Pablo Fernando Ramirez Tesiss PDF

AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN 20% Y BALANCEO EN
ÁREA DE ENSABLE S&K, DENTRO DE LA EMPRESA WABTEC

DE MÉXICO.
TESIS
QUE PARA OBTENER EL
GRADO DE
INGENIERO INDUSTRIAL
PRESENTA
Pablo Fernando Ramírez Araujo
ASESOR INTERNO
Ing. Ángel Manuel Medina Mendoza
ASESOR EXTERNO
Ing. Adán Díaz López
SAN LUIS POTOSI, S.L.P.

FECHA DE INICIO: 26 DE JUNIO 2017
FECHA DE FINALIZACION: 26 DE ENERO 2018
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DEDICATORIA
A mi madre:
La persona más maravillosa del mundo, por darme la vida, quererme mucho, y
por su incondicional apoyo en todo momento. Mama gracias por darme una
carrera y orientarme cuando más lo necesitaba pero más que nada, por su
amor, te amo madre.
A mi padre:
Por los ejemplos de perseverancia y constancia que lo caracterizan y que me
ha infundado siempre, por el valor mostrado para salir adelante y por su amor.
A mis abuelitas:
Mis segundas mamas, gracias por sus consejos, valores y ejemplos de
superación, y el ejemplo de salir adelante y por su amor. Donde quiera que
estén muchas gracias
A mis hermanos:
Gracias Oscar Ramírez, Sergio Mario, Cesar Alejandro y mi única hermanita
Dulce María, por quererme y apoyarme siempre, los quiero mucho.
A mis amigos:
Que nos apoyamos mutuamente en nuestra formación profesional y hasta
ahora seguimos siendo los mejores amigos: Cesar Iván, Ángel Macías, Jorge
Charqueño, Maribel Alonso. Lizbeth Lugo por haberme apoyo en toda mi
carrera, alentarme, animarme y por formar parte de mi vida. A mis amigos de
infancia: Isidro Robledo, Guillermo Vidal que siempre creyeron en mí y me
apoyaron en todo.
A mis maestros:
Aquellos que marcaron cada etapa de nuestro camino universitario, y que
me ayudaron en asesorías y dudas presentadas en la elaboración de la tesis.
Todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir

esto. Ustedes saben quiénes son.
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RESUMEN
La Ingeniería Industrial es la rama de las ingenierías encargada del análisis, interpretación,

comprensión, diseño, programación y control de sistemas productivos y logísticos con miras a
gestionar, implementar y establecer estrategias de optimización con el objetivo de lograr el
máximo rendimiento de los procesos de creación de bienes y/o la prestación de servicios.
La productividad es de suma importancia para cualquier compañía es la relación entre

producción, en un periodo de tiempo, y la cantidad de factores consumidos para obtenerla.
Midiendo la productividad se observa si se consiguen los objetivos previstos y si es eficiente.
El único camino para que una compañía pueda crecer y aumentar sosteniblemente su
competitividad y rentabilidad es aumentando su productividad.
La importancia del balanceo de líneas en una compañía radica en que asegura un flujo
continuo y uniforme de los productos a través de los diferentes procesos dentro dela planta
además asigna una carga de trabajo entre diferentes estaciones o centros de trabajo que
busca una línea de producción balanceada (carga de trabajo similar para cada estación de
trabajo, satisfaciendo requerimientos de producción).
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ABSTRACT
Industrial Engineering is the branch of engineering responsible for the analysis, interpretation,
design, programming and control of production and logistics systems in order to manage,
implement and establish optimization strategies in order to achieve the maximum performance
of the processes of creation of goods and / or the rendering of services.
Productivity is the sum of importance of the relationship between productivity and time, and the
amount of factors consumed to obtain it. Measuring productivity, he observes that he can
achieve the intended objectives and if he is efficient.
The only way for a company to grow and sustainably increase its competitiveness and
profitability is also its productivity.
The importance of the balance of lines in a company lies in ensuring a continuous and uniform
flow of products through the different processes within the plant, as well as a balanced
production line (similar workload for each work station, satisfying production requirements).
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INDICE GENERAL
TABLA DE CONTENIDO
DEDICATORIA ...................................................................................... 2
RESUMEN ............................................................................................. 3
ABSTRACT ............................................................................................ 4
GLOSARIO ............................................................................................ 8
CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN .............................................................. 9
1.1 ANTECEDENTES ............................................................................ 10
1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA ............................................. 11
1.3 POLÍTICA DE CALIDAD ................................................................. 12
1.4 MISIÓN ........................................................................................ 12
1.5 VISIÓN ......................................................................................... 12
1.6 POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN
AMBIENTAL Y DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO. ............ 12
1.7 VALORES ...................................................................................... 13
1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA WABTEC DE MEXICO ................. 13
1.9 MERCADO DE WABTEC MÉXICO S.A DE C.V ................................... 14
1.10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA............................................... 15
1.11 JUSTIFICACIÓN .......................................................................... 15
1.12 OBJETIVO GENERAL ................................................................... 16
1.13 OBJETIVOS ESPECIFICOS ........................................................... 16
1.14 HIPÓTESIS ................................................................................. 16
1.15 ALCANCES .................................................................................. 17
1.16 METODOLOGÍA ........................................................................... 17
CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO ........................................................... 18
2.1 MANUFACTURA ESBELTA. ............................................................. 18
2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT) ................................................................. 19
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2.3 TRABAJO ESTÁNDAR .................................................................... 19

2.4 DIAGRAMA DE GANTT................................................................... 21
2.5 EQUIPO DE TRABAJO .................................................................... 21
2.6 POKA YOKE................................................................................... 22
2.7 LAS HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO ...................................... 22
2.8 ENSAMBLE .................................................................................... 23
2.9 BALANCEO DE LÍNEAS .................................................................. 23
2.10 TAKT TIME .................................................................................. 24
2.11 5’ S ............................................................................................. 24
2.12 RIESGOS ERGONÓMICOS............................................................ 28
2.13 PARETO ...................................................................................... 28
CAPITULO 3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN .......................... 29
3.1 ANÁLISIS DE LAY OUT DEL ÁREA DE ENSAMBLE. ......................... 30
3.2 TOMA DE TIEMPOS, IDENTIFICACIÓN DE CARGAS DE TRABAJO Y
RIEGOS. ............................................................................................. 32
3.3 SE PROSIGUE CON LA TOMA DE TIEMPOS DE OPERACIÓN: 3, 4, 5,
6, 7 Y 8 QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIÓN LOS RESULTADOS ...... 34
3.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ERGONÓMICOS ............................ 40
3.5 TARJETAS DE IDENTIFICACIÓN DE MATERIAL EN PATOS DE CADA
OPERACIÓN ........................................................................................ 41
3.6 ETIQUETAS GO - NO GO ................................................................ 42
3.7 POKA YOKE................................................................................... 42
3.8 DISPOSITIVO NEUMÁTICO ........................................................... 43
3.9 PLANTILLA ................................................................................... 44
3.10 MANUAL DE ETIQUETAS ............................................................. 45
CAPITULO 4. RESULTADOS ................................................................. 47
4.1 STANDAR WORK ........................................................................... 57
4.2 STANDAR WORK LAY OUT ............................................................ 58
4.3 RESULTADOS DE RIESGO ERGONÓMICO ...................................... 58
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4.4 ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN ................................................. 59

4.5 ETIQUETAS GO – NO GO ............................................................... 61
4.6 POKA YOKE................................................................................... 62
4.7 PLANTILLA ................................................................................... 63
4.8 MANUAL DE ETIQUETAS ............................................................... 64
4.9 COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO ............................................... 65
4.10 TABLA DE PÉRDIDAS POR PARO DE LÍNEA. ................................ 66
CONCLUSIONES .................................................................................. 69
RECOMENDACIONES ........................................................................... 70
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS .......................................................... 71
BIBLIOGRAFÍA ................................................................................... 71
ANEXOS .............................................................................................. 72
HOJAS DE PROCESO DEL ÁREA DE ENSAMBLE S&K ............................ 72
AYUDAS VISUALES ............................................................................. 75
INSTRUCTIVOS DE EMPAQUE ............................................................. 77
CHECK LIST PARA ETIQUETAS ............................................................ 79
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GLOSARIO
Takt time:
Es el ritmo en que los productos deben ser completados o finalizados para satisfacer las
necesidades de la demanda
Cycle time:
Es un parámetro que queda definido para cada proceso. Será el tiempo en el que un proceso
se ejecuta.
Productividad:
Es la relación entre la cantidad de productos obtenida por un sistema productivo y los
recursos utilizados para obtener dicha producción.
Poka yoke:
Dispositivo que elimina la posibilidad de un defecto alertando al operador acerca de un error
cometido.
Estándar work:
Herramienta que determina el máximo desempeño de un proceso con el mínimo de
desperdicio a través de la mejor combinación de operador y maquinaria
Estándar Work lay out
Define el espacio de trabajo y a donde se puede desplazar el operador para seguir la
secuencia de operaciones.
PCB:
Tarjeta electrónica que hace funcionar los sensores del elevador y manipula la elevación
máxima y mínima.
Z:
Sensor de proximidad para elevador va conectado a la tarjeta electrónica.
S&K
Nombre de la línea de ensamble ya que al inicio de sus operaciones ensamblaban elevadores
slider y k, actualmente se ensamblan más modelos pero aún prevalece el nombre.
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CAPITULO 1. INTRODUCCIÓN
El presente trabajo contiene las actividades que se realizaron durante la estancia como
residente en la empresa Wabtec Assembly Service S de RL de C.V. en el área de
manufactura, el cual se basó en aumento de productividad, balanceo de operaciones,
determinar cantidad de operadores, determinar tiempos de ciclo, eliminar desperdicios.
En el área de ensamble de elevadores S&K, actualmente se cuenta con 7 sub- ensambles

que alimentan a la línea principal donde son 10 operaciones y 1 purgadora. Este proyecto
surge por problemas de baja productividad, exceso de tiempo extra, reclamos de cliente,
carga de trabajo desbalanceada, exceso de caminata y riesgo ergonómico.
Utilizando herramientas de ingeniería industrial, (5’ S, tiempos y movimientos, justo a tiempo,

mantenimiento productivo total, productividad total, trabajo estandarizado, 7 mudas cambio de
lay out, se pretende mejorar y ser una línea realmente eficiente, productiva y flexible.
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1.1 ANTECEDENTES
Wabtec de México, ahora Wabtec Inc. comenzó a operar en 1998 fabricando piezas
mecanizadas para la industria de locomotoras (engranajes y piñones para motores de
tracción).
Durante los últimos 7 años Wabtec de Mexicoha estado jugando el rol de fuente interna de
suministro para Wabtec Corporation agregando diferentes Unidades de Negocio a las
operaciones actuales de muchas divisiones. Actualmente fabricamos piezas como válvulas de
freno, barras de distribución, arneses, estructuras y subconjuntos para cabinas de
locomotoras y paneles de puertas para automóviles de tránsito. Durante los últimos dos años,
Wabtec de México expandió sus operaciones construyendo ascensores para sillas de ruedas
y rampas abriendo una segunda instalación.
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1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA
WABTEC DE MÉXICO, S. DE R.L. DE C.V.
Figura 3.1. Wabtec Assembly Services San Luis Potosi
Zona o Parque Industrial: ZONA INDUSTRIAL DEL POTOSI

Calle: Eje 126 No. 230
ZONA INDUSTRIAL DEL POTOSÍ
Número telefónico del negocio: 834 4800 FAX: 834 4821
Wabtec Coorporation fue fundada en noviembre de 1999 cuando la empresa Westinghouse
Air Brake Company se fusionó con Motive Power Industries.
Durante los pasados tres años Wabtec de México expandió operaciones construyendo
rampas para silla de ruedas para instalarse en autobuses, trenes, vagonetas abriendo una
segunda planta en San Luis Potosí.
Wabtec de México fabrica una amplia gama de componentes como:
• Piezas de mecanizado y montaje
• Cables y Arneses
• Panel de puerta para metros
• Piezas de fabricación (cortar, doblar, soldar y pintar)
• Ascensores y rampas para sillas de ruedas para vehículos comerciales, de
transporte paralelo, de tránsito, de autocares y de pasajeros
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1.3 POLÍTICA DE CALIDAD

