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OPERACIONES
Plan 2012

Clave: Créditos: 8
Licenciatura: CONTADURÍA Semestre: 3º
Área: Operaciones Horas asesoría: 2
Requisitos: ninguno Horas por semana: 4

Tipo de asignatura: Obligatoria ( X ) Optativa ( )

AUTORES:
Fernando Escobar Téllez
María de los Ángeles Lazcano Ortega

ADAPTACIÓN EN LÍNEA
Horacio Vega Escalante

ACTUALIZACIÓN AL PLAN DE ESTUDIOS 2012

Scott Da Gama Darby
Albert Gómez Hernández

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 INTRODUCCIÓN AL MATERIAL
DE ESTUDIO
Las modalidades abierta y a distancia (SUAYED) son alternativas que
pretenden responder a la demanda creciente de educación superior,
sobre todo, de quienes no pueden estudiar en un sistema presencial.
Actualmente con la incorporación de las nuevas tecnologías de
información y comunicación a los sistemas abierto y a distancia, se
empieza a fortalecer y consolidar el paradigma educativo de éstas,
centrado en el estudiante y su aprendizaje autónomo, para que tenga
lugar el diálogo educativo que establece de manera semipresencial
(modalidad abierta) o vía Internet (modalidad a distancia) con su asesor
y condiscípulos, apoyándose en materiales preparados ex profeso.

Un rasgo fundamental de la educación abierta y a distancia es que no

exige presencia diaria. El estudiante SUAYED aprende y organiza sus
actividades escolares de acuerdo con su ritmo y necesidades; y suele
hacerlo en momentos adicionales a su jornada laboral, por lo que
requiere flexibilidad de espacios y tiempos. En consecuencia, debe
contar con las habilidades siguientes.

 Saber estudiar, organizando sus metas educativas de manera

realista según su disponibilidad de tiempo, y estableciendo una
secuencia de objetivos parciales a corto, mediano y largo plazos.

3
  Mantener la motivación y superar las dificultades inherentes a la
licenciatura.
 Asumir su nuevo papel de estudiante y compaginarlo con otros
roles familiares o laborales.
 Afrontar los cambios que puedan producirse como consecuencia
de las modificaciones de sus actitudes y valores, en la medida
que se adentre en las situaciones y oportunidades propias de su
nueva situación de estudiante.
 Desarrollar estrategias de aprendizaje independientes para que
pueda controlar sus avances.
 Ser autodidacta. Aunque apoyado en asesorías, tu aprendizaje
es individual y requiere dedicación y estudio. Acompañado en
todo momento por tu asesor, debes organizar y construir tu
aprendizaje.
 Administrar el tiempo y distribuirlo adecuadamente entre las
tareas cotidianas y el estudio.
 Tener disciplina, perseverancia y orden.
 Ser capaz de tomar decisiones y establecer metas y objetivos.
 Mostrar interés real por la disciplina que se estudia, estar
motivado para alcanzar las metas y mantener una actitud
dinámica y crítica, pero abierta y flexible.
 Aplicar diversas técnicas de estudio. Atender la retroalimentación
del asesor; cultivar al máximo el hábito de lectura; elaborar
resúmenes, mapas conceptuales, cuestionarios, cuadros
sinópticos, etcétera; presentar trabajos escritos de calidad en
contenido, análisis y reflexión; hacer guías de estudio; preparar
exámenes; y aprovechar los diversos recursos de la modalidad.

Además de lo anterior, un estudiante de la modalidad a distancia debe

dominar las herramientas tecnológicas. Conocer sus bases y

4
metodología; tener habilidad en la búsqueda de información en
bibliotecas virtuales; y manejar el sistema operativo Windows,
paquetería, correo electrónico, foros de discusión, chats, blogs, wikis,
etcétera.

También se cuenta con materiales didácticos como éste elaborados

para el SUAYED, que son la base del estudio independiente. En
específico, este documento electrónico ha sido preparado por docentes
de la Facultad para cada una de las asignaturas, con bibliografía
adicional que te permitirá consultar las fuentes de información
originales. El recurso comprende referencias básicas sobre los temas y
subtemas de cada unidad de la materia, y te introduce en su
aprendizaje, de lo concreto a lo abstracto y de lo sencillo a lo complejo,
por medio de ejemplos, ejercicios y casos, u otras actividades que te
posibilitarán aplicarlos y vincularlos con la realidad laboral. Es decir, te
induce al “saber teórico” y al “saber hacer” de la asignatura, y te
encauza a encontrar respuestas a preguntas reflexivas que te formules
acerca de los contenidos, su relación con otras disciplinas, utilidad y
aplicación en el trabajo. Finalmente, el material te da información
suficiente para autoevaluarte sobre el conocimiento básico de la
asignatura, motivarte a profundizarlo, ampliarlo con otras fuentes
bibliográficas y prepararte adecuadamente para tus exámenes. Su
estructura presenta los siguientes apartados.
1. Información general de la asignatura. Incluye elementos
introductorios como portada, identificación del material,
colaboradores, datos oficiales de la asignatura, orientaciones para el
estudio, contenido y programa oficial de la asignatura, esquema
general de contenido, introducción general a la asignatura y objetivo
general.

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2. Desarrollo de cada unidad didáctica. Cada unidad está conformada
por los siguientes elementos:
Introducción a la unidad.
Objetivo específico de la unidad.
Contenidos.
Actividades de aprendizaje y/o evaluación. Tienen como propósito
contribuir en el proceso enseñanza-aprendizaje facilitando el
afianzamiento de los contenidos esenciales. Una función
importante de estas actividades es la retroalimentación: el
asesor no se limita a valorar el trabajo realizado, sino que
además añade comentarios, explicaciones y orientación.
Ejercicios y cuestionarios complementarios o de reforzamiento. Su
finalidad es consolidar el aprendizaje del estudiante.
Ejercicios de autoevaluación. Al término de cada unidad hay
ejercicios de autoevaluación cuya utilidad, al igual que las
actividades de aprendizaje, es afianzar los contenidos
principales. También le permiten al estudiante calificarse él
mismo cotejando su resultado con las respuestas que vienen al
final, y así podrá valorar si ya aprendió lo suficiente para
presentar el examen correspondiente. Para que la
autoevaluación cumpla su objeto, es importante no adelantarse
a revisar las respuestas antes de realizar la autoevaluación; y
no reducir su resolución a una mera actividad mental, sino que
debe registrarse por escrito, labor que facilita aún más el
aprendizaje. Por último, la diferencia entre las actividades de
autoevaluación y las de aprendizaje es que éstas, como son
corregidas por el asesor, fomentan la creatividad, reflexión y
valoración crítica, ya que suponen mayor elaboración y
conllevan respuestas abiertas.
3. Resumen por unidad.

6
4. Glosario de términos.
5. Fuentes de consulta básica y complementaria. Mesografía,
bibliografía, hemerografía, sitios web, entre otros, considerados tanto
en el programa oficial de la asignatura como los sugeridos por los
profesores.

Esperamos que este material cumpla con su cometido, te apoye y

oriente en el avance de tu aprendizaje.

7
 Recomendaciones (orientación
para el estudio independiente)
 Lee cuidadosamente la introducción a la asignatura, en ella se
explica la importancia del curso.
 Revisa detenidamente los objetivos de aprendizaje (general y
específico por unidad), en donde se te indican los conocimientos
y habilidades que deberás adquirir al finalizar el curso.
 Estudia cada tema siguiendo los contenidos y lecturas sugeridos
por tu asesor, y desarrolla las actividades de aprendizaje. Así
podrás aplicar la teoría y ejercitarás tu capacidad crítica, reflexiva
y analítica.
 Al iniciar la lectura de los temas, identifica las ideas, conceptos,
argumentos, hechos y conclusiones, esto facilitará la
comprensión de los contenidos y la realización de las actividades
de aprendizaje.
 Lee de manera atenta los textos y mantén una actitud activa y de
diálogo respecto a su contenido. Elabora una síntesis que te
ayude a fijar los conceptos esenciales de lo que vas
aprendiendo.
 Debido a que la educación abierta y a distancia está sustentada
en un principio de autoenseñanza (autodisciplina), es
recomendable diseñar desde el inicio un plan de trabajo para
puntualizar tiempos, ritmos, horarios, alcance y avance de cada
asignatura, y recursos.

8
 Escribe tus dudas, comentarios u observaciones para aclararlas
en la asesoría presencial o a distancia (foro, chat, correo
electrónico, etcétera).
 Consulta al asesor sobre cualquier interrogante por mínima que
sea.
 Revisa detenidamente el plan de trabajo elaborado por tu asesor
y sigue las indicaciones del mismo.

9
 Otras sugerencias de apoyo
 Trata de compartir tus experiencias y comentarios sobre la
asignatura con tus compañeros, a fin de formar grupos de
estudio presenciales o a distancia (comunidades virtuales de
aprendizaje, a través de foros de discusión y correo electrónico,
etcétera), y puedan apoyarse entre sí.
 Programa un horario propicio para estudiar, en el que te
encuentres menos cansado, ello facilitará tu aprendizaje.
 Dispón de periodos extensos para al estudio, con tiempos breves
de descanso por lo menos entre cada hora si lo consideras
necesario.
 Busca espacios adecuados donde puedas concentrarte y
aprovechar al máximo el tiempo de estudio.

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 TEMARIO DETALLADO
Horas
1. La función de operaciones 4
2. Tipos de sistemas productivos 4
3. Diseño del producto 4
4. Planeación de la producción (operaciones) 8
5. Organización de la producción (operaciones) 4
6. Dirección de la producción (operaciones) 8
7. Control de la producción (operaciones) 8
8. Tecnología 8
9. Costos de inversión de operación 20
Total 68

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 INTRODUCCIÓN
Analizaremos las definiciones más comunes en el ámbito de la
administración de operaciones, así como la relación que tiene con las
otras áreas de la organización, ya que servirá de guía para la
producción y la buena calidad que se requiera en los productos que las
empresas generen.

Por ello, el administrador de operaciones debe conocer funciones

específicas como almacén, calidad total y abastecimientos en los
productos.

Asimismo, se verá la importancia que resulta de estudiar la función de

operaciones, en qué consiste un sistema de conversión y cuáles son los
sistemas productivos.

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 OBJETIVO GENERAL
Al finalizar el curso, el alumno conocerá la aplicación de la
administración de operaciones en la organización, su importancia en el
desarrollo de las empresas y el uso de las nuevas tecnologías.

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 ESTRUCTURA CONCEPTUAL

1. Saber de qué se trata el

tema: La función de
operaciones.

2. La forma en que opera la

empresa: Tipos de sistemas
productivos.

3. Qué se va a producir y con

qué producto se quiere ganar
Se lleva a dinero:
cabo a través Diseño del producto
Administración de
de ciertas
Operaciones acciones, que
son: 4. Cómo administramos las
operaciones:
 Planeación de la producción
 Organización de la producción
 Dirección de la producción
 Control de la producción

5. En qué medio ambiente

vamos a trabajar/competir:
Tecnología

6. Cuánto nos va a costar y

qué vamos a ganar:
Costos de operación

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 UNIDAD 1

LA FUNCIÓN DE OPERACIONES
 OBJETIVO ESPECÍFICO
El alumno comprenderá la importancia que tiene la función de
operaciones en todas las labores contables que realizará.

16
 INTRODUCCIÓN
Trataremos lo referente a las definiciones más comunes en el ámbito de
las operaciones así como la relación que tienen con las otras funciones
empresariales y de servicios.

Asimismo, se verá lo importante que resulta estudiar la función de

operaciones, en qué consiste un sistema de conversión y cuáles son los
sistemas productivos.

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 LO QUE SÉ

Explica brevemente en una cuartilla cuáles son las funciones que tú

identificas en el área de operaciones de las organizaciones (públicas y
privadas).

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 TEMARIO DETALLADO
(4 horas)

1.1. Antecedentes
1.2. Concepto básico
1.3. El sistema productivo
1.4. El subsistema de conversión
1.5. Interrelación con otras áreas funcionales

19
 1.1. Antecedentes
Para iniciar el estudio de la función de operaciones (o producción),
recordemos que la razón de ser de una empresa es la posibilidad de
satisfacer una determinada necesidad a través de un producto o un
servicio que pueda ofrecer en un mercado específico y para ofrecer ese
producto la empresa debe realizar una función de producción.

En su aspecto general la función de operaciones se refiere a las

actividades realizadas para obtener un satisfactor.

Antes del auge fabril, la producción de bienes dependía de un sistema

de producción manual. Este periodo se caracteriza por una producción
artesanal (manual) cuya productividad es baja en virtud de los medios
rudimentarios que se empleaban. El hombre trabajaba con sus manos y
con herramientas muy sencillas como el hacha, el telar, etc. La fuerza
muscular humana y animal era la fuente de energía que se utilizaban
con frecuencia.

Desde el advenimiento de la Revolución Industrial, el mundo ha sido

testigo de un crecimiento sin precedentes en el tamaño y la complejidad
de las organizaciones. Una parte integral de este cambio revolucionario
fue el gran aumento de la división del trabajo y en la separación de las
funciones en los talleres.

20
El primer economista que estudió la división del trabajo fue Adam
Smith; hizo notar que la especialización del trabajo incrementa la
producción debido a tres factores:

a) El incremento en la destreza de los trabajadores.

b) Evitar el tiempo perdido al cambio de trabajo.
c) La adición de las herramientas y las máquinas.

Siguiendo esta línea de tiempo, la administración científica inicia en

1911. Este concepto fue desarrollado por Frederick Taylor, un
imaginativo ingeniero. Según la opinión de Taylor, ciertas leyes
científicas determinan cuánto puede producir un trabajador diariamente;
las tareas de la gerencia es descubrir y utilizar estas leyes en
funcionamiento de los sistemas productivos. Existió mucha resistencia
debido a que se presentaron muchos casos de reducciones en tarifas,
exceso de trabajo para el personal y métodos de trabajo mal diseñados.
Estas ideas fueron refinadas por Frank y Lillian Gilberth durante la
primera década del siglo XX y Henry Gantt. Los primeros aplicaron una
nueva tecnología cinematográfica para estudiar los métodos de trabajo.
Los resultados de estos estudios de tiempos y movimientos se
emplearon para mejorar los procesos y establecer estándares de
trabajo razonables.

Ellos se concentraron en los elementos del trabajo antes que en el

trabajo total. También reconocieron la necesidad de tener en cuenta
elementos psicológicos y fisiológicos en el diseño de los cargos.
Mientras que Henry Gantt elaboró métodos para establecer la
secuencia de actividades de la producción, los cuales aún se emplean.

21
Los avances matemáticos y estadísticos dominaron la evolución de la
dirección de operaciones desde los días de Taylor hasta cerca de 1940.
Una excepción fueron los estudios de Hawthorne, realizados en la
década de 1930 por un grupo de investigación de Harvard, bajo
supervisión del sociólogo Elton Mayo. Fueron diseñados para estudiar
ciertos cambios ambientales en la producción de los trabajadores de
montaje de la planta. Los resultados demostraron que los factores
psicológicos eran tan importantes para determinar el ritmo de
desempeño del trabajador como el diseño científico del cargo.

Las dos guerras mundiales dejaron nuevas tecnología, productos y

mercados. Ante esto fue necesario introducir instrumentos sofisticados
en la toma de decisiones. Así nació un nuevo campo, la investigación
de operaciones, en el que se utilizan modelos matemáticos para
resolver problemas operacionales.

La Investigación de Operaciones es la aplicación, por grupos

interdisciplinarios, del método científico a problemas
relacionados con el control de las organizaciones o sistemas a
fin de que se produzcan soluciones que mejor sirvan a los
objetivos de toda organización. (Ackoff y Sasieni, 1968, p. 430)

Durante los años setenta, una de las situaciones más importantes fue el
uso de las computadoras para resolver problemas de operaciones. En
el caso de los fabricantes fue innovadora la idea de aplicar la
planificación de necesidades de materiales (MRP) al control de la
producción. La década de los 80 fue testigo de una revolución de tipos
de dirección y la tecnología aplicada a la producción. La producción
Justo a Tiempo es definitivamente el mayor adelanto en la fabricación,
la cual fue desarrollada por los japoneses y diseñada para obtener un
alto volumen de producción utilizando un mínimo de componentes.
Aunada al Control de la Calidad Total (TQC), que busca eliminar las

22
causas de los defectos en la producción, forma ahora la piedra angular
de las prácticas productivas de muchas empresas.

Modelo de toma de decisiones

Un modelo de toma de decisiones se expresa en términos de medidas
de desempeño, limitantes y variables de decisiones, el propósito de
dicho modelo es encontrar los valores óptimos o satisfactorios para las
variables de decisión que puedan mejorar el desempeño de los
sistemas dentro de las restricciones aplicables.

No basta tan sólo que las organizaciones desarrollen modelos para

resolver los problemas de la creciente demanda de productos y
servicios por parte de los clientes, sino que es su obligación dar
respuesta cada vez más rápida a estos problemas. Un gran soporte
para agilizar los tiempos de resolución es hoy en día la computadora.

23
 1.2. Concepto básico
Siguiendo la opinión del profesor Ramón Morales Higuera:

La administración de operaciones es la actividad mediante la

cual los recursos, fluyendo dentro de un sistema definido, son
combinados y transformados en una forma controlada para
agregarles valor en concordancia con los objetivos de la
organización. Básicamente tiene que ver con la producción de
bienes y Servicios.

Otras definiciones:
 Es el estudio de la toma de decisiones en la función de
operaciones y los sistemas de transformación que se
utilizan (sistemas de producción de bienes y servicios).
 Es el proceso de obtención y utilización de recursos para
generar bienes y servicios útiles, satisfaciendo asimismo
los objetivos de la organización generadora.
 Es la Administración de los sistemas de transformación
que convierten insumos en bienes y servicios.

Entre las responsabilidades de la Administración de

Operaciones figura conseguir todos los insumos necesarios y
trazar un plan de producción que utilice efectivamente los
materiales, la capacidad y los conocimientos disponibles en las
instalaciones de la empresa productora. Dada una demanda en
el sistema, el trabajo es programado y controlado para producir
los bienes y servicios requeridos. Mientras tanto se debe ejercer
control sobre los inventarios, la calidad y los costos. Por tanto,
las instalaciones deben mantenerse a sí mismas.

Sus objetivos son:

 Maximización de utilidades.
 Proveer el mejor servicio posible
 La subsistencia. (2004, p. 1)

24
 Es el conjunto de elementos reunidos entre ellos o sus
atributos conectados, relacionados entre sí y con el
Sistema medio ambiente, que persiguen un objetivo común. Es
un conjunto de objetos unidos por alguna forma de
integración e interdependencia constantes.

Según Jay W. Forrester, es un sistema que forma

parte de uno mayor. Si la empresa es un sistema,
Subsistema entonces la función de operaciones es uno de sus
subsistemas, pero es al mismo tiempo un sistema
compuesto también por otros subsistemas.
Es una unidad socio-económica integrada por
recursos estructurados bajo una determinada
Empresa
organización, que utiliza la administración para el logro
de sus objetivos institucionales.
Lugar específico donde se lleva a cabo la
Fábrica transformación de materias primas en producto
terminado.
Cantidad de actividades o tareas que se necesitan
para realizar un determinado producto. Cantidad de
Operaciones
trabajo necesario para llevar a cabo la función de
producción.
Proceso de transformación de la materia prima que
consiste en el conjunto de actividades que se realizan
para proporcionar productos o servicios. Es llamado
Producción
también conversión (transforma a las materias primas
en bienes y servicios). Es la adición del valor a un bien
producto o servicios por efecto de una transformación.

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 Es extraer o modificar los bienes con objeto de
Producir
volverlos aptos para satisfacer ciertas necesidades.
Es el diseño, operación y control de sistemas para la
Administración manufactura y distribución de productos. Son también
de la las actividades que se realizan para proporcionar
producción productos o servicios que tienen por finalidad u
objetivo el incrementar la productividad.
Es la dirección del proceso de transformación que
Administración convierte a los insumos de tierra, trabajo y capital,
de operaciones asimismo administra los productos deseados de
bienes y servicios.

26
 1.3. El sistema productivo
Un sistema de producción empieza a tomar forma desde que se formula
un objetivo y se elige el producto que va a comercializarse. El producto
necesita de un procedimiento específico, el cual debe ser lo más
económico posible, teniendo en cuenta la capacidad del sistema de
producción. Dicha capacidad dependerá de factores tales como los
recursos materiales, humanos y financieros de la empresa. Esta
capacidad de producción debe permitir el logro del objetivo a un plazo
más o menos largo, el cual se fija al inicio de la operación. La elección
de un sitio para la empresa es de importancia capital.

En muchos casos, el éxito o el fracaso de la empresa dependen de

dicha decisión, sólo un análisis detallado permitirá efectuar una elección
juiciosa del sitio de implantación para la empresa.

Otra etapa importante en la concepción de un sistema productivo es la

que se refiere al arreglo de las instalaciones en los locales y a la
manutención de los materiales.

Administración de un sistema productivo

Engloba las funciones esenciales y complementarias que se requieren
para asegurar la armonía del sistema de producción:

Previsión. Proporciona los datos básicos en términos de la concepción y

la administración de las operaciones.

27
Planificación. Consiste en establecer calendarios de fabricación que
sirvan para el control de las actividades productivas.

Control. Comprende dos actividades:

 El control de la producción en el aspecto cuantitativo: engloba la
productividad, demoras y costos.
 El control de la calidad (criterio de crédito de la empresa y
condiciones de fidelidad del comprador-consumidor).

Organización científica del trabajo. Es un factor cada vez más decisivo

para todo sistema de producción. El desarrollo y la rentabilidad del
sistema son factores que dependen de ella. Tiene algunas
connotaciones particulares como la organización para el mantenimiento,
la seguridad en el trabajo y la informática como herramienta de
organización:

 La organización del mantenimiento. Afecta en parte la calidad del

producto, porque esta actividad consiste en conservar máquinas,
equipos y locales en buen estado.
 La organización de la seguridad en el trabajo. Consiste en
identificar y controlar las circunstancias que pueden causar
accidentes de trabajo. La importancia del factor humano nos invita a
administrar la seguridad en el trabajo con el mismo cuidado con el
que se dedica a las demás actividades del sistema de producción.
 Informática (Teoría cibernética de la Organización). Permite abordar
en mejor forma las nuevas situaciones con las cuales la empresa
debe enfrentarse. El enfoque sistemático y el informático
constituyen un apoyo tanto para la concepción como para la
administración de un sistema productivo.

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En resumen se puede considerar a un sistema de producción como el
armazón o esqueleto de las actividades dentro del cual puede ocurrir la
creación del valor. Por una parte se encuentran los insumos o entradas
y, por otra, están los productos o salidas. Conectando las entradas y las
salidas existe una serie de operaciones o procesos, almacenamientos e
inspecciones.

29
 1.4. El subsistema de conversión
La planeación y programación de operaciones se centran tanto en el
volumen como en el tiempo de producción de los productos, al igual que
la utilización de la capacidad de las operaciones y el establecimiento de
un equilibrio entre los productos y la capacidad a los distintos niveles,
para lograr competir adecuadamente.

Los podemos definir como el conjunto de elementos, objetos o seres

vivientes relacionados entre sí, de acuerdo con una determinada
organización para procesar los llamados insumos, transformándolos en
un producto específico, el cual está definido por el objetivo del propio
sistema, teniendo dispositivos de control que permiten mantener su
funcionamiento dentro de los límites preestablecidos; es durante este
proceso que se presenta la creación del valor.

Se dice que hay una creación de valor porque es evidente que el valor
del producto terminado que está destinado a satisfacer una necesidad
específica, es superior a la suma de los valores (costos) de los insumos
utilizados para darle origen.

Los sistemas de administración para hacer todas estas cosas implican

la existencia de diversos niveles jerárquicos de actividades, que se
enlazan de arriba hacia abajo para apoyarse las unas a las otras.

A continuación un esquema simplificado del sistema de conversión:

30
 INSUMOS

ENERGÍA ADMINISTRACIÓN DE
MATERIALES OPERACIONES
MANO DE OBRA
CAPITAL
INFORMACIÓN PRODUCTOS
TECNOLOGÍA SISTEMA DE
TRANSFORMACIÓN

BIENES
SERVICIOS

INFORMACIÓN DE RETROALIMENTACIÓN PARA

EL CONTROL DE LOS INSUMOS DENTRO DEL
PROCESO Y DE SU TECNOLOGÍA

Figura 1.1. Sistema de conversión (Morales Higuera, 2004, p. 2)

 1.5. Interrelación con otras áreas
funcionales
Como ya se mencionó, la producción es un subsistema funcional de la
empresa, así como mercadotecnia, finanzas y recursos humanos, que
en conjunto forman la empresa. Por lo tanto estos subsistemas están
relacionados entre sí, con sus respectivas actividades y con el medio
ambiente.

Producción-Recursos Humanos
Una de las causas más comunes y sin embargo desconocidas de la
baja eficiencia del personal que utilizan las empresas, es la falta de la
adaptación entre las características de los puestos y las facultades de
los empleados.

Es frecuente encontrarse casos en que el empleado es considerado

como de bajo rendimiento sin considerar la posibilidad de que en otro
puesto su eficiencia puede aumentar notablemente. En otras palabras
cada persona por su temperamento peculiar, alcanza su máxima
eficiencia cuando encuentra sus condiciones de rebaja óptima, o sea: la
empresa debe tener al hombre adecuado para cada puesto.

El elemento humano, tan vital hoy como en cualquier época de la

historia, es lo que da vida a un sistema empresarial pues es el factor
dominante. El sistema de producción recibe información de los insumos
para construir una eficiencia de organización entre ambos sistemas,
eficiencia que debe estar basada en la efectiva planeación y control de
los objetivos, las políticas, los procedimientos, y los programas que
forman parte de la administración de personal.

Conceptos relevantes que considerar:

Reclutamiento. El gerente de producción se enfrenta al problema
constante de la contratación de gente, uno de los insumos
fundamentales en el sistema de producción.

Entrenamiento. El gerente de producción por lo general está totalmente

ocupado por los problemas de producción. Tiene poco tiempo para
dedicarlo al entrenamiento de empleados, por lo cual lo deja en manos
del área de Recursos Humanos.

Relaciones laborales. Los problemas relacionados con las relaciones

laborales comprenden el manejo de quejas, contratos colectivos y la
solución de otros problemas con los representantes sindicales.

Seguridad. El gerente de producción se enfrenta constantemente al

problema de los accidentes industriales. Por ello se debe tener el área
de medicina preventiva. Para evitar la desorganización en la fuerza de
trabajo.

Mercadotecnia – Producción
La interrelación entre los sistemas de producción y mercadotecnia se
deriva de su objetivo común, la propiedad de la empresa. “Hoy en día
los medios económicos consisten sobre todo en el estimulante concepto

33
de la producción de valor”. A su vez, el valor de la división de
producción está en proporción directa con su capacidad de cumplir este
objetivo. La efectividad en cuanto a beneficios de una empresa está en
función del esfuerzo integrado de producción y comercialización. Como
el mejor modo de llevar a la práctica los cometidos de producción y
comercialización consiste en encomendarlos a ciertos individuos que
utilizan distintas competencias y especialidades. En las grandes
organizaciones de producción, resultó conveniente institucionalizar
estas dos funciones asignándolas a compartimentos organizativos
separados.

Esta separación produce inevitablemente tradiciones y procedimientos

de planificación individuales. Como consecuencia de todo ello, los
conflictos que surgen entre éstas suelen ser normalmente cuestiones
de eficiencia de división y no de efectividad conjunta, precisamente por
la importancia que revisten los objetivos comunes, por la necesidad de
unos planteamientos coordinados es por lo que surgen superestructuras
de comités en las grandes organizaciones en las que existen a la vez
una fuerte división de producción y una fuerte división de
comercialización.

Los comités de staff representan un esfuerzo para superar esa falta de

coordinación orgánica. Esta tendencia a ocupar estrictamente los
objetivos de la división, va en contra del concepto de sistemas.

La optimización del funcionamiento de la empresa total suele exigir con

frecuencia una sub optimización de sus divisiones integrantes, pero
siempre resulta difícil conseguir que las divisiones acepten de buen
grado esas restricciones sobre sus objetivos”.

34
Producción-Mercadotecnia
El departamento de mercadotecnia, entre otras cosas, se encarga de
realizar trabajos de investigación de mercados, análisis de la
competencia, ventas futuras para que, con base en esos estudios, el
departamento de producción planee su volumen de producción.

El departamento de mercadotecnia proporciona la siguiente información

del departamento de producción:

Predicción de los niveles futuros de demanda. Se requiere esta

información para planear con efectividad cuánto debe producirse en el
futuro y para programar la producción sobre las fluctuaciones predichas
en la demanda.

Datos pertinentes sobre órdenes de venta. Esta información es central

para la administración de producción porque determina la cantidad que
debe producir y qué productos o servicios son los que deben fabricarse.
En cierto sentido, las órdenes de venta constituyen la autoridad de la
gente de producción para iniciar la fabricación de ciertas cantidades de
productos en el momento determinado.

Requisitos de calidad para el cliente. El gerente de producción necesita

esta información para planear qué máquinas, hombres, herramientas,
procesos y muchos otros componentes del sistema de producción
deben usar para cumplir los requisitos de calidad.

Nuevos productos y procesos. En la mayoría de las empresas, el

gerente recibe gran parte de las ideas para los nuevos productos de
parte del departamento de mercadotecnia. Suele obtenerlas de los

35
clientes o de los compradores. Estas ideas para nuevos productos y
procesos pueden cambiar radicalmente el sistema de producción.

Retroalimentación sobre el producto por parte del cliente. Puesto que el

departamento de mercadotecnia es la parte de la empresa que está en
contacto directo con los clientes, muchas quejas sobre el producto
pueden recogerse por el personal de mercadotecnia y llevarse
nuevamente al departamento de producción. En muchos casos, los
clientes pueden encontrar características del producto que crean
problemas en su uso.

Finanzas - Producción
Las funciones financieras de la empresa comprenden la provisión y
administración de dinero y otros activos. Con frecuencia el gerente de
producción participa en intercambiar información.

Es sumamente importante que el sistema financiero a través de su

sistema de control, mantenga informado oportunamente al sistema de
producción del estado de los gastos, respecto a los presupuestos que
cubre este sistema.

Una interrelación muy general entre los presupuestos del sistema

financiero es asignar fondos al sistema de producción para cubrir sus
gastos. El presupuesto, en términos de producción, está basado en un
pronóstico aceptado del desempeño y costo, cálculo que toma en
cuenta los requisitos varios y los medios disponibles para el logro de los
resultados predichos.

36
Sin embargo, un presupuesto completo para una empresa mediana o
grande es complicado. Ninguna tabulación sencilla de una página
podría incluir todos los detalles. Un presupuesto “maestro” para
producción, visto escénicamente como un resumen general, indicaría
las cuotas o gastos para divisiones del sistema de producción del
estado de los gastos, respecto a los presupuestos que cubre ese
sistema.

Conceptos implicados:
Información presupuestaria. Periódicamente, el gerente de producción,
así como los gerentes de otras áreas de la empresa, deben
proporcionar presupuestos sobre los requisitos y gastos financieros
esperados al departamento de finanzas.

Análisis de inversiones. Cuando el gerente de producción se enfrenta al

problema de tomar una decisión relativa a inversiones alternativas en
equipo e inventarios, suele consultar al departamento de finanzas.

Provisión de dinero para mejoras. En ocasiones, el gerente de

producción se enfrenta a decisiones relativas a cambios en costos o en
el proceso de producción, como por ejemplo, la construcción de
ampliaciones en la planta.

Provisión de información sobre las condiciones generales de la

empresa. En términos generales, es función del departamento
financiero llevar la anotación del juego comercial de toda empresa,
incluyendo el área de producción.

Datos de costos, incluyendo costos de materiales, mano de obra y

gastos indirectos. El gerente de producción también está interesado en

37
esta información, puesto que indica el nivel de eficiencia del sistema de
producción.

Reportes especiales sobre la operación del sistema de producción.

Estos son especialmente útiles como información de retroalimentación,
ya que proporcionan medidas cuantitativas de ejecución que pueden
compararse con los planes originales para determinar la acción
correctiva en la base de control administrativo.

Abastecimientos – Producción
Esta función consiste en adquirir o proveerse de los materiales,
suministros, servicios, en cantidades adecuadas, en el momento
preciso y con las características requeridas para el buen
desenvolvimiento de la empresa, cabe señalar que se debe considerar:
precio y condiciones del mercado. Surge entonces el intercambio de
información entre el área de abastecimiento con producción por:

Determinación de lo que deba comprarse. Trabajando con

abastecimientos, el gerente podrá tomar mejores decisiones de
elección.

Determinación de las fechas de entrega. Como una gran parte del

trabajo de la planeación, se vuelve indispensable que los materiales
lleguen a tiempo para que sean utilizados de acuerdo con el programa
establecido.

Descubrimiento de nuevos productos, materiales y procesos. Como el

personal de compras está muy vinculado con los vendedores nos podrá

38
facilitar la información requerida o la muestra de nuevos productos,
insumos así como ideas de mejoras del producto - servicio.

Control de inventarios. Surge la retroalimentación debido a que en

ambas áreas se lleva un control en abastecimientos sobre las materias
primas mientras que en producción se llevará el control en productos
terminados o en procesos. Con esto se podrá determinar cuáles son
nuestros costos, si se requiere más materia o, en caso contrario, qué se
hará con la producción que no ha sido vendida.

Relaciones de producción con el medio ambiente externo:

Después de ver la relación existente del área de producción con otras
áreas de la empresa es necesario decir que también hay una relación
de ésta con el ambiente externo de la empresa. Dicho ambiente está
conformado por: clientes, empleados, accionistas, gobierno,
competencia, comunidad, bancos, proveedores, los cuales tienen una
interacción en conjunto. En el siguiente diagrama se grafica dicha
interacción

PROVEEDORES

CLIENTES COMUNIDAD

EMPLEADOS COMPETENCIA
EMPRESA

BANCOS GOBIERNO

ACCIONISTAS
Figura 1.2. Relación con el medio externo

39
 RESUMEN
En esta unidad hemos estudiado los antecedentes de la administración
de operaciones. Como se aprecia son conceptos que se han llevado a
cabo desde tiempos muy remotos, pero ¿cuál es la diferencia en los
últimos tres siglos? Bueno, es la aplicación del “método” en la
producción y la evolución en las diferentes sociedades. Los gerentes
hoy en día están preparados para nuevos retos en las formas de
producción y de servicios, apoyo al medio ambiente y creación de valor,
ya que la administración de operaciones está presente en todos los
departamentos de la empresa porque en ellos también se llevan varios
procesos. Cada función se especializa porque tiene sus propias áreas
de conocimientos y habilidades, responsabilidades principales,
procesos y dominios de decisión.

Las empresas también deben definir su posición en el mercado con

respecto a la competencia y el tipo de relación que la empresa desea
entablar con los clientes y proveedores.

40
 GLOSARIO
Administración de Operaciones
Actividad mediante la cual, los recursos, fluyen y son combinados y
transformados en una organización para agregarles valor de acuerdo
con los objetivos establecidos.

Eficacia
Alcanzar el objetivo sin importar los recursos usados o el gasto de
tiempo.

Eficiencia
Aplicar el objetivo con un mínimo de uso de recursos.

Productividad
Medida de la eficiencia en el uso de los recursos. En sentido coloquial
hacer más con menos.

Prototipo
Versión preliminar de un sistema que sirve de modelo para fases
posteriores.

Sistema
Conjunto de elementos que se interrelacionan entre sí para lograr un
resultado.

41
Un sistema empresa tiene los mismos elementos de cualquier sistema
pero, es un sistema abierto. Tiene que ser capaz de reaccionar a los
acontecimientos del medio ambiente. Para hacerlo tiene un control, el
cual en síntesis debe controlar tres cosas fundamentales: la cantidad
(de producción, de adquisiciones, de obtención de recursos, etc.), la
calidad (características que debe poseer el bien que se produce) y los
costos (egresos derivados de la producción).

42
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

1. A partir de lo visto en esta unidad, elabora un mapa conceptual

identificando la importancia que tiene la función de operaciones
dentro de una organización, considera los elementos y procesos e
identifica y enlista lo que en tu vida cotidiana considerarías como
sistema productivo.

2. Después realiza una cronología con la historia y evolución de las

operaciones.

ACTIVIDAD 2

A partir de las definiciones revisadas en la unidad, menciona cuáles son

las diferencias entre fábrica y empresa, operaciones y producción,
producir y producción y entre sistema y subsistema. Enlista tus
diferencias en no más de una cuartilla.

43
ACTIVIDAD 3

Busca la forma en que opera un taller mecánico sin reconocimiento y

otro que opera en un taller de una agencia automotriz. Con los datos
obtenidos, elabora un cuadro comparativo donde indiques dichas
diferencias. Con base en los resultados, elabora una breve conclusión.

ACTIVIDAD 4

Busca en por lo menos 5 empresas de diferente ramo el tipo de sistema

productivo que ocupan, realiza un cuadro comparativo con las
diferencias en sus sistemas productivos y relaciona la información
obtenida con el concepto de creación de valor en el sistema productivo.

ACTIVIDAD 5

Elabora una representación gráfica de una organización con al menos 4

áreas funcionales, relación con accionistas, instituciones
gubernamentales, proveedores y clientes y en forma esquematizada
describe la relación que existe entre cada una de estas áreas con el
sistema productivo, considerando los conceptos de sistema empresa,
sistema abierto o cerrado y qué medidas debe considerar cualquier
empresa para que pueda estar en este concepto.

44
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas:
1. ¿Cuáles son las aportaciones del Método Científico diseñado por
Taylor a las empresas modernas?
2. ¿Cuáles son los factores derivados de la división del trabajo que
incrementan la productividad?
3. Indica qué entiendes por estandarización y explica cómo la
aplicarías en el sector servicios.
4. ¿Cuál es la importancia de los modelos en la toma de decisiones?
5. ¿Cuál es el objetivo de desarrollar sistemas productivos?
6. ¿Cómo definirías la relación de mercadotecnia-producción en una
empresa de servicios?
7. ¿Cuál es la importancia del área de abastecimiento-producción?
8. Las organizaciones deben hacer un análisis de su medio ambiente,
cómo llevarías a cabo dicha investigación.
9. La administración de operaciones se puede utilizar en la mayoría de
las empresas, define cómo la aplicarías en el sector agrícola, de
acuerdo con las condiciones de este país.
10. Menciona las ventajas del estudio de tiempos y movimientos, y
menciona quiénes son sus desarrolladores.

45
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
I. Elige la respuesta correcta.
1. Elige tres pensadores que hayan aportado ideas significativas al
progreso de las operaciones.
a) Charles Babage, David Ricardo y Descartes
b) Frederick Taylor, Henry Gantt y Frank y Lillian Gilberth
c) John Stuart Mill, Maquiavelo y Peter Drucker
d) Henry Fayol, Max Weber y Elton Mayo

2. ¿Qué enunciado describe mejor la función de operaciones?

a) Tareas combinadas que se necesitan para realizar un
determinado producto
b) Para combinar en un sistema recursos y mejorar la eficiencia
c) Para aumentar la productividad
d) Sirve para hacer más eficientes los procesos de manufactura en
una organización

3. ¿Qué elemento hace que el sistema de producción se haga más

eficiente?
a) La comprensión de los problemas de los empleados
b) El manejo gerencial más adecuado a las necesidades de la
empresa
c) La motivación de los trabajadores
d) Mayor habilidad en operaciones sencillas

46
4. ¿Qué factores influyen para que una sociedad o una organización
sea más productiva?
a) El sistema productivo que maneja
b) La división del trabajo
c) Las relaciones al interior y al exterior
d) La coordinación de las actividades productivas

5. Es una red de instalaciones y medios de distribución que tiene por

función la obtención, transformación y distribución de productos y
servicios a los consumidores.
a) Cadena de valor
b) Logística
c) Cadena de suministro
d) Todas las anteriores

6. Cuando se habla de alcanzar el objetivo sin importar los recursos

usados o el gasto de tiempo se trata de:
a) Eficacia
b) Eficiencia
c) Efectividad
d) Productividad

7. El concepto de eficiencia se refiere a:

a) Alcanzar el objetivo sin importar los recursos usados o el gasto
de tiempo
b) Aplicar el objetivo con un mínimo de uso de recursos
c) Medida de la eficiencia en el uso de los recursos. En sentido
coloquial hacer más con menos
d) Conjunto de elementos que se interrelacionan entre sí para
lograr un resultado

47
8. Se encarga de realizar trabajos de investigación de mercados,
análisis de la competencia, ventas futuras para que, con base en
esos estudios, el departamento de producción planeé su volumen
de producción:
a) Producción
b) Mercadotecnia
c) Finanzas
d) Publicidad

9. Se pueden definir como el conjunto de elementos, objetos y

recursos humanos relacionados entre sí, de acuerdo con una
determinada organización para procesar los llamados insumos,
transformándolos en un producto específico.
a) Subsistemas de conversión
b) Análisis de métodos
c) Programación de operaciones
d) Administración de la producción

48
II. Elige la opción correcta.

1. Un subsistema es parte de:

a) Elementos que se relacionan entre sí para lograr un resultado
b) Un componente mayor independiente
c) Otro sistema
d) Otro subsistema

2. La diferencia entre producción y producir se basa en:

a) Uno es un proceso y el otro es una actividad
b) Uno es una actividad continua y la otra es concreta
c) Uno es parte del otro
d) Son actividades simultáneas

3. La diferencia entre una fábrica y una empresa es:

a) Una es lucrativa y la otra no
b) Una es un componente de la otra
c) La primera es una empresa específica
d) Una transforma y la otra no

4. Los sistemas de conversión generalmente se consideran con base

en:
a) Los análisis de la demanda
b) Los conocimientos que se poseen
c) Los equipos que se poseen
d) Los pronósticos de producción

49
5. Desde el punto de vista científico, los sistemas productivos se
organizan:
a) Utilizando como base el razonamiento y el sentido común
b) Considerando la seguridad en el trabajo, el mantenimiento de la
organización y utilizando la informática como herramienta de
organización
c) Aplicando conocimientos administrativos sistemáticos como el
proceso administrativo
d) Tomando en consideración las necesidades de recursos
humanos en el proceso productivo

6. El objetivo principal de un sistema productivo es:

a) Transformar insumos en bienes y servicios
b) Transformar insumos sólo en bienes
c) Transformar insumos para generar valor
d) Garantizar la permanencia de la fábrica en el tiempo

7. La programación y la planeación de las operaciones se centran en

el:
a) Volumen, tiempo de producción, capacidad, productos y su
equilibrio
b) Volumen de producción y su demanda
c) Volumen de producción y capacidad de las instalaciones
d) Pronóstico de venta

8. Los sistemas de producción generan controles para:

a) El volumen de producción
b) Los insumos
c) Los insumos, la conversión, la inspección y los productos
d) Los productos

50
III. Indica si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.

Verdadera Falsa
1. El subsistema de recursos humanos no tiene ( ) ( )
una importancia en el sistema de producción:
2. El subsistema de mercadotecnia es el más ( ) ( )
importante de todos:
3. El subsistema de mercadotecnia proporciona ( ) ( )
principalmente ventas:
4. Las funciones financieras comprenden la ( ) ( )
provisión y administración de dinero y otros
activos:

51
 LO QUE APRENDÍ

Indica la forma en que una empresa se comporta como un sistema y la

manera en que compite con otras organizaciones para vender sus
productos. Es conveniente que uses ejemplos de empresas locales o
conocidas para verificar que los conceptos vertidos sean válidos.

52
 MESOGRAFÍA
(Nota: todos los enlaces, consultados o recuperados, funcionan al
05/03/13 [dd/mm/aa].)

Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Gaither y Fraizer (2000) 1 4-23
Muñoz (2009) 9 207-230
Krajewski, Ritzman y Malhotra (2000) 1 1-24

Bibliografía básica

Ackoff, Russell L. y Sasieni, Maurice W. (1968). Fundamentals of

Operations Research. Hoboken, NJ: John Wiley & Sons.

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).

53
 Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Gaither, Norman y Frazier, Greg. (2000). Administración de producción

y operaciones. México: Thompson.

Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de

Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. y Malhotra, Manoj. (2000).

Administración de operaciones, estrategia y análisis. (5ª ed.)
México: Pearson Educación. [ebook disponible en REDUNAM,
acceso vía DGB, de la 8ª ed. (2008)]

Münch Galindo, Lourdes. (1997). Fundamentos de Administración.

México: Trillas.

Muñoz Negrón, David F. (2009). Administración de Operaciones.

Enfoque de Administración de Procesos de Negocios. México:
Cengage Learning.

Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las

operaciones. México: Continental.

Robbins, Stephen P. y DeCenzo David A. (2002). Fundamentos de

Administración, conceptos esenciales y aplicaciones. (3ª ed.)
México: Prentice Hall. [ebook disponible en REDUNAM, acceso
vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

54
Stevenson, William J. (2002). Operations Management. (7th ed.) NY:
McGraw-Hill / Irwing.

Bibliografía complementaria

Morales Higuera, Ramón. (2004). Administración de operaciones.

Universidad de Sonora, curso I, disponible en línea:
http://rmorales.mayo.uson.mx/admon.pdf

Velázquez Mastretta, Gustavo. (2008). Administración de los Sistemas

de Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Sitios de Internet

Sitio Descripción
http://www.fortune.com Fortune 500. CNN Money
http://www.invope.com/%C2%BFque- [Lexter] ¿Qué Implica la
implica-la-investigacion-de- Investigación de Operaciones?
operaciones/ (1804/10). Invope, [blog]
www.unlu.edu.ar/~ope20156/pdf/estr Fucci, Tomás. (1999). “Estructura
uctura.pdf de producción en la empresa
(enfoque tradicional)”.
Operaciones, licenciatura en
Administración, Universidad
Nacional de Luján, Argentina.

55
 UNIDAD 2

TIPOS DE SISTEMAS
PRODUCTIVOS
 OBJETIVO ESPECÍFICO
El alumno será capaz de distinguir las diferencias que existen entre los
sistemas productivos y sus implicaciones en el costeo y en las
decisiones financieras.

57
 INTRODUCCIÓN
En esta unidad se analizarán los diferentes sistemas productivos desde
el punto de vista económico y productivo. Se presentarán sus
clasificaciones, características y bondades particulares.

Cada uno de estos tipos de sistema productivo mostrará sus

características inherentes para modificar los modos de producción así
como su relación directa con el diseño, implementación y control de las
operaciones.

Es necesario señalar que elegir un sistema tiene una relación de la

capacidad de la empresa y de la demanda que tiene que enfrentar. Un
error en la elección puede causar un aumento en los costos.

58
 LO QUE SÉ

Visita una micro, pequeña o mediana empresa, cercana a tu localidad, y

describe brevemente las funciones de operación-producción. Puedes
usar diagramas de flujo para tal fin.

59
 TEMARIO DETALLADO
(4 horas)

2.1. Criterios de clasificación de los sistemas productivos

2.1.1. Económicos
2.1.1.1. Primarios
2.1.1.2. Secundarios
2.1.1.3. Terciarios
2.1.2. Por tipo de proceso
2.1.2.1. Proceso por proyecto
2.1.2.2. Proceso por lote, por tareas, por órdenes, por procesos
2.1.2.3. Procesos continuos, en masa, en línea, por producto
2.1.2.4. Procesos mixtos
2.1.2.5. Grupos tecnológicos
2.1.3. Por tipo de servicio
2.1.3.1. Financieros
2.1.3.2. De salud
2.1.3.3. Educativos
2.1.3.4. Turismo
2.2. Factores que afectan las decisiones de diseño de los procesos
2.2.1. Grado de integración vertical
2.2.2. Grado de automatización
2.2.3. Flexibilidad de la producción
2.2.4. Calidad del producto

60
 2.1. Criterios de clasificación de
los sistemas productivos
Los procesos de transformación son utilizados por todo tipo de
empresas. Un proceso de transformación utiliza recursos para convertir
los insumos en un producto deseado. Los insumos pueden ser una
materia prima, un cliente o u producto terminado de otro sistema
(véase, Chase, Aquilano, Jacobs, 2000). En general los procesos de
transformación se pueden clasificar de la siguiente manera:

 Físicos (Manufactura)
 De ubicación (como el transporte
 De intercambio (como las ventas al detalle
 De almacenaje
 Fisiológicos
 Informativos

Con base en esta reflexión podemos entonces considerar algunos

elementos para la clasificación de los sistemas productivos:

1. La observación de sus componentes: las actividades que allí se

realizan, los medios y recursos con que cuenta, las cantidades y
características de las personas que en él viven o trabajan, las
propiedades del suelo o clima, etc.

61
2. Las propiedades o proporciones en que estos componentes están
presentes; el papel o función que cada uno cumple y las
interacciones que suceden entre los componentes.
3. La dinámica del sistema de producción, es decir, su comportamiento
a través del tiempo.

Un sistema de producción proporciona una estructura que facilita la

descripción y la ejecución de un proceso de búsqueda, se conforma
por:

 Un conjunto de facilidades para la definición de reglas.

 Mecanismos para acceder a una o más bases de conocimientos
y datos.
 Una estrategia de control que especifica el orden en el que las
reglas son procesadas y la forma de resolver los conflictos que
pueden aparecer cuando varias reglas coinciden
simultáneamente.
 Un mecanismo que se encarga de la aplicación de las reglas.

2.1.1. Sistema económico

La clasificación de los sistemas productivos desde el punto de vista

económico se consideran como primarios, secundarios y terciarios,
tomando en consideración la naturaleza de los mismos así como su
participación en la generación de una cadena de valor, por mencionar
un ejemplo si son de naturaleza extractiva, de producción o de
servicios.

62
2.1.1.1. Sector primario

La característica principal de este sector es que se está sujeta a

factores que no se pueden controlar y su funcionamiento puede ser
continuo o intermitente, dada la naturaleza de las actividades que le
confieren.

Actividad agrícola
Ganadería
Pesca
Sector primario Industria petrolera (que también pertenece al
sector de transformación)
Industria Minera

2.1.1.2. Sector secundario

Es en este sector donde se aglutinan el mayor número de unidades

productoras debido a que pertenecen todos los sectores de
transformación tanto industrial como artesanal, los subsectores son:

 La industria petroquímica
 La industria del acero
 La industria del vidrio
 La industria metalúrgica
 La industria automotriz
 La industria de alimentación
 La industria papelera

63
  La industria del plástico
 etc.

El funcionamiento de este sector está intrínsecamente ligado a las

necesidades de los mercados, lo que deriva en sistemas de producción
continua o intermitente, y como una característica principal de estos
sistemas podemos mencionar la división del trabajo y la súper
especialización de los recursos humanos necesarios para operarlo.

2.1.1.3. Sector terciario

Es en este sector donde agruparemos y clasificaremos a las unidades

productoras de servicios:

 Transporte
 Asesoría
 Turismo
 Servicios jurídicos legales
 etc.

64
2.1.2. Tipos de proceso

Una de las primeras decisiones que debe tomar el gerente de

operaciones es acerca del tipo de proceso que funcione
adecuadamente y que apoye efectivamente la estrategia del flujo de
producción.

Sabemos que las diferentes organizaciones tienen su manera de llevar

a cabo el sistema de producción conforme al tipo de producto que
manufacturan, el tipo de tecnología que utilizan así como el manejo del
control de la producción que se adecue a las necesidades de cada una.
Con base en ello se ha identificado una serie de procesos que se
implantan según las necesidades y características de cada sistema. De
acuerdo con lo anterior podemos identificar los siguientes tipos de
procesos.

2.1.2.1. Procesos por proyecto

Se caracterizan por un alto grado de especialización de puestos, por un

amplio alcance de cada proyecto lo cual se traduce en productos o
servicios únicos en su clase elaborados únicamente sobre el pedido del
cliente. Dentro del conjunto de selección de procesos, este se localiza
en el extremo de alta personalización y bajo volumen. La secuencia de
operaciones y el método en cada uno de ellos es único ya que se
establece conforme a los requerimientos del cliente, las empresas
dedicadas a trabajar bajo este proceso deben contener un alto grado de
adecuación a las necesidades de cada cliente ya que dependerá de ello
para satisfacer las necesidades de cada uno de ellos.

65
2.1.2.2. Proceso por lote, por tareas, por órdenes y
por procesos

El proceso por lote es también usual en el ámbito fabril llamado por

tareas, órdenes o proceso. Por esta razón, al escuchar cualquiera de
estos nombres nos referimos a lo mismo.

Se distingue de la producción intermitente, por sus características de

volumen, variedad y cantidad. Dado que los mismos productos o
servicios se suministran repetidamente, la variedad se logra mediante
una estrategia de ensamble por pedido y terminación del lote para cada
cliente; la producción se ajusta entonces al siguiente y se sabe que
posteriormente reproducirá nuevamente un patrón de flujo
desordenado, sin que exista una secuencia estándar de operaciones a
través de toda la instalación; sin embargo se perfilan patrones más
dominantes que en la producción intermitente y en algunos segmentos
de los procesos se percibe un flujo de línea.

2.1.2.3. Procesos continuos, en masa, en línea,

por producto

Continuo en masa
Representa el extremo final de la producción estandarizada, de alto
volumen y con flujos de línea rígidos. Los sistemas de producción

66
tienen más parecido con una serie de entidades separadas que a un
conjunto de operaciones conectadas entre sí.

Con frecuencia el proceso es intensivo en capital, no se interrumpe

durante las veinticuatro horas del día a fin de maximizar la utilización
del equipo y evitar elevar los costosos, las paradas y nuevas puestas en
marcha. Se utilizan casi exclusivamente para propósitos de
manufactura y encajan a la perfección dentro de una estrategia de flujo
de línea.

Proceso en línea
Sus volúmenes de producción son altos, los productos y los servicios
están estandarizados, lo cual permite organizar los recursos entorno a
un producto o servicio. Los materiales avanzan en una forma lineal de
una operación a la siguiente de acuerdo con una secuencia fija, se
mantiene poco inventario entre una y otra operación; cada operación
realiza el mismo proceso una y otra vez con escasa variabilidad en los
productos o servicios suministrados.

Este sistema de producción no está directamente vinculado con un

pedido, sino por disponibilidad de inventarios y almacén; de esta forma
se está preparado al momento de que el cliente solicite un pedido. La
variedad en el producto es posible mediante un cuidadoso control de la
incorporación de operaciones estándar al producto o servicio principal.

Proceso por producto

Este tipo de proceso se organiza conforme a los productos que se
manufacturan en la planta. También es conocida como procesos
continuos ya que se fabrican corridas grandes y continuas de
productos. Una de las características sobresalientes de dicho proceso

67
es el de fijar estándares de producción y de calidad determinada, y
generar altos volúmenes y poca variedad.

Una de las consideraciones en este tipo de producto es la alta

especialización en la manufactura del producto y los materiales que se
desplazan en el curso del proceso con flujos de línea rígidos.

2.1.2.4. Procesos mixtos

Son aquellos en los que se emplean más de un proceso simultáneo de

los antes vistos, en el que se logra la utilización al máximo de la
capacidad de la planta. Una descripción más exacta se observa cuando
se lleva el proceso en línea y a la vez por órdenes de producción. El
ejemplo más claro de este tipo de proceso es la fabricación de enseres
domésticos.

Lo que puede dar como resultado una ventaja competitiva de acuerdo

con el producto o servicio de que se trate. En la actualidad este tipo de
proceso es muy usual en el quehacer cotidiano de las empresas.

2.1.2.5. Grupos tecnológicos

Se utiliza en la producción de bajo volumen, en ésta se generan células

que no se limitan a un solo trabajador y tienen una forma única para
seleccionar el trabajo que debe realizarse. Las partes o productos con
características similares se agrupan en familias y conjuntos (las cuales

68
pueden ser según tamaño, forma, requisitos de manufactura o ruta), y la
maquinaria se clasifica conforme al tipo de trabajo que ejecuten. El
objetivo es identificar un conjunto de productos que contengan
requisitos de procesamiento similares y minimizar los cambios o ajustes
para la preparación de las máquinas. Un ejemplo claro; todos los
pernos pueden agruparse en una misma familia porque
independientemente de su tamaño o forma siguen un mismo
procesamiento.

Manufactura delgada
Se emplea cuando los volúmenes no son suficientes para mantener
ocupados a los trabajadores en una línea de producción, el encargado
del área de operaciones, puede diseñar una célula de producción lo
suficientemente pequeña para mantener a un solo operario la mayor
parte de su jornada ocupado en la fabricación del producto. Con este
tipo de manufactura se deberá capacitar al trabajador tanto en el uso
como en el manejo de diferente equipo y maquinaria con lo que se logra
que el operario maneje diferentes tipos de maquinaria al mismo tiempo,
para producir un mismo flujo de línea en la fabricación de un producto.

En la Tabla 2.1. Características de sistemas productivos. Se presentan

las características de cada uno de los sistemas productivos así como en
la tabla ejemplos de los mismos.

