los estados mayores realizan un informe oral cuando cambian los turnos. Dependiendo
de la situación, ésta puede ser formal o informal e incluir a todo el estado mayor o miembros
seleccionados del mismo. Normalmente, los jefes clave del CP se reúnen cara a cara. El informe oral es
supervisado por el COS (XO) y los participantes ofrecen orientación en sus campos de interés común. El
propósito del informe oral es informar al turno entrante sobre:
 Estado actual de la unidad.
 Actividades importantes que ocurrieron durante el turno anterior.
 Decisiones y eventos importantes previstos durante el turno siguiente. El comandante puede

asistir y posiblemente cambiar el enfoque del informe oral. Si el comandante emite una guía o
toma una decisión, puede ser necesaria la emisión de una orden parcial.
3-53. El formato y énfasis del informe oral sobre los cambios de turnos varían según la situación. Por
ejemplo, el formato para una fuerza de apoyo a las autoridades civiles en una zona de desastre se
diferencia de una fuerza que realiza operaciones ofensivas en el extranjero. Para facilitar un informe oral
rápido y eficaz sobre los cambios de turnos, los SOP de la unidad deben contener formatos adaptables.
3-54. El informe oral sobre los cambios de turnos proporciona un mecanismo para intercambiar
información de manera periódica y formal entre los miembros del estado mayor del CP. Los miembros
del estado mayor del CP coordinan actividades y se informan mutuamente de manera continua. Brindan

de manera inmediata la información que responde a un requisito de información esencial del comandante
e información excepcional para el comandante. Comunican al comandante información que
potencialmente afecta toda la fuerza, el mando superior y las unidades subordinadas, de acuerdo con los
requerimientos de la situación. La comprensión situacional para los miembros del estado mayor del CP
incluye saber quién necesita qué información relevante y por qué la necesita. Los miembros del estado
mayor del CP ejercen la iniciativa cuando se aseguran de que la información relevante llega a las personas
que la necesitan. Véase la Figura 3-3, página 3-10.
Informes y datos
3-55. El sistema de información de una unidad facilita el intercambio oportuno y eficaz de información
entre los CP y los mandos superiores, inferiores y adyacentes. Un SOP establecido para informes y datos
conduce a una eficaz administración de la información. Estos SOP consignan al redactor, la frecuencia y
tiempo, y el receptor de cada informe. Preparan una lista de informes no normalizados en el Anexo R
(Informes) del plan de operaciones y orden de operaciones.
Misión actual e intención del comandante (COS [XO])

Situación enemiga (G-2 [S-2])
 Acciones importantes del enemigo durante el último turno.
 Situación actual del enemigo y cambios en los cursos de acción más probables del enemigo.
 Actividad importante del enemigo prevista para las próximas 12/24/48 horas.
 Cambios en los requerimientos prioritarios de inteligencia (PIR).
 Actualización de la visibilidad limitada y del estado del tiempo.
 Cambios en las prioridades de recopilación y actualización de las herramientas de sincronización

de inteligencia.
 Disposición y estado de unidades y capacidades de reconocimiento y vigilancia seleccionadas.

Situación civil (G-9 [S-9])
 Acciones importantes de la población durante el último turno.
 Situación civil actual.
 Disposición y estado de unidades y capacidades de asuntos civiles.
 Actividades importantes relacionadas con la población, previstas durante el turno siguiente.

Situación amiga (G-3 [S-3])
 Acciones amigas importantes durante el último turno.
 Disposición y estado de las unidades subordinadas.
 Disposición y estado de las unidades superiores y adyacentes.
 Cambios principales en la organización de tareas y tareas de las unidades subordinadas que se

produjeron durante el último turno.

 Respuestas a los CCIR y cambios en los CCIR.
 Cambios en reconocimiento y vigilancia.
 Disposición y estado de unidades y capacidades de reconocimiento y vigilancia seleccionadas.
 Respuestas a los FFIR y cambios en los FFIR.
 Actividades y decisiones importantes programadas para el turno siguiente (revisión de la matriz

sustentadora de decisiones).
 Requisitos de planificación previstos.

Resúmenes de apreciaciones continuas por función bélica y sección del estado mayor.
Los orientadores incluyen:
 Fuegos.  Oficial químico.
 Oficial de enlace aéreo.  Capitán preboste.
 Oficial de aviación.  G-1 (S-1).
 Oficial de defensa antiaérea y misiles.  G-4 (S-4).
 G-7 (S-7).  G-6 (S-6).
 Oficial de ingenieros.
Los informes orales incluyen:
 Cualquier actividad importante ocurrida durante el último turno.
 Disposición y estado de las unidades dentro de su campo de interés común.
 Cualquier cambio que tenga implicaciones amplias de estado mayor (por ejemplo, "el mando
superior cambió la capacidad de abastecimientos controlados a 120 mm HE, por lo que eso
significa ...").
 Próximas actividades y cambios previstos durante el turno siguiente.

Operaciones y administración del CP (comandante del cuartel general o suboficial superior de
operaciones).
 Problemas de logística del CP.
 Seguridad del CP.
 Plan de desplazamiento del CP y nuevas ubicaciones propuestas.
 Prioridades de trabajo.
Guía del COS o XO para el turno siguiente, incluyendo prioridades de estado mayor y cambios en
el ritmo de batalla.

CCIR requisito crítico de FFIR requisito de
información del información de la fuerza
comandante amiga
COS jefe de estado mayor HE alto explosivo
CP puesto de mando mm milímetros
Figura 3-3. Ejemplo de informe oral sobre los cambios de turnos

Informe oral sobre la actualización y evaluación de las operaciones.
3-56. Un informe oral sobre la actualización y evaluación de las operaciones puede tener lugar
diariamente o en cualquier momento que el comandante la solicite. Su contenido es similar al de la
orientación sobre los cambios de turnos, pero tiene un público distinto. El estado mayor la presenta al
comandante y los comandantes subordinados. Proporciona conciencia situacional común a todo el
personal clave. A menudo, los comandantes necesitan este informe oral poco antes del comienzo de una
operación para resumir los cambios realizados durante la preparación, incluyendo los cambios resultantes
de los esfuerzos de reconocimiento y vigilancia.
3-57. Durante el informe oral, las secciones del estado mayor presentan sus apreciaciones continuas. Los
comandantes subordinados orientan sobre su situación actual y las actividades planeadas. En raras
ocasiones la totalidad de los miembros realiza este informe oral cara a cara. Todos los CP y comandantes
subordinados participan mediante el uso de comunicaciones disponibles, incluyendo la radio, llamadas en
conferencia y videoconferencias. El informe oral sigue una secuencia y un formato especificados por
SOP. Esto mantiene la brevedad de las transmisiones, asegura integridad y facilita la toma de notas. Este
informe oral tiene, normalmente, un formato similar al de los informes orales sobre los cambios de turnos.
Sin embargo, omite la información administrativa del CP e incluye presentaciones de los comandantes
subordinados en una secuencia establecida.
Reunión de sincronización de las operaciones
3-58. La reunión de sincronización de las operaciones es el evento más importante del ritmo de batalla en
apoyo de la operación actual. Su propósito principal es sincronizar todas las funciones bélicas y otras
actividades en el horizonte de planificación a corto plazo. Está diseñada para garantizar que todos los
miembros del estado mayor posean una comprensión común de las operaciones actuales, incluyendo
acciones próximas y proyectadas en los puntos de decisiones.
3-59. La reunión de sincronización de las operaciones no reemplaza al informe oral sobre los cambios de
turnos ni al informe oral sobre la actualización y evaluación de las operaciones. Presidida por el G-3 (S-
3), asisten a la misma los representantes de cada célula y sección del estado mayor del CP. La reunión de
sincronización de las operaciones incluye una orden parcial que trata sobre los cambios necesarios para
mantener la sincronización de las operaciones actuales y cualquier guía de planificación actualizada para
las próximas juntas y grupos de trabajo. Todas las funciones bélicas están sincronizadas y los
subordinados reciben las correspondientes órdenes parciales, que responden a la intención del
comandante, para las operaciones actuales.
Transferencia del control de las operaciones entre puestos de mando
3-60. El empleo y uso de CP son decisiones importantes expresadas en la orden de operaciones. A
menudo, un CP en particular puede controlar parte o la totalidad de la operación durante un tiempo
específico. La eficacia de la transferencia del control entre CP requiere de SOP bien comprendidos y
órdenes de operación con instrucciones claras.

3-61. Si bien todos los CP tienen cierta habilidad para ejercer el control sobre el desplazamiento, pierden
muchas capacidades que poseen mientras son estacionarios. Por lo tanto, los CP normalmente controlan
las operaciones desde una ubicación estática. Durante los desplazamientos, transfieren responsabilidades
de control a otro CP. La transferencia del control requiere la notificación a los subordinados, ya que
cambian muchas operaciones de redes para enviar la información al nuevo CP directriz. Los SOP
establecen estos requisitos para minimizar las interrupciones durante la transferencia del control.
RITMO DE BATALLA
3-62. El ritmo de batalla de un cuartel general consiste en una serie de reuniones, informes orales
(orientaciones) y otras actividades sincronizadas por tiempo y propósito. El Ritmo de batalla es un ciclo
diario deliberado de actividades de comando, estado mayor y unidad con el propósito de sincronizar las
operaciones actuales y futuras (JP 3-33). El COS (XO) supervisa el ritmo de batalla. Los estados mayores
deben secuenciar cada reunión de manera lógica para incluir juntas y grupos de trabajo, de modo de tener
las salidas de una reunión disponibles como entradas de otra reunión (a fin de incluir reuniones de
mandos superiores). El COS (XO) equilibra otros deberes y responsabilidades de estado mayor con el
tiempo requerido para realizar informes orales y para planificar, preparar y celebrar reuniones. El COS
(XO) también examina los requisitos de asistencia de manera crítica. Algunas secciones del estado mayor
y células del CP pueden carecer de personal para asistir a todos los eventos. El COS (XO) y los miembros
del estado mayor continuamente buscan maneras de combinar reuniones y eliminar aquellas que son
improductivas.
3-63. El ritmo de batalla permite:
 Establecer una rutina para la interacción y coordinación de estado mayor.
 Facilitar la interacción entre el comandante y el estado mayor.
 Sincronizar las actividades del estado mayor en tiempo y propósito.
 Facilitar la planificación por parte del estado mayor y la toma de decisiones por parte del
comandante.
3-64. El ritmo de batalla cambia durante la ejecución, conforme progresan las operaciones. Por ejemplo,
al comienzo de la operación un comandante puede requerir un informe oral diario sobre actualización de
planes. A medida que la situación cambia, el comandante puede requerir sólo una actualización de planes
cada tres días. Algunos factores que ayudan a determinar el ritmo de batalla de una unidad incluyen la
idoneidad del estado mayor, el ritmo de batalla del mando superior y la misión actual. Cuando desarrolla
el ritmo de batalla de la unidad, el jefe COS (XO) considera:
 El ritmo de batalla del mando superior y los requisitos de informes.
 Los requisitos del ritmo de batalla de los cuarteles generales subordinados.
 La duración e intensidad de la operación.
 Los requisitos de planificación de las células integradoras.

REUNIONES
3-65. Las reuniones son encuentros para presentar e intercambiar información, resolver problemas,
coordinar acciones y tomar decisiones. Pueden involucrar al estado mayor, el comandante y el estado
mayor, o bien el comandante, comandantes subordinados, el estado mayor y otros socios. La asistencia de
cada miembro depende del asunto. Los comandantes establecen reuniones para integrar el estado mayor y

mejorar la planificación y la toma de decisiones dentro del cuartel general. Los comandantes también
identifican los miembros del estado mayor para participar en la reunión del comandante superior,
incluyendo juntas y grupos de trabajo. (JP 3-33 habla de las diversas juntas y grupos de trabajo utilizados
por los comandantes de las fuerzas conjuntas.)
3-66. El número de reuniones y temas que abordan depende de la situación y el escalón. Aunque en un
cuartel general se realizan numerosas reuniones informales a diario, las reuniones comúnmente incluidas
en el ritmo de batalla de una unidad y las células responsables de la misma incluyen:
 Un informe oral sobre los cambios de turnos (célula integradora de operaciones actuales).
 Un informe oral sobre la actualización y evaluación de las operaciones (célula integradora de

operaciones actuales).
 Una reunión de sincronización de las operaciones (célula integradora de operaciones actuales).
 Reuniones e informes orales sobre planificación (células de planes y de operaciones futuras).
 Juntas y grupos de trabajo (diversas células funcionales e integradoras).

3-67. A menudo, el comandante establece y mantiene únicamente las reuniones requeridas por la
situación. Los comandantes -con la asistencia del COS (XO)- establecen, modifican y cancelan reuniones
a medida que la situación evoluciona. El COS (XO) administra la programación de estos eventos a través
del ritmo de batalla de la unidad. (Consulte los párrafos 3-62 a 3-64.)
3-68. En cada reunión, los SOP de una unidad tratan sobre:
 Propósito.
 Frecuencia.
 Composición (presidente y participantes).
 Entradas y salidas previstas.
 Orden del día.

Véase la Figura 3-4 para un ejemplo de elemento de SOP para un grupo de trabajo.
3-69. Las juntas y los grupos de trabajo son tipos de reuniones y están incluidos en el ritmo de batalla de
la unidad. Un grupo de trabajo es una agrupación de representantes de estado mayor
predeterminados que se reúnen para proporcionar análisis, coordinar y formular recomendaciones
para un propósito o función en particular. El diseño interdisciplinario de los grupos de trabajo les
permite sincronizar las contribuciones de varias células y secciones del estado mayor del CP. Por
ejemplo, el grupo de trabajo de selección de blancos reúne a representantes de todos los elementos de
estado mayor relacionados con la selección de blancos. Sincroniza las contribuciones de todos los
elementos de estado mayor con el trabajo de la célula de fuegos. También sincroniza los fuegos con las
células integradoras de operaciones futuras y de operaciones actuales.
3-70. Los grupos de trabajo tratan temas diversos, dependiendo de la situación y el escalón.
Normalmente, los cuarteles generales de batallón y brigada tienen menos grupos de trabajo que los
escalones superiores. Los grupos de trabajo pueden reunirse con frecuencia diaria, semanal, mensual o
intermitente, dependiendo del tema, la situación y el escalón. Los grupos de trabajo típicos y la célula
principal o sección del estado mayor de los cuarteles generales de división y cuerpo incluyen el:

 Grupo de trabajo de evaluación (célula de planes o de operaciones futuras).
 Grupo de trabajo de inteligencia, vigilancia y reconocimiento (célula de inteligencia).
 Grupo de trabajo de selección de blancos (célula de fuegos).
 Grupo de trabajo de protección (célula de protección).
 Grupo de trabajo de operaciones de asuntos civiles (sección del estado mayor de operaciones de
asuntos civiles).
 Grupo de trabajo de estrategia de las comunicaciones.
Propósito:
Propósito/Frecuencia  Establecer políticas, procedimientos, prioridades
y dirección general para todos los proyectos de
operaciones cívico-militares
 Proveer actualizaciones de los proyectos de
operaciones cívico-militares en curso
 Identificar las necesidades en el área de
operaciones
 Presentar propuestas de proyectos futuros
Frecuencia: Semanal
Presidente: G-9  Representante del
Composición Asistentes: elemento de apoyo
de información
 Representante del militar
batallón de
asuntos civiles  Capitán preboste o
representante de
 Planificador del protección de la
G-2 fuerza
 Representante de  Oficial de enlace
operaciones del de fuerzas de
G-3 operaciones
 Planificador del especiales
G-5  Jefe de sanidad
 Representante del  Capellán
G-7
 Representantes del
 Representante del administrador y
auditor de guerra contratista de
 Planificador de proyectos
apoyo de  Oficial de enlace
información del equipo de
militar combate de brigada
 Oficiales de y el Cuerpo de
enlace de la Infantería de

nación anfitriona Marina
 Planificador de
ingeniería
Entradas: Salidas:
Entradas/Salidas  Estado de  Actualización de la
administración matriz de estado
del proyecto del proyecto
 Grupo de trabajo  Matriz de proyecto
de actividades de propuesto
información e
 Ajuste del plan de
influencia (de la
operaciones cívico-
semana anterior)
militares de largo
 Junta de selección plazo
de blancos
 Orden de
operaciones del
mando superior
 Actualización o  Preocupaciones del
Agenda evaluación del G- auditor de guerra
2
 Discusión o
 Actualización de problemas
operaciones
 Aprobación de las
 Actualización de entradas del grupo
la percepción de trabajo de
pública operaciones de
 Actualización del información
proyecto de
asuntos civiles
 Actualización del
proyecto de
ingeniería
Figura 3-4. Ejemplo de SOP para un grupo de trabajo de operaciones cívico-militares de una
división
3-71. Una junta es un grupo de representantes de estado mayor predeterminados con autoridad de
decidir sobre una función o propósito concreto. Las juntas son similares a los grupos de trabajo. Sin
embargo, los comandantes designan las juntas con el propósito de arribar a una decisión. Cuando el
proceso o actividad que se está sincronizando requiere la aprobación del comando, la junta es el foro
adecuado.

Capítulo 4
El proceso militar de la toma de decisiones
Este capítulo define y describe el proceso militar de toma de decisiones. La conducción eficaz del proceso
militar de toma de decisiones requiere de líderes que comprendan las características, los pasos y los
planes del proceso militar de toma de decisiones. El FM 5-0 trata sobre los fundamentos de la
planificación.
CARACTERÍSTICAS DEL PROCESO MILITAR DE TOMA DE

DECISIONES
4-1. El proceso militar de toma de decisiones es una metodología iterativa de planificación que integra las
actividades del comandante, el estado mayor, cuarteles generales subordinados y otros socios para
comprender la situación y la misión, desarrollar y comparar cursos de acción; decidir sobre el curso de
acción que mejor se adapte al cumplimiento de la misión y elaborar un plan u orden de operaciones para
la ejecución (FM 5-0). El proceso militar de toma de decisiones (MDMP) ayuda a los jefes a aplicar la
minuciosidad, la claridad, el buen juicio, la lógica y conocimiento profesional a fin de comprender
situaciones, desarrollar opciones para resolver problemas y llegar a decisiones. Este proceso ayuda a los
comandantes, estado mayor y otros a razonar de manera crítica y creativa durante la planificación.
Nota: Un cuartel general del Ejército (desde el batallón hasta el comando del componente de servicio del
Ejército) utiliza el MDMP y publica planes y órdenes de acuerdo con el formato de planes y órdenes del
Ejército (consulte el Capítulo 12).
Un cuartel general del ejército que forma la base de una fuerza de tarea conjunta utiliza el proceso de
planificación de operaciones conjuntas (JOPP) y publica planes y órdenes de acuerdo con el formato
conjunto (consulte el JP 5-0 y CJCSM 3122.03C).
Un cuartel general del Ejército (tal como el Cuerpo de Ejército) que proporciona la base de un cuartel
general de fuerza conjunta o comando del componente terrestre de la fuerza de coalición participa en la
planificación conjunto y recibe un plan u orden de formato conjunto. Este cuartel general tiene, entonces,
la opción de utilizar el MDMP o JOPP para desarrollar su propio plan u orden de apoyo para distribuir a
los comandos subordinados, redactado en el formato adecuado del Ejército o formato conjunto.
4-2. El MDMP facilita la planificación en colaboración. El mando superior solicita aportes de
información y comparte información de forma continua, relativa a las operaciones futuras a través de
reuniones de planificación, órdenes preparatorias y otros medios. Comparte información con unidades
subordinadas y adyacentes, unidades de apoyo y apoyadas y otros socios militares y civiles. Los
comandantes fomentan la colaboración activa entre todas las organizaciones afectadas por las operaciones
pendientes para construir la comprensión compartida de la situación, participar en el desarrollo del curso
de acción y la toma de decisiones, y resolver conflictos antes de publicar el plan u orden.
4-3. Durante la planificación, la evaluación se centra en desarrollar una comprensión de la situación
actual y determinar qué evaluar y cómo evaluar el progreso utilizando medidas de efectividad y medidas
de desempéno. El desarrollo del plan de evaluación de la unidad tiene lugar durante el MDMP y no
después del desarrollo del plan u orden. (El Capítulo 7 habla de los planes de evaluación formal.)
4-4. El MDMP también impulsa la preparación. Como el tiempo es un factor en todas las operaciones, los
comandantes y estados mayores realizan un análisis del tiempo al comienzo del proceso de planificación.
Este análisis les ayuda a determinar qué acciones se necesitan y cuándo comenzar esas acciones, a fin de
garantizar que las fuerzas estén listas y en posición antes de la ejecución. Esto puede requerir que el
14 de septiembre de 2011 ATTP 5-0.1 4-1

Capitulo 4
comandante asigne a los subordinados para iniciar los desplazamientos necesarios, realizar cambios en la
organización de tarea, comenzar las operaciones de reconocimiento y vigilancia, y ejecutar otras
actividades de preparación antes de completar el plan. Mientras el comandante y el estado mayor
conducen el MDMP, asignan las tareas en una serie de órdenes preparatorias (WARNO).
4-5. Dependiendo de la complejidad de la situación, los comandantes pueden comenzar a designar
actividades antes o en paralelo con el MDMP. El diseño puede ayudarles a comprender el ambiente
operacional, encuadrando el problema y considerando enfoques operacionales para resolverlo o
administrarlo. Los productos del diseño, incluyendo el concepto de diseño, podrían guiar una
planificación más detallado como parte del MDMP. En paralelo con el MDMP, algunos miembros del
estado mayor realizan el análisis de la misión mientras el comandante y otros miembros del estado mayor
participan en actividades de diseño antes del desarrollo del curso de acción. En condiciones de limitación
de tiempo o si el problema es relativamente sencillo, los comandantes pueden dirigir el MDMP sin el
beneficio de un proceso de diseño formal. Durante la ejecución, el comandante puede dirigir el diseño
para ayudar a perfeccionar la comprensión y visualización, y ajustar el plan según las necesidades.
LOS SIETE PASOS DEL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES

4-6. El MDMP consta de siete pasos, como se muestra en la Figura 4-1. Cada paso del MDMP tiene
varios aportes, un método (paso) para dirigir y productos. Los productos conducen a una mejor
comprensión de la situación, facilitando el paso siguiente del MDMP. Generalmente, los comandantes y
estados mayores efectúan estos pasos de manera secuencial; sin embargo, antes de elaborar el plan u
orden y a medida que aprenden más acerca de la situación, pueden revisar varios pasos de manera
iterativa.
4-7. Los comandantes inician el MDMP ante la recepción de una misión o en anticipación de la misma.
Los comandantes y estados mayores a menudo comienzan la planificación en ausencia de un plan de
operaciones (OPLAN) u orden de operaciones (OPORD) completos y aprobados del mando superior. En
estos casos, el cuartel general inicia un nuevo esfuerzo de planificación basado en una WARNO y otras
directivas, tales como una orden de planificación o una orden de alerta de su mando superior. Esto
requiere la colaboración activa con el mando superior y la planificación en paralelo entre escalones
durante el desarrollo del plan u orden.
EL PAPEL DE LOS COMANDANTES Y ESTADOS MAYORES EN EL PROCESO

MILITAR DE TOMA DE DECISIONES
4-8. El comandante es el participante más importante del MDMP. Más que simplemente tomar decisiones
en este proceso, los comandantes utilizan su experiencia, conocimiento y juicio para guiar los esfuerzos
de planificación del estado mayor. Si bien no pueden dedicar todo su tiempo al MDMP, los comandantes
siguen el estado del esfuerzo de planificación, participan durante los períodos críticos del proceso y toman
decisiones basadas en el trabajo detallado del estado mayor. Durante el MDMP, los comandantes
concentran sus actividades en la comprensión, visualización y descripción.
4-9. El MDMP estipula varias reuniones e informes orales formales entre el comandante y el estado
mayor para discutir, evaluar y aprobar o rechazar los esfuerzos de planificación a medida que éstos
progresan. Sin embargo, la experiencia ha demostrado que la planificación es óptimo cuando el
comandante se reúne con el estado mayor a intervalos frecuentes y de manera informal durante todo el
MDMP. Esta interacción informal entre el comandante y el estado mayor puede mejorar la comprensión
de la situación por parte del estado mayor y garantizar que su esfuerzo de planificación refleje
adecuadamente la visualización de la operación por parte del comandante.
4-10. El jefe de estado mayor (COS) u oficial ejecutivo (XO) es un participante clave del MDMP. El COS
(XO) administra y coordina el trabajo del estado mayor y provee control de calidad durante el MDMP.

Para supervisar todo el proceso de manera efectiva, este oficial comprende claramente la intención y guía
del comandante. El COS (XO) proporciona líneas de tiempo al estado mayor, establece los tiempos y
lugares para los informes orales y provee las instrucciones necesarias para completar el plan.
4-11. El esfuerzo del estado mayor durante el MDMP se centra en ayudar al comandante a comprender la
situación, tomar decisiones y sincronizar esas decisiones en un plan u orden completamente desarrollado.
Las actividades del estado mayor durante la planificación se centran, inicialmente, en el análisis de la
misión. Los productos que desarrolla el estado mayor durante el análisis de la misión ayudan a los
comandantes a comprender la situación y desarrollar su visualización. Durante el desarrollo y la
comparación del curso de acción (COA) el estado mayor proporciona recomendaciones para apoyar al
comandante en la selección de un COA. Una vez que el comandante toma una decisión, el estado mayor
prepara el plan u orden que refleje la intención del comandante, coordinando todos los detalles necesarios.

Capitulo 4
Aportes clave Pasos Productos clave
 Nueva misión o plan u orden del  Gua inicial del comandante

cuartel general superior Paso 1:  Asignación inicial de tiempo
anticipada por el comandante Recepción de la misión
Orden preparatoria
 Plan u orden del cuartel general  Enunciado del problema
superior  Enunciado de la misión
 Productos de inteligencia y  Intención inicial del comandante
conocimiento del cuartel general Paso 2:  Gua de planificación inicial
superior Análisis de la misión  CCIR y EEFI iniciales
 Productos de conocimiento de  Apreciaciones continuas e IPB
otras organizaciones actualizados
 Concepto de diseño (si se ha  Suposiciones
desarrollado)
Orden preparatoria
 Enunciado de la Misión  Bosquejos y enunciado del COA
 Intención inicial del comandante, - Organización de tarea
gua de planificación, CCIR y Paso 3: tentativa
EEFI Desarrollo de los cursos de - Concepto de operaciones
 Apreciaciones continuas e IPB acción amplio
actualizados (COA)  Gua de planificación revisada
 Suposiciones  Suposiciones actualizadas
 Apreciaciones continuas  COA perfeccionado

actualizadas  Puntos de decisión potenciales
 Guá de planificación revisada Paso 4:  Resultados del juego de guerra
 Bosquejos y enunciados del COA Análisis de los COA  Medidas de evaluación iniciales
 Suposiciones actualizadas (Juego de guerra)  Suposiciones actualizadas
 Apreciaciones sobre la marcha  COA evaluados

actualizadas  COA recomendados
 COA perfeccionados Paso 5:  Apreciaciones continuas
 Criterios de evaluación Comparación de los COA  Suposiciones actualizadas
 Resultados del juego de guerra
 Suposiciones actualizadas
 Apreciaciones continuas  COA seleccionado por el
actualizadas comandante y cualquier
 COA evaluados Paso 6: modificación
 COA recomendado Aprobación del COA  Intención del comandante, guá
 Suposiciones actualizadas de planificación, CCIR y EEFI
perfeccionados
 COA seleccionado por el Orden preparatoria
comandante con cualquier
modificación Paso 7:  Orden o plan de operaciones
 Intención del comandante, guá Producción de órdenes aprobado
de planificación, CCIR y EEFI
perfeccionados
CCIR Requisitos de información EEFI Elementos esenciales de información
críticos del comandante amiga
COA Curso de acción IPB Preparación de inteligencia del campo

de batalla
Figura 4-1. Los pasos del proceso militar de toma de decisiones

MODIFICACIÓN DEL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES

4-12. El MDMP puede ser tan detallado como lo permitan el tiempo, los recursos, la experiencia y la
situación. La conducción de todos los pasos del MDMP es detallada, deliberada y lleva mucho tiempo.
Los comandantes utilizan el MDMP completo cuando tienen suficiente tiempo de planificación y apoyo
del estado mayor para examinar a fondo dos o más COA y desarrollar un plan u orden completamente
sincronizados. Esto típicamente sucede durante la planificación de una misión totalmente nueva.
4-13. Los comandantes pueden alterar los pasos del MDMP para adaptarse a circunstancias de tiempo
limitado y elaborar un plan satisfactorio. En condiciones de tiempo limitado, los comandantes evalúan la
situación, actualizan su visualización y dirigen el estado mayor para realizar las actividades del MDMP
que apoyen las decisiones necesarias. (Consulte los párrafos 4-186 a 4-189.) En situaciones muy
comprimidas, los comandantes dependen de técnicas más intuitivas de toma de decisiones, tales como el
proceso de sincronización y toma de decisiones rápido (RDSP).
PASOS DEL PROCESO MILITAR DE TOMA DE DECISIONES

4-14. El resto de este capítulo describe los métodos y proporciona las técnicas para la conducción de cada
paso del MDMP. Describe los aportes y productos clave esperadas en cada paso. También describe cómo
el estado mayor integra la preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB), la selección de blancos,
el proceso de administración de riesgos (CRM) y la sincronización del reconocimiento y vigilancia
durante todo el MDMP.
PASO 1 – RECEPCIÓN DE LA MISIÓN
4-15. Los comandantes inician el MDMP ante la recepción de una misión o en anticipación de la misma.
Este paso alerta a todos los participantes de los requisitos de planificación pendientes, permitiéndoles
determinar la cantidad de tiempo disponible para la planificación y la preparación, y decidir sobre un
enfoque de planificación, incluyendo la guía sobre el diseño y la forma de abreviar el MDMP, si es
necesario. Cuando los comandantes identifican una nueva misión, los comandantes y los estados mayores
efectúan las acciones y elaboran los productos clave esperadas.
Alertar al estado mayor y otros participantes clave
4-16. Tan pronto como una unidad recibe una nueva misión (o cuando el comandante la asigna) la célula
de integración de operaciones actuales alerta al estado mayor sobre el requisito de planificación
pendiente. Los procedimientos de operaciones normales (SOP) de la unidad deben identificar a los
miembros de planificación del estado mayor que participan en el análisis de la misión. Además, la célula
de integración de operaciones actuales también notifica de eventos de planificación actuales a otras
organizaciones militares, civiles y de la nación anfitriona, cuando es necesario.
Reunir las herramientas
4-17. Una vez notificado del nuevo requisito de planificación, el estado mayor se prepara para el análisis
de la misión reuniendo las herramientas necesarias. Estas herramientas incluyen, pero no se limitan a:
 Manuales de campaña correspondientes, incluyendo el FM 5-0 y FM 1-02.
 Todos los documentos relacionados con la misión y el área de operaciones (AO), incluyendo el
OPLAN y la OPORD del mando superior, mapas y productos del terreno, y gráficas
operacionales.
 Productos de inteligencia y evaluación del mando superior y otras organizaciones.

Capitulo 4
 Apreciaciones y productos de otras agencias y organizaciones militares y civiles.
 SOP propios y del mando superior.
 Apreciaciones continuas.
 Cualquier producto de diseño, incluyendo el concepto de diseño.

4-18. La reunión de productos de conocimiento continúa durante todo el MDMP. Los oficiales de estado
mayor revisan cuidadosamente las secciones de referencia (ubicadas antes del párrafo 1. Situación) de los
OPLAN y OPORD del mando superior para identificar los documentos (como políticas y memorandos de
teatro de operaciones) relacionados con la próxima operación. Si el MDMP tiene lugar durante el proceso
de reemplazo de otra unidad, el estado mayor comienza a recopilar documentos relevantes -tales como la
OPORD actual, planes de ramas, evaluaciones actuales, resúmenes de inteligencia y operaciones, y los
SOP- de esa unidad.
Actualizar las apreciaciones continuas
4-19. Mientras reúne las herramientas necesarias para la planificación, cada sección del estado mayor
comienza a actualizar su apreciación continua, especialmente el estado de las unidades y los recursos
amigos, y las consideraciones civiles clave que afectan cada área funcional. Las apreciaciones continuas
no sólo compilan hechos y supuestos críticos desde la perspectiva de cada sección del estado mayor, sino
que también incluyen información de otras secciones del estado mayor y otras organizaciones militares y
civiles. Si bien aparece al comienzo del MDMP, esta tarea de desarrollo y actualización de las
apreciaciones continuas continúa durante todo el MDMP y el proceso de operaciones.
Realizar la evaluación inicial
4-20. Durante la recepción de la misión, el comandante y el estado mayor realizan una evaluación inicial
del tiempo y los recursos disponibles para planificar, preparar y comenzar la ejecución de una operación.
Esta evaluación inicial ayuda a los comandantes a determinar:
 El tiempo necesario para planificar y prepararse para la misión, tanto del cuartel general como de
las unidades subordinadas.
 Guía sobre el diseño y abreviación del MDMP, si es necesario.
 Las agencias y organizaciones externas que deben contactarse e incorporarse en el proceso de

planificación.
 La experiencia, la cohesión y el grado de descanso o estrés del estado mayor.

4-21. Esta evaluación identifica principalmente una asignación inicial del tiempo disponible. El
comandante y el estado mayor equilibran el deseo de un planificación detallado con la necesidad de una
acción inmediata. El comandante proporciona una guía a las unidades subordinadas tan pronto como sea
posible, a fin de permitirles el tiempo máximo para su propio planificación y preparación de las
operaciones. Para efectuar la planificación y preparación de las unidades subordinadas, los comandantes
les asignan, como regla general, un mínimo de dos tercios del tiempo disponible. Esto deja un tercio del
tiempo para que los comandantes y su estado mayor puedan hacer su planificación. Usan los otros dos
tercios para su propia preparación. El tiempo, más que cualquier otro factor, determina el grado de detalle
con el que el comandante y el estado mayor pueden planificar.
4-22. En base a la asignación inicial de tiempo por parte del comandante, el COS (XO) desarrolla un
cronograma de planificación del estado mayor que describe cuánto tiempo puede destinar el cuartel

general a cada paso del MDMP. El cronograma de planificación del estado mayor indica qué productos se
deben, quién es el responsable de los mismos y quién los recibe. Incluye los horarios y ubicaciones para
las reuniones e informes orales. Sirve como punto de referencia para el comandante y el estado mayor
durante todo el MDMP.
Emitir la guía inicial del comandante
4-23. Una vez que se asigna el tiempo, el comandante determina si se debe iniciar el diseño, conducir el
diseño y el MDMP en paralelo, o proceder directamente con el MDMP, sin los beneficios de las
actividades de diseño formales. En situaciones limitadas por el tiempo, en las que los comandantes
deciden ir directamente al MDMP también pueden proporcionar una guía sobre la forma de abreviar el
proceso. Una vez determinado el tiempo disponible, junto con el alcance y la escala del esfuerzo de
planificación, los comandantes emiten la guía inicial de planificación. Aunque breve, la guía inicial
incluye, pero no se limita a:
 Distribuciones iniciales del tiempo.
 La decisión de iniciar el diseño o ir directamente al MDMP.
 Cómo abreviar el MDMP, si es necesario.
 Coordinación necesaria para el intercambio de oficiales de enlace.
 Desplazamientos autorizados e iniciación de cualquier tipo de reconocimiento y vigilancia.
 Horarios y ubicaciones de la planificación en colaboración.
 Requisitos iniciales de información.
 Tareas adicionales del estado mayor.

Emitir la orden preparatoria inicial
4-24. La última tarea de la recepción de la misión es emitir una WARNO a las unidades subordinadas y
de apoyo. Esta orden incluye, como mínimo, el tipo de operación, la ubicación general de la operación, el
cronograma inicial y cualquier desplazamiento de reconocimiento y vigilancia a iniciar.
PASO 2 – ANÁLISIS DE LA MISIÓN
4-25. El MDMP continúa con una evaluación de la situación denominada análisis de la misión. Los
comandantes (con el apoyo de sus estados mayores e informados por los comandantes subordinados y
adyacentes, como así también los socios) reúnen, analizan y sintetizan la información para orientarse
sobre las condiciones actuales del ambiente operacional. El comandante y el estado mayor realizan un
análisis de la misión para su mejor comprensión de la situación y el problema e identificar qué debe lograr
el comando, cuándo y dónde se debe hacer y, lo más importante, por qué, es decir, el propósito de la
operación.
4-26. Puesto que ningún planificación posterior puede resolver un problema que no se ha comprendido lo
suficiente, el análisis de la misión es el paso más importante del MDMP. Esta comprensión de la
situación y el problema permite a los comandantes visualizar y describir cómo puede desarrollarse la
operación según la intención inicial y guía de planificación de su comandante. Durante el análisis de la
misión, el comandante y el estado mayor efectúan las acciones del proceso y elaboran los resultados
mostrados en la Figura 4-2.

Capitulo 4
Analizar el plan o la orden del cuartel superior

4-27. Los comandantes y estados mayores analizan a fondo el plan u orden del cuartel superior.
Determinan cómo su unidad -por tarea y propósito- contribuye a la misión, a la intención del comandante
y al concepto de operaciones del cuartel superior. El comandante y el estado mayor tratan de comprender
completamente:
 Los siguientes aspectos del cuartel superior:
 Intención del comandante.
 Misión.
 Concepto de operaciones.
 Medios disponibles.
 Cronograma.
 Las misiones de unidades adyacentes, de apoyo y apoyadas, y su relación con el plan del cuartel
superior.
 Las misiones de las organizaciones interagenciales, intergubernamentales y no gubernamentales

que trabajan en las áreas operacionales.
 Su área de operaciones asignada.

4-28. Si el comandante malinterpreta el plan del cuartel superior, se pierde tiempo. Además, cuando
analizan la orden superior, el comandante y el estado mayor pueden identificar las dificultades y
contradicciones de la misma. Por lo tanto, si se confunden con la orden o guía del cuartel superior, los
comandantes deben buscar una aclaración inmediata. Los oficiales de enlace familiarizados con el plan
del mando superior pueden ayudar a aclarar los problemas. La planificación en colaboración con el
cuartel superior también facilita esta tarea. Los estados mayores utilizan solicitudes de información para
aclarar u obtener información adicional desde el mando superior.
Realizar la preparación de inteligencia del campo de batalla inicial
4-29. La preparación de inteligencia del campo de batalla (IPB) y los productos que origina ayudan al
comandante y los estados mayores a comprender situaciones. La IPB es un proceso sistemático y continuo
de análisis del enemigo y el ambiente operacional en un área geográfica específica. Conducido por el
oficial de inteligencia, todo el estado mayor participa en la IPB para desarrollar y mantener una
comprensión del enemigo, el terreno y el clima, y consideraciones civiles clave. (Consulte el FM 2-01.3
para obtener más detalles sobre la IPB.)
4-30. La IPB comienza en el análisis de la misión y continúa a través del proceso de operaciones. Los
resultados de la IPB inicial incluyen productos del terreno y productos meteorológicos (para incluir el
calco modificado de obstáculos combinados), los COA enemigos probables, listas de blancos de gran
valor y explicaciones de cómo las consideraciones civiles clave afectan la operación. Además, la IPB
inicial identifica lagunas en la información que el comandante utiliza para establecer requisitos de
inteligencia prioritarios (PIR) y solicitudes de información (RFI) iniciales.

Aportes clave Proceso Productos clave
• Analizar el plan u la orden

del cuartel superior
• Realizar la IPB inicial
• Determinar las tareas
especificadas, implícitas y
esenciales
• Revisar los medios
disponibles e identificar la
deficiencia de recursos
• Determinar las limitaciones  Enunciado del
• Identificar hechos críticos y problema aprobado
desarrollar suposiciones  Enunciado de la
 Plan u orden del cuartel • Comenzar el proceso de misión aprobado
general superior administración de riesgos  Intención inicial del
 Productos de inteligencia y • Desarrollar los CCIR y EEFI comandante
conocimiento del cuartel iniciales  CCIR y EEFI iniciales
general superior • Desarrollar las herramientas  Gua de planificación
 Productos de conocimiento iniciales de sincronización de inicial del
de otras organizaciones R&S comandante
 Apreciaciones continuas • Desarrollar el plan de R&S  Mensajes y temas de
 Gua inicial del comandante inicial información
 Criterios de evaluación del • Actualizar el plan para el uso  Productos IPB
COA del tiempo disponible actualizados
 Concepto de diseño (en • Desarrollar los temas y  Apreciaciones
caso de que el diseño mensajes iniciales continuas
proceda del análisis de la • Desarrollar la propuesta del actualizadas
misión) enunciado del problema  Suposiciones
• Desarrollar la propuesta del  Deficiencia de
enunciado de la misión recursos
• Presentar el informe del  Cronograma
análisis de la misión operacional
• Desarrollar y emitir la actualizado
intención inicial del  Criterios de
comandante evaluación del COA
• Desarrollar y emitir la guía de
planificación inicial Orden
• Desarrollar los criterios de preparatoria
evaluación de los COA
• Emitir una orden preparatoria
CCIR Requisitos de información IPB Preparación de inteligencia del
críticos del comandante campo de batalla
COA Curso de acción R&S Reconocimiento y vigilancia
EEFI Elementos esenciales de

información amiga
Figura 4-2. Análisis de la misión

Determinar las tareas especificas, implícitas y esenciales
4-31. El estado mayor analiza la orden del cuartel superior y la guía del comandante superior para
determinar sus tareas específicas e implícitas. En el contexto de las operaciones, una tarea es una
actividad claramente definida y medible lograda por soldados, unidades y organizaciones que pueden
apoyar o ser apoyadas por otras tareas. El ―qué‖ de un enunciado de la misión es siempre una tarea. De la

Capitulo 4
lista de tareas específicas e implícitas, el estado mayor determina las tareas esenciales para su inclusión en
el enunciado de la misión recomendado.
4-32. Una tarea específica es una tarea específicamente asignada a una unidad por su cuartel
superior. Los párrafos 2 y 3 de la orden o plan del mando superior especifican las tareas especíificas. En
los párrafos 4 y 5 puede haber algunas tareas. Las tareas especíificas pueden enumerarse en los anexos y
calcos. También se pueden asignar verbalmente durante las sesiones de planificación en colaboración o en
las directivas del comandante superior.
4-33. Una tarea implícita es una tarea que debe realizarse para cumplir una tarea o misión
específca, pero no se especifica en la orden del cuartel superior. Las tareas implícitas se derivan de un
análisis detallado de la orden del cuartel superior, la situación enemiga, el terreno y las consideraciones
civiles. Además, el análisis de los requisitos doctrinales para cada tarea específica puede revelar las tareas
implícitas.
4-34. Cuando analiza la orden superior para tareas específicas o implícitas, el estado mayor también
identifica las misiones de estar preparado o las misiones de a orden. Una misión de estar preparado es
una misión asignada a una unidad que podría ser ejecutada. Generalmente es una misión de
contingencia y los comandantes la ejecutan porque algo planeado ha sido o no ha sido exitoso. Cuando
planifican prioridades, los comandantes planifican una misión de estar preparado después de cualquier
misión a orden. Una misión a orden es una misión a ejecutarse en un momento no especificado. Una
unidad con una misión a orden es una fuerza comprometida. Los comandantes prevén la ejecución de
tareas en el concepto de operaciones; sin embargo, ellos no pueden saber el tiempo o lugar exacto de
ejecución. Los comandantes subordinados desarrollan planes y órdenes, y asignan recursos, organizan
tareas y ubican fuerzas para la ejecución.
4-35. Una vez que los miembros del estado mayor han identificado las tareas específicas e implícitas, se
aseguran de comprender los requisitos y el propósito de cada tarea. Una vez cumplida, el estado mayor
busca, entonces, las tareas esenciales. Una tarea esencial es una tarea específica o implícita que se
debe ejecutar para cumplir la misión. El enunciado de la misión siempre incluye las tareas esenciales.
Revisar los medios disponibles e identificar la deficiencia de recursos.
4-36. El comandante y el estado mayor examinan las adiciones y supresiones de la organización de tarea
actual, las relaciones del mando y el apoyo, y el estado (capacidades y limitaciones actuales) de todas las
unidades. Este análisis también incluye las capacidades de las organizaciones civiles y militares
(conjuntas, de operaciones especiales y multinacionales) que operan dentro del AO de su unidad.
Consideran las relaciones entre tareas específicas, implícitas y esenciales, y entre éstas y los medios
disponibles. A partir de este análisis, los estados mayores determinan si tienen los medios necesarios para
completar todas las tareas. Si existe insuficiencia, identifican para el cuartel superior los recursos
adicionales necesarios para el éxito de la misión. Los estados mayores también identifican cualquier
desviación de la organización de tarea normal y se las comunican al comandante para su consideración
cuando éste desarrolla la guía de planificación. Durante el desarrollo del COA tiene lugar un análisis más
detallado de los medios disponibles.
Determinar las limitaciones
4-37. El comandante y el estado mayor identifican las limitaciones impuestas a su comando. Una
limitación es una restricción impuesta en el comando por un comando superior. Una limitación
dicta una acción o inacción, lo que limita la libertad de acción de un comandante subordinado. Las
limitaciones se encuentran en el párrafo 3 del OPLAN u OPORD. Los anexos a la orden también pueden
incluir limitaciones. El calco de operaciones, por ejemplo, puede contener una línea de fuego restringido o

un área de fuego prohibido. Las limitaciones también pueden ser emitidas verbalmente, en WARNO o
memorandos de política.
4-38. Las limitaciones también pueden estar basadas en las restricciones de recursos dentro del comando,
tales como la capacidad orgánica de transporte de combustible o las características físicas del ambiente
operacional, tales como el número de vehículos que pueden cruzar un puente en un tiempo especificado.
4-39. El comandante y el estado mayor deben coordinar con el auditor de guerra para la revisión legal de
limitaciones percibidas o evidentes, restricciones o moderaciones en el OPLAN, OPORD o documentos
relacionados.
4-40. El término de doctrina conjunta limitación operacional incluye los términos imposiciones y
restricciones. Estos últimos términos difieren de la doctrina del Ejército. Consulte el JP 5-0 para las
definiciones conjuntas de limitaciones operacionales, imposiciones y restricciones.
Identificar hechos críticos y desarrollar suposiciones
4-41. Los planes y órdenes se basan en hechos y suposiciones. Los comandantes y estados mayores
reúnen hechos y desarrollan suposiciones a medida que construyen su plan. Un hecho es una declaración
de verdad o una declaración que en el momento se presume verdadera. Los hechos relativos a las
variables operacionales y de la misión sirven de base para desarrollar la comprensión situacional, para la
planificación continuo y para evaluar el progreso durante la preparación y ejecución.
4-42. En ausencia de hechos, el comandante y el estado mayor consideran suposiciones desde su cuartel
superior y desarrollan sus propias suposiciones necesarias para la planificación continuo. Una suposición
es una conjetura sobre la situación actual o una presuposición sobre el curso futuro de los
acontecimientos, uno o ambos asumidos como verdaderos en ausencia de una prueba positiva, necesaria
para permitir que, en el proceso de planificación, el comandante pueda completar una apreciación de la
situación y tomar una decisión sobre el curso de acción (JP 1-02).
4-43. Utilizar suposiciones requiere que los comandantes y el estado mayor intenten reemplazar
continuamente las suposiciones con hechos. El comandante y el estado mayor deben enumerar y revisar
las suposiciones clave sobre las que se apoyan los juicios fundamentales a través de todo el MDMP.
Volver a comprobar las suposiciones es valioso en cualquier momento durante el proceso de operaciones
y antes de emitir juicios y tomar decisiones.
Comenzar el proceso de administración de riesgos
4-44. El Ejército utiliza principalmente la CRM para identificar los peligros y controlar los riesgos
durante las operaciones. Administración de riesgos es el proceso de identificación, evaluación y control
de riesgos que resultan de factores operacionales y toma de decisiones que equilibran los costos por
riesgos y los beneficios de la misión (FM 5-19). (Consulte el FM 5-19 para un análisis detallado sobre el
CRM.)
4-45. El jefe de protección (o el S-3 en las unidades sin célula de protección) en coordinación con el
oficial de seguridad integran el CRM en el MDMP. Todas las secciones del estado mayor integran el
CRM para los peligros dentro de sus áreas funcionales. Las unidades conducen los primeros cuatro pasos
del CRM en el MDMP. El FM 5-19 trata sobre los detalles para la conducción del CRM, incluyendo los
productos de cada paso.
Desarrollar los requisitos de información críticos del comandante y los elementos esenciales de
información amiga iniciales

Capitulo 4
4-46. El análisis de la misión identifica las lagunas en la información que se requiere para la planificación
y toma de decisiones adicional durante la preparación y la ejecución. El estado mayor desarrolla los
requisitos de información (IR) durante el análisis de la misión. Los requisitos de información son todos
los elementos de información que necesitan el comandante y el estado mayor para conducir las
operaciones con éxito (FM 6-0). Algunos IR son de tal importancia para el comandante que el estado
mayor los designa para convertirlos en un requisito de información crítico del comandante (CCIR). Los
CCIR consisten en requisitos de información de las fuerzas amigas (FFIR) y requsitos de inteligencia
prioritarios (PIR). (Consulte el FM 6-0.)
4-47. Los comandantes determinan sus CCIR y consideran los nombramientos del estado mayor. Los
CCIR dependen de la situación y el comandante los especifica para cada operación. Los comandantes
revisan continuamente los CCIR durante el proceso de planificación y los ajustan conforme cambian las
situaciones. Los CCIR iniciales que se desarrollan durante el análisis de la misión normalmente se
enfocan en las decisiones que necesita el comandante para hacer un planificación con enfoque. Una vez
que el comandante selecciona el COA, las CCIR cambian a la información que necesita el comandante
para tomar decisiones durante la preparación y la ejecución. Los comandantes designan los CCIR y hacen
saber al estado mayor y a los subordinados lo que consideran esencial para tomar decisiones. Mientras
menos sea la cantidad de CCIR, el estado mayor puede enfocar mejor sus esfuerzos y asignar recursos
suficientes para recopilarla.
4-48. Además de nominar los CCIR al comandante, el estado mayor también identifica y nombra los
elementos esenciales de información amiga (EEFI). Aunque los EEFI no son CCIR, tienen la misma
prioridad que éstos y requieren la aprobación del comandante. Un EEFI establece un elemento de
información para proteger y no para recopilar. Los EEFI identifican aquellos elementos de información de
la fuerza amiga que, si se ven comprometidos, harían peligrar el éxito de la misión. Al igual que los
CCIR, los EEFI cambian a medida que progresa una operación.
4-49. Dependiendo de la situación, el comandante y miembros seleccionados de estado mayor se reúnen
antes del informe del análisiss de la misión, a fin de aprobar los CCIR y EEFI iniciales. Esto es
especialmente importante si el comandante tiene la intención de dirigir el reconocimiento y recopilar
información al comienzo del proceso de planificación. La aprobación de los CCIR iniciales al comienzo
de la planificación ayuda al estado mayor en el desarrollo del plan inicial de sincronización de
reconocimiento y vigilancia, como así también del plan posterior de reconocimiento y vigilancia. La
aprobación de un EEFI permite al estado mayor comenzar a planificar e implementar medidas para
proteger la información de la fuerza amiga, tales como el engaño militar y las operaciones de seguridad.
Desarrollar herramientas iniciales de sincronización de reconocimiento y vigilancia
4-50. Los comandantes utilizan el proceso de sincronización de reconocimiento y vigilancia para evaluar
el informe de medios de reconocimiento y vigilancia y ajustar las actividades de reconocimiento y
vigilancia. La sincronización de reconocimiento y vigilancia garantiza los requisitos del comandante para
impulsar actividades de reconocimiento y vigilancia, e informar a tiempo para influir en las decisiones y
operaciones. La sincronización incluye todos los medios que controla el comandante, los medios puestos
a disposición desde unidades laterales, o unidades y organizaciones de escalón superior, solicitudes de
información y alcance de inteligencia para apoyar la producción y diseminación de inteligencia que
responda a los CCIR. Durante la sincronización de reconocimiento y vigilancia, el G-2 (S-2):
 Identifica los requisitos y lagunas de inteligencia.
 Evalúa los medios disponibles (internos y externos) para recopilar información.
 Determina las lagunas en el uso de esos medios.

 Recomienda esos medios de reconocimiento y vigilancia controlados por la organización para

recopilar en los IR.
 Envía solicitudes de información para apoyo de la recopilación adyacente y superior.
 Envía al G-3 (S-3) la información reunida durante la sincronización de reconocimiento y

vigilancia para la integración y el desarrollo del plan de reconocimiento y vigilancia.
4-51. Durante el análisis de la misión, el estado mayor identifica los IR para apoyar la comprensión
situacional y la planificación continuo. Sobre la base de la guía del comandante, el estado mayor, dirigido
por el G-2 (S-2), determina la mejor manera de satisfacer esos requisitos. En algunos casos, el G-2 (S-2)
recomienda el uso de medios internos de reconocimiento y vigilancia para recopilar información. En otros
casos, el G-2 (S-2) recomienda una solicitud de información al cuartel superior.
4-52. En muchos casos, una sección del estado mayor dentro del cuartel general puede satisfacer los IR
mediante la investigación de fuentes abiertas. Las fuentes abiertas incluyen libros, revistas, enciclopedias,
sitios web y mapas turísticos. Las fuentes académicas, tales como artículos y personal universitario,
también proporcionan información crítica. Otras fuentes abiertas analizan las consideraciones civiles,
tales como cultura, idioma, historia, eventos actuales y acciones de los gobiernos. Los equipos de
antropólogos y otros científicos sociales vinculados a un cuartel general dependen en gran medida de
fuentes abiertas para satisfacer los IR. La sección del estado mayor de administración del conocimiento
también puede ayudarles a tener acceso a datos específicos.
4-53. Los resultados de la sincronización de reconocimiento y vigilancia realizada durante el análisis de la
misión conducen a la creación de herramientas de sincronización de reconocimiento y vigilancia. La
sección del estado mayor de inteligencia sigue perfeccionando estas herramientas de sincronización
durante todo el MDMP para su inclusión en el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia) del plan u orden.
Desarrollar el plan de reconocimiento y vigilancia inicial
4-54. La sincronización de reconocimiento y vigilancia es seguida por la integración de reconocimiento y
vigilancia. El G-3 (S-3) conduce el estado mayor a través de la integración de reconocimiento y vigilancia
para asignar medios disponibles de reconocimiento y vigilancia, a fin de satisfacer los IR identificados en
la matriz de sincronización inicial de reconocimiento y vigilancia. La integración de reconocimiento y
vigilancia se compone de las siguientes tareas:
 Desarrollar el plan de reconocimiento y vigilancia mediante el desarrollo de:
 El plan de apoyo de reconocimiento y vigilancia.
 La matriz de asignación de tareas de reconocimiento y vigilancia.
 El calco de reconocimiento y vigilancia.
 Emitir la orden (orden preparatoria, de operación o parcial).

4-55. El plan inicial de reconocimiento y vigilancia es fundamental para iniciar o ajustar el esfuerzo de
recopilación, a fin de ayudar a responder los IR identificados durante la sincronización de reconocimiento
y vigilancia. A los medios de reconocimiento y vigilancia se les asignan tareas o se los despacha a la
brevedad posible. El plan inicial de reconocimiento y vigilancia implementa el reconocimiento y
vigilancia. El estado mayor puede emitirlo como parte de un WARNO, una orden parcial o una OPORD.
Cuando se completa la planificación, el plan inicial de reconocimiento y vigilancia se convierte en el
Anexo L (Reconocimiento y vigilancia) del plan u orden.

Capitulo 4
Actualizar el plan para el uso del tiempo disponible

4-56. A medida que se dispone de más información, el comandante y el estado mayor perfeccionan su
plan inicial para el uso del tiempo disponible. Comparan el tiempo necesario para cumplir las tareas con
el cronograma del cuartel superior, a fin de garantizar que sea posible el cumplimiento de la misión en el
tiempo asignado. Comparan el cronograma con el supuesto cronograma del enemigo o los cronogramas
proyectados en el sector civil con la forma en que anticipan en que evolucionarán las condiciones. A
partir de esto, determinan las ventanas de oportunidad para la explotación, los momentos en que la unidad
se pondrá en peligro por la actividad del enemigo, o cuando se necesita acción para detener el deterioro
del sector civil.
4-57. El comandante y el COS (XO) también perfeccionan el cronograma de planificación del estado
mayor. El cronograma perfeccionado incluye:
 Tema, tiempo y lugares de los informes orales que requiera el comandante.
 Horarios en que se convocarán las sesiones de planificación en colaboración y el medio sobre el

cual estas tendrán lugar.
 Horarios, ubicaciones y formas de los ejercicios de combate.

Desarrollar los temas y mensajes iniciales
4-58. Obtener y mantener la confianza de los actores clave es un aspecto importante de las operaciones.
Frente a los muchos actores diferentes (individuos, organizaciones y el público) relacionados con la
operación, los comandantes identifican y comprometen a los actores importantes para el éxito
operacional. Los comportamientos de estos actores pueden ayudar a resolver o complicar los desafíos de
las fuerzas amigas a medida que los comandantes se esfuerzan por cumplir las misiones.
4-59. Los temas y mensajes de información apoyan las operaciones y acciones militares. Un tema de
información es una idea unificadora o dominante, o una imagen que expresa el propósito de una acción
militar. Los temas de información se vinculan a objetivos, líneas de esfuerzo y condiciones de estado
final. Son generales y aplicables a las capacidades de asuntos públicos, operaciones de apoyo de
información militar y compromiso entre líder y soldado. Un mensaje es una comunicación verbal, escrita
o electrónica que apoya un tema de información enfocado en un actor específico o el público, y en apoyo
de una acción específica (tarea). Las unidades transmiten temas y mensajes de información a los actores o
el público cuyas percepciones, actitudes, creencias y comportamientos importan para el éxito de una
operación. Los comandantes y sus unidades coordinan lo que hacen, dicen y retratan a través de temas y
mensajes de información.
4-60. El G-7 (S-7) desarrolla los temas de información y mensajes iniciales para el comando. Este oficial,
con el apoyo de todo el estado mayor, revisa los temas de información y mensajes del cuartel superior, así
como las guías de aprobación de las operaciones de apoyo a la información militar. Si está disponible, el
G-7 (S-7) revisa los productos de diseño interno, incluyendo la intención inicial del comandante, la
narrativa de la misión y la guía de planificación. Este oficial perfecciona los temas y mensajes de
información a través del MDMP, mientras los comandantes perfeccionan la intención y la guía de
planificación de su comandante, y los estados mayores desarrollan, evalúan y deciden los COA. El G-7
(S-7) coordina las actividades de información e influencia presidiendo el grupo de trabajo de estrategia de
las comunicaciones en la célula de mando de la misión.

Desarrollar la propuesta del enunciado del problema

4-61. Un problema es un asunto u obstáculo que hace difícil el logro de una meta u objetivo deseado. Por
lo tanto, un enunciado del problema es la descripción del asunto o inconvenientes primarios que pueden
impedir que los comandantes logren sus estados finales deseados.
Nota: El comandante, el estado mayor y otros socios desarrollan el enunciado del problema como parte
del diseño. Durante el análisis de la misión, el comandante y el estado mayor revisan el enunciado del
problema y lo modifican según las necesidades, en base a la mejor comprensión de la situación. Si las
actividades de diseño no preceden el análisis de la misión, el comandante y el estado mayor desarrollan
un enunciado del problema antes de pasar al desarrollo del COA.
4-62. La manera de formular el problema conduce a soluciones particulares. Por lo tanto, es importante
que los comandantes dediquen tiempo para identificar el problema correcto a resolver y describirlo
claramente en un enunciado del problema. En el caso ideal, el comandante y los miembros del estado
mayor se reúnen para compartir su análisis de la situación. Hablan entre sí, sintetizan los resultados del
análisis de la misión actual y determinan el problema. Si el comandante no está disponible, los miembros
del estado mayor hablan entre ellos.
4-63. Como parte de la discusión para ayudar a identificar y comprender el problema, el estado mayor:
 Compara la situación actual con el estado final deseado.
 Utiliza el proceso de lluvia de ideas y enumera los inconvenientes que impiden que el
comandante logre el estado final deseado.
4-64. En base a este análisis, el estado mayor desarrolla una propuesta del enunciado del problema-un
enunciado del problema a resolver- para la aprobación del comandante.
Desarrollar la propuesta del enunciado de la misión
4-65. Los COS (XO) u oficial de operaciones prepara la propuesta del enunciado de la misión de la
unidad, en base al análisis de la misión. El comandante recibe y aprueba el enunciado de la misión de la
unidad, normalmente, durante el informe oral del análisis de la misión. Un enunciado de la misión es una
frase o párrafo breve que describe la tarea (o tareas) y los propósitos esenciales de la misión, es decir, un
enunciado claro de la acción a realizar y el motivo para hacerlo. El enunciado de la misión contiene los
elementos del quién, qué/cuál, cuándo, dónde y por qué, pero rara vez especifica el cómo (JP 5-0). Los
cinco elementos de un enunciado de la misión responden a estas preguntas:
 ¿Quién va a ejecutar la operación (unidad u organización)?
 ¿Cuál es la tarea esencial de la unidad (tarea de la misión táctica)?
 ¿Cuándo va a comenzar la operación (por horario o evento) o cuál es la duración de la operación?
 ¿Dónde se va a producir la operación (AO, objetivo, coordenadas de cuadriculado)?
 ¿Por qué la fuerza va a realizar las operaciones (para qué propósito)?

Ejemplo 1. No más tarde de las 220400 del 09 ago (cuándo), la 1ra. Brigada (quién) asegura la ROUTE
SOUTH DAKOTA (qué/tarea) en el AO JACKRABBIT (dónde) para permitir el desplazamiento de
materiales de asistencia humanitaria (por qué/propósito).

Capitulo 4
Ejemplo 2. El 1-505to. Regimiento de Infantería de Paracaidistas (quién) toma el (qué/tarea) JACKSON

INTERNATIONAL AIRPORT (dónde) no más tarde del Día-D, H+3 (cuándo) para permitir el
aerodesembarco de fuerzas de seguimiento en el AO SPARTAN (por qué/propósito).
4-66. El enunciado de la misión puede contener más de una tarea esencial. El siguiente ejemplo muestra
un enunciado de la misión para una operación de fases múltiples, con una tarea esencial distinta en cada
fase.
Ejemplo. El 1-509no. Regimiento de Infantería de Paracaidistas (quién) toma el (qué/tarea) JACKSON
INTERNATIONAL AIRPORT (dónde) no más tarde del Día-D, H+3 (cuándo) para permitir el
aerodesembarco de fuerzas de seguimiento en el AO SPARTAN (por qué/propósito). A orden (cuándo),
asegura (qué/tarea) el OBJECTIVE GOLD (dónde) para prevenir que la 2da. Brigada de Guardias
Pandor cruce el BLUE RIVER e desorganiza las operaciones en el AO SPARTAN (qué/propósito).
4-67. El quién, dónde y cuándo de un enunciado de la misión son sencillos. El qué/cuál y por qué son
más difíciles de redactar y si no se describen claramente pueden confundir a los subordinados. El qué/cuál
es una tarea y se expresa en términos de verbos de acción. Estas tareas son mensurables y se pueden
agrupar como ―acciones de las fuerzas amigas‖ o ―efectos en las fuerzas enemigas‖. El por qué define la
tarea en contexto describiendo el motivo para desempeñarla. El por qué proporciona el propósito de la
misión, es decir, el motivo por el cual la unidad debe desempeñar la tarea. Esto es sumamente importante
para el mando de la misión y las órdenes de la misión.
4-68. Los comandantes deben usar tareas tácticas de la misión u otras tareas aprobadas por la doctrina que
se encuentran en los manuales de campaña de armas combinadas o en los planes de adiestramiento para la
misión en los enunciados de la misión. Estas tareas tienen definiciones militares específicas que difieren
de las definiciones en el diccionario. Una tarea táctica de la misión es una actividad específica que
desempeña la unidad mientras ejecuta una forma de operación táctica o una forma de maniobra. Se puede
expresar como la acción de una fuerza amiga o los efectos en una fuerza enemiga (FM 7-15). El FM 3-90
describe cada tarea táctica. El FM 3-07 proporciona una lista de las principales tareas de estabilidad que
las fuerzas militares deben estar preparadas para ejecutar. Los comandantes y planificadores deben
seleccionar cuidadosamente la tarea que mejor describa la intención y la guía de planificación del
comandante.
Presentar el informe del análisis de la misión
4-69. El informe del análisis de la misión comunica al comandante los resultados del análisis de la
situación realizado por el estado mayor. Ayuda al comandante a comprender, visualizar y describir las
operaciones. Durante el informe del análisis de la misión, el comandante, el estado mayor y otros socios
analizan los distintos hechos y suposiciones de la situación. Los oficiales de estado mayor presentan un
resumen de sus apreciaciones continuas de su área funcional específica y cómo sus resultados afectan o se
ven afectados por otras áreas. Esto ayuda al comandante y el estado mayor en su conjunto a centrarse en
las interrelaciones entre las variables de la misión y a desarrollar una comprensión más profunda de la
situación. El comandante le entrega al estado mayor una guía para la planificación continuo, basada en la
comprensión situacional obtenida del informe del análisis de la misión.
4-70. En el caso ideal y antes del informe del análisis de la misión, el comandante celebra numerosas
reuniones informales con miembros clave de estado mayor, incluyendo las reuniones para ayudar al
comandante en el desarrollo de los CCIR y el enunciado de la misión, así como los temas y mensajes de
información. Estas reuniones permiten a los comandantes entregar una guía para las actividades (tales
como operaciones de reconocimiento y vigilancia) y desarrollar la intención inicial y la guía de
planificación inicial del comandante.

4-71. Un informe integral del análisis de la misión ayuda al comandante, el estado mayor, los
subordinados y otros socios a desarrollar una comprensión compartida de las necesidades de la próxima
operación. Si el tiempo lo permite, el estado mayor informa al comandante sobre su análisis de la misión
siguiendo el siguiente bosquejo:
 Misión e intención del comandante del cuartel general dos niveles superiores.
 Misión, intención del comandante y concepto de operaciones del cuartel general superior.
 Propuesta del enunciado del problema.
 Propuesta del enunciado de la misión.
 Revisión de la guía inicial del comandante.
 Productos iniciales del IPB, incluso consideraciones civiles que impactan la conducción de
operaciones.
 Tareas específicas, implícitas y esenciales.
 Hechos y suposiciones pertinentes.
 Limitaciones.
 Fuerzas disponibles y deficiencias de recursos.
 Evaluación inicial de riesgos.
 Propuesta de los temas y mensajes.
 Propuesta de los CCIR y EEFI.
 Plan de reconocimiento y vigilancia inicial.
 Línea de tiempo recomendada.
 Sesiones de planificación en colaboración recomendada.

Durante el informe del análisis de la misión o poco después, los comandantes aprueban el enunciado de la
misión y los CCIR. A continuación, desarrollan y distribuyen la intención y guía de planificación inicial
del comandante.
Desarrollar y emitir la intención inicial del comandante
4-72. Sobre la base de su comprensión situacional, los comandantes resumen su visualización en el
enunciado de la intención inicial del comandante. La intención inicial del comandante vincula el
propósito de la operación con las condiciones que definen el estado final deseado. Los comandantes
pueden cambiar el enunciado de su intención a medida que avanza la planificación y hay más información
disponible. Debe comprenderse claramente y ser fácil de recordar en dos escalones inferior. Cuanto más
breve sea la intención del comandante, mejor servirá a estos propósitos. Por lo general, el enunciado de la
intención del comandante consta de tres a cinco frases.
Desarrollar y emitir la guía de planificación inicial
4-73. Los comandantes proporcionan la guía de planificación conjuntamente con su intención inicial. La
guía de planificación expresa la esencia de la visualización del comandante. La guía puede ser amplia o

Capitulo 4
detallada, según la situación. La guía de planificación inicial bosqueja un enfoque operacional, es decir,
una conceptualización amplia de las acciones generales que producirán las condiciones que definen el
estado final deseado (FM 5-0). La guía proporciona un bosquejo de los COA que el comandante desea
que el estado mayor considere en específico, así como la exclusión de cualquier COA que el comandante
no va a aprobar. Esa clase de guía permite que el estado mayor desarrolle varios COA sin desaprovechar
los esfuerzos en cosas que el comandante no va a tomar en consideración. Refleja la forma en que el
comandante ve cómo se desarrolla la operación. Describe en amplios términos cuándo, dónde y cómo el
comandante intenta emplear la potencia de combate para cumplir la misión en conformidad con la
intención del comandante superior.
4-74. Los comandantes utilizan su experiencia y juicio para añadir profundidad y claridad a su guía de
planificación. Se aseguran de que los estados mayores comprendan el bosquejo amplio de su
visualización, a la vez que permiten la flexibilidad necesaria para explorar distintas opciones. Esta guía
proporciona la base para un concepto detallado de las operaciones sin establecer los detalles del plan
final. Al igual que con su intención, los comandantes pueden modificar la guía de planificación en
función de las condiciones cambiantes y los aportes del estado mayor y subordinados.
4-75. Los comandantes distribuyen la guía de planificación cuando realizan el diseño y en momentos
específicos durante el MDMP:
 Ante la recepción de una misión o en anticipación de la misma (guía de planificación inicial).
 Después del análisis de la misión (guía de planificación para el desarrollo del COA).
 Después del desarrollo del COA (guía de planificación revisada para mejorar el COA).
 Aprobación del COA (guía de planificación revisada para completar el plan).

4-76. La Tabla 4-1 enumera una guía de planificación del comandante por función de la conducción de la
guerra. Esta lista no está destinada a satisfacer las necesidades de todas las situaciones. Los comandantes
adaptan la guía de planificación para satisfacer las necesidades específicas de acuerdo con la situación, y
no para tratar cada tema.
Desarrollar los criterios de evaluación de los curso de acción
4-77. Los criterios de evaluación son normas que el comandante y el estado mayor utilizarán más adelante
para medir la eficacia y eficiencia relativas de un COA con respecto a otros COA. Desarrollar estos
criterios durante el análisis de la misión o como parte de la guía de planificación del comandante ayuda a
eliminar una fuente de margen de error antes del análisis del COA y la comparación. Los criterios de
evaluación abordan los factores que afectan el éxito y los que pueden causar el fracaso. Los criterios
cambian de una misión a otra y deben ser claramente definidos y comprendidos por todos los miembros
del estado mayor antes del inicio del juego de guerra para poner a prueba los COA propuestos. Por lo
general, el COS (XO) determina inicialmente cada criterio propuesto, otorgando preeminencia a la
evaluación de su importancia relativa y a la guía del comandante. Los comandantes ajustan el criterio de
selección y preeminencia de acuerdo con su propia experiencia y visión. El miembro de estado mayor
responsable de un área funcional califica cada COA utilizando esos criterios. Durante el informe del
análisis de la misión, el estado mayor presenta al comandante los criterios de evaluación propuestos para
su aprobación.
Emitir una orden preparatoria
4-78. Inmediatamente después de que el comandante entrega la guía de planificación, el estado mayor
envía una WARNO a las unidades de apoyo y a las unidades subordinadas. (Consulte el Capítulo 12 para
ver un ejemplo.) Esta contiene, al menos:

 El enunciado aprobado de la misión.
 La intención del comandante.
 Cambios en la organización de tarea.
 La AO de la unidad (bosquejo, calco o alguna otra descripción).
 CCIR y EEFI.
 Guía de riesgo.
 Prioridades por las funciones de la conducción de la guerra.
 Guía de engaño militar.
 Las tareas esenciales de estabilidad.
 Prioridades específicas.
PASO 3 – DESARROLLO DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
4-79. El COA es una solución de potencial amplio para un problema identificado. El paso de desarrollo
del COA genera opciones para análisis y comparación de seguimiento que satisfacen la intención y guía
de planificación del comandante. Durante el desarrollo del COA, los planificadores utilizan el enunciado
del problema, el enunciado de la misión, la intención del comandante, la guía de planificación y diversos
productos de conocimiento desarrollados durante el análisis de la misión.

Capitulo 4
Tabla 4-1. Guía de planificación del comandante por función de conducción de la guerra
Inteligencia, vigilancia y reconocimiento Ambiente local y consideraciones civiles

Lagunas en el conocimiento Contrainteligencia
Inteligencia
Cursos de acción del enemigo Requisitos de apoyo de inteligencia

Requisitos de inteligencia prioritarios Enfoque de inteligencia durante las operaciones
Blancos de gran valor de fases múltiples
Factores del terreno y del tiempo Percepción deseada de las fuerzas amigas por
parte del enemigo
Prioridades de protección Seguridad de vehículos y equipo o limitaciones
Prioridades para medios de supervivencia de seguridad
Protección
Posicionamiento de la defensa antiaérea y antimisiles Consideraciones ambientales

Factores del terreno y clima Material explosivo sin detonar
Enfoque de inteligencia y limitaciones para la seguridad Tolerancia del riesgo de seguridad operacional
Riesgo aceptable Reglas de enfrentamiento
Blancos y áreas protegidas Intensificación de la fuerza y armas no letales
Intención inicial del comandante Seguridad y contra reconocimiento
Movimiento y maniobra
Guía de desarrollo del curso de acción Puntos de decisión amigos

Número de cursos de acción a considerar y no Ramas y secuelas
considerar Integración de reconocimiento y vigilancia
Eventos críticos Engaño militar
Organización de tarea Riesgo para las fuerzas amigas
Tarea y propósito de las unidades subordinadas Daño colateral o bajas civiles
Formas de maniobra Condiciones que afectan el logro del estado final
Composición de la reserva, misión, prioridades y
medidas de control
Prioridades de sostenimiento: dotación, abastecimiento Construcción y provisión de locales e
Sostenimiento
de combustible, reparación, municionamiento, instalaciones

movimiento de la fuerza y sostenimiento de Soldados Movimiento de detenidos
y sistemas
Requisitos anticipados de las Clases III, IV y V
Apoyo al sistema de salud del Ejército
Cantidad de abastecimientos controlados
Sostenimiento de las actividades de reclusión y
reubicación
Sincronización y enfoque de fuegos con la maniobra Tarea y propósito de fuegos
Prioridad de fuegos Contención de las defensas antiaéreas
Blancos lucrativos enemigas
Fuegos
Municiones especiales Medidas de coordinación de apoyo de fuego

Zonas de adquisición de blancos Guía de ataque
Plan del observador Ramas y secuelas
Lista de ataques prohibidos
Lista de blancos restringidos
Requisitos de información de las fuerzas amigas Guía del oficial de enlace
Mando de la
Reglas de enfrentamiento Cronograma de la guía de planificación y

misión
Posicionamiento del puesto de mando operaciones

Ubicación del comandante Tipo de orden y ensayos
Temas y mensajes iniciales Guía de comunicaciones
Sucesión de mando Operaciones de asuntos civiles

4-80. La aplicación del arte operacional y táctico está incorporada en el desarrollo del COA. Los
planificadores desarrollan distintos COA variando combinaciones de los elementos de arte operacional,
tales como división en fases, líneas de esfuerzo y ritmo. (Consulte el ADRP 3-0.) Los planificadores
convierten el COA aprobado en el concepto de operaciones.
4-81. La participación directa del comandante en el desarrollo del COA facilita en gran medida la
producción de COA exhaustivos y flexibles dentro del tiempo disponible. Para ahorrar tiempo, el
comandante puede también limitar el número de COA que desarrolla el estado mayor o especificar
aquellos COA que no serán explorados. Los planificadores examinan la validez de cada futuro COA
mediante los siguientes criterios de selección:
 Factible. El COA puede cumplir la misión dentro del tiempo, espacio y limitaciones de recursos
que fueron establecidos.
 Aceptable. El COA debe equiparar el costo y riesgo con la ventaja obtenida.
 Adecuado. El COA puede cumplir la misión de acuerdo con la intención y guía de planificación
del comandante.
 Diferenciable. Cada COA debe diferir notablemente de los otros (como por ejemplo en esquema
de maniobra, líneas de esfuerzo, división en fases, uso de la reserva y organización de tarea).
 Integro. Un COA debe incorporar:
 Cómo la operación decisiva conduce al cumplimiento de la misión.
 Cómo las operaciones de configuración crea y preserva las condiciones para el éxito de la
operación o el esfuerzo decisivo.
 Cómo las operaciones de sostenimiento permite la configuración y las operaciones o esfuerzos

decisivos.
 Cómo dar cuenta de las tareas ofensivas, defensivas, de estabilidad o de DSCA.
 Tareas a realizar y condiciones que deben lograrse.

4-82. Un buen COA localiza a la fuerza para secuelas y proporciona flexibilidad para satisfacer eventos
imprevistos durante la ejecución. También otorga a los subordinados la máxima flexibilidad para la
iniciativa. Durante el desarrollo del COA, el comandante y el estado mayor prosiguen con la evaluación
de riesgos, se concentran en identificar y evaluar los peligros para el cumplimiento de la misión e
incorporan los controles propuestos para mitigarlos en otros COA. El estado mayor también sigue
revisando los productos IPB, haciendo hincapié en las plantillas de eventos. Durante desarrollo del COA,
los comandantes y estados mayores efectúan las acciones del proceso y elaboran los resultados mostrados
en la Figura 4-3.
Nota: Si el diseño precede o se realiza en paralelo con el MDMP, el concepto de diseño actualizado
proporciona una estructura conexa para el desarrollo del COA.

Capitulo 4
• Enunciado del problema • Evaluar la potencia • COA seleccionados por el

aprobado relativa de combate comandante para el juego
• Enunciado de la misión • Generar opciones de guerra con bosquejos y
aprobado • Formar fuerzas enunciados del COA
• Gua de planificación e • Desarrollar un • Gua de planificación
intención inicial del concepto amplio perfeccionada del
comandante • Asignar cuarteles comandante al incluir:
• Concepto de diseño (si se ha generales - Gua sobre el juego de
desarrollado) • Preparar enunciados y guerra
• T areas especficas e bosquejos del COA - Criterios de evaluación
implícitas • Realizar el informe • Productos de la IPB y
• Suposiciones oral del COA apreciaciones continuas
• Productos de la IPB y • Seleccionar o • Suposiciones actualizadas
apreciaciones continutas modificar los COA
para el el análisis
continuo
COA Curso de acción IPB Preparación de inteligencia del campo
de batalla
Figura 4-3. Desarrollo de los COA

Evaluar la potencia relativa de combate
4-83. La potencia de combate es el total de las capacidades de destrucción, construcción y de información
que una unidad o formación militar puede aplicar en cierto momento. Las fuerzas del Ejército generan la
potencia de combate al convertir el potencial en una acción efectiva (ADRP 3-0). La potencia de combate
es el efecto que se crea al combinar los elementos de inteligencia, movimiento y maniobra, fuegos,
sostenimiento, protección, mando de la misión, información y liderazgo. La meta es generar una potencia
de combate abrumadora para cumplir la misión a un costo mínimo.
4-84. Para evaluar la potencia relativa de combate, los planificadores, inicialmente, hacen una apreciación
aproximada de la proporción de la fuerza de las unidades de maniobra dos niveles inferior. Por ejemplo, a
nivel división, los planificadores comparan todos los tipos de batallones de maniobra con el equivalente
de los batallones de maniobra enemigos. Luego, los planificadores compraran los puntos fuertes de los
amigos contra los puntos débiles del enemigo, y viceversa, para cada elemento de la potencia de combate.
A partir de estas comparaciones pueden deducir las vulnerabilidades particulares de cada fuerza que
pueden ser explotadas o que pueden necesitar protección. Estas comparaciones proporcionan una idea a
los planificadores para el empleo efectivo de la fuerza.
4-85. En el análisis de tropa y tarea para las operaciones de estabilidad y de DSCA, los estados mayores
determinan la potencia relativa de combate comparando los recursos disponibles para las tareas
específicas e implícitas o de DSCA. Este análisis provee elementos de comprensión, como opciones
disponibles y recursos necesarios. En estas operaciones pueden dominar los elementos de sostenimiento,
movimiento y maniobra, efectos no letales e información.
4-86. Al analizar la proporción de las fuerzas y determinar y comparar las ventajas y desventajas de cada
fuerza como una función de la potencia de combate, los planificadores pueden tener una idea de:
 Las capacidades amigas relevantes para la operación.

 Los tipos de operaciones posibles desde la perspectiva amiga y enemiga.
 Cómo y dónde el enemigo puede ser vulnerable.
 Cómo y dónde las fuerzas amigas son vulnerables.
 Recursos adicionales necesarios para ejecutar la misión.
 La forma de asignar los recursos existentes.

4-87. Los planificadores no deben desarrollar y recomendar los COA con la única base del análisis
matemático de las relaciones de fuerzas. Aunque el proceso utiliza algunas relaciones numéricas, la
estimación es altamente subjetiva. La evaluación de la potencia de combate requiere la evaluación de
factores tangibles e intangibles, tales como la moral y los niveles de adiestramiento. La evaluación de la
potencia relativa de combate identifica las debilidades explotables del enemigo, identifica las debilidades
de amigos desprotegidos y determina la potencia de combate necesaria para realizar tareas esenciales de
estabilidad o de DSCA.
Generar opciones
4-88. Con base en la guía del comandante y en los resultados iniciales de la evaluación de la potencia
relativa de combate, el estado mayor genera las opciones. Un buen COA puede derrotar todas las COA
viables del enemigo en tanto que toma en cuenta las tareas de estabilidad esenciales. En un entorno sin
limitaciones, los planificadores tienen como objetivo desarrollar varias COA posibles. Dependiendo del
tiempo disponible, los comandantes pueden limitar las opciones en la guía del comandante. Las opciones
se centran en los COA enemigos dispuestos en orden de adopción probable o en las tareas de estabilidad
más esenciales para evitar un mayor deterioro de la situación.
4-89. El proceso de lluvia de ideas es la técnica preferida para generar opciones. Necesita tiempo,
imaginación y creatividad, pero produce la más amplia gama de opciones. Durante el desarrollo de las
opciones propuestas, el estado mayor (y miembros de organizaciones fuera del cuartel general) se
mantiene imparcial y sin prejuicios.
4-90. En el desarrollo de los COA, los miembros del estado mayor determinan los requisitos doctrinales
para cada operación propuesta, incluyendo las tareas doctrinales de las unidades subordinadas. Por
ejemplo, un franqueo planificado requiere una fuerza de franqueo, una fuerza de apoyo y una fuerza de
asalto. Las tareas esenciales de estabilidad requieren la habilidad de proporcionar un nivel de seguridad
civil, control civil y ciertos servicios esenciales. Además, el estado mayor considera las capacidades
potenciales de agregaciones y otras organizaciones y agencias fuera de los canales militares.
4-91. Cuando se generan opciones, el estado mayor comienza con la operación decisiva identificada en la
guía de planificación del comandante. El estado mayor verifica que la operación decisiva esté anidada en
el concepto de operaciones del cuartel superior. El estado mayor aclara el propósito de la operación
decisiva y para lograrlo examina las maneras de masificar los efectos (letales y no letales) de la potencia
de combate abrumadora.
4-92. A continuación, el estado mayor considera las operaciones de configuración. El estado mayor
establece un propósito para cada operación de configuración, vinculado a la creación o preservación de
una condición para el éxito de la operación decisiva. Las operaciones de configuración pueden tener lugar
antes de la operación decisiva, en forma simultánea o con posterioridad a la misma. Una operación de
configuración puede designarse como el esfuerzo principal si se ejecuta antes o después de la operación
decisiva.

Capitulo 4
4-93. El estado mayor luego determina las operaciones de sostenimiento necesarias para crear y mantener
la potencia de combate requerida para la operación decisiva y las operaciones de configuración. Después
de desarrollar la organización operacional básica para un COA dado, el estado mayor determina las tareas
esenciales de cada operación decisiva, de configuración y de sostenimiento.
4-94. Una vez que los miembros del estado mayor exploraron las posibilidades para cada COA, examinan
cada COA para determinar si satisface los criterios de selección establecidos en el párrafo 4-81. Así,
cambian, agregan o eliminan COA, según corresponda. Durante este proceso, el estado mayor evita
centrarse en el desarrollo de un buen COA entre varios COA descartados.
Formar fuerzas
4-95. Después de determinar las operaciones de configuración y decisiva, así como sus tareas y propósitos
asociados, los planificadores determinan la potencia relativa de combate para lograr cada tarea. A
menudo, los planificadores usan como punto de partida las proporciones mínimas históricas de
planificación que se muestran en la Tabla 4-2. Por ejemplo, históricamente, los defensores tienen una
probabilidad de más del 50 por ciento de derrotar a una fuerza de ataque de aproximadamente tres veces
su resistencia equivalente. Por lo tanto, como punto de partida, los comandantes pueden defender cada
avenida de aproximación con una proporción de fuerza de alrededor de 1:3.
Tabla 4-2. Proporciones mínimas históricas de planificación
Misión amiga Posición Amigo: Enemigo

Retardo 1:6
Defensa Preparada o fortificada 1:3
Defensa Improvisada 1:2.5
Ataque Preparado o fortificado 3:1
Ataque Improvisado 2.5:1
Contraataque Flanco 1:1
4-96. Los planificadores determinan si estos y otros intangibles incrementan la potencia relativa de
combate de la unidad asignada a la tarea hasta el punto de exceder la proporción histórica de planificación
para esa tarea. Si no es así, los planificadores determinan cómo reforzar la unidad. Las comparaciones de
potencia de combate son temporales en el mejor de los casos. La formación de las fuerzas es un trabajo
complicado, inexacto, afectado por factores difíciles de calcular, tales como el impacto de batallas
anteriores, la calidad de los líderes, la moral, el mantenimiento de los equipos y el tiempo en posición.
Los niveles de apoyo de guerra electrónica, apoyo de fuego, apoyo aéreo cercano, apoyo civil y muchos
otros factores también afectan la formación de las fuerzas.
4-97. En operaciones de contrainsurgencia, los planificadores pueden desarrollar los requisitos de la
fuerza mediante el cálculo de la densidad de tropa, es decir, la proporción de las fuerzas de seguridad
(incluyendo las fuerzas militares de la nación anfitriona y las fuerzas policiales, así como los
contrainsurgentes extranjeros) en relación con los habitantes. La mayoría de las recomendaciones de
densidad en un AO caen en un rango de 20 a 25 contrainsurgentes por cada 1.000 habitantes. Veinte
contrainsurgentes por cada 1.000 habitantes se consideran a menudo la densidad mínima de tropas
necesarias para la eficacia de las operaciones de contrainsurgencia; sin embargo, como con cualquier
proporción fija, estos cálculos dependen, en gran medida, de la situación. (Consulte el FM 3-24.)
4-98. Los planificadores también determinan la potencia relativa de combate con respecto a los requisitos
y las condiciones civiles que requieren atención, y luego forman las fuerzas y capacidades para tareas de
estabilidad. Por ejemplo, un COA puede requerir una fuerza de seguimiento para establecer la seguridad
civil, mantener el control civil y restablecer los servicios esenciales en un área urbana densamente

poblada durante un período prolongado. Los planificadores realizan un análisis de tropa y tarea a fin de
determinar el tipo de unidades y capacidades necesarias para lograr estas tareas.
4-99. Los planificadores luego proceden a la formación inicial de las fuerzas amigas, comenzando con la
operación decisiva y continuando con todas las operaciones de configuración y sostenimiento.
Normalmente, los planificadores forman fuerzas terrestres de dos niveles inferiores. La formación inicial
se centra en unidades genéricas de maniobra terrestres, sin tener en cuenta el tipo específico o la
organización de tarea, y luego considera todos los factores intangibles correspondientes. Por ejemplo, a
nivel de cuerpo de ejército, los planificadores forman brigadas genéricas. Durante este paso, los
planificadores no asignan misiones a unidades específicas, sino que sólo tienen en cuenta qué fuerzas son
necesarias para cumplir su tarea. En este paso, los planificadores también forman medios para cumplir
tareas esenciales de estabilidad.
4-100. La formación inicial identifica el número total de unidades necesarias e identifica los posibles
métodos para tratar con el enemigo y las tareas de estabilidad. Si el número formado es menor que el
número disponible, los planificadores colocan unidades adicionales en una reserva para usarlas cuando
desarrollan un concepto amplio. (Ver el párrafo 4-101.) Si el número de unidades formadas excede el
número disponible y la diferencia no puede compensarse con factores intangibles, el estado mayor
determina si el COA es factible. Las maneras de compensar la deficiencia incluyen la solicitud de
recursos adicionales, aceptar el riesgo en esa parte del AO o ejecutar tareas necesarias para el COA de
forma secuencial y no simultánea. Los comandantes también deben considerar los requisitos para
minimizar y aliviar el sufrimiento de los civiles. El establecimiento de la seguridad civil y la prestación de
servicios esenciales, como atención médica, refugio, comida y agua son tareas implícitas de los
comandantes en cualquier operación de combate. (Consulte el FM 3-07 para un análisis detallado sobre
las tareas de estabilidad.)
Desarrollar un concepto amplio
4-101. El concepto amplio describe la forma como las fuerzas en formación lograrán la misión en la
intención del comandante. Expresa de forma precisa el cómo en la visualización del comandante y
proporcionará, eventualmente, la estructura para el concepto de las operaciones. El concepto amplio
resume las contribuciones de todas las funciones de la conducción de la guerra. El estado mayor
desarrolla un concepto amplio para cada COA, expresado tanto en las formas narrativas como gráficas.
Un COA sólido significa más que la formación de las fuerzas. Presenta una idea general de armas
combinadas que cumplirán la misión. El concepto amplio incluye lo siguiente, pero no se limita a:
 El propósito de la operación.
 Un enunciado de dónde aceptará el riesgo el comandante.
 Identificación de los eventos críticos amigos y transiciones entre fases (si la operación se divide
por fases).
 Designación de la operación decisiva, junto con su tarea y propósito, relacionado con cómo apoya
el concepto de cuartel general superior.
 Designación de operaciones de configuración, junto con sus tareas y propósitos, relacionados con
cómo apoyan la operación decisiva.
 Designación de operaciones de sostenimiento, junto con sus tareas y propósitos, relacionados con
cómo apoyan la operación decisiva y las operaciones de configuración.
 Designación de la reserva, incluso su ubicación y composición.