Fabricar productos de calidad de manera eficiente y oportuna para la satisfacción de las
necesidades y expectativas de nuestros clientes
1.4 MISIÓN
Ser una empresa líder y competitiva en la fabricación de componentes para el
ferrocarril, el transporte masivo y la industria industrial y ser una de las tres mejores plantas
de la corporación en Sistemas de Seguridad, Calidad, Costo, Calidad Aplicación y Entrega
proporcionando ganancias a los inversionistas.
1.5 VISIÓN
Fabricar componentes y conceder servicios dirigidos al ferrocarril, al transporte público
ya la industria industrial que cumplan con los requerimientos de nuestros clientes con Calidad,
Servicio y Precio.
1.6 POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN

AMBIENTAL Y DE LA SEGURIDAD Y SALUD EN EL TRABAJO.
Es política de Wabtec de México, como empresa de manufactura de componentes para
la industria de carga y transporte, el compromiso con la prevención de la Contaminación,
accidentes y enfermedades, así como la protección al medio ambiente en la ejecución de
nuestros procesos.
 Nuestro compromiso se logra a través de los siguientes principios:
 Cumplir con las leyes y regulaciones aplicables en materia de seguridad, salud
ocupacional y medio ambiente.
 Formar y facultar al personal para identificar y reducir el impacto que sus actividades
diarias pudieran tener sobre el medio ambiente y la seguridad del personal, mejorando
con ello los niveles de seguridad y la prevención de los daños a la salud.
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 Desarrollar un proceso permanente de mejora continua en las operaciones, en la

gestión ambiental y de la seguridad
 Establecer medidas para identificar, analizar y mitigar los riesgos de seguridad dentro
de la cadena de suministro y en sus instalaciones.
1.7 VALORES
 Seguridad: cero accidentes
 Enfoque al cliente: haga que Wabtec sea la primera elección del cliente
 Mejoramiento continuo: esforzarse por alcanzar la perfección.
 Trabajo en equipo: juntos somos más fuertes
 Liderazgo: el carácter importa.
1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA WABTEC DE MEXICO
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Figura 3.3. Organigrama
1.9 MERCADO DE WABTEC MÉXICO S.A DE C.V
 Ferrocarril Mexicano S.A. de C.V.

 Alstom Transporte S.A. de C.V.
 TFM S.A. de C.V.
 Main Rail Road en U.S.A. & Canada
 Kawasaki
 RICON
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Figura 3.4. Clientes de Wabtec
1.10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

El motivo de esta tesis surge al analizar la línea de ensamble S&K, en el cual se logró
encontrar.
 Baja productividad (no se cumple con las metas establecidas)
 Carga de trabajo desbalanceada
 Riesgos ergonómicos
 Tiempos muertos
 Falta de hojas de proceso
 Falta de ayudas visuales para identificar componentes
 Exceso de caminata de operadores
 Operadores no certificados
 Falta de material
 Falta de poka yoke
1.11 JUSTIFICACIÓN
En la actualidad los mercados son mas competitivos y sufren cambios a cada
momento, lo que está propiciando que la mayoría de las empresas definan una nueva
estructura económica y productiva, es decir, que se debe tener la capacidad de adaptación
continua y rápida para poder competir en los mercados mundiales.
El problema que se tiene en la empresa Wabtec de México es la baja productividad y
desbalanceo de la línea de ensamble S&K.
Aumentar la productividad de la línea de ensamble S&K en el corto plazo que se tiene.
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Principales efectos que tendrá el proyecto de balanceo.

Será un proyecto que contribuirá al aumento de productividad.
Aumentar los niveles de ventas y contribuirá a la mejora continua.
Con tiempos reales se podrá disponer de indicadores confiables y oportunos para lograr medir
el desempeño de la productividad de manera eficiente.
1.12 OBJETIVO GENERAL

Balancear la línea de ensamble S&K de elevadores al 100%, para cualquier modelo de
elevador.
1.13 OBJETIVOS ESPECIFICOS

 Aumento de productividad en 20%.
 Lograr una línea flexible.
 Analizar las 10 estaciones de trabajo al 100%.
 Realizar estudio de tiempos a las 10 estaciones.
 Rediseño de layout de la línea de ensamble.
 Implementar diagrama de espagueti en la línea al 100%.
 Implementar Stándar work en la línea al 100%.
 Estandarizar estaciones de trabajo.
 Asignar estaciones de trabajo.
 Integración de procesos al finalizar el balanceo.
1.14 HIPÓTESIS
Balancear la línea de ensamble S&K al 100% y aumentar 20% de productividad para lograr
aumentar ventas y disminuir el costo de operación en la empresa Wabtec de México durante
el periodo junio 2017 enero 2018.
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1.15 ALCANCES
El proyecto tiene como alcance que la línea de ensamble S&K tenga la capacidad de
atender diferentes productos y procesos, siempre y cuando conserve la productividad.
Para el desarrollo del proyecto se realizó una lluvia de ideas para logar seleccionar donde se
debe atacar, se optó por la línea principal ya que es donde se genera el producto final y es
donde se presentan las variaciones más críticas.
Se detectó que los sub-ensambles que abastecen la línea principal tienen poco impacto sobre
la producción y se llegó a la conclusión de atacar la línea principal para que pueda ser más
productiva, eficiente y flexible.
1.16 METODOLOGÍA
La presente tesis será elaborada en base al estudio de caso evaluativo como estrategia de
investigación. Bajo la premisa de que un estudio de casos evaluativo pretende describir y
explicar y se orienta a la formulación de juicios para la toma de decisiones. La presente tesis
conlleva a evaluaciones, estudios, toma de tiempos y todo esto para la tomas de decisiones y
lograr balancear la línea de ensamble S&K.
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CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO
2.1 MANUFACTURA ESBELTA.

La Manufactura Esbelta son varias herramientas que ayudan a eliminar todas las operaciones
que no le agregan valor al producto, servicio y a los procesos, aumentando el valor de cada
actividad realizada y eliminando lo que no se requiere. Reducir desperdicios y mejorar las
operaciones.
La Manufactura Esbelta nació en Japón y fue concebida por los grandes gurús del Sistema de
Producción Toyota: William Edward Deming, Taiichi Ohno, Shigeo Shingo, Eijy Toyota entre
algunos.
El sistema de Manufactura Esbelta se ha definido como una filosofía de excelencia de
manufactura, basada en:
 La eliminación planeada de todo tipo de desperdicio
 Mejora continua: Kaizen
 La mejora consistente de Productividad y Calidad
Su objetivo es implantar una filosofía de mejora continua que le permita a las compañías
reducir sus costos, mejora los procesos, y eliminar los desperdicios para aumentar la
satisfacción de los clientes y mantener el margen de utilidad.
Manufactura esbelta proporciona a las empresas herramientas más rápidas al más bajo costo
y en la cantidad requerida.
Un punto importante de manufactura esbelta es que crea sistemas de producción más
robustos por ende mejora las distribuciones de planta y esto aumentara la flexibilidad.
‘’ El valor de la manufactura esbelta es eliminar todos los desperdicios o muda, incluyendo las
operaciones que no le agreguen valor al producto, servicio o proceso’’ (Belohlavek, 2006). En
este sentido la muda es una palabra Japonesa, muy sencilla y útil que significa cualquier
actividad, proceso u operación que no agregue valor al producto o servicio para el
consumidor o cliente (Bohan, 2003).
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2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT)

El concepto de justo a tiempo nació poco después de la segunda guerra mundial como el
sistema de producción Toyota. Hasta finales de los años 70 el sistema estuvo restringido a la
empresa Toyota y a su familia y proveedores. En 1980, cuando en Estados Unidos se estudió
el gran éxito de las principales empresas japonesas encontraron 14 puntos que denominaron.
Enfoque japonés para la productividad:
 Siete de ellos enfocados en el respeto a la gente
 Siete referentes a la eliminación del desperdicio.
El sistema JIT empezó (justo a tiempo) a utilizarse en Estados Unidos en la industria

automotriz, y hacia 1982 comenzó a filtrarse en Canadá y Europa por medio de divisiones de
empresas estadounidenses de dicho sector. En 1985 comenzó a implantarse en Centro y
Sudamérica, también por medio de filiales estadounidenses del sector automotriz.
En la filosofía justo a tiempo (JIT) hay tres componentes básicos para eliminar desperdicios.
 Equilibrar actividades en los procesos operativos y/o mejorar constantemente el
desempeño de los mismos.
 La actitud de la empresa hacia la calidad: la idea de hacerlo bien a la primera vez, para
esto es preciso dar los elementos necesarios para que los colaboradores se sientan
comprometidos y seguros con su empresa.
 La participación de los empleados, es un requisito previo para la eliminación del
desperdicio.
Es una filosofía que consiste básicamente en la eliminación de desperdicios, definiéndose
este como (todo lo que sea distinto de la calidad mínima de equipo, materiales, partes y
tiempo de trabajo absolutamente esenciales para la producción. Y evaluar qué es lo que
realmente agrega valor al producto.
2.3 TRABAJO ESTÁNDAR

Una herramienta utilizada en el flujo de producción para asegurar un desempeño máximo con
desperdicio mínimo mediante la mejor combinación de personas y su ambiente. (Figura 2.0)
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Las operaciones deben de ser:

 Observables
 Repetitivas
 Basadas en el movimiento humano.
Figura 2.0 Sistema Trabajo estándar
En Lean Production el trabajo estandarizado es nuestro ambiente de trabajo: el más seguro,

el más fácil y el más efectivo de todas las tareas que usan el sabemos; se entiende que:
 No hay tal única forma de hacer las cosas
 Los trabajadores deben diseñar el trabajo
 El propósito del trabajo estandarizado es el de proveer una base de mejora.
(Frederick W. ) Taylor introdujo el concepto ``de la única manera``. (Frank & Lilian Grilbeth)
refinaron el concepto y desarrollaron las herramientas de la ingeniería de métodos que los
ingenieros industriales usan aun. La práctica está basada en las siguientes propuestas:
 Siempre hay una mejor manera (los ingenieros la encontraran)
 Los trabajadores no están involucrados en el diseño del trabajo o sus mejoras.
 Los estándares raramente cambian (y solo los expertos pueden cambiarla).
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2.4 DIAGRAMA DE GANTT

El diagrama de Gantt es una excelente herramienta para visualizar la secuencia en las
actividades de un proyecto, así como su duración en días a partir de una fecha de inicio
establecida. Este tipo de diagrama es ampliamente utilizado en la planificación y desarrollo de
proyectos para facilitar la asignación de recursos.
En el mercado actual existen herramientas de software especializadas en la creación y
edición de diagramas de Gantt, como es el caso de Microsoft Project, pero seguramente
habrá ocasiones en las que los participantes de un proyecto no tendrán acceso a dichas
herramientas por lo que será indispensable compartir los detalles de un proyecto utilizando
otro tipo de software.
2.5 EQUIPO DE TRABAJO

Un equipo de trabajo es un conjunto de personas que se organizan de una forma determinada
para lograr un objetivo común. En esta definición están implícitos los tres elementos clave del
trabajo en equipo:
 Conjunto de personas: los equipos de trabajo están formados por personas, que
aportan a los mismos una serie de características diferenciales (experiencia,
formación, personalidad, aptitudes, etc.), que van a influir decisivamente en los
resultados que obtengan esos equipos.
 Organización: existen diversas formas en las
que un equipo se puede organizar para el logro de una determinada meta u objetivo,
pero, por lo general, en las empresas esta organización implica algún tipo de división
de tareas. Esto supone que cada miembro del equipo realiza una serie de tareas de
modo independiente, pero es responsable del total de los resultados del equipo.
 Objetivo común: no debemos olvidar, que las personas tienen un conjunto de
necesidades y objetivos que buscan satisfacer en todos los ámbitos de su vida, incluido
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el trabajo. Una de las claves del buen funcionamiento de un equipo de trabajo es que las
metas personales sean compatibles con los objetivos del equipo.
2.6 POKA YOKE

Dispositivo anti error es un término hecho famoso por (Shingeo Shingo) un destacado
Ingeniero de Manufactura japonés, se compone de dos palabras japonesas:
• Yokeru – evitar
• Poka – errores involuntarios.
La idea que reposa detrás del POKA YOKE es respetar la inteligencia de los seres humanos,
de los trabajadores. Asumiendo las tareas repetitivas o acciones que dependen de la
memoria, el POKA YOKE puede liberar el tiempo y mente de un trabajador para que así se
dedique a actividades más creativas que agreguen valor al producto y de mejoramiento.
(Figura 2.1)
Figura 2.1 Poka yoke en almacen.
2.7 LAS HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO

Un elemento del trabajo es la acción más mínima o grupo de acciones requerida para avanzar
un proceso. Por ejemplo, recoger un tornillo es una acción en sí pero no avanza el proceso.
En cambio, recoger un tornillo e insertarlo en una pieza de trabajo es un grupo de acciones
que hacen avanzar el proceso. Las hojas de elemento de trabajo son solamente una página
que definen:
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 Acciones que forman el elemento de trabajo.