69
Características
Costos de
Equipo y Mano de Costos de
Tipos de Mercado Producto InversiónInventario Cantidad Calidad
Maquinaria Obra Inversión
Operación
Sistemas

Continua
Estándar
Muy Muy
En serie Por precio Especial Especializada Grande Estándar Bajos Muy Altos
grande grande
o Igual
Por Producto

Intermitente

Por Lote Por

Medios a
Variado Todo Uso Estándar Media No hay Intermedia Media Medios
B ajos
Por Orden Diferencia

Por Procesos

Por Usos
Mixta Variado Todo Uso Grande Bajo Intermedia Media Medios Medios
Diferencia Múltiples

Alta Muy
Muy Muy
Por Proyecto Único Especializada No hay Baja Alta Altos
Segmentación Especial Grande Altos
Tabla 2.1. Características de sistemas productivos
Características de los sistemas productivos (continuación)

Características
Tipos Ejemplos de operaciones productivas Ejemplos de operaciones de servicios
De sistemas
Continua Fábrica de tornillos Contabilidades del mismo tipo
En serie Petroquímica Comidas rápidas (hamburguesas)
Por producto Lavadoras Medicina general
Intermitente
Taller de autos Auditoria especial
Por lote
Medicinas Comidas a la carta
Por orden
Industria metal mecánica Análisis médicos especiales
Por proceso
Mixta
Fábrica de enseres domésticos Despacho contable de servicios múltiples

Presa hidrológica
Por Investigación especial
Central eléctrica
Proyecto Diagnóstico especializado contable o financiero
Turbina especial
Tabla 2.1. Características de sistemas productivos (continuación)

71
Ejemplos de sistemas productivos
Capacidades competitivas y estratégicas en Honda
El éxito que Honda ha obtenido en el mercado tan diverso como
cortadoras de césped, motocicletas, motores fuera de borda y
automóviles indica la capacidad de la empresa para diseñar y fabricar
productos innovadores; asimismo es consecuencia de la capacidad
superior para administrar la distribución y desarrollar nuevos productos.

Cuando Honda entró al mercado de motocicletas, los distribuidores

locales eran motociclistas ansiosos de mantener su pasatiempo, pero
con escasas habilidades para los negocios. En contraste con otras
compañías Honda entrenó a sus distribuidores y les brindó gran apoyo.
La organización suministró procedimientos de operación, estableció
políticas de mercadeo, ventas, administración de planta y
administración de servicios, así como un sistema computarizado de
información para la administración de la distribución. Los distribuidores
de la competencia no eran rivales para los mejores preparados y mejor
financiados distribuidores de Honda.

A medida de que Honda penetraba en los nuevos mercados, se

reproducía la misma capacidad de administración de la distribución.
Esta capacidad, unida a la experiencia de Honda en motores y trenes
eléctricos, proporcionó un margen competitivo.

También fue un elemento importante de éxito la capacidad de Honda

para comprender el producto al trasladar las necesidades del cliente a
sus nuevos productos.

Al traslapar las fases del desarrollo del producto, involucrar el

marketing, la producción y otras áreas funcionales desde el primer día,
Honda puede fabricar con rapidez productos de alta calidad y a precios
bajos. Además, como sus fábricas son flexibles no es necesario
construir nuevas instalaciones para los nuevos productos, lo cual le
ahorra tiempo y dinero. Así mismo el empleo simultáneo de diferentes
tipos de sistemas productivos permitió el crecimiento de esta empresa.

2.1.3. Por tipo de servicio

Esta clasificación obedece a la actividad empresarial a la que se

dedique la organización, razón por la cual dependerá en gran medida
de la asignación de los recursos de la empresa para desarrollar
eficientemente sus operaciones.

Sistemas productivos por servicios:

2.1.3.1. Financieros

Esta clasificación engloba aquellas empresas dedicadas al manejo de

los recursos monetarios. La principal función de estas empresas es
garantizar los mejores rendimientos tanto para sus socios como para
los clientes. En esta categoría encontramos las instituciones bancarias,
empresas dedicadas al factoraje, fideicomisos, casas de bolsa,
aseguradoras y agentes de bienes raíces, etc.

73
2.1.3.2. De salud

Se caracteriza por estar encaminados a proporcionar satisfactores a la

comunidad relacionados con el bienestar físico y mental. Ejemplo de
estas empresas son los hospitales, centros de salud, clínicas y todas
aquellas instituciones dedicadas a esta causa.

2.1.3.3. Educativos

Son las empresas cuya misión establece ejercer la docencia y otorgar

instrucción tanto en los niveles preescolares, primaria, secundaria,
niveles medio, superior y postgrado así como aspectos de preparación
técnica o enfocadas al crecimiento cultural o de habilidades de los
individuos.

2.1.3.4. Turismo

En este rubro se encuentran las organizaciones cuya operación se

enfoca en brindar servicios relacionados con el otorgamiento de
hospedaje, transportación tanto terrestre como aérea, de alimentación y
recreación, etc. al usuario, como es el caso de hoteles, restaurantes,
agencias de viaje, empresas aéreas, de auto transporte público, clubes,
etc.

74
 2.2. Factores que afectan las
decisiones de diseño de los
procesos

2.2.1. Grado de integración vertical

La integración vertical comprende un conjunto de decisiones que por su

naturaleza se sitúan a nivel corporativo de una organización. Dichas
decisiones son de tres tipos:

1. Definición de los límites que una empresa debería establecer en

cuanto a las actividades genéricas de la cadena de valor de la
producción.
2. Establecimiento de la relación de la empresa con las audiencias
relevantes fuera de sus límites, fundamentalmente sus
proveedores, distribuidores y clientes.
3. Identificación de las circunstancias bajo las cuales dichos límites y
relaciones deberían cambiar para aumentar y proteger la ventaja
competitiva de la empresa.

Este conjunto de decisiones permite caracterizar a una empresa: qué

bienes y capacidades forman parte de la empresa y qué tipos de
contratos se establecen con agentes externos.

75
Una empresa se puede concebir como una cadena de actividades en
las cuales pueden estar incluidas las siguientes:

 Administración
 Producción
 Distribución
 Comercialización

La actividad administrativa es la encargada de organizar a las tres

restantes actividades, las cuales desde el punto de vista de la cadena
de valor se encuentran ordenadas desde la producción, pasar por la
distribución y llegar a la comercialización.

Figura 2.1. Función administrativa del área de operaciones

El grado de dominio que una empresa elija ejercer sobre dichas

actividades determinará la amplitud y la extensión de su integración
vertical. Para decidir esta organización, la empresa debe analizar los
beneficios económicos, administrativos y estratégicos frente a los
costos de una eventual integración vertical. La decisión de una
integración vertical no ocurre por el sólo análisis económico de los

76
beneficios contra costos, sino que también incluye cuestiones de
flexibilidad, equilibrio, organización, incentivos de mercado y capacidad
de gestión de la empresa resultante.

Características de la integración vertical

Para poder medir el grado en que una empresa se encuentra integrada
verticalmente, se utilizan cuatro indicadores:

1. En la integración vertical su dirección integradora puede ser hacia

atrás o hacia adelante. Dadas las características de una empresa,
una integración vertical hacia atrás consiste en que la empresa se
acerque hacia sus proveedores incorporándolos a su cadena de
valor. Esto implica tomar el control de empresas proveedoras de
sus insumos. Una integración hacia adelante implica una mayor
aproximación a sus clientes. La empresa misma como un todo se
encarga de proporcionar al cliente el producto final y prescinde de
empresas externas para realizar dicha labor.

2. Existen distintos grados de integración vertical y dominio de una

empresa frente a la cadena de valor de sus productos. Estos
distintos grados se pueden clasificar en los siguientes tipos:

77
Tipo de Descripción
integración
Una empresa que se encuentra plenamente integrada
hacia atrás en un insumo dado puede satisfacer todas
las necesidades de requerimientos de insumos de
manera interna. Por otra parte, si una empresa se
Integración encuentra plenamente integrada hacia adelante, es
plena capaz de satisfacer la demanda de un determinado
producto con sus propios recursos, transformándose
en una empresa autosuficiente. Todo lo anterior
permite que una empresa plenamente integrada tenga
pleno dominio de sus activos.
Las empresas cuasi–integradas no poseen el total
dominio de todos los activos en sus cadenas de valor.
Ellas se ven obligadas a recurrir a medios que
permitan asegurar relaciones estables, ya sea con
proveedores de insumos o comercializadores de sus
Cuasi - productos, según sea el caso. Las formas que se dan
integración en una cuasi–integración son las empresas conjuntas
o alianzas, contratos a largo plazo (de manera de
‘amarrar’ a los proveedores / comercializadores),
inversiones de capital minoritario, préstamos, garantías
de préstamos, acuerdos de licencia, franquicias,
asociaciones de investigación y desarrollo, y contratos
de exclusividad.
La integración parcial representa una integración
Integración
sectorizada, ya sea hacia atrás o hacia delante, lo que
parcial
hace a una empresa parcialmente dependiente de

78
 fuentes externas para el suministro de un insumo, o
para la entrega de un producto dado. Para la fracción
del insumo o producto que la empresa maneja
internamente, puede recurrir a una forma de propiedad
de integración plena o de cuasi–integración.
Una empresa puede decidir libremente no integrarse
verticalmente o simplemente no puede integrarse. Bajo
estas circunstancias pasa a ser dependiente
totalmente de proveedores externos para sus
necesidades. Los compromisos que facilitan la
dependencia de estas partes externas suelen
redactarse en términos de contratos que representen
responsabilidades conjuntas pero integración interna.
No Los tipos habituales de contratos son las licitaciones
integración abiertas, los contratos a largo plazo y el alquiler de
activos.
El grado de integración hacia atrás se puede medir a
través del porcentaje de requerimientos de un insumo
en particular que la empresa se asegura su
abastecimiento de manera interna. Del mismo modo, el
grado de integración hacia adelante para un producto
específico puede medirse a través del porcentaje del
mismo que es realizado en una unidad propia de la
empresa.

3. La amplitud de una integración indica el grado en que una empresa

depende de sus propios recursos internos para satisfacer sus
necesidades de insumos o para comercializar sus productos. Esta
amplitud puede medirse como la fracción del valor proporcionado por

79
 los insumos o productos internos de la empresa con respecto al valor
total de sus transacciones, tanto internas como externas, para una
unidad de la empresa.

4. La extensión de la integración vertical se refiere a la longitud de la

cadena de valor que posee una empresa. Esta cadena puede estar
constituida sólo de unas pocas etapas o cubrir totalmente el proceso
productivo. Una forma de medir la extensión de la integración es a
través de la fracción del valor final de un producto o servicio
agregado por la empresa.

Beneficios y costos de la integración vertical

En este punto se describirán los principales beneficios y costo que una
empresa enfrentaría al decidirse a realizar una integración vertical.
Estos beneficios/costos, no sólo hacen referencia a lo meramente
financiero, sino también a la parte de posicionamiento estratégico de
una empresa.

Beneficio
* Internaliza economías de escala que dan como resultado
un costo inferior al de los proveedores y distribuidores
externos.
* Evita los altos costos de transacción de numerosas
Reducción de fuentes; por ejemplo la costosa transferencia física de
costos bienes y prestación de servicios, la redacción y
supervisión de contratos con proveedores externos, la
coordinación excesiva y la pesada carga administrativa.
* Elimina las penalidades de costos originadas en cambios
impredecibles de volumen, diseño del producto o

80
 tecnología que la empresa necesita introducir en
contratos con proveedores.
* Genera economías a partir de operaciones combinadas,
compartir las actividades y el mantenimiento de un
producto estable en un largo trecho de la cadena de
valor.
* Proporciona autonomía en oferta o demanda que protege
a la empresa de un embargo, relaciones no equitativas
de intercambio y un comportamiento oportunista y
sobreprecios por parte de proveedores o usuarios de
bienes y servicios producidos.
* Proporciona a la empresa una protección de los activos
valiosos y contra una imitación o difusión no deseada.
* Permite a la retención de derechos exclusivos para el
Poder defensivo uso de activos especializados.
de mercado * Protege la empresa de un servicio deficiente
proporcionado por proveedores externos que pueden
tener incentivos especiales para favorecer a los
competidores.
* Previene que los atributos sean degradados,
distorsionados, ignorados o perjudicados por una
distribución, comercialización u operaciones de servicios
poco adecuadas.
* Crea barreras de entrada al mercado.
* Aumenta las oportunidades para ingresar en nuevos
negocios, en el extremo superior o inferior de la cadena
de valor.
Poder defensivo * Pone a disposición nuevas formas de tecnología para la
de mercado base existente de negocios.
* Proporciona la estrategia de diferenciación al controlar la
interfaz con los clientes finales.
* Mejora la inteligencia comercial.

81
 * Facilita una estrategia más agresiva para ganar
participación de mercado.
* Impone en toda la empresa una disciplina de mercado a
través del trato directo con los proveedores, en la parte
Ventajas
superior e inferior de la cadena de valor.
administrativas y
* Aumenta el intercambio de información con las fuentes
de gestión
externas.
* Disminuye la necesidad de una estructura pesada de
organización y un personal numeroso.

Costos
 El aumento del apoyo operativo implica una
mayor fracción de costos fijos y un mayor riesgo
Aumento de costos para el negocio.
 Mayores requerimientos de inversión de capital.
 Posibilidades de mayores gastos generales.
 Se reduce la flexibilidad para diversificarse.
 Se restringe la posibilidad de recurrir a diferentes
distribuidores y proveedores.
 Mayor dificultad para competir cuando el contexto
Pérdida de
se torna negativo.
flexibilidad
 Barreras de salidas más altas y mayor volatilidad
de las ganancias.
 Mayores dificultades en deshacerse de procesos
obsoletos.
 La integración vertical obliga a la empresa a
mantener un equilibrio entre las diversas etapas
Penalidades de
de la cadena de valor. De otro modo, los
equilibrio
impactos externos pueden producir penalidades
de costos en varios aspectos: exceso de

82
 capacidad y demanda insatisfecha,
simultáneamente.
 La integración vertical obliga al uso de incentivos
internos (en oposición a los incentivos de
mercado), que son más arbitrarios y pueden
producir una fuerte distorsión, si no se aplican
adecuadamente.
Penalidades  La integración vertical podría afectar en forma
administrativas y de adversa el flujo de información hacia la empresa
gestión por parte de los proveedores o clientes.
 La integración vertical puede imponer una carga
adicional sobre la estructura de la organización,
los procesos gerenciales y los sistemas, a fin de
manejar tanto la creciente heterogeneidad como
complejidad.

Las características de poder de mercado mencionadas en párrafos

anteriores permiten visualizar cómo estrategias corporativas de este
tipo podrían ser atentatorias a la libre competencia en un mercado.

A la integración vertical subyacen los problemas mismos de la

existencia de una empresa. Al definirse y aceptarse que la integración
reduce los costos de transacción no se puede negar que éste es, por lo
general, un proceso eficiente. Sin embargo, cabe preguntarse por qué
en determinadas circunstancias, existen normas concebidas por los
organismos reguladores que evitan tal integración.

Existe en la literatura la idea de que la integración permite reforzar

poderes monopólicos existentes, lo que tiene una connotación
completamente opuesta a la idea de integración para reducir costos de
transacción.

83
Contrariamente a lo que casi siempre se cree al respecto, la integración
vertical hacia delante, es decir, aquella integración hacia etapas más
cercanas al consumidor final, no permite generalmente un mayor
aprovechamiento del poder monopólico debido a que el enfrentamiento
directo a los consumidores finales no es siempre necesario para
explotar todo el poder monopólico existente en una etapa anterior, pues
éste puede obtenerse mediante un apropiado cobro de precios de
insumos.

En teoría se pueden construir argumentos que justifican la integración

basados fundamentalmente en la posibilidad de sustitución de insumos,
como sucede en las telecomunicaciones: una llamada de larga distancia
necesita de una unidad de telefonía local por ejemplo.

Pero también existen argumentos en contra de la integración vertical,

pues ésta se asocia a poderes monopólicos de parte de las empresas.
Éstas podrían recibir rentas elevadas generadas de la situación
estratégica. Tal es el caso cuando una empresa puede discriminar
precios entre mercados de distinta elasticidad.

84
2.2.2. Grado de automatización

La automatización se maneja con frecuencia como un aspecto

estratégico en los procesos tecnológicos. Además, no es raro encontrar
proyectos o procesos tecnológicos en los que un alto grado de
automatización se considera como un factor importante de éxito.

Por ejemplo, en los medios informativos es común encontrar anuncios

de empresas fabricantes de bienes manufacturados que muestran sus
sistemas automatizados como los principales protagonistas que
trabajan sin descanso con el objeto de convencer que nuestra próxima
compra es una joya de avance tecnológico no solo por su diseño, sino
por el proceso de manufactura.

La importancia de la automatización genera una ventaja tecnológica en

los siguientes aspectos:

Aplicaciones en pequeña escala, como mejorar el funcionamiento de

una máquina respecto a:

 La posibilidad de que una persona trabaje con más de una

máquina.
 La coordinación o control de una serie de operaciones y una
serie de magnitudes simultáneamente.

Realizar procesos totalmente continuos por medio de secuencias

programadas.

85
Procesos automáticos con posibilidad de autocontrol y auto corrección
de desviaciones.

La automatización no siempre justifica la implementación de sistemas

de automatización, pero existen ciertos índices que justifican y hacen
necesario la implementación de estos sistemas, los indicadores
principales son los siguientes:

 Requerimientos de un aumento en la producción

 Requerimientos de una mejora en la calidad de los productos
 Necesidad de bajar los costos de producción
 Escasez de energía
 Encarecimiento de la materia prima
 Necesidad de protección ambiental
 Necesidad de brindar seguridad al personal
 Desarrollo de nuevas tecnologías

La automatización solo es viable si al evaluar los beneficios económicos

y sociales de las mejoras que se podrían obtener al automatizar, estas
son mayores a los costos de operación y mantenimiento del sistema.

La automatización de un proceso frente al control manual del mismo,

brinda ciertas ventajas y beneficios de orden económico, social, y
tecnológico, pudiéndose resaltar las siguientes:

1. Se asegura una mejora en la calidad del trabajo del operador y en

el desarrollo del proceso, esta dependerá de la eficiencia del
sistema implementado.
2. Se obtiene una reducción de costos, puesto que se racionaliza el
trabajo, se reduce el tiempo y dinero dedicado al mantenimiento.

86
3. Existe una reducción en los tiempos de procesamiento de
información.
4. Se obtiene un conocimiento más detallado del proceso, mediante la
recopilación de información y datos estadísticos del proceso.
5. Se obtiene un mejor conocimiento del funcionamiento y desempeño
de los equipos y máquinas que intervienen en el proceso.
6. Aumento en el rendimiento de los equipos y facilidad para
incorporar nuevos equipos y sistemas de información.
7. Disminución de la contaminación y daño ambiental.
8. Racionalización y uso eficiente de la energía y la materia prima.
9. Aumento en la seguridad de las instalaciones y la protección a los
trabajadores.

2.2.3. Flexibilidad de la producción

La flexibilidad es una de las características que desea tener o tiene toda

empresa actualmente. El término flexibilidad significa textualmente "que
se puede doblar o que se puede acomodar a la dirección de otro", en
términos empresariales significa: "que se ajusta a las necesidades del
cliente". Y es que como reza la célebre frase "el cliente siempre tiene la
razón", nuestros clientes son los reyes de nuestro reino y nuestro reino
es la empresa en la cual trabajamos.

Hace algunas décadas, en Japón se empezó a pensar en la posibilidad

de producir con cero inventarios, llegando a optimizar los procesos de
producción. Para alcanzar esta meta era necesario poner en marcha un
plan de producción que permitiera saber qué se estaba produciendo,
para quién, para cuándo y en qué cantidad; luego, la información de

87
trabajo en el área de producción debería ser completa y renovada
constantemente.

En Toyota, en la década de los 50, se aplicó la denominada Kanban,

que fungía como una nueva herramienta para el manejo del flujo de
materiales en una línea de ensamble de autos, Desde entonces, se ha
aplicado en numerosas empresas a lo ancho del mundo industrial y ha
permitido desarrollar un ambiente óptimamente productivo y por lo tanto
competitivo.

Características de la producción flexible

En los últimos años se ha observado una clara tendencia en los
mercados mundiales hacia la formación de una demanda más
cambiante y exigente en cuanto a los estándares de calidad. Esto ha
impulsado una búsqueda progresiva de mayor flexibilidad en la
producción por parte de las empresas que incorporan, para ello,
equipos de automatización programable.

Sin embargo, el cambio no ha sido exclusivamente técnico: estudios al

respecto demuestran que los mayores éxitos en el crecimiento de la
productividad y competitividad a raíz de las tecnologías de control
numérico, se han obtenido cuando estos se introdujeron conjuntamente
a cambios organizativos, de los cuales ha dependido hasta el 60% de
los incrementos en productividad. La diferencia en eficiencia entre
empresas e incluso en el comportamiento de grupos enteros de
empresas, es que apoyan esta presunción.

En este sentido, la producción flexible asume tres dimensiones

articuladas que es necesario considerar conjuntamente:

88
  una tecnología física flexible
 una organización de la producción flexible
 una gestión flexible de la mano de obra

2.2.4. Calidad del producto

Hay que diferenciar la calidad desde el punto de vista técnico y la

calidad percibida.

La calidad técnica es la calidad física, la que podemos medir. Es por

tanto, una calidad desde la perspectiva de la ingeniería. Si decimos que
tal leche envasada tiene cierta cantidad de grasa o tantos miles de
bacterias por centímetro cúbico estamos hablando de calidad técnica.
La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos
referimos a la calidad desde el punto de vista del consumidor. Sabemos
que la mayoría de los consumidores no distinguen a ciegas entre un
vino y otro de tipo parecido.

Los consumidores no podemos valorar muchas de las características de

los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas
características físicas y técnicas de los productos.

Por ejemplo, los consumidores no podemos saber si el cuarto de baño

de un hotel que a simple vista parece limpio esté realmente libre de
gérmenes. Por ello, los gestores de los hoteles intentan que las
habitaciones no sólo estén limpias sino que lo parezcan. Para conseguir
que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman,

89
utilizan ropa de colores claros, envasan en plástico los vasos y llenan el
cuarto de baño de precintos con indicaciones de desinfectado.

90
 RESUMEN

Para entender cómo funciona una organización, debemos saber qué es

un sistema, y lo podemos definir en breves palabras como un ente que
recibe algo, lo procesa y produce algo. Un ejemplo es el cuerpo
humano, o una empresa. Los sistemas productivos optimizan
convenientemente los bienes y servicios para generar utilidades, las
que a su vez regresan para una reinversión, así podemos considerar
que el objetivo del sistema productivo tiene una función tridimensional:
física, económica y social.

91
La administración de operaciones involucra varios problemas como
pueden ser: el diseño de producción de artículos, el costo de
producción relacionada con el diseño, la planeación de tareas, o la
distribución de instalaciones, el control de inventarios que deben
realizarse decisiones concernientes de acuerdo con la demanda y la
política de inventarios. Y una de las funciones de mayor responsabilidad
es la toma de decisiones, la cual debe estar soportada por toda la
información posible.

El manejo de buenos sistemas productivos se reflejará en gran medida

como productividad, que es toda actividad realizada con compromiso y
conocimiento para lograr el mejor resultado, optimizando los recursos
disponibles y de cuyos logros queda un sentimiento de contribución y
retribución justa.

compromiso conocimiento

retribución resultados

dimensiones manejo de
contribución para el logro los recursos
de los humanos
objetivos

92
Reflexión sobre qué es la productividad y cómo se asocia con el
nivel de vida

 Nivel de vida.
 Condiciones necesarias para un nivel de vida aceptable.
 Relación entre el aumento de la productividad y elevación del
nivel de vida.
 La productividad en la industria.
 Condiciones previas para el aumento de la productividad.
 La actitud de los trabajadores.
 Producir más en una jornada.
 Llegar a un objetivo con la menor cantidad de recursos.
 Llegar a los objetivos no solo con eficacia si no con eficiencia.
 Es la relación entre la cantidad de bienes y servicios producidos
y la cantidad de recursos utilizados.
 Nivel de vida.- es el grado de bienestar material del que dispone
una persona, clase social o comunidad para sustentarse y
disfrutar de la existencia.

93
 Instalaciones
Materiales maquinarias
y equipos

Terrenos y Servicios del

edificios La diercción.
obtiene los datos,
hombre
proyecta, dirije,
coordina,
inspecciona y
motiva, para
producir.

94
 GLOSARIO
Funcionamiento de los paradigmas
Un paradigma es de gran ayuda ya que permite enfocar los problemas
productivamente y dar una posible solución. Sin embargo, un
paradigma también puede convertirse en el paradigma, la única forma
de resolver los problemas. Por ejemplo: para enfrentar la
contaminación, un abogado lo hace a través de reglas, un ingeniero con
ingenios mecánicos o químicos y usted ¿Como lo haría?

Paradigma
Un paradigma es un marco de referencia que explica la forma de
resolver los problemas que se tienen que enfrentar, tanto
profesionalmente como por una organización. Un ejemplo de ello es
nuestra profesión que con ella tratamos de resolver todos los problemas
que se nos presentan.

Sistema productivo
Forma en la que los hombres en una organización transforman los
recursos de que disponen en bienes útiles para satisfacer sus
necesidades.

95
Tecnología
Forma en la que los hombres utilizan su conocimiento para manejar
herramientas, máquinas y equipos para producir bienes y servicios o
para resolver problemas.

La tecnología no solamente se refiere a la forma en que usamos las

máquinas, equipos y herramientas, son igualmente importantes los
procesos con los que los operan. Es ahí donde el profesional está más
capacitado para intervenir en el uso de la tecnología adecuada,
ayudando a seleccionar las máquinas y diseñando la forma en que los
procesos obtengan un máximo beneficio del conocimiento de acuerdo
con el sistema productivo y con el análisis de la demanda.

También es importante que se determine la tecnología adecuada en

función al tamaño de la empresa y el tipo de negocio (sector productivo
al que pertenece).

Es importante saber que una máquina o herramienta moderna no

siempre da resultado si no se cambia la forma de trabajar. La
modernidad no está en la máquina que se adquiere sino en la forma en
que la utilizamos. Hacer cosas antiguas con materiales nuevos,
simplemente no funciona. La tecnología moderna demanda conceptos
modernos para obtener el máximo de resultados. Cuando utilizamos
una computadora como una máquina de escribir solamente, obtenemos
un saldo mediocre. Pero cuando aprovechamos su potencial, el
resultado puede ser sorprendente.

96
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Busca en las bases de datos del gobierno federal algunas empresas

que estén relacionadas con los tipos de sistemas productivos desde el
punto de vista económico y elabora un cuadro comparativo identificando
sus elementos y clasificación de los mismos.

Elabora en una cuartilla una síntesis con la importancia de cada uno de

estos tres tipos de sistemas y su impacto en la economía de la
organización.

ACTIVIDAD 2

Elabora un cuadro conceptual en donde se identifiquen los sistemas

productivos por tipo de proceso y ejemplifica con casos reales de
empresas encontradas en la actividad anterior.

ACTIVIDAD 3

Elabora un caso hipotético en el que se tomen decisiones de

integración vertical y explica su costo – beneficio.

97
En una cuartilla ejemplifica conceptos sobre los sistemas de
manufactura delgada, tecnología de grupos y producción celular.

ACTIVIDAD 4

Analiza en la clínica de tu comunidad y/o en el centro de salud el tipo de

distribución por proceso productivo que se lleva a cabo para funcionar
adecuadamente y escribe tu reporte al respecto, en no más de dos
cuartillas.

98
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas.

1. Menciona las diferencias entre servicios financieros y educativos.

2. ¿Cuáles son los factores que afectan las decisiones en el diseño de
procesos?
3. ¿Qué significa grado de integración vertical?
4. ¿A qué nos referimos cuando hablamos de manufactura delgada?
5. ¿Cuáles son los métodos asistidos por computadora que se utilizan
para organizar los flujos de los procesos?
6. ¿Cuáles son los procesos de manufactura que se utilizan para la
producción?
7. ¿En qué consisten el grado de automatización?
8. ¿En qué consiste el sistema flexible de manufactura?

99
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN

I. Elige la respuesta correcta.

1. Se puede afirmar que un proceso por proyecto es aquel:

a) donde se emplea más de un proceso simultáneamente.
b) donde se trabaja las veinticuatro horas del día, debido al
producto o servicio que proporciona.
c) donde existe un alto grado de especialización de puestos.
d) formado por grupos tecnológicos.

2. Un producto mixto se define como aquel:

a) que emplea más de un proceso simultáneamente.
b) elaborado en pequeños lotes, de acuerdo con especificaciones
particulares.
c) que contiene mucha materia prima.
d) exclusivo de industrias extractivas.

100
3. ¿A qué sistema productivo pertenece una fábrica de tornillos?
a) continuo
b) intermitente
c) por proyecto
d) mixto

4. ¿A qué sistema productivo pertenece una empresa hidroeléctrica?

a) mixto
b) por proyecto
c) continuo
d) grupos tecnológicos

5. ¿Qué tipo de maquinaria y equipo se emplea en un sistema

productivo continuo?
a) especial
b) común
c) multifuncional
d) rediseñada

101
II. Elige la respuesta correcta.

1. Un sistema productivo se define como:

a) sistema que está estructurado a través de un conjunto de
actividades y procesos relacionados, necesarios para obtener
bienes y servicios de alto valor para el cliente.
b) conjunto de actividades encaminadas a la producción.
c) procesos interrelacionados para elaborar un bien.
d) proceso con características similares.

2. Un sistema productivo puede ser más eficiente cuando se cuenta

con:
a) personal capacitado y la tecnología adecuada.
b) los medios y métodos más eficientes.
c) un monto de capital y los recursos técnicos adecuados.
d) presión positiva en las organizaciones.

3. La clasificación de los sistemas productivos es:

a) tipo de materia prima y por recursos.
b) proceso continuo en línea, proceso intermitente, procesos por
proyecto y proceso mixto.
c) sistema económico, por tipo de procedimiento y tipo de servicio.
d) tipo de materiales.

4. Un proceso continuo en línea es aquel:

a) en donde los materiales avanzan de una operación a la
siguiente, de acuerdo con una secuencia fija.
b) que se elabora en pequeños lotes, de acuerdo a
especificaciones particulares.
c) cuyo producto terminal es único.

102
 d) en que no se puede cuantificar el volumen.

5. Un proceso intermitente es aquel:

a) que es elaborado en pequeños lotes, de acuerdo a
especificaciones particulares.
b) donde se emplea más de un proceso simultáneamente.
c) que depende de la frecuencia de uso de mano de obra.
d) que se opera fuera del continente.

103
 LO QUE APRENDÍ

Formen equipos de tres integrantes cada uno, para justificar el por qué
una organización se considera como sistema, sugiero que tomen de
ejemplo una empresa local. Además consideren lo siguiente:

- No importa si la empresa es industrial, de servicios o agrícola.

- Los procesos son lo más importante, no la división en funciones.
- Se tienen que describir los insumos necesarios y cómo se va a
realizarse el control de los elementos mencionados.

Es necesario describir la operación y los cambios necesarios que se

consideren apropiados.

104
 MESOGRAFÍA

Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Krajewsk, Ritman y Malhotra (2000) 3 87-124
Everett y Ebert (1991) 17 693-722
Heizer y Render (2004) 1 3-44
Suñé; Gil y Arcusa (2004) 3 77-94

Bibliografía básica

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª

ed.) México: Diana.

Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de

Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

105
Imai, Masaaki. (2007). Kaizen: la clave de la ventaja competitiva
japonesa. (20ª ed.) México: Patria.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

Moreno Hernández, Gisela y Moreno Hernández, Vicente. (2009).

Descubre e inventa: innovación y desarrollo tecnológico.
México: Edére.

Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de

Administración. (3ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

Suñé Torrents, Albert; Gil Vilda, Francisco y Arcusa Postils, Ignacio.

(2004). Manual Práctico de Diseño de Sistemas Productivos.
Madrid: Díaz de Santos.

Velázquez Mastretta G. (2008). Administración de los Sistemas de

Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

106
 Bibliografía complementaria

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de Operaciones Aspectos Tácticos y Operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Krajewski, Lee J.; Ritzman, Larry P. y Malhotra, Manoj (2000).

Administración de operaciones, estrategia y análisis. (5ª ed.)
México: Pearson.

Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las

operaciones. México: Continental.

Stevenson, William J. (2002). Operations Management. (7a ed.) NY:

McGraw-Hill.

107
 Sitios de Internet

Sitio (consultados el 29/10/12) Descripción

http://iqanalytics.com/Samplebooks/o Eduardo Rodríguez Taborda.
peraciones/casos.pdf Casos de Administración de
Operaciones.
http://rmorales.mayo.uson.mx/admon. Ing. Ramón Morales Higuera.
pdf Administración de
Operaciones.
http://www.saberadministracion.com Wayne L. Winston. (2005)
Investigación de Operaciones:
Aplicaciones y Algoritmos.
[vista previa]
http://www.unlu.edu.ar/~ope20156/pd Fucci, Tomás. (1999).
f/estructura.pdf “Estructura de producción en
la empresa (enfoque
tradicional)”. Operaciones,
licenciatura en Administración,
Universidad Nacional de Luján,
Argentina.

108
 UNIDAD 3

DISEÑO DEL PRODUCTO

 OBJETIVO ESPECÍFICO
El alumno reconocerá los elementos que intervienen en el diseño de un
nuevo bien o servicio y su vinculación con los costos correspondientes.

110
 INTRODUCCIÓN
En esta unidad veremos cómo se desarrollan los productos y los
servicios; cuál es su vida útil; cuáles son las fases por las que pasa un
producto al ser diseñado y quiénes intervienen en el proceso.

Por otro lado, conoceremos la importancia que la investigación y el

desarrollo tienen en esta parte del estudio de las operaciones.

111
 LO QUE SÉ

Elige un producto de tu preferencia y describe brevemente sus

características.

112
 TEMARIO DETALLADO
(4 horas)

3.1. Diseño en la administración de operaciones

3.1.1. Impacto del diseño del producto/servicio y procesos sobre los
objetivos de desempeño
3.1.1.1. Calidad
3.1.1.2. Rapidez
3.1.1.3. Formalidad
3.1.1.4. Flexibilidad
3.1.1.5. Costo
3.1.2. Principios generales de diseño en las operaciones
3.1.2.1. Diseño de productos y servicios
a) Generación del concepto
Ciclo de vida del producto
Ideas de los clientes
Ideas de la actividad de la competencia
Ideas del personal
Ideas de investigación y desarrollo
b) Revisión y filtrado
Mercadotecnia
Operaciones
Finanzas
c) Diseño preliminar

113
 Especificación de los componentes
Definición del proceso
Diagramas de flujo
Hojas de ruta
Diagrama de proceso
d) Evaluación y mejoras
Despliegue de la función de calidad
Ingeniería de valor
Método de Taguchi
e) Prototipo y diseño final
CAD
Ventajas del CAD
f) Diseño de la red
Tecnología y procesos
Diseño del trabajo

114
 3.1. Diseño de la administración
de las operaciones

3.1.1. Impacto del diseño del producto/ servicio y

procesos sobre los objetivos de desempeño

Cuando la empresa ha logrado ‘entender’ el comportamiento de compra

del mercado que desea ‘atender’ y ha optado por establecer una
posición competitiva que le confiera una ventaja frente a posibles
competidores, debe adaptarse a las necesidades de ese mercado. Esta
respuesta de la empresa es de relevancia estratégica, sienta las bases
para su crecimiento y desarrollo y presenta dos retos significativos
como punto de partida.

El primero de ellos tiene que ver con la definición del negocio al que
quiere dedicarse, sobre las dimensiones de los beneficios a ofrecer a
los mercados seleccionados y la tecnología para hacérselos llegar.

El segundo consiste en convertir esa solución tecnológica a Productos y

Servicios, los cuales constituyen la forma en que los beneficios se
hacen llegar al mercado.

115
De las tres dimensiones sobre las que se define el negocio, la
tecnología es la que cambia en forma más dinámica, por lo que la
actividad de desarrollo de productos es permanente y doblemente
riesgosa, ya que tan crítico puede ser no desarrollarlos como fracasar
en su introducción.
Reconocer que los productos y servicios evolucionan a través del
tiempo lleva a la empresa a actuar pro activamente para controlar las
etapas implícitas en ese proceso de evolución y responder a preguntas
críticas.

¿Cómo deberá cambiar el producto a través del tiempo frente al interés

de los clientes, las acciones de los competidores, o las condiciones
económicas, tecnológicas, gubernamentales? Más allá de un
lanzamiento exitoso, ¿cuánto tiempo transcurre hasta que el producto
es 'aceptado' por los clientes? ¿Cómo minimizar el riesgo implícito en el
desarrollo de nuevos productos y servicios? (Machado, 2007,
“Desarrollo de productos”)

De acuerdo al Journal of Business Strategy, los factores de fracaso más

importantes en las que incurren las empresas son:

 Dirección estratégica equivocada.

 El producto no cumplió lo que ofrecía.
 Posicionamiento equivocado.
 No ofrecía una ventaja diferencial.
 Mala relación entre valor y precio.
 Falta de compromiso de los directivos.
 El empaque no logró comunicar.
 Resultados de estudios mal interpretados.

116
  Mala ejecución creativa.
 Falta de apoyo en el canal.
 Mal nombre de marca.
 Falta de información del consumidor.

¿Cuáles son las razones de éxito? Simplemente hay que leer estos
factores en sentido contrario, desde una dirección estratégica acertada,
hasta suficiente información del consumidor.

En general, el éxito se logra en la medida en que se ofrecen al mercado

ventajas significativas frente a lo que ya existe, para lo cual es
indispensable preguntarse si el producto o el servicio es compatible con
las necesidades del consumidor, con los objetivos estratégicos de la
empresa, con su habilidad o competencia y con sus recursos.

Desde el punto de vista de los clientes, es importante para ellos que

exista compatibilidad con la manera existente de hacer las cosas, poca
complejidad de uso, posibilidad de probar, visibilidad y comunicación
adecuadas y aprobación social de su grupo de referencia. (J.I.
Domínguez, 2005)

3.1.1.1. Calidad

Según la norma A3 – 1987 ANSI / ASQC, la calidad es la totalidad de

aspectos y características de un producto o servicio que permite
satisfacer necesidades implícita o explícitamente formuladas. Estas
últimas se definen mediante un contrato, en tanto que las primeras se

117
definen según las condiciones que imperan en el mercado, aunque
también es necesario determinarlas y definirlas.

Entre los elementos que conforman estas necesidades figuran: la

seguridad, la disponibilidad, la manutención, la confiabilidad, la
factibilidad de uso, la economía o precio y el ambiente.

El precio se expresa sin mayor problema en función de una unidad

monetaria. Es evaluar el desempeño con respecto a la estandarización
de los procesos y el cumplimiento de las promesas que ofrecen los
productos y servicios al cliente.

Calidez es el tema de la satisfacción de los usuarios, lo cual traerá

muchos beneficios a las compañías o a las instituciones públicas. Sin
embargo, la mayoría de las personas, empresarios y ejecutivos
cometen el error de confundir la satisfacción de los clientes, con un
punto llamado calidez en el servicio. No es otra cosa que la amabilidad,
la sonrisa y cortesía para los clientes o usuarios.

3.1.1.2. Rapidez

Es la revisión de números y unidades de medida en tiempo ya que la

finalidad de toda empresa es hacer las cosas en el menor tiempo
posible y lo mejor posible, así que el desempeño se revisará mediante
la observación de los tiempos establecidos para desarrollar las
actividades del procedimiento.

118
3.1.1.3. Formalidad

Se refiere al cumplimiento de lo que se promete a través de un contrato

escrito.

Esto quiere decir revisar el desempeño del cumplimiento de las

entregas formales, de la calidad o de las garantías que se ofrecen, así
logra respaldarse tanto al cliente como a los trabajadores y la empresa.

3.1.1.4. Flexibilidad

Se refiere a que el proceso o producto permita ajustes o rediseños

según las necesidades y para llevar a cabo mejoras o negociaciones
que puedan beneficiar tanto al cliente como a la empresa. Por lo tanto
el desempeño se revisará al observar la flexibilidad del procedimiento y
cuáles fueron los logros o ventajas que trajo esta flexibilidad.

La colaboración entre empleados, proveedores, distribuidores y los

mismos clientes, le permite ser flexible para atender su mercado en
forma tal que mejore indicadores de desempeño tales como la
satisfacción del cliente y el valor de la acción.

3.1.1.5 Costo

Es el valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo,

recursos, personas) reflejado en dinero para comprar o producir un bien

119
o servicio, por lo tanto, el desempeño se revisará mediante el análisis
del control de gastos que tuvo la empresa con el cuidado de no rebasar
los límites establecidos y buscando la minimización de estos.

Relación entre productividad y costos

Si se asume la existencia de una producción mayor con un número
menor de insumos significa también menores costos y mayor
productividad. Expresado directamente en términos de costos es: a
menores costos por unidad de producto, la eficiencia de un sistema se
juzgará mayor que en el caso inverso.

Una forma de ilustrar la clara relación entre costos y productividad, es

analizar las dos posibles alternativas que se tienen cuando se considera
una política de contención de costos. Una de estas alternativas, no
necesariamente excluyente de la otra, es establecer restricciones para
la utilización de insumos con lo cual, evidentemente, los costos
disminuyen.

La otra es disminuirlos pero no a expensas del establecimiento de

restricciones, sino como resultado de un incremento en la productividad
o eficiencia, pues de esta manera se obtienen más unidades de
producto por el mismo costo. El efecto entonces es, que en términos
relativos, el costo disminuye y esto es directamente inverso ante una
indiscriminada utilización de insumos o una baja productividad o
eficiencia, en cuyo caso los costos evidentemente se incrementan.
Como en el caso de la economía en su conjunto, cuando, por efecto de
las crisis económicas, existe una restricción importante de insumos y
por tanto del dinero. En este último caso, un incremento de la
productividad se hace imperioso para mantener, por lo menos, los
mismos niveles de producción.

120
Relación entre calidad y costos
En principio, es importante señalar que existe una relación entre la
cantidad de servicios y la calidad de los mismos. Si la cantidad de los
servicios proporcionados es insuficiente, los beneficios esperados
tienden a disminuir. Por el contrario, una excesiva cantidad de servicios
puede conducir a un incremento en los riesgos a los que se expone al
cliente. Esta relación entre cantidad y calidad implica, necesariamente,
una relación entre costo y calidad.

Así, cuando la atención es excesiva y dañina, es más costosa así como

de menor calidad; cuando la atención es excesiva pero no produce
daños, es también más costosa, pero ese costo no corresponde a los
beneficios esperados de acuerdo al costo; ello significa desperdicio.

Existe pues, una relación entre beneficios-riesgos-costos, en la que el

hipotético valor neto de la calidad podría calcularse al restar a los
beneficios la suma de los riesgos más los costos, es decir:

Calidad = beneficios -(riesgos + costos)

A esta relación en la que se incluyen los costos a la relación beneficios

riesgos que definieron en primera instancia a la calidad, Donabedian1 la
ha denominado el "modelo unificado de la calidad".

1
Nació en Beirut (Líbano) en 1919 y murió en Estados Unidos en el año 2000. Estudió
Medicina en la Universidad Americana de Beirut. Su familia emigró a Estados Unidos,
donde hizo su carrera en la Escuela de Salud Pública de la Universidad de Michigan
de la que fue Profesor Emérito. En 1955 obtuvo una Maestría en Salud Pública en la
Universidad de Harvard. (Donabedian A. The definition of quality and approaches to its
assessment. Ann Arbor, Mich.: Health Administration Press, 1980; vol. I.)

121
Existe además, otra relación interesante entre la calidad y los costos,
que se manifiesta no por el impacto de una pobre calidad en los costos,
sino a la inversa; es decir, por el impacto de los costos sobre la calidad.
En efecto, existe una clara evidencia de que un incremento en los
costos, con el propósito de incrementar así la calidad, proporcionando
mayores recursos, no necesariamente conduce al efecto deseado.
Nuevamente, a la relación entre costos y calidad subyace la relación
entre cantidad y calidad antes expuesta.

Se dice que existe una percepción no totalmente justificada de que la

calidad y el control de costos son incompatibles debido a que, por una
parte la calidad cuesta; por la otra, los controles de costos afectan la
calidad. Este autor demuestra que la aparente incompatibilidad es
inexistente como afirmación absoluta.

Aunque existen algunos aspectos tendientes a mejorar la calidad que sí

impactan los costos, por ejemplo la inversión en bienes de capital:
aquellos aspectos relacionados con la mano de obra intensiva como la
calidad técnica de los operarios o sus actitudes, pueden mejorar la
calidad de manera sustantiva sin afectar negativa y necesariamente los
costos. (Ruelas, 1993, Calidad, productividad y costos)

122
3.1.2. Principios generales de diseño en las
operaciones

El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios más

importante y absorbe la mejor energía de la empresa. Todas las
empresas involucradas y exitosas en procesos innovadores comparten
características, cualidades y principios intrínsecos, que no surgen de
imitación de unas a otras sino de procesos internos propios. En
particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y
su estrategia.

El proceso de desarrollo de nuevos productos que siguen la mayoría de

las empresas es del tipo: Stage - gate system2, sus etapas son las
siguientes:

1. Generación de ideas
2. Tamizado de ideas
3. Desarrollo de conceptos
4. Prueba de conceptos
5. Desarrollo de estrategias de mercadeo
6. Análisis de negocio (ventas, costos, utilidades)
7. Desarrollo del producto
8. Prueba de mercado
9. Comercialización: cuándo, dónde, a quién, cómo

2
El desarrollo de nuevos productos es el proceso de negocios más importante y
absorbe la mejor energía de la empresa. Todas las empresas involucradas y exitosas
en procesos innovadores comparten características, cualidades y principios
intrínsecos, que no surgen de imitación de unas a otras sino de procesos internos
propios. En particular, todas redefinen continuamente su estructura de negocios y su
estrategia.

123
Este proceso burocrático lleva implícitos obstáculos internos que
dificultan el desarrollo de productos, tales como: presiones de tiempo
irrazonables (time-to-market); intereses creados (juegos de poder);
objetivos departamentales que prevalecen sobre objetivos estratégicos;
un sentimiento de superioridad corporativa/empresarial; dejarse
absorber por el proceso (parálisis por análisis) y una falta de decisión
para detener proyectos no viables.

Como proceso no es malo, pero es necesario simplificarlo con objetivos

explícitos, pocos proveedores están involucrados y enfocados en las
necesidades de los clientes; eliminar demoras por la interacción de
Diseño con Producción para retrasar fechas de lanzamiento, eliminar
etapas o por lo menos, agilizar la aprobación de tácticas de producción
y así acelerar el proceso mediante la realización de trabajos en grupos
pequeños, la reducción de los periodos de pruebas, el establecimiento
de alianzas con clientes, así como el trabajo en paralelo con equipos de
diseño mutuamente exclusivos, instalaciones de contingencia y una
planeación oportuna del servicio al cliente.

En el fondo, el verdadero problema estriba en que las empresas se

esfuerzan por reducir el tiempo necesario para diseñar y producir
productos nuevos a la puerta de la fábrica, suponiendo así que a partir
de ahí los profesionales de mercadotecnia los convertirán en éxitos de
mercado. (Domínguez, 2005)

124
3.1.2.1. Diseño de productos y servicios

El diseño del producto es la estructuración de las partes componentes o

actividades que dan a esa unidad un valor específico. La especificación
del producto es generalmente un trabajo de ingeniería; se preparan
dibujos detallados o especificaciones que indican dimensiones, peso,
colores y otras características físicas del producto.

En industrias de servicio, la especificación del producto, a menudo

consta de un requerimiento del ambiente que debe satisfacerse o un
procedimiento que debe seguirse.

El diseño del producto afecta directamente su calidad, los costos de

producción y la satisfacción del cliente.

a) Generación del concepto

En esta fase la dirección debe establecer las directrices que desea en
función de lo que pretende alcanzar con sus productos y el área de
operaciones es la encargada de poner en práctica dichas directrices por
medio de las siguientes fases:

Etapas del desarrollo del producto

El desarrollo del producto es solo un tipo de actividad que afecta el
diseño de los sistemas de producción. Implica la creación de un
producto que desempeñe bien su función.

Implica una compleja serie de actividades que se relacionan con la

mayor parte de las funciones de la empresa.

125
En las dos primeras fases, desarrollo del concepto y planeación del
producto, es preciso combinar la información sobre oportunidades del
mercado, acciones competitivas, posibilidades técnicas y
requerimientos de producción, con el fin de definir la arquitectura del
nuevo producto. Esto incluye su diseño conceptual, el mercado objetivo,
el nivel deseado de desempeño, los requerimientos de inversión y el
impacto financiero. Antes de que se apruebe el programa de desarrollo
de un producto, las compañías también procuran probar el concepto
mediante ensayos a pequeña escala. Estas pruebas pueden implicar la
construcción de modelos así como el intercambio de ideas con clientes
potenciales.

Una vez aprobado el proyecto para la fabricación de un nuevo producto

pasa a la etapa de ingeniería detallada. Las principales actividades en
esta fase son el diseño, la construcción de prototipos funcionales, el
desarrollo de las herramientas y el equipo que se utilizará en la
producción comercial. En el centro de la ingeniería detallada del
producto se encuentra el ciclo diseñar-construir-probar. Tanto los
productos como los procesos requeridos se definen en su concepto, se
capturan en un modelo funcional (que puede existir en una
computadora o en forma física) y luego se someten a pruebas que
simulan el uso del producto. Si el modelo no tiene las características de
desempeño deseadas, los ingenieros realizan cambios en el diseño
para cerrar la brecha y se repite el ciclo diseñar-construir-probar. La
conclusión de la fase de ingeniería detallada en el desarrollo del
producto es la señal de aprobación o sing-off de ingeniería, que
significa que el diseño final cumple con los requerimientos.

En este momento por lo general la empresa pasa a una fase de

fabricación piloto o de prueba, durante la cual los componentes

126
individuales, construidos y probados en equipos de producción, se
ensamblan y prueban como un sistema en la fábrica. Durante la
producción piloto, se fabrican unidades del producto y se pone a prueba
la capacidad de realizar el proceso de manufactura nuevo o modificado
a una tasa comercial. En esta etapa todas las herramientas y los
equipos deben estar en su lugar y todos los proveedores de
componentes deben estar listos para la producción en volumen. Éste es
el punto en el desarrollo en el que el sistema total del diseño, ingeniería
detallada, herramientas y equipo, componentes, secuencias de
ensamble, supervisores de producción, operadores y técnicos se unen y
se prueba la factibilidad de la manufactura del nuevo producto.

La fase final del desarrollo es el lanzamiento. En esta etapa la

producción es baja debido a que se debe observar cuál es la aceptación
que tiene el producto conforme el mercado lo adopta, los volúmenes
aumentan o bien se deben realizar modificaciones al mismo de acuerdo
con lo solicitado por los clientes.

Ciclo de vida del producto

El ciclo de vida del producto lo podemos comparar con el de cualquier
organismo vivo: existe un nacimiento, crecimiento y muerte. En el caso
de los productos, el ciclo está marcado por la sociedad donde se halla
inmerso el mercado para el cual se crea el producto o servicio. Éste se
puede concebir en un muy corto plazo; por ejemplo, en un día como el
periódico, meses como la moda de temporada, años en la música o
décadas en los automóviles.

El ciclo se identifica por las siguientes etapas que, de alguna forma,

marcan la relación con las ventas del producto y el volumen de

127
manufactura: el flujo de efectivo y las utilidades que se pueden generar
durante la vida de un producto:

1. Introducción. En esta etapa los productos se afinan, se comienza a

gestar su lanzamiento al mercado, la cual visualiza actividades de
investigación, desarrollo del producto por el área de ingeniería del
producto, modificaciones y mejoras en el proceso de producción y
búsqueda de proveedores en el mercado de materiales. Se caracteriza
por una baja producción, procesos lentos por el bajo dominio que se
presenta en las nuevas etapas del proceso, adiestramiento de mano de
obra, así como adecuación y modificación en las instalaciones de la
planta.

2. Crecimiento. El diseño del producto comienza a estabilizarse, se

hace necesario la utilización de un pronóstico efectivo de los
requerimientos de la capacidad de la planta, existe un dominio del
nuevo proceso, se define el incremento de la demanda en algunas
ocasiones se hace necesario agregar o mejorar la capacidad de la
planta.

3. Madurez. El producto observa una presencia importante en el

mercado lo que se traduce en un gran volumen de producción, dominio
de las etapas del proceso, la mano de obra está familiarizada con cada
una de sus etapas. En algunas organizaciones en este etapa se
comienzan a gestar los nuevos productos o cambios y mejoras en los
ya existentes observando las nuevas tendencias de mercado y
necesidades del cliente.

4. Declinación. En ocasiones el gerente de operaciones debe tomar

decisiones inexorables en cuanto al producto que se encuentra en la

128
etapa final, en los cuales ya no vale la pena invertir recursos en ellos,
por lo regular ya no generan utilidades, las ventas se presentan nulas y
por ende en cuestión de su producción baja de forma total ya que no es
conveniente manejar inventario por que representa costos y pérdidas
para la empresa.

Con base en lo anterior es importante que la administración del área de

operaciones defina estrategias, ya que estas cambian en la medida que
el producto va cumpliendo con cada una de sus etapas.

Ideas de los clientes

Estas representan una fuente inagotable de información para la
organización debido al gran número de clientes que posee. Para la
empresa, el poder escuchar las ideas que tienen sus compradores,
generan repercusiones directamente en el desarrollo de los nuevos
productos como de los ya existentes, dado que el usuario propone las
mejorías o lo que les agradaría en un nuevo producto. Esta información
se obtiene mediante estudios realizados a los usuarios.

Ideas de la actividad de la competencia

En este apartado es importante señalar que la competencia, al igual
que nuestra empresa, está en constante búsqueda de nuevas
necesidades y en ocasiones se adelanta con una novedad.

Por estas razones el área de operaciones y mercadotecnia deben estar

al pendiente de las modificaciones que practica nuestra competencia
para no perder el mercado o en algunos casos ingresar a nuevos.

129
Cabe señalar que existen dos formas mediante las cuales observamos
la actividad de la competencia: La primera obedece a seguir al líder, es
decir que, si nuestra empresa no cuenta con un área encaminada a
desarrollar nuevos productos se espera por lo tanto que la competencia
pruebe las bondades del nuevo producto y posteriormente nuestra
empresa copie parte de los atributos del producto y lo fabrique. La
segunda ocurre cuando la organización responde únicamente a las
reacciones que tiene el mercado, si esto sucede con frecuencia quiere
decir que no estamos al pendiente de lo que nuestros clientes quieren.

Ideas del personal

Esta práctica es utilizada por las empresas que buscan mantener un
alto espíritu de lealtad y motivación hacia su personal, ya que implica
generar un ambiente de competitividad mediante el estímulo del
desarrollo tanto de nuevas mejoras a los productos ya existentes como
de la formulación de nuevos, asimismo mediante el diseño de cambios
a los procedimientos y maquinaria para optimizar los tiempos de
fabricación de los productos/servicios.

Ideas de investigación y desarrollo

Los cambios futuros en el diseño del sistema de producción vienen
generalmente de la investigación que lleva al desarrollo de un nuevo
producto, modificaciones en el diseño del proceso mediante desarrollos
en máquinas, instalaciones, energía, disponibilidad, materiales
alternativos y disponibilidad de fondos para lanzar nuevos productos. El
impacto del conjunto ambiental también puede iniciar la investigación y
desarrollo del producto; los nuevos productos abastecedores, los
cambios en la preferencia de los clientes, así como las legislaciones
gubernamentales emergentes son algunas de las influencias de dicho
conjunto ambiental.

130
La investigación en muchas organizaciones es una función formal
orientada al desarrollo de productos con la cual se intenta desarrollar
tanto nuevas ideas como conceptos para resolver los problemas
específicos en torno al producto y aprovechar las oportunidades que
posee en su diseño.

El desarrollo utiliza y convierte en operativas las ideas que surgen de la

etapa de investigación, explotando ideas que se apoyan en el manejo
de nuevos materiales o nuevas tecnologías que serán utilizadas en la
manufactura del producto.

b) Revisión y filtrado
En esta fase se deben determinar los criterios por los cuales se deberán
revisar las diferentes alternativas que fueron propuestas tanto por los
clientes, empleados, competencia e investigación y desarrollo, con
objeto de poder realizar un tamizado de éstas y sólo enfocarnos en
aquellas que resultaron ser más factibles para ponerse en práctica. Es
una posición difícil ya que en ocasiones puede resultar que alguien que
desarrolló una propuesta se sienta herido, por lo que es de suma
importancia atender todas las peticiones con la misma importancia,
sobre todo al tratarse de nuestros clientes y del personal.

Mercadotecnia
Al tratarse de un área que normalmente se encuentra directamente
involucrada con nuestros clientes y la competencia se sobrentiende que
es la más especializada en la realización de estudios relacionados con
el comportamiento del cliente. La revisión de las ideas debe realizarse
de forma objetiva y debe asumirse que no sólo los revisores están

131
capacitados para comprender las necesidades de los clientes y deben
dar su veredicto sin ningún perjuicio.

Operaciones
Esta gerencia deberá evaluar todas las propuestas en función de la
viabilidad de la fabricación de los productos en relación con los
procedimientos de fabricación, así como del tipo de maquinaria y equipo
con el que cuenta la empresa de tal forma que no rompa con estos.
Asimismo debe determinar si lo anterior es factible o no y si es posible
fabricarlo en las instalaciones propias o si es necesario realizarlo en
otro lugar en el caso de que dichos productos representen una ventaja
competitiva.