Capitulo 4
 Operaciones de reconocimiento y seguridad.
 Tareas esenciales de estabilidad.
 Identificación de las opciones de maniobra que se pueden desarrollar durante una operación.
 Asignación de las AO subordinadas.
 Esquema de fuegos.
 Temas de información, mensajes y medios de entrega.
 Operaciones de engaño militar.
 Medidas de control clave.

4-102. Los planificadores seleccionan medidas de control, incluyendo gráficas, para el control de las
unidades subordinadas durante una operación. Estas establecen responsabilidades y límites que impiden
que las acciones de las unidades subordinadas se obstaculicen entre sí. Estas medidas también promueven
la coordinación y cooperación entre las fuerzas sin restringir innecesariamente la libertad de acción. Un
buen control de las medidas promueve la toma de decisiones y la iniciativa individual. (Consulte el FM 3-
90 para una discusión de las medidas de control relacionadas con las operaciones ofensivas y defensivas.
Consulte el FM 1-02 para conocer las normas y medidas de control doctrinales para la elaboración de
medidas de control en calcos y mapas.)
4-103. Los planificadores pueden usar líneas de operaciones y líneas de esfuerzo para desarrollar su
concepto amplio. Las líneas de operaciones describen los vínculos más tradicionales entre los objetivos,
los puntos decisivos y los centros de gravedad. Sin embargo, una línea de esfuerzo ayuda a los
planificadores a vincular múltiples tareas con las metas, objetivos y condiciones del estado final.
Combinar las líneas de operaciones con las líneas de esfuerzo permite que los planificadores incluyan
actividades no militares dentro del concepto amplio. Esta combinación ayuda a los comandantes a
incorporar tareas de apoyo civil o de estabilidad que, una vez cumplidas, ayudan a establecer las
condiciones del estado final de la operación.
4-104. Sobre la base de la guía de planificación del comandante (informada en el concepto de diseño, si el
diseño precede a la MDMP) los planificadores desarrollan líneas de esfuerzo mediante la:
 Confirmación de las condiciones del estado final a partir de la intención inicial y la guía de
planificación inicial del comandante.
 Determinación y descripción de cada línea de esfuerzo.
 Identificación de los objetivos (metas intermedias) y determinación de tareas a lo largo de cada

línea de esfuerzo.
4-105. Durante el desarrollo del COA, las líneas de esfuerzo son generales y carecen de detalles, como las
tareas de las unidades subordinadas asociadas a objetivos a lo largo de cada línea de esfuerzo. En el juego
de guerra, las unidades desarrollan y perfeccionan las líneas de esfuerzo a fin de incluir tareas específicas
para las unidades subordinadas. (Consulte el FM 3-0 y FM 3-07 para ver ejemplos de las operaciones
descritas a lo largo de las líneas de esfuerzo.)
4-106. Conforme avanza la planificación, los comandantes pueden modificar las líneas de esfuerzo y
añadir detalles durante los juegos de guerra. Las operaciones con otros instrumentos de potencia nacional
apoyan un enfoque más amplio y exhaustivo de las operaciones de estabilidad. Cada operación, sin

embargo, es diferente. Los comandantes desarrollan y modifican las líneas de esfuerzo para centrar las
operaciones en el logro del estado final e incluso a medida que evoluciona la situación.
Asignar cuarteles generales
4-107. Después de determinar el concepto amplio, los planificadores crean una organización de tarea
asignando cuarteles generales a agrupaciones de fuerzas. Consideran los tipos de unidades que se
asignarán a un cuartel general y la capacidad de dicho cuartel para controlar esas unidades. Por lo general,
un cuartel general controla al menos dos unidades subordinadas de maniobra (pero no más de cinco) para
las operaciones ofensivas o defensivas de ritmo rápido. El número y tipo de unidades asignadas a un
cuartel general para las operaciones de estabilidad varían en función de factores de las variables de la
misión (conocidos como METT-TC). Si los planificadores necesitan cuarteles generales adicionales,
toman nota de la insuficiencia y la resuelven más adelante. La organización de tarea tiene en cuenta la
totalidad de la organización operacional. También da cuenta de los requisitos especiales del mando de la
misión para las operaciones, como por ejemplo un pasaje de líneas, cruce de brecha o asalto aéreo.
Preparar enunciados y bosquejos de los curso de acción
4-108. El G-3 (S-3) prepara un enunciado del COA y un bosquejo de apoyo para cada COA. El enunciado
del COA describe claramente la forma como la unidad logrará la misión. El enunciado del COA expresa
brevemente cómo la unidad conducirá el concepto de armas combinadas. El bosquejo proporciona una
ilustración de los aspectos de movimiento y maniobra del concepto, incluyendo la localización de las
fuerzas. En conjunto, el enunciado y el bosquejo cubren el quién (organización de tarea genérica), el
qué/cuál (tareas) y el cuándo, dónde y por qué (propósito) para cada unidad subordinada.
4-109. El bosquejo del COA incluye la formación de las fuerzas genéricas y medidas de control como:
 Los límites de sector de la unidad y de la unidad subordinada.
 Las formaciones de movimiento de la unidad (pero no las formaciones de las unidades

subordinadas).
 La línea de partida o la línea de contacto y las líneas de las fases, si se usan.
 Las gráficas de reconocimiento y seguridad.
 Los ejes de avance terrestre y aéreo.
 Las áreas de reunión, las posiciones de batalla, los puntos de resistencia, las áreas de empeño y
los objetivos.
 Las medidas de control de obstáculos y las gráficas de la misión táctica.
 La coordinación de apoyo de fuego y las medidas de coordinación de espacio aéreo.
 El esfuerzo principal.
 La ubicación de los puestos de mando y de los nodos de los sistemas de información críticos.
 Las ubicaciones conocidas o en plantilla del enemigo.
 Las concentraciones de la población.

4-110. Los planificadores pueden incluir características de identificación (como ciudades, ríos y
carreteras) para ayudar a orientar a los usuarios. El bosquejo puede estar en cualquier medio. Lo que

Capitulo 4
representa es más importante que su forma. La Figura 4-4 ofrece un ejemplo de bosquejo y enunciado de
un COA para un equipo de combate de brigada.

MISIÓN: A orden, 3d HBCT despeja los remanentes de la 72da DODGE CITY. El CP principal de la 3d HBCT se mueve y se co-
Brigada en AO TIGER para establecer la seguridad y facilitar a la localiza con el escuadrón de RECON.
nación anfitriona para restablecer el control civil y gobernabilidad en La reserva del BCT, una compañía mecanizada, se localiza con el
la región. BSB en la vecindad de AA DOG con prioridad de compromiso: 1)
OBJ 1 en apoyo del BN de armas combinadas #1: 2) Seguridad a la
INTENCIÓN: El propósito de esta operación es proporcionar un MSR HONDA: y 3) Seguridad de convoyes de abastecimiento/alivio.
ambiente seguro y protegido en AO TIGER que permita a la nación
anfitriona y a otras organizaciones civiles restablecer el control civil, El TAC CP de la 3d HBCT se mueve y se co-localiza con el BN de
restaurar los servicios esenciales y restablecer la gobernabilidad armas combinadas #1 en OBJ 1. El CP principal del HBCT se
local dentro del área. En el estado final, el BCT ha despejado las localiza en ATK POS A. O/O se mueve y se co-localiza con el
fuerzas remanentes del enemigo en AO TIGER, asegurado los escuadrón de RECON en OBJ 2.
centros de población y está preparado para la transición de FUEGOS del BCT desorganiza los morteros enemigos en la
responsabilidad de la seguridad a la autoridad de la nación anfitriona. vecindad de OBJ 1 y se posicionará para proporcionar fuegos de
respuesta precisa para destruir las fuerzas enemigas remanentes en
OPERACIÓN DECISIVA: El BN de armas combinadas #1 (dos AO TIGER.
unidades blindadas/dos mecanizadas) (ME) comienza el movimiento
desde ATK POS B, cruza la LD en el PD 1 y ataca a lo largo de AXIS Las operaciones de reconocimiento y vigilancia del BCT se
1 para despejar los remanentes de la 72da Brigada y asegurar a la enfocan en: 1) Identificar la ubicación y disposición de las fuerzas
población en OBJ 1. enemigas en la vecindad de OBJ 1; 2) Observación de la MSR
HONDA entre PL RED y PL BLUE y 3) Observación de tráfico civil
OPERACIONES DE CONFIGURACIÓN: El BN de armas desplazado de CENTER CITY a EAST CITY.
combinadas #2 (-) (dos unidades blindadas/una mecanizada) en el
SUR sigue el BN de armas combinadas #1 desde ATK POS B, cruza OPERACIONES DE SOSTENIMIENTO: El BSB establecerá
la LD en el PD 2 y ataca a lo largo de DIRECCIÓN DE ATAQUE 2 LOGBASE DOG en la vecindad de WEST CITY con la MSR HONDA,
para despejar OBJ 3 y proporcionar seguridad al sitio de los civiles ASR FORD y ASR BUICK como las rutas principales utilizadas para
desplazados en la vecindad de EAST CITY. El escuadrón de RECON sostener las operaciones. El BSB coordina con las agencias de alivio
en el NORTE comienza el movimiento desde ATK POS A, cruza la humanitario para ayudar rápidamente a restaurar los servicios
LD en PD 3 y ataca en la DIRECCIÓN DE ATAQUE 3 para despejar esenciales en AO TIGER.
una pandilla criminal en la vecindad de OBJ 2 y proporcionar
seguridad para facilitar la entrega de de asistencia humanitaria por RIESGO TÁCTICO se asume en la parte noreste de AO TIGER al
los NGO a WEST CITY y utilizar principalmente haberes ISR para mantener el conocimiento
situacional de los elementos hostiles que pueden utilizar las
montañas para reconstituir las fuerzas.
AO area de operaciones HBCT equipo de combate de brigada pesada OBJ objetivo

ASR ruta de abastecimiento alterna LC línea de contacto PD línea de partida
ATK POS posición de ataque LD línea de partida PL línea de fase
BCT equipo de combate de brigada LOA límite de avance RECON reconocimiento
BN batallón MECH mecanizada TAC táctico
BSB batallón de apoyo de la brigada MSR ruta de abastecimiento principal vic alrededor
CP puesto de mando NGO organización no gubernamental
DC civil desplazado O/O a orden
Figure 4-4. Ejemplo de un bosquejo de un COA de brigada

Realizar el informe del curso de acción
4-111. Después de desarrollar los COA, el estado mayor le brinda un informe oral al comandante. Una
sesión en colaboración puede facilitar la planificación de los subordinados. El informe oral de un COA
incluye:
 La IPB actualizada.
 Posibles COA del enemigo.
 Los enunciados del problema y de la misión aprobados.
 La intención del comandante y del comando superior.
 Enunciados y bosquejos del COA, incluso líneas de esfuerzo, si se utilizan.
 La razón fundamental para cada COA, incluso:

 Consideraciones que pueden afectar los COA del enemigo.
 Eventos críticos para cada COA.
 Deducciones que resultan del análisis de potencia relativa de combate.
 Las razones por las que las unidades se forman como se muestran en el bosquejo.
 La razón por la que el estado mayor utilizó las medidas de control seleccionadas.
 El impacto en los civiles.
 La forma en que afecta las tareas de estabilidad mínimas esenciales.
 Hechos y suposiciones actualizados.
 Criterios de evaluación perfeccionados de los COA.
Seleccionar o modificar los cursos de acción para el análisis continuo
4-112. Después del informe del COA, el comandante selecciona o modifica los COA para el análisis
continuo. El comandante también entrega la guía de planificación. Si los comandantes rechazan todos los
COA, el estado mayor comienza a desarrollarlos de nuevo. Si los comandantes aceptan uno o más COA,
el estado mayor comienza el análisis del COA. El comandante puede crear un nuevo COA mediante la
incorporación de elementos de uno o más COA desarrollados por el estado mayor. El estado mayor luego
prepara este nuevo COA para el juego de guerra. El estado mayor incorpora esas modificaciones y se
asegura de que todos sus miembros comprendan el COA modificado.
PASO 4 – ANÁLISIS DE LOS CURSOS DE ACCIÓN Y JUEGO DE GUERRA
4-113. El análisis del COA permite que los comandantes y estados mayores identifiquen las dificultades o
los problemas de coordinación, así como las probables consecuencias de las acciones planificadas para
cada COA que se está considerando. Les ayuda a pensar a través del plan tentativo. El análisis del COA
puede requerir que los comandantes y estados mayores vuelvan a examinar las partes de un COA, a
medida que surgen discrepancias. El análisis del COA no sólo evalúa la calidad de cada COA, sino que
también pone de manifiesto posibles problemas de ejecución, decisiones y contingencias. Además, el
análisis del COA influye en cómo los comandantes y estados mayores comprenden un problema y puede
requerir el reinicio del proceso de planificación.

4-114. El juego de guerra es un proceso disciplinado, con reglas y pasos que tratan de visualizar el flujo
de la operación teniendo en cuenta las fortalezas y disposiciones de la fuerza, las capacidades y posibles
COA del enemigo, el impacto y las necesidades de los civiles en el AO y otros aspectos de la situación.
La forma más simple de juego de guerra es el método manual, que a menudo utiliza un enfoque de mesa
con estallidos de matrices y plantillas. La forma más sofisticada de juego de guerra es el moderno
modelado y simulación con ayuda de computadora. Independientemente de la forma utilizada, cada
evento crítico de un COA propuesto debe ser sometido a juego de guerra, usando los métodos de acción,
reacción y contra-acción de la interacción de fuerzas amigas y enemigas. Este método básico de juego de
guerra (modificado para ajustarse a la misión y el ambiente específicos) concierne a las operaciones
ofensivas, defensivas, estabilidad o de DSCA. Durante el desarrollo del COA, el comandante y los
estados mayores efectúan las acciones del proceso y elaboran los resultados mostrados en la Figura 4-5.
4-115. El juego de guerra da lugar a COA perfeccionados, con una matriz de sincronización, plantillas y
matrices de sustentadora de decisiones para cada COA completo. Una matriz de sincronización registra
los resultados de un juego de guerra. Describe cómo las fuerzas amigas para un COA en particular están
sincronizadas en tiempo, espacio y propósito en relación con un COA enemigo u otros eventos de las
operaciones de estabilidad o de DSCA. La plantilla y matriz de sustentadora de decisiones representan
decisiones y acciones clave y potenciales, que posiblemente aparezcan durante la ejecución de cada COA.
 Productos de preparación • Obtener las  Curso de acción

de inteligencia del campo herramientas perfeccionado
de batalla actualizados • Enumerar todas las  Matrices y plantillas
 Apreciaciones continuas fuerzas amigas sustentadora de
actualizadas • Enumerar las decisiones
 Guía de planificación del suposiciones  Matrices de
comandante actualizada • Enumerar los sincronización
 Bosquejos y enunciados eventos críticos y  Ramas y secuelas
del curso de acción puntos de decisión potenciales
 Suposiciones conocidos  Apreciaciones continuas
actualizadas • Seleccionar el actualizadas
método del juego  Suposiciones
de guerra actualizadas
• Seleccionar un
método para
registrar y mostrar
los resultados
• Someter la
operación al juego
de guerra y evaluar
los resultados
• Realizar el informe
del juego de guerra
(opcional)
Figura 4-5. Análisis de los COA y juego de guerra

4-116. El análisis del COA le permite al estado mayor la sincronización de las seis funciones de la
conducción de la guerra para cada COA. También ayuda al comandante y el estado mayor a:

 Determinar cómo maximizar los efectos de la potencia de combate, al mismo tiempo que se
protege la fuerza amiga y se minimiza el daño colateral.
 Desarrollar aún más una visualización de la operación.
 Anticipar los eventos operacionales.
 Definir las condiciones y los recursos necesarios para el éxito.
 Determinar cuándo y cómo aplicar las capacidades de la fuerza.
 Identificar la coordinación que se necesita para obtener resultados sincronizados.
 Determinar el COA más flexible.

4-117. Durante el juego de guerra, el estado mayor toma cada COA y comienza a desarrollar un plan
detallado, mientras determina sus puntos fuertes y puntos débiles. El juego de guerra pone los COA a
prueba y los perfecciona. Una vez que identificaron los eventos imprevistos, tareas, requisitos o
problemas, el comandante, el estado mayor y otros socios disponibles (y comandantes subordinados y
estados mayores, si el juego de guerra se realiza en colaboración) pueden cambiar un COA existente o
desarrollar un nuevo COA.
Reglas generales del juego de guerra
4-118. Los jugadores de guerra deben:
 Permanecer objetivos, impidiendo la influencia de su carácter o de su idea de ―lo que quiere el

comandante‖.
 Evitar la defensa de un COA sólo porque ellos lo desarrollaron.
 Registrar correctamente las ventajas y desventajas de cada COA, según vayan surgiendo.
 Evaluar continuamente la factibilidad, aceptabilidad y adecuación de cada COA. Rechazar un

COA si no satisface estas pruebas.
 Evitar arribar a conclusiones prematuras y recopilar datos para respaldar las mismas.
 Evitar comparar los COA entre sí durante el juego de guerra. Esto tiene lugar durante la
comparación de los COA.
Responsabilidades del juego de guerra
4-119. Esta sección describe las responsabilidades de miembros clave del estado mayor durante el juego
de guerra.
Jefe de estado mayor (Oficial ejecutivo)

4-120. El COS (XO) coordina las acciones del estado mayor durante el juego de guerra. Este oficial es el
controlador imparcial del proceso, garantizando que el estado mayor se mantenga dentro de un
cronograma y logre los objetivos de la sesión de juego de guerra. En un ambiente de tiempo limitado, este
oficial se asegura de que, al menos, la operación decisiva sea sometida a juego de guerra.
Inteligencia

4-121. Durante el juego de guerra, el jefe auxiliar de estado mayor (ACOS), G-2 (S-2), inteligencia,
representa al comandante enemigo. Este oficial desarrolla los puntos de decisión críticos del enemigo
relacionados con los COA amigos, proyecta las reacciones del enemigo ante las acciones amigas y
proyecta las pérdidas del enemigo. El oficial de inteligencia asigna distintas responsabilidades a los
oficiales de estado mayor disponibles en la sección (como el comandante enemigo, el oficial de
inteligencia amigo y el registrador enemigo) para el juego de guerra. El oficial de inteligencia captura los
resultados de cada acción y contra-acción enemiga, así como los correspondientes puntos fuertes y
vulnerabilidades de amigos y enemigos. Al tratar de ganar el juego de guerra para el enemigo, el oficial
de inteligencia se asegura de que el estado mayor aborde a fondo las respuestas amigas a cada COA
enemigo. Para la fuerza amiga, el oficial de inteligencia:
 Identifica los IR.
 Perfecciona la situación y la plantilla de eventos, incluyendo las áreas de interés designadas que
apoyan los puntos de decisión.
 Perfecciona la plantilla de eventos con los correspondientes puntos de decisión, áreas objetivo de
interés y blancos de gran valor.
 Participa en la identificación para seleccionar blancos lucrativos a partir de los blancos de gran
valor identificados durante la IPB.
 Recomienda los requerimientos de inteligencia prioritarios que corresponden a los puntos de

decisión.
4-122. Durante el juego de guerra, la ACOS G-3 (S-3), operaciones, y el ACOS G-5 (S-5), planes, son los
responsables de movimiento y maniobra. El G-3 (S-3) normalmente selecciona la técnica del juego de
guerra y representa al comandante de maniobra amigo. Varios oficiales de estado mayor ayudan al G-3
(S-3), como el oficial de aviación y el oficial de ingenieros. El G-3 (S-3) ejecuta la maniobra amiga, tal
como indican el bosquejo y el enunciado del COA. El G-5 (S-5) evalúa los requisitos, soluciones y
conceptos de la conducción de la guerra de cada COA, desarrolla planes y órdenes, y determina los
posibles ramas y secuelas surgidos de varios COA sometidos a juego de guerra. El G-5 (S-5) también
coordina y sincroniza las funciones de la conducción de la guerra de todos los planes y órdenes. El estado
mayor de planificación se asegura de que el juego de guerra de cada COA cubra todos los aspectos
operacionales de la misión. Los miembros del estado mayor registran los puntos fuertes y puntos débiles
de cada evento, así como la justificación de cada acción. Completan la plantilla y la matriz de
sustentadora de decisiones para cada COA. Anotan la justificación de las acciones durante el juego de
guerra y la utilizan más tarde, conjuntamente con la guía del comandante para comparar los COA.
Fuegos
4-123. El jefe de fuegos (oficial de apoyo de fuego) evalúa la factibilidad de apoyo de fuego de cada COA
sometido a juego de guerra. Desarrolla la matriz de ejecución de apoyo de fuego y los criterios de
evaluación para medir la eficacia del apoyo de fuego para cada COA. Este oficial desarrolla una
propuesta de lista de blancos de alto prioridad, normas para la selección de blancos y una matriz de guía
de ataque. El jefe de fuegos identifica áreas de interés designadas y áreas objetivo de interés, blancos de
gran valor, blancos de alta prioridad y eventos adicionales que puedan influir en la localización de los
medios de apoyo de fuego.

Protección
4-124. El jefe de protección evalúa los requerimientos de los elementos de protección, perfecciona los
EEFI y desarrolla un esquema de protección para cada COA sometido a juego de guerra. Este jefe:
 Perfecciona la lista de medios críticos y la lista de medios defendidos.
 Evalúa las amenazas y los peligros.
 Desarrolla medidas de control de riesgo y medidas de mitigación de amenazas y peligros.
 Establece medidas de coordinación para la recuperación de personal.
 Sincroniza la defensa antiaérea y antimisiles.
 Implementa la seguridad del área operacional para incluir la seguridad de las líneas de
comunicación, medidas antiterrorismo y operaciones de orden público.
 Garantiza que las medidas de supervivencia reduzcan las vulnerabilidades.
 Perfecciona las operaciones químicas, biológicas, radiológicas y nucleares.

Sostenimiento
4-125. Los siguientes oficiales son los responsables del sostenimiento durante el juego de guerra:
 ACOS, G-1 (S-1), personal.
 ACOS, G-4 (S-4), logística.
 ACOS, G-8, administración de finanzas.
 Cirujano.
4-126. Durante el juego de guerra, el G-1 (S-1) evalúa el aspecto del personal en la construcción y
mantenimiento de la potencia de combate de las unidades. Este oficial identifica la posible deficiencia y
recomienda COA para garantizar que las unidades mantengan la dotación adecuada para el logro de su
misión. En su calidad de principal oficial de estado mayor en la evaluación de las consideraciones de
planificación de recursos humanos para apoyar las operaciones de sostenimiento, el G-1 (S-1)
proporciona el apoyo de recursos humanos para la operación.
4-127. El G-4 (S-4) evalúa la viabilidad logística de cada COA sometido a juego de guerra. Este oficial
determina los requisitos críticos para cada función logística (clases I a VII, IX y X) e identifica los
posibles problemas y deficiencias. El G-4 (S-4) evalúa el estado de todas las funciones logísticas
necesarias para apoyar el COA, incluyendo el posible apoyo necesario para proporcionar servicios
esenciales a los civiles, y lo compara con los medios disponibles. Este oficial identifica las posibles
deficiencias y recomienda acciones para eliminar o reducir sus efectos. Aunque la improvisación puede
contribuir a la celeridad, la predicción exacta de los requisitos para cada función logística es la única que
puede garantizar el sostenimiento continuo. El oficial de logística garantiza que los tiempos y medios de
movimiento disponibles apoyen cada COA.
4-128. Durante el juego de guerra, el G-8 evalúa el área de responsabilidad del comandante a fin de
determinar el mejor COA para el uso de los recursos. Esta evaluación incluye dos funciones básicas de la
administración financiera: la administración de recursos y las operaciones de finanzas. Este oficial

determina las relaciones de los socios (conjuntos, interagenciales, intergubernamentales y

multinacionales), los requisitos de financiación especial y el apoyo al proceso de adquisición.
4-129. La sección del cirujano coordina, monitorea y sincroniza las actividades de ejecución del sistema
de salud del Ejército (AHS) para el comando en cada COA sometido a juego de guerra, a fin de garantizar
una fuerza apta y saludable.
Mando de la misión
4-130. Los siguientes oficiales son los responsables de los aspectos del mando de la misión durante el
juego de guerra:
 ACOS, G-6 (S-6), transmisiones.
 ACOS, G-7 (S-7), actividades de informar e influenciar.
 ACOS, G-9 (S-9), operaciones de asuntos civiles.
 Oficial del equipo rojo.
 Auditor de guerra.
 Oficial de investigación de operaciones y análisis de sistemas.
 Oficial de seguridad.
4-131. El G-6 (S-6) evalúa las operaciones de redes, las operaciones del espectro electromagnético, la
defensa de la red y la viabilidad de la protección de información de cada COA sometido a juego de
guerra. El G-6 (S-6) determina los requisitos de los sistemas de comunicación y los compara con los
medios disponibles, identifica las posibles deficiencias y recomienda acciones para eliminar o reducir sus
efectos.
4-132. El G-7 (S-7) evalúa la efectividad de las operaciones para reflejar las actividades de informar e
influenciar, la efectividad de las capacidades para ejecutar (entregar) las actividades de informar e
influenciar en apoyo de cada COA sometido a juego de guerra, y cómo las actividades de informar e
influenciar impactan en distintas poblaciones y públicos de interés dentro y fuera del AO. El G-7 también
integra las actividades ciber/electromagnéticas con las actividades de informar e influenciar.
4-133. El G-9 (S-9) garantiza que cada COA sometido a juego de guerra integre eficazmente las
consideraciones civiles (la ―C‖ de METT-TC). El oficial de operaciones de asuntos civiles considera no
sólo los problemas tácticos, sino también los problemas de sostenimiento. Este oficial evalúa cómo las
operaciones afectan a los civiles y estima los requisitos para las tareas esenciales de estabilidad que los
comandantes puedan tener para realizar, en base a la capacidad de la acción unificada. El apoyo y la
atención de los civiles desplazados de la nación anfitriona son motivo de interés particular. El análisis del
oficial de operaciones de asuntos civiles considera cómo las operaciones afectan el orden público y la
seguridad, el potencial para las necesidades de socorro en casos de desastre, las operaciones de
evacuación de no combatientes, los servicios de emergencia y la protección de lugares de importancia
cultural. Este oficial proporciona retroalimentación sobre cómo la cultura en el AO afecta a cada COA. Si
la unidad no tiene asignado un oficial de operaciones de asuntos civiles, el comandante asigna estas
funciones a otro miembro de estado mayor. Bajo el mando de la misión, el oficial de operaciones de
asuntos civiles integra las operaciones cívico-militares relacionadas con las actividades de informar e
influenciar. Esta integración gana eficiencias y muestra mensajes coordinados y armonizados a otras
organizaciones.

4-134. Durante el juego de guerra, la sección del estado mayor del equipo rojo provee al comandante y el
G-2 una capacidad independiente para explorar alternativas a fondo. El estado mayor estudia planes,
operaciones, conceptos, organizaciones y capacidades del ambiente operacional desde la perspectiva de
adversarios, socios y otros.
4-135. El auditor de guerra asesora al comandante sobre todas las cuestiones relativas a la ley, política,
reglamentación, buen orden y disciplina para cada COA sometido a juego de guerra. Este oficial provee
asesoramiento legal en todo el espectro de conflicto sobre ley de guerra, reglas de enfrentamiento,
acuerdos internacionales, Convención de Ginebra, tratamiento y disposición de no combatientes y los
aspectos legales de la selección de blancos letales y no letales.
4-136. Durante el juego de guerra, la sección del estado mayor de investigación de operaciones y análisis
de sistemas apoya al comandante en la planificación y evaluación de las operaciones. Las
responsabilidades específicas incluyen:
 Proporcionar apoyo analítico cuantitativo, incluyendo el análisis de regresión y tendencia para las
actividades de planificación y evaluación.
 Ayudar a otro estado mayor en el desarrollo de herramientas analíticas personalizadas para

requisitos específicos, proporcionando capacidad de control de calidad y realizando evaluaciones
para medir la eficacia de las operaciones.
4-137. La oficina de seguridad es vital en el suministro de aportaciones para influir en la reducción de
accidentes e incidentes, implementando el proceso de la administración de riesgos durante todo el proceso
de planificación y ejecución de la misión.
Registradores
4-138. El uso de registradores es particularmente importante. Los registradores capturan las instrucciones
de coordinación, las tareas y propósitos de las subunidades y la información necesaria para sincronizar la
operación. Los registradores permiten al estado mayor redactar parte de la orden antes de completar la
planificación. Los sistemas automatizados de información permiten que los registradores introduzcan
información en formularios pre formateados que representan gráficas del informe oral o anexos a las
órdenes. Cada sección del estado mayor mantiene formatos disponibles para facilitar la elaboración de
órdenes transmitidas por redes.
Acciones del proceso del curso de acción
4-139. El análisis del COA se compone de ocho acciones que muestra la Figura 4-5 y se describen en los
párrafos 4-140 a 4-170.
Obtener las herramientas
4-140. La primera tarea para el análisis del COA es obtener las herramientas necesarias para realizar el
juego de guerra. El COS (XO) ordena al estado mayor a obtener las herramientas, materiales y datos para
el juego de guerra. Las unidades se someten a juego de guerra con mapas, cajones de arena, simulaciones
por computadora u otras herramientas que reflejen el terreno con exactitud. El estado mayor asienta el
COA en un mapa que muestra el AO. Las herramientas requeridas incluyen, pero no se limitan a:
 Apreciaciones continuas.
 Plantillas de eventos.
 Un método de registro.

 COA completos, incluyendo gráficas.
 Medios para asentar o mostrar los símbolos de las unidades amigas y enemigas, así como de otras
organizaciones.
 Un mapa del AO.

Enumerar todas las fuerzas amigas
4-141. El comandante y el estado mayor consideran todas las unidades que pueden empeñarse para la
operación, prestando especial atención a las relaciones y limitaciones de apoyo. Esta lista incluye los
medios de todos los participantes que operan en el AO. La lista de fuerzas amigas se mantiene invariable
para todos los COA.
Enumerar las suposiciones
4-142. El comandante y el estado mayor revisan las suposiciones previas para examinar la validez y la
necesidad continuas.
Enumerar los eventos críticos y de los puntos de decisión conocidos
4-143. Un evento crítico es un evento que influye directamente en el cumplimiento de la misión. Los
eventos críticos incluyen aquellos que desencadenan acciones o decisiones importantes (tales como el
empeño de una reserva enemiga), acciones complicadas que requieren un estudio detallado (tales como un
pasaje de líneas) y tareas esenciales. El listado de eventos críticos incluye los eventos principales, desde la
posición actual de la unidad hasta el cumplimiento de la misión. Incluye las reacciones de los civiles que
pueden afectar las operaciones o que requieren la asignación de medios importantes para las tareas
esenciales de estabilidad.
4-144. Un punto de decisión es un punto en el espacio y el tiempo en el que el comandante o el estado
mayor anticipan la toma de una decisión clave relacionada con un curso específico de acción (JP 5-0). Los
puntos de decisión pueden estar asociados con la fuerza amiga, el estado de las operaciones actuales y con
los CCIR que describen la información que necesita el comandante para tomar la decisión anticipada. Un
punto de decisión requiere una decisión del comandante. No establece cuál es la decisión, sino solamente
que el comandante debe tomar una, y cuándo y dónde la debe tomar para su máximo impacto en los COA
amigos o enemigos, o el cumplimiento de las tareas de estabilidad.
Seleccionar el método de juego de guerra
4-145. Existen tres métodos recomendados de juego de guerra: faja, avenida en profundidad y caja. Cada
uno considera el área de interés y todas las fuerzas enemigas que puedan afectar el resultado de la
operación. Los planificadores pueden utilizar los métodos por separado o en conjunto, y modificados para
operaciones a largo plazo dominadas por la estabilidad.
4-146. El método de faja divide el AO en fajas (áreas) dispuestas a lo ancho del AO. (Consulte la Figura
4-6.) La forma de cada faja se basa en los factores de METT-TC. El método de faja funciona mejor
cuando se realizan operaciones ofensivas y defensivas en un terreno dividido en compartimentos
transversales bien definidos, durante las operaciones de fases múltiples (por ejemplo, cruces de brecha,
asaltos aéreos u operaciones aerotransportadas) o cuando el enemigo se despliega en fajas o escalones
claramente definidos. Las fajas pueden ser adyacentes o superponerse entre sí.
4-147. Este método de juego de guerra se basa en un análisis secuencial de los eventos en cada faja. Los
comandantes lo prefieren porque se centra de forma simultánea en todas las fuerzas que afectan un evento
en particular. Una faja puede incluir más de un evento crítico. En condiciones de tiempo limitado, el

comandante puede utilizar un método de fajas modificado. El método de faja modificado divide el AO en
no más de tres fajas secuenciales. Estas fajas no son necesariamente adyacentes ni superpuestas, pero se
centran en las acciones críticas en toda la profundidad del AO.
Figura 4-6. Ejemplo del método de faja

4-148. En las operaciones de estabilidad, el método de faja puede dividir el COA por eventos, objetivos
(metas y no ubicación geográfica) o eventos y objetivos de un factor logístico seleccionado, a lo largo de
todas las líneas de esfuerzo. (Véase la Figura 4-7.) Consta de relaciones de juegos de guerra entre eventos
u objetivos en todas las líneas de esfuerzo de la faja.
Figura 4-7. Ejemplo de método de faja modificado con el uso de líneas de esfuerzo

4-149. El método de avenida en profundidad se basa en una avenida de aproximación a la vez,

comenzando con la operación decisiva. (Véase la Figura 4-8.) Este método es adecuado para los COA
ofensivos o defensivos, cuando el terreno canalizador inhibe el apoyo mutuo.
Figura 4-8. Ejemplo del método de avenida en profundidad

4-150. En las operaciones de estabilidad, los planificadores pueden modificar el método de avenida en
profundidad. En lugar de centrarse en una avenida geográfica, el estado mayor somete una línea de
esfuerzo a juego de guerra. Este método se basa en una línea de esfuerzo a la vez, comenzando con la
línea decisiva. (Véase la Figura 4-9.) Incluye no sólo los eventos, objetivos o eventos y objetivos en la
línea seleccionada del juego de guerra, sino también las relaciones entre eventos u objetivos en todas las
líneas de esfuerzo del juego de guerra respecto de los eventos en la línea seleccionada.
Figura 4-9. Ejemplo del método de avenida en profundidad, modificado con

el uso de líneas de esfuerzo

4-151. El método de caja es un análisis detallado de un área crítica, tal como un área de empeño, un sitio
de cruce de ríos o una zona de aterrizaje. (Consulte la Figura 4-10.) Funciona mejor en un ambiente de
tiempo limitado, tal como un ataque improvisado. Es particularmente útil cuando se planifican
operaciones en AO no contiguas. Cuando se utiliza este método, el estado mayor aísla el área y se
concentra en los eventos críticos en la misma. Los miembros del estado mayor suponen que las unidades
amigas pueden manejar la mayoría de las situaciones en las AO y concentran su atención en las tareas
esenciales.
Figura 4-10. Ejemplo del método de caja

4-152. En las operaciones de estabilidad, el método de caja puede centrar el análisis en un objetivo
específico a lo largo de una línea de esfuerzo, tal como el desarrollo de fuerzas locales de seguridad como
parte del mejoramiento de la seguridad civil. (Véase la Figura 4-11.)
Figura 4-11. Ejemplo del método de caja modificado con el uso de líneas de esfuerzo

Seleccionar un método para registrar y mostrar los resultados

4-153. Los resultados del juego de guerra proporcionan un registro que se usa para desarrollar la
organización de tarea, para sincronizar las actividades, desarrollar las plantillas sustentadora de
decisiones, confirmar y refinar las plantillas de eventos, preparar los planes o las órdenes y comparar los
COA. Comúnmente se utilizan dos técnicas para registrar y visualizar los resultados: la técnica de matriz
de sincronización y la técnica de bosquejo de notas. En ambas técnicas, los miembros del estado mayor
registran comentarios relacionados con los puntos fuertes y puntos débiles que descubren. El grado de
detalle depende del tiempo disponible. Los SOP de la unidad tratan sobre los detalles y métodos de
registro y visualización de los resultados del juego de guerra.
4-154. La matriz de sincronización es una herramienta que usa el estado mayor para registrar los
resultados del juego de guerra y que les ayuda a sincronizar un curso de acción a través del tiempo,
el espacio y el propósito con relación a posibles acciones enemigas y civiles. (Véase la Figura 4-12.) El
primer aporte es el horario o fase de la operación. El segundo aporte es la acción enemiga más probable.
El tercer aporte es la acción civil más probable. El cuarto aporte son los puntos de decisión del COA
amigo. El resto de la matriz se centra en funciones de la conducción de la guerra seleccionadas, las tareas
de sus subordinados y los principales comandos subordinados de la unidad.

Figura 4-12. Ejemplo de la técnica de matriz de sincronización
4-155. La técnica de bosquejo de notas usa notas breves concernientes a las ubicaciones críticas o a las
tareas y propósitos. (Véase la Figura 4-13.) Estas notas se refieren a ubicaciones específicas o se
relacionan con consideraciones generales que cubren áreas amplias. El comandante y el estado mayor
marcan ubicaciones en el mapa y en una hoja de trabajo de juego de guerra. Los miembros del estado
mayor usan números secuenciales para vincular las notas con las ubicaciones correspondientes en el mapa
o calco. Los miembros del estado mayor también identifican las acciones disponiéndolas en grupos de
acción secuencial y asignando un número distinto a cada sub tarea. Usan la hoja de trabajo de juego de

guerra para identificar todos los datos pertinentes para un evento crítico. Asignan un número y un título a
cada evento y usan las columnas de la hoja de trabajo para identificar y enumerar en secuencia:
 Unidades y tareas asignadas.
 Acciones y reacciones enemigas esperadas.
 Contra-acciones y medios amigos.
 Total de medios que se necesitan para la tarea.
 Tiempo calculado para lograr la tarea.
 El punto de decisión relacionado con la ejecución de la tarea.
 CCIR.
 Medidas de control.
 Comentarios.
Evento crítico Tomar el OBJ Sword

Número de secuencia 1
La TF 3 ataca para destruir la compañía
Acción
enemiga en el OBJ Sword
La compañía enemiga contraataca en el OBJ
Reacción
Club
La TF1 suprima la compañía enemiga en el
Contra-acción
OBJ Club
Medios TF 3, TF 1 y 1-78 FA (155-SP)
Horario H+1 a H+4
Punto de decisión DP 3a y 3b
Requisitos de información críticos del Ubicación de la reserva blindada del
comandante enemigo al oeste de PL Jaguar
Medidas de control Axis Zinc y posición de atacar con fuego 1
Comentarios
Figura 4-13. Ejemplo de la técnica de bosquejo de notas

Someter la operación al juego de guerra y evaluar los resultados
4-156. Conducir el juego de guerra es un intento deliberado para visualizar el flujo de las operaciones
dados los puntos fuertes y la disposición de las fuerzas amigas, las capacidades enemigas y probables
COA, y los civiles. Durante el juego de guerra, el comandante y el estado mayor tratan de prever las
acciones, reacciones y contra-acciones de todos los participantes para incluir a los civiles. El estado
mayor analiza cada evento seleccionado. Identifica las tareas que la fuerza debe lograr un escalón inferior,
utilizando los medios de dos escalones inferior. Identificar los puntos fuertes y puntos débiles de cada
COA le permite al estado mayor ajustar los COA según las necesidades.

4-157. El juego de guerra se enfoca no tanto en las herramientas que se usan, sino en la gente que
participa. Los miembros del estado mayor que participan en los juegos de guerra deben ser personas
profundamente involucradas en el desarrollo de COA. Los miembros del equipo rojo (que pueden
proporcionar puntos de vista alternativos) proveen una mayor comprensión en cada COA. En las
operaciones de estabilidad, los expertos en áreas tales como gobernabilidad económica o local también
pueden ayudar a evaluar los resultados de las acciones planificadas, incluyendo la identificación de
posibles efectos no deseados.
4-158. El juego de guerra sigue un ciclo de acción, reacción y contra reacción. Las acciones son los
eventos que inicia el bando con la iniciativa. Las reacciones son las acciones de respuesta del bando
contrario. En lo concerniente a las operaciones de estabilidad, el juego de guerra prueba los efectos de las
acciones, incluso los efectos planificados y no planificados, ya que éstos estimulan las respuestas
anticipadas de los civiles y las instituciones civiles. Las contra reacciones son las respuestas del primer
bando ante las reacciones. Esta secuencia de acción, reacción y contra reacción continúa hasta que
termina el evento crítico o hasta que el comandante decide usar otro COA para cumplir la misión.
4-159. El estado mayor considera todas las fuerzas posibles que pueden influir en la operación,
incluyendo las fuerzas enemigas en plantilla fuera del AO. El estado mayor también considera las
acciones de los civiles en el AO, las diversas clases de cobertura de la evolución de los eventos y sus
consecuencias en los medios de comunicación globales. El estado mayor evalúa cada movimiento amigo
para determinar los medios y las acciones que se requieren para derrotar al enemigo en ese punto o para
cumplir las tareas de estabilidad. El estado mayor siempre considera las ramas en el plan, que promuevan
el éxito frente a posibles contraataques enemigos o reacciones inesperadas de los civiles. Por último, el
estado mayor enumera los medios utilizados en las columnas correspondientes de la hoja de trabajo y
enumera los totales en la columna de medios (sin considerar los medios inferiores a dos niveles de mando
inferior).
4-160. El comandante y el estado mayor examinan muchas áreas durante el juego de guerra. Estas
incluyen, pero no se limitan a:
 Todas las capacidades amigas.
 Todas las capacidades enemigas.
 Reacciones de los civiles ante todas las acciones amigas.
 Respuestas de los medios de comunicación globales ante las acciones propuestas.
 Consideraciones de movimiento.
 Tasas de cierre de fuerza.
 Longitud de las columnas.
 Profundidad de las formaciones.
 Alcance y capacidades de los sistemas de armas.
 Efectos deseados de los fuegos.

4-161. El comandante y el estado mayor consideran cómo crear las condiciones para el éxito, proteger la
fuerza y configurar el ambiente operacional. La experiencia, los datos históricos, los SOP y la literatura
doctrinal proporcionan gran parte de la información necesaria. Durante el juego de guerra, los oficiales de
estado mayor realizan una apreciación de riesgo de sus áreas funcionales para cada COA. A continuación,

proponen los controles correspondientes. Estiman continuamente el riesgo de reacciones adversas por
parte de la población y los medios de comunicación, como consecuencia de acciones adoptadas por todos
los bandos en la operación. Los oficiales de estado mayor desarrollan métodos para mitigar esos riesgos.
4-162. El estado mayor estima continuamente el riesgo de las fuerzas amigas ante amenazas catastróficas,
buscando un equilibrio entre concentración y dispersión. Cuando estiman el riesgo de las fuerzas amigas
ante armas de destrucción masiva, los planificadores observan el blanco que presenta la fuerza desde el
punto de vista de un analista de blancos enemigos. Consideran los métodos para reducir la vulnerabilidad
y determinan el nivel correspondiente de protección anti-NBC para cumplir la misión (MOPP) compatible
con el cumplimiento de la misión.
4-163. El estado mayor identifica los medios necesarios de las funciones de conducción de la guerra para
apoyar el concepto de operaciones, incluyendo aquellos que se necesitan para sincronizar las operaciones
de sostenimiento. Si los requerimientos exceden los medios disponibles, el estado mayor recomienda
prioridades basadas en la situación, la intención del comandante y la guía de planificación. Para mantener
la flexibilidad, el comandante puede decidir la creación de una reserva para las tareas u oportunidades
imprevistas.
4-164. El comandante puede modificar cualquier COA en base a cómo salgan las cosas durante el juego
de guerra. Al hacerlo, el comandante valida la composición y ubicación de la operación decisiva, las
operaciones de configuración y las fuerzas de reserva. Las medidas de control se ajustan de acuerdo a las
necesidades. El comandante también puede identificar las situaciones, oportunidades u otros eventos
críticos que requieran un mayor análisis. El estado mayor realiza este análisis de manera rápida e
incorpora los resultados en el registro del juego de guerra.
4-165. El perfeccionamiento, identificación, análisis, desarrollo y determinación de varios efectos que
efectúan el comandante y el estado mayor dan lugar a un juego de guerra eficaz. Perfeccionan:
 O modifican cada COA para incluir la identificación de ramas y secuelas que se convierten en
misiones a orden o misiones de estar preparado.
 Las ubicaciones y horarios de los puntos decisivos.
 La plantilla y la matriz de eventos del enemigo.
 La organización de tarea, incluyendo las fuerzas retenidos en el apoyo general.
 Los requisitos de control, incluyendo las medidas de control y las gráficas operacionales
actualizadas.
 Los CCIR e IR, incluyendo la última hora en que la inteligencia tiene valor (LTIOV), y los
incorporan en el plan de reconocimiento y vigilancia, así como en el plan de administración de la
información.
4-166. El juego de guerra es eficaz cuando el comandante y el estado mayor identifican:
 El terreno clave o decisivo y determinan cómo usarlo.
 Las tareas que retiene la unidad y las tareas asignadas a los subordinados.
 Los horarios y áreas más probables para que el enemigo utilice armas de destrucción masiva,
como así también los requisitos de defensa anti-química, biológica, radiológica y nuclear.
 Los horarios y ubicaciones posibles para comprometer la reserva.

 El COA enemigo más peligroso.
 El COA enemigo más probable.
 La reacción civil más peligrosa.
 Las ubicaciones para el comandante y los puestos de mando.
 Los eventos críticos.
 Los requisitos para el apoyo de cada función de conducción de la guerra.
 Los efectos de las acciones amigas y enemigas en los civiles, la infraestructura y las operaciones
militares.
 O confirman la ubicación de las áreas de interés designadas (NAI), las áreas objetivo de interés
(TAI), los puntos de decisión (DP) y los IR necesarios para apoyarlos.
 Analizan y evalúan los puntos fuertes y puntos débiles de cada COA.
 Los peligros, evaluando su riesgo, desarrollando controles para los mismos y determinando el
riesgo residual.
 La coordinación necesaria para integrar y sincronizar la participación interagencial, de la nación

anfitriona y de organizaciones no gubernamentales.
4-167. El juego de guerra es eficaz cuando el comandante y el estado mayor analizan:
 Las posibles reacciones civiles ante las operaciones.
 Las posibles reacciones de los medios de comunicación ante las operaciones.
 Los posibles impactos en la seguridad civil, el control civil y los servicios esenciales en el AO.
4-168. El juego de guerra es eficaz cuando el comandante y el estado mayor desarrollan:
 Puntos de decisión.
 Una matriz de sincronización.
 Una plantilla y matriz sustentadora de decisiones.
 Soluciones para lograr tareas esenciales mínimas de estabilidad en el AO.
 El plan y las gráficas de reconocimiento y vigilancia.
 Temas y mensajes de información inicial.
 Fuegos, protección y planes de sostenimiento, así como medidas gráficas de control.

4-169. Por último, el juego de guerra es eficaz cuando el comandante y el estado mayor:
 Determinan los requisitos para la sorpresa y el engaño militar.
 Determinan la programación para concentrar las fuerzas e iniciar el ataque o contraataque.

 Determinan los horarios y las tablas de movimiento de los medios críticos, incluyendo los nodos
de los sistemas de información.
 Estiman la duración de toda la operación y de cada evento crítico.
 Proyectan el porcentaje de las fuerzas enemigas derrotadas en cada evento crítico y en general.
 Proyectan el porcentaje de tareas esenciales mínimas que la unidad puede o debe cumplir.
 Anticipan la cobertura de los medios de comunicación y el impacto en públicos clave.
 Integran la selección de blancos en la operación, a fin de incluir la identificación o confirmación

de blancos lucrativos y establecer una guía de ataque.
 Asignan medios a los comandantes subordinados para que cumplan sus misiones.
Realizar el informe del juego de guerra (opcional)
4-170. Si el tiempo lo permite, el estado mayor presenta un informe oral a todos los elementos afectados
para asegurar que todos entienden los resultados del juego de guerra. El estado mayor utiliza el informe
oral para la revisión y para asegurarse de que abarca todos los puntos relevantes del juego de guerra para
su presentación al comandante, el COS (XO) o el subcomandante. En un ambiente de colaboración, el
informe oral puede incluir estados mayores subordinados seleccionados. Un formato de informe oral de
juego de guerra incluye lo siguiente:
 La misión, intención del comandante y plan de engaño militar del cuartel general superior.
 IPB actualizada.
 COA amigos y enemigos que se usaron en el juego de guerra, incluyendo:

 Eventos críticos.
 Posibles acciones y reacciones enemigas.
 Posible impacto en los civiles.
 Posible impacto en los medios de comunicación.
 Modificaciones de los COA.
 Fortalezas y debilidades.
 Resultados del juego de guerra.
 Suposiciones.
 Técnica de juego de guerra utilizada.

PASO 5 – COMPARACIÓN DE LOS CURSOS DE ACCIÓN
4-171. La comparación de los COA es un proceso objetivo para evaluar COA de forma independiente y
bajo criterios de evaluación establecidos, aprobados por el comandante y el estado mayor. La meta es
identificar los puntos fuertes y puntos débiles de los COA, seleccionando aquel con la mayor probabilidad
de éxito y desarrollándolo en más detalle en un OPLAN u OPORD. El comandante y el estado mayor
efectúan ciertas acciones y procesos que conducen a las salidas clave de la Figura 4-14.

Aportes clave Proceso Resultados clave
• Resultados del juego de • Realizar el análisis • Curso de acción

guerra de ventajas y evaluado
• Criterios de evaluación desventajas • Recomendar un
• Apreciaciones continuas • Comparar los curso de acción
actualizadas cursos de acción • Razonamiento sobre
• Suposiciones • Realizar el informe la selección del curso
actualizadas de decisión del de acción
curso de acción • Apreciaciones
continuas
actualizadas
• Suposiciones
actualizadas
Figura 4-14. Comparación de los COA

Efectuar el análisis de ventajas y desventajas
4-172. La comparación de los COA comienza con el análisis y evaluación de las ventajas y desventajas de
cada COA por parte de todos los miembros del estado mayor y desde su perspectiva. (Consulte la Figura
4-15.) Los miembros del estado mayor exponen sus resultados para la consideración de los demás.
Usando los criterios de evaluación que se desarrollaron antes del juego de guerra, el estado mayor hace un
bosquejo de cada COA, realzando sus ventajas y desventajas. La comparación de los puntos fuertes y
puntos débiles de cada COA identifica sus ventajas y desventajas entre sí.
Curso de acción Ventajas Desventajas

La operación decisiva evita los Las unidades que realizan la
principales obstáculos del operación decisiva enfrentan una
terreno. El espacio de maniobra fuerte resistencia al comienzo
COA 1 es adecuado para las unidades de la operación. Recursos
que realizan la operación decisiva disponibles limitados para
y la reserva. establecer el control civil en la
Ciudad X.
Las operaciones de configuración La operación puede requerir el
proveen una excelente empleo temprano de la reserva
protección de los flancos de las de la división.
operaciones decisivas. Al término
de las operaciones decisivas, las
COA 2 unidades que realizan
operaciones de configuración
pueden cambiar rápidamente
para establecer el control civil y
proveer seguridad civil a la
población de la Ciudad X.
Figura 4-15. Ejemplo de ventajas y desventajas

Comparar los cursos de acción

4-173. La comparación de los COA es crítica. El estado mayor utiliza una técnica que ayuda a desarrollar
los resultados clave y las recomendaciones, y colabora con el comandante para tomar la mejor decisión.
Una técnica común es la matriz de decisión. Esta matriz utiliza los criterios de evaluación desarrollados
durante el análisis de la misión y perfeccionados durante el desarrollo del COA, para ayudar a evaluar la
eficacia y eficiencia de cada COA. (Véase la Figura 4-16.)
Ponderación1 1 2 1 1 2
Criterios2 Actividades
Curso de Control de
Sencillez Maniobra Fuegos TOTAL
acción civil informar e
influenciar
COA 13 2 2 2 1 1 8
(4) (2) (11)
COA 23 1 1 1 2 2 7
(2) (4) (10)
1
Notas: El COS (XO) puede hacer hincapié en uno o más criterios mediante la asignación de
ponderaciones a los mismos, en función de la determinación de su importancia relativa.
2
Los criterios son los asignados durante el acción de proceso 18 del análisis de la misión.
3
Los COA son los seleccionados para el juego de guerra con los valores que se les asignaron en función
de la comparación entre sí con respecto a las ventajas y desventajas relativas de cada uno; por ejemplo,
cuando se compara la simplicidad relativa de ambos, el COA 2 es más simple que el COA 1 y por lo
tanto se clasifica con 1, mientras el COA 1 se clasifica con 2.
Figura 4-16. Ejemplo de una matriz de decisión

4-174. La matriz de decisión es una herramienta para comparar y evaluar los COA a fondo y de manera
lógica. Sin embargo, el proceso se basa en juicios altamente subjetivos que pueden cambiar drásticamente
durante el curso de la evaluación. En la figura 4-16, los valores reflejan las ventajas o desventajas
relativas de cada criterio para cada COA, tal como fueron inicialmente estimadas por el COS (XO)
durante el análisis de la misión. Al mismo tiempo, el COS (XO) determina las ponderaciones para cada
criterio, en función de una determinación subjetiva de su valor relativo. Los valores más bajos significan
una ventaja más favorable, de modo que cuanto menor sea el número, más favorable será la puntuación.
Después de comparar los COA y asignarles los valores, el estado mayor suma y totaliza las puntuaciones
no ponderadas asignadas en cada columna vertical bajo cada COA. El estado mayor multiplica los
mismos valores de la puntuación ponderada asociada a cada criterio y anota el producto entre paréntesis
en cada casilla correspondiente. Añaden estos productos ponderados en forma vertical y los anotan entre
paréntesis en el espacio para "TOTAL ponderado" debajo de cada columna de COA. A continuación, el
estado mayor compara los totales para determinar el ―mejor‖ COA (el del número más bajo) en función
de ambos criterios solamente y luego en función de las puntuaciones ponderadas. Después de la revisión y
consideración, el comandante -basado en su juicio personal- puede optar por cambiar el valor para el
criterio básico o el valor ponderado. Aunque el valor más bajo indica una ―mejor‖ solución, el proceso
para la estimación de los valores relativos asignados al criterio y a la ponderación es muy subjetivo. El
―mejor‖ COA no puede ser sustentable sin recursos adicionales. Este resultado permite decidir al
responsable de la toma de decisiones si debe buscar apoyo adicional, alterar el COA de alguna manera o
determinar que no es factible.
4-175. La matriz de decisión es un método muy estructurado y eficaz que se utiliza para comparar los
COA con criterios que, cuando se satisfacen, indican una gran probabilidad de lograr el éxito. Los

oficiales de estado mayor otorgan un valor numérico básico a las categorías específicas amplias de las
características del COA, que está basado en los criterios de evaluación. Asignan ponderaciones en función
del juicio subjetivo, considerando su importancia relativa a las circunstancias existentes. Luego
multiplican los valores básicos por la ponderación para obtener la puntuación final de un criterio dado. A
continuación, un miembro de estado mayor totaliza todas las puntuaciones para comparar los COA.
4-176. Los comandantes y el estado mayor no pueden depender exclusivamente de los resultados de una
matriz de decisión, ya que ésta sólo proporciona una base parcial para una solución. Durante el proceso de
matriz de decisión, los planificadores evitan cuidadosamente llegar a conclusiones derivadas de juicios
principalmente subjetivos de análisis puramente cuantificables. La comparación y evaluación de los COA
por categoría de criterio es probablemente más útil que la mera comparación de las puntuaciones totales.
Durante el análisis detallado de los COA, los juicios frecuentemente cambian con respecto a la
ponderación relativa de los criterios de importancia, lo que cambiaría la puntuación de la matriz.
4-177. El estado mayor compara los COA factibles para identificar el de la mayor probabilidad de éxito
frente al COA enemigo más probable, el COA enemigo más peligroso, la tarea de estabilidad más
importante o el impacto ambiental más perjudicial. El COA seleccionado debe también:
 Plantear el riesgo mínimo para la fuerza y el cumplimiento de la misión.
 Colocar a la fuerza en la mejor postura para las operaciones futuras.
 Proporcionar la máxima flexibilidad para la iniciativa de los subordinados.
 Proporcionar la mayor flexibilidad para enfrentar amenazas y oportunidades inesperadas.
 Proporcionar el ambiente más seguro y estable para los civiles en el AO.
 Facilitar los temas y mensajes de información del mejor modo posible.

4-178. Los oficiales de estado mayor utilizan frecuentemente su propia matriz para comparar los COA
con respecto a sus áreas funcionales. Las matrices usan los criterios de evaluación desarrollados antes del
juego de guerra. Su mayor valor es proporcionar un método para comparar los COA con los criterios que,
cuando se satisfacen, dan lugar al éxito operacional. Los oficiales de estado mayor usan estas
herramientas de análisis para preparar recomendaciones. Los comandantes proveen la solución aplicando
su juicio a las recomendaciones del estado mayor y tomando una decisión.
Realizar el informe de decisión del curso de acción
4-179. Después de completar el análisis y la comparación, el estado mayor identifica el COA preferido y
hace una recomendación. Si el estado mayor no puede llegar a una decisión, el COS (XO) decide qué
COA se recomienda. Luego, el estado mayor brinda al comandante un informe oral de decision. El COS
(XO) destaca los cambios resultantes de cada COA que se hicieron durante el juego de guerra. El informe
oral de decisión del COA incluye: La misión, intención del comandante y plan de engaño militar del
cuartel general superior
 La intención del comandante del cuartel general superior y y del siguiente más superior.
 El estado de la fuerza y sus componentes.
 La IPB actual.
 Los COA considerados, incluyendo:

 Suposiciones utilizadas.

 Resultados de las apreciaciones continuas.

 Un resumen del juego de guerra para cada COA, incluyendo los eventos críticos, las
modificaciones a cualquier COA y los resultados del juego de guerra.
 Ventajas y desventajas (incluyendo los riesgos) de cada COA.
 El COA recomendado. Si existe un desacuerdo importante, entonces el estado mayor deberá

informar al comandante y, si es necesario, discutir el desacuerdo.
PASO 6 – APROBACIÓN DEL CURSO DE ACCIÓN
4-180. Después del informe oral de decisión, el comandante selecciona el COA que conducirá al mejor
cumplimiento de la misión. Si rechaza todos los COA, el estado mayor comienza a desarrollarlos de
nuevo. Si el comandante modifica un COA propuesto o entrega al estado mayor otro completamente
distinto, el estado mayor somete el COA nuevo a juego de guerra y presenta los resultados al comandante
con una recomendación.
4-181. Después de seleccionar un COA, el comandante emite la guía de planificación final. La guía de
planificación final incluye la intención perfeccionada del comandante (si es necesario) y los CCIR nuevos
para apoyar la ejecución. También incluye cualquier guía adicional sobre las prioridades para las
funciones de conducción de la guerra, la preparación de órdenes, los ensayos y la preparación. Esta guía
incluye las prioridades de recursos necesarios para preservar la libertad de acción y asegurar el
sostenimiento continuo.
4-182. La guía de planificación final incluye el riesgo que los comandantes están dispuestos a aceptar. Si
hay tiempo, los comandantes usan una video teleconferencia (VTC) para tratar el riesgo aceptable con los
comandantes adyacentes, subordinados y superiores. Sin embargo, los comandantes aún obtienen la
aprobación del comandante superior para aceptar cualquier riesgo que pudiera poner en peligro el
cumplimiento de la misión del comandante superior.
4-183. En función de la decisión y la guía de planificación final del comandante, el estado mayor entrega
una WARNO a los cuarteles generales subordinados. Esta WARNO contiene la información que
necesitan las unidades subordinadas para perfeccionar sus planes. Confirma la guía entregada en persona
o por VTC y amplía los detalles que no están cubiertos personalmente por el comandante. La WARNO
entregada después de la aprobación del COA contiene normalmente:
 Misión.
 Intención del comandante.
 Los CCIR y EEFI actualizados.
 Concepto de las operaciones.
 El AO.
 Tareas principales asignadas a las unidades subordinadas.
 Instrucciones de preparación y ensayos no incluidos en los SOP.
 Una línea de tiempo final para las operaciones.

PASO 7 – PRODUCCIÓN DE ÓRDENES
4-184. El estado mayor prepara la orden o plan convirtiendo el COA seleccionado en un concepto de
operaciones claro y conciso y la información de apoyo necesaria. El enunciado del COA se convierte en
el concepto de operaciones para el plan. El bosquejo del COA se convierte en la base para el calco de
operaciones. Si el tiempo lo permite, el estado mayor puede realizar un juego de guerra más detallado del
COA seleccionado, a fin de sincronizar totalmente la operación y completar el plan. El estado mayor
redacta la OPORD o el OPLAN utilizando el formato de orden de operaciones del Ejército. (Consulte el
Capítulo 12.)
4-185. Los comandantes revisan y aprueban las órdenes antes de que el estado mayor las reproduzca y
difunda, a menos que los comandantes hayan delegado esa autoridad. Inmediatamente, los subordinados
acusan recibo de la orden superior. Si es posible, el comandante y el estado mayor superior personalmente
brindan un informe oral de la orden oral a los comandantes subordinados. Inmediatamente después, el
comandante y el estado mayor realizan informes orales confirmativos con los subordinados. Los informes
orales confirmativos se pueden hacer en colaboración con varios comandantes al mismo tiempo o con un
comandante a la vez. Estos informes se pueden realizar en persona o mediante una VTC.
PLANES EN UN AMBIENTE DE TIEMPO LIMITADO

4-186. Todo proceso de planificación tiene como objetivo desarrollar rápidamente un plan sólido, flexible
y totalmente integrado y sincronizado. Sin embargo, cualquier operación puede ―ir más rápido‖ que el
plan inicial. Las apreciaciones más detalladas no pueden anticipar cada posible rama o secuela, acción
enemiga, oportunidad inesperada o cambio en la misión dirigida desde el mando superior. Las
oportunidades fugaces o las acciones inesperadas del enemigo pueden requerir una decisión rápida para
implementar un plan nuevo o modificado. Cuando esto sucede, las unidades frecuentemente se encuentran
presionadas por el tiempo para el desarrollo de un nuevo plan.
4-187. Antes de que una unidad pueda realizar eficazmente la planificación en un ambiente de tiempo
limitado, debe dominar los pasos de todo el MDMP. Una unidad sólo puede acortar el proceso si
comprende a fondo el papel de todos y cada uno de los pasos del proceso, así como los requisitos para
obtener los productos necesarios. El adiestramiento en estos pasos debe ser riguroso y dar lugar a una
serie de acciones de estado mayor que puedan adaptarse al tiempo disponible.
4-188. Los estados mayores eficientes ofrecen planes simples, flexibles y tácticamente sólidos en un
ambiente de tiempo limitado. Cualquier factor METT-TC, pero especialmente en tiempo limitado, puede
dificultar la compleción detallada de cada paso del MDMP. La aplicación de un proceso inflexible a todas
las situaciones no funciona. La anticipación, organización y preparación previa son las claves del éxito
para la planificación bajo condiciones de tiempo limitado.
4-189. El estado mayor puede utilizar el tiempo ahorrado en los pasos del MDMP para:
 Perfeccionar el plan más a fondo.
 Realizar un juego de guerra más deliberado y detallado.
 Considerar las posibles ramas y secuelas en detalle.
 Concentrarse más en ensayar y preparar el plan.
 Permitir más tiempo de planificación y preparación a las unidades subordinadas.

EL PAPEL DEL COMANDANTE

4-190. El comandante decide cómo ajustar el MDMP, dando una guía específica al estado mayor para
concentrarse en el proceso y ahorrar tiempo. Cuando carecen de tiempo para realizar cada paso en detalle,
los comandantes acortan el MDMP. El factor más importante a considerar es el tiempo. Es el único no
renovable y, con frecuencia, el recurso más crítico. Los comandantes (que tienen acceso a sólo una
pequeña parte del estado mayor o a ninguna en absoluto) dependen, aún más de lo usual, de su propia
experiencia, intuición y creatividad, así como de su comprensión del ambiente y del arte y la ciencia de la
guerra. Es posible que tengan que seleccionar un COA, someterlo mentalmente a juego de guerra, y
confirmar su decisión al estado mayor en un corto tiempo. Si es así, basan su decisión más en la
experiencia que en un proceso administrativo formal e integrado.
4-191. Los comandantes eficaces evitan cambiar su guía, a menos que un cambio significativo de la
situación requiera revisiones importantes. Hacer cambios frecuentes y de poca importancia a la guía
puede dar lugar a una pérdida de tiempo, ya que durante todo la planificación el estado mayor ajusta
constantemente el plan con un efecto dominó negativo.
4-192. Si es posible, los comandantes consultan a los comandantes subordinados antes de tomar una
decisión. Los comandantes subordinados están más cerca de la operación y pueden describir las
situaciones enemigas, amigas y civiles con mayor precisión. Además, la consulta con los subordinados
brinda a los comandantes una idea más detallada de la próxima operación y permite la planificación en
paralelo. Las pizarras blancas y los medios digitales para la comunicación en colaboración mejoran en
gran medida la planificación en paralelo.
4-193. En situaciones en las que los comandantes deben decidir rápidamente, y si disponen de tiempo,
asesoran al mando superior del COA seleccionado. Sin embargo, los comandantes no dejan pasar una
oportunidad sólo porque no pueden informar sus acciones.
EL PAPEL DEL ESTADO MAYOR
4-194. Los miembros del estado mayor mantienen actualizadas sus apreciaciones continuas. Cuando
existen limitaciones de tiempo, pueden proporcionar rápidamente evaluaciones precisas y actualizadas, y
pasar directamente al desarrollo del COA. En condiciones de tiempo limitado, los comandantes y estado
mayores utilizan la mayor cantidad posible de información y productos previamente analizados. La
importancia de las apreciaciones continuas aumenta conforme disminuye el tiempo. Generalmente, la
toma de decisiones en un ambiente de tiempo limitado tiene lugar después de que una unidad haya
ingresado en el AO y comenzado las operaciones. Esto significa que ya deben existir la IPB, una pantalla
operacional común (COP) actualizada y una parte de las apreciaciones continuas. Las organizaciones
civiles y militares, conjuntas y multinacionales, que operan en el AO deben tener los planes y la
información bien desarrollados para agregar mejor comprensión al ambiente operacional. La planificación
detallado constituye la base de la información que el comandante y el estado mayor necesitan para tomar
decisiones durante la ejecución.
TÉCNICAS PARA EL AHORRO DE TIEMPO
4-195. Los párrafos 4-196 a 4-200 analizan las técnicas de ahorro de tiempo para acelerar el proceso de
planificación.
Incrementar la participación del comandante
4-196. Si bien los comandantes no pueden pasar todo su tiempo con el estado mayor de planificación,
cuanto mayor sea la participación del comandante en la planificación, más rápido podrá planificar el
estado mayor. En condiciones de tiempo limitado, los comandantes que participan en el proceso de

planificación pueden tomar decisiones (como la selección del COA) sin esperar un informe oral detallado
de orientación del estado mayor.
Limitar el número de cursos de acción a desarrollar
4-197. Limitar el número de COA desarrollados y sometidos a juego de guerra puede ahorrar tiempo de
planificación. Si el tiempo es muy breve, el comandante puede ordenar el desarrollo de un solo COA. En
este caso, la meta es un COA aceptable que cumpla con los requisitos de la misión en el tiempo
disponible. Esta técnica ahorra mucho tiempo. La forma más rápida de desarrollar un plan consiste en que
el comandante ordene el desarrollo de un COA con ramas para hacer frente al COA más probable del
enemigo, o la situación o condición civil más perjudicial. Sin embargo, esta técnica debe utilizarse sólo
cuando el tiempo es muy limitado. En estos casos, la elección del COA es a menudo intuitiva y se basa en
la experiencia y el juicio del comandante. El comandante determina los miembros del estado mayor que
son esenciales para ayudar en el desarrollo del COA. Normalmente, los comandantes requieren al oficial
de inteligencia, oficial de operaciones, oficial de planes, jefe de fuegos (oficial de apoyo de fuego), oficial
de ingenieros, oficial de operaciones de asuntos civiles, oficial de actividades de informar e influenciar y
el COS (XO). También pueden incluir a los comandantes subordinados, si están disponibles, ya sea en
persona o mediante una VTC. Este equipo desarrolla rápidamente un COA flexible que, se cree, cumplirá
la misión. El comandante somete mentalmente este COA a juego de guerra y lo entrega al estado mayor
para perfeccionarlo.
Maximizar la planificación en paralelo
4-198. Aunque la planificación en paralelo es la norma, la maximización de su uso en ambientes de
tiempo limitado es crítica. En un ambiente de tiempo limitado, la importancia de las WARNO se
incrementa conforme disminuye el tiempo disponible. Una WARNO verbal en este momento, seguida de
una orden escrita más adelante ahorra más tiempo que una orden escrita en una hora a partir de este
momento. Cuando abrevia el proceso, el estado mayor entrega las mismas WARNO que se utilizan en el
MDMP completo. Además de las WARNO, las unidades deben compartir toda la información disponible
con los subordinados, especialmente los productos IPB, tan pronto como sea posible. El estado mayor
aprovecha cualquier oportunidad para efectuar la planificación en paralelo con el mando superior y
compartir la información con los subordinados.
Incrementar la planificación en colaboración
4-199. La planificación en tiempo real con el cuartel superior y los subordinados mejora el esfuerzo de
planificación general de la organización. Los sistemas modernos de información y una COP compartida
por vía electrónica permiten la colaboración con los subordinados desde lugares distantes, pueden
incrementar el intercambio de información y pueden mejorar la visualización del comandante. Además,
aprovechar los aportes de los subordinados y el conocimiento de la situación en sus AO a menudo da
lugar al desarrollo más rápido de COA mejorados.
Utilizar oficiales de enlace
4-200. Los oficiales de enlace apostados en el cuartel superior permiten que el comandante tenga
representación en la sesión de planificación de su cuartel superior. Estos oficiales ayudan a transmitir
información oportuna a su cuartel general de pertenencia y directamente al comandante. Los oficiales de
enlace eficaces tienen la plena confianza del comandante y el rango y la experiencia necesarios para la
misión. Los comandantes pueden optar por utilizar una sola persona o un equipo de enlace. Como
representantes, los oficiales de enlace deben:
 Comprender cómo razona su comandante e interpretar su guía verbal y escrita.

 Transmitir la intención, guía de planificación, misión y concepto de operaciones de su

comandante.
 Representar la posición de su comandante.
 Conocer la misión, tácticas, técnicas y procedimientos de la unidad, así como la organización, la

capacidad y el equipo de comunicaciones de la misma.
 Respetar los canales establecidos de las funciones del comando y del estado mayor.
 Ser adiestrados en sus responsabilidades funcionales.
 Ser discretos.
 Poseer la habilidad lingüística necesaria.

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Capítulo 5
Procedimientos de conducción de tropas
Los procedimientos de conducción de tropas proporcionan a los jefes de unidades pequeñas un marco
para la planificación y preparación de operaciones. Los jefes de compañías y unidades más pequeñas
utilizan procedimientos de conducción de tropas para desarrollar planes y órdenes. Este capítulo describe
los ocho pasos de los procedimientos de conducción de tropas y su relación con el proceso militar de toma
de decisiones. Si bien este capítulo explica los procedimientos de conducción de tropas desde una
perspectiva de maniobras terrestres, se aplica a todos los tipos de unidades pequeñas.
REFERENCIAS Y COMPARACIÓN CON EL MDMP
5-1. Los procedimientos de conducción de tropas extienden el proceso militar de toma de decisiones
(MDMP) al nivel de las unidades pequeñas. El MDMP y los procedimientos de conducción de tropas
(TLP) son similares pero no idénticos. Ambos están vinculados por el proceso básico de resolución de
problemas del Ejército. Los comandantes con una plana mayor coordinadora utilizan el MDMP como su
proceso de planificación primario. A nivel de compañía y de unidades más pequeñas se carece de una
plana mayor formal y se utilizan los TLP para planificar y prepararse para las operaciones. Esto sitúa la
responsabilidad de la planificación fundamentalmente en el comandante o jefe de la unidad pequeña.
5-2. Los procedimientos de conducción de tropas son un proceso dinámico empleado por los jefes de
unidades pequeñas para analizar una misión, desarrollar un plan y prepararse para una operación (FM 5-
0). Estos procedimientos permiten a los jefes maximizar el tiempo de planificación disponible a la par que
desarrollar planes efectivos y preparar a sus unidades para una operación. Los TLP consisten en ocho
pasos. Los TLP están también apoyados por la composición de la minimización de riesgos. (Consulte el
FM 5-19.) La secuencia de los pasos de los TLP no es rígida. Los jefes modifican la secuencia para
adecuarse a la misión, situación y tiempo disponible. Algunos pasos se realizan a la vez, mientras que
otros se pueden seguir de forma continua durante el transcurso de la operación:
 Paso 1 – Recibir la misión.
 Paso 2 – Emitir una orden preparatoria.
 Paso 3 – Hacer un plan tentativo.
 Paso 4 – Iniciar el movimiento.
 Paso 5 – Llevar a cabo el reconocimiento.
 Paso 6 – Completar el plan.
 Paso 7 – Emitir la orden.
 Paso 8 – Supervisar y perfeccionar.

5-3. Los jefes utilizan los TLP cuando trabajan en solitario o con un grupo pequeño para resolver
problemas tácticos. Por ejemplo, un comandante de compañía puede utilizar al oficial ejecutivo, al
sargento primero, al oficial de apoyo de fuego, al sargento de abastecimiento o al sargento de
comunicaciones para ayudar durante los TLP.
5-4. El tipo, cantidad y puntualidad de la información que pasa de una comandancia superior a otra
inferior tiene un impacto directo sobre los TLP del jefe de la unidad inferior. La figura 5-1 (página 5-2)
ilustra las secuencias paralelas del MDMP de un batallón con los TLP de una compañía y un pelotón. Las
flechas continuas representan el caso en el que un evento de la planificación de una compañía superior

podría iniciar TLP de una unidad subordinada. Sin embargo, los acontecimientos no siempre se producen
en el orden mostrado. Por ejemplo, los TLP pueden comenzar con la recepción de una orden preparatoria
(WARNO), o puede no comenzar hasta que la comandancia superior haya completado el MDMP y
emitido una orden de operaciones (OPORD). Las WARNO de comandancias superiores pueden llegar en
cualquier momento durante los TLP. Los jefes permanecen flexibles. Adaptan los TLP para ajustarse a la
situación en lugar de tratar de alterar la situación para que encaje con una idea preconcebida de cómo
deberían fluir los acontecimientos.
Horario Batallón Compañía Pelotón

MDMP TLP TLP
Recepción de Recepción de Recepción de

la misión la misión la misión
WARNO
Análisis de la Emitir una
Emitir una WARNO
misión WARNO
WARNO
Desarrollo del Desarrollar un Plan Desarrollar un Plan
COA provisional provisional
Iniciar las Maniobras Iniciar las Maniobras

Análisis del COA de Avance de Avance
Comparación de Conducir Conducir

COA Reconocimientos Reconocimientos
Aprobación del
Completar el Plan Completar el Plan
COA
WARNO
Producción de
Emitir la orden Emitir la orden
orden
OPORD
Supervisar y
Supervisar y Refinar
Refinar
COA Curso de acción TLP Procedimientos de conducción de tropas
MDMP Proceso de toma de decisiones del Ejército WARNO Orden preparatoria
OPORD Orden operativa
Figura 5-1. Planificación paralelo

5-5. Normalmente, los tres primeros pasos (recibir la misión, emitir una WARNO y hacer un plan
tentativo) de los TLP se dan en orden. Sin embargo, la secuencia de los pasos subsiguientes se basa en la
situación. Las tareas implicadas en algunos pasos (por ejemplo, iniciar el movimiento y llevar a cabo el
reconocimiento) pueden ocurrir varias veces. El último paso, supervisar y perfeccionar, se da en todo
momento.
5-6. Existe una tensión entre la ejecución de las operaciones actuales y la planificación de operaciones
futuras. El jefe de unidades pequeñas debe equilibrar ambas. Si participan en una operación en curso, los
jefes tienen menos tiempo para los TLP. Si se encuentran en un momento de calma, transición, o en un
área de reunión los jefes tienen más tiempo para usar los TLP minuciosamente. En algunas situaciones,
las limitaciones de tiempo u otros factores pueden impedir a los jefes la realización de cada paso de los
TLP de forma tan minuciosa como desearían. Por ejemplo, durante el paso, hacer un plan tentativo, los
jefes de unidades pequeñas desarrollan a menudo tan sólo un curso de acción aceptable (COA) frente a
múltiples COA. Si el tiempo lo permite, los jefes desarrollan, comparan y analizan varios COA antes de
decidir cuál ejecutar.

5-7. Idealmente, el cuartel general de un batallón emite al menos tres WARNO a sus subordinados cuando
llevan a cabo el MDMP como se muestra en la Figura 5-1. Las WARNO se emiten a la recepción de la
misión, terminación del análisis de la misión, y cuando el comandante aprueba un COA. Sin embargo, el
número de WARNO no es fijo. Las WARNO tienen una función en la planificación similar al de las
órdenes parciales (FRAGO) durante la ejecución. Los comandantes pueden emitir una WARNO cada vez
que necesiten difundir información de planificación adicional o iniciar las acciones de preparación
necesarias, tales como el movimiento o el reconocimiento.
5-8. Los jefes comienzan los TLP cuando reciben la WARNO inicial o reciben una nueva misión. A
medida que llega cada orden subsiguientes, los jefes modifican sus evaluaciones, actualizan los planes
tentativos y continúan la supervisión y evaluación de los preparativos. En algunas situaciones, los mandos
superiores pueden no emitir la secuencia completa de WARNO; las consideraciones de seguridad o ritmo
pueden hacer que no sea práctico. Los comandantes consideran cuidadosamente las decisiones para
eliminar WARNO. Las unidades subordinadas necesitan siempre tener suficiente información para
planificar y prepararse para la operación. En otros casos, los jefes pueden iniciar los TLP antes de recibir
una WARNO en base a planes y órdenes existentes (planes de contingencia o misiones de estar
preparados) y a su entendimiento de la situación.
5-9. La planificación paralelo depende de la distribución de información a medida que ésta se recibe o se
desarrolla. Los jefes no pueden completar sus planes hasta que reciben la misión de su unidad. Si cada
WARNO sucesiva contiene suficiente información, la orden final de los mandos superiores confirmará lo
que los jefes subordinados ya han analizado y plasmado en sus planes tentativos. En otros casos, la orden
de los mandos superiores puede cambiar o modificar lo suficiente las tareas de los subordinados como
para que se requiera una planificación y reconocimiento adicional.
PASOS DE LOS PROCEDIMIENTOS DE CONDUCCIÓN DE TROPAS
5-10. Los TLP proporcionan a los jefes de pequeñas unidades un marco para la planificación y
preparación para las operaciones. La Figura 5-2 muestra TLP junto con las tareas clave de la
planificación. El recuadro de la izquierda muestra los pasos de los TLP. El recuadro central (METT-TC
para la misión, enemigo, terreno y condiciones climáticas, tropas y apoyo disponible, tiempo disponible,
consideraciones civiles) representa el análisis METT-TC inicial que los jefes llevan a cabo para
desarrollar una evaluación inicial. Esto ocurre en los pasos 1 y 2 de los TLP y se perfecciona en la
preparación del plan. El recuadro de la derecha muestra tareas de preparación del plan. La preparación del
plan se produce en el paso 3 y se completa en el paso 6 de los TLP. Estas tareas son similares a los pasos
del MDMP.

Desarrollo del plan
Análisis de la misión
•Análisis de la misión
o Propósito
o Tareas – específicas, implícitas,
esenciales
o Limitaciones
Procedimientos de. conducción de
o Misión replanteada escrita
tropas •Análisis del enemigo
1.Recibir la misión. •Análisis del terreno y del tiempo
2.Emitir una orden preparatoria. •Tropas disponibles
3.Desarrollar un plan provisional.
4.Iniciar las maniobras de avance.
METT-TC •Tiempo disponible
5.Conducir reconocimientos. •Consideraciones civiles
6.Completar el plan. Desarrollo del COA
7.Emitir la orden. •Analizar la potencia de combate relativa
8.Supervisar y perfeccionar.
•Generar opciones
•Desarrollar un concepto de operaciones
•Asignar responsabilidades
•Preparar los enunciados y los bosquejos del
COA
COA Curso de acción Análisis del COA
METT-TC Misión, enemigo, terreno y clima, tropas y apoyo •Juegos de guerra rápidos
disponible, tiempo disponible, consideraciones civiles Comparación de COA
Selección del COA
Figura 5-2. Planificación a nivel de compañía e inferior

PASO 1 – RECIBIR LA MISIÓN
5-11. La recepción de la misión puede darse de varias formas. Puede comenzar cuando llega la WARNO
u OPORD procedente de niveles superiores o cuando un jefe anticipa una nueva misión. Con frecuencia,
los jefes reciben una misión en una FRAGO por radio. Idealmente, reciben una serie de WARNO, la
OPORD, y un informe oral (orientación) de su comandante. Normalmente tras recibir una OPORD, los
jefes dan un informe de confirmación a su comandante superior para asegurarse de que comprenden la
intención y el concepto de las operaciones de su comandante superior. El jefe obtiene aclaraciones sobre
cualquier parte del plan del mando superior según necesite.
5-12. Cuando reciben la misión, los jefes realizan una evaluación inicial de la situación (análisis de la
misión) y asignan el tiempo disponible para la planificación y preparación. (La preparación incluye
ejercicios de práctica y movimiento.) Esta evaluación inicial y distribución del tiempo constituye la base
de sus WARNO iniciales y aborda los factores de METT-TC. El orden y detalle con que los jefes analizan
los factores de METT-TC es flexible. Depende de la cantidad de información disponible y de la
importancia relativa de cada factor. Por ejemplo, los jefes pueden concentrase en la misión, el enemigo y
el terreno, dejando de lado las consideraciones climáticas y civiles hasta que reciban información más
detallada.
5-13. Con frecuencia, los jefes no reciben la misión final de su unidad hasta que se difunde la WARNO
tras la aprobación del COA o tras la OPORD. Los jefes eficaces no esperan hasta que sus mandos
superiores finalizan su planificación para comenzar con la suya propia. Usando toda la información
disponible, los jefes desarrollan la misión de su unidad de forma tan completa como les es posible. Se
centran en la misión, la intención del comandante y en el concepto de las operaciones de sus mandos
superiores y sus mandos superiores inmediatos. Seleccionan las principales tareas que probablemente
vayan a ser asignadas a su unidad y desarrollan un enunciado de la misión basado en la información que
han recibido. En esta etapa, la misión puede estar incompleta. Por ejemplo, un enunciado de la misión

inicial podría ser, ―El primer pelotón lleva a cabo una emboscada en las próximas 24 horas.‖ Si bien no es
completa, esta información permite a sus subordinados iniciar los preparativos. Los jefes completan un
enunciado de la misión formal durante el paso 3 de los TLP (hacer un plan tentativo) y el paso 6
(completar el plan).
5-14. Basándose en lo que conocen, los jefes hacen una apreciación del tiempo disponible para planificar
y prepararse para la misión. Comienzan por identificar los momentos en que deben completar los
acontecimientos de planificación mayores y la preparación de los eventos, incluyendo los ejercicios de
práctica. La planificación inverso les ayuda a hacer esto. Los jefes identifican los momentos críticos
especificados por sus mandos superiores y trabajan en base a ellos, haciendo un cálculo aproximado de
cuánto tiempo va a consumir cada evento. Los momentos críticos pueden incluir la carga de las
aeronaves, la línea de partida o el punto de partida para el movimiento.
5-15. Los jefes se aseguran de que todos los escalones subordinados tienen tiempo suficiente para sus
propias necesidades de planificación y preparación. En general, los jefes a todos los niveles no emplean
más de un tercio del tiempo disponible para la planificación y emisión de la OPORD. Los jefes asignan
las dos terceras partes restantes de dicho tiempo a sus subordinados.
La figura 5-3 ilustra un horario para una compañía de infantería. La compañía ajusta el horario
provisional según sea necesario.
0600 – Ejecutar la misión.
0530 – Finalizar o ajustar el plan en base al reconocimiento del jefe.
0400 – Establecer el punto de reorganización objetivo; iniciar el reconocimiento jefe.
0200 – Iniciar el movimiento.
2100 – Llevar a cabo inspecciones del pelotón.
1900 – Llevar a cabo ejercicios de práctica.
1800 – Comer.
1745 – Mantener repeticiones confirmativas (de los jefes de escuadra a los jefes de pelotón).
1630 – Emitir OPORD del pelotón.
1500 – Mantener repeticiones confirmativas (de los jefes de pelotón al comandante de compañía).
1330 – Emitir OPORD de la compañía.
1045 – Llevar a cabo reconocimiento.
1030 – Actualizar WARNO de la compañía.
1000 – Recibir OPORD batallón.
0900 – Recibir WARNO batallón; emitir WARNO compañía.
Figura 5-3. Programación de muestra

PASO 2 – EMITIR UNA ORDEN PREPARATORIA
5-16. Tan pronto como los jefes terminan su evaluación inicial de la situación y el tiempo disponible,
emiten una WARNO. Los jefes no esperan a tener más información. Emiten la mejor WARNO posible
con la información de que disponen y la actualizan según sea necesario con WARNO adicionales.
5-17. La WARNO es tan detallada como sea posible. Informa a los subordinados de la misión de la
unidad y les proporciona la cronología del jefe. Los jefes pueden también transmitir cualquier otra
instrucción o información que crean que puede ayudar a sus subordinados a prepararse para la nueva
misión. Esto incluye información sobre el enemigo, la naturaleza del plan del mando superior, y cualquier
instrucción específica para la preparación de sus unidades. Lo más importante es que los jefes no se
retrasen al emitir la WARNO inicial. A medida que se dispone de más información, los jefes pueden—y
deben—emitir WARNO adicionales. Al emitir la WARNO inicial tan rápidamente como les sea posible,
los jefes permiten a sus subordinados comenzar su propio planificación y preparación.
5-18. Las WARNO siguen el formato de cinco párrafos de la OPORD. Normalmente una WARNO inicial
emitida por debajo del nivel del batallón incluye—
 La misión o naturaleza de la operación.
 El momento y lugar para emitir la OPORD.
 Unidades o elementos que participan en la operación.
 Tareas explícitas no contempladas en los procedimientos normales (SOP).
 El plazo para la operación.