 La racionalidad (el razonamiento de la acción).
 Las fotos y /o dibujos que muestran los puntos clave.
 El registro de revisiones
Hoja de elemento de trabajo. Figura 5.3
Figura 5.3 hoja de elemento de trabajo
2.8 ENSAMBLE
Todo proceso de fabricación termina en un proceso de ensamble. No hay un producto que
conste de una sola parte o componente por pequeña que esta sea. Una planta de cualquier
tipo, de preferencia de manufactura, consta de centros de trabajo y dentro de estos centros,
de estaciones de trabajo solas o alineadas, operadas por maquinas especializadas o por
obreros.
La finalidad de todo proceso de manufactura es el ensamble de las partes que se hicieron.
(R. Schonberger).
2.9 BALANCEO DE LÍNEAS

La línea de ensamble es la razón de ser de todo proceso de fabricación. Este pensamiento se
debe originalmente a (R. Schonberger) y ha sido mantenido vigente.
El balanceo de líneas es la asignación de trabajo a estaciones en una línea, de manera que
obtengan la tasa deseada de salida con el mínimo de estaciones de trabajo. Así pues, la línea
que produzca a la tasa deseada con el menor número de trabajadores es la más eficiente. El
balanceo debe ser hecho cuando la línea se ha establecido.
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2.10 TAKT TIME

Takt time nos dice nuestra frecuencia de demanda a con frecuente debemos de producir un
producto.
Takt time difiere de cycle time en el que el segundo es el tiempo actual que requiere hacer el
proceso. La meta es sincronizar ambos tiempos hasta donde esto sea posible. Nos permitirá
integrar los procesos en celdas en apoyo de nuestra meta hacia producción de uno a la vez.
Una celda es un arreglo de gente, maquinas, materiales y métodos colocados de tal forma
que las etapas del proceso sean adyacentes y en forma secuencial, de manera que las partes
puedan ser procesadas una a la vez, o en algunos casos como un pequeño lote que es
mantenido a través de la secuencia del proceso.
Takt time también nos permite, observar nuestra producción en una mirada. Por ejemplo, si el
takt time es de un minuto, debemos ver un producto moviéndose cada minuto. Si, por el
contrario el producto se moviera cada dos minutos, sabríamos que hay un problema hacia la
salida. Esto nos ayudara a realizar contramedidas rápidas para tener la línea moviéndose
nuevamente y usar kaizen para eliminar de raíz la causa del problema.
2.11 5’ s
La metodología de las 5S se creó en Toyota, en los años 60, y agrupa una serie de
actividades que se desarrollan con el objetivo de crear condiciones de trabajo que permitan la
ejecución de labores de forma organizada, ordenada y limpia. Dichas condiciones se crean a
través de reforzar los buenos hábitos de comportamiento e interacción social, creando un
entorno de trabajo eficiente y productivo.
La metodología de las 5S es de origen japonés, y se denomina de tal manera ya que la
primera letra del nombre de cada una de sus etapas es la letra ese (s).
5`s son las iniciales de cinco palabras japoneses: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu, Shitsuke
Constituyen una filosofía o metodología para establecer y mantener el orden, la limpieza y el
hábito.
Iniciaron en Japón durante los años 60`s obteniendo beneficios tales como:
• Eliminación de desperdicios
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• Incremento en la productividad
• Reducción de material en proceso
• Optimizar espacios
• Evitar accidentes
• Incrementar la velocidad de mejora
2.11.1 SEIRI (SELECCIONAR O CLASIFICAR).

Significa eliminar del área de trabajo todos los elementos innecesarios y que no se requieres
para realizar un trabajo o labor.
Consiste en identificar, clasificar, separar y eliminar del puesto de trabajo los equipos, partes,
productos, materiales y documentos innecesarios, conservando sólo los necesarios. Se
selecciona y clasifican los elementos, para tener las cosas en el sitio correcto. El propósito es
retirar de los puestos de trabajo todos los elementos que no son necesarios para el trabajo
cotidiano. Los elementos necesarios se deben mantener cerca de la acción, mientras que los
innecesarios se deben retirar del sitio o eliminar.
Una vez se cumpla con este principio se obtendrán los siguientes beneficios:
 Se obtiene un espacio adicional
 Se elimina el exceso de herramientas y objetos obsoletos
 Se disminuyen movimientos innecesarios
 Se elimina el exceso de tiempo en los inventarios
 Se eliminan despilfarros
2.11.2 SEITON (ORGANIZAR U ORDENAR).

Consiste en organizar los elementos que hemos clasificado como necesarios de modo que se
puedan encontrar con facilidad.
El propósito es mantener los elementos de trabajo necesarios en forma ordenada, identificada
y en sitios de fácil acceso para su uso. Lo anterior permite localizar los materiales,
herramientas, equipos, instrumentos y documentos de trabajo de forma rápida, además de
que se mejora la imagen del área ante el cliente o visitas, “da la impresión de que las cosas
se hacen bien”.
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Las ventajas de ordenar son:
 Se reducen los tiempos de búsqueda

 Se reducen los tiempos de cambio
 Se eliminan condiciones inseguras
 Se ocupa menos espacio
 Se evitan interrupciones en el proceso
2.11.3 SEISO (LIMPIAR).

Significa eliminar el polvo y suciedad de todos los elementos así como del área o centro de
trabajo.
Limpiar el entorno de trabajo, incluidas el mobiliario, equipo, máquinas y herramientas,
paredes, pisos y otras áreas del lugar de trabajo, y que todo el personal se haga responsable
de las cosas que usa y se asegure de que se encuentren en buenas condiciones; por esto
último, Seiso implica también verificar los elementos de trabajo durante la limpieza, para
identificar problemas o fallas reales o potenciales. El polvo, suciedad, sustancias externas,
basura y otros elementos pueden propiciar fallas en la maquinas, equipos o instalaciones, así
como, accidentes y desgaste prematuro.
Las ventajas de limpiar son:
 Mantener un lugar de trabajo limpio aumenta la motivación de los colaboradores
 La limpieza aumenta el conocimiento sobre el equipo
 Incrementa la vida útil de las herramientas y los equipos
 Incrementa la calidad de los procesos
 Mejora la percepción que tiene el cliente acerca de los procesos y el producto.
2.11.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR).

Es lo que permite mantener los logros alcanzados con las primeras 3`s, ya que si no se tiene
un proceso para conservar los conseguido hasta ese punto, es posible que en el lugar de
trabajo nuevamente se llegue a tener elementos que son innecesarios y se pierda la limpieza
alcanzada con todo lo realizado por el personal.
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Los beneficios que se obtienen al aplicar la estandarización:

 Se guarda el conocimiento producido durante años.
 Se mejora el bienestar del personal al crear un hábito de conservar impecable el sitio
de trabajo en forma permanente.
 El personal aprende a conocer con profundidad el equipo y elementos de trabajo.
 Se evitan errores de limpieza que puedan conducir a riesgos laborales.
 Se dan las condiciones para que el personal tenga un mejor desempeño en su trabajo,
lo que reditúa además, en la productividad.
 Se evitan pérdidas de tiempo al estar localizables y en el lugar adecuado los elementos
requeridos.
2.11.5 SHITSUKE (MANTENER O SOSTENER).

La 5ta y última de las “S” es considerada la más difícil de alcanzar debido a que esta implica
crea hábitos de orden y limpieza en la gente, además de que a gente se compromete a
mantener todo lo que se ha logrado hasta este punto.
Para la implantación de las 5S, la disciplina es importante porque sin ella, la implantación de
las 4 primeras se deteriora rápidamente.
El problema es que la disciplina no es visible ni puede medirse. Se encuentra en la voluntad
de las personas. Es por ello que hay que crear condiciones que estimulen su práctica.
La disciplina consiste en:

 Establecer una cultura de respeto por los estándares establecidos, y por los logros
alcanzados en materia de organización, orden y limpieza
 Promover el hábito del autocontrol acerca de los principios restantes de la metodología
 Promover la filosofía de que todo puede hacerse mejor
 Aprender haciendo
 Enseñar con el ejemplo
 Haga visibles los resultados de la metodología 5S
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2.12 RIESGOS ERGONÓMICOS