Finanzas
Desde el punto de vista financiero esta área es la encargada de
dictaminar qué productos conforme a las indicaciones de mercadotecnia
y operaciones se pueden llevar a cabo de acuerdo a la cantidad de
recursos monetarios que se necesitan para su fabricación. Mediante la
identificación de la forma de obtener los recursos ya sean de manera
propia (autofinanciamiento) u otro tipo de financiamiento.

132
c) Diseño preliminar
Es un intento en las especificaciones del producto o servicio y la
definición de los procesos por utilizar en la manufactura del producto o
prestación del servicio.

Es importante resaltar que el diseño preliminar, al ser un intento del

producto o servicio, posteriormente deberá pasar a la etapa de
evaluación y mejoramiento. Cabe mencionar que en esta etapa surgen
los bosquejos y los primeros dibujos o perfiles.

El resultado de la actividad del diseño de productos es el concepto del

bien o servicio en forma detallada y una vez revisada y evaluada por las
áreas involucradas en el proceso, para asegurar que será una buena
adición a la mezcla de productos de la empresa, lo cual hace necesario
que en la siguiente fase se generen una seria de documentación en la
que por escrito se establecen los detalles del producto o servicio
(especificaciones de los componentes), así como la definición de los
procesos (definición del proceso) que darán paso a la producción del
mismo.

Especificación de los componentes

Las especificaciones de los componentes del producto o servicio es la
definición con exactitud de lo que contendrá el producto o servicio, es
decir, las partes que lo constituyen, conocida también como lista de
materiales en la cual se precisan las cantidades necesarias de cada
componente, así como se determina la estructura del producto en la
que se define la unión de los componentes.

Definición del proceso

133
La estructura y las especificaciones de los componentes definen los
materiales, lo que debe unirse en la definición del proceso determina el
cómo deben de reunirse los diferentes componentes para crear el
producto o servicio. En esta fase se toman decisiones definitivas sobre
insumos, operaciones, flujos de trabajo y métodos que habrán de
emplearse para la manufactura del producto.

Debemos considerar dos enfoques importantes en el diseño de

procesos la reingeniería de procesos y el mejoramiento de procesos.

La reingeniería de procesos es la revisión fundamental y cambio radical

del diseño de procesos para mejorar drásticamente el rendimiento en
términos de calidad, costo, servicio y rapidez, la podemos concebir
como la reinvención del proceso en lugar de una mejora gradual.
Requiere del cambio drástico en los procesos, de un liderazgo fuerte,
equipos interdisciplinarios, tecnología de la información, y análisis del
proceso.

El mejoramiento de procesos se conceptualiza como el estudio

sistemático de las actividades y flujos de cada proceso con el propósito
de mejorarlo una vez que se ha comprendido realmente.

Asimismo, existen técnicas que se pueden utilizar para documentar y

analizar procesos e implican la observación sistemática y el registro de
detalles que permiten una mejor comprensión del mismo, para ello el
gerente de operaciones debe plantear seis preguntas:

1. ¿Qué se está haciendo?

2. ¿Cuándo se hace?
3. ¿Quién lo está haciendo?

134
4. ¿Dónde se está haciendo?
5. ¿Cuánto tiempo requiere?
6. ¿Cómo se está haciendo?

A continuación se definen algunas de las técnicas mencionadas

anteriormente.

Diagrama de flujo
Se define el diagrama de flujo como la representación gráfica de un
proceso por medio de simbología figurativa generalmente aceptada y se
usa para identificar los elementos de un proceso, las decisiones claves
y las consecuencias de cada una.

Algunos casos o ejemplos en los que se utiliza es cuando un equipo

necesita ver cómo funciona realmente un proceso completo. Este
esfuerzo con frecuencia revela problemas potenciales, tales como
cuellos de botella en el sistema, pasos innecesarios y círculos de
duplicación de trabajo.

Los diagramas de flujo describirán: Lugares de origen y destino de los

datos, transformaciones a las que son sometidos los materiales, lugares
o estaciones en los que se almacenan o generan partes o productos,
los componentes dentro del sistema y la maquinaria y equipo por donde
circulan los materiales.

Además podemos decir que ésta es una representación reticular de un

sistema, es decir, aquella que se contempla en términos de sus
componentes indicando el enlace entre los mismos.

135
 Un Diagrama de Flujo es también una representación pictórica de los
pasos en proceso, útil para determinar cómo funciona realmente el
proceso para producir un resultado el cual puede ser un producto o un
servicio. Al examinar cómo los diferentes pasos del proceso se
relacionan entre sí, se puede descubrir con frecuencia los puntos
críticos que dan como resultado la identificación de problemas
potenciales en la manufactura. Asimismo, se pueden aplicar a cualquier
aspecto del proceso desde el recorrido de materias primas así como las
fases de la fabricación de un producto y/o servicio.

El procedimiento para preparación de un diagrama de flujo

1. Definición del objetivo. Identificar la finalidad que persigue y para que

se pretende utilizar.
2. Identificar el nivel de detalle que se debe plantear.
3. Establecer los límites, identificar de manera concreta que es lo que
debe contener del proceso el diagrama.
4. Utilización de la simbología establecida y apropiada para representar
cada procedimiento y actividad.
5. Definir alternativas, para cada proceso mediante preguntas como:
 ¿Quién recibe?
 ¿Qué es lo que se hace si no cumple con lo requerido?
 ¿En qué momento hay que ejecutarlo?
 ¿Qué produce este paso?
 ¿Quién recibe este resultado?
 ¿Qué pasa después?
6. Continuar la elaboración del diagrama de flujo hasta que se conecte
todos los pasos o actividades definidas e identificadas en el diseño del
proceso. Cuidando que no existan actividades sueltas que no aterricen
en una parte del proceso.

136
Simbología utilizada
Las líneas con cabeza de flecha son utilizadas para representar la
secuencia de los pasos, la punta de la fecha indica el flujo o dirección
que debe seguir la actividad en el proceso.

El rectángulo representa las actividades o pasos que debe ejecutarse

en un proceso, las cuales deben redactarse en forma concreta y clara.

El rombo representa las decisiones que generan las diversas

alternativas en el proceso, debe contener una pregunta que da paso a
los diferentes caminos que pueden seguirse en el proceso.

El triángulo, los almacenamientos permanentes y temporales por los

que habrá de pasar los materiales.

Ventajas en el manejo del diagrama de flujo

Refleja el esquema general y detallado de la forma en que realmente
opera la el proceso así los miembros del área de operaciones poseerán
un conocimiento común, exacto del funcionamiento del mismo.
Adicionalmente, el equipo no necesita invertir el tiempo y energía en
observar el proceso físicamente cada vez que se quiera identificar
problemas para trabajar, discutir teorías sobre las causas principales,
examinar el impacto de las soluciones propuestas o discutir las formas
para mantener las mejoras.

Ayudan al equipo de trabajo en su tarea de analizar, determinar los

problemas y puntos críticos para lograr mejoras. Uno de sus usos es el

137
de ayudar a un equipo a generar teorías sobre las posibles causas
principales de un problema.

Hojas de ruta
La hoja de ruta es el documento donde se específica y enumera las
operaciones, incluyendo las etapas de ensamble e inspección,
necesarias para producir el componente con los materiales integrados
en la lista de materiales, es una denominación de las operaciones
(pasos del proceso) que tienen que llevarse a cabo especificando en
qué orden deben ejecutarse para fabricar un componente o producto.
Cabe señalar que cuando una hoja de ruta incluye métodos de
operación se convierte en hoja de proceso.

Las hojas de ruta (genéricas) contienen los siguientes objetos:

 Hoja de ruta específica

 Hoja de ruta para tasas de producción
 La hoja de ruta estándar
 Hoja de ruta estándar para tasas de producción

Utilización
Una hoja de ruta específica se utiliza como fuente para la creación de
una orden de fabricación o una orden repetitiva mediante copiar.

Estructura
Una hoja de ruta específica está formada por una cabecera y una o más
secuencias. La cabecera contiene datos válidos para toda la hoja de
ruta específica. Una secuencia es una serie de operaciones. Las

138
operaciones describen pasos de procesos individuales que se llevan a
cabo durante la fabricación.

Diagrama de proceso
Es uno de los documentos más utilizados en la administración de
operaciones, el objetivo del diagrama de proceso es el de representar,
analizar, mejorar y/o explicar un conjunto de actividades en orden
cronológico para la producción de productos y servicios
(procedimiento), se considera como instrumento que facilita la
simplificación de procedimientos. En este tipo de diagrama se ve un
proceso en forma tal que puede apreciarse separada y gráficamente
cada uno de sus pasos.

Los métodos de simplificación del trabajo, principalmente los basados

en los estudios de tiempos y movimientos, fueron inicialmente usados
en las labores del taller, porque en ellas es más clara y fácil su
aplicación. En la actualidad, con las necesarias adaptaciones y
modificaciones se emplean de manera amplia en las actividades
administrativas. De tal forma la diferencia fundamental radica en que
mientras en el taller se procesan o transforman materias primas, en la
oficina se procesan o tramitan formas.

En el taller se toma en cuenta la mano de obra, la maquinaria, el equipo

y las herramientas, las condiciones de la planta incluyendo
instalaciones. Los elementos sobresalientes en todo proceso son:

1. Operación
2. Transporte
3. Inspección
4. Demora

139
5. Almacenamiento

Los cuales definen el tipo de actividades que deberá realizarse en cada

proceso.

No está por demás precisar que los instrumentos de simplificación,

como el Diagrama de Proceso, son una herramienta valiosa en la
administración de operaciones que sirven para observar y analizar
procesos en los que se puede administrar eficiente y adecuadamente
los recursos para hacer más productivos los procesos.

Con estos dos auxiliares se puede trabajar mucho mejor, pues da una
visión completa de los elementos del proceso en un mismo tiempo y por
ello cuesta trabajo hacer comparaciones de pasos sucesivos (sobre
todo si son numerosos, difíciles y abstractos).

Los métodos de simplificación del trabajo son exclusivamente

instrumentos para ayudar al gerente de operaciones a analizar los
procedimientos de producción esenciales en la manufactura de un bien
o servicio. Por ello, no son "recetas" para corregir los defectos o mejorar
los procedimientos; esto corresponde al criterio del responsable de la
planta, supervisor y sus auxiliares que contemplan experiencia y
dominio a través de la práctica y con conocimientos de las necesidades
concretas de producción.

Técnica del Diagrama de Proceso

Como ya se había mencionado anteriormente, en el diagrama de
proceso se utiliza una simbología generalmente aceptada en su formato
en la que corresponde para cada elemento un símbolo integrado a partir

140
de las iniciales de cada uno de ellos conocido con el nombre de O – T –
I – D - A, que equivalen a Operación, Transporte, Inspección, Demora y
Almacenamiento. Se utiliza para fácil manejo y memorización en una
sola palabra OTIDA.

En la formulación del diagrama de proceso se observan los siguientes

pasos:

1. Hacer el formato respectivo, que en su encabezado contendrá la

información de identificación del proceso, tal como el nombre del
mismo, área responsable, sección donde se inicia y donde se acaba,
fecha de elaboración, etc.
2. El cuerpo del formato consta de cinco columnas: la primera para
enumerar las actividades, la segunda la descripción de las
actividades, la tercera para colocar la simbología, la cuarta para
anotar las distancias de transporte y los minutos de demora por
almacenamiento y la quinta para observaciones y anotaciones
importantes del análisis.
3. Se debe registrar la descripción de los diversos pasos que el proceso
comprende en orden cronológico, y se marcan puntos en las
columnas de los símbolos correspondientes, uniéndolos con una
línea perceptible a modo de graficar cada una de las actividades.
4. Una vez que se ha terminado de describir el proceso se obtienen los
totales de operaciones, transportes, inspecciones y demoras, así
como de los metros recorridos y el tiempo perdido en
almacenamiento y demora.
5. Los totales del paso anterior indican en cierto modo el tipo de acción
que conviene tomar. Si se observa que los transportes, demoras y
almacenamientos son exagerados sobre las operaciones o

141
 inspecciones, tendrá que deducirse que ese proceso puede ser
mejorado o simplificado.
6. Con base en el punto anterior se hace necesario realizar un análisis
más profundo del proceso.

d) Evaluación y mejoras
En esta parte del proceso del diseño del producto o servicio se pondera
el valor de las opciones del diseño para realizar una elección. Lo cual
implica hacer una evaluación de cada opción contra varios criterios de
lo que se desprenden tres grandes categorías:

1. Factibilidad: significa el grado de dificultad al adoptar la decisión,

evaluando la inversión en tiempo, esfuerzo y dinero. ¿Podemos
hacerlo?
2. Aceptación: es la evaluación en razón del acercamiento a los
objetivos, se traduce al rendimiento y beneficios al elegir la opción.
¿Queremos hacerlo?
3. Vulnerabilidad: es el grado en el que las prácticas pueden salir mal al
inclinarse por determinada opción. ¿Tomaremos el riesgo?

En este apartado se debe realizar un examen detallado de la actuación

del producto/servicio mediante el cual se determinarán o identificarán si
se deben realizar actualizaciones o mejoras al producto/servicio,
conforme a los requerimientos de los clientes.

Despliegue de la función de calidad

Hay que diferenciar la calidad desde dos puntos de vista: el técnico y la
calidad percibida.

142
La calidad técnica es la calidad física, la que podemos medir. Es por
tanto, la calidad técnica una calidad desde la perspectiva de la
ingeniería.

La calidad percibida. Cuando hablamos de calidad percibida nos

referimos a la calidad desde el punto de vista del consumidor.

Los consumidores no podemos valorar muchas de las características de

los productos. No podemos medir mediante los sentidos ciertas
características físicas y técnicas de los productos.

Por ejemplo, los consumidores no podemos saber si el cuarto de baño

de un hotel que a simple vista parece limpio está realmente libre de
gérmenes. Por eso los gestores de los hoteles intentan que las
habitaciones no sólo estén limpias sino que lo parezcan. Para conseguir
que el consumidor perciba las habitaciones como limpias, las perfuman,
utilizan ropa de colores claros, envasan en plástico los vasos y llenan el
cuarto de baño de precintos con indicaciones de desinfectado.

Optimización es probar la calidad del proceso, incluye las relaciones

externas y requiere una relación de trabajo en equipo con los
proveedores externos. La optimización interna requiere llegar a un
equilibrio entre el trabajo de la planificación y el trabajo posterior de las
operaciones. Para ayudar a lograr ese equilibrio se requiere de la
revisión del diseño y la planificación conjunta. La planificación de la
calidad debería incluir la provisión para reducir los errores humanos.
Sabemos que el elemento humano es fundamental en los procesos,
podremos tener tecnología de punta y los mejores materiales pero si no
contamos con algún elemento humano capaz no se puede producir con

143
la calidad requerida. Por esta razón es primordial de observar los
errores humanos que se pueden presentar durante la operación.

La comprobación de los errores humanos se debería planificar sobre

una base ("activa"), que observe la atención de este procedimiento. Los
procesos a prueba de fallos ―protegerse de los efectos de los errores
humanos— incluyen:

La eliminación de las operaciones con tendencia a fallar.

La sustitución de los trabajadores que tienden a cometer fallos por
máquinas.

En los procesos que son críticos para la seguridad del personal (o que
arriesguen elevadas cantidades de dinero), la planificación de la calidad
debería proveer:

 Tiempo para que las fuerzas operativas respondan a la crisis

 Criterios para la calificación del personal operativo
 Oportunidad de saber o simular
 Criterios de mantenimiento
 Retroalimentación sistemática de la información procedente de
las operaciones

La planificación del proceso se favorece con el acceso a los datos sobre

la capacidad del proceso.

En ausencia de los medios para probar la capacidad del proceso por

medio de medidas directas, los planificadores deberían recurrir a los
ensayos, las pruebas piloto, el proceso de validación, la simulación.
Ésta puede incluir el uso de modelos matemáticos y es muy diferente

144
del mundo a la operación a gran escala. La extrapolación desde los
procesos simulados a los procesos a gran escala requiere datos de
ambos mundos.

En los procesos críticos, la planificación debería incluir la mejor prueba

de la habilidad humana, que es la demostración.

La transferencia a operaciones incluye la transferencia de los

conocimientos prácticos adquiridos durante el proceso de planificación.
Los medios para transferir los conocimientos prácticos incluyen:

 Las especificaciones del proceso

 Los procedimientos
 Las sesiones informativas
 La formación en el trabajo
 Cursos de formación
 La participación previa

La transferencia de planificación a operaciones se hace mejor por

medio de un enfoque estructurado.

Ingeniería de valor
Existe la necesidad de mejorar constantemente los productos y los
servicios que se producen para seguir siendo competitivos. La
innovación es una necesidad básica en todo lo que se hace. El análisis
del valor o ingeniería del valor proporciona una manera conveniente de
organizar la innovación, enfocada a mejorar el valor de los productos y
de los servicios.

145
El análisis del valor es una estrategia que busca eliminar todo aquello
que origine costos y no contribuya al valor ni a la función del producto o
del servicio. Su objetivo es satisfacer los requisitos de rendimiento del
producto así como las necesidades del cliente con el menor costo
posible. El análisis del valor también es un enfoque organizado para
analizar los productos y servicios en que se utilizan rutinariamente
varias etapas y técnicas.

Existe una diferencia importante entre el costo y el valor. El costo es un

término absoluto que se expresa en pesos y centavos que mide los
recursos que se utilizan para crear un producto o servicio. El costo
frecuentemente incluye la mano de obra, los materiales así como los
costos indirectos. El valor, por otro lado, es la percepción que tiene el
cliente de la relación de utilidad del producto y servicio con su costo. La
utilidad incluye la calidad, confiabilidad y rendimiento de un producto
para el uso que se le busca dar. El valor es lo que busca el cliente:
satisfacer sus necesidades con el menor costo. Por lo tanto el valor de
un producto se puede mejorar incrementando su utilidad con el cliente
con el mismo costo o disminuyendo el costo con el mismo grado de
utilidad.

Esto se hace mediante la eliminación de funciones innecesarias o

costosas que no contribuyan al valor.

En el análisis de valor se utilizan los siguientes términos:

Término Definición
El propósito por el que existe el producto
Objetivo
o servicio
Función básica Si se elimina el producto dejaría de tener

146
 utilidad en términos de su objetivo.
Existen para apoyar una función básica
Funciones secundarias debido a la manera en que se diseñó el
producto en particular.

El análisis del valor casi siempre se realiza en cinco pasos: planeación,

información, diseño creativo, evaluación e implementación.

La etapa de planeación comienza al orientar a la organización hacia el

concepto del análisis del valor. Se informa a la alta y media gerencia del
potencial de análisis del valor y de los procedimientos involucrados para
que puedan dar el apoyo necesario. Después se forma un equipo de
análisis del valor formado por aquellos afectados por los cambios
potenciales.

La fase de información del estudio empieza al identificarse al objetivo

del producto o del servicio, las funciones básicas y las funciones
secundarias. Las funciones se describen normalmente con dos
palabras: un juego de verbo y sustantivo.

La tercera fase del análisis del valor busca generar opciones creativas.
Durante esta fase debe mantenerse una atmósfera abierta y de
innovación en el equipo para no asfixiar las ideas.

En la cuarta fase, la evaluación consiste en examinar cada una de las

alternativas para identificar cuál de estas resulte ser la más factible
conforme a los criterios que pueden ser económicos, tecnológicos y
humanos.

147
Por último, la quinta fase es la implementación, en esta se pone en
práctica la opción que resultó ser la mejor evaluada y que nos
proporciona los más amplios beneficios, cabe señalar que en esta
también se deben de establecer las medidas de control que se deben
de adoptar en caso de que existe alguna desviación.

Método de Taguchi
El Dr. Genechi Taguchi3 con la visión de resolver los problemas de
calidad desarrolla tres conceptos para mejorar la calidad del producto y
de los procesos:

Calidad robusta. Son aquellos que se producen de manera uniforme y

consistente en condiciones adversas de manufactura y ambiente.

La función pérdida de calidad. Consiste en identificar todos los costos

que se encuentren relacionados con la mala calidad, demostrando
cómo estos se incrementan cuando el producto se aleja de lo que el
cliente espera o desea. En dichos costos se incluyen los costos por las
garantías y servicios, los costos relacionados por la inspección,
reparación y despido y otros costos.

Calidad orientada a una meta. Esta se refiere a mantener el producto

dentro de las especificaciones y producir de esta forma más unidades
cerca de la meta. Ésta es considerada como una estrategia de mejora
continua.

3
El Dr. Genichi Taguchi nació en Japón el 1 de enero de 1924. Se graduó como
ingeniero mecánico en la Universidad de Kiryu. En 1962 obtuvo el doctorado en
Ciencias (estadística y matemática) en la Universidad de Kyushu. Trabajó en Electrical
Comunication Laboratory después de la Segunda Guerra Mundial, implementó en esa
empresa un método de mejoramiento en los sistemas de comunicación.

148
La mayoría de los problemas de mala calidad son generados desde el
inicio de la tarea del diseño cuando esta no contempla los elementos de
calidad en el producto, de ahí la importancia de considerar los
conceptos que genera Taguchi, ya que los productos que únicamente
observan especificaciones tradicionales son demasiado simplistas y
quedan en los términos de cualquier producto.

e) Prototipo y diseño final

Cuando el ciclo de desarrollo de un producto se acerca a su fin, el costo
de los cambios que se realicen se incrementa. Los cambios en el
diseño deberían hacerse en el principio del proceso con el fin de
producir el mayor impacto y teniendo un menor efecto en la
financiación. Por tanto, el proyecto debe ser sometido a evaluación tan
pronto como sea sensato en el proceso de diseño.

Es entonces fácil alterar los diseños del proyecto sobre la base de las
pruebas.

El primer evaluador del proyecto es el diseñador mismo. Sin embargo,

no puede saber todas las situaciones en que se usará el futuro
proyecto, por lo que también debe pedirse estimaciones suplementarias
a otros. Con frecuencia las sugerencias más valiosas vienen o de las
personas de la producción o de los futuros usuarios del producto.

Construcción del prototipo

El método de presentación es importante cuando los diseñadores
demuestran sus propuestas para que sean evaluadas por personas que
no están habituadas a las convenciones de dibujo que los diseñadores

149
usan normalmente. El objetivo es hacer las respuestas del espectador
en una presentación, las mismas en un objeto real. Si este es el caso,
se dice que la presentación ha tenido una buena fidelidad.

Por otro lado, hacer modelos físicos muy realistas o prototipos puede
ser bastante caro y costoso en tiempo, con lo que la elección del
método precisa de alguna reflexión.

El método de presentación o de creación de prototipos debe ser elegido

sobre la base de la finalidad. La presentación puede estar pensada
simplemente para ayudar al diseñador en su trabajo de mostrar si un
diseño es factible, práctico y de buen aspecto. Puede ser usada para
planear el proceso de fabricación.

También es posible pedir a decenas o cientos de usuarios que evalúen

el nuevo producto. Y, finalmente, un prototipo puede ser sometido a
prueba en entornos reales. Con frecuencia es el único modo eficiente
para evaluar la interfaz de usuario del producto, o los factores
ergonómicos en su uso.

Para todas estas personas que no están familiarizadas con el producto,

puede hacerse más fácil entender un concepto si hay una presentación
realista o un modelo físico que se pueda ver. Hay muchas formas
posibles de presentación para propuestas de diseño. Algunas de las
más comunes se presentan abajo, comenzando por los métodos más
simbólicos y terminando por los más realistas. Las presentaciones
realistas suelen ser más caras, con lo que raramente se usan en las
fases iniciales del diseño.

150
Descripciones verbales. Realizarlas no es costoso y son útiles, por
ejemplo, a la hora de presentar la operación y el uso del producto. Casi
todos los atributos del producto pueden describirse de este modo,
aunque la fidelidad suele ser baja y con grandes riesgos de olvidar
algunos puntos de vista importantes.

Modelos aritméticos: Diagramas, ecuaciones etc. La desventaja es la

misma que en la opción anterior.

Los diagramas de flujo pueden usarse para presentar operaciones que

implica el uso del producto, pero la desventaja es que poca gente sabe
leer un diagrama de flujo estándar.

Las ilustraciones realistas sobre papel o pantalla de televisión. Los

ficheros normales de CAD ahora pueden presentarse como imágenes
tridimensionales y en color que muestren las texturas de los materiales,
efectos de luz, sombras, reflejos sobre superficies de cristal, etc.

Las maquetas son modelos tridimensionales, normalmente a

escala real, construidas usando métodos rápidos y baratos y
materiales como papel o cartulina. Son a veces útiles como
prototipos preliminares.

Prototipos virtuales. Hay métodos para presentar una imagen

tridimensional en movimiento en la pantalla de una televisión,
mostrando el funcionamiento del producto, tal vez en un entorno
con apariencia natural. Con ayuda de una computadora, el
mando del producto puede también simularse de modo que el
producto responda a las órdenes dadas por el usuario. Los
prototipos virtuales interactivos son también capaces de dar
algún tipo de respuesta al usuario, al menos, señales audibles
de la operación o sus problemas.

Turkka Keinonen (1994), simuló en pantalla de televisión un

panel de mandos centralizado para un apartamento con el

151
 objeto de encontrar la mejor disposición para personas de edad
avanzada y discapacitadas.

El uso de prototipos rápidos (PR) abarca distintas tecnologías.

Normalmente significa lo mismo que la estereolitografía o el
modelado en 3 dimensiones.

Hay varias tecnologías disponibles para transformar ficheros

CAD en "esculturas" que presenten el producto diseñado en su
tamaño final o en cualquier escala que nos convenga.
Los materiales posibles abarcan los fotopolímeros,
termoplásticos, ceras, y materiales sensibles al calor en
láminas. (Routio, “Presentar el esbozo y hacer un prototipo”,
2007)

Diseño definitivo del producto

Durante la fase de diseño definitivo, se desarrollan dibujos y
especificaciones para este producto. Como resultado de las pruebas en
los prototipos se pueden incorporar ciertos cambios al diseño definitivo.
Cuando se hacen cambios, el producto puede someterse a pruebas
adicionales para asegurar el desempeño del producto final. La atención
se enfoca entonces en la terminación de las especificaciones de diseño
para que se pueda proceder con la producción.

Sin embargo, la investigación y desarrollo no sólo debe desarrollar

especificaciones de diseño para operaciones. Debe desarrollarse un
paquete de información para asegurar la factibilidad de crear el
producto. Este paquete de información debe contener detalles
relacionados con la tecnología de proceso, datos de control de calidad,
procedimientos de prueba del rendimiento del producto, entre otras
cuestiones parecidas. Es demasiado frecuente que el diseño del
producto termine con un juego de especificaciones nada más. (Vega,
“Diseño definitivo del producto”, 2003)

152
Uno de los adelantos en el área de diseño de productos es el manejo
de sistemas computarizados que puede incluso rebasar las
necesidades de información antes mencionadas, es una de las ventajas
que ofrece el diseño asistido por computadora (CAD), que facilita la
labor del diseño de productos y la preparación de documentos de
ingeniería en forma interactiva.

153
CAD (Sistema asistido por computadora)
CAD/CAM proceso en el cual se utilizan las computadoras para
mejorar la fabricación, desarrollo y diseño de los productos.
Éstos pueden fabricarse más rápido, con mayor precisión o a
menor precio, con la aplicación adecuada de tecnología
informática.

Los sistemas de Diseño Asistido por Computadora (CAD,

acrónimo de Computer Aided Design) pueden utilizarse para
generar modelos con muchas, si no todas, las características de
un determinado producto. Estas características podrían ser el
tamaño, el contorno y las formas de cada componente,
almacenadas como dibujos bi y tridimensionales.

Una vez que estos datos dimensionales han sido introducidos y

almacenados en el sistema informático, el diseñador puede
manipularlos o modificar las ideas del diseño con mayor
facilidad para avanzar en el desarrollo del producto. Además,
pueden compartirse e integrarse las ideas combinadas de
varios diseñadores, ya que es posible mover los datos dentro
de redes informáticas, con lo que los diseñadores e ingenieros
situados en lugares distantes entre sí pueden trabajar como un
equipo.

Los sistemas CAD también permiten simular el funcionamiento

de un producto.

Hacen posible verificar si un circuito electrónico propuesto

funcionará tal y como está previsto, si un puente será capaz de
soportar las cargas pronosticadas sin peligros e incluso si una
salsa de tomate fluirá adecuadamente desde un envase de
nuevo diseño.

Cuando los sistemas CAD se conectan a equipos de fabricación

también controlados por ordenador conforman un sistema
integrado CAD/CAM. La Fabricación Asistida por Computadora
ofrece significativas ventajas con respecto a los métodos más
tradicionales de controlar equipos de fabricación con
ordenadores en lugar de hacerlo con operadores humanos. Por
lo general, los equipos CAM conllevan la eliminación de los
errores del operador y la reducción de los costos de mano de
obra. Sin embargo, la precisión constante y el uso óptimo
previsto del equipo representan ventajas aún mayores. Por
ejemplo, las cuchillas y herramientas de corte se desgastarán

154
más lentamente y se estropearían con menos frecuencia, lo que
reduciría todavía más los costos de fabricación.

Frente a este ahorro pueden aducirse los mayores costos de

bienes de capital o las posibles implicaciones sociales de
mantener la productividad con una reducción de la fuerza de
trabajo. Los equipos CAM se basan en una serie de códigos
numéricos, almacenados en archivos informáticos, para
controlar las tareas de fabricación. Este Control Numérico por
Computadora (CNC) se obtiene describiendo las operaciones
de la máquina en términos de los códigos especiales y de la
geometría de formas de los componentes, creando archivos
informáticos especializados o programas de piezas.

La creación de estos programas de piezas es una tarea que, en

gran medida, se realiza hoy día por software informático
especial que crea el vínculo entre los sistemas CAD (Sistema
asistido por computadora) y CAM.

Las características de los sistemas CAD/CAM son

aprovechadas por los diseñadores, ingenieros y fabricantes
para adaptarlas a las necesidades específicas de sus
situaciones. Por ejemplo, un diseñador puede utilizar el sistema
para crear rápidamente un primer prototipo y analizar la
viabilidad de un producto, mientras que un fabricante quizá
emplee el sistema porque es el único modo de poder fabricar
con precisión un componente complejo.

La gama de prestaciones que se ofrecen a los usuarios de

CAD/CAM está en constante expansión. Los fabricantes de
indumentaria pueden diseñar el patrón de una prenda en un
sistema CAD, patrón que se sitúa de forma automática sobre la
tela para reducir al máximo el derroche de material al ser
cortado con una sierra o un láser CNC. Además de la
información de CAD que describe el contorno de un
componente de ingeniería, es posible elegir el material más
adecuado para su fabricación en la base de datos informática, y
emplear una variedad de máquinas CNC combinadas para
producirlo.

La fabricación Integrada por Computadora (CIM), aprovecha

plenamente el potencial de esta tecnología al combinar una
amplia gama de actividades asistidas por ordenador, que
pueden incluir el control de existencias, el cálculo de costos de
materiales y el control total de cada proceso de producción.

155
 Esto ofrece una mayor flexibilidad al fabricante, permitiendo a la
empresa responder con mayor agilidad a las demandas del
mercado y al desarrollo de nuevos productos.

La futura evolución incluirá la integración aún mayor de

sistemas de realidad virtual, que permitirá a los diseñadores
interactuar con los prototipos virtuales de los productos
mediante la computadora, en lugar de tener que construir
costosos modelos o simuladores para comprobar su viabilidad.
También el área de prototipos rápidos es una evolución de las
técnicas de CAD/CAM, en la que las imágenes informatizadas
tridimensionales se convierten en modelos reales empleando
equipos de fabricación especializados, como por ejemplo un
sistema de estereolitografía. (Arqhys, CAD/CAM)

Existen diversas causas que justificarían el hecho de que hoy en día no

se pueda hablar a nivel comercial de un sistema CAM que marque los
estándares.

Si nos centramos en fabricantes de componentes mecanizados que

disponen de máquina herramienta CN como usuarios potenciales de
sistemas CAP/CAM encontramos particularidades significativas:

Las empresas grandes que han adoptado sistemas CAD/CAM y que

disponen de departamentos específicos con personal calificado,
funcionan de forma organizada. La particularización de los sistemas se
deja a cargo de programadores que, mediante lenguajes de alto nivel
ajustan las posibilidades de la aplicación a las demandas de la
empresa.

Talleres subcontratistas medios y pequeños con un conjunto reducido

de MHCN y que trabajan bajo pedido encuentran dificultades notorias a
la hora de justificar la rentabilidad de un sistema CAD/CAM.
Normalmente la experiencia del operario a pie de máquina permite la
fabricación del componente. Los controles modernos con un elevado

156
número de prestaciones potencian esta forma de trabajo. El sistema
CAP/CAM se integra con la máquina mediante la utilización de
interfaces gráficos similares en prestaciones a una estación de trabajo
sobre ordenador. La programación asistida es específica, potente y
próxima a la mentalidad del operario que la manipula.

Este panorama se complica notoriamente al intervenir los elementos de

mercado del CAD/CAM y de los fabricantes de controles para MHCN.
Bajo la problemática anterior se debe remarcar que la pequeña y
mediana empresa resulta un elemento clave en el tejido industrial del
país, sus métodos de trabajo resultan en muchas ocasiones poco
competitivos máxime cuando se trata de subcontratistas de grandes
empresas de bienes de equipo y/o automatización con sistemas de
producción avanzados que ajustan al máximo los precios, calidad y
plazos de entrega de sus proveedores.

Ventajas del CAD

La integración dentro de un entorno CAD potencia la capacidad
descriptiva y posibilita la introducción de ajustes y detalles no asumidos
por la etapa previa. Mediante la parametrización basada en un análisis
morfológico del perfil se incorpora la posibilidad de mecanizar familias o
variantes del modelo original.

Este método aporta las siguientes ventajas:

Permite la incorporación de productos definidos de forma variada (CAD

externo, patrón, croquis).
Técnicamente, resulta de interés ante componentes más complejos, tal
sería el caso de moldes o matrices.

157
Permite la fabricación de variantes de una forma sencilla.
Integra los métodos de medición que simplifican la verificación posterior
y el control de calidad.

El objetivo básico del módulo CAD es el de generar un conjunto de

archivos gráficos que contienen la información geométrica necesaria
para la selección de los medios de fabricación que intervienen en su
mecanizado. En piezas rotacionales, este problema se simplifica
notoriamente dado que el perfil o sección de la pieza, compuesto por
una sucesión de vectores bidimensionales, posibilita el análisis de los
mencionados medios. Tal sería el caso de:

 Determinación del volumen de trabajo

 Dimensiones máquina
 Análisis de fases y geometría auxiliar
 Elección de preformas
 Determinación de las gamas de mecanizado (operaciones
elementales)
 Preselección de herramientas y utillaje de fijación

Si los requerimientos del cliente en cuanto a materiales, calidad

superficial y componentes funcionales del producto (chaveteros,
agujeros radiales, etc.) no son severos ni complejos, la automatización
en el procesado y post-procesado puede ser máxima.

Atendiendo a las consideraciones previas y a la experiencia del área de

Ingeniería de Fabricación en el desarrollo de software CAD, se tiene
como principales ventajas de este modelo:

158
  Disminuye los tiempos de definición del producto a
fabricar mediante parametrización de las etapas
descriptivas.
 Incorpora la posibilidad de partir de modelo mediante un
análisis geométrico del patrón-pieza a fabricar por medio
de un sistema de medición estereoscópico (SME).
 Genera de forma automática el proceso de trabajo y los
programas relacionados con los medios que intervienen:
MHCN y máquinas, medidoras por coordenadas (MMC),
potenciando su aprovechamiento.
 Permite la evaluación económica del proceso de
fabricación y la consiguiente emisión de ofertas.
 Simula la ejecución de la producción bajo condiciones
dadas: calidades superficiales, tamaño de lote, material,
etc.

La integración de todos estos módulos constituye un sistema experto de

fabricación, capaz de producir mediante un sistema celular básico
(almacén automático, manipulación, centro de torneado) componentes
mecanizados partiendo de un modelo físico. Dicho de otra forma, un
sistema que fabrica en condiciones óptimas lo que ve, limitando el
espectro de piezas susceptibles de ser procesadas al de aquellas que
presentan simetría de revolución, sin interiores (piezas de torno tipo
árbol, eje, pistón, etc.) Por otro lado, se pretende desarrollar un entorno
integrado bajo las consideraciones siguientes:

 Práctico y sencillo, tanto en organización como en metodología.

Afín a la mentalidad del operario del taller.
 Construido a partir de módulos independientes, capaces de
exportar o importar su información con otros sistemas

159
 CAD/CAP/CAM comerciales mediante ficheros de intercambio y
bases de datos estándares o de gran difusión en el mercado. Los
archivos de bajo nivel de complejidad, legibles desde procesador
de texto (ASCIIANSI).
 Capaz de ser implantado por fases. Flexible a los requerimientos
del usuario.
 Basado en ordenador personal.
 Construido bajo normas de calidad y confiabilidad que permitan
un mantenimiento y control sencillo.
 Atención preferente al interfaz de usuario para optimizar su
explotación y facilitar su aprendizaje.
 Eliminación o disminución del uso del papel. (manuales, planos,
hojas de proceso).

f) Diseño de la red
No podemos decir que una operación o parte de ella se realiza en forma
aislada, cada una de ellas forma parte de un sistema más grande e
interconectada de otras operaciones dando paso a lo que conocemos
como red.

La red en el área de operaciones está conformada por proveedores y

clientes, los proveedores dependen de otros proveedores, los clientes
de otros clientes, etc., los administradores de operaciones en el nivel
estratégico deben diseñar su red o formar parte activa en esta función
tan importante para cualquier empresa. El diseño de la red comienza
desde el establecimiento de los objetivos estratégicos de cada área de
operaciones hasta la determinación y localización de cada operación de
la red, así como la capacidad de cada una unidad que la conforman.

160
Con base en lo anterior, cuando nos referimos al diseño de red en el
establecimiento e identificación de cada uno de los elementos del
sistema de producción, son tres situaciones importantes que dan paso
al diseño de la red:

1. Comprender cómo se puede competir de manera efectiva.

2. Identificar las relaciones en particular significativas de la red.
3. Centrarse en su posición a largo plazo.

De tal forma que la red observa dos situaciones primordiales para una
organización, la primera por el de suministros de la cual parte los
proveedores de partes, información o servicios de cada operación y se
conoce como lado de suministro y la segunda cada operación tiene
clientes que no siempre puede ser el consumidor final de los productos
o servicios de la operación, identificado como lado de la demanda.

Bajo este contexto se teje la red de operaciones con la finalidad de que

cada empresa según la habilidad que tenga el administrador de
operaciones será más o menos competitiva.

Tecnología y procesos
Concepto de tecnología
Es el conjunto de procedimientos aplicados a un proceso específico que
permite aprovechar eficientemente los recursos para proporcionar los
beneficios demandados por la sociedad en cantidad, calidad y
oportunidad.

161
Dicho conjunto de procedimientos ofrece una serie de ventajas tanto en
la administración de operaciones así como en la misma organización,
dadas a conocer a continuación:

Es un recurso de enorme importancia no sólo en las operaciones, sino

para la rentabilidad y el crecimiento corporativos.
Es un factor importante en la producción, ya que da mayor flexibilidad
para la satisfacción de los requerimientos del cliente a partir de menor
costo y mayor calidad.
No se limita a las computadoras. Los nuevos tipos de materiales, los
métodos novedosos para hacer las cosas y los descubrimientos
científicos también impulsan el cambio.
Es el conocimiento práctico, los objetos físicos y los procedimientos que
se usan para generar productos y servicios.

Política tecnológica de la empresa

Los empresarios deben analizar cuidadosamente los movimientos
mundiales sobre la industrialización y la tecnología a fin de tomar una
mejor decisión y medir correctamente los efectos competitivos; esta
sugerencia es útil para países emergentes y desarrollados, por tanto la
organización debe centrar su política en cuanto a tecnología a partir de
fincar toda una estrategia que la lleve a utilizar y explotar la tecnología a
partir de su capacidad, características culturales así como el mercado
en el que esté centrado.

Existe la estrategia de liderazgo tecnológico, la cual quiere lograr

mantener una posición vanguardista en la tecnología de punta y las
incipientes de la industria o en la aplicación de estas tecnologías al
sector de la empresa. Sólo se puede perseguir si se tiene una posición
competitiva muy fuerte.

162
La estrategia del seguidor evidentemente requiere de una fuerte
inversión en las tecnologías de punta, con el objeto de poder seguir de
cerca al líder.

Igualmente presupone una fuerte posición competitiva que puede ser la

base y punto de partida para conseguir el liderazgo tecnológico, si la
empresa puede asignar más recursos económicos y humanos a la
innovación o si el líder comete un error.

La estrategia de adquisición de tecnología tiene por objeto adquirirla

mediante licencias o contratos con otras empresas cuya tecnología es
de punta o sus recursos técnicos son avanzados. Es adecuada para
empresas con una débil base tecnológica.

Otra alternativa es la estrategia de nicho o laguna tecnológica que está

orientada a explorar selectivamente puntos tecnológicos de una
determinada área a partir de una posición competitiva favorable,
aunque no muy fuerte. Si se amplía gradualmente el nicho, se puede
mejorar la situación competitiva y la empresa pasaría a una estrategia
de seguidor o incluso líder.

La estrategia de Joint- Venture4 (negocio de riesgo compartido) es

apropiada para empresas en una posición competitiva débil que han
logrado un avance o invento importante, pero carecen de los recursos
financieros necesarios para convertirlos en una innovación para su

4
Esta estrategia se da cuando dos empresas o más constituyen una sociedad o
consorcio por un periodo de tiempo determinado, sin que ello implique la pérdida de
identidad de dichas empresas. Ejemplos de uso: cuando firmamos un contrato de
riesgo compartido con otra empresa con el fin de aprovechar una oportunidad de
negocio que se ha presentado.

163
comercialización. Esta estrategia puede permitir moverse hacia algún
nicho tecnológico.

Análisis y aprovechamiento de la tecnología existente

No es suficiente lograr el ajuste estratégico por el cual las tecnologías
seleccionadas ayudan a aplicar estrategias corporativas y de
operaciones más actuales. Las nuevas tecnologías pueden edificar las
nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas
estrategias, lo que representa una ruta de mejoramiento a largo plazo.
Así la dirección no sólo debe preservar el pasado, sino también crear el
futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación. Lo
consiguiente al desarrollar el conjunto de capacidades es posible lograr
la coordinación de diversas habilidades de producción y la integración
de múltiples tipos de tecnología.

A diferencia de las instalaciones y el equipo, estas capacidades y

tecnologías no se deterioran con el uso, si no que crecen y se vuelven
más fuertes; dan lugar a la siguiente generación de productos y
procesos, que no sería posible obtener recurriendo al outsourcing ni a
relaciones de suministro con Fabricantes de Equipo Original (OEM).

La gerencia debe identificar las tecnologías básicas vitales para el éxito

de la empresa que deberían desarrollarse internamente. En general, no
es posible comprar tecnologías fundamentales en el mercado o
conectarlas al instante en el sistema de producción. De ordinario,
cuanto más vasto sea el conjunto de tecnologías fundamentales de una
compañía, tanto menos vulnerable será ésta a los nuevos competidores
que incursionaron en el rubro industrial. No obstante las restricciones de
recursos limitan el número de tecnologías que es posible desarrollar

164
internamente. Así pues, la dirección deberá analizar las tecnologías
utilizadas a lo largo de su cadena de suministro, con el fin de identificar
las que aporten la mayor ventaja competitiva.

Selección y adaptación de la tecnología

La tecnología debe ser adecuada al entorno particular de la
organización; no hay necesidad de que sea la más nueva. La mejor
tecnología no es la más avanzada o más costosa, sino la que mejor se
adapte a las necesidades específicas del sector y país donde la
organización se desempeña, lo que debe quedar claro es que la
tecnología tiene muchas formas lo que dificulta la generalización de
esta, ya que debe cubrir un gran gama de propósitos desde los de la
organización, hasta cada operación del proceso.

Así, para la selección de la tecnología se deben observar las siguientes

dimensiones:

 El grado de automatización de la tecnología, hasta qué punto se

desea la intervención de personas en el proceso.
 La escala de la tecnología, la decisión de integrar la tecnología
que abarque todo el proceso o varias tecnologías pequeñas.
 El grado de integración de la tecnología, unir operaciones que
estaban separadas en un solo tipo de tecnología.

Tecnología de punta y robótica

A raíz de la importancia que tiene la selección de la tecnología, la cual
deberá ser la que más se adapte a las necesidades y características de

165
la empresa se hace necesario conocer algunos conceptos que en la
actualidad se deben conocer en términos de operaciones.

Tecnología de punta: Es la que va a la vanguardia, desarrollada por

países altamente industrializados (Japón, Alemania y EEUU) a partir de
la ingeniería y proceso del producto.

Robótica: Joseph Engelberger, proclamado padre de la robótica

industrial, desarrolló el primer robot para uso industrial. Lo instaló en
1959 para descargar una máquina de fundición por inyección de una
planta de General Motors. Hoy día, la robótica es un campo en rápido
desarrollo, en el que las máquinas de tipo humano ejecutan tareas de
producción. El Robotic Institut of America define un robot industrial
como un manipulador re programable y multifuncional diseñado para
mover materiales, piezas, herramientas o dispositivos especializados
con movimientos variables programados para desempeñar diversas
tareas. El cerebro de estas máquinas es una microcomputadora que
una vez programada, guía a la máquina a través de sus operaciones
determinadas. Conforme aumenta la cantidad de robots se reduce su
precio, lo cual hará que se fabriquen más comúnmente.

Es impresionante la diversidad de robots que ofrecen los proveedores

actuales, y las cosas que pueden hacer son realmente asombrosas. Los
robots pueden mover sus brazos alrededor de sus ejes verticales,
radiales y horizontales; sujetar herramientas como pistolas para
soldadura de punto, de arco, pistolas de pintura, husillos giratorios para
máquinas de corte de metal, desarmadores, sopletes, calentadores y
herramientas de corte impulsadas por chorro de agua.

166
Los robots tienen sujetadores en el extremo de sus brazos que son
dispositivos de vacío, magnéticos o adhesivos; también tienen censores
que hacen que los sujetadores y brazos puedan colocarse en
posiciones precisas durante el desempeño de su trabajo. Los tipos más
comunes de sensores son:

 sensores táctiles. Hay dos tipos: de tacto y de fuerza.

Los primeros indican si se ha hecho contacto. Los
segundos muestran la amplitud de la fuerza de contacto
con el objeto.
 sensores de proximidad. Indican cuando un objeto está
cerca del sensor.
 sensores para visión de máquina y sensores ópticos. Los
de máquina se emplean en la inspección, identificación
de piezas para guía entre otros usos. Los ópticos se
utilizan para detectar la presencia de objetos.

Los robots pueden operar en entornos hostiles para los seres

humanos. El calor, el ruido, el polvo, los irritantes de la piel, la
oscuridad y otras situaciones no son una amenaza para ellos.
También, en muchas aplicaciones, los robots pueden producir
objetos con una calidad más elevada de lo que es posible con
seres humanos, pues son más predecibles y efectúan las
mismas operaciones de modo preciso, repetido y sin fatiga.

Cada vez es más fácil programar robots para que realicen otras
tareas. Algunos de ellos pueden, reprogramarse simplemente
fijando un punzón o estilo en el brazo del robot y el brazo de un
operario experimentado. El trabajador físicamente hace que el
robot se mueva ejecutando las nuevas operaciones,
programando así la máquina. Sin embargo, es más común que
el programa se almacene en un disco u otro medio magnético.
Este arreglo permite que se reprograme el robot al insertar el
disco o tarjeta en una ranura y poniendo el robot en “modo de
ejecución”. Esta capacidad de fácil programación y
reprogramación da gran flexibilidad para pasar a otros
productos o tareas. Los robots son los bloques constructivos
básicos para los sistemas de producción automatizados.
(Gaither y Frazier, 2000, pp. 164-165)

167
Desarrollo y adaptación de la tecnología
El sistema tecnológico necesario para la producción de bienes y
servicios se incorpora al sector productivo mediante la producción
directa (como ocurre en toda unidad económica que utilice la tecnología
que ella misma produce) y por su comercio (cuando la unidad
económica adquiere la tecnología ofrecida por otros); estas operaciones
tienen un carácter económico.

Éste sistema tecnológico tiene un precio y es una mercancía que tiene

un valor de uso y un valor de cambio.
[……………]
La integración y desarrollo del sistema tecnológico deben ser valorados
a largo plazo, la miopía tecnológica del corto plazo conduce a errores
estratégicos insalvables o muy costosos. Emplear o proporcionar la
mejor tecnología no quiere decir nada. Lo verdaderamente importante
es aplicar e integrar un sistema tecnológico adecuado a la demanda del
mercado y la realidad que nos plantea el entorno específico de la
organización. Un aspecto clave que a menudo se olvida es que el
sistema tecnológico debe analizarse con criterios de mercado y con un
enfoque de costo-beneficio a largo plazo. (Valdés, 2008, pp. 12-13)

Es esencial en el diseño de un sistema de producción decidir qué

proceso es necesario usar en la elaboración de productos o en el
suministro de servicios.

Decidir acerca de los procesos incluye muchas opciones diferentes en

cuanto a la selección de recursos humanos, equipo y material.

168
Las decisiones de procesos afectan los logros de la empresa en lo
diferente a las prioridades competitivas de calidad, flexibilidad, tiempo y
costo.

Un proceso implica el uso de los recursos de una organización para

obtener algo de valor. Ningún producto puede fabricarse, ningún
servicio puede suministrarse sin un proceso y ningún proceso existe sin
un producto o servicio.

De esta definición se desprende dos diferencias que resultan

particularmente importantes:

Los procesos sostienen toda actividad de trabajo, se presenta en todas

las organizaciones y en sus funciones. El área de la contabilidad usa
determinados procesos para realizar pagos, controlar el libro mayor y
contabilizar los ingresos. El área de finanzas utiliza otros procesos para
evaluar las alternativas de inversión y el rendimiento financiero del
proyecto. El área de recursos humanos se sirve de diversos procesos
para administrar las prestaciones, contratar nuevos empleados e
impartir programas de capacitación. La Mercadotecnia usa sus propios
procesos para llevar a cabo investigación de mercado y comunicarse
con los clientes externos.

Los procesos se encuentran anidados dentro de otros procesos a lo

largo de la cadena de suministro de una organización. La cadena de
suministro de una empresa (conocida como cadena de valor) es un
conjunto de eslabones, conectados unos con otros, que se establece
entre proveedores de materiales, así como servicios; abarca los
procesos de transformación, mediante los cuales las ideas junto con las

169
materias primas se convierten en bienes y servicios terminados para
proveer a los clientes de una compañía.

La administración de procesos es la selección de insumos, operaciones,

flujos de trabajo y métodos que transforman los insumos en productos.
La selección de insumos empieza con la decisión de qué procesos se
habrán de realizar internamente y cuáles se llevarán a cabo en el
exterior para ser comprados con materiales y servicios. Las decisiones
de procesos se refieren a la mezcla apropiada de habilidades humanas
y equipos; así mismo a qué partes de los procesos deberán ser
desempeñadas por cada uno de ellos. Las decisiones con respecto a
los procesos deben ser congruentes con las estrategias de flujo de la
organización y con la capacidad de ésta ultima para obtener los
recursos necesarios a fin de apoyar sus estrategias.

Las decisiones del proceso deben tomarse cuando:

 Se ofrece un producto o servicio nuevo o

sustancialmente modificado
 Es necesario mejorar la calidad
 Las prioridades competitivas han cambiado
 Se está modificando la demanda de un producto o
servicio
 El redimiendo actual es inadecuado
 Los competidores ganan terreno por el uso de nuevos
procesos o tecnología
 El costo o la disponibilidad de los insumos ha cambiado.
(Krajewski y Ritzman, 2000, pp. 89-90)

Principales decisiones sobre procesos

Ya se trate de procesos para oficinas, proveedores de servicios o
fabricantes, los gerentes de operaciones deben considerar cinco
decisiones muy comunes sobre procesos: La selección de procesos:

170
determina si los recursos se van a organizar en torno a los productos o
los procesos, a fin de implementar la estrategia de flujo. La decisión
sobre la selección de procesos depende de los volúmenes y el grado de
personalización que se vaya a suministrar. La integración vertical: es el
grado en que el sistema de producción o la instalación de servicio
propio de la empresa maneja la cadena de suministro. Cuanto más alto
sea el grado en que el sistema de producción de una compañía maneja
las materias primas, otros insumos y los productos, mayor será el grado
de integración vertical. La flexibilidad de recursos: es la facilidad con
que los empleados y el equipo manejan una amplia variedad de
productos, niveles de producción, tareas y funciones. La participación
del cliente: refleja la forma en que los clientes toman parte en los
procesos de producción y la amplitud de dicha participación. La
intensidad de capital: es la mezcla de equipo y habilidades humanas
que intervienen en un proceso de producción; todo lo mayor que sea el
costo relativo del mayor equipo, mayor será la intensidad de capital.
(Krajewski y Ritzman, 2000, p. 91)

Diseño del trabajo

Los empleados son el activo más valioso de una organización. Tiene un
valor intrínseco que no puede compararse con el equipo, así como una
diversidad de habilidades, emociones y niveles de desempeño que no
pueden ser encontrados en ninguna máquina. Los trabajos son las
actividades que realizan los empleados para lograr las metas de la
organización. Los diseños de trabajo dictan los métodos para
desarrollar este último, los cuales requieren, a su vez, alguna forma de
medición y proporcionan cierto grado de satisfacción en el trabajo.

171
Enfoque del diseño del trabajo
Es la estructuración consciente del contenido y métodos del esfuerzo
del trabajo. El diseño debe especificar la tarea y, si es necesario,
señalar cómo y cuándo realizarse. El diseño del trabajo debe ser
consistente, congruente con los objetivos de la organización y
concordar con los propósitos de ambos; empleador y empleado.

En el pasado los enfoques de diseño de trabajo han subrayado la

eficiencia objetiva al realizar las actividades o las satisfacciones
emocionales de los empleados, o ambas cosas. El enfoque sobre la
eficiencia proviene de dos conceptos sobre la administración científica
de Taylor y ha proporcionado medidas cuantitativas tales como estudios
de tiempo, muestreo del trabajo y estudios sobre el mejoramiento de
métodos. El enfoque conductista se ha desarrollado a partir de los
estudios de Hawthorn, además de los trabajos de Herzberg, Hackman,
Oldham y otros; dicho enfoque ha sido ejemplificado por algunos
sistemas de administración japoneses. El enfoque conductista proclama
incrementos en la productividad y la calidad como resultados de cortar
con empleados mucho más capacitados, así como ampliamente
motivados. Muchas empresas han combinado exitosamente los
elementos más adecuados de ambos sistemas.

172
ALTAMENTE DISEÑO DEL ALTAMENTE
OBJETIVO TRABAJO CONDUCTISTA
Trabajo que se hará Énfasis Contratación individual
Escrito detalladamente Descripción del No escrito
trabajo
Altamente Asignación del Ampliamente
especializado trabajo diversificado
Específico y limitado Capacitación en el General y continuo
trabajo
Altamente Métodos de trabajo Mucha libertad
especificado; no
está en discreción

Medición objetiva Eficiencia Medición a largo plazo

inmediata solamente

Objetivos de la medición del trabajo

Los estándares de mano de obra son declaraciones sobre la cantidad
de tiempo que debe ser aceptablemente empleada en la realización de
una actividad a una tasa sostenida, con métodos establecidos y en
condiciones de trabajo normales. Los estándares satisfacen las
necesidades del trabajador, proporcionan una medida sobre la
capacidad de la empresa para realizarla y facilitan la programación, así
como el costeo de las operaciones.

La medición del trabajo se refiere a estimar la cantidad del tiempo

requerida por el trabajador para generar una unidad de resultado. En
general la meta final de la medición del trabajo es desarrollar
estándares de mano de obra que se utilizarán para la planeación y

173
control de las operaciones, pues se consigue un alza de la mano de
obra.

La medición del trabajo es el proceso de crear normas de trabajo

basadas en la opinión de observadores capacitados. Frecuentemente
los gerentes utilizan métodos informales para establecer las normas de
trabajo. Pueden desarrollar estimaciones sencillas del tiempo que se
requiere para las diferentes actividades o el número de empleados
necesarios para realizar un trabajo, tomando como base la experiencia
y el buen juicio.

Los sistemas que se usan para establecer incluyen métodos históricos,

estudios de tiempos, estándares predeterminados de tiempos y
muestreo de trabajo.

Consideraciones administrativas en la medición del trabajo

A la luz de nuevas tecnologías y estrategias administrativas, los
gerentes deben evaluar con cuidado las técnicas y medición del trabajo
para asegurarse que se usen en forma congruente con las prioridades
competitivas de las empresas.

Las técnicas tradicionales de medición del trabajo son consideradas a

menudo como represivas y no conducentes a buenas relaciones entre
la gerencia y los empleados. No obstante la gerencia necesita esos
datos para medir la salida de productos y los resultados de las mejoras
del proceso. (Krajewski y Ritzman, 2000, p. 190)

El cambio tecnológico es una razón más para examinar las técnicas de

medición del trabajo. Por ejemplo, cuando una empresa eleva su nivel

174
de automatización, sus métodos de medición del trabajo también deben
cambiar.

La necesidad de usar técnicas tradicionales de medición del trabajo

para desarrollar normas de trabajo es menor en el caso de las
operaciones automatizadas.