PASO 3 – HACER UN PLAN TENTATIVO
5-19. Una vez que han emitido la WARNO inicial, los jefes desarrollan un plan tentativo. Este paso
combina los pasos del 2 al 6 del MDMP: análisis de la misión, desarrollo del COA, análisis del COA,
comparación del COA y aprobación del COA. A niveles por debajo del batallón, estos pasos son menos
estructurados que para unidades con personal. A menudo, los jefes los realizan mentalmente. Pueden
incluir a sus subordinados principales—especialmente durante el desarrollo del COA, análisis y
comparación. Sin embargo, los jefes—no sus subordinados—seleccionan el COA en el que basar el plan
tentativo.
Análisis de la misión
5-20. Para enmarcar el plan tentativo, los jefes realizan el análisis de la misión. Este análisis de la misión
sigue el formato METT-TC, continuando la evaluación inicial llevada a cabo en el paso 1 de los TLP.
(FM 6-0 debate los factores de METT-TC.)
Misión
5-21. Los jefes analizan la WARNO u OPORD de los mandos superiores para determinar cómo su unidad
contribuye a la misión de dichos mandos superiores. Examinan la siguiente información que afecta a su
misión:
 La misión de los mandos superiores y la intención del comandante.
 El concepto de operaciones de los mandos superiores.
 Tareas explícitas, implícitas y esenciales.

 Limitaciones.
5-22. Los jefes determinan la misión y la intención del comandante de sus mandos superiores y superiores
inmediatos. Cuando éstos no están disponibles, los jefes las infieren sobre la base de la información
disponible. Cuando reciben la misión real y la intención del comandante, los jefes, de ser necesario,
revisan su plan.
5-23. Los jefes examinan el concepto de operaciones de sus mandos superiores para determinar cómo
contribuyen las tareas y misión de su unidad al éxito de la misión superior. Determinan los detalles que
afectarán a sus operaciones, tales como medidas de control y tiempos de ejecución.
5-24. Los jefes extraen las tareas especificadas e implícitas asignadas a su unidad de las WARNO y de la
OPORD. Determinan por qué le ha sido asignada cada tarea a su unidad para entender cómo encaja dentro
de la intención y el concepto de operaciones del comandante. A partir de las tareas especificadas e
implícitas, los jefes identifican las tareas esenciales. Los jefes completan estas tareas para cumplir la
misión. El fracaso a la hora de completar una tarea esencial resulta en el fracaso de la misión.
5-25. Los jefes identifican también cualquier limitación impuesta a su unidad. Las limitaciones pueden
tomar la forma de un requerimiento (por ejemplo, mantener la reserva de un pelotón) o la prohibición de
una acción (por ejemplo, no hay reconocimiento avanzado de Fase Línea Bravo antes de la hora H).
5-26. El producto de esta parte del análisis de la misión es la misión reenunciada. La misión reenunciada
es una expresión sencilla, concisa, de las tareas que la unidad debe cumplir y el propósito que se persigue.
El enunciado de la misión declara quién (la unidad), qué (la tarea), cuándo (ya sea el momento crítico o al
darse la orden), y por qué (el propósito de la operación).
Enemigo
5-27. Con la misión reenunciada como enfoque, los jefes continúan el análisis con el enemigo. Para
operaciones de unidades pequeñas, los jefes necesitan conocer la composición del enemigo, su
disposición, potencia, actividades recientes, capacidad para reforzarse, y posibles COA. Gran parte de
esta información viene de mandos superiores. La información adicional viene de unidades adyacentes y
de otros jefes. Parte de la información viene de la experiencia del jefe. Los jefes determinan cómo la
información disponible se aplica a su operación. También determinan qué es lo que desconocen sobre el
enemigo, pero deberían conocer. Para obtener la información necesaria, identifican estas lagunas de
inteligencia para su mando superior o llevan a cabo una acción (tal como enviar patrullas de
reconocimiento).
Terreno y condiciones climáticas
5-28. Este aspecto del análisis de la misión aborda los aspectos militares del terreno: observación y
campos de tiro, avenida de aproximación, terreno clave, obstáculos, y cobertura y encubrimiento
(conocidos como OAKOC).
5-29. Observación de la capacidad para ver al adversario (o ser vistos por é), bien visualmente o a través
del uso de dispositivos de vigilancia. Un campo de tiro es el área que un arma o grupo de armas puede
cubrir de forma efectiva al hacer fuego desde una determinada posición. La observación y los campos de
tiro son aplicables tanto a las armas del enemigo como a las amigas. Los jefes consideran las armas de
fuego directo y la capacidad de los observadores para concentrar y ajustar el fuego indirecto.
5-30. Una avenida de aproximación es una ruta aérea o terrestre de una fuerza atacante de un tamaño
dado que conduce a su objetivo o a un terreno clave en su camino (JP 2-01.3). Las avenidas de
aproximación incluyen vías terrestres, aéreas y avenidas subterráneas. Las avenidas subterráneas son de
particular importancia en las operaciones urbanas.

5-31. El terreno clave es cualquier lugar, o área, cuya incautación o retención ofrece una ventaja marcada
a cualquiera de los combatientes (JP 2-01.3). El terreno adyacente al área de operaciones (AO) puede ser
clave si su control es necesario para cumplir la misión.
5-32. Un obstáculo es cualquier obstrucción diseñada o empleada para entorpecer, corregir, cambiar el
sentido o bloquear el movimiento de una fuerza enemiga, y para imponer pérdidas adicionales en el
personal, tiempo y equipo de la fuerza enemiga. Los obstáculos pueden existir de forma natural o pueden
ser creados por el hombre, o bien pueden ser una combinación de ambos (JP 3-15). Los obstáculos
incluyen obstáculos reforzados militarmente, tales como campos de minas.
5-33. La cobertura es la protección frente a los efectos del fuego. El encubrimiento es la protección frente
a la observación y vigilancia. El terreno que ofrece cobertura y encubrimiento limita el campo de tiro. Los
jefes consideran tanto las perspectivas amigas como las enemigas. Aunque recordados como elementos
separados, los jefes consideran los aspectos militares del terreno en su conjunto.
5-34. Hay cinco aspectos militares de las condiciones climatológicas: visibilidad, viento, precipitaciones,
masa de nubes, y temperatura y humedad. (Consulte el FM 2-01.3.) La consideración de sus efectos es
una parte importante del análisis de la misión. Los jefes analizan los pronósticos y las consideraciones
disponibles de los modelos de pronóstico meteorológico de la Fuerza Aérea y del Ejército y desarrollan
los COA basados en los efectos del clima sobre la misión. El análisis considera los efectos sobre los
soldados, equipo, y fuerzas de apoyo, tales como el apoyo aéreo y de artillería. Los jefes identifican los
aspectos de las condiciones climáticas que pueden afectar a la misión. Se centran en factores cuyos
efectos pueden mitigar. Por ejemplo, los jefes pueden modificar los SOP para los uniformes y cargas en
base a la temperatura. Los jefes de unidades pequeñas incluyen instrucciones sobre cómo mitigar los
efectos de las condiciones climáticas en sus planes tentativos. Verifican el cumplimiento durante la
preparación, especialmente durante los ejercicios de práctica.
Tropas y apoyo disponible
5-35. Probablemente el aspecto más crítico del análisis de la misión es determinar la potencia de combate
de la fuerza propia. Los jefes conocen el estado de la moral de sus Soldados, su experiencia y
adiestramiento, y los puntos fuertes y débiles de los jefes subordinados. Determinan de forma realista
todos los recursos disponibles. Esto incluye las tropas adjuntas a, o en apoyo directo de, la unidad. La
evaluación incluye conocer la fortaleza y estado de su equipo. También incluye comprender la formación
completa de haberes en apoyo de la unidad. Los jefes conocen, por ejemplo, qué cantidad de fuego
indirecto estará disponible, y cuando esté disponible, sabrán el tipo. Consideran cualquier nueva
limitación basada en el nivel de adiestramiento o en la lucha reciente.
Tiempo disponible
5-36. Los jefes no sólo aprecian la cantidad de tiempo disponible; también entienden los aspectos espacio-
temporales de la preparación, movimiento, lucha y sostenimiento. Ven sus propias tareas y las acciones
enemigas en relación con el tiempo. Saben cuánto tiempo lleva bajo tales condiciones prepararse para
ciertas tareas (como la producción de órdenes, ejercicios de práctica, y preparación de elementos
subordinados). Lo más importante, los jefes controlan el tiempo disponible. A medida que se suceden los
acontecimientos, evalúan su impacto en el calendario de la unidad y actualizan calendarios anteriores para
sus subordinados. Los calendarios muestran todos los eventos que afectan a la unidad y a sus elementos
subordinados.
Consideraciones civiles
5-37. Las consideraciones civiles abarcan la influencia sobre la conducta de las operaciones militares de
las infraestructuras humanas e instituciones civiles, así como de las actitudes y actividades de los jefes

civiles, de las poblaciones y de las organizaciones dentro del área de operaciones (FM 6-0). Raramente se
llevan a cabo operaciones militares en áreas deshabitadas. La mayoría de las veces, la unidades están
rodeadas por no combatientes. Estos no combatientes incluyen residentes del AO, oficiales locales, y
organizaciones gubernamentales y no gubernamentales. Basándose en información de los mandos
superiores y en su propio conocimiento y juicio, los jefes identifican las consideraciones civiles que
afectan a su misión. (Ver FM 6-0 y FM 3-05.401.) Los comandantes analizan las consideraciones civiles
empleando los seis factores conocidos por la ayuda nemónica ASCOPE: áreas, estructuras, capacidades,
organizaciones, personas y eventos.
Desarrollo del curso de acción
5-38. El análisis de la misión proporciona la información necesaria para el desarrollo de los COA. El
desarrollo del COA trata de determinar una o más formas de cumplir la misión. En escalones inferiores, la
misión puede ser una única tarea. La mayoría de las misiones y tareas se pueden cumplir de más de una
forma. Normalmente, los jefes desarrollan dos o más COA. Sin embargo, en un entorno con el tiempo
justo, puede que sólo desarrollen uno. Los jefes no esperan a una orden completa para comenzar el
desarrollo del COA. Los COA utilizables son adecuados, factibles, aceptables, distinguibles y completos.
Los jefes desarrollan los COA tan pronto como poseen la suficiente información como para hacerlo. Para
desarrollar los COA, los jefes se centran en las acciones que la unidad realiza en el objetivo y llevan a
cabo un plan inverso hasta el punto inicial.
Analizar la potencia relativa de combate
5-39. Durante el desarrollo del COA, los jefes determinan si la unidad tiene suficiente potencia de
combate como para derrotar a la fuerza (o cumplir una tarea de estabilidad o en operaciones de apoyo
civil) contra la que está formada, mediante la comparación de la potencia de combate de las fuerzas
amigas y enemigas. Los jefes buscan determinar dónde, cuándo y cómo las fuerzas de combate amigas
(los elementos de inteligencia, movimiento y maniobra, fuego, apoyo, protección, y mando de la misión)
pueden aplastar al enemigo. Es un proceso particularmente difícil si la unidad lucha contra otra unidad
distinta. Por ejemplo, si la unidad está atacando o defendiéndose frente a una fuerza enemiga mecanizada
en contraposición con una fuerza de infantería ligera similarmente equipada. Por debajo del nivel del
batallón, las comparaciones de la potencia relativa de combate son aproximadas y se basan generalmente
en el juicio profesional en vez de en el análisis numérico. Cuando un enemigo no es el objeto de una
misión particular o tarea, los jefes realizan un análisis escuadrón-a-tarea para determinar si tienen
suficiente potencia de combate para cumplir las tareas. Por ejemplo, el comandante de una compañía al
que se le asigna la tarea ―establecer el control civil en la ciudad X‖ necesita determinar si tiene suficientes
Soldados y equipo (incluyendo vehículos y materiales de barrera) para establecer los puntos de control y
puestos de seguridad necesarios dentro de la ciudad para controlar a la población en la ciudad X.
Generar opciones
5-40. Durante este paso, los jefes realizan un proceso de lograr consenso de grupo para dar con formas
con las que cumplir la misión. Determinan los requisitos doctrinales para la operación, incluyendo las
tareas tácticas asignadas normalmente a los subordinados. Los requisitos doctrinales proporcionan a los
jefes el marco desde el que desarrollar COA.
5-41. Después, los jefes identifican dónde y cuándo puede la unidad concentrar una fuerza de combate
abrumadora para lograr unos resultados específicos (con respecto al enemigo, al terreno, tiempo, o
consideraciones civiles) para cumplir la misión. Las operaciones ofensivas y defensivas se centran en los
efectos destructivos de la potencia de combate. Las operaciones de estabilidad, por otro lado, enfatizan los
efectos constructivos. Los jefes identifican cualquier punto decisivo y determinan qué resultado deben
lograr en los puntos decisivos para cumplir la misión. Esto ayuda a los jefes a determinar la cantidad de
potencia de combate que aplicar en un punto decisivo y las tareas que se requieren.

5-42. Tras identificar las tareas, los jefes determinan a continuación el propósito de cada una.
Normalmente hay una tarea primaria para cada misión. La unidad a la que se asigna esta tarea es el
esfuerzo principal. Las demás tareas deben apoyar la consecución de la tarea primaria.
Desarrollar un concepto de operaciones
5-43. El concepto de operaciones describe cómo los jefes imaginan el desarrollo de la operación desde su
inicio hasta su conclusión o estado final. Determina cómo el cumplir cada tarea conduce a la ejecución de
la siguiente. Identifica las mejores maneras de usar el terreno disponible para emplear los efectivos de la
unidad contra las debilidades del enemigo. Las consideraciones concernientes al apoyo de fuego
constituyen una parte importante del concepto de operaciones. Los planificadores identifican tareas de
estabilidad esenciales. Los jefes desarrollan las medidas de control gráfico necesarias para transmitir y
aumentar la comprensión del concepto de operaciones, prevenir el fratricidio, y clarificar la tarea y
propósito del esfuerzo principal.
Asignar responsabilidades
5-44. Los jefes asignan responsabilidades para cada tarea a un subordinado. Siempre que es posible,
dependen de la cadena de mando existente. Evitan romper la integridad de la unidad a menos que el
número de tareas simultáneas exceda el número de elementos disponibles. Distintos mandos y
mecanismos de apoyo pueden ser la característica diferenciadora entre los COA.
Preparar una declaración de curso de acción y bosquejo
5-45. Los jefes basan la declaración del COA en el concepto de operaciones para ese COA. La
declaración del COA se enfoca en todas las acciones significativas desde el inicio del COA hasta su final.
Siempre que resulta posible, los jefes preparan un bosquejo mostrando cada COA. Una técnica útil
muestra el tiempo que se tarda en conseguir cada movimiento y tarea en el bosquejo del COA. Hacer esto
ayuda a los jefes subordinados a obtener una apreciación de cuánto tiempo pasará a medida que ejecutan
cada tarea del COA. El COA contiene la siguiente información:
 Forma del movimiento o defensa a emplear.
 Designación del esfuerzo principal.
 Tareas y propósitos de las unidades subordinadas.
 Operaciones de sostenimiento necesarias.
 Estado final deseado.

5-46. La figura 5-4 proporciona un enunciado de la misión de ejemplo y un enunciado del COA para una
compañía de infantería en la defensa.
Analizar los cursos de acción (juego de guerra)
5-47. Para cada COA, los jefes reflexionan sobre la operación de principio a fin. Comparan cada COA
con el COA más probable del enemigo. Al nivel de unidades pequeñas, el COA más probable del
enemigo es lo que es más probable que éste haga dado lo que están haciendo las fuerzas amigas en ese
instante. El jefe visualiza un conjunto de acciones y reacciones. El objeto es determinar qué puede salir
mal y cuál es la decisión más probable que el jefe deberá tomar como resultado.

Enunciado de la Misión: C Co/2-67 IN (L) defiende NLT 281700(Z) AUG
2005 para destruir las fuerzas enemigas de GL
375652 a GL 389650 a GL 394660 a GL 373665
para prevenir el desarrollo de A Co, el esfuerzo
principal del batallón.
Declaración de COA: La compañía defiende con dos pelotones (PLT) de

frente avanzado y un PLT en profundidad desde las
posiciones de batalla del PLT. El PLT norte (2
escuadras) destruye fuerzas enemigas para prevenir
el desvío del PLT del esfuerzo principal en la
Colina 657. El PLT sur (3 escuadras, 2 Javelins)
destruye las fuerzas enemigas para prevenir un
ataque organizado de la compañía contra el Co del
esfuerzo principal en la Colina 657. El PLT del
esfuerzo principal (3 escuadras, 2 TOWS)
mantiene la Colina 657 (vic GL378659) para
prevenir el envolvimiento de Co A (esfuerzo
principal del BN) desde el sur. La sección anti
unidades blindadas (1 escuadra, 4 Javelins)
establece posiciones de emboscada en el empalme
de caminos (vic GL 377653) para destruir el
reconocimiento enemigo y denegar la observación
de las posiciones defensivas amigas y prevenir una
concentración de la potencia de combate contra el
PLT del esfuerzo principal. La compañía de
morteros establece un punto de fuego de mortero
vic GL 377664 para contener a las fuerzas
enemigas y proteger al pelotón del esfuerzo
principal.
Figura 5-4. Misión de ejemplo y enunciado del COA

Comparación y selección del Curso de Acción
5-48. Los jefes comparan los COA sopesando las ventajas, desventajas, puntos fuertes y débiles de cada
uno, tal y como se señaló durante el juego de guerra. Deciden qué COA ejecutar basándose en esta
comparación y en su juicio profesional. Tienen en cuenta—
 Cumplimiento de la misión.
 Tiempo disponible para ejecutar la operación.
 Riesgos.
 Resultados de la unidad de reconocimiento.
 Tareas y propósitos de las unidades subordinadas.
 Bajas incurridas.
 Postura de la fuerza para operaciones futuras.

PASO 4 – INICIAR EL MOVIMIENTO
5-49. Los jefes llevan a cabo cualquier movimiento ordenado por el mando superior o considerado
necesario para continuar la preparación de la misión o posicionar la unidad para la ejecución. Hacen esto
tan pronto como tengan suficiente información para hacerlo, o se requiera el posicionamiento de la unidad
para una tarea. Esto es también esencial cuando hay poco tiempo. Los movimientos pueden ser hacia un
área de reunión, una posición de batalla, un nuevo AO, o una posición de ataque. Pueden incluir el
movimiento de elementos de reconocimiento, guías, o partidas de aposentadores.
PASO 5 – LLEVAR A CABO EL RECONOCIMIENTO
5-50. Siempre que el tiempo y las circunstancias lo permitan, o según sea ordenado por mandos
superiores, los jefes observarán personalmente el AO para la misión antes de la ejecución. No hay
cantidad alguna de preparación de inteligencia del campo de batalla que pueda sustituir a la evaluación de
fuentes originales de METT-TC desde dentro del AO. Desafortunadamente, hay muchos factores que
pueden impedir a los jefes el desempeño de un reconocimiento personal. La acción mínima necesaria es
un reconocimiento minucioso sobre el mapa complementado por imágenes y productos de inteligencia.
Según las órdenes, subordinados u otros elementos (tales como exploradores) pueden llevar a cabo el
reconocimiento mientras el jefe completa otros pasos de los TLP.
5-51. Los jefes utilizan los resultados del juego de guerra para identificar los requisitos de información.
Las operaciones de reconocimiento buscan confirmar o denegar información que apoye el plan tentativo.
Se centran primero en brechas de información identificadas durante el análisis de la misión. Los jefes
garantizan que el reconocimiento de sus jefes complementa el reconocimiento y plan de vigilancia de los
mandos superiores. La unidad puede llevar a cabo operaciones adicionales de reconocimiento según la
situación lo permita. Este paso puede también preceder a la elaboración de un plan tentativo si el
comandante carece de la suficiente información para comenzar la planificación. El reconocimiento puede
ser la única forma de desarrollar la información necesaria para la planificación.
PASO 6 – COMPLETAR EL PLAN
5-52. Durante este paso, los jefes incorporan los resultados del reconocimiento en su COA seleccionado,
para completar el plan u orden. Esto incluye la preparación de calcos, el refinado de la lista de blancos de
fuego indirecto, la coordinación del sostenimiento (apoyo logístico) con los requisitos de la señalización y
la actualización del plan tentativo debido al reconocimiento. A niveles inferiores, este paso puede
implicar sólo la confirmación o actualización de información contenida en el plan tentativo. Si el tiempo
lo permite, los jefes hacen la coordinación final con las unidades adyacentes y con los mandos superiores
antes de emitir la orden.
PASO 7 – EMITIR LA ORDEN
5-53. Las órdenes a unidades pequeñas se emiten normalmente de forma verbal y se suplementan con
gráficas y otras medidas de control. Una orden sigue el formato reglamentario de cinco párrafos de la
OPORD. Por lo general, los jefes por debajo del nivel de la compañía no emiten la intención del
comandante. Reiteran la intención de sus comandantes superiores e inmediatamente superiores.
5-54. La ubicación ideal para emitir la orden es un punto en el AO con una vista del objetivo y otros
aspectos del terreno. El jefe puede efectuar el reconocimiento de un jefe, completar la orden, y después
convocar a los subordinados a una ubicación determinada para recibirlo. A veces, limitaciones de
seguridad u otras hacen que no sea factible emitir la orden sobre el terreno. En ese caso, los jefes utilizan
un cajón de arena, croquis detallados, mapas y otros productos para representar el AO y la situación.

PASO 8 – SUPERVISAR Y PERFECCIONAR
5-55. A lo largo de los TLP, los jefes siguen de cerca los preparativos de la misión, perfeccionan el plan,
coordinan con unidades adyacentes, y supervisan y evalúan los preparativos. Normalmente, los SOP de
unidades indican las responsabilidades individuales y la secuencia de las actividades de preparación. A fin
de garantizar que la unidad está lista para la misión, los jefes supervisan a sus subordinados e
inspeccionan su personal y equipo.
5-56. Un componente crucial de la preparación es el ejercicio de práctica. Los ejercicios de práctica
permiten a los jefes evaluar la preparación de sus subordinados. Pueden así identificar áreas que requieran
mayor supervisión. Los jefes llevan a cabo ejercicios de práctica para—
 Practicar tareas esenciales.
 Identificar puntos débiles o problemas en el plan.
 Coordinar las acciones de los elementos subordinados.
 Mejorar la comprensión del Soldado del concepto de las operaciones.
 Fomentar la confianza entre los soldados.

5-57. Las compañías y unidades de menor tamaño utilizan cuatro tipos de ejercicios de práctica que se
discuten en el Capítulo 8:
 Repetición confirmativa.
 Ejercicio de práctica de armas combinadas.
 Ejercicio de práctica de apoyo.
 Ejercicio de batalla o ejercicio de práctica del PON (SOP).

Capítulo 6
Apreciaciones continuas
Este capítulo define las apreciaciones continuas y describe cómo el comandante y el estado mayor
construyen y mantienen sus apreciaciones continuas durante el proceso de las operaciones. Este capítulo
proporciona un formato genérico de apreciaciones continuas que el comandante y cada sección del estado
mayor pueden modificar para que encaje en su área funcional. Ver JP 5-0 para más información sobre
apreciaciones conjuntas.
TIPOS DE APRECIACIONES CONTINUAS
6-1. Una apreciación continua es la evaluación continua de la situación actual empleada para determinar
si la operación actual se está desarrollando de acuerdo con la intención del comandante y si las
operaciones futuras programadas son soportables (FM 5-0). El comandante y cada sección del estado
mayor mantienen una apreciación continua. En sus apreciaciones continuas, el comandante y cada sección
del estado mayor consideran continuamente los efectos de la nueva información y actualizan lo siguiente:
 Hechos.
 Suposiciones.
 Estado de la fuerza aliada.
 Actividades y capacidades del enemigo.
 Consideraciones civiles.
 Conclusiones y recomendaciones.
6-2. Los comandantes mantienen sus apreciaciones continuas para consolidar su comprensión y
visualización de una operación. Las apreciaciones continuas del comandante resumen el problema e
integran información y conocimiento de las apreciaciones continuas del estado mayor y de los
comandantes subordinados.
6-3. Cada sección del estado mayor elabora y mantiene apreciaciones continuas. La apreciación continua
ayuda al estado mayor a seguir y registrar la información pertinente así como a proporcionar
recomendaciones a comandantes. Las apreciaciones continuas representan el análisis y la opinión experta
de cada sección y área funcional del estado mayor. El estado mayor mantiene apreciaciones continuas
durante el proceso de las operaciones para auxiliar a los comandantes en el ejercicio de mando de la
misión.
6-4. Cada sección del estado mayor y célula funcional del puesto de mando mantiene una apreciación
continua enfocada sobre cómo sus áreas específicas de especialización se posicionan para apoyar futuras
operaciones. Dado que se puede necesitar una apreciación en cualquier momento, las apreciaciones
continuas deben ser desarrolladas, revisadas, actualizadas y mantenidas de forma continua mientras se
está en el cuartel y durante las operaciones. Mientras está en el cuartel, el estado mayor debe mantener
una apreciación continua sobre las capacidades amigas.
CUALIDADES ESENCIALES DE LAS APRECIACIONES CONTINUAS
6-5. Una apreciación continua exhaustiva aborda todos los aspectos de las operaciones y contiene tanto
hechos como suposiciones basadas en la experiencia del estado mayor dentro de un área específica de
especialización. La figura 6-1 (página 6-2) proporciona el formato base para una apreciación continua en
paralelo al proceso de planificación. Cada sección del estado mayor la modifica para dar cuenta de sus

áreas funcionales específicas. Todas las apreciaciones continuas cubren hechos esenciales y suposiciones
incluyendo un resumen de la situación actual mediante las variables de la misión, conclusiones y
recomendaciones. Una vez que completan el plan, los comandantes y las secciones del estado mayor
actualizan de forma continua sus apreciaciones.
1. SITUACIONES Y CONSIDERACIONES.
a. Área de interés. Identifica y describe aquellos factores del área de interés que afectan a
consideraciones del área funcional.
a. Características del área de operaciones.
(1) Terreno. Indica cómo afecta el terreno a las capacidades del área funcional del estado mayor.
(2) Condiciones climáticas. Indica cómo afectan los aspectos meteorológicos a las capacidades del área
funcional del estado mayor.
(3) Fuerzas enemigas. Describe la disposición, composición, potencia y sistemas del enemigo dentro de
un área funcional, así como las capacidades del enemigo y cursos de acción posibles (COA) con respecto
a sus efectos sobre un área funcional.
(4) Fuerzas aliadas. Enumera los recursos del área funcional actual en términos de equipo, personal y
sistemas. Identifica recursos adicionales disponibles para el área funcional ubicados en unidades
superiores, adyacentes u otras unidades. Enumera aquellas capacidades de otros socios militares y civiles
que pueden estar disponibles para proporcionar apoyo dentro del área funcional. Compara las necesidades
con las capacidades actuales y sugiere soluciones para satisfacer las discrepancias.
(5) Consideraciones civiles. Describe las consideraciones civiles que pueden afectar al área funcional
para incluir posible apoyo necesario por parte de autoridades civiles de las áreas funcionales así como
posibles interferencias de aspectos civiles.
c. Suposiciones. Registra todas las suposiciones que afectan al área funcional.
2. MISIÓN. Muestra la misión reenunciada como resultado del análisis de la misión.
3. CURSOS DE ACCIÓN.
a. Registra los COA aliados que fueron sometidos a juegos de guerra.
b. Registra acciones enemigas o COA que fueron modelados y que impactan sobre el área funcional.
c. Enumera los criterios de evaluación identificados durante el análisis de COA. Todos los estados
mayores utilizan los mismos criterios.
4. ANÁLISIS. Analiza cada COA empleando los criterios de evaluación del análisis de COA. Examina
acciones enemigas que tienen impacto en el área funcional según tienen relación con los COA. Identifican
problemas, riesgos y deficiencias que estas acciones enemigas pueden crear con respecto al área
funcional.
5. COMPARACIÓN. Comparar COA. Clasifica por orden los COA para cada consideración clave.
Emplea una matriz de decisión como ayuda en el proceso de comparación.
6. RECOMENDACIONES Y CONCLUSIONES.
a. Recomienda el COA más soportable desde la perspectiva del área funcional.

b. Establece prioridades y registra problemas, deficiencias y riesgos, y hace recomendaciones sobre cómo
mitigarlos.
Figura 6-1. Formato genérico base de apreciaciones continuas
6-6. La apreciación continua base aborda información única para cada área funcional. Sirve como
evaluación inicial de la sección del estado mayor sobre la disponibilidad actual del equipo y personal y
cómo los factores considerados en la apreciación continua afectan a la capacidad del estado mayor para
cumplir la misión. Cada sección del estado mayor identifica fortalezas y debilidades, sistemas,
entrenamiento, moral, liderazgo y efectos climáticos y del terreno tanto de los aliados como de los
enemigos, y cómo todos estos factores impactan tanto sobre el ambiente operacional como sobre el área
de operaciones. Ya que la apreciación continua es una imagen en relación con el tiempo, los hechos, y las
suposiciones, cada estado mayor actualiza constantemente la apreciación a medida que llega nueva
información, a medida que las suposiciones se convierten en hechos o so invalidadas, cuando la misión
cambia, o cuando el comandante requiere información adicional. Las estimaciones sobre la marcha
pueden presentarse verbalmente o por escrito.
APRECIACIONES CONTINUAS EN EL PROCESO DE LAS OPERACIONES
6-7. Los comandantes y las secciones del estado mayor comienzan a actualizar sus estimaciones sobre la
marcha inmediatamente tras la recepción de una misión. Continúan elaborando y manteniendo sus
estimaciones sobre la marcha a lo largo de todo el proceso de operaciones en la planificación,
preparación, ejecución y evaluación tal y como se discute en los párrafos 6-8 a 6-11.
APRECIACIONES CONTINUAS EN LA PLANIFICACIÓN
6-8. Durante la planificación, las estimaciones sobre la marcha son fuentes de información claves durante
el análisis de la misión. Tras el análisis de la misión, los comandantes y las secciones del estado mayor
actualizan sus apreciaciones continuas a través del resto del proceso de toma de decisiones militar.
Basándose en la misión y en la intención inicial del comandante, el estado mayor desarrolla uno o más
cursos de acción propuestos (COA) y perfecciona continuamente sus apreciaciones continuas para tener
en cuenta las variables de la misión. Las apreciaciones continuas actualizadas apoyan ahora el análisis del
COA (juegos de guerra) en que el estado mayor identifica los puntos fuertes y puntos débiles de cada
COA. El estado mayor depende de su apreciación continua actualizada para proporcionar información al
juego de guerra. Después del análisis del COA, el estado mayor compara los COA propuestos, y
recomienda uno de ellos al comandante para su aprobación. Durante todas estas actividades, cada sección
del estado mayor continúa actualizando y perfeccionando sus estimaciones sobre la marcha para ofrecer a
los comandantes la mejor información posible en cada momento para apoyar sus decisiones. El COA
elegido proporciona a cada sección del estado mayor un enfoque adicional para sus estimaciones y la
información clave que necesitará durante la producción de órdenes. La información clave registrada en la
estimación sobre la marcha se incluye en las órdenes, particularmente en los anexos funcionales.
APRECIACIONES CONTINUAS EN LA PREPARACIÓN
6-9. El comandante y el estado mayor pasan de la planificación a la ejecución. A medida que pasan de
una a otra, utilizan apreciaciones continuas para identificar el estado de preparación de la unidad en
relación con su misión. El comandante y el estado mayor utilizan también las estimaciones sobre la
marcha para desarrollar, y luego seguir, objetivos de preparación de la misión y requisitos adicionales.
APRECIACIONES CONTINUAS EN LA EJECUCIÓN
6-10. Durante la ejecución, el comandante y el estado mayor incorporan información incluida en las
estimaciones sobre la marcha en la escena operacional común. Esto permite al comandante y al estado
mayor a representar información de cada área funcional o función de conducción de la guerra, según

afecta a operaciones en curso o futuras. Esta información apoya directamente la visualización del
comandante y la rápida toma de decisiones durante las operaciones.
APRECIACIONES CONTINUAS EN LA EVALUACIÓN
6-11. Cada sección del estado mayor analiza continuamente la nueva información durante las operaciones
para crear conocimiento y entender si las operaciones progresan de acuerdo al plan. El estado mayor
utiliza sus estimaciones para desarrollar medidas de efectividad y de desempeño para apoyar sus análisis.
La evaluación de operaciones en curso también apoya la validación o rechazo de información adicional
que ayudará a actualizar las estimaciones y planificación futuros. Como mínimo, una sección del estado
mayor realizando apreciaciones continuas evalúa lo siguiente:
 Capacidad de fuerza aliada con respecto a las operaciones en curso y planificadas.
 Capacidades del enemigo en cuanto afectan al área de conocimiento de la sección del estado
mayor en las operaciones en curso o en futuras operaciones.
 Consideraciones civiles en cuanto afectan al área de conocimiento de la sección del estado mayor
en las operaciones en curso o en futuras operaciones.


Capítulo 7
Planes de evaluación oficiales
Este capítulo proporciona pautas para ayudar a los comandantes y sus estados mayores en el desarrollo de
planes de evaluación oficiales. Detalla cada paso.
DESARROLLO DEL PLAN DE EVALUACIÓN
7-1. Unidades con estado mayor desarrollan planes de evaluación cuando corresponda. Un elemento
crítico de la guía de planificación del comandante es determinar qué planes de evaluación oficiales
desarrollar. Un plan de evaluación centrado en el estado final funciona bien con frecuencia. También es
posible, y puede ser deseable, desarrollar un plan de evaluación oficial para un objetivo intermedio, una
operación subordinada al plan de operaciones base, o una operación centrada únicamente en una única
línea de operaciones o área geográfica. El tiempo, recursos, y la complejidad añadida que conlleva
generar un plan de evaluación oficial estrictamente limitan el número de dichos esfuerzos.
7-2. En unidades con una célula de evaluación, tanto la célula de evaluación como el estado mayor
principal apropiado presentan sus conclusiones al comandante. La célula de evaluación presenta el marco
de evaluación con valores actuales y analiza las principales tendencias observadas. Esta célula presenta
cualquier perspectiva relevante a partir del análisis estadístico de la información. Posteriormente el estado
mayor principal muestra o bien su acuerdo o su desacuerdo con los valores proporcionados en el modelo
oficial, y debate perspectivas interesantes y factores no considerados o no presentes de forma explícita en
el modelo. El mando mayor principal proporciona después recomendaciones significativas y viables
basadas en la evaluación.
PASOS DE LA EVALUACIÓN
7-3. Los comandantes y el estado mayor desarrollan planes de evaluación durante la planificación usando
seis pasos:
 Paso 1 – Reunir herramientas y datos de evaluación.
 Paso 2 – Comprender las condiciones actuales y deseadas.
 Paso 3 – Desarrollar medidas de evaluación e indicadores potenciales.
 Paso 4 – Desarrollar el plan de recopilación.
 Paso 5 – Asignar responsabilidades para llevar a cabo el análisis y generar recomendaciones.
 Paso 6 – Identificar mecanismos de retroinformación. Una vez que los comandantes y sus estados
mayores desarrollan el plan de evaluación, aplican el proceso de evaluación de monitorizar,
evaluar y recomendar o dirigir de forma continua durante toda la preparación y ejecución.
PASO 1 – REUNIR HERRAMIENTAS Y DATOS DE EVALUACIÓN
7-4. La planificación empieza con la recepción de la misión. La recepción de la misión alerta al estado
mayor para comenzar a actualizar sus estimaciones sobre la marcha y reunir las herramientas necesarias
para el análisis de la misión y la planificación continuo. Las herramientas e información específicas
recogidas con respecto a la evaluación incluyen, pero no se limitan a:
 El plan u orden del mando superior, incluyendo el anexo de evaluación si está disponible.
 Si va a reemplazar una unidad, cualquier evaluación actual y productos de evaluación.

 Productos de evaluación relevantes (clasificados o de fuentes abiertas) producidos por
organizaciones civiles y militares.
 La identificación de fuentes de datos potenciales, incluyendo instituciones académicas y expertos

civiles en la materia.
PASO 2 – COMPRENDER LAS CONDICIONES ACTUALES Y DESEADAS
7-5. Fundamentalmente, la evaluación trata de medir el progreso hacia el estado final deseado. El estado
mayor compara las condiciones actuales en el área de operaciones con las condiciones deseadas. El
análisis de la misión y la preparación de inteligencia del campo de batalla ayudan a desarrollar una
comprensión de la situación actual. El comandante y el estado mayor identifican las condiciones deseadas
y las suposiciones de fondo claves para la operación durante el desarrollo y el proceso militar de toma de
decisiones.
7-6. La comprensión de las condiciones actuales y deseadas requiere el reconocimiento explícito de las
suposiciones subyacentes. Durante la fase de evaluación del proceso de evaluación, el estado mayor
cambia continuamente las suposiciones que identificaron durante la planificación. Si posteriormente
refutan suposiciones, puede ser apropiado un replanteamiento del problema.
7-7. Después del análisis de la misión, los comandantes emiten su intención inicial del comandante, la
guía de planificación, y los requisitos críticos de información del comandante. El estado final en la
intención inicial del comandante describe las condiciones deseadas que el comandante quiere lograr. La
sección del estado mayor encargada de la responsabilidad del plan de evaluación identifica cada
condición específica deseada mencionada en la intención del comandante. Estas condiciones individuales
deseadas centran la evaluación global de la operación. La supervisión se centra en las condiciones
correspondientes en la situación actual. Si las condiciones que definen el estado final cambian durante el
proceso de planificación, el estado mayor actualiza estos cambios para el plan de evaluación.
7-8. Para medir el progreso de forma efectiva, el estado mayor identifica tanto la situación actual como el
estado final deseado. Por ejemplo, el comandante establece la condición del estado final "Servicios
esenciales restaurados a los niveles pre-hostilidades." El estado mayor desarrolla un plan para obtener los
indicadores sobre esta condición. Estos indicadores también identifican los niveles actuales y pre-
hostilidades de los servicios esenciales a lo largo de un área de operaciones. Al llevar a cabo estas dos
acciones, el estado mayor establece un mecanismo para evaluar el progreso hacia esa condición.
PASO 3 – DESARROLLAR MEDIDAS DE EVALUACIÓN E INDICADORES POTENCIALES
7-9. Un plan de evaluación oficial tiene una estructura jerárquica—conocida como el marco de
evaluación—que empieza con las condiciones del estado final, seguida por medidas de efectividad
(MOE), y finalmente indicadores. Los comandantes describen ampliamente el estado final de la operación
es su intención del comandante. El estado mayor identifica después las condiciones específicas deseadas
de la intención del comandante. El estado mayor mide cada condición usando MOE. Los MOE reciben a
su vez información por medio de indicadores.
7-10. Un plan de evaluación oficial se centra en medir si la situación ha cambiado y si las unidades han
alcanzado las condiciones deseadas mientras supervisan y evalúan continuamente las suposiciones para
validarlas o invalidarlas. El estado mayor utiliza MOE para medir esto. Normalmente, los planes de
evaluación oficiales no incluyen medidas de rendimiento (MOP). La célula de integración de operaciones
en curso desarrolla y sigue el curso de MOP en las apreciaciones continuas individuales de las secciones
del estado mayor. Ocasionalmente, el estado mayor aborda tareas específicas como parte del plan de
evaluación utilizando la siguiente estructura jerárquica: tareas, MOP, e indicadores. Las evaluaciones
detalladas, oficiales, de la consecución de una tarea tienden a ser la excepción más que la regla.

7-11. El desarrollo de medidas de evaluación y de indicadores potenciales involucra:
 Seleccionar y redactar MOE.
 Seleccionar y redactar indicadores.
 Construir el marco de evaluación.

Seleccionar y redactar medidas de efectividad
7-12. La guía para seleccionar y redactar MOE consiste en lo siguiente:
 Sólo seleccionar MOE que midan el grado hasta el que se cumple el resultado deseado.
 Elegir MOE distintos.
 Incluir MOE de distintas cadenas causales.
 Usar el mismo MOE para medir más de una condición cuando sea apropiado.
 Evitar requisitos de informes adicionales para los subordinados.
 Estructurar los MOE de modo que tengan indicadores mensurables, recopilables y relevantes.
 Redactar MOE como afirmaciones, no como preguntas.
 Maximizar la claridad.
7-13. Los comandantes sólo seleccionan MOE que midan el grado hasta el que se cumple el resultado
deseado. Debe existir una buena base para la teoría de que se espera que este MOE cambie si la condición
se está logrando.
7-14. Los comandantes eligen MOE para cada condición tan distintos unos de otros como sea posible.
Usar MOE similares puede sesgar la evaluación al contener virtualmente el mismo MOE dos veces.
7-15. Los comandantes incluyen MOE de distintas cadenas causales relevantes para cada condición
siempre que sea posible. Cuando los MOE tienen una relación causa-efecto entre ellos, bien directa o
indirectamente, decrece su valor para medir una condición determinada. Medir el progreso hacia una
condición deseada mediante múltiples medios añade rigor a la evaluación. Por ejemplo, en la figura 7-1
bajo la condición 1, el MOE 1 y el MOE 3 no tienen una relación causa-efecto aparente entre ellos,
aunque ambas son medidas válidas de la condición. Esto añade rigor y validez a la medida de esa
condición. El MOE 2 tiene una relación de causa-efecto con el MOE 1 y el MOE3 pero es una adición
valiosa por la relevancia directa y el rigor matemático de esa fuente de datos en particular.
Condición 1: Fuerzas de la división enemiga X impedidas de interferir con la operación decisiva del
cuerpo del ejército.
MOE 1: Fuerzas de la división enemiga X al oeste de la línea azul son derrotadas.
 Indicador 1: Fuerzas aliadas ocupan OBJ Slam (Sí/No).
 Indicador 2: Número de reportes de fuerzas enemigas del tamaño de una escuadra o mayores en
el área de operaciones de la división en las últimas 24 horas.
 Indicador 3: Evaluación vigente del G-2 sobre el número de batallones enemigos de la división
X al oeste de la línea de fase azul.

MOE 2: Sistemas de fuego indirecto de las fuerzas enemigas de la división X neutralizados.
 Indicador 1: Número de fuegos indirectos procedentes del mando integrado de fuego de la

división enemiga X en las últimas 24 horas.
 Indicador 2: Evaluación actual del G-2 del número de lanzacohetes de 240 mm operativos dentro
del mando integrado de fuego de la división enemiga X
MOE 3: Sistemas de comunicaciones de la división enemiga X impedidos.
 Indicador 1: Número de transmisiones electrónicas de la división enemiga X detectadas en las

pasadas 24 horas.
 Indicador 2: Número de batallones y puestos de mando superiores de la división enemiga X

destruidos.
Figura 7-1. Muestra de las condiciones de estado final para operaciones defensivas
7-16. Los comandantes utilizan el mismo MOE para medir más de una condición cuando sea apropiado.
Esta clase de duplicación en el marco de evaluación no introduce un sesgo significativo a menos que se
lleve al extremo. La duplicación de MOE de la que hay que preocuparse es sobre los MOE que miden la
misma condición.
7-17. Los comandantes evitan o minimizan requisitos de informes adicionales de las unidades
subordinadas. En muchos casos, los comandantes utilizan requisitos de información generados por otras
secciones de la plana mayor como MOE e indicadores en la evaluación de un plan. Con una cuidadosa
consideración, los comandantes y estados mayores pueden muchas veces encontrar alternativas viables a
los MOE sin crear nuevos requisitos de informe. Excesivos requisitos de información pueden volver
oneroso e insostenible un plan que de lo contrario sería válido.
7-18. Los comandantes estructuran los MOE de modo que para ellos haya indicadores mensurables,
recopilables y relevantes. Un MOE no sirve de nada si el estado mayor no puede medirlo.
7-19. Los comandantes redactan los MOE como afirmaciones, no como preguntas. Pueden expresar un
MOE como un número. Los MOE proporcionan respuestas a preguntas y no las preguntas propiamente
dichas. (Ver figura 7-1 y figura 7-2, página 7-4, para ejemplos.)
7-20. Los comandantes maximizan la claridad. Un MOE describe la información buscada de forma
precisa, incluyendo datos específicos del tiempo, información, geografía, o unidad, de ser necesario.
Cualquier miembro del estado mayor debería ser capaz de leer el MOE y entender exactamente qué
información describe.
Seleccionar y redactar indicadores.
7-21. El estado mayor desarrolla indicadores que dan ideas sobre los MOE. Los indicadores deben ser
mensurables, recopilables y relevantes.
7-22. El estado mayor puede calibrar un indicador mensurable bien cuantitativamente o bien
cualitativamente. Muchas veces los indicadores definidos de forma imprecisa suponen un problema. Por
ejemplo, el estado mayor no puede medir el indicador "número de ciudadanos locales de compras." La
información carece de parámetros claros en cuanto a tiempo y localidad geográfica. El estado mayor
puede medir el indicador revisado ―promedio diario del número de nacionales locales en la calle principal
del mercado en la ciudad X este mes.‖ De forma adicional, el estado mayor debe diseñar el indicador para
minimizar el sesgo. Esto es de aplicación particularmente cuando el estado mayor sólo tiene disponibles

indicadores cualitativos para un MOE dado. Muchas medidas cualitativas son fácilmente sesgables, y los
soldados deben usar salvaguardias para proteger la objetividad en el proceso de evaluación.
Condición 1: Enemigo derrotado en el área de operaciones de la brigada.
MOE 1: Actividad de secuestro enemiga impedida en el área de operaciones de la brigada.
 Indicador 1: Dólares mensualmente reportados como pago de rescate como resultado de

operaciones de secuestro.
 Indicador 2: Número mensual de intentos de secuestro reportados.
 Indicador 3: Pregunta de la encuesta mensual No. 23: ―¿Ha tenido lugar algún secuestro en su
vecindario en los últimos 30 días?‖ Sólo resultados para las provincias ABC.
MOE 2: Mejora de la percepción pública de la seguridad en el área de operaciones de la brigada.
 Indicador 1: Pregunta de la encuesta mensual No. 34: ―¿Ha cambiado sus actividades normales
durante el último mes debido a preocupaciones sobre su seguridad y la de su familia?" Sólo
resultados para las provincias ABC.
 Indicador 2: Informe mensual de la asistencia a 12 escuelas en las provincias ABC según lo

comunicado por el ministerio de educación de la nación anfitriona.
 Indicador 3: Número de pistas de los ciudadanos locales informadas en la línea de pistas sobre
terrorismo de la brigada.
MOE 3: Impedidos los eventos con francotiradores en el área de operaciones de la brigada.
 Indicador 1: Disminución mensual de los eventos relacionados con francotiradores en el área de

operaciones de la brigada.
(Nota: Es aceptable tener sólo un indicador que contesta directamente un MOE dado. Se debe evitar
complicar innecesariamente la evaluación cuando una construcción simple es suficiente.)
Condición 2: Atención médica de tipo 1 disponible para la población en la ciudad X.
MOE 1: Percepción pública de una mejora en la disponibilidad de atención médica en la ciudad X.
 Indicador 1: Pregunta de la encuesta mensual No. 42: ―¿Han podido visitar usted y su familia al
hospital cuando lo han necesitado?" Sólo resultados para las provincias ABC.
 Indicador 2: Pregunta de la encuesta mensual No. 8: ―¿Tienen usted o su familia necesidades

sanitarias importantes que no están siendo atendidas?‖ Sólo resultados para las provincias ABC.
 Indicador 3: Descenso mensual en el número de solicitudes de atención médica recibidas por

parte de ciudadanos locales por la brigada.
MOE 2: Estimación mensual del comandante del batallón de la atención sanitaria de la nación anfitriona
disponible en el área de operaciones del batallón.
 Indicador 1: Promedio mensual de las estimaciones reportadas por el batallón del comandante
(escala de 1 a 5) de la disponibilidad de atención sanitaria por parte de la nación anfitriona en el
área de operaciones del batallón.

Figura 7-2. Muestra de las condiciones de estado final para operaciones de estabilidad
7-23. Un indicador recopilable ha obtenido razonablemente datos asociados con el indicador. En algunos
casos, los datos pueden no existir o ser muy difíciles de recopilar. Por ejemplo, el indicador ―Promedio
diario del número de ciudadanos locales que visitan la calle principal del mercado en la ciudad X este
mes‖ probablemente no sea recopilable. Este número existe, pero a menos que una fuente fiable lo cuente
e informe de ello, los soldados no pueden recopilarlo. El indicador revisado ―Promedio mensual estimado
de la actividad en el mercado en la ciudad X en una escala del 1 al 5" es recopilable. En este caso, el
estado mayor no tiene un indicador cuantitativo disponible, por lo que lo han sustituido por un indicador
cualitativo.
7-24. Un indicador es relevante si proporciona una idea sobre un MOE o MOP sostenible. Los
comandantes deben preguntar las cuestiones pertinentes, tales como ¿un cambio en este indicador indica
realmente un cambio en el MOE? (Cuál es la causa y cuál es el efecto no es el tema aquí; lo que importa
es que existe una correlación.) ¿Qué factores sin relación con el MOE podrían hacer que este indicador
cambiase? ¿Cuán fiable es la correlación entre el indicador y el MOE? Por ejemplo, el indicador
―Disminución en el número de escondrijos de armas encontrados y despejados en el área de operaciones
de la división‖ no es un relevante para el MOE ―Disminución en la actividad enemiga en la división del
área de operaciones.‖ Este indicador podría aumentar de forma plausible con una disminución en la
actividad enemiga. Un aumento en las patrullas aliadas, particularmente en áreas que no han sido
patrulladas anteriormente de forma regular podría resultar en un mayor número de escondrijos
encontrados y despejados. Los estados mayores pueden tener también dificultadas para determinar cuándo
dejó las armas el enemigo, planteando la cuestión de cuándo tuvo lugar en realidad la actividad enemiga.
Estos factores, no relacionados con la actividad enemiga, podrían inflar artificialmente el indicador,
dando una falsa impresión de una disminución en la actividad enemiga dentro del marco de evaluación.
En este ejemplo, el estado mayor puede medir de forma fiable los niveles de actividad del enemigo sin
considerar los escondrijos o ni emplear el indicador para este MOE.
Construir el marco de evaluación.
7-25. Un marco de evaluación básico típicamente cuantifica las condiciones de estado final, MOE, e
indicadores. En algunos casos, puede incluir un objetivo en vez de un estado final, o MOP en vez de
MOE.
7-26. Un marco oficial de evaluación es sencillamente una herramienta para ayudar a los comandantes a
calcular aproximadamente el progreso. El uso de un marco oficial de evaluación no implica que los
comandantes determinen matemáticamente los resultados de operaciones militares. Los comandantes y
oficiales del estado mayor aplican el juicio a los resultados de las evaluaciones matemáticas para evaluar
el progreso de manera integral. Por ejemplo, los comandantes en una operación duradera pueden recibir
mensualmente un informe oral oficial de evaluación de su estado mayor. Este informe oral incluye tanto
los productos del proceso de evaluación formal como la opinión experta de miembros del estado mayor,
comandantes subordinados y otros compañeros. De este modo, el comandante recibe tanto un análisis
matemático riguroso como opiniones expertas. Los comandantes combinan lo que encuentran útil en
ambos puntos de vista con su evaluación personal de las operaciones, consideran recomendaciones, y
dirigen la acción según sea necesario.
7-27. Una cantidad significativa de juicio humano está involucrado en el diseño de un marco de
evaluación. Elegir los MOE e indicadores que midan de forma precisa el progreso hacia cada condición
deseada es un arte. Procesar elementos del marco de evaluación requiere establecer pesos y umbrales para
cada MOE e indicador. Establecer los pesos y umbrales adecuados requiere experiencia operativa y juicio.
La información de secciones relevantes del estado mayor y de expertos en la materia es crítica. El estado
mayor registra la lógica de por qué el comandante selecciona cada MOE e indicador. Esto facilita la

rotación del personal así como la comprensión del plan de evaluación por parte de todos los sectores del
estado mayor.
7-28. Cada componente del marco de evaluación está estandarizado, se le ha asignado un peso y dado un
umbral. Los estados mayores los combinan matemáticamente comenzando con el nivel del indicador,
continuando por MOE y condiciones, y llegando hasta el estado final. (Ver figura 7-3, página 7-6.)
7-29. La estandarización significa que cada componente está expresado como un número en una escala
común, como del 1 al 5 o del 1 al 10. Establecer una escala común ayuda a comprender y realizar
comparaciones así como a la ejecución del modelo matemático. Por ejemplo, el Indicador 1 para el MOE
1 para la Condición 1 en la figura 7-3 puede reportar los dólares mensuales en el pago de rescates como
consecuencia de operaciones de secuestro. Para el mes de junio, el número es $250 000. Ese número está
normalizado en una escala del 1 al 10, siendo el 1 malo y el 10 bueno. El valor del indicador dentro del
marco es 6,8.
7-30. Un peso es un número que expresa la importancia relativa. Algunos indicadores pueden tener más
importancia que otros para informar a un MOE dado. Cuentan más en el mundo real y deben literalmente
contar más en el marco de evaluación matemático. Los estado mayores utilizan pesos como
multiplicadores de MOE e indicadores. El peso estándar de 1,0 implica igual importancia. Un peso de 2,0
para un MOE (o indicador) implica que el MOE tiene el doble de importancia.
7-31. Un umbral es un valor por encima del cual una categoría está en vigor y por debajo del cual otra
categoría está en vigor. Los umbrales responden a la pregunta para un indicador o MOE dado de cómo de
bueno o malo es. Las categorías pueden nombrar cualquier cosa que el comandante encuentre útil, como
colores o números. Los colores empleados comúnmente son rojo, amarillo y verde. A menudo se
establecen umbrales matemáticos en de más menos una desviaciones estándar. Los comandantes deben
definir cualquier categoría que usen en el plan de evaluación. Deben también sopesar el valor del
conocimiento frente al riesgo de sesgo.

Estado final
Valor: 5.5
Condición 1: Condición 2:
Valor: 4.8 Valor: 6.2
Peso: 1.0 Peso: 1.0
MOE 1: MOE 2: MOE 1: MOE 2:

Valor: 5.5 Valor: 4.3 Valor: 7.8 Valor: 5.2
Peso: 1.0 Peso: 1.5 Peso: 1.0 Peso: 1.5
Indicador 1: Indicador 1: Indicador 1: Indicador 1:

Indicador 2: Indicador 2: Indicador 2: Indicador 2:

Indicador 3: Indicador 3: Indicador 3:

Valor: 1.5 Valor: 7.3 Valor: 9.0
Peso: 1.0 Peso: 1.0 Peso: 1.0 MOE Medida de efectividad
Figura 7-3. Muestra de marco de evaluación

7-32. Establecer una línea base para la comparación es a menudo útil en un plan de evaluación formal.
Una base es un momento en el pasado con el que se compara el presente. La palabra línea base es un
término estadístico. En el contexto de una evaluación, no lo use para querer decir punto de partida. A
menudo los comandantes eligen la línea de base de un momento en el que las condiciones eran similares a
sus condiciones deseadas. Sin embargo, la línea de base debe ser lo suficientemente reciente como para
ser relevante. En operaciones de larga duración, la línea de base puede representar condiciones de las que
los comandantes están tratando de alejarse. Las líneas de base proporcionan un enfoque para el
comandante y el estado mayor al comparar datos entre distintos bloques de tiempo. Las líneas de base son
particularmente útiles cuando se utilizan desviaciones estándar para establecer umbrales. El estado mayor
calcula la desviación estándar sobre la línea base y utiliza múltiples de esos valores para establecer
umbrales.
PASO 4 – DESARROLLAR EL PLAN DE RECOPILACIÓN
7-33. Cada indicador representa un requisito de información. En algunas estancias, los estados mayores
alimentan estos requisitos de información en los procesos de reconocimiento y sincronización de la
vigilancia. Después, el estado mayor pone en uso haberes de reconocimiento y vigilancia para recopilar
estos requisitos de información. En otras instancias, puede que sean suficientes los informes en los
procedimientos operativos normales de la unidad. De no serlo, la unidad puede desarrollar un nuevo
informe. El estado mayor puede recopilar los requisitos de información de organizaciones externas a la
unidad. Por ejemplo, el banco central de una nación anfitriona puede publicar un índice de precios al
consumo para esa nación. El plan de evaluación identifica la fuente de cada indicador así como el
miembro del estado mayor que recopila dicha información. Los requisitos de información de evaluación

compiten por los recursos con otros requisitos de información. Cuando un requisito de información no
tiene recursos, las planas mayores no pueden recopilar el indicador asociado y deben retirarlo del plan. El
estado mayor ajusta después el marco de evaluación para garantizar que el MOE o MOP está expresado
adecuadamente.
PASO 5 – ASIGNAR RESPONSABILIDADES PARA LLEVAR A CABO EL ANÁLISIS Y
GENERAR RECOMENDACIONES
7-34. Además de asignar responsabilidades por la recopilación, los comandantes asignan a los miembros
del estado mayor la responsabilidad del análisis de los datos de evaluación y el desarrollo de
recomendaciones. Por ejemplo, el oficial de inteligencia conduce la evaluación de las fuerzas enemigas.
El ingeniero conduce el esfuerzo en la evaluación del desarrollo de infraestructuras. El oficial de
operaciones de asuntos civiles conduce la evaluación concerniente al progreso de los gobiernos locales y
provinciales. El jefe del estado mayor requiere de forma dinámica a los principales del estado mayor y a
expertos en la materia participar en el procesar la evaluación oficial y proporcionar recomendaciones
inteligentes y que pueden llevarse a cabo.
PASO 6 – IDENTIFICAR MECANISMOS DE RETROINFORMACIÓN
7-35. Una evaluación oficial con recomendaciones significativas que nunca llegaron a ser conocidas por
quien toma las decisiones apropiadas hace perder tiempo y energía. El plan de evaluación identifica el
quién, qué, cuándo, dónde y por qué de esa presentación. El comandante y el estado mayor debaten la
retroinformación tanto que conduce a esa presentación como aquella que le sigue. La retroinformación
puede incluir qué grupos de trabajo de la evaluación requiere el comandante y cómo actuar y seguir las
recomendaciones.


Capítulo 8
Ejercicios de práctica
Ensayar las acciones clave antes de ejecutarlas permite a los soldados familiarizarse con la operación y
traducir las ideas abstractas del plan escrito en acciones concretas. Este capítulo describe tipos y técnicas
de ejercicio de práctica. Enumera las responsabilidades de los involucrados. Contiene también pautas para
llevar a cabo los ejercicios de práctica.
ELEMENTOS BÁSICOS DE LOS EJERCICIOS DE PRÁCTICA
8-1. Los ejercicios de práctica permiten a los jefes y a sus Soldados practicar la ejecución de aspectos
clave del concepto de operaciones. Estas acciones ayudan a los soldados a orientarse en el ambiente y en
las otras unidades antes de ejecutar la operación. Los ejercicios de práctica ayudan a los soldados a
construir una imagen mental duradera de la secuencia de los actos clave dentro de la operación.
8-2. Los ejercicios de práctica son la herramienta del comandante para asegurarse de que los estados
mayores y los subordinados entienden la intención del comandante y el concepto de operaciones.
Permiten a los comandantes y estados mayores identificar deficiencias (errores u omisiones) en el plan
que no habían sido previamente reconocidas. Los ejercicios de práctica contribuyen también a la
coordinación externa e interna, ya que el estado mayor identifica requisitos de coordinación adicionales.
8-3. Las unidades efectivas y eficientes ensayan habitualmente durante el adiestramiento. Los
comandantes en todos los niveles entrenan y practican varios tipos de ejercicios de práctica y técnicas.
Los procedimientos operativos normales locales (PON/SOP) identifican los tipos, técnicas y estándares
apropiados para ejercicios de práctica para su ejecución. Todos los jefes llevan a cabo posevaluaciones
periódicas tras la acción para asegurarse de que sus unidades realizan los ejercicios de práctica de forma
correcta conforme al desempeño normal y subestándar. Las posevaluaciones tras la acción también
permiten a los jefes incorporar las lecciones aprendidas a los planes y órdenes existentes, o en ejercicios
de práctica subsiguientes.
8-4. El tiempo adecuado es esencial cuando se realizan ejercicios de práctica. El tiempo que se requiere
para un ejercicio de práctica varía con la complejidad de la misión, el tipo de ejercicio de práctica y sus
técnicas, y el nivel de participación. Las unidades llevan a cabo ejercicios de práctica al nivel más bajo
posible, usando la técnica más minuciosa posible, dado el tiempo disponible. En condiciones de tiempo
limitado, los jefes llevan a cabo ejercicios de práctica abreviados, centrándose en los eventos críticos
determinados por la planificación inverso. Cada unidad tendrá eventos críticos distintos basados en la
misión, la disponibilidad de la unidad, y la evaluación del comandante.
8-5. Siempre que sea posible, los jefes basan los ejercicios de práctica en una orden de operaciones
completada. Sin embargo, una unidad puede ensayar un plan de contingencia para prepararse para un
desplazamiento anticipado. El ejercicio de práctica es un evento de coordinación, no un análisis. No
reemplaza a los juegos de guerra. Los comandantes realizan juegos de guerra durante el proceso militar de
toma de decisiones para analizar distintos cursos de acción y determinar el óptimo. Los ejercicios de
práctica ponen en práctica ese curso de acción seleccionado. Los comandantes evitan hacer cambios
importantes a las órdenes de operación durante los ejercicios de práctica. Hacen tan sólo aquellos cambios
esenciales para el éxito de la misión y la mitigación de riesgos.
TIPOS DE EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-6. Cada tipo de ejercicio de práctica logra un resultado distinto y tiene un lugar específico en el
cronograma de preparación. Los cuatro tipos de ejercicios de práctica son—
 Repetición confirmativa.

 Ejercicio de práctica de armas combinadas.
 Ejercicio de práctica de apoyo.
 Ejercicio de batalla o ejercicio de práctica del PON (SOP).

REPETICIÓN CONFIRMATIVA
8-7. Una repetición confirmativa es un informe oral realizado por los subordinados ante el comandante,
con el fin de evaluar la manera en la que los subordinados pretenden lograr su misión. Normalmente, los
subordinados realizan repeticiones confirmativas mediante la preparación. Estos informes permiten a los
comandantes aclarar la intención del comandante en un primer momento de la planificación subordinado.
Los comandantes usan la repetición confirmativa para identificar cualquier problema en el concepto de
operaciones.
8-8. La repetición confirmativa difiere del informe oral de confirmación (un informe que dan los
subordinados a sus comandantes superiores de forma inmediata tras la recepción de una orden) en que a
los jefes subordinados se les da tiempo para completar su plan. La repetición confirmativa requiere menos
recursos y resulta a menudo la única opción bajo condiciones de tiempo limitadas. Los jefes subordinados
explican sus acciones desde el inicio hasta el fin de la misión. Las repeticiones confirmativas se realizan
de forma secuencial, con todos los jefes revisando sus tareas. Cuando se dispone de tiempo, las
repeticiones confirmativas se pueden combinar con otros tipos de ejercicios de práctica. Hacer esto
permite a todos los jefes subordinados coordinar sus planes antes de realizar ejercicios más elaborados.
EJERCICIO DE PRÁCTICA DE ARMAS COMBINADAS
8-9. Un ejercicio de práctica de armas combinadas es un ejercicio de práctica en el que las unidades
subordinadas sincronizan sus planes entre ellas. Un cuartel de unidades de maniobra normalmente ejecuta
un ejercicio de práctica de armas combinadas una vez que las unidades subordinadas hayan expedido su
orden de operaciones. Este tipo de ejercicio de práctica ayuda a asegurar que los planes de los
comandantes subordinados logran la intención del comandante superior.
EJERCICIO DE PRÁCTICA DE APOYO
8-10. El ejercicio de práctica de apoyo ayuda a sincronizar cada función de conducción de guerra con la
operación en su conjunto. Este ejercicio de práctica ayuda a la operación de modo que las unidades
pueden lograr sus misiones. A través de la preparación, las unidades llevan a cabo ejercicios de práctica
de apoyo dentro del marco de un único o un número limitado de funciones de conducción de la guerra.
Normalmente estos ejercicios de práctica involucran ejercicios de coordinación y procedimiento para la
aviación, fuego, apoyo de ingeniería o evacuación de las bajas. Los ejercicios de práctica de apoyo y
ejercicios de práctica de armas combinadas completan las preparaciones para la operación. Las unidades
pueden llevar a cabo ejercicios de práctica por separado y después combinarlo en un ejercicio de práctica
final. Aunque estos ejercicios de práctica difieren un poco en la función de conducción de guerra, logran
el mismo resultado.
EJERCICIO DE COMBATE O EJERCICIO DE PRÁCTICA DEL PROCEDIMIENTO
OPERATIVO NORMAL
8-11. Un ejercicio de combate es una acción colectiva ejecutada rápidamente sin aplicar un proceso de
toma de decisiones planificado. Un ejercicio de combate o ejercicio de práctica de un PON (SOP) asegura
que todos los participantes entiendan una técnica o conjunto específico de procedimientos. Con la
preparación, las unidades y los estados mayores ensayan ejercicios de combate y SOP. Estos ejercicios de
práctica no precisan de una orden completa de mandos superiores. Los jefes dan prioridad a aquellos
ejercicios o acciones que anticipan que pueden suceder durante una operación. Por ejemplo, un pelotón de

transporte puede ensayar un ejercicio de combate reaccionando a una emboscada mientras esperan para
ponerse en movimiento.
8-12. Todos los escalones utilizan estos tipos de ejercicio de práctica; sin embargo, son más comunes para
pelotones, escuadras y secciones. Se llevan a cabo a lo largo de la preparación y no están limitados a los
ejercicios de combate publicados. Todos los escalones pueden ensayar acciones tales como un cambio de
puesto de mando, un obstáculo en el camino marcado de un SOP, o una operación de reabastecimiento de
combustible sobre la marcha.
TÉCNICAS DE EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-13. Las técnicas para llevar a cabo ejercicios de práctica están limitadas sólo por la imaginación del
comandante y los recursos disponibles. Normalmente, se utilizan seis técnicas: (Ver la figura 8-1.) Los
recursos necesarios para cada técnica van de mayor a menor. Según se enumera de izquierda a derecha,
cada técnica sucesiva emplea más tiempo y más recursos. Cada técnica de ejercicio de práctica aporta
también distinto nivel de comprensión a los participantes.
8-14. Los párrafos del 8-15 al 8-51 abordan estas implicaciones para cada técnica:
 Tiempo–la cantidad de tiempo que se requiere para realizar (planear, preparar, ejecutar y evaluar)
el ejercicio de práctica.
 Escalones involucrados–el número de escalones que pueden participar en el ejercicio de

práctica.
 Riesgos de seguridad de la operación-la facilidad por la que el adversario puede explotar

acciones aliadas del ejercicio de práctica.
 Terreno–la cantidad de espacio necesaria para el ejercicio de práctica.

Máximo
Procedimiento
completo
Riesgo de seguridad de las Fuerza reducida

Tiempo utilizado
Modelo del terreno

operaciones
Recursos
Bosquejo del mapa
Mapa
Red
Participación del líder/

Mínimo Máximo
Conocimientos conseguidos detallados
Figura 8-1. Técnicas de ejercicio de práctica.

EJERCICIO DE PRÁCTICA FINAL COMPLETO
8-15. Un ejercicio de práctica final completo produce la más detallada comprensión de la operación.
Incluye cada Soldado y sistema participante. Los jefes ensayan con sus subordinados en terrenos similares
al área de operaciones (AO), inicialmente bajo buenas condiciones de luz, y después con visibilidad
limitada. Los jefes repiten las acciones con las unidades pequeñas hasta que se ejecutan de acuerdo al
reglamento. Los ejercicios de práctica finales ayudan a los soldados a entender de forma clara qué esperan
los comandantes de ellos. Les ayuda a ganar confianza en su habilidad para cumplir la misión. Elementos
de soporte, como las tripulaciones de aviación, se reúnen y ensayan con los soldados para sincronizar la
operación.
8-16. Una unidad puede llevar a cabo ejercicios de práctica finales. Los mandos superiores pueden llevar
a cabo y apoyar ejercicios de práctica finales. El ejercicio de práctica final es el más difícil de logar a
escalones superiores. A esos niveles, los comandantes pueden desarrollar un ejercicio de práctica
alternativo que refleja el plan actual pero encaja en el terreno disponible para el ejercicio de práctica.
8-17. Los ejercicios de práctica finales consumen más tiempo que cualquier otro tipo de ejercicio de
práctica. Para compañías y unidades más pequeñas, los ejercicios de práctica finales aseguran de la forma
más efectiva que las unidades en la operación entienden sus papeles. Sin embargo, la brigada y los
comandantes de la fuerza de tarea consideran cuánto tiempo necesitan sus subordinados para planificar y
preparar a la hora de decidir si llevar a cabo un ejercicio de práctica final.
8-18. Todos los escalones involucrados en la operación participan en el ejercicio de práctica final.

8-19. Mover una gran parte de la fuerza puede crear un riesgo de seguridad de la operación atrayendo la
atención no deseada del enemigo. Los comandantes desarrollan un plan para proteger el ejercicio de
práctica de la vigilancia y reconocimiento enemigos. Algunas veces desarrollan un plan alternativo,
incluyendo gráficas y frecuencias de radio, que ensaya las acciones seleccionadas sin comprometer el
orden de la operación actual. Los comandantes tienen cuidado de no confundir a los subordinados al hacer
esto.
8-20. La administración eficaz del terreno en un ejercicio de práctica final se demuestra desafiante. Las
unidades identifican, aseguran, limpian y mantienen el área de ejercicio de práctica durante el ejercicio de
práctica.
EJERCICIO DE PRÁCTICA CON EFECTIVOS REDUCIDOS
8-21. Las circunstancias pueden prohibir un ejercicio de práctica con todos los miembros de la unidad. Un
ejercicio de práctica con efectivos reducidos involucra sólo a los jefes claves de la organización y sus
unidades subordinadas. Normalmente utiliza menos recursos que un ejercicio de práctica final. Los
requerimientos del terreno son iguales a los del ejercicio de práctica completo, a pesar de que participen
menos Soldados. El comandante decide primero el nivel de involucración jefe. Luego los jefes
seleccionados ensayan el plan mientras atraviesan el terreno real o uno similar. Los comandantes a
menudo utilizan esta técnica para ensayar las medidas de control de fuego para una zona de
enfrentamiento durante las operaciones defensivas. Los comandantes utilizan a menudo un ejercicio de
práctica de efectivos reducidos para preparar a los jefes clave para un ejercicio de práctica general. Puede
requerir el desarrollo de un plan de ejercicio de práctica que copie el plan actual pero que encaje en el
terreno del ejercicio de práctica.
8-22. A menudo, réplicas a pequeña escala del terreno o edificios sustituyen al AO real. Los jefes no sólo
explican sus planes, si no que repasan sus acciones o mueven réplicas a través del área de ejercicio de
práctica o el cajón de arena. A esto se llama un ejercicio de logística. Refuerza la repetición confirmativa
dada por los subordinados, dado que todo el mundo puede ver el concepto de operaciones y la secuencia
de tareas.
8-23. Un ejercicio de práctica de personal reducido requiere normalmente menos tiempo que un ejercicio
de práctica final. Los comandantes consideran cuánto tiempo necesitan sus subordinados para planificarse
y prepararse al decidir si llevar a cabo un ejercicio de práctica de fuerza reducida.
8-24. Una pequeña unidad de los escalones involucrados puede llevar a cabo un ejercicio de práctica final
como parte del ejercicio de práctica de fuerza reducida de una organización mayor.
8-25. Un ejercicio de práctica de fuerza reducida es menos proclive a presentar riesgos en la seguridad de
las operaciones que un ejercicio de práctica final, porque tiene menos participantes. Sin embargo,
requiere el mismo número de transmisiones de radio que para un ejercicio de práctica final.
8-26. El uso eficaz del terreno para el ejercicio de práctica de fuerza reducida puede ser tan difícil como
el ejercicio de práctica final. Las unidades identifican, aseguran, limpian y mantienen el área de ejercicio
de práctica durante el ejercicio de práctica.
EJERCICIO DE PRÁCTICA CON MODELOS DE TERRENO
8-27. El ejercicio de práctica con modelos de terreno es la técnica de ejercicio de práctica más popular.
Requiere menos tiempo y menos recursos que un ejercicio de práctica final o un ejercicio de práctica de
fuerza reducida. (La ejecución conforme a la norma de un ejercicio de práctica con modelos de terreno le
puede llevar a una brigada competente entre una y dos horas.) Un modelo de terreno construido
correctamente ayuda a los comandantes subordinados a visualizar la intención del comandante además del
concepto de las operaciones. Cuando es posible, los comandantes colocan el modelo de terreno en un

lugar desde donde se pueda ver el terreno de operaciones real (AO). Sin embargo, si la situación requiere
una mayor seguridad, sitúan el modelo del terreno en una pendiente inversa a poca distancia de un punto
con vistas al AO. La orientación del modelo coincide con la del terreno. El tamaño del modelo de terreno
puede variar desde chico (se usan marcadores para representar a las unidades) hasta grande (sobre el cual
pueden caminar los participantes). Un modelo grande ayuda a reforzar la percepción de los participantes
de las posiciones de la unidad sobre el terreno.
8-28. A menudo, la construcción del modelo del terreno consume la mayor parte del tiempo durante esta
técnica. Las unidades requieren unos SOP claros que indique cómo construir el modelo para que sea
preciso, grande y lo suficientemente detallado como para llevar a cabo el ejercicio de práctica. Unos
buenos SOP también establecen la responsabilidad del estado mayor para construir el modelo del terreno
y un cronograma para su finalización.
8-29. Dado que el modelo de terreno está orientado al escalón que desarrolla el ejercicio de práctica, los
ejercicios de práctica multiescalón utilizando esta técnica son difíciles.
8-30. Este ejercicio de práctica puede presentar riesgos de seguridad de la operación si el área alrededor
del ejercicio de práctica no está asegurada. Los comandantes reunidos y sus vehículos pueden llamar la
atención del enemigo. As unidades deben sanear el modelo de terreno tras terminar el ejercicio de
práctica.
8-31. El uso eficaz del terreno es menos difícil que con las técnicas anteriores. Un buen sitio debe ser
fácil de encontrar por parte de los participantes y, al mismo tiempo, estar oculto del enemigo. Una
ubicación óptima tiene vistas sobre el terreno donde la unidad ejecutará la operación.
EJERCICIO DE PRÁCTICA CON MODELOS DE TERRENO DIGITALES
8-32. Con las capacidades digitales de hoy en día, los usuarios pueden construir modelos de terreno en un
espacio virtual. Las unidades ajustan imágenes de gran definición sobre datos de elevación, creando así
una terreno sobrevolable o transitable. Las imágenes holográficas producen la vista en tres dimensiones.
A menudo, el modelo enlaza gráficas, información detallada, sistemas de aeronaves no tripuladas, e
imágenes del terreno de puntos clave, proporcionando así una visión más clara del plan. Los modelos de
terreno digitales reducen los riesgos de seguridad de las operaciones, ya que no usan terreno real. Los
ingenieros geoespaciales de la unidad, o los analistas de imágenes, pueden ayudar en la creación del
modelo digital. Ya existen modelos detallados de ciudades para muchas ciudades del mundo.
8-33. El tiempo que lleva crear un modelo tridimensional depende de la cantidad de datos disponibles
sobre el terreno que se está modelando.
8-34. De todos los escalones involucrados, este tipo de ejercicio de práctica se adapta mejor a las
pequeñas unidades, aunque con una buena red de área local, una mayor audiencia puede ver las gráficas.
Se puede proporcionar una copia del modelo digital a todos los escalones, para que se lleven a sus
cuarteles generales para un examen más detallado.
8-35. Si no se coloca en una red de computadoras, hay pocos riesgos de seguridad de la operación porque
no se asegura ninguna posición y el ejercicio de práctica puede desenvolverse a cubierto. Sin embargo, si
se coloca en una red informática, los modelos de terreno digitales pueden verse sujetos al
aprovechamiento enemigo debido a las vulnerabilidades inherentes de las redes.
8-36. Este ejercicio de práctica requiere la menor cantidad de terreno de todos los ejercicios de práctica.
Usando tiendas de campaña o áreas cerradas, se oculta el ejercicio de práctica del enemigo.
EJERCICIO DE PRÁCTICA CON CARTA CROQUIS

8-37. Los comandantes pueden usar la técnica de la carta croquis casi en cualquier lugar, de día o de
noche. Los procedimientos son los mismos que los de un ejercicio de práctica con modelo de terreno,
pero el comandante usa una carta de croquis en lugar de un modelo de terreno. Croquis grandes aseguran
que todos los participantes pueden ver a medida que cada participante avanza en la ejecución de la
operación. Los participantes mueven rotuladores sobre el croquis para representar las ubicaciones y
maniobras de la unidad.
8-38. Los ejercicios de práctica con cartas croquis requieren menos tiempo que los ejercicios de práctica
con modelos de terreno y más tiempo que los ejercicios de práctica con mapas.
8-39. Las unidades orientan una carta croquis al escalón que está llevando a cabo el ejercicio de práctica.
Los ejercicios de práctica multiescalón utilizando esta técnica son difíciles.
atención del enemigo. Las unidades deben sanear, asegurar o destruir la carta croquis después de su uso.
8-41. Esta técnica requiere menos terreno que un ejercicio de práctica en un modelo de terreno. Un buen
lugar asegura que todos los participantes puedan encontrarlos fácilmente mientras que al mismo tiempo
está oculto del enemigo. Una ubicación óptima tiene vistas sobre el terreno donde la unidad ejecutará la
operación.
EJERCICIO DE PRÁCTICA SOBRE EL MAPA
8-42. Un ejercicio de práctica sobre el mapa es similar a un ejercicio de práctica con carta croquis excepto
en que el comandante utiliza un mapa y un calco de la operación de la misma escala usada para planificar
la operación.
8-43. El ejercicio de práctica sobre el mapa en sí mismo consume la mayor parte del tiempo.
Normalmente, un ejercicio de práctica sobre el mapa es la técnica más sencilla de preparar, ya que
solamente requiere de mapas y gráficas para operaciones actuales.
8-44. Las unidades orientan una carta croquis al escalón que está llevando a cabo el ejercicio de práctica.
Los ejercicios de práctica multiescalón utilizando esta técnica son difíciles.
atención del enemigo.
8-46. Esta técnica requiere la menor cantidad de terreno de todos los ejercicios de práctica. Un buen lugar
asegura que todos los participantes puedan encontrarlos fácilmente mientras que al mismo tiempo está
oculto del enemigo. Una ubicación óptima tiene vistas sobre el terreno donde la unidad ejecutará la
operación.
EJERCICIO DE PRÁCTICA DE REDES
8-47. Las unidades llevan a cabo ejercicios de práctica de redes sobre redes de área extensas o redes de
área locales. Los comandantes y el estado mayor practican estos ejercicios de práctica cubriendo
oralmente porciones críticas de la operación a través de redes de comunicaciones en una secuencia
establecida por el comandante. La organización ensaya sólo las partes críticas de la operación. Estos
ejercicios de práctica requieren todos los sistemas de información necesarios para ejecutar una parte de la
operación. Todos los participantes requieren sistemas de información en funcionamiento, la orden de
operaciones y calcos. Los puestos de mando pueden ensayar el seguimiento de batallas durante los
ejercicios de práctica de redes.

8-48. Esta técnica puede ser eficiente en el tiempo si las unidades proporcionan SOP claros. Sin embargo,
si la organización tiene SOP poco claros, tiene unidades que no están funcionando en la red, o tiene
unidades sin comunicaciones funcionales, esta técnica puede consumir mucho tiempo.
8-49. Esta técnica se presta a ejercicios de práctica multiescalón. La participación está limitada sólo por la
intención del comandante y las capacidades de los sistemas de información del comandante.
8-50. Si la unidad ejecuta un ejercicio de práctica de redes desde ubicaciones de la unidad reales, el riesgo
de seguridad de las operaciones puede aumentar. El enemigo puede monitorizar el incremento en el
volumen de las transmisiones, y comprometer potencialmente la información. Para evitar tal compromiso,
las organizaciones utilizan frecuencias distintas de aquellas planeadas para la operación. Una opción es el
uso de sistemas de cable, pero esto no ejercita los sistemas de redes, el punto fuerte de esta técnica.
8-51. Si se ejecuta un ejercicio de práctica de redes desde la ubicación de las unidades, las
consideraciones del terreno son mínimas. Si se requiere un área de ejercicio de práctica distinta, las
consideraciones son similares a las de un ejercicio de práctica de fuerza reducida.
RESPONSABILIDADES DE LOS EJERCICIOS DE PRÁCTICA
8-52. Esta explicación aborda las responsabilidades de llevar a cabo ejercicios de práctica basados en el
ejercicio de práctica de armas combinadas. Las responsabilidades son las mismas para los ejercicios de
práctica de apoyo.
PLANIFICACIÓN
8-53. Los comandantes y jefes del estado mayor (oficiales ejecutivos en escalas inferiores) planifican
ejercicios de práctica.
Comandante
8-54. Los comandantes proporcionan cierta información como parte de la guía del comandante durante el
análisis inicial de la misión. Pueden revisar la siguiente información cuando seleccionan un curso de
acción:
 Tipo de ejercicio de práctica.
 Técnica del ejercicio de práctica.
 Ubicación.
 Asistentes.
 Curso de acción enemiga que se representará.

Jefe del estado mayor (Oficial ejecutivo)
8-55. El jefe del estado mayor u oficial ejecutivo se asegura de que todos los ejercicios de práctica están
incluidos en los SOP de gestión del tiempo de la organización. Las responsabilidades del jefe del estado
mayor u oficial ejecutivo incluyen—
 Publicar la hora y el lugar del ejercicio de práctica en la orden de operaciones o en la orden

preparatoria.
 Realizar ejercicios de práctica de estado mayor

 La determinación de productos de ejercicio de práctica, en función del tipo, técnica y variables de
la misión.
 La coordinación de los oficiales de enlace de las unidades adyacentes.

PREPARACIÓN
8-56. Todos los involucrados en la ejecución o apoyo del ejercicio de práctica tienen responsabilidades
durante la preparación.
Comandante
8-57. Los comandantes se preparan para ensayar operaciones con eventos divididos en fases en el orden
adecuado, desde el inicio hasta el fin. En condiciones de tiempo limitado, a menudo esto resulta
complicado. Comandantes—
 Identificar y establecer prioridades en los eventos clave a ensayar.
 Asignar tiempo a cada evento.
 Realizar preparación personal, incluyendo la revisión de—
 La organización de tareas está completa.
 El personal y material está listo.
 Nivel organizacional de la preparación.

8-58. El jefe del estado mayor u oficial ejecutivo, a través de juegos de guerra y de la coordinación con el
comandante—
 Se prepara para funcionar como director del ejercicio de práctica.
 Coordina el tiempo para eventos clave que requieren ejercicio de práctica.
 Establece límites de tiempo para el ejercicio de práctica, de acuerdo con las directrices del
comandante y las variables de la misión.
 Verifica la preparación de la ubicación del ejercicio de práctica. Puede requerirse una ubicación
distinta para los ejercicios de práctica de ciertos eventos, como un cierto obstáculo. Una buena
ubicación de ejercicio de práctica incluye—
 Señalizaciones apropiadas y ayudas de instrucción asociadas.
 Áreas de estacionamiento.
 Seguridad local.
 Determina el método para controlar el ejercicio de práctica y asegurar su flujo lógico, como por
ejemplo un guión. (Consulte los párrafos 8-77 a 6-84.)
Jefes subordinados
8-59. Los jefes subordinados completan su planificación. Este planificación incluye—

 Completar órdenes de operación de unidades.
 Identificar asuntos derivados de la orden de operaciones de los mandos superiores.
 Proporcionar una copia de la orden de operaciones de su unidad con gráficas a los cuarteles
generales.
 Realizar una preparación personal similar a la del comandante.
 Asegurarse de que tanto ellos como sus subordinados llevan todo el equipo necesario.
Estado mayor del mando que conduce el ejercicio
8-60. Miembros del estado mayor del mando que conduce el ejercicio—
 Desarrollar una orden de operaciones con los calcos adecuados.
 Armonizar todas las gráficas de las unidades subordinadas. Los calcos mixtos son el primer paso
de los jefes para visualizar el plan en conjunto de la organización.
 Elaborar calcos mixtos durante el ejercicio de práctica y que abarquen, como mínimo—
 Movimiento y maniobra
 Inteligencia.
 Fuegos.
 Sostenimiento.
 Transmisiones.
 Protección
EJECUCIÓN
8-61. Durante la ejecución, el comandante, jefe del estado mayor, asistentes, jefes subordinados,
registrante, y estado mayor del mando que lo conduce tienen responsabilidades específicas.
Comandante
8-62. Los comandantes dirigen el ejercicio de práctica tal y como dirigirán la operación. Mantienen el
enfoque y el nivel de intensidad sin permitir la posibilidad de que surja la confusión entre los
subordinados. Aunque el estado mayor perfecciona la orden de operaciones, le pertenece al comandante.
El comandante utiliza la orden para llevar a cabo operaciones. Un ejercicio de práctica eficaz no es lo
mismo que una orientación que imparta el comandante a sus subordinados. Valida la sincronización—el
qué, cuándo, dónde—de tareas que realizarán unidades subordinadas para ejecutar la operación y logar la
intención del comandante.
8-63. Normalmente, el jefe del estado mayor u oficial ejecutivo funciona como director del ejercicio de
práctica. Este oficial asegura que cada unidad cumplirá sus tareas en el momento adecuado y señala al
comandante las próximas decisiones. El guión del jefe del estado mayor u oficial ejecutivo es la matriz de
ejecución y la plantilla sustentadora de ideas. El jefe del estado mayor u oficial ejecutivo como director
del ejercicio de práctica—

 Inicia el ejercicio de práctica a tiempo.
 Pasa lista oficialmente.
 Se asegura de que todo el mundo lleva el equipo necesario, incluyendo gráficas organizativas y
órdenes emitidas previamente.
 Valida la organización de la tarea. Los enlaces deben estar completos a tiempo y los pertrechos y
el personal deben estar al alcance. No se puede menospreciar la importancia de este simple
chequeo.
 Se asegura de que las operaciones de apoyo están sincronizadas con la operación de

configuración del campo de batalla y la operación decisiva.
 Ensaya la sincronización de la potencia de combate en las organizaciones del flanco y superiores.

Estas organizaciones sobrepasan a menudo el rango de comunicaciones del comandante y del G-
3(S-3) cuando están fuera del puesto de mando.
 Sincroniza el momento y contribución de cada función de conducción de la guerra.
 Para cada punto decisivo, se encarga de definir las condiciones requeridas para—
 Empeñar la reserva o fuerzas de ataque.
 Mover una unidad.
 Cerrar un obstáculo o emplazarlo.
 Disparar a los blancos programados.
 Mover una unidad médica, cambiar una ruta de abastecimiento, y alertar a puestos de observación
específicos.
 Disciplina los movimientos de los jefes, hace que las cosas se cumplan a la brevedad y se asegura
de que se concluyan completamente.
 Se mantiene dentro de los límites de tiempo.
 Se asegura de que los eventos más importantes son los que reciben mayor atención.
 Se asegura de que los ausentes y las unidades de flanco reciben los cambios a la orden de
operaciones y transmite los cambios a los mismos tan pronto como sea posible en la práctica.
 Comunica las consideraciones civiles clave de la operación.