La ergonomía estudia la relación entre el entorno de trabajo (lugar de trabajo), y quienes
realizan el trabajo (los trabajadores). Su objetivo es adaptar el trabajo a las capacidades y
posibilidades del trabajador y evitar así la existencia de los riesgos ergonómicos específicos,
en particular los sobreesfuerzos.
Los sobreesfuerzos pueden producir trastornos o lesiones músculo-esqueléticos, originadas
fundamentalmente por la adopción de posturas forzadas, la realización de movimientos
repetitivos, por la manipulación manual de cargas y por la aplicación de fuerzas.
2.13 PARETO
Es un diagrama esquemático basado en el principio que utilizaba (Pareto), el cual indica que:
El 80% de los problemas se encuentra en el 20% de las causas.
Este principio se pasó a una gráfica de barras, que se muestra en orden descendente la
importancia de una serie de problemas diferentes, para facilitar la definición de acciones de
corrección o mejora.
Pareto usos y beneficios:
 Identifica los problemas de mayor importancia.
 Determina las principales causas que contribuyen a un problema determinado.
 Hacer posible lo que parece imposible.
 Aumentar la eficacia de las decisiones.
 Muestra la relación de las partes pequeñas con el total del problema.
 Comparar el antes y después de las mejores sobre las acciones.
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CAPITULO 3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN
Se realizó un análisis del área de ensamble S&K donde se encontró áreas de oportunidad.
 No se cuenta con hojas de proceso
 Falta de ayudas visuales
 Recorridos largos de operadores.
 No se tienen identificados los componentes para ensamble por ende aumenta el tiempo
de ensamble.
 Paros por maquinaria en mal estado y dañada.
 Falta de poka yoke.
 Riesgos ergonómicos.
 5’s en el área.
 Estandarización.
 No se tienen posteadas hojas de proceso en el área.
Posteriormente a este análisis se realizó un cronograma para ir cerrando todas las acciones.
JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
Actividades Inicio Fin Duración
SEM 4 SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3 SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4SEM 1SEM 2SEM 3SEM 4
Analisis de área
identificar áreas 27/06/2017 30/06/2017 1 semana
de oportunidad.
Tomar notas y
proponer 03/07/2017 15/07/2017 2 semanas
mejoras.
Análisis de lay
out, propuesta
17/07/2017 04/08/2017 4 semanas
de análisis de
operaciones.
Identificar
cargas de trabajo
07/08/2017 25/08/2017 3 semanas
y riesgos en las
operaciones.
Revisión de
equipo 28/08/2017 08/09/2017 2 semanas
maquinaria.
Estudio de
tiempos de 11/09/2017 14/10/2012 5 semanas
operaciones.
Realizar mejoras
en el área de 16/10/2017 18/11/2017 3 semanas
Ensamble S&K
Balancear
operaciones,
realizar hojas de
proceso, 20/11/2017 26/12/2017 1 semana
estandar work y
definir
actividades.
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3.1 ANÁLISIS DE LAY OUT DEL ÁREA DE ENSAMBLE.
FIG. 3.0 Lay out del área de ensamble
Se realizó un análisis de lay out para verificar que operaciones se tienen, maquinaria, flujo de
material y con cuantos operadores cuenta la línea actualmente.
Al término del análisis de lay out se decidió analizar la estación 1, estación 2 y sub, ensamble
de cableado, ya que son las operaciones donde se detiene el material (cuello de botella).
(Figura 3.0) recuadro en rojo análisis de tiempos.
Ya obtenidos esos resultados se prosigue a toma de tiempos de operación 3, 4, 5, 6, 7 y 8.
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2018
Para el análisis de observación de tiempos se utilizó la técnica del uso del cronometro
siguiendo el método expuesto por (Quesada & Villa, 2007), el cual se detalla a continuación.
1. Se seleccionó al operador y explico el objetivo del estudio, con la finalidad de que el
operador ejecutara su trabajo de manera eficiente y actitud positiva.
2. Obtener y registrar toda la información que intervienen en el ensamble del elevador.
3. Identificación del estudio: número de estudios, número de la hoja, fecha del estudio,
nombre del analista.
4. Información del proceso (producto a elaborar): departamento o lugar donde se realiza
la operación.
5. Descomposición de la tarea en elementos: Se desglosa la tarea en elementos y a cada
elemento se le determina su tiempo estándar.
6. Cronometrar cada proceso. Al finalizar cada elemento se anota el tiempo que marca el
cronometro y los tiempos de cada elemento.
7. Calcular el tamaño de la muestra o el número de observaciones.
8. Cronometrar hasta tener las observaciones obtenidas.
9. Conversión y calculo básico del tiempo promedio para cada elemento: En la hoja de
formato de observación se procede a sumar todos los tiempos básicos calculados para
un mismo elemento y a cada elemento de operación se obtiene la moda para obtener
valor con mayor frecuencia y así obtener el takt time.
10. Una vez balanceada la línea, se calcula la productividad del “antes” y el “después” para
determinar en qué porcentaje aumentó la productividad.
SALIDA (UNIDADES )
PRODUCTIVIDAD =
(NUMERO DE PERSONAS) * (JORNADA LABORAL)
Esto con el fin de aumentar la productividad, reducir estaciones de trabajo y hacer una línea
más flexible.
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3.2 TOMA DE TIEMPOS, IDENTIFICACIÓN DE CARGAS DE

TRABAJO Y RIEGOS.
3.2.1 TIEMPOS DE OPERACIÓN 1
Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos, (Tabla
3.0), para la operación 1 cada una fue tomada por operadores de la línea
TIME OBSERVATION FORM/ FORMATO DE OBSERVACIÓN DEL TIEMPO
Process/ Proceso : OPERACIÓN 1 Observer/ Observador : Date/ Fecha :

Step Operation Element Task Time Remarks
Paso Elem. de Operación 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 Tiempo Observaciones
1 mover carro 11 17 15 16 10 16 18 10 12 15 12 15
2 colocar cables de alimentacion 60 112 55 75 435 100 82 60 230 404 82 100

verificacion de cableado
3 Ajuste electrico, switches 196 50 83 400 70 50 95 609 738 300 738 300
4 prueba con 800 lb y ajuste de 305 355 240 492 340 230 250 213 230 341 263 340
plataforma bridgplate
5 prueba cierre 141 71 110 120 78 200 330 180 243 71 558 120
6 cilindros 440 150 145 150
7 relleno de bomba y marcar 84 67 72 187 135 120 60 65 66 67 93 67

nivel
Time for one Cycle

Tiempo p/un ciclo 1237 672 575 1290 1218 716 980 1137 1519 1198 1746 1092 18
Tabla 3.0 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 1.
3.2.2 TIEMPOS DE OPERACIÓN 2

3.1), para la operación 2 cada una fue tomada por operadores de la línea.
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Process/ Proceso : OPERACIÓN 2 Observer/ Observador : Date/ Fecha :

mover carro 13 15 12 11 16 10 15 9 12 13 18 15
1 ajustes de: base plate,bomba 170 260 263 277 261 322 346 660 451 632 627 277 Modelo silver y
switches, conectar cables ajuste sensor de base
2 verficacion de:rampa,soporte laterales 428 200 160 260 245 216 125 322 283 209 336 260 plate
verticales,knuckle, nivelacio,plataforma
3 limpieza y ajuste 136 230 273 180 240 207 287 139 146 572 207 240
4 prueba de cerrado 45 90 108 76 58 44 56 41 97 50 44 58
5 llenar y firmar joja viajera 11 15 9 15 20 12 10 11 12 14 19 15
Time for one Cycle

Tiempo p/un ciclo 803 810 825 819 840 811 839 1182 1001 1490 1251 865 14
Tabla 3.1 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 2.
3.2.3 TIEMPOS DE CABLEADO.

3.2), para cableado cada una fue tomada por operadores de la línea.
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Process/ Proceso : cableado Observer/ Observador : Date/ Fecha :

M o v e r c a rro de la e s t a c í o n 10 14 17 12 14 16 27 25 15 15 15
a nt e rio r a la e s t a c ió n 8 .
C rim pa r c a ble de ha ndra il c o n

t e rm ina le s s e gún lo indique la 117 130 99 149 131 125 200 280 195 224 200
lis t a de m a t e ria le s y ha c e r
e ns a m ble de l c o v e r de re c ho .
R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de
c int uro n de s e gurida d e n
15 12 12 16 10 10 17 16 18 12 12
ha ndra il.
R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de
c int uro n de s e gurida d e n
124 66 79 61 75 40 91 43 46 75
ha ndra il.
C o ne c t a r y a s e gura r a rne s e s de l 161 260 324 215 187 230 234 166 239 262 234
ha ndra il a la P C B ( t a rje t a )
H a c e r e ns a m ble de la s c ubie rt a s 130 166 123 160 141 91 153 115 188 109 141
de lo s bra zo s v e rt ic a le s .
H a c e r a jus t e de pla t a f o rm a
( niv e la rla ) , re v is a r que e xis t a un 92 91 275 111 64 65 120 109 53 128 120
e s pa c io a de c ua do e nt re
pla t a f o rm a y v e rt ic a le s y de s e r
ne c e s a rio ha c e r a jus t e m a yo r.
Lle na r y f irm a r ho ja v ia ge ra .
26 30 24 10 10 19 9 8 16 11 16
Time for one Cycle

Tiempo p/un ciclo 675 769 874 752 618 631 800 810 767 807 813 13,55
Tabla 3.3 Numero de actividades cronometradas en segundos de cableado.
3.3 SE PROSIGUE CON LA TOMA DE TIEMPOS DE OPERACIÓN:

3, 4, 5, 6, 7 Y 8 QUE SE MUESTRAN A CONTINUACIÓN LOS
RESULTADOS.
Se tomó el tiempo de 10 muestras para cada actividad representado en segundos:
 Tabla 3.4 (operación 3)
 Tabla 3.5 (operación 4).
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Para cada operación los tiempos fueron tomados por operadores de la línea.
Process/ Proceso : OPERACIÓN 3 Observer/ Observador : F.RAM Fecha :17-09-17

Tomar brazos del rack de 42 47 56 37 41 39 27 58 56 66 41

1 materia prima
Rimar barrenos 150 98 98 129 90 74 78 65 26 27 94

2
107 TIEMPO 9 Y 10
insertar bujes 76 104 87 88 87 90 65 107 55 67
NUEVO DISPOSITIVO
3
PARA INSERTAR
BUJES
Ensamble de cap end 192 165 157 132 121 102 99 108 110 128 132
4
UPR para arm plastic
llevar brazoz a rack de 11 12 13 25 19 23 22 19 22 29 23
5
producto terminado
Time for one Cycle 471 426 411 411 358 328 291 357 220 239 7 7
Tiempo p/un ciclo
Tabla 3.4 Numero de actividades cronometradas en segundos de operación 3.
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Process/ Proceso : OPERACIÓN 4 Observer/ Observador : F.RAM Fecha : 21-09-17

13 10 9 16 11 9 20 9 12 11 9 12.9
1 Mover carro
Tom ar bom ba hidráulica

del rack, m ontar bom ba en 248 322 113 378 540 380 367 272 177 369 380 367
baseplate,Instalar arnés
2
de la bom ba, conectar
líneas hidráulicas y líneas
de retorno.
Instalar cable de tierra y 120 178 116 114 117 91 86 195 81 81 91 92

3 soporte de energía.
75 37 78 72 67 69 67 95 92 153 69 110
4 Sujetar arnés
108 163 187 142 139 199 158 154 120 132 199 167
5 C O N E C T A R S LID E R
Time for one Cycle 564 710 503 722 874 748 698 725 482 746 726 13.6
Tiempo p/un ciclo
Tabla 3.5 Numero de actividades cronometradas en segundos operación 4
Process/ Proceso : OPERACIÓN 5 Observer/ Observador : F.RAM Fecha : 25/09/17

13 10 9 16 11 9 20 9 12 11 16
1 Mover carro
Tom ar bom ba hidráulica

del rack, m ontar bom ba en 329 330 289 378 349 350 345 279 340 289 345
baseplate,Instalar arnés
2
de la bom ba, conectar
líneas hidráulicas y líneas
de retorno.
Instalar cable de tierra y 140 135 178 150 147 167 155 200 145 187 155
3 soporte de energía.
125 98 100 120 111 115 89 95 127 153 115

4 Sujetar arnés
Time for one Cycle 607 573 576 664 618 641 609 583 624 640 10.5
Tiempo p/un ciclo
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Process/ Proceso : OPERACION 6 Observer/ Observador : F.RAM Fecha : 27-09-17

Step Operation Element Task Time Remark s
Mover carro con ensam ble de 14 16 20 11 14 12 14 12 10 12
10
1 elevador, de la estación
anterior a la estacion 6.
Preparar plataform a en carro 80 98 100 67 78 86 78 70 86 79 86

2 en carrito de sub-ensam ble.
Hacer ensam ble de la 166 210 145 156 150 110 148 167 152 150
151
3 plataform a en brazos
verticales con flecha principal.
Tom ar handrail y knuckle del

310 289 278 289 275 310 278 283 290 280
rack de sub ensam bles y 278
4 ensam blarlos a los verticales
y plataform a.
Hacer ensam ble de etiquetas
270 268 290 278 266 320 278 270 267 278 270
reflectivas o etiquetas rojo
5
con blanco (tipo caram elo) en
plataform a según
Correr harness de handrail a 125 98 120 139 127 105 114 120 113 116 125
6 través de verticales
10 9 12 13 11 19 11 10 12 10
7 Llenar hoja de inspección
Time for one Cycle 924 954 1034 939 940 961 921 911 938 937 15.4
Tiempo p/un ciclo