Estudio del trabajo

Es la ciencia que estudia el contenido del trabajo que un bien o servicio
tiene, se mide en tiempo y las partes que lo componen son:

Estudio de métodos
Estudio del trabajo

Estudio de métodos
La elección del método depende del nivel de detalle deseado y de la
naturaleza del trabajo en sí. El trabajo repetitivo y minucioso, por lo
general requiere un análisis de estudio de tiempos, así como de datos
predeterminados de tiempo y movimiento. Cuando el trabajo se realiza
junto con un equipo que tiene tiempo de procesamiento fijo, muchas
veces se usan datos por elementos para reducir la necesidad de
observación directa; cuando el trabajo es poco frecuente o entraña un
ciclo prolongado, la mejor opción es el muestreo de trabajo.

Existen muchas técnicas para el estudio de métodos, a saber:

Diagramas de flujo, diagrama de operaciones, diagrama de hilos,
bimanual.

175
Estudio de tiempos
Los métodos de estudios de tiempo fueron originados por Taylor y
continúan siendo los más utilizados para medir el trabajo que consta de
tareas breves y repetidas. La tarea correspondiente es descompuesta
en movimientos básicos y cada elemento es medido con un cronómetro.

Enseguida, el tiempo promedio de varios elementos es calculado y

ajustado para la velocidad así como la habilidad o Tasa de Ejecución
(TE) del trabajador que es objeto del estudio.

Finalmente, se aplica un factor de concesión (FC) para necesidades

personales, retrasos inevitables y fatiga. Este método abarca:

Selección de los elementos de trabajo: Cada elemento de

trabajo debe tener puntos definidos de inicio y final, para facilitar
las lecturas que se realicen con el cronometro. Es conveniente
evitar los elementos de trabajo que pueden completarse en
menos de tres segundos, porque son difíciles de cronometrar.
Los elementos de trabajo seleccionados de trabajo deben
corresponder a un método de trabajo normal que se haya usado
satisfactoriamente durante algún tiempo en un ambiente de
trabajo normal. Generalmente, las operaciones incidentales,
que no son parte habitual de una tarea, deben ser identificadas
y separadas del trabajo de tipo repetitivo.

Cronometraje de los elementos: una vez que todos los

elementos de trabajo han sido identificados, el analista
cronometra el desempeño de un trabajador bien capacitado en
el método de trabajo en cuestión, para obtener un conjunto
inicial de observaciones. El analista puede aplicar el método
continuo registrando la lectura del cronómetro cuando cada
elemento del trabajo se completa, o bien, el método del pase
hacia atrás, para lo cual vuelve a poner en cero el cronometro al
completarse un elemento de trabajo. (Krajewski y Ritzman,
2000, pp. 179-180)

176
 RESUMEN
El diseño de nuevos productos es crucial para la supervivencia de la
mayoría de las empresas. Aunque existen algunas firmas que
experimentan muy poco cambio en sus productos, la mayoría de las
compañías deben revisarlas en forma constante. En las industrias que
cambian con rapidez, la introducción de nuevos productos es una forma
de vida y se han desarrollado enfoques muy sofisticados para presentar
nuevos productos.

Los costos de manufactura se ven afectados en gran medida por el

diseño del producto.

Las decisiones tomadas durante el diseño constituyen la influencia

dominante sobre los costos del producto, la habilidad de cumplir con las
especificaciones y el tiempo requerido para llevar un nuevo producto al
mercado.

Importantes mejoras se pueden registrar en materia de costos y calidad,

como resultado de la simplificación del diseño, pues hace más sencillas
las labores de manufactura y ensamble.

Al reducirse el número de partes, se reduce los costos de materiales,

disminuyendo al mismo tiempo las existencias, el número de
proveedores, y acortando el tiempo de producción.

177
El diseño del producto casi nunca es responsabilidad única de la
función de operaciones, sin embargo ésta se ve muy afectada por la
introducción de nuevos productos. Al mismo tiempo, estos nuevos
productos se ven limitados por las operaciones existentes y la
tecnología. Por lo tanto, resulta extremadamente importante
comprender el proceso de diseño de nuevos productos así como su
interacción con las operaciones.

A través de una cooperación íntima entre operaciones y mercadotecnia,

la estrategia del mercado y la estrategia del producto se pueden
integrar con las decisiones que se relacionan con el proceso, los costos,
la capacidad productiva, inventarios, fuerza de trabajo y calidad.

178
 GLOSARIO
Calidad
Calidad es el conjunto de propiedades y características de un producto
o servicio que le confieren capacidad de satisfacer necesidades, gustos
y preferencias, y de cumplir con expectativas en el consumidor.

Costos
Son los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de
procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía
estándar, la diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el
costo de producción indica el beneficio bruto.

Diseño de producto
Es un pre requisito para la producción al igual que el pronóstico de
volumen. El resultado de la decisión del diseño del producto se
transmite a operaciones en forma de especificaciones del producto. En
estas especificaciones se indican las características que se desea
tenga el producto y así se permite que se proceda con la producción.

Sistema productivo
Forma en la que las personas en una organización transforman los
recursos de que disponen en bienes útiles para satisfacer sus
necesidades.

179
Tecnología
La tecnología no solamente se refiere a la forma en que usamos las
máquinas, equipos y herramientas, son igualmente importantes los
procesos con los que los operan. Es ahí donde el administrador está
más capacitado para intervenir en el uso de la tecnología adecuada,
ayudando a seleccionar las máquinas y diseñando la forma en que los
procesos obtengan un máximo beneficio del conocimiento de acuerdo
con el sistema productivo y con el análisis de la demanda.

180
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Elige una empresa de producción e identifica todos los componentes

del diseño de su producto principal. Elabora un reporte que incluya:
razón social de la empresa, giro, domicilio, régimen fiscal en el que
tributa, como datos del encabezado. Enseguida describe el proceso del
diseño del producto. Puedes apoyarte con diagramas de flujo para su
descripción.

ACTIVIDAD 2

Elige una empresa de servicios e identifica los elementos del diseño de

su servicio principal. Elabora un reporte que incluya: razón social de la
empresa, giro, domicilio, régimen fiscal en el que tributa, como datos del
encabezado. Enseguida describe el proceso del diseño del servicio.
Puedes apoyarte con diagramas de flujo para su descripción.

ACTIVIDAD 3

En un cuadro comparativo, describe el contenido de la etiqueta de 10

productos de tu preferencia. Analiza las diferencias resultantes de la
comparación y con tus palabras ubica al segmento de mercado al que
está dirigido a fin de comprender el diseño del producto.

181
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta correctamente cada pregunta.
1. ¿Es posible que una empresa de servicios use un enfoque de línea
de producción o un diseño de autoservicio y aún así tenga una
fuerte orientación al cliente (atención personal)? Explica y
fundamenta tu respuesta.
2. ¿De qué manera se relacionan las expectativas de los clientes con
la calidad del servicio?
3. ¿Cuáles son las etapas del ciclo de vida de un producto?
4. ¿Cuáles son los componentes de innovación?
5. Menciona los factores que influencian las oportunidades del
mercado.
6. ¿Qué ahorros pueden esperarse del diseño asistido por
computadora?
7. ¿Cómo ayuda el diseño asistido por computadora a la manufactura
asistida por computadora?
8. ¿Cuáles son las posibles consecuencias de no utilizar
adecuadamente los diagramas de proceso?
9. ¿Cuál es la diferencia entre diagrama de flujo y hoja de ruta?
10. ¿En qué consiste el diseño del trabajo?

182
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. El ciclo de vida de un producto se divide en:

a) Introducción, crecimiento y madurez
b) Crecimiento, madurez y declinación
c) Introducción, crecimiento, madurez y declinación
d) Presentación, crecimiento, desarrollo y declinación

2. Una aplicación del principio de Pareto es:

a) Los primeros clientes en llegar son los primeros servidos
b) La distancia más corta entre dos puntos es la línea recta
c) Los recursos se invierten en pocos críticos y no en muchos
triviales
d) La distancia más corta entre dos puntos es relativa

3. Un diagrama de ensamble es:

a) Una vista desglosada del producto
b) Una muestra esquemática de cómo se ensambla el producto
c) Una lista de las operaciones necesarias para producir el
componente
d) Una instrucción para hacer una cantidad establecida de una
parte en particular

183
4. Los sistemas de Diseño Asistido por Computadora (CAD) pueden
utilizarse para generar modelos con elementos de un determinado
producto, dichos elementos son:
a) El tamaño, el contorno y las formas
b) El precio, el costo y el ingreso
c) El suministro, el proceso y el almacenamiento
d) El tamaño, el precio y el proceso

5. Algunos de los beneficios del CAD/CAM son:

1) Tiempo de diseño más corto
2) Mejoramiento de la calidad del producto
3) Disponibilidad de una base de datos para el producto
4) Reducción en los costos de producción

a) 1, 3 y 4
b) 1, 2 y 4
c) 1, 2 y 3
d) 2, 3 y 4

6. La probabilidad de que una máquina, parte o producto funcione

apropiadamente durante un periodo de tiempo dado se llama:
a) Mantenimiento
b) Control de calidad
c) Confiabilidad
d) Operación casuística

184
7. El listado en orden descendente de los productos, por su
contribución en pesos a la empresa es llamado:
a) Análisis del producto por valor
b) Análisis de valor
c) Ingeniería de valor
d) Contribución marginal

8. Una hoja de ruta es:

a) Enumera las operaciones las operaciones necesarias para
producir un componente
b) Es una instrucción para hacer una cantidad establecida de una
partida en particular
c) Muestra en forma esquemática la forma en que un producto es
ensamblado
d) Es una instrucción que muestra la forma en que un producto es
ensamblado

9. Al seleccionar un producto nuevo, para desarrollarlo, se tiene que

considerar:
a) Los miembros del comité de seguridad y las herramientas.
b) Los consumidores objetivos y las materias primas.
c) El consumidor, el comité de seguridad, las herramientas y las
materias primas.
d) El consumidor y las herramientas

185
10. La fabricación Integrada por Computadora (CIM) aprovecha
plenamente el potencial de esta tecnología al combinar una amplia
gama de actividades asistidas por computadora, que pueden incluir:
a) El control de existencias, el cálculo de costos y el control del
proceso de producción.
b) El control del proceso y el cálculo de costos.
c) El control de existencias y el registro de abasto.
d) El control de existencias, el cálculo de costos y el control de
calidad

186
 LO QUE APRENDÍ

Formen equipos de tres integrantes cada uno, a cada equipo se le ha

encargado el desarrollo de un nuevo producto y tiene que desarrollar
los siguientes puntos:

a) Seleccionar una empresa sin importar su giro.

b) Elegir un producto o servicio de dicha empresa.
c) Describir cada una de las etapas del diseño del producto o servicio,
de acuerdo a lo visto en la unidad.
d) Mencionar el impacto que tiene el diseño del producto o servicio en
los costos de la empresa.

Como sugerencia, tomar de ejemplo una empresa de su localidad.

187
 MELOGRAFÍA

Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Gaither y Fraizer (2000) 4 108-159

Everett y Ebert (1991) 17 693-722

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Fundamentos de Dirección de Operaciones. (3ª ed.) México:
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McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

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Tácticos y Operativos en la producción y los servicios. México:
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Operaciones”. Universidad de
Sonora
http://www.gestiopolis.com/Canales4/ Domínguez, José Ignacio
mkt/desaproductos.htm (2005). “Desarrollo de
productos y servicios”
http://www.monografias.com/trabajos Vega, Laura. (05/08/03).
13/diseprod/diseprod.shtml Diseño del producto
http://www.arqhys.com/construccion/c Arqhys. (s.f.) Historia del CAD
ad-historia.html
http://docencia.fca.unam.mx/~lvaldes/ Valdés, Luis. (2008). “La
cal_pdf/cal10.pdf calidad y la empresa”, en el
curso de Desarrollo y
evaluación de la calidad
http://fcasua.contad.unam.mx/apunte SUA, FCA, Operaciones, Plan
s/interiores/docs/98/8/opera_basicas. de estudios 1999
pdf

191
 UNIDAD 4

PLANEACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN (OPERACIONES)
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Será capaz de aplicar pronósticos, presupuestos y programas en
organizaciones productoras de bienes o servicios. Así mismo conocerá
las técnicas y herramientas de planeación útiles para la planeación de
las operaciones.

193
 INTRODUCCIÓN
Es un hecho que la parte de Planeación de la producción de bienes y
servicios es una de las actividades más importantes en los procesos
productivos en las empresas y conforma un proceso destacado en la
enseñanza-aprendizaje del Contador. En esta unidad analizaremos la
forma en la que se debe hacer un programa maestro de producción así
como la interacción de la planeación con los requerimientos de
materiales, lo que conlleva a su vez a una operación de compras,
pronósticos y administración de inventarios.

194
 LO QUE SÉ

Antes de iniciar esta unidad, realiza las siguientes actividades, con la

finalidad de que hagamos un recuento de ciertos elementos que ya has
visto en semestres y materias anteriores y que nos servirán para el
desarrollo de este tema:

1. Explica cuál es el objetivo y características del Diagrama de Gantt y

la Ruta Crítica; coloca un ejemplo de cada uno de ellos.

2. Menciona los elementos y/o herramientas usuales que se emplean

en la planeación.

195
 TEMARIO DETALLADO
(8 horas)

4.1. Sistemas de planeación de la producción

4.1.1. Planeación agregada
4.1.2. Programa maestro de producción
4.2. Lote económico de compra
4.3. Punto de reorden
4.4. Modelo de inventario híbrido
4.5. Modelo de un solo periodo
4.6. MRP y MRPII
4.7. Manufactura enfocada al proceso
4.8. Manufactura enfocada al producto
4.9. Problemas de asignación
4.10. Justo a tiempo (JIT)
4.11. Kanban
4.12. Cadena de suministros
4.13. Logística
4.14. Almacenamiento

196
4.1. Sistemas de planeación de la
producción
El sistema de planeación de la producción es el encargado de enlazar
los recursos con los que cuenta la organización (materiales,
financieros, maquinaria y mano de obra) con objeto de poder satisfacer
la demanda de acuerdo a las estimaciones de la tendencia del
mercado o a solicitud directa,
directa, con la finalidad de aprovechar al máximo
la capacidad total de los recursos disponibles.

Figura 4.1. Planeación de la producción

Aunado al conocimiento de estos factores, es de suma importancia

considerar influencias externas tales como: los planes
planes de la
competencia, la disponibilidad de materia prima, las condiciones

197
macroeconómicas, las condiciones políticas, los cambios demográficos,
los cambios sociales, los cambios tecnológicos; y por el lado interno, los
niveles de inventarios, la planta laboral, la capacidad instalada, los
procesos disponibles, etc. Todo lo anterior dentro de un marco
referencial de un horizonte de plazo o tiempo.

Dentro de este rubro hay que tener en cuenta:

4.1.1. Planeación agregada

Es pertinente, antes de definir la planeación agregada, definir la

temporalidad de la planeación, en este caso la planeación a largo plazo
es en horizontes mayores a un año, la extensión específica estará en
función del sector industrial en el que se encuentre, el cual puede variar
de 5 a 10 años o más. Por su parte, en general, la planeación a
mediano plazo cubre un horizonte de 6 a 18 meses con cortes
trimestrales; y por último la planeación a corto plazo comprende
periodos de un día a 6 meses y los cortes son semanales.

Una vez definidos los horizontes podemos mencionar que la planeación

agregada está constituida, por una parte, por el plan de negocios de la
empresa y se relaciona con la demanda que se espera satisfacer
visualizando los resultados que se desean lograr, indicados en número
de unidades que se tienen que fabricar por cada una de las líneas de
producción y/o familias de productos. Este plan incluye tanto a las
líneas de producción como las plantas en las que se manufacturarán o
las diversas divisiones y su horizonte de planeación, que regularmente,
se contempla a mediano plazo y se programa en semanas.

198
4.1.2. Programa maestro de producción

Por su parte este programa busca satisfacer la demanda de cada uno

de los productos por línea de producción, éste se realiza en forma
detallada ya que desagrega cada una de las líneas de fabricación en
cada uno de los productos indicando específicamente cuántos se deben
de elaborar. Indica cuándo programar en productos las órdenes de
compra o pedidos que llegan y una vez terminada su elaboración se
programa su distribución, se visualiza a corto, mediano y largo plazo,
sin embargo se detalla por periodos de 6 a 8 semanas, lo que flexibiliza
que los plazos posteriores puedan hacer cambios con sus respectivas
revisiones completas que van evolucionando conforme pasa el tiempo.

199
 4.2. Lote económico de compra
Este elemento se encuentra relacionado
relacionad con los inventarios. Éstos
representan una ventaja competitiva para la empresa, ya que si se
desconocen los niveles mínimos y máximos que se deben de mantener
de los insumos y materiales, implica un desajuste en los costos,
trascendentales en la fabricación de los productos, ya que el contar con
sobre-existencias,
existencias, o bien carecer de ellas, ocasiona a la organización
pérdidas importantes.

El lote económico
mico de compra está representado por la cantidad de
material por pedir. Cabe señalar que para cada organización será
necesario evaluar cada uno
de los materiales para
identificar su demanda y
rotación de los mismos, ya
que no existe una receta
para manejarlos.

Figura 4.1. Lote económico de compra

Una vez expuesto lo anterior, se deben mencionar algunas técnicas

para estimaciones de cantidades óptimas de pedido, no sin antes
destacar que ningún modelo debe ser aplicado indistintamente, sin

200
embargo, la toma de decisiones se basa en la mejor información
disponible.

Dichos modelos tienen una aplicación y su uso no es indiscriminado, ya

que obedecen a ciertas características que deben cumplirse para su
uso:

Modelo I EOQ Modelo III EOQ

Cantidad económica Con descuento por
de pedido cantidad

Modelo II EOQ
Para lote de
producción

Modelo I. Se emplea cuando se solicitan los materiales al proveedor

y la demanda es constante.
Modelo II. Se aplica cuando la propia empresa requiere fabricar por
sí misma un material.
Modelo III. Determina la cantidad por pedir al proveedor cuando éste
ofrece un descuento por ampliar la cantidad que se va a
pedir, y, en este caso, se debe identificar la conveniencia
de comprar más.

El modelo EOQ [Economic Order Quantity] pretende establecer un

mecanismo sobre los montos económicos de pedidos, de producción y
su relación con los costos de mantenerlos en el inventario. Así mismo,

201
pretende establecer una relación entre los diferentes factores opuestos
para lograr el costo más conveniente, ya que a veces los descuentos no
justifican los altos inventarios en el almacén por mantener los
excedentes no planeados. Estos costos en equilibrio, se pueden
calcular, pero habrá de considerarse también los riesgos de
obsolescencia, de caducidad y de uso.

Cabe destacar que en la realidad, en ocasiones el resultado de los

cálculos presentados en los modelos anteriores, pueden no ser
aplicables, ya que en varios casos el proveedor puede contar con
políticas relativas a un lote mínimo de compra/venta y es tal su poder de
negociación que no se tiene alternativa alguna, y el cliente debe
comprar esa cantidad mínima dictada, y en su caso para aminorar el
sobre inventario (si es que se presenta), puede redistribuirlo en forma
interna en otras plantas productoras o puntos de venta; asimismo deben
considerarse en caso de existir factores como la caducidad del producto
si es el caso.

202
 4.3. Punto de Reorden
El llamado Lead time es el tiempo que transcurre entre la colocación y
la recepción de una orden de trabajo o pedido, también conocido como
tiempo de entrega, puede ir desde unas cuantas horas hasta varias
semanas o meses. Por lo tanto, la decisión de cuándo ordenar está
expresada desde el punto de vista de reorden, que es el nivel de
inventario en el cual se debe colocar una orden de pedido al proveedor.

El inventario tiene dos niveles: básicamente el primero se refiere al

máximo. Es cuando el stock de los materiales se encuentra a toda su
capacidad y va disminuyendo conforme se requieren las partes para
fabricar los productos, por lo que el stock de los mismos baja a tal nivel
que la actividad productora de la empresa ―si no solicita material al
proveedor― corre el riesgo de parar por falta de insumos, el nivel
mínimo representa el momento en el cual la empresa debe realizar la
orden de pedido al proveedor para que éste realice el abastecimiento
de los materiales necesarios. Lo anterior es conocido como el punto de
reorden mismo que se determina por cada material de acuerdo con su
rotación y uso, además, para poder determinarlo se debe considerar el
tiempo que el proveedor tarda en resurtirlo.

También existe un mínimo en el inventario que podemos llamar

inventario de seguridad, que es una continuidad de bienes que tienen
que mantenerse independientemente del mínimo, ya que se debe tener
en cuenta que el proveedor puede presentar condiciones de variabilidad

203
(falla en la producción, retrasos, situaciones no planeadas en el
transporte) y puede fallar, lo cual puede poner en peligro la continuidad
del trabajo de producción. Este inventario de seguridad, se calcula por
diversas formas, puede ser por tanteo o política de cuántos “días de
inventario” tener previstos por cualquier falla del proveedor, obviamente
se toma en cuenta el denominado “día de inventario” como el consumo
promedio diario”.

204
 4.4. Modelo de inventario híbrido
Esta estrategia de inventario se basa fundamentalmente en una revisión
continua del nivel del mismo y un periodo fijo que transcurre en la
emisión de un pedido; por lo que es posible que se presente un nivel de
inventario menor al nivel de seguridad en cualquier momento (revisión
continua), pero de ser el caso, se hace el pedido en el momento
indicado y acordado con la cantidad correspondiente a la que
complemente el nivel máximo de servicio. Este sistema es común, ya
que en diversas ocasiones los proveedores y clientes establecen
periodos fijos de pedido (por ejemplo, todos los Jueves a las 4 pm cada
semana), independientemente de cuándo se realice la revisión del nivel
de inventario. En este sentido una limitante puede ser que el proveedor
y cliente establezcan en la negociación un lote mínimo de pedido para
surtir, en ese caso si el nivel de inventario determina una cantidad a
pedir menor a este lote; existen dos opciones:

1. Pedir ese lote mínimo (lo cual causará posiblemente tener un nivel de
inventario mayor al máximo).
2. No pedir en ese periodo, y esperar a revisar el nivel y preparar el
pedido para el próximo periodo, lo cual puede llevar a un desabasto.

205
 4.5. Modelo de un solo periodo
Este tipo de inventario obedece a la determinación de una cantidad de
pedido para artículos que satisfacen la demanda de un periodo
único, por ejemplo materiales de vida corta, la moda, la temporada
navideña, alimentos perecederos, publicaciones como revistas y
periódicos.

El modelo de un solo periodo es muy usual y deberá considerar siempre

dos costos: el de sobrevalorar la demanda o subvalorarla. En un
caso, se tendrá pérdida por comprar demasiada mercancía que no se
va a vender y en el segundo caso se tendrán pérdidas por no tener
mercancía que vender a una clientela que quiere más mercancía.

Un ejemplo es el de las compras de muebles o equipo, que sólo se

hacen de vez en cuando conformando periodos únicos. Como se ve, en
todas las adquisiciones se considera la oferta y la demanda, esta
consideración debe efectuarse a largo plazo, no solo en demandas de
corto plazo por la trascendencia del tipo de adquisición. Cabe destacar
que los riesgos de desbalance de inventarios pueden mitigarse ante la
flexibilidad en el caso de un sobreinventario (puede ser redistribuir los
productos o partes a otros puntos o el retorno al proveedor) y la agilidad
en el caso de un sub inventario que nos permita de forma rápida
realizar los resurtidos emergentes.

206
 4.6. MRP I y MRP II
Es importante definir lo que significan las siglas MRP, (del idioma
inglés) Material Requirements Planning lo que traducido al español
quiere decir, Planificación de Requerimientos de Materiales, con énfasis
en el control de los niveles de inventario, asignar prioridades y planificar
el sistema de producción; por su parte el MRP II es la evolución de un
MRP que incluye otras actividades alternas al control de existencias
como lo son las compras, el plan de producción, envíos, plantilla de
personal, herramientas y equipos e instalaciones, por ejemplo.

Sistemas MRP I: El MRP original

El MRP parte de la meta fundamental que la empresa pretende
alcanzar: disponer de los niveles de inventario tanto de materias primas,
como productos en proceso y terminados necesarios justo en el
momento en que van a ser utilizados y en el sitio correcto. El énfasis
debe ponerse más en el cuándo pedir que en el cuánto, lo que hace
indispensable una técnica de programación de inventarios que dé
gestión a los mismos. El objetivo básico, pues, no es vigilar los niveles
de stocks como se hace en la gestión clásica, sino asegurar su
disponibilidad en la cantidad deseada, en el momento y lugar
adecuados.

207
Como se comentó anteriormente el objetivo primordial de un MRP es el
control de inventarios, planear las actividades y planear la capacidad de
producción.

Figura 4.3. Stocks

Ventajas de un sistema MRP

Las empresas
sas de manufactura con un nivel de ventas considerado
como alto, arriba de los 10 millones de dólares por año o cuya matriz
global se guíe
e por estos mecanismos de control y programación aunque
de forma local no llegue a ese nivel de ventas, son las que tienen más
posibilidades de contar con un sistema informático de MRP, lo anterior
está dado por el gran volumen de materias primas, productos en
proceso, productos terminados y suministros que forman parte del
proceso de producción. Según comentan Davis, Aquilano y Chase
(2001):

Cuando las empresas pasan de un sistema manual o incluso

informático a un sistema MRP, logran ventajas como las
siguientes:

Precios más competitivos

208
 Precios de venta más bajos
Niveles de inventario más bajos
Mejora de servicio al cliente
Respuesta más rápida a las demandas del mercado
Aumento en la flexibilidad para cambiar el plan maestro
Reducción de costos de preparación y paros
Reducción de tiempos ociosos.

Lo anterior conlleva a que las empresas pueden conseguir

reducciones del 40 al 100% de las inversiones e inventario. (p.
500)

Cada vez es más común la accesibilidad económica para la

implantación de MRP en pequeñas y medianas empresas, de hecho
este tipo de empresas que son proveedoras de las grandes son objeto
de cambios en este sentido.

Por su parte se agregan las siguientes virtudes:

 Mayor transparencia en la información relativa a inventarios en

los niveles estratégico, operativo y táctico.
 Facilidad de los directivos para la toma de decisiones.
 Facultad de las empresas para poder compartir la información
con clientes y proveedores dándole mayor agilidad y
transparencia a la propia cadena de suministros.

Esquema básico del MRP original

MRP es un sistema que planifica los requerimientos de materiales, los
tiempos de atención de proveedores lógicamente relacionados con el
plan de producción, es decir, se traduce a detalle en un plan maestro de
producción (PMP) resaltando los componentes faltantes y cuándo
pedirlos, es decir, contestar las preguntas: qué pedir, cuándo y cuánto.

209
En cuanto a las características, se podrían resumir en:

 Está orientado a los productos y en función de ello planea los

componentes.
 Se basa en las necesidades futuras de los productores.
 Se realiza para periodos de tiempo preestablecidos.

Un punto importante en el desarrollo de la programación de la

producción es identificar los componentes que conforman a cada uno
de los productos, razón por la cual el administrador de operaciones
debe identificar en primera instancia el listado de materiales como a
continuación veremos.

Lista de materiales
 Es una descripción clara y precisa de la estructura que
caracteriza la obtención de un determinado producto, mostrando
claramente:
 Los componentes que lo integran.
 Las cantidades necesarias de cada una de ellos para formar una
unidad del producto en cuestión.
 La secuencia en que los distintos componentes se combinan
para obtener el artículo final.
 Así como los tiempos en que transcurre desde que se hace la
solicitud del material al instante en que es surtido por el
proveedor interno o externo.(Lead time)

210
El sistema MRP II
Es definido como una ampliación del MRP que, de forma integrada y
mediante un proceso informatizado on-line, con una base de datos
única para toda la empresa, participa en la planificación estratégica,
programa la producción, planifica los pedidos de los diferentes ítem
componentes, programa las prioridades y las actividades que
desarrollar por los diferentes talleres, planifica y controla la capacidad
disponible, necesaria y gestiona los inventarios. Además, partiendo de
los outputs obtenidos, realiza cálculos de costos y desarrolla estados
financieros en unidades monetarias. Como parte de la evolución del
original se empezó por introducir la función de compras, más detalle en
el sistema productivo como la fábrica, los envíos o el control de los
mismos programas y como una respuesta directa a la planeación de los
requerimientos de los materiales, surge la de la planeación de la
capacidad de producción formado por instalaciones, maquinaria,
equipos y plantilla.

En síntesis, Davis, Aquilano y Chase (2001):

Se retoma la frase de Ollie Wight quien es uno de los

considerados pioneros del MRP, en su definición de la
planeación de un MRP II, sugiere que se introducen nuevos
elementos dados por los elementos que responden a las
siguientes preguntas:

¿Qué vamos a hacer?

¿Qué se necesita para hacerlo?
¿Qué tenemos?
¿Qué tenemos que obtener? (p. 511)

211
Características adicionales de un MRP II
Se adhieren los siguientes elementos al MRP:

a) Provee información más completa en la planeación estratégica, ya

que complementa el sistema de cálculo de costos, así como su
reflejo en los estados de resultados y balances.
b) Facilita la planeación, gestión, control y ejecución de todos los
recursos de la empresa manufacturera.
c) Facilita la comunicación y toma de decisiones al ser capaz de
convertir en unidades monetarias las cifras derivadas de la
explotación en unidades físicas.

Función e interacción del sistema

Este sistema posee funciones propias las cuales son las que el mismo
ERPII y ERPI desarrolla por medio de procesos y transacciones entre
entidades internas y externas, lo que conlleva a una interacción de las
funciones propias en otras áreas de la empresa o incluso en otras
empresas.

A) Funciones

1. Síntesis de la información para la toma de decisiones, generación

de alternativas y su respectiva planeación.
2. Facilita la elaboración de los planes a Mediano y Largo plazo tanto
de la empresa como de la producción misma
3. Cálculo de costos, tanto de los productos (materia prima, n proceso
o terminados) así como de los mismos centros de costos, con la
facilidad de generar los costos unitarios.

212
4. Integración del Plan Maestro de Producción con el Plan de
Producción.
5. Con lo anterior permite validar y controlar la capacidad de
producción a corto y mediano plazo.
6. Control de inventarios y de los lotes óptimos de los mismos insumos
y productos.
7. Planeación de compra o adquisición de insumos o materiales como
parte del inciso anterior y de las propias funciones del MRPI.
8. Relación más estrecha con los proveedores por la facultad de estos
sistemas de conectarse por medio electrónico si así se desea
(interface) lo que conlleva a poder compartir información requerida
para el cumplimiento de los requerimientos lo que simplifica
considerablemente el proceso de pedidos así como los tiempos,
lugares y formas de entrega.
9, Facilita la elaboración de los presupuestos de compra, ventas e
inventarios.
10. Simulación ante los diversos escenarios que pueden presentarse en
la gestión; como una venta no planeada, la llegada de nuevos
proveedores y por ende condiciones comerciales.

B) Interacciones
1. Herramienta de apoyo a la Alta Dirección para la fijación de
estrategias, objetivos y funciones, así como políticas en los planes
de largo y mediano plazo.
2. Información práctica y operativa para la toma de decisiones en el
día a día de la operación.
3. Información básica al área comercial o de otros procesos
posteriores por la facilidad de determinar y mostrar fechas de
entrega lo que coadyuva enormemente a la elevación de los
estándares de servicio.

213
4. Información básica al área de contrataciones de personal por las
necesidades futuras de ampliación temporal o definitiva de la
plantilla requerida.
5. Información básica al área de administración y finanzas en lo
relativo a los requerimientos financieros.
6. Control de gestión en todos los niveles de la empresa por la
transparencia en la desviación de lo hecho respecto a lo planeado.

Informes que facilita el MRP II

Son una herramienta muy valiosa para el control de gestión de la
empresa y la toma de decisiones en la planeación de los requerimientos
relacionados con la manufactura.

a) Informes relativos a las proyecciones de ventas, entrada de nuevos

clientes o su salida y el impacto que provocaría en la operación.
b) Control de costos y sus respectivas desviaciones.
c) Desarrollo de proveedores y su comportamiento respectivo en la
gestión, lo que permite una labor de desarrollo, control y en su caso
búsqueda de nuevos proveedores.
d) Seguimiento continuo y simplificado a los presupuestos de ventas e
inventarios.
e) Facilita y provee de la información necesaria para la elaboración del
Plan Maestro de Producción, con la flexibilidad requerida para
simular desviaciones.
f) Control y gestión de las capacidad de manufactura y operación, lo
que permite incluso prever acciones futuras de forma oportuna.
g) Seguimiento a los pedidos y la etapa en que se encuentran en el
proceso productivo tanto a los clientes como también a los propios
proveedores.

214
Conclusiones
Todo lo anterior refleja en síntesis diversas y numerosas ventajas, que
resultan de una mayor interrelación de las diversas áreas y niveles de la
empresa al contar con información precisa y consistente que permite
prever, o reaccionar ante la realidad incierta del entorno y coadyuvar a
la obtención de los objetivos planteados por la Alta Dirección y su
permeabilidad a todos los niveles y áreas. Sin embargo lo anterior
complementa la adecuada gestión y seguimiento al mismo (de nada
sirve si no se usa o se le resta importancia a lo que la información
objetiva proyecta).

Al implantar un MRP, la Alta Dirección debe considerar los siguientes

factores para poder realizarlo:

Un sistema de estas características es de alto costo (aunque cada vez

se está masificando este tipo de programas, si debemos considerar una
proyección financiera de los costos y beneficios, se debe considerar el
pago continuo de licencias y equipos necesarios para llevarlo su
implantación y operación), cabe destacar que en ocasiones en las
relaciones comerciales ya es un requisito por parte de proveedores o
clientes grandes y medianos con sus socios comerciales.

La implantación no es fácil ya que conlleva un cambio; en ocasiones

radical; en la forma en que se “han ido haciendo las cosas”, lo que
puede resultar en un inicio en un proceso “normal” de resistencia al
cambio y de capacitación continua con el personal, por lo que debe ser
un cambio liderado, apoyado y gestionado desde la Alta Dirección con
el alto compromiso que conlleva.

215
La implantación no es inmediata, por experiencia puede hablarse que
en ocasiones pude tardar incluso años, pero el beneficio contra el costo
así como las nuevas condiciones del entorno comercial puede dictar
que se siga o no incluso existiendo como empresa.

216
 4.7. Manufactura enfocada al
proceso
La mayoría de las organizacione
organizaciones manufactureras se dedican a fabricar
en bajos y/o altos volúmenes así como con una posible alta variedad de
productos, en función de las demandas del mercado o por un plan de
producción no relacionado directamente con este importante factor,
cuando se hace en función del cliente, se le conoce como producción
por pedido, lo que conlleva a una planeación y ejecución de las
actividades que toma en cuenta la forma en que están organizadas las
diferentes áreas productivas y su integración,
integración, en este caso el proceso
consta de una amplia variedad de actividades diferentes, lo que
conlleva, a contar con la necesidad de poseer una alta agilidad y
flexibilidad, lo cual puede elevar los costos variables. Por su parte
cuando se ejecuta la manufactura en función de un plan de producción
preestablecido se define como proceso por flujo, má
máss adelante se hace
una breve
eve descripción de lo siguiente:

Figura 4.4. Manufactura enfocada al proceso (industria automotriz)

217
Los principales tipos de procesos son:
Por el tipo de flujo de productos
El proceso por tipo de flujo se identifica por manejar una
secuencia en las actividades de la operación así como la
forma en que circulan los materiales en el proceso, el cual
depende netamente de un plan de producción
preestablecido que toma en cuenta la disponibilidad de los
recursos así como la posible demanda. El proceso por
producto se caracteriza porque las instalaciones se
organizan en función de los productos que se
manufacturan, también son conocidos como procesos
continuos, un ejemplo de éste es la fabricación de la
cerveza, vidrio, etc.
Por el tipo de pedido del cliente
El proceso por tipo de pedido del cliente se fabrica una
amplia variedad de productos en función de la demanda
del cliente, el personal debe poner especial énfasis en la
flexibilidad y agilidad para el cambio en los planes de
producción, y la disposición de los recursos en las etapas
productivas.

Para el caso de proceso por flujo tenemos los siguientes tipos:

1. Flujo lineal
Se caracteriza por una secuencia de operación continua y en la mayoría
de las veces masiva. Cabe destacar que este tipo de flujo tiende a estar
automatizado y se tiene como producto terminado una unidad

218
estandarizada. Las operaciones en línea tradicionales son eficientes,
pero podemos destacar también su poca flexibilidad.

Las operaciones en línea

nea tradicional, se justifican en las situaciones en
las cuales se tienen las siguientes características en el producto
resultante:

 Alto volumen.
 Una gama de productos estándar

Cabe destacar que cada vez el mercado tiende a demandar una mayor
variedad de productos de una misma “familia”
“familia”, lo que conlleva la
necesidad de incrementar la flexibilidad manufacturera
manufacturera, sobre todo en la
producción de artículos terminados, sin embargo, para el caso de
productos genéricos o materias primas, este tipo de proceso es vválido y
vigente, por ejemplo la celulosa, el vidrio, compuestos químicos, etc.

2. Flujo intermitente
Se caracteriza por la producción de lotes en intervalos intermitentes. En
estos casos tanto el equipo como la mano de obra se organizan en
centros de producción.

Figura 4.5. Ejemplo de flujo intermitente

219
Un producto o un proyecto fluirán sólo a aquellos centros de producción
que les sean necesarios y no utilizará los demás. Debido a que utilizan
equipo para propósitos generales y mano de obra altamente calificada,
las operaciones intermitentes son más flexibles que los flujos lineales y
por ende más ágiles para cambiar el producto o el volumen.

Una característica de los procesos intermitentes es que agrupan

equipos similares y habilidades de trabajo parecidas. En contraste, el
flujo lineal se denomina distribución por productos debido a que los
distintos procesos, el equipo y las habilidades laborales se colocan en
una secuencia de acuerdo a la manera en que se fabrica el producto.

Las operaciones intermitentes se pueden justificar cuando el producto

final tiene una baja estandarización y el volumen es más bajo, como por
ejemplo la elaboración y envasado de cerveza clara u obscura para una
misma empresa productora con sus dos variedades comerciales. En
este caso la operación intermitente resulta la más económica y tiene el
menor riesgo.

3. Proyecto
Se define a esta forma cuando la operación se enfoca a la elaboración
de productos únicos como por ejemplo una obra de arte, una serie de 4
turbinas generadoras de electricidad, diseñadas exclusivamente para
una presa ubicada en algún país definido, o un edificio, un prototipo de
automóvil. Cada unidad de estos productos se elabora como un solo
artículo. Estrictamente hablando, no existe un flujo del producto para un
proyecto, sin embargo existe un fuerte control y seguimiento al
proyecto.

220
 Figura 4.6. Proyecto

La forma
a de operaciones por proyecto se utiliza cuando hay una gran
necesidad de creatividad y de conceptos únicos. No es común
encontrar los procesos automatizados en este tipo de proceso, en
ocasiones sí puede existir la necesidad de utilizar equipo para dismin
disminuir
la mano de obra. En este caso el seguimiento del desarrollo se hace
con mayor frecuencia, así como es común encontrar un alto grado de
cambios durante la marcha y un alto grado de innovación.

221
 4.8. Manufactura enfocada al
producto
También se le conoce como producción continua o línea de producción,
y se refieren al movimiento que realizan los productos a través de la
línea de producción, hasta llegar a la presentación última del producto
final, sin que existan regresos o movimientos alternos, todos sig
siguen la
misma trayectoria.

Figura 4.7. Línea de producción

La importancia de este tipo de producción se dio en la aplicación del

mismo por parte de Henry Ford en la manufactur
manufacturaa de automóviles, lo
cual generó una reducción de costos de tal magnitud, que revolucionó
la manera de fabricar productos y llegó a considerarse la única forma de
hacer las cosas. Esto no necesariamente fue cierto, ya que
posteriormente los japoneses mejoraron el sistema, haciéndolo más
flexible y permitiendo la variación
variació en la producción de bienes.

222
 4.9. Problemas de asignación
El gran dilema al que se enfrentan los gerentes de operaciones es
aprovechar al máximo los recursos con los que cuenta ya que en la
mayoría de los casos estos son escasos. Por esta razón se debe hacer
eficiente el uso de los mismos, de ahí se desprende el tipo de estrategia
a emplear para maximizar la operación de la fábrica.

Los recursos son aquellos que se requieren para la fabricación, tales

como el personal, las materias primas, la maquinaria y el equipo, el
efectivo y los fondos de capital, los espacios de la planta, los servicios
públicos, el tiempo y otros. Estos dependerán del tipo de empresa y
producto.

Figura 4.8. Recursos

223
Las dificultades surgen por la escasez de los recursos, es por ello por lo
que su asignación se debe analizar desde varios puntos de vista que
permitan alcanzar los objetivos de la empresa.

Para resolver este problema el gerente de operaciones tiene en sus

manos una herramienta importante llamada programación lineal que
sirve para resolver problemas tales como la mezcla de productos,
mezcla de ingredientes, transporte, plan de producción y asignación.

El problema de asignación busca destinar personal a máquinas o

departamentos.

Ahora pasaremos a estudiar uno de los tópicos más importantes en la

función de operaciones ya que por medio de éste se logrará desarrollar
una ventaja competitiva para la organización debido a que por medio de
éste, la empresa disminuirá los niveles de inventarios, aspecto
importante en la manufactura y otros puntos que a continuación
veremos.

Esto consiste en la aplicación de estrategias que ayuden a evitar

desperdiciar recursos y maximizar la producción, entre estos
encontramos:

224
 4.10. Justo a tiempo
Con frecuencia se piensa que justo a tiempo (“Just in time” JIT) es una
técnica para reducir inventarios. Esto es correcto sólo en parte. JIT
puede considerarse de dos maneras:

En primer lugar, como una disciplina de reducción del dispendio y, en

segundo lugar como un conjunto de técnicas para reducir los
inventarios y el dispendio. JIT es sólo una de las muchas opiniones de
las que se disponen en la actualidad para mejorar la administración de
la calidad total, la manufactura de clase mundial y el inventario cero.
Cabe destacar que el enfoque puede variar entre empresas de
manufactura y distribuidoras o comercializadoras, lo cual se podrá
distinguir en el desarrollo de este tema (Narasimhan, McLeavey,
Billington, 1996).

Como disciplina, el objetivo principal de JIT es eliminar los desechos o

el dispendio en el sistema de producción. Todo aquello que no agregue
valor al producto en el sistema es dispendio. Los trabajos correctivos y
el desperdicio representan un dispendio más que evidente y deben
eliminarse; una de las fuentes de dispendio menos notoria es el
inventario. Por ejemplo, el inventario que se encuentra entre los centros
de trabajo: al permitir que este inventario permanezca ocioso, es decir,
sin desplazarse, no se agrega valor y por consiguiente, se considera un
desperdicio (pensar en la inversión de recursos financieros en la
adquisición de ese mismo inventario).

225
La denominación Justo a Tiempo representa el concepto de inventario
reducido; hacer que el material llegue al centro de trabajo siguiente o al
cliente interno o externos justo a tiempo para la etapa de producción
siguiente. Si esto se lleva a cabo, entonces se reduce el inventario entre
etapas de producción. JIT tiene como fundamento la idea de que la
parte correcta debe estar en el lugar indicado en el momento oportuno.
Los objetivos de JIT son eliminar el dispendio, mejorar la calidad,
minimizar los tiempos de entrega, reducir los costos y mejorar la
productividad.

Los elementos clave para que JIT tenga éxito son los siguientes:

 Mantener un orden establecido es organizar el lugar de

trabajo con el objetivo de incrementar la productividad.
 Mejorar la calidad a través de mejorar los procesos donde es
necesario de tal manera que no se presenten interrupciones
en el flujo de trabajo debido a material defectuoso.
 Reducir los tiempos de preparación, puede permitir que los
lotes sean más pequeños.
 El mantenimiento preventivo se practica para evitar
interrupciones no previstas.
 El incremento del inventario se reduce para que los
problemas se hagan manifiestos.
 A los trabajadores se les capacita en forma interactiva con
objeto de obtener una mayor eficacia de la fuerza de trabajo.
 Se mantiene un nivel de programa de tal manera que resulte
más fácil equilibrar los procesos.
 Las operaciones se equilibran con el objeto de generar un
flujo de trabajo continuo y evitar el inventario entre centros de
trabajo. (véase, Narasimhan y otros, 1996)

En síntesis; los atributos anteriores pueden ser descritos con las

siguientes características:

226
Orden, calidad, reducción de tiempos de ciclo, flexibilidad,
mantenimiento preventivo, monitoreo constante, capacitación y
planeación balanceada a fin de la utilización de todos los recursos.

A lo anterior se pueden agregar las siguientes:

 Comunicación constante con proveedores.

 Certidumbre de las cantidades de producto terminado o en
proceso que se va a producir.
 Poder de comprador que pueda lograr que los proveedores
asuman el plan de producción y tomen su responsabilidad en la
línea de producción.

Para el caso de la comunicación constante con el proveedor, es

necesario “abrir la puerta” a los proveedores y que el proceso
productivo sea más transparente para ellos, y que a su vez puedan
ejecutar un plan de producción en función del plan de producción de la
empresa a la que proveen, a fin de que puedan calendarizar y a su vez
preparar a sus propios proveedores en los planes de producción a corto
y mediano plazo, lo anterior en estos tiempos es sencillo y se facilita
mediante las tecnologías de información y comunicaciones (TIC) pero a
su vez exige una cultura empresarial de transparencia de la información
cliente-proveedor.

Sin embargo, una realidad de las pequeñas y medianas empresas es

que muy probablemente no tengan ese poder de comprador que les
permita dictar las condiciones; por el contrario, es posible que formen
parte de la cartera de proveedores de empresas grandes o medianas
que les dicten las condiciones, en ese caso deben enfocarse al servicio,
calidad y costo, y a su vez les va a implicar, posiblemente, tener

227
inventarios de reserva para reducir los efectos de las variabilidades, ya
sea de la demanda o las mismas condiciones de variabilidad que
puedan presentar a su vez sus proveedores. Es común que ante este
panorama los proveedores de grandes empresas que se rigen por el JIT
estén instalados muy cerca del cliente desde el punto de vista
geográfico e incluso, de no ser así, en ocasiones se tiene una carga de
reserva a la entrada del cliente con el material que se provee.

Lo anterior se comenta con la finalidad de que sea visto con reservas el

termino JIT, efectivamente es una disciplina y estrategia muy valiosas
aplicable en las operaciones de manufactura bajo un esquema de
certeza en el plan de producción o empresas
fabricantes/comercializadoras que trabajan bajo pedido (primero el
cliente hace su pedido y la producción se encarga de atenderlo, con el
tiempo de respuesta respectivo y aceptado por el cliente).

Sin embargo, se puede comentar que no se puede aplicar al 100% en

todos los sectores, lo cual ya se describió anteriormente, como puede
ser el caso de las empresas dedicadas a la venta al detalle o
autoservicio o de tiendas departamentales donde el inventario se tiene
como una reserva ante la incertidumbre que puede presentar la
demanda en el propio piso de ventas, ante una falta de producto, la
“sanción” no será una multa, simple y sencillamente el cliente no
compra el producto en esa empresa, buscará en su caso un sustituto si
es que lo existe en la misma tienda, o va a otro lugar a adquirirlo, con el
tiempo puede llegar a pensar que en la tienda en cuestión “nunca”
están los productos que él necesita y es posible que posteriormente la
tenga como una segunda o tercer opción al hacer sus compras. Para
este ejemplo nótese cómo en toda tienda departamental se tiene un
inventario de producto terminado que no necesariamente se “exhibe en

228
el día y al cierre de la tienda su existencia es cero”, en ese caso
siempre se tiene una existencia de servicio (inventario de servicio) y a
ciertas cantidades se procede a emitir el pedido (reorden). (Véase, Da
Gama, 2010).

229
 4.11. Kanban
Kanban proviene de la palabra japonesa que significa tarjeta, es un
sistema de sincronización de materiales y actividades en la manufactura
sin papeles, se usan recipientes con tarjetas, que pueden significar la
instrucción de producción de ese recipiente y otro de arrastre, que
autoriza la retirada y movimiento de ese recipiente. El número de piezas
en un contendor nunca varía de una cantidad establecida. La mayoría
de las personas ven al sistema Justo a Tiempo como un sistema de
arrastre, donde el material es solicitado por sus usuarios conforme se
necesitan. Los Kanbans de producción son tan sólo uno de los muchos
dispositivos para señalar la necesidad de más partes.

Un típico sistema de arrastre comienza con el programa

maestro de producción que específica el programa de montaje
final. Así se determina el cuándo y en cuánto fijar los envíos del
proveedor a la línea de producción o en su caso la fabricación
interna de las piezas a fin de equilibrar los tiempos de espera
desde las fechas de ensamblaje final. (Davis y otros, 2001, p.
421)

230
 4.12. Cadena de suministros
La administración de la cadena de suministros (SCM por sus siglas en
inglés) es un término que ha surgido en los últimos años y encierra la
esencia de la logística integrada; incluso, va más allá de eso. El manejo
de la cadena de suministros enfatiza las interacciones de la logística
que tienen lugar entre las funciones de marketing, logística y producción
en una empresa, y las interacciones que se llevan a cabo entre
empresas independientes legalmente dentro del flujo del producto.
Abarca todas las actividades relacionadas con el flujo y transformación
de bienes, desde la etapa de materia prima (extracción) hasta el usuario
final, así como los flujos de información relacionados. Los materiales y
la información fluyen en sentido ascendente y descendente en la
cadena de suministros.

231
 4.13. Logística
Puede definirse a la logística, junto con Ronald Ballou (2004, p. 4),
como “la dirección coordinada de las actividades relativas al manejo de
transporte e inventario, en vez de la práctica histórica de manejarlas de
forma separada”.

Por su parte el Consejo de Dirección Logística (CLM por sus siglas en

inglés), organización profesional de gerentes, docentes y profesionales
que se conformó en 1962, con el propósito de continuar la educación y
el intercambio de ideas, la definió de la siguiente forma:

La logística es la parte del proceso de la cadena de suministros

que planea, lleva a cabo y controla el flujo y almacenamiento
eficientes y efectivos de bienes y servicios, así como de la
información relacionada, desde el punto de origen hasta el
punto de consumo, con el fin de satisfacer los requerimientos
de los clientes.

232
 4.14. Almacenamiento
Para comenzar, una breve historia de los almacenes. Fue en la
Segunda Guerra Mundial cuando la logística se practicó de forma más
científica en el área militar y empezó a recibir un poco más de atención
estratégica de parte de la alta dirección de las empresas, centrándose
en los siguientes aspectos:

 Manejo eficiente de materiales (control de existencias y tiempo

de respuesta a requerimientos).
 Uso eficiente de los espacios.
 Localización y número de almacenes en la cadena de suministro.
 Uso de tecnologías de información así como la automatización.

Posterior a la Segunda Guerra Mundial se empezó a ligar de forma más

directa la administración de almacenes a la estrategia logística de las
empresas, así como a trabajar en un uso más eficiente de los espacios,
localización geográfica de los almacenes, considerando su cantidad y
cobertura a la red de clientes y proveedores, del mismo modo los
almacenes empezaron a tomar funciones más diversificadas como la
selección, inspección y acomodo de embalajes ante el solo resguardo
de productos.

En las décadas de los 60 y 70 se estableció en el entorno empresarial

un énfasis en la nueva tecnología para mejorar y optimizar el resguardo,
las operaciones y el manejo de materiales.

233
En los 80 y 90 se siguió desarrollando una mejora continua en el
manejo de materiales y codificación de los mismos por medio de nueva
tecnología, del control manual se pasó al código de barras y lectores
ópticos de los mismos códigos; gradualmente se empezó a trabajar más
por medio de sistemas de información computarizados y menos por
medio de control manual.

En la actualidad, la administración de los almacenes es un tema del

área de operaciones enfocado en la correcta o pertinente inversión de
los recursos materiales, financieros y humanos destinados al resguardo,
y en algunos casos a actividades que se llevan a cabo en los
almacenes (como inspección, empaquetado, etc.) dentro de la cadena
productiva de los bienes para su abastecimiento a los eslabones
siguientes en la cadena de suministros, cuyos destinatarios pueden ser
clientes internos, externos o incluso el consumidor final.

Un almacén se define como un lugar o espacio físico para el resguardo

de bienes; y los usan muchas personas: fabricantes, importadores,
exportadores, comercializadores, transportistas, clientes, etc.

Sin embargo, su definición es más simple: es un espacio o instalación

que puede contener cualquier tipo de producto, de hecho en el idioma
inglés se define como warehouse cuya traducción literal es “la casa de
las cosas”.

En función del producto es el almacén, por ejemplo para los líquidos se

tienen tanques, para los granos están los silos, para material paletizado
(puesto en “pallets” o tarimas) se tienen los “racks” o estantería y puede
darse el caso de pequeños anaqueles para producto en presentación

234
de cajas no paletizadas, o simplemente pueden colocarse las cosas en
el piso como un espacio que pueda contener cosas.

El tiempo de permanencia de los productos en un almacén varía desde

productos que permanecen años, hasta productos que pueden estar
solo un par de horas, como es el caso del llamado cruce de andén.

La ubicación geográfica del almacén en algunos casos es deseable que

se encuentre cerca de los clientes o proveedores, sin embargo, en un
contexto realista de la economía, en ocasiones no es lo más económico
a corto plazo por flujo de efectivo, por eso se buscan sitios en donde se
pueda y se tengan las condiciones operativas y de infraestructura
deseadas.

El almacenaje eficiente debe contribuir a los siguientes objetivos de la

logística y cadena de suministros dentro de las empresas:

 Agilidad en la respuesta al cliente

 Alto control de existencias y mínimas desviaciones (cantidades y
tipos)
 Minimización de inventarios sin afectar el nivel de servicio
 Mayor frecuencia y menor cantidad bienes transportados
(permite una tendencia a la eficiencia operativa de inventarios)
 Calidad por medio de la mejora continua
 Soporte a la cadena de suministros propia de cada empresa
 Optimización del costo beneficio entre acceso a mercados y
número de almacenes
 Diseño correcto en función de las características físicas de los
productos que manejan las empresas

235
 Desarrollo y adecuación de tecnología que optimice el espacio, el
equipamiento y las mismas tecnologías de información, que
vayan dirigidas a disminuir las mermas y el daño a los productos
que se manejan.

236
 RESUMEN
El sistema de planeación de la producción es el encargado de enlazar
los recursos con los que cuenta la organización (materiales, financieros,
maquinaria y mano de obra) con objeto de poder satisfacer la demanda
estimada y aprovechar al máximo los recursos disponibles. Se
presentan dos tipos de planeación en función del horizonte de tiempo
que se considera; la agregada que es a mediano plazo y se detalla a
semanas, y un programa maestro de producción que contempla el
corto, mediano y largo plazo pero se detalla a periodos de 6 a 8
semanas y es flexible en los cambios conforme se avanza y se miden
resultados. Cabe destacar que además de planear la producción,
contemplan el tomar en cuenta las adquisiciones y abastecimientos
necesarios para poder producir.

Relativo a los abastecimientos mencionados, necesariamente debemos

contestar las siguientes preguntas; ¿cuándo? y ¿cuánto? pedir, lo cual
se desarrolla en los temas relacionados con el lote económico de
compra y el punto de reorden, asimismo se definen dos modelos de
administración de inventarios; el que es de tipo híbrido y el de un solo
periodo, los cuales están en función de la revisión de existencias y el
levantamiento de órdenes de producción o pedidos.

Se presentan dos recursos con los que cuenta la organización en la

planeación y control de la producción y su integración con los procesos

237
asociados que se realizan, el MRP y el MRP II; los cuales son una
excelente herramienta para lograr la máxima eficiencia posible.

En lo relativo directamente a la manufactura pudimos clasificar dos tipos

de estrategia, la que se enfoca al proceso y otra cuyo enfoque se basa
en el producto mismo, así como la búsqueda de eficiencia en la
asignación de los recursos. Asimismo pudimos distinguir dos
estrategias que complementan a las anteriores, las cuales se
denominan “Justo a tiempo” y la denominada “Kanban”.

Por último, se enlazan los temas de producción, distribución e

inventarios, mediante la administración de la cadena de suministros,
que se conforma de las funciones de logística que a su vez es una
herramienta que optimiza los inventarios ya sea en tránsito o
almacenados.

238
 GLOSARIO
Almacén
Instalación física en la cual se resguarda y controla el inventario.

Innovación
Creación de un producto nuevo y vendible (si no se vende no es
innovación).

Inventario
Existencia física de cualquier material, en la manufactura pueden ser
materias primas, material en proceso o producto terminado.

Kanban
Término que proviene de la palabra japonesa que significa “tarjeta”, es
un sistema de sincronización de materiales y actividades en la
manufactura sin papeles.

Planeación
Parte del proceso administrativo en donde se indica el objetivo de un
organismo y las acciones que se deben realizar para alcanzarlo.

Programa
Acciones específicas de un programa o un sector del organismo que
deben expresarse cuantitativamente y situarse en el tiempo.

239
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Planea el suministro de materiales de limpieza e higiene en tu casa,

verifica las ventajas y desventajas de realizar solo una compra por año
o varias de forma periódica en ese año, de igual forma sugiere cómo
realizar las actividades de planeación de la producción en una pequeña
empresa manufacturera de camisetas bordadas con logotipos
ordenados por el cliente. Verifica las principales diferencias entre los
planes de abasto de tu casa y el de la empresa de camisetas.