Jefe Auxiliar del Estado Mayor, G-3 (S-3)
8-64. El G-3 (S-3) asiste al comandante con el ejercicio de práctica. El G-3 (S-3)—
 Identifica el esquema de maniobra aliado.
 Asegura que las acciones de las unidades subordinadas cumplen con la intención del comandante.
 Normalmente proporciona al registrador.

Jefe Auxiliar del Estado Mayor, G-2 (S-2)

8-65. El G2 (S-2) representa las fuerzas del adversario y otras variables del entorno operativo durante los
ejercicios de práctica. El G-2 (S-2) basa las acciones en el curso de acción enemigo que el comandante
seleccionó durante el proceso militar de toma de decisiones. El G-2 (S-2)—
 Proporciona a los participantes con inteligencia vigente.
 Representa la mejor evaluación posible del curso de acción del enemigo.
 Comunica el presunto concepto de operaciones del enemigo, los efectos deseados y el estado
final.
 Explica otros factores del ambiente operacional que puede dificultar o complicar las acciones
aliadas.
 Comunica las consideraciones civiles clave de la operación.

Jefes subordinados
8-66. Los jefes de unidades subordinadas, empleando un formato establecido, articulan de forma efectiva
las acciones de su unidad y sus responsabilidades, así como registran los cambios en sus copias de las
gráficas u orden de operaciones.
Registrador
8-67. El registrador es normalmente un representante del G-3 (S-3). Durante el ejercicio de práctica, el
registrador captura toda la coordinación realizada durante la ejecución y señala los problemas no
resueltos. Al final del ejercicio de práctica, el registrador—
 Presenta cualquier problema no resuelto al comandante, para su resolución.
 Reitera cualquier cambio, coordinación o aclaración ordenada por el comandante.
 Calcula cuando se redactará una orden parcial (FRAGO) para codificar los cambios que seguirán.
Estado mayor del mando que conduce el ejercicio
8-68. El estado mayor actualiza la orden de operaciones, la plantilla sustentadora de decisiones, y la
matriz de ejecución bastada en las decisiones de su comandante.
EVALUACIÓN
8-69. El comandante establece el estándar para un ejercicio de práctica satisfactorio. Un ejercicio de
práctica debidamente ejecutado valida el papel de cada jefe y cómo cada unidad contribuye a la operación
general—lo que cada unidad hace, cuándo cada unidad lo hace en relación al momento y sucesos, y dónde
cada unidad lo hace para conseguir los efectos deseados. Un ejercicio de práctica efectivo asegura que los
comandantes tienen una visión común del enemigo, sus propias fuerzas, el terreno, y la relación entre
todo ello. Define acciones específicas que requieren una resolución inmediata por parte del estado mayor,
e informa al comandante superior de asuntos o ubicaciones críticas que el comandante, jefe del estado
mayor (oficial ejecutivo), o G-3 (S-3) deben supervisar personalmente.
8-70. El comandante (o director del ejercicio de práctica en ausencia del comandante) evalúa y critica
todas las partes del ejercicio de práctica. La crítica se centra en cómo de bien la operación logró cumplir
la intención del comandante y en la coordinación necesaria para conseguir tal fin. Normalmente, los
comandantes la ejecución interna de tareas dentro del ejercicio de práctica a juicio y discreción del
comandante de la unidad subordinada.

DETALLES DEL EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-71. Todos los participantes tienen cargos que desempeñar antes, durante y después de un ejercicio de
práctica. Antes de un ejercicio de práctica, el director del ejercicio de práctica indica las expectativas del
comandante y orienta a los demás participantes en los detalles del ejercicio de práctica según sea preciso.
Durante un ejercicio de práctica, todos los participantes ensayan sus roles en la operación. Se aseguran de
entender cómo sus actos apoyan a la operación en general y señalan cualquier tipo de coordinación
adicional requerida. Tras un ejercicio de práctica, los participantes se aseguran de que entienden cualquier
cambio a la orden de operaciones y requisitos de coordinación, y reciben todos los productos actualizados
del estado mayor.
8-72. Los comandantes normalmente no abordan los problemas pequeños que surgen durante los
ejercicios de práctica. En lugar de ello, el registrador del G-3 (S-3) mantiene un registro de estos
problemas. Esto asegura que el comandante no interrumpe el flujo del ejercicio de práctica. Si el
problema persiste al final del ejercicio de práctica, el comandante lo resuelve en ese momento. Si el
problema pone en peligro el cumplimiento de la misión, el estado mayor consigue lograr la coordinación
necesaria para resolverlo antes de que se dispersen los participantes. Identificar y resolver esos problemas
es un motivo mayor para realizar ejercicios de práctica. Si los comandantes no hacen correcciones
mientras los participantes están reunidos, pueden perder la oportunidad de hacerlo. La coordinación entre
participantes dispersos, y la diseminación de los cambios hacia ellos se demuestra muchas veces más
difícil que cumplir las acciones en persona.
ANTES DEL EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-73. Antes del ejercicio de práctica, el director del mismo pasa lista y da a conocer a los participantes la
información necesaria para la ejecución. El informe oral comienza con una introducción, un vistazo
general y una orientación. Incluye la discusión del guión del ejercicio de práctica y las reglas. El detalle
de este debate se basa en lo familiarizados que estén los participantes con el SOP del ejercicio de práctica.
8-74. Antes del ejercicio de práctica, el estado mayor desarrolla una orden de operaciones con al menos
los cinco párrafos básicos y los calcos necesarios. El estado mayor puede no publicar anexos; sin
embargo, los oficiales responsables del estado mayor deben conocer su contenido.
Introducción y vistazo general
8-75. Antes del ejercicio de práctica, el director del mismo presenta a todos los participantes según se
precise. Después, el director del ejercicio de práctica (normalmente el jefe del estado mayor u oficial
ejecutivo) ofrece un vistazo general de los temas del informe oral, los temas del ejercicio de práctica y su
secuencia, y el cronograma, especificando el tiempo máximo de finalización. El director del ejercicio de
práctica explica las posevaluaciones, describe cómo y dónde suceden, y debate cómo incorporar cambios
a la orden de operaciones. El director explica cualquier limitación, como el uso de pirotecnia,
restricciones en el uso de luces, disparo de armas o silencio de radio. Por seguridad, el director del
ejercicio de práctica se asegura de que todos los participantes entienden las precauciones de seguridad y
vela por su cumplimiento. Por último, el director hace hincapié en los resultados e indica los estándares
del comandante para un ejercicio de práctica exitoso. Los jefes subordinados indican cualquier resultado
de planificación o preparación (incluyendo ejercicios de práctica) que ya hayan llevado a cabo. Si un
subordinado recomienda que se haga algún cambio en la orden de operaciones, el director actúa al
respecto antes de comenzar, si es posible. Si no lo es, el comandante resuelve sobre la recomendación con
una decisión antes de que el ejercicio de práctica termine.
Orientación

8-76. El director del ejercicio de práctica orienta a los participantes sobre el terreno o medio del ejercicio
de práctica. El director del ejercicio de práctica identifica la orientación utilizando el norte magnético en
el medio del ejercicio de práctica y símbolos que representan características reales del terreno. Tras
explicar cualesquiera medidas de control gráfico, obstáculos, y objetivos, el director del ejercicio de
práctica emite materiales suplementarios, si fuese necesario.
Guión del ejercicio de práctica
8-77. Una técnica eficaz para mantener el control de los ejercicios de práctica es el uso de un guión. Esto
mantiene el ejercicio de práctica sobre la pista. El guión proporciona una lista de verificación para que la
organización aborde todas las funciones de conducción de la guerra y cuestiones pendientes. Tiene dos
partes principales: la agenda y la secuencia de respuesta.
Agenda
8-78. Un ejercicio de práctica efectivo sigue una agenda preestablecida que todo el mundo conoce y
comprende, incluyendo, aunque no limitándose, a:
 Paso de lista.
 Orientación de los participantes sobre el terreno.
 Ubicación de los civiles locales.
 Informe de la situación del enemigo.
 Informe de la situación aliada.
 Descripción de las acciones esperadas de los adversarios.
 Debate sobre las acciones de las unidades aliadas.
 Una revisión de las notas tomadas por el registrador.

8-79. La matriz de ejecución, plantilla sustentadora de decisiones, y orden de operaciones perfilan la
agenda del ejercicio de práctica. Estas herramientas, especialmente la matriz de ejecución, conducen y
enfocan el ejercicio de práctica. El comandante y el estado mayor los utilizan para controlar la ejecución
de la operación. Cualesquiera plantillas, matrices, o herramientas desarrolladas dentro de las funciones de
conducción de la guerra deben estar directamente vinculadas a la matriz de ejecución de la unidad y a la
plantilla sustentadora de decisiones. Los ejemplos incluyen una matriz de sincronización de inteligencia o
una matriz de ejecución del fuego.
8-80. Un ejercicio de práctica efectivo representa de forma realista y rápida la fuerza enemiga y otras
variables del ambiente operacional sin distraerse del ejercicio de práctica. Una técnica para hacerlo es que
el G-2 (S-2) prepare una lista de verificación de acciones. Enumera una secuencia de eventos muy
parecida a la de las unidades aliadas pero desde la perspectiva enemiga o civil.
Secuencia de respuesta
8-81. Los participantes responden en una secuencia lógica: Bien por función de conducción de guerra o
por unidad a medida que la organización se despliega, de adelante a atrás. El comandante determina la
secuencia antes del ejercicio de práctica. El estado mayor publica la secuencia en el lugar de ejercicio de
práctica, y el director del ejercicio de práctica puede reformularla.

8-82. Los ejercicios de práctica efectivos permiten a los participantes visualizar y sincronizar el concepto
de operaciones. Al discurrir el ejercicio de práctica, los participantes verbalmente van repasando el
concepto de las operaciones. Se centran en eventos clave y en la sincronización necesaria requerida para
lograr los efectos deseados. El comandante dirige el ejercicio de práctica y da órdenes durante la
operación. Los comandantes subordinados entran a la discusión y salen de ella en el momento en que
esperan comenzar, y terminar, sus tareas o actividades durante la operación. Esta práctica ayuda al
comandante a evaluar la adecuación de la sincronización. No vuelven a efectuar juegos de guerra, excepto
cuando sean absolutamente necesarios para asegurar que los comandantes de unidades subordinadas
entienden el plan.
8-83. El director del ejercicio de práctica hace énfasis en integrar el fuego, los eventos que desencadenan
las acciones de diferentes ramas, y las acciones al contacto. El jefe de fuego (oficial de apoyo de fuego) o
comandante de la unidad de fuego indica cuándo iniciar el fuego, quién debe hacerlo, de dónde viene el
fuego, la munición disponible y el efecto deseado en el blanco. Los comandantes subordinados indican
cuándo abren fuego por sus planes de apoyo de fuego. El director del ejercicio de práctica habla en
nombre de cualquier sección del estado mayor ausente y se asegura de que el ejercicio de práctica aborda
todas las acciones en la matriz de sincronización y en la plantilla sustentadora de decisiones en el
momento o evento adecuado.
8-84. El director del ejercicio de práctica se asegura de que el ejercicio de práctica incluye sostenimiento
clave y acciones de protección en los momentos adecuados. (Ver tabla 8-1.) De no hacerlo, se reduce el
valor del ejercicio de práctica como herramienta de coordinación. El oficial de estado mayor a cargo de la
coordinación del estado mayor introduce estos elementos en el ejercicio de práctica. Los oficiales de
estado mayor especiales deben informar por excepción cuando ocurra un evento aliado o enemigo dentro
de su área de conocimientos. Hacer un resumen de estas acciones al final del ejercicio de práctica puede
reforzar los requisitos de coordinación identificados durante el ejercicio de práctica. El estado mayor
actualiza la plantilla sustentadora de decisiones y entrega una copia a cada participante. En condiciones de
tiempo limitado, el estado mayor del mando que lo conduce puede proporcionar copias antes del ejercicio
de práctica y depender de los participantes para que actualicen los cambios a mano.
Tabla 8-1. Muestra de acciones de sostenimiento y protección para ejercicios de práctica
 Rutas de evacuación de bajas  Ubicación y tiempos de desplazamiento

del área de apoyo
 Ubicación de puntos de cambio de
ambulancias  Puntos de recolección de prisioneros de
guerra enemigos
 Puntos de reaprovisionamiento de
combustible sobre la marcha  Apoyo de aviación
 Puntos de reabastecimiento de Clase IV y  Acciones de policía militar

Clase V
 Puntos de relevo logístico
Reglas
8-85. Tras debatir el guión del ejercicio de práctica, el director del ejercicio de práctica:
 Indica el estándar (lo que aceptará el comandante) para un ejercicio de práctica exitoso.

 Se asegura de que todo el mundo comprende las partes de la orden de operaciones a ensayar. Si la
unidad no va a ensayar la operación entera, el director del ejercicio de práctica indica los eventos
a ser ensayados.
 Revisa rápidamente el SOP del ejercicio de práctica si no todos los participantes están
familiarizados con él. Un SOP eficaz para un ejercicio de práctica indica:
 Quién controla el ejercicio de práctica.
 Quién aprueba el lugar del ejercicio de práctica y su construcción.
 Cuándo los oficiales del estado mayor especial informan al comandante.
 La relación entre cómo la matriz de ejecución representa los eventos y cómo los ensayarán las
unidades.
 Establece el cronograma que designa la hora de inicio del ejercicio de práctica en relación con la
hora H. Por ejemplo, comenzar el ejercicio de práctica representando la situación prevista una
hora antes de la hora H. Un suceso que se ejecuta antes de ensayar el primer evento es el
despliegue de fuerzas.
 Establece el intervalo de tiempo para comenzar el ejercicio de práctica y darle seguimiento. Por
ejemplo, especifica que un intervalo de diez minutos equivalga a una hora de tiempo real.
 Actualiza las actividades aliadas y enemigas conforme sea necesario; por ejemplo, cualquier
operación de reconocimiento activa.
 El director del ejercicio de práctica concluye la orientación con un período de preguntas.

DURANTE EL EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-86. Una vez que el director del ejercicio de práctica termina de discutir las reglas y contesta a las
preguntas, el G-3 (S-3) lee el enunciado de la misión, el comandante lee la intención del capitán, y el G-3
(S-3) establece la situación aliada actual. En ese momento comienza el ejercicio de práctica, siguiendo el
guión del ejercicio de práctica.
8-87. Los párrafos del 8-88 al 8-101 perfilan un conjunto genérico de pasos de ejercicio de práctica
desarrollados para un ejercicio de práctica de armas combinadas. Sin embargo, con algunas
modificaciones, estos pasos pueden apoyar cualquier técnica de ejercicio de práctica. Los productos
dependen del tipo de ejercicio de práctica.
Paso 1 – Fuerzas enemigas desplegadas
8-88. El G-2 (S-2) informa de la situación enemiga actual y el ambiente operacional y sitúa marcadores en
el mapa o modelo del terreno (según corresponda) indicando dónde estarán las fuerzas enemigas y otros
grupos o actividades operacionalmente significativas antes del primer suceso del ejercicio de práctica. El
G-2 (S-2) informa entonces sobre el curso de acción más probable del enemigo y de su contexto
operacional. El G-2 (S-2) también informa del estado de las operaciones de reconocimiento y vigilancia
(por ejemplo, citando las patrullas que se encuentran todavía fuera o la posición de cualquier puesto de
observación):
Paso 2 – Fuerzas aliadas desplegadas

8-89. El G-3 (S-3) informa de las disposiciones de maniobra de las unidades aliadas, incluidas las fuerzas
de seguridad, ya que están formadas al inicio de la operación. Los comandantes subordinados y otros
oficiales de estado mayor, informan sobre la posición de sus unidades en el momento del comienzo y
mencionan cualquier punto que deba enfatizarse. Por ejemplo, el oficial de armas químicas, biológicas,
radiológicas y nucleares indica el nivel de la protección anti-NBQ para cumplir la misión, y el jefe de
fuego (oficial de apoyo de fuego) o comandante de la unidad de fuego indica el alcance de la artillería
aliada y enemiga. Otros participantes colocan marcadores para las fuerzas aliadas, incluyendo unidades
adyacentes, en las posiciones que ocuparán al inicio de la operación. A medida que los participantes
colocan marcadores, indican su tarea y propósito, organización de tareas, y potencia.
8-90. Las unidades de sostenimiento y protección indican las posiciones, planes y acciones al comienzo, y
en momentos de énfasis que designa el director del ejercicio de práctica. Las unidades subordinadas
pueden incluir puntos de armado y reaprovisionamiento de combustible al frente, puntos de
reaprovisionamiento de combustible sobre la marcha, puntos de comprobación de las comunicaciones,
puntos de seguridad, o procedimientos de seguridad de las operaciones que difieren en cualquier período
durante la operación. El director del ejercicio de práctica reformula la intención del comandante, si es
necesario.
Paso 3 – Iniciar el movimiento
8-91. El director del ejercicio de práctica indica el primer suceso en la matriz de ejecución. Normalmente
esto implica que el G-2 (S-2) mueva los marcadores enemigos de acuerdo con el curso de acción más
probable. La representación debe vincular las acciones enemigas a un terreno específico o a acciones de
unidades aliadas. El G-2 (S-2) representa las acciones enemigas basándose en la plantilla situacional
desarrollada para el juego de guerra del estado mayor. Representa al enemigo como no cooperativo pero
no invencible.
8-92. A medida que se desarrolla el ejercicio de práctica, el G-2 (S-2) representa al enemigo y otros
factores operacionales, y avanza por el curso de acción enemiga más probable (por la plantilla
situacional). El G-2 (S-2) destaca las rutas de reconocimiento, los objetivos, composición de la fuerza de
seguridad y ubicaciones, contacto inicial, fuego inicial (artillería, aire y helicópteros de ataque), objetivos
o áreas de empeño principales más probables, y el compromiso probable de las fuerzas de reserva.
Paso 4 – Punto de decisión
8-93. Cuando el director del ejercicio de práctica determina que un movimiento o reacción enemiga está
completa, el comandante evalúa la situación para determinar si se ha alcanzado un punto de decisión. Los
puntos de decisión se toman directamente de la plantilla sustentadora de decisiones.
8-94. Si el comandante determina que la unidad no está en un punto de decisión y tampoco está en el
estado final, el comandante indica al director de ejercicio de práctica que continúe con el siguiente evento
en la matriz de ejecución. Los participantes utilizan la secuencia de respuestas (ver párrafos del 8-81 al 8-
84) y continúan actuando y describen las acciones de sus unidades.
8-95. Cuando el ejercicio de práctica alcanza condiciones que establecen un punto de decisión, el
comandante decide si continuar con el curso de acción actual o seleccionando una operación derivada. Si
elige el curso de acción actual, el comandante indica al director del ejercicio de práctica que pase al
siguiente evento en la matriz de ejecución. Si selecciona una operación derivada, el comandante indica
por qué esa derivación, indica los primeros eventos de esa operación, y continúa el ejercicio de práctica
hasta que la organización ha ensayado todos los efectos de esa rama. A medida que la unidad llega a
puntos decisivos, el director del ejercicio de práctica indica las condiciones necesarias para el éxito.

8-96. Cuando se hace obvio que la operación precisa de coordinación adicional para asegurar el éxito, los
participantes empiezan a coordinarse inmediatamente. Esta es una de las razones clave para hacer
ejercicios de práctica. El director del ejercicio de práctica se asegura de que el registrador captura la
coordinación y cualquier cambio, y de que todos los participantes entienden dicha coordinación.
Paso 5 – Estado final alcanzado
8-97. La consecución del estado final deseado termina es fase del ejercicio de práctica. En un ataque, esto
sucede normalmente cuando la unidad está en el objetivo y ha terminado la consolidación y la evacuación
de bajas. En la defensa, usualmente esto se daría después de una acción decisiva (tal como comprometer
la reserva o la fuerza de ataque), con la destrucción final o el repliegue del enemigo, y la evacuación de
bajas ha terminado. En una operación de estabilidad, esto sucede por lo general cuando una unidad logra
el progreso marcado en una línea de esfuerzo designada.
Paso 6 – Reajustar
8-98. En este punto, el comandante indica la siguiente operación derivada a ensayar. El director del
ejercicio de práctica "reajusta" la situación al punto de decisión de donde comienza tal derivación y
anuncia los criterios de su decisión de ejecutar esa operación derivada. Los participantes asumen que esos
criterios se han cumplido y después vuelven a ejecutar la operación por esa operación derivada hasta que
llegan al estado final deseado. Completan cualquier coordinación necesaria para asegurarse de que todos
los participantes comprenden y pueden cumplir cualquier requisito. El registrador registra cualquier
cambio que se efectúe en la operación derivada.
8-99. A continuación, el comandante indica la siguiente operación derivada a ensayar. El director del
ejercicio de práctica "reajusta" la situación al punto de decisión de donde comienza tal derivación y los
participantes repiten el proceso. Esto continúa hasta que el ejercicio de práctica aborda todos los puntos
de decisión y ramas que el comandante quiere ensayar.
8-100. Si no se cumple el estándar y el tiempo lo permite, el comandante indica a los participantes que
repitan el ejercicio de práctica. El ejercicio de práctica continúa hasta que los participantes estén
preparados o hasta que termine el tiempo disponible. (Los comandantes pueden asignar más tiempo para
un ejercicio de práctica pero deben evaluar los efectos en el tiempo de preparación de los comandantes
subordinados.) Si se llevan a cabo ejercicios de práctica sucesivos, éstos deberían ser más complejos y
realistas.
8-101. Al final del ejercicio de práctica, el registrador vuelve a mencionar cualquier cambio, coordinación
o aclaraciones que hubiera indicado el comandante y calcula cuánto tiempo tomará codificar los cambios
en una orden parcial escrita.
DESPUÉS DEL EJERCICIO DE PRÁCTICA
8-102. Después del ejercicio de práctica, el comandante conduce una posevaluación. El comandante
revisa las lecciones aprendidas y hace las modificaciones mínimas necesarias al plan existente.
(Normalmente, una orden parcial efectúa estos cambios). Los cambios deben ser perfeccionamientos de la
orden de operaciones; no deben ser radicales ni significativas. Los cambios que no son críticos para la
ejecución de la operación pueden confundir a los subordinados y dificultar la sincronización del plan. El
comandante emite cualquier instrucción de último momento o recuerda y reitera la intención del
comandante.
8-103. Basándose en las instrucciones del comandante, el estado mayor hace cualquier cambio necesario a
la orden de operaciones, plantilla sustentadora de decisiones, y matriz de ejecución basándose en los
resultados del ejercicio de práctica. Los comandantes subordinados incorporan estos cambios en las
órdenes de operación de sus unidades. El jefe del estado mayor (oficial ejecutivo) se asegura de que se

informa de los cambios a todos los jefes u oficiales de enlace que no participaron en el ejercicio de
práctica.
8-104. Un ejercicio de práctica proporciona la oportunidad final para que los subordinados identifiquen y
corrijan problemas sin resolver. El estado mayor se asegura de que todos los participantes comprenden
cualquier cambio en la orden de operaciones y de que el registrador captura toda la coordinación realizada
en el ejercicio de práctica. Todos los cambios a la orden de operaciones publicada son, en efecto, órdenes
parciales verbales. En cuanto sea posible, el estado mayor publica estas órdenes parciales verbales como
una orden parcial escrita que altera la orden de operaciones.

Capítulo 9
Enlace
Este capítulo trata los fundamentos del enlace y las responsabilidades de los oficiales y equipos de enlace.
Aborda requisitos distintos a las operaciones de contingencia y acción unificada. Incluye listas de
chequeo de enlace y un ejemplo de índice para un manual de oficiales de enlace.
FUNDAMENTOS DEL ENLACE
9-1. El enlace se define como el contacto o intercomunicación que se mantiene entre los elementos de las
fuerzas militares u otras agencias con el fin de asegurar el entendimiento mutuo y la unificación de
propósitos y acciones (JP 3-08). Los enlaces ayudan a reducir la incertidumbre. Utilizada más
comúnmente para establecer y mantener una estrecha comunicación, el enlace permite continuamente una
comunicación física y directa entre dos mandos. Los comandantes usan enlaces durante las operaciones y
las actividades cotidianas normales para ayudar a facilitar la comunicación entre organizaciones, para
preservar la libertad de acción y para mantener la flexibilidad. Un enlace eficiente hace que los
comandantes estén seguros de que los subordinados entiendan la coordinación implícita. El enlace
proporciona a los comandantes información relevante y respuestas a cuestiones operacionales,
aumentando así la confianza del comandante.
9-2. Las actividades de enlace aumentan la capacidad que tiene un comandante para sincronizar y enfocar
la potencia de combate. Abarcan el estabilizar y mantener el contacto físico y la comunicación entre los
elementos de las fuerzas militares y de las agencias no militares durante la acción unificada. Las
actividades de enlace aseguran:
 Cooperación y comprensión entre los comandantes y el personal de las diversas comandancias.
 La coordinación sobre materia táctica para lograr la unicidad de esfuerzos.
 La sincronización entre las operaciones letales y las no letales.
 La comprensión de las medidas de coordinación, ya sean implícitas o inferidas, para lograr

resultados sincronizados.
OFICIAL DE ENLACE
9-3. Un oficial de enlace (LNO) actúa en representación del comandante u oficial de estado mayor. Los
LNO transmiten información directamente, sin pasar por los estratos de cuarteles y estado mayor. Un
LNO entrenado, competente, informado y de fiar (o bien un oficial comisionado o un suboficial) es la
clave para el enlace efectivo. Los LNO deber tener la plena confianza del comandante y experiencia para
la misión. En niveles más altos, la complejidad de las operaciones a menudo requiere un incremento en el
rango de los LNO. (Ver tabla 9-1.)
Tabla 9-1. Rango de oficiales superiores de enlace por escalón
Escalón Rango recomendado

Cuerpo Teniente coronel
División Mayor
Brigada, regimiento, grupo Capitán

Batallón Teniente
9-4. La unidad de pertenencia de los LNO o unidad de asignación es la unidad remitente; la unidad a la
que se envía un LNO es la unidad receptora. Un LNO permanece normalmente en la unidad de recepción
hasta ser llamados. Ya que los LNO representan al comandante, ellos:
 Comprenden cómo piensa el comandante e interpretan los mensajes del comandante.
 Transmiten la intención de la intención del comandante, la guía, la misión y el concepto de

operaciones.
 Representan la posición del comandante.

9-5. Como representante, el LNO tiene acceso al comandante, en consonancia con las tareas involucradas.
Sin embargo, para asuntos de rutina, los LNO trabajan para y reciben instrucciones del jefe del estado
mayor (COS) u oficial ejecutivo (XO). Usar un oficial para realizar una misión de enlace conserva la
mano de obra al tiempo que garantiza un flujo de información consistente y precisa. Por otro lado, las
operaciones continuas requieren de un equipo de enlace.
9-6. Las capacidades profesionales y características personales de un LNO efectivo fomentan la confianza
y cooperación con el comandante y el personal de la unidad receptora. Además de lo discutido
anteriormente, los LNO eficaces:
 Conocen la misión de la unidad emisora; las operaciones en curso y futuras; el estado logístico; la
organización; disposición; capacidades; u tácticas, técnicas y procedimientos (TTP).
 Apreciar y comprender el TTP de la unidad receptora, su organización, capacidades, misión,

doctrina, procedimientos de estado mayor, y sus costumbres.
 Están familiarizados con:
 Los requisitos y el propósito del enlace.
 El sistema de enlace y sus informes, documentos y registros.
 El adiestramiento de equipos de enlace
 Respetar los canales de funciones de comando y estado mayor establecidos.
 Tener tacto.
 Poseer los conocimientos lingüísticos necesarios.

ELEMENTOS DEL ENLACE
9-7. El comandante organiza elementos de enlace basándose en la variables de la misión (conocidas como
METT-TC) y en el escalón de mando. Formas comunes de organizar los elementos de enlace incluyen:
 Un solo LNO o con apoyo mínimo.
 Un equipo de enlace consistente en un LNO, un suboficial de enlace al mando, personal

administrativo y personales de comunicaciones, junto con su equipo.
 Un destacamento de enlace de varios equipos con experiencia en áreas especializadas, tales como
inteligencia, operaciones, asuntos civiles y sostenimiento.

 Mensajeros responsables de la transmisión física segura y entrega de documentos y otro material.
PRÁCTICAS DE ENLACE
9-8. Cuando sea posible, los enlaces con recíprocos entre las organizaciones superiores, inferiores, de
apoyo, apoyadas y adyacentes. Cada organización envía un elemento de enlace a la otra. Deben de ser
recíprocos cuando se asignan fuerzas de E.E.U.U. bajo el control de la comandancia de otra nacionalidad
y viceversa, o cuando se juntan formaciones de tamaño de brigada o mayores de varias nacionalidades.
Cuando no son recíprocas, se aplican al enlace las siguientes prácticas:
 Las unidades de escalones superiores establecen enlaces con las de escalones menores.
 Unidades a la izquierda establecen enlace con unidades a su derecha.
 Las unidades de apoyo establecen enlace con unidades a las que apoyan.
 Las unidades del mismo escalón y las unidades en la retaguardia establecen enlaces con las que
estén al frente.
 Las unidades que no están en contacto con el enemigo establecen enlace con unidades en contacto
con el enemigo.
 Durante un pasaje de líneas, la unidad pasante establece el enlace con la unidad estacionaria.
 Mientras se produce un relevo, la unidad relevante establece enlace con la unidad que está siendo
relevada. Si se rompe el enlace, ambas unidades actúan para restablecerlo. Sin embargo, la
obligación primaria cae sobre la unidad que tiene el cargo original de establecer el enlace.
OBLIGACIONES DE ENLACE
9-9. Tanto la unidad remitente como la receptora tienen obligaciones de enlace que deben realizar antes
de las operaciones así como durante y después de ellas.
UNIDAD REMITENTE
9-10. Las tareas más importantes de la unidad remitente incluyen seleccionar y capacitar a los soldados
que estén mejor calificados para las obligaciones de enlace. El personal de enlace debe tener las
características y cualidades mencionadas en los párrafos
9-3 a 9-6. La Tabla 9-2 muestra el ejemplo de un índice para un manual de LNO que trate sobre los
conocimientos y habilidades que requieren los LNO.
Tabla 9-2- Bosquejo de ejemplo de un manual de oficial de enlace
Índice, con la declaración de defensa de la unidad remitente.
Enunciado del propósito.
Declaración introductoria.
Definiciones.
Declaración del ámbito de aplicación.
Responsabilidades y guías para la conducta.

Actos a efectuar antes de salir de la unidad remitente.
Actos a efectuar al llegar a la unidad receptora.
Actos a efectuar durante las actividades de enlace en la unidad receptora.
Actos a efectuar antes de salir de la unidad receptora.
Actos a efectuar al regresar a la unidad remitente.
Preguntas de ejemplo. Los LNO deben poder contestar las siguientes preguntas:
 ¿Tiene la unidad remitente una copia de los últimos plantes de operaciones, órdenes de operación
y órdenes parciales de la unidad receptora?
 ¿El plan de la unidad receptora apoya al plan de las comandancias superiores? Esto incluye el
sostenimiento así como el concepto táctico. ¿Se conocen las principales rutas de abastecimiento y
la cantidad de abastecimientos requeridos? ¿Puede la cantidad de abastecimientos controlados
apoyar el plan de la unidad receptora?
 ¿Cuáles son los requisitos críticos de información (CCIR) del comandante de la unidad receptora?
¿A qué hora, fase o evento se espera que cambien? ¿Hace falta algún elemento en el CCIR y
puede la unidad remitente ayudar al respecto?
 ¿Qué decisiones del comandante remitente son críticas para ejecutar la operación de la unidad
receptora?
 ¿Cuáles son los tiempos máximos establecidos para esas decisiones?
 ¿Qué haberes necesita adquirir la unidad para cumplir la misión? ¿Cómo los usaría la unidad?
¿Cómo apoyan la consecución de la intención del comandante de mayor rango? ¿De dónde puede
obtenerlos la unidad? ¿Comandancias superiores? ¿Otros servicios? ¿Socios multinacionales?
 ¿Cómo utilizan las unidades los haberes de aviación?
 ¿Cómo se puede comunicar el LNO con la unidad remitente? ¿Hay disponibles teléfonos, radios,
facsímil, computadoras y otros sistemas de información? ¿Dónde se encuentran? ¿Qué
comunicaciones son seguras?
 ¿Qué terreno designó la unidad como clave? ¿Decisivo?
 ¿Qué condiciones climatológicas tendrían un mayor impacto sobre la operación?
 ¿Qué efecto tendría un ambiente químico, biológico, radiológico y nuclear en la operación?

 ¿Qué efecto tendrían un gran número de refugiados o prisioneros de guerra enemigos en las
operaciones de las unidades receptoras?
 ¿Qué es lo peor que podría suceder durante la ejecución de la operación actual?
 ¿Cómo manejaría una unidad el pasaje de líneas por otras unidades por medio de la fuerza?
 ¿Qué condiciones causarían que la unidad solicitase control operacional o una fuerza
multinacional?

 ¿Si se coloca a la unidad bajo control operacional de una fuerza multinacional mayor, o se le da
control operacional de una fuerza menor tal, que problemas especiales se podrían presentar?
 Si debe acudir a una comandancia multinacional, ¿cómo difieren los principios tácticos y los
conceptos de mando de esa fuerza en comparación con los de la fuerza de EE.UU.?
¿Qué apoyo HN está disponible para la unidad remitente?
Informes requeridos de los procedimientos operativos normales de las unidades remitentes y superiores.
Tabla 9-2- Bosquejo de ejemplo de un manual de oficial de enlace (continuación)
Lista de embalaje:
 Credenciales (inclusive órdenes de permiso para saltar, si está calificado). Formularios en blanco
según se requiera.
 Referencias.
 Extractos de las órdenes de operación y planes de las comandancias superiores y de la unidad

remitente.
 Procedimientos operativos normales de la unidad remitente.
 Diagramas de mando de la unidad remitente y recapitulación de los sistemas principales.
 La tabla de equipo modificada de la compañía, informe del estado de la unidad (si su clasificación
lo permite), y un informe sobre la misión. Los G-3 (S3) y el oficial de modernización de la
fuerza son excelentes fuentes de estos documentos.
 Computadoras y otros sistemas de información requeridos para la información y el intercambio

de datos.
 Extracto de las instrucciones de operación de las transmisiones.
 Dispositivo de encriptación de código
 Equipo de comunicaciones.
 El directorio telefónico de la unidad remitente.
 Listado de comandantes y oficiales de estado mayor.
 Tarjeta de teléfono (crédito).
 Tabla de movimiento.
 Equipo administrativo (por ejemplo, lápices, papel, tijera, cinta, saca-agujeros).
 Mapas y equipo para gráficas (por ejemplo, bolígrafos, tachuelas, transportador, regla, escala,
contador de distancia, acetato y marcadores de unidades).
 Tienda y accesorios (red de camuflaje, camas, estufa, según sea necesario).
 Diccionario y libro de frases extranjeras.

 Moneda local según sea preciso.
 Raciones y agua.
 Armas y municiones.
9-11. La unidad emisora describe el equipo de enlace a la unidad receptora proporcionando el número y
tipo de vehículos y personal, equipo, señales de llamada y frecuencias. El LNO o equipo de enlace tiene
también que:
 El transporte punto a punto, según se precise.
 La identificación y credenciales apropiadas para la unidad receptora.
 Autorización de seguridad apropiada, órdenes de correo y sistemas de información acreditados

para su uso en la red de la unidad receptora.
 El procedimiento operativo normal (SOP) con los detalles de las misiones, funciones,
procedimientos y tareas de la sección de enlace de la unidad remitente.
9-12. La Tabla 9-3 enumera las tareas que el personal de enlace debe ejecutar antes de partir de la unidad
receptora.
Tabla 9-3. Lista de chequeo de enlace - Previa a la partida de la unidad remitente
 Comprender qué quiere el comandante emisor que el comandante receptor sepa.
 Recibir un informe oral (orientación) de parte de operaciones, inteligencia y demás elementos de

estado mayor en relación a las operaciones actuales y futuras.
 Recibir y comprender las tareas del estado mayor de la unidad emisora.
 Obtener los mapas, rastreos y calcos correctos.
 Hacer los arreglos oportunos para el transporte, el equipo criptográfico y de comunicaciones, los
códigos, instrucciones de señal, y el santo y seña—incluyendo su protección y seguridad. Hacer
los arreglos para el reemplazo de elementos, según sea necesario.
 Completar los planes de reconocimiento de ruta y administración del tiempo para que el equipo
de enlace llegue a la ubicación designada a tiempo.
 Asegurarse de que el equipo e intérpretes tengan autorizaciones de seguridad y acceso apropiadas

para la misión.
Tabla 9-3. Lista de chequeo de enlace—previa a la partida de la unidad remitente (continuación)
 Verificar que la unidad remitente ha recibido las autorizaciones de seguridad del equipo de enlace
y concederá acceso al nivel de información que la misión requiere.
 Verificar las órdenes de correo.
 Saber cómo destruir información clasificada en caso de emergencia, ya sea en tránsito o en la

unidad receptora.
 Informar a la unidad emisora de la hora de salida del LNO, su ruta, hora de llegada, y, cuando se
sepa, la ruta y momento estimado de regreso.

 Entregan toda la correspondencia dirigida a la unidad receptora.
 Llevan a cabo comprobaciones en las comunicaciones radiales.
 Conocen los movimientos inminentes del envío y recepción de las unidades.
 Llevar los sistemas de información acreditados necesarios para apoyar operaciones de enlace.
 Lleva consigo las raciones y cantidad de agua adecuadas para su uso en tránsito.
 Hacer los preparativos para la partida del equipo de enlace.
UNIDAD RECEPTORA
9-13. La unidad receptora:
 Proporciona a la unidad remitente el momento del informe del LNO, lugar, punto de contacto,
señal de identificación y contraseña.
 Proporciona detalles sobre cualquier movimiento táctico e información logística relevante para la
misión del LNO, especialmente mientras el LNO se encuentra en tránsito.
 Se asegura de que el LNO tiene acceso al comandante, al COS (XO) y a otros oficiales, según sea
preciso.
 Da al LNO un informe oral inicial sobre el ritmo de batalla de la unidad y permite al LNO el
acceso necesario para mantenerse informado de las operaciones actuales.
 Protege al LNO mientras se encuentra en la unidad receptora.
 Publica unos SOP esbozando las misiones, funciones, procedimientos para solicitar información,
restricciones de liberación de información y procedimientos de autorización, y deberes del LNO o
equipo en la unidad receptora.
 Proporciona acceso al equipo de comunicaciones (así como a las instrucciones para operarlo, en
su caso), cuando el LNO requiera comunicarse por medio del mismo.
 Proporciona un espacio de trabajo adecuado para el LNO.
 Proporciona apoyo administrativo y logístico.

DURANTE LA VISITA
9-14. Durante la visita, los LNO tienen deberes específicos. (La Tabla 9-4, en la página 9-6, resume esos
deberes.) Los LNO también informan al comandante o al estado mayor de la unidad receptora, acerca de
las necesidades o requerimientos de la unidad remitente. Debido a la cantidad de LNO en el cuartel
general, las unidades remitentes evitan inundar a las unidades receptoras con solicitudes formales de
información. En virtud de su ubicación en el cuartel general y de su conocimiento de la situación, los
LNO pueden responder rápidamente las preguntas de la unidad remitente y evitar que la unidad receptora
pierda tiempo de planificación contestando a las solicitudes de información. Durante la visita de enlace,
los LNO:

 Llegan a la ubicación designada a tiempo.
 Promueven la cooperación entre las unidades emisoras y receptoras.
 Cumplen su misión sin involucrarse activamente en los procedimientos o actividades del personal
de la unidad receptora; sin embargo, pueden asistir al estado mayor superior durante los juegos de
guerra.
 Siguen los procedimientos para comunicaciones de la unidad receptora.
 Obtienen información de manera activa sin interferir con las operaciones de la unidad receptora.
 Facilitan la comprensión de la intención del comandante de la unidad remitente.
 Ayudan al comandante de la unidad remitente a evaluar las operaciones actuales y futuras.
 Se mantienen informados sobre la situación actual de la unidad remitente y proporcionan dicha

información al comandante y al personal de la unidad receptora.
 Informan con rapidez a la unidad remitente acerca de las próximas misiones, tareas y órdenes de
la unidad receptora.
 Se aseguran de que la unidad remitente tenga una copia de los SOP de la unidad receptora.
 Informan al comandante o al COS (XO) de la unidad receptora sobre el contenido de los informes
transmitidos a la unidad remitente.
 Mantienen un registro de sus informes, listando a todas las personas que hayan conocido (con el
nombre, rango, cargo y número telefónico de cada una), así como a los operadores primarios y
sus números telefónicos.
 Tratan de resolver problemas desde la propia unidad receptora antes de involucrar a la unidad
remitente.
 Notifican puntualmente a la unidad remitente si no pueden llevar a cabo la misión de enlace.
 Informan de su salida al comandante de la unidad receptora al terminar su misión.

Tabla 9-4. Deberes del enlace—durante la visita de enlace
 Llegar por lo menos dos horas antes de cualquier informe oral (orientación) programado.
 Pasar por seguridad y cubrir cualquier documentación requerida.
 Presentarse y presentar las credenciales al COS (XO) o supervisor, según corresponda.
 Programar una "reunión de oficina" con el comandante.
 Reunirse con los oficiales de los estados mayores coordinadores y especiales.
 Notificar de su llegada a la unidad remitente.
 Visitar a los integrantes del estado mayor, para informarles de la situación de la unidad remitente
y obtener información de su parte.
 Entregar toda la correspondencia dirigida a la unidad receptora.

 Anotar sobre los calcos la clasificación de seguridad, el título, la escala del mapa, los puntos de
intersección de la cuadrícula y el grupo fecha-hora efectivo, cuándo y de quién lo han recibido.
 Recoger toda la correspondencia dirigida a la unidad remitente al dejar la unidad receptora.
 Informar a la unidad receptora sobre la hora de salida del LNO, ruta de regreso y hora en la que
se espera su llegada a la unidad remitente.
TRAS LA VISITA
9-15. Después de regresar a la unidad remitente, los LNO transmiten inmediatamente las solicitudes de la
unidad receptora al comandante o estado mayor de la unidad remitente, según corresponda. La Tabla 9-5
enumera la lista de tareas a realizar tras terminar una visita de enlace.
Tabla 9-5. Deberes del enlace—tras la visita de enlace
 Entregar toda la correspondencia.
 Informar al COS (XO) y a los miembros del estado mayor adecuados.
 Preparar los informes necesarios.
 Indicar de forma clara qué han aprendido y qué no han aprendido de la misión.
9-16. La precisión es de suma importancia. Los LNO eficaces proporcionan información completa, clara
y concisa. Si la veracidad de la información es incierta, citan su fuente y la incluyen en su informe. Los
LNO limitan sus comentarios a las observaciones relacionadas con la misión.
ENLACE DURANTE LA ACCIÓN UNIFICADA
9-17. Las operaciones de contingencia, las conjuntas, las interagenciales y las multinacionales requieren
un mayor esfuerzo de enlace que la mayoría de las demás operaciones.
OPERACIONES DE CONTINGENCIA
9-18. Las operaciones de contingencia crean una mayor necesidad de enlaces. La falta de familiaridad con
el área de operaciones requiere de una extensa investigación para realizar apreciaciones continuas.
Algunas operaciones requieren un alto grado de seguridad, lo cual restringe el acceso o la diseminación
de información y afecta al cronograma del desplazamiento. Los SOP, el equipo de la unidad o los
soldados poco familiarizados suelen ralentizar las nuevas relaciones de mando y apoyo, así como la
coordinación y acciones del estado mayor de nuevas unidades organizadas para la tarea. Un enlace eficaz
mejora el entendimiento de los comandantes y reduce la posibilidad de que haya conflictos de mando y
cambios de planificación frecuentes, y la ejecución ineficiente de tareas de despliegue. Durante el
despliegue, los LNO actúan como conductos críticos de la información.
9-19. Los LNO eficaces entienden los requisitos de información de sus comandantes, en especial los
CCIR. Los requisitos de información durante el despliegue pueden incluir:
 El tipo de transporte que necesita la unidad para el despliegue y reabastecimiento.
 Los sistemas de información y productos de inteligencia disponibles.
 El nivel y alcance de la protección que la unidad necesita según llega, desembarca y se prepara
para las operaciones.
 Requisitos del área de escala final.

 El sostenimiento que el componente del Ejército de una fuerza conjunta debe proporcionar a otros
componentes del Servicio.
 Productos de inteligencia táctica local que de otro modo no estarían disponibles.
 Responsabilidades del oficial con respecto al movimiento de la unidad.

OPERACIONES CONJUNTAS
9-20. Los actuales sistemas de información conjunta no cumplen con todos los requisitos operacionales.
Pocos sistemas de información militares de EE.UU. son interoperables. Los equipos de enlace del Ejército
requieren sistemas de información que puedan intercambiar información rápidamente entre mandos, a fin
de asegurar que las operaciones de la fuerza del Ejército estén sincronizadas con las operaciones de la
fuerza conjunta y de sus componentes de Servicio.
OPERACIONES INTERAGENCIALES
9-21. Las fuerzas del Ejército pueden participar en operaciones interagenciales en todo el espectro del
conflicto, especialmente cuando llevan a cabo operaciones de estabilidad o apoyo civil. Con frecuencia,
las fuerzas del Ejército llevan a cabo operaciones en cooperación con o en apoyo de agencias
gubernamentales civiles. Las relaciones en estas operaciones rara vez se basan en las relaciones de mando
y apoyo militares estándar, sino que estas relaciones específicas en operaciones interagenciales se rigen
por las leyes nacionales o acuerdos específicos para cada situación dada. Por ejemplo, durante las
operaciones de apoyo civil, la Agencia Federal de Administración de Emergencias es la responsable a
nivel global del socorro en casos de desastre dentro de los Estados Unidos, sus territorios y posesiones.
Las operaciones interagenciales pueden carecer de unidad de mando. Todas las agencias gubernamentales
pueden estar trabajando hacia una meta en común, mas no estar bajo el mando de una sola autoridad. En
tales situaciones, lograr la unidad del esfuerzo requiere un enlace eficaz. (Ver FM 3-07.)
9-22. Algunas misiones requieren de coordinación con organizaciones no gubernamentales. Ninguna
doctrina interagencial global delinea o dicta las relaciones y procedimientos que rigen todas las agencias,
departamentos y organizaciones en las operaciones interagenciales. Los elementos de enlace eficaces
trabajan para establecer la confianza mutua, coordinando de forma continua acciones para lograr la
cooperación y la unidad de esfuerzos. (Ver también JP 3-08). Es estas situaciones, los LNO y sus equipos
precisan de una comprensión más amplia del ambiente interagencial, las responsabilidades, motivaciones
y límites de las organizaciones no gubernamentales, y la relación que tienen estas organizaciones con los
militares de EE.UU.
OPERACIONES MULTINACIONALES
9-23. Las unidades del Ejército operan a menudo como parte de una fuerza multinacional cuyos sistemas
de información pueden no ser compatibles. Algunas naciones tienen pocos o ningún sistema de
información computarizado. Bajo estas condiciones el enlace recíproco es de especial importancia. La
confianza mutua hace exitosas estas operaciones multinacionales. El enlace durante las operaciones
multinacionales incluye la coordinación explícita de doctrina y tácticas, técnicas y procedimientos.
Requiere paciencia y tacto durante las interacciones personales. Los LNO tienen que comprender a fondo
los objetivos estratégicos, operacionales y tácticos del esfuerzo internacional. Las limitaciones de
divulgación a extranjeros requieren a menudo de comunicaciones especiales y disposiciones de enlace
para abordar las diferencias y sensibilidades culturales, así como para asegurar el entendimiento explícito
a través de la fuerza multinacional.


Capítulo 10
Informes orales militares
Este capítulo describe los cuatro tipos de informes orales militares presentados a comandantes, estados
mayores y otras audiencias. También describe los pasos de los informes orales militares.
TIPOS DE INFORMES ORALES MILITARES
10-1. El Ejército utiliza cuatro tipos de informes orales: orientación, decisión, misión y estado mayor.
INFORME ORAL DE ORIENTACIÓN INFORMATIVA
10-2. Un informe oral de orientación informativa presenta hechos de un modo tal que la audiencia los
pueda entender fácilmente. No incluye conclusiones o recomendaciones, ni resulta en decisiones. (Ver la
figura 10-1.)
1. Introducción
 Saludo. Diríjase a la audiencia. Identifíquese a sí mismo y a su organización.
 Tipo y clasificación del informe oral . Identifique el tipo y clasificación del informe oral. Por
ejemplo: ―Esta es un informe oral de orientación informativa. Está clasificado como SECRETO.‖
 Propósito y alcance. Describa temas complejos de lo general a lo específico.
 Bosquejo o procedimiento. Resuma brevemente los puntos clave y el enfoque general. Explique
cualquier procedimiento especial (como demostraciones, representaciones o visitas). Por ejemplo,
―Durante mi informe oral, discutiré las seis fases de nuestro plan. Me referiré a mapas de nuestra
área de operaciones. A continuación mi asistente dispondrá una mesa de arena para mostrarles el
flujo esperado de la batalla." Los puntos clave se pueden colocar en una gráfica que permanezca
visible durante todo el informe oral.
2. Cuerpo principal
 Disponga las ideas principales en una secuencia lógica.
 Utilice ayudas visuales para enfatizar los puntos principales.
 Planifique transiciones efectivas de un punto principal al siguiente.
 Esté preparado para contestar preguntas en cualquier momento.

3. Cierre
 Pregunte si alguien tiene preguntas.
 Recapitule brevemente las ideas principales y haga una declaración final.

Figura 10-1. Formato del informe oral de orientación informativa
10-3. Los informadores comienzan un informe oral de orientación informativa saludando a la audiencia,
identificándose a sí mismos y a sus organizaciones, y a continuación proporcionando la clasificación del
informe. El informador indica que el propósito del informe oral es informar a la audiencia, y que no se
precisa ninguna decisión. El informador presenta luego el tema, orienta a la audiencia hacia las ayudas

visuales y presenta la información. Ejemplos de temas apropiados para los informes orales de orientación
informativa incluyen, pero no están limitados a:
 Información de alta prioridad que requiere atención inmediata.
 Información compleja, tal y como planes, sistemas, estadísticas o gráficas complicados, y otros
elementos que precisen explicaciones detalladas.
 Información controvertida que requiere elaboración y explicación.

INFORMES ORALES PARA LA TOMA DE DECISIONES
10-4. Un informe para la toma de decisiones obtiene la respuesta a una pregunta o decisión sobre un curso
de acción. El informador presenta las soluciones recomendadas a partir del análisis o estudio de un
problema o área de problemas. (El Capítulo 4 analiza el proceso militar de toma de decisiones y el
Capítulo 11 analiza la resolución de problemas.) Los informes orales para la toma de decisiones varían en
cuanto a su formalidad y nivel de detalle dependiendo de los conocimientos sobre la materia del
comandante o de quien tome las decisiones.
10-5. Si quien toma las decisiones no está familiarizado con el problema, el formato del informe oral se
adhiere al formato del informe oral para la toma de decisiones. (Ver la figura 10-2.) Los informes orales
para la toma de decisiones deben incluir todos los hechos y suposiciones relevantes del problema, una
explicación de las alternativas, conclusiones basadas en el análisis y cualquier coordinación que se
requiera.
1. Introducción
 Saludo. Diríjase a quien toma las decisiones. Identifíquese a sí mismo y a su organización.
 Tipo y clasificación del informe oral. Identifique el tipo y clasificación del informe. Por
ejemplo: ―Este es un informe oral para la toma de decisiones. Está DESCLASIFICADO.‖
 Enunciado del problema. Enuncie el problema.
 Recomendación. Enuncie la recomendación.

2. Cuerpo
 Hechos. Proporcione una presentación objetiva de los hechos tanto positivos como negativos que
influyan en el problema.
 Suposiciones. Identifique las suposiciones necesarias hechas para unir cualquier vacío existente
en los datos objetivos.
 Soluciones. Discuta las distintas opciones que pueden resolver el problema.
 Análisis. Enumere los criterios por los que el informador evaluará cómo resolver el problema
(detección y evaluación). Debata las ventajas y desventajas relativas para cada curso de acción.
 Comparación. Muestre cómo de bien concuerdan los cursos de acción con los criterios de
evaluación.
 Conclusión. Describa por qué la solución recomendada es la mejor.

3. Cierre

 Pregunte si alguien tiene preguntas.
 Recapitule brevemente las ideas principales y reitere la recomendación.
 Solicite una decisión.

Figura 10-2. Formato del informe oral para la toma de decisiones
10-6. Cuando quien toma las decisiones está familiarizado con el tema o problema, el formato del informe
oral recuerda muchas veces al de un documento de decisión: enunciado del problema, material de
referencia esencial, impacto y solución recomendada. Además de este formato, los informadores deben
estar preparados para presentar suposiciones, hechos, soluciones alternativas, razones para las
recomendaciones, y cualquier coordinación adicional que se requiera.
10-7. El informador comienza diciendo: ―Este es un informe oral para la toma de decisiones.‖ Si no se
proporciona ninguna decisión al final del informe de toma de decisiones, el informador pedirá una. El
informador se asegura de que todos los participantes entienden la decisión y piden aclaraciones si las
necesitan.
10-8. El informador indica de forma clara y precisa la recomendación presentada durante el informe para
la toma de decisiones para evitar la ambigüedad y traducirla fácilmente al enunciado de una decisión. Si
la decisión requiere un documento de implementación, los informadores presentan ese documento durante
el informe oral para que quien toma las decisiones lo firme. Si el jefe del estado mayor u oficial ejecutivo
está ausente, el informador informa a la secretaría del estado mayor u autoridad designada de la decisión
al término del informe oral.
INFORMES SOBRE LA MISIÓN
10-9. Los informes sobre la misión son informes orales que se llevan a cabo informalmente durante las
operaciones o el adiestramiento. Los informadores pueden ser comandantes, estados mayores o
representantes especiales.
10-10. Los informes orales sobre la misión sirven para transmitir información crítica de la misión no
proporcionada por el plan u orden a individuos o pequeñas unidades. Los informes orales sobre la misión:
 Emiten o hacen cumplir una orden.
 Proporcionan instrucciones o requisitos más detallados.
 Inculcan una apreciación general de la misión.
 Revisan los puntos clave de una operación.
 Se aseguran de que los participantes conocen el objetivo de la misión, su contribución a la

operación, problemas que puedan encontrarse, y formas de superarlos.
10-11. La naturaleza y contenido de la información que se proporciona determina el formato del informe
sobre la misión. Usualmente un informador usará el plan u orden de la operación como formato para el
informe sobre de una misión.
INFORMES ORALES DEL ESTADO MAYOR
10-12. El estado mayor utiliza un informe oral de estado mayor para informar al comandante y al estado
mayor de la situación actual para coordinar y sincronizar los esfuerzos con la unidad. El individuo que
convoca el informe oral establece la agenda informativa. Cada elemento del estado mayor presenta

información relevante de sus áreas funcionales. Los informes orales del estado mayor facilitan el
intercambio de información, anuncian decisiones o proporcionan orientaciones. El formato del informe
oral del estado mayor puede incluir características de los informes orales de la orientación informativa,
para la toma de decisiones y sobre la misión.
10-13. El comandante, adjuntos o asistentes, jefes del estado mayor u oficiales ejecutivos, y los oficiales
de coordinación, personal y los oficiales del estado mayor especial asisten a menudo a informes orales de
estado mayor. Pueden asistir también los representantes de los comandos subordinados principales. A
menudo, el jefe del estado mayor u oficial ejecutivo preside el informe oral. El comandante puede tomar
un rol activo durante el informe oral y normalmente es quien concluye el mismo.
PASOS DE LOS INFORMES ORALES MILITARES
10-14. Estos cuatro pasos corresponden al proceso de operaciones y sientan las bases para un informe oral
eficaz:
 Planificar—analizar la situación y preparar un bosquejo de informe.
 Preparar—recopilar información y construir el informe.
 Ejecutar—presentar el informe.
 Evaluar—hacer seguimiento según sea preciso.

ANALIZAR LA SITUACIÓN Y PREPARAR UN BOSQUEJO DEL INFORME ORAL
10-15. Tras la recepción de la tarea de realizar un informe oral, el informador analiza la situación y
determina la:
 Audiencia.
 Propósito y tipo.
 Asunto.
 Clasificación.
 Instalaciones físicas y apoyo necesario.
 Prepara el cronograma y el calendario.

10-16. Basándose en el análisis, el informador ensambla un bosquejo de informe oral. El bosquejo del
informe es el plan para la preparación, ejecución y seguimiento del informe. El informador utiliza un
cronograma como herramienta para gestionar los preparativos para el informe oral y perfeccionar dicho
informe a medida que se obtiene nueva información.
10-17. Los informadores consideran muchos factores durante la planificación (ver Figura 10-3, en la
página 10-4), lo que incluye, pero no se limita a:
 Las preferencias de la audiencia sobre los informes orales de toma de decisiones, tales como
cómo quiere ver presentada la información quien toma las decisiones.
 Tiempo disponible.
 Instalaciones y ayudas al informe oral disponibles.

10-18. El informador estima entonces los tiempos de vencimiento para cada tarea y programa el esfuerzo
de preparación en consecuencia. El informador alerta al personal de apoyo y a cualquier auxiliar tan
pronto como le sea posible.
1. Audiencia.
 ¿Cuál es el tamaño y composición? ¿Servicio único o conjunto? ¿Civiles? ¿Ciudadanos

extranjeros?
 ¿Quiénes son los miembros de alto rango y cuáles sus cargos oficiales?
 ¿Cómo de bien conocen el asunto?
 ¿Son personas de aptitudes y conocimientos variados o especialistas?
 ¿Cuáles son sus intereses?
 ¿Cuál es la reacción esperada?

2. Propósito y tipo.
 ¿Informe oral de orientación informativa (para informar)?
 ¿Informe oral para la toma de decisiones (para obtener una decisión)?
 ¿Orientación sobre la misión (para revisar detalles importantes)?
 ¿Informe oral de estado mayor (para intercambiar información)?

3. Asunto.
 ¿Cuál es el tema específico?
 ¿Cuál es la profundidad deseada de la cobertura?
 ¿Cuánto tiempo hay asignado?

4. Clasificación.
 ¿Cuál es la clasificación de seguridad?
 ¿Cumplen esta clasificación todos los asistentes?

5. Instalaciones físicas y apoyo necesario.
 ¿Dónde se va a presentar el informe oral?
 ¿Qué apoyo se necesita?
 ¿Cuáles son los requerimientos de seguridad, de haberlos?
 ¿Cuáles son los requisitos de equipo? ¿Computadora? ¿Proyector? ¿Pantalla?

6. Cronograma de la preparación y calendario.
 Preparar el bosquejo preliminar.

 Determinar los requisitos para las ayudas de instrucción, auxiliares y registradores.
 Programar ejercicios de práctica, instalaciones y críticas.
 Organizar la revisión final por parte de la autoridad responsable.

Figura 10-3. Consideraciones durante la planificación
RECOPILAR INFORMACIÓN Y ELABORAR EL INFORME ORAL
10-19. La construcción del informe oral varía según el tipo y propósito. (Ver la figura 10-4.) El análisis
del informe determina la base para esto. Los informadores siguen estos pasos clave para preparar un
informe:
 Recopilan los materiales necesarios.
 Preparan un primer borrador.
 Revisan el primer borrador y lo editan.
 Planifican el uso de ayudas visuales.
 Practican.
PRESENTAR EL INFORME ORAL
10-20. El éxito de un informe oral depende de una presentación concisa, objetiva, precisa, claramente
enunciada y realizada de forma contundente. El informador debe también tener confianza y estar relajado.
El informador debe considerar lo siguiente:
 El propósito básico es presentar el asunto como se indica y asegurarse de que la audiencia lo

entiende.
 La brevedad se opone al desarrollo de una larga introducción o resumen.
 Las conclusiones y recomendaciones deben fluir de forma lógica de los hechos y suposiciones.
1. Recopilar los materiales necesarios.
 Utilizar el proceso de resolución de problemas en siete pasos del Ejército (Ver Capítulo 11).
 Investigar.
 Familiarizarse con el asunto.
 Recopilar opiniones autorizadas y hechos.

2. Preparar un primer borrador.
 Preparar el bosquejo preliminar.
 Incluir ayudas visuales.
 Revisarlo con la autoridad apropiada.

3. Revisar el primer borrador y editarlo.

 Verificar los hechos, incluyendo aquellos que son importantes y necesarios.
 Incluir respuestas a preguntas que se hayan podido anticipar.
 Perfeccionar los materiales.

4. Planificar el uso de ayudas visuales.
 Comprobar la sencillez.
 Comprobar la legibilidad.
5. Practicar.
 Ensayar (con auxiliares y ayudas visuales).
 Perfeccionar.
 Aislar los puntos clave.
 Memorizar el bosquejo.
 Desarrollar transiciones.
 Anticiparse y prepararse ante preguntas posibles.

Figura 10-4. Consideraciones durante la planificación
10-21. Pueden surgir interrupciones y preguntas en cualquier momento. Si surgen, los informadores
contestan cada una de ellas antes de continuar, o indican que contestarán la pregunta más adelante.
Cuando los informadores contestan a preguntas más tarde, hacen una referencia específica a la pregunta
anterior cuando presentan el material. Anticipan posibles preguntas y están preparados para resolverlas.
SEGUIMIENTO SEGÚN SE PRECISE
10-22. Cuando termina el informe oral, el informador realiza un seguimiento según sea preciso. Para
asegurarse de la comprensión, el informador prepara un memorándum de constancia. Este memorándum
de constancia registra el asunto, fecha, hora y lugar del informe oral, así como los rangos, nombres y
cargos de los miembros de la audiencia. El informador registra de forma concisa el contenido del informe
para ayudar a asegurar su comprensión. El informador registra la decisión. El informador registra las
recomendaciones y su aprobación, denegación o aprobación con modificaciones, así como las
instrucciones o acciones ordenadas. Las recomendaciones pueden incluir quién debe tomar medidas.
Cuando hay una decisión involucrada y existe cualquier ambigüedad sobre la intención del comandante,
el informador envía un borrador del memorándum de constancia para su corrección antes de preparar el
documento final. Por último, el informador informa a las autoridades apropiadas. El informador distribuye
el memorándum de constancia final a las secciones del estado mayor y agencias a las que se requiere
actuar en base a las decisiones o instrucciones, o a quienes puedan ver afectados sus planes u operaciones.


Capítulo 11
Solución de problemas, estudios de estado mayor y documentos de decisión
La solución de problemas es una actividad diaria para los jefes. Este capítulo describe un procedimiento
sistemático, estándar, para solucionar problemas. Trata también los formatos e instrucciones para preparar
estudios de estado mayor y documentos de decisión—documentos que el oficial del estado mayor utiliza
para registrar su trabajo y presentar recomendaciones desarrolladas durante el proceso de solución de
problemas.
SOLUCIÓN DE PROBLEMAS
11-1. La capacidad para reconocer y solucionar problemas de forma efectiva es una destreza esencial para
los jefes (ver FM 6-22). No todos los problemas requieren un largo análisis. En problemas sencillos, los
jefes toman a menudo decisiones rápidas basadas en su experiencia. Sin embargo, en el caso de problemas
que involucran una serie de factores, los jefes necesitan un proceso sistemático de solución de problemas.
El objetivo de la solución de problemas no es sólo solucionar problemas a corto plazo, sino hacerlo
también de modo que siente la base para el éxito a largo plazo. El procedimiento del Ejército para la
solución de problemas incluye los siguientes pasos:
 Identificar el problema.
 Recopilar información.
 Desarrollar criterios.
 Generar posibles soluciones.
 Analizar posibles soluciones.
 Comparar posibles soluciones.
 Tomar e implementar la decisión.

IDENTIFICAR EL PROBLEMA
11-2. Reconocer y definir el problema es un primer paso importante en la solución de problemas. Sin
embargo, identificar el problema es extremadamente difícil si no se recopila también información. Los
comandantes y los estados mayores ponen en práctica ambos pasos al mismo tiempo para asegurarse de
que existe información suficiente para identificar el problema de forma adecuada y efectiva.
11-3. Este paso es crucial, ya que el problema en sí puede no ser obvio a primera vista. Por lo tanto, los
jefes buscan comprender la situación y determinar cuál es el problema definiendo claramente cuál es su
alcance y sus limitaciones. Los jefes deben emplear el tiempo y energías suficientes para recopilar la
suficiente información y para definir el problema de forma clara antes de pasar a otros pasos del proceso
de solución de problemas.
11-4. Existe un problema cuando el estado o condición actual difiere del estado o condición final deseada.
Los jefes identifican problemas de una variedad de fuentes. Éstas incluyen:
 Directivas o guías de mandos superiores.
 La guía de quien toma las decisiones.
 Subordinados.

 Observaciones personales.
11-5. Cuando identifican un problema, los jefes buscan de forma activa identificar su causa raíz, no
simplemente los síntomas superficiales. Los síntomas pueden ser el motivo por el que el problema se ha
hecho visible. Muchas veces son lo primero que se advierte y con frecuencia requieren atención. Sin
embargo, centrarse en los síntomas de un problema puede llevar a falsas conclusiones o soluciones
inapropiadas. Utilizar un procedimiento sistemático para identificar el problema real ayuda a evitar el
peligro de ―solucionar los síntomas‖.
11-6. Para identificar la causa raíz de un problema, los jefes hacen lo siguiente:
 Comparan la situación actual con el estado final deseado.
 Definen el alcance y límite del problema.
 Responden a las siguientes preguntas:
 ¿A quién afecta el problema?
 ¿Qué se ve afectado?
 ¿Cuándo ocurrió el problema?
 ¿Dónde está el problema?
 ¿Por qué ocurrió el problema?
 Determinan la causa de los obstáculos entre el estado actual y el estado final deseado.
 Escriben un borrador enunciando el problema.
 Redefinen el problema según sea preciso a medida que el estado mayor obtiene y evalúa nueva
información.
11-7. Tras identificar las causas raíz, los jefes desarrollan un enunciado del problema—un enunciado que
describe de forma clara el problema que debe ser resuelto. Cuando basan el problema bajo consideración
en la directiva de una autoridad superior, lo mejor es enviar el enunciado del problema a quien toma las
decisiones, para su aprobación. Esto asegura que quien resuelve el problema ha entendido la guía de quien
toma las decisiones antes de continuar.
11-8. Una vez que los jefes desarrollan el enunciado de un problema, hacen un plan para solucionarlo.
Los jefes hacen el mejor uso posible del tiempo, y asignan tiempo para cada paso de la solución del
problema. Hacer esto proporciona una serie de plazos de vencimiento en la solución del problema. Los
jefes utilizan la planificación inverso para preparar su cronograma para la resolución del problema.
Utilizan este cronograma para evaluar de forma periódica el progreso. No permiten que la presión, real o
percibida, les haga abandonar la resolución sistemática del problema. Modifican la asignación de tiempo
según sea preciso, pero no omiten pasos.
RECOPILAR INFORMACIÓN
11-9. Después de finalizar el enunciado del problema, los jefes continúan recopilando información
relevante al problema. La recopilación de información comienza por definir el problema y continúa a
través del proceso de solución del problema. Los jefes no dejan nunca de obtener y evaluar el impacto de
información nueva o adicional.

11-10. Cuando recopilan información, los jefes definen los términos con los que no están familiarizados.
Hacer esto es particularmente importante cuando tratan con información técnica. Los jefes tienen en
cuenta el auditorio objetivo al decidir cuál definir. Por ejemplo, un producto para una audiencia que
incluya a civiles puede precisar la definición de todos los términos referentes al Ejército. Un informe
técnico realizado para alguien que toma las decisiones que no esté familiarizado con el asunto debe incluir
las definiciones que el lector tiene que conocer para entender el informe.
11-11. Los jefes recopilan información de fuentes primarias siempre que sea posible. Las fuentes
primarias son personas con conocimientos de primera mano del asunto bajo investigación, o documentos
producidos por ellos. Los métodos para recopilar información de fuentes primarias incluyen entrevistas,
cartas de solicitud de información específica y cuestionarios.
11-12. Los jefes precisan dos tipos de información para resolver problemas: hechos y suposiciones.
Comprender totalmente estos tipos de informaciones es crítico para entender la solución de problemas.
Además, los jefes necesitan conocer cómo manejar las opiniones y la información cuando trabajan en un
grupo.
Hechos
11-13. Los hechos son fragmentos de información verificable, o información presentada que es una
realidad objetiva. Forman la base sobre la que se basa una solución al problema. Los reglamentos,
políticas, publicaciones doctrinales, la guía del comandante, los planes y órdenes, y la experiencia
personal son sólo unas pocas fuentes de hechos.
Suposiciones
11-14. Una suposición es información aceptada como cierta ante la ausencia de hechos; se cree que es
correcta, pero no puede ser verificada. Las suposiciones apropiadas que se emplean en la toma de
decisiones tienen dos características:
 Son válidas, es decir, es probable que sean ciertas.
 Son necesarias, es decir, son esenciales para continuar el proceso de solución del problema.
11-15. Si el proceso puede continuar sin hacer una suposición en particular, los jefes la descartan. En la
medida en que una suposición es tanto válida como necesaria, los jefes la tratan como un hecho. Quienes
solucionan problemas buscan continuamente confirmar o refutar la validez de sus suposiciones.
Opiniones
11-16. Cuando recopilan información, los jefes evalúan las opiniones de forma cuidadosa. Una opinión es
un juicio personal que hace el jefe u otro individuo. Las opiniones no se pueden descartar totalmente.
Muchas veces son el resultado de años de experiencia. Los jefes evalúan objetivamente las opiniones para
determinar si las aceptan como hechos, las incluyen como opiniones o las rechazan. Los jefes no aceptan
de forma rutinaria opiniones como hechos, ni los rechazan como irrelevantes—independientemente de su
fuente.
Organización de la información
11-17. Los jefes comprueban cada fragmento de información para verificar su exactitud. Si es posible, dos
individuos deben comprobar y confirmar la exactitud de los hechos y la validez de las suposiciones. Poder
establecer si un fragmento de información es un hecho o una suposición sirve de poco si quienes trabajan
en el problema desconocen que la información existe. Los jefes intercambian información con quien toma
las decisiones, subordinados y compañeros, según sea apropiado. Una solución propuesta frente a un

problema sólo es tan buena como la información que forma la base de la solución. El intercambio de
información entre los miembros de un equipo de resolución de problemas aumenta la probabilidad de que
un miembro del equipo descubra la información que conduzca a la mejor solución.
11-18. La organización de la información incluye la coordinación con unidades y agencias que pueden
estar afectadas por el problema o por su solución. Los jefes determinan estos puntos a medida que
recopilan información. Se coordinan con otros jefes a medida que resuelven problemas, tanto para obtener
ayuda como para mantener a otros informados sobre situaciones que pueden afectarles. Dicha
coordinación puede ser informal y de rutina. Como ejemplo informal, un jefe de escuadra comprueba con
la escuadra a su derecha para asegurarse de que sus campos de fuego se superponen Como ejemplo
formal, el oficial ejecutor de una división hacer circular un documento de decisión entre los comandos
subordinados principales para someterlo a evaluación. Como mínimo, los jefes siempre se coordinan con
unidades o agencias que puedan verse afectadas por una solución que proponen antes de presentársela a
quien toma las decisiones.
DESARROLLAR CRITERIOS
11-19. El siguiente paso en el proceso de resolución de problemas es el desarrollo de criterios. Un criterio
es un estándar, regla o prueba mediante la que se puede juzgar algo—una medida del valor. Quienes
solucionan problemas desarrollan criterios para ayudarles en la formulación y evaluación de posibles
soluciones al problema. Los criterios se basan en hechos o suposiciones. Quienes solucionan problemas
desarrollan dos tipos de criterios: selección y evaluación.
Criterios de selección
11-20. Los jefes emplean criterios de selección para asegurarse de que las soluciones que consideran
pueden resolver el problema. Los criterios de selección definen los límites de una solución aceptable.
Existen herramientas para establecer productos base iniciales para el análisis. Los jefes pueden rechazar
una solución basándose únicamente en la aplicación de los criterios de selección. Los jefes hacen
comúnmente cinco preguntas de criterios de selección para evaluar una solución posible:
 ¿Es apropiada?—¿Soluciona el problema y es legal y ética?
 ¿Es factible?—¿Encaja con los recursos disponibles?
 ¿Es aceptable?—¿Vale la pena el coste o riesgo?
 ¿Es distinguible?—¿Difiere significativamente de otras soluciones?
 ¿Está completa?—¿Contiene los aspectos críticos de solucionar el problema de principio a fin?

Criterios de evaluación
11-21. Tras desarrollar los criterios de selección, quien soluciona el problema desarrolla los criterios de
evaluación para establecer una diferencia entre las posibles soluciones (ver Figura 11-1). Los criterios de
evaluación bien definidos tienen cinco elementos:
 Título abreviado—el nombre del criterio.
 Definición—una descripción clara de la característica que está siendo evaluada.
 Unidad de medida—un elemento estándar usado para cuantificar el criterio. Ejemplos de

unidades de medida son dólares estadounidenses, millas por galón y pies.

 Referencia—un valor que define el estado deseado o ―bueno‖ para una solución en términos de
un criterio particular.
 Fórmula—una expresión de cómo cambios en el valor del criterio afectan a la deseabilidad de la

posible solución. La fórmula se enuncia en términos comparativos (por ejemplo, menos es mejor)
o absolutos (por ejemplo, un movimiento nocturno es mejor que uno diurno).
Título abreviado Gasto
Definición Gasto maximal cada uno
Unidad de medida Dolares
Referencia $38.000
Fórmula < $38.000 es mejor; >38.00 es peor; menos es mejor
Figura 11-1. Criterios de evaluación de muestra

11-22. Una referencia bien pensada resulta crítica para un análisis significativo. El análisis juzga una
solución frente a un estándar, mostrando si la solución es buena en un sentido objetivo. Es diferente a la
comparación, que juzga posibles soluciones entre ellas, mostrando si una es mejor o peor en un sentido
relativo. Las referencias son el estándar empleado en tal análisis. Pueden estar prescritas por reglamentos
o por la guía de quien toma las decisiones. En ocasiones, quien toma las decisiones puede inferir la
referencia por el retorno tangible esperado de la solución del problema. A menudo, sin embargo, los jefes
establecen las referencia ellos mismos. Cuatro métodos comunes para hacer esto son:
 Razonamiento—la referencia se basa en la experiencia y juicio personal sobre qué es bueno.
 Precedente histórico—la referencia se basa en ejemplos relevantes que tuvieron éxito

anteriormente.
 Ejemplo actual—la referencia se basa en una condición preexistente, que se considera deseable.
 Promedio—la referencia se basa en el promedio matemático de las soluciones que están siendo
consideradas. El promedio es, de entre todos los métodos, el que menos se prefiere, porque en
esencia duplica el proceso de comparación.
11-23. En la práctica, los criterios por los que se hacen las elecciones casi nunca tienen la misma
importancia. Por ello, a menudo resulta conveniente asignar pesos a cada criterio de evaluación. Los
criterios de peso establecen la importancia relativa de cada uno con respecto a los otros. La ponderación
debe reflejar el juicio de quien toma las decisiones o de expertos reconocidos tan de cerca como sea
posible. Por ejemplo, quien toma las decisiones, o el experto, pueden juzgar que dos criterios son iguales
en importancia, o que un criterio es un poco más importante, o moderadamente o altamente importante.
Si quien toma las decisiones asigna a estas evaluaciones verbales valore numéricos, digamos de 1 a 4
respectivamente, pueden utilizar técnicas matemáticas para producir criterios numéricos de peso o
ponderación significativos.
11-24. Además, la comparación por pares es una herramienta analítica que añade objetividad al proceso
de asignar pesos a los criterios. Al realizar una comparación por pares, el experto o quien toma las
decisiones evalúa metódicamente cada criterio de evaluación frente a cada uno de los otros, y juzga su
importancia relativa. Una computadora equipada con software simple realiza fácilmente los algoritmos
matemáticos. Este proceso no reduce en modo alguno la importancia del juicio de quien toma la decisión.
Al contrario, permite a quienes solucionan los problemas usar tal juicio para afrontar los problemas con

mayor precisión y en casos de mayor complejidad de lo que sería posible de otro modo.
Independientemente del método empleado para asignar pesos a los criterios, los jefes indican el
razonamiento bajo cada uno cuando recomiendan una solución a quien toma las decisiones.
GENERAR POSIBLES SOLUCIONES
11-25. Tras recopilar información relevante sobre el problema y desarrollar un criterio, los jefes formulan
posibles soluciones. Consideran cuidadosamente la guía proporcionada por el comandante o sus
superiores, y desarrollan varias alternativas para resolver el problema. Demasiadas soluciones posibles
puede llevar a perder demasiado tiempo en opciones similares. La experiencia y el tiempo disponible
determinan cuántas soluciones considerar. Los jefes deben considerar al menos dos soluciones. Limitar el
número de soluciones permite a quien resuelve el problema usar tanto el análisis como la comparación
como herramientas de resolución de problemas. Desarrollar sólo una solución para ―ahorrar tiempo‖
puede generar una solución más rápida, pero se corre el riesgo de crear más problemas de factores que no
han sido considerados.
11-26. Al desarrollar soluciones, los jefes generan opciones y resumen la solución por escrito, por medio
de croquis o bosquejos, o de ambas formas.
Generar opciones
11-27. Los jefes deben ser creativos para desarrollar soluciones efectivas. A menudo, los grupos pueden
ser mucho más creativos que los individuos. Sin embargo, quienes trabajen en las soluciones deben tener
cierto conocimiento o experiencia en el área del problema.
11-28. La técnica básica para desarrollar nuevas ideas en un entorno de grupo es el proceso de lograr
consenso de grupo. El proceso de lograr consenso de grupo se caracteriza por la participación en el debate
sin ataduras. Mientras llevan a cabo procesos de lograr consenso de grupo, los jefes:
 Enuncian el problema y se aseguran de que todos los participantes lo entienden.
 Asignan a alguien la tarea de registrar todas las ideas.
 Aplazan el juicio de las ideas.
 Alientan los pensamientos independientes.
 Buscan la cantidad, no la calidad.
 Trasladan ideas—combinan los pensamientos de unos con los de los otros.

Al finalizar el proceso de lograr consenso de grupo, los jefes pueden descartar soluciones que incumplan
claramente los estándares descritos por el criterio de selección. Si esta selección informal lleva sólo a una
solución, o a ninguna, los jefes deben generar más opciones.
Resumen la solución por escrito o mediante bosquejos
11-29. Después de generar ideas, los jefes registran de forma precisa cada posible solución. El enunciado
de la solución representa claramente cómo la acción o acciones resuelven el problema. En algunas
circunstancias, el enunciado de la solución puede ser una sola frase (por ejemplo, ―Proporcionar al jefe
tribal X los medios para cavar un pozo‖). En otras circunstancias, el enunciado de la solución puede
requerir un mayor detalle, incluyendo bosquejos o diagramas del concepto. Por ejemplo, si el problema es
desarrollar un polígono de tiro de armas cortas polivalente, los jefes pueden elegir representar cada
solución con una narrativa y un bosquejo o plano separado para cada polígono propuesto.

ANALIZAR POSIBLES SOLUCIONES
11-30. Tras haber identificado las posibles soluciones, los jefes analizan cada una para determinar sus
ventajas e inconvenientes. Si los criterios están bien definidos para incluir una selección cuidadosa de
referencias, el análisis se simplifica enormemente.
11-31. Los jefes utilizan criterios de selección y referencias para analizar posibles soluciones. Aplican los
criterios de selección para juzgar si una solución cumple los requisitos mínimos. Para los criterios
cuantitativos, miden, computan o hacen una apreciación los valores de los datos sin evaluar para cada
solución y cada criterio. Al analizar soluciones que requieren predecir eventos futuros, utilizan juegos de
guerra, modelos y simulaciones para visualizar los eventos y estimar los valores de los datos sin evaluar
para emplear en el análisis. Una vez que se han determinado los valores de los datos sin evaluar, el jefe
los juzga con respecto a los criterios de selección aplicables para determinar si una posible solución
merece una consideración más detallada. Los jefes filtran cualquier solución que no cumpla o sobrepase
el umbral de uno o más criterios de selección.
11-32. Después de aplicar los criterios de selección a todas las posibles soluciones, los jefes utilizan
referencias para juzgarlos con respecto al estado deseado. Valores de datos que cumplen o exceden las
referencias indican que la posible solución logra el estado final deseado. Valores de datos que no llegan a
alcanzar las referencias indican una solución pobre que no logra el estado final deseado. Para cada
solución, los jefes enumeran las áreas en las que el análisis se revela como apropiado o no apropiado. En
ocasiones las soluciones consideradas no llevan a alcanzar la referencia. Cuando esto sucede, el jefe
señala el fracaso a quien toma las decisiones.
11-33. Los jefes evitan cuidadosamente comparar soluciones durante el análisis. Hacerlo mina la
integridad del proceso y empuja a quienes solucionan el problema a llegar a conclusiones. Examinan cada
posible solución de forma independiente para identificar sus fortalezas y debilidades. Tienen cuidado
también de no introducir nuevos criterios.
COMPARAR POSIBLES SOLUCIONES
11-34. Durante este paso, los jefes comparan cada solución frente a las otras para determinar la óptima.
La comparación de las soluciones identifica cuál de ellas soluciona mejor el problema basándose en los
criterios de evaluación. Los jefes utilizan cualquier técnica de comparación que ayude a alcanzar la mejor
recomendación. La técnica más común es una matriz de decisión (ver Capítulo 4).
11-35. Los jefes utilizan técnicas cuantitativas (tales como matrices de decisión, ponderación (selección
de pesos), y análisis de sensibilidad) para comparar soluciones. Sin embargo, son herramientas para
apoyar el análisis y la comparación. No son por sí mismas el análisis o la comparación. Los jefes resumen
cuidadosamente las técnicas cuantitativas para que quien toma las decisiones no tenga que acudir a un
anexo para ver los resultados.
TOMAR E IMPLEMENTAR LA DECISIÓN
11-36. Tras terminar su análisis y comparación, los jefes identifican las soluciones preferidas. Para
problemas sencillos, los jefes pueden proceder directamente a ejecutar la solución. Para problemas más
complejos, un jefe puede necesitar crear un equipo de diseño (ver FM 5-0). Si fue un superior quien
asignó el problema, los jefes preparan todos los productos necesarios (orales, escritos, o ambos)
necesarios para presentar la recomendación a quien toma las decisiones. Antes de presentar las
conclusiones y una recomendación, los jefes coordinan su recomendación con los afectados por el
problema o por las soluciones. En situaciones formales, los jefes presentan sus conclusiones y
recomendaciones a quien toma las decisiones en forma de estudios de estado mayor, documentos de
decisión o informes orales para la toma de decisiones.

11-37. Se puede perder una buena solución si el jefe no es capaz de persuadir a la audiencia de que es
correcta. Cada problema requiere tanto una solución como la capacidad de comunicarla de forma clara.
Las habilidades orales y de escritura a la hora de informar que posee un jefe pueden ser finalmente tan
importantes como las habilidades para la resolución de problemas.
11-38. Basándose en la decisión y en la orientación final de quien toma las decisiones, los jefes refinan la
solución y preparan las instrucciones de implementación necesarias. Las instrucciones de implementación
formales se puede emitir como un memorándum de instrucción, carta de política, u orden de mando. Una
vez que los jefes han dado instrucciones, siguen su implementación y comparan los resultados con la
medida del éxito y del estado final deseado establecido en la solución aprobada. Si es preciso, emiten
instrucciones adicionales.
11-39. Un sistema de retroinformación que proporcione información puntual y precisa, la revisión
periódica, y la flexibilidad para realizar ajustes deben también formar parte del plan de implementación.
Los jefes permanecen involucrados y evitan a toda costa crear nuevos problemas por culpa de la
implementación poco coordinada de la solución. La resolución de problemas en el Ejército no termina con
la identificación de la mejor solución o la obtención de la aprobación de una recomendación.
ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR
11-40. Un estudio de estado mayor es un informe formal detallado hacia quien toma las decisiones
solicitándole la acción en base a una recomendación. Proporciona la información y metodología empleada
para resolver un problema. El estudio de estado mayor incluye un memorándum oficial implementando la
acción para que lo firme el comandante. El jefe coordina los estudios de estado mayor con todas las
organizaciones afectadas. Los estudios de estado mayor incluyen declaraciones de no concurrencia, de ser
aplicable, para que quien toma las decisiones comprenda claramente el apoyo de todos los miembros a la
recomendación. Un estudio de estado mayor es exhaustivo; incluye toda la información relevante
necesaria para resolver el problema y una descripción completa de la metodología empleada para llegar a
la solución recomendada.
11-41. El estudio de estado mayor sigue el proceso de solución de problemas en 7 pasos del Ejército. Esto
garantiza que el estado mayor identifica claramente el problema, sigue una secuencia lógica y produce
una solución justificable.
11-42. El cuerpo de un estudio de estado mayor terminado es un documento aparte. Aunque los anexos
forman parte de la mayoría de estudios de estado mayor, quien toma las decisiones no debería tener que
referirse a ellos para entender la recomendación y la base para ella. Los anexos contienen detalles e
información de apoyo y ayudan a mantener el cuerpo del estudio conciso.
FORMATO DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
11-43. Los estudios de estado mayor se preparan como memorándums informales en el formato mostrado
por la Figura 11-2, página 11-8 (ver AR 25-50). Las unidades pueden establecer su propio formato para
adecuarse a los requerimientos locales.
Memorándum para
11-44. Dirigir el estudio de estado mayor a quien toma las decisiones. Incluir destinatarios a mayores si
fuese preciso.

Asunto
11-45. Describa sucintamente el asunto para distinguirlos de otros documentos como gesto de cortesía
hacia quien toma las decisiones. No indique simplemente ―estudio de estado mayor‖, ya que esto no
proporciona los detalles suficientes, ni transmite información alguna sobre el asunto.
Problema
11-46. En el párrafo 1, indique de forma concisa como frase o pregunta en modo infinitivo. Una frase en
modo infinitivo utiliza un verbo, pero no tiene sujeto; por ejemplo, ―Determinar…‖, o, ―¿Cómo…?‖.
Incluya en el enunciado de su problema quién, qué, cuándo, y dónde, si es pertinente.
Recomendación
11-47. En el párrafo 2, recomiende una solución o soluciones basadas en la conclusión en el párrafo 10. Si
hay varias recomendaciones, indique cada una en un subpárrafo separado.
Material de referencia
11-48. En el párrafo 3, indique brevemente por qué existe el problema. Proporcione suficiente
información como para situar el problema en contexto. Este análisis puede incluir el origen de la acción y
un resumen de los sucesos relacionados. Si la causa del problema es un documento de asignación de
tareas, colóquelo en el adjunto 2 y haga aquí una referencia al mismo.
Hechos
11-49. En el párrafo 4, indique todos los hechos que influyen en el problema o en su solución. Enumere
cada hecho como un subpárrafo separado. Asegúrese de indicar los hechos de forma precisa y atribuirlos
correctamente. Los hechos deben estar aparte: o bien algo es un hecho generalmente aceptado o está
atribuido a una fuente que asevera que es cierto. No hay un límite en el número de hechos, siempre que
cada uno de ellos sea relevante. Incluya todos los hechos relevantes de cara al problema, no sólo los
hechos empleados para apoyar el informe. Quien toma las decisiones debe tener la oportunidad de
considerar hechos que no apoyen la recomendación. Indique cualquier guía dada por quien toma las
decisiones. Haga referencia a los anexos según sea necesario para ampliar información, citar referencias,
fórmulas matemáticas o datos tabulados.

