V- Aplicaciones del neuromanagement

El neuromanagement se puede aplicar a cualquier organización, independientemente del

tamaño y a cualquier área dentro de ésta. Así pues los avances de la ciencia y la

tecnología están provocando en el mundo la Globalización, Internet y las Tecnologías de

la Información y Comunicación han servido como catalizadores para entrar en un nuevo

marco de referencia económico, cultural, político y social.

Una de las principales características de este nuevo marco de referencia es la velocidad

con que se producen la innovación y el cambio. Esta velocidad es tal que lleva aparejada

una evolución constante en la forma de ver el mundo, de percibir la realidad y adaptarse a

ella y, además, resulta difícil de asumir, no solamente en el área profesional y laboral,

sino también en el área de las relaciones sociales.

En esta nueva realidad, nos encontramos con un vacío producido por la existencia de un

marco de referencia existente y extinto, frente a un nuevo marco económico, y el

desconocimiento a la hora de actuar dentro de este último.

Las prácticas empresariales que antes servían ahora ya no sirven, y aunque se identifican

nuevas situaciones económicas, se carece de experiencia para afrontarlas (entendemos

que es el trabajo en equipo, pero en un país con una cultura individualista y de corto

plazo, falta experiencia para gestionar adecuadamente este concepto en la práctica).

Cada día aparecen nuevas modas en materia de gestión de empresa, con el fin de dar

solución a los problemas continuados y cada vez mayores que provocan la incertidumbre

y la complejidad existentes. Pero la mayoría de estas modas siguen teniendo la misma

base y la misma visión: el marco de referencia antiguo, por lo que se acierte en el qué

hacer, pero se fracasa en el cómo hacerlo. La clave para sobrevivir en el nuevo marco
económico no es adaptar la organización a la realidad, sino permitir que la realidad entre

en la organización.

Para ello es necesario entender el nuevo marco de referencia hacia el que vamos; es

necesario entender que la empresa ya no es un ente mecánico, previsible y controlado,

sino que se asemeja al sistema de un ser vivo, en el que la complejidad, la incertidumbre

y la imprevisibilidad son variables normales, y no extraordinarias.

En la era del conocimiento y las comunicaciones, el capital intelectual y emocional de

las organizaciones es el recurso más estratégico y valioso, y su correcta gestión requiere

nuevas formas de organización empresarial basadas en nuevos supuestos o axiomas. Los

directivos de las empresas deben asumir que su capital humano es el origen y motor de su

capital intelectual y, por lo tanto, fomentar el desarrollo de sus capacidades y orientar las

organizaciones a crear entornos cooperativos y participantes.

Las Neurociencias ofrecen un apoyo fundamental a la psicología con la finalidad de

entender mejor la complejidad del funcionamiento mental. A nivel más básico, explican

cómo funcionan millones de células nerviosas en el encéfalo para producir la conducta y

cómo a su vez estas células están influidas por el medio ambiente. A nivel más aplicado

tratan de desentrañar la manera cómo la actividad del cerebro se relaciona con el

comportamiento, revolucionando la manera de entender nuestras conductas y lo que es

más importante aún: cómo aprende, cómo guarda información nuestro cerebro y cuáles

son los procesos biológicos que facilitan el aprendizaje. Estos nuevos hallazgos rompen

con la visión que teníamos para gestionar nuestro mundo, nuestras empresas y nuestra

persona; la tecnología aplicada al estudio del cerebro nos aporta herramientas para la

gestión de nuestras organizaciones desde una perspectiva nueva y científica. Los avances

de la tecnología aplicados a la investigación del cerebro permiten conocer “qué” nos lleva
a comportarnos de una forma u otra, y lo que es más importante, “qué podemos hacer”

para comportarnos de una forma más óptima. Dado que las organizaciones están

formadas por personas, la neurociencia aplicada a la empresa permite predecir el

comportamiento de sus miembros y ayuda a decidir qué hacer para tener un

comportamiento que permita adaptarse al nuevo marco de referencia económico.

De este modo surge el neuromanagement, un nuevo campo de estudio que nos aporta

información clave a partir de la neurociencia: Saber cómo nos comportamos –lo cual nos

sirve para tomar conciencia– y qué podemos aportar a nuestra empresa –lo cual nos

ayuda a la hora de tomar decisiones y llevar a cabo acciones.

Algunos ejemplos de la aplicación práctica del neuromanagement en las organizaciones

son:

Toma de Decisiones

La Toma de Decisiones es la esencia del trabajo directivo. El escenario actual en el que se

desenvuelve el directivo es un contexto donde los acontecimientos inesperados son cada

vez más frecuentes. La incertidumbre y la complejidad están al orden del día en la toma

de decisiones. Hasta finales del Siglo XX se pensaba que la toma de decisiones era un

proceso racional en el que partiendo de datos y su correspondiente análisis, así como la

valoración de las distintas alternativas posibles para conseguir un objetivo determinado,

se llegaba a una decisión final. Los avances de las nuevas tecnologías aplicados al estudio

del cerebro (neurociencia), han permitido conocer las numerosas conexiones existentes

entre regiones de los lóbulos prefrontales y estructuras del sistema límbico (donde se

ubican circuitos neurales primitivos relacionados con las emociones) concluyendo que la

toma de decisiones es un proceso fundamentalmente emocional. Además, estudios

recientes han demostrado que en los humanos la cognición y la emoción interactúan

constantemente, compartiendo estructuras cerebrales tanto a nivel anatómico como

funcional, descartando de este modo la existencia de un cerebro racional vs. emocional,

como se pensó durante décadas.