ACTIVIDAD 2

Cuáles serán las diferencias entre los inventarios, producción y atención

al cliente de dos empresas:

La Primera es fabricante de camisetas en 5 colores y 3 tallas y es

proveedora de la siguiente; su tiempo de respuesta a pedidos es de un
día.

La Segunda es vendedora de camisetas bordadas con figuras de moda

o a la medida del cliente y ofrece el trabajo terminado en 5 días.

240
Contrasta las diferencias en la planeación del inventario, de la
producción y en atención al cliente. Registra los datos en un cuadro
comparativo.

ACTIVIDAD 3

Elabora un resumen en el cual se reflejen las principales diferencias

existentes en los 3 modelos del Lote económico de compra, y asimismo
aclara qué pasaría si las cantidades resultantes son menores a la
cantidad mínima que el proveedor establece para poder surtir un
pedido. (El pedido se trata de un componente importante y en el cual el
proveedor es exclusivo).

ACTIVIDAD 4

Acude a la central de abasto o mercado de tu localidad y realiza una

investigación acerca de cómo un comerciante establece la cantidad a
comprar de productos y el costo que logra obtener de su proveedor,
verifica si existe algún tipo de descuento o cantidad mínima de compra
por volumen o por pronto pago.

Observa de ello tres casos y al final de tu investigación agrega un

comentario al respecto.

ACTIVIDAD 5

Acude a un Club de precios, el cual es una Tienda al público en general

pero donde se vende por volumen, en México podemos encontrar
establecimientos como COSTCO, SAM’s CLUB, etc. y verifica las

241
cantidades mínimas que puedes comprar de papel higiénico y agua
embotellada en particular, obtén el precio unitario y compáralo con
alguna tienda o establecimiento cercano a tu domicilio y compara el
diferencial en precio.

ACTIVIDAD 6

Visita el almacén de una tienda comercial grande o bien de una fábrica,

e investiga la metodología o los procedimientos que usan para controlar
sus existencias y los momentos en que realizan los pedidos. Utiliza las
siguientes preguntas para verificarlo:

1. ¿Cómo se lleva a cabo el registro de inventario de entradas, salidas y

existencias?
2. Bajo qué circunstancias determinan el momento de levantar un
pedido para resurtido, ¿por fecha fija o por cantidad que hay en
existencia?
3. ¿Qué política o dirección se tiene para determinar la cantidad a
pedir?
4. ¿Se pide a un centro de distribución, bodega o directamente al
proveedor?, en este caso puede depender del tipo de producto,
establecer qué tipo de pedido para cada caso.

ACTIVIDAD 7

Visita un almacén de ropa y aplica las mismas preguntas de la actividad

anterior, pero con la gran diferencia de que sea en lo relativo a ropa de
moda o lanzamientos de novedad, hacer énfasis en cómo determinan la
cantidad de producto que tienen en la tienda.

242
ACTIVIDAD 8

Menciona un ejemplo de producto final que pueda ser resultado de la

manufactura enfocada al producto y otro relacionado el enfoque al
proceso, asimismo, menciona las características específicas que te
hicieron tomar los ejemplos citados.

ACTIVIDAD 9

Desde tu particular punto de vista,

a) ¿Es posible aplicar la estrategia de Justo a Tiempo en una empresa
grande con muchos proveedores pequeños y de los cuales es el
principal cliente? Justifica tu respuesta.
Asimismo,
b) ¿Es factible establecer esta estrategia entre cliente y proveedores,
cuando todos ellos pertenecen a pequeñas y micro empresas?
Justifica tu respuesta.
c) ¿Qué características se deben tener en cuenta para poder establecer
esta estrategia desde la posición del cliente Y desde el punto de vista
del proveedor?

243
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta el siguiente cuestionario:

1. ¿Es posible que una empresa de servicios use un enfoque de línea

de producción o un diseño de autoservicio y aun así tenga una
fuerte orientación al cliente (atención personal)? Explica y
fundamenta tu respuesta.
2. ¿Cuál es la principal diferencia entre la planeación agregada y el
programa maestro de producción?
3. ¿Qué es el punto de reorden?
4. ¿Qué se entiende por la administración de la cadena de
suministros?
5. Menciona cuál es la principal diferencia entre un MRP y un MRP II.
6. ¿En qué consiste el modelo híbrido de inventario?
7. ¿Qué factores intervienen de manera determinante para la
implantación de un esquema “Justo a tiempo” entre cliente y
proveedores?
8. ¿Qué beneficios aporta el uso de un Sistema MRP y MRP II?
9. ¿Cuáles son los posibles beneficios que pueden notarse por el uso
de un sistema Kanban?
10. ¿Qué es la logística?

244
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
Lee cada una de las preguntas y selecciona la respuesta correcta.

1. En la planeación agregada el horizonte y detalle de su

programación a corto plazo es:
a) de 1 día a 6 meses y se detalla de forma semanal.
b) de 18 a 36 meses y se detalla de forma mensual.
c) de 6 a 18 meses y se detalla de forma semanal.
d) de 6 a 18 meses y se detalla de forma trimestral.

2. El punto de reorden se refiere al:

a) nivel de inventario mínimo necesario para poder hacer una
revisión del mismo.
b) nivel de inventario en el cual se debe colocar un pedido.
c) nivel de inventario mínimo que se debe mantener para operar
ante la demanda incierta.
d) nivel de inventario resultante de lo existente más lo
reabastecido.

3. El denominado lead time es:

a) el tiempo que tarda un inventario en terminarse.
b) el tiempo que tarda un proveedor en entregar un pedido
solicitado.
c) el tiempo que tarda un proveedor en tomar un pedido.

245
 d) el tiempo que transcurre para que se termine el inventario de
seguridad

4. Un modelo de inventario híbrido se basa primordialmente en la:

a) revisión continua y periodo fijo de emisión de pedido.
b) revisión continua y periodo variable de emisión de pedidos.
c) revisión periódica de inventario y colocación de pedido
inmediata.
d) revisión continua de inventario y colocación de pedido
inmediata.

5. Un modelo de inventario de un solo periodo se basa en:

a) una revisión continua de inventario por un periodo corto de
tiempo.
b) una revisión periódica de inventario cada tiempo
predeterminado.
c) determinación de una cantidad de pedido en función de una
excelente negociación con el proveedor.
d) determinación de una cantidad de pedido de inventario que
puede satisfacer la demanda por un periodo único.

6. Un tipo de proceso por flujo denominado por proyecto es:

a) Cuando la operación se enfoca a la elaboración de productos
únicos.
b) Cuando la cantidad a producir es tan grande que debe hacerse
un proyecto especial.
c) Cuando de origen se planea mediante un proyecto y no es
necesario ningún tipo de control y seguimiento.
d) Cuando se hacen muchos productos iguales dentro de un flujo
continuo que va siguiendo el producto.

246
7. Un tipo de proceso por flujo lineal se caracteriza por una secuencia
de operación:
a) intermitente y masiva.
b) continua y el producto terminado es único.
c) continua y con productos terminados estandarizados.
d) intermitente y con productos terminados estandarizados.

8. El sistema denominado Justo a tiempo se caracteriza por:

a) considerar a todo aquello que no agregue valor al producto en
el sistema como dispendio y debe eliminarse.
b) eliminar todo el dispendio posible excepto el inventario que
debe maximizarse para satisfacer la demanda.
c) ser aplicable a todas las empresas en México, sobre todo a
empresas pequeñas con sus proveedores grandes.
d) ser aplicable a todas las empresas en México, y solo exige
mayor organización de las empresas proveedoras.

9. El proceso por el tipo de pedido del cliente se caracteriza por

fabricar una amplia gama de:
a) productos con mucho inventario para satisfacer la demanda que
el cliente puede pedir.
b) productos rápidamente, pero solo para los clientes importantes.
c) productos y el personal debe poner énfasis en los costos.
d) productos y el personal debe poner especial énfasis en la
flexibilidad y agilidad para el cambio en los planes de
producción.

247
10. La manufactura enfocada al producto se caracteriza porque los
productos:
a) siguen un movimiento continuo a través de la línea de
producción, hasta llegar a la presentación última del producto
final.
b) siguen una trayectoria intermitente y muy flexible para poder
diferenciar los productos por cliente y pedido.
c) siguen un movimiento hacia delante y atrás en la línea y los
trabajadores se acomodan de tal forma que puedan darle el
estado último.
d) personalizados se producen de forma masiva pero mediante un
flujo intermitente y continuo, que destaca por su alta flexibilidad.

248
 LO QUE APRENDÍ

En función de las visitas, observaciones y resultados obtenidos en las

actividades que has realizado en las unidades, elabora un trabajo, junto
con tres compañeros, en donde determinen en qué pueden cambiar la
forma de fabricar, o de almacenar, o de comprar en las o la empresa
que les parezca más idónea dentro de sus observaciones.

Es importante recordar que este tipo de actividad, en un futuro, será

parte del trabajo al que se dedicará al concluir su licenciatura, es decir,
a mejorar ciertos aspectos en las empresas, comercios, etc.

249
 MESOGRAFÍA
Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

12 400-431
Davis, Aquilano y Chase (2001)
15 499-514
Ballou (2004) 1 1-32
1 1-11
Da Gama (2012) 11 144-149
12 150-158

Bibliografía básica

Ballou, Ronald H. (2004). Logística, Administración de la cadena de

suministro. (5ª ed.) México: Pearson.

Da Gama, Scott. (2012). Administración de almacenes, planeación y

control de inventarios, Apunte SUA/FCA/UNAM, plan de
estudios 2005. [Vista previa]

250
Davis, Mark; Aquilano, Nicholas J. y Chase, Richard B. (2001).
Fundamentos de la dirección de operaciones. (3ª ed.) México:
McGraw-Hill.

Narasimhan, Seetharama; McLeavy, Dennis W. y Billington, Peter J.

(1996). Planeación de la producción y control de inventarios. (2ª
ed.) México: Prentice Hall.

Bibliografía complementaria

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª

ed.) México: Diana.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

Imai, Masaaki. (2007). Kaizen: la clave de la ventaja competitiva

japonesa. (20ª ed.) México: Patria.

Moreno Hernández, Gisela y Moreno Hernández, Vicente. (2009).

Descubre e inventa: innovación y desarrollo tecnológico.
México: Edére.

251
Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las
operaciones. México: Continental.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

Sitios de Internet

Sitio Descripción
http://www.elprisma.com/apuntes Apuntes relativos a los diversos
/ingenieria_industrial/programaci esquemas de producción y
onyproduccionfabricas/default3.a planeación. (García, Armando:
sp “Programación y producción en
fábricas, fundamentos”)
http://www.elprisma.com/apuntes Apuntes relativos a los diversos
/administracion_de_empresas/si esquemas de producción y
stemasdeproduccionenadministr planeación. (Cruz, Yemilse:
acion/default5.asp “Sistemas de administración en
producción”)
http://es.scribd.com/neddye/d/62 Definición y descripción de la cadena
422345/10-Capitulo-10- de suministro (2011, “Administración
estrategia-de-cadena-de- de operaciones”)
suministro

252
 UNIDAD 5

ORGANIZACIÓN DE LA
PRODUCCIÓN (OPERACIONES)
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Al finalizar la unidad, el alumno conocerá los costos en los que se
incurre al estructurar y operar una organización para la producción de
bienes o servicios. Así mismo conocerá los sueldos y salarios que son
necesarios erogar para la producción de bienes o servicios.

254
 INTRODUCCIÓN
Se puede decir que en la vida de toda la empresa, como en cada una
de sus áreas, la organización es una de las etapas más importantes; es
un factor decisivo del éxito o fracaso de la misma, considerando que en
ella se consolida a través de la estructura, que en este caso se tratará
en forma específica de la organización del área de operaciones, lo cual
es importante como punto de reflexión para el contador. En esta unidad,
se estudiará el papel que juega el área y su lugar dentro del contexto
del sistema de manufactura.

255
 LO QUE SÉ

Explica cómo se deberían organizar las áreas para lograr que la división
del trabajo dé mejores resultados.

256
 TEMARIO DETALLADO
(4 horas)

5.1. Estructura de la organización

5.1.1. Consideraciones fundamentales
5.1.1.1. Estrategia
5.1.1.2. Tecnología
5.1.1.3. Ambiente
5.2. Estructura del área de operaciones
5.2.1. Objetivos de desempeño
5.2.1.1. Calidad
5.2.1.2. Rapidez
5.2.1.3. Formalidad
5.2.1.4. Flexibilidad
5.2.1.5. Costo

257
5.1. Estructura de la organización
Cuando hablamos de la estructura de las organizaciones nos referimos
a la forma en que se encuentran divididas las tareas de la empresa
(división del trabajo) y la forma en que están coordinadas
(integración).También tiene que ver con diferentes aspectos como la
autoridad, comunicación, jerarquías, tramos de control y flujos de
trabajo.

Por tanto, podemos decir que la estructura de la organización tiene

mucho que ver con la formalización de las relaciones entre los
subsistemas técnicos, lo cual es importante analizar porque permite
visualizar el papel que juega y su posición en el contexto organizacional
así como la interrelación existente en las demás áreas; cabe aclarar
que no sólo a nivel de áreas existe la interrelación sino además en
cuanto al subsistema de objetivos, subsistema técnico, valores,
psicosocial y administrativo.

5.1.1. Consideraciones fundamentales

La estructura organizacional se determinará conforme a las

características y necesidades de cada empresa y deberán considerarse
algunos factores como: proceso de producción, recursos con que
cuenta la empresa, capacidad de la planta, características del producto

258
y del mercado, entre otros. Asimismo, se debe tomar en cuenta la
estrategia organizacional con la finalidad de que se cuenten con las
áreas necesarias en operaciones para que ésta se lleve a cabo; así
como también contar con la tecnología, los recursos y la capacidad de
producción que contempla la organización y por último, el ambiente
tanto interno como externo a la empresa, son factores que se deben
considerar dentro de la estrategia organizacional.

5.1.1.1. Estrategia

Una de las funciones administrativas más importantes de un gerente de

operaciones será el diseñar, desarrollar y refinar una estrategia
adecuada a las necesidades del sistema de manufactura, así como el
diseño de la estructura organizacional ya que ésta debe ser acorde con
la estrategia desarrollada para el área de operaciones, de lo contrario
dificultaría su implementación.

Existen cuatro elementos que no deben perderse de vista y que ayudan

a enfrentar las contingencias en el desarrollo de la operación de la
empresa, estos son:

1. Lo que la organización podría hacer, relacionado con el ambiente

que se presenta en el entorno de la organización.
2. Lo que la organización puede hacer, considerar los recursos con
que cuenta la empresa para trabajar en el sistema de manufactura.
3. Lo que la organización quiere hacer, tomando en cuenta lo que
quieren así como los deseos administrativos de los directivos de la
empresa.

259
4. Lo que la organización tiene que hacer, observar el compromiso
que tiene la empresa ante la sociedad con responsabilidad. Esto
incluye el diseño del proceso de transformación, uso de tecnología,
administración y uso de los desechos industriales.

Es necesario resaltar que la consideración de cada uno de dichos

puntos es importante para desarrollar un plan estratégico en el área de
operaciones para tener mayores posibilidades de éxito en el desarrollo
de la función de producción en la organización.

Con base en esto podemos concluir que una estrategia comprende

diversos caminos que podemos tener para interactuar con el entorno
competitivo empresarial que permite lograr los objetivos
organizacionales: ¿dónde ir? y ¿cómo llegar?

5.1.1.2. Tecnología

Como ya se ha mencionado anteriormente, uno de los factores que

deberá considerarse para tomar una decisión sobre el diseño de la
estructura es la tecnología con que cuenta la organización en el
proceso de transformación, ya que ésta dictará el camino para realizar
una estructura alta o baja así como ancha o angosta dependiendo del
número de trabajadores y personal que laborará en el sistema de
manufactura, así como la relación, si se debe llevar a cabo una
estructura por grupos tecnológicos, por productos o procesos, esto
dependerá de qué tan sofisticada sea la tecnología.

260
Cabe hacer mención de un ejemplo en donde se observa de forma clara
dicha situación: la producción de vajillas puede clasificarse en dos
grupos:

Figura 5.1. Ejemplo de producción de vajillas

Tipos de tecnología
Las altamente industrializadas
industrializadas,, donde se ha integrado tecnología de
punta con uso de robótica y se utiliza menos mano de obra en el diseño
mismo porque éste se lleva a cabo por computadora.

Figura 5.2. Producción altamente industrializada

261
Por el contrario encontramos las vajillas artesanales (como la cerámica
de talavera) cuya producción utiliza procesos relacionados con oficios
como el de artesanos quienes realizan la producción a mano, y en el
cual se emplea gran número de mano de obra y altamente
especializada en el torno de arcilla, pintura, barniz, etc.

Figura 5.3. Producción artesanal de talvera

5.1.1.3. Ambiente

El ambiente también juega un punto importante en el proceso de la

estructuración de la organización, la cual debe adecuarse al entorno de
la empresa. Uno de los factores fundamentales para ello es el aspecto
económico ya que representa la perspectiva de la estructura y marca la
pauta de la situación económica o el capital que tiene la organización
para invertir en el elemento humano.

Otros aspectos son: la política gubernamental que se contemple en ese

momento, la competencia y el mercado, por citar solo algunos factores
del entorno que repercuten directamente en la forma que se dará a la
estructura organizacional.

262
 5.2. Estructura del área de
operaciones
La administración de las operaciones presenta generalmente una
estructura organizacional enfocada al aprovechamiento de los recursos
físicos y materiales de la empresa, esto significa que su estructura
concuerda con el tipo de sistema de producción adoptado y con la
tecnología empleada para aprovechar la proximidad de los recursos
naturales y los mercados consumidores. Organizar, integra dos
procesos básicos que el gerente de operaciones deberá llevar a cabo:
el diseño de la estructura (organigrama) y la definición de las relaciones
administrativas y operativas de la misma.

El organigrama que enseguida se presenta muestra una visión

simplificada de la estructura organizacional de la administración de la
producción, donde se ha intentado, de forma específica, integrar todas
las funciones que debe desempeñar el área de operaciones para el
cumplimiento de todos los elementos que se hayan dispuesto en la
planeación y así lograr los objetivos organizacionales.

263
 Figura 5.4. Organigrama especifico de operaciones

Funciones en el área de operaciones

Desarrollo del producto: Área que investiga las necesidades de los

clientes y la competencia para realizar las mejoras y cambios en el
producto.

Ingeniería Industrial: esta área diseña e interpreta las mejoras del

departamento anterior para realizar adecuaciones a los procesos en
cuanto a procedimientos y tecnología para manufacturar el producto.

Planeación y control: su primordial función es la programación de las

actividades productivas así como vigilar que se lleven a cabo y
modificar las desviaciones que se detecten.

Producción u operaciones: ejecuta los planes y programas de

producción en cada una de las líneas de manufactura.

264
Administración de materiales: es el área responsable de la guarda y
custodia de los materiales y suministros, así como la integración de los
mismos en el sistema de producción.

Control de calidad: tiene la función de mantener y hacer cumplir los

estándares en cuanto a requisitos, características y necesidades que
deben cubrir los productos.

Mantenimiento: establecer programas que conserven las instalaciones,

maquinaria y equipo en óptimas condiciones para que funcione y se
cumplan los objetivos del área de producción.

Otro ejemplo de organigrama del área de operaciones es el siguiente:

Figura 5.5. Organigrama del área de operaciones

265
Otras funciones en el área de operaciones

1. Ingeniería del producto: encargada de desarrollar el producto y

realizar el prototipo.

2. Ingeniería del proceso: encargada de diseñar el proceso de forma

eficiente y a un bajo costo.

3. Ingeniería industrial: encargada de analizar la producción para que

sea más eficiente.

4. Manufactura: transformación de la materia prima en el producto.

5. Mantenimiento: función encargada de mantener en estado óptimo la

maquinaria y el equipo.

6. Seguridad: incluidas la planta y las personas.

Es importante conocer algunas alternativas que puede contemplar el

gerente de operaciones para diseñar la estructura de operaciones con
la consideración de algunos de los factores mencionados
anteriormente. De tal forma que es necesario que conozca las
alternativas existentes para organizar y determinar la estructura del
área de operaciones. A continuación se mencionan:

Tipos de estructuras
El área está seccionada en divisiones que
desempeñará una función específica y el personal se
Estructura por distinguirá por ser altamente especializado y

266
funciones entrenado para ejecutarlas. Un ejemplo de las áreas
de operaciones puede ser: control de inventarios,
almacén, mantenimiento, calidad y costos entre otras.

La base de la división del área será la mezcla de

productos o los artículos principales que produce.
Puesto que los productos son el resultado final de los
sistemas de manufactura, existen muchas empresas
Estructura por
que integran este tipo de estructura a las operaciones
productos
de su organización. Un ejemplo de dicha estructura
es la de Fuller, que dentro de sus divisiones
contempla: Cosméticos, Plásticos para el hogar, Aseo
personal, Joyería y Ropa íntima.
Se establece la división mediante la base del proceso
implicado, es decir, que el proceso de manufactura se
divide en subprocesos o etapas que deben realizarse
para la transformación de los materiales en productos
Estructura por terminados y cada una de ellas será un área de
procesos producción. Podemos citar como ejemplo la industria
maderera en la que se integran áreas como recibo de
troncos, inspección, corte de puntas, aserrar,
acabado, selección de madera, clasificación y madera
terminada.
Depende estrechamente del tipo de maquinaria y
equipo que se utilice en el proceso de transformación,
Estructura por ésta puede ser utilizada en forma estratégica para
grupos llevar a cabo la manufactura de una serie de
tecnológicos productos a la vez, pasándolos por procesos
altamente especializados. El ejemplo que puede
ilustrar dicha estructura es la fabricación de auto

267
 partes que se divide en áreas como cortadoras de
lámina, troqueles, limas, pulidoras, tinas de
anticorrosivos, cromadoras o pintura.
En ella se encuentra la combinación de dos o más de
las estructuras anteriormente expuestas. Un ejemplo
hipotético es el mezclar una estructura funcional con
la estructura por productos o grupos tecnológicos, su
importancia reside en que el gerente de operaciones
debe ser capaz de combinar y aplicar las
Estructura
características de cada una de ellas a las
híbrida
características y necesidades del proceso de
manufactura y de la empresa. Es típico este tipo de
estructura la mezcla de producto y funciones en las
armadoras automotrices, en donde cada tipo de
modelo (producto) se va ensamblando en cada etapa
por funciones.

5.2.1. Objetivos de desempeño

Los objetivos representan un elemento fundamental en una

organización, área o puesto, ya que estos van a marcar las condiciones
futuras deseadas que los individuos, áreas y la misma empresa luchan
por alcanzar. Los objetivos van a servir para legitimar y justificar la
estructura y la función del área de operaciones dentro de la
organización o tener un motivo para la actividad que desempeña. De
esta forma los objetivos pueden ser considerados también como las
limitantes que debe tener el área para dedicarse a la razón de ser de su
función. Estos deben evaluarse conforme a cinco factores como la

268
calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad y costo, primordiales para medir
qué desempeño tiene la estructura conforme a lo establecido por la
organización.

Debe entenderse cada uno de los aspectos de la siguiente manera:

5.2.1.1. Calidad

La consideramos como la totalidad de aspectos y características de la

función del área de operaciones que permiten satisfacer las
necesidades de producción implícita o explícitamente formuladas. Estas
últimas se definen mediante la formalización de las funciones del área
establecidas por escrito en un manual de organización, en tanto que las
primeras se definen según las condiciones que contemple el sistema de
producción, aunque también es necesario determinarlas y definirlas.
Entre los elementos que conforman estas necesidades figuran la
seguridad, la disponibilidad, la manutención, la confiabilidad, la
factibilidad de uso, la economía de los recursos. En sí, es evaluar el
desempeño con respecto a la estandarización de los procesos y el
cumplimiento de las promesas que ofrecen los productos y servicios
ofrecidos al cliente.

5.2.1.2. Rapidez

Es el tiempo de respuesta que da el área de operaciones en la

producción de bienes y/o servicios para satisfacer las necesidades del

269
cliente. El factor tiempo es de elemental importancia ya que la finalidad
de toda empresa es hacer las cosas en el menor tiempo y lo mejor
posible, así que el desempeño se revisará al ver qué tanto se cubren
los tiempos establecidos para desarrollar las actividades del proceso de
producción.

5.2.1.3. Formalidad

Se refiere al cumplimiento de lo que se establece como responsabilidad

de revisar el desempeño del cumplimiento de las entregas formales, de
la calidad o de las garantías que se ofrecen, respaldando tanto al
cliente como a los trabajadores y la empresa.

5.2.1.4. Flexibilidad

Se refiere a que el proceso o producto permita ajustes o rediseños

dependiendo de las necesidades y para llevar acabo mejoras o
negociaciones que puedan beneficiar al cliente y a la empresa. Por lo
tanto el desempeño se revisará al ver qué tan flexible es el
procedimiento y cuáles fueron los logros o ventajas que trajo esta
flexibilidad.

270
5.2.1.5. Costo

Es el valor que representa el monto total de lo invertido (tiempo,

recursos y personas que se refleja en dinero) para comprar o producir
un bien o servicio, por lo tanto el desempeño se revisará analizando el
control de gastos que tuvo la empresa con el fin de no rebasar los
límites establecidos en busca de la minimización.

271
 RESUMEN
En esta unidad se puede destacar básicamente los siguientes
conceptos:

La estructura de la organización y su estrategia organizacional se

encuentran enmarcadas por los siguientes factores: la estrategia, que
es el plan que aclara el cómo llegar de una situación actual a una
deseada, asimismo se cuenta con recursos para llevar a cabo esa
estrategia, estos son la tecnología y el ambiente (interno como externo).

De la organización se alinea la estructura de operaciones la cual se

debe conformar en función de la estrategia de la organización y la forma
en que se lograrán los objetivos hacia la situación deseada. En el caso
concreto de las operaciones, se tienen los tipos de estructura que
pueden ser: por funciones, por productos, por procesos, por grupos
tecnológicos y la mezcla de los anteriores, sin perder de vista las
estrategias de desempeño que son: la calidad, rapidez, formalidad,
flexibilidad y el costo.

272
 GLOSARIO
Ambiente
Es el entorno dentro y fuera de nuestra actividad, como lo puede ser la
geografía, la legislación, la preparación del capital humano, los recursos
materiales en la zona, el nivel de bienestar en el mismo, etc.

Calidad
Características que deben poseer un bien o servicio. Desde luego,
desde el punto de vista del cliente. [Otro enfoque es desde lo ingenieril.]

División del trabajo

Dividir en actividades relativamente simples, las acciones de agregación
de valor en la creación de un producto o servicio.

Estrategia
Movimiento planeado desde un presente comprendido incompletamente
en la búsqueda de alcanzar un futuro deseado, especificado en un
tiempo, generalmente largo.

Organización
Determinar quién hará lo que se tiene que hacer de acuerdo con un
plan. El quehacer puede asignarse como funciones, operaciones o
procesos.

273
Tecnología
El juego de procesos, herramientas, métodos y equipo que se utiliza
para producir bienes y servicios.

274
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Esquematiza un organigrama del área de operaciones en una empresa

manufacturera de productos plásticos para la cocina, como recipientes y
utensilios; por otra parte, esquematiza el área de operaciones de un
“call center”

Verifica las diferencias y establece los tipos de estructura que se

pueden verificar en ambos ejemplos.

ACTIVIDAD 2

Menciona qué tipo de estructura se tendría en el área de operaciones

de una empresa dedicada a la manufactura de artesanías de gran
calidad y reconocimiento a nivel mundial (por ej. Un taller de alebrijes).

ACTIVIDAD 3

Menciona qué tipo de estructura se tendría en una empresa dedicada al

servicio de agencia de viajes por teléfono e Internet y qué
características destacan para tomar tu decisión.

275
ACTIVIDAD 4

Desarrolla un cuadro comparativo entre los tipos de las estructuras

vistos en esta unidad.

ACTIVIDAD 5

Menciona qué tipo de estructura y por qué, predominaría en la fábrica

de aviones Airbus (Se calcula que un avión cuenta con 200,000 piezas
distintas de inventario).

276
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas:

1. Define qué es la estructura de la organización.

2. ¿Qué elementos deben considerarse para desarrollar un plan
estratégico en el área de operaciones?
3. ¿Por qué se debe tomar en cuenta la tecnología con la que cuenta
la organización para el diseño de la estructura?
4. Menciona tres aspectos que conforman el ambiente.
5. Menciona los cinco factores primordiales para evaluar el
desempeño de la estructura conforme a lo establecido por la
organización.
6. Menciona y explica tres funciones en el área de operaciones.
7. Menciona qué es la flexibilidad, dentro de los factores a tomar en
cuenta para evaluar los objetivos en el área de producción.
8. Menciona qué es la formalidad, dentro de los factores a tomar en
cuenta para evaluar los objetivos en el área de producción
9. ¿En qué consiste la estructura por procesos?
10. ¿De qué depende la estructura por grupos tecnológicos?

277
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN

I. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. La estructura de las organizaciones se refiere a:
a) la forma en que se encuentran divididas las tareas y como se
coordinan.
b) la división del trabajo.
c) las necesidades del plan de operaciones.
d) los costos relativos a la función.

2. La estructura organizacional está determinada por las (los):

a) características y necesidades de la empresa.
b) funciones.
c) sistemas técnicos.
d) sistemas operativos.

3. Una de las funciones más importantes de un gerente es la:

a) elaboración del presupuesto.
b) vigilancia de los trabajadores.
c) elaboración de una estrategia.
d) resolución de conflictos.

4. El que una empresa invierta en tecnología, podrá notar de forma

obligatoria un cambio en la:
a) producción.

278
 b) organización.
c) productividad.
d) competencia.

5. Algunos factores del entorno que afectan el desempeño de la

empresa son:
a) el gobierno, la competencia y el mercado.
b) las condiciones laborales, el clima organizacional y sindicatos.
c) la disponibilidad de materia prima, la localización y la flota
disponible.
d) los costos, los impuestos y la tecnología existente.

279
II. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. La estructura organizacional en la administración de la producción

de las operaciones se enfoca en:
a) la producción de bienes y servicios.
b) el aprovechamiento de los recursos físicos y materiales de la
empresa.
c) la gestión de los procedimientos de una empresa.
d) sus formatos.

2. La estructura organizacional de Operaciones debe concordar con el

(los):
a) desarrollo tecnológico que permita el ahorro en costos y la
maximización de utilidades.
b) costo total y el clima organizacional, así como el tipo de relación
laboral.
c) sistemas de producción y la capacitación de la mano de obra
local.
d) tipo de sistema de producción y la tecnología empleada para
aprovechar recursos naturales y mercados de consumidores.

3. Las tres principales áreas o funciones de la estructura

organizacional de Operaciones son:
a) desarrollo del producto, producción u operaciones y
mantenimiento.
b) control de calidad, investigación de mercados e ingeniería
industrial.
c) mantenimiento, control de costos y administración de
materiales.
d) las ventas, los inventarios y la capacitación.

280
4. El papel de la flexibilidad es permitir:
a) actuar y ejecutar rediseños dependiendo de las necesidades del
proceso que puedan beneficiar al cliente y a la empresa.
b) realizar revisiones de las instalaciones de la empresa para
mantenerlas limpias y en buen estado para los trabajadores.
c) realizar ajustes o rediseños en el proceso o producto
dependiendo de las necesidades para llevar acabo mejoras o
negociaciones que puedan beneficiar al cliente y a la empresa.
d) el procedimiento de la manufactura para ajustar los
procedimientos de la empresa.

281
III. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. El concepto de costos se define como el valor:

a) que representa el monto total de lo invertido (tiempo, recursos y
personas que se refleja en dinero) para comprar o producir un
bien o servicio.
b) total de los activos fijos de operación de la empresa
(maquinaria, equipo e instalaciones) para producir el bien o
servicio.
c) parcial de la conservación de la capacidad de un sistema
mientras se controlan también los factores externos.
d) que representa las cantidades que deben aportar los
accionistas para que se realicen las operaciones.

2. El gerente de operaciones tiene como función administrativa:

a) programar, comprar y capacitar al personal de acuerdo con la
estrategia establecida.
b) seleccionar, programar y contratar al personal del área de
mantenimiento.
c) diseñar, controlar y revisar las compras y adquisiciones de los
enseres menores de la organización.
d) diseñar, desarrollar y refinar una estrategia adecuada a las
necesidades del sistema de manufactura.

3. ¿Cuáles son los objetivos de desempeño?

a) calidad, rapidez, formalidad, flexibilidad, costo.
b) calidad, procesamiento, rigidez, control, presupuestación.
c) calidez, rapidez, funcionalidad, flexibilidad, costo.
d) calidad, funcionalidad, rigidez, flexibilidad, control.

282
4. La estructura por grupos tecnológicos va a depender del tipo de:
a) maquinaria y equipo que se utilice en el proceso de
transformación.
b) de proceso y procedimientos proceso de transformación.
c) materiales, suministros e insumos proceso de transformación.
d) capacitación y habilidades del personal proceso de
transformación.

5. La estructura híbrida consiste en la combinación de:

a) los tipos de estructura de materiales e insumos utilizados en el
proceso.
b) dos o más estructuras existentes, ya sea por funciones,
productos, procesos o grupos tecnológicos.
c) dos estructuras que conllevan costos de mano de obra y
producción relativa.
d) uno o más elementos que integran a un departamento así como
su par con los clientes y proveedores.

6. Los procesos básicos que el gerente de operaciones debe llevar a

cabo son: el diseño del marco:
a) estructura (organigrama) y la definición de las relaciones
administrativas y operativas de dicha estructura.
b) legal y la definición del negocio desde el punto de vista de los
accionistas.
c) conceptual del área de servicio y la definición de los puestos de
operación.
d) legal de capacitación del personal y la definición de las
funciones organizacionales.

283
 LO QUE APRENDÍ

Acude a alguna empresa que te brinde las facilidades para realizar lo

siguiente.

1. Identificar las condiciones de organización en el área de operaciones.

2. Como resultado del punto anterior, qué organigrama le
recomendarías y por qué es conveniente.
3. Explica y justifica en qué sentido los cambios implican mejoras
fundamentales.

Tu trabajo no debe exceder de cinco cuartillas.

284
 MESOGRAFÍA

Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Chase; Aquilano y
3 40-72
Jacobs (2000)
Domínguez Machuca
4 103-139
y otros (1996)

Narasimhan; [parte I] 1 5-16

McLeavey y Billington [parte III] 9 255-262
(1996) [parte IV] 13 436-448

Bibliografía básica

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

285
Davis, Mark; Aquilano, Nicholas J. y Chase, Richard B. (2001).
Fundamentos de la dirección de operaciones. (3ª ed.) México:
McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Narasimhan, Seetharama; McLeavy, Dennis W. y Billington, Peter J.

(1996). Planeación de la producción y control de inventarios. (2ª
ed.) México: Prentice Hall.

Bibliografía complementaria

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª

ed.) México: Diana.

Ginebra, Joan y Arana de la Garza, Rafael. (1999). Dirección por

servicio: la otra calidad la única reingeniería. México: McGraw-
Hill.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

286
Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de
Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de

Administración. (3ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

Stevenson, William J. (2009). Operations Management. (10th ed.),

Boston: McGraw-Hill.

Velázquez Mastretta, Gustavo. (2008). Administración de los Sistemas

de Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

287
 Sitios de Internet

Sitio (consultado el 23/10/12) Descripción

http://www.elprisma.com/apuntes/ Organización de las operaciones
ingenieria_industrial/conceptosde (Quinatana, Liliana. Conceptos
produccion/ básicos de la producción)

http://www.uco.es/~p42abluj/web/ Organización de las operaciones

1texto3.htm (Abad Luque, Jesús. (2000).
“‘Nuevas formas’ de organización”
en Planificación, programación y
control de la producción,
Universidad de Córdoba)

288
 UNIDAD 6

DIRECCIÓN DE LA PRODUCCIÓN
(OPERACIONES)
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Al finalizar la unidad, el alumno comprenderá los elementos de la
dirección de operaciones como son de comunicación, motivación,
liderazgo y decisión para la operación efectiva de una organización.

290
 INTRODUCCIÓN
En la presente unidad se analizará la importancia de la función que
tiene el gerente o director de operaciones para diseñar y guiar el
sistema de producción hacia los objetivos generales de la organización,
así como su participación en el proceso de manufactura con la
utilización de herramientas de planeación, organización, dirección y
control para hacer que funcione conforme a lo establecido por la misma
organización.

Asimismo se analizará la relevancia de la utilización del proceso y

algunos de los métodos cuantitativos para la toma de decisiones y
solución de problemas. Cabe resaltar que en este caso es necesario
que el gerente de operaciones desarrolle habilidades de liderazgo, lo
que ayudará en gran parte para su desempeño eficiente en el área ya
que siempre estará al frente de grupos de trabajo.

Un directivo debe fomentar el incremento de las habilidades,

conocimientos y actitudes de los equipos de trabajo, compartir
continuamente con los colaboradores de primera línea cuatro
ingredientes organizativos:

1. Información sobre los resultados y procesos de la empresa.

2. Recompensas basadas en los resultados de la organización e
individuales.

291
3. Conocimiento que permita a los empleados entender y contribuir a
los resultados de la organización.
4. Poder para tomar decisiones que influyan en el desempeño de la
organización y sus resultados.

Con base en lo anterior iniciaremos el estudio analizando la función y

papel del gerente/director de operaciones.

Dirección de operaciones es impulsar y conducir atinadamente los

diferentes grupos humanos integrados al área de operaciones mediante
el uso del conjunto de procesos, procedimientos, métodos o técnicas
que permiten la obtención de bienes y servicios, a través de la
aplicación sistemática del proceso de toma de decisiones encaminado a
la transformación de materiales en productos o servicios para satisfacer
la demanda. En muchas ocasiones se confunde el término con
investigación de operaciones que se considera una técnica que integra
un conjunto de herramientas de carácter matemático utilizado en la
dirección de operaciones para dar respuesta a la problemática que se
presenta en el área.

292
 LO QUE SÉ

Comenta qué actividades de dirección se encuentran en el proceso

administrativo.

293
 TEMARIO DETALLADO
(8 horas)

6.1. Gerente de Operaciones

6.1.1. Funciones interpersonales
6.1.2. Funciones informacionales
6.1.3. Motivación
6.1.4. Liderazgo
6.1.5. Comunicación
6.2. Toma de Decisiones
6.2.1. El proceso de decisión
6.2.2. Métodos cuantitativos
6.2.2.1. La matriz de resultados
6.2.2.2. El árbol de decisión
6.2.2.3. Análisis de decisión de inventario

294
 6.1. Gerente de operaciones
El papel del gerente de operaciones en una organización es
preponderante ya que lleva el control y dirección de todo el proceso de
manufactura o procesos encaminados a la prestación de un servicio,
marca las directrices de cómo se deben desarrollar los programas y
planes de trabajo de toda la planta así como coordinar las diferentes
líneas de producción y/o las entradas y salidas de cada uno de los
procesos, además de controlar la información que se genera a partir del
desarrollo del sistema de manufactura o de prestación de un
determinado servicio.

En el siguiente esquema se puede observar el alcance de las funciones

y los recursos que maneja el gerente de operaciones y los elementos
que comprende el sistema de producción, así como la información de
retroalimentación para el control de los inputs al proceso y de su
tecnología:

295
 Figura 6.1. Gerente de operaciones en el sistema de producción

Los conceptos de entradas, salidas y valor agregado

Las entradas representan los recursos para creación de valor (salidas)
a través de un proceso de transformación (valor agregado).
Conceptualmente, el papel del gerente de operaciones es el de un
tomador de decisiones y rector del proceso de manufactura/prestación
de servicio a través de:

1. Planeación y programación: consiste en la asignación de recursos

en función del resultado deseado a través del tiempo. Es decir, conocer
qué recursos financieros, materiales y de mano de obra serán
asignados a lo largo del tiempo a la elaboración de bienes o prestación
de servicios. Cabe destacar que el Ejecutivo de operaciones debe tener
siempre en cuenta más de un plan de contingencia para contrarrestar
los efectos de la variabilidad de los procesos.

296
2. Ejecución y control: consiste en coordinar los diferentes equipos de
trabajo en la ejecución de la planeación anterior verificando y
controlando los procesos y uso de los recursos con el fin de reducir al
máximo posible la variabilidad en las salidas de los procesos respecto
de lo planeado y tomar las medidas respectivas al momento para
disminuirla.

Cabe destacar que un proceso es controlable en alguna de las

siguientes etapas:

 A la entrada (asignación de recursos).

 Durante la acción (control del proceso en cada actividad que lo
conforma).
 Por el resultado (análisis de los resultados en la variación de lo
real contra lo planeado).

Asimismo se puede agregar que ninguno de los controles descritos por

sí solo es eficaz, sin embargo, el del control de la acción es el más
efectivo pero también es el más costoso. Se recomienda aplicar de
forma paralela los tres controles y su evaluación de forma continua,
aumentando la rigidez de los mismos por medio de precisión en los
resultados deseados y la corta frecuencia de revisión (es decir, es más
rígido y estricto una reunión de evaluación de forma diaria con objetivos
definidos con claridad a una reunión de seguimiento mensual con
indicadores poco precisos), de no ser posible por razones de costo, se
recomienda en su defecto el control de entrada y salida con una menor
frecuencia (más seguido).

3. Evaluación y aprendizaje de los resultados: esta es la parte que

conlleva y requiere del mayor liderazgo del ejecutivo de operaciones y

297
su equipo de trabajo, ya que se conforma de un análisis ‘sincero’ de los
resultados, los errores y los aciertos, y la forma en que pueden
mejorarse tanto los procesos de entrada, salida y acciones, y esto
conlleva a un aprendizaje valioso en el equipo de trabajo que se verá
reflejado en la posterior planeación y programación, así como en la
ejecución y control posterior retroalimentando a todos los miembros del
equipo de trabajo y en los diferentes niveles de acción y decisión
(estratégico, táctico y operativo)

Las funciones principales a considerar que debe cumplir un gerente de

operaciones, son las siguientes:

6.1.1. Funciones Interpersonales

La responsabilidad de la productividad
corresponde tanto al gerente de
operaciones a nivel planeación,
organización, dirección y control, como a
todos los trabajadores de la operación y
mantenimiento del proceso de producción
de la empresa.

 Integrar la calidad en el diseño del producto y en los procesos de

producción.
 Reducir el costo del producto sin disminuir la calidad del sistema
de producción.

298
  Tratar de estandarizar las partes o componentes del producto a
través del establecimiento de procedimientos y políticas en cada
proceso.
 Adquirir el equipo adecuado a las necesidades de la empresa,
así como la planeación de su adquisición cuando esté obsoleto o
haya que aumentar la capacidad de la planta.
 Utilizar materia prima y componentes de fácil adquisición así
como planear la utilización de nuevos materiales o materiales
sustitutos conforme a las características y necesidades del
producto y de los procesos mismos.
 Revisar periódicamente la estructura organizacional y los
procesos de la empresa.
 Motivar y crear un ambiente de trabajo en la planta que estimule
un clima de trabajo en equipo con el fin de incrementar la
productividad y calidad en la organización.
 Crear y mantener una cultura de calidad total clara y visible en el
área de operaciones.
 Prevenir los riesgos profesionales cuya finalidad principal estriba
en conocer las causas de los peligros y las condiciones
insalubres dentro de los centros de trabajo, así como para tratar
de prevenirlos al máximo, mediante la creación de comisiones
mixtas de seguridad e higiene.

6.1.2. Funciones informacionales

 Establecer sistema de comunicación vertical y horizontal en el

área de operaciones así como con las áreas que contemple la
autoridad funcional.

299
  Diseñar e implantar sistemas eficientes de información para el
control de la programación de las actividades de la planta.
 Integrar sistemas de información que permita a los subordinados
conocer mejor su trabajo, el alcance y los resultados de éste
para el logro de los objetivos de la organización.
 Diseñar y mantener un sistema de información de operaciones
que permita observar los compromisos y programas de
producción y abastecimiento que deban trabajarse para la
satisfacción de necesidades de los clientes.
 Coordinar y controlar la actualización del sistema de información
del área.

6.1.3. Motivación

Uno de los factores que ayudan de una forma determinante a mantener

un alto nivel de productividad y el desempeño óptimo de los
trabajadores es la motivación a través de los incentivos.

Es una de las funciones del gerente de operaciones que contribuye a

que el trabajador ejecute su función y logre altos resultados a partir del
manejo del conocimiento de la conducta humana, por medio de la cual
se manifiesta la acción o la falta de ésta en los trabajadores e incluso
puede ser lo que dice o hace al momento de ejecutar su trabajo. En
este caso el papel del gerente de operaciones es crucial ya que la
motivación radica en la habilidad que tenga éste para impulsar a los
trabajadores en la ejecución de su trabajo considerando una serie de
estímulos materiales (económico o en especie) e inmateriales (morales
o psicológicos) que le permitan sentirse bien consigo mismo y con la

300
organización. Esto lo podemos observar en el siguiente
cuestionamiento:

Algunos estudiosos del comportamiento humano en las organizaciones

sostienen que los puestos en líneas de ensamble son monótonos y
rutinarios lo que hace que la gran mayoría de los trabajadores no esté
motivado y se encuentre insatisfecho en cuanto a necesidades de
autoestima y autorrealización en sus funciones, lo que se puede
observar en los altos niveles de ausentismo y rotación de personal, lo
cual es un reto a superar en esta área. (Vease, Ariely, 2011).

Algunos autores estiman las siguientes acciones que pueden utilizarse

como alternativas para tratar de disminuir la monotonía y rutina en las
actividades laborales, y con ello buscar elevar la motivación en el
personal:

Engrandecimiento
del puesto

Agregar actividades similares al puesto

(engrandecimiento horizontal del puesto).

Capacitar a los trabajadores para que puedan

Capacitación
laborar en otros puestos (trasladarlos de un puesto
cruzada
a otro según se requiera).

301
Enriquecimiento
del puesto

Integrar actividades de inspección, supervisión o

funciones administrativas (enriquecimiento vertical
del puesto).

Seleccionar y organizar equipos de trabajo y

asignarles actividades especiales o administrativas
de la producción.
Producción por
equipo ¿De qué forma el entendimiento de las necesidades
de los trabajadores contribuye a crear un clima
propicio para incrementar la productividad? La
respuesta puede ser —si observamos y tratamos de
comprender sus necesidades— el establecimiento y
aplicación de una estructura de remuneración con
una base de productividad reflejada en la empresa
como para los trabajadores. Así podemos
mencionar que los trabajadores satisfechos realicen
su trabajo de una forma comprometida y produzcan
bienes y servicios de alta calidad.

302
 En esta parte es necesario recordar las
necesidades de la escala de Maslow que es una
alternativa para analizar la motivación como una
serie de impulsos relativamente separados y
diferentes.

Fisiológicas

Necesidades naturales del hombre (hambre, sed,

fisiológicas, etc.).

Seguridad

Protección contra peligros, amenazas y privaciones

(higiene y seguridad en el trabajo, seguridad en el
trabajo).

Sociales

Pertenecer a un grupo, asociación con otros

individuos (amistad, afecto).

303
Estima

Respeto por sí mismo y respeto de otros (ego o

nivel social, reconocimiento).

Autorrealización

Alcanzar el potencial de uno mismo (máximo

desarrollo, creatividad, plenitud en los logros).

Si estas necesidades no son relativamente satisfechas siquiera al

mínimo o nivel básico, los trabajadores pueden sentirse totalmente
insatisfechos y no se aproximarían siquiera a un desempeño normal.
Asimismo podemos inferir que la concentración en un sólo nivel de
necesidad también puede entorpecer el rendimiento del trabajador ya
que se desmotivaría por otros factores. El papel del gerente de
operaciones será el de buscar un equilibrio entre estos niveles de
necesidades.

304
6.1.4. Liderazgo

Considerando el ambiente especial con el cual va convivir en una planta

productiva, el gerente de operaciones deberá actuar y ajustar su
personalidad y estilo de acuerdo con la situación y estar en el lugar y en
el momento adecuados.

El liderazgo es un arma indispensable dentro del área de operaciones,

sin embargo es necesario comprender la diferencia entre jefe y líder.
Reyes Ponce menciona en su obra Administración Moderna: “quien no
es jefe pero es líder, ejerce mucha mayor influencia en un grupo
humano”, con esta frase podemos inferir la importancia que tiene el
gerente de operaciones en el desarrollo de habilidades de liderazgo.

De lo anterior podemos decir que el líder es la persona que posee

cualidades personales y las aprovecha para ejercer alta influencia en el
grupo de sus seguidores e incluso los inspira para seguirlo con
entusiasmo en el logro de los objetivos propuestos con base en la
confianza que les infunde en su habilidad para persuadirlos.

Existen dos teorías fundamentales sobre liderazgo:

* La primera basada sobre lo que el líder es, considera las

características personales del líder.
* La segunda se basa en las características del grupo que lo sigue,
(lo que hace, cómo, dónde y cuándo hace las cosas).

Fremont Ellsworth Kast menciona cuatro características que debe

poseer el gerente para que sea líder:

305
1. Inteligencia práctica. Capacidad de captar situaciones y encontrar
medios para resolverlas (debe ser superior a la de los seguidores).
2. Madurez social. Característica de la persona que guarda un
equilibrio entre los fenómenos negativos (no se desmorona ante
una derrota sino que lo vuelve a intentar) y positivos (ante los
triunfos no se valora más que los demás) que le ha otorgado la
vida.
3. Motivación interna. Actúa por su propia motivación interna (al lograr
algo, desea luego algo mayor).
4. Actitud de relaciones humanas. Trata a cada uno de sus
trabajadores según lo necesite, no los trata a todos igual. (Véase,
Kast y Rozensweig, 1987).

En este sentido podemos concluir que la capacidad de liderazgo estará

en proporción a la relación que se guarde entre las características del
líder y las del grupo que debe dirigirse, debiendo ser las primeras
superiores a las del segundo; asimismo es importante resaltar la
necesidad de actuar dentro de un marco ético y con alta
responsabilidad.

6.1.5. Comunicación

La comunicación parte de las relaciones que existen entre los miembros

del grupo de trabajo; así, podemos identificar varios niveles que se dan
a partir del nivel jerárquico, grados de autoridad que les corresponde,
conjunto de atribuciones y responsabilidades asignadas, etc.

306
Ahora hay que considerar el cómo se deben de
coordinar las actividades de jefes de línea de
producción, supervisores o inspectores, técnicos y
trabajadores. Esta responsabilidad se le atribuye
al gerente de operaciones en su papel de jefe de
todos estos puestos y se agrega a las habilidades
que deberá contemplar en su calidad de autoridad
máxima del área.

Además de considerar que dentro de estos grados o niveles de

jerarquía también se genera un tipo de relación extraoficial a la que se
debe observar por la función asignada que se concibe por
por motivos
concretamente humanos; se crean
n ciertos vínculos de amistad,
simpatía, compañerismo,
compañerismo por mencionar algunos, y que más adelante
se gestan grupos formales;
formales esto no debe ser desapercibido por el
gerente ya que se puede desencadenar la creación de grupos que
vayan en contra de los objetivos del área o de la organización.

Debemos definir o entender el significado de la comunicación como el

proceso mediante el cual los directores transmiten los conocimientos,
instrucciones, información y tendencias a sus colaboradores, los cuales,
serán aceptados por los miembros de un área o de toda la
organización.

Es responsabilidad del gerente poseer la habilidad del manejo de dicho

proceso. Como se menc
mencionó
ionó en las funciones relacionadas con la
información, el proceso de la comunicación tiene mucho que ver al
respecto desde el momento en que se concibe, cómo se diseñarán e
implantarán los medios formales y no formales para el manejo de la
información relacionada
cionada con el sistema de producción.

307
Existen tres tipos de comunicación oficial:

1. Vertical descendente. La que se da de los jefes a los subordinados

(órdenes, instrucciones, información).

2. Vertical ascendente. Los subordinados entran en contacto con los

jefes (encuestas de actitud, quejas, sugerencias, reportes y
consultas).

3. Horizontal (lateral). Contactos que guardan entre sí los individuos que

pertenecen al mismo nivel jerárquico como supervisores, jefes de
línea, operarios (comités, asesorías, consejos).

La comunicación informal, como ya se había mencionado antes, surge

mediante el contacto de los puestos en la ejecución de sus actividades
y se mezclan con otras características como:

* Afinidad de sexo * Grado de educación

* Edad * Clase social, entre otros.

Ahora bien, para la vida del área de operaciones es muy importante

conocer este tipo de comunicación ya que puede favorecer
enormemente el desempeño oficial o por el contrario, pueden
entorpecer, obstaculizar y hasta llegar a constituir barreras
infranqueables para el desarrollo de la función operativa de la
organización.

308
Una vez definidos los tipos de comunicación el gerente deberá
establecer cuáles serán los medios de comunicación por los cuales se
establecerá el proceso de comunicación. Estos pueden ser:

Verbales

Aquellos mensajes transmitidos en forma oral,

de una forma personalizada, de la autoridad a
los subordinados o subordinados a la autoridad.

Escritos

Mensaje transmitido mediante un documento

que transcribe la idea que los jefes desean
informar a los subordinados.

Medios de la comunicación
Por los canales que sigue el contenido, la comunicación puede ser
formal, referida al contenido deseado por la empresa o el área; por
ejemplo un reporte de trabajo, órdenes, políticas o queja presentada
dentro del sistema. También puede ser informal cuando la información
que circula en la empresa es de forma extraoficial y por lo regular son
sentimientos y quejas sobre la actitud o comportamiento de los jefes o
empleados, mala o buena voluntad y en ocasiones se da de forma más
rápida o difusiva que la formal.

309
 6.2 Toma de decisiones
6.2.
Como dijimos en la sección introductoria de la unidad, el papel del
gerente de producción básicamente es el de tomador de decisiones, sin
embargo, no es el único a quien compete esta tarea. La alta dirección
de un organismo tomará decisiones a largo plazo: planeará, organizará,
dirigirá y controlará estratégicamente; los mandos medios tomarán
decisiones a mediano y corto plazo, o sea, planearán, organizarán,
dirigirán y controlarán tácticamente. Para explicarlo mejor, lo mostramos
en la siguiente figura:

Escala de decisiones del administrador de operaciones

ope

Figura 6.2. Toma de decisiones en forma jerárquica

310
Siendo la base de la estructura jerárquica el lugar donde se toman las
decisiones operativas y en los mandos medios las decisiones tácticas,
por lógica, en la parte alta de la pirámide se toman las decisiones
estratégicas.

6.2.1. El proceso de decisión

Cuando se habla del proceso de la toma de decisiones se debe

considerar que en éste se conjuga una serie de elementos tangibles e
intangibles, conocidos como desconocidos, mezclas de emociones,
razones y decisiones irrepetibles.

De esta forma podemos definir que el proceso de decisiones es el

conjunto de pasos para el análisis y selección de una alternativa de
acción.

Los pasos pueden identificarse de la siguiente manera:

1. Identificar el problema sobre el que se decidirá.

2. Identificar la información para la toma de decisión.
3. Planteamiento y ponderación de las diversas alternativas de acción.
4. Selección de las alternativas viables.
5. Identificación de las alternativas complementarias.
6. Definición de la decisión.
7. Diseño del control de resultados de la decisión.

311
6.2.2. Métodos cuantitativos

Los modelos cuantitativos son los que emplean para la solución de

problemas, métodos matemáticos y gráficos, los cuales toman como
base datos históricos. Significan la descripción matemática de una
actividad que expresa la relación entre diversos elementos con
suficiente precisión para que sea utilizada para predecir el resultado
real bajo un conjunto de circunstancias esperadas.

Algunos de los ejemplos en este tipo de herramientas para la toma de

decisiones se citan a continuación:

Métodos analíticos en la dirección de la producción para

la toma de decisiones:

* Datos de costos para tomar decisiones

* Métodos de análisis esquemáticos y gráficos
* Análisis estadístico
* Modelos matemáticos y de simulación
* Programación lineal

6.2.2.1. La matriz de resultados

Técnica que describe situaciones que requieren de una sola decisión en
un punto específico de tiempo y problemas de decisión de una sola
etapa.

En la parte superior de la matriz se colocan estados de naturaleza

identificables y relativamente discretos, indicando que el medio del que
se toma la decisión incluye condiciones mutuamente excluyentes que

312
podrían prevalecer en algún momento en el futuro, N1, N2, N3 y al lado
izquierdo S1, S2, S3 las diversas estrategias que podrá considerar el
tomador de decisiones. Los números en los cuadros distintos indican
los resultados al combinar estado con estrategia.

6.2.2.2 El árbol de decisión

Representación gráfica bajo la forma de un árbol, los puntos de

decisión, los acontecimientos fortuitos y las probabilidades existentes
en los diversos cursos que se podrían seguir. La técnica hace posible
observar al menos las principales alternativas y el hecho de que las
decisiones dependan de acontecimientos futuros. Cabe mencionar que
dicha técnica ubica criterios amplios con un centro de atención sobre
elementos importantes de la decisión y resalta premisas que en
ocasiones se hayan ocultas y muestran el proceso de razonamiento
mediante el cual se toman las decisiones bajo incertidumbre.

313
 Figura 6.3. Árbol de decisión

Cabe destacar que en esta técnica debe evaluarse de forma

cuantitativa (costos, piezas fabricadas, recursos materiales necesarios,
financieros, mano de obra) así como cualitativa a cada una de las
decisiones posibles y desde esta perspectiva se toma la decisión
sustentada en el análisis de cada alternativa y en el o los impactos
respectivos.