Símbolo de la Oficina
Fecha
MEMORÁNDUM PARA
ASUNTO:
1. PROBLEMA.
2. RECOMENDACIÓN.
3. REFERENCIAS.
4. HECHOS.
5. SUPOSICIONES.
6. SOLUCIÓN POSIBLE.
7. CRITERIOS.
a. Criterios de selección.
b. Criterios de evaluación.
d. Ponderación de los criterios.
8. ANÁLISIS.
a. Soluciones posibles seleccionadas.
b. Solución posible 1.
(1) Ventajas.
(2) Desventajas.
c. Posible solución 2. (Utilice los mismo sub-subpárrafos que en 8b.)
9. COMPARACIÓN.
10. CONCLUSIÓN.
11. COORDINACIÓN.
ACofS, G-1 CONCURR/NO-CONCURR_____________ CMT________FECHA:________
DPTM CONCURR/NO-CONCURR_____________CMT________FECHA:________
12. APROBACIÓN/DENEGACIÓN.
a. Que el (indique la autoridad que lo aprueba y la solución recomendada).
APROBADO____________DENEGADO____________VER____________
b. Que el (autoridad que lo aprueba) firma la(s) directiva(s) que lo implementa(n) (FICHA A).
13. PERSONA RESPONSABLE.
[Espacio para la firma y posición]
[#] Anexos
1. Documento de implementación
2. Documento de asignación de tareas
3. Listado de coordinación
4. No concurrencias
5. Otros documentos de apoyo, listados como anexos separados
Figura 11-2. Formato de muestra para un estudio de estado mayor
Suposiciones
11-50. En el párrafo 5, identifique las suposiciones necesarias para una discusión lógica del problema.
Enumere cada suposición como un subpárrafo separado.
Posible solución
11-51. En el párrafo 6, enumere todas las soluciones consideradas. Coloque cada solución en un
subpárrafo separado. Enumere cada solución con un nombre y número o una frase corta en forma
imperativa (por ejemplo, ―Incrementar las medidas de seguridad físicas en los haberes clave‖). Si la

solución no se explica por sí misma, incluya una breve descripción de la misma. Utilice anexos para
describir soluciones complejas.
Criterios
11-52. En el párrafo 7, enumere y defina en subpárrafos separados los criterios de selección y evaluación.
Un hecho o una suposición en los párrafos 4 o 5 deben apoyar cada criterio. Como mínimo, el número de
hechos y suposiciones debe exceder el número de criterios. En un tercer subpárrafo, explique el
razonamiento sobre cómo se ponderan los criterios de evaluación.
11-53. Criterios de selección. En el subpárrafo 7a, enumere los criterios de selección, cada uno en su
propio subpárrafo. Los criterios de selección definen las características mínimas y máximas de la solución
al problema. Conteste a cada criterio de selección: ¿Es adecuado, factible, aceptable, distinguible y
completo? Los criterios de selección no están ponderados. Son requisitos, estándares absolutos. Rechace
los cursos de acción que no cumplan los criterios de selección.
11-54. Criterios de evaluación. En el subpárrafo 7b, enumere los criterios de evaluación, cada uno en su
propio sub-subpárrafo. Enumérelos según el orden de sus pesos, del más importante al menos importante.
Defina cada criterio de evaluación en términos de los cinco elementos requeridos: título breve, definición,
unidad de medida, cota de referencia y fórmula. (Refiérase a la Figura 11-1.)
11-55. Criterios de ponderación. En el subpárrafo 7c, indique la importancia relativa de cada criterio de
evaluación con respecto a los demás. Explique cómo cada criterio se compara con cada uno de los demás
(igual, un poco más favorecido, favorecido, fuertemente favorecido) o proporciones los valores para la
matriz de toma de decisiones y explique por qué es criterio se mide de ese modo. Este subpárrafo explica
el orden en que se enumeran los criterios de evaluación en el subpárrafo 7b.
Análisis
11-56. El párrafo 8 enumera los cursos de acción que no cumplen los criterios de selección y los
resultados de aplicar los criterios de evaluación a los restantes.
11-57. Soluciones posibles descartadas. En el subpárrafo 8a, enumere los cursos de acción que no
cumplan los criterios de selección, cada uno en su propio subpárrafo, y los criterios de selección que
incumple cada uno de ellos. Este subpárrafo es particularmente importante si la solución que quien toma
las decisiones quería ver considerada no cumple los criterios de selección.
11-58. Soluciones evaluadas. En los párrafos subsiguientes, enumere los cursos de acción evaluados,
cada uno de ellos en un subpárrafo separado. Explique las ventajas e inconvenientes de cada solución.
Para criterios cuantitativos, incluya el valor de ganancia. Explique o enumere las ventajas y desventajas
en narrativa. Utilice la forma que mejor se ajuste a la información. Evite el uso de puntos abreviados a
menos que las ventajas o desventajas sean evidentes por sí mismas.
Comparación
11-59. En el párrafo 9, compare los cursos de acción entre sí, basándose en el análisis bosquejado en el
párrafo 8. Desarrolle de forma lógica y ordenada las razones empleadas para alcanzar la conclusión
presentada en el párrafo 10. Si el jefe utiliza técnicas cuantitativas en la comparación, resuma los
resultados de forma lo suficientemente clara como para que el jefe no tenga que acudir al anexo. Incluya
cualquier explicación de técnicas cuantitativas en los anexos. Presente en el párrafo 9 sólo los resultados.

Conclusión
11-60. En el párrafo 10, presente la conclusión obtenida en base al análisis (párrafo 8) y la comparación
(párrafo 9). La conclusión debe responder a la pregunta o proporcionar una posible solución al problema.
Debe coincidir con la recomendación en el párrafo 2.
Coordinación
11-61. En el párrafo 11, enumere todas las organizaciones con las que se ha coordinado el estudio (―hecho
circular para su revisión‖) en el formato que se muestra en la Figura 11-2. Si la lista es demasiado larga y
el espacio es un factor, colóquelo en el anexo 3. Si la lista de coordinación se coloca en el anexo 3,
indique el número de no concurrencias con la referencia recíproca (por ejemplo, "Ver anexo 3; 2 no
concurrencias"; o "Ver anexo 3; ninguna no concurrencia").
11-62. Un representante de cada organización con la que el estudio se ha hecho circular para su revisión
indica si la organización concurre con el estudio, no concurre, o concurre con comentarios. Los
presentantes escriben sus iniciales en el espacio en blanco, seguidas por su rango, nombre, posición,
número de teléfono y dirección de correo electrónico. Si se enviaron copias por separado a cada
organización (en vez de enviar por turnos una copia a cada organización), se puede escribir esta
información en la copia final del estudio y colocar las respuestas propiamente dichas en el anexo 4.
Recomiende esta técnica cuando se utilice el correo electrónico para la puesta en circulación del estudio.
11-63. Sitúe todas las declaraciones de no concurrencia y consideraciones de no concurrencia en el anexo
3, o en anexos separados para cada no concurrencia. Las concurrencias con comentarios se pueden
colocar en el anexo 3 o en un anexo o anexos separados.
Línea de aprobación o denegación
11-64. En el párrafo 12, reitere la recomendación del párrafo 2 y proporcione un formato para la
aprobación o denegación de la recomendación por parte de la autoridad que hará la aprobación.
Persona responsable
11-65. Utilice el párrafo 13 para registrar la persona responsable (u oficial ejecutor) y la información de
contacto. Como información adicional se puede incluir la organización del oficial ejecutor, un número de
teléfono civil, la dirección de una unidad o una dirección de correo electrónico.
Espacio para la firma y posición
11-66. Prepare el espacio para la firma y posición según lo especificado en el capítulo 2 de AR 25-50.
Anexos
11-67. Todos los estudios de estado mayor contienen estos cuatro primeros anexos:
 El anexo 1 contiene los memorándums, directivas o cartas de implementación enviados para su

firma o aprobación. Dado que un estudio de estado mayor solicita una decisión, el anexo 1
contiene los documentos necesarios para implementar tal decisión.
 El anexo 2 contiene el documento que ordenó el estudio de estado mayor o documento de

decisión. Si el requerimiento se hizo de forma verbal, incluya el memorándum de constancia que
documenta la conversación. Si no existe un registro, indique ―No usado‖ en la lista de anexos en
el cuerpo.

 El anexo 3 contiene la lista de coordinación si ésta era demasiado larga para el párrafo 11 (párrafo
6 del documento de decisión). Si el párrafo 11 contiene la lista de coordinación completa, indique
―No usado‖ en la lista de anexos en el cuerpo.
 El anexo 4 contiene las declaraciones y consideraciones de no concurrencia. Estos documentos se

pueden colocar en anexo separados. Coloque las concurrencias con comentarios o bien en el
anexo 4 o en un anexo separado. Si no hay declaraciones de no concurrencia, indique ―No usado‖
en la lista de anexos en el cuerpo.
11-68. Otros anexos contienen datos detallados, explicaciones largas y bibliografía. Numere las páginas
de cada anexo por separado, excepto cuando un anexo contenga documentos distintos (tales como
concurrencias). Tabule los anexos.
COORDINACIÓN DE LOS ESTUDIOS DE ESTADO MAYOR
11-69. La preparación de un estudio de estado mayor involucra normalmente la coordinación con otras
organizaciones y oficiales del estado mayor. Como mínimo, los oficiales ejecutores obtienen las
concurrencias o no concurrencias de las agencias afectadas por la recomendación del estudio. Otros
aspectos del estudio pueden asimismo requerir coordinación. La coordinación debe ser tan amplia como
el tiempo permita, pero deben estar limitadas a agencias que puedan verse afectadas por posibles
recomendaciones o que tengan experiencia en el asunto del estudio.
11-70. Los oficiales ejecutores anticipan las no concurrencias y tratan de resolver tantas como les sea
posible antes de hacer circular el producto final para su revisión. Un oficial ejecutor que no pueda
resolver una no concurrencia tiene dos opciones:
 Modificar el estudio de estado mayor para satisfacer la no concurrencia, pero sólo si el análisis y
la comparación apoyan el cambio. Si esto se realiza después de que el borrador final se haya
puesto en circulación para su revisión, el oficial debe volver a poner el estudio en circulación.
 Prepare una consideración de no concurrencia e inclúyala junto con la declaración de no

concurrencia en el anexo C del estudio de estado mayor, según lo explicado en los párrafos del
11-61 al 11-63 y en el párrafo 11-67.
Declaraciones de no concurrencia
11-71. Una declaración de no concurrencia es una recomendación para que quien toma las decisiones
rechace el estudio de estado mayor en su totalidad o en parte. Las declaraciones de no concurrencia se
preparan según el formato de un memorándum; los correos electrónicos se pueden aceptar a discreción
del comandante. Abordan puntos específicos en las recomendaciones o en el estudio, indicando por qué
están equivocados o son inaceptables. Cuando es posible, ofrecen una alternativa o una recomendación
constructiva.
Consideraciones de no concurrencia
11-72. Los oficiales ejecutores preparan consideraciones de no concurrencia como un memorándum de
constancia. Presentan los motivos para la no concurrencia de forma precisa y los evalúan objetivamente.
A continuación indican por qué el estudio es correcto y por qué quien toma las decisiones debe rechazar
la no concurrencia.

Problemas comunes con los estudios de estado mayor
11-73. Las siguientes preguntas identifican los problemas más comunes encontrados en los estudios de
estado mayor. Revíselos antes de comenzar un estudio de estado mayor y de forma periódica en adelante:
 ¿Es el asunto demasiado amplio?
 ¿Está el problema adecuadamente definido?
 ¿Son los hechos o suposiciones claras y válidas?
 ¿Hay hechos o suposiciones innecesarios?
 ¿Hay algún hecho que se presente por primera vez en la explicación?
 ¿Hay un número limitado de opciones o cursos de acción?
 ¿Son los criterios de evaluación inválidos o demasiado restrictivos?
 ¿Es la explicación demasiado larga?
 ¿Está la explicación completa?
 ¿Deben los lectores consultar los anexos para entender el estudio de estado mayor?
 ¿Incluye la conclusión una explicación?
 ¿Es la lógica defectuosa o incompleta?
 ¿Es la conclusión un resultado del análisis?
 ¿Se puede implementar la decisión dentro de los límites de tiempo y recursos disponibles?
 ¿Solucionan las conclusiones y recomendaciones el problema?
 ¿Hay una directiva de implementación?
 ¿Se han introducido nuevos criterios en el análisis o comparación?

DOCUMENTOS DE DECISIÓN
11-74. Un documento de decisión es un fragmento de correspondencia que solicita a quien toma las
decisiones actuar en base a su recomendación y proporciona los documentos de implementación
necesarios para su firma. Los oficiales ejecutivos utilizan un documento de decisión cuando no necesitan
un informe formal o quien toma las decisiones no requiere los detalles que proporciona un estudio de
estado mayor.
11-75. Los documentos de decisión son breves. Al contrario que los estudios de estado mayor, los
documentos de decisión no son autónomos. En un documento de decisión, la mayor parte del material que
estaría incluido en un estudio de estado mayor se guarda en el archivo del oficial ejecutor. Los
documentos de decisión contienen la información mínimas que quien toma las decisiones necesita para
entender la acción y tomar una decisión. Los oficiales ejecutores sintetizan los hechos, resumen los
problemas, presentan alternativas factibles y recomiendan una de ellas. Los oficiales ejecutores adjuntan
las explicaciones esenciales y otra información como anexos, que están siempre tabulados.

11-76. Los oficiales de ejecución preparan los documentos de decisión como memorándums informales
(ver AR 25-50) en el formato de la Figura 11-3. Este formato es gemelo al del proceso de resolución de
problemas del Ejército. Los mandos pueden establecer formatos estándar para cumplir los requisitos
locales. Los documentos de decisión no deben sobrepasar las dos páginas, excluyendo la lista de
coordinación y la documentación de apoyo. Los requisitos de coordinación para un documento de
decisión son los mismos que los de un estudio de estado mayor. Siga los procedimientos descritos en los
párrafos del 11-43 al 11-68.
Símbolo de la oficina (número de marca)
Fecha
MEMORÁNDUM PARA
ASUNTO:
1. Para DECISIÓN.
2. PROPÓSITO.
3. RECOMENDACIÓN.
4. REFERENCIAS Y EXPLICACIÓN.
5. IMPACTO.
6. COORDINACIÓN.
ACofS, G-1 CONCURR/NO-CONCURR_____________ CMT________FECHA:________ ______
DPTM CONCURR/NO-CONCURR_____________CMT______FECHA: ______
7. APROBACIÓN/DENEGACIÓN.
a. Que el (indique la autoridad que lo aprueba y la solución recomendada).
b. Que el (autoridad que lo aprueba) firma la(s) directiva(s) que lo implementa(n) (FICHA A).
8. PERSONA RESPONSABLE.
[#] Anexos (Espacio para la firma y posición)
1. Documento de implementación (FICHA A)
2. Documento de coordinación (FICHA B)
3. Lista de coordinación (FICHA C)
4. No concurrencias (FICHA D)
5–[#]. Otros documentos de apoyo, enumerados como anexos separados (FICHAS de la E a la Z)
Figura 11-3. Formato de ejemplo para un documento de decisión
MEMORÁNDUM PARA
11-77. Dirija el documento de decisión a quien toma las decisiones. Incluya destinatarios a mayores o en
la ruta de distribución, según se especifique en la política de mando.
ASUNTO
11-78. Indique brevemente el asunto de la decisión. Sea específico, ya que el lector no debería tener que
empezar a leer el cuerpo del documento de decisión para hacerse una idea del asunto. ―Documento de
decisión‖ no es un asunto aceptable.
PARA DECISIÓN
11-79. El párrafo 1 indica, ―Para DECISIÓN.‖ (Los encabezamientos del párrafo pueden estar o bien
subrayados o bien en negrita, de acuerdo con la política de mando.) Indique si la decisión es sensible al
tiempo, si está ligada a un suceso o si tiene una fecha de vencimiento de un mando superior. Muestre los
suspensos internos de la ruta de distribución, si fuese preciso. No los muestre en este párrafo.

PROPÓSITO
11-80. En el párrafo 2, indique claramente la decisión requerida, en una frase en forma infinitiva. Una
frase en modo infinitivo utiliza un verbo, pero no tiene sujeto; por ejemplo, ―Determinar el…‖, o,
―¿Cómo obtener…?‖. Incluya en el enunciado del propósito quién, qué, cuándo, y dónde, si es pertinente.
RECOMENDACIÓN
11-81. En el párrafo 3, recomiende una solución o soluciones al problema. Si hubiese varias
recomendaciones, indique cada una en un subpárrafo separado.
REFERENCIAS Y EXPLICACIÓN
11-82. El párrafo 4 explica el origen de la acción, por qué existe el problema, y un resumen de los eventos
en forma cronológica. Ayuda a poner el problema en perspectiva y proporciona una comprensión de las
alternativas y la recomendación. Si el documento de decisión es el resultado de un documento de
asignación de tareas (coordinación), refiérase a dicho documento en el párrafo 4 y sitúelo en el anexo 2.
IMPACTO
11-83. El párrafo 5 indica el impacto de la decisión recomendada. Aborde cada área afectada en un
subpárrafo separado, por ejemplo, personal, equipo, asignación de fondos, ambiente y estacionamiento.
Indique las partes afectadas por la recomendación y el grado en que se ven afectadas.
COORDINACIÓN, LÍNEA DE APROBACIÓN, PERSONA RESPONSABLE, ESPACIO PARA
LA FIRMA Y POSICIÓN Y ANEXOS
11-84. La coordinación, línea de aprobación, persona responsable, espacio para la firma y posición y los
anexos siguen las mismas instrucciones que un estudio de estado mayor. Ver los párrafos del 11-43 al 11-
68.
ENSAMBLADO DEL ESTUDIO DE ESTADO MAYOR
11-85. Los oficiales ejecutores ensamblan el estudio de estado mayor en una carpeta de papel manila. Ver
Figura 11-4, página 11-4. Recortado en la cubierta principal está la clasificación, de ser necesaria, y la
ruta de distribución. Ensamble el documento de decisión dentro de la carpeta manila con el memorándum
de implementación, las tareas, las concurrencias y no concurrencias, y por último cualquier información
de referencia. Tabule las acciones de estado mayor y sujételas en el interior de la contraportada de la
carpeta manila.

Hoja de
Portada de la
cubierta
carpeta
clasificada (si
manila Hoja de
es necesario)
separación
Acción del
Dentro de la estado mayor
carpeta introducida
manila dentro de la
carpeta manila
Documentos
de decisión
Memorándum de
aplicación
No concurrencia
Tareas
y consideraciones de no concurrencia Material de
referencia
Material de
referencia
Figura 11-4. Ensamblado y tabulación de las acciones de estado mayor

Capítulo 12
Planes y órdenes
Este capítulo proporciona la guía para construir planes simples y flexibles a partir de órdenes de
misión. Enumera los distintos tipos de planes y órdenes para incluir aquellos planes y órdenes
conjuntas que las fuerzas del Ejército pueden recibir de un cuartel general de una fuerza conjunta.
A continuación, este capítulo enumera las características de planes y órdenes correctos y
proporciona guías para asegurar que los planes y órdenes son consistentes de forma interna y
están anidados con el plan u orden superior. Este capítulo termina con las instrucciones
administrativas para escribir planes y órdenes. Para una guía detallada sobre los planes y órdenes
de operaciones conjuntas, refiérase a JP 5-0.
GUÍA PARA PLANES
12-1. La planificación es el arte y ciencia de comprender la situación, imaginar el futuro deseado, y
disponer una aproximación operacional para conseguir ese futuro. Basándose en esta comprensión y
aproximación operacional, la planificación continúa con el desarrollo de un plan de operaciones u orden
completamente sincronizado que organiza las acciones potenciales en el tiempo, el espacio y el propósito
para guiar a la fuerza durante la ejecución (ver FM 5-0).
12-2. Un producto de planificación es un plan u orden—una directiva para una acción futura. Los
comandantes emiten planes y órdenes a los subordinados para comunicarles su comprensión de la
situación y su visualización de una operación. Los planes y órdenes dirigen, coordinan y sincronizan las
acciones subordinadas e informan a los que se encuentran fuera de la unidad de cómo cooperar y
proporcionar apoyo. Para comprender y ejecutar de forma adecuada el plan del comandante conjunto, los
comandantes del Ejército y estados mayores deben estar familiarizados con los procesos, procedimientos,
y formatos de órdenes de la planificación conjunto. (Refiérase a JP 3-33 y JP 5-0.)
CONSTRUYENDO PLANES SIMPLES Y FLEXIBLES
12-3. La simplicidad es un principio de la guerra y de vital importancia para la planificación eficaz. Los
planes y órdenes efectivos son simples y directos. Los estados mayores preparan planes y órdenes claras,
concisas y completas para asegurar su comprensión a fondo. Utilizan términos operacionales y gráficas
correctas desde el punto de vista de la doctrina. Hacer esto minimiza las posibilidades de malentendidos.
Planes más cortos en lugar de más largos ayudan a la simplicidad. Los planes más cortos son más fáciles
de diseminar, leer y recordar.
12-4. Los planes complejos tienen un mayor potencial para fallar, ya que a menudo dependen de una
coordinación intrincada. Las operaciones están siempre sujetas al fragor de la batallas y a la fricción.
Cuanto más detallado sea un plan, más posibilidades habrá para que no sea ya aplicable a medida que las
acciones aliadas, enemigas y civiles cambian la situación a lo largo de la operación.
12-5. Los planes simples requieren un concepto de operaciones fácilmente comprensible. Los
planificadores promueven también la simplicidad minimizando los detalles donde sea posible y limitando
las acciones o tareas a lo que la situación requiera. Los subordinados pueden entonces desarrollar las
partes específicas dentro de la intención del comandante. Por ejemplo, en lugar de asignar una dirección
de ataque, los planificadores pueden asignar un eje de avance.
12-6. Los planes simples no son planes simplistas. Simplista se refiere a algo hecho sumamente simple
ignorando la complejidad de la situación. Los buenos planes simplifican situaciones complicadas. Sin
embargo, algunas situaciones requieren planes más complejos que otras. Los comandantes en todos los
escalones sopesan los beneficios aparentes de un concepto de operaciones complejo frente al riesgo de

que los subordinados no sean capaces de entenderlo y no lo sigan de forma adecuada. Los comandantes
prefieren planes simples fáciles de entender y ejecutar.
12-7. Los planes flexibles ayudan a que la unidad se adapte rápidamente a las circunstancias cambiantes.
Los comandantes y los planificadores crean oportunidades para la iniciativa en los planes anticipándose a
los eventos que les permiten operar dentro del ciclo de decisión del enemigo o reaccionar inmediatamente
a situaciones en deterioro. Identificar los puntos de decisión y designar ramas con anticipación—
combinado con una visión clara de la intención del comandante—ayuda a crear planes flexibles.
Incorporar medidas de control para reducir el riesgo también hace que los planes sean más flexibles. Por
ejemplo, un comandante puede tener una gran reserva móvil para compensar la falta de información
concerniente a un ataque anticipado del enemigo.
ÓRDENES DE LA MISIÓN
12-8. Los comandantes enfatizan la importancia de las órdenes de la misión como modo de construir
planes simples y flexibles. Las órdenes de la misión son directivas que enfatizan frente a los subordinados
los resultados a conseguir, no cómo deben conseguirlos (FM 6-0). Las órdenes de la misión se centran en
qué hacer y en el propósito de hacerlo sin prescribir exactamente cómo hacerlo. Los comandantes
establecen medidas de control para favorecer la cooperación entre las fuerzas sin imponer restricciones
innecesarias en la libertad de acción. Las órdenes de la misión contribuyen a la flexibilidad al permitir a
los subordinados libertad a la hora de aprovechar oportunidades o reaccionar de forma efectiva a acciones
y capacidades enemigas imprevistas.
12-9. Las órdenes de la misión siguen el formato de cinco párrafos (situación, misión, ejecución,
sostenimiento y mando y transmisiones) y son tan breves y simples como sea posible. Las órdenes de la
misión transmiten de forma clara la misión de la unidad y la intención del comandante. Resumen la
situación (la actual o las condiciones de inicio anticipadas), describen los objetivos de la operación y el
estado final (condiciones deseadas) y proporcionan un concepto de operaciones simples para cumplir la
misión de la unidad. Cuando asignan tareas a unidades subordinadas, las órdenes de la misión incluyen
todos los componentes de un enunciado de tareas: quién, qué, cuándo, dónde y por qué. Sin embargo, los
comandantes enfatizan en particular el propósito (por qué) de las tareas para guiar (en el sentido de la
intención del comandante) la iniciativa individual. Los planes y órdenes efectivos fomentan el mando de
la misión—
 Describiendo la situación para crear una comprensión común de la situación.
 Transmitiendo la intención y concepto de operaciones del comandante.
 Asignando tareas a unidades subordinadas e indicando del propósito de realizar la tarea.
 Proporcionando las medidas de control necesarias para sincronizar las operaciones a la vez que
manteniendo la máxima libertad de acción para los subordinados.
 Organizando las fuerzas según la tarea y asignando recursos.
 Dirigiendo la preparación de actividades y estableciendo el momento y condiciones para la

ejecución.
12-10. Las órdenes de la misión contienen el nivel adecuado de detalle; no son ni demasiado detalladas
como para sofocar la iniciativa ni tan generales como para proporcionar indicaciones insuficientes. El
nivel adecuado depende de cada situación y no es fácil de determinar. Algunas fases de las operaciones
requieren un control más estrecho sobre los elementos subordinados que otras. Las fases de movimiento
aéreo y aterrizaje de una misión de asalto aéreo, por ejemplo, requieren una sincronización precisa. Su
plan de maniobras en tierra requiere menos detalle. Como regla, el plan u orden base contiene sólo la

información específica necesaria para proporcionar la guía y sincronizar la potencia de combate en el
momento y lugar preciso a la vez que permite a los subordinados tanta libertad de acción como sea
posible. Los comandantes confían en la iniciativa individual y en la coordinación para actuar dentro de la
intención y del concepto de operaciones del comandante. Los adjuntos al plan u orden contienen detalles
concernientes a la situación e instrucciones necesarias para la sincronización.
TIPOS DE PLANES Y ÓRDENES
12-11. Generalmente, un plan se desarrolla con bastante antelación a la ejecución, y no se ejecuta hasta
que es ordenado. Un plan se convierte en una orden cuando se ordena la ejecución en base a un momento
o acontecimiento específico. Algunos planes resultan en órdenes escritas completas con adjuntos. Otros
planes resultan en órdenes parciales breves emitidas de forma oral y seguidas por una versión escrita. Los
planes de operación y órdenes siguen el formato de cinco párrafos (situación, misión, ejecución,
sostenimiento y mando y transmisiones).
TIPOS DE PLANES
12-12. Los planes se presentan en muchas formas y varían en cuanto a su alcance, complejidad y longitud
del horizonte de planificación. Los planes estratégicos establecen los objetivos militares nacionales y
multinacionales e incluyen formas de conseguir esos objetivos. Los planes de campaña o niveles
operacionales cubren una serie de operaciones militares relacionadas dirigidas a lograr un objetivo
estratégico u operativo dentro de un tiempo y espacio dados. Los planes tácticos cubren el empleo de
unidad en operaciones, incluyendo la disposición ordenada y maniobra de las unidades en relación con las
demás y en relación al enemigo dentro de un marco de un nivel operacional o plan de campaña. Hay
varios tipos de planes:
 Plan de campaña.
 Plan de operaciones.
 Plan de apoyo.
 Plan conceptual.
 Rama.
 Secuela.
12-13. Un plan de campaña es una operación conjunta para una serie de operaciones mayores
relacionadas que aspiran a cumplir con objetivos operativos o estratégicos dentro de un período de tiempo
y espacio estipulados (JP 5-0). El desarrollo y emisión de un plan de campaña es apropiado cuando las
operaciones militares contempladas exceden el alcance de una única operación mayor. Sólo los
comandantes de las fuerzas conjuntas pueden desarrollar planes de campaña.
12-14. Un plan de operaciones es un plan para la conducción de operaciones militares preparado en
respuesta de contingencias presentes y potenciales (JP 5-0). Un plan de operaciones (OPLAN) puede
abordar un período más extenso conectando una serie de objetivos y operaciones, o puede ser desarrollado
para una única parte o fase de una operación a largo plazo. Un OPLAN se convierte en una operación
cuando el comandante establece un momento de ejecución o designa un evento que desencadena la
operación.
12-15. Un plan de apoyo es un plan de operaciones preparado por un comandante de apoyo, un
comandante subordinado o una agencia para satisfacer las peticiones o requerimientos del plan del
comandante apoyado (JP 5-0). Por ejemplo, el comandante de la ARFOR desarrolla un plan de apoyo

sobre cómo las fuerzas del Ejército apoyarán el plan de campaña u OPLAN de la fuerza conjunta del
comandante.
12-16. En el contexto de la planificación de operaciones conjuntas con un nivel de planificación 2, un
plan conceptual es un plan de operaciones en formato abreviado que puede precisar una expansión
considerable o alteración para convertirlo en un plan de operaciones y orden de operaciones completo (JP
5-0). A menudo las ramas y secuelas se escriben como planes conceptuales. A medida que el tiempo y el
potencial permiten la ejecución de una rama o secuela en particular, estos planes conceptuales se
desarrollan en detalle para convertirlos en OPLAN.
TIPOS DE ÓRDENES
12-17. Una orden es una comunicación—escrita, oral o por señal—que transmite las instrucciones de un
superior a un subordinado. Los comandantes emiten órdenes verbalmente o por escrito. El formato de
cinco párrafos (situación, misión, ejecución, sostenimiento y mando y transmisiones) es el estándar para
la emisión de órdenes. La técnica empleada para emitir órdenes (verbales o por escrito) queda a
discreción del comandante; cada técnica depende del tiempo y de la situación. Las organizaciones del
Ejército utilizan tres tipos de órdenes:
 Orden de operaciones (OPORD).
 Orden parcial (FRAGO)
 Orden preparatoria (WARNO).

12-18. Una orden de operaciones es una directiva emitida por un comandante a sus comandantes
subordinados con el propósito de efectuar la ejecución coordinada de una operación (JP 5-0). Los
comandantes emiten OPORD para dirigir la ejecución de operaciones a largo plazo así como la ejecución
de operaciones discretas a corto plazo dentro del marco de una OPORD a largo plazo.
12-19. Una orden parcial es una forma abreviada de orden de operaciones emitida según sea preciso tras
una orden de operaciones para cambiar o modificar dicha orden o para ejecutar una rama o secuela a
dicha orden (JP 5-0). Las FRAGO incluyen los cinco encabezamientos de los párrafos y se diferencia de
las OPORD sólo en el grado de detalle que se proporciona. Un ejemplo de una convención de la
nomenclatura para una FRAGO de una OPORD es, ―FRAGO 11 a la OPORD 3411." Si una FRAGO
contiene un anexo completo, la convención de nomenclatura apropiada sería, ―Anexo A (Organización de
tareas) a la FRAGO 12 para la OPORD 3411.‖
12-20. Una orden preparatoria es un anuncio preliminar de una orden o acción venidera (JP 3-33). Las
WARNO ayudan a las unidades subordinadas y a los estados mayores a prepararse para nuevas misiones
describiendo la situación, proporcionando guías de planificación iniciales y ordenando las actividades
preparatorias.
12-21. Además de los tipos de órdenes anteriores, las fuerzas del Ejército pueden recibir los siguientes
tipos de órdenes de un mando superior conjunto:
 Orden de planificación.
 Orden de alerta.
 Orden de ejecución.
 Orden de preparación para el despliegue.

Para aclaraciones y guía sobre las órdenes de planificación, órdenes de alerta, órdenes de ejecución y
órdenes de preparación para el despliegue, ver JP 5-0.
ÓRDENES VERBALES
12-22. Los comandantes emplean órdenes verbales cuando operan en ambientes con restricciones de
tiempo extremas. Estas órdenes ofrecen la ventaja de distribuirse rápidamente pero el riesgo de que se
pase por alto o se malinterprete información importante. Las órdenes verbales suelen estar seguidas por
FRAGO por escrito.
ÓRDENES POR ESCRITO
12-23. Los comandantes emiten planes y órdenes escritas que contienen tanto texto como gráficas. Las
gráficas transmiten información e instrucciones a través de símbolos militares. (FM 1-02 enumera los
símbolos aprobados.) Complementan la porción escrita de un plan u orden y promueven la claridad,
exactitud y brevedad. Los estados mayores a menudo desarrollan y diseminan órdenes escritas de forma
electrónica para reducir el tiempo necesario para reunir e informar al personal de órdenes. Los estados
mayores pueden editar y modificar las órdenes producidas por medios electrónicos. Pueden enviar la
misma orden a múltiples destinatarios de forma simultánea. El uso de programas de computadora para
desarrollar y diseminar las gráficas correspondientes de forma precisa se suma a la eficiencia y claridad
del proceso de las órdenes.
12-24. La edición electrónica hace fácil la importación de texto y gráficas a las órdenes.
Desafortunadamente, dicha facilidad puede dar como resultado que las órdenes se vuelvan
innecesariamente largas sin añadir valor operativo. Los comandantes tienen que asegurarse de que las
órdenes contienen sólo la información necesaria para facilitar la efectiva ejecución de las mismas. Las
órdenes no deben regurgitar procedimientos operativos normales de la unidad (SOP). Deben ser claras,
concisas y relevantes para la misión.
CARACTERÍSTICAS DE LOS PLANES Y ÓRDENES
12-25. La cantidad de detalle proporcionado en un plan u orden depende de varios factores, incluyendo la
cohesión y experiencia de las unidades subordinadas y la complejidad de la operación. Los planes y
órdenes efectivos promueven la iniciativa de los subordinados al proporcionar a las unidades el qué y el
porqué de las tareas; dejan cómo realizar las tareas a los subordinados. Para mantener la claridad y
simplicidad, los planificadores mantienen el plan u orden base tan corto y conciso como sea posible. De
ser necesario, abordan información detallada e instrucciones en adjuntos.
12-26. Los comandantes emiten planes y órdenes escritas que contienen tanto texto como gráficas. Las
gráficas transmiten información e instrucciones a través de símbolos militares. (FM 1-02 enumera los
símbolos aprobados.) Complementan la porción escrita de un plan u orden y promueven la claridad,
exactitud y brevedad.
12-27. OPORD y OPLAN adecuados:
 Son simples.
 Cuentan con una expresión autoritaria.
 Cuentan con una expresión positiva.
 Evitan directivas calificadas.
 Son breves.

 Son claras.
 Contienen suposiciones.
 Incorporan flexibilidad.
 Ejercitan la puntualidad.
12-28. Los planes y órdenes son simples y directos para reducir los malentendidos y la confusión. La
situación determina el grado de simplicidad requerido. Los planes sencillo ejecutados a tiempo son
mejores que planes detallados ejecutados con retraso. Los comandantes en todos los escalones sopesan los
beneficios potenciales de un concepto de operaciones complejo frente al riesgo de que los subordinados
no la entiendan. Las operaciones multinacionales requieren de simplicidad debido a las diferencias de
idioma, doctrina y cultura. Lo mismo es aplicable a las operaciones que involucran organizaciones
interagenciales y no gubernamentales.
12-29. La expresión autoritaria a través de la intención del comandante se refleja en los planes y órdenes.
Como tal, su lenguaje es directo. Los planes y órdenes efectivos establecen de forma inconfundible qué
quiere el comandante que haga la unidad y unidades subordinadas y por qué.
12-30. Las instrucciones y planes en las órdenes se anuncian en afirmativo. Por ejemplo, ―Los trenes de
combate permanecerán en el área de reunión‖ en vez de ―Los trenes de combate no acompañarán a la
unidad.‖
12-31. Los planes y órdenes evitan expresiones sin sentido, como ―tan pronto como sea posible (ASAP).‖
Un lenguaje indeciso, vago y ambiguo lleva a la incertidumbre y a la falta de confianza.
12-32. Los planes y órdenes efectivos son breves, claros y concisos. Utilizan palabras, frase y párrafos
cortos. Utilizan acrónimos a menos que la claridad se pueda ver obstaculizada. No incluyen material ya
cubierto en los SOP. En su lugar, se refieren a los SOP.
12-33. Los planes y órdenes son claros. Utilizan términos y símbolos correctos desde el punto de vista de
la doctrina, evitan la jerga y eliminan toda oportunidad para la malinterpretación del significado exacto,
pretendido por el comandante.
12-34. Los planes y órdenes efectivos contienen suposiciones. Esto ayuda a los subordinados y otros a
entender mejor la lógica tras el plan u orden y facilita la preparación de ramas y secuelas.
12-35. Los planes y órdenes incorporan flexibilidad. Dejan espacio para adaptarse y hacer ajustes para
contrarrestar retos inesperados y aprovechar las oportunidades. Los planes y órdenes efectivas identifican
los puntos de decisión y las opciones propuestas en aquellos puntos de decisión para construir la
flexibilidad.
12-36. Los planes y órdenes ejercitan la puntualidad. Los planes y órdenes enviados con prontitud a los
subordinados les ayudan a colaborar, planificar y preparar sus propias acciones.
PREPARACIÓN DEL PLAN U ORDEN
12-37. El último paso en el proceso de toma de decisiones del Ejército (MDMP) es la producción de
órdenes. La producción de órdenes es el siguiente al último paso en los procedimientos de conducción de
tropas. (Ver FM 5-0.) Dentro del MDMP, el estado mayor prepara el plan u orden perfeccionando el curso
de acción seleccionado por el comandante en un concepto de operaciones conciso y claro y con la
información de apoyo que forma la base del plan u orden.

12-38. Normalmente, el jefe del estado mayor (COS) u oficial ejecutivo (XO) se coordina con los
directores del estado mayor para ayudar al G-3 (S-3) en el desarrollo del plan u orden. Basándose en la
quía de planificación del comandante, el COS (XO) dicta el tipo de orden, establece y hace que se
cumplan los tiempos límite y la secuencia de desarrollo, y determina qué sección del estado mayor
publica qué adjuntos.
12-39. Antes de que el comandante apruebe el plan u orden, el estado mayor se asegura de que el plan u
orden sea internamente consistente y de que esté relacionado con la intención del comandante superior.
Hacen esto mediante:
 La reconciliación de planes y órdenes.
 El cruce de planes y órdenes.

RECONCILIACIÓN DE PLANES Y ÓRDENES
12-40. La reconciliación de planes y órdenes se produce de forma interna a medida que el estado mayor
realiza una revisión detallada del plan u orden completo. Esta reconciliación asegura que la base del plan
u orden y todos los adjuntos estén completos y concuerden. Identifica las discrepancias o las brechas en la
planificación. Si los miembros del estado mayor encuentran discrepancias o lagunas, toman acciones
correctivas. Específicamente, el estado mayor compara la intención del comandante, misión, y los
requisitos críticos de información (CCIR) del comandante frente al concepto de operaciones y distintos
esquemas de apoyo (tales como esquemas de fuego o esquemas de sostenimiento). El estado mayor se
asegura de que los adjuntos sean consistentes con la información en la base del plan u orden.
CRUCE DE PLANES Y ÓRDENES
12-41. Durante el cruce de planes y órdenes, el estado mayor compara el plan u orden con el de los
comandantes superiores o adyacentes para conseguir la unidad del esfuerzo y asegurarse de que el plan
cumple con la intención del comandante superior. El cruce identifica las discrepancias o las brechas en la
planificación. Si los miembros del estado mayor encuentran discrepancias o brechas, toman acciones
correctivas.
APROBACIÓN DEL PLAN U ORDEN
12-42. La acción final en el desarrollo de órdenes y planes es la aprobación del plan u orden por el
comandante. Generalmente los comandantes no firman los adjuntos; Sin embargo, deberían revisarlos
antes de firmar el plan u orden base.
INSTRUCCIONES ADMINISTRATIVAS
12-43. La siguiente información se refiere a las instrucciones administrativas para preparar todos los
planes y órdenes. A menos que se indique lo contrario, el término orden se refiere tanto a planes como a
órdenes. El término orden base se refiere al grueso de un plan u orden sin adjuntos.
12-44. Independientemente del escalón, todas las órdenes siguen la misma guía. Muestre todos los
encabezamientos de los párrafos en las órdenes escritas. El encabezamiento de un párrafo sin texto
indicará ―Ninguno‖ o ―Ver [tipo de adjunto] [letra o número del adjunto].‖ En este contexto, adjunto es
un término colectivo para anexo, apéndice, suplemento de apéndice o documento.
12-45. La orden base y todos los adjuntos siguen una plantilla específica en la disposición de los párrafos.
Cada orden sigue el formato de cinco párrafos. En estos cinco párrafos inicie el título con mayúsculas y
póngalo en negrita y subrayado. Situación, Misión, Ejecución, Sostenimiento y Mando y Transmisiones.

Por ejemplo, ―situación‖ es Situación. Todos los subpárrafos y subtítulos empiezan por mayúscula y
están subrayados. Por ejemplo, ―concepto de operaciones‖ es Concepto de Operaciones.
12-46. Cuando un párrafo está subdividido, debe tener al menos dos subdivisiones. Los suplementos de
apéndice tienen 0.25 pulgadas y el espacio es doble entre los párrafos. Las siguientes líneas de texto de
cada párrafo pueden estar justificadas a la izquierda o con el mismo indentado, a elección del jefe del
estado mayor y oficial ejecutivo, siempre y cuando se mantenga la consistencia en toda la orden. (Ver
Figura 12-1.)
1. Título. Texto.
a. Título. Texto.
(1) Título. Texto.
(a) Título. Texto.
1. Título. Texto.
Figura 12-1. Disposición de los párrafos para planes y órdenes
ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS
12-47. Utilice acrónimos y abreviaturas para ahorrar tiempo y espacio, si no causan confusión. No
sacrifique la claridad a favor de la brevedad. Mantenga la consistencia de los acrónimos y abreviaturas a
lo largo de la orden y sus adjuntos. No utilice acrónimos ni abreviaturas que no se encuentren listado en
FM 1-02 o JP 1-02. Deletree el acrónimo o abreviatura completa y sitúen el acrónimo o abreviatura entre
paréntesis la primera vez que lo utilice en el documento. Tras este primer uso, utilice el acrónimo o
abreviatura a lo largo del documento.
DESIGNACIÓN DE LUGARES Y DIRECCIONES
12-48. Describa los lugares o puntos sobre el terreno—
 Proporcionando los datos del mapa utilizados en toda la orden.
 Haciendo referencia a las coordenadas del sistema militar de referencia de cuadriculado.
 Haciendo referencia a la latitud y longitud si los mapas disponibles no disponen del sistema
militar de referencia de cuadriculado.
12-49. Designe los lugares de una de estas dos formas:
 Como puntos de brújula. Por ejemplo, norte o noreste.
 Como un rumbo verdadero, magnético o de cuadrícula, indicando la unidad de medida. Por

ejemplo, 85 grados (magnético).
12-50. Cuando mencione por primera vez un lugar o característica en un mapa, escriba el nombre en
mayúsculas exactamente como se deletrea en el mapa y muestre sus coordenadas de cuadrícula completas
(designación de la zona de cuadriculado, cuadrícula de 100- kilómetros, y las coordenadas de
cuadriculado de cuatro, seis, ocho o diez dígitos) en paréntesis después. Al usar una medida de control por
primera vez (como por ejemplo un punto de contacto), escriba el nombre o designación del punto seguido
de sus coordenadas de cuadriculado completas entre paréntesis. A partir de entonces, repita las
coordenadas sólo para mayor claridad; utilice nombres, nombres de planificación o códigos.

12-51. Describa las áreas designando el punto que se encuentra más al norte (12 en punto) primero, y los
puntos restantes en el sentido de las agujas del reloj. Describa las posiciones de izquierda a derecha y de
delante a atrás, mirando hacia el enemigo. Para evitar confusiones, identifique los flancos usando
direcciones cardinales, en vez de a la izquierda o a la derecha de la fuerza aliada.
12-52. Si hay posibilidades para la confusión al describir una ruta, añada la dirección cardinal para mayor
claridad. Por ejemplo, ―La ruta está en dirección noroeste por la carretera LAPRAIRIE-DELSON." Si una
ruta en particular ya tiene un nombre en la planificación, como ruta principal de abastecimiento
SPARTAN, refiérase a la ruta utilizando sólo ese designador.
12-53. Designe senderos, caminos y vías férreas por los nombres de los lugares por los que transcurren o
mediante las coordenadas de cuadriculada. Preceda los nombres de lugares con sendero, carretera o vía
férrea. Por ejemplo, ―carretera GRANT–CODY.‖ Designe la ruta para un movimiento enumerando una
secuencia de cuadriculados desde el punto inicial hasta el punto de relevo. De lo contrario, indique la
secuencia de puntos de izquierda a derecha y de delante hacia atrás, mirando al enemigo.
12-54. Identifique las riberas de los ríos como norte, sur, este u oeste. En operaciones que requieran el
cruce de hondonadas, identifique las riberas como cercanas o lejanas.
CONVENCIONES DE NOMENCLATURA
12-55. Los SOP de las unidades normalmente designan las convenciones de nomenclatura para las
gráficas. De lo contrario, los seleccionan los planificadores. Para mayor claridad, evite usar nombres de
varias palabras, como por ejemplo ―Ciudad Empalme." Los nombres simples son mejores que los
complejos. Para garantizar la seguridad de las operaciones, evite asignar nombres que pueden revelar las
identidades de las unidades, tales como el nombre del comandante o la guarnición de origen de la unidad.
No nombre las líneas secuenciales de fases y objetivos en orden alfabético. Como ayudas a la memoria,
utilice conjuntos de nombres designados por el tipo de medida de control o unidad subordinada. Por
ejemplo, la división puede utilizar colores como nombres de objetivos y minerales como nombres de
líneas de fase.
MARCAS DE CLASIFICACIÓN
12-56. AR 380-5 contiene una descripción detallada de las técnicas de marcaje, procedimientos de
transmisión y otras instrucciones de clasificación. Cada página y porción de texto en esa página estará
marcada con la abreviatura apropiada (―TS‖ para ULTRASECRETO (TOP SECRET), ―S‖ para
SECRETO, ―C‖ para CONFIDENCIAL, o ―U‖ para DESCLASIFICADO (UNCLASSIFIED).) Coloque
la marca de clasificación al principio y final de cada página. Todos los párrafos deben tener la marca de
clasificación apropiada inmediatamente después de la designación alfanumérica del párrafo (precediendo
a la primera palabra si el párrafo no está numerado).
12-57. La abreviatura ―FOUO" se utilizará en lugar de "U" cuando una porción esté DESCLASIFICADA
pero contenga información "Sólo Para Uso Oficial" ("For Official Use Only"). AR 25-55 contiene la
definición y política de aplicación de las marcas FOUO.
EXPRESIÓN DE FECHAS Y HORAS NO IDENTIFICADAS
12-58. Utilice letras específicas para designar fechas y nombres no identificados en planes y órdenes.
(Ver Tabla 12-1.)

Tabla 12-1. Letras designadas para fechas y horas
Término Definición
día-C El día no identificado en que comienza o va a

comenzar una operación de despliegue. El
despliegue puede consistir en el movimiento de
tropas, carga, sistemas de armas o una
combinación de estos elementos utilizando alguno
o todos los tipos de transporte. La letra ―C‖ será la
única usada para denotar lo anterior. El mando o
cuartel general más alto responsable de la
coordinación de la planificación especificará el
significado exacto del día-C en el marco de la
definición expuesta anteriormente. El mando o
cuartel general directamente responsable de la
ejecución de la operación, en caso de ser distinta
de la que coordina la planificación, lo hará a la luz
del significado especificado por el mando o cuartel
general más alto que coordine la planificación (JP
1-02).
día-D El día no identificado en que se inicia o se va a

iniciar una operación en concreto (JP 3-02).
hora-F El tiempo efectivo de anuncio por parte del

Ministro de Defensa a los Departamentos Militares
de la decisión de movilizar unidades de la Reserva
(JP 1-02).
hora-H La hora específica del día-D a la que se inicia una

operación en concreto (JP 1-02).
hora-H (operaciones anfibias) En las operaciones anfibias, la hora a la que los

primeros elementos de asalto tienen programado
llegar a la playa, o a la zona de aterrizaje, y en
algunos casos el inicio de las operaciones de
franqueo del contraminado (JP 3-02).
hora-P (operaciones aerotransportadas) En las operaciones aerotransportadas de asalto, la

hora específica del día-D en la que se inicia un
asalto con tropas paracaidistas con la salida del
primer soldado de la aeronave sobre una zona de
lanzamiento designada. La hora-P puede coincidir
o no con la hora-H (ATTP 5-0.1).
hora-L La hora específica del día-C a la que se inicia o se

va a iniciar una operación de despliegue en
concreto (JP 1-02).

hora-L (operaciones anfibias) En las operaciones anfibias, la hora a la que el
primer helicóptero de la ola de asalto en
helicóptero aterriza en la zona de aterrizaje (JP 3-
02).
día-M El término empleado para designar el día sin

identificar en que comienza o está planeado que
comience la movilización completa (JP 1-02).
día-N El día no identificado en que se notifica el

despliegue o redespliegue a una unidad en servicio
activo (JP 1-02).
día-R Día de redespliegue. El día en que comienza el

redespliegue de las fuerzas de combata a gran
escala, apoyo de combate y apoyo de servicio de
combate en una operación (JP 1-02).
día-S El día que el Presidente autoriza la llamada de la

Reserva Selectiva (no más de 200.000) (JP 1-02).
día-T El día efectivo coincidente con la declaración

presidencial de emergencia nacional y la
autorización de la movilización parcial (no más de
1.000.000 del personal, exclusivo del llamamiento
de 200.000) (JP 1-02).
día-W Declarado por el Presidente, el día-W se asocia con

la decisión de un adversario de prepararse para la
guerra (alerta estratégica no ambigua) (JP 3-02.1).
12-59. Los días C, D, y M terminan a las 24:00 horas, Tiempo Universal Coordinado (hora de Greenwich
u hora Zulu). Para la planificación se asume que tienen una duración de 24 horas. Los planes y órdenes
indican las letras usadas y sus significados. Si un plan menciona más de un evento, refiérase al evento
secundario en términos de tiempo del evento primario. El estado mayor se refiere a los días anteriores o
siguiente a los días C, D o M usando un signo más o menos y un número árabe después de la letra. Por
ejemplo, D – 3 es tres días antes del día-D; D + 7 es siete días después del día-D. Cuando se utiliza un
elemento temporal distinto a los días, el estado mayor lo deletrea. Por ejemplo, D + 3 meses.
12-60. El estado mayor se refiere a las horas anteriores o siguientes a las horas H o L usando un signo
más o menos y un número árabe después de la letra. Por ejemplo, H – 3 es tres horas antes de la hora-H;
H + 7 es siete horas después de la hora-H. Cuando se utiliza un elemento temporal distinto a las horas, el
estado mayor lo deletrea. Por ejemplo, H + 30 minutos.
12-61. Cuando es necesario identificar una operación o ejercicio en concreto, el estado mayor sitúa un
apodo o palabra clave antes de la letra, como ÁGUILA CALVA (día-D) o YUNQUE EXPRESS (día-M).
EXPRESIÓN DEL TIEMPO
12-62. El tiempo efectivo para implementar un plan u orden es lo mismo que el grupo fecha-hora de la
orden. Exprese la fecha y hora como un grupo fecha-hora de seis dígitos. Los dos primeros dígitos indican
el día del mes; los cuatro dígitos siguientes indican la hora. La letra al final de la hora indica la zona

horaria. El estado mayor añade el mes y año al grupo fecha-hora para evitar confusiones. Por ejemplo, un
grupo fecha-hora completo para el 6 de agosto de 2012 a las 11:45 se indica como 061145Z agosto 2012.
12-63. Si el tiempo efectivo de alguna porción de la orden difiere del de la orden, el estado mayor
identifica dichas porciones al comienzo de las instrucciones de coordinación (en el párrafo 3). Por
ejemplo, ―Sólo efectivo para la planificación a la recepción‖ u ―Organización de tarea efectiva 261300Z
mayo 20XX.‖
12-64. Exprese todas las horas de un plan u orden en los términos de un huso horario, por ejemplo ZULU
(Z) o LOCAL. (Nota: No abrevie la hora local como [L]. La abreviatura para la hora LIMA es L.) El
estado mayor incluye el indicador de huso horario apropiado en los datos de encabezamiento y en el
enunciado de la misión. Por ejemplo, el indicador del huso horario para la Hora Central Estándar (CST)
en los Estados Unidos continentales es SIERRA. Cuando está en vigor el horario de verano, el indicador
para la Hora Central Estándar es ROMEO. La relación entre la hora local con la hora ZULU, y no la
ubicación geográfica, determina el indicador de uso horario que debe emplearse.
12-65. Cuando se utilizan fechas inclusivas, el estado mayor las expresa escribiendo ambas fechas
separadas por un guión final (6–9 agosto 20XX o 6 agosto–6 septiembre 20XX). Expresan las horas en el
sistema de 24 horas por medio de cuatro dígitos de números arábigos, incluyendo el indicador del uso
horario.
IDENTIFICACIÓN DE LAS PÁGINAS
12-66. El estado mayor identifica las páginas que siguen a la primera página de los planes u órdenes con
un encabezado con un título abreviado de identificación situado dos espacios bajo la marca de
clasificación. Incluya el número (o letra) de designación del plan, y el mando superior que lo emite. Por
ejemplo, OPLAN 09-15–23d AD (U) (identificación del plan base) o Anexo B (Inteligencia) a la OPLAN
09-15–23d AD (U) (identificación del anexo).
NUMERACIÓN DE LAS PÁGINAS
12-67. Utilice la siguiente convención para indicar el número de las páginas:
 Número de páginas de la orden base y de cada adjunto por separado, comenzando en la primera
página de cada adjunto. Utilice una combinación de designaciones alfanuméricas para identificar
cada adjunto.
 Utilice únicamente números arábigos para indicar la designación alfanumérica que identifica el
adjunto. Coloque los números de página tras la designación alfanumérica que identifica el
adjunto. (Utilice números arábigos sin ningún tipo de designación alfanumérica para los números
de página de las órdenes base.) Por ejemplo, la designación de la tercera página del Anexo C es
C-3. Asigne a cada adjunto una letra o bien un número arábigo que se corresponda con la letra o
número del título abreviado del adjunto. Asigne letras a los anexos, números arábigos a los
apéndices, letras a los suplementos y números arábigos a los documentos. Por ejemplo, la
designación de la tercera página del Apéndice 5 al Anexo C es C-5-3.
 Separe los elementos de la designación alfanumérica mediante guiones. Por ejemplo, la

designación de la tercera página del documento 2 del Suplemento B del Apéndice 5 al Anexo C
es C-5-B-2-3.
ADJUNTOS (ANEXOS, APÉNDICES, APARTADOS Y DOCUMENTOS)
12-68. Los adjuntos (anexos, apéndices, tablas y documentos) son una herramienta de administración de
la información. Simplifican las órdenes proporcionando una estructura para organizar la información. La

estructura organizativa para los adjuntos de los OPLAN y OPORD del Ejército se encuentra en la Tabla
12-2.
12-69. Los adjuntos son parte de una orden. Usarlos aumenta la claridad y utilidad de la orden base al
mantenerlos ordenados. Los adjuntos incluyen información (tal y como sostenimiento), detalles de apoyo
administrativo, e instrucciones que se expanden a la orden base.
12-70. A los comandantes y estados mayores no se les requiere desarrollar todos los adjuntos enumerados
en la Tabla 12-2. El número y tipo de adjuntos depende del comandante, nivel de mando y complejidad o
necesidades de una operación en particular. Minimizar el número de adjuntos mantiene la consistencia del
orden en consonancia con la integridad y claridad. So la información relativa al asunto de un adjunto es
breve, sitúe la información en la orden base y "omita" el adjunto.
12-71. Los estado mayores enumeran los adjuntos bajo el encabezamiento apropiado al final del
documento que expanden. Por ejemplo, enumeran los anexos al final de la orden base, los apéndices al
final de los anexos y así sucesivamente. El párrafo 12-73 muestra la secuencia de adjuntos requerida.
12-72. Los OPLAN u OPORD del Ejército u operaciones conjuntas no utilizan los Anexos I y O como
adjuntos. Las órdenes del Ejército etiquetan estos anexos como ―no utilizado.‖ Los Anexos Q, T, W, X e
Y están disponibles para su uso y se etiquetan como ―Libre." Cuando un adjunto requerido por la doctrina
o una SOP no es necesario, el estado mayor lo hace constar indicando, ―[Tipo de adjunto y su
identificador alfanumérico] omitido.‖ Por ejemplo ―Anexo R (Informes) omitido‖. Si la situación requiere
un adjunto adicional no proporcionado en la Tabla 12-2, los jefes pueden añadirlo a esta estructura. Por
ejemplo, si se requiere añadir un suplemento adicional al Apéndice 1 (Apreciación de inteligencia), esa
adición se etiquetaría como Suplemento E.
12-73. El estado mayor se refiere a los adjuntos por la letra o número y su título. Utilizan la siguiente
convención:
 Anexos. Designe los anexos con letras mayúsculas. Por ejemplo, Anexo D (Fuegos) a la OPORD
09-06—1 ID.
 Apéndices. Designe los apéndices con números arábigos. Por ejemplo, Apéndice 1 (Apreciación
de inteligencia) al Anexo B (Inteligencia) de la OPORD 09-06—1 ID.
 Suplementos. Designe los suplementos con letras mayúsculas. Por ejemplo, Suplemento B
(Matriz de sincronización del objetivo) al Apéndice 3 (Identificación) de la OPORD 09-06—1
ID.
 Documentos anexos. Designe los documentos anexos con número árabes; por ejemplo,
Documento anexo 1 (Circulación y control del tránsito) al Suplemento C (Transporte) al
Apéndice 1 (Logística) al Anexo F (Sostenimiento) de la OPORD 09-06—1 ID.
12-74. Si el adjunto tiene una distribución más amplia que la orden base, o si se emite por separado, el
adjunto requiere un encabezamiento completo e instrucciones de reconocimiento. Cuando el estado mayor
distribuye adjuntos con la orden base, no se requieren estos elementos.
EJEMPLOS Y PROCEDIMIENTOS PARA LA CREACIÓN DE PLANES, ÓRDENES Y
ANEXOS
12-75. Todos los planes, órdenes y anexos siguen el formato de orden de cinco párrafos. Como
excepciones se encuentran aquellos anexos que son matrices, calcos y listas. La Figura 12-2 proporciona
formatos e instrucciones para el desarrollo del OPLAN u OPORD base.

Coloque la clasificación en la parte superior e inferior de cada página de la OPLAN u OPORD. Coloque
las marcas de clasificación (TS), (S), (C), o (U) por delante de cada párrafo y subpárrafo entre
paréntesis. Consulte AR 380-5 para obtener instrucciones sobre las marcas de publicación y
clasificación.
Copia ## de ## copias
Cuartel general de emisión
Lugar de emisión
Grupo fecha-hora de la firma
Número de referencia del mensaje
La primera línea del encabezado es el número de copia asignado por el cuartel general emisor.
Mantenga un registro de las copias específicas emitidas a los destinatarios. La segunda línea es la
designación oficial del cuartel general emisor (por ejemplo, Primera División de Infantería). La tercera
línea es el lugar de emisión. Puede ser un nombre en clave, designación postal o ubicación geográfica.
La cuarta línea es la fecha o grupo fecha-hora con la que el plan u orden fue firmado o emitido y se
vuelve efectivo a menos que se especifique lo contrario en las instrucciones de coordinación. La quinta
línea es el número de control interno del cuartel general asignado a los planes y órdenes de acuerdo con
los procedimientos operativos normales (SOP) de la unidad.
PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en clave)] [(clasificación del título)]
Numere los planes y órdenes consecutivamente por año de calendario. Incluya el nombre en clave, de
tenerlo.
(U) Referencias: Liste los documentos imprescindibles para comprender el OPLAN u OPORD. Liste las
referencias concernientes a una función específica en los adjuntos apropiados.
(a) Liste primero los mapas y tablas. Las entradas del mapa incluyen números de serie, país,
nombres de las hojas, números, edición y escala.
(b) Liste otras referencias en los subpárrafos etiquetados como se muestra.
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD: Indique el huso horario empleado en el área
de operaciones durante la ejecución. Cuando el OPLAN u OPORD es aplicable a unidades en husos
horarios distintos, utilice la hora de Greenwich (ZULU).
(U) Organización de tareas: Describa la organización de las fuerzas disponibles al cuartel general
emisor y sus relaciones de mando y apoyo. Consulte el Anexo A (Organización de tareas) si fuese largo o
complicado.
1. (U) Situación. El párrafo de situación describe las condiciones del ambiente operacional que tienen
impacto en las operaciones en los siguientes subpárrafos:
a. (U) Ámbito de interés. Describa el área de interés. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea
necesario.
b. (U) Ámbito de operaciones. Describa el área de operaciones (AO). Consulte el mapa apropiado
por su subpárrafo en las referencias, por ejemplo, ―Mapa, referencia (b).‖ Consulte el Apéndice 2
(Calco de la operación) del Anexo C (Operaciones), según sea preciso.

(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que tengan impacto sobre las operaciones.
Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa los aspectos meteorológicos que afecten a las
operaciones. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
Sitúe la clasificación y título del OPLAN u OPORD y el cuartel general emisor en la parte superior de la
segunda página del plan u orden de operaciones base, y en las páginas subsiguientes.
c. (U) Fuerzas enemigas. Identifique las fuerzas enemigas y evalúe sus capacidades generales.
Describa la disposición del enemigo, su ubicación, poderío y cursos de acción probables. Identifique en
el AO amenazas terroristas y adversarios potenciales o conocidos. Consulte el Anexo B (Inteligencia),
según sea necesario.
d. (U) Fuerzas aliadas. Identifique brevemente en los párrafos siguientes las misiones de las fuerzas
aliadas, así como los objetivos, metas y misiones de organizaciones civiles que tengan impacto sobre el
cuartel general emisor:
(1) (U) Misión e Intención de los mandos superiores. Identifique e indique la misión e intención
del comandante para los cuarteles a dos niveles por encima y un nivel por encima del cuartel general
emisor.
(a) (U) Cuarteles generales superiores a dos niveles por encima. Identifique los mandos
superiores a dos niveles en el encabezamiento del párrafo (por ejemplo, Fuerza de tarea conjunta-18).
1. (U) Misión.
2. (U) Intención del comandante.
(b) (U) Mandos superiores. Identifique los mandos superiores un nivel por encima en el
encabezamiento del párrafo (por ejemplo, Primera División Blindada [EE.UU.]).
1. (U) Misión.
2. (U) Intención del comandante.
(2) (U) Misiones de unidades adyacentes. Identifique e indique las misiones de las unidades
adyacentes y de otras unidades cuyas acciones tengan un impacto significativo en el cuartel general
emisor.
e. (U) Organizaciones no gubernamentales, intergubernamentales e interagenciales. Identifique e
indique el objetivo o metas y las tareas primarias de estas organizaciones no pertenecientes al
Departamento de Defensa con un papel significativo dentro del AO.
Consulte el Anexo V (Coordinación Interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos críticos de la situación civil que tengan impacto
en las operaciones. Consulte el Apéndice 1 (Apreciaciones de inteligencia) al Anexo B (Inteligencia)
según sea preciso.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Indique las unidades agregadas o los destacamentos del
cuartel general emisor. Indique cuándo cada unidad agregada o destacamento estará efectivo (por
ejemplo, a la orden, en la reserva) en caso de que sea distinto al momento indicado en el OPLAN u
OPORD. No repita la información ya enumerada en el Anexo A (Organización de tareas).
h. (U) Suposiciones. Indique las suposiciones utilizadas en el desarrollo del OPLAN u OPORD.

2. (U) Misión. Indique la misión de la unidad—una breve descripción de quién, qué (tarea), cuándo,
dónde y por qué (propósito) que indique claramente la acción a llevar a cabo y el motivo para hacerlo.
3. (U) Ejecución. Describa cómo el comandante pretende cumplir la misión en términos de la intención
del comandante, una visión global del concepto de operaciones, esquemas del empleo para cada función
de conducción de la guerra, evaluación, tareas especificadas a las unidades subordinadas, e
instrucciones de coordinación claves en el subpárrafo inferior.
a. (U) Intención del comandante. Los comandantes desarrollan personalmente su declaración de
intención. La intención del comandante es una declaración clara y concisa que indica lo que debe hacer
la fuerza y las condiciones que debe establecer en relación al enemigo, al terreno y a las consideraciones
civiles que representan el estado final deseado. Describe de forma sucinta qué constituyen el éxito de una
operación y proporciona el propósito y las condiciones que definen el estado final deseado. La intención
del comandante debe ser fácil de recordar y claramente comprensible dos escalones por debajo.
b. (U) Concepto de las operaciones. El concepto de operaciones es un enunciado que dirige el modo
en que las unidades subordinadas cooperan para cumplir la misión, y establece la secuencia de acciones
que empleará la fuerza para lograr el estado final. Se expresa normalmente en términos de operaciones
decisivas, de forma y de apoyo. Enuncia las tareas principales requeridas, las unidades subordinadas
responsables y cómo las tareas principales se complementan unas a otras. Normalmente, el concepto de
operaciones hace una proyección del estado de la fuerza al final de la operación. Si la misión dicta un
cambio de tareas significativo durante la operación, el comandante puede dividir dicha operación en
fases. El concepto de operaciones puede ser un único párrafo, dividido en dos o más subpárrafos, o, en
caso de ser inusualmente largo, puede resumir aquí los detalles incluidos en el Anexo C (Operaciones).
Si el concepto de operaciones está dividido en fases, describa cada fase en un subpárrafo. Etiquete estos
subpárrafos como ―Fase‖, seguido por el numeral romano apropiado, por ejemplo, ―Fase I.‖ Si la
operación está dividida en fases, todos los párrafos y subpárrafos de la orden base y todos los anexos
deben copiar la división en fases establecida en el concepto de operaciones. Los calcos de la operación y
las representaciones gráficas de las líneas de esfuerzo ayudan a retratar el concepto de operaciones, y se
encuentran en el Anexo C (Operaciones).
c. (U) Esquema de movimiento y maniobras. Describa el uso de unidades de maniobra de acuerdo
con el concepto de operaciones. Proporcione las tareas primarias de las unidades de maniobra que
llevan a cabo la operación decisiva y el propósito de cada una. A continuación, indique las tareas
primarias de las unidades de maniobra que llevan a cabo tareas de forma, incluyendo las operaciones de
seguridad, y el propósito de cada una. En el caso de operaciones ofensivas, identifique la forma de
maniobra. En el caso de operaciones defensivas, identifique el tipo de defensa. Para las operaciones de
estabilidad, describa el papel de las unidades de maniobra por las tareas de estabilidad primarias. Si la
operación está dividida en fases, identifique el esfuerzo principal por fase. Identifique e incluya las
prioridades para la reserva. Consulte el Anexo C (Operaciones), según sea preciso.
(1) (U) Esquema de movilidad/contramovilidad. Indique el esquema de
movilidad/contramovilidad incluyendo las prioridades por unidad o área. Consulte el Anexo G
(Ingeniería), si es necesario.
(2) (U) Esquema de obscurecimiento del campo de batalla. Indique el esquema de
obscurecimiento del campo de batalla, incluyendo las prioridades por unidad o área. Consulte el
Apéndice 9 (Obscurecimiento del Campo de Batalla) del Anexo C (Operaciones) según sea necesario.
(3) (U) Esquema de reconocimiento y vigilancia. Describir cómo el comandante piensa utilizar el
reconocimiento y vigilancia para apoyar el concepto de las operaciones. Incluir los principales objetivos
del reconocimiento. Consulte el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia), como sea necesario.

(Nota: Las fuerzas del Ejército no llevan a cabo operaciones de reconocimiento y vigilancia dentro de
los Estado Unidos y sus territorios. Para operaciones domésticas, este párrafo se titula ―Conocimiento y
evaluación de la información‖, y los contenidos de este párrafo cumplen con la Orden Ejecutiva 12333.)
d. (U) Esquema de inteligencia. Describa cómo prevé el comandante que la inteligencia apoye el
concepto de operaciones. Incluya las prioridades de esfuerzo en cuanto al desarrollo de la situación, la
orientación y la evaluación. Indique la prioridad del apoyo de inteligencia a unidades y áreas. Consulte
el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
e. (U) Esquema de fuegos. Describa cómo pretende usar el comandante el fuego para apoyar el
concepto de operaciones, con énfasis en el esquema de maniobra. Indique las tareas de apoyo de fuego y
el propósito de cada tarea. Indique las prioridades para la asignación y restricción del fuego. Consulte el
Anexo D (Fuegos), si es necesario.
f. (U) Esquema de protección. Describa cómo prevé el comandante que la protección apoye el
concepto de operaciones. Incluya las prioridades de protección por unidad y área. Incluya la
probabilidad de supervivencia. Aborde el esquema de la seguridad operacional del área, incluyendo la
seguridad para rutas, bases e infraestructura crítica. Identifique las fuerzas de combate tácticas y otras
fuerzas de reacción. Utilice subpárrafos para categorías de protección (por ejemplo, defensa aérea y de
misiles y neutralización de material explosivo) basándose en la situación. Consulte el Anexo E
(Protección), si es necesario.
g. (U) Operaciones de estabilidad. Describa cómo prevé conducir el comandante las operaciones de
estabilidad en coordinación con otras organizaciones a través de las tareas de estabilidad primarias.
(Ver FM 3-07.) Si otras organizaciones o la nación anfitriona no son capaces de proporcionar seguridad
civil, la restauración de los servicios esenciales, y control civil, entonces los comandantes con un AO
asignada deben hacerlo con los recursos disponibles, solicitar recursos adicionales, o solicitar el
descargo de estos requisitos a los mandos superiores. Los comandantes asignan responsabilidades
específicas para tareas de estabilidad a unidades subordinadas en el párrafo 3i (Tareas a unidades
subordinadas) y en el párrafo 3j (Instrucciones de coordinación). Consulte el Anexo C (Operaciones) y el
Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), según precise.
h. (U) Evaluación. Describa las prioridades para la evaluación e identifique las medidas de
efectividad empleadas para evaluar las condiciones de estado final y los objetivos. Consulte el Anexo M
(Evaluación) cuando sea necesario.
i. (U) Tareas para unidades subordinadas. Indique la tarea asignada a cada unidad que depende
directamente de los mandos superiores que emiten la orden. Cada tarea debe incluir quién (la unidad
subordinada asignada a la tarea), qué (la tarea en sí), cuándo, dónde y por qué (propósito). Utilice un
apartado separado para cada unidad. Enumere las unidades con una secuencia por organización de
tareas. Coloque aquellas tareas que afecten a dos o más unidades en el párrafo 3j (Instrucciones de
coordinación).
j. (U) Instrucciones de coordinación. Indique sólo las instrucciones y tareas aplicables a dos o más
unidades que no estén cubiertas por los SOP de la unidad.
(1) (U) Momento y condiciones en que la OPORD se hace efectiva.
(2) (U) Requisitos críticos de información del comandante. Indique los requisitos críticos de
información del comandante (CCIR).
(3) (U) Elementos esenciales de información aliada. Indique los elementos esenciales de
información aliada (EEFI).

(4) (U) Medidas de coordinación de fuego de apoyo. Indique las medidas críticas coordinación
del fuego de apoyo o medidas de control.
(5) (U) Medidas de coordinación del espacio aéreo. Enumere las medidas críticas de
coordinación del espacio aéreo o medidas de control.
(6) (U) Reglas de enfrentamiento. Enumere las reglas de enfrentamiento Consulte el Apéndice 11
(Reglas de enfrentamiento) del Anexo C (Operaciones), según sea preciso.
(Nota: Para operaciones dentro de los Estado Unidos y sus territorios, titule este párrafo ―Reglas para
el uso de la fuerza‖).
(7) (U) Medidas de control de reducción de riesgos. Indique las medidas específicas a esta
operación no incluidas en los SOP de la unidad. Pueden incluir protección anti-NBQ para cumplir la
misión, guía de exposición radiactiva operacional, criterios de seguridad de las tropas y medidas para
evitar el fratricidio. Consulte el Anexo E (Protección), si es necesario.
(8) (U) Medidas de coordinación de recuperación de personal. Consulte el Apéndice 2
(Recuperación de Personal) del Anexo E (Protección) según sea necesario.
(9) (U) Consideraciones ambientales. Consultar el Apéndice 5 (Consideraciones
Medioambientales) del Anexo G (Ingeniería) según sea necesario.
(10) (U) Temas y mensajes. Enumere temas de información y mensajes.
(11) (U) Otras instrucciones de coordinación. Indique en subpárrafos cualesquiera instrucciones
de coordinación adicionales y tareas aplicables a dos o más unidades, tales como el cronograma
operacional y cualquier otro evento o momento crítico.
4. (U) Sostenimiento. Describa el concepto de sostenimiento, incluyendo las prioridades de
sostenimiento por unidad o área. Incluya instrucciones para los movimientos administrativos,
despliegues y transporte—o referencias a los apéndices aplicables—de ser apropiado. Utilice los
siguientes subpárrafos para proporcionar el concepto general de apoyo para lo logística, el personal y el
apoyo al sistema de salud del Ejército. Proporciones instrucciones detalladas para cada subfunción de
sostenimiento en los apéndices al Anexo F (Sostenimiento) indicados en la Tabla E-2.
a. (U) Logística. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
b. (U) Personal. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
c. (U) Apoyo del Sistema de Salud del Ejército. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
5. (U) Mando y trasmisiones.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indique dónde tiene intención de estar el comandante durante
la operación; hágalo por fases si la operación está dividida en fases.
(2) (U) Sucesión del mando. Exponga la sucesión del mando si no está incluida en los SOP de la
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace que no estén cubiertos en los SOP
de la unidad.
b. (U) Control.

(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando (CP) incluyendo la
ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre, según sea necesario. Indique el CP de control
primario para tareas específicas o fases de la operación (por ejemplo, "El puesto de mando de la división
táctica controlará el asalto aéreo‖).
(2) (U) Informes. Enumere los informes no cubiertos en los SOP. Consulte el Anexo R (Informes),
si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Describa el concepto de transmisiones de apoyo, incluyendo la situación y
movimiento de nodos clave de transmisión y consideraciones críticas del espectro electromagnético a lo
largo de la operación. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), según precise.
ACUSE DE RECIBO: Incluya instrucciones para el acuse de recibo del OPLAN u OPORD por los
destinatarios. La indicación ―acusar recibo‖ puede bastar. Consulte el número de referencia del mensaje
si fuese preciso. El reconocimiento de un plan u orden significa que ha sido recibido y comprendido.
[Apellido del comandante]
[Rango del comandante]
El comandante o un representante autorizado firma la copia original. Si es el representante firma el
original, añada la frase ―Por el comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y permanece en el
archivo del cuartel general.
OFICIAL:
[Nombre del autenticador]
[Posición del autenticador]
Utilizar sólo si el Comandante no firma la orden original. Si el comandante firma el original, no será
necesaria autenticación. Si el comandante no firma, tendrá que autenticarse la firma del oficial de
personal y sólo aparecerá el nombre y rango del comandante en el espacio para la firma y posición.
ANEXOS: Indique los anexos por letra y título. Los OPLAN u OPORD del Ejército y de operaciones
conjuntas no utilizan los Anexos I y O como adjuntos, y en las órdenes del Ejército se etiquetan estos
anexos como "No usados". Los Anexos Q, T, W, X e Y están disponibles para su uso en los OPLAN u
OPORD del Ejército y se etiquetan como ―Libre." Cuando no se necesita un adjunto requerido por la
doctrina o por una SOP, etiquételo como ―Omitido.‖
Anexo A – Organización de tareas.
Anexo B – Inteligencia.
Anexo C – Operaciones
Anexo D – Fuegos
Anexo E – Protección
Anexo F – Sostenimiento
Anexo G – Ingeniería
Anexo H – Transmisiones
Anexo I – No usado
Anexo J – Actividades de información e influencia
Anexo K – Operaciones de asuntos civiles
Anexo L – Reconocimiento y vigilancia
Anexo M – Evaluación
Anexo N – Operaciones espaciales

Anexo O – No usado
Anexo P – Apoyo de la nación anfitriona
Anexo Q – Libre
Anexo R – Informes
Anexo S – Operaciones técnicas especiales
Anexo T – Libre
Anexo U – Inspector general
Anexo V – Coordinación interagencial
Anexo W – Libre
Anexo X – Libre
Anexo Y – Libre
Anexo Z – Distribución
DISTRIBUCIÓN: Provea copias de distribución bien para la acción, bien para la información. Indique
detalladamente quiénes deben recibir un plan u orden. Consulte el Anexo Z (Distribución) si fuese
extenso.
12-76. La Tabla 12-2 enumera los adjuntos (anexos, apéndices, suplementos y documentos) para la
OPLAN u OPORD base, e identifica a los oficiales del estado mayor responsables para el desarrollo de
cada adjunto.
Tabla 12-2. Lista de adjuntos y oficiales de estado mayor responsables
ANEXO A – ORGANIZACIÓN DE TAREAS (G-5 O G-3 [S-3])
ANEXO B – INTELIGENCIA (G-2 [S-2])

Apéndice 1 – Estimación de inteligencia
Suplemento A – Terreno (Oficial de ingeniería)
Suplemento B – Condiciones climáticas (Oficial del estado mayor de condiciones climáticas)
Suplemento C – Consideraciones civiles
Suplemento D – Preparación de inteligencia de los productos del campo de batalla
Apéndice 2 – Contrainteligencia
Apéndice 3 – Transmisiones de inteligencia
Apéndice 4 – Inteligencia humana
Apéndice 5 – Inteligencia geoespacial
Apéndice 6 – Inteligencia de medición y firmas
Apéndice 7 – Inteligencia de fuentes abiertas
ANEXO C – OPERACIONES (G-5 o G-3 [S-3])
Apéndice 1 – Concepto de diseño
Apéndice 2 – Calco de la operación
Apéndice 3 – Productos de soporte a las decisiones
Suplemento A – Matriz de ejecución
Suplemento B – Matriz y plantilla de soporte de decisiones
Apéndice 4 – Operaciones de cruce de brechas
Suplemento A – Calco de control de tránsito
Apéndice 5 – Operaciones de asalto aéreo
Suplemento A – Diagrama de la zona de recogida
Suplemento B – Tabla de movimiento aéreo
Suplemento C – Diagrama de la zona de aterrizaje
Apéndice 6 – Operaciones aerotransportadas

Suplemento A – Plan de concentración
Suplemento B – Plan de movimiento aéreo
Suplemento C – Diagrama de la zona de lanzamiento/extracción
Apéndice 7 – Operaciones anfibias
Suplemento A – Operaciones de fuerza avanzada
Suplemento B – Plan de embarco
Suplemento C – Plan de aterrizaje
Suplemento D – Plan de ejercicio de práctica
Apéndice 8 – Operaciones especiales (G-3 [S-3])
Apéndice 9 – Obscurecimiento del campo de batalla (Oficial CBRN)
Apéndice 10 – Mando y control del espacio aéreo (G-3 [S-3] u oficial de control de mando y espacio
aéreo)
Suplemento A – Servicios de tráfico aéreo
Apéndice 11 – Reglas de enfrentamiento (Auditor de guerra)
Suplemento A – Lista de no-ataque
Suplemento B – Lista de objetivos restringidos (G-3 [S-3] junto con Auditor de guerra)
Apéndice 12 – Operaciones de orden público (Capitán preboste)
Suplemento A – Enfrentamiento policial
Suplemento B – Ejecución de la ley
Apéndice 13 – Operaciones de reclusión y reubicación (Capitán preboste)
ANEXO D – FUEGOS (Jefe de fuego/Oficial de apoyo de fuego)
Apéndice 1 - Calco de apoyo de fuego
Apéndice 2 – Matriz de ejecución de apoyo de fuego
Apéndice 3 – Blancos
Suplemento A – Estándares de selección de blancos
Suplemento B – Matriz de sincronización de blancos
Suplemento C – Matriz de guía de ataque
Suplemento D – Hoja de trabajo de la lista de blancos
Suplemento E – Evaluación de daños en combate (G-2] S-2])
Apéndice 4 – Apoyo de artillería de campo
Apéndice 5 – Apoyo aéreo
Apéndice 6 – Apoyo de fuego naval
Apéndice 7 – Actividades ciber/electromagnéticas (Oficial de guerra electrónica)
Suplemento A – Guerra electrónica
Suplemento B – Operaciones de redes computacionales
Suplemento C – Ataque a redes de computadoras
Suplemento D – Explotación de redes de computadoras
ANEXO E – PROTECCIÓN (Jefe de protección/Oficial de protección, según lo designado por el
comandante)
Apéndice 1 – Defensa aérea y de misiles (Oficial de defensa aérea y de misiles)
Suplemento A – Avenidas de aproximación aéreas del enemigo
Suplemento B - Orden de batalla aérea del enemigo
Suplemento C – Calco del teatro de operaciones de misiles balísticos del enemigo
Suplemento D – Calco de protección defensiva aérea y de misiles
Suplemento E – Lista de haberes críticos/Lista de defensa de haberes
Apéndice 2 – Recuperación de personal (Oficial de recuperación de personal)
Apéndice 3 – Prevención del fratricidio (Oficial de seguridad)
Apéndice 4 – Seguridad del área operacional (Capitán preboste)
Apéndice 5 – Antiterrorismo (Oficial de antiterrorismo)

Apéndice 6 – Defensa Química, Biológica, Radiológica y Nuclear (Oficial CBRN)
Apéndice 7 – Seguridad (Oficial de seguridad)
Apéndice 8 – Seguridad de operaciones (Oficial de seguridad de operaciones)
Apéndice 9 – Neutralización de material explosivo (Oficial de neutralización de material explosivo)
Apéndice 10 – Protección de la salud de la tropa (Jefe de sanidad)
ANEXO F – SOSTENIMIENTO (Jefe de sostenimiento [S-4])
Apéndice 1 – Logística (G-4 [S-4])
Suplemento A – Calco de sostenimiento
Suplemento B – Mantenimiento
Suplemento C – Transporte
Documento 1 – Circulación y control del tránsito (Capitán preboste)
Documento 2 – Calco de circulación del tráfico
Documento 3 – Tabla de movimientos en carretera
Documento 4 – Regulación del uso de carreteras (Capitán preboste)
Suplemento D - Abastecimiento
Suplemento E – Servicios de campaña
Suplemento F – Distribución
Suplemento G – Integración contrato de apoyo
Suplemento H – Asuntos mortuorios
Suplemento I – Apoyo de internamiento y reubicación
Apéndice 2 – Soporte a servicios de personal (G-1 [S-1])
Suplemento A – Apoyo a recursos humanos (G-1 [S-1])
Suplemento B – Administración financiera (G-8)
Suplemento C – Apoyo legal (Auditor de guerra)
Suplemento D – Apoyo religioso (Capellán)
Suplemento E – Operaciones de banda (G-1 [S-1])
Apéndice 3 – Apoyo al sistema de salud (Jefe de sanidad)
ANEXO G – INGENIERÍA (Oficial de ingeniería)
Apéndice 1 – Movilidad/Contramovilidad
Suplemento A – Calco de obstáculos
Apéndice 2 – Supervivencia (Oficial de supervivencia)
Apéndice 3 – Ingeniería general
Apéndice 4 – Ingeniería geoespacial
Apéndice 5 – Consideraciones ambientales
Suplemento A – Evaluaciones ambientales
Suplemento B – Exenciones de evaluación ambiental
Suplemento C – Reconocimiento de base ambiental
ANEXO H – TRANSMISIONES (G-6 [S-6])
Apéndice 2 – Calidad de la información
Apéndice 2 – Diagramas de redes de voz y datos
Apéndice 3 – Comunicaciones por satélite
Apéndice 4 – Intercambio de datos extranjeros
Apéndice 5 – Operaciones de espectro electromagnético
ANEXO I – No usado
ANEXO J – ACTIVIDADES DE INFLUENCIA E INFORMACIÓN (G-7 [S-7])
Apéndice 1 – Asuntos públicos (Oficial de asuntos públicos)
Apéndice 2 – Engaño militar (Oficial de engaño militar)

Apéndice 3 – Operaciones de apoyo a la información militar (Oficial de apoyo de información militar)
Apéndice 4 – Compromiso del jefe y el soldado
ANEXO K – OPERACIONES DE ASUNTOS CIVILES (G-9 [S-9])
Apéndice 1 – Matriz de ejecución
Apéndice 2 – Plan de control de recursos y población
Apéndice 3 – Plan de administración de información civil
ANEXO L – RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA (G-3 [S-3])
Apéndice 1 – Cálculo de reconocimiento y vigilancia
Apéndice 2 – Matriz de tareas de reconocimiento y vigilancia
ANEXO M – EVALUACIÓN (G-5 [S-5] o G-3 [S-3])
Apéndice 1—Anidamiento de esfuerzos de evaluación
Apéndice 2 – Marco de evaluación
Apéndice 3 – Grupo de trabajo de evaluación
ANEXO N – OPERACIONES ESPACIALES (Oficial de operaciones espaciales)
ANEXO O – No utilizado
ANEXO P – APOYO DE LA NACIÓN ANFITRIONA (G-4 [S-4])

ANEXO Q – Libre
ANEXO R – INFORMES (G-3 [S-3], G-5 [S-5], G-7, y Oficial de administración del conocimiento)
ANEXO S – OPERACIONES TÉCNICAS ESPECIALES (Oficial de operaciones técnicas

especiales)
Apéndice 1 –Matriz de integración de capacidades de operaciones técnicas especiales
Apéndice 2 – Programa y objetivos del área funcional I
Apéndice 3 – Programa y objetivos del área funcional II
ANEXO T – Libre
ANEXO U – INSPECTOR GENERAL (Inspector general)
ANEXO V – COORDINACIÓN INTERAGENCIAL (G-3 [S-3] y G-9 [S-9])
ANEXO W – Libre
ANEXO X – Libre
ANEXO Y – Libre
ANEXO Z – DISTRIBUCIÓN (G-3 [S-3] y Oficial de administración del conocimiento)

12-77. La Figura 12-3 proporciona los formatos e instrucciones para desarrollar un adjunto.
(Cambiar de órdenes verbales, si existen)
Lugar de emisión
Incluya el encabezamiento si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base o es un adjunto
de nivel superior.
[Tipo de adjunto y número/letra] [(título del adjunto)] A [tipo y número/letra de adjunto de un
nivel superior, si es aplicable] [(título del adjunto de nivel superior, si es aplicable)] A PLAN DE
OPERACIONES/ORDEN [número] [(nombre en clave)] [(clasificación del título)]
Referencias: Consulte el OPLAN u OPORD de los mandos superiores e identifique las hojas
cartográficas para la operación (Opcional).
Huso horario utilizado en toda la orden:
1. (U) Situación. Incluya la información que afecte al área funcional que no cubra el párrafo 1 del
OPLAN u OPORD o que deba ser ampliada.
a. (U) Área de interés. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
b. (U) Área de operaciones. Consulte el Apéndice 2 (Calco de la operación) del Anexo C
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa aspectos del terreno que tengan impacto sobre las operaciones del
área funcional. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa aspectos meteorológicos que afecten a las operaciones
del área funcional. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Liste las actividades y ubicaciones de plantilla y conocidas de las áreas
funcionales de las fuerzas enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las operaciones amigas. Indique
los cursos de acción que se esperan del enemigo y el uso de haberes del área funcional del enemigo.
d. (U) Fuerzas aliadas. Bosqueje el plan de los mandos superiores en lo que respecta al área
funcional. Indique la designación, ubicación y resumen del plan del área superior, adyacente, y de otros
haberes del área funcional que apoyen o tengan impacto sobre el cuartel general emisor o que requieran
de coordinación o apoyo adicional.
e. (U) Organizaciones no gubernamentales, intergubernamentales e interagenciales. Identifique y
describa otras organizaciones en el área de operaciones que puedan tener un impacto sobre la
conducción de operaciones del área funcional o sobre la implementación del equipo y tácticas específicas
al área.

f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos críticos de la situación civil que tengan impacto
en el área de operaciones. Consulte el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), según sea preciso.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Enumere las unidades agregadas o destacadas según sea
necesario para clarificar la organización de las tareas. Consulte el Anexo A (Organización de Tareas)
según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición específica del área funcional que apoye el
desarrollo del anexo.
[Tipo de adjunto y número/letra] [(título del adjunto)] A [tipo y número/letra de adjunto de un
nivel superior, si es aplicable] [(título del adjunto de nivel superior, si es aplicable)] A PLAN DE
OPERACIONES/ORDEN [número] [(nombre en clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación
del título)]
2. (U) Misión. Indique la misión del área funcional en apoyo del plan u orden base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de apoyo. Describa cómo apoya el área funcional a la intención del comandante y al
concepto de operaciones. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la
operación. Consulte el Anexo C (Operaciones), según sea preciso.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas del área funcional asignadas a
unidades subordinadas específicas que no estén en la orden base.
c. (U) Instrucciones de coordinación. Enumere sólo las instrucciones que puedan aplicarse a dos o
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base.
4. (U) Sostenimiento. Identifique prioridades de sostenimiento para las tareas clave del área funcional y
especifique instrucciones adicionales según sea preciso. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
a. (U) Mando. Indique la ubicación de los jefes de áreas funcionales clave.
b. (U) Control. Indique los requisitos de enlace del área funcional que no estén cubiertos en la orden
base.
c. (U) Transmisiones. Aborde cualesquiera requisitos o informes concernientes a las comunicaciones
específicas de cualquier área funcional. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
ACUSE DE RECIBO: Incluir sólo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base.
OFICIAL:

El comandante o bien el oficial del estado mayor coordinador responsable del área funcional deben
firmar los adjuntos.
ADJUNTO: Indique los adjuntos de menor nivel.
DISTRIBUCIÓN: Mostrar sólo si se distribuye separadamente de la orden de base o si son anexos de
nivel superior.
12-78. La Figura 12-4 proporciona los formatos e instrucciones para desarrollar una WARNO.
(Cambios de las órdenes verbales, de existir) (Opcional)
[Los datos de encabezamiento son los mismos que para OPLAN/OPORD]
ORDEN PREPARATORIA [número]
(U) Referencias: Consulte el OPLAN u OPORD de los mandos superiores e identifique las hojas
cartográficas para la operación (Opcional).
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD: (Opcional).
(U) Organización de tareas: (Opcional).
1. (U) Situación. El párrafo de situación describe las condiciones y circunstancias del ambiente
operacional que tienen impacto en las operaciones en los siguientes subpárrafos:
a. (U) Área de interés.
b. (U) Área de operaciones.
c. (U) Fuerzas enemigas.
d. (U) Fuerzas amigas.
e. (U) Organizaciones no gubernamentales, intergubernamentales e interagenciales.
f. (U) Consideraciones civiles.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Proporcione la organización de tarea inicial.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición significativa para el desarrollo de la orden.
2. (U) Misión. Indique la misión del cuartel general emisor.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Intención inicial del comandante. Proporcione un enunciado breve de la intención del
comandante.
b. (U) Concepto de las operaciones. Esto puede ser ―a ser determinado‖ para una WARNO inicial.
c. (U) Tareas para unidades subordinadas. Incluya cualquier tarea conocida en el momento de
emisión de la WARNO.
d. (U) Instrucciones de coordinación.
4. (U) Sostenimiento. Incluya cualquier preparación de tareas conocidas en cuanto a la logística,
personal o sistema de salud del Ejército.