M o v e r c a rro de la e s t a c ió n 11 10 13 11 17 14 16 12 9 12 11
1 a nt e rio r a la e s t a c ió n 7 .
213 240 156 186 136 237 155 163 141 186
2 A s e gura r s e ns o re s
Ins t a la r y / o e ns a m bla r ga s
96 102 116 120 116
3 s pring y/ o m irc o s de
m o v im ie nt o
A s e gura r e l e ns a m ble de l
ha ndra il c o n k nuc k le a l 164 205 314 268 222 273 197 266 182 180 222
4 v e rt ic a l, ha c ie ndo us o de
t o rnillo s y a ra nde la s de
s e gurida d s e gún lo indique la
lis t a de m a t e ria le s , H a c e r
e ns a m ble de l c a ble de l
5 a c t ua do r de l v e rt ic a l a l
bridge pla t e y
a jus t a rlo .A s e gura r k nuc le a l
C o lo c a r e t ique t a s de bra zo s , 284 408 297 416 319 367 159 143 149 286 280
6 v e rt ic a le s y pla t a f o rm a
160 271 492 398 467 202 259 204 202 270 300
7 S uje t a r a rne s de ha ndra il
Lle na r ho ja de ins pe c c ió n
19 23 9 20 17 20 17 25 16 15 17
Time for one Cycle 18.9

Tiempo p/un ciclo 947 1259 1397 1419 1178 1113 803 813 699 763

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1 Mover carro 11 17 15 16 10 16 18 10 12 15 12 15
2 Colocar cables de alimentación 60 112 55 75 435 100 82 60 230 404 82 82

verificación de cableado
3 Ajuste eléctrico, switches 196 50 83 400 70 50 95 609 738 300 738 196
4 Prueba con 800 lb y ajuste de 305 355 240 492 340 230 250 213 230 341 263 341
plataforma bridgplate
5 Prueba cierre 141 71 110 120 78 200 330 180 243 71 558 141
6 Cilindros 440 150 145 150
7 Relleno de bomba y marcar 84 67 72 187 135 120 60 65 66 67 93 72

nivel

Tiempo p/un ciclo 1237 672 575 1290 1218 716 980 1137 1519 1198 1746
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Step Operation Element Task Time Remark s
1 M o v e r c a rro de la e s t a c í o n 10 14 17 12 14 16 27 25 15 15 15
a nt e rio r a la e s t a c ió n 8 .
C rim pa r c a ble de ha ndra il c o n

2 t e rm ina le s s e gún lo indique la 117 130 99 149 131 125 200 280 195 224 200
lis t a de m a t e ria le s y ha c e r
e ns a m ble de l c o v e r de re c ho .
3 R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de
15 12 12 16 10 10 17 16 18 12 12
c int uró n de s e gurida d e n
ha ndra il.
4 R e t ra e r y ha c e r e ns a m ble de
124 66 79 61 75 40 91 43 46 75
c int uró n de s e gurida d e n
ha ndra il.
5 C o ne c t a r y a s e gura r a rne s e s de l 161 260 324 215 187 230 234 166 239 262 234
ha ndra il a la P C B ( t a rje t a )
6 H a c e r e ns a m ble de la s c ubie rt a s 130 166 123 160 141 91 153 115 188 109 141
de lo s bra zo s v e rt ic a le s .
7 H a c e r a jus t e de pla t a f o rm a
( niv e la rla ) , re v is a r que e xis t a un 92 91 275 111 64 65 120 109 53 128 120
e s pa c io a de c ua do e nt re
pla t a f o rm a y v e rt ic a le s y de s e r
ne c e s a rio ha c e r a jus t e m a yo r.
Lle na r y f irm a r ho ja v ia je ra .
26 30 24 10 10 19 9 8 16 11 16
8

Tiempo p/un ciclo 675 769 874 752 618 631 800 810 767 807

1 Mover carro 13 15 12 11 16 10 15 9 12 13 18
2 Ajustes de: base plate,bomba 170 260 263 277 261 322 346 660 451 632 627 Modelo silver y
switches, conectar cables ajuste sensor de base
Verficación de:rampa,soporte
3
laterales 428 200 160 260 245 216 125 322 283 209 336 plate
verticales,knuckle,
nivelacio,plataforma
4 Limpieza y ajuste 136 230 273 180 240 207 287 139 146 572 207
5 Prueba de cerrado 45 90 108 76 58 44 56 41 97 50 44
6 Llenar y firmar hoja viajera 11 15 9 15 20 12 10 11 12 14 19

1182

Tiempo p/un ciclo 803 810 825 819 840 720 789 698 890 780 1251
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3.4 IDENTIFICACIÓN DE RIESGOS ERGONÓMICOS

En la operación de ensamble de bases se detectó un riesgo ergonómico, el operador no
cuenta con dispositivos de levante.
 Es un trabajo repetitivo
 No cuenta con método y ritmo de trabajo.
 La base es voluminosa.
 La carga es demasiado pesada y grande.
La base el operador la cargaba manualmente a altura nivel de piso y la levantaba a una altura
de 1.50 metros que es su estación de trabajo, la base tiene dimensiones de 41 pulg de largo
por 12 pulg de ancho y tiene un peso de 38 kg más menos 2 kg dependiendo la base a
ensamblar. El operador pesa 49 kg esto quiere decir que está levantando su propio peso en
cada movimiento que realiza. (Figura. 3.1).
Se realizó la propuesta de una mesa de elevación deslizable doble tijera para carga y
descarga de las bases. (Figura 3.2).
Se capacito al operador sobre posturas de trabajo, con el fin de evitar una lesión a futuro,
entrenamiento de técnicas seguras de manipulación de las cargas, capacitación sobre el
peso de carga de bases y como manipularla.
Figura 3.1 Carga de base Figura 3.2 Propuesta mesa de

manualmente elevación
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3.5 TARJETAS DE IDENTIFICACIÓN DE MATERIAL EN PATOS

DE CADA OPERACIÓN
Se realizó tarjetas para identificar los componentes en cada estación de trabajo (Figura 3.3),
ya que no se contaba con ello o estaban erróneos y por ende había paros de línea por falta de
componentes, el personal de almacén se equivocaba al surtir material.
Se estandarizo la etiqueta para los patos con dimensiones de 15 cm de largo por 7 cm de
ancho para los patos de dimensiones mayores y para los patos de dimensiones de 10 cm de
largo por 5 cm de ancho.
Figura 3.3 tarjetas de identificación de material
La etiqueta se estandarizo para toda la línea de ensamble S&K, que debe cumplir con lo
siguiente información para facilitar su identificación.
 Logo de la empresa
 Dimensiones de cada etiqueta conforme su tamaño
 Imagen de la pieza
 Numero de parte de la pieza
 Nombre completo como esta dado de alta en Oracle.
 Imagen de la pieza.
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3.6 ETIQUETAS GO - NO GO
Creación de etiquetas para GO- NO GO, ya que en el área de ensamble se encontraban mal
identificados, difíciles de distinguir y no se encuentran en su lugar, todo esto aumenta el
tiempo de ensamble por estar buscando el necesario. (Figura 3.4)
1/2 -13 3/4 16 5/16 -14

UNC UNC UNC
13/16 -20 3/8 -14 3/16 -28

UNF UNF UNF
Figura 3.4 etiquetas poka yoke
3.7 POKA YOKE

Se creó un poka yoke en el área de ensamble de bases, el operador realiza el ensamble de
un tornillo con tuerca hexagonal y esta se ensambla en la base, la cual lleva especificación de
proceso. Se tiene problemas de ensamble y pérdida de tiempo, porque el barreno de la tuerca
hexagonal es pasado y no tiene un tope para quedar en la especificación de proceso.
Si este tornillo no lleva la especificación correcta no se puede ensamblar la bomba hidráulica
que es la operación siguiente y se tiene que desmontar y montar con la especificación de
proceso y todo esto demora el ensamble.
Cuando esto sucede no solo se es cambiar el tornillo, lo que más perjudica es que se tiene el
paro de dos operaciones de ensamble y el tiempo perdido es creciente.
Se realizó el diseño del poka yoke en el programa Solid Works. (Bloque de 32 X 32 X 15 cm,
con material de aluminio (Figura 3.5), (tornillo de ½ X 40cm, acero inoxidable con numero de
parte RI14-60-050 (Figura 3.6), (tuerca hexagonal de ¾ X 18cm de largo, de acero inoxidable
con numero de parte RIV2-BU-081 (Figura 3.7), se generó el ensamble de piezas al poka
yoke para verificar funcionamiento (Figura 3.8), aprobado su funcionamiento se mandó el
diseño al taller de máquinas herramienta.
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Figura 3.5 bloque (poka yoke) Figura 3.6 tornillo (RI14-60-050)
Figura 3.7 tuerca (RIV2-BU-081) Fig. 3.8 ensamble de piezas
3.8 DISPOSITIVO NEUMÁTICO

Se realizó propuesta de un dispositivo neumático, para ensamble de bujes en la operación
de ensamble de brazos verticales. El operador ensambla los bujes manualmente golpeando
con un mazo, esto ocasiona daños en la pieza y por ende retrabajos innecesarios o incluso
desecho de piezas. (Figura 3.9)
Esto es ocasionado ya que no se tiene una fuerza medida, y mucho menos un centro de
gravedad cuando golpea el buje para ser insertado a la pieza.
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FIG 3.9 Ensamble de buje manual
3.9 PLANTILLA
Se realizó una plantilla para facilitar el trazo y corte de etiqueta antiderrapante, ya que los
operadores utilizaban una escuadra y se tenía que estar tomando medidas exactas de la
dimensión de esta, era muy tardado e incluso se tenían cortes de dimensiones diferentes por
un mal trazo.
Se creó el diseño en el programa Solid WORKS con las dimensiones 19 pulg de largo, 15 pulg
de ancho, por 1 pulg de grosor, con material de aluminio. (Figura 3.10 y 3.11).
Con esta plantilla se busca disminuir el tiempo de trazo, corte y desperdicios para la etiqueta
antiderrapante, ofreciendo al operador más facilidad y ahorro de tiempo ya que será una guía
de trazo para el diseño requerido.
Ya aprobado el dibujo se mandó al taller de máquinas herramienta para su fabricación.
Figura 3.10 Plantilla en solid Figura 3.11 Plantilla en solid
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3.10 MANUAL DE ETIQUETAS

Se realizó un manual para identificación de etiquetas que lleva cada elevador, ya que la línea
de ensamble S&K cuenta con 73 números de parte de elevadores y cada elevador lleva
etiquetas diferentes y en distinto lugar.
Los operadores tenían problemas al colocar etiquetas ya que no se cuenta con un manual
para poder visualizar que etiqueta lleva cada elevador y en qué parte se debe colocar, ellos lo
realizaban conforme su experiencia y tenían que estar revisando los manuales del elevador
que se estaba ensamblando cuando tenía alguna duda de algún elevador que no es muy
común de ensamblar, todo esto ocasionaba mucho tiempo perdido.
Al realizar la toma de tiempos se logró observar que el estar investigando y/o preguntando
que etiqueta lleva se perdía mucho tiempo y es causante de incrementar el tiempo de
operación.
El no contar con un manual de etiquetas ocasiona muchos paros de línea ya que en la
inspección se detectaba que estaban mal las etiquetas y esto ocasionaba el paro de
operaciones.
Se llegó a tener reclamos de cliente por: falta de etiquetas, mal puesta, en lugar equivocado, o
con burbujas. Como lo muestra el sig. (Grafico 3.1).
Tan solo en la semana 45 se tuvieron 15 problemas por etiquetas.
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70 100%
90%
60
80%
50 70%
60%
40
50%
30
40%
CANTIDAD
20 30%
% ACOMULADO
20% 80-20
10
10%
0 0%
Grafico 3.1 problemas en línea ensamble