6.2.2.3. Análisis de decisión de inventario

El director de producción debe tomar decisiones concernientes a la

manera de distribuir la capacidad productiva, de acuerdo con la
demanda y la política de inventarios.

314
Es necesario determinar el número de unidades de cada componente
(materia prima, partes compradas, partes fabricadas, etc.), que se
necesitan para las cantidades de cada producto que deben fabricarse o
en caso de una comercializadora, venderse.

Puesto que varios productos pueden contener componentes comunes,

las cantidades de cada componente se totalizan. Insistimos que el
número de unidades de cada componente que debe fabricarse o
comprarse en un periodo, puede ser diferente al número realmente
necesitado por las cantidades al fabricarse debido a existencias
disponibles no asignadas, órdenes pendientes de producción y de
compras y un inventario final deseado en ese periodo, así como la
posibilidad de levantar varios pedidos que causarán varias entregas por
parte del proveedor.

En resumen, es necesario: prever las diversas necesidades de materias

primas, productos en proceso o productos terminados, así como
planear y ejecutar su reaprovisionamiento, y a su vez establecer los
controles por medio de clasificar materiales recibidos, y su transporte y
distribución a fin de lograr controlar los inventarios de materias primas,
productos en proceso y productos terminados. Asimismo deben
establecerse programas eficientes, controlar las cargas de trabajo tanto
en la mano de obra como en la maquinaria y equipo; y controlar y
buscar reducir los desperdicios, rechazos y mermas.

315
 RESUMEN
La dirección de operaciones puede establecerse dentro de un marco de
habilidades y conocimientos, en esta unidad pudimos establecer ambos
campos ya que el director debe desarrollar.

Las habilidades de liderazgo, comunicación y motivación, en este

sentido, son un requisito indispensable. Además, el director debe tener
bien claro el conocimiento de los individuos y grupos que conforman su
equipo de trabajo. De esa manera, podrá establecer distintos
mecanismos de comunicación y motivación; para después poder alinear
a los equipos de trabajo, las tareas y los grados de dificultad inherentes
así como la obtención de los resultados deseados.

Por su parte la toma de decisiones, siempre implica un impacto positivo

o negativo (dependiendo el enfoque) en la organización, es en este
rubro donde el análisis cuantitativo y cualitativo de las consecuencias
de los actos es preponderante, presentamos en este capítulo dos
técnicas que pueden aplicarse a lo anterior, como lo son la matriz de
resultados y el árbol de decisión.

316
 GLOSARIO
Deseo
Forma específica de satisfacer una necesidad.

Dirección
Capacidad y voluntad de un gerente de alentar, apoyar a las personas a
que lleven los planes a la práctica y que trabajen dentro de una
estructura.

Motivación
Manejo emocional y racional de las personas para que tengan motivos
válidos para realizar las actividades que le interesan a la empresa.

Necesidad
Percepción de carencia de algo.

317
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Busca en una empresa de producción de bienes y en una de prestación

de servicios las funciones principales del director o gerente de
operaciones.

ACTIVIDAD 2

Elabora un perfil y descripción de puesto del director de operaciones.

Énfasis en conocimientos, habilidades y actitudes.

318
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas:

1. ¿Cuál es la función y el papel de la dirección de operaciones en una

organización?
2. ¿En qué consiste la planeación y programación dentro de las tareas
de la Gerencia de operaciones?
3. ¿En qué consiste la ejecución y control dentro de las tareas de la
Gerencia de operaciones?
4. ¿En qué etapas un proceso es controlable?
5. Menciona tres acciones que se tienen como alternativa para
disminuir la monotonía y rutina en las actividades laborales en las
líneas de ensamble.
6. ¿Qué características son importantes para formar a un líder o para
ser un líder?
7. ¿Cómo se define la comunicación?
8. ¿Cuántos tipos de comunicación oficial conoces y en qué consiste
cada una de ellas?
9. ¿Cuándo surge y qué características tiene la comunicación
informal?
10. ¿Cuáles son los medios que el Gerente puede establecer para el
proceso de comunicación y en qué consisten?

319
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
I. Lee con atención cada pregunta y elige la respuesta correcta.

1. ¿Cuál es la diferencia entre dirección de operaciones y la

investigación de operaciones?
a) La dirección es consecuencia de la investigación.
b) La investigación es de carácter teórico y el de la dirección es
práctico.
c) La dirección usa la investigación para algunos problemas de
decisión.
d) La investigación no se utiliza en la dirección.

2. ¿Qué es motivación?
a) Una forma de pensar.
b) Una actitud hacia el trabajo.
c) Estimulo que activa ciertas respuestas en una persona.
d) Conciencia colectiva.

3. ¿Qué es comunicación?
a) Una forma de pensar.
b) Una actitud de los pueblos.
c) Intercambio de ideas entre dos o más personas.
d) Una teoría.

320
4. Las cuatro características que debe poseer el gerente para que sea
líder según Kast son:
a) inteligencia práctica, madurez social, motivación interna, actitud
de relaciones humanas.
b) madurez social, comunicación interna, actitud de servicio
motivación manejo de líder.
c) comunicación organizacional, actitud de servicio, motivación,
manejo de líder.
d) actitud de servicio, liderazgo, manejo de comunicación,
motivación.

5. ¿A qué se refiere la madurez social en el líder?

a) Característica que está establecida en el perfil y descripción del
puesto.
b) Característica de la persona que guarda un equilibrio entre los
fenómenos negativos y positivos que le ha otorgado la vida.
c) Característica que posee el líder para hacer participar a todos
los miembros de la organización.
d) Rasgo intelectual que posee el líder para hacer frente a las
contingencias.

6. ¿Qué es comunicación horizontal?

a) Es aquella en la que se tienen series de comunicados.
b) Es la que se genera de forma informal en la organización.
c) Comunicación que se manifiesta en forma descendente.
d) Comunicación en sentido lateral, entre personal del mismo nivel
jerárquico.

321
7. El liderazgo basado en “lo que el líder es” considera:
a) características personales del líder.
b) características del equipo de trabajo.
c) características de los seguidores.
d) características de la organización.

322
II. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. El autocontrol es cuando:
a) Nos indican qué hacer.
b) Hacemos lo que nos mandan.
c) Hacemos lo que nos dicta nuestro interior.
d) Lo que manda el comité.

2. El liderazgo que considera “la situación” toma como base las

características del (-de los):
a) liderazgo.
b) grupo.
c) comité participante.
d) los colegiados.

3. La matriz de resultados consiste en describir situaciones que

requieren:
a) muchas decisiones sin tener un punto específico de tiempo,
problemas de decisión en una sola etapa.
b) una sola decisión en un punto específico de tiempo, problemas
de decisión en una sola etapa.
c) una sola decisión sin tener un punto específico de tiempo,
problemas de decisión en una sola etapa.
d) muchas decisiones en un punto específico de tiempo,
problemas de decisión en una sola etapa.

323
4. El engrandecimiento del puesto, es un factor motivacional que
consiste en:
a) dar una mayor jerarquía informal en el mismo puesto.
b) agregar más responsabilidades de índole cultural al puesto
c) agregar actividades similares al puesto.
d) dar un bono económico al trabajador que desempeña dicho
puesto.

5. ¿A qué nivel se toman las decisiones estratégicas?

a) al nivel medio.
b) en la base de la jerarquía.
c) en la parte más alta de la jerarquía.
d) por el consejo de administración.

6. Respecto al liderazgo el autor Reyes Ponce menciona que:

a) “Quien es jefe pero es líder ejerce mucha mayor influencia en
un grupo humano”.
b) “Un jefe sin liderazgo no promete permanecer en ese puesto
por mucho tiempo”.
c) “Un jefe con liderazgo garantiza que las operaciones se harán
bien desde un principio”.
d) “El liderazgo es circunstancial y por esa razón no es obligatorio
que los jefes siempre lo ejerzan”.

324
 LO QUE APRENDÍ

Elabora una pirámide jerárquica del gobierno local, poniendo a la

autoridad máxima en el tope superior y los otros niveles hacia abajo.
Después al lado derecho de la pirámide, indica el tipo de decisiones que
tienen que tomar los diferentes niveles. Piensa porqué el directivo
mayor gana más que los demás miembros de la organización.

325
 MESOGRAFÍA
Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Chase; Aquilano y Jacobs 1 2-19
(2000) 2 20-39
Domínguez Machuca y 2 25-61
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our work?

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Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

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 Bibliografía complementaria

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irracionalidad en nuestras relaciones personales y laborales.
Barcelona: Planeta [col. Ariel].
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Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

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servicio: la otra calidad la única reingeniería. México: McGraw-
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liderazgo: sin comunicación no
hay líder. Centro de Estudios
en Diseño y Comunicación,
(33) 61-72

329
 UNIDAD 7

CONTROL DE LA PRODUCCIÓN
(OPERACIONES)
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Al finalizar la unidad, el alumno comprenderá que elementos son
necesarios definir y controlar en la operación de una organización
productora de bienes o servicios.

331
 INTRODUCCIÓN
El control de la producción inicia desde asignar fechas de entrega a los
pedidos de los clientes que se van captando hasta los movimientos que
se realizan de los materiales, elaboración de los programas maestros
de producción y el control en líneas así como la programación detallada
que habrá de realizarse en un periodo dado.

El control en las operaciones servirá para establecer las fallas o

desviaciones ocurridas en el transcurso del proceso productivo con el
fin de corregir, ajustar o detenerlo cuando éstas ocurran para no
equivocar el objetivo o meta fijada, además de cuidar el cumplimiento
de los estándares de producción y calidad.

La importancia del control en la organización es crítica y se construye a

partir de la evaluación de lo planeado, los objetivos se convierten en
estándares que revisar (planes, proyectos, programas, pronósticos,
presupuestos, procedimientos, etc.)

Los propósitos fundamentales para la integración del control en

producción son: como instrumento de supervisión, como medio para
obligar a que se cumplan los objetivos (convertidos en estándares) y
políticas y tener una base para la realización de planes futuros,
retroalimentando así el ciclo del proceso administrativo.

332
Al proyectar un sistema de control en una organización, es importante
considerar siempre quién va utilizarlo y ajustarlo a sus necesidades y
características según el área en la que se implantará.

A lo largo de la presente unidad se realizará un recorrido del significado

del control en cuanto a la producción y la calidad de las herramientas y
su utilización en el proceso de producción. Se analizará en qué casos
se utilizan y qué resultados se deben obtener.

333
 LO QUE SÉ

Explica qué es la planeación y comenta sobre las herramientas de

planeación como el diagrama de Gantt y la ruta crítica, las cuales
también sirven para controlar.

334
 TEMARIO DETALLADO
(8 horas)

7.1. Teoría de las restricciones

7.2. Tecnología optimizada de la producción (OPT)
7.3. Control de entradas y salidas
7.4. Gráfica de Grantt
7.5. Método de PERT y CPM
7.6. Control de inventarios
7.6.1. Lote económico
7.6.2. Punto de reorden
7.6.3. Sistemas de periodo fijo de pedido
7.6.4. Clasificación ABC
7.7. Control de calidad
7.7.1. Introducción al control de calidad
7.7.2. El control de la calidad
7.7.3. Círculos de control de calidad
7.7.4. Herramientas para el control del proceso
7.7.5. Diagrama de Pareto
7.7.6. Diagramas de causa-efecto
7.7.7. Estratificación
7.7.8. Listas de chequeo
7.7.9. Histogramas
7.7.10. Muestreo de aceptación de lotes por atributos

335
7.7.11. Plan de muestreo simple por atributos
7.7.12. Planes de muestreo dobles, múltiples y secuenciales

336
 7.1. Teoría de las restricciones
Control de la producción
Se define como la función de coordinar y regular el movimiento
metódico de las actividades y factores que intervienen en el
sistema de producción, desde la colocación del pedido (compromiso),
requisición de las materias primas hasta la entrega del producto
acabado, mediante la transmisión sistemática de órdenes al sistema
operativo, según un plan para emplear las instalaciones de la fábrica del
modo más eficiente.

El objetivo principal del control de la producción es supervisar las

operaciones actuales, verificar el estado actual y el previsto con los
estándares establecidos en los programas y ejecutar la acción
adecuada para asegurar que las operaciones de producción se
mantengan dentro de lo planeado.

El control de las operaciones es función y responsabilidad del

gerente de operaciones. La eficiencia en la producción depende de los
siguientes requisitos:

 Asignaciones específicas de trabajo

 Procedimientos técnicos efectivos
 Sincronización de materiales, máquinas y hombres para un
esfuerzo coordinado
 Conocimiento constante del grado de progreso

337
  Medios para controlar la situación del trabajo de acuerdo con el
programa de producción deseado.

Algunos sistemas de producción se han abocado al análisis y solución

de los cuellos de botella que pueden ocurrir en maquinaria, operaciones
o etapas del proceso y que entorpecen el flujo normal de proceso
productivo, porque contemplan una capacidad menor al proceso
anterior o al siguiente y esto provoca que los materiales lleguen más
rápido de lo que el proceso siguiente puede manufacturar, por lo que
estos se convierten en restricciones que limitan la capacidad de toda la
planta.

A la Teoría de las Restricciones (Theory of Constraints, TOC por sus

siglas en inglés), se le asocia con el procedimiento del control de la
producción de la administración de cuellos de botella, también se le ha
llamado manufactura sincrónica, o teoría de las limitaciones, ya que
todas las áreas de la planta trabajan en forma armonizada para el logro
de los objetivos y metas, fue diseñada por el doctor Eliyahu Goldratt
quien la popularizó como una disciplina, y se puede establecer en todo
tipo de industria. Argumenta que la programación de operaciones puede
mejorarse añadiendo capacidad a un centro de trabajo sujeto a un
cuello de botella. Un punto clave de de la teoría TOC es la mejora
continua del desempeño de la producción.

338
 7.2. Tecnología optimizada de la
producción (OPT)
En la actualidad la TOC se ha hecho más sofisticada ya que existe en el
mercado un software conocido como tecnología optimizada de la
producción (OPT), que se sigue actualizando y mejorando.

El sistema localiza matemáticamente las restricciones, ubicando las

áreas que acumulan más inventarios y que frenan los flujos de
producción. Una vez enfocadas las restricciones o cuellos de botella, se
determina cuál es la más importante. Sin embargo, hay varias
restricciones, y lo que interesa es localizar la que tenga la menor
capacidad ya que esa es la que determina el volumen de producción, y
su velocidad.

El OPT es un sistema de información que sirve como herramienta en

la planeación y control de la producción.

339
7.3. Control de entradas y salidas
El control de entradas y salidas permite al gerente de operaciones la
identificación de problemas como capacidad insuficiente, capacidad en
exceso y dificultad de procesamiento entre grupos de estaciones de
trabajo interrelacionadas. Con ello se puede determinar si la cantidad
de trabajo que fluye hacia un centro de trabajo es la planeada
adecuadamente, o si está circulando demasiado flujo de trabajo en
comparación con su capacidad real.

340
 7.4. Gráfica de Gantt
Uno de los métodos de programación más antiguos, de planeación y
control son las gráficas de Gantt, propuestas por Henry L. Gantt en
1917.

Una gráfica de Gantt es un cuadro en el que el tiempo se coloca a lo

largo de la parte superior y un recurso escaso, como las máquinas, las
personas o las horas-máquina, se coloca en la parte lateral.

Los cambios en máquinas, programas de mantenimiento y otras labores

planeadas se indican mediante X. Los espacios vacíos indican tiempo
ocioso planeado en el centro de trabajo. Los planeadores y
supervisores de producción detectan el grado de avance del trabajo
para comparar con los programas de producción establecidos.

Cabe señalar que las gráficas de Gantt se utilizan en la misma forma

para controlar los programas de trabajo de operaciones tanto en
empresas de servicio como en fábricas.

341
Figura 7.1. Ejemplo de Gráfica de Gantt

342
 7.5. Método de PERT y CPM
Retomada de la investigación de operaciones las técnicas de PERT y
CPM se integran al área de operaciones a través de diagramas de red,
cálculos internos e informes resultantes de la administración de
proyectos.

PERT (por sus siglas en inglés Program Evaluation and Review

Technique) es un modelo esquemático de las actividades y eventos
que participan para llevar a término
términ un proyecto, en el que se
considera como actividad una operación necesaria para lograr un fin;
fin un
evento es un punto en el tiempo cuando una actividad inicia o termina
Estos se representan simbólicamente mediante flechas, las actividades
y los eventos mediante
diante círculos o elipses.

Figura 7.2. Ejemplo de un modelo PERT

Método PERT
El método de ruta critica CPM (por sus siglas en inglés Critical Path
Method), es para la administración de proyectos basados en redes que

343
inicialmente se empleaban en proyectos de mantenimiento y de
defensa, se considera como alternativa del método PERT. La diferencia
se marca en que en el método CPM se trabaja a través de tareas y se
anotan en la red de los nodos, en lugar de las flechas, éstas
únicamente indican la precedencia en las relaciones entre las tareas.

Figura 7.3. Ejemplo de CPM

Método CMP
Se puede decir que las diferencias entre los dos métodos son que en el
PERT se utilizan tres estimados de tiempo y el enfoque es probabilístico
mientras que en el CPM se usa un solo estimado de tiempo y su
enfoque es determinístico.

344
 7.6. Control de inventarios
El inventario es el signo más visible de la administración de la cadena
de suministro para los consumidores finales. Se ocasiona una pésima
imagen de la empresa con el hecho de que los productos anunciados
estén agotados cuando un consumidor acude a una tienda minorista. Si
la cadena de suministro funciona de manera eficiente, los bienes
estarán disponibles cuando y donde las personas los requieran. El
cliente optará por asistir a la competencia en caso contrario.

Los inventarios tienen un papel fundamental en la economía de

cualquier organización, lo que significa para el gerente de operación,
que mediante la administración de inventarios debe encontrar un área
fructífera para el control de costos. Los inventarios en las empresas se
consideran como un punto de inversión y se requiere determinado
capital para tener reservas tanto en materia prima como de producto
terminado.

El inventario es una de las más relevantes y conocidas

responsabilidades de la administración de operaciones, ya que
comprende un cuantioso capital e influye en la distribución y
disponibilidad de los bienes a los consumidores. Debe verse
sistémicamente pues tiene influencia directa en todas las áreas de la
organización, incluyendo las propias operaciones, la mercadotecnia,
tecnologías de la información y comunicación y finanzas.

345
En términos generales podemos conceptualizar al inventario como el
almacenamiento de bienes y productos, en manufactura se les conoce
como SKU (siglas en inglés de Stock-keeping Unit) y comúnmente se
clasifican en materias primas, producción en proceso, productos
terminados, suministros. En general SKU es una unidad facturable por
lo cual en algunas empresas también se asigna, por ejemplo a servicios
a domicilio.

La técnica de control de inventarios permite mantener la existencia de

los productos a niveles óptimos.

El inventario puede servir para varias funciones importantes que

añaden flexibilidad a la operación de una compañía. Seis usos del
inventario son:

Usos del inventario

1. Ofrecer un almacenamiento de bienes para cumplir la demanda
anticipada de los clientes.
2. Separar los procesos de producción y distribución. Por ejemplo, si la
demanda producto es alta sólo durante el verano, una empresa
puede hacerse de inventario durante el invierno. De este modo se
eliminan los costos de la escasez y falta de inventario durante el
verano. En forma similar, si los suministros de una empresa fluctúan,
se pueden necesitar las materias primas extras del inventario para
“separar” los procesos de producción.
3. Tomar ventaja de los descuentos por cantidad, debido a que los
compradores de grandes cantidades pueden reducir sustancialmente
el costo de los bienes.
4. Protegerse de la inflación y cambios de precios.

346
5. Protegerse contra el inventario agotado que puede ocurrir debido al
clima, la escasez de los proveedores, los problemas de la calidad o
las entregas mal efectuadas. Los “inventarios de seguridad” reducen
el riesgo por falta de existencias, el cual puede repercutir en paros de
planta u operación.
6. Permitir que las operaciones continúen con suavidad, con el empleo
del inventario del “trabajo bajo el proceso”. Esto se debe a que la
manufactura de bienes toma algún tiempo y se almacena una
cantidad de inventarios a través del proceso.

7.6.1. Lote económico

Es una de las técnicas de control de inventarios más empleadas y
antiguas. La investigación de su utilización se remonta a una
publicación de 1915. Es relativamente fácil de utilizar pero requiere
asumir varios supuestos. Entre ellos:

 La demanda es conocida, constante e independiente

 El tiempo de entrega es conocido y constante
 La recepción de inventario es en un solo lote
 No existen descuentos por cantidad

Con el modelo de cantidad económica de pedido conocido por las siglas

en inglés de Economic Order Quantity (EOQ) la cantidad óptima en la
orden ocurre en el punto donde el costo total de preparación es igual al
costo total de manejo. Se utiliza este hecho para desarrollar las
ecuaciones que resuelven directamente a Q. Los pasos necesarios son:

Pasos para resolver directamente a Q.

1. Desarrollar una expresión para el costo de Preparación (orden).

347
2. Desarrollar una expresión para el costo de Manejo (almacenamiento).
3. Igualar el costo de preparación y el costo de manejo.
4. Resolver la ecuación para la cantidad óptima de ordenar.

Con base en lo anterior se hace necesario comprender gráficamente el

ciclo de los inventarios en el sistema de producción a través de la
siguiente gráfica.

Figura 7.4. Utilización del inventario a través del tiempo

Utilizando las siguientes variables se pueden determinar los costos de

preparación manejo para resolver Q.

Q = Número de piezas por orden.

Q* = Número óptimo de piezas por orden (EOQ).
D = Demanda anual en unidades para el producto del inventario.
S = Costo de preparación para cada orden.
H = Costo de manejo del inventario por unidad por año.

348
 1. Costo anual de preparación = (Número de órdenes colocadas /año)
(Costo de preparación /orden)

2. Costo anual de manejo = (Nivel de promedio) (Costo de

manejo/unidad/año)

La cantidad óptima de la orden se encuentra cuando el costo anual de

preparación es igual al costo anual de manejo es decir:

Para resolver Q*, sencillamente se multiplican los términos, el

denominador por el numerador del miembro contrario y se despeja Q a
la izquierda del signo igual.
2DS = Q2H

349
 2 DS
Q* 
H

7.6.2. Punto de reorden

Los modelos sencillos de inventario suponen que la recepción de una

orden es instantánea, que una empresa tendrá que esperar hasta que
su nivel de inventario sea de cero antes de colocar una orden, y que
recibirá los artículos inmediatamente. Sin embargo, el tiempo entre
colocación y la recepción de una orden, llamado tiempo de entrega,
puede ir desde unas cuantas horas hasta varios meses. Por lo tanto, la
decisión de cuándo ordenar está expresada en términos de un punto de
reorden, que es el nivel de inventario en el cual se debe colocar una
orden.

Figura 7.5. Punto de reorden

350
El punto de reorden se da como:

ROP  ( Demanda.diaria)(Tiempo.de.entrega. para.una.orden.nueva, en.dias)

= d x Lv

Modelo de cantidad de orden de producción

Puede darse el caso de que la empresa reciba su inventario a través de
un periodo de tiempo. En tales circunstancias se necesita un modelo
diferente, que no requiera asumir una recepción instantánea. Este
modelo es aplicable cuando el inventario fluye continuamente o se
construye a través de un periodo de tiempo después de que una orden
se ha colocado o cuando la producción y la venta de las unidades se
dan en forma simultánea. Bajo estas circunstancias, se toma en
consideración la tasa de producción diaria.

Figura 7.6. Ciclo de inventario

351
Este modelo permite que coincida la curva de producción con la de
consumo, por tanto se obtiene qué cantidad de producto debe
producirse.

7.6.3. Sistema de periodo fijo de pedido

Una situación que se debe dar en el control de inventarios es la de

llevar la cuenta de cada artículo que sale del almacén y colocar una
orden por más existencias cuando el inventario llegar a un nivel
predeterminado (punto de reorden). La orden tiene un volumen fijo.
Existen dos alternativas del manejo de inventario de periodo fijo:

Alternativas de inventario por periodo fijo

Una en la que se mantiene estable el nivel constante de uso y los
materiales se reciben en el lugar y momento en que se ordenan, a
medida que pasa el tiempo el inventario se va vaciando en forma
constante hasta que alcanza un nivel R (punto de disparo), se manda
una orden al proveedor para Q unidades. En esta situación el tiempo de
reabastecimiento es cero, en casos sencillos no es necesario tener
cantidades de seguridad ya que la entrega de los materiales es
instantánea y las cantidades que se manejan se saben con alto nivel de
certeza. Esto hace que al sistema también se le conozca como sistema
Q/R.

La otra situación es aquella en la que la demanda se presenta variable:

no se sabe por adelantado cuándo se terminarán las existencias; en
consecuencia no se sabe cuándo deberá colocarse la reorden y los

352
periodos de abastecimiento cambian, sin embargo las cantidades o
volumen de la orden permanece constante.

7.6.4. Clasificación ABC

Análisis ABC agrupa el inventario disponible en tres clases con base en

su volumen anual en unidades monetarias Es una aplicación del
principio de Pareto que postula que pocos bienes son críticos, mientras
que una gran cantidad son triviales. El objetivo es enfocar los recursos
en los pocos críticos y no en los muchos triviales. Se mide la demanda
anual de cada artículo y se le multiplica por su costo unitario.

Artículos clase A = alto volumen anual; aproximadamente 15% de

artículos; entre 70 y 80 % valor monetario
Artículos clase B= volumen intermedio; alrededor 30% de artículos;
entre 15 y 25% del total monetario.
Artículos clase C= volumen intermedio; alrededor 55% de artículos;
entre 5 y 10% del total en dinero.

No es una regla rígida. El objetivo sólo es separar conceptualmente lo

más importante, focalizando la atención en ello.

353
Figura 7.7. Representación gráfica del análisis ABC

354
 7.7. Control de calidad

7.7.1. Introducción al control de calidad

La calidad constituye uno de los cuatro objetivos de las operaciones (los

otros son el costo, la entrega y la flexibilidad). Para cumplir con el
objetivo de calidad, resulta indispensable considerar todos los factores
de manera sistémica. Es, por lo tanto, de carácter interfuncional, una
responsabilidad común a todas las áreas funcionales, pero la
administración de operaciones, al ser la encargada de manufacturar el
producto, se ve directamente involucrada en hacerlo con calidad; es
decir, cumpliendo la promesa hecha al cliente.

La calidad total incluye moldear el comportamiento individual y dar

una sensación al empleado de que suceden cosas positivas y de que se
logra progresar.

La calidad no siempre fue una prioridad máxima. En los mercados

internacionales, la calidad de los productos procedentes del Japón en
las décadas de 1950 y 1960 era muy pobre, a causa de la Segunda
Guerra Mundial.

A partir de la década de 1970, los fabricantes japoneses, con ayuda de

consultores estadounidenses como Deming y Juran, empezaron a
hacer de la calidad una prioridad competitiva. La opinión de Deming era

355
que la calidad es una responsabilidad de la gerencia, no del trabajador
y que la dirección debe fomentar un ambiente en el cual los problemas
referentes a la calidad sean detectados y resueltos.

Juran creía que el mejoramiento continuo, la administración dirigente y

la capacitación son fundamentales para alcanzar la excelencia. En la
década de 1980, los fabricantes comprendieron que debían escuchar al
consumidor o resignarse a perder su participación en el mercado. La
economía actual exige que las compañías brinden al consumidor un
conjunto de productos y servicios con altos niveles de calidad.

Conforme las empresas llegaron a reconocer el extenso alcance de la

calidad, apareció el concepto de la calidad total. En 1992, los
presidentes y directores ejecutivos de nueve importantes empresas
estadounidenses, en cooperación con rectores de los departamentos de
negocios e ingeniería de grandes universidades, así como reconocidos
asesores, suscribieron una definición de la calidad total:

La calidad total es un sistema de administración enfocado a

las personas; se dirige a un continuo aumento de la satisfacción
del cliente, a un costo real siempre menor. La calidad total es
un procedimiento de todo el sistema (no en un área o programa
por separado) y forma parte integral de una estrategia de alto
nivel.

La calidad total hace hincapié en el aprendizaje y en la adaptación al

cambio continuo como clave del éxito organizacional.

Los cimientos de la calidad total son de sentido común ya que sin estos
difícilmente la gente los haría suyos y el método que emplea es
científico para poder ser aplicable cumpliendo con la universalidad. La
calidad total Incluye sistemas, métodos y herramientas. Los sistemas

356
permiten desarrollar los cambios y la estrategia es la que permite
romper los paradigmas que se han preservado en las organizaciones.
La calidad total se enmarca sobre valores que resaltan la dignidad del
individuo, realza tanto el bienestar del individuo y la fuerza de una
acción de los miembros en pro del crecimiento de la empresa.

7.7.2. El control de calidad

La planeación, control y mejoramiento de la calidad entraña, de manera

indispensable, una interacción continua entre el cliente, y la empresa.
Las necesidades del cliente se investigan por medio de la función de
mercadotecnia. Ya sea manifestadas explícitamente por el cliente o
mediante una investigación de mercado, a continuación se diseña un
producto para satisfacerlas o se regresa al cliente para diseñar
características de calidad realistas en relación con las capacidades de
producción.

Ya listo el concepto y las características de calidad. El área de

operaciones manufactura el bien como se haya acordado. Esta misma
área debe asegurar permanentemente que el producto se fabrique de
acuerdo con especificaciones, enfatizando en la calidad de la
conformidad. Ello requiere capacitación adecuada al factor humano,
supervisión, mantenimiento de maquinaria y equipo y comunicación
constante con el operador. Debe minimizarse la variación de procesos y
productos dando lugar a un mejoramiento continuo.

El control de calidad se inicia desde que los suministros se introducen al

patio de la planta, los materiales se examinan para asegurar que son de

357
elevada calidad antes de que se utilicen y que cumplan con las
especificaciones apropiadas, resistencia, tamaño, color, consistencia,
acabado, contenido químico y demás requerimientos necesarios para
producir un producto (o servicio o ambos) de alta calidad.

El siguiente paso es analizar y supervisar. Conforme avanzan los

materiales en el proceso se comprueba la calidad de la producción en
proceso, con la finalidad de determinar si se está llevando a cabo
conforme a lo establecido.

Este monitoreo se establece para mejorar la calidad del producto e

identificar tendencias indeseables que apunten a la necesidad de
medidas correctivas. El punto final será determinar ―por medio del
estudio de productos y servicios terminados― si efectivamente llevan y
cumplen los requisitos y expectativas del cliente. Debe ser integral,
partiendo de la materia prima, atendiendo cuidadosamente al proceso y
al servicio al cliente.

7.7.3. Círculos de control de calidad

Un círculo de calidad es un grupo pequeño que desarrolla

voluntariamente actividades de control de calidad dentro de un mismo
taller. Las actividades de control de calidad en toda la empresa ―tales
como, desarrollo mutuo, control y mejoramiento dentro del taller― se
realizan de modo continuo mediante el uso de técnicas de control de
calidad en las que participan todos.

358
Las ideas básicas que subyacen en las actividades de los círculos de
control de calidad realizadas como parte del control de calidad en toda
la empresa son las siguientes:

 Contribuir al mejoramiento y desarrollo de la empresa.

 Respetar a la humanidad y crear un lugar de trabajo amable
donde valga la pena estar.
 Ejercer las capacidades humanas plenamente.

Los diez factores o pautas útiles para dirigir las actividades de los
círculos de control de calidad son:
1. Auto-desarrollo
2. Servicio Voluntario
3. Actividades de grupo
4. Participación de todos los empleados
5. Utilización de técnicas de control de calidad
6. Actividades íntimamente relacionadas con el lugar de trabajo
7. Vitalidad y continuidad de las actividades de control de calidad
8. Desarrollo mutuo
9. Originalidad y creatividad
10. Atención a la calidad, a los problemas y a la mejora

El éxito o fracaso de las actividades de los círculos de control de

calidad, depende a menudo de la decisión de los altos gerentes, de la
persona escogida para promover el control de calidad y del entusiasmo
colectivo.

Las actividades de los círculos de control de calidad nacieron en Japón

en abril de 1962. Hoy se desarrollan ampliamente en “Occidente” y en
otras partes del mundo.

359
7.7.4. Herramientas para control del proceso

Una vez que se ha tomado la decisión de implantar un sistema de

calidad en la organización, es necesario diseñar la estrategia
organizacional, ésta debe ser comunicada a todos los miembros del
grupo, para que sean comprendidas las variables clave que deben
integrarse a esta estrategia. Los productos se manufacturan bajo el
concepto de calidad pero surge la gran pregunta ¿cómo sabemos que
se está ejecutando el plan?, ¿se está cumpliendo con el objetivo
planteado conforme a la calidad?, ¿se encuentran los procesos bajo
control? ¿Los costos de la calidad están en línea con lo esperado? Se
cuenta con una infinidad de herramientas de análisis y diagnóstico para
ayudar al gerente de operaciones a responderlas.

Una gran cantidad de técnicas estadísticas que han facilitado a los

administradores la función de vigilar y controlar que lo planeado en
cuanto a calidad se está realizando de una manera efectiva.

En los siguientes puntos se desarrollan algunas de las herramientas

utilizadas para el control de la calidad en el proceso, ya que como se
mencionó anteriormente debe ser en la entrada de materiales, durante
el proceso y una vez que el producto o servicio llegó al cliente.

360
7.7.5. Diagrama de Pareto

Un diagrama de Pareto es un histograma de los datos, desde la mayor

frecuencia hasta la menor. Se acostumbra trazar una curva de
frecuencia acumulada sobre el histograma. Esta ayuda visual muestra
claramente la magnitud relativa de los defectos y se puede usar para
identificar oportunidades de mejora. Destacan los problemas más
costosos o importantes. Los diagramas de Pareto también pueden
mostrar los resultados de programas de mejoramiento a través del
tiempo.

Figura 7.8. Gráfica de Pareto

7.7.6. Diagramas de causa y efecto

También conocida como ‘de cola de pescado’ proporciona una

fotografía de los resultados del análisis de los problemas (efectos) y las
causas que contribuyen a ellos. Tales diagramas son el resultado de un
trabajo en equipo de personas interesadas en resolver los problemas de
una forma creativa. Cabe recordar que el valor de una característica de
calidad depende de una combinación de variables y factores que

361
condicionan el proceso productivo. Presentamos un ejemplo de
fabricación de mayonesa para explicar los elementos del gráfico de
causa-efecto:

Figura 7.9. Diagrama de causa y efecto en el proceso

La variabilidad de las características de calidad es un efecto observado

que tiene múltiples causas. Cuando ocurre algún problema con la
calidad del producto, debemos investigar para identificar las causas del
mismo. Para ello nos sirven los diagramas de cola de pescado, causa -
efecto, o espina de pescado por la forma que tienen. Estos diagramas
fueron utilizados por primera vez por Kaoru Ishikawa.

7.7.7. Estratificación

Sirven para analizar los datos en función de una característica común,

por lo que facilitan la clasificación de los datos. Su finalidad es examinar
la diferencia entre los valores promedio y la variación entre clases, para

362
tomar acciones correctivas, si las hay, respecto a la diferencia para
corregir las fallas para regresar el proceso a los estándares
establecidos por la administración de operaciones.

Mediante esta técnica se pretende aislar al máximo las causas que

pueden estar ocasionando una variación en los resultados, lo cual se
logra al ir discriminando y agrupando por categorías los factores que
intervienen en el resultado o producto deseado. Por medio de una
gráfica de barras, en el eje X se muestra cada una de las categorías
que se han identificado y en el eje Y, el valor que dichas categorías
están alterando.

Con este tipo de gráfica puede apreciarse la importancia que ocupa

cada causa en cuanto al número de incidencias. Se utiliza para justificar
o tomar decisiones con el fin de realizar acciones de mejora sobre las
variables del proceso.

Figura 7.10. Gráfica de estratificación

363
7.7.8. Listas de chequeo

En la fase de localización de hechos para la solución del problema que

mejore la calidad, casi siempre se necesita alguna forma de
recopilación de datos. La recopilación no se debe llevar a cabo a
ciegas. Primero se deben formular preguntas básicas como:

* ¿Qué pregunta tratamos de contestar?

* ¿Qué tipo de datos necesitaremos para contestar la pregunta?
* ¿Dónde podemos encontrar los datos?
* ¿Quién puede dar los datos?
* ¿Cómo podemos recopilar los datos con esfuerzo mínimo y con
posibilidad mínima de error?

Para reunir los datos se puede usar casi cualquier tipo de forma. Las
hojas de datos son esqueletos sencillos en columnas o tablas para
anotar datos.

Para generar información útil a partir de los datos, se necesita, en

general, más trabajo. Las hojas de verificación son tipos especiales de
formas de recopilación de datos en las que se pueden interpretar los
resultados en forma directa sin mayor trabajo.

En la manufactura, el uso de las hojas de verificación es sencillo y el

personal del taller las puede interpretar con facilidad. Ejemplo:

364
 Figura 7.11. Gráfico de lista de chequeo

7.7.9. Histogramas

Un histograma es un gráfico o diagrama que señala el número de

veces que se repiten cada uno de los resultados cuando se
realizan mediciones sucesivas. Esto permite ver alrededor de qué
valor se agrupan las mediciones (tendencia central) y cuál es la
dispersión alrededor de ese valor central.

Y agregando el resto de las frecuencias nos queda el histograma

siguiente:

365
 Figura 7.12. Gráfico de histograma

¿Qué información nos proporciona un histograma? Permite visualizar

rápidamente información que estaba oculta en la tabla original de datos.
Por ejemplo, nos permite apreciar que el peso de los pacientes se
agrupa alrededor de los 70-75 kilos, esta es la tendencia central de las
mediciones. Además podemos observar que los pesos de todos los
pacientes están en un rango desde 55 a 100 kilogramos. Esta es la
dispersión de las mediciones. También podemos observar que hay muy
pocos pacientes por encima de 90 kilogramos o por debajo de 60
kilogramos.

Ahora el médico puede extraer toda la información relevante de las

mediciones que realizó y puede utilizarlas para su trabajo en el terreno
de su actividad.

366
7.7.10. Muestreo de aceptación de lotes por
atributos

Una ventaja importante de un plan de muestreo de variables es la

formación adicional proporcionada en cada muestra que, a su vez, da
como resultado tamaños de muestra menores si se comparan con un
plan de atributos que tiene los mismos riesgos. No obstante, si un
producto tiene varias características de calidad importantes, cada una
debe evaluarse contra un criterio de aceptación de variables distinto
(por ejemplo, deben obtenerse valores numéricos, el promedio y la
desviación estándar para cada característica calculada). En el plan de
atributos correspondiente, el tamaño de la muestra requerido puede ser
mayor, pero es posible manejar varias características como un grupo y
evaluar contra un conjunto de criterios de aceptación.

Planes de atributos. Se toma una muestra aleatoria de un lote y cada

unidad se clasifica como aceptable o defectuosa. El número de defectos
se compara con el número permisible establecido en el plan y se decide
aceptar o rechazar el lote.

Planes variables. Se toma una muestra y una medida de una

característica de calidad específica de cada unidad. Estas medidas se
resumen en un estadístico simple (por ejemplo, el promedio de la
muestra) y el valor observado se compara con el valor permisible
definido en el plan. Se toma después una decisión de aceptar o
rechazar el lote.

367
7.7.11. Plan de muestreo simple por atributos

Planes de muestreo sencillo (simple). Se selecciona una muestra

aleatoria de n artículos del lote. Si el número de unidades
defectuosas es menor o igual al de aceptación, el lote se acepta. De
otra manera, el lote se rechaza. En algunas situaciones industriales son
efectivos estos planes. En el procesamiento de alimentos, los insumos
de cosechas de legumbres tienen que ser inspeccionados mediante
muestreo al azar cuando el camión es descargado. Como el producto
debe entrar rápidamente a producción debido a que es perecedero, no
hay tiempo para tomar varias muestras secuenciales. Si la muestra
indica que el número de unidades defectuosas es menor al nivel
aceptable, se acepta todo el lote. Si el número de productos
defectuosos es mayor que el nivel aceptable, se rechaza todo el lote o
se le da un destino diferente al que originalmente tenía.

7.7.12. Planes de muestreo doble, múltiple y

secuencial

Los planes de muestreo doble permiten el uso de muestras menores

que en los planes de muestreo sencillo. Con este método, se toma una
muestra de la totalidad del lote y se determina el número de unidades
defectuosas. Luego, este porcentaje se compara con tres estándares.
Si el número de artículos defectuosos es igual o menor al nivel
aceptable, se acepta todo el lote. Si el número es mayor al nivel
aceptable, pero menor que un nivel superior, entonces se suspende
temporalmente la decisión de aceptarlo o rechazarlo. Si el número de

368
unidades defectuosas es mayor que el nivel superior de aceptación,
entonces se rechaza todo el lote.

Por tanto, en un muestreo doble existen tres posibilidades después de

examinar la primera muestra: aceptación, rechazo y decisión
suspendida.

Si el porcentaje o número de productos defectuosos está entre el nivel

de aceptación definitiva y un nivel superior, entonces se toma una
segunda muestra F. En este punto no existe ninguna frontera dudosa o
zona límite. Se emplea un nuevo nivel de aceptación. Si el número es
igual o menor que este nivel, el lote es aceptado; si es mayor, entonces
se rechaza.

Planes de muestreo múltiples. Estos planes utilizan tamaños de

muestra todavía menores a los usados para el muestreo doble. El
procedimiento es el mismo que para el muestreo doble, pues existen
tres posibilidades después que se ha determinado el número de
unidades defectuosas: aceptación del lote, rechazo del lote o decisión
suspendida. Si se suspende una decisión, se toma otra muestra y
nuevamente existen tres posibilidades. Esto puede continuar con varias
muestras hasta que se llega a un punto en el que sólo pueden hacerse
dos decisiones posibles: la aceptación o el rechazo del lote.

Planes de muestreo secuencial. Se basa en la extracción de una

secuencia de muestras hasta que los resultados del muestreo indican la
parada. Esto ocurre cuando el número de unidades defectuosas
acumuladas supera los límites definidos por las rectas de aceptación y
rechazo. Si no se han cruzado los límites de aceptación y rechazo en
ninguna etapa, la parada se produce cuando el número de artículos

369
inspeccionados es igual a tres veces el número de artículos empleados
en el muestreo simple correspondiente. Se distinguen dos tipos de
muestreo secuencial: El muestreo grupal y el muestreo elemento por
elemento, respectivamente asociados a la selección de tamaños
muestrales superiores o iguales a uno en cada etapa.

370
 RESUMEN
La administración de materiales y el control de la producción son un
solo tema, ya que cualquier análisis de los problemas de producción
que los considere de forma aislada probablemente conduzca a una
solución sub-óptima y no muy adecuada a las necesidades de su
empresa.

Los inventarios producen ganancias tanto como la inversión de capital,

ya que funcionan como especie de lubricantes y amortiguadores de un
sistema de producción y distribución.

Así podemos definir al control de producción como la toma de

decisiones y acciones que son necesarias para corregir el desarrollo de
un proceso de modo que se apegue al plan trazado. Para lograr este
objetivo la gerencia debe estar enterada del desarrollo de los trabajos
en tiempo y calidad. Control significa la aplicación de varias formas y
medios para asegurar la ejecución del programa de producción
deseado.

Los gráficos son modelos que auxilian para llevar a cabo los planes en
una forma ordenada y para analizar los procesos. Son útiles para
estimar beneficios derivados de la compra e instalaciones de un nuevo
sistema de manufactura, o para evaluar diferentes configuraciones o
reglas de decisión de procesamiento, sin causar interrupciones en los
programas de producción.

371
 GLOSARIO
Calidad
Características que deben poseer los productos o servicios desde el
punto de vista del cliente [y no sólo desde lo ingenieril].

Inventario
Bienes que guardamos o poseemos que tienen un valor económico el
cual pretendemos vender en algún momento. Su utilidad se debe a que
nos permite amortiguar los altibajos de la demanda.

Planeación
Parte del proceso administrativo en donde se determina el objetivo y las
acciones para alcanzarlo.

Problema de la calidad
La variación que tienen en sus características los productos o servicios.

Teoría de Pareto
Concepto que divide todo lo que es valioso o importante en un 20% vital
y en un 80% trivial.

Ventaja competitiva
Característica de un producto o de una compañía, que brinda valor
agregado al cliente, y por lo tanto, lo satisface y alienta su compra
continuada.

372
Acción estructural que realiza una empresa para diferenciarse de los
competidores. Para favorecer la demanda de los servicios y productos
que produce la empresa, dicha diferencia debe de ser importante para
sus clientes.

373
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE

ACTIVIDAD 1

Lee el libro La Meta de Eliyahu Goldratt (hay varias ediciones). [Vista

previa -resumen en inglés]

1. Describe qué es un cuello de botella y cómo se relaciona con la

teoría de las restricciones.
2. Relaciona conceptualmente eficiencia, productividad y utilidades.
3. Determina las variables que debe de considerar un directivo para
aceptar un proyecto.
4. Entrega un informe de entre dos y cuatro cuartillas.

ACTIVIDAD 2

Analiza una empresa, busca en Internet y describe su proceso de

operación empleando diagrama de bloque, describiendo las
agregaciones de valor de cada bloque.

Al final del proceso, determina cuál es la capacidad real, localiza el

cuello de botella (si existiera) y propón medidas para balancear el
proceso. Realiza el ejercicio en no más de dos cuartillas.

374
ACTIVIDAD 3

Visita el almacén de un taller mecánico de tu colonia, observa los

movimientos de los inventarios de herramientas en el almacén, y
elabora una clasificación ABC, reflexiona sobre la utilidad de esta
técnica en este ámbito específico.

ACTIVIDAD 4

Elabora un diagrama de Gantt, programando tus actividades como

estudiante a lo largo del semestre, e identifica las posibles variaciones
entre tiempo real y tiempo estimado.

ACTIVIDAD 5

Elabora un diagrama de redes de actividades, sobre la realización de

una fiesta, y determina cuál es la ruta crítica.

ACTIVIDAD 6

Busca en dos organizaciones los tipos de inventarios que manejan.

Después desarrolla un cuadro comparativo indicando las similitudes y
diferencias. No olvides mencionar el nombre de las empresas.

ACTIVIDAD 7

Elabora un mapa conceptual integrando los elementos del control de

calidad.

375
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas:

1. Define el concepto de control.

2. Explica las diferencias entre los cuatro tipos de gráficas de control.
3. Menciona los métodos de control estadístico de procesos.
4. ¿Qué puede causar que un proceso se encuentre fuera de control?
5. Explica por qué un proceso se puede encontrar fuera de control
aunque todas las muestras caigan dentro de los límites superior e
inferior.
6. ¿Qué significa el concepto de calidad?
7. ¿Por qué es tan importante el control estadístico de la calidad?
8. ¿Cómo podemos definir las herramientas de la calidad?
9. ¿Cuál es el propósito principal de la utilización de las herramientas
del control de la calidad?
10. ¿Cuál es el propósito del muestreo?
11. Explica los tipos de planes de muestreo en el control de la calidad.

376
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
I. Elige la opción que conteste correctamente cada una de las
siguientes preguntas.

1. ¿Cómo se sabe si una empresa va bien o mal en su desempeño,

desde el punto de vista administrativo?
a) Por sus estado financieros, reducción de los inventarios y
aumento de ventas.
b) Por sus resultados en ventas, por los estados financieros y
reducción de costos.
c) Por la reducción de los inventarios, por la reducción de costos
y/o por el aumento de ventas.
d) Por las aportaciones de capital de los socios, reducción de
inventarios y resultados en ventas.

2. ¿Cuáles son los principios que permiten superar las restricciones

sistemáticamente?
a) Localizar el cuello de botella, explotarlo, igualar las capacidades
de los otros recursos, aumentar la capacidad del cuello de
botella, buscar otra restricción
b) Medir la capacidad, ajustar los recursos, aumentar la
capacidad, mejorar la productividad
c) Alistamiento de máquinas reducido, células de trabajo, sistema
de jalar la demanda, compras JIT, operaciones coincidentes.
d) Producción en serie, inventarios cero y compras programadas.

377
3. ¿Qué problemas resuelve el gerente de producción con el control
de entradas y salidas?
a) Capacidad insuficiente, en exceso y dificultades de
procesamiento.
b) La capacidad de los almacenes, del área de producción y del
área de entrega.
c) El desarrollo de las actividades de producción y el paso de los
bienes a los almacenes.
d) Determinación de lotes de compra de los artículos del almacén.

4. ¿Qué variables nos permiten saber que un proyecto es aceptable,

desde el punto de vista administrativo?
a) El tiempo de respuesta del proveedor y su capacidad.
b) Las ganancias que al aumentar, reducen los costos y se
disminuye el nivel de inventarios.
c) La cantidad de bienes en el almacén, la capacidad del
proveedor y sus costos.
d) El nivel de inversión en sus activos fijos.

378
II. Indica si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.

Verdadera Falsa
1. El diagrama de Gantt puede manejar actividades ( ) ( )
simultáneas:
2. El método PERT utiliza tres estimados de tiempo: ( ) ( )
3. La ruta crítica es la operación que insume mayor ( ) ( )
tiempo:
4. Planear es un proceso de corto plazo y ( ) ( )
programar lo es de largo plazo:

379
III. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. ¿Para qué sirve el control de inventarios?

a) para contar mercancías.
b) para controlar los insumos de una empresa.
c) para permitir limpiar las instalaciones.
d) para el pago de incentivos.

2. ¿Qué es el control de producción?

a) Es la herramienta que permite adquirir insumos.
b) Se utiliza para el control de la puntualidad.
c) Es la forma en que planeamos los tiempos de maquinaria.
d) Operación de trazado y programación, expedición y revisión de
procesos.

3. ¿Qué es o para qué sirve el lote económico de pedido?

a) Para controlar terrenos baldíos.
b) Algoritmo de cálculo práctico.
c) Cantidad más adecuada a comprar.
d) Remate de remesas.

4. El punto de reorden es:

a) el orden consecutivo que tienen los materiales en el almacén.
b) el reordenamiento que tienen los materiales en el almacén.
c) es colocar una orden por más existencias cuando el inventario
llegar a un nivel predeterminado
d) el atributo que contemplan los materiales en el inventario.

380
5. Algunos métodos para el control de inventarios son:
a) estadístico, determinístico y secuencial
b) periodo fijo, aleatorio, secuencia
c) ABC, punto de reorden, lote económico
d) ABC, aleatorio, sistemático

381
IV. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. El control de calidad:
a) es la herramienta que sirve para lograr almacenar con orden.
b) sirve para codificar materiales.
c) se utiliza en el área de producción.
d) se utiliza en todas las áreas de la organización.

2. Es una herramienta de control de calidad:

a) diagrama de Pareto.
b) regla de cálculo.
c) nomograma.
d) escantillón.

3. Especificación es:
a) valor numérico que determina un atributo
b) dictamen de un juez
c) decreto expropiatorio
d) dictamen contable

4. ¿En qué consiste el plan de muestreo por atributos?

a) Seleccionar una muestra aleatoria de n artículos del lote, si el
número de unidades defectuosas es menor o igual al de
aceptación, el lote se acepta.
b) Seleccionar una muestra específica de n artículos del lote, si el
número de unidades defectuosas es menor o igual al de
aceptación, el lote se rechaza.
c) Elegir una muestra ponderada de n artículos del lote, si el
número de unidades defectuosas es menor o igual al de
aceptación, el lote se acepta.

382
 d) Elegir una muestra de artículos que ya hayan sido inventariados
de algún lote, si el número de unidades defectuosas es menor o
igual al de aceptación, el lote se rechaza.

5. Planes de muestreo son:

a) simples por atributos, dobles, múltiples o secuenciales
b) características propias del producto
c) resultados obtenidos a través de un conteo
d) conjunto de elementos que interviene en una inspección

383
 LO QUE APRENDÍ

En el municipio donde habitas, investiga el modo en que se ejerce el

control tanto de la cantidad como de la calidad. Normalmente tienen un
plan de desarrollo municipal, éste se tiene que elaborar por Ley, ya que
sin él no se acepta otorgar el presupuesto.

Observa si tienen o usan las herramientas mencionadas y analiza si

tienen algún control de calidad.

Elabora un informe al respecto, no mayor a dos cuartillas.

384
 MESOGRAFÍA
Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Gaither y Fraizer (2000) 17 628-659
Everett y Ebert (1991) 17 693-722
González (2006) 1 1-58

Bibliografía básica

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

385
Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª
ed.) México: Diana.

Gaither, Norman y Frazier, Greg. (2000). Administración de producción

y operaciones. México: Thompson.

González Riesco, Montserrat. (2006). Gestión de la producción. México:

Ideas Propias.

Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de

Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

Imai, Masaaki. (2007). Kaizen: la clave de la ventaja competitiva

japonesa. (20ª ed.) México: Patria.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

Moreno Hernández, Gisela y Moreno Hernández, Vicente. (2009).

Descubre e inventa: innovación y desarrollo tecnológico.
México: Edére.

Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las

operaciones. México: Continental.

Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de

Administración. (3ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

386
Stevenson, William J. (2002). Operations Management. (7th ed.) NY:
McGraw-Hill / Irwing.

Velázquez Mastretta, Gustavo. (2008). Administración de los Sistemas

de Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

Bibliografía complementaria

Antil, James M. (1992). Método de la Ruta Crítica. México: Limusa.

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. y Malhotra, Manoj. (2000).

Administración de operaciones, estrategia y análisis. (5ª ed.)
México: Pearson Educación. [ebook disponible en REDUNAM,
acceso vía DGB, de la 8ª ed. (2008

Sipper, Daniel y Bulfin, Robert L. (1998). Planeación y Control de la

Producción. México: McGraw-Hill.

Winston, Wayne L. (2005). Investigación de operaciones aplicaciones y

algoritmos. (4ª ed.) México: Thompson. [Vista Previa]

387
 Sitios de Internet

Sitio (consultado el 27/11/12) Descripción

Investigación Operativa.
(18/04/10). “¿Qué Implica la
http://www.invope.com
Investigación de Operaciones”,
[blog]

388
 UNIDAD 8

TECNOLOGÍA

389
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Al finalizar la unidad, el alumno entenderá el impacto que tienen en los
costos la selección y operación de las tecnologías productivas.

390
 INTRODUCCIÓN
En la actualidad las empresas tienen una necesidad preponderante en
cuanto al cambio para ser más competitivas, para ello el gerente de
operaciones identificará que el cambio se trata de varios aspectos que
pueden modificarse en el sistema de conversión, desde el
comportamiento de los operarios y la estructura organizacional,
incluyendo la propia tecnología.

En esta unidad definiremos la importancia del desarrollo tecnológico y

sus efectos en la producción de bienes y servicios. Enunciaremos el
concepto de tecnología y el vínculo de la tecnología con el diseño de la
estrategia de operaciones. Se evaluará la importancia de la
tecnología en el sistema productivo y establecerá la forma de evaluar
la inversión en la adquisición de nuevas tecnologías. Se analizará el
proceso de selección de la tecnología en atención a las necesidades del
sistema productivo.

391
 LO QUE SÉ

Antes de iniciar esta unidad, te pido que describas de manera general

lo siguiente

1. Mercadotecnia del producto.

2. Significado y alcance del ciclo de la vida del producto.
3. Importancia del ciclo de vida del producto y los cambios que genera
en la empresa.

392
 TEMARIO DETALLADO
(8 Horas)

8.1. Administración de la innovación

8.1.1. Efecto de las nuevas tecnologías sobre la innovación en
productos y procesos
8.1.2. Factores que afectan a la innovación
8.2. Administración de la tecnología
8.2.1. Las nuevas tecnologías y la estrategia de operaciones
8.2.1.1. Tecnología y estrategias de liderazgo en los costos
8.2.1.2. Tecnología y estrategias de diferenciación
8.2.1.3. Tecnología y estrategias de nuevo juego
8.3. La selección de la tecnología
8.3.1. Inventario de los activos tecnológicos de la empresa
8.3.2. Caracterización de los tipos tecnológicos
8.3.3. El ciclo de vida de la tecnología
8.3.4. La cartera tecnológica:
8.4. Valoración de las inversiones en nuevas tecnologías
8.4.1. Consideraciones previas a la evaluación de inversiones en
nuevas tecnologías
8.4.2. Limitaciones de los sistemas convencionales de valoración
y selección de proyectos.
8.4.2.1. Diferentes modelos de valoración y selección para los
distintos niveles de automatización e integración

393
8.4.3. Líneas maestras a seguir

394
.

8.1. Administración de la
innovación
Tecnología
Consiste en los procesos físicos o mentales en lo que se lleva a cabo la
conversión de materiales en productos terminados. Los cambios en la
tecnología de una organización implicarán modificaciones en todos los
ámbitos de la organización.

La tecnología es el conjunto de procedimientos y técnicas aplicados a

un sistema en específico que lo faculta para aprovechar de manera más
eficiente los productos resultantes de dicho sistema.

La tecnología es un recurso de enorme importancia no sólo para las

operaciones sino también para la rentabilidad y el crecimiento
corporativos.

La tecnología es el conocimiento aplicado, las herramientas, los

procedimientos que se utilizan para generar bienes y servicios. Es uno
de los temas que en la actualidad ha despertado el interés de las
organizaciones que buscan y quieren diferenciarse de las demás.