5. (U) Mando y trasmisiones. Incluya cualquier cambio a la orden existente o indique ―Sin cambios.‖
ACUSE DE RECIBO:
OFICIAL:
ANEXOS: Indique los anexos por letra y título.
DISTRIBUCIÓN:
12-79. La Figura 12-5 proporciona los formatos para desarrollar una FRAGO.
(Cambios de las órdenes verbales, de existir) (Opcional)
Lugar de emisión
ORDEN PARCIAL [número] al PLAN DE OPERACIONES/ORDEN [número] [(nombre en
clave)]—[(clasificación del título)]
(U) Referencias: Consulte la orden superior que está siendo modificada.
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD:
1. (U) Situación. Incluya cualquier cambio a la orden existente o indique ―Sin cambios.‖ Por ejemplo,
―Sin cambios a la OPORD 03-XX.‖
2. (U) Misión. Indique ―Sin cambios.‖
3. (U) Ejecución. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
a. (U) Intención del comandante. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
b. (U) Concepto de las operaciones. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
c. (U) Esquema de movimiento y maniobras. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
d. (U) Esquema de inteligencia. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
e. (U) Esquema de fuegos. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
f. (U) Esquema de protección. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
g. (U) Operaciones de estabilidad. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖

h. (U) Evaluación. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
i. (U) Tareas para unidades subordinadas. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
j. (U) Instrucciones de coordinación. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
4. (U) Sostenimiento. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
5. (U) Mando y trasmisiones. Incluya cualquier cambio o indique ―Sin cambios.‖
ACUSE DE RECIBO:
OFICIAL:
ANEXOS: Indique los anexos por letra y título. Los OPLAN u OPORD del Ejército y de operaciones
conjuntas no utilizan los Anexos I y O como adjuntos, y en las órdenes del Ejército se etiquetan estos
anexos como "No usados." Los Anexos Q, T, W, X e Y están disponibles para su uso en los OPLAN u
OPORD del Ejército y se etiquetan como ―Libre." Cuando no se necesita un adjunto requerido por la
doctrina o por una SOP, etiquételo como ―Omitido.‖
DISTRIBUCIÓN:
12-80. Si, en alguna ocasión, una FRAGO tiene un anexo como adjunto, utilice la convención de
nomenclatura para el adjunto, como, ―ANEXO A (ORGANIZACIÓN DE TAREAS) a ORDEN
PARCIAL [número] a PLAN DE OPERACIONES/ORDEN [número] [(nombre en clave)]—
[(clasificación del título)].‖
12-81. La Figura 12-6 es una gráfica de una orden en calco de ejemplo con texto.

AO COURAGE
UT AA
VIRGINIA AA
KANSAS
OBJ LEWIS
OBJ DRUM
OBJ BRAGG
AA
GEORGIA
OBJ CAMPBELL
UT
AA área de reunión AO ensamblaje de operaciones OBJ objetivo
Figura 12-6. Ejemplo de gráfica de orden en calco

ORGANIZACIÓN DE TAREAS
Control TF A/2-22 IN B/2-22 IN C/2-22 AR D/2-22 AR
Francotirador 1/A/2-22 IN 2/A/2-22 IN 3/C/2-22 AR 1/B/2-22 IN
Sqd/HHC/2-22
2/B/2-22 IN 3/D/2-22 AR 1/C/2-22 AR 2/C/2-22 AR
3/A/2-22 IN 1/D/2-22 AR 2/D/2-22 AR 3/B/2-22 IN
HHC Autoridades civiles de la nación anfitriona (DIRLAUTH)
Explorador PLT/2-22 Ninguno

IN
Morteros/HHC/2-22
Médico/HHC/2-22
MISIÓN:
TF 2-22 lleva a cabo el acordonado y registro en el AO COURAGE NLT 120900ZJAN07 para capturar
fuerzas anti coalición (ACF) y confiscar escondrijos de armas para limitar los ataques sobre las fuerzas de
la coalición.
INTENCIÓN DEL COMANDANTE:

Ocupación simultánea de los puntos de control (CKP) del cordón exterior para aislar a los objetivos
buscados y evitar la exfiltración o infiltración de ACF. Dirigir con la difusión de información sobre temas
y mensajes de información. Ejercitar la paciencia, disciplina y el respeto por la población de la nación
anfitriona y su propiedad mientras se realizan los registros. Evacuación inmediata del personal ACF al
punto de concentración de detenidos BCT para su procesado y evacuación. El estado final es OBJ
LEWIS, DRUM, BRAGG y CAMPBELL libres de ACF y compañías en posición para futuras
operaciones.
EJECUCIÓN – TAREAS PARA LAS UNIDADES SUBORDINADAS:

A/2-22 IN Operación Decisiva de la TF: Asegurar OBJ DRUM (cordón interior) y realizar
la búsqueda para capturar ACF y confiscar escondrijos de armas para limitar los
ataques a las fuerzas de la coalición.
B/2-22 IN Asegurar OBJ BRAGG (cordón interior) y realizar la búsqueda para capturar
ACF y confiscar escondrijos de armas para limitar los ataques a las fuerzas de la
coalición.
C/2-22 AR 1. Asegurar OBJ CAMPBELL (cordón interior) y realizar la búsqueda para

capturar ACF y confiscar escondrijos de armas para limitar los ataques a las
fuerzas de la coalición.
D/2-22 AR 1. Asegurar el cordón exterior en los CKP 1-6.

2. Asegurar AA KANSAS para la ocupación por HNCA.

HHC (-)/2-22 1. Asegurar el puesto de mando táctico y el Puesto de Socorro Avanzado de la
TF en el OBJ LEWIS.
Francotirador/HHC/2- 1. Ocupar AA GEORGIA y proporcionar observación y vigilancia de los OBJ
22 DRUM, BRAGG y CAMPBELL.
2. O/O (orden de) proporcionar fuego de precisión para destruir ACF.
Reconocimiento: A/2-22 IN, B/2-22 IN, C/2-22 AR, D/2-22 AR, HHC/2-22, Francotirador/2-22 IN
Figura 12-6. Ejemplo de gráfica de orden en calco (continuación)

Anexo A
Instrucciones y Formato de la Organización de Tareas
En este anexo se describen los fundamentos de la organización de tareas, y proporciona

las instrucciones y el formato para el desarrollo del Anexo A (Organización de Tareas) en
la orden o el plan de base. Este anexo no sigue el formato de datos adjuntos de cinco
párrafos. Los procedimientos de operación normales de la unidad dictan el desarrollo y el
formato para este anexo.
CONSIDERACIONES FUNDAMENTALES
A-1. Una organización de tareas es una agrupación temporal de fuerzas destinadas a cumplir una
misión concreta (FM 3-0). La Organización de tareas es el acto de diseñar un grupo operativo,
un equipo de apoyo o paquete logístico de una composición y tamaño específicos para cumplir
una misión o tarea única. Las características a examinar durante la organización de tareas de los
grupos incluyen, pero no se limitan a la formación, experiencia, equipamiento, sostenimiento,
entorno operativo, amenaza enemiga y movilidad. Para las fuerzas del Ejército, incluye la
asignación de los haberes disponibles a los comandantes subordinados y el establecimiento de
sus relaciones de mando y apoyo (FM 3-0). Las relaciones de mando y apoyo sirven de base para la
unidad de mando en las operaciones. El G-5 o G-3 (S-3) desarrolla el Anexo A (Organización de
Tareas).
Nota: Las relaciones de mando del Ejército son similares pero no idénticas, a las relaciones y
autoridades de mando conjuntas. Las diferencias derivan de la forma en que las fuerzas del
Ejército organizan las tareas internamente y la necesidad de un sistema de relaciones de apoyo
entre ellas. Otra diferencia importante es la necesidad por parte de los comandantes del Ejército
de manejar los requisitos de control administrativo.
A-2. Las unidades militares constan de componentes orgánicos. Las partes orgánicas de una unidad son
aquéllas que forman una parte esencial de la unidad y se encuentran listadas en su tabla de organización y
equipamiento (TOE). Los comandantes pueden modificar las relaciones de unidad orgánica de las
organizaciones para una mejor asignación de los haberes a los comandantes subordinados. Además,
también pueden establecer unas relaciones de apoyo y unas órdenes temporales para facilitar el trabajo del
mando de la misión.
A-3. Establecer unas relaciones de mando y apoyo claras es fundamental para la organización de
cualquier operación. Estas relaciones establecen claramente la autoridad y responsabilidades entre las
unidades de apoyo y las subordinadas. Algunas relaciones de mando y apoyo (por ejemplo, el control
táctico) limitan la autoridad del comandante a indicar relaciones adicionales. El conocimiento de las
responsabilidades inherentes de cada relación de mando y apoyo, permite a los comandantes organizar de
forma efectiva sus fuerzas y ayudar a los comandantes de apoyo a entender el papel de sus unidades en la
estructura organizativa.
A-4. Los comandantes designan las relaciones de mando y apoyo para dar peso a la operación decisiva y
apoyar el concepto de las operaciones. La organización de tareas también ayuda a los comandantes de
apoyo y subordinados a apoyar el objetivo del comandante. Estas relaciones llevan consigo diferentes
responsabilidades a la unidad subordinada por parte de la matriz y la obtención de unidades, como se
explica en los párrafos A-12 y A-13. Los comandantes consideran dos principios organizativos durante la
organización de tareas de los grupos:
 Mantener los equipos de cohesión de la misión.
A-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 No exceder la duración de las capacidades de control de los subordinados.
A-5. Cuando sea posible, los comandantes mantendrán los equipos de cohesión de la misión. Ellos
organizan las fuerzas en base a los cuarteles permanentes, sus grupos asignados y las habituales
asociaciones, cuando sea posible. Cuando no es factible y al crear las organizaciones ad hoc, los
comandantes gestionan el tiempo para el entrenamiento y el establecimiento de los procedimientos y
relaciones de trabajo funcionales. Una vez que los comandantes han organizado y comprometido un
grupo, éstos mantienen su organización de tareas, a menos que los beneficios de un cambio superen
claramente las desventajas. Las reorganizaciones pueden dar lugar a una pérdida de tiempo, esfuerzo y
ritmo. Las consideraciones de sostenimiento también pueden impedir una rápida reorganización.
A-6. Los comandantes evitarán cuidadosamente exceder la duración de las capacidades de control de los
subordinados. La duración del control se refiere al número de unidades subordinadas bajo un único
mando. Este número depende de la situación y puede variar. Como norma, el comandante puede dirigir
de forma efectiva de dos a seis unidades subordinadas. La designación de comandantes subordinados a
más unidades, les proporciona una mayor flexibilidad y aumenta las opciones y combinaciones. Sin
embargo, aumentar el número de unidades subordinadas incrementa el número de decisiones a tomar por
parte de los comandantes en un tiempo oportuno. Esto disminuye el tiempo de reacción entre los que
toman las decisiones.
A-7. Realizar los presupuestos y el análisis del curso de acción (COA) del proceso militar de la toma de
decisiones proporciona información que ayuda a los comandantes a determinar la mejor organización de
tareas. Una organización de tareas efectiva—
 Facilita el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones.
 Conserva la flexibilidad en el concepto de las operaciones.
 Se adapta a las condiciones impuestas por las variables de la misión.
 Cuenta con los requisitos para llevar a cabo las tareas de estabilidad esenciales de las poblaciones
dentro de un área de operaciones.
 Crea equipos de armas combinados y efectivos.
 Proporciona apoyo mutuo entre las unidades.
 Garantiza la flexibilidad para hacer frente a los imprevistos y apoya operaciones futuras.
 Designa los recursos con las mínimas restricciones en sus trabajos.
 Promueve la unidad del mando.
 Compensa las limitaciones y maximiza el potencial de todas las fuerzas disponibles.
 Explota las vulnerabilidades del enemigo.

A-8. La creación de una organización de tareas adecuada requiere entender—
 La misión, incluyendo el mayor objetivo del comandante y el concepto de las operaciones.
 Los fundamentos de las operaciones de amplio espectro (véase FM 3-0), los conceptos tácticos
básicos (véase FM 3-90), y los fundamentos de estabilidad (véase FM 3).
 El papel y las relaciones entre las funciones bélicas.

 El estado de las fuerzas disponibles, incluyendo las capacidades morales, de adiestramiento y
equipamiento.
 Las capacidades específicas de la unidad, limitaciones, fortalezas y debilidades.
 Los riesgos inherentes al plan.

A-9. Durante el análisis del COA, los comandantes identifican los recursos que necesitan, y dónde,
cuándo y con qué frecuencia los van a necesitar. La organización de las tareas oficiales y el cambio de
unidades genéricas a específicas comienzan después del análisis del COA, cuando los comandantes
asignan las tareas a los comandantes subordinados. El estado mayor asigna tareas a los cuarteles
generales subordinados y determinan si éstos disponen de suficiente potencia de combate, reasignando
más si es necesario. A continuación, perfeccionan las relaciones de mando y apoyo para las unidades
subordinadas y deciden las prioridades de apoyo. Los comandantes aprueban o modifican la organización
de tareas recomendadas del estado mayor en base a su evaluación de los factores enumerados en los
párrafos A-7 y A-8, la información procedente de la ejecución de los presupuestos y el análisis COA,
como parte del proceso militar de la toma de decisiones.
A-10. En la asignación de haberes, el comandante y estado mayor consideran—
 La organización de tareas para la operación en curso.
 Los efectos potencialmente adversos de la rotura de los equipos de cohesión por el cambio de la
organización de tareas.
 El tiempo necesario para volver a alinear la organización después de recibir la organización de

tareas.
 Los límites de control sobre las unidades de apoyo proporcionados por los mandos superiores.
RELACIONES DE MANDO Y APOYO DEL EJÉRCITO
A-11. Los comandantes del Ejército forman organizaciones armadas combinadas utilizando las relaciones
de mando y apoyo. Las relaciones de mando definen la autoridad y responsabilidad de los mandos. Las
relaciones de apoyo definen el objetivo, alcance y efecto deseado cuando una capacidad apoya a otra.
RELACIONES DE MANDO DEL EJÉRCITO
A-12. Tabla A-1 enumera las relaciones de mando del Ejército. Las relaciones de mando definen las
relaciones superiores y subordinadas entre los comandantes de la unidad. Al especificar una cadena de
mando, las relaciones de mando unifican el esfuerzo y permiten a los comandantes utilizar las fuerzas
subordinadas con la máxima flexibilidad. Las relaciones de mando del Ejército identifican el grado de
control en la consecución del objetivo del comandante del Ejército. El tipo de relación de mando se
relaciona a menudo con la longevidad esperada de la relación entre los cuarteles generales implicados e
identifica el grado de apoyo que proporciona la ganancia y la pérdida de los comandantes del Ejército.

Tabla A-1. Relaciones de mando del Ejército
A continuación las responsabilidades inherentes:
Si la relación Tener Puede A Son Propo Establece/ Tiene Puede
es: relación ser una menos posici rcion mantiene prioridad imponer en
de mando tarea que se ones a comunica es una unidad
con: organiz modifiq asign enlace ciones establecid compromet
ada ue, el adas a: con: as por: ida mayor
por: 1 ADCO en o relación de
N tiene AO apoyo o
respons por: mando de:
abilidad
a través
de:
Orgánica Todas las HQ HQ del HQ N/A N/A HQ Agregada;
fuerzas Orgánic Ejército Orgán Orgánico OPCON;
orgánicas o especific ico TACON;
organizada ado en GS; GSR;
s con el el R; DS
HQ docume
nto de
organiza
ción
Asignada Mando HQ HQ Caden De De ASCC o De acuerdo
Combatien agregad agregad a de acuerd acuerdo HQ de con
te o o del mand o con con Servicio OPCON
Ejército o OPCO OPCON asignado HQ
OPCO N
N
Agregada Unidad Unidad HQ Unida De Unidad a Unidad Agregada;
agregada agregad agregad d acuerd la cual se agregada OPCON;
a o del agrega o con agrega TACON;
Ejército da la GS; GSR;
unida R; DS
d
agrega
da
OPCON Unidad Unidad Unidad Unida De De Unidad Agregada;
agregada de de d acuerd acuerdo agregada OPCON;
pertenen pertenen agrega o con con la TACON;
cia y cia da la unidad de GS; GSR;
unidad unida pertenenci R; DS
agregad d a y la
a, la agrega unidad
unidad da agregada
agregad
a puede
pasar de
OPCON
al HQ1
inferior

TACON Unidad Unidad Unidad Unida De De Unidad TACON,
agregada de de d acuerd acuerdo agregada GS GSR, R,
pertenen pertenen agrega o con con la DS
cia cia da la unidad de
unida pertenenci
d a y la
agrega unidad
da agregada
Nota: 1 En la OTAN, la unidad agregada no puede organizar las tareas de una fuerza multinacional. (Véase
TACON.)
ADCON control administrativo HQ Cuartel general
AO área de operaciones N/A No corresponde
ASCC Mando del componente OTAN Organización del Tratado
de servicios del Ejército del Atlántico Norte
DS apoyo directo OPCON Control operacional
GS apoyo general R refuerzo
GSR apoyo general - refuerzo TACON control táctico
RELACIONES DE APOYO DEL EJÉRCITO

A-13. Tabla A-2, página A-4, enumera las relaciones de apoyo del Ejército. Las relaciones de apoyo del
Ejército no son una autoridad de mando y son más específicas que las relaciones de apoyo conjuntas.
Los comandantes establecen relaciones de apoyo cuando la subordinación de una unidad a otra es
inapropiada. Ellos asignan una relación de apoyo cuando:
 El apoyo es más efectivo si un comandante con los conocimientos técnicos y tácticos necesarios
controla la unidad de apoyo en lugar del comandante apoyado.
 El escalón de la unidad de apoyo es igual o superior a la de la unidad apoyada. Por ejemplo, la

unidad de apoyo puede ser una brigada y la unidad apoyada, un batallón. Sería inapropiado para
la brigada estar subordinada al batallón, de ahí el uso de una relación de apoyo del Ejército.
 La unidad de apoyo ayuda a varias unidades de forma simultánea. Existe la obligación de

establecer las prioridades de apoyo para asignar los recursos a las unidades apoyadas. La
asignación de las relaciones de apoyo es un aspecto del mando de la misión.

Tabla A-2. Relaciones de apoyo del Ejército:
A continuación las responsabilidades inherentes:
Si la Tener Puede ser Recibir Son Propor Establece Tiene Puede
relación es: relación de una tarea sostenimien posiciones ciona /mantiene prioridade imponer en
mando con: organiza to por parte asignadas enlace comunica s una unidad
da por: de: o en un a: ciones establecida agregada
área de con: s por: mayor
operación relación de
por: apoyo o
mando por:
Apoyo Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad Unidad de Unidad Ver nota 1
directo1 pertenencia pertenenci pertenencia apoyada apoyada pertenenci apoyada
a a, unidad
apoyada
Refuerzo Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad de Unidad de No
pertenencia pertenenci pertenencia refuerzo de pertenenci refuerzo, corresponde
a refuerzo a, unidad después la
de unidad de
refuerzo pertenencia
Apoyo Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Unidad Unidad de Unidad de No
general - pertenencia pertenenci pertenencia pertenencia de refuerzo y pertenencia corresponde
refuerzo a refuerzo según lo , luego la
y según requerido unidad de
lo por la refuerzo
requerid unidad de
o por la pertenenci
unidad a
de
pertene
ncia
Apoyo Unidad de Unidad de Unidad de Unidad de Según Según lo Unidad de No
general pertenencia pertenenci pertenencia pertenencia lo requerido pertenencia corresponde
a requerid por la
o por la unidad de
unidad pertenenci
de a
pertene
ncia
Nota: 1 Los comandantes de las unidades en apoyo directo pueden asignar más relaciones de apoyo entre sus unidades
subordinadas y los elementos de la unidad apoyada, después de la coordinación con el comandante apoyado.
A-14. Las relaciones de apoyo del Ejército permiten a los comandantes de apoyo emplear las capacidades
de sus unidades para conseguir los resultados requeridos por éstos. Las relaciones de apoyo están
aprobadas por una exclusiva relación de apoyo, y apoyada entre dos unidades—como un apoyo directo—
a un amplio nivel de apoyo extendido a todas las unidades bajo el control de los mandos superiores—
como un apoyo general. Las relaciones de apoyo no alteran el control administrativo. Los comandantes
especifican y modifican las relaciones de apoyo mediante la organización de tareas.
FORMATO E INSTRUCCIONES
A-15. El anexo A no sigue el formato estándar de datos adjuntos de cinco párrafos como se describe en el
Capítulo 12. Normalmente la organización de tareas se muestra en un formato de descripción general,
siguiendo el listado de convención de unidades en la Tabla A-3.

Tabla A-3. Listado de convención de las unidades del Ejército
Cuerpo División Brigada Batallón Compañía
Divisiones Unidades de tierra Batallón TF Equipos de Pelotones
del tamaño de compañía orgánicos
Batallones o brigada en orden Batallones o escuadrones
brigadas de alfanumérico  Equipos Pelotones
maniobras  Fuerzas armadas nombrados agregados
separados  Infantería combinadas en orden
alfabético Escuadrones
Batallones o  Pesada  Infantería de armas
brigadas de aviación  Equipos
de combate  Stryker  Reconocimiento
designados
Equipos de compañía por letras en
Fuerzas de Batallón TF
orden
operaciones Compañías
especiales  TF alfabético
nombrados Escuadrones del Ejército Compañías o tropas
 Comandos en orden del Aire (en orden alfabético)
alfabético
 Fuerzas  Rifle
especiales  TF
enumerados  Infantería
en orden mecanizada
numérico
 Blindaje
Brigada de aviación
de combate
Fuerzas de
operaciones
especiales
Fuegos
Brigada de fuegos Brigada de fuegos Batallón de fuegos Baterías FA Pelotón de fuego
FA
Unidad de apoyo Unidad de apoyo Unidad de apoyo aéreo Equipo de apoyo
aéreo USAF aéreo USAF USAF de fuego Equipo de apoyo
de fuego
Pelotón de
morteros Sección de
morteros
Unidad de apoyo
aéreo USAF
Inteligencia
Brigada de Brigada de Equipos CI Equipos CI Equipos CI
vigilancia en el vigilancia en el
campo de batalla campo de batalla Equipos detectores sobre Equipos Equipos
el terreno detectores sobre detectores sobre

 MI  MI Equipos de terreno y el terreno el terreno
humano
 Escuadrón  Escuadrón Equipos Equipos
R&S R&S Equipos HUMINT HUMINT HUMINT
 Equipo de  Equipos de Pelotón explorador Pelotón

terreno y terreno y explorador
Pelotón TUAS
humano humano
Pelotón TUAS
Protección
MEB MEB Batallones o compañías Compañías o Pelotones y
funcionales o baterías y baterías destacamentos
Brigadas Brigadas funcionales destacamentos funcionales y funcionales
funcionales destacamentos
 Defensa  Defensa aérea  Defensa
 Defensa aérea  Defensa aérea
aérea  CBRN aérea
 CBRN  CBRN
 CBRN  Ingeniero  CBRN
 Ingeniero  Ingeniero
 Ingeniero  EOD  Ingeniero
 EOD  EOD
 EOD  Policía militar  EOD
 Policía  Policía
 Policía militar  Policía militar
militar militar
Cuerpo División Brigada Batallón Compañía
Sostenimiento
Brigada de Brigada de Batallón de apoyo de la Compañía de Los equipos y
sostenimiento (las sostenimiento (las brigada (las unidades apoyo avanzada pelotones
unidades unidades funcionales funcionales de apoyo o (las unidades funcionales de
funcionales agregadas están agregadas aparecen en funcionales de apoyo o
agregadas están listadas en orden primer lugar por orden apoyo o agregados están
listadas en orden alfanumérico) alfabético, y después por agregadas listados en orden
alfanumérico) orden numérico) aparecen en alfanumérico
 Contratació primer lugar por
 Contratació n orden alfabético,
n y después por
 Financiació
orden numérico)
 Financiació n
n
 Pertrechos
 Pertrechos
 Servicios de
 Servicios personal
de personal
 Transporte
 Transporte
 Unidades de
 Unidades

de intendencia
intendencia
Brigada médica
Brigada médica
Mando de la misión
Señal Señal Señal Señal
Asuntos públicos Asuntos públicos Asuntos Asuntos
públicos públicos
Asuntos civiles Asuntos civiles
Asuntos Asuntos
PRT PRT civiles civiles
MISO MISO PRT PRT
Fuerza Espacial Fuerza Espacial MISO MISO
OGA, tales como un equipo OGA (listados por orden OGA OGA
forense del FBI (listados por alfabético con referencia a (listados por (listados por
orden alfabético con referencia cualquier relación de orden orden
a cualquier relación de mando mando y apoyo no alfabético alfabético
y apoyo no estándar aplicable) estándar aplicable) con con
referencia a referencia a
cualquier cualquier
relación de relación de
mando y mando y
apoyo no apoyo no
estándar estándar
aplicable) aplicable)
CBRN químicos, biológicos, radiológicos y MISO operaciones militares de

nucleares apoyo a la información
CI contrainteligencia OGA otras agencias
gubernamentales
EOD neutralización de materiales explosivos PRT equipo de reconstrucción
provincial
FA artillería de campaña R&S reconocimiento y
vigilancia
HUMINT inteligencia humana TF fuerza de tarea
MEB brigada de mejora de las maniobras TUAS sistema aéreo táctico
remoto
MI inteligencia militar USAF Fuerzas Aéreas de los
Estados Unidos

A-16. Unidades de grupo por cuarteles generales. Enumerar las principales unidades de maniobras
subordinadas en primer lugar (por ejemplo, 2d HBCT; 1-77th IN; A/4-52d CAV). Colocarlas por tamaño
en orden alfanumérico. Enumerar los equipos de brigadas de combate (BCT) por delante de las brigadas
de aviación de combate. En los casos en que dos BCT estén enumeradas en la misma posición, utilice el
número de la división por tipo. Por ejemplo, el 1er HBCT 1ª División de Infantería (Mecanizada) está
listado antes del 1er HBCT 1ª División Blindada. A su vez, el 1er HBCT 1ª División Blindada está
listado antes del 1er HBCT 1º División de Caballería. Los batallones de armas combinadas están listados
antes que los batallones, y los equipos de las compañías antes que éstas. Siga las unidades de maniobras
con unidades de apoyo multifuncionales en el siguiente orden—fuegos, vigilancia en el campo de batalla,
mejora de las maniobras y sostenimiento. A continuación, las unidades de apoyo multifuncionales son
unidades de apoyo en orden alfanumérico. Por ejemplo, una brigada médica está listada después de una
brigada de ingeniería funcional, pero antes de una brigada de policía militar funcional. El último listado
debería ser cualquiera de las unidades de tropas especiales bajo el mando de los cuarteles generales del
Ejército.
A-17. Utilice un símbolo (+) al adjuntar uno o más elementos subordinados de una función similar a un
cuartel general. Utilice un símbolo (–) cuando elimine uno o más elementos subordinados de una función
similar a un cuartel general. Muestre siempre los símbolos entre paréntesis. No utilice un símbolo (+)
cuando los cuarteles de recepción sean una fuerza de tarea de armas combinada o un equipo de la
compañía. No utilice los símbolos (+) y (-) juntos (cuando un cuartel separe un elemento o lo reciba
adjunto a otro); utilice el símbolo que represente la fuerza de combate del elemento respecto a otros
elementos similares. No utilice, uno u otro símbolo cuando dos unidades intercambien elementos
subordinados y sus poderes de combate no sean modificados. He aquí algunos ejemplos:
 En el Batallón de Armas Combinadas 3-68º; la Compañía C pierde un pelotón para la Compañía

A; la organización de tareas del batallón mostrará A Co. (+) y C Co. (–).
 En el Batallón de Armas Combinadas 3-68º; la Compañía C intercambia un pelotón con la

Compañía A; la organización de tareas del batallón mostrará el Equipo A y el Equipo C. (Los
equipos también pueden ser nombrados por sus comandantes, sus apodos de unidad o algún otro
esquema de nombres.)
 La Infantería 4-77º recibe una compañía de tanques de la Blindada 1-30º, la organización de

tareas de la BCT mostrará TF 4-77 IN (+) y 1-30 AR (–). La división y los cuarteles generales de
los cuerpos siempre son una tarea organizada. Por lo tanto, no mostrar estas comandancias, ya
sea con el símbolo (+) o (–).
A-18. Si procede, enumere la organización de tareas de acuerdo con las fases de la operación. Cuando el
tiempo de acoplamiento efectivo de una unidad no orgánica a otra unidad, difiera del tiempo efectivo del
plan u orden, añada el tiempo de acoplamiento efectivo entre paréntesis después de la unidad adjunta—
por ejemplo, 1-80 IN (OPCON 2 HBCT Fase II). Muestre esta información, ya sea en la organización de
tareas (preferido) o en el apartado 1c del plan u orden, pero no en ambos. Como explicación, enumere las
relaciones de apoyo o mando posteriores bajo la organización de tareas entre paréntesis, después de la
unidad afectada—por ejemplo, ―...en órdenes, OPCON para 2 HBCT‖ se escribe (O/O OPCON 2 HBCT).
A-19. La organización de tareas complejas o largas se muestra en un formato de esquema en el Anexo A
(Organización de tareas) de la orden o el plan de operaciones, en lugar de colocarla en la orden o el plan
de base. Las unidades se enumeran debajo de los cuarteles para los cuales están designadas o apoyan, de
acuerdo con la taxonomía organizativa previamente proporcionada en este capítulo. La completa
organización de tareas de la unidad para cada unidad subordinada principal se debe mostrar en la misma
página. Mostrar solamente la relación de apoyo o de mando si es distinta de la orgánica o agregada. Otros

servicios y fuerzas multinacionales reconocen y entienden este formato. Los planificadores deben
utilizarlo durante las operaciones multinacionales y conjuntas.
A-20. Enumere las unidades bajo los cuarteles superiores a los cuales están designadas, agregadas o en
apoyo. Coloque las unidades de apoyo directo (DS) debajo de las unidades a las que apoyan. Deje dos
espacios en las unidades de apoyo y subordinadas. Identifique las relaciones distintas de las adjuntas con
siglas entre paréntesis—por ejemplo, (GS) o (DS).
A-21. Proporcione las designaciones numéricas de las unidades como números arábigos, excepto si se
muestran como números romanos. Un Cuerpo del Ejército está numerado en series, empezando con el
número romano ―I‖—por ejemplo, I Cuerpo o Cuerpo Aerotransportado XVIII.
Durante las operaciones multinacionales, introduzca el código del país entre la designación numérica y el
nombre de la unidad—por ejemplo, Cuerpo (GE) 3d. (FM 1-02 contiene los códigos de países
autorizados.)
A-23. Utilice las designaciones abreviadas para las unidades orgánicas. Utilice la designación completa
para las unidades no orgánicas—por ejemplo, 1-52 FA (MLRS) (GS), en lugar de 1-52 FA. Especifique
una relación de apoyo o de mando de la unidad solamente si difiere de las de sus mandos superiores.
A-24. Designe los destacamentos con el apellido del comandante de los mismos (por ejemplo, TF
WILLIAMS), un nombre en clave (por ejemplo, TF WARRIOR) o un número (por ejemplo, TF 47 o TF
1-77 IN).
A-25. Para la designación de la unidad en el nivel del Ejército, enumere las principales unidades
subordinadas de maniobras en primer lugar, colocándolas en orden alfanuméricos, seguidas de las
brigadas multifuncionales en el siguiente orden: incendios, inteligencia, mejora de maniobras,
sostenimiento, seguidas a continuación por las brigadas funcionales en orden alfanumérico, y cualquier
unidad bajo el mando de los cuarteles generales del Ejército. A cada función le sigue una maniobra,
enumere los cuarteles en el orden de los comandos, brigadas, grupo, batallones, escuadrones, compañías,
destacamentos y equipos.
A-26. Figura A-1, página A-8, ilustra un ejemplo del formato del Anexo A (Organización de tareas).
Figura A-2, página A-9, ilustra un ejemplo de listado de acrónimos para la organización de tareas.
Coloque la clasificación en la parte superior e inferior de cada página de los datos adjuntos. Coloque
las marcas de clasificación (TS), (S), (C), o (U) por delante de cada párrafo y subpárrafo entre
paréntesis. Consulte la AR 380-5 para la clasificación y publicación de las instrucciones de marcado.
Lugar de emisión
Incluir el encabezamiento completo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base o es un
adjunto de nivel superior.
ANEXO A (ORGANIZACIÓN DE TAREAS) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número]
[(nombre en clave)]– [cuartel general emisor] [(clasificación del título)]

(U) Referencias: Listado de documentos esenciales para entender el Anexo A (Organización de Tareas).
a. Enumere primero los mapas y tablas. Las entradas del mapa incluyen números de serie, país, nombres
de las hojas, números, edición y escala.
b. Enumere otras referencias en subpárrafos etiquetados, como se indica.
c. Las referencias doctrinales para la organización de tareas incluyen FM 3-0, FM 5-0, JP 1 y JP 5-0.
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD: Escribir la zona horaria establecida en la
orden o el plan de base.
(U) Organización de Tareas: Utilice el formato de esquema para enumerar las unidades como se
muestra en el siguiente ejemplo. En la imagen A-2 hay una lista de siglas de muestra. (Esto es útil si las
unidades agregadas no están familiarizadas con las siglas del Ejército.) Si procede, enumere la
organización de tareas de acuerdo a las fases de la operación en las que se aplica.
2/52 HBCT 2/54 HBCT 116 HBCT (+)

1-77 IN (-) 4-77 IN 3-116 AR
1-30 AR (-) 2-30 AR 1-163 IN
1-20 CAV 3-20 CAV 2-116 AR
A/4-52 CAV (ARS) (DS) 2/C/4-52 CAV (ARS) (DS) 1-148 FA
2-606 FA (155T) 2-607 FA 145 BSB
TACP/52 ASOS (USAF) TACP/52 ASOS (USAF) 4/B/2-52 AV (GSAB) (TACON)
521 BSB 105 BSB 4/2/311 QM CO (MA)
2/2/311 QM CO (MA) 3/2/311 QM CO (MA) 4/577 MED CO (GRD AMB)
1/B/2-52 AV (GSAB) (TACON) 2/B/2-52 AV (GSAB) (TACON) 844 FST
2/577 MED CO (GRD AMB) 843 FST 116 BSTB
(agregada)
3/577 MED CO (GRD AMB) 366 EN CO (SAPPER) (DS)
842 FST
3 BSTB 1/401 EN CO (ESC) (DS)
2 BSTB
A 388 CA BN 2/244 EN CO (RTE CL) (DS)
31 EN CO (MRBC) (DS)
1/244 EN CO (RTE CL) (DS) 52 EOD
63 EOD
763 EOD 1/301 MP CO
2/244 EN CO (RTE CL) (DS)
2/2/1/55 SIG CO (COMCAM) 1/3/1/55 SIG CO (COMCAM)
1/2/1/55 SIG CO (COMCAM)
3D MP PLT 1/467 CM CO (MX) (S)
2D MP PLT
C/388 CA BN
RTS TM 1/A/52 BSTB
116 MP PLT

RTS TM 2/A/52 BSTB
RTS TM 3/A/52 BSTB
RTS TM 4/A/52 BSTB
Figura A-1. Muestra de organización de tareas
87 IBCT 52 CAB AASLT 52 SUST BDE

1-80 IN HHC/52 CAB 52 BTB
2-80 IN 1/B/1-77 IN (DIV QRF) 520 CSSB
(OPCON)
3-13 CAV 521 CSSB
1-52 AV (ARB) (-)
A/3-52 AV (ASLT) (DS) 10 CSH
4-52 CAV (ARS) (-)
B/1-52 AV (ARB) (DS) 168 MMB
3-52 AV (ASLT) (-)
C/4-52 CAV (ARS) (-) (DS) 52 HHB
2-52 AV (GSAB)
2-636 FA A/1-30 AR (DIV RES)
1 (TUAS)/B/52 BSTB (-) (GS)
A/3-52 FA (+) 35 SIG CO (-) (DS)
2/694 EN CO (HORIZ) (DS)
TACP/52 ASOS (USAF) 154 LTF
52 FUEGOS BDE
Q37 52 FA BDE (GS) 2/1/55 SIG CO (-)
HHB
99 BSB 14 PAD
TAB (-)
845 FST 388 CA BN (-) (DS)
1-52 FA (MLRS)
1/577 MED CO (GRD AMB)
3-52 FA (-) (M109A6)
3/B/2-52 AV (GSAB) (TACON)
1/694 EN CO (HORIZ) (DS)
1/2/311 QM CO (MA)
17 MEB 52 ID
87 BSTB
25 CM BN (-)
53 EOD
700 MP BN
7 EN BN
B/420 CA BN
2 HCT/3/B/52 BSTB
11 ASOS (USAF)
745 EN CO (MAC) (DS)
1/1/52 CM CO (R/D) (R)

2/467 CM CO (MX) (S)
1/1102 MP CO (CS) (DS)
Figura A-1. Muestra de organización de tareas (continuación)
AASLT asalto aéreo EOD neutralización de MLRS sistema múltiple

materiales de lanzamisiles
explosivos
AR unidad blindada ESC comando de MMB batallón médico
sostenimiento multifuncional
expedicionario
ARB batallón de FA artillería de MP policía militar
reconocimiento campaña
de ataque
ARS escuadrón de FST equipo quirúrgico MRBC compañía de
reconocimiento de avance brigada
de ataque multifuncional
ASLT asalto GRD ambulancia MX mecanizada
AMB terrestre
ASOS escuadrón de GS apoyo general OPCON Control
operaciones de operacional
apoyo aéreo
AV aviación GSAB batallón de PAD destacamento de
aviación de apoyo asuntos públicos
general
BDE brigada HBCT equipo de combate PLT pelotón
de brigada pesada
BN batallón HCT equipo de QM Intendencia
recopilación de
inteligencia
humana
BSB batallón de HHB cuartel y batallón QRF grupo de respuesta
apoyo de brigada de cuartel rápida
BSTB batallón de HHC cuartel y compañía R refuerzo
tropas especiales del cuartel
de la brigada
BTB batallón de tropa HORIZ horizontal R/D reconocimiento/
de la brigada descontaminación

CA asuntos civiles IBCT equipo de combate RES reserva
de la brigada de
infantería
CAB Brigada de ID división de RTE CL Autorización de
aviación de infantería ruta
combate
CAV caballería IN infantería RTS retransmisión
CM unidad química LTF fuerza de tareas S humo
logísticas
CO compañía MA asuntos mortuorios SIG señal
COMCAM cámara de MAC compañía para el SUST sostenimiento
combate aumento de
movilidad
CS apoyo de MEB brigada de mejora TAB batería de
combate de las maniobras adquisición de
blancos
CSH hospital de MED unidad médica TACON control táctico
apoyo de
combate
CSSB batallón de TACP agrupación de
apoyo de control aerotáctico
sostenimiento de
combate
DIV división TM equipo
DS apoyo directo TUAS sistema aéreo
táctico remoto
EN ingeniero USAF Fuerzas Aéreas de
los Estados Unidos
Figura A-2. Muestra de listado de siglas


Anexo B
Instrucciones y Formato del Anexo de Inteligencia
Este anexo contiene las instrucciones, formatos y consideraciones fundamentales para el desarrollo del
Anexo B (Inteligencia) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO B (INTELIGENCIA)
B-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo B (Inteligencia) para describir cómo la inteligencia
apoya el concepto de operaciones descritas en la orden o el plan de base. El G 2 (S-2) desarrolla el Anexo
B (Inteligencia).
B-2. El objetivo del Anexo B (Inteligencia) es proporcionar la información detallada y de inteligencia
sobre las características del entorno operativo y dirigir las actividades de inteligencia y contrainteligencia.
El personal utiliza los apéndices para proporcionar el análisis detallado del entorno operativo e
instrucciones de las diferentes disciplinas de inteligencia.
Coloque la clasificación al principio y al final de todas las páginas de los anexos. Sitúe las marcas de
clasificación (TS), (S) o (U) delante de todos los párrafos y subpárrafos entre paréntesis. Consulte AR
380-5 para obtener instrucciones sobre las marcas de publicación y clasificación.
Lugar de emisión
ANEXO B (INTELIGENCIA) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
clave)]– [cuartel general emisor] [(clasificación del título)]
(U) Referencias: Liste los documentos imprescindibles para comprender el anexo.
a. Enumere primero los mapas y tablas. Las entradas del mapa incluyen números de serie, país,
c. Enumere la FM 2-0 como referencia doctrinal para este anexo.
(U) Zona horaria utilizada en todo el plan/orden: Escribir la zona horaria establecida en la orden o el
plan de base.
1. (U) Situación. Incluya la información que afecte a la inteligencia que el párrafo 1 de OPLAN u
OPORD no cubra o deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de Interés. Describa el ámbito de interés en lo que respecta a la inteligencia.
b. (U) Ámbito de operaciones. Consulte el Apéndice 2 (Cálculo de operación) del Anexo C
(Operaciones), si es necesario.
B-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones de inteligencia.
Consulte la Tab. A (Terreno) del Apéndice 1 (Estimación de Inteligencia) del Anexo B (Inteligencia)
según se necesite.
operaciones de inteligencia. Consulte la Tab. B (Clima) del Apéndice 1 (Estimación de Inteligencia) del
Anexo B (Inteligencia) según se necesite.
c. (U) Fuerzas enemigas. Enumere las actividades y ubicaciones conocidas o en plantilla de las
unidades de inteligencia enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las operaciones de inteligencia
amiga. Exponga los cursos de acción enemigos esperados y el empleo de los haberes de inteligencia
enemiga.
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de inteligencia de los mandos superiores. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de haberes de las organizaciones de inteligencia superiores,
adyacentes y otras organizaciones de inteligencia que apoyan o afectan al cuartel general emisor o
requieran coordinación o apoyo adicional.
e. (U) Organizaciones interagenciales, intergubernamentales y no gubernamentales. Identificar y
describir otras organizaciones en el área de operaciones que pueden afectar la conducta de las
operaciones de inteligencia o la aplicación de las tácticas y equipos de inteligencia específica. Consulte
el Anexo V (Coordinación interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que afecten las operaciones
de inteligencia. Consulte la Tab. C (Consideraciones Civiles) del Apéndice 1 (Estimación de Inteligencia)
del Anexo B (Inteligencia) y Anexo K (Operaciones de Asuntos Civiles) según se necesite.
necesario para clarificar la organización de las tareas. Consulte el Anexo A (Organización de tareas), si
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición de inteligencia específica que apoye el desarrollo
del anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de inteligencia para apoyar la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema del apoyo de inteligencia. Describa el objetivo de las operaciones de inteligencia y
resuma los medios y las agencias utilizadas en la planificación, dirección, recogida, procesado,
explotación, producción, diseminación y evaluación de la inteligencia en apoyo del concepto de las
operaciones. Integrar los recursos de otros Servicios y naciones aliadas, si están disponibles y son
adecuados. Consulte la orden o el plan de base y el Anexo C (Operaciones) según se necesite.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas de inteligencia asignadas a las
unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden o el plan de base. Utilice los subpárrafos
para enumerar las instrucciones detalladas para la realización de las funciones de inteligencia de cada
unidad.
c. (U) Contrainteligencia. Consulte el Apéndice 2 (Contrainteligencia) del Anexo B (Inteligencia).
d. (U) Instrucciones de coordinación. Enumere sólo las instrucciones que puedan aplicarse a dos o

(1) (U) Requisitos. Proporcione orientación para determinar los requisitos de inteligencia
(incluyendo los de los comandantes subordinados), emisión de órdenes y presentación de informes a las
agencias de recopilación de información.
(a) (U) Requisitos prioritarios de inteligencia. Enumere los requisitos prioritarios de inteligencia
(PIR) junto con el valor de inteligencia más reciente para cada PIR.
(b) (U) Requisitos de información de las fuerzas amigas. Enumere los requisitos de información
de las fuerzas amigas.
(c) (U) Solicitudes de información. Proporcione subpárrafos enumerados y separados aplicables
a cada unidad no orgánica o agregada y desde la cuales se solicita apoyo de inteligencia, incluidas las
fuerzas multinacionales.
(2) (U) Medidas para el manejo del personal, documentos y material. Describir en los siguientes
subpárrafos los procedimientos para el manejo del personal detenido o capturado, y el material y
documentos capturados.
(a) (U) Prisioneros de guerra, desertores, repatriados, habitantes y otras personas. Exponer el
manejo especial, las instrucciones de segregación y las ubicaciones de los puntos de concentración de los
prisioneros de guerra enemigos de los comandos y cuarteles superiores.
(b) (U) Documentos capturados. Enumere las instrucciones para el manejo y procesamiento de
los documentos capturados desde el momento de la captura hasta la recepción por parte del personal de
inteligencia específico.
(c) (U) Material capturado. Designar los artículos o categorías del material enemigo requerido
para el examen. Incluir cualquier instrucción específica para el procesamiento y disposición. Aportar las
ubicaciones de los puntos de concentración del material capturado de los comandos y cuarteles
superiores.
(d) (U) Documentos o equipos necesarios. Enumerar en cada categoría las condiciones bajo las
cuales, las unidades pueden obtener o solicitar determinados equipos o documentos. Los artículos
pueden incluir fotografías aéreas, mapas, gráficas y productos geodésicos (satélite).
(3) (U) Distribución de los productos de inteligencia. Identificar y enumerar en los siguientes
subpárrafos cualquier procedimiento de solicitud especial para los productos de inteligencia en apoyo de
esta operación. Enumerar en cada categoría las condiciones bajo las cuales, las unidades pueden
obtener o solicitar determinados equipos o documentos.
(a) (U) Solicitud especial de informes. Identificar, enumerar o describir lo siguiente: periodos de
los informes rutinarios y direcciones de distribución, cambios en la amenaza y partes del entorno de la
imagen operativa común, formatos y métodos para poner a prueba el apoyo de la inteligencia, y la
distribución de estudios de inteligencia especiales, tales como las sobreimpresiones de defensa, informes
de fotointeligencia y superposiciones de las órdenes de batalla.
(b) (U) Requisitos especiales de solicitud de enlace. Identificar, enumerar o describir los
siguientes requisitos de enlace, conferencias y reuniones de inteligencia, periódicas o especiales; y
enlace especial de inteligencia, cuando se indique.
(4) (U) Otras instrucciones. Identificar, enumerar o describir cualquier otra instrucción no
cubierta en los párrafos anteriores.

4. (U) Sostenimiento. Identificar y enumerar las prioridades de sostenimiento para las tareas clave de
inteligencia e instrucciones específicas y adicionales de sostenimiento, cuando sea necesario; para
incluir el apoyo de contratistas. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Logística. Identifique los recursos de sostenimiento, procedimientos y directrices de respaldo a
los equipos y operaciones de inteligencia. Especifique los procedimientos de apoyo logístico técnico
especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice subpárrafos para identificar
las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro, servicios de
campo, distribución, contrato y apoyo técnico general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P
(Respaldo al país anfitrión), si es necesario.
b. (U) Personal. Identificar los intereses y requisitos únicos del personal de inteligencia, incluidos el
apoyo de abastecimiento global y los requisitos lingüísticos contratados. Utilice subpárrafos para
identificar las prioridades e instrucciones específicas para el apoyo de recursos humanos, gestión
financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
c. (U) Apoyo del sistema de salud del ejército. Identifique la disponibilidad, prioridades e
instrucciones de la asistencia sanitaria. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes de inteligencia claves.
(2) (U) Sucesión del Mando. Exponga la sucesión del mando si no está incluida en los SOP de la
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace de inteligencia no cubiertos en la
orden de base o procedimientos operativos normales (SOP) de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describir el empleo de los puestos de mando específicos de
inteligencia (CP), incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Línea de Coordinación de Inteligencia. Identificar la línea de coordinación de
inteligencia.
(3) (U) Seguridad Especial. Identificar la coordinación y planificación de la oficina de seguridad
especial.
(4) (U) Informes. Enumerar los informes específicos de inteligencia no cubiertos en los SOP.
Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los requisitos de comunicación específicos de inteligencia. Consulte el
Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
El Comandante o un representante autorizado firma la copia original del anexo. Si es el representante
firma el original, añada la frase ―Por el comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y
permanece en el archivo del cuartel general.

OFICIAL:
Utilizar sólo si el comandante no firma el anexo original. Si el comandante firma el original, no será
ANEXOS: Enumere los anexos de menor nivel (apéndices, suplementos y exposiciones).
Apéndice 1 – Estimación de Inteligencia
Apéndice 2 – Contrainteligencia
Apéndice 3 – Inteligencia de Señales
Apéndice 4 – Inteligencia Humana
Apéndice 5 – Inteligencia Geoespacial
Apéndice 6 – Inteligencia de Medición y Firmas
Apéndice 7 – Inteligencia de Fuentes Abiertas
nivel superior.

Anexo C
Instrucciones y Formato del Anexo de Operaciones
Este anexo contiene las instrucciones, formatos y consideraciones fundamentales para el
desarrollo del Anexo C (Operaciones) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO C (OPERACIONES)
C-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo C (Operaciones) para describir y resumir cómo este
anexo apoya el concepto de las operaciones descritas en la orden o el plan de base. El G-5 o G-3 (S-3)
desarrolla el Anexo C (Operaciones).
C-2. Este anexo describe los objetivos de las operaciones. Un concepto de apoyo de operaciones complejo
puede requerir un esquema para mostrar los objetivos de las operaciones y las relaciones de trabajo. Se
incluye una discusión sobre el concepto general de las operaciones de apoyo con información específica
en los elementos de los subpárrafos y anexos. Se refiere a la matriz de ejecución para aclarar las
relaciones de tiempo entre las diferentes tareas operativas. Este anexo también contiene la información
necesaria para sincronizar las relaciones de tiempo de cada elemento relacionado con las operaciones.
Incluye las limitaciones relacionadas con las operaciones, si es necesario.
Lugar de emisión
ANEXO C (OPERACIONES) DEL [PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
clave)]—
[(clasificación del título)]
c. Las referencias doctrinales para este anexo son FM 3-0, FM 5-0 y FM 6-0.
(U) Zona horaria utilizada en toda la orden: Escribir la zona horaria establecida en la orden o el plan
de base.
C-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1. (U) Situación. Incluir la información que afecte a las operaciones que el párrafo 1 de OPLAN u
OPORD no cubra o deba ampliarse. Si no hay información nueva contenida en la orden de base, indicar
esto mediante la frase ―Ver orden de base‖.
a. (U) Ámbito de Interés. Describa el ámbito de interés en lo que respecta a las operaciones.
Consulte la transparencia(s) digital(es) en los sistemas, tales como los puestos de mando del futuro.
Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
b. (U) Ámbito de operaciones. Consulte el Apéndice 2 (Calco de la operación) del Anexo C
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones. Consulte el
Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(2) (U) Clima. Describa los aspectos del clima que afecten a las operaciones. Consulte el Anexo
B (Inteligencia), si es necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Identificar y consultar las superposiciones enemigas en los comandos
digitales y sistemas de control, tales como los puestos de mando del futuro. En primer lugar, enumere las
ubicaciones y actividades conocidas y en plantilla de las unidades enemigas para dos escalones
inferiores si no se utilizan los comandos digitales y los sistemas de control. Por ejemplo, una división de
EE.UU. se encargaría de batallones enemigos, un batallón de EE.UU. se encargaría de pelotones
enemigos. En segundo lugar, enumerar las maniobras enemigas y otras capacidades que afectarán a las
operaciones amigas. En tercer lugar, indique los cursos de acción de enemigos más probables y
peligrosos y empleo de los haberes enemigos. El personal entiende más fácilmente estos cursos de
acción del enemigo cuando éstos se representan en esquemas. En cuarto lugar, incluir una evaluación de
las actividades terroristas o criminales dirigidas contra los intereses del gobierno de EE.UU. en el área
de operaciones. Si se dirigen operaciones centradas en la estabilidad o apoyo civil, cambiar el título de
este subpárrafo a "Amenazas Terroristas/Criminales". Consulte el Anexo B (Inteligencia) y otras fuentes,
si es necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Los subpárrafos describen la misión, el objetivo del comandante y el concepto
de las operaciones para uno y dos escalones de mando superiores. Los subpárrafos también
proporcionan las misiones y el concepto de las operaciones de las unidades de flanco, unidades de apoyo
y otras unidades y organizaciones tales como, las fuerzas de operaciones especiales, cuyas acciones
tienen un importante efecto sobre el cuartel emisor o requieren coordinación. Este subpárrafo utiliza el
mismo formato que la orden de base y puede ser acortado utilizando la frase ―Ver la Orden de Base‖ si
no hay cambios.
operaciones de la unidad o requieren apoyo no identificado en la orden de base. Identificar también las
organizaciones no gubernamentales en el área de operaciones que no quieran tener nada que ver con los
militares de EE.UU. no identificados en la orden de base. Consulte el Anexo V (Coordinación
interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Enumere todas las consideraciones civiles importantes que afecten a
las operaciones de la unidad, tales como la sensibilidad religiosa o cultural en los soldados masculinos
buscando mujeres civiles, en la búsqueda de casas civiles por la noche o en la resolución de las
reclamaciones por lesiones o daños no establecidas en la orden de base. Consulte el Anexo B
(Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es necesario.

necesario para clarificar la organización de las tareas. No repetir la información ya listada en la
Organización de Tareas de la orden de base o en el Anexo A (Organización de Tareas). Intente colocar
toda la información en el anexo de la organización de tareas e indique "Ver Anexo A (Organización de
Tareas)". De lo contrario, enumere las unidades que son agregadas o destacadas al cuartel emisor.
Indicar cuando la agregación o el destacamento son efectivos, si es diferente desde el tiempo efectivo de
la orden o plan de operaciones, tales como la orden o el compromiso de las fuerzas de reserva. Utilice el
término ―permanece agregada‖ cuando las unidades serán o han sido agregadas durante algún tiempo.
Consulte el Anexo A (Organización de tareas), si es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición de operaciones específica que apoye el
2. (U) Misión. Introduzca la misión reenunciada de la unidad solamente si este anexo se distribuye de
forma separa de la orden de base. Debe contener una breve descripción de quién, qué (tarea), cuándo,
dónde y por qué (objetivo) que indique claramente la acción que será llevada a cabo y la razón para
hacerlo. Una declaración de misión no contiene subpárrafos. La declaración de misión cubre las
misiones de órdenes, de lo contrario indique ―Ver orden de base‖.
3. (U) Ejecución. Describa cómo el comandante tiene la intención de cumplir la misión en términos del
objetivo del comandante, un concepto global de las operaciones, un esquema de las maniobras que
emplea, una evaluación, las tareas específicas para las unidades subordinadas y las instrucciones de
coordinación claves en los subpárrafos siguientes, solamente si este anexo se distribuye de forma
separada de las orden de base.
Los comandantes garantizan que sus esquemas de maniobras son coherentes con sus objetivos y los
de los dos comandantes inmediatamente superiores. Este apartado y la superposición operativa son
complementarias, cada uno añade claridad, en lugar de duplicarse con la otra. No duplicar información
en los subpárrafos de la unidad e instrucciones de coordinación contenidas en la orden de base.
Proporcionar las tareas principales de las unidades de maniobra para dirigir la operación decisiva y el
objetivo de cada una de ellas. A continuación, indique las tareas principales de las unidades de
maniobras para dirigir las operaciones de moldeo, incluidas las operaciones de seguridad, y el objetivo
de cada una de ellas. Para las operaciones centradas en la ofensiva, identificar el tipo de maniobra.
Para las operaciones centradas en la defensiva, identificar el tipo de defensa. Para las operaciones
centradas en la estabilidad, describa la función de las unidades de maniobras mediante las principales
tareas de estabilidad. Para las operaciones centradas en el apoyo civil, describa la función de las
unidades de maniobras mediante las principales tareas de apoyo civil. Si la operación se realiza en fases,
identificar el objetivo principal por fase. Identificar e incluir las prioridades para las reservas. Consultar
los apéndices adjuntos, si es necesario.
a. (U) Esquema del Movimiento y Maniobras. Indique el esquema del movimiento y la maniobra
describiendo el empleo de las unidades de maniobras, tales como las divisiones, los equipos de combate
de brigada y las brigadas de aviación de combate, de acuerdo con el concepto de las operaciones.
Asegúrese de que este apartado es coherente con la superposición operativa (Apéndice 2 [Superposición
Operativa] del Anexo C [Operaciones]). Describir cómo las acciones de las unidades de maniobras
subordinadas se integran entre sí para cumplir la misión. El esquema de las maniobras amplia el curso
de acción seleccionado del comandante y expresa cómo cooperará cada elemento del grupo de
maniobras. Puesto que el objetivo del comandante se centra en el estado final, el esquema de maniobras
se centra en las técnicas y tácticas de maniobras empleadas durante la operación, así como también
sincroniza las acciones de cada elemento de maniobra.

(1) (U) Esquema de Movilidad/Contramovilidad. Indique el esquema de
movilidad/contramovilidad incluyendo las prioridades por unidad o área. Consulte el Anexo G
(Ingeniería), si es necesario.
(2) (U) Esquema de Obscurecimiento del Campo de Batalla. Indique el esquema de
obscurecimiento del campo de batalla, incluyendo las prioridades por unidad o área. Consulte el
Apéndice 9 (Obscurecimiento del Campo de Batalla) del Anexo C (Operaciones) según sea necesario.
(3) (U) Esquema de Reconocimiento y Vigilancia. Describir cómo el comandante piensa utilizar
el reconocimiento y vigilancia para apoyar el concepto de las operaciones. Incluir los principales
objetivos del reconocimiento. Consulte el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia), como sea necesario.
b. (U) Evaluación. Describir las prioridades para la evaluación e identificar las medidas de
rendimiento y eficacia utilizadas para evaluar los objetivos y las condiciones del estado final. Consulte el
Anexo M (Evaluación) cuando sea necesario.
c. (U) Tareas para las Unidades Subordinadas. Enumere las tareas de movimientos y maniobras
asignadas a las unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden de base. Cada tarea debe
incluir quién (la unidad subordinada asignada a la tarea), qué (la tarea en sí misma), cuándo, dónde y
por qué (el objetivo). Utilice un apartado diferente para cada unidad. Enumere las unidades en la
secuencia de la organización de tareas. Coloque las tareas que afectan a dos o más unidades en el
párrafo 3d (Instrucciones de Coordinación).
4. (U) Sostenimiento. Describir las prioridades de sostenimiento por unidad o área. Destaque las
asignaciones subordinadas de las clases de apoyo reguladas por comandos que afectan a los
movimientos y maniobras, tales como el porcentaje de suministros controlados. Incluir las instrucciones
para el despliegue o el repliegue. Identificar las prioridades del sostenimiento para las tareas operativas
claves y especificar las instrucciones adicionales, según sea necesario. Consulte el Anexo F
(Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Logística. Utilice subpárrafos para identificar las prioridades y las instrucciones específicas
de mantenimiento, transporte, suministro, servicios de campo, distribución, contrato y apoyo técnico
general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Respaldo al país anfitrión), si es necesario.
b. (U) Personal. Utilice subpárrafos para identificar las prioridades e instrucciones específicas para
el apoyo de recursos humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el Anexo F
5. (U) Mando y trasmisiones. Enumere la información es este apartado y sus subpárrafos, solamente si
el adjunto se distribuye de forma separada de la orden base, de lo contrario indique ―Igual que la orden
de base‖.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes clave.
unidad.

(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace no cubiertos en la orden de base.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describir el empleo de los puestos de mando (CP), incluyendo la
ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Indique los informes no cubiertos en los procedimientos operativos normales
(SOP). Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Abordar todos los requisitos de comunicación Consulte el Anexo H
(Trasmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
ANEXO: Enumere los anexos de menor nivel (apéndices, suplementos y exposiciones).
Apéndice 1 – Conceptos de diseño
Apéndice 2 – Superposición operativa
Apéndice 3 – Productos para el apoyo de decisión
Apéndice 4 – Operaciones para cruzar brechas
Apéndice 5 – Operaciones de asalto aéreo
Apéndice 6 – Operaciones aerotransportadas
Apéndice 7 – Operaciones anfibias
Apéndice 8 – Operaciones especiales
Apéndice 9 – Obscurecimiento del campo de batalla
Apéndice 10 – Control y mando del espacio aéreo
Apéndice 11 – Normas de enfrentamiento
Apéndice 12 – Operaciones de ley y orden
Apéndice 13 – Operaciones de internamiento y reasentamiento

nivel superior.


Anexo D
Instrucciones y Formato del Anexo de Fuegos
Este anexo contiene las instrucciones, formato y consideraciones fundamentales para el desarrollo
del Anexo D (Fuegos) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO D (FUEGOS)
D-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo D (Fuegos) para describir cómo los fuegos apoyan
el concepto de operaciones descritas en la orden o el plan de base. El jefe de fuegos (oficial de apoyo de
fuegos) desarrolla el Anexo D (Fuegos).
D-2. Este anexo describe el concepto de fuegos en el apoyo de los objetivos. Un concepto complejo de
fuegos de apoyo puede requerir un esquema para mostrar los objetivos de los fuegos y las relaciones de
trabajo. Se incluye una discusión sobre el concepto general de los fuegos de apoyo con información
específica en los datos adjuntos y subpárrafos claves. Se refiere a la matriz de ejecución para aclarar las
relaciones de tiempo entre las diferentes tareas de fuegos. Este anexo también contiene la información
necesaria para sincronizar las relaciones de tiempo de cada elemento relacionado con los fuegos. Incluye
las limitaciones relacionadas con los fuegos, si es necesario.
Lugar de emisión
ANEXO D (FUEGOS) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en clave)]–
[cuartel general emisor] [(clasificación del título)]
a. Enumere primero los mapas y las tablas.
Las entradas del mapa incluyen números de serie, país, nombres de las hojas, números, edición y
escala.
c. Las referencias doctrinales para este anexo incluyen las series FM 3-09, FM 3-36, FM 3-60, FM
6-20-40 y FM 6-20-50.
plan de base.
1. (U) Situación. Incluya la información de fuegos relacionada que el apartado 1 de OPLAN u OPORD
no cubra o necesite ampliación.
D-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

a. (U) Ámbito de Interés. Describa el ámbito de interés en lo que respecta a fuegos. Consulte el
b. (U) Ámbito de operaciones. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a los fuegos. Consulte el Anexo B
(Inteligencia), si es necesario.
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa los aspectos meteorológicos que afecten a los fuegos.
unidades de fuegos enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas, el contrafuego/fuego indirecto, las amenazas de guerra electrónica, aérea y otras
capacidades que afectarán a las operaciones de fuego amigas. Exponga los cursos enemigos esperados
de la actuación y el empleo de los haberes de fuegos enemigos. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es
necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de fuegos de las comandancias superiores. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de haberes de organizaciones de fuegos superiores,
adyacentes y otras organizaciones de fuegos que apoyan o afectan al cuartel general emisor o requieran
coordinación o apoyo adicional.
operaciones de fuegos o la aplicación de las tácticas y equipos de fuegos específicos. Consulte el Anexo
V (Coordinación interagencial), si es necesario.
de fuegos. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es
necesario.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Enumere los recursos de fuegos agregados o bajo el control
operativo de la unidad por el cuartel superior y todas las unidades destacadas o bajo el control operativo
de otros cuarteles. Consulte el Anexo A (Organización de tareas), si es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición de fuegos específica que apoye el desarrollo del
anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de fuegos en apoyo de la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de Fuegos. Describir cómo los fuegos apoyan el objetivo del comandante y el
concepto de las operaciones. Establecer las prioridades de los fuegos en las unidades para cada fase de
la operación. El esquema de los fuegos debe ser conciso pero lo bastante específico para indicar de
forma clara qué fuegos se llevarán a cabo en la operación. El esquema de fuegos debe responder al
―quién, qué, cuándo, dónde y por qué" de los fuegos que se proporcionen, pero ofrecer la suficiente
flexibilidad para permitir a los comandantes subordinados determinar el "cómo" en la medida de lo
posible por garantizar el procedimiento necesario y control positivo. El esquema de fuegos debe incluir
un relato general de toda la operación que debe abordar el objetivo y tareas de apoyo de los fuegos,
asignación de recursos, pautas de posicionamiento de los observadores y haberes de fuegos, y pautas de
ataque para incluir todos el rango escalable de los efectos (efectos letales a no letales). Añadir los
subpárrafos abordando las tareas de apoyo de los fuegos para cada fase de la operación, utilizando el

siguiente formato: tareas, objetivos, ejecución y evaluación en un formato matriz. Consulte la orden o el
plan de base y el Anexo C (Operaciones) según se necesite.
(1) Tareas, Objetivos, Ejecución y Evaluación: A continuación se muestra un ejemplo de las
tareas, objetivos, ejecución y evaluación en la matriz (para ser utilizada a discreción del comandante):
FASE: Indique la fase de la operación
TAREA (qué)= Indique el/los tipo(s) de fuego que debe proporcionar la función de ―FUEGOS‖ durante esa fase de la operación
(supresor, neutralizador, prohibición, contrafuego, destrucción, obscurecimiento, examen, etc.)
EJECUCIÓN: Esta parte de la tarea de apoyo a fuegos reponde tres de las cinco preguntas necesarias de todas lass tareas de misiones
(quién, cuándo, y dónde). Pero, sobre todo describe cómo se logrará cumplir la tarea de manera detallada. El plan de ejecución une
la función de detección o ―mirador‖ o ―activo de adquisición" (ejecutor / observador / sensor TA) a la función de entrega o ―tirador‖
(activos de apoyo a fuego letal y no letal) en el tiempo y el espacio y describe cómo lograr la tarea. Un método que se utili za para
describir la ejecución es: TTLODAC. Además de TTLODAC para cada objetivo de la fase, incluya la información adicional que sea
necesaria como, por ejemplo: POF, asignación de activos adicionales, directrices de posicionamiento para unidades subordinadas.
Activos y restricciones/FSCM para la fase.
POF: Indique prioridad de fuego para unidades subordinadas para todos los activos FS bajo el mando/control
FST T T L O D A C
Enumere el Enumere el Indique el Proporcio Indique el Indique el Indique las Indique la

número de número de desencadenante ne la observador sistema de directrices de frecuencia y
tareas que objetivo o (táctico/ténico) del ubicación del objetivo entrega para ataque/métod cómo se
apoyan los tipo de objetivo del (pri/alt) el objetivo o de llamará al
objetivos objetivo objetivo (pri/alt) compromiso objetivo
para el (Primario,
objetivo alternativo,
contingencia,
emergencia,
RACE)
ASIGNACIONES: Enumere los activos adicionales asignados a subordinados para su planificación (por ejemplo: objetivos Pri, zonas de
radar, ATK AVN, etc.)
DIRECTRICES DE POSICIÓN: Directrices para activos como morteros u observadores que requieren ejecución
RESTRICTION/ FECM: Enumere todas las restricciones/FECM de la fase
EVALUACIÓN: Cuando determine una tarea de apoyo al fuego, debe definir el objetivo/propósito de la tarea de apoyo al fuego. Al
decir éxito, los activos de entrega y los activos de adquisición/observación comprenden lo que se entiende por tarea completada con
éxito. También proporciona los fundamentos de la función del activo en D3 A y la decisión de volver a atacar o no. Las evaluaciones
deben estar cuantificadas en cuanto a rendimiento (MOP), medidas de efectividad (MOF) o BDA. En ocasiones, pero no siempre, los
MOP son estándares de tarea para los activos de entrega y los MOF son los estándares de tarea para los activos de adquisición.
b. (U) Esquema del Apoyo de Artillería de Campo. Describir el esquema de los fuegos de cañones,
cohetes y misiles en apoyo de las operaciones decisivas, de moldeo y sostenimiento. Incluir las tareas
específicas de los cuarteles de artillería de campo subordinados. Abordar todos los requisitos potencias
para la concentración de fuegos que puedan afectar las unidades de refuerzo de fuegos, de apoyo directo
u orgánicas. Identificar el momento y la duración de los planes específicos de fuegos identificados, tales
como contrafuego, preparaciones, supresión de las defensas aéreas enemigas, o la supresión conjunta de
las defensas aéreas enemigas. Consultar el Apéndice 4 (Apoyo de Artillería de Campo) del Anexo D
(Fuegos) según sea necesario.

(1) (U) Organización para el Combate. Proporcionar la dirección para la adecuada organización
para el combate, incluir la designación de la unidad, la nomenclatura y la tarea táctica.
(2) (U) Artículos varios. Proporcionar cualquier otra información necesaria para la
planificación que no se ha mencionado. Otros datos en este subpárrafo pueden incluir cambios en el
sistema de numeración de blancos, el uso de los códigos de frecuencia de repetición de pulsos, las
restricciones de posicionamiento y un calco del área de posición.
a. (U) Esquema del Apoyo Aéreo. Describir brevemente las pautas del comandante de maniobras
para el uso de las fuerzas aéreas. Consultar el Apéndice 5 (Apoyo Aéreo) del Anexo D (Fuegos) según
sea necesario.
(1) (U) Organización para el Combate. Proporcionar la dirección para la adecuada organización
para el combate, incluir la designación de la unidad, la nomenclatura y la tarea táctica.
(2) (U) Operaciones de Interdicción Aérea. Describir brevemente el objetivo del comandante del
componente aéreo de la fuerza conjunta para la interdicción aérea. Describir las prioridades y el
concepto de interdicción aérea del comandante de maniobras para el ataque del blanco dentro del área
de operaciones.
(3) (U) Operaciones de Apoyo Aéreo Cercano. Ofrecer la asignación y distribución de las salidas
de apoyo aéreo cercano para la unidad subordinada. Proporcionar el método deseado para la
planificación del apoyo aéreo cercano (inmediato o preplanificado) o cualquier establecimiento de
control especial.
(4) (U) Operaciones de Guerra Electrónica. Proporcionar el concepto para el uso de aeronaves
de guerra electrónica y si el comandante del componente aéreo de la fuerza conjunta puede proporcionar
los recursos.
(5) (U) Operaciones de Reconocimiento Aéreo. Proporcionar el concepto para el uso de las
aeronaves de reconocimiento si los recursos son proporcionados por el comandante del componente
aéreo de la fuerza conjunta. Consultar el Anexo L (Reconocimiento y Vigilancia).
(6) (U) Artículos varios. Proporcionar cualquier otra información necesaria para la
planificación que no se ha mencionado e incluir lo siguiente:
(a) Tiempo efectivo de la orden de tareas aéreas.
(b) Plazos para la presentación de la interdicción aérea, apoyo aéreo cercano, aeronaves de
reconocimiento y solicitudes de aviones de guerra electrónica.
(c) El sistema de numeración de la solicitud de la misión que se relaciona con el sistema de
numeración de blancos.
(d) La supresión conjunta de las tareas de defensa aérea enemigas por parte del comandante del
componente terrestre de la fuerza conjunta.
(e) Indicar las medidas esenciales de control y mando del espacio aéreo (coordinación de las
altitudes, áreas-objetivo, requisitos de bajo nivel de las rutas de tránsito, y así sucesivamente,
identificados en el Anexo C (Operaciones).
d. (U) Esquema del Apoyo de Fuegos Navales. Describir el concepto para el uso del apoyo de fuegos
navales. Incluir las tareas específicas para las unidades de apoyo. Incluir las limitaciones de la
trayectoria o las distancias de seguridad mínimas. Consultar el Apéndice 6 (Apoyo de Fuegos Navales)
del Anexo D (Fuegos) según sea necesario.

(1) (U) Organización para el Combate. Enumerar el agrupamiento u organización para el combate,
incluyendo lo siguiente:
(a) (U) Identificar y enumerar la designación de los observadores y vigilantes.
(a) (U) Identificar y enumerar la designación de los barcos de las unidades.
(2) (U) Artículos varios. Proporcionar cualquier otra información necesaria para la planificación
que no se ha mencionado.
e. (U) Esquema de las actividades ciber/electromagnéticas. Describir el concepto para el uso de
guerra electrónica (ataque electrónico). Incluir las tareas específicas para las unidades de apoyo.
Consultar el Apéndice 7 (Actividades ciber/electromagnéticas) del Anexo D (Fuegos) según sea
necesario.
f. (U) Apoyo de Obscurecimiento del Campo de Batalla. Describir el concepto para el uso del humo
de artillería y obscurecimiento del campo de batalla. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
g. (U) Adquisición de blancos. Proporcionar la información relacionada al empleo y designación de
los haberes y sistemas de adquisición de blancos. Consultar el Apéndice 3 (Identificación de blancos) y el
Apéndice 4 (Apoyo de Artillería de Campo) del Anexo D (Fuegos) según sea necesario.
h. (U) Tareas para las Unidades Subordinadas. Enumere las tareas de fuegos asignadas a las
unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden o el plan de base.
i. (U) Instrucciones de Coordinación. Enumere sólo las instrucciones que puedan aplicarse a dos o
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Proporcionar a las unidades
adyacentes y subordinadas la siguiente información para coordinar los fuegos:
(1) Una definición clara de la frontera del área operativa si no se especifica en el plan básico.
Esta área puede ser identificada por fases, si se trata de una operación en fases.
(2) Productos de asignación de blancos.
(3) Medidas de coordinación de apoyo de fuegos.
(4) El tiempo de ejecución del programa de fuegos con respecto a la hora-H (contrafuego,
preparaciones o contrapreparaciones, supresión conjunta de las defensas aéreas enemigas), si es
necesario.
(5) Normas del enfrentamiento específico a los fuegos.
4. (U) Sostenimiento. Identificar las prioridades de sostenimiento para las tareas de fuego claves e
instrucciones específicas de sostenimiento adicionales, según sea necesario. Describir las acciones de
sostenimiento críticas o inusuales que se pueden producir antes, durante y después de la batalla para
apoyar el esquema de fuegos del comandante. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
(1) (U) Suministros. Identificar la ubicación de los puntos de transferencia y suministro de
municiones. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.

(2) (U) Designación de Municiones. Enumerar la designación de las municiones de cañones,
cohetes y misiles para cada fase de la operación en base a la cantidad de Clase V disponible. Consulte el
Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes de fuegos clave.
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace de fuegos no cubiertos en la orden
de base.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describir el empleo de los puestos de mando de fuegos específicos y
unidades de maniobras, incluyendo la ubicación de cada puesto de mando y su horario de apertura y
cierre.
(2) (U) Informes. Enumerar los informes específicos de fuegos no cubiertos en las instrucciones
operativas estándar. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Abordar los requisitos de las comunicaciones de fuegos específicas. Identificar
la edición de las instrucciones operativas estándar actuales. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es
necesario.
ACUSE DE RECIBO: Incluir sólo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base. El
Comandante o un representante autorizado firma la copia original del anexo. Si es el representante firma
el original, añada la frase ―Por el comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y permanece en
el archivo del cuartel general.
OFICIAL:

Apéndice 1 – Superposición del Apoyo de Fuegos
Apéndice 2 – Matriz de Ejecución del Apoyo de Fuegos
Apéndice 3 – Identificación de Blancos
Apéndice 4 – Apoyo de Artillería de Campo
Apéndice 5 – Apoyo Aéreo
Apéndice 6 – Apoyo de Fuegos Navales
Apéndice 7 – Actividades ciber/electromagnéticas

nivel superior.

Anexo E
Instrucciones y Formato del Anexo de Protección
Este anexo contiene las instrucciones, formatos y consideraciones fundamentales para el desarrollo del
Anexo E (Protección) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO E (PROTECCIÓN)
E-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo E (Protección) para describir cómo la protección
apoya el concepto de las operaciones descritas en la orden o el plan de base. Este anexo describe cómo el
comandante trata de preservar la fuerza mediante las tareas de protección (enumeradas en los apéndices
de este anexo). El jefe de la protección o un oficial del Estado Mayor designado (ingeniero, químico,
oficial de defensa aérea y de misiles o capitán preboste) desarrolla el Anexo E (Protección).
E-2. Este anexo describe el concepto de protección en el apoyo de los objetivos. Un concepto complejo de
la protección de apoyo puede requerir un esquema para mostrar los objetivos de la protección y las
relaciones de trabajo. Este anexo incluye una discusión sobre el concepto de protección general con los
detalles específicos en anexos y apartados. Se refiere a la matriz de ejecución para aclarar las relaciones
de tiempo entre las diferentes tareas de protección. Este anexo también contiene la información necesaria
para sincronizar las relaciones de tiempo de cada elemento relacionado con la protección. Incluye las
limitaciones relacionadas con la protección, si es necesario.
Lugar de emisión
ANEXO E (PROTECCIÓN) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
c. Las referencias doctrinales para la protección incluyen FM 3-0, FM 3-01, FM 3-11, FM 3-11.21,
FM 3-13, FM 3-37, FM 3-50.1, FM 3-90, FM 4-02.7, FM 4-02.17, FM 4-30.51, FM 5-103, AR 385-10,
AR 525-13, AR 530-1 y el Folleto DA 385-10.
plan de base.
E-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1. (U) Situación. Proporcionar la información situacional que afecta a los sistemas y tareas de
protección que no cubra el apartado 1 de OPLAN u OPORD o deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de Interés. Describa el ámbito de interés en lo que respecta a la protección. Identificar
los riesgos y características del ámbito de interés que requieran acciones de protección coordinadas
para preservar la fuerza. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
b. (U) Ámbito de operaciones. Identificar y describir los riesgos y características del área de
operaciones que requieran acciones de protección coordinadas para preservar la fuerza. Consulte el
Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones de protección.
Identificar las características del terreno en el área de interés y de operaciones que suponen un peligro o
aumentan la amenaza. Especificar la acción de protección que puede ser necesaria como consecuencia
del terreno. Identificar el terreno que puede beneficiar las capacidades de protección. Consulte el Anexo
(2) (U) Clima. Describa los aspectos del clima que afecten a los sistemas, tareas y operaciones
de protección. Consulte el Apéndice 7 (Seguridad) en el Anexo E (Protección) y el Anexo B (Inteligencia)
unidades de protección enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las operaciones amigas. Exponga
los cursos enemigos esperados de la actuación y el empleo de los haberes de protección enemigos.
Incluir la consideración de disturbios civiles y actos delictivos. Limitar el enfoque de las amenazas
ofensivas que requieran planificación, recursos y acciones para proteger la fuerza. Consulte el Anexo B
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de protección de las comandancias superiores. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de los haberes de protección superiores, adyacentes y otros
haberes de protección que apoyan o afectan al cuartel emisor o requieran coordinación y apoyo
adicional. Enumerar las áreas de las operaciones más vulnerables al ataque enemigo o influencias
adversas.
operaciones o la aplicación de las tácticas y equipos específicos de protección. Resumir los resultados
del proceso de gestión de riesgos compuestos para mitigar el riesgo de fratricidio. Mejorar la percepción
situacional continua mediante la actualización frecuente de datos de las fuerzas amigas. Describir los
métodos y momento de las actualizaciones de datos. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si
es necesario.
de protección. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es
necesario.
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición específica de protección que el desarrollo del
anexo.

2. (U) Misión. Exponga la misión de protección en apoyo de la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de Protección. Describa cómo los sistemas y tareas de protección apoyan el objetivo
del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en
cada fase de la operación. Si la información necesaria para un sistema o tarea de protección específica
es breve, incluirla en este apartado y eliminar el apéndice asociado. Consulte la orden o el plan de base
y el Anexo C (Operaciones) según se necesite.
(1) (U) Defensa Antiaérea y Misiles. Describir cómo la defensa antiaérea y antimisiles, apoya el
objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo de la
defensa antiaérea y antimisiles, a las unidades en cada fase de la operación. Consultar el Apéndice 1
(Defensa Antiaérea y Misiles) del Anexo E (Protección) según sea necesario.
(2) (U) Recuperación de Personal. Describir la manera en que las unidades subordinadas
ejecutan las operaciones de recuperación de personal en apoyo de la misión, incluyendo las fases y las
tareas principales para llevarlo a cabo. Describir esto en términos de operaciones de sostenimiento,
decisivas y de moldeo. Este relato de cómo procederá la operación, incluye el apoyo de la nación
anfitriona, coalición y capacidades y fuerzas multinacionales. Discutir la función de los haberes de
recuperación de personal especializados de otros Servicios y fuerzas de operaciones especiales (para una
recuperación asistida no convencional). Consulte el Apéndice 2 (Recuperación de Personal) del Anexo E
(Protección) según sea necesario.
(3) (U) Prevención del Fratricidio. Describir cómo evitar el fratricidio apoya el objetivo del
comandante y el concepto de las operaciones. Consulte el Apéndice 3 (Prevención del Fratricidio) del
Anexo E (Protección) según sea necesario.
(4) (U) Seguridad del Área Operacional. Indicar el esquema de seguridad del área operacional y
el objetivo general de la misma. Describir cómo la seguridad de la zona operacional apoya las
prioridades de protección y el plan de maniobras del objetivo del comandante. Dirigir cómo cada
elemento de la fuerza cooperará para lograr la seguridad y estabilidad del área operacional, para
apoyar la operación con la declaración de tareas y objetivos. Discutir cómo la seguridad del área
operacional se orienta en la fuerza, instalación, ruta, zona o recurso que debe protegerse. Discutir cómo
la seguridad del área operacional a menudo se trata de la economía de la función de la fuerza, asignada
de alguna manera a muchas organizaciones. Discutir cómo la seguridad del área operacional, a menudo
está diseñada para asegurar la realización continua de las operaciones de sostenimiento y apoyar las
operaciones decisivas y de moldeo. Describir cómo las fuerzas que participan en las operaciones de
seguridad del área, saturan una posición o una zona sobre un terreno clave, para proporcionar
protección mediante la alerta temprana, el reconocimiento o la vigilancia, y protegerse contra el ataque
enemigo inesperado con una respuesta activa. Discutir el papel de las fuerzas de respuesta en el
esquema de seguridad del área operacional. Consulte el Apéndice 4 (Seguridad del Área Operacional)
del Anexo E (Protección) según sea necesario.
(5) (U) Antiterrorismo. Indicar el objetivo general de antiterrorismo. Describir cómo el
comandante prevé medidas antiterroristas en apoyo del esquema de protección que apoya el concepto de
las operaciones en la orden de base. Se debe hacer hincapié en la detección, disuasión y mitigación de la
amenaza terrorista en el entorno aplicable (en tránsito, en una base, durante las operaciones y en la
protección de los civiles locales y la nación anfitriona). Consulte el Apéndice 5 (Antiterrorismo) del
Anexo E (Protección) según sea necesario.
(6) (U) Defensa Química, Biológica, Radiológica y Nuclear. Describir cómo las unidades de
defensa (CBRN) química, biológica, radiológica y nuclear apoyan el objetivo del comandante y el

concepto de las operaciones. Establecer las prioridades de apoyo a las unidades o el concepto para el
empleo de las unidades de defensa CBRN en cada fase de la operación. Enumerar las prioridades de
obscurecimiento y reconocimiento de la defensa CBRN en apoyo a las fuerzas de maniobras, basadas en
la misión y en la amenaza de la defensa CBRN. Centrarse en el objetivo, misión y orientación del
comandante. Resaltar cómo las operaciones de defensa CBRN afectan la disposición y la capacidad
bélica. Consultar el Apéndice 6 (Defensa Química, Biológica, Radiológica y Nuclear) del Anexo E
(Protección) según sea necesario.
(7) (U) Seguridad. Describir cómo los requisitos del programa de seguridad de la misión dictada
apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Describir cómo se da prioridad a la
función y las tareas de seguridad, para eliminar o reducir los riesgos de un peligro mayor, basándose en
primer lugar en apoyar la unidad. Consulte el Apéndice 7 (Seguridad) del Anexo E (Protección) según
sea necesario.
(8) (U) Seguridad de las Operaciones. Describir cómo la seguridad de las operaciones apoya el
objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Describir el concepto general para la
ejecución de las medidas de seguridad de las operaciones planificadas. Describir por área funcional y
fase (el movimiento y las maniobras, los fuegos, la protección, el sostenimiento, la inteligencia, la
información y el mando de la misión), si es necesario. Consulte el Apéndice 8 (Seguridad de las
Operaciones) del Anexo E (Protección) según sea necesario.
(9) (U) Neutralización de Material Explosivo. Describir cómo la neutralización de material
explosivo apoya el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades
de apoyo para la neutralización de material explosivo, a las unidades en cada fase de la operación.
Consulte el Apéndice 9 (Neutralización de Material Explosivo) del Anexo E (Protección) según sea
necesario.
(10) (U) Protección de la Salud de la Fuerza. Describir cómo evitar la protección de la salud de
la fuerza apoya el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades
de apoyo a las unidades en cada fase de la operación. Consulte el Apéndice 10 (Protección de la Salud
de la Fuerza) del Anexo E (Protección) según sea necesario.
(11) (U) Supervivencia. Describir cómo las operaciones de supervivencia apoyan el objetivo del
comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo de supervivencia a las
unidades en cada fase de la operación. Consulte el Anexo G (Ingeniería), si es necesario.
(12) (U) Protección de la Información. Describa cómo la protección de la información apoya el
objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Resumir los procedimientos para garantizar la
seguridad adecuada de la información en la Red No Protegida de Enrutamiento de Protocolo de Internet,
la Red de Enrutamiento de Protocolo de Internet SECRETA y el Sistema de Comunicaciones de
Inteligencia Mundial Conjunta. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas de protección asignadas a las
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Identificar cualquier tipo de
procedimiento operativo no estándar de información que mejorará la protección mediante acciones
coordinadas. Los ejemplos incluyen la identificación del personal, vehículos y medidas de control.
Proporcionar las instrucciones de coordinación adicionales para lo siguiente:
(1) (U) Haberes Críticos. Identificar, evaluar y priorizar todos los haberes críticos y desarrollar
un activo esencia para un área de responsabilidad determinada.