S&K
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CAPITULO 4. RESULTADOS
Una vez que fueron cronometradas todas las actividades se prosiguió a obtener la moda de
cada operación. En la tabla 4.0 se encuentra la moda de cada operación. Ya convertidas a
minutos.
OPERACIÓN
OPERACIÓN 1 10:20 1 10:20
OPERACIÓN
OPERACIÓN 2 20:46 2 20:46
ENSAMBLE
ELECTRICO 15:00 CABLEADO 12:30
'Z'' 1:05
ENCLOUSERE 1:10
PCS 2:45
CABLEADO 12:30
SWITCH 1:45
SELENOIDE 1:38
AVION 1:00
MANGUERA DE
AIRE 1:32
MANGUERA DE
ACEITE 3:15
TORRETA 1:25
BASTON 1:55
Tabla 4.0 Moda de cada operación.
Se calcula el takt time, este se obtiene dividiendo el tiempo disponible con el que cuenta la
empresa entre la demanda del cliente. Dicho resultado nos señalara el tiempo máximo que el
operador debe ensamblar antes de pasarla al siguiente operador, es decir el tiempo máximo
que el elevador debe durar en cada operación.
Para cálculo de takt time se realizan los cálculos para un día. Se dividió el total de segundos
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trabajados en un día (25200 segundos) obtenidos de 7 horas productivas diarias, entre el total
de piezas que deben de salir diarias para cumplir la demanda de 200 piezas. Tabla 4.1
tiempo disponible
TIEMPO DISPONIBLE POR OPERADOR

25200 SEG
TT= ˭˭ 763.63 SEG/PZA Hrs Min Seg
33 PZS 8 480 28800
Lunch 30 1800
5'S 15 900
Juntas 5 300
Varios 10 600
T.T.D (Minutos) 420 25200
T.T.D (Horas) 7,00 Hrs
Tabla 4.1 tiempo disponible por turno
Al obtener las modas de cada una de las operaciones se realizó un grafica con los datos y se
llegaron a los resultados, (Gráfico 4.0)
00:00
21:36
19:12
16:48
14:24 TAKT TIME 12.7 MINUTOS OPERACIÓN 1
12:00 OPERACIÓN 2
09:36 CABLEADO
07:12
04:48 10.20 20.46 12.30
02:24
00:00
Grafico 4.0 Tiempo por operación (moda) por línea de

ensamble S&K.
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Al analizar el (Grafico 4.0) se observa que las actividades están desbalanceadas, y dentro del
análisis de operaciones se logró encontrar:
 Línea de trabajo con 3 operadores.
 Exceso de caminata entre operadores.
 Riesgo ergonómico.
 Falta de hojas de proceso.
La figura 4.0 muestra carga desbalanceada, por lo que se prosiguió a separar o unificar
actividades para lograr ajustar el takt time y así lograr eliminar el mayor tiempo de ocio.
En la figura 4.1 muestra las actividades de cada operación y para el balanceo se unificaron
actividades. De la operación 2 salió con proveedor el ensamble de enclousere, PCB y Z lo que
llevo a disminuir el tiempo 5 min menos.
Al realizar la sumatoria de los tiempos se logró estandarizar las operaciones y se unificaron
procesos, solo quedaron 2 operaciones que fue cableado y operación 1.
•CARGA BASE
•ENSAMBLE DE MANGUERAS
OPERACIÓN 1 •ENSAMBLE DE LATCH
•ENSAMBLE DE SWICTH
•FIRMA DE HOJA VIAJERA
•ENSAMBLE ELECTRICO
•ENCLOUSERE
OPERACIÓN 2 •PCS
•“Z”
CABLEADO •INSTALAR CABLE
Figura 4.0 Actividades
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Se observa que las operaciones están desbalanceadas aun eliminando actividades, por lo
que se prosiguió a separar o unificar actividades para lograr ajustar el takt time que es parte
del método que se utilizó.
Al realizar el balanceo de operaciones y asignar operaciones a cada operador se logró
disminuir el tiempo de ciclo de cada operación y se obtuvo el tiempo estándar por cada
operación, (Grafico 4.1).
Todo esto se logró por las actividades realizadas y capacitaciones a los operadores ayudo
mucho a lograr el balanceo.
13:12 TAKT TIME 12.7 MINUTOS
12:00
10:48
09:36
OPERACIÓN 1
08:24
CABLEADO
07:12
11:45 12:25
06:00
04:48
03:36
02:24
Grafico 4.1 Tiempo estándar de cada operación.
Como se puede observar la gráfica de los tiempos balanceados se logró conjuntar 2

operaciones y eliminar una.
Por tanto, al realizar el balanceo se combinaron actividades para ajustarlas en base al takt
time para que la carga de trabajo se encontrase nivelada entre cada uno de los operadores.
Que beneficio a tener un operador menos e integrar operación de cableado.
Con este balanceo se logró eliminar un operador lo que equivale a un ahorro al año que se
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muestra en la siguiente tabla.
El costo beneficio del proyecto está estructurado de la siguiente forma.
COSTO POR OPERADOR $ 200.00

ANUAL $ 67,200.00
Al eliminar un operador se está ahorrando $ 67,200 pesos anuales.
Una vez que fueron cronometradas todas las actividades de las operaciones 3,4, 5, 6, 7, 8. 9
y 10 se prosiguieron a obtener la moda de cada operación. En (Tabla 4.2) se encuentra la
moda de cada operación.
OPERACIÓN 3 7.1
OPERACIÓN 4 13.6
OPERACIÓN 5 10.5
OPERACIÓN 6 15.4
OPERACIÓN 7 18.9
OPERACIÓN 8 16.1
OPERACIÓN 9 9.3
OPERACIÓN 10 12.3
Tabla 4.2 Moda de cada operación
Como ya obtuvimos el takt time 12.7 min, en el balanceo anterior se procede a obtener las
modas de cada una de las operaciones se realizó un gráfico con los datos y se llegaron a los
resultados, (Gráfico 4.2).
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20
19
18
17
16
15
14 TACK TIME 12.7
13
12
11
10
9
8
7
6
5
4 7 13. 10. 15. 18. 16. 9.3 12.
3
2 6 5 4 9 1 13.6 3
1 13.6 13.6 13.6 13.6 13.6
0
Grafico 4.2 takt time.
Al analizar el (Grafico 4.2) se observa que las operaciones están desbalanceadas, y dentro
del análisis de operaciones se logró encontrar:
 Exceso de caminata entre operadores.
 Falta de hojas de proceso.
 Falta de ayudas visuales
 Falta de manuales de instrucción
El grafico 4.1 muestra carga desbalanceada, en la operación 4, 6, 7 y 8 por lo que se

prosiguió a separar o unificar actividades para lograr ajustar el takt time y así lograr eliminar
el mayor tiempo de ocio.
Para lograr este balanceo se dio a los operadores las herramientas para facilitarles el trabajo
y así lograr ajustar el takt time.
Las operaciones se encuentran desbalanceadas y algunas con demasiada carga de trabajo,
por lo que se prosiguió a separar o unificar actividades de cada operación para lograr ajustar
el takt time y así eliminar el tiempo mayor posible de ocio.
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Al realizar la sumatoria de actividades se tiene una cifra de 103. 1 min y al realizar la

unificación de actividades para cada operación, se obtuvo el tiempo estándar por cada
operación por lo que se prosiguió a realizar un gráfico que se muestra a continuación. Ver
gráfico 4.3
20
19
18
17
16
15 TACK TIME 12.7
14
13
12
11
10
9
8
7
6 12 12.2 11.78 11.5 12.46 11.67 12.3
5 10.5
4
3
2
1
0
Grafico 4.3 Estándar de cada operación.
Al comparar el grafico 4.2 y el grafico 4.3 se puede apreciar que antes de haber realizado el
balanceo de las operaciones se encontraban desbalanceadas y algunas con exceso de carga
de trabajo, y por ende no se lograba cumplir con la meta establecida de producción.
Al realizar el balanceo se combinaron actividades para lograr ajustar el takt time y esto ayudo
a que las cargas de trabajo se encontrasen niveladas.
Todas las actividades realizadas ayudaron a que los tiempos disminuyeran y se lograra el
balanceo de las operaciones.
Por último Se determina la productividad del balanceo antes y después de ser balanceada,
para verificar el porcentaje que aumento la productividad. Se utilizara la sig. Formula:
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SALIDA (UNIDADES )
PRODUCTIVIDAD =
(NUMERO DE PERSONAS) * (JORNADA LABORAL)
Para realizar esto se toma en cuenta el cuello de botella del antes y del después de ser
balanceadas.
El cuello de botella antes de ser balanceada las operaciones, era la operación 7 con un
tiempo de 18.9 min. Para obtener las piezas fabricadas se divide el tiempo disponible entre los
minutos que dura la operación 7.
480
PZS FABRICADAS = 25.40
18.9
Nos da un resultado de 25.40 piezas por día. Este resultado se divide entre el número de
operadores y la jornada laboral de trabajo.
25.39
PRODUCTIVIDAD = = 0.39
(8) (8)
El resultado obtenido de 0.39 significa que cada operador ensambla 0.39 piezas por hora,
esto indica que la productividad es muy baja y por ende no se logra cumplir con las metas
semanales y se recurre a tiempos extra y trabajar los fines de semana.
Cuando el balanceo se realizó, el cuello de botella se convirtió en la operación 8 con 12.46
min.
Al realizar los cálculos correspondientes se llegó al resultado, que cada operador realiza 0.60
piezas por hora contra las 0.39 piezas por operador cuando la línea no se encontraba
balanceada.
38.652
PRODUCTIVIDAD = = 0.60
(8) (8)
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En la siguiente tabla se muestra la productividad antes y después de ser balanceada.
PRODUCTIVIDAD PZA/HR PZA/DIA PZA/SEM

ANTES 0.39 3.12 21.84 152.88
DESPUES 0.6 4.8 33.6 235.2
Se puede observar la tabla donde antes del balanceo la productividad era muy baja y por eso
no se cumplía con la meta de producción y se tenía que trabajar tiempo extra e incluso fines
de semana lo que llevaba a pérdidas para la empresa.
Después del balanceo se reflejó el incremento en la productividad en el cual se lograba con la,
meta de producción semanal sin programar tiempo extra.
Este balanceo ha aumentado la productividad de la línea en un 54% ya que ahora se produce
más y en el mismo tiempo de trabajo, se logró el objetivo de balanceo de línea y aumento de
productividad.
152.88 82.32
INCREMENTO DE PRODUCTIVIDAD = 54%
235.2 0.54
Finalmente, para establecer el trabajo estándar en cada actividad, se siguió el procedimiento
expuesto por Correa (2007), en el cual se puede apreciar en los siguientes formatos de hoja
de combinación de trabajo (Figura 4.1) y distribución del trabajo estándar (Figura 4.2).
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Wabtec
de México
STANDARD WORK COMBINATION SHEET/HOJA DE COMBINACIÓN DE TRABAJO
ESTANDAR
Manual
Part No/No. de Parte: Date/Fecha: 11/12/2018 Quota/Cuota: 4
Automatic
Part Desc/Descripción: OPERACIÓN 4 Takt Time: 900 SEG W a lking / C a mina r
Ste p # Work Conte nt De scription M an A ut o W a lk/ C a m. Work Content Graph (10 sec/div)/ Gráfica del Contenido del Trabajo
Paso # De scripción de l conte nido de l trabajo
Ti m e / Ti e m Tipmo e / Ti e m p o 100
Tipmo e / Ti e m 200 300 400 500 600 700 800 900 1000
20
1 M o v e r c a rro
T o m a r bo m ba hidrá ulic a de l 322

ra c k , m o nt a r bo m ba e n
2 ba s e pla t e ,Ins t a la r a rné s de la
bo m ba , c o ne c t a r lí ne a s
hidrá ulic a s y lí ne a s de re t o rno .
Ins t a la r c a ble de t ie rra y s o po rt e 190