La innovación, como se verá más adelante es la aplicación de una

invención a un proceso o a un producto mejorado o nuevo. Mucho tiene

395
que ver la innovación con la cultura que se maneje en la organización
sobre aspectos de creatividad.

Podemos citar como ejemplo a Google, que ha generado una cultura de

originalidad entre sus empleados por medio de un programa que asigna
20% del tiempo laboral a la creación de nuevas ideas o productos. La
innovación en la actualidad se debe implantar como una actitud con la
que la empresa busca ser diferente y mantenerse competitiva en el
medio.

8.1.1. Efecto de las nuevas tecnologías sobre la

innovación en productos y procesos

La Investigación y Desarrollo y la innovación (I+D+i) se consideran

como los elementos motrices del desarrollo económico. Las
experiencias exitosas señalan que, para conseguir la transformación de
la ciencia en tecnología, se requiere de una focalización de los
conocimientos científicos en una gama concreta de problemas.

Innovación es la transformación de una idea en un producto nuevo o

mejorado que es introducido en el mercado, o en un proceso de
fabricación nuevo o significativamente mejorado que es utilizado en la
industria o en el comercio. Puede clasificarse en: Local, regional o
global.

Innovar es convertir el conocimiento en realidades industriales, llevando

los resultados de una idea hasta su comercialización exitosa.
Innovación es una idea transformada en algo usado o vendido.

396
 “invención + comercialización = innovación.”

Como consecuencia de que la tecnología cambia con gran rapidez, los

gerentes de operaciones deben considerar que las decisiones
inteligentes y soportadas por una buena base de información sobre
tecnología es crucial en un área de operaciones, ya que hay mucho en
juego porque afectan tanto a aspectos humanos como aspectos
técnicos en la utilización de productos y manejo de procesos.

El concepto más generalizado de la tecnología se puede dar en tres

vertientes:

3. Una tercera es la
1. En el área de
2. La segunda es la que se enfoca a la
operaciones del producto
tecnología en el información que
que es generada por el
proceso integrada utilizan los
área de ingeniería e
por los trabajadores trabajadores y
investigación aplicada en
para realizar su empleados para
la creación de nuevos
trabajo. adquirir, procesar y
productos o servicios.
comunicar información.

En la innovación de tecnologías del producto, la empresa introduce

ideas novedosas para la creación de nuevos productos y servicios para
los clientes de la organización.

Por lo regular a esta función se le ha asignado al área de investigación

y desarrollo en las que se plantean nuevos conocimientos, nuevas
formas de hacer las cosas, las fusionan con las capacidades
convencionales que posee la empresa, las traduce en productos y

397
servicios específicos con características apreciadas por el cliente. El
desarrollo de nuevas tecnologías del producto requiere un alto grado de
coordinación y cooperación con mercadotecnia para identificar lo que
realmente desean y requieren los clientes; el área de operaciones
determina la forma de producir con eficacia los bienes y servicios. La
tecnología del producto también requiere un sistema innovador que
respalde las tareas prácticas tanto de instalación como de
mantenimiento.

En cuanto a la tecnología de procesos muchas empresas han

desarrollado maquinaria o técnicas únicas dentro de los procesos
establecidos y esto ha dado como consecuencia una ventaja
competitiva, la cual conlleva mayor flexibilidad para satisfacer los
requerimientos del cliente, menor costo y mayor calidad en sus
productos.

La innovación, la modificación del equipo y maquinaria, pueden derivar

en un proceso de producción más estable que requiere de menos
ajustes, mantenimiento y capacitación del operario; permite que se
amplíe el alcance de sus procesos.

Cabe mencionar que este tipo de tecnología se relaciona con las

diferentes etapas de que consta el proceso de producción y podemos
encontrar algunas como de corte, perforación, fresado, etc., que gracias
a la innovación han tenido progresos gigantescos en cuanto a la
precisión y control.

Existe también la consideración del punto del ciclo de vida de producto

en el cual se está desempeñando una empresa: al iniciar éste (muchas
veces con la fundación de la empresa) se encuentra una alta tasa de

398
innovación, ya que el producto nuevo es utilizado como ventaja
competitiva; a continuación se avanza hacia la innovación en el proceso
de operaciones, ya que la eficiencia y la estandarización se convierten
en los retos principales, los cuales deben dar por resultado un mayor
volumen productivo, que coincidirá con el incremento en la cantidad
demandada por el mercado durante esta fase, a continuación la
innovación se centrará en la innovación en el proceso productivo, con
énfasis en la calidad, así como en la disminución de costos unitarios. La
empresa ingresa entonces la disminución en la tasa de innovación,
convirtiéndose en una organización menos flexible.

8.1.2. Factores que afectan a la innovación

Existen diferentes causas por las cuales se ve disminuido el proceso de

innovación. Iniciaremos con el factor humano, parte indispensable del
proceso, sin embargo, éste depende en gran medida de la creatividad
que posean las personas para enfrentar los problemas puesto que sin
creatividad difícilmente se podrían llevar a cabo cambios y
modificaciones a los productos y/o servicios. En este mismo contexto
observamos que al implementar nuevas formas de hacer las cosas, el
factor humano presenta resistencia a los cambios y esto es un factor
determinante para inhibir las modificaciones por la innovación.

Si lo analizamos desde la óptica de innovaciones, en los equipos

también el personal juega un papel preponderante debido a la
capacitación que debe impartírsele, incluso algunas personas pueden
estar renuentes a recibirla. Otro de los puntos importantes, es la
capacidad de la maquinaria y equipo puesto que, en muchas ocasiones,

399
se pueden generar diseños de producto espectaculares pero debido a
las características del equipo no se pueden llevar a cabo en la
organización y se debe buscar soluciones para implementar dichos
cambios. Desde el punto de vista financiero, un factor inhibidor es el
que las organizaciones no cuentan con recursos presupuestados a la
innovación.

400
 8.2. Administración de la
tecnología
El concepto tecnología involucra mucho más que máquinas y aparatos
que funcionan, conocimiento práctico orientado a la acción, aplicación
sistemática del conocimiento científico u otro conocimiento organizado a
tareas prácticas. Es un conocimiento cuya aplicación está orientada a
un fin concreto, a resolver problemas de acción, y su objetivo no es
simplemente saber, sino actuar. Es un conocimiento que se tiene no
sólo cuando uno “sabe”, sino cuando “sabe cómo hacer”. La tecnología
juega un papel muy importante en el contexto de producción para
creación de productos nuevos y mejoramiento de procesos.

La integración de cambios sobre ella puede originar industrias nuevas y

alterar drásticamente el panorama de la industria existente. La
integración de una nueva tecnología o aplicación de una ya existente a
través de una buena utilización, también puede crear ventajas
competitivas.

La administración de la tecnología podemos conceptuarla como el uso

de técnicas de administración con la finalidad de asegurar que la
tecnología sea utilizada como instrumento para el logro de los objetivos
de la organización.

401
La administración de la tecnología es la interface entre la ingeniería y
los proyectos de negocio de la empresa.

Se presenta en una doble vertiente: la estratégica y la operacional.

La primera la hace más competitiva, la última más eficiente, ya que le

permite alcanzar los objetivos planteados. (Véase, Erossa, 2007, p.26).

De acuerdo con Erossa (2007), existen cuatro áreas específicas

relacionadas con la Administración de la Tecnología:

 La administración de la innovación
 La planeación tecnológica
 La transferencia de tecnología
 La administración del cambio tecnológico

Erossa ilustra las cuatro áreas de la administración de la tecnología.

402
 Administración
de la tecnología

Administración
Administración Planeación Transferencia de
del cambio
de la innovación tecnológica tecnología
tecnológico

Formulación de
Proyectos I+D •Auditoría
Tecnológica •Métodos de
Transferencia •Cultura
Selección de
Fuentes de •Estrategias Tecnológica
Tecnológicas •Marco
Financiamiento
Legal •Estructura
Solución en •Pronóstico Organizacional
Tecnológico •Instrumentos
Prototipo
de •Política
•Portafolio transferencia Tecnológica
Desarrollo de
Fase comercial Tecnológico
•Asimilación
Utilización y/o •Plan tecnológica
Difusión de la tecnológico
tecnología

Política
Tecnológica
Áreas componentes de la
nacional Administración de la tecnología

Figura 8.1. Áreas de la administración de la tecnología (Erossa 2007)

8.2.1. Las nuevas tecnologías y la estrategia de

operaciones

La administración de tecnología debe cubrir todas las operaciones de

interface entre la administración y la misma tecnología, por lo que el
administrador de operaciones debe tener una conceptualización clara
de esto, apuntando incluso a nuevas tecnologías que se adelanten a las
tendencias y requisitos del cliente y considerándolo al momento del
diseño de la estrategia.

403
La estrategia debe enfocarse al apalancamiento de recursos humanos y
activos del negocio que optimicen las relaciones entre las funciones
tecnológicas de toda la empresa, es un proceso que debe integrar la
ciencia, ingeniería, investigación y desarrollo de productos, de
procesos; con el fin de lograr los objetivos organizacionales de manera
efectiva, eficiente y económica.

Es importante mencionar que debe observarse una serie de

consideraciones en la estrategia de la organización, como:

 Integración de la tecnología dentro del pensamiento estratégico y

planeación de la empresa.
 ‘Gerenciamiento’ del uso de la tecnología.
 Justificación de la inversión de la tecnología.
 Selección y evaluación del proyecto.
 Plan tecnológico de las unidades den negocio.
 Capacidad de conducir proyectos complejos con la participación
interdisciplinaria.
 Creación de técnicas y herramientas para acortar el ciclo de
desarrollo de productos y procesos entre otras.

Otras consideraciones en el manejo de la planeación estratégica de la

empresa son:

404
8.2.1.1. Tecnología y estrategia de liderazgo en los
costos

Es necesario mencionar que la estrategia de operaciones es

consecuencia de la planeación estratégica empresarial, en la cual se
contempla el plan de acción a largo plazo.

De lo que se desprende que la estrategia de las operaciones es el plan

de acción a largo plazo para la elaboración de productos y servicios y
presenta el mapa de la forma en que se desarrollará la función del área
para el logro de las estrategias empresariales.

El liderazgo en los costos obedece a realizar los ajustes necesarios

para desarrollar los procesos en función de las actividades que agregan
valor al producto o servicio eliminando aquellas que no satisfagan este
precepto.

Las empresas que eligen esta estrategia son eficientes en sus procesos
productivos, lo que da una ventaja competitiva a la organización ya que
es capaz de imponer el precio en el mercado.

Existe la estrategia de liderazgo tecnológico, la cual requiere lograr y

mantener una posición vanguardista en las tecnologías de punta e
incipientes de la industria o en la aplicación de estas tecnologías al
sector de la empresa. Sólo se puede perseguir si se tiene una posición
financiera muy fuerte.

Esta estrategia depende del volumen, necesita producir apoyada en

economías de escala; es decir la reducción de los costos unitarios,
derivado del incremento en el volumen de producción.

405
Es necesario enfatizar que el cambio tecnológico deberá acompañarse
de ajustes organizacionales y culturales para lograr implantarse con
éxito.

8.2.1.2. Tecnología y estrategia de diferenciación

La fuente de esta ventaja radica en el hecho de ofrecer a los clientes

características que sean valoradas por ellos. Parte de la idea de que
estas especificaciones harán menos relevante el precio.

Dicha estrategia es manejada por las empresas cuando su ventaja

competitiva es proporcionar a clientes y consumidores; productos o
servicios acordes con sus necesidades, de tal manera que el elemento
de precio pierde importancia relativa en el análisis y decisión del
comprador.

8.2.1.3. Tecnología y estrategia de nuevo juego

Se refiere a algo más que la simple selección de la tecnología, incluye

decidir si una organización deberá encabezar el cambio tecnológico o
seguir los pasos de otras y cómo evaluar tecnologías radicalmente
nuevas cuando no es posible realizarlo con análisis financieros
convencionales.

406
Las características de la estrategia del nuevo juego son que: considera
atributos de rendimiento que todavía no valora el cliente actual en
los productos y contempla rendimientos inferiores que el cliente actual y
futuro valorarán y cuando sea refinada superará a las tecnologías
actuales.

407
 8.3. La selección de la tecnología
En este apartado se debe identificar la capacidad de la empresa desde
el punto de vista financiero, y con fundamento en éste, identificar las
necesidades de la organización para determinar las posibles
alternativas de adquisición de tecnología.

En este apartado se reconocen las fuentes de aprovisionamiento de

tecnología. Es importante destacar la inversión, el tipo de proceso,
producto, vida útil y las características físicas que contemple la planta,
así como los servicios que ofrecen tanto de mantenimiento y
refacciones, pago de seguros, asesoramiento técnico de los
proveedores, ya que ello repercutirá en la decisión que se tome.

Los gerentes de operaciones deben ver más allá de los costos directos
que ésta observe, además debe considerar situaciones como la del
cambio de procesos manuales a los automáticos.

Las situaciones mencionadas dependerán de las características de la

empresa y del tipo de producto, así como de la planeación estratégica
diseñada.

408
8.3.1. Inventario de los activos tecnológicos de la
empresa

Se refiere al registro de todas las tecnologías existentes en la

organización, en la totalidad de la estructura empresarial, de manera
analítica y exhaustiva. El reporte de esta actividad es una relación que
incluye las tecnologías y capacidades tecnológicas de la organización.

En este punto se debe realizar una investigación objetiva con lo que

cuenta la empresa desde el punto de vista tecnológico, indicando las
características de cada uno de los equipos, mantenimiento que se les
ha dado y las condiciones en las que se encuentra, cabe destacar que
no es de gran trascendencia considerar la antigüedad que tenga sino
las condiciones de operación en las que se encuentre subrayando el
rendimiento que observe, características de calidad, cantidad y
producción, tiempo de paros y ajustes y programas de mantenimiento.

Una de las actividades importantes es someter la maquinaria y equipo a

un sistema de claves en el sistema de información para su fácil
localización y control de los activos tecnológicos con los que cuenta la
organización, en qué procesos se encuentran destinados y cuál es el
papel dentro del sistema de producción.

8.3.2. Caracterización de los tipos tecnológicos

Como se ha mencionado anteriormente, la primera clasificación de la

tecnología gira a partir de las actividades primarias de ésta como: la
tecnología de productos, tecnología de los procesos y tecnología de la

409
información, en los que cada uno de estos tipos se enfocan a
situaciones propias en el manejo de la función que desempeñan en la
organización.

Las características de la tecnología obedecen al volumen de producción

y al grado de estandarización de los productos. De lo anterior se
desprende que aquellas empresas dedicadas a fabricar productos
masivos requieren de maquinaria que les permita producir grandes
volúmenes a bajo costo. Por el contrario, organizaciones de fabricación
en pequeños volúmenes, no forzosamente necesitan de máquinas de
alto rendimiento, sino de procesos semiautomáticos que, en relación
con el producto, entreguen mejores resultados.

8.3.3. El ciclo de vida de la tecnología

Así como se ha definido un ciclo de vida para los productos, de la

misma forma la tecnología tiene su ciclo de vida, éste se relaciona
estrechamente con el ciclo de vida del producto.

Figura 8.2. Ciclo de vida de la tecnología

410
Tiene una relación muy íntima con el desarrollo y vida del proceso, ya
que la tecnología le dará características de rapidez, calidad en los
productos que transforma, utilización óptima de recursos, disminución
de costos y aprovechamiento de mano de obra lo que lleva a la
organización a elevar su productividad.

El ciclo se define por los diferentes estados que atraviesa la tecnología

durante la vida del proceso productivo, mediante el cual se van dando
una serie de manifestaciones en cuanto a su rendimiento y las
características del producto que se manufactura. Las etapas se pueden
considerar como las mismas por la que atraviesa el producto, a saber:

1ª La de arranque: en donde por lo regular se lanza

un volumen pequeño de piezas por el costo que
implica las piezas de prueba, ya que si estamos
hablando de tecnología de punta se tiene un gran
capacidad de producción pero generalmente la
empresa no tiene la capacidad de colocación del
producto en el mercado a menos que se haya
planeado la adquisición de la tecnología por el
aumento en la demanda del producto, además de que
los operarios comienzan un proceso de aprendizaje
en la operación de la maquinaria y equipo así como
en los nuevos procedimientos de capacitación. Esto
trae como consecuencia la programación de cursos
de adiestramiento para el uso de la nueva tecnología,
otras característica de esta etapa es el enfrentamiento
al cambio de una tecnología dominada y la integración
de tecnología de nuevo uso donde aparece la

411
incertidumbre de la manipulación, el desplazamiento
de mano de obra, la repetición de trabajo así como los
primeros productos defectuosos por el
desconocimiento del nuevo sistema.
2ª Se considera en cuanto al crecimiento que tiene un
dominio con respecto al proceso mismo y al uso de la
tecnología, el trabajador ya se halla con los elementos
suficientes para la manipulación segura del proceso,
las piezas se producen con alta calidad y en altos
volúmenes. A llegar al máximo nivel en la etapa de
madurez que se caracteriza por mantener volúmenes
sostenidos de producción a costos razonables y se
prepara para la etapa de declinación en la cual el
gerente de operaciones comienza a visualizar
cambios relevantes en el sistema de producción tales
como: la disminución de la capacidad de la planta, el
esfuerzo de mantener los índices de producción y
calidad y las desventajas en relación con la
competencia o productos sustitutos. Por tanto, la
tecnología comienza a avejentarse y su rendimiento
decrece de forma importante en relación con las
etapas anteriores, por lo que ya es tiempo de
comenzar a planear la adquisición de nueva
tecnología. Se han dado cambios a lo largo del
proceso de producción que requieren ajustes
significativos de la tecnología que la empresa debe
prever y planear. Dicha situación requiere de una alta
inversión y de recursos de capital.

412
8.3.4. La cartera tecnológica

En este apartado se debe considerar las fuentes de aprovisionamiento

que generalmente se localizan conforme a la actividad fabril a la que se
dedique la organización en cuestión; de tal forma que podamos
encontrar información tanto en ferias internacionales y locales,
agrupaciones industriales, revistas especializadas, catálogos, etc.

Existen dos tipos de fuentes para la adquisición de tecnología: las

primeras, llamadas fuentes internas, enfocadas al área de investigación
y desarrollo que integra en sus funciones tales como: la investigación
básica, la investigación aplicada y desarrollo de nuevas tecnologías, y
las opciones que puedan manejarse en ella.

Las segundas son fuentes externas en las que se consideran

universidades y laboratorios de investigación donde se requiere menor
compromiso de la compañía y donde se minimiza, sin embargo, la
transferencia de conocimientos. Dentro de éstas se encuentra el uso de
licencias de tecnología de otras empresas con el derecho legal
adquirido para utilizarla en sus procesos o productos. También está la
de comprar a otra empresa que posea los conocimientos tecnológicos
deseados y por último, obtener nuevas tecnologías que son fuente de
suministro, e incluso de partes para los productos tecnológicos por
medio de proveedores.

413
 8.4. La valoración de las
inversiones en las nuevas
tecnologías
Es importante efectuar un análisis económico para seleccionar entre las
diversas alternativas del uso de la tecnología. Los factores económicos
dan un impacto directo a la inversión en el uso de tecnología, aunque el
enfoque pudiera ser sobre flujos de efectivo, costos fijos anuales,
costos variables, por unidad, costos unitarios promedios de producción
etc., la intención es determinar el impacto directo sobre la rentabilidad,
por lo que a menudo se utiliza el análisis de punto de equilibrio y los
análisis financieros.

Si el capital es escaso este factor puede ser de consideración

predominante en las decisiones en este aspecto.

8.4.1 Consideraciones previas a la evaluación de

inversiones en nuevas tecnologías

Al efectuar el estudio de factibilidad, se habrá de tomar en cuenta los

siguientes factores previos a la evaluación de inversiones en nuevas
tecnologías:

414
 Económicos: impacto directo de la inversión.
 Efecto sobre la penetración del mercado: considerar alternativas de
rediseño del producto hasta la especialización y diversidad de los
mismos.
 Efecto en la calidad del producto: la medición de este aspecto no es
fácil, sin embargo hay que valorar las tasas de desperdicio, costos
de producción, cambios en la penetración del mercado.
 Efectos sobre la flexibilidad en la manufactura: Las medidas de
flexibilidad son difíciles de desarrollar en el proceso, sin embargo
pueden utilizarse medidas para valuar el efecto del cambio de la
tecnología en cuanto a costos de los cambios en máquinas y costos
de mano de obra en tiempo extra.
 Efectos en las relaciones laborales: cantidad de trabajadores que se
despedirán, monto de capacitación y reentrenamiento y
disponibilidad de trabajadores con habilidades requeridas para
operar el equipo.
 El tiempo requerido para la implantación: las alternativas que
ofrecen los niveles de tecnología requieren diferentes periodos de
tiempo adecuados al personal de la organización, es decir, si éste
está o no preparado para el cambio.
 Efecto de la implantación sobre la producción en marcha:
considerar los problemas presentados al adaptar la nueva
tecnología al proceso ya instalado.
 Monto del capital requerido: los recursos económicos con que
cuenta la empresa para poner en marcha el proyecto.

Los sistemas utilizados en la valoración de las inversiones en nuevas

tecnologías son un enfoque de la escala de calificaciones en el que se

415
sopesa cada alternativa dando una calificación a cada uno de los
factores mencionados en el párrafo anterior.

Las calificaciones relativas agregadas tomando como base la tabla de

escala de calificaciones darán una ponderación a cada uno de factores.
La evaluación, entonces, adquiere una posición más objetiva dando a
cada factor la importancia que tiene para el sistema de producción.

Limitaciones de los sistemas convencionales de valoración y selección

de proyectos:

Es necesario que el gerente comience con un análisis financiero que

reconozca todos los factores cuantificables posibles e introducir los
valores en efectivo. Una de las limitantes es la falta de habilidad de
combinar aspectos cualitativos y cuantitativos.

El tiempo es una de las limitaciones, ya que por lo general se toma un

periodo largo en el análisis de todos y cada uno de los factores, también
puede perderse la visión de la magnitud del proyecto. Asimismo se
puede caer en situaciones subjetivas cuando el gerente de operaciones
únicamente se aboque a factores meramente económicos o
relacionados a la inversión que se llevará a cabo.

En algunos métodos de valoración se puede centrar únicamente en el

monto de la inversión y perder de vista el rendimiento o los beneficios
económicos que traerá el cambio de tecnología.

Es necesario analizar el proyecto desde cada uno de los factores que

intervienen en el proceso sin pasar por alto otros que dan problemas al
momento de la implantación de la nueva tecnología.

416
Diferentes modelos de valoración y selección para los distintos niveles
de automatización e integración

El análisis de la conveniencia del uso de diferentes tecnologías se

puede visualizar en un modelo-relación que vincule la tecnología con
las otras áreas de la organización, como es el caso de mercadotecnia y
finanzas.

A continuación presentamos el planteamiento y solución de dos

modelos de valoración de tecnología relacionada con otras áreas de la
organización. Dichos modelos son el estático y el dinámico. (Véase
ANEXO 1 “Modelos”).

8.4.2. Limitaciones de los sistemas

convencionales de valoración y selección de
proyectos

El problema de la selección de proyectos se ha planteado

tradicionalmente desde la óptica de la economía de la empresa,
considerando criterios financieros como el valor actual neto o la tasa
interna de rendimiento.

Es necesario que el gerente comience con un análisis financiero que

reconozca todos los factores cuantificables posibles e introducir los
valores en efectivo. A partir de ello una de las limitantes es la falta de
habilidad de combinar aspectos cualitativos y cuantitativos.

417
El tiempo es una de las limitaciones ya que por lo general se toma un
periodo largo en el análisis de todos y cada uno de los factores, también
puede perderse la visión de la magnitud del proyecto. Asimismo se
puede caer en situaciones subjetivas cuando el gerente de operaciones
únicamente se aboca a factores meramente económicos o relacionados
a la inversión que se llevará a cabo.

En algunos métodos de valoración se puede centrar únicamente en la

inversión y perder el rendimiento o los beneficios económicos que
traerá el cambio de tecnología.

Es necesario analizar el proyecto desde uno de los factores que

intervienen en el proceso sin pasar por alto otros que dan problemas al
momento de la implantación de la nueva tecnología.

En la actualidad la evaluación de proyectos en tecnologías sigue

basándose fundamentalmente en medidas financieras, con especial
mención del análisis costo beneficio; los criterios cualitativos, como la
calidad del servicio o el efecto sobre la competitividad, se emplean de
forma irregular y poseen un peso marginal en la decisión final.

8.4.2.1. Diferentes modelos de valoración y

selección para los distintos niveles de
automatización e integración

418
El análisis de la conveniencia del uso de diferentes tecnologías, se
pueden visualizar en un modelo relación; este modelo vincula la
tecnología con las otras áreas de la organización como es el caso de
mercadotecnia y finanzas.

En seguida analizaremos el planteamiento y solución de dos modelos

de valoración de tecnología relacionada con otras áreas de la
organización.

El modelo estático y el modelo dinámico. Modelo estático de

valoración de tecnología. Este modelo lo explicaremos a través de un
ejemplo de aplicación.

En una fábrica de acero, se tiene la prospección de ventas optimista y

pesimista para los próximos 10 años como se muestra en el siguiente
cuadro.

Tendencia del mercado o mercado accesible pesimista y optimista

AÑO Serie 1 Serie 2

PESIMISTA OPTIMISTA
MILES DE MILES DE
TONELADAS TONELADAS
POR AÑO POR AÑO
1 40 100
2 58 106
3 56 108
4 70 109
5 89 110

419
 6 50 112
7 69 120
8 70 130
9 80 143
10 90 150
Cuadro 8.1. Tendencia del mercado o mercado accesible

En otro sentido tenemos el ofrecimiento de tres proveedores de

tecnología cuya diferencia está en el volumen de producción, el precio,
los costos, la depreciación y la inversión. Todas las tecnologías
cumplen con las especificaciones de calidad del mercado y por
consiguiente el precio de la tonelada de acero es constante.

Para efectos del ejercicio, predeterminemos la vida útil de las tres

tecnologías en diez años, el valor de rescate igual a cero y la tasa de
interés del dinero en 0%.

CARACTERÍSTICAS/ALTERNATIVA A B C
CAPACIDAD (MILES DE TONELADAS/AÑO) 100 150 50
INVERSIÓN (MILLONES DE PESOS) 12.8 16 8
COSTO FIJO TOTAL (MILLONES DE PESOS AL 9 10 6
AÑO)
DEPRECIACIÓN (INCLUIDAS EN C.F. MILLONES 1.3 1.6 0.8
DE PESOS AL AÑO)
COSTO VARIABLE ($/UNIDAD) 80 70 100
PRECIO DE VENTA ($/UNIDAD) 300 300 300
Cuadro 8.2. Tabla comparativa de tres tecnologías (A, B, C) y las
características de cada una de ellas

420
El método estático se fundamenta en calcular las utilidades de cada año
de cada tecnología con la formula siguiente:

Método ESTÁTICO

Ua=(Pv-Cv)Qa-Cf

En la fórmula del método estático las literales significan:

Ua: Utilidad en el año “a”
Pv: Precio de venta de la tonelada.
Cv: Costo variable de cada tecnología
Qa: Cantidad a producir o a vender dependiendo de cuál es la
menor.
Cf: Costo fijo de cada tecnología.

Es muy importante al calcular la utilidad de cada año en la cantidad

colocar aquella que sea la menor entre la cantidad de la tecnología y la
cantidad de la demanda.

MERCADO
ACCESIBLE
AÑO A B C
POR AÑO
(TONELADAS)
1 100000 13000000 13000000 4000000
2 106000 13000000 14380000 4000000
3 108000 13000000 14840000 4000000
4 109000 13000000 15070000 4000000
5 110000 13000000 15300000 4000000
6 112000 13000000 15760000 4000000

421
7 120000 13000000 17600000 4000000
8 130000 13000000 19900000 4000000
9 143000 13000000 22890000 4000000
10 158000 13000000 24500000 4000000
Total 130000000 173240000 40000000
Cuadro 8.3. Resultados del cálculo optimista, con un método estático

En el caso que la demanda sea pesimista la tabla de utilidades

quedaría:

MERCADO
ACCESIBLE
AÑO A B C
POR AÑO
(TONELADAS)
1 40000 -200000 -800000 2000000
2 58000 3760000 3340000 5600000
3 56000 3320000 2880000 5200000
4 70000 6400000 6100000 8000000
5 89000 10580000 10470000 11800000
6 50000 2000000 1500000 4000000
7 69000 6180000 5870000 7800000
8 70000 6400000 6100000 8000000
9 80000 8600000 8400000 10000000
10 90000 10800000 10700000 12000000
Total 57840000 54560000 74400000
Cuadro 8.4. Resultados del cálculo pesimista, con un método estático

Del análisis de las tablas anteriores, en el método estático la tecnología

que más conviene en el escenario optimista es la “B” con 173, 240,000
pesos; y en la tabla del cálculo de demanda pesimista la que más

422
conviene es la tecnología “C”, se nota que en ambos casos las
utilidades resultantes resultan altas en el escenario optimista y bajas en
el pesimista.

Modelo dinámico de valoración de tecnología. En este modelo lo

que agregamos es el costo del dinero en el tiempo, la inversión, la
depreciación y el valor presente, para nuestro ejemplo supongamos que
el costo del dinero es del 10% anual y los demás datos se toman del
cuadro 8.1. El modelo que se aplica es el de Valor Actual Neto.

Método dinámico

VAN= {-Inv.+Σ [(Pv-Cv) Qa-Cf+Depr.][1/(1+i)ⁿ]}ⁿ=1

En donde:

VAN: Valor actual neto.

Inv.: Inversión
Σ: Sumatoria
Pv: Precio de venta
Cv: Costo Variable
Qa: Cantidad demandada o producida la que sea menor.
Cf: Costo fijo
Depr.: Depreciación
1/(1+i)ⁿ: Operador matemático para traer las cifras a valor
presente.

Calculemos el resultado para los datos optimistas

423
 MERCADO
ACCESIBLE A En millones C En
B En millones
AÑO POR AÑO de millones de
de pesos
(TONELAD pesos pesos
AS)
Inver
-12.8 -16 -8
sión
1 100000 13 13.27 4.36
2 106000 11.81 13.2 3.96
3 108000 10.74 12.35 3.6
4 109000 9.76 11.38 3.27
5 110000 8.87 10.49 2.98
6 112000 8.07 9.79 2.27
7 120000 7.33 9.85 2.46
8 130000 6.67 10.02 2.23
9 143000 6.06 10.38 3.03
10 158000 5.51 10.06 1.85
87.82- 110.79- 29.44-
Total
12.8=75.82 16=94.79 8=21.44
Cuadro 8.5. Resultados del cálculo optimista, con un método dinámico

En el caso de la demanda pesimista tendríamos que:

424
 MERCADO
ACCESIBLE
AÑO A B C
POR AÑO
(TONELADAS)
inversión -12800000 -16000000 -8000000
1 40000 1000000 727272.727 2545454.55
2 58000 4181818.18 4082644.63 5289256.2
3 56000 3471074.38 3365890.31 4507888.81
4 70000 5259203.61 5259203.61 6010518.41
5 89000 7376545.32 7494520.37 7823608.67
6 50000 1862763.97 1749869.18 2709474.86
7 69000 3838422.72 3833291.14 4413159.82
8 70000 3592106.83 3592106.83 4105264.95
9 80000 4198566.42 4240976.18 4580254.28
10 90000 4665073.8 4742182.46 4934954.1
Total 26645575.2 23087957.4 38919834.6
Cuadro 8.6. Resultados del cálculo pesimista, con un método dinámico

Como observamos en este resultado la mejor opción es la tecnología

“C”. Si este modelo lo resolvemos en Excel, podremos calcular muchas
opciones de tecnología variando intereses, cantidades, costos fijos,
costos variables, depreciación o lo que queramos del modelo.

Enfoques convencionales
 Factibilidad técnica. Analiza la relación entre medios y fines. Su
pregunta básica es: ¿Son los medios y estrategias que se
proponen adecuados para el logro de los fines y objetivos
buscados?

425
  Factibilidad económica. Se relaciona con la disponibilidad de
recursos humanos, materiales y financieros para desarrollar ese
proyecto.

 Costo-beneficio. Se relaciona con el tiempo en que se recuperará

una inversión. Es aplicable a los proyectos directamente
productivos. Tiene relación con la tasa de interés, con decisiones
individuales y sociales.

 Costo-utilidad. Compara y analiza los costos de diferentes

proyectos en relación con la importancia o utilidad social
estimada por la instrumentación de un proyecto. Suele introducir
también la variable tiempo, dado que el valor actual de la
moneda suele ser superior al valor futuro.

 Costo-eficiencia. Suele referirse al nivel de logro de los objetivos

en relación con sus costos unitarios y requiere de la comparación
entre varios proyectos.

 Análisis de resultados. Se refiere principalmente a los resultados

previstos que se dan como consecuencia del logro de los
objetivos de un proyecto.

Enfoques no convencionales
 Análisis de sistemas. La teoría de sistemas ha introducido el
concepto de retroalimentación que resulta fundamental para la
evaluación y control, de los elementos de un proyecto: contexto o
entorno, estructura y organización, insumos, procesos y

426
 productos. El enfoque de la evaluación varía según el elemento
al que se refiera.

 Análisis integral de factibilidad. En este enfoque se toma en

cuenta la factibilidad en todas sus dimensiones: técnica,
económica, social, política y cultural.

 Análisis de calidad. Parte de una definición operativa de los

elementos que se relacionan con la calidad de una acción o de
un proyecto o resultado logrado. Puede establecerse a partir de
criterios relacionados con la relevancia socioeconómica, política
y cultural.

 Análisis integral de resultados. Se refiere principalmente a los

resultados no previstos a los impactos del proyecto en el entorno,
los que suelen ser más importantes que los previstos.

 Evaluación de alternativas. A partir del concepto de opciones de

decisión, se establece un enfoque peculiar llamado evaluación
de alternativas, que relaciona actores con beneficiarios y el
contenido, y estrategia de las acciones con sus resultados.

En la evaluación de proyectos es importante considerar el estadio o

proceso de desarrollo en que éstos se encuentran, a saber:

1ª Formulación
2ª Negociación o aprobación
3ª Instrumentación o desarrollo
4ª Terminación
5ª Aprovechamiento posterior de experiencias

427
8.4.3. Líneas maestras a seguir

Como conclusión a la unidad debemos agregar algunos lineamientos

para la decisión del cambio o actualización de la tecnología.

a) El desarrollo y la implantación del sistema tecnológico deben ser

valorados a largo plazo, la miopía tecnológica del corto plazo conduce a
errores estratégicos muy costosos.

b) Emplear o proporcionar la mejor tecnología no quiere decir nada, lo

verdaderamente útil es diagnosticar la realidad que nos plantea el
entorno y ambiente interno de la organización, y alinear el sistema
tecnológico adecuado a la demanda del mercado, y de la planeación
estratégica.

c) Un aspecto clave que a menudo se olvida, es que el sistema

tecnológico debe analizarse con criterios de mercado y con un enfoque
de costo – beneficio a largo plazo.

d) La tendencia de las estrategias de las organizaciones, al utilizar

nuevas tecnologías, se manifiesta en la importación de tecnologías.
Esto ha estimulado las importaciones en este rubro debido a los
cambios tecnológicos, económicos y sociales que se han suscitado, lo
que provoca la búsqueda de la obtención de una buena fuente de
suministro de cualquier maquinaria y equipo que no se encuentre
disponible en el país ya sea en cantidad o calidad, por el precio o
porque no se producen en el país.

428
Sin embargo debe considerarse que existen muchos requisitos que por
su dificultad de obtención o seguimiento se pueden enfocar más como
limitaciones al momento de llevar una decisión relacionada con la
tecnología.

e) Los empresarios deberán analizar cuidadosamente los movimientos

mundiales sobre la industrialización y la tecnología a fin de tomar una
mejor decisión y medir correctamente los efectos competitivos. Esta
sugerencia es tan útil tanto para empresas localizadas en países de
bajo desarrollo como en las localizadas en países desarrollados.

f) La tecnología debe adaptarse a las características y necesidades

particulares de cada organización; no hay necesidad de que sea la más
nueva. La mejor tecnología no es, en muchos casos, la más avanzada
en el mercado ni la más costosa, sino la que mejor se adapta a las
necesidades específicas del sector y país donde la organización
desempeña su actividad.

g) No basta lograr el ajuste estratégico por el cual las tecnologías

seleccionadas ayudan a aplicar las estrategias corporativas y de
operaciones más actuales. Las nuevas tecnologías pueden edificar las
nuevas capacidades de producción que sirven de base a nuevas
estrategias, lo cual representa una ruta de mejoramiento a largo plazo.

Así, la dirección no sólo debe preservar el pasado, sino también crear el

futuro de la empresa con nuevas capacidades de operación. Lo
consigue desarrollando un conjunto de capacidades y competencias
fundamentales que le permitan a la empresa adaptarse con rapidez a
las oportunidades cambiantes. Con estas capacidades es posible lograr
la coordinación de diversas habilidades de producción y la integración

429
de múltiples tipos de tecnología. A diferencia de las instalaciones y el
equipo, estas capacidades y competencias no se deterioran con el uso,
al contrario, mejoran, se vuelven más fuertes y dan lugar a la siguiente
generación de productos y proceso.

430
 RESUMEN DE LA UNIDAD

La tecnología ha contribuido a facilitar la vida del ser humano. Es

dinámica y evolutiva, cambia constantemente. El conocimiento humano
ha logrado alcanzar niveles muy importantes en el perfeccionamiento
de métodos y técnicas para la resolución de diversos problemas. ¿Qué
podemos entender por innovar? Es introducir una novedad, algo que no
se había visto con anterioridad. En el área de producción lo podemos
adecuar a algo nuevo en un mecanismo o proceso. Y la tecnología es el
conjunto de medios y procedimientos para la fabricación de productos
industriales. Debemos de tomar en cuenta que el desarrollo y la
innovación tecnológica marcan pautas de progreso de los países, pues

431
los beneficios económicos se generan al vender productos de calidad a
niveles mundiales. Recordemos que la tecnología acerca a las
personas, hoy en día podemos realizar una venta al otro lado del
mundo en segundos. Así que debemos esta a la vanguardia. Toda
empresa que se jacte de ello, debe invertir grandes cantidades de
dinero, lo cual le va a redituar en el futuro.

432
 GLOSARIO
Innovación
El proceso en el cual a partir de una idea, invención o reconocimiento
de una necesidad se desarrolla un producto, técnica o servicio útil hasta
que sea comercialmente aceptado.

Instituto Mexicano de la Propiedad Industrial

Registra los nuevos inventos y conocimientos, patentándolos después
de comprobar su originalidad. También protege las patentes y marcas
registradas por sí o de otras instancias, por ejemplo de otros países.

Investigación
Búsqueda de un nuevo conocimiento.

Investigación aplicada
Búsqueda de un nuevo conocimiento que pueda aplicarse en un nuevo
producto o proceso.

Investigación básica
Búsqueda de un nuevo conociendo sin importar su posible uso práctico.

Robótica
Es una rama de la tecnología mediante la cual puede sustituirse el
trabajo o actividades de los seres humanos, por dispositivos mecánicos

433
que activan motores e interruptores que realizan tareas monótonas o
que requieren una precisión y un esfuerzo continuo y repetido.

Tecnología
La utilización de distintos conocimientos científicos para la producción
de materiales, dispositivos, procedimientos, sistemas o servicios nuevos
o mejoras substanciales en productos o procesos para generarlos.

434
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Busca en Internet, por lo menos tres tipos de tecnología que consideres

nuevas con respecto a tus conocimientos.

ACTIVIDAD 2

Visita la página del Instituto Mexicano del Petróleo y describe qué

nuevos descubrimientos han realizado.

ACTIVIDAD 3

Busca si la UNAM ha generado una patente o registro de autor de

alguna obra original y menciónalas.

Además busca si existen vínculos con empresas, a las que les interese
algún tipo de investigación y de qué tipo.

435
ACTIVIDAD 4

Busca en dos organizaciones el inventario tecnológico que poseen.

Luego, considerando la información recabada, sugiere la tecnología
adecuada que deben utilizar.

No olvides mencionar los datos de las empresas seleccionadas.

ACTIVIDAD 5

Responde las siguientes preguntas.

1. ¿Cómo está constituida la tecnología?
2. ¿Cuál es el impacto que tiene la tecnología en los procesos de
producción?
3. ¿De qué factores depende la decisión de la tecnología que debe
adquirirse?
4. ¿Cuáles son las directrices que deben observarse al momento de
adquirir la tecnología?

436
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Contesta las siguientes preguntas:

1. Con base en quién o quiénes las empresas realizan su

investigación de innovaciones tecnológicas.
2. ¿Qué factores conoces que afecten la innovación tecnológica?
3. ¿Cómo se lleva a cabo la administración tecnológica en las
empresas en desarrollo?
4. Menciona algunas de las estrategias en el plan de desarrollo de la
tecnología.
5. ¿Qué puntos permiten la elección de la tecnología en algunas
empresas?
6. ¿Cómo es el ciclo de vida de la tecnología? Descríbelo brevemente.
7. ¿Qué puntos son importantes en un estudio de factibilidad?
8. ¿Cuáles son las limitantes en un estudio de factibilidad?
9. ¿Qué instituciones conoces que estén dedicados al estudio de las
nuevas tecnologías en México?
10. ¿Cuáles fueron algunas aportaciones tecnológicas que se dieron
después de la Segunda Guerra Mundial?

437
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
I. Selecciona la respuesta correcta.

1. ¿Qué es transferencia tecnológica?

a) Cuando una empresa transfiere fondos económicos.
b) Se transfiere un conocimiento tecnológico.
c) Se cambia un personal por otro del mismo nivel.
d) Se logra la comunicación administrativa.

2. El desarrollo tecnológico involucra:

a) materiales, equipos, maquinaria y procedimientos para repetir un
proceso tecnológico.
b) cuando mandamos la publicidad conocida de un evento.
c) enviamos información del perfil de un ejecutivo.
d) logramos cobrar un adeudo.

3. La innovación puede ser:

a) formal o informal.
b) pura o impura.
c) básica o aplicada.
d) mercadológica o tecnológica.

438
4. La investigación es:
a) la búsqueda sistemática de un nuevo conocimiento.
b) el análisis de la realidad sensible.
c) la búsqueda de la verdad científica.
d) el encuentro de explicaciones sobre la realidad sensible.

439
II. Indica si las siguientes aseveraciones son verdaderas o falsas.

Verdadera Falsa
1. La importancia que tiene la tecnología en un ( ) ( )
sistema de producción es porque tiene que ver
con el sistema de producción utilizado:
2. La tecnología de la información se utiliza para ( ) ( )
organizar a la información de una manera más
adecuada a las necesidades de la organización:
3. La administración de la tecnología se define ( ) ( )
como el uso de los conocimientos generales
para resolver problemas administrativos:
4. Un gerente sobre la tecnología necesita conocer ( ) ( )
toda nueva tecnología que aparece en el
mundo:
5. Transferencia tecnológica se refiere a la ( ) ( )
transferencia del conocimiento tecnológico:
6. El desarrollo tecnológico involucra materiales, ( ) ( )
equipos, maquinaria y procedimientos para
repetir un proceso tecnológico:
7. El Instituto Mexicano de Propiedad Industrial ( ) ( )
registra los acuerdos financieros:
8. Robótica se refiere a los equipos de producción ( ) ( )
automatizados:

440
III. Elige la opción que conteste correctamente cada una de las
siguientes preguntas.

1. El concepto de tecnología se da en tres vertientes:

a) operación, tecnología e información.
b) producto, mercado competencia.
c) maquinaria, equipo, materiales.
d) información, almacenes, producto.

2. Las etapas de la vida de la tecnología son:

a) proceso, introducción y gestión.
b) gestión, implantación y evaluación.
c) arranque, crecimiento, madurez y declinación.
d) arranque, introducción, evaluación.

3. Las alternativas para desarrollo de tecnología son:

a) investigación y desarrollo, asociación con otra empresa,
adquisición.
b) rentar, importar, investigación y desarrollo.
c) rentar, asociación con otra empresa, adquisición.
d) crear, implantar, desarrollar.

4. La administración tiene que ver con la tecnología principalmente con:

a) el diseño del producto.
b) el diseño de los procesos que eficiente el uso de las
herramientas.
c) el diseño de los procesos que eficiente el diseño de maquinaria
y equipo.
d) con la capacitación del operario.

441
5. Una empresa que tiene un sistema de producción intermitente ¿Qué
tecnología debe usar?
a) De propósito especializado.
b) De gran volumen de producción.
c) De propósito múltiple.
d) De propósito único.

442
IV. Relaciona las columnas.

 1. Alternativas para el desarrollo de a) Investigación y

tecnología. desarrollo, asociación

 2. La contaminación industrial produce: con otra empresa,

adquisición
 3. El desarrollo de nuevas tecnología del
b) Alto grado de
producto requiere:
coordinación y
 4. Algunos factores para la toma de
cooperación.
decisiones sobre tecnología:
c) Económicos, mano de
 5. Cuando una empresa no puede desarrollar
obra, instalaciones,
su propia tecnología, puede:
procesos.
d) Desechos industriales
e) Comprarla

443
 LO QUE APRENDÍ

Elige una empresa de comercio o de transformación y analiza de qué

forma puede mejorarse si aplican nuevas tecnologías, por ejemplo en
sus almacenes, en sus procesos de producción, en sus trabajos diarios,
etc. Y el impacto que tiene su implementación en los costos de la
misma.

Elabora un reporte al respecto no mayor a dos cuartillas.

444
 MESOGRAFÍA
Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Everett y Ebert (1991) 17 693-722
Krajewski 3 87-124
Render 1 3-44

Bibliografía básica

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

445
Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª
ed.) México: Diana.

Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de

Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. y Malhotra, Manoj. (2000).

Administración de operaciones, estrategia y análisis. (5ª ed.)
México: Pearson Educación. [ebook disponible en REDUNAM,
acceso vía DGB, de la 8ª ed. (2008)]

Moreno Hernández, Gisela y Moreno Hernández, Vicente. (2009).

Descubre e inventa: innovación y desarrollo tecnológico.
México: Edére.

Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las

operaciones. México: Continental.

Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de

Administración. (3ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

Stevenson, William J. (2002). Operations Management. (7th ed.) NY:

McGraw-Hill / Irwing.

446
Velázquez Mastretta, Gustavo. (2008). Administración de los Sistemas
de Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

Bibliografía complementaria

Collier, Abram T. (1981). Liderazgo empresarial y una sociedad

creativa. [Biblioteca Harvard. Tomo 8: 3-13] México:
Publicaciones ejecutivas.

Drucker, Peter. (1997). Gerencia para el futuro. El decenio de los 90 y

más allá. Bogotá: Norma.

Rivera, Carlos y Resenos, Edmundo. (1996). Innovación tecnológica,

los fines y las estrategias organizacionales. Investigación
Administrativa. 25 (79): 1-17.

447
 Sitios de Internet

Sitio (consultado el 27/11/12) Descripción

Morales Higuera, Ramón.
http://rmorales.mayo.uson.mx/admon. (2004). Administración de
pdf operaciones. Universidad de
Sonora, curso I
Argentina (2012). Ministerio de
http://www.mindef.gob.ar/mindef_cien
Defensa: Ciencia, tecnología y
cia_tecno_prod/index.html
producción.
León Pupo, Neysi. (12/04/08).
http://www.neuronilla.com/index.php? Gestión de la innovación
option=com_content&view=article&id tecnológica en el mundo
=435/86 empresarial del s. XXI.
Neuronilla [blog]

448
 UNIDAD 9

COSTOS DE INVERSIÓN, DE
OPERACIÓN

449
 OBJETIVO ESPECÍFICO
Al finalizar la unidad, el alumno identificará los costos de equipo,
maquinaria e instalaciones que afectan la depreciación y amortización
de un estado financiero.

450
 INTRODUCCIÓN
Se podrán identificar, a partir de la conceptualización de costos, los
diferentes elementos que los integran, con el fin de controlarlos y
mejorar la función de operaciones en una organización.

451
 LO QUE SÉ

Describe de forma clara cómo se pueden aplicar los recursos de una

empresa, qué herramientas de planeación se tienen que considerar y
qué herramienta permite que se lleven a cabo las actividades de
planeadas.

452
 TEMARIO DETALLADO
(20 horas)

9.1. Costos de la actividad de producción

9.2. Costos de la actividad de servicios
9.3. Costos de cambio
9.4. Costos de adquisición
9.5. Costos de calidad
9.6. Costos de arranque
9.7. Costos de desabasto

453
 9.1. Costos de la actividad de
producción
No creo que haya problemas en aceptar que debes llevar registro de
cuánto gastaste en hacer algo; el problema empieza al preguntarte
¿Cómo?

Como futuro Licenciado en Contaduría tratarás de hacerlo

sistemáticamente, agrupando las partes de que está hecho tu producto,
por ejemplo, un helado: en una parte pondrás el azúcar, la crema, el
colorante artificial, en fin, todo lo que físicamente le da forma al helado,
y tendrás entonces tus materiales directos.

Costo de materiales directos. Son todos los costos de materiales

incurridos en la producción de un artículo rápidamente identificables en
el producto.

En un cuaderno tendrás el papel, el cartoncillo para las pastas y plástico

para la espiral.

Puedes imaginarte las miles de piezas y componentes que intervienen

en la fabricación de un avión y las cuentas minuciosas de materiales
que se deben llevar a cabo en un laboratorio farmacéutico que elabora
mil o dos mil producto diferentes.

454
Es obvio también que tu helado fue hecho por alguien. ¿Quién fue ese
alguien? Pues los obreros que manejaban las máquinas, que hicieron el
cono del helado y los obreros que hicieron la crema. Esta es la segunda
parte de tu clasificación. Tendrás entonces la mano de obra directa o
trabajo directo.

Costo de mano de obra directa. Es en el que se incurre por la

remuneración a los trabajadores, especializados o no, y que están
relacionados directamente con los materiales que comprende el
producto terminado.

Un sastre proporciona mano de obra directa, porque su trabajo es

fácilmente identificable en el traje confeccionado; los tablajeros que
destazan las reses y cortan la carne que se empacará; las mujeres que
separan las frutas malas de las buenas en una fábrica de conservas o
las que arman los radios y aparatos electrónicos, o el encargado de
vigilar que una máquina laminadora automática esté funcionando
correctamente, son componentes de la mano de obra directa que
realizan el trabajo directo.

Ahora ya puedes empezar a determinar, cuánto costó fabricar un coche.

¿Qué vas a hacer? pues comienza a sumar lo que te costaron los
materiales directos y la mano de obra directa: ¿Cuántas tuercas
utilizaste? ¿Cuántas láminas? ¿Cuántas llantas? ¿Cuántos obreros
intervinieron en su elaboración? ¿Durante cuánto tiempo? ¿Cuánto
pagaste por el tiempo?

Pero hagamos más objetivo el análisis con el uso de algunos ejemplos:

Revisa los ejemplos en el (ANEXO 2).

455
 9.2. Costos de la actividad de
servicios
Al igual que en el punto anterior en la producción de servicios
incurrimos en costos fijos y costos variables. Para administrar de forma
eficiente cualquier tipo de organización, manufacturera o de servicio, se
requiere comprender ampliamente su ámbito de actuación. Muchas de
estas tienen una mezcla de costos única, los costos fijos como la mano
de obra del personal encargado de proporcionar el servicio, representan
de un 60 a un 80% de los costos totales de un hospital, ésta es una
característica de las empresas que requieren de mano de obra intensa
y por lo general los hospitales destinan de un 10 a 15% de sus
instalaciones para las emergencias, lo que genera una capacidad
ociosa en ocasiones, pero indispensable.

Para ampliar el contenido de este tema visita la siguiente liga

U9_T2_cap 11

456
 9.3. Costos de cambio
Son los costos en los que incurre la organización por efectuar
modificaciones en un paso del proceso de un sistema de trabajo a otro
de fabricación. En este se incluyen los cambios por ajuste de
maquinaria, recepción de las instrucciones de producción, así como el
cambio de materiales y herramientas. Es importante destacar que se
debe tener cuidado de que al realizar las modificaciones pertinentes no
se den cambios desproporcionales ya que esto ocasionaría costos
elevados, se debe cuidar que los materiales y los ajustes a la
maquinaria sean los mínimos para pasar de un trabajo a otro.

La forma de seleccionar el cambio de una secuencia a otra es la de

identificar cuál es el costo más bajo de cambio entre cada orden de
trabajo entre todas.

Para ampliar el contenido visto, revisa la siguiente liga U9_T3_cap 12

457
 9.4. Costos de adquisición
Los costos de adquisición son los relacionados con la compra de los
materiales, en ese caso se debe tomar en cuenta la actividad de la
empresa, ya que el mantener inventarios de los materiales representa
costos por almacenamiento y seguros, así como el relativo a la propia
inversión, que permanece carente de rendimientos. Es importante
indicar que adquirir lotes más grandes puede incrementar los
inventarios de materias primas, pero los costos unitarios pueden ser
bajos por realizar negociaciones por descuentos por volumen y menor
costo por fletes y manejo de materiales. En el caso de materiales
producidos, los tamaños de lote más grandes dan como resultado
incremento en los inventarios en proceso y producto terminados, sin
embargo los costos unitarios serán más bajos ya que los cambios de
maquinaria se distribuyen en lotes más grandes.

Para ampliar el contenido visto revisa la siguiente liga U9_T4 Cost

adquisición

458
 9.5. Costos de calidad
En este se relacionan tanto los costos de arranque como los costos
del incumplimiento de no hacer las cosas conforme a los
procedimientos establecidos.

El no comprar la materia prima de acuerdo con las especificaciones, el

procesarla sin seguir los lineamientos, y el no efectuar los ajustes
pertinentes da como resultado productos defectuosos, estos deben ser
reprocesados.

También se necesita reprogramar al personal y la maquinaria para que

cumplan con los estándares establecidos por la compañía, todo lo
anterior da como resultado costos o incluso pérdidas para la empresa.

Para ampliar el contenido visto, revisa la siguiente liga U9_T5_Cap 6

459
 9.6. Costos de arranque
Estos se dan cada vez que se inician las operaciones en las líneas
de producción; los costos se relacionan con el encendido y ajuste de
la maquinaria, por mala capacitación del operario, materiales
defectuosos o que no se alimenten correctamente lo que ocasiona que
los productos salgan defectuosos y se deben realizar los ajustes
pertinentes para estabilizar la operación. Una forma de contrarrestar
este costo es establecer lotes grandes de producción ya que a mayor
volumen menos cambios por lo tanto menos desperdicio.

Para ampliar este tema revisa la siguiente liga U9_T6 Costo de

arranque.

460
 9.7. Costos por desabasto
Una deficiente actuación del área de compras, conjuntamente con
operaciones, ocasiona que incurramos en costos por faltantes en el
inventario de materiales.

Como resultado, el proceso de fabricación se detiene, los productos no

fluyen al mercado y afectan directamente a la eficiencia, ya que
mantener a la fábrica sin producir es demasiado costoso debido a los
costos directos e indirectos de fabricación; por otra parte cuando se
debe a faltantes en el inventario de productos terminado, los costos en
los que se incurren son ventas perdidas y clientes insatisfechos que al
cuantificarlos representan pérdidas. Una forma de evitar el desabasto
es mantener inventarios de seguridad que permitan solventar estos
imprevistos.

Para ampliar el contenido visto revisa la siguiente liga U9_T7 Cap 5.

461
 RESUMEN
Los costos de producción (también llamados costos de operación) son
los gastos necesarios para mantener un proyecto, línea de
procesamiento o un equipo en funcionamiento. En una compañía, la
diferencia entre el ingreso (por ventas y otras entradas) y el costo de
producción indica la utilidad bruta.

Esto significa que el destino económico de una empresa está asociado

con: el ingreso (por ej., los bienes vendidos en el mercado y el precio
obtenido) y el costo de producción de los bienes vendidos. Mientras que
el ingreso, particularmente el ingreso por ventas, está asociado al
sector de comercialización de la empresa, el costo de producción está
estrechamente relacionado con el sector de las operaciones. El costo
de producción tiene dos características opuestas, que algunas veces no
están bien entendidas en los países en vías de desarrollo. La primera
es que para producir bienes uno debe gastar; esto significa generar un
costo. La segunda característica es que los costos deberían ser
mantenidos tan bajos como sea posible y eliminados los innecesarios.
Esto no significa el corte o la eliminación de los costos
indiscriminadamente.

Por ejemplo, no tiene sentido que no se posea un programa correcto de

mantenimiento de equipos, simplemente para evitar los costos de
mantenimiento. Otros aspectos entendidos como "costos" a ser
eliminados (por ej., programas de seguridad de la planta, capacitación

462
de personal, investigación y desarrollo), generalmente se postergan en
los países en vías de desarrollo. Ya que a los empresarios no les
interesa invertir en la capacitación o en la investigación y desarrollo.
Desafortunadamente en el mismo sentido, los costos para proteger el
medio ambiente son frecuentemente ignorados y, en consecuencia,
transferidos a la comunidad en el largo plazo o para futuras
generaciones.