(2) (U) Mitigación de Amenazas. Desarrollar medidas (fuerzas y procedimientos) para mitigar
las amenazas con los haberes críticos.
(3) (U) Informes y Control. Controlar e informar de las amenazas a las fuerzas y los haberes
críticos.
(4) (U) Acciones de los informes. Informar de todas las acciones de remediación y mitigación de
la vulnerabilidad a los haberes críticos.
(5) (U) Elementos Esenciales de la Información Amiga.
(a) (U) Grupo de fecha-hora, localización, tamaño, disposición y trayectoria de vuelo de las
unidades de aviación en el área de responsabilidad.
(b) (U) Grupo de fecha-hora, localización, tamaño, disposición y movilidad de las unidades en el
área de responsabilidad.
(c) (U) Localización y disposición de los nodos de mando.
(d) (U) Planes y operaciones de sostenimiento.
(e) (U) Métodos de localización y neutralización de armas enemigas de destrucción masiva y
capacidades de misiles balísticos tácticos.
(f) (U) Vulnerabilidades y limitaciones logísticas, operativas, de inteligencia, mando, control y
comunicación.
(g) (U) Las vulnerabilidades que pueden ser explotadas para recatar o eliminar el apoyo
internacional de las operaciones en curso.
(6) (U) Medidas de Control para la Reducción del Riesgo. Proporcionar la información
necesaria.
(a) (U) Alerta de Defensa Antiaérea y Misiles.
(b) (U) Estado de Control de las Armas de Defensa Antiaérea y Misiles.
(c) (U) Instrucciones de Exposición Operacional.
(d) (U) Equipo Protector Orientado a la Misión.
(e) (U) Nivel de Protección de la Fuerza.
(f) (U) Nivel de Condición de las Operaciones de Información.
(g) (U) Seguridad de las Operaciones
4. (U) Sostenimiento. Identificar las prioridades de sostenimiento para las tareas de protección claves y
especificar las instrucciones adicionales, según sea necesario. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.

a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes de protección claves.
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace de protección no incluidos en los
procedimientos operativos normales de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describir el empleo de los puestos de mando de protección específicos
(CP), incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumerar los informes específicos de protección no incluidos en los
procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Abordar todos los requisitos de las comunicaciones de protección específicas.
Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
ACUSE DE RECIBO: Incluir sólo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base. El
Comandante o un representante autorizado firma la copia original del anexo. Si es el representante firma
el original, añada la frase ―Por el comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y permanece en
el archivo del cuartel general.
OFICIAL:
ANEXOS: Enumere los anexos de menor nivel (apéndices, suplementos y exposiciones). Si no se utiliza
un determinado anexo, colocar ―no utilizado‖ junto al número del anexo. Los procedimientos operativos
normales de la unidad, dictarán el formato y desarrollo del anexo. Los anexos comunes incluyen lo
siguiente:
Apéndice 1 – Defensa Antiaérea y Misiles
Apéndice 2 – Recuperación de Personal

Apéndice 3 – Prevención del Fratricidio
Apéndice 4 – Seguridad del Área Operacional
Apéndice 5 – Antiterrorismo
Apéndice 6 – Defensa Química, Biológica, Radiológica y Nuclear
Apéndice 7 – Seguridad
Apéndice 8 – Seguridad de las Operaciones
Apéndice 9 – Neutralización de Material Explosivo
Apéndice 10 – Protección de la Salud de la Fuerza

nivel superior.

Anexo F
Instrucciones y Formato del Anexo de Sostenimiento
desarrollo del Anexo F (Sostenimiento) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO F (SOSTENIMIENTO)
F-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo F (Sostenimiento) para describir cómo las
operaciones de sostenimiento apoyan el concepto de operaciones descritas en la orden o el plan de base.
El jefe de sostenimiento (S-4) desarrolla el Anexo F (Sostenimiento).
Lugar de emisión
ANEXO F (SOSTENIMIENTO) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
c. Las referencias doctrinales para el sostenimiento, incluyen las series FM 4-0.
de base.
1. (U) Situación. Incluir la información relacionada con las operaciones de sostenimiento que no incluya
el apartado 1de OPLAN u OPORD o necesite ser ampliada.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el área de interés en lo que respecta al sostenimiento. Consulte el
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones de
sostenimiento. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
F-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(2) (U) Clima. Describa los aspectos del clima que afecten a las operaciones de sostenimiento.
unidades de sostenimiento enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y otras capacidades que afectarán a las operaciones de sostenimiento amigas.
Exponga los cursos de sostenimiento enemigos esperados de actuación y empleo de los haberes de
sostenimiento enemigos. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de sostenimiento del mando superior. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de los haberes superiores, adyacentes y otros haberes de
sostenimiento que apoyan o afectan al cuartel emisor o requieran coordinación y apoyo adicional.
operaciones de sostenimiento o la aplicación de las tácticas y equipos de sostenimiento específicos.
Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es necesario.
de sostenimiento. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es
necesario.
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición de sostenimiento específica que apoye el
2. (U) Misión. Exponga la misión de sostenimiento en apoyo de la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema del Apoyo de Sostenimiento. Describir cómo el sostenimiento apoya el objetivo del
comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo de sostenimiento a las
unidades en cada fase de la operación. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas de sostenimiento asignadas a las
4. (U) Sostenimiento. Identificar las prioridades de sostenimiento para las tareas claves y especificar las
instrucciones adicionales, según sea necesario.
a. (U) Material y Servicios. Proporcionar la información de material y servicios en los siguientes
subpárrafos.
(1) (U) Mantenimiento. Proporcionar la información de mantenimiento en cada subpárrafo,
incluir la prioridad del mantenimiento, la ubicación de las instalaciones y los puntos de recogida, los
límites del tiempo de reparación en cada nivel de mantenimiento y los procedimientos de evacuación.
Publicar los puntos de recogida para el mantenimiento y los puestos de mando para la superposición del
sostenimiento en la Ficha A (Superposición del Sostenimiento) en el Apéndice 1 (Logística) del Anexo F

(Sostenimiento). Consulte la Ficha B (Mantenimiento) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F
(Sostenimiento) según se necesite.
(a) (U) Suelo. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el mantenimiento y la
recuperación del suelo.
(b) (U) Embarcaciones. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el mantenimiento
y la recuperación de las embarcaciones.
(c) (U) Aviones. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el mantenimiento y la
recuperación de los aviones.
(d) (U) Mantenimiento de Campo. Identificar, enumerar y describir el plan de recuperación y los
tipos de vehículos de recuperación disponibles; el mantenimiento de las piezas de la Clase IX; las
ubicaciones de los puntos de recogida para el mantenimiento; disponibilidad y capacidades del
(LOGCAP) programa de aumento de logística civil y las relaciones de apoyo para el mantenimiento de
campo en cada fase de la operación.
(e) (U) Mantenimiento del Sostenimiento. Identificar, enumerar y describir la ubicación de los
servicios y unidades de mantenimiento del sostenimiento, las ubicaciones de los puntos de recogida para
el mantenimiento, la disponibilidad y capacidades del LOGCAP y las relaciones de apoyo para el
mantenimiento del sostenimiento en cada fase de la operación.
(2) (U) Transporte. Proporcionar la información del transporte en cada subpárrafo. Identificar
la ubicación de las instalaciones, el control del tráfico, las medidas de regulación, las rutas principales
de abastecimiento, las rutas alternativas de suministro, la escasez de transportes críticos y otra
información esencial de transporte no proporcionada en otro lugar. Publicar las rutas principales de
abastecimiento, las rutas alternativas de suministro y las instalaciones de transporte a la matriz de
sincronización logística y la superposición en la Ficha A (Superposición de Sostenimiento) en el
Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento). Identificar y enumerar los procedimientos para la
solicitud de transporte. Consulte la Ficha C (Transporte) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F
(a) (U) Suelo. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el transporte terrestre.
(b) (U) Acuático/Fluvial/Marino. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el
transporte acuático, fluvial o marino.
(c) (U) Aéreo. Identificar los procedimientos adecuados para solicitar el transporte aéreo.
(d) (U) Gestión de Contenedores. Describir el plan de gestión de contenedores.
(3) (U) Suministros. Proporcionar la información por clases de suministros en cada subpárrafo.
Identificar y enumerar los mapas, el agua, los suministros especiales; y el excedente y material de
salvamento, según corresponda. En cada subpárrafo, enumerar las ubicaciones de los puntos de
suministro e indicar los procedimientos y el plan de abastecimiento. Publicar las instalaciones y puntos
de abastecimiento a la matriz de sincronización logística y la superposición en la Ficha A (Superposición
de Sostenimiento) en el Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento). Consulte la Ficha D
(Suministros) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(a) (U) Raciones Clase I. Identificar y enumerar el reparto y ciclo de la ración, los objetivos del
almacenamiento de raciones y las ubicaciones del agua a granel.

(b) (U) Mapas, Equipos Individuales y Ropa de la Organización Clase II. Identificar y enumerar
los equipos individuales y la ropa de la organización, disponibles para esta operación. Enviar las
solicitudes de mapas clasificados a través de los canales G-2 (S-2).
(c) (U) Lubricantes, Aceites, Petróleo Paquete Clase III y Combustible a Granel Clase III.
Identificar y enumerar las cantidades de petróleo, aceite y lubricante; las ubicaciones de los puntos de
combustibles a granel y al por menor; y los tipos de productos disponibles en cada lugar dispuesto para
el apoyo de la operación.
(d) (U) Material de Fortificación y Construcción Clase IV. Identificar y enumerar los materiales
de barrera o fortificación y construcción disponibles para esta operación, incluidos los artículos
controlados por comandos.
(e) (U) Municiones Clase V. Identificar y enumerar las municiones disponibles y las cantidades
de suministros controlados. Enumerar los procedimientos para solicitar el apoyo de neutralización de
material explosivo. Consulte el Anexo E (Protección) si es necesario, para el apoyo de neutralización de
material explosivo.
(f) (U) Artículos de Demanda Personal Clase VI. Describir el plan Clase VI. Identificar y
enumerar los artículos disponibles.
(g) (U) Elementos Principales de Clase VII. Identificar y enumerar los elementos principales
disponibles para esta operación.
(h) (U) Suministros Médicos Clase VIII. Identificar y enumerar los suministros médicos
disponibles para esta operación.
(i) (U) Repuestos Clase IX. Identificar y enumerar todos los elementos controlados por
comandos, repuestos y de crítica escasez disponibles para esta operación. Indicar la autoridad de
aprobación para el intercambio controlado de piezas.
(j) (U) Material de Clase X para Operaciones de Asuntos Civiles y No Militares. Identificar y
enumerar el material disponible para esta operación.
(k) (U) Artículos varios. Identificar y enumerar cualquier otro suministro y material, no
mencionados en los subpárrafos anteriores, disponibles para esta operación.
(4) (U) Servicios de Campo. Identificar y enumerar los servicios de campo claves, disponibles
durante esta operación. Como mínimo, este párrafo y subpárrafos deben contener la ubicación y la
unidad responsable de cada actividad de servicio de campo independiente. Identificar y enumerar los
lugares y horas de funcionamiento de las instalaciones de lavandería, duchas, arreglos de ropa, servicios
de comidas, alojamiento y saneamiento de campaña. Resaltar los requisitos de saneamiento de campaña
para cada servicio, tales como la purificación del agua y la eliminación de residuos. Publicar las
instalaciones de servicios de campo a la matriz de sincronización logística y la superposición en la Ficha
A (Superposición de Sostenimiento) en el Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento). Consulte la
Ficha E (Servicios de Campo) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(a) (U) Construcción. Identificar y enumerar el material de construcción disponible.
Proporcionar la información esencial, según corresponda.
(b) (U) Arreglos de Ropa, Lavandería, Duchas y Pequeñas Reparaciones Textiles. Identificar y
enumerar las ubicaciones de las duchas, lavandería y arreglos de ropa, disponibles para esta operación.

(c) (U) Preparación de Alimentos. Identificar y enumerar la preparación de alimentos disponible
para esta operación.
(d) (U) Purificación del Agua. Identificar y enumerar las unidades y lugares para la purificación
del agua, disponibles para esta operación.
(e) (U) Entrega Aérea. Identificar y enumerar la entrega aérea disponible para esta operación.
(f) (U) Servicios de Instalación. Identificar y enumerar los servicios de instalación disponibles
para esta operación.
(5) (U) Distribución. Proporcionar la información sobre el apoyo de distribución. Consulte la
Ficha F (Distribución) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(a) (U) Ubicaciones de los Nodos de Distribución. Identificar y enumerar la ubicación de los
nodos de distribución (puerto de desembarque y grupo de control del campo de aviación de la
llegada/salida).
(b) (U) Procedimientos de Seguimiento. Identificar y debatir los procedimientos de seguimiento.
(c) (U) Modos de Distribución. Identificar y enumerar los diversos modos de distribución: tierra,
mar o aire.
(d) (U) Formato de Solicitud de Movimiento. Debatir el formato de solicitud de movimiento y los
requisitos de procesamiento.
(e) (U) Operaciones con Contenedores. Debatir las operaciones y la gestión de contenedores.
(f) (U) Responsabilidad del Control de Movimiento. Identificar las unidades de cada nivel
responsable del control de movimiento.
(6) (U) Integración del Apoyo de Contratación. Identificar y enumerar las funciones claves de la
integración del apoyo de contratación para esta operación. Identificar la ubicación y la unidad del apoyo
de contratación, responsable en cada nivel. Identificar las capacidades de apoyo de contratación,
limitaciones y prioridad del apoyo. Consulte la Ficha G (Integración del Apoyo de Contratación) del
Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(7) (U) Asuntos Mortuorios. Proporcionar la información sobre el apoyo de los asuntos
mortuorios. Consulte la Ficha H (Asuntos Mortuorios) del Apéndice 1 (Logística) del Anexo F
(8) (U) Apoyo de Internamiento y Reasentamiento. Identificar y enumerar la ubicación y la
unidad responsable para cada nivel de las operaciones de internamiento y reasentamiento. Identificar
todas las limitaciones conocidas y principales capacidades que pueden afectar a la operación. Debatir
los procedimientos para el internamiento y reasentamiento; incluir el transporte, el servicio de campo, el
procesamiento de personal, los asuntos mortuorios y los servicios de salud. Consulte la Ficha I
(Internamiento y Reasentamiento) en el Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento) y en el
Apéndice 13 (Operaciones de Internamiento y Reasentamiento) en el Anexo C (Operaciones) según sea
necesario.
(9) (U) Mano de obra. Proporcionar información sobre la contratación de la mano de obra.
Consulte el Apéndice 1 (Logística) en el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Apoyo del País Anfitrión)
si es necesario.

b. (U) Personal. Proporcionar información del personal. Resumir los planes para el
mantenimiento de los efectivos de la unidad, la gestión del personal, el mantenimiento y desarrollo
moral, la disciplina, la ley y el orden, la administración del cuartel general, el proveedor de fuerza, el
apoyo religioso, económico y legal. Publicar las ubicaciones de la unidad de servicios personales a la
matriz de sincronización logística y la superposición en la Ficha A (Superposición de Sostenimiento) en
el Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento). Consultar el Apéndice 2 (Apoyo de Servicios de
Personal) del Anexo F (Sostenimiento) según sea necesario.
(1) (U) Apoyo de los Recursos Humanos. Proporcionar la información para el apoyo de los
recursos humanos. Consulte la Ficha A (Apoyo de Recursos Humanos) del Apéndice 2 (Apoyo de
Servicios Personales) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(2) (U) Administración Financiera. Proporcionar la información para el apoyo de la
administración financiera. Consulte la Ficha B (Administración Financiera) del Apéndice 2 (Apoyo de
Servicios Personales) del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
(3) (U) Apoyo Legal. Proporcionar la información para el apoyo legal. Consulte la Ficha C
(Apoyo Legal) del Apéndice 2 (Apoyo de Servicios Personales) del Anexo F (Sostenimiento) según se
necesite.
(4) (U) Apoyo Religioso. Proporcionar la información para el apoyo religioso. Consulte la
Ficha D (Apoyo Religioso) del Apéndice 2 (Apoyo de Servicios Personales) del Anexo F (Sostenimiento)
según se necesite.
(5) (U) Operaciones de Bandas. Proporcionar la información de apoyo de las operaciones de
bandas. Consulte la Ficha E (Operaciones de Bandas) del Apéndice 2 (Apoyo de Servicios Personales)
del Anexo F (Sostenimiento) según se necesite.
c. (U) Apoyo del sistema de salud del ejército. Proporcionar la Información de Apoyo del Sistema de
Salud del Ejército. Identifique la disponibilidad, prioridades e instrucciones de la asistencia sanitaria.
Describir el plan para la evacuación y tratamiento médico de enfermos, heridos o lesionados
estadounidenses, soldados de las fuerzas conjuntas y multinacionales, prisioneros de guerra enemigos,
detenidos y, cuando esté autorizado, la población civil. Describir los requisitos de apoyo para la
logística de los servicios de salud (incluida la manipulación de sangre), el control de la tensión operativa
de combate, la medicina preventiva, los servicios dentales, el apoyo de laboratorios médicos y servicios
veterinarios. Publicar la ubicación de los hospitales e instalaciones de tratamiento médico a la matriz de
sincronización logística y la superposición en la Ficha A (Superposición de Sostenimiento) en el
Apéndice 1 (Logística) del Anexo F (Sostenimiento). Consultar el Apéndice 3 (Apoyo del Sistema de
Salud del Ejército) del Anexo F (Sostenimiento) según sea necesario.
(1) (U) Evacuación Médica. Proporcionar la información para la evacuación médica. Abordar la
política de evacuación del teatro de operaciones, la asistencia en carretera, la regulación médica (si
procede), la evacuación de heridos y la evacuación médica de heridos contaminados con armas
químicas, biológicas, radiológicas y nucleares.
(2) (U) Hospitalización. Proporcionar las pautas e información de hospitalización. Enumerar las
ubicaciones de las instalaciones para el tratamiento médico. Identificar y enumerar las unidades del área
sin recursos médicos orgánicos que requieran apoyo y describir cómo apoyar a estar unidades. Describir
los procedimientos para las operaciones de bajas masivas y descontaminación de pacientes. Identificar y
enumerar los niveles de asistencia médica (I, II, III y IV) por ubicación e instalación de tratamiento.
Consulte la Ficha A (Superposición de Sostenimiento) del Apéndice 1 (Logística) en el Anexo F
(Sostenimiento) y del Apéndice 3 (Apoyo del Sistema de Salud del Ejército) en el Anexo F
(Sostenimiento), según se necesite.

d. (U) Apoyo a Países Extranjeros y Anfitriones. Proporcionar la información de apoyo al país
anfitrión. Consulte el Anexo P (Apoyo al País Anfitrión) según se necesite.
e. (U) Disponibilidad de Recursos. Identificar las demandas importantes que compiten por los
recursos de sostenimiento donde las necesidades previstas pueden exceder los recursos.
f. (U) Artículos varios. Proporcionar cualquier información general no incluida en este anexo.
5. (U) Mando y Trasmisiones.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes de sostenimiento del área.
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace de sostenimiento no incluidos en la
orden de base.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describir el empleo de los puestos de mando de sostenimiento
específicos (CP), incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumerar los informes específicos de sostenimiento no incluidos en los
procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Abordar cualquier requisito de las comunicaciones específicas de
sostenimiento. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
Apéndice 1 – Logística
Apéndice 2 – Apoyo de Servicios Personales
Apéndice 3 – Apoyo del Sistema de Salud del Ejército

nivel superior.


Anexo G
Instrucciones y Formato del Anexo de Ingeniería
desarrollo del Anexo G (Ingeniería) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO G (INGENIERÍA)
G-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo G (Ingeniería) para describir cómo la ingeniería
apoya el concepto de operaciones descritas en la orden o el plan de base. El oficial de ingenieros
desarrolla el Anexo G (Ingeniería).
G-2. Este anexo sigue el formato de cinco apartados (situación, misión, ejecución, sostenimiento, mando
y transmisiones) de la orden o el plan de base. Los ingenieros utilizan este anexo para definir el apoyo de
ingeniería al objetivo del comandante de las maniobras, las instrucciones de coordinación a los
comandantes subordinados y las tareas esenciales para la movilidad, contramovilidad y supervivencia.
Este anexo no está destinado a funcionar como la orden interna para una organización de ingeniería,
donde el comandante de ingenieros articulará el objetivo, el concepto de las operaciones y las
instrucciones de coordinación para los comandantes subordinados, de apoyo y apoyados. Este anexo
busca clarificar el apoyo de ingeniería en la orden o el plan de base. Orientar a las unidades de maniobras
sobre las responsabilidades de obstáculos que se deben enumerar en el cuerpo de la orden o el plan de
base, no en este anexo.
Lugar de emisión
ANEXO G (INGENIERÍA) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en clave)]—[cuartel general
emisor] [(clasificación de título)]
(U) Referencias: Enumere los documentos imprescindibles para comprender este anexo.
b. Liste otras referencias en los subpárrafos etiquetados como se muestra.
c. Las referencias doctrinales para este anexo son FM 3-34, FM 3-34.5, FM 3-34.170, FM 3-34.400,
FM 5-34, FM 5-102, FM 5-103, ATTP 3-34.23 y ATTP 3-34.80.
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD: Escribir la zona horaria establecida en la
orden o el plan de base.
G-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1. (U) Situación. Incluya la información de ingeniería relacionada, que el apartado 1 de OPLAN u
OPORD no incluya o necesite ampliación.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el área de interés en lo que respecta a las operaciones de
ingeniería. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones de ingeniería.
(2) (U) Clima. Describa los aspectos del clima que afecten a las operaciones de ingeniería.
unidades de ingeniería enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y otras capacidades que afectarán a las operaciones de ingeniería. Indicar los
cursos enemigos previstos de la actuación y el empleo de los haberes de ingeniería enemigos. Aportar
una descripción detallada de las unidades y haberes enemigos, y de cualquier obstáculo conocido.
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de operaciones de ingeniería del mando superior. Enumere
la designación, ubicación y resumen del plan de los haberes superiores, adyacentes y otros haberes de
ingeniería que apoyan o afectan al cuartel emisor o requieran coordinación y apoyo adicional.
operaciones de ingeniería la aplicación de las tácticas y equipos de ingeniería específicos. Consulte el
Anexo V (Coordinación Interinstitucional), si es necesario.
f. (U) Consideraciones Civiles. Describa los aspectos críticos de la situación civil que afecten las
operaciones de ingeniería. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de Asuntos
Civiles), si es necesario.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Enumerar todos los haberes de ingeniería con una relación de
apoyo de mando con un mando superior. Enumerar todas las unidades destacadas o bajo el control
operacional de otro cuartel general. Consulte el Anexo A (Organización de Tareas) según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumere cualquier suposición de ingeniería específica que apoye el desarrollo
del anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de ingeniería en apoyo de la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema del Apoyo de Ingeniería. Describir cómo las operaciones de ingeniería apoyan el
objetivo del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades del apoyo de
ingeniería a las unidades en cada fase de la operación. Consulte la orden o el plan de base y el Anexo C
(Operaciones) según se necesite.
(1) (U) Movilidad Garantizada. Describir el plan para mantener la libertad de movimiento y
maniobras. Consultar el Apéndice 1 (Movilidad/Contramovilidad) del Anexo G (Ingeniería) según sea
necesario.

(a) (U) Apoyo de la Movilidad. Indicar el esquema de las operaciones de movilidad para incluir
los el objetivo y las tareas. Esto incluye el franqueo (comprobación, señalización de carriles,
proporcionar guías, mantener y limpiar las carreteras), la ubicación relativa (ruta u objetivo), prioridad
para la reducción de haberes utilizados (utilizar los arados en primer lugar, luego las cargas lineales
rompeminas), prioridad de los haberes de despeje y la unidad responsable. Para las operaciones de
cruce de distancias, consulte el Apéndice 4 (Operaciones para Cruzar Distancias) del Anexo C
(Operaciones).
(b) (U) Apoyo de Contramovilidad. Indicar el esquema de las operaciones de contramovilidad e
incluir el objetivo y las tareas, la unidad responsable de las tareas, la prioridad del esfuerzo, objetivo,
asignación de números a los blancos (por unidad) y las coordenadas de la cuadrícula planificadas. Las
operaciones que requieran la colocación del obstáculo también tendrán que incluir una Ficha A
(Superposición de Obstáculos) en el Apéndice 1 (Movilidad/Contramovilidad) del Anexo G (Ingeniería).
(2) (U) Supervivencia. Describir cómo las operaciones de supervivencia apoyan el objetivo del
comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo de supervivencia a las
unidades en cada fase de la operación. Consulte la orden o el plan de base, el Anexo C (Operaciones) y
el Apéndice 2 (Supervivencia) del Anexo G (Ingeniería) si es necesario.
(3) (U) Ingeniería General. Describir cómo los haberes de ingeniería general apoyan el objetivo
del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en
cada fase de la operación. Consulte la orden o el plan de base, el Anexo C (Operaciones) y el Apéndice 3
(General) del Anexo G (Ingeniería) si es necesario.
(4) (U) Ingeniería Geoespacial. Describir cómo las capacidades de la ingeniería geoespacial
apoyarán la operación. Ampliar el esquema de las operaciones de ingeniería en el Anexo G (Ingeniería)
con cualquier información adicional que clarifique las tareas de ingeniería geoespacial, objetivos y
prioridad en apoyo de cada fase del esquema de maniobras. Las cuatro funciones principales de la
ingeniería geoespacial (generar, analizar, gestionar y diseminar) se pueden utilizar para estructurar esta
narrativa. Consultar el Apéndice 4 (Ingeniería Geoespacial) del Anexo G (Ingeniería) según sea
necesario.
(5) (U) Consideraciones Medioambientales. Resumir el concepto de las acciones
medioambientales del comandante necesarias para apoyar el OPLAN u OPORD, o plan conceptual.
Identificar las acciones y problemas que deberán tratarse durante todas las fases de la operación.
Consultar el Apéndice 5 (Consideraciones Medioambientales) del Anexo G (Ingeniería) según sea
necesario.
(6) (U) Reconocimiento de Ingeniería. Indicar el esquema del reconocimiento de ingeniería mediante
el objetivo y las tareas para el reconocimiento técnico-táctico de ingeniería, incluidos los requisitos del
reconocimiento de infraestructuras.
b. (U) Tareas para Unidades Subordinadas. Enumere las tareas de ingeniería para las unidades
específicas que no están asignadas en la orden o el plan de base. Enumere las tareas específicas para la
ingeniería y movilidad, contramovilidad y haberes de supervivencia, solamente si es necesario para
garantizar la unidad del esfuerzo. Se deben hacer las descripciones de tareas detalladas y específicas en
cada apéndice respectivo, según corresponda.
c. (U) Instrucciones de Coordinación. Enumere sólo las instrucciones que puedan aplicarse a dos o
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Proporcionar las instrucciones de
coordinación adicionales para lo siguiente:

(1) (U) Identificar y enumerar los momentos o eventos en que las medidas de control de
obstáculos serán efectivas.
(2) (U) Enumerar los requisitos de información de la unidad apoyada dirigidos a la movilidad,
contramovilidad y supervivencia, que deben ser considerados por los oficiales de estado mayor de
ingeniería subordinados o los que la unidad apoyada requiera. Esto incluye los requisitos de información
crítica del comandante relacionado con la ingeniería, y puede que las solicitudes de información ya se
hayan presentado al superior.
(3) (U) Explicar y describir los cronogramas de contramovilidad y supervivencia.
4. (U) Sostenimiento. Identificar las prioridades de sostenimiento para las tareas claves de ingeniería y
las instrucciones adicionales de sostenimiento específicas, si es necesario; y como mínimo abordar las
ubicaciones Clase IV y V de ingeniería. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Logística. Utilice subpárrafos para identificar las prioridades e instrucciones específicas para
el mantenimiento, transporte, suministro, servicios de campo, distribución, contrato y apoyo técnico
(1) (U) Clases de Apoyo Reguladas por Comandos. Identificar las clases de apoyo reguladas por
comandos. Destaque las asignaciones de las unidades apoyadas que afectan al apoyo técnico (tales como
el material para barreras Clase IV asignado a otros trabajos).
(2) (U) Plan de Distribución de Suministros. Establecer el plan de distribución de suministros
Clase IV y Clase V (obstáculos). Indicar el método de abastecimiento para cada clase y elemento
subordinado de la unidad apoyada. Enumerar los puntos de reunión para el abastecimiento. Identificar y
enumerar todas las asignaciones de Clase IV y V por elemento de la unidad de apoyo mediante las
medidas de control de obstáculos o la combinación. Resumir en una matriz o tabla, si es necesario.
(3) (U) Transporte. Enumerar cualquier coordinación de transporte para incluir el apoyo, los
movimientos de tropas, los materiales de construcción Clase IV y los materiales Clase V.
a. (U) Mando.
(1). (U) Ubicación de los Jefes Clave. Indique la ubicación de los jefes clave de ingeniería.
Designar los cuarteles generales que controlan la movilidad, contramovilidad y los esfuerzos de
supervivencia dentro de las líneas de trabajo, en función del área. Identificar claramente la autoridad de
aprobación para municiones especiales, tales como el Sistema de Municiones Inteligentes (Escorpión).
(2) (U) Sucesión del Mando. Indique la sucesión del mando o liderazgo si no está incluida en los
procedimientos operativos normales (SOP) de la unidad.
(3) (U) Requisitos de Enlace. Indique los requisitos de enlace de ingeniería no incluidos en los
SOP de la unidad.
b. (U) Control.

(1) (U) Puestos de Mando. Describir el empleo de los puestos de mando (CP), incluida la
ubicación de cada CP e indicar el CP de control principal para las tareas específicas o fases de la
operación.
(2) (U) Informes. Identificar los requisitos fundamentales de los informes de ingeniería de los
subordinados, si no están incluidos en los SOP. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Describir el concepto de apoyo de transmisiones en lo que respecta a las
operaciones de apoyo de ingeniería. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
un determinado anexo, colocar ―no utilizado‖ junto al número del anexo. Los SOP de la unidad dictarán
el desarrollo y el formato del anexo. Los anexos comunes incluyen lo siguiente:
Apéndice 1 – Movilidad/Contramovilidad
Apéndice 2 – Supervivencia
Apéndice 3 – Ingeniería General
Apéndice 4 – Ingeniería Geoespacial
Apéndice 5 – Organización de Tareas de Ingeniería y Matriz de Ejecución
Apéndice 6 – Consideraciones Medioambientales

nivel superior.


Anexo H
Instrucciones y Formato del Anexo de Transmisiones
desarrollo del Anexo H (Transmisiones) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO H (TRANSMISIONES)
D-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo H (Transmisiones) para describir cómo las
transmisiones apoyan el concepto de operaciones descritas en la orden o el plan de base. El G-6 (S-6)
desarrolla el Anexo H (Transmisiones).
Coloque la clasificación en la parte superior e inferior de cada página de los anexos. Sitúe las marcas de
Lugar de emisión
ANEXO H (TRANSMISIONES) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
c. Las referencias doctrinales para las operaciones de transmisiones incluyen la FM 6-02.40, FM 6-
02.43, FM 6-02.53, FM 6-02.70 y FM 6-02.71.
de base.
1. (U) Situación. Incluir la información relacionada con las operaciones de transmisiones, que no
incluya el apartado 1 de OPLAN u OPORD o necesite ampliación.
a. (U) Ámbito de interés. Describir el área de interés. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es
necesario.
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a las operaciones de
transmisiones. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
H-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(2) (U) Condiciones climáticas. Describir todos los aspectos meteorológicos fundamentales que
afecten a las operaciones de transmisiones, tales como (la lluvia, las inundaciones, las tormentas y la
nieve) que también pueden afectar a la fiabilidad y disponibilidad de la red en el área de operaciones.
c. (U) Fuerzas Enemigas. Enumere las actividades y ubicaciones conocidas o en plantilla de las
unidades de transmisiones enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las operaciones de transmisiones
amigas. Indicar los cursos enemigos previstos de actuación y empleo de los haberes de transmisiones
enemigos. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
d. (U) Fuerzas Amigas. Identificar brevemente la misión de transmisiones de las fuerzas amigas y los
objetivos, metas y misión de las organizaciones civiles que afectan a las operaciones de transmisiones.
Consulte el Anexo A (Organización de Tareas) y el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(1) (U) Misión de las operaciones de transmisiones del mando superior. Identificar e indicar la
misión de transmisiones del mando superior.
(2) (U) Impacto de las Operaciones de Transmisiones de las Unidades Adyacentes. Identificar e
indicar las misiones de las unidades adyacentes y otras unidades cuyas acciones tienen un impacto
importante sobre las operaciones de transmisiones del cuartel general emisor.
e. (U) Organizaciones interagenciales, intergubernamentales y no gubernamentales. Identificar e
indicar las tareas principales y los objetivos o metas, de aquellas organizaciones que no sean del
Departamento de Defensa, y puedan influir en la ejecución de las operaciones de transmisiones o
implementación de los equipos específicos de transmisiones y tácticas en el área de operaciones.
Consulte el Anexo V (Coordinación Interinstitucional), si es necesario.
f. (U) Consideraciones Civiles. Describir los aspectos fundamentales de la situación civil que afecta
a las operaciones de red de voz y datos utilizando la nemotecnia ASCOPE (áreas, estructuras,
capacidades, organizaciones, personas y eventos). Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K
(Operaciones de Asuntos Civiles), si es necesario.
necesario, para clarificar la organización de las tareas que influyen en las operaciones de transmisiones.
Consulte el Anexo A (Organización de Tareas) según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumerar las suposiciones clave que se refieren a las operaciones de
transmisiones que apoyan el desarrollo del anexo.
2. (U) Misión. Indique la misión de transmisiones en apoyo de la orden o el plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de las Operaciones de Transmisiones. Describir cómo las operaciones de
transmisiones apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones descritas en la orden o
el plan de base. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la operación.
Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(1) (U) Esquema de la Seguridad de la Información. Describir cómo las operaciones de la
seguridad de la información apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones
descritas en la orden o el plan de base. Resumir los procedimientos para garantizar la seguridad
adecuada de la información en la Red No Protegida de Enrutamiento de Protocolo de Internet, la Red de
Enrutamiento de Protocolo de Internet SECRETA y el Sistema de Comunicaciones de Inteligencia

Mundial Conjunta. Consulte el Apéndice 1 (Seguridad de la Información) del Anexo H (Transmisiones)
(2) (U) Esquema de los Diagramas de la Red de Voz y Datos. Describir cómo los diagramas de
la red de voz y datos apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones descritas en la
orden o el plan de base. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la operación.
Consulte el Apéndice 2 (Diagramas de la Red de Voz y Datos) del Anexo H (Transmisiones) según sea
necesario.
(3) (U) Esquema de las Comunicaciones por Satélite. Describir cómo las comunicaciones por
satélite apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones descritas en la orden o el
plan de base. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la operación. Consulte
el Apéndice 3 (Comunicaciones por Satélite) del Anexo H (Transmisiones) según sea necesario.
(4) (U) Esquema de los Intercambios de Información con Extranjeros. Describir cómo los
intercambios de información con extranjeros apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las
operaciones descritas en la orden o el plan de base. Resumir los procedimiento para prevenir la
revelación y divulgación no autorizada de información clasificada en la Red de Enrutamiento de
Protocolo de Internet SECRETA y el Sistema de Comunicaciones de Inteligencia Mundial Conjunta.
Resumir la información que será revelada a, divulgada a, o recibida de entidades extranjeras y la
metodología planificada, incluyendo los medidas de seguridad que se llevarán a cabo. Consulte el
Apéndice 4 (Intercambios de Información con Extranjeros) del Anexo H (Transmisiones) según sea
necesario.
(5) (U) Operaciones del Espectro Electromagnético. Describir cómo las operaciones del espectro
electromagnético apoyan el objetivo del comandante y el concepto de las operaciones descritas en la
orden o el plan de base. Resumir los resultados que quiere conseguir el comandante estableciendo
prioridades en las tareas para las operaciones del espectro electromagnético. Enumerar los objetivos y
las tareas principales para conseguir estos objetivos. Consulte el Apéndice 5 (Operaciones del Espectro
Electromagnético) del Anexo H (Transmisiones) según sea necesario.
(6) (U) Diagrama de Red. Proporcionar un diagrama de red detallado que incluya el esquema
(IP) de protocolo de internet de la red (SATCOM) de comunicaciones por satélite que está siendo
establecida. Proporcionar una gráfica para todas las frecuencias necesaria, tiempos de acceso, fechas
de acceso y, en el caso de sistemas SATCOM basados en IP, proporcionar el esquema IP para el módem,
así como la Red de Enrutamiento de Protocolo de Internet No Protegida y los enrutadores de la Red de
Enrutamiento de Protocolo de Internet SECRETA. (Este subpárrafo servirá de referencia a las unidades
junto con el anexo.)
b. (U) Tareas para Unidades Subordinadas. Enumere las tareas de las operaciones de transmisiones
asignadas a las unidades de transmisiones subordinadas no incluidas en la orden o el plan de base. Cada
tarea debe incluir quién (la unidad subordinada asignada a la tarea), qué (la tarea en sí misma),
cuándo, dónde y por qué (el objetivo). Incluir las tareas para apoyar las organizaciones interagenciales,
intergubernamentales y no gubernamentales. Utilice un apartado separado para cada unidad. Enumere
las unidades con una secuencia por organización de tareas. Coloque las tareas que afectan a dos o más
unidades en el apartado 3c (Instrucciones de Coordinación).
c. (U) Instrucciones de Coordinación. Enumere sólo las instrucciones que puedan aplicarse a dos o
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento para las tareas clave de las
operaciones de transmisiones y las instrucciones adicionales específicas como se requiere en el siguiente
párrafo. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.

a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indicar la ubicación de los principales oficiales de estado
mayor y comandantes de la unidad de transmisiones.
(2) (U) Sucesión del Mando. Indique la sucesión del mando o liderazgo si no está incluida en los
procedimientos operativos normales (SOP) de la unidad.
(3) (U) Requisitos de Enlace. Indique los requisitos de enlace de transmisiones no incluidos en los
SOP de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de Mando. Describir el empleo de los puestos de mando (CP) de transmisiones),
incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumeres los informes no cubiertos en los SOP. Describir los requisitos de
información de las operaciones de transmisiones para las unidades subordinadas. Consulte el Anexo R
(Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Enumere las instrucciones operativas de transmisiones para las operaciones de
transmisiones, según sea necesario, así como los medios principales y alternativos de comunicación con
las organizaciones militares y no militares que llevan a cabo las operaciones de transmisiones.
Considerar los requisitos de seguridad de las operaciones.
(1) (U) Describir las redes que realizan un seguimiento de los informes.
(2) (U) Abordar cualquier comunicación de operaciones de transmisiones, requisitos de la
conectividad y digitalización, o la coordinación necesaria para cumplir las responsabilidades
funcionales (considerar la inclusión de teléfonos).
OFICIAL:

un determinado anexo, colocar ―no utilizado‖ junto al número del anexo. Los SOP de la unidad dictarán
el desarrollo y el formato del anexo. Los anexos comunes incluyen lo siguiente:
Apéndice 1 – Seguridad de la Información
Apéndice 2 – Diagramas de Red de Voz y Datos
Apéndice 3 – Comunicaciones por Satélite
Apéndice 4 – Intercambios de Información con Extranjeros
Apéndice 5 – Operaciones del Espectro Electromagnético
nivel superior.

Anexo I
No utilizado
I-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo J
Instrucciones y formato del anexo de actividades de influencia e información
Este anexo proporciona consideraciones fundamentales, formatos e instrucciones para desarrollar
el Anexo J (Actividades de influencia e información) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO J (ACTIVIDADES DE INFLUENCIA E INFORMACIÓN)
J-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo J (Actividades de influencia e información) para
describir cómo las actividades de influencia e información pueden apoyar el concepto de las operaciones
descritas en la orden o el plan de base. El G-7 (S-7) desarrolla el Anexo J (Actividades de influencia e
información).
clasificación (TS), (S), (C) o (U) delante de todos los párrafos y subpárrafos entre paréntesis. Consulte
AR 380-5 para obtener instrucciones sobre las marcas de divulgación y clasificación.
Cuartel General de emisión
Lugar de emisión
Incluya el encabezamiento completo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base o es
un adjunto de nivel superior.
ANEXO J (ACTIVIDADES DE INFLUENCIA E INFORMACIÓN) DEL PLAN/ORDEN
OPERACIONAL [número] [(nombre en clave)]—[(clasificación de título)]
a. Liste primero los mapas y tablas. Las entradas de mapa incluyen número de serie, país, nombre de
hojas o números, edición y escala.
b. Liste otras referencias en los subpárrafos etiquetados como se muestra.
c. Entre las referencias doctrinales de actividades de influencia e información se incluye FM 3-61.1,
FM 46-1 y JP 3-61.
(U) Zona horaria utilizada en todo el plan/orden: Escriba la zona horaria establecida en el plan u
orden de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre las actividades de influencia e información que no cubra
el párrafo 1 de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a las actividades de influencia e
información. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(Operaciones).
J-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que tienen un impacto sobre las actividades de
influencia e información. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
actividades de influencia e información. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Liste las actividades y ubicaciones de plantilla y conocidas de las fuerzas
enemigas para las actividades de influencia e información de un escalón superior y dos escalones
inferiores. Liste las maniobras y otras capacidades del enemigo que puedan tener un impacto favorable
sobre las actividades de influencia e información. Identifique las posibles acciones, elementos de
inteligencia, disposición de fuerza y situación del enemigo. Describa aquellos aspectos del entorno
informativo que favorecen a las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(1) (U) Centros de gravedad de las fuerzas enemigas. Liste los centros de gravedad estratégicos y
operacionales de las fuerzas enemigas.
(2) (U) Cursos de acción de las fuerzas enemigas. Describa los objetivos y actividades clave de
las fuerzas enemigas para las actividades de influencia e información. Informe de los cursos de acción
esperados del enemigo, el empleo de haberes del enemigo para actividades de influencia e información y
los cursos de acción del enemigo durante el estado final. Identifique cómo desplegarán las fuerzas
enemigas los sistemas de información y hasta qué punto llevarán a cabo actividades de influencia e
información coordinadas y deliberadas para repercutir en el entorno de información.
(3) (U) Identifique los elementos de las actividades de influencia e información de las fuerzas
enemigas. Describa los elementos de las actividades de influencia e información de las fuerzas enemigas,
incluyendo las características y estructura de su proceso de toma de decisiones. Identifique a los
responsables de la toma de decisiones y sus atributos personales.
(4) (U) Identifique las vulnerabilidades de las actividades de influencia e información de las
fuerzas enemigas. Identifique y enumere las actividades de influencia e información y las
vulnerabilidades de mando y control del enemigo.
(5) (U) Capacidades de las actividades de influencia e información de las fuerzas enemigas.
Identifique y enumere las capacidades de las fuerzas enemigas para degradar el control y mando amigo.
Enumere los haberes y sistemas de las fuerzas enemigas necesarios para ejecutar las actividades de
influencia e información.
d. (U) Fuerzas amigas. Describa el plan de actividades de influencia e información del mando
superior. Enumere la designación, ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y
otros para las actividades de influencia e información que respaldan o tienen impacto en la sede de
emisión o que requieren de coordinación o apoyo adicional.
(1) (U) Actividades de influencia e información amigas. Resuma la situación de las fuerzas
amigas para las actividades de influencia e información incluyendo las agencias de apoyo, como por
ejemplo, la Agencia de Inteligencia de Defensa, el Departamento de Estado y cualquier otra agencia
nacional o departamento que aborde actividades de influencia e información.
(2) (U) Centros de gravedad de las fuerzas amigas. Enumere los centros de gravedad estratégicos
y operacionales de las fuerzas amigas.
(3) (U) Fuerzas multinacionales. Enumere las actividades de influencia e información de las
fuerzas multinacionales amigas.

(4) (U) Capacidades de las actividades de influencia e información. Identifique y enumere las
capacidades de las actividades de influencia e información de las fuerzas amigas, los haberes de las
actividades de influencia e información para atacar objetivos enemigos, las fuerzas amigas que afectarán
directamente a las actividades de influencia e información y las limitaciones críticas de las actividades
de influencia e información planificadas. Identifique y enumere las capacidades y vulnerabilidades de las
actividades de influencia e información de cada unidad.
(5) (U) Posibles conflictos. Identifique y enumere los posibles conflictos con las actividades de
influencia e información amigas si se llevan a cabo operaciones multinacionales o conjuntas. Identifique
los métodos para resolver conflictos y enumere las prioridades de difusión de la información.
(6) (U) Limitaciones. Identifique y enumere las limitaciones de las actividades de influencia e
información amigas.
(7) (U) Vulnerabilidades. Identifique y enumere las vulnerabilidades amigas para las actividades
de influencia e información de fuerzas terceras o enemigas.
describa otras organizaciones en la zona de operaciones que puedan tener efecto en la ejecución de las
actividades de influencia e información o en la implementación de tácticas o equipamiento específico de
las actividades de influencia e información. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es
necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Identifique, enumere y describa las organizaciones civiles del ámbito
de operaciones que puedan afectar a las actividades de influencia e información. Consulte el Anexo B
(Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es necesario.
(1) (U) Elementos clave. Identifique las personas, organizaciones y grupos clave del ámbito de
operaciones que llevan a cabo las actividades de influencia e información. Identifique cómo puede
afectar esto a las actividades de influencia e información de las fuerzas amigas y enemigas.
(2) (U) Objetivos de los elementos clave. Describa los objetivos y actividades probables de estas
personas, organizaciones y grupos clave en el ámbito de operaciones que afectarán a las actividades de
influencia e información.
g. (U) Entorno de información. Identifique las características relevantes del entorno de información.
Población e infraestructura civil; contenido informativo, flujo y distribución; y percepción,
concienciación, y comprensión de la población y de terceros. Identifique aquellos aspectos de las
actividades de influencia e información que favorecen a otras personas dentro del ámbito de operación.
h. (U) Unidades agregadas y destacamentos. Enumere las unidades agregadas o destacadas según
sea necesario para clarificar la organización de las tareas.
i. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas de las actividades de influencia e
información o información no incluida en la situación general que tendría un impacto sobre las
operaciones de las actividades de influencia e información.
2. (U) Misión. Informe de la misión de las actividades de influencia e información que respaldan la
orden o plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Diseño de las actividades de influencia e información. Describa cómo respaldan las
actividades de influencia e información las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones.

Resuma cómo ve el comandante la ejecución de las actividades de influencia e información. Establezca
las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de las actividades de influencia e información.
Explique cómo ayudarán las actividades de influencia e información a lograr una ventaja operacional en
momentos decisivos de la operación. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(1) (U) Objetivos de las actividades de influencia e información. Describa el objetivo claramente
definido de las actividades de influencia e información y los efectos que el comandante desea lograr.
(2) (U) Tareas de las actividades de influencia e información. Describa las tareas desarrolladas
para respaldar la consecución de uno o más objetivos de las actividades de influencia e información.
(a) (U) Asuntos públicos. Describa cómo respaldan los asuntos públicos a las actividades de
influencia e información en esta operación. Establezca las prioridades de apoyo en cada fase de la
operación. Consulte el Apéndice 1 (Asuntos públicos) del Anexo J (Actividades de influencia e
información), si es necesario.
(b) (U) Engaño militar. Describa cómo los engaños pueden apoyar las intenciones del
comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en
cada fase de la operación. Explique cómo pueden engañar e influenciar a las fuerzas enemigas los
engaños militares. Exponga cómo puede ayudar el engaño militar a la consecución de la operación.
Sincronice este elemento con otros elementos de engaño militar. Consulte el Apéndice 2 (Engaño militar)
del Anexo J (Actividades de influencia e información), si es necesario.
(c) (U) Operaciones militares de apoyo a la información. Resuma cómo ve el comandante la
ejecución de operaciones militares de apoyo a la información (MISO). Establezca las prioridades de
apoyo a los elementos de apoyo a la información militar durante cada fase de la operación. Describa
cómo cumplen las MISO con las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones durante
cada fase de la operación. Exponga cómo pueden las tareas asignadas a los elementos de apoyo a la
información militar degradar, perturbar, negar o influenciar a las fuerzas enemigas para respaldar la
consecución de los objetivos del comandante. Sincronice las MISO con otras actividades de influencia e
información. Consulte el Apéndice 3 (operaciones militares de apoyo a la información) del Anexo J
(Actividades de influencia e información), si es necesario. El Apéndice 3 debe incluir un programa de
apoyo a la información militar aprobado por el subsecretario de Defensa para Política. Este programa
proporciona las directrices necesarias para la planificación, desarrollo y realización de productos y
acciones. El Apéndice 3 incluye los componentes clave del programa para delinear los parámetros y
autoridades de aprobación para utilizar las MISO. Un OPORD aprobado que refleja adecuadamente las
directrices del programa y las intenciones del comandante asegurará una integración y una ejecución
efectivas de las MISO. Asimismo, servirá como autorización para la aprobación del comandante de
productos y acciones de apoyo a la información militar.
(d) (U) Compromiso del jefe y el soldado. Describa cómo pueden respaldar los jefes y soldados
las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones. Resuma cómo ve el comandante la
ejecución del compromiso del jefe y el soldado. Establezca las prioridades de apoyo a las unidades en
cada fase de la operación del compromiso del jefe y el soldado. Explique cómo puede ayudar el
compromiso del jefe y el soldado a lograr una ventaja operacional en momentos decisivos de la
operación. Describa cómo llevarán los compromisos del jefe y el soldado a cumplir con las intenciones
del comandante y los criterios del compromiso del mando superior. Identifique y enumere las tareas y los
criterios del compromiso del jefe y el soldado. Consulte el Apéndice 4 (Compromiso del jefe y el soldado)
del Anexo J (Actividades de influencia e información), si es necesario.
(3) (U) Cámara de combate. Describa cómo respaldan las operaciones de cámara de combate a
las actividades de influencia e información en esta operación. Identifique y enumere la prioridad de
tareas, recopilación de imágenes y documentación de acontecimientos.

b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Identifique y enumere las tareas de las actividades de
influencia e información asignadas a unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden de
base, como pueden ser unidades de maniobra, unidades MISO, unidades de guerra electrónica y
unidades de contrainteligencia.
c. (U) Célula de actividades de influencia e información. Identifique y enumere las tareas de las
unidades de cámara de combate y las tareas de procedimientos operacionales no estándar asignadas a la
célula de actividades de influencia e información.
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Aborde cualquier asunto de apoyo
mutuo relacionado con los elementos de las actividades de influencia e información.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las tareas clave de las actividades
de influencia e información y especifique las instrucciones adicionales como se requiere en el siguiente
párrafo. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Apoyo del país anfitrión), si es necesario.
c. (U) Apoyo del Sistema de Salud del Ejército. Identifique la disponibilidad, prioridades e
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes de la zona de actividades
de influencia e información.
(2) (U) Sucesión del mando. Explique la sucesión de mando o liderazgo de las unidades de
actividades de influencia e información clave y el personal no cubierto en los procedimientos
operacionales estándares de unidad (SOP).
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace de las actividades de influencia e
información no cubiertos en los SOP de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos de las
actividades de influencia e información (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de
apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos de las actividades de influencia e información
no cubiertos en SOP. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los requisitos de comunicación específicos de las actividades de influencia
e información. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.

[Apellido del Comandante]
[Rango del Comandante]
firma el original, añada la frase ―Por el Comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y
OFICIAL:
Utilizar sólo si el Comandante no firma el anexo original. Si el Comandante firma el original, no será
necesaria autenticación. Si el Comandante no firma, tendrá que autenticarse la firma del oficial de
personal y sólo aparecerá el nombre y rango del Comandante en el espacio para la firma y posición.
Apéndice 1 – Asuntos públicos
Apéndice 2 – Engaño militar
Apéndice 3 – Operaciones militares de apoyo a la información
Apéndice 4 – Compromiso del jefe y el soldado
nivel superior.


Anexo K
Instrucciones y formato del anexo de Operaciones de asuntos civiles
el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO K (OPERACIONES DE ASUNTOS CIVILES)
K-1. Los comandantes y el personal utilizan en Anexo K (Operaciones de asuntos civiles) para describir
las operaciones de asuntos civiles, en coordinación con otras organizaciones civiles y militares y respaldar
el concepto de operaciones descrito en la orden o el plan de base. El G-9 (S-9) es el encargado de
desarrollar el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles).
clasificación (TS), (S), (C) o (U) delante de todos los párrafos y subpárrafos entre paréntesis. Consulte
AR 380-5 para obtener instrucciones sobre las marcas de divulgación y clasificación.
Lugar de emisión
Incluya el encabezamiento completo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base o de
un anexo de nivel superior.
ANEXO K (OPERACIONES DE ASUNTOS CIVILES) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre
en clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
(U) Referencias: Enumere los documentos imprescindibles para comprender este anexo.
a. Liste primero los mapas y tablas. Las entradas del mapa incluyen número de serie, país, nombre
de hojas o números, edición y escala.
b. Enumere otras referencias en subpárrafos, como por ejemplo, el anexo de operaciones de asuntos
civiles del mando superior, los documentos estandarizados, guías y operaciones de las agencias civiles
relevantes, los planes pertinentes de las organizaciones civiles participantes, los planes de transición
coordinados, acuerdos y tratados internacionales y planes de gestión de información civil.
c. Entre las referencias doctrinales sobre las operaciones de asuntos civiles se encuentran FM 3-
05.40, FM 3-05.401 y JP 3-57.
(U) Zona horaria utilizada en todo el OPLAN/OPORD: Escriba la zona horaria establecida en el plan
u orden de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre las operaciones de asuntos civiles que no cubra el párrafo
1 de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a las operaciones de asuntos
civiles. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
K-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afectan a las operaciones de asuntos
civiles, como por ejemplo, los centros poblacionales, los posibles corredores de movimiento de
ciudadanos desplazados y terrenos que canalicen ciudadanos desplazados. Consulte el Anexo B
operaciones de asuntos civiles como pueden ser los eventos estacionales (lluvia, inundaciones, fuertes
vientos y nieve) que pueden tener una repercusión sobre la movilidad comercial, la producción agrícola,
el acceso del granjero al mercado, la población y el control de los recursos en el ámbito de las
operaciones. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Enumere las actividades y ubicaciones de plantilla y conocidas de las
unidades de operaciones de asuntos civiles de las fuerzas enemigas un escalón arriba y dos escalones
abajo. Identifique las fuerzas enemigas y evalúe sus aptitudes generales e influencias sobre la población
indígena y las operaciones de asuntos civiles. Exponga los cursos de acción y el empleo de los haberes de
las operaciones de asuntos civiles esperados de las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia),
si es necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Describa el plan de operaciones de asuntos civiles del mando superior.
Identifique de manera breve la misión de las fuerzas amigas y los objetivos, fines y misión de las
organizaciones civiles que puedan afectar a las operaciones de asuntos civiles. Enumere la designación,
ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otros para las actividades de
influencia e información que respalden o tengan un impacto en la sede de emisión o que requieran
(1) (U) Misión de las operaciones de asuntos civiles del mando superior. Identifique y explique la
misión de las operaciones de asuntos civiles del mando superior.
(2) (U) Misiones de operaciones de asuntos civiles de las unidades adyacentes. Identifique y
explique las misiones de las operaciones de asuntos civiles de las unidades adyacentes y otras unidades
cuyas acciones puedan tener una gran repercusión sobre el cuartel general emisor.
explique los objetivos o fines y tareas primarias de aquellas organizaciones no pertenecientes al
Departamento de Defensa que puedan jugar un papel importante dentro de la situación civil en el ámbito
operativo o de la aplicación de las tácticas y el equipamiento específico de las operaciones de asuntos
civiles. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es necesario.
(1) (U) Organizaciones interagenciales. Identifique y exponga los objetivos y tareas primarias de
aquellas organizaciones interagenciales que puedan influir en la misión de las operaciones de asuntos
civiles. Describa brevemente las aptitudes y capacidad de cada organización, si no se encuentran en el
Anexo V (Coordinación interagencial).
(2) (U) Organizaciones interagenciales. Identifique y exponga los objetivos y tareas primarias de
aquellas organizaciones intergubernamentales que puedan influir en la misión de las operaciones de
asuntos civiles. Describa brevemente las aptitudes y capacidades de cada organización.
(3) (U) Organizaciones no gubernamentales. Identifique y exponga los objetivos y tareas
primarias de aquellas organizaciones no gubernamentales que puedan influir en la misión de las
operaciones de asuntos civiles. Describa brevemente las aptitudes y capacidades de cada organización.

f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos críticos de la situación civil que puedan afectar
a las operaciones de asuntos civiles utilizando la regla nemotécnica ASCOPE (áreas, estructuras,
aptitudes, organizaciones, personas y eventos). Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(1) (U) Zonas. Enumere las zonas civiles más importantes, como pueden ser fronteras políticas;
ubicación de centros gubernamentales; enclaves sociales, políticos, religiosos o criminales; regiones
agrícolas y mineras; rutas de comercio o posibles emplazamientos para ciudadanos desplazados en la
zona de interés. Describa cómo pueden afectar estas zonas civiles a la misión y cómo pueden afectar las
operaciones militares a estas zonas.
(2) (U) Estructuras. Enumere las ubicaciones de las estructuras civiles existentes (infraestructura
crítica) como, por ejemplo, puertos, terminales aéreas, redes de transporte, puentes, torres de
comunicación, centrales eléctricas y presas. Identifique iglesias, mezquitas, bibliotecas nacionales,
hospitales y otros emplazamientos culturales protegidos generalmente por leyes internacionales u otros
acuerdos. Entre los demás tipos de infraestructura se incluyen las estructuras de seguridad pública y de
gobernanza (instalaciones gubernamentales urbanas, regionales y nacionales, registros de archivos,
servicios médicos de urgencia, bomberos, policía y judiciales) y estructuras medioambientales y
económicas (bancos, bolsa, bolsas de productos básicos, instalaciones industriales tóxicas y
gaseoductos). Identifique las instalaciones con aplicaciones prácticas—como las cárceles, almacenes,
escuelas, cadenas de televisión, emisoras de radio y plantas de impresión- que puedan ser útiles para
fines militares.
(3) (U) Aptitudes. Describa las aptitudes civiles mediante la evaluación de la capacidad de la
población de sostenerse a sí misma mediante la seguridad pública, los servicios de urgencias y la
alimentación y la agricultura. Incluya si la población necesitará ayuda con la ejecución de obras y
servicios públicos, la sanidad pública, el trasporte público, la economía y el comercio. Consulte la
evaluación de zona preliminar de asuntos civiles.
(4) (U) Organizaciones. Identifique y enumere las organizaciones civiles que puedan o no estar
afiliadas a agencias gubernamentales como grupos de iglesias, grupos étnicos, corporaciones
multinacionales, organizaciones fraternales, organizaciones de servicio o patrióticas, organizaciones
intergubernamentales u organizaciones no gubernamentales. No repita aquellas que ya haya mencionado
en el Anexo V (Coordinación interagencial) o en el párrafo 1e. (Organizaciones no gubernamentales,
intergubernamentales e interagenciales) de este anexo. Incluya las organizaciones anfitrionas capaces de
formar el núcleo de los programas de asistencia humanitaria, órganos de gobierno interino, esfuerzos de
defensa civil y otras actividades.
(5) (U) Personas. Enumere el personal clave y su vínculo con la población, jefes, testaferros,
clérigos y expertos en la materia como operadores de instalaciones y administradores de servicios
públicos. (Nota: La lista puede ampliarse para incluir a personal ajeno al ámbito de operaciones [AO]
cuyas acciones, opiniones e influencia puedan afectar al AO del comandante.) Divida los grupos de
ciudadanos por categorías utilizando ciudadanos locales (comerciantes de pueblo y ciudad, granjeros y
comerciantes rurales y nómadas), autoridades civiles locales (jefes tradicionales y elegidos a todos los
niveles de gobierno), expatriados, jefes de clan o religiosos, representantes de agencias gubernamentales
de terceros países, empleados extranjeros de organizaciones intergubernamentales u organizaciones no
gubernamentales, contratistas (ciudadanos estadounidenses, locales, y de terceros países que
proporcionen servicios por contrato), los medios de comunicación (periodistas de medios visuales,
escritos y radio), y ciudadanos desplazados (refugiados, personas desplazadas, evacuados, inmigrantes y
personas apátridas).
(6) (U) Eventos. Determine qué eventos, civiles y militares están ocurriendo y analícelos según
sus implicaciones legales, morales, medioambientales, psicológicas, económicas y políticas. Divida por

categorías los eventos cívicos que puedan afectar a las misiones militares. Entre los eventos pueden
incluirse, temporadas de cosecha, elecciones, disturbios, evacuaciones voluntarias, evacuaciones
involuntarias, días festivos, año escolar y períodos religiosos.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Enumere las unidades agregadas o destacadas del cuartel
general emisor, sólo si es necesario, para aclarar la organización de tareas que puedan influir en las
operaciones de asuntos civiles. Consulte el Anexo A (Organización de tareas), si es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones clave relacionadas con las operaciones de asuntos
civiles que se utilizaron para dar lugar al tiempo de ejecución de las operaciones de asuntos civiles y
desarrollar el OPLAN o el OPORD y este anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de las operaciones de asuntos civiles que respaldan la orden o plan de
base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de las operaciones de asuntos civiles. Describa cómo pueden respaldar las
operaciones de asuntos civiles a las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones
descritas en el plan u orden de base. Exponga los efectos que quiere lograr el comandante con las
operaciones de asuntos civiles al priorizar las tareas de asuntos civiles. Identifique y enumere los
objetivos cívico-militares y las tareas primarias para lograr esos objetivos.
(1) (U) Matriz de ejecución. Proporcione la matriz de ejecución. Consulte el Apéndice 1 (Matriz
de ejecución) del Anexo K (Operaciones de asuntos civiles).
(2) (U) Plan de control de recursos y población. Proporcione el plan de control de recursos y
población. Consulte el Apéndice 2 (Plan de control de recursos y población) del Anexo K (Operaciones
de asuntos civiles).
(3) (U) Plan de administración de información civil. Proporcione el plan de administración de
información civil. Consulte el Apéndice 3 (Plan de administración de información civil) del Anexo K
(Operaciones de asuntos civiles).
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Exponga las operaciones de asuntos civiles asignadas a
cada unidad que respondan directamente al cuartel general emisor de la orden. Cada tarea debe incluir
quién (la unidad subordinada asignada a la tarea), qué (la tarea en sí), cuándo, dónde y por qué (fin).
Incluya las tareas de apoyo de las organizaciones no gubernamentales, organizaciones
intergubernamentales e interagenciales. Utilice un apartado diferente para cada unidad. Enumere las
unidades con una secuencia por organización de tareas. Coloque las tareas que afecten a una o más
unidades en el apartado 3c (Instrucciones de coordinación) de este anexo.
(1) (U) Consideraciones ambientales. Revise las directrices de planificación medioambiental y, si
se encuentra disponible, el Plan de apoyo de gestión medioambiental para realizar las tareas de las
operaciones de asuntos civiles implicadas que respalden actividades medioambientales. Por ejemplo, el
establecimiento y mantenimiento de campos para ciudadanos desplazados puede requerir una
purificación del agua y el aire, eliminación de material y desperdicios peligrosos e identificación de
peligros como por ejemplo, pesticidas, productos químicos tóxicos y recursos culturales e históricos para
su preservación. Consulte el Anexo G (Ingeniería), si es necesario.

(2) (U) Operaciones de estabilidad. Describa cómo pueden apoyar las operaciones de asuntos
civiles las tareas de las operaciones de estabilidad mínimas imprescindibles del mando—control cívico,
seguridad civil y restauración de servicios esenciales. Las unidades responsables de una zona de
operaciones deben ejecutar las tareas mínimas esenciales con los recursos disponibles si no existe
ninguna organización o agencia civil que pueda hacerlo. Aborde el curso de acción de respaldo a la
estabilidad económica y gubernamental, si es necesario, por parte de las tareas de la misión del mando
superior.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las operaciones de asuntos civiles y
especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
los equipos y operaciones de asuntos civiles. Especifique los procedimientos de apoyo logístico técnico
especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice apartados para identificar las
prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro, servicios de campo,
distribución, contrato y apoyo técnico general pertenecientes a las operaciones de asuntos civiles.
Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Respaldo al país anfitrión), si es necesario.
b. (U) Personal. Identifique las implicaciones y requisitos de personal, asociados con las operaciones
de asuntos civiles, entre los que se incluyen el respaldo al abastecimiento mundial y los requisitos
lingüísticos contratados. Utilice subpárrafos para identificar las prioridades e instrucciones específicas
para el apoyo de recursos humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el Anexo F
Proporcione información adicional sobre lo siguiente:
(1) (U) Identifique y enumere ubicaciones, aptitudes y capacidad de las instalaciones médicas no
militares que puedan respaldar o respalden las operaciones de asuntos civiles.
(2) (U) Identifique y enumere los problemas particulares, retos y consideraciones legales de
proporcionar apoyo al sistema sanitario de la población indígena.
(3) (U) Identifique y enumere las aptitudes de apoyo médico del país anfitrión si no se han
abordado en el Anexo P (Respaldo al país anfitrión).
a. (U) Mando.
(1). (U) Ubicación de los jefes clave. Enumere la ubicación de los oficiales del personal del G-9
(S-9) y los comandantes de las unidades de asuntos civiles más importantes.
(2) (U) Sucesión del mando. Exponga la sucesión de mando si no se ha cubierto en los SOP de la
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace de asuntos civiles si no se han
cubierto en los SOP de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando (CP) incluyendo la
ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre, según sea necesario. Explique los CP de

control primarios encargados de tareas o fases de la operación concretas (por ejemplo, ―El Centro de
operaciones cívico-militar (CMOC) se alojará con el CP de la división principal").
(a) (U) Ubicación y ubicaciones alternativas del puesto de mando o CMOC de asuntos civiles.
(b) (U) Ubicación y ubicaciones alternativas de los CMOC subordinados, adyacentes y
superiores.
(c) (U) Ubicación de los jefes de asuntos civiles del G-9 (S-9).
(2) (U) Informes. Enumeres los informes no cubiertos en los SOP. Describa las operaciones de
asuntos civiles que informen sobre los requisitos de las unidades subordinadas. Consulte el Anexo R
(Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Enumere las instrucciones operacionales de trasmisiones de las operaciones de
asuntos civiles, según sea necesario, además de los modos de comunicación primarios y alternativos con
las organizaciones no militares y militares que lleven a cabo operaciones de asuntos civiles. Considere
los requisitos de seguridad de las operaciones. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
(1) (U) Describa las redes que realizan un seguimiento de los informes.
(2) (U) Aborde la coordinación o los requisitos de conectividad de digitalización o de
comunicación específicos de las operaciones de asuntos civiles necesarios para cumplir las
responsabilidades funcionales (considerar listado telefónico). Proporcione instrucciones con respecto al
mantenimiento y actualización de la base de datos de administración de información civil.
El comandante o un representante autorizado firma la copia original del anexo. Si es el representante
OFICIAL:
Apéndice 1 – Matriz de ejecución
Apéndice 2 – Plan de control de recursos y población
Apéndice 3 – Plan de administración de información civil
nivel superior.

Anexo L
Instrucciones y formato de reconocimiento y vigilancia
el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO L (RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA)
L-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia) para describir
cómo pueden respaldar el reconocimiento y el la vigilancia al concepto de las operaciones descrito en el
plan u orden de base. El G-3 (S-3) es el encargado de desarrollar el Anexo L (Reconocimiento y
vigilancia).
Cuartel General de emisión
Lugar de emisión
Incluya el encabezamiento completo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden de base o es
un adjunto de nivel superior.
ANEXO L (RECONOCIMIENTO Y VIGILANCIA) DEL PLAN/ORDEN OPERATIVO [número]
[(nombre en clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación del título)]
(U) Referencias: Enumere los documentos imprescindibles para comprender el anexo L.
a. Enumere primero los mapas y tablas. Las entradas de mapa incluyen número de serie, país,
nombre de hojas o números, edición y escala.
b. Enumere otras referencias en los apartados etiquetados como se muestra.
c. Entre las referencias doctrinales de este anexo se incluye FM 2-0.
(U) Zona horaria utilizada en todo el plan/orden: Escriba la zona horaria establecida en el plan u
orden de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre las operaciones de reconocimiento y vigilancia no
cubiertas en el párrafo 1 del OPLAN u OPORD o que deban ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto al reconocimiento y vigilancia.
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que tienen un impacto sobre las operaciones
de reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
L-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

operaciones de reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
unidades de reconocimiento y vigilancia enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores.
Enumere las aptitudes de maniobra y de zona del enemigo que puedan tener un impacto sobre las
operaciones de reconocimiento y vigilancia amigas. Exponga los cursos de acción y el empleo de los
haberes de reconocimiento y vigilancia de las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es
necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Describa el plan de reconocimiento y vigilancia del mando superior. Enumere
la designación, ubicación y resumen del plan de haberes y organizaciones de reconocimiento y vigilancia
adyacentes, superiores y otras que respalden o tengan un impacto sobre la sede de emisión o que
requieran coordinación o apoyo adicional.
describa otras organizaciones en la zona de operaciones que puedan tener efecto en la ejecución de las
operaciones de reconocimiento y vigilancia o en la implementación de tácticas o equipamiento específico
de las operaciones de reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si
es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que tengan un impacto
sobre las operaciones de reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K
(Operaciones de asuntos civiles), si es necesario.
g. (U) Agregaciones y destacamentos. Enumere las unidades o haberes agregados o destacados del
cuartel general que puedan influir en el reconocimiento y la vigilancia. Exponga cuando se hará efectiva
cada agregación o destacamento (por ejemplo, en orden, en compromiso de la reserva), si es diferente
del momento en el que se hará efectivo el plan u orden de base. No repita información ya incluida en el
Anexo A (Organización de tareas). Consulte el Anexo A (Organización de tareas), si es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas de reconocimiento y vigilancia que
respalden el desarrollo del anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de reconocimiento y vigilancia que respalde al plan u orden de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de las operaciones de reconocimiento y vigilancia. Exponga el objetivo u objetivos
generales de reconocimiento. Describa cómo respalda el esquema de reconocimiento y vigilancia las
intenciones del comandante, el concepto de las operaciones y los requisitos de información crítica del
comandante. Especifique la manera en que cooperará cada elemento de las fuerzas para lograr las
tareas de reconocimiento y vigilancia y vincúlelo al apoyo de la operación con la declaración de tarea y
objetivos. Describa, brevemente, el esquema de la maniobra de reconocimiento y vigilancia y el esquema
de fuego. Consulte el Apéndice 1 (Cálculo de reconocimiento y vigilancia) y el Apéndice 2 (Matriz de
tareas de reconocimiento y vigilancia) del Anexo L (Reconocimiento y vigilancia), como sea necesario.
(1) (U) Movimiento y maniobras. Exponga el esquema de movimiento y maniobras de las
unidades de reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(2) (U) Movilidad/Contramovilidad. Exponga el esquema de apoyo técnico de las operaciones de
reconocimiento y vigilancia. Indique la prioridad de los haberes de contramovilidad y movilidad.
Consulte el Anexo G (Ingeniería), si es necesario.

(3) (U) Obscurecimiento del campo de batalla. Exponga el esquema de obscurecimiento del
campo de batalla en respaldo al reconocimiento y la vigilancia incluyendo las prioridades por unidad o
zona. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es necesario.
(4) (U) Inteligencia. Describa el concepto de inteligencia como apoyo al reconocimiento y a la
vigilancia. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(5) (U) Fuegos. Exponga el esquema fuegos en apoyo a las operaciones de reconocimiento y
vigilancia. Identifique qué haberes de reconocimiento y vigilancia tienen prioridad de fuegos y el
propósito de coordinación de las prioridades, asignación y restricciones en apoyo a los fuegos y las
medidas de coordinación de apoyo a los fuegos. Consulte el Anexo D (Fuegos), si es necesario.
(6) (U) Protección. Exponga el apoyo de protección al reconocimiento y la vigilancia. Incluya el
apoyo a la neutralización de material explosivo y defensa contra misiles aéreos y las prioridades de
apoyo a las operaciones de reconocimiento y vigilancia. Identifique las fuerzas reaccionarias disponibles
en el ámbito de operaciones. Consulte el Anexo E (Protección), si es necesario.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Explique las tareas de recopilación de reconocimiento y
vigilancia y las tareas para apoyar el reconocimiento y vigilancia de cada unidad subordinada no
identificada en la orden de base. Enumere las unidades usando una secuencia de organización de tareas
por la orden de base o el Anexo A (Organización de tareas). Aborde los papeles de apoyo y función de
las unidades de inteligencia militar. Consulte el Apéndice 2 (Reconocimiento y vigilancia) al Anexo L
(Reconocimiento y vigilancia), como sea necesario.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las tareas clave de reconocimiento
y vigilancia y especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F
los equipos y operaciones de reconocimiento y vigilancia. Especifique los procedimientos de apoyo
logístico técnico especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice apartados
para identificar las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro,
servicios de campo, distribución, contrato y apoyo técnico general pertenecientes a las operaciones de
reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Respaldo al país
anfitrión), si es necesario.
b. (U) Personal. Identificar los intereses y requisitos únicos del personal de reconocimiento y
vigilancia, incluidos el apoyo de abastecimiento global y los requisitos lingüísticos contratados. Utilice
subpárrafos para identificar las prioridades e instrucciones específicas para el apoyo de recursos
humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso pertenecientes a las operaciones de reconocimiento
y vigilancia. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indique la ubicación de los jefes clave de reconocimiento y
vigilancia.
L-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(2) (U) Sucesión del mando. Exponga la sucesión de mando si no se ha cubierto en los
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace de reconocimiento y vigilancia si
no se ha cubierto en los procedimientos operativos normales de la unidad.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos de
reconocimiento y vigilancia (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos de reconocimiento y vigilancia no cubiertos
en los procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los requisitos de comunicación específicos de las actividades de
reconocimiento y vigilancia. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
ACUSE DE RECIBO: Incluir sólo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden o el plan de
base.
El comandante o un representante autorizado firma la copia original. Si es el representante firma el
original, añada la frase ―Por el comandante.‖ La copia firmada es la copia histórica y permanece en el
archivo del cuartel general.
OFICIAL:
Utilizar sólo si el comandante no firma el plan u orden original. Si el comandante firma el original, no
será necesaria autenticación. Si el comandante no firma, tendrá que autenticarse la firma del oficial de
Apéndice 1 – Cálculo de reconocimiento y vigilancia
Apéndice 2 – Matriz de tareas de reconocimiento y vigilancia
DISTRIBUCIÓN: Mostrar sólo si el adjunto se distribuye separadamente de la orden o el plan de base.

Anexo M
Instrucciones y formato del anexo de Evaluación
desarrollo del Anexo M (Evaluación) para la orden o el plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO M (EVALUACIÓN)
M-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo M (Evaluación) como manera de cuantificar y
calificar el logro de una tarea o el éxito de una misión. El G-3 (S-3) o G-5 (S-5) es el encargado de
desarrollar el Anexo M (Evaluación).
M-2 Este anexo describe el concepto de evaluación de los objetivos de apoyo. Un concepto de evaluación
complejo de apoyo puede requerir un esquema para mostrar las relaciones de tareas y objetivos
operativos. Este anexo incluye una discusión sobre el concepto de evaluación general con los detalles
específicos en anexos y apartados. Incluye limitaciones operativas de espacio, si es necesario.
Lugar de emisión
ANEXO M (EVALUACIÓN) DEL PLAN/ORDEN DE OPERACIONES [número] [(nombre en
clave)]– [cuartel general emisor] [(clasificación del título)] (U) Referencias: Liste los documentos
imprescindibles para comprender el anexo.
a. Enumere primero los mapas y tablas. Las entradas del mapa incluyen número de serie, país, nombres
de hoja o números, edición y escala. b. Enumere otras referencias utilizando los apartados denominados
como se muestra. Enumere los productos de evaluación disponibles que se ha producido de manera
externa a esta unidad. Esto incluye productos de evaluación abiertos y clasificados de cuarteles centrales
superiores, unidades adyacentes y organizaciones gubernamentales clave (como el Departamento de
Estado u otras agencias gubernamentales) y cualquier otra organización civil o militar relevante. c.
Entre las referencias doctrinales de evaluación se incluye FM 5-0.
plan de base.
1. (U) Situación. Consulte la orden de base o utilice los subpárrafos siguientes. Incluya la información
sobre evaluaciones que no cubra el párrafo 1 de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a la evaluación. Consulte el
M-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a la evaluación. Consulte el Anexo
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa los aspectos meteorológicos que afecten a la
evaluación. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
unidades de evaluación enemigas para un escalón superior y dos escalones inferiores. Enumere las
maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las operaciones amigas. Exponga
los cursos de acción enemigos esperados y el empleo de los haberes de evaluación enemigos. Consulte el
d. (U) Fuerzas amigas. Describir el plan de evaluación de los mandos superiores. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otras organizaciones de
evaluación que respalden o tengan impacto sobre la sede de emisión o que requieran coordinación o
apoyo adicional.
describa otras organizaciones dentro del ámbito de operaciones que puedan afectar a la evaluación.
Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que afecten a la evaluación.
Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles), si es necesario.
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas de evaluación que respalden el desarrollo
del anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de evaluación que respalde la orden o plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de evaluación operativa. Indique el concepto general de evaluación de la operación.
Incluya las prioridades de evaluación, indicadores cuantitativos y cualitativos y el concepto general
sobre cómo pueden llegar las recomendaciones producidas mediante el proceso de evaluación a los que
toman las decisiones en el momento y lugar adecuados.
(1) (U) Anidamiento con el mando superior. Proporcione el concepto de anidamiento de
prácticas de evaluación de la unidad con el mando superior y lateral (incluya las organizaciones
interagenciales y militares, según sea necesario). Utilice el Apéndice 1 (Anidamiento de esfuerzos de
evaluación) al Anexo M (Evaluación) para proporcionar un diagrama o matriz que ilustre el anidamiento
de los procedimientos de evaluación del cuartel general.
(2) (U) Requisitos informativos (Plan de recopilación de datos). Los requisitos informativos de
evaluación se sincronizan mediante el proceso de sincronización de reconocimiento y vigilancia y pueden
ser requisitos informativos imprescindibles del comandante. Proporcione un argumento que describa el
plan para recopilar los datos necesarios para informar del estado de los indicadores y métrica
desarrollados. El plan de recopilación de datos debe incluir una referencia a la minimización del

impacto sobre las operaciones de las unidades subordinadas. Proporcione diagramas y matrices que
esbocen la jerarquía de objetivos de evaluación con las medidas subyacentes de efectividad, de ejecución,
indicadores y métricas. Proporcione medidas eficaces con los requisitos de recopilación de datos
subyacentes y la agencia responsable de la recopilación de datos.
(3) (U) Ritmo de batalla. Establezca la secuencia de realización de actividades de evaluación de
manera regular. Exponga de manera explícita la frecuencia de recopilación de datos para cada elemento
de datos. Incluya requisitos para unidades superiores, sincronización con unidades laterales y productos
proporcionados a las unidades subordinadas.
(4) (U) Criterio de replanteamiento. Identifique las suposiciones, eventos o condiciones clave que
evaluará el personal de manera periódica para redefinir el planteamiento de un problema existente y, si
es posible, dar lugar a un replanteamiento.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Identifique la unidad, agencia o sección del estado mayor
encargada de recopilar los datos, llevar a cabo análisis y generar recomendaciones para cada condición
o medida de efectividad. Consulte el párrafo 3a(2) (Requisitos informativos) de este anexo si es
necesario.
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Utilice el Apéndice 3 (Grupo de
trabajo de evaluación) al Anexo M (Evaluación) para incluir tablas que proporcionen información sobre
la ubicación de reunión, propuestas, miembros, agenda y entradas y salidas.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de evaluación de sostenimiento y especifique las
instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Logística. Identifique los requisitos, procedimientos y directrices de evaluación particulares
para respaldar a los equipos de evaluación. Utilice subpárrafos para identificar las prioridades y las
instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro, servicios de campo, distribución,
contrato y apoyo técnico general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Respaldo al país
a. (U) Mando. Indique la ubicación de las células de evaluación claves. Exponga los requisitos de
enlace de evaluación que no hayan sido cubiertos en los procedimientos operativos normales de la
unidad (SOP).
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indique la ubicación de los jefes en materia de evaluación
más importantes.
(2) (U) Sucesión del mando. Exponga la sucesión de mando si no se ha cubierto en los SOP de la
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace en materia de evaluación que no
se hayan cubierto en los SOP de la unidad.
M-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos de evaluación
(CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumeres los informes específicos de evaluación no cubiertos en los SOP.
Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los requisitos de comunicación específicos de evaluación. Consulte el
Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
Apéndice 1—Anidamiento de esfuerzos de evaluación
Apéndice 2 – Marco de evaluación
Apéndice 3 – Grupo de trabajo de evaluación
nivel superior.

Anexo N
Instrucciones y formato del anexo de Operaciones espaciales
el Anexo N (Operaciones espaciales) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO N (OPERACIONES ESPACIALES)
N-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo N (Operaciones espaciales) para describir cómo
respaldan las operaciones espaciales el concepto de operaciones descrito en el plan u orden de base. El
oficial de operaciones espaciales es el encargado de desarrollar el Anexo N (Operaciones espaciales).
N-2 Este anexo se utiliza para coordinarse con el personal, para incluir el G-2 (S-2), G-6 (S-6), el oficial
de artillería de defensa y la célula de operaciones técnicas especiales para sincronizar los esfuerzos y
evitar la duplicación de información. Aunque que el G-2 (S-2) puede querer producir e incluir una parte
de evaluación del espacio de las fuerzas enemigas en el Anexo B (Inteligencia), sólo pueden contribuir los
profesionales del espacio en particular. Este anexo solicita las órdenes espaciales de batalla mediante el
Centro de operaciones espaciales conjunto antes del despliegue.
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO N (OPERACIONES ESPACIALES) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en clave)]—
[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
c. Las referencias doctrinales en materia de operaciones espaciales incluyen FM 3-14, JP 3-14, la
Guía de referencia profesional y la Política espacial nacional estadounidense.
de base.
N-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1. (U) Situación. Incluya la información sobre operaciones espaciales que no cubra el párrafo 1 de
OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a las operaciones espaciales.
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que tengan un impacto sobre las operaciones
espaciales como, por ejemplo, el camuflaje de terrenos. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es
necesario.
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa los aspectos meteorológicos terrestres y espaciales que
afecten a las operaciones espaciales. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Enumere las ubicaciones y actividades conocidas de las unidades y haberes
espaciales de las fuerzas enemigas. Enumere las aptitudes espaciales de las fuerzas enemigas que puedan
influir en las operaciones amigas. Exponga los cursos de acción y el empleo de los haberes espaciales
comerciales de las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Esboce el plan del cuartel general de operaciones espaciales y los equipos de
apoyo espacial incluyendo pero sin limitarse a los elementos de apoyo espaciales, los equipos de apoyo
espacial del Ejército y al oficial de armas espaciales orgánicas. Enumere la designación, ubicación y
resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otras organizaciones espaciales que respalden o
tengan impacto sobre la sede de emisión o que requieran coordinación o apoyo adicional. Por ejemplo,
la autoridad coordinadora espacial y los procesos especificados del ámbito de responsabilidad.
describa otras organizaciones de la zona de operaciones que puedan tener efecto en la ejecución de las
operaciones espaciales o en la implementación de tácticas o el equipamiento específico de las
operaciones espaciales. Considere todas las organizaciones no gubernamentales civiles y
multinacionales como las agencias de ayuda al ciudadano y otros clientes y proveedores de aptitudes
espaciales. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que afecten a las
operaciones espaciales. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos civiles),
si es necesario.
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas espaciales que respalden el desarrollo del
anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de las operaciones espaciales que respalde la orden o plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de operaciones espaciales. Describa cómo pueden apoyar las aptitudes espaciales a
las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo
espacial a las unidades en cada fase de la operación. Por ejemplo, resolución de interferencias
electromagnéticas y lista de haberes defendidos. Aborde también las dependencias o vulnerabilidades

relacionadas con las aptitudes y sistemas de la unidad. Consulte el Anexo C (Operaciones), si es
necesario.
(1) (U) Mejora de la fuerza espacial. Identifique las actividades espaciales necesarias para
respaldar el plan operativo, incluyendo los siguientes ámbitos específicos, según se aplique:
(a) (U) Comunicación por satélite. Describa el plan de comunicaciones en materia de operaciones
espaciales. Asegúrese de que las prioridades espaciales defensivas de la comunicación por satélite se
establecen y coordinan según las prioridades operativas. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es
necesario.
(b) (U) Seguimiento medioambiental/Tele-observación. Identifique y enumere la información de
apoyo meteorológico, oceanográfico, geodésico y medioambiental proporcionada por los haberes
espaciales que afectan a las actividades y haberes subterráneos, superficiales, aéreos y espaciales.
Consulte el Anexo G (Ingeniería), si es necesario.
(c) (U) Posición, navegación y sincronización. Proporcione las aptitudes náuticas que podrían
ayudar al tránsito de barcos, aviones, personal o vehículos terrestres y determinar el curso y distancia
trazado o la ubicación de posición. Proporcione la precisión del sistema de posicionamiento global
(GPS) para respaldar las municiones asistidas por GPS.
(d) (U) Reconocimiento y vigilancia. Proporcione información perteneciente a las fuerzas enemigas y
amigas interna o externa al ámbito de operación que podría ser de ayuda en el posicionamiento de
fuerzas y operaciones. Consulte el Anexo L (Reconocimiento y vigilancia), como sea necesario.
(e) (U) Alerta de misiles del teatro de operaciones. Proporcione información sobre la notificación de
ataques con armas espaciales o misiles de balística de las fuerzas enemigas evaluadas a partir de las
fuentes de inteligencia y sensores y su posible efecto sobre el ámbito de operaciones. Proporcione la
notificación de lanzamientos balísticos de las fuerzas amigas y los impactos sobre los ámbitos operativos
que podrían requerir advertencias de las fuerzas amigas afectadas y un punto de impacto estimado para
cada lanzamiento. Establezca disposiciones, coordinadamente con el oficial de artillería de defensa
aérea para difundir información de manera rápida a lo largo de los ámbitos operativos. Consulte el
Anexo B (Inteligencia) y el Anexo E (Protección), si es necesario.
(2) (U) Control del espacio. Proporcione información sobre las actividades relacionadas con el
espacio, ya se hayan realizado por haberes superficiales, aéreos o espaciales que aseguren a las fuerzas
amigas y nieguen a las fuerzas enemigas el uso no restringido del espacio y los haberes espaciales.
Identifique los haberes de las fuerzas enemigas que puedan ser posibles objetivos y las limitaciones de
establecer objetivos. Aborde todas las aptitudes y efectos relacionados con los requisitos de
concienciación situacional espacial y control espacial defensivo.
(3) (U) Detonación nuclear. Proporcione información sobre la notificación de detonaciones
nucleares detectadas que puedan afectar a la operación y requieran evaluación en cuanto a ubicación y
rendimiento. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
(4) (U) Operaciones ciber/electromagnéticas. Integre los planes y aptitudes
ciber/electromagnéticos para sincronizar de manera óptima sus efectos. Consulte el Anexo D (Fuegos), si
es necesario.
(5) (U) Programas técnicos especiales. Proporcione información sobre la organización y la
sincronización de las operaciones técnicas espaciales conjuntas y alterne los planes de medidas de
control compensatorio en apoyo a los objetivos del comandante. Consulte el Anexo S (Operaciones
técnicas especiales), si es necesario.