3 de e ne rgí a .
90
4 S uje t a r a rné s
5 F irm a r ho ja de ins pe c c ió n 20
622 0 20
642
Imagen 4.1 Estándar Work.
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STANDARD WORK LAYOUT/DISTRIBUCIÓN DEL TRABAJO ESTANDAR
Secuencia De Oper. # 4 Team # and Area:/# Equipo y Área: ESTACION 4 Date/Fecha: 09/03/2015
Part No(s) /Nos. De Parte: Descrip. de Parte(s): S&K ENSAM BLE

de Oper. A Oper. # 4
RACK DE TORNILLERIA Y
HARNESS
OPERACION # 4 OPERACION # 5
op 1 op 2 op 3 op 4 op 5
OP 2
CARRO DE BOMBAS
Qualit y C heck/ Insp . C alid ad Saf et y Pr ecaut io n/ Seg ur id adSt and ar d W IP/ Inv. en Pr o ceso st d Number Pc's WIP Takt Time Cycle Time/Tpo. ciclo
1 900 642
Imagen 4.2 Estándar Work Lay out
4.1 STANDAR WORK

En el standar work, están definidas la secuencia de operaciones, los tiempos en los que se
debe realizar cada operación y también se incluye el takt time, que es el tiempo máximo de
operación que necesitamos para sacar adelante las órdenes de compra.
Se realizó el estándar work para cada operación este incluye:
 Número de parte,
 Fecha en el que se originó el Standar Work.
 Cuota que tiene que cumplir por hora.
 El takt time de la operación.
 Las actividades de la operación y en que secuencia se deben realizar
 Gráfico de contenido de trabajo contra el takt time.
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Este formato se realizó para cada una de las operaciones y se capacito al personal para que
entendiera el formato, se coloca a la vista de todos los operadores para que siga la secuencia
correcta de cada actividad a realizar.
Y con esto lograr cumplir la demanda del cliente de 200 elevadores por semana.
4.2 STANDAR WORK LAY OUT

En el standar work Lay Out, definimos el espacio de trabajo, y de donde a donde tienes que
desplazarte para seguir la secuencia de las operaciones.
4.3 RESULTADOS DE RIESGO ERGONÓMICO

La propuesta de una mesa de elevación deslizable, para la carga de bases se aceptó y se le
proporcionó al operador.
Esto logro eliminar el riesgo ergonómico que se enfrentaba a diario el operador que cargaba
38kg en cada movimiento que realizaba por ende estaba expuesto a sufrir alguna lesión a
corto plazo que sería muy grave para el operador.
Con esto se logró
 Eliminar el riesgo ergonómico
 Disminuyo el tiempo de operación
 Aumento de la productividad
 Cero ausentismo
 Aplicar normas de seguridad
Se logró maximizar la seguridad, la eficiencia y la comodidad mediante el acoplamiento de la

operación de ensamble. (Figura 4.3 y 4.4).
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Imagen 4.3. Antes Imagen 4.4 Después
4.4 ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN
La implementación de etiquetas para identificación de material logro la disminución de

tiempos de paro de línea por falta de material, números de parte erróneos y por ende material
mal ensamblados.
Las etiquetas ayudaron en el inventario anual ya que se colocó a todos los materiales del área
de ensamble S&K, se tenía programado para dos días de paro por inventario pero con la
identificación se facilitó el conteo y este se logró en un día. (Figura 4.5 y 4.6).
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Imagen 4.5 Etiquetas
Imagen 4.6 Etiquetas colocadas en

los patos
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4.5 ETIQUETAS GO – NO GO
Se encontraba un desorden en el área de los GO – NO GO, en el cual se colocó etiquetas se

ordenaron y con esto se logró tener un mejor control y cada uno se colocó en su lugar.
Con esta implementación se logró disminuir el tiempo, ya que los operadores los tienen
identificados y ahora no se pierde el tiempo en estar buscando el necesario.
Se explicó al operador como se debe mantener para así tener una mejor organización entre
ellos y facilitar el trabajo. (Figura 4.7, 4.8 y 4.9).
1/2 -13 3/4 16 5/16 -14

UNC UNC UNC
13/16 -20 3/8 -14 3/16 -28

UNF UNF UNF
Figura 4.7 Etiquetas
Figura 4.8 Antes
Figura 4.9 Después
Página 61
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4.6 POKA YOKE

Se creó un poka yoke para el ensamble de un tornillo con una tuerca hexagonal ya que se
tenía problemas al ensamblarlo, no cumplía con la especificación y se tenía que parar el
ensamble para realizar el ajuste de este. Se realizó en el programa de Solid Works. Ver
imagen 4.9
A este poka yoke se le coloco un máximo y un mínimo para el ensamble de tornillo con tuerca
hexagonal. Se facilitó el ensamble para el operador, se disminuyó el tiempo de paro por este
problema, aumento de productividad y disminución de ajustes en el elevador. Ver imagen
4.10 y 4.11
Imagen 4.9 Poka Yoke en Solid

Works
Imagen 4.10 Poka Yoke
Imagen 4.11 Poka Yoke
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4.7 PLANTILLA
Se creó plantilla para corte de etiqueta antiderrapante, no se contaba y los operadores
utilizaban una escuadra para el trazo y perdían tiempo realizando esta operación. Con esta
plantilla se disminuyó el tiempo, facilito el trabajo, minimizo el material rechazado por mal
corte o fuera de especificación.
Esta plantilla se realizó en el programa de Solid Works y el material utilizado fue aluminio que
era desperdicio de otros dispositivos creados. Ver figura 4.12, 4.13 y 4.14.
Imagen 4.12 Antes se utilizaba Imagen 4.13 diseño en

escuadra Solid Work
Imagen 4.14 Después uso de plantilla
Página 63
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4.8 MANUAL DE ETIQUETAS
Se implemento un manual para identificar etiquetas que lleva cada elevador en la linea de
ensamble S&K, ya que se tiene 73 elevadores diferentes y cada uno lleva etiquetas similares
y otras diferentes y cada una tiene que estar en el lugar que el cliente la requiere.
Se logro un reducir el tiempo un 50% con este manual ya que los operadores no tiene que
estar preguntando o buscando el manual de cada elevador.
Con este manual se logro incrementar la productividad de la operación y disminuyo los
reclamos de cliente por problemas de etiqueta.
El manual se le proporciono y explico al operador para que lo tenga a su alcance ante
cualquier duda. Ver imagen 4.15
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LINEA ENSAMBLE S&K
MODELOS: NOS. DE PARTE:

RIS1231-P10100102 ESTACIÓN (MÁQUINA): NO. DE HOJAS
S&K RIS1231-P10100102 ENSAMBLE S&K 11 DE 13
RI261742 DECAL, INSTRUCCIONES DE OPERACION (COLOCAR RI26182 DECAL, CARGA ,MAXIMA 800LBS SIN CINTURON
UNA EN PARTE FRONTAL DE VERTICAL IZQUIERDO, PARTE (COLOCAR UNA EN PARTE FRONTAL DE VERTICAL DERECHO,
SUPERIOR) PARTE SUPERIOR)
RI32-10-152 DECAL, RICON VERTICAL (COLOCAR UNA EN PARTE

FRONTAL DE VERTICAL DERECHO, DEBAJO DE HANDRAIL)
RI32-10-173 DECAL, PATENTE SERIES "S" (COLOCAR UNA A

COSTADO DE TORRE IZQUIERDA)
EQUIPO DE SEGURIDAD
UNIFORME
LENTES DE SEGURIDAD
ZAPATOS DE SEGURIDAD
TAPONES AUDITIVOS
INSPECCIÓN FRECUENCIA REGISTROS REV. FECHA HOJA DE PROCESO (Código) ELABORÓ
VISUAL 100% N/A 0 20-abr-15 RIS&KASSY-034 Adan Briones
Imagen 4.15 Manual para identificar etiquetas que lleva

cada elevador
4.9 COSTO BENEFICIO DEL PROYECTO

El costo beneficio del proyecto esta estructurado de la siguiente forma.
Tabla de pérdida por paro de línea, esto tomando en cuenta, el costo de mano de obra de una
hora por trabajador, los cuales son 20 en línea de ensamble.
Cantidad de operadores y costo de hora por el trabajo de cada operario. Ver imagen 4.16
Página 65
2018
COSTO POR OPERADOR $ 25.00

CANTIDAD DE OPERARIOS
EN LA LINEA DE 20
ENSAMBLE
Imagen 7.17 Costos por operador
4.10 TABLA DE PÉRDIDAS POR PARO DE LÍNEA.

La siguiente (tabla 4.3) nos indica la perdida de los meses de julio, agosto, septiembre,
octubre y noviembre lo cual nos genero una perdida de $149,930, y teniendo una mejoría en
los meses de diciembre y enero, fechas en las cuales ya se empezó a implementar el
proyecto, la cantidad de los 2 meses es de $28430, la cual tiene una tendencia de 50%
menos que los meses anteriores. Grafico 4.4
$ COSTO
COSTO HORA POR OPERADOR 25.00 HORA
CANTIDAD DE OPERARIOS EN LA
20 $500.00
LINEA DE ENSAMBLE
MESES 2017 JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE ENERO

HORAS 65:36:00 54:10:00 58:25:00 65:12:00 50:16:00 31:48:00 25:38:00
COSTO DE PARO $ 32,680.00 $ 27,050.00 $ 32,560.00 $ 32,560.00 $ 25,080.00 $15,740.00 $12,690.00
TOTAL $ 149,930.00 $ 28,430.00
TABLA 4.3 Perdidas por paro de línea
Página 66
2018
$35,000.00
GRAFICA TENDENCIA
$30,000.00 DEL COSTO
$25,000.00
$20,000.00
$15,000.00
$10,000.00
$5,000.00
$-
Grafico 4.4 Tendencia del costo
4.10.1 GRÁFICO DE TENDENCIA DEL PROYECTO EN COSTO 4.5

$35,000.00
$30,000.00
JULIO
$25,000.00
AGOSTO
$20,000.00 SEPTIEMBRE
OCTUBRE
$15,000.00
NOVIEMBRE
$10,000.00 DICIEMBRE
$5,000.00 ENERO
$-
1
Grafico 4.5 tendencia del proyecto en costo
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2018
4.10.2 GRAFICO TENDENCIA DEL PROYECTO EN HORAS PARO 4.6
72:00:00
HORAS DE PARO
60:00:00
JULIO
48:00:00 AGOSTO
SEPTIEMBRE
36:00:00
OCTUBRE
24:00:00 NOVIEMBRE
DICIEMBRE
12:00:00 ENERO
0:00:00
1
Grafico 4.6 tendencia del proyecto en horas
Como se puede observar los gráficos después del balanceo de la línea de ensamble S&K y
todas las actividades que se realizaron llevo a disminuir el tiempo de paro por lo tanto
disminución de costos. Todo esto se vio reflejado en los dos últimos meses que fue donde se
implementó la mayor parte del proyecto por lo tanto se lograron cumplir todos los objetivos
que se establecieron.
Página 68
2018
CONCLUSIONES
En esta implementación de balanceo en la línea de ensamble S&K se logró la reducción de