Es necesario destacar la diferencia que existe entre la contabilidad de

costos y la estimación que se realiza en la preparación de un proyecto
futuro. Esta última metodología es recomendable con respecto a los
profesionales a cargo de la producción para la determinación y análisis
de costos en una planta existente. En el primer caso, se trata de
analizar un hecho histórico que se clasificará y ordenará de acuerdo
con normas contables preestablecidas y con lo cual se habrá
determinado el costo de elaboración de un producto que corresponde a
un hecho acontecido en un periodo de tiempo ya pasado. En el
segundo caso, la estimación se realiza calculando cuál será el costo
futuro de un producto, cuya fabricación será después de haberse
diseñado.

463
 GLOSARIO
Costos
Egresos relacionados directamente con la producción de algo.

Costos directos
La suma de los costos de los materiales directos y la mano de obra
directa.

Costos fijos
Egresos no relacionados con la producción.

Costos indirectos
Gastos que no pueden asociarse rápidamente con el producto.

Costo total
La suma de costos fijos y costos variables en un periodo dado.

Costos variables
Egresos relacionados con la producción.

464
 ACTIVIDADES DE APRENDIZAJE
ACTIVIDAD 1

Registra durante una semana todo lo que adquieras, compara tus

gastos contra sus ingresos y opina al respecto.

A partir de tus resultados elabora una opinión no mayor a cien palabras.

ACTIVIDAD 2

Busca en dos empresas, una de manufactura y otra de servicios, las

principales materias primas para su proceso de producción-operación.
Con esta base, busca en Internet sus costos, y analiza la variación que
existe entre los mismos.

ACTIVIDAD 3

Localiza en internet información financiera de una empresa, clasifica

sus costos, y determina cuáles costos son más relevantes: los fijos o los
variables.

465
ACTIVIDAD 4

Pregunta a un empresario, qué cambios dentro de sus operaciones

tiene o tuvo que hacer para enfrentar a su competencia y qué costos ha
tenido que afrontar a partir de ellos.

ACTIVIDAD 5

Identifica los principales elementos de costo en los que incurre PEMEX

para surtir de gasolina y diesel a una población elegida por ti, mediante
pipas, identifica estos rubros para el caso de surtir mediante oleoductos.
Analiza las ventajas y desventajas.

Elabora un trabajo crítico justificando tu opinión en dos cuartillas.

ACTIVIDAD 6

Lee en:
http://es.wikipedia.org/wiki/William_Edwards_Deming#Los_14_puntos_d
e_Deming, los 14 puntos de Deming y determinar cuáles de esos
puntos afectan más a los costos. Propón cómo se podría mejorar la
estructura de costos en el largo plazo, basándose en ellos.

466
ACTIVIDAD 7

Busca en una empresa la manera en la que se integran los costos de

calidad en la contabilidad de costos de su organización, y cuáles son
los principales rubros que lo conforman en ésta. Redacta también una
propuesta para abatirlos.

No olvides mencionar los datos de la empresa que elegiste.

ACTIVIDAD 8

Registra los gastos en alimentos de tu familia durante una semana.

Ahora calcula cuál ha sido el costo de no tener ciertos bienes para
cocinar y que se tienen que obtener de último momento en la tienda de
la esquina. Asigna un valor al tiempo perdido y al diferencial de costo de
mayoreo y el de menudeo.

Redacta tu análisis en no más de cien palabras.

467
 CUESTIONARIO DE
REFORZAMIENTO
Responde las siguientes preguntas:
1. ¿Qué son los Costos de Materiales Directos?
2. ¿Qué son los Costos de Mano de Obra Directa?
3. ¿De qué está formado el Costo Indirecto de Producción?
4. Menciona cinco costos indirectos de producción.
5. ¿Cuál es la fórmula para obtener el costo de Producción?
6. Menciona los tipos de producción que existen.
7. Menciona tres Departamentos de Servicio de Producción.
8. Menciona tres Departamentos de Servicios Generales.

468
 EXAMEN DE AUTOEVALUACIÓN
I. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. Cuando hablamos de los costos de calidad ¿a qué nos referimos?

a) Arranque, incumplimiento.
b) Arranque, innovación.
c) Incumplimiento, adaptación.
d) Incumplimiento, acomodamiento.

2. ¿Qué son los costos de arranque?

a) Los egresos relacionados con los inicios de las operaciones en
la empresa.
b) Los costos relacionados con el inicio de las líneas de
producción.
c) El inicio de las actividades de una máquina.
d) Egresos de los obreros encargados de la máquina.

3. La representación de los costos e ingresos se cortan en algún

momento:
a) Cuando los costos fijos y los ingresos se cruzan.
b) Cuando los costos fijos y los variables se encuentran.
c) Cuando los costos fijos y variables se cortan con los ingresos.
d) Cuando en la suma de los costos fijos y variables, los ingresos
se cortan con los variables.

469
4. ¿Qué son las utilidades en términos sencillos?
a) Los remanentes de costos.
b) Los conceptos no empleados en los ingresos.
c) La diferencia entre ingresos y costos.
d) La relación entre valor y resultados.

470
II. Elige la opción que conteste correctamente cada una de las
siguientes preguntas.

1. ¿Qué son costos estimados?

a) Los Incurridos
b) Los estándar
c) Los presupuestados
d) Los base cero

2. ¿El costo de cambio se refiere únicamente al ajuste de maquinaria?

a) Al costo de los insumos.
b) Al costo de la producción.
c) Al costo de ajuste de maquinaria.
d) Al costo de recambio.

3. El costo directo es igual a:

a) las materias primas.
b) la mano de obra.
c) los gastos indirectos.
d) la mano de obra más las materias primas.

4. Los costos e ingresos son siempre representados como

a) Un incremento.
b) Como una relación que nunca se cruzan.
c) Como un decremento.
d) Unas rectas.

471
5. ¿Qué son las utilidades en términos sencillos?
a) Los remanentes de costos.
b) Los conceptos no empleados en los ingresos.
c) La diferencia entre ingresos y costos.
d) La relación entre valor y resultados.

472
III. Elige la opción que conteste correctamente cada pregunta.

1. ¿Qué Importancia tienen los costos fijos en las empresas de

servicios?
a) Poca, ya que sus costos son variables.
b) Mucha, ya que la mayoría de sus costos son fijos.
c) Ninguna, ya que no aplica la división entre costos fijos y
variables.
d) Relativa ya que forma parte de los costos en general.

2. En las empresas de servicio la materia prima es un costo:

a) fijo.
b) variable.
c) indeterminado.
d) constante.

3. ¿Cuáles son las ventajas que presentan los costos de cambio?

a) Mejor definición del costo más bajo de cambio entre cada orden
de trabajo.
b) Mejor actuación ante los competidores del giro.
c) Mejor funcionamiento de las operaciones internas de la empresa.
d) Mejores relaciones humanas con el personal de la empresa.

4. ¿Cuáles son los elementos en los costos de adquisición?

a) calidad-tiempo
b) tiempo- costos
c) dinero-ventas
d) ingreso-gasto

473
5. Cuando hablamos de los costos de adquisición, ¿a qué nos
referimos?
a) A los relacionados con la compra de los muebles y enseres.
b) A los relacionados con la compra de los materiales.
c) A los relacionados con la compra de la mano de obra.
d) A los relacionados con el alquiler de los almacenes.

6. Los costos de operación son todos aquellos gastos que se originan

por la:
a) administración de finanzas
b) administración de recursos humanos.
c) administración de la empresa.
d) implementación del sistema de gestión de la calidad en la
empresa.

474
 LO QUE APRENDÍ

Desde siempre se han tenido que contemplar los costos, elije una
empresa agrícola, por ejemplo un ejido, y clasifica los costos de
operación en fijos y variables. Suma los costos fijos y agrega los
variables multiplicados por las cantidades. Utiliza las siguiente fórmula:
CF+CV (Q), generando con ello los costos totales. Registra los ingresos
y resta los costos totales para obtener la utilidad.

475
 MESOGRAFÍA
Bibliografía sugerida

Autor Capítulo Páginas

Erossa (2007) 5 123-147
Warren, Revee y Fess (2005) 2 47-88
Hansen y Mowen (2007) 5 180-225

Bibliografía básica

Chase, Richard B.; Aquilano, Nicholas J. y Jacobs, F. Robert. (2000).

Administración de producción y operaciones: manufactura y
servicios. (8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Erossa Martín, Victoria Eugenia. (2007). Proyectos de inversión en

ingeniería: su metodología. México: Limusa.

Fernández Arena, José Antonio. (1994). El proceso Administrativo. (6ª

ed.) México: Diana.

476
Hansen, Don R. y Mowen, Maryanne M. (2007). Administración de
Costos. Contabilidad y Control. (5ª ed.) México: Cengage
Learning.

Jacobs, Robert F. (2009). Administración de producción y operaciones.

(8ª ed.) México: McGraw-Hill.

Warren, Carl S.; Reeve, James M. y Fess, Philipe E. (2005).

Contabilidad Administrativa. (8ª ed.) México: Cengage Learning.

Bibliografía complementaria

Domínguez Machuca, José A.; García González, Santiago; Domínguez

Machuca, Miguel Ángel y Ruíz Jiménez, Antonio. (1996).
Dirección de operaciones aspectos tácticos y operativos en la
producción y los servicios. México: McGraw-Hill.

Everett E., Adam y Ebert, Ronald J. (1991). Administración de la

Producción y las Operaciones. Conceptos, modelos y
funcionamiento. (4ª ed.) México: Prentice Hall.

Kotler, Philip y Keller, Kevin Lane. (2006). Dirección de Marketing. (12ª

ed.) México: Prentice Hall.

Krajewski, Lee J., Ritzman, Larry P. y Malhotra, Manoj. (2000).

Administración de operaciones, estrategia y análisis. (5ª ed.)
México: Pearson Educación. [ebook disponible en REDUNAM,
acceso vía DGB, de la 8ª ed. (2008)]

477
Heizer, Jay y Render, Barry. (2004). Principios de Administración de
Operaciones. (5ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB]

Moreno Hernández, Gisela y Moreno Hernández, Vicente. (2009).

Descubre e inventa: innovación y desarrollo tecnológico.
México: Edére.

Nahmias, Steven. (1999). Análisis de la producción y de las

operaciones. México: Continental.

Robbins, Stephen P. y DeCenzo, David A. (2002). Fundamentos de

Administración. (3ª ed.) México: Prentice Hall. [ebook disponible
en REDUNAM, acceso vía DGB, de la 6ª ed. (2009)]

Stevenson, William J. (2002). Operations Management. (7th ed.) NY:

McGraw-Hill / Irwing.

Velázquez Mastretta, Gustavo. (2008). Administración de los Sistemas

de Producción. (6ª ed.) México: Limusa.

Velázquez Mastretta, Gustavo; Castro Martínez, Antonio y Nolasco

Gutiérrez, Carmen. (1986). Técnicas de Administración de la
Producción. México: Limusa.

478
 Sitios de Internet

Sitio (consultado el 29/11/12) Descripción

“Managerial Accounting”
http://www.referenceforbusiness.com/
Reference for Business:
encyclopedia/Man-Mix/Managerial-
Encyclopedia of Business (2nd
Accounting.html
ed.) on line
Gleim: Accounting. Subunit
http://www.gleim.com/accounting/eqe/
cross-references to cost,
xref/?page=4&GHPSESSIONwwwglei
managerial accounting, and
mcom=te8f2m6jgp638s2d8a0m643gv
quantitative methods
4#EQE-crossref-book-title-5
textbooks.
Comisión de Cooperación
Ecológica Fronteriza (COCEF).
http://virtual.cocef.org/Estudios_Mexic
“Integración de Inversiones y
o/MXest35/Plan%20Maestro/PM%20
Costos de Operación de las
Capitulo%206.pdf
Opciones” (cap. 6) Plan
maestro. Estudios de México

479
 ANEXO 1

JUSTO A TIEMPO
La producción justo a tiempo ha venido a significar la eliminación del
desperdicio, la manufactura sincrónica y un inventario bajo. La clave del
tamaño de los lotes puede ser una herramienta para reducir los
inventarios y sus costos. Cuando la utilización del inventario es
constante, su nivel promedio es la suma del inventario máximo más el
inventario mínimo, dividido entre dos. Para expresar el nivel promedio
del inventario en forma algebraica, se tiene:

Esta técnica es desarrollada por los japoneses y el supuesto principal

obedece a que la producción debe realizarse con inventario cero. Es
decir todo se manufactura, y se entrega cuando se requiere lo que se
denomina justa a tiempo.

El termino desperdicio se acuña no tan sólo a los materiales si no

también a la mano de obra, la maquinaria y herramientas.

KANBAN
Es muy común encontrar como sinónimos KANBAN = JIT o
KANBAN=CONTROL DE INVENTARIOS. Estos, aunque no iguales,
están relacionados.

KANBAN funcionará efectivamente en combinación con otros

elementos de JIT, tales como calendarización de producción mediante
etiquetas, buena organización del área de trabajo y flujo de la
producción. KANBAN es una herramienta basada en la manera de

480
funcionar de los supermercados. KANBAN significa en japonés
"etiqueta de instrucción".

La etiqueta KANBAN contiene información que sirve como orden de

trabajo, ésta es su función principal, en otras palabras es un dispositivo
de dirección automático que nos da información acerca de qué se va a
producir, en qué cantidad, mediante qué medios y qué tipo de
transporte.

Funciones de KANBAN
Son dos las funciones principales de KANBAN: control de la producción
y mejora de los procesos.

Por control de la producción se entiende la integración de los diferentes

procesos y el desarrollo de un sistema JIT en el cual los materiales
llegarán en el tiempo y cantidad requerida en las diferentes etapas de la
fábrica y si es posible con la inclusión de los proveedores.

Por la función de mejora de los procesos se entiende la facilitación de

mejora en las diferentes actividades de la empresa mediante el uso de
KANBAN. Esto se hace mediante técnicas de ingeniería (eliminación de
desperdicio, organización del área de trabajo, reducción de set-up,
utilización de maquinaria vs. utilización con base en demanda, manejo
de multiprocesos, poka-yoke, mecanismos a prueba de error,

481
mantenimiento preventivo, mantenimiento productivo total, etc.),
reducción de los niveles de inventario.

Otras funciones de KANBAN

 Poder empezar cualquier operación estándar en cualquier
momento.
 Dar instrucciones basados en las condiciones actuales del área
de trabajo.
 Prevenir que se agregue trabajo innecesario a aquellas órdenes
ya empezadas y prevenir el papeleo innecesario.
 Otra función de KANBAN es la del movimiento de material y la
etiqueta KANBAN se debe mover junto con el material. Si esto se
lleva a cabo correctamente se lograrán los siguientes puntos:
 Eliminación de la sobreproducción.
 Prioridad en la producción, el KANBAN con más importancia se
pone primero que los demás.
 Se facilita el control del material.

Implementando KANBAN
Es importante que el personal encargado de producción, control de
producción y compras comprenda cómo un sistema KANBAN (JIT) les
facilitará el trabajo y mejorará su eficiencia mediante la reducción de la
supervisión directa. Básicamente los sistemas KANBAN pueden
aplicarse solamente en fábricas que impliquen producción repetitiva.

Antes de implementar KANBAN es necesario desarrollar una

producción "labeled/mixed producción schedule". Para suavizar el flujo
actual de material, ésta deberá ser practicada en la línea de ensamble
final; si existe una fluctuación muy grande en la integración de los
procesos KANBAN no funcionará se creará un desorden. También

482
tendrán que ser implementados sistemas de reducción de set-ups, de
producción de lotes pequeños, jidoka, control visual, poka-yoke,
mantenimiento preventivo, etc. Todos ellos son prerrequisitos para la
introducción KANBAN.

También se deberá tomar en cuenta las siguientes consideraciones

antes de implementar KANBAN:
 Determinar un sistema de calendarización de producción para
ensambles finales para desarrollar un sistema de producción
mixto y etiquetado.
 Se debe establecer una ruta de KANBAN que refleje el flujo de
materiales. Esto implica designar lugares para que no haya
confusión en el manejo de materiales, es decir que se debe
hacer obvio cuando el material está fuera de su lugar.
 El uso de KANBAN está ligado a sistemas de producción de lotes
pequeños.
 Se debe tomar en cuenta que aquellos artículos de valor especial
deberán ser tratados diferentes.
 Se debe tener buena comunicación desde el departamento de
ventas al de producción para aquellos artículos cíclicos de
temporada que requieren mucha producción, de manera que se
avise con bastante anticipo.
 El sistema KANBAN deberá ser actualizado constantemente y
mejorado continuamente.

Implementación de KANBAN en cuatro fases:

Fase 1. Entrenar a todo el personal en los principios de KANBAN, y los
beneficios de usar KANBAN.
Fase 2. Implementar KANBAN en aquellos componentes con más
problemas para facilitar su manufactura y para resaltar los problemas

483
escondidos. El entrenamiento con el personal continúa en la línea de
producción.
Fase 3. Implementar KANBAN en el resto de los componentes. Esto no
debe ser problema ya que los operadores previamente han visto las
ventajas de KANBAN, por tanto, se debe tomar en cuenta todas las
opiniones de los operadores ya que ellos son los que mejor conocen el
sistema. Es importante informarles cuando se va estar trabajando en su
área.
Fase 4. Esta fase consiste de la revisión del sistema KANBAN, los
puntos de reorden y los niveles de reorden, es importante tomar en
cuenta las siguientes recomendaciones para el funcionamiento correcto
de KANBAN:
 Ningún trabajo debe ser hecho fuera de secuencia
 Si se encuentra algún problema notificar al supervisor
inmediatamente

Reglas de KANBAN
REGLA 1: NO SE DEBE MANDAR UN PRODUCTO DEFECTUOSO A LOS

PROCESOS SUBSECUENTES.

La producción de productos defectuosos implica costos tales como la

inversión en materiales, equipo y mano de obra que no va a poder ser
vendida. Éste es el mayor desperdicio de todos. Si se encuentra un
defecto, se deben tomar medidas antes que todo, para prevenir que no
vuelva a ocurrir.

Observaciones para la primera regla:

 El proceso que ha generado un producto defectuoso puede
descubrirse inmediatamente.
 El problema descubierto se debe divulgar a todo el personal
implicado y no debe permitirse la recurrencia.

484
REGLA 2: LOS PROCESOS SUBSECUENTES REQUERIRÁN SÓLO LO QUE ES

NECESARIO .

Esto significa que el proceso subsiguiente pedirá el material que

necesita al proceso anterior, en la cantidad necesaria y en el momento
adecuado. Se crea una pérdida si el proceso anterior suple de partes y
materiales al proceso subsiguiente en el momento en que éste no
necesita aquellas partes o las necesita en una cantidad mayor.

La pérdida puede ser variada: pérdida por el exceso de tiempo extra,

pérdida en el exceso de inventario y pérdida en la inversión de nuevas
plantas sin saber que la existente cuenta con la capacidad suficiente. La
peor pérdida ocurre cuando los procesos no pueden producir lo que es
necesario cuando al momento producen aquello que no es necesario.

Para eliminar este tipo de errores se usa esta segunda regla. Si

suponemos que el proceso anterior no va a suplir con productos
defectuosos al proceso subsiguiente y que éste proceso va a tener la
capacidad para encontrar sus propios errores, entonces no hay
necesidad de obtener esta información de otras fuentes: el proceso
puede suplir buenos materiales.

Sin embargo tal proceso tendrá la capacidad para determinar la

cantidad necesaria y el momento adecuado en el que los procesos
subsecuentes necesitarán de material, entonces esta información
tendrá que obtenerse de otra fuente.

Este mecanismo deberá ser utilizado desde el último proceso hasta el

inicial, en otras palabras desde el último proceso hasta el inicial.

485
Existen una serie de pasos que aseguran que los procesos
subsecuentes no jalarán o requerirán arbitrariamente del proceso
anterior:

 No se debe requerir material sin una tarjeta KANBAN.

 Los artículos que sean requeridos no deben exceder el número
de KANBAN admitidos.
 Una etiqueta de KANBAN debe siempre acompañar a cada
artículo.

REGLA 3: PRODUCIR SOLAMENTE LA CANTIDAD EXACTA REQUERIDA POR

EL PROCESO SUBSECUENTE .

Esta regla fue hecha con la condición de que el mismo proceso debe
restringir su inventario al mínimo. Para esto, deben tomarse en cuanta
las siguientes observaciones:

 No producir más que el número de KANBANES.

 Producir en la secuencia en la que los KANBANES son recibidos.

REGLA 4: BALANCEAR LA PRODUCCIÓN

De manera en que podamos producir solamente la cantidad necesaria
requerida por los procesos subsecuentes, se hace necesario para todos
los procesos mantener el equipo y a los trabajadores de tal manera que
puedan producir materiales en el momento necesario y en la cantidad
necesaria.

En este caso, si el proceso subsecuente pide material de una manera

incontinua con respecto al tiempo y a la cantidad, el proceso anterior
requerirá personal y maquinas en exceso para satisfacer esa
necesidad.

486
En este punto hace énfasis la cuarta regla, la producción debe estar
balanceada o suavizada (equalized or smooth).

REGLA 5: KANBAN ES UN MEDIO PARA EVITAR ESPECULACIONES .

De manera que para los trabajadores, KANBAN, se convierte en su
fuente de información para producción y transportación y ya que los
trabajadores dependerán de KANBAN para llevar a cabo su trabajo, el
balance del sistema de producción toma vital importancia.

No es válido especular si el proceso subsiguiente va a necesitar más

material la siguiente vez, tampoco es válido que el proceso subsiguiente
pueda preguntarle al proceso anterior si puede empezar el siguiente
lote un poco más temprano. Ninguno de los dos puede mandar
información al otro, sólo aquella contenida en las tarjetas KANBAN. Por
tanto, es muy importante que la producción esté bien balanceada.

REGLA 6: ESTABILIZAR Y RACIONALIZAR EL PROCESO

El trabajo defectuoso existe si el trabajo no está estandarizado y
racionalizado, si esto no se toma en cuenta existirán partes
defectuosas.

Tipos de KANBAN y sus usos

Estos varían de acuerdo a su necesidad:
KANBAN de producción
Este tipo de KANBAN es utilizado en líneas de ensamble y otras áreas
donde el tiempo de set-up es cercano a cero. Cuando las etiquetas no
pueden ser pegadas al material en el caso de que éste sea tratado bajo
calor, por ejemplo, las etiquetas deberán ser colgadas cerca del lugar
de tratamiento de acuerdo a la secuencia dentro del proceso.

487
KANBAN señalador / KANBAN de material
Este tipo de etiquetas se utiliza en áreas tales como prensas, moldeo
por infección y estampado (die casting). Se coloca la etiqueta KANBAN
señalador en ciertas posiciones en las áreas de almacenaje y se
especifica la producción del lote. La etiqueta señalador KANBAN
funcionará de la misma manera que un KANBAN de producción.

Información necesaria en una etiqueta KANBAN

La información en la etiqueta KANBAN debe ser tal, que debe satisfacer
tanto las necesidades de manufactura como las de proveedor de
material. La información necesaria en KANBAN es la siguiente:

* Número de parte del componente y su descripción

* Nombre/Número del producto
* Cantidad requerida
*Tipo de manejo de material requerido
* Dónde debe ser almacenado cuando se termine
* Punto de reorden
* Secuencia de ensamble/producción del producto

Cadena de suministros
Es aquel grupo de empresas que proporcionan los distintos procesos
requeridos para generar un producto terminado.

488
Administración o gestión de cadena de suministro es la habilidad de una
empresa de trabajar con sus proveedores a fin de que provea de
materiales y componentes de alta calidad cuyo precio se fije
competitivamente.

Factores que impactan en la cadena de suministro:

Número reducido de re-proveedores
Los directivos creen actualmente en el establecimiento de relaciones a
largo plazo con unos pocos, aunque muy fiables proveedores en lugar
de tener múltiples fuentes para cada artículo.

Aumento de la competencia
El surgimiento de la economía global ha aumentado drásticamente el
número de competidores que ofrecen productos similares. Como
resultado, las cadenas de suministro continuarán creciendo en ambas
direcciones: hacia atrás con proveedores en otros países y hacia
delante con los nuevos clientes en esos mismo países.

Ciclo de Vida del producto más corto

Para responder rápidamente a la introducción de nuevos productos, una
compañía necesita tener procesos flexibles que puedan adaptarse

489
fácilmente a las necesidades del nuevo producto. La flexibilidad también
puede alcanzarse al desplazar más responsabilidad hacia los
proveedores.

Tecnología
El intercambio electrónico de datos proporciona un enlace entre las
bases de datos de un fabricante y la de sus proveedores. Además, la
creciente utilización de los ordenadores personales permite a los
clientes comunicarse directamente con los sistemas de los
proveedores.
El costo de desarrollar los nuevos productos está aumentando. Con
unos ciclos de vida de producto cada vez más cortos, el riesgo asociado
a estos nuevos productos también aumenta. Para reducir su propia
exposición financiera, muchas compañías están requiriendo que los
proveedores asuman un porcentaje creciente de este riesgo
Riesgo compartido o reducido

490
Requisitos para una cadena de suministro de éxito
Fortalezas
Relaciones a Información individuales de
Confianza
largo plazo compartida las
organizaciones
La confianza Ocurre cuando los Una dirección eficaz La selección de los
permite a los proveedores de la cadena de proveedores
proveedores asumen un papel suministro requiere apropiados es
participar y estratégico en una compartir importante. Las
contribuir en compañía; esto información entre fortalezas
el ciclo de implica contratos proveedores y financieras, cada
desarrollo de permanentes que clientes. Esta proveedor debe
nuevos se renuevan información puede tener algunas
productos. automáticamente incluir fortalezas
con tal de que los especificaciones del operativas o de
proveedores diseño del nuevo ingeniería únicas
actúen conforme a producto hasta la con respecto a los
lo acordado. planificación y productos de que
programación de la hace entrega. Esto
capacidad, e incluso permite a la
el acceso a todo el empresa
banco de datos de incorporar estas
un cliente. fortalezas en sus
propios productos,
lo que proporciona
entonces una
ventaja añadida en
el mercado.

491
Logística
La logística es el arte, la ciencia de manejar y de controlar los flujos de
mercancías, energía e información. El término logística ha evolucionado
desde la necesidad de los militares de suministro de piezas hasta
actividades como compra, producción, transporte, almacenaje,
organización y la planificación de estas actividades. En negocios, la
logística puede tener un enfoque interno y externo que cubre el flujo
desde el origen hasta la entrega al usuario final.

Es el conjunto de acciones que realiza un empresario desde que inicia

la compra de insumos y materia prima hasta la entrega del producto
terminado al cliente, incluyendo el transporte, la producción, embalaje,
almacenamiento y distribución de sus productos.

492
Importancia de la logística
La importancia de la logística viene dada por la necesidad de mejorar el
servicio a un cliente, de modo que se mejora la fase de mercadeo y
transporte al menor costo posible. Algunas de las actividades que
pueden derivarse de la gerencia logística en una empresa son las
siguientes:

 Aumento en líneas de producción.

 La eficiencia en producción alcanza niveles altos.
 La cadena de distribución debe mantener cada vez menos
inventarios.
 Desarrollo de sistemas de información.

Estas pequeñas mejoras en una organización traerán los siguientes

beneficios:

 Incremento en la competitividad y mejoría en la rentabilidad de

las empresas para acometer el reto de la globalización.
 Optimización de la gerencia y la gestión logística comercial
nacional e internacional.
 Coordinación óptima de todos los factores que influyen en la
decisión de compra: calidad, confiabilidad, precio, empaque,
distribución, protección y servicio.
 Ampliación de la visión Gerencial para convertir la logística en un
modelo, un marco, un mecanismo de planificación de las
actividades internas y externas de la empresa.

La definición tradicional de logística afirma que el producto adquiere su

valor cuando el cliente lo recibe en el tiempo y en la forma adecuada, al
menor costo posible.

493
Almacenamiento
Consiste en depositar las materias primas, el producto semiterminado
semiterminado
y/o el producto terminado en un lugar o espacio físico (almacén) a la
espera de ser transferido al siguiente eslabón de la cadena de
suministro.

Sirve como centro regulador del flujo de mercancías entre la

disponibilidad y la necesidad de fabricantes,
fabricantes, comerciantes y
consumidores.

494
 ANEXO 2

Ejemplos
Ejemplo 1
Vamos a hacer la primera determinación del costo, ilustrando con la
fabricación de tortillas.
Tú recibes en una tortillería de tu propiedad 150 kg de masa diarios, de
los cuales obtendrás 140 kg de tortillas y vas a determinar el costo.
Tienes un muchacho que elabora las tortillas, otro que le ayuda y
además despacha. A cada uno le pagas $80.00 diarios.
Tienes entonces:
150 kg. de masa, a $0.80 kg. $120.00
Agua; ½ litro por cada 10 k de masa: $0.10 por kg 7.50
Costo de Materiales Directos: Total $127.50
Dos operarios: $80.00 cada uno:
total de mano de obra directa: $160.00.
¿Cuánto es el costo por cada kg de tortillas? Divide los totales
anteriores entre 140 y lo sabrás:
De Materiales Directos $ 0.9107
De Mano de Obra Directa $1.1428

Por cada kg de tortillas. Costo unitario: $ 2.0535

Costo unitario. Es la determinación de lo que cuesta elaborar una
unidad de producción.

Hay que hacer hincapié en un detalle importante. Al decir costo unitario,

no necesariamente se refiere a una solo pieza, sino a una unidad de
producción. Una pieza será una tortilla en el ejemplo anterior, pero una
unidad de producción será un kilogramo de tornillos. De la misma
manera, una unidad de producción puede ser un millar de tornillos y no

495
uno solo; o un metro cuadrado de mosaicos no solamente un mosaico.
Aquí entrarán como factores determinantes para cuantificar la unidad de
producción: el criterio, la conveniencia y la experiencia del
administrador. Resumiendo entonces:

Esto al parecer está bien, pero... un momento... en tu fabrica tienes

máquinas que se deprecian y usan combustible, usas energía de una o
varias lámparas, pagas renta, tienes un mecánico que revisa las
maquinas, un ingeniero que hará las especificaciones de tu producto,
supervisores, papelería, etc. ¡Esos gastos los debes considerar
también! Estos gastos son en ocasiones tan voluminosos como los
mencionados materiales directos y mano de obra directa; así, de todas
maneras puede ser cuantioso el desembolso originado por ellos. Estos
gastos forman el llamado costo indirecto de producción.

Costo indirecto de producción. Es el que está formado por aquellos

gastos que no pueden ser rápidamente asociados con el producto.
Incluyendo todos los gastos del producto a excepción de los materiales
directos y la mano de obra directa.
Ahora basados en el concepto anterior, enumera tus costos indirectos
de producción y tendrás:
 herramientas
 depreciaciones (de maquinaria)
 combustible
 energía
 supervisores
 técnicos

496
  empaques
 papelería
 renta
 lubricantes
 seguros
 amortizaciones, etc.

Es evidente que no podrás considerarlo de la misma manera para saber

cuánto gastaste en cada producto, porque cada uno de los renglones
anteriores incidirá en el precio de forma diferente. ¿Qué vas a hacer
entonces? Por lo pronto vuelve a agruparlos:

497
 Figura A2.1. Elementos del costo indirecto de producción

En el primer grupo tienes todas aquellas cosas tangibles que

intervienen en la fabricación del producto, pero no incurren
directamente en él. Al ver un coche, no aprecias el combustible que
movió la máquina transportadora de materiales que lo trasladó. Al
probar el helado no distingues qué lubricantes se utilizaron en las
máquinas que fabricaron ese helado, con qué herramientas se
repararon las maquinas o qué empaque lo cubre.

498
En el segundo grupo están todas las personas que intervinieron en la
elaboración del producto terminado: ¿Cómo saber cuál fue el trabajo del
supervisor de calidad o el trabajo del diseñador? Sin embargo, es
evidente que si no se hubiera realizado el trabajo de estas personas tu
coche no existiría.

Por último, el tercer grupo está formado de todos aquellos gastos que
inciden en el precio del producto pero que no le son propios. Por lo
tanto, resumiendo las siguientes ecuaciones:

Figura A2.2. Elementos del costo de producción

499
Ejemplo 2
Costeo de producción de vestidos de mujer:
Orden de producción No. 2301.
N° de piezas: $200 composición de las prendas (por unidad):
1 ½ m de tela: $25.00 m
botones especiales: $1.50 cada uno
un zipper: $1.00
un adorno: $3.50
gasto estimado de hilo: $0.50 por prenda
cada vestido tarda 40 minutos en elaborarse, siendo su desglose como
sigue: 10 de corte; 22 minutos de costura; 8 minutos en acabado.

Las tarifas son las siguientes:

 cortadores: $ 120.00 diarios (El día se considera de 8 horas
hábiles)
 costureras: $ 110.00 diarios (El día se considera de 8 horas
hábiles)
 mano de obra no especializada: $ 80.00 diarios (8 horas hábiles)
 renta del local: $ 6,000.00
 gasto de energía en maquinas: $ 1,200.00
 depreciación de maquinaria: $ 500.00
 impuestos: $ 900.00
 supervisores: $ 8,000.00
 gerente de producción: $ 7,000.00
 gasto de energía en lámparas: $ 250.00
 lubricantes: $ 400.00

Se desea:
 determinar el costo de la orden
 determinar el costo unitario

500
Procederemos sistemáticamente en la siguiente forma:
Costo del
Costo total de la
Costo Unitario Material
Material orden
del Material usado en cada
(200 vestidos)
prenda

1 ½ m de tela $ 25.00 m $ 37.50 $ 7,500.00

5 botones $ 1.50 c/u $ 7.50 $ 1,500.00
Un zipper $ 1.00 $ 1.00 $ 200.00
Un adorno $ 3.50 $ 3.50 $ 700.00
Hilo $ 0.50 $ 0.50 $ 100.00

$ 50.00 $ 10,00.00
Cuadro A2.1 Determinación del costo de los materiales directos

Costo
Salario Costo total de la
Salario Minutos
Operario por por orden
Diario Trabajados
minuto prenda (200
vestidos)

Cortadores $ 120.00 $ 0.250 10 $ 2.50 $ 500.00

Costureras $ 110.00 $ 0.229 22 $ 5.038 $ 1,007.60
Mano de obra no
especializada $ 80.00 $ 0.166 8 $ 1.328 $ 265.60
$ 8.866 $ 1,773.20

Total de costo Por prenda Por Orden

primo: $ 58.866 $ 11,773.20

Cuadro A2.2. Determinación del costo de la mano de obra directa

501
I. Material Indirecto II. Mano de obra III. Gastos Indirectos
Indirecta

Gasto de $ 1,200.00 Renta $ 6,000.00

energía en Supervisión Depreciaciones
máquinas $ 4,000.00 $ 500.00
Lubricantes $ 400.00$ Impuestos $ 900.00
1,600.00 Gte. de producción Gastos de
$ 7,000.00 energía en
lámparas $ 250.00
$ 11,000.00 $ 7,650.00

Cuadro A2.3. Determinación del costo indirecto

Cada uno de estos gastos es mensual, por lo tanto, no se pueden

aplicar íntegros a la orden del ejemplo, sino solamente a la parte
proporcional que les corresponde:

Min.
Total Costo Min. utl. Costo Costo
tot. de
Concepto Costo de días en por c / por total de la
la
Trabajo min. prenda prenda orden
orden

Mat. Ind. $ 22 $ 32 6400 $ 4.832 $ 966.40

M. de O.I 1,600 22 0.151 40 8000 41.640 8,328.00
G. Ind 11,000 22 1.041 40 8000 24.240 4,848.00
6,400 0.606
$ $14,142.40
70.712

Cuadro A2.4. Costo total de la orden

502
Hay que llamar la atención en algunos detalles del cuadro anterior:
Aunque un mes es normalmente de treinta o treinta y un días, la división
está hecha únicamente por veintidós días porque son los días en que
se trabaja (aunque se pueden considerar veintitrés días). Estos son los
días productivos de la empresa y se nota en el renglón de materiales
indirectos. Los obreros no trabajan, más que veintidós días, lo mismo
que la energía eléctrica de las lámparas. El mismo caso sucede en los
otros dos renglones, ya que el sueldo del supervisor aunque sea de
$4,000.00 por treinta días, sólo se podrá recuperar en los veintidós días
que hay de labores.

El costo en minutos fue calculado al convertir los veintidós días de

trabajo en minutos y al dividir el costo entre el número de minutos de
cada renglón.

En el primer renglón (materiales indirectos) se hizo el prorrateo por

treinta y dos minutos y en los otros dos por cuarenta minutos. La razón
es que los materiales indirectos en este ejemplo fueron utilizados
solamente por las máquinas, o sea que los cortadores y las costureras
los necesitaron, no así la mano de obra especializada. Sin embargo, en
los otros dos puntos no sucede esto, ya que el supervisor y el gerente
son responsables de todo.

Unitario Total

Costo Primo $ 58.866 $11,773.20

Costo Indirecto 70.712 14,142.40

Costo de Producción 129.578 25,915.60

Cuadro A2.5. Costo de producción de la orden No. 2301

503
Prorrateo de los gastos de producción
En el ejemplo anterior, el prorrateo que se efectuó de los gastos
indirectos para determinar el costo indirecto de producción de la orden
no tuvo mayor problema. Ahí se da por supuesto que el supervisor lo
era de todos los obreros, que el lubricante sería para todas las
máquinas, que todas las lámparas ilumina toda la fábrica y que la renta
se va a dividir entre todos los productos por igual. Pero ¿qué sucede si
un departamento tiene tres supervisores y un mecánico especializado?
y ¿si otro tiene un supervisor solamente? o ¿si en un proceso
intervienen veinte máquinas y en otro solamente una mucho más
costosa? O ¿si se procesan varios productos distintos?

En tales casos se impone una pregunta: ¿Qué podemos hacer? Dado

que es imposible por definición aplicar los gastos de producción
directamente a la unidad producida, se tendrá que usar un
procedimiento indirecto que es un rodeo ventajoso, para prorratearlos a
las órdenes respectivas. Para esto hay que encontrar la base más
equitativa advirtiendo que las bases utilizadas no dejan de ser un tanto
arbitrarias.

En el ejemplo anterior, la base utilizada fue el tiempo productivo de la

empresa. Para ilustrar el prorrateo de los gastos de producción por
procesos ―el cual puede ser un tanto complicado―, tomaremos como
base el desarrollo de otro ejemplo.

504
Ejemplo 3
Prorrateo de gastos de producción por procesos.
La empresa Manufacturera Beta, S.A., tiene los siguientes gastos de
producción en el mes de abril:

Materiales indirectos:
 lubricantes (para los procesos I, II y III): $180.00
 lubricante especial (proceso III): $ 160.00
 combustible: $8,000.00

Manos de obra indirecta:

 supervisores del proceso I: $ 4,000.00
 tres supervisores en el proceso II: $ 12,000.00
 dos supervisores en el proceso III: $ 8,000.00
 supervisor de calidad para el proceso III: $ 6,000.00
 gerente de producción: $ 10,000.00
 barrendero: $ 2,400.00
 mecánico general para procesos I y III: $ 5,500.00
 ayudante del mecánico general: $ 2,600.00
 mecánica especializado para proceso II: $ 480.00

Gastos indirectos:
 depreciación de maquinaria: 10% anual del valor;
 seguro global de la fabrica: $ 3,000.00 mensuales
 impuesto predial: $ 3,500.00
 luz: $ 2,000.00

505
La compañía elabora cuatro productos con procesos determinados y
con los siguientes tiempos:

Producto Proceso Proceso Proceso

I II III
A 15 min. ---- ----
B 4 min. 4 min. ----
C ---- 5 min. 7 min.
D 2 min. 3 min. 8 min.
Cuadro A2.6. Tiempos de producción por producto por proceso

Algunos otros datos son conocidos y además necesarios para el cálculo

del costo:

% de ocupación del
Costo de la No. de
Proceso proceso en el terreno
maquinarias Lámparas
fabril
I $ 5,000,000 10 15% (15 m2)
II 7,000,000 7 30% (30 m2)
III 13,500,000 18 55% (55 m2)
Total $ 25,500,000 35 100%
Cuadro A2.7. Relación entre Proceso-costo numero de lámparas y área
ocupada

Se producen mensualmente:
Del producto A: 10,000 unidades
Del producto B: 12,500 unidades
Del producto C: 8,000 unidades
Del producto D: 14,000 unidades

506
Deseamos determinar:
 ¿Cuál es el costo indirecto de cada proceso?
 ¿Cuál es el costo unitario indirecto de cada producto?

Aquí se presenta un punto relevante; una producción puede hacerse en

forma intermitente (llamada también por lotes u órdenes de trabajo) o
en forma continua. De modo parecido al ejemplo 2, cuando el proceso
es intermitente, conviene acumular los costos por cada lote, determinar
sus costos directos e indirectos, sumarlos y de esta forma conocer el
costo de la orden y el costo unitario. Esto se ilustra en la figura A2.3.

Figura A2.3. Determinación del costo indirecto por lotes

Cuando la producción es continua, los costos se acumulan por cada

departamento o proceso durante un lapso de tiempo convenido. El
costo unitario se obtiene acumulando los costos departamentales o
costos por procesos y dividiéndolos por el número de artículos
fabricados. Esto se ilustra en la figura A2.4.

507
 Figura A2.4 Determinación del costo indirecto por producción continua

En el caso de este ejemplo, se fabrican continuamente cuatro diferentes

productos: A, B, C y D (con la salvedad de que el prorrateo puede
hacerse tomando base distintas de las aquí aplicadas; por lo tanto, esta
base no es la única)

Para resolver el problema procederemos de la siguiente manera:

Proceso 1. Distribuiremos el costo de los materiales indirectos.

Hay ya la siguiente aplicación de estos materiales:

Proceso
Proceso I Proceso II
III
Lubricante
---- ---- $ 160.00
especial
Cuadro 9.8 Distribución costos procesos, lubricantes

Tenemos que distribuir los siguientes renglones:

lubricante en general: $ 180.00

combustible: $ 8,000.00

508
Cabe hacer notar que dos renglones se distribuyen a los tres procesos
y uno solamente al proceso III. En este último no hay problema ya que
sabemos que el costo del lubricante especial será aplicado
íntegramente al proceso III. El problema se presenta en los otros dos
renglones. ¿Cómo vamos a distribuirlos? Se puede hacer esta
distribución en muchas formas tomando bases diferentes.

Por ejemplo, distribuyendo en partes iguales entre los tres procesos.

(Base de división simple). Es muy sencilla y fácil de aplicar, pero puede
conducir a resultados falsos, ya que la maquinaria generalmente no
está distribuida de manera uniforme, pudiendo aumentar el costo de
algunos procesos y disminuir el de otro, falseando el costo global del
proceso.

Distribuyendo con base en el número de máquinas de cada proceso.

Esto puede ser un buen índice si las maquinas son iguales o
semejantes.

Distribuyendo con base al costo de la maquinaria. Esta es una base

menos exacta que la anterior, pero puede dar buenos resultados y será
la que usemos aquí. Por tanto tendremos:

Costo de materiales indirectos

(Costo de maquinaria por cada proceso) x (Coef. de costo) = Costo por

proceso

509
Con base en las fórmulas anteriores podemos calcular el costo de
materiales indirectos por proceso. Así tendremos:

Proceso I II III
Lubricante
+
Combustible $ 1,600.00 $ 2,240.00 $ 4,320.00
Lubricante
Especial 160.00
Total de
materiales $ 1,600.00 $ 2,240.00 $ 4,480.00
directos

Cuadro A2.9. Reparto de costos por proceso y materiales indirectos

Distribución de la mano de obra indirecta.

Se tiene el dato de costo ya determinado para algunos renglones:

Proceso I II III

Supervisores $ 4,000.00 $ 12,000.00 $ 8,000.00

Supervisores de calidad
Mecánico especializado ------- ------- $ 6,000.00

------- 480.00 -------

Cuadro 9.10. Reparto de costos por procesos y supervisión

Sin embargo es necesario hacer la distribución de los siguientes

renglones:

510
 gerente de producción $ 10,000.00
barrendero $ 2,400.00
mecánico general $ 5,500.00
ayudante del mecánico $ 2,600.00

Haremos la distribución de estos cuatro renglones de la manera

siguiente:

 Gerente de producción. Base para distribución.

 Por división simple. Con las ventajas y desventajas ya
mencionadas.
 Por número de operarios por procesos. Puede ser una buena
base partiendo desde el punto de vista que el gerente de
producción, como cualquier jefe, administra hombres antes que
cualquier otro recurso.
 Pro número de operarios por proceso. Puede ser una buena
base, pero complicada en aplicación, sobre todo en las empresas
donde la diversidad de productos es muy grande.
 Por número de supervisores de línea. Esta es una base parecida
al número de operarios pro procesos, aunque menos exacta. Se
parte de la suposición de que a cada supervisor le corresponde
un número igual de operarios.

En este ejemplo 3, se tomará esta base de distribución y tendremos:

511
Así tendremos:

Proceso I II III

Gerente de $ 1,666.67 $ 5,000.00 $ 3,333.33

producción

Cuadro A2.11. Reparto costos por proceso y gerencia

Barrendero
Dada la función que tiene que desempeñar, la base en este caso será
el número de m2 que debe limpiar en cada proceso. En este ejemplo
está dado el dato en porcentaje.

Teniendo en cuenta esta base para hacer la distribución tendremos:

(% de m2 ocupados por proceso) X (Coef. de costo) = Costo por

proceso

Así tendremos:

Proceso I II III

Sueldo Barrendero $ 360.00 $ 720.00 $ 1,320.00

Cuadro A2.12. Reparto de costos de limpieza y procesos

Mecánico general y su ayudante (para procesos I y III)

La distribución puede hacerse por número de máquinas en caso de que
sean similares en complejidad y valor.

512
Por valor de la máquina sujeta a mantenimiento. En este caso los
procesos I y III serían los afectados por el prorrateo. Con base en estos
tendremos:

(Proceso I y III)
(Valor de la máquina de cada proc.) X (Coef. de costo) = Costo por
proceso

Por tanto:
Proceso I II III
Sueldo Mecánico y ayudante
$ 2,189.00 - - - - - - - - - - - - - $ 5,910.30
Cuadro 9.13. Reparto de costos de Mecánico por proceso

Resumiendo, tendremos el total de mano de obra indirecta:

513
 Proceso I II III

supervisores $ 4,000.00 $ 12,000.00 $8,000.00

sup. de calidad ------- ------- 6,000.00
mecánico esp. ------- 480.00 -------
gerente de 1,666.66 5,000.00 3,333.33
produc. 360.00 720.00 1,320.00
barrendero 2,189.00 ------- 5,910.30
mecánico y ayud. ______________ _____________ ________________
total mano de $ 8,215.66 $ 18,200.00 $24,563.63
obra indirecta

Cuadro 9.14. Total de mano de obra indirecta

Gastos indirectos de producción

Depreciación de maquinaria
En este caso no tenemos problema para hacer la distribución ya que
cada proceso tiene sus propias máquinas. Así tendremos:

Por lo tanto:

514
 Proceso I II III

Depreciación de maquinaria
$ 41,666.67 $ 58,333.33 $112,500.00
Cuadro A2.15.Reparto de costos de depreciación de maquinaria y
procesos

Seguro
Para tener una base, se debe aclarar si el seguro incluye maquinaria,
instalaciones, edificios, oficinas, mobiliario, etc. La base de la
distribución puede ser:

 Los metros cuadrados en que está instalada la fábrica y que

ampara el seguro. No es muy buen factor porque puede haber un
espacio muy grande con maquinaria de poco valor y viceversa,
en un pequeño espacio puede caber una computadora
electrónica de gran valor.
 Sobre el valor de la maquinaria, equipo, instalaciones,
inventarios, etc. Esta es una base más equitativa que da a cada
proceso una parte más justa de acuerdo a su valor real. De
acuerdo con estas bases tendremos:

Por tanto:

515
Proceso I II III

costo del $588.00 $823.20 $1,587.60

seguro
Cuadro A2.16. Reparto de costo de seguro por proceso

Impuesto predial
Es fácil recordar que el impuesto predial se paga por el terreno
ocupado, de manera que la base lógica de prorrateo es precisamente
ésta.

Así tendremos:

Por tanto:

Proceso I III III

impuesto $ 525.00 $ 1,050.00 $ 1,925.00

Predial

Cuadro A2.17.Reparto de costo del impuesto predial y procesos

516
Luz
Se puede tomar más de una base de distribución.
 Por metro cuadrado ocupado en el proceso, sobre todo cuando
no están delimitados los departamentos.
 Por número de lámparas. Esta es una buena base, sobre todo
cuando se puede delimitar exactamente el área de acción de
cada lámpara.
Con base en esto tendremos:

Núm. de lámparas por proceso X Coeficiente de costo = Costo por

proceso

Por tanto:
Proceso I II III
costo de luz $ 571.42 $ 400.00 $ 1,028.56

Cuadro A2.18.Reparto de costos de luz por procesos

Resumiendo los costos indirectos tendremos:

517
 Proc. I Proc. II Proc. III

$ $ $
depreciación 41,666.67 58,333.33 112,500.00
seguros 588.00 823.20 1,587.60
impuesto predial 525.00 1,050.00 1,925.00
luz 571.42 400.00 1,028.56

$ $ $
total de gastos indirectos de 43,351.09 60,606.53 117,041.16
producción
Cuadro A2.19. Costos indirectos

Con los datos determinados se puede ya considerar el costo indirecto

de cada proceso.

Proc. I Proc. II Proc. III

materiales indirectos
Totales $ 1,600.00 $ 2,240.00 $ 4,480.00
mano de obra indirecta totales
gasto indirectos
Totales 8,215.66 18,200.00 24,563.63
costo indirecto de
producción por procesos 43,351.09 60,606.53 117,041.16

Total $53,166.75 $ 81,046.53 $146,084.79

Cuadro A2.20 Costo indirecto de cada proceso

518
Obtendremos ahora el costo unitario indirecto de cada producto,
tomando como base el tiempo como se hizo el ejemplo 2.

Proc. I Proc. II Proc. III

Producto A 15 minutos X
10,000 unidades =
150,000 min.

Producto B 4 minutos X 12,500 4 minutos X

unidades = 50,000 12,500 -----------------------
min. unidades =
50,000 min.
Producto C 5 minutos X 7 minutos X 8,000
------------------------ 8,000 unidades = 56,000
unidades = min.
40,000 min.

Producto D 2 minutos X 14,000 3 minutos X 8 minutos X 14,000

unidades = 28,000 14,000 unidades = 112,000
min. unidades = min.
42,000 min.

Tiempo total
22,000 min. 132,000 min. 168,000 min.
utilizado en
cada proceso
Cuadro A2.21. Costo unitario indirecto de cada producto

El prorrateo se hará en la siguiente forma:

519
 Proceso I Proceso II Proceso III

Coeficiente .23318 .61398 .86955

Producto A $ 34,977.00 ------- -------

Producto B 11,659.00 $ 30,699.00 -------
Producto C ------- 24,559.20 $ 48,694.80
Producto D 6,529.04 25,787.16 97, 389.60
Total $ 53,156.04 $ 81,045.36 $ 146,084.40
Costo indirecto Unidades
Costo Unitario
Total producidas

Producto A $ 34,977.00 10,000 $ 3.4977

Producto B 42,358.00 12,500 3.3886
Producto C 73,254.00 8,000 9.1567
Producto D 129,435.80 14,000 9.2454

Cuadro A2.22 Costo unitario indirecto de cada producto

520
Con el ejemplo 3, el lector tendrá una idea de lo que puede ser una
aplicación de costos de producción por proceso.

Costo departamental. Además de los departamentos productivos,

donde se lleva a cabo la elaboración, transformación o manufactura de
los artículos, existen normalmente en la empresa otros departamentos
llamados “de servicio”, los cuales contribuyen a que los primeros
funcionen de manera correcta. A su vez los departamentos de servicio
pueden clasificarse en:

Departamentos de servicios de Producción, como los Departamentos

de mantenimiento de maquinaría, de servicio médico, de control de
calidad, etc.

Los departamentos de Servicios Generales dan servicio tanto a los

departamentos productivos como a los de Servicio de producción, y
serían, por ejemplo, el almacén general, administración de la planta,
personal, etc. (ver fig. 9.5)

Figura 9.5. Relación entre los Departamentos de Servicio y los Departamentos Productivos

Cuando existe esta situación, el primer paso es acumular los gastos

que corresponden a cada departamento, cualquiera que sea su tipo,

521
bien sea aplicándolos directamente por medio de registros o bien sea
prorrateándolos, como en el ejemplo 3. (ver fig. A2.6.)

Figura A2.6. Prorrateo primario

Una vez hecha esta distribución primaria, se hará una segunda

distribución. ¿por qué? Pues porque obviamente los costos tendrán que
afectar los productos y los productos solamente salen de los
departamentos productivos. En consecuencia se tendrán que dividir los
costos de los departamentos de servicios generales y de servicios de
producción entre los diferentes departamentos productivos. A este
prorrateo se le llama secundario.

Como los departamentos de servicio general atienden a las

necesidades, tanto de los departamentos productivos, como de los de
servicio de producción, serán los primeros en prorratearse. (fig. A2.5.).

522
Por último, se prorratearán los departamentos de servicios de
producción en la misma forma (fig. A2.6.), y así se obtienen los costos
departamentales, procediendo luego en la forma acostumbrada para
obtener el costo unitario. Por último, para completar el tema, se
mencionarán brevemente los diversos costos que inciden en el producto
una vez que éste ya ha salido del departamento de producción y hasta
lograr su precio de venta.

Figura A2.7. Primera parte del prorrateo secundario

Y se tendrá entonces:

523
 Figura A2.8. Costeo por departamento

Por último, se prorratearán los Departamentos de servicios de

producción de la misma forma (ver fig. A2.7.)

Figura A2.9. Prorrateo de los departamentos

Y se tendrá entonces:

524
 Figura A2.10.Prorrateo por departamento

Costo de operación. Son todos aquellos gastos que se originan por la

administración de la empresa, por ejemplo: depreciación de equipo de
oficina, papelería, sueldo a empleados de oficina, gastos de auditoría,
etc.

Costo de distribución. Son aquellos gastos que tienen como origen la

distribución física o no del producto, como pueden ser: publicidad,
sueldos de agentes vendedores, teléfonos y telégrafos, depreciación de
equipo de reparto, comisiones, descuentos en ventas, etc.

Costo de Costo de
Costo de Costo Total
Operación distribución
Producción
Figura A2.11. Costo total

525
En este momento ya se sabe cuánto cuesta el producto, pero no cuál es
su precio final de venta. Para esto hay que agregarle aún al costo total
una utilidad y finalmente queda así:

Costo % de Precio de
Total utilidad Venta
Figura A2.12. Precio de venta

¿Ahora sí ya puedes determinar cuánto cuesta el helado y el coche?

Existen varios criterios de clasificación de los costos, de los cuales se
mencionarán cinco:

Relación básica con lo evaluado

 costo de los materiales directos
 costo de la mano de obra directa
 costo indirecto de producción

Respecto a la duración del beneficio del costo

 costo de inversión (a largo plazo): maquinaria, edificios,
sistemas, etc.
 costo de operación (a corto plazo): inventarios, mano de obre,
seguros, etc.

Efectos del monto de las operaciones

 Costos fijos. Son aquellos que en cierta forma son

independientes del monto de la producción. Por ejemplo: la
depreciación de la maquinaria que seguirá depreciándose

526
 aunque no haya producción, haya la producción normal o haya
más producción que la normal.
 Costo variable. Son aquellos que se modifican directamente con
el monto de la producción, como ejemplo están los inventarios
puesto que a mayor producción se tendrá que tener mayor
inventario.

Desde el punto de vista económico

 Costo marginal. Es el incremento que experimenta el costo total

cuando se eleva la producción en una unidad.
 Costo de oportunidad, sustitución o desplazamiento. Es el costo
que se deriva de hacer una cosa en lugar de otra, en otras
palabras, son las oportunidades que se han perdido al dedicarse
a esa actividad y prescindir de otras.

Desde el punto de vista contable

 costos incurridos o históricos

 costos estimados
 costos estándar

527
 RESPUESTA A LOS EXÁMENES DE
AUTOEVALUACIÓN

Unidad I Unidad II Unidad III UNIDAD IV

I I
1 b 1 c 1 c
1 c
2 a 2 a 2 b 2 b
3 d 3 a 3 c 3 b
4 b 4 b
5 a 5 a 4 a 4 a
6 a II 5 b 5 d
7 b 1 c
8 b 6 c 6 a
2 b
9 a 3 c 7 a 7 c
II 4 b
8 b 8 a
1 c 5 b
2 a 9 c 9 d
3 c
10 a 10 a
4 a
5 c
6 c
7 b
8 c
III
1 F
2 F
3 F
4 V

528
Unidad V Unidad VI Unidad VII Unidad VIII
I I I I
1 a 1 a 1 c 1 b
2 a 2 c 2 b 2 a
3 c 3 c 3 a 3 d
4 a 4 a 4 b 4 a
5 a 5 b II II
II 6 d 1 F 1 V
1 a 7 a 2 V 2 V
2 d II 3 V 3 F
3 a 1 c 4 F 4 F
4 c 2 b III 5 V
III 3 b 1 b 6 V
1 a 4 c 2 d 7 F
2 d 5 c 3 c 8 F
3 a 6 a 4 c III
4 a 5 a 1 a
5 b IV 2 d
6 a 1 d 3 a
2 a 4 b
3 a 5 c
4 a IV
5 a 1 a
2 d
3 b

529
 4 c
5 e

Unidad IX
I
1 a
2 c
3 c
4 c
II
1 c
2 c
3 d
4 d
5 c
III
1 b
2 b
3 a
4 a
5 b
6 c

530