(6) (U) Mando de la misión. Proporcione información y una evaluación sobre las dependencias
espaciales amigas en cuanto a las comunicaciones por satélite, las advertencias de misiles y la
arquitectura de redes. Determine cómo descansan el equipo y los sistemas de unidad orgánica sobre los
senderos de la comunicación (arquitecturas).
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas espaciales asignadas a las unidades
subordinadas específicas no contenidas en el plan u orden de base. Consulte cualquier tarea de la orden
de base.
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. La coordinación de documentos y el
apoyo a distancia respaldan las solicitudes conformes a las directrices de la autoridad coordinadora
espacial como los ―Planes de coordinación espacial‖ y otras directivas del ámbito de responsabilidad; e
incluyen los puntos de contacto técnicos y la autonomía del equipo particular.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las operaciones espaciales clave y
especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
a. (U) Logística. Identifique los recursos de sostenimiento, procedimientos y directrices particulares
de respaldo a los equipos y operaciones espaciales. Especifique los procedimientos de apoyo logístico
técnico especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice subpárrafos para
identificar las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro,
servicios de campo, distribución, contrato y apoyo técnico general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento)
y el Anexo P (Respaldo al país anfitrión), si es necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indique la ubicación de los jefes en materia espacial clave
como la autoridad coordinadora espacial, el director de las fuerzas espaciales, el Centro de operaciones
espaciales conjunto, los oficiales de guerra electrónica y otros jefes importantes de apoyo a distancia.
unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Exponga los requisitos de enlace espacial que no hayan sido
tratados en los procedimientos operativos normales de la unidad (SOP), como pueden ser los oficiales
espaciales de coalición o el elemento de coordinación aérea.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo del mando, control y cadenas funcionales
espaciales, incluyendo su información de contacto y ubicación.

(2) (U) Informes. Enumeres los informes espaciales no cubiertos en los SOP. Consulte las
directrices o el concepto de operaciones de la autoridad coordinadora espacial y el Anexo R (Informes),
c. (U) Transmisiones. Aborde los requisitos de comunicación específicos en materia espacial como,
por ejemplo, asegurar las aplicaciones de comunicación por chat. Generalmente, requieren un proceso
de aprobación largo para insertarse dentro de las redes existentes y deben especificarse bien desde el
principio. Consulte el Anexo H (Trasmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
ANEXO: Enumere los anexos de menor nivel (apéndices, suplementos y exposiciones).
nivel superior.


Anexo O
No utilizado
O-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo P
Instrucciones y formato del anexo Apoyo del país anfitrión
el Anexo P (Apoyo del país anfitrión) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO P (APOYO DEL PAÍS ANFITRIÓN)
P-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo P (Apoyo del país anfitrión) para describir cómo
respaldan las operaciones de autonomía al concepto de operaciones descrito en el plan u orden de base. El
G-4 (S-4) es el oficial de personal responsable del Anexo P (Apoyo del país anfitrión).
P-2 El apoyo del país anfitrión es la ayuda militar y civil proporcionada por el país anfitrión a las fuerzas
instaladas o en tránsito por el territorio del país anfitrión. Un uso eficiente del apoyo del país anfitrión
puede ayudar en gran medida a las fuerzas y aumentar la estructura de sostenimiento desplegada.
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO P (APOYO DEL PAÍS ANFITRIÓN) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en
clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
c. Entre las referencias doctrinales de Apoyo del país anfitrión se incluye FM 3-16.
de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre el apoyo del país anfitrión que no se cubra en el párrafo 1
de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto al apoyo del país anfitrión.
P-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que puedan ejercer un impacto sobre las
operaciones de apoyo del país anfitrión. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
operaciones de apoyo del país anfitrión. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Enumere las actividades y ubicaciones de plantilla y conocidas del apoyo
del país anfitrión de las fuerzas enemigas de un escalón arriba y dos escalones abajo. Enumere las
maniobras y otras capacidades que puedan ejercer un impacto sobre las operaciones de apoyo del país
anfitrión de las fuerzas amigas. Exponga los cursos de acción y el empleo de los haberes de apoyo del
país anfitrión de las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia), si es necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Esboce el plan de apoyo del país anfitrión del mando superior. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otras organizaciones de
apoyo del país anfitrión que respalden o tengan impacto sobre la sede de emisión o que requieran
describa otras organizaciones en la zona de operaciones que puedan ejercer un efecto en la ejecución de
las operaciones de apoyo del país anfitrión o en la implementación de tácticas o equipamiento específico
de las operaciones de apoyo del país anfitrión. Consulte el Anexo V (Coordinación interagencial), si es
necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que puedan ejercer un
impacto sobre las operaciones de apoyo del país anfitrión. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo
K (Operaciones de asuntos civiles), si es necesario.
es necesario.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas de apoyo del país anfitrión que respalden
el desarrollo del anexo. Indique las suposiciones relacionadas con el apoyo del país anfitrión y el
impacto operacional que tendría si las suposiciones no fueran correctas.
i. (U) Acuerdos de apoyo del país anfitrión. Enumere los acuerdos de apoyo del país anfitrión, los
acuerdos dudosos o poco fiables, y los acuerdos de apoyo del país anfitrión supuestos.
2. (U) Misión. Exponga la misión de las operaciones de apoyo del país anfitrión que respalde la orden o
plan de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de apoyo del país anfitrión. Describa cómo respalda el apoyo del país anfitrión al
concepto de operaciones y a las intenciones del comandante. Cubra el estado general de las
negociaciones y los acuerdos, para incluir los requisitos de aduanas, organizándolos por país o por
tratado, el apoyo del país anfitrión supuesto y la fiabilidad del apoyo del país anfitrión. Identifique las
operaciones de apoyo a la información militar previa a los conflictos y los periodos de paz que podrían
desarrollar un respaldo en los países extranjeros a la disposición de apoyo del país anfitrión. Establezca
las prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la operación. Consulte el Anexo C

b. (U) Consideraciones de apoyo del país anfitrión. Los siguientes apartados no incluyen una lista
completa. Cada acuerdo de cada país anfitrión es único. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
(1) (U) Alojamiento. Describa las consideraciones de alojamiento del país anfitrión en los
siguientes casos: barracones; oficinas; tiendas y almacenes; talleres, aparcamientos; almacenes para
armas; servicios médicos; superficies; combustible; armas y munición; transporte para incluir
aeronaves; campos de tiro; zonas e instalaciones de entrenamiento; zonas e instalaciones recreativas e
instalaciones de lavandería y limpieza en seco.
(2) (U) Armas y munición. Describa las consideraciones del país anfitrión con respecto a la
seguridad, almacenamiento, recopilación y entrega de armas y munición.
(3) (U) Comunicaciones. Describa las consideraciones del país anfitrión en cuanto a las
comunicaciones internacionales y locales y la seguridad.
(4) (U) Finanzas. Describa las consideraciones del país anfitrión y el pago por el alojamiento,
aprovisionamiento, comunicaciones, equipamiento, trabajo local, mantenimiento, instalaciones de
desplazamiento y médicas, instalaciones de urgencia e instalaciones personales.
(5) (U) Combustible. Describa las consideraciones del país anfitrión en cuanto a combustible
para aeronaves, vehículos, barcos, métodos de entrega, almacenamiento, interoperabilidad del
equipamiento de reabastecimiento y el uso general de las instalaciones de reabastecimiento.
(6) (U) Trabajo local. Describa las consideraciones en cuanto a trabajo local del país anfitrión
sobre los métodos de contratación, pago y administración.
(7) (U) Mantenimiento. Describa las consideraciones en lo que respecta al mantenimiento del
país anfitrión de alojamiento, vehículos, barcos, equipamiento, carreteras, helicópteros y aviones,
disposición de zonas de reunión, control de daños, instalaciones de urgencia para vehículos y
equipamiento de visitantes y evacuación de vehículos y equipamiento inutilizados.
(8) (U) Ámbito médico. Describa las consideraciones médicas del país anfitrión en cuanto a
instalaciones hospitalarias, instalaciones de urgencia, acuerdos sanitarios recíprocos y evacuación de
víctimas.
(9) (U) Desplazamiento. Describa las consideraciones en cuanto a desplazamiento del país
anfitrión en lo que respecta a áreas libres en territorio hostil (instalaciones, suplentes, equipamiento y
reabastecimiento), puertos (instalaciones, suplentes, barcos, reclutamiento, reabastecimiento y
reparación) carreteras y desplazamientos por ferrocarril (personal, equipamiento, seguridad, control del
tráfico) y desplazamiento de gaseoductos.
(10) (U) Racionamiento. Describa las consideraciones en cuanto a racionamiento del país
anfitrión en lo que respecta a los alimentos frescos, alimentos envasados y agua potable.
(11) (U) Provisiones y equipamiento. Describa las consideraciones en cuanto a provisiones y
equipamiento del país anfitrión sobre el uso general de elementos no relacionados con el racionamiento,
el combustible o la munición.
(12) (U) Traducción. Describa las consideraciones en cuanto a la traducción del país anfitrión
en lo que respecta a intérpretes, lingüistas, especialistas del lenguaje y traducción de documentos.
(13) (U) Equipamiento de transporte. Describa las consideraciones sobre el equipamiento de
transporte del país anfitrión en lo que respecta al uso de vehículos militares del país anfitrión así como

equipamiento, barcos y aeronaves; vehículos locales alquilados y equipamiento, barcos y aeronaves; y la
política en cuanto a los conductores y controladores de los vehículos alquilados localmente o militares.
(14) (U) Agua. Describa las consideraciones en cuanto al agua del país anfitrión en lo que
respecta a la producción y capacidad de purificación (sistemas de tratamiento de aguas municipales u
otros), capacidad de distribución (camiones, tuberías y mangueras), capacidad de almacenamiento,
recepción y envío, recursos hídricos disponibles (pozos, superficie y subsuperficie) y normas generales de
calidad del agua del país anfitrión.
c. (U) Tareas para las Unidades Subordinadas. Enumere las tareas de apoyo del país anfitrión
asignadas a las unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden de base. Identifique la
oficina de responsabilidad primaria para cada tipo de apoyo del país anfitrión administrado de manera
separada dentro del mando.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento en lo que respecta a las tareas de
apoyo del país anfitrión clave y especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Exponga las
limitaciones de apoyo debidas a la falta de acuerdos en cuanto al agua del país anfitrión, el impacto
operativo, el estado de cualquier negociación actual y las perspectivas de disponibilidad del apoyo
necesario en caso de emergencia. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Logística. Identifique los requisitos en materia de sostenimiento, procedimientos y directrices
para apoyar los equipos y las operaciones de apoyo del país anfitrión. Especifique los procedimientos de
apoyo logístico técnico especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice
subpárrafos para identificar las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte,
suministro, servicios de campo, distribución, contrato y apoyo técnico general. Consulte el Anexo F
b. (U) Personal. Identifique los requisitos e implicaciones en cuanto al personal de apoyo del país
anfitrión incluyendo los requisitos lingüísticos contraídos y el apoyo de abastecimiento mundial. Utilice
humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Exponga la ubicación de los jefes del ámbito del apoyo del
país anfitrión.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace en cuanto al apoyo del país
anfitrión que no hayan sido cubiertos en la orden de base.
b. (U) Control.

(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos en lo que se
refiere al apoyo del país anfitrión (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y
cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos en materia de apoyo del país anfitrión no
cubiertos en los procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los informes o requisitos en cuanto a comunicación específicos del
apoyo del país anfitrión. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
nivel superior.


Anexo Q
Libre
Q-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo R
Instrucciones y formato del anexo Informes
el Anexo R (Informes) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO R (INFORMES)
R-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo R (Informes) para enumerar y catalogar todos los
informes de las unidades y sus respectivos formatos. Este anexo no sigue el formato de anexo de cinco
puntos. Los procedimientos operativos normales son los que marcan el desarrollo y el formato de este
anexo. El G-3 (S-3), G-5 (S-5), o G-7, junto con el oficial de administración de información, es el equipo
encargado de desarrollar el Anexo R (Informes).
Coloque la clasificación en la parte superior e inferior de cada página de los anexos. Coloque las
marcas de clasificación (TS), (S), (C), o (U) por delante de cada párrafo y subpárrafo entre paréntesis.
Consulte AR 380-5 para obtener instrucciones sobre las marcas de publicación y clasificación.
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO R (INFORMES) DEL PLAN/ORDEN OPERATIVO [número] [(nombre en clave)]—
[cuartel general emisor] [(clasificación del título)]
c. Entre las referencias doctrinales de este anexo se incluye FM 6-99.2.
de base.
(U) Informes. Enumere todos los informes (formatos, fechas de envío y normas) que no se hayan
cubierto en los procedimientos operativos normales de la unidad. Asegúrese de especificar los requisitos
de presentación de informes de todas las relaciones de mando de control táctico, control operacional,
asignado y agregado.
R-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

OFICIAL:
nivel superior.

Anexo S
Instrucciones y formato del anexo Operaciones técnicas especiales
el Anexo S (Operaciones técnicas especiales) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO S (OPERACIONES TÉCNICAS ESPECIALES)
S-1 Los comandantes y el personal utilizan el Anexo S (Operaciones técnicas especiales) para ampliar el
plan u orden y proporcionar la misión, esquema y tareas a las unidades para el caso de las operaciones
técnicas especiales. El Anexo S (Operaciones técnicas especiales) sigue el formato de orden de cinco
puntos. El oficial de operaciones técnicas especiales es el oficial del cuerpo encargado de desarrollar el
Anexo S (Operaciones técnicas especiales).
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO S (OPERACIONES TÉCNICAS ESPECIALES) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre
en clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
(U) Referencias: Enumere los documentos imprescindibles para comprender el anexo.
c. Las referencias doctrinales de este anexo comprenden la serie CJCSM 3122.
de base.
1. (U) Situación. Incluya la información en materia de operaciones técnicas especiales que no cubra el
párrafo 1 de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a las operaciones técnicas
especiales. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
(Operaciones).
S-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que ejerzan un impacto sobre las operaciones
técnicas especiales. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
operaciones técnicas especiales. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Enumere las actividades y ubicaciones de plantilla y conocidas de las
unidades de operaciones técnicas especiales de las fuerzas enemigas un escalón arriba y dos escalones
abajo. Enumere las maniobras enemigas y las capacidades de otras áreas que afectarán a las
operaciones amigas. Exponga los cursos de acción y el empleo de los haberes de las operaciones
técnicas especiales esperados de las fuerzas enemigas. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea
necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Describa el plan de operaciones técnicas especiales del mando superior.
Enumere la designación, ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otros haberes
relacionados con las operaciones técnicas especiales que respalden o tengan impacto sobre la sede de
emisión o que requieran coordinación o apoyo adicional.
describa otras organizaciones dentro del ámbito de operaciones que puedan afectar a las operaciones
técnicas especiales. Consulte el Anexo V (Coordinación Interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que puedan afectar a las
operaciones técnicas especiales. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de
Asuntos Civiles), si es necesario.
según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas en materia de operaciones técnicas
especiales que respalden el desarrollo del anexo.
2. (U) Misión. Exponga la misión de las operaciones técnicas especiales que respalden la orden o plan
de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de las operaciones técnicas especiales. Describa cómo pueden apoyar las
operaciones técnicas especiales las intenciones del comandante y el concepto de las operaciones.
Enumere y describa el objetivo del comandante para cada conjunto de haberes o ámbito funcional en
materia de operaciones técnicas especiales en apartados separados y numerados. Establezca las
prioridades de apoyo a las unidades en cada fase de la operación. Consulte el Anexo C (Operaciones),
según sea preciso.
(1) (U) Matriz de integración de aptitudes. Consulte el Apéndice 1 (Matriz de integración de
aptitudes en materia de operaciones técnicas especiales) del Anexo S (Operaciones técnicas especiales),
(2) (U) Objetivo del ámbito funcional I. Describa el objetivo del comandante para este ámbito
funcional. Consulte el Apéndice 2 (Objetivos y programas del ámbito funcional I) del Anexo S
(Operaciones técnicas especiales), según sea necesario.

(3) (U) Objetivo del ámbito funcional II. Describa el objetivo del comandante para este ámbito
funcional. Consulte el Apéndice 3 (Objetivos y programas del ámbito funcional II) del Anexo S
(Operaciones técnicas especiales), según sea necesario.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas de las operaciones técnicas especiales
asignadas a las unidades subordinadas específicas no contenidas en la orden de base.
más
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las operaciones técnicas especiales
clave y especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Proporcione instrucciones generales
sobre el movimiento, apoyo y mantenimiento de las aptitudes de las operaciones técnicas especiales.
Proporcione información adicional sobre el equipamiento para apoyar las operaciones y la planificación
de las operaciones técnicas especiales. Proporcione directrices adicionales sobre los asuntos
administrativos específicos de las operaciones técnicas especiales. Consulte el Anexo F (Sostenimiento),
si es necesario.
a. (U) Logística. Identifique los recursos de sostenimiento, procedimientos y directrices particulares
de respaldo a los equipos y operaciones técnicas especiales. Especifique los procedimientos de apoyo
logístico técnico especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice subpárrafos
para identificar las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro,
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Indique la ubicación de los jefes en materia de operaciones
técnicas especiales más importantes. Proporcione directrices sobre las autoridades de aprobación
específicas en cuanto al despliegue y empleo de las aptitudes de las operaciones técnicas especiales.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace en cuanto a las operaciones
técnicas especiales que no hayan sido cubiertos en la orden de base.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos de las
operaciones técnicas especiales (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y
cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos en materia de operaciones técnicas
especiales no cubiertos en los procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es
necesario.
S-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

c. (U) Transmisiones. Aborde los informes o requisitos en cuanto a comunicación específicos de
operaciones técnicas especiales. Proporcione directrices sobre los métodos de comunicación autorizados
para transmitir información sobre planificación, coordinación, evasión de conflictos, despliegue y
empleo de las aptitudes en materia de operaciones técnicas especiales incluidas en este anexo. Consulte
el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
Apéndice 1 –Matriz de integración de capacidades de operaciones técnicas especiales
Apéndice 2 – Programa y objetivos del área funcional I
Apéndice 3 – Programa y objetivos del área funcional II
nivel superior.

Anexo T
Libre
T-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo U
Instrucciones y Formato del Anexo Inspector General
el Anexo U (Inspector General) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO U (INSPECTOR GENERAL)
U-1. El Inspector General utiliza el Anexo U (Inspector General) para describir y esbozar el apoyo del
Inspector General al concepto de las operaciones descrito en el plan u orden de base. El personal incluye
este anexo cuando deben ampliar las funciones del Inspector General más allá del plan u orden de base. El
Inspector General es el encargado de desarrollar el Anexo U (Inspector General).
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO U (INSPECTOR GENERAL) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en clave)]—
[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
c. Las referencias en materia de Política de este anexo incluyen AR 1-201 y AR 20-1.
de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre las operaciones que afecten al inspector general que no
cubra el párrafo 1 de OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a las operaciones del inspector
general. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que ejerzan un impacto sobre las operaciones
del inspector general. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
U-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

operaciones del inspector general. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
c. (U) Fuerzas enemigas. Consulte la orden de base. Describa el impacto posible o anticipado de los
cursos de acción o actividades de las fuerzas enemigas con respecto a las operaciones del inspector
general. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
d. (U) Fuerzas amigas. Esboce el plan del inspector general del mando superior. Enumere la
designación, ubicación y resumen del plan de haberes adyacentes, superiores y otros haberes del
inspector general que respalden o tengan impacto sobre la sede de emisión o que requieran coordinación
o apoyo adicional.
describa otras organizaciones dentro del ámbito de operaciones que puedan afectar a las operaciones
del inspector general. Consulte el Anexo V (Coordinación Interagencial), si es necesario.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que afecten a las
operaciones del inspector general. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de
asuntos civiles), si es necesario.
según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas del inspector general que respalden el
2. (U) Misión. Exponga la misión del inspector general que respalde la orden o plan de base. Por
ejemplo, ―Mediante orden, el inspector general proporciona el rango completo de funciones del
inspector general (inspecciones, asistencia, investigaciones, enseñanza y adiestramiento) de apoyo a las
unidades asignadas y agregadas (nombre de la unidad) durante la duración de esta operación.‖
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de apoyo del inspector general. Describa cómo puede apoyar el inspector general las
intenciones del comandante y el concepto de las operaciones. Establezca las prioridades de apoyo a las
unidades o al concepto de empleo del inspector general, para cada fase de la operación. Céntrese en las
directrices, misión e intenciones del comandante y haga hincapié en la manera en que pueden ayudar las
operaciones del inspector general reducir la fricción que afecta a la disposición y las aptitudes bélicas.
Enumere los ámbitos generales que debe valorar el inspector general a petición del comandante en sus
viajes. Consulte el Anexo C (Operaciones), según sea preciso.
(1) (U) Inspecciones. Esboce el plan de inspección por fases basado en las directrices de mando
generales y el plan de inspección sobre los temas de inspección imprevistos. Los planes de inspección
deben centrarse en temas prioritarios para el comandante relacionados con cada fase de la operación
(como la movilización, el despliegue, el empleo y el sostenimiento). Añada las directrices de mando sobre
los requisitos del Programa de Inspección organizativa, para incluir las inspecciones de mando, las
inspecciones de personal, las inspecciones del inspector general, las inspecciones de control de
inteligencia y auditorías. Incluya los procedimientos de solicitud y reparto de tareas para que los
expertos en la materia sirvan como inspectores generales asistentes temporales. Enumere las
evaluaciones de las agencias exteriores por venir- Oficina de Cuentas del Gobierno y Departamento de
Defensa- que puedan ejercer un impacto sobre los recursos de mando.

(2) (U) Asistencia e investigaciones. Desarrolle el plan de cobertura de asistencia para unidades
subordinadas teniendo en cuenta la dispersión geográfica de las unidades y las operaciones en bases
separadas. La descripción de la cobertura debe incluir los planes de visitas de la unidad y planes de uso
de los inspectores generales como asistentes. Haga hincapié en el papel del inspector general de
garantizar la cadena de mando al abordar asuntos y alegaciones, para incluir el manejo de la ley en caso
de violaciones de guerra. El plan de asistencia del inspector general también debe abordar el apoyo a las
unidades bajo el control operativo o el papel de apoyo directo de la organización del inspector general
(como el apoyo de asistencia o de zona).
(3) (U) Enseñanza y adiestramiento. Detalle los planes sobre las herramientas de enseñanza y
adiestramiento como, por ejemplo, las instrucciones de recepción y despliegue, los boletines generales y
semanales del inspector general y las orientaciones del nuevo comandante.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas. Enumere las tareas del inspector general asignadas a las
unidades subordinadas específicas que no estén contenidas en la orden o plan de base y los ámbitos de
responsabilidad para los inspectores generales y los elementos geográficamente separados del inspector
general de mando.
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Incluya las instrucciones sobre
coordinación entre los elementos del inspector general que lleven a cado operaciones de base separada y
la coordinación del apoyo a distancia de los inspectores generales que apoyen el no despliegue en la
estación central. Enumere los requisitos de coordinación y presentación de informes al inspector general
de alto mando y otros canales técnicos del inspector general. Realice una lista de los procesos de
presentación de informes de la unidad para el procedimiento de control de inteligencia de quince
informes, ley de violaciones de guerra, represalias a chivatos y otros requisitos de información crítica a
nivel del Departamento de Defensa. Realice la lista de tareas ―antes de ver al inspector general".
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las operaciones del inspector
general y especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F (Sostenimiento),
si es necesario.
los equipos y operaciones del inspector general. Especifique los procedimientos de apoyo logístico
técnico especializado por parte de organizaciones externas, si es necesario. Utilice subpárrafos para
identificar las prioridades y las instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro,
b. (U) Personal. Identifique los requisitos e implicaciones del personal particular del inspector
general incluyendo los requisitos lingüísticos contraídos y el apoyo de abastecimiento mundial. Utilice
humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el Anexo F (Sostenimiento), si es
necesario.
a. (U) Mando.
(1) (U) Ubicación del Comandante. Identifique las ubicaciones de puesto de mando futuras o
actuales o las ubicaciones de las coordenadas de mapa de los inspectores generales. Identifique la
U-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

cadena de mando del inspector general si no se ha tratado en los procedimientos operativos normales de
la unidad (SOP).
(2) (U) Sucesión de liderazgo. Exponga la sucesión de liderazgo si no se ha cubierto en los SOP
de la unidad.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace en cuanto al inspector general que
no hayan sido cubiertos en la orden de base.
b. (U) Control.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos del inspector
general (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos del inspector general no cubiertos en los
SOP. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Aborde los informes o requisitos en cuanto a la comunicación específicos del
inspector general. Enumere las instrucciones centradas en las redes y las instrucciones de transmisión
para incluir las direcciones, números de teléfono y contraseñas para ponerse en contacto con el
inspector general. Aborde los requisitos de conectividad de digitalización única o la coordinación para
cumplir las responsabilidades funcionales. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es necesario.
OFICIAL:
personal (normalmente, el inspector general) y sólo aparecerá el nombre y rango del comandante en el
espacio para la firma y posición.
nivel superior.

Anexo V
Instrucciones y formato del anexo Coordinación interagencial
el Anexo V (Coordinación interagencial) de la orden o plan de base.
COMO DESARROLLAR EL ANEXO V (COORDINACIÓN INTERAGENCIAL)
V-1 El anexo V (Coordinación interagencial) proporciona información detallada (misión, esquema y
tareas) al personal interagencial y militar para dirigir la coordinación e interacción necesarias entre las
organizaciones interagenciales y las fuerzas del Ejército. Describe cómo pretende el comandante
cooperar, proporcionar apoyo y recibir apoyo de las organizaciones interagenciales a lo largo de la
operación. Este anexo sigue el formato de orden en cinco puntos; sin embargo, algunos apartados se han
modificado para adaptarse a la comunicación con la interagencia. El G-3 (S-3) junto con el G-9 (S-9)
desarrollan el anexo V (Coordinación interagencial).
V-2. Entre las organizaciones interagenciales de Estados Unidos se incluyen las siguientes:
 Agencia Central de Inteligencia.
 Departamento de Comercio.
 Departamento de Defensa.
 Departamento de Energía.
 Departamento de Seguridad Nacional.
 Departamento de Justicia.
 Departamento de Estado.
 Departamento del Tesoro.
 Departamento de Transporte.
 Agencia de protección medioambiental.
 Consejo de Seguridad Nacional.
 Cuerpos de Paz.
 Agencia de los Estados Unidos para el Desarrollo Internacional / Oficina de Asistencia en Casos
de Desastres en el Extranjero.
 Departamento estadounidense de Agricultura.

V-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO V (COORDINACIÓN INTERAGENCIAL) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en
clave)]—[cuartel general emisor] [(clasificación de título)]
c. Las referencias doctrinales sobre la coordinación interagencial incluyen FM 3-07 y JP 3-08.
de base.
1. (U) Situación. Incluya la información sobre coordinación interagencial que no cubra el párrafo 1 de
OPLAN u OPORD o que deba ampliarse.
a. (U) Ámbito de interés. Describa el ámbito de interés con respecto a la coordinación interagencial.
(Operaciones).
(1) (U) Terreno. Describa los aspectos del terreno que afecten a la coordinación interagencial.
(2) (U) Condiciones climáticas. Describa los aspectos meteorológicos que afecten a la
coordinación interagencial. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
c. (U) Situación político-militar. Describa la situación político-militar del ámbito de interés de las
operaciones de coordinación interagencial. Identifique los objetivos e intereses de seguridad nacional de
los Estados Unidos que se apliquen al plan u orden.
d. (U) Fuerzas enemigas. Resuma la amenaza al personal interagencial. Identifique las fuerzas
enemigas y evalúe sus aptitudes generales y los impactos que pueden causar sobre las operaciones de
coordinación interagencial. Consulte el Anexo B (Inteligencia), según sea necesario.
e. (U) Fuerzas amigas. Esboce el plan de coordinación interagencial del mando superior. Identifique
y confirme los objetivos o fines y tareas primarias de las organizaciones interagenciales involucradas en
las operaciones de los subpárrafos anteriores.
f. (U) Consideraciones civiles. Describa los aspectos de la situación civil que afecten a la
coordinación interagencial. Consulte el Anexo B (Inteligencia) y el Anexo K (Operaciones de asuntos
civiles), si es necesario.

según se necesite.
h. (U) Suposiciones. Enumere las suposiciones específicas de coordinación interagencial que
respalden el desarrollo del anexo.
i. (U) Consideraciones legales. Enumere las consideraciones legales que puedan afectar a la
participación interagencial, como puede ser el derecho internacional aplicable o las autoridades
establecidas bajo los títulos USC 10, 34 ó 50.
2. (U) Misión. Exponga la misión de la coordinación interagencial en apoyo al concepto de las
operaciones del plan u orden de base.
3. (U) Ejecución.
a. (U) Esquema de coordinación interagencial. Resuma el concepto de operaciones del plan u orden
de base incluyendo un guión de los objetivos primarios y los efectos esperados en cada fase. Describa el
concepto de coordinación interagencial y cómo respalda al concepto de las operaciones. Describa los
ámbitos de responsabilidad de las agencias gubernamentales estadounidenses por ámbitos de respuesta:
humanitario, económico, político o diplomático y otros, según sea necesario. Las variables operativas
(conocidas como PMESIIPT) es otro método para organizar los ámbitos mayores de respuesta: político,
militar, económico, social, información, infraestructura, entorno físico y tiempo.
(1) (U) Humanitario. Defina, de manera general, las acciones y responsabilidades deseadas de
las agencias gubernamentales estadounidenses en cuanto a la reconstrucción y reforma de la estructura
humanitaria y la salud del país afectado. Coordine las acciones solicitadas con el desarrollo de la fase
del comandante.
(2) (U) Económico. Defina, de manera general, las acciones y responsabilidades deseadas de las
agencias gubernamentales estadounidenses en cuanto a la reconstrucción y reforma de la estructura
económica y la salud del país afectado. Coordine las acciones solicitadas con la fase del comandante
apoyado.
(3) (U) Político/diplomático. Defina, de manera general, las acciones y responsabilidades
deseadas de las agencias gubernamentales estadounidenses en cuanto a la reconstrucción y reforma de
la estructura política y diplomática y la salud del país afectado. Coordine las acciones solicitadas con el
desarrollo de la fase del comandante apoyado.
(4) (U) Otros. Según sea necesario.
b. (U) Tareas para unidades subordinadas y acontecimientos clave. Identifique las tareas y
acontecimientos clave necesarios de las organizaciones interagenciales y el cuartel general emisor
durante la realización de operaciones.
más unidades subordinadas no incluidas en el plan u orden de base. Identifique y enumere las
instrucciones generales aplicables a las agencias gubernamentales estadounidenses, como pueden ser los
acuerdos con el país anfitrión y las fuerzas aliadas.
4. (U) Sostenimiento. Identifique las prioridades de sostenimiento de las tareas clave de coordinación
interagencial y especifique las instrucciones adicionales, si es necesario. Consulte el Anexo F

a. (U) Logística. Utilice subpárrafos para identificar la disponibilidad, las prioridades y las
instrucciones específicas de mantenimiento, transporte, suministro, servicios de campo, distribución,
contrato y apoyo técnico general. Consulte el Anexo F (Sostenimiento) y el Anexo P (Respaldo al país
b. (U) Personal. Utilice subpárrafos para identificar la disponibilidad, las prioridades e instrucciones
específicas para el apoyo de recursos humanos, gestión financiera, apoyo legal y religioso. Consulte el
Anexo F (Sostenimiento), si es necesario.
a. (U) Mando. Identifique las relaciones de mando particulares establecidas con el propósito de la
coordinación interagencial. Identifique las formas o cuerpos de coordinación interagencial como puede
ser el grupo de trabajo de coordinación interagencial.
(1) (U) Ubicación del liderazgo de coordinación interagencial. Identifique las ubicaciones
actuales y futuras del mando de coordinación interagencial.
(3) (U) Requisitos de enlace. Indique los requisitos de enlace en cuanto a la coordinación
interagencial que no hayan sido cubiertos en la orden de base.
b. (U) Control. Enumere las ubicaciones de los jefes en materia de coordinación interagencial y su
información de contacto.
(1) (U) Puestos de mando. Describa el empleo de los puestos de mando específicos en materia de
coordinación interagencial (CP) incluyendo la ubicación de cada CP y su momento de apertura y cierre.
(2) (U) Informes. Enumere los informes específicos en materia de coordinación interagencial no
cubiertos en los procedimientos operativos normales. Consulte el Anexo R (Informes), si es necesario.
c. (U) Transmisiones. Describa el plan de comunicación utilizado entre las fuerzas de emisión y las
organizaciones interagenciales para incluir los medios de comunicación primarios y alternativos.
Considerar los requisitos de seguridad de las operaciones. Consulte el Anexo H (Transmisiones), si es
necesario.
OFICIAL:

El comandante o bien el oficial del estado mayor coordinador responsable del área funcional deben
firmar los adjuntos.
nivel superior.

Anexo W
Libre
W-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo X
Libre
X-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo Y
Libre
Y-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011


Anexo Z
Instrucciones y formato del anexo Distribución
el Anexo Z (Distribución) de la orden o plan de base.
CÓMO DESARROLLAR EL ANEXO Z (DISTRIBUCIÓN)
Z-1. Los comandantes y el personal utilizan el Anexo Z para (Distribución) para realizar un seguimiento
del plan operativo, las órdenes y los anexos. El G-3 (S-3) junto con el oficial de administración de
conocimiento, es el encargado de desarrollar el Anexo Z (Distribución).
Z-2. Una tarea de administración de la información importante es determinar qué organizaciones reciben
copias de la orden y el plan operativo de la unidad. Normalmente, la lista de distribución se sitúa al final
del plan u orden de base. Si el plan de distribución es largo o complicado, utilice el Anexo Z
(Distribución). Este anexo no sigue el formato de anexo de cinco puntos. Los procedimientos operativos
normales dictan el desarrollo y el formato.
Lugar de emisión
de nivel superior.
ANEXO Z (DISTRIBUCIÓN) AL OPLAN/OPORD [número] [(nombre en clave)]—[cuartel
general emisor] [(clasificación de título)] Referencias:
(U) Referencias: Enumere los documentos imprescindibles para comprender el anexo Z.
c. Las referencias doctrinales incluyen AR 25-50, AR 380-10, CJCSM 3122.03C y FM 6-01.1.
Huso horario utilizado en toda la orden: Escribir la zona horaria establecida en la orden o el plan de
base.
(U) Distribución: Provea copias de distribución bien para la acción, bien para la información. Indique
detalladamente quiénes deben recibir un plan u orden. Cuando haga referencia a la lista de distribución
estándar, muestre también la distribución en cuanto a las unidades
Z-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

adyacentes, de apoyo y refuerzo, ya que normalmente estas unidades no están incluidas. Consulte el
Anexo A (Organización de tareas) como guía para los comandos subordinados mayores implicados en la
operación y en la orden operativa básica para la descripción de las unidades adyacentes. Cuando estén
implicadas unidades de compañeros de la coalición o fuerzas del país anfitrión, asegúrese de que la
distribución concuerda con las políticas de divulgación a extranjeros y con AR 380-10.
Las listas de distribución para copias en papel deben incluir la siguiente información:
Posición, unidad, ubicación, número de copia
Ejemplo: CDR, C/1-503/173 ABN, Patrol Base Rock, nº 10-11
También pueden utilizarse la distribución electrónica y la publicación en una página web segura (como
por ejemplo un protocolo SECRETO de redes de enrutadores de internet). Asegúrese de que los
receptores disponen de los privilegios necesarios para acceder a la página web y menciónelo según las
instrucciones proporcionadas en la orden de base.
OFICIAL:
Tanto el comandante como el oficial de personal coordinador responsables de la distribución pueden
firmar los anexos.
nivel superior.

Glosario
El glosario incluye la lista de acrónimos y términos con definiciones conjuntas o militares y otros
términos seleccionados. En los casos en los que las definiciones conjuntas y militares son diferentes, se
especifica (Ejército) delante de la definición. Los términos para los que el ATTP 5-0.1 es el manual
proponente (la autoridad) están marcados con un asterisco. El manual proponente del resto de términos
está incluido entre paréntesis tras la definición.
PARTE I – ACRÓNIMOS Y ABREVIATURAS
1SG first sergeant (sargento primero)

ACO airspace control order (orden de control del espacio aéreo)
ACOS assistant chief of staff (asistente del Jefe de Estado Mayor)
AG adjutant general (ayudante general)
AHS Army health system (sistema de salud del Ejército)
AO area of operations (ámbito de operaciones)
AR Army regulation (reglamento del ejército)
ARFOR Consulte ARFOR en la lista que se encuentra bajo los términos.
ATO air tasking order (orden de tareas aéreas)
ATTP Army tactics, techniques, and procedures (tácticas, técnicas y procedimientos del
Ejército)
BCT brigade combat team (equipo de combate de brigada)
CBRN chemical, biological, radiological, and nuclear (químicos, biológicos, radiológicos y
nucleares)
CCIR commander’s critical information requirement (requisito crítico de información del
comandante)
CJCSI Chairman of the Joint Chiefs of Staff instruction (Instrucciones del Jefe del Estado Mayor
Conjunto)
CJCSM Chairman of the Joint Chiefs of Staff manual (Manual del Jefe de Estado Mayor
Conjunto)
COA course of action (curso de acción)
COS chief of staff (jefe de estado mayor)
CP command post (puesto de mando)
CRM composite risk management (gestión de riesgos compuestos)
DA Secretaría del Ejército de EE.UU.
DOD Department of Defense (Departamento de Defensa)
DS direct support (apoyo directo)
EEFI essential element of friendly information (elemento esencial de información amiga)
FM field manual (manual de campaña)
Glosario-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

FRAGO fragmentary order (orden parcial)
G-1 assistant chief of staff, personnel (jefe auxiliar de estado mayor, personal)
G-2 jefe auxiliar de estado mayor, inteligencia
G-3 jefe auxiliar de estado mayor, operaciones
G-4 jefe auxiliar de estado mayor, logística
G-5 jefe auxiliar de estado mayor, planes
G-6 jefe auxiliar de estado mayor, transmisiones
G-7 jefe auxiliar de estado mayor, actividades de influencia y información
G-8 jefe auxiliar de estado mayor, gestión de recursos
G-9 jefe auxiliar de estado mayor, operaciones de asuntos civiles
HRC human resource command (comando de recursos humanos)
IP internet protocol (protocolo de internet)
IPB intelligence preparation of the battlefield (preparación de inteligencia del campo de
batalla)
IR information requirements (requisitos de información)
JFACC joint force air component commander (comandante del componente aéreo de fuerza
conjunta)
JOPP joint operation planning process (proceso de planificación de operaciones conjuntas)
JP joint publication (publicación conjunta)
LNO liaison officer (oficial de enlace)
LOGCAP logistics civil augmentation program (programa de aumento de logística civil)
MCWP Marine Corps Warfighting Publication (publicación sobre la conducción de la guerra del
Cuerpo de Infantería de Marina)
MDMP military decisionmaking process (proceso de toma de decisiones del Ejército)
METL mission-essential task list (lista de tareas esenciales para la misión)
MISO military information support operations (operaciones militares de apoyo a la información)
MOE measure of effectiveness (medidas de efectividad)
MOP measure of performance (medidas de rendimiento)
MWR morale, welfare, and recreation (moral, bienestar y recreación)
NCO noncommissioned officer (suboficial)
OPLAN operation plan (plan de operaciones)
OPORD operation order (orden de operaciones)
S-1 oficial de estado mayor de personal
S-2 oficial del estado mayor de inteligencia
S-3 oficial del estado mayor de operaciones
S-4 oficial del estado mayor de logística

S-5 oficial del estado mayor de planificación
S-6 oficial del estado mayor de transmisiones
S-7 oficial del estado mayor de actividades de influencia e información
S-9 oficial del estado mayor de operaciones de asuntos civiles
SATCOM satellite communications (comunicaciones por satélite)
SGS secretary of the general staff (secretario del estado mayor general)
SOP standard operating procedure (procedimiento operativo normal)
TDA table of distribution and allowances (tabla de distribución y asignaciones)
TLP troop leading procedures (procedimientos de conducción de tropas)
TOE table of organization and equipment (tabla de organización y equipamiento)
TTP tactics, techniques, and procedures (tácticas, técnicas y procedimientos)
U.S. United States (Estados Unidos)
VTC video teleconference (teleconferencia de video)
WARNO warning order (orden preparatoria)
XO executive officer (oficial ejecutivo)
PARTE II - TÉRMINOS
Apreciación continua
Evaluación continua de la situación actual utilizada para determinar si la operación actual está
desarrollándose de acuerdo a las intenciones del comandante y si las operaciones futuras planificadas son
factibles. (FM 5-0)
ARFOR
Es el cuartel general del componente del Ejército para fuerzas de tarea conjuntas o fuerzas
multinacionales y conjuntas. (FM 3-0)
avenidas de aproximación
Una ruta aérea o terrestre de una fuerza atacante de un tamaño dado que persigue su objetivo o un terreno
concreto de su territorio. (JP 2-01.3)
*célula del puesto de mando
Grupo de personal y equipamiento organizado por función bélica o por planificación para facilitar la
ejecución del mando de la misión.
consideraciones civiles
B-37. Abarcan la influencia sobre la conducta de las operaciones militares, de las infraestructuras
humanas e instituciones civiles, así como las actividades de los líderes civiles, de las poblaciones y de las
organizaciones dentro del área de operaciones. (FM 6-0)
control
(Ejército) Regulación de fuerzas y las funciones de la conducción de guerra, con el fin de cumplir la
misión de acuerdo con la intención del comandante. (FM 6-0)

diseño
Es una metodología para aplicar un pensamiento crítico y creativo para comprender, visualizar y describir
problemas complejos y mal estructurados, y para desarrollar enfoques que permitan resolverlos. (FM 5-0)
Enfoque operativo
Una conceptualización amplia sobre las acciones generales que producen las condiciones que definen el
estado final deseado. (FM 5-0)
enlace
El contacto o intercomunicación mantenidos entre los elementos de las fuerzas militares u otras agencias
para asegurar el entendimiento mutuo y la unidad de propósito y acción. (JP 3-08)
Enunciado de la misión
Es una frase o párrafo breve que describe la tarea (o tareas) y propósitos esenciales de la organización —
un enunciado claro de la acción a llevar a cabo y el motivo para hacerlo. El enunciado de la misión
contiene los elementos del quién, qué, cuándo, dónde y por qué pero rara vez especifica el cómo. (JP 5-0)
*evento crítico
Evento que tiene una influencia directa sobre el cumplimiento de una misión.
*grupo de mando
El comandante y los miembros del estado mayor seleccionados que asisten al comandante en el control de
las operaciones desde un lugar diferente al puesto de mando.
*grupo de trabajo
(Ejército) Grupo de representantes del estado mayor predeterminados que se reúnen para proporcionar
análisis, coordinar y dar recomendaciones sobre una función o un objetivo particular.
*Hora P (operaciones aerotransportadas)
En las operaciones aerotransportadas de asalto, la hora específica del día-D en la que se inicia un asalto
con tropas paracaidistas con la salida del primer soldado de la aeronave sobre una zona de lanzamiento
designada. La hora P puede o no coincidir con la hora H.
Horizonte de planificación
Un punto en el tiempo que utilizan los comandantes para centrar los efectos de planificación de la
organización para esbozar futuros eventos. (FM 5-0)
*junta
(Ejército) Grupo de representantes del estado mayor determinado con autoridad de decidir sobre una
función o propósito concreto.
*limitación
(Ejército) Restricción impuesta al mando por el comandante superior. Una limitación dicta una inacción o
acción, limitando de esa manera la libertad de actuación de un comandante subordinado.
mando
Es la autoridad que un comandante de las fuerzas armadas ejerce legalmente sobre los subordinados por
virtud del rango o la asignación. El mando incluye la autoridad y responsabilidad para utilizar
eficazmente los recursos disponibles para la planeación del empleo, organización, dirección, coordinación
y control de las fuerzas militares para el logro de las misiones asignadas. También incluye la
responsabilidad por la salud, el bienestar, la moral y la disciplina del personal asignado. (JP 1)

mando de la misión
(Ejército) El ejercicio de autoridad y dirección del comandante que utiliza órdenes de la misión para
habilitar las iniciativas disciplinadas dentro del intento del comandante de dar poder a los jefes
adaptativos para llevar a cabo todo el espectro de las operaciones. Depende del comandante y mezcla el
arte del mando con la ciencia del control para integrar las funciones bélicas necesarias para cumplir la
misión. (FM 6-0)
*matriz de sincronización
Es una herramienta que usa el estado mayor para registrar los resultados del juego de guerra y que les
ayuda a sincronizar un curso de acción a través del tiempo, el espacio y el propósito con relación a
posibles acciones enemigas y civiles.
*misión al darse la orden
Misión que debe ejecutarse en un momento sin determinar.
*misión de preparación
Misión asignada a una unidad que puede ser ejecutada.
obstáculo
Toda obstrucción designada o empleada para interrumpir, arreglar, cambiar o bloquear el movimiento de
una fuerza opuesta y para imponer pérdidas adicionales en cuanto a personal, tiempo y equipo de la fuerza
opuesta. Los obstáculos pueden ser naturales, producidos por el hombre o una combinación de ambos. (JP
3-15)
organización de tareas
Acto de designar una fuerza operativa, personal de apoyo o paquete logístico de un tamaño y composición
concretas para cumplir una misión o tarea específica. Las características que deben examinarse al
organizar las tareas de la fuerza incluyen, pero no se limitan a las siguientes: Adiestramiento, experiencia,
equipamiento, sustentabilidad, ambiente operativo, amenaza enemiga y movilidad. En el caso de las
fuerzas militares, incluye la asignación de los haberes disponibles a los comandantes subordinados y el
establecimiento de sus relaciones de mando y apoyo. (FM 3-0)
organización de tareas
(Ejército) Un agrupamiento de fuerzas temporal diseñado para lograr una misión concreta. (FM 3-0)
órdenes de la misión
Directivas que remarcan a los subordinados los resultados que deben obtenerse, no cómo obtenerlos. (FM
6-0)
orden de operaciones
Directiva emitida por un comandante para los comandantes subordinados con el fin de llevar a cabo la
ejecución coordinada de una operación. (JP 5-0)
orden parcial
Forma abreviada de una orden operativa emitida por necesidad a partir de una orden operativa para
cambiar o modificar esa orden o para ejecutar una secuela o rama de esa orden. (JP 5-0)
orden preparatoria
Un aviso preliminar de una orden que deberá seguirse. (JP 3-33)
plan conceptual
En el contexto de la planificación de nivel tres de operaciones conjuntas, es un plan operativo en un
formato abreviado que puede necesitar una expansión o modificación considerable para convertirlo en un
plan operativo y orden operativa completos. (JP 5-0)

plan de apoyo
Un plan operativo preparado por un comandante de apoyo, un comandante subordinado o una agencia
para satisfacer las peticiones o requisitos del plan del comandante apoyado. (JP 5-0)
plan de campaña
Un plan de operaciones conjuntas para una serie de operaciones relacionadas a gran escala que apuntan a
cumplir con objetivos operativos y estratégicos dentro de un periodo de tiempo y espacio estipulados. (JP
5-0)
plan de operaciones
Cualquier plan para la realización de operaciones militares preparado como respuesta a contingencias
posibles o actuales. (JP 5-0)
potencia de combate
(Ejército) Es el total de las capacidades de destrucción, construcción y de información que una unidad o
formación militar puede aplicar en cierto momento. Las fuerzas del Ejército generan la potencia de
combate al convertir el potencial en una acción efectiva. (FM 3-0)
procedimientos de conducción de tropas
Un proceso dinámico utilizado por los jefes de las unidades pequeñas para analizar una misión,
desarrollar un plan y prepararse para una operación. (FM 5-0)
Proceso de las operaciones
Las actividades de mando de la misión principal realizadas durante las operaciones: planear, preparar,
ejecutar y evaluar continuamente la operación. El comandante dirige el proceso de las operaciones
mediante el liderazgo. (FM 3-0)
proceso militar de toma de decisiones
Una metodología de planificación iterativo que integra las actividades del comandante, el estado, el
mando subordinado y otros asociados para entender la situación y la misión; desarrollar y comparar los
cursos de acción; decidir qué curso de acción cumplirá mejor la misión y producir un plan u orden
operativos para su ejecución. (FM 5-0)
*puesto de mando
(Ejército) Cuartel general de una unidad en el que el comandante y el personal realizan sus actividades.
*puesto de mando de ingreso temprano
Un elemento clave de un cuartel general diseñado para controlar las operaciones hasta que las secciones
restantes del cuartel general estén desplegadas y funcionando.
*puesto de mando principal
Instalaciones que contienen la mayoría del personal concebidas para controlar las operaciones actuales,
llevar a cabo análisis detallados y planificar operaciones futuras.
*puesto de mando táctico
Instalaciones que contienen una sección a medida del cuartel general de la unidad diseñadas para
controlar partes de una operación durante un periodo de tiempo limitado.
punto decisivo
Punto en el espacio y en el tiempo en el que el comandante o el personal anticipa la toma de una decisión
en cuanto a un curso de acción concreto. (JP 5-0)

*repetición confirmativa
Una repetición confirmativa por parte de los subordinados a los comandantes para revisar cómo intentan
los subordinados cumplir con su misión.
requisitos de información
(Ejército) Todos los elementos de información que el comandante y el estado mayor necesitan para llevar
a cabo las operaciones de manera correcta. (FM 6-0)
ritmo de batalla
Un ciclo diario deliberado de mando, personal y actividades de la unidad destinado a sincronizar las
operaciones futuras y actuales. (JP 3-33)
*sección del estado mayor
Un grupo de miembros del estado mayor por ámbito de especialización bajo un oficial de estado mayor
especial o coordinador.
sistema de mando de la misión
El sistema de personal; redes; sistemas de información; procesos y procedimientos e instalaciones y
equipos que permiten a los comandantes llevar a cabo las operaciones. (FM 6-0)
suposición
Suposición sobre la situación actual o sobre el curso futuro de los acontecimientos, consideradas una o
ambas ciertas si no existen pruebas positivas, necesarias para que el comandante complete su proceso de
estimación de la situación y tome una decisión sobre el curso de acción. JP 1-02)
tarea de misión táctica
Es la actividad específica que desempeña la unidad mientras ejecuta una forma de operación táctica o una
forma de maniobra. Puede ser una acción llevada a cabo por una fuerza amiga o unos efectos sobre una
fuerza enemiga. (FM 7-15)
*tarea esencial
(Ejército) Una tarea específica o implícita que debe ser ejecutada para cumplir la misión.
*tarea implícita
(Ejército) Una tarea que debe llevarse a cabo para cumplir una misión o tarea concreta pero que no se
encuentra en la orden del mando superior.
*tarea específica
(Ejército) Una tarea asignada específicamente a una unidad por su mando superior.
terreno clave
Cualquier localidad o zona, o su toma o retención que puede hacer posible que exista una ventaja marcada
para alguna de las partes. (JP 2-01.3)

Referencias
A continuación se enumeran las publicaciones conjuntas seleccionadas y los manuales de campo

ordenados por número nuevo seguido del número antiguo.
PUBLICACIONES NECESARIAS
Estos documentos deben encontrarse disponibles para los usuarios de esta publicación.
FM 1-02 (101-5-1). Operational Terms and Graphics (Términos y gráficas operativos). 21 de septiembre
de 2004.
JP 1-02. Department of Defense Dictionary of Military and Associated Terms (Departamento de Defensa.
Diccionario de términos militares y derivados). 8 de noviembre de 2010.
PUBLICACIONES RELACIONADAS
Estos documentos contienen información adicional importante.
PUBLICACIONES CONJUNTAS Y DEL DEPARTAMENTO DE DEFENSA

La mayoría de las publicaciones se encuentran disponibles en línea:
<http://www.dtic.mil/doctrine/new_pubs/jointpub.htm.>
CJCSM 3122.03C. Joint Operation Planning And Execution System (Sistema de ejecución y planificación
operativo conjunto) (JOPES) Volumen II PlanningFormats. 17 de agosto de 2007.
JP 1. Doctrine for the Armed Forces of the United States (Doctrina de las Fuerzas Armadas de Estados
Unidos). 14 de mayo de 2007.
JP 2-01.3. Joint Intelligence Preparation of the Operational Environment (Preparación de inteligencia
conjunta del ambiente operacional). 16 de junio de 2009.
JP 3-02. Amphibious Operations (Operaciones anfibias). 10 de agosto de 2009.
JP 3-02.1. Amphibious Embarkation and Debarkation (Operaciones anfibias de embarque y
desembarque). 30 de noviembre de 2010.
JP 3-08. Interorganizational Coordination During Joint Operations (Coordinación interagencial durante
operaciones conjuntas), 24 de junio de 2011
JP 3-14. Space Operations (Operaciones espaciales). 6 de enero de 2009.
JP 3-15. Barriers, Obstacles, and Mine Warfare for Joint Operations (Barreras, obstáculos y guerra de
minas para operaciones conjuntas). 17 de junio de 2011.
JP 3-33. Joint Task Force Headquarters (Cuartel general de las fuerzas conjuntas). 16 de febrero de
2007.
JP 3-57. Civil-Military Operations (Operaciones cívico-militares). 8 de julio de 2008.
JP 3-61. Public Affairs (Asuntos públicos). 25 de agosto de 2010.
JP 5-0. Joint Operation Planning (Planificación de operaciones conjuntas). 11 de agosto de 2011.
PUBLICACIONES DEL EJÉRCITO

La mayoría de las publicaciones doctrinarias del Ejército se encuentran disponibles en línea:
<https://armypubs.us.army.mil/doctrine/Active_FM.html>. Los reglamentos del Ejército sólo se producen
en formato electrónico. La mayoría está disponible en línea: < http://www.army.mil/usapa/index.html>.
Referencias-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

AR 1-201. Army Inspection Policy (Política de inspección del Ejército). 4 de abril de 2008.
AR 11-7. Army Internal Review Program (Programa de revisión interna del Ejército). 22 de julio de
2011.
AR 20-1. Inspector General Activities and Procedures (Procedimientos y actividades del inspector
general). 29 de diciembre de 2010.
AR 25-50. Preparing and Managing Correspondence (Preparación y administración de
correspondencia). 15 de junio de 2002.
AR 25-55. The Department of the Army Freedom of Information Act Program (Programa de la Ley de
Libertad de información de la Secretaría del Ejército de EE.UU.). 1 de diciembre de 1997.
AR 27-1. Legal Services Judge Advocate Legal Services (Servicios legales. Jueces y abogados. Servicios
legales). 30 de septiembre de 1996.
AR 75-15. Policy for Explosive Ordnance Disposal (Política para la neutralización de materiales
explosivos). 22 de febrero de 2005.
AR 115-10. Weather Support for the US Army (Apoyo meteorológico del Ejército estadounidense), 6 de
enero de 2010.
AR 165-1. Army Chaplain Corps Activities (Actividades de las unidades sacerdotales del Ejército). 3 de
enero de 2009.
AR 360-1. The Army Public Affairs Program (Programa de asuntos públicos del Ejército). 25 de mayo
de 2011.
AR 380-5. Department of the Army Information Security Program (Programa de seguridad de la
información de la Secretaría del Ejército de EE.UU.). 31 de septiembre de 2000.
AR 380-10. Foreign Disclosure and Contacts with Foreign Representatives (Divulgación a extranjeros y
contactos con representantes extranjeros). 22 de julio de 2005.
AR 385-10. The Army Safety Program (Programa de seguridad del Ejército). 23 de agosto de 2007.
AR 525-13. Antiterrorism (Antiterrorismo). 11 de septiembre de 2008.
AR 530-1. Operations Security (Seguridad de las operaciones) (OPSEC). 19 de abril de 2007.
AR 600-20. Army Command Policy (Política de mando del Ejército). 18 de abril de 2008.
AR 870-5. Military History: Responsibilities, Policies, and Procedures (Historia militar: procedimientos,
políticas y responsabilidades). 21 de septiembre de 2007.
ATTP 3-11.36. Multi-Service Tactics, Techniques, and Procedures for Chemical, Biological,
Radiological, and Nuclear Aspects of Command and Control (Tácticas, técnicas y procedimientos
multiservicios para los aspectos nucleares, radiológicos, biológicos y químicos del mando y el
control). 12 de julio de 2010.
ATTP 3-34.23 (FM 5-71-100, 5-100-15, 5-116). Engineer Operations–Echelons Above Brigade Combat
Team (Operaciones de ingeniería – escalones superiores al equipo de combate de brigada). 8 de julio
de 2010.
ATTP 3-34.80 (FM 3-34.230, FM 5-33, y TC 5-230). Geospatial Engineering (Ingeniería geoespacial).
29 de julio de 2010.
Panfleto DA 385-10. Army Safety Program (Programa de seguridad del Ejército). 23 de mayo de 2008.
FM 1-0. Human Resources Support (Apoyo de recursos humanos). 6 de abril de 2010.

FM 1-04. Legal Support to the Operational Army (Apoyo legal al Ejército operativo). 15 de abril de
2009.
FM 1-05 (FM 16-1). Religious Support (Apoyo religioso). 18 de abril de 2003.
FM 1-06. Financial Management Operations (Operaciones de administración financiera). 4 de abril de
2011.
FM 2-0. Intelligence (Inteligencia). 23 de marzo de 2010.
FM 2-01.3. Intelligence Preparation of the Battlefield/Battlespace (Preparación de inteligencia del
campo de batalla o espacio de batalla). 15 de octubre de 2009.
FM 3-0. Operations (Operaciones). 27 de febrero de 2008.
FM 3-01 (FM 44-100). U.S. Army Air and Missile Defense Operations (Operaciones de defensa antiaérea
y antimisiles del Ejército estadounidense). 25 de noviembre de 2009.
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2006.
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técnicas y tácticas del proceso de las operaciones psicológicas). 30 de agosto de 2007.
FM 3-05.301. Civil Affairs Tactics, Techniques, and Procedures (Procedimientos, técnicas y tácticas de
asuntos civiles). 5 de julio de 2007.
FM 3-07. Stability Operations (Operaciones de estabilidad). 6 de octubre de 2008.
FM 3-11 (FM 3-100). Multiservice Doctrine for Chemical, Biological, Radiological, and Nuclear
Operations (Doctrina multiservicios para operaciones nucleares, radiológicas, biológicas y
químicas). 1 de Julio de 2011
FM 3-11.21. Multiservice Tactics, Techniques, and Procedures for Chemical, Biological, Radiological,
and Nuclear Consequence Management Operations (Tácticas, técnicas y procedimientos
multiservicios para las operaciones de gestión de consecuencias nucleares, radiológicas, biológicas
y químicas). 1 de abril de 2008.
FM 3-13 (FM 100-6). Information Operations: Doctrine, Tactics, Techniques, and Procedures
(Operaciones de información: doctrina, tácticas, técnicas y procedimientos). 28 de noviembre de
2003.
FM 3-14 (FM 3-14.10). Space Support to Army Operations (Apoyo espacial a las operaciones del
Ejército). 6 de enero de 2010.
FM 3-16 (FM 100-8). The Army in Multinational Operations (El ejército en las operaciones
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FM 3-24. Counterinsurgency (Contrainsurgencia). 15 de diciembre de 2006.
FM 3-27 (FM 3-27.10). Army Global Ballistic Missile Defense (GBMD) Operations (Operaciones de
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FM 3-37. Protection (Protección). 30 de septiembre de 2009.
FM 3-39 (FM 3-19.1). Military Police Operations (Operaciones de la policía militar). 16 de febrero de
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FM 3-52 (FM 100-103). Army Airspace Command and Control in a Combat Zone (Mando y control del
espacio aéreo militar en una zona de combate). 1 de agosto de 2002.
FM 3-60 (FM 6-20-10). The Targeting Process (El proceso de selección de blancos). 26 de noviembre de
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FM 3-61.1. Public Affairs Tactics, Techniques, and Procedures (Procedimientos, técnicas y tácticas de
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FM 4-0. Sustainment (Sostenimiento). 30 de abril de 2009.
FM 4-02.7. Multiservice Tactics, Techniques, and Procedures for Health Service Support in a Chemical,
Biological, Radiological, and Nuclear Environment (Tácticas, técnicas y procedimientos
multiservicios para el apoyo a la asistencia sanitaria en un ambiente nuclear, radiológico, biológico
y químico). 15 de julio de 2009.
FM 4-02.17. Preventive Medicine Services (Servicios de medicina preventiva). 28 de agosto de 2000.
FM 4-02.18 (FM 8-10-18). Veterinary Service: tactics, techniques, and procedures (Servicio veterinario:
tácticas, técnicas y procedimientos). 30 de diciembre de 2004.
FM 4-02.19. Dental Service Support Operations (Operaciones de apoyo al servicio odontológico). 31 de
julio de 2009.
FM 4-30.51 (FM 21-16). Unexploded Ordnance (UXO) Procedures (Procedimientos para la munición
sin estallar). 13 de julio de 2006.
FM 5-0. The Operations Process (El proceso de las operaciones). 26 de marzo de 2010.
FM 5-19. Composite Risk Management (Gestión de riesgos compuestos). 21 de agosto de 2006.
FM 5-34. Engineer Field Data (Datos de campo del ingeniero).
19 de julio de 2005.
FM 5-102. Countermobility (Contramovilidad). 14 de marzo de 1985.
FM 5-103. Supervivencia. 10 de junio de 1985.
FM 6-0. Mission Command: Command and Control of Army Forces (Mando de la misión: mando y
control de las fuerzas del Ejército). 11 de agosto de 2003.
FM 6-01.1. Knowledge Management Section (Sección de gestión de conocimientos). 29 de agosto de
2008.
FM 6-02.40. Visual Information Operations (Operaciones de información visual). 10 de marzo de 2009.
FM 6-02.43. Signal Soldier’s Guide (Guía del soldado de transmisiones). 17 de marzo de 2009.
FM 6-02.53. Tactical Radio Operations (Operaciones de radio tácticas). 5 de agosto de 2009.
FM 6-02.70 (FMI 6-02.70). Army Electromagnetic Spectrum Operations (Operaciones del espectro
electromagnético del Ejército). 20 de mayo de 2010.

FM 6-02.71. Network Operations (Operaciones de red). 14 de julio de 2009.
FM 6-20-40. Tactics, Techniques, and Procedures for Fire Support for Brigade Operations (Heavy)
(Tácticas, técnicas y procedimientos para el apoyo de fuegos de las operaciones de la brigada)
(Pesado). 5 de enero de 1990.
FM 6-20-50. Tactics, Techniques, and Procedures for Fire Support for Brigade Operations (Light)
(Tácticas, técnicas y procedimientos para el apoyo de fuegos de las operaciones de la brigada
(Ligera)). 5 de enero de 1990.
FM 6-22 (FM 22-100). Liderazgo militar. 12 de octubre de 2006.
FM 6-99.2 (FM 101-5-2). US Army Report and Message Formats (Formatos de los mensajes e informes
del Ejército estadounidense). 30 de abril de 2007.
FM 7-15. The Army Universal Task List (Lista de tareas universal del Ejército). 27 de febrero de 2009.
FM 34-81. Weather Support for Army Tactical Operations (Apoyo meteorológico a las operaciones
tácticas del Ejército). 31 de agosto de 1989.
FM 46-1. Public Affairs Operations (Operaciones de asuntos públicos). 30 de mayo de 1997.
FM 55-1. Transportation Operations (Operaciones de transporte). 3 de octubre de 1995.
FM 71-100. Division Operations (Operaciones de la división). 28 de agosto de 1996.
OTRAS PUBLICACIONES
Professional Reference Guide (Guía de referencia profesional). Febrero de 2010.
(https://www.us.army.mil/suite/doc/22950192)
U.S. National Space Policy (Política espacial nacional de EE.UU.) 31 de agosto de 2006.
(http://www.nss.org/resources/library/spacepolicy/2006NationalSpacePolicy.htm)
FORMULARIOS REFERENCIADOS
Formulario DA 2028. Recommended Changes to Publications and Blank Forms (Cambios recomendados
a publicaciones y formularios en blanco).


Índice alfabético
Los datos indican el número de párrafo a menos que se especifique de otra forma.
A
acción unificada, enlace, 9-17–9-23
ACOS, operaciones de asuntos civiles, 2-72

actividades de influencia e información, 2-69
administración de recursos, 2-70–2-71
inteligencia, 2-40–2-46
logística, 2-55–2-63
operaciones, 2-47–2-54
personal, 2-35–2-39
planes, 2-63–2-65
transmisiones, 2-66–2-68
actividades de influencia e información, 2-69
actualización operativa, informe oral de evaluación y, 3-56–3-57
administración de la composición de riesgos, 4-44–4-45
administración de recursos, ACOS, 2-70–2-71
administración de riesgos, definición, 4-44
agenda, ejercicio de práctica, 8-78–8-80
análisis de la misión, 4-25–4-78, 5-21–5-26

informe oral, 4-69–4-71
TLP, 5-20–5-37
análisis del curso de acción y juego de guerra, 4-113–4-170
análisis, conducta, , 4-172
anexo, ejemplos y procedimientos, 12-75-12-81
apoyo del ejército, relaciones, A-13-A-14
apreciación continua, 6-1–6-11

actualización, 4-19
cualidades de, 6-5–6-6
definición, 6-1
proceso de las operaciones y, 6-7–6-11
aprobación del curso de acción, 4-180–4-183
Índice-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

arte del mando, 1-7-1-9
asignar responsabilidades de llevar a cabo análisis y generar recomendaciones, 7-34
asistente del Jefe de Estado Mayor. Véase ACOS.

información y, 11-14–11-15
lista, 4-142
suposiciones, desarrollo, 4-41-4-43
Auditor de guerra, 2-113
avenida de aproximación, definición, 5-30
avenida en profundidad, método, 4-149–4-150
aviación, oficial, 2-80
ayudante de campo, 2-106
bosquejo, curso de acción, 4-108–4-110, 5-45–5-46
capacidades básicas, estado mayor y, 2-8–2-16
capellán, 2-017
capitán preboste, 2-97
CBRN, oficial, 2-81
CCIR, desarrollo, 4-46–4-49
célula de integración de las operaciones actuales, 3-43–3-45
célula de operaciones futuras, 3-41–3-42
célula de planes, 3-39–3-40
célula del puesto de mando, definición, 3-28

secciones del estado mayor y, 3-28–3-46
célula(s), operaciones actuales

fuegos, 3-33
funcional, 3-30–3-36
integración, 3-43–3-45
integrar, 3-37–3-46
inteligencia, 3-31
mando de la misión, 3-36

movimiento y maniobra, 3-32
operaciones futuras, 3-41–3-42
planes, 3-39–3-40
protección, 3-34
sostenimiento, 3-35
células funcionales, tipos, 3-30–3-36
células integradoras, tipos, 3-37–3-46
ciencia de control, 1-10-1-11
comandante, ejecución 8-62

apoyo a, 2-2–2-4
estructura del estado mayor y, 2-27
guía inicial, 4-23
limitaciones temporales y, 4-190–4-193
MDMP, 4-8–4-11
participación, 4-196
planificación, 8-54
preparación, 8-57
comparación del curso de acción, 4-171–4-179
completar el plan, TLP, 5-52
comprensión de la situación deseada y actual, 7-5–7-8
concepto de operaciones, 5-43
concepto general, 4-101–4-106
concepto, general, 4-101–4-106
conducir reconocimiento, TLP, 5-50–5-51
consideraciones civiles, análisis, 5-37

definido, 5-37
consideraciones, organización del estado mayor, 2-22–2-25
continuidad, 3-19–3-20
contrainteligencia, 2-45
control, definición, 1-10

transferencia, 3-60–3-61
coordinación, oficiales de estado mayor, 2-31–2-75
criterios, desarrollo, 11-19–11-24

evaluación, 11-21–11-24
exámenes, 11-20
cuartel general, asignación, 4-107

administración, 2-39
curso de acción, análisis, 5-47

acciones del proceso, 4-139–4-170
comparar, 4-173–4-178, 5-48
criterios de evaluación, 4-77
declaración y croquis, 4-108–4-110, 5-45–5-46
informe oral (orientación), 4-111
límite, 4-197
orientación informativa de decisión, 4-179
seleccionar para analizar, 4-112, 5-48
decisión, hacer y aplicar, 11-36–11-39
declaración, curso de acción,

4-108–4-110, 5-45–5-46
defensa aérea y de misiles, oficial, 277–2-78
dental, cirujano, 2-84
desarrollar el plan de recopilación, 7-33
desarrollar medidas de evaluación e indicadores potenciales, 7-9–7-32
desarrollo del curso de acción, 4-79–4-112

TLP, 5-38–5-46
despliegue, puesto de mando, 3-21
devoluciones, puesto de mando, 3-55
diseño, definición, 1-15
dispersión, 3-24
documento de decisión, 11-74–11-884
ejecución, responsabilidades de ejercicio de práctica, 8-61-8-68

apreciación continua y, 6-10
ejercicio de combate, 8-11–8-12

puesto de mando, 3-51

ejercicio de práctica completo, 8-15–8-20
ejercicio de práctica con fuerza reducida, 8-21–8-26
ejercicio de práctica de apoyo, 8-10
ejercicio de práctica de armas combinadas, 8-9

esfuerzos, 3-16–3-17
mando, definición, 1-7
ejercicio de práctica de bosquejo de mapa, 8-37-8-41
ejercicio de práctica de modelos del terreno digitales, 8-32–8-36
ejercicio de práctica de modelos del terreno, 8-27-8-31
ejercicio de práctica sobre el mapa, 8-42–8-46
ejercicio de práctica, 8-1–8-104

antes, 8-73–8-85
después, 8-102–8-104
detalles, 8-71–8-104
durante, 8-86–8-101
fundamentos, 8-1–8-5
guión, 8-77–8-84
introducción, 8-75
orientación, 8-76
reglas de, 8-85
responsabilidades, 8-52-8-70
técnicas, 8-13–8-51
tipos, 8-6–8-12
elemento esencial de información, 4-46–4-49
emitir la orden, TLP, 5-53–5-54
emitir una orden preparatoria, 5-16–5-18
encuentro de sincronización de operaciones, 3-58–3-59
encuentro, 3-65–3-71
sincronización de operaciones, 3-58–3-59
enemigo, análisis, 5-27
enfoque operativo, definición, 4-73
enlace aéreo, oficial 2-79
enlace de mando, oficial 2-83

enlace, 9-1–9-23
acción unificada, 9-17–9-23
aire, 2-79
definición, 9-1
elementos, 9-7
mando, 2-83
oficial, 4-200, 9-1–9-6
prácticas, 9-8
responsabilidades, 9-9–9-16
entrenamiento, G-3, 2-49
enunciado de la misión, definición, 4-65
enunciado del problema, 4-61–4-64
especial, oficiales de estado mayor, 2-76–2-104
estado mayor, 2-1-2-114

características de, 2-8-2-16
deberes y responsabilidades, 2-30
ejecución, 8-68
esfuerzos, 3-16–3-17
limitaciones de tiempo y, 4-194
MDMP, 4-8–4-11, 4-16
oficiales, 2-29
organización, 2-21-2-29
planificación, 2-61–2-62
preparación, 8-60
relaciones, 2-17–2-20
responsabilidades de, 2-1–2-7
supervisión, 2-61–2-62
estandarización, puesto de mando, 3-18
estructura del estado mayor, jefe de estado mayor y, 2-28

comandante y, 2-27
oficial ejecutivo, 2-28
estructura, organización del estado mayor, 2-26–2-29
estudio de estado mayor, 11-40–11-73

conjunto, 11-85
coordinación, 11-69–11-73
formato, 11-43–11-68
evaluación, informe oral y actualización de la orientación, 3-56–3-57

inicial, 4-20–4-22
marco de construcción, 7-25–7-32

pasos, 7-3–7-35
plan formal, 7-1–7-35
plan, 7-1–7-2
responsabilidades de ejercicio de práctica, 8-69–8-70
evento crítico, definición, 4-143

lista, 4-143–4-144
fuegos, célula, 3-33

responsabilidades del juego de guerra, 4-123
fuerza, formación, 4-95–4-100

amigo, 4-141
asignación de personal, 2-36
G-1, ACOS, 2-35–2-39
G-2, ejecución, 8-65

inteligencia, 2-40–2-46
G-3, ejecución, 8-64

entrenamiento, 2-49
operaciones, 2-47-2-54
planes y operaciones, 2-50–2-54
G-4, logística, 2-55–2-63
G-5, planes, 2-63–2-65
G-6, transmisiones, 2-66–2-68
G-7, actividades de influencia e información, 2-69
G-8, administración de recursos, 2-70–2-71
G-9, operaciones de asuntos civiles, 2-72

guía, planificación, 4-73–4-76
recopilación de herramientas y datos de evaluación, 7-4
grupo de mando, 3-9–3-11

definición, 3-9
grupo de trabajo, definición, 3-69
guía de planificación, desarrollar y emitir, 4-73–4-76

inicial, 4-73–4-76

guía inicial, emisión, 4-23
haberes, analítica, 4-36
hacer un plan tentativo, 5-19–5-48
hechos, identificar, 4-41–4-43

información y, 11-13
herramientas, reunión, 4-17–4-18, 4-140
historiador, 2-91
horizonte de planificación, definición, 3-37
Identificar mecanismos de retroinformación, evaluación, 7-35
igualdad de oportunidades, asesor, 2-88
indicadores, MOE, 7-21–7-24
información, informe oral, 10-2–10-3

administración, 2-68
organizar, 11-17–11-18
recopilar, 10-19
reunir, 11-9–11-18
informe oral de cambio de turno, 3-52–3-54
informe oral de estado mayor, 10-12–10-13
informe oral para la toma de decisiones, 10-4–10-8

curso de acción, 4-179
Informes orales (orientaciones informativas), evaluación, 3-56–3-57

análisis de la misión, 4-69–4-71
cambio de turno, 3-52–3-54
construir, 10-19
curso de acción, 4-111
decisión, 4-179
entregar, 10-20–10-21
juego de guerra, 4-170
militar, 10-1–10-22
pasos, 10-14-10-22
plan preliminar, 10-15–10-18
seguimiento, 10-22
tipos, 10-1–10-13

informes, puesto de mando, 3-55
ingeniero, oficial, 2-86
iniciar movimiento, TLP, 5-49
inspector general, 2-109
inteligencia, ACOS, 2-40–2-46

célula, 3-31
intención del comandante, desarrollo y emisión, 4-72

inicial, 4-72
introducción, ejercicio de práctica, 8-75
jefe de estado mayor, ejecución, 8-63

estructura del estado mayor y, 2-28
planificación, 8-55
preparación, 8-58
jefe de protección, 2-74
jefe de sanidad, 2-114
jefe de sostenimiento, 2-75
jefes, subordinar, 8-59

subordinar, 8-66
juego de guerra, análisis, 5-47
juego de guerra, informe oral, 4-170

normas, 4-118
responsabilidades de, 4-119-4-138
selección de método, 4-145–4-152
junta, definición 3-71
limitación(es), definición, 4-37

determinar, 4-37–4-40
tiempo, 4-186–4-200
limitaciones temporales, comandante, 4-190–4-193

medioambiente y, 4-186–4-200
planes, 4-186-4-200
técnicas de planificación, 4-195–4-200
logística, ACOS, 2-55–2-63
mando de la misión, 1-1–1-17

célula, 3-36
definición, 1-1
responsabilidades del juego de guerra, 4-130–4-137
mando del ejército, relaciones, A-12
mantenimiento, 2-58
matriz de sincronización, definición, 4-154
MDMP. Véase también pasos individuales.

características de, 4-1–4-13
comandante en, 4-8–4-11
definición, 4-1
estado mayor, 4-8–4-11
pasos, 4-14-4-185
pasos, 4-6-4-7
que modifica, 4-12–4-13
TLP y, 5-1–5-9
medida de efectividad. Véase MOE.
medioambiente, tiempo limitado, 4-186–4-200
meteorología, aspectos, 5-34
método de casillas, 4-151–4-152
método de fajas, 4-146–4-148
método, avenida en profundidad, 4-149–4-150

casilla, 4-151–4-152
faja, 4-146–4-148
misión de estar preparado, definición, 4-34
misión por orden, 4-34
misión táctica, definición, 4-68
MOE, indicadores, 7-21–7-24

seleccionar y escribir, 7-12–7-20

movilidad, puesto de mando, 3-27
movimiento y maniobra, célula, 3-32

obstáculo, definición, 5-32
oficial de administración de la fuerza, 2-89
oficial de administración del conocimiento, 2-92
oficial de análisis de sistemas e investigación de operaciones, 2-98
oficial de apoyo de fuego, 2-73
oficial de apoyo de información militar, 2-94.
oficial de asuntos públicos, 2-111
oficial de divulgación a extranjeros, 2-90
oficial de engaño militar, 2-93
oficial de guerra electrónica, 2-85
oficial de neutralización de material explosivo, 2-87
oficial de operaciones espaciales, 2-102
oficial de recuperación de personal, 2-96
oficial de revisión interna, 2-110
oficial de seguridad de operaciones, 2-95
oficial de seguridad, 2-112
oficial de veterinaria, 2-104
oficial del equipo rojo, 2-99
oficial ejecutivo, estructura del estado mayor, 2-28

oficial, enlace, 9-1–9-6
oficiales de estado mayor, coordinación, 2-31–2-75

especial, 2-76–2-104

personal, 2-105–2-114
operaciones conjuntas, enlace, 9-20
operaciones de asuntos civiles, 2-72
operaciones de contingencia, 9-18–9-19
operaciones interagenciales, enlace, 9-21–9-22
operaciones multinacionales, enlace, 9-23
operaciones, ACOS, 2-47–2-54

juego de guerra, 4-156–4-169
puesto de mando, 3-47–3-71
opiniones, generar, 4-88–4-94

generar, 5-40–5-42
generar, 11-27-11-28
opiniones, información y, 11-16
orden de operaciones, definición, 12-18
orden del mando superior, 4-27–4-28
orden escrita, 12-22-12-2
orden parcial, definición, 12-19
orden preparatoria, definición, 12-20

emitir, 4-78
inicial, 4-24
orden verbal, 12-21
orden(es), instrucciones administrativas, 12-43–12-74

aprobación de, 12-42
ejemplos y procedimientos, 12-75–12-81
escrito, 12-22–12-24
mando superior, 4-27–4-28
pasos para peatones, 12-41
planes y, 12-11–12-24
preparación de, 12-37–12-42
reconciliación, 12-40
tipos, 12-17-12-21
verbal, 12-21
órdenes de la misión, 12-8–12-10

definida, 12-8

organización de tareas, consideraciones, A-1–A-10
definición, A-1
formato e instrucciones, A-15–A-26
organización de tareas, definición, A-1
organizaciones, civil, 2-6–2-7

estado mayor y, 2-6–2-7
organizar, puesto de mando, 3-1–3-13

consideraciones, 2-22-2-25
estructura, 2-26–2-29
orientación sobre la misión, 10-9–10-11
orientación, ejercicio de práctica, 8-76
personal civil, oficial, 2-82
personal, ACOS, 2-35–2-39

apoyo, 2-38
servicios de, 2-37
personal, oficiales de estado mayor, 2-105–2-114
plan de apoyo, definición, 12-15
plan de campaña, definición 12-13
plan de concepto, definición, 12-16
plan de operaciones, definición, 12-14
plan(es), 12-1–12-81
ACOS, 2-63–2-65
actualización, 4-56–4-57
aprobación de, 12-42
edificio, 12-3–12-7
ejemplos y procedimientos, 12-75–12-81
guía de, 12-1–12-10
instrucciones administrativas, 12-43–12-74
mando superior, 4-27–4-28
órdenes y, 12-11–12-24
pasos para peatones, 12-41
preparación de, 12-37–12-42
reconciliación, 12-40
tiempo limitado, 4-186–4-200

tipos, 12-12-12-16
planificación, colaborador, 4-199

paralelo, 4-198
responsabilidades de ejercicio de práctica, 8-53–8-55
responsabilidades de estado mayor, 2-61–2-62
planes y operaciones, 2-50–2-54
potencia de combate, analizar, 5-39

definición, 4-83
evaluar, 4-83–4-87
preparación de inteligencia del campo de batalla, 4-29–4-30
preparación, apreciación continua y, 6-9
preparación, responsabilidades de ejercicio de práctica, 8-56-8-60
problema, identificar, 11-2-11-8
procedimiento de conducción de tropas. Véase TLP.
procedimiento operativo normal,

puesto de mando, 3-48–3-61
proceso de las operaciones, 1-13–1-17

apreciación continua, 6-7–6-11
definición, 1-13
proceso de toma de decisiones del Ejército. Véase MDMP.
producción de órdenes, 4-184–4-185
protección, célula, 3-34

jefe, 2-74
puesto de mando de ingreso temprano, 3-12–3-13

definición, 3-12
puesto de mando principal, definición, 3-4
puesto de mando táctico, 3-5–3-8

definición, 3-5
puesto de mando, ejercicio de combate 3-51

alcance de, 3-22
capacidad de despliegue, 3-21

capacidad de, 3-22
consideraciones, 3-14–3-27
continuidad, 3-19–3-20
control de transferencia, 3-60–3-61
definición, 3-2
diseño, 3-16–3-17
dispersión, 3-24
efectividad, 3-15–3-22
estandarización, 3-18
ingreso temprano, 3-12–3-13
movilidad, 3-27
operaciones, 3-47–3-71
organización, 3-1–3-13
principal, 3-4
procedimientos operativos normales, 3-48–3-61
redundancia, 3-26
supervivencia, 3-23–3-27
tamaño, 3-25
tipos, 3-2-3-13
punto de decisión, definición, 4-144

lista, 4-143–4-144
químico, biológico, radiológico y nuclear. Véase CBRN.

jefe de fuegos, 2-73
recepción de la misión, 4-15–4-24
recibir la misión, 5-11–5-15

herramientas, 4-50–4-53
reconocimiento y vigilancia, plan, 4-54–4-55
recursos humanos, servicios de, 2-37
recursos, escasez, 4-36
red, operaciones, 2-67

redundancia, puesto de mando, 3-26
registrador, ejecución, 8-67

relaciones, apoyo y mando del ejército, A-11–A-14

estado mayor y, 2-17–2-20

repetición confirmativa, 8-7–8-8
definición, 8-7
requisito crítico de información del comandante. Véase CCIR.
requisitos de información, definición, 4-46
resolución de problemas, 11-1–11-39
responsabilidades, asignar, 5-44

estado mayor, 2-1–2-7, 2-30
resultados, evaluaciones, 4-156–4-169

registro y muestra, 4-153–4-155
ritmo de batalla, 3-62–3-64

definición, 3-62
S-2, inteligencia, 2-40–2-46
S-3, operaciones, 2-47-2-54
S-4, logística, 2-55–2-63
S-5, planes, 2-63–2-65
S-6, transmisiones, 2-66–2-68
S-7, actividades de influencia e información, 2-69
sargento mayor de mando, 2-108
sección del estado mayor, célula de puesto de mando y, 3-28–3-46

células integradoras y, 3-46
definición, 2-26
secretario del estado mayor general, 2-100
secuencia de respuesta, ejercicio de práctica, 8-81–8-84
sistema de mando de la misión, 1-12
situación, analizar, 10-15–10-18
solución(es), analizar, 11-30–11-33

comparar, 11-34–11-35
generar, 11-25-11-29
resumir, 11-29

sostenimiento, célula, 3-35
jefe, 2-75
planes y operaciones, 2-56
responsabilidades del juego de guerra, 4-125–4-129
suministro, 2-57
supervisar y perfeccionar, TLP, 5-55–5-57
supervivencia, puesto de mando, 3-23–3-27
tamaño, puesto de mando, 3-25
tarea esencial, definición, 4-35
tarea específica, definición, 4-32
tarea implícita, definición, 4-33
tareas, determinar, 4-31-4-35
temas y mensajes, desarrollo, 4-58–4-50

inicial, 4-58–4-50
terreno clave, definición, 5-31
terreno y meteorología, análisis, 5-28–5-34
tiempo de estado mayor, oficial, 2-101
tiempo disponible, análisis, 5-36
tiempo, plan y, 4-56–4-57
TLP, 5-1–5-57
definición, 5-2
material de referencia, 5-1–5-9
MDMP y, 5-1–5-9
pasos de, 5-10–5-57
transmisiones, ACOS, 2-66–2-68
transporte, 2-59
oficial, 2-103
tropas y apoyo disponible, 5-35
unidades, asistencia de, 2-5

estado mayor, 2-5
subordinar, 2-5


ATTP 5-0.1
14 de septiembre de 2011
Por orden del Secretario del Ejército:
RAYMOND T. ODIERNO
General, Ejército de Estados Unidos
Jefe de Estado Mayor
Oficial:
JOYCE E. MORROW
Subsecretario administrativo del Ejército
1120309
DISTRIBUCIÓN:
Ejército activo, Guardia Nacional del Ejército y Reserva del Ejército de Estados Unidos: Prohibida su
distribución.
Sólo para medios electrónicos.

PIN:102204-000


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ATTP 5-0.

Guía del Comandante y del Oficial de Estado Mayor

RESTRICCIÓN DE LA DISTRIBUCIÓN: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.

Cuartel General, Secretaría del Ejército de EE.UU.

SPME 6-11 (Omni Tech Trans) BORRADOR

1-2 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Restricción de la distribución: Aprobado para su publicación; la distribución es ilimitada.

Guía del Comandante y del Oficial de Estado Mayor

i ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-ii ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

iii ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-iv ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 El Capítulo 1 proporciona un vistazo general del mando de la misión. Resume la nueva

 El Capítulo 4 describe el proceso de la toma de decisiones militares. Actualiza el FM 5-0.

 El Capítulo 5 se refiere a los procedimientos de conducción de tropas, brindando un marco para la

 El Capítulo 6 aborda cómo el comandante y el estado mayor construyen y mantienen

 El Capítulo 8 habla de los tipos y técnicas de ejercicio de práctica. Actualiza el FM 5-0.

 El Capítulo 10 proporciona directrices y formatos para informes orales militares. Actualiza el FM

v ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-vi ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Impulsa el proceso de las operaciones.

 Comprender, visualizar, describir, dirigir, conducir y evaluar las operaciones.

 Desarrollar equipos entre formaciones modulares y socios conjuntos, interagenciales,

1-2 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Proporcionando información y análisis relevantes.

 Manteniendo presupuestos y formulando recomendaciones.

 Preparando planes y órdenes.

 Monitoreando las operaciones.

1-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Evaluando el progreso de las operaciones.

1-4 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-5 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Información a las unidades y organizaciones fuera del cuartel general.

2-1 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

1-2 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Equipo de apoyo espacial del Ejército.

 Equipo de planificación de asuntos civiles.

 Equipo de cámara de combate.

 Equipo de análisis de terreno y humano.

2-3 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Equipo móvil de asuntos públicos.

 Equipo de historia militar.

 Elemento de apoyo de información militar.

 Aumento individual por especialidad (por ejemplo, evaluación, desarrollo económico).

1-4 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

Estado mayor de coordinación

Estado mayor especial

Figura 2-1. Estructura del estado mayor

2-5 ATTP 5-0.1 14 de septiembre de 2011

 Representar al comandante cuando estén autorizados.

 Formular y difundir políticas de estado mayor.

 Asegurar, cuando corresponda, intercambios de enlace eficaces con unidades superiores,

 Supervisar los programas de adiestramiento e integración del estado mayor.

 Asesorar e informar al comandante.

 Construir y mantener presupuestos.

 Preparar planes, órdenes y otros tipos de redacción de estado mayor.

 Evaluar las operaciones.

 Administrar la información dentro del campo de interés común.