tiempo de ocio de los operadores además un aumento de producción, se logró disminuir
tareas a operadores que estaban con carga de trabajo. Con esto se confirma que las
empresas que implementan manufactura esbelta logran una estrategia de reducción de
costos, mejoran en calidad, incremento de producción.
Realizando el balanceo se puede concluir que no necesariamente se tienen que tener
operadores de más ya que solo genera más costo y algunos operadores están con cargas de
trabajo mínimas, por lo tanto los operadores deben de tener sus actividades balanceadas con
cargas de trabajo uniformes todo esto basado en el takt time para lograr las piezas
necesarias.
Se tiene que manejar una estandarización en la línea para poder continuar con este
lineamiento día a día y dar seguimiento a las implementaciones para lograr cumplir con el
tiempo establecido para lograr cumplir con la demanda del cliente.
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2018
RECOMENDACIONES
Para lograr los objetivos y seguir manteniendo el estándar de trabajo que se implemento es
de suma importancia la capacitación continua a los operadores para que conozcan cuáles son
sus responsabilidades y roles que deben de manejar en su centro de trabajo tanto operativo
como administrativo.
Realizar de manera continua chequeos a los procesos ya que con el paso del tiempo algunas
actividades se vuelven obsoletas o de lo contrario algunas actividades aumentan de dificultad
y es donde se tiene que realizar inversiones mayores como la automatización o contratación
de personal para lograr cumplir las metas establecidas por la empresa.
Para que todo se pueda cumplir el personal operativo debe de estar en contacto directo con
los administrativos e ingenieros para cualquier cambio todos estén involucrados y enterados.
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2018
REFERENCIAS BIBLIOGRAFÍAS
BIBLIOGRAFÍA
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Castro M., Q. (2007). Estudio del trabajo . Primera edicion. Editorial Textos Academicos .
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Kogyio Shimbun , N. (1 de feberero 1989). Poka yoke. CRC Press.
Mayers, F. (2006). Diseño de instalaciones de manufactura y manejo de materiales. Tercera edicion. Editorial
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Niebel , B. (2004). Ingenieria Industrial: métodos, estandares y diseño del trabajo.
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Quesada & Villa. (2007). Estudio del trabajo, Medición del trabajo .
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Rey , F. (2005). Las 5s Orden y Limpieza en el puesto de trabajo . FC.
Ripoll, F, S. (2003). Aplicaciones de mejora de metodos de trabajo y medicion de tiempos. Valencia : Editorial de
valencia.
Sekine, K. (1988). One - Piece Flow. Productivity Press.
Shigeo, S. (2009). Principles of lean manufacturing. Japón .
Shook, J. (n.d.). Technology Management Program. Japan: University of Michigan.
Página 71
2018
ANEXOS
HOJAS DE PROCESO DEL ÁREA DE ENSAMBLE S&K
HOJA DE PROCESO
LINEA ENSAMBLE S&K
EST. 6 ENSAMBLE PLATAFORMA, HANDRAIL Y KNUCKLE EN ELEVADOR
MODELOS: NOS. DE PARTE: ESTACIÓN (MÁQUINA): NO. DE HOJAS
S&K VARIOS OPERACIÓN 6 1 DE 10
PASO 01: PASO 02:

Con ayuda de un compañero de trabajo tomar Tomar flecha principal del elevador, ver ayuda
ensamble de plataforma del área de sub visual para uso de flechas, insertarla a través del
ensambles, colocarla en el carro para traslado. barreno de 1 IN de la plataforma. VER FIGURA 2.
VER FIGURA 1. Procurar que los extremos de la flecha queden
repartidos de forma equitativa en ambos lados
de la plataforma.
FIG. 1 FIG. 2
PASO 03:
Tomar bujes de 1 IN de diámetro RI17901 2 piezas, ensamblar 1 pieza en cada barreno de 1 IN de la
plataforma, para esto insertarlos en la flecha y asegurar el ensamble golpeando con mazo de goma y
dispositivo para bujes 17901. VER FIGURAS 3 Y 4.
FIG. 3 FIG. 4
BUJE RI17901
DISPOSITIVO PARA BUJE RI17901
EQUIPO DE PROTECCION PERSONAL

VISUAL 100% 0 23-dic-17 RIC06S&K PABLO RAM
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HOJA DE PROCESO
LINEA ENSAMBLE S&K
EST. 1 SUB ENSAMBLE DE BASEPLATE WLDT (CHARCOAL)
PASO 1: PASO 2:
Verificar visualmente que el baseplate WLDT no Ensamblar soporte de latch (RIV2-AC-102 o
tenga defectos de pintura, soldadura y doblado. RI36587) con el latch, ver ayuda visual para
(VER FIG. 1). uso de latch en baseplate para mayor
información, insertar pin RI283485 en el
NOTA: EN CASO DE TENER DEFECTOS barreno de un costado del soporte del latch.
INDICAR A LOS AUDITORES DE CALIDAD PARA (VER FIG. 2, 3 Y 4)
QUE LE DEN DISPOSICIÓN.
FIG. 1
FIG. 2
RIV2-AC-102
PIN RI283485
FIG. 4
FIG. 3 PIN RI283485
RI36587
LATCH
PIN RI283485
PASO 3:
Ensamblar RIV2-AC-001 en lach release (FIG. 5). Quedando el ensamble completo del latch release
como se muestra en la FIGURA 6. y 7
NOTA: VERIFICAR QUE EL LATCH TENGA LA LONGITUD ADECUADA PARA EL ENSAMBLE QUE
SE REQUIERE, VER AYUDA VISUAL PARA USO DE LATCH.
FIG. 6
FIG. 5
LATCH
FIG. 7
RIV2-AC-001

VISUAL 100% 0 15-dic-17 RIC01S&K PABLO RAMIREZ
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2018
HOJA DE PROCESO
LINEA ENSAMBLE S&K
EST. 2 ENSAMBLE
PASO 3:
Asegurarse de que los enclosure sensor painted ya con sensores estén correctamente ensamblados y
correspondan al requerimiento de ensamble del elevador en proceso. VER FIGURA 4 Y 5.
FIG. 4 FIG. 5
ENSAMBLE DE
ENSAMBLE DE
ENCLOSURE
ENCLOSURE
PARA TORRE
PARA TORRE
IZQUIERDA, EL
DERECHA, EL
SENSOR ROJO EN
SENSOR VERDE
LA PARTE
EN LA PARTE
SUPERIOR Y EL
SUPERIOR Y EL
SENSOR VERDE
SENSOR ROJO EN
EN LA PARTE
LA PARTE
INFERIOR.
INFERIOR.
PASO 4:
Tomar enclosure sensor painted con sensores ya ensamblados, enclosurre izquierdo y derecho, sacar
cables de sensores del enclosure e introducir los cables de los sensores en los barrenos ubicados en la
parte trasera de ambas torres, izquierda y derecha. (VER FIG. 6 Y 7).
FIG. 6 FIG. 7

VISUAL 100% 0 18-dic-17 RIC02S&K PABLO RAMIREZ
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AYUDAS VISUALES
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2018
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2018
INSTRUCTIVOS DE EMPAQUE
Emisión: 03-oct-17 REVISIÓN
Realizó: Nivel Fecha Por.
PABLO RAM
INSTRUCTIVO DE EMPAQUE DE CILINDROS HIDRAULICOS REV 0 03/10/2017 PABLO RAM,
Aprobó: ÁREA: LINEA ENSAMBLE S&K REV 1
HUGO CERVANTES REV 2
REV 3
PASO 2:
Como último paso de empaque, colocar soporte para ajuste y protección
de cilindros (FIG.1), colocar poliburbuja sobre los cilindros para
protegerlos de posibles golpes (FIG.2) y dejar contenedor listo para ser
transportado a almacén de producto terminado (FIG.3).
FIG. 1
FIG. 2 FIG. 3
Página 77
2018
Emisión: 23-sep-17 REVISIÓN

Realizó: PABLO RAM Nivel Fecha Por.
INSTRUCTIVO DE EMPAQUE REV 0 23-sep-17 PABLO RAM
Aprobó: HUGO CERVANTES ÁREA: REV 1
REV 2
REV 3
PASO 1: PASO 2:
Colocar una capa de foam sobre la tarima de 50" Acomodar rollstop y baseplate en los separadores
x 76", y apilar 4 plataformas por tarima, de madera, colocando en cada espacio un
colocando 2 tablones envueltos con poliburbuja esquinero y un protector negro, y anclar
entre cada plataforma, (VER FIG. 12) separadores a la tarima. (VER FIG.13).
12 13 SEPARADORES DE
MADERA
PROTECTOR NEGRO
50" FOAM
ESQUINEROS
76"
PASO 3:
Colocar esquineros sobre la última plataforma y en cada esquina de las plataformas, para después
emplayar con poliestrech y colocar 2 flejes de metal a lo ancho y 1 fleje a lo largo de las
plataformas
(VER FIG 14).
ESQUINEROS
14
ESQUINEROS
FLEJE DE METAL
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2018
CHECK LIST PARA ETIQUETAS
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Página 80
2018
Página 81
2018
SLMF Página 82

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AUMENTO DE PRODUCTIVIDAD EN 20% Y BALANCEO EN

ÁREA DE ENSABLE S&K, DENTRO DE LA EMPRESA WABTEC

Pablo Fernando Ramírez Araujo

Ing. Ángel Manuel Medina Mendoza

Ing. Adán Díaz López

SAN LUIS POTOSI, S.L.P.

Todos aquellos familiares y amigos que no recordé al momento de escribir

La Ingeniería Industrial es la rama de las ingenierías encargada del análisis, interpretación,

La productividad es de suma importancia para cualquier compañía es la relación entre

2.3 TRABAJO ESTÁNDAR .................................................................... 19

4.4 ETIQUETAS DE IDENTIFICACIÓN ................................................. 59

En el área de ensamble de elevadores S&K, actualmente se cuenta con 7 sub- ensambles

Utilizando herramientas de ingeniería industrial, (5’ S, tiempos y movimientos, justo a tiempo,

1.2 DATOS GENERALES DE LA EMPRESA

WABTEC DE MÉXICO, S. DE R.L. DE C.V.

Figura 3.1. Wabtec Assembly Services San Luis Potosi

Zona o Parque Industrial: ZONA INDUSTRIAL DEL POTOSI

1.3 POLÍTICA DE CALIDAD

1.6 POLÍTICA DEL SISTEMA INTEGRADO PARA LA GESTIÓN

 Desarrollar un proceso permanente de mejora continua en las operaciones, en la

1.8 ORGANIGRAMA DE LA EMPRESA WABTEC DE MEXICO

Figura 3.3. Organigrama

1.9 MERCADO DE WABTEC MÉXICO S.A DE C.V

 Ferrocarril Mexicano S.A. de C.V.

Figura 3.4. Clientes de Wabtec

1.10 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Principales efectos que tendrá el proyecto de balanceo.

1.12 OBJETIVO GENERAL

1.13 OBJETIVOS ESPECIFICOS

CAPÍTULO 2. MARCO TEÓRICO

2.1 MANUFACTURA ESBELTA.

2.2 JUSTO A TIEMPO (JIT)

El sistema JIT empezó (justo a tiempo) a utilizarse en Estados Unidos en la industria

2.3 TRABAJO ESTÁNDAR

Las operaciones deben de ser:

Figura 2.0 Sistema Trabajo estándar

En Lean Production el trabajo estandarizado es nuestro ambiente de trabajo: el más seguro,

2.4 DIAGRAMA DE GANTT

2.5 EQUIPO DE TRABAJO

2.6 POKA YOKE

Figura 2.1 Poka yoke en almacen.

2.7 LAS HOJAS DE ELEMENTOS DE TRABAJO

 Acciones que forman el elemento de trabajo.

Figura 5.3 hoja de elemento de trabajo

2.9 BALANCEO DE LÍNEAS

2.10 TAKT TIME

2.11.1 SEIRI (SELECCIONAR O CLASIFICAR).

2.11.2 SEITON (ORGANIZAR U ORDENAR).

Las ventajas de ordenar son:

 Se reducen los tiempos de búsqueda

2.11.3 SEISO (LIMPIAR).

2.11.4 SEIKETSU (ESTANDARIZAR).

Los beneficios que se obtienen al aplicar la estandarización:

2.11.5 SHITSUKE (MANTENER O SOSTENER).

La disciplina consiste en:

2.12 RIESGOS ERGONÓMICOS

CAPITULO 3. PROCEDIMIENTO DE INVESTIGACIÓN

3.1 ANÁLISIS DE LAY OUT DEL ÁREA DE ENSAMBLE.

FIG. 3.0 Lay out del área de ensamble