Partiendo de esta nueva base, y sabiendo cómo se produce la toma decisiones en nuestro

cerebro, podemos aplicar este conocimiento nuevo a las organizaciones en contextos y

situaciones diversos: ∗ Toma de Decisiones Bajo Presión: Cómo se puede entrenar a

nuestros empleados para tomar decisiones con mayor probabilidad de éxito en situaciones

de presión o estrés. ∗ Gestión de Relaciones Interpersonales: Qué tipo de conducta debe

realizar la persona para afrontar reuniones, gestionar el trabajo en equipo y, en general,

obtener el mejor rendimiento de las personas que forman parte de la organización; un

directivo debe tener una conducta distinta cuando se encuentra en el departamento de

producción en comparación con el departamento financiero, dependiendo de lo que

quiera conseguir de las personas que trabajan en ellos. ∗ Gestión Intrapersonal: Cómo

podemos entrenar a nuestros empleados para tomar decisiones en relación a sí mismo, y

para gestionarse con más éxito y menos estrés en un marco de referencia donde la

complejidad y la incertidumbre son variables comunes.

En síntesis: Se trabaja sobre los procesos neurológicos vinculados con la toma de

decisiones. Se entrena a los directivos a identificar en los procesos de toma de decisión

las bases emocionales y las racionales. Una vez conocidos los procesos, el paso

siguiente es dominarlos obteniendo como resultado la serenidad y la conciencia frente a

la incertidumbre que reina en el escenario laboral.

Neurogestión de recursos humanos.

Hace referencia al conjunto de herramientas que la neurociencia aporta a las actividades

propias de un departamento de recursos humanos (p.ej. Selección, Formación, Desarrollo

y, en general, la Gestión de Personas). En la Selección de Personal, la neurociencia nos

puede ayudar a conocer las competencias del individuo, si predomina el hemisferio

izquierdo o el hemisferio derecho, o cómo asegurar el éxito en el desempeño de un puesto

de trabajo. En la Formación, teniendo en cuenta la dominancia cerebral de las personas,

se pueden aplicar técnicas que fomenten el aprendizaje y su internalización. En el

Desarrollo Personal, el neuromanagement nos permite conocernos a nosotros mismos,

cómo pensamos, qué nos frena o y qué nos impulsa, o cómo regular ciertos procesos

emocionales. En definitiva, la Neurociencia aporta un valor añadido a los procesos

clásicos de Recursos Humanos que no puede ofrecer ninguna otra área de conocimiento.

Habitualmente la gestión de personas en las empresas se ha basado en las actitudes y

conductas; nosotros no negamos este valor pero optamos por analizar las estructuras

neuronales que están por debajo de éstas para forzar el cambio y la mejora “desde la

raíz”. Es decir, preferimos partir desde lo más interno de la naturaleza del individuo para

así, mejorar en su conducta y relaciones sociales en los equipos de trabajo.

Gestión del cambio.

En los procesos de implantación de cambios se entrena a los directivos en vencer las

resistencias a dichos cambios enseñándoles el funcionamiento de las estructuras

cerebrales responsables de dicha resistencia, favoreciendo así la comprensión de sus

conductas y facilitándoles el proceso del cambio como por ejemplo:

La gestión de clientes, en el que el conocimiento del cerebro triuno propuesto por

MacLead (reptiliano, sistema límbico y neocorteza) nos permite establecer sistemas de

riesgo crediticio más fiables para la organización. Igualmente, podemos basarnos en los

motivos neurobiológicos que ayudan a entender cuando es oportuno y muy rentable

utilizar la sonrisa, o en el conocimiento de las inteligencias múltiples, que nos permite el

 desarrollo de las personas. Y así tantos casos como se producen en el quehacer diario de

las organizaciones.

Indistintamente de la aplicación teórica que el neuromanagement tiene los especialistas

han observado y desarrollado estrategias claves para un mejor desarrollo tanto personal y

organizacional y estas son:

a) Neurocomunicación

b) Neuroliderazgo

c) Neuroeconomía

d) Neuromarketing

e) Neuroventas

f) Neuroética

g) Neuroaprendizaje

h) Neuroinnovación , Etc.

A) Neurocomunicación

Podemos definir la NeuroComunicación de una manera muy simple: la aplicación de la

neurociencia al conocimiento de los procesos de comunicación humana.

Partiendo de esta definición amplia, inmediatamente nos damos cuenta que el campo de

acción de la neurocomunicación es enorme, desde el momento que la comunicación es

parte esencial del ser humano y es trasversal a todas sus actividades. En la práctica

significa entender y así mejorar la comunicación interpersonal y la social en todas sus

formas: periodística, política, marketing, liderazgo, persuasión, etc.

La Neurociencia nos enseña que el cerebro es una "máquina" que busca siempre en su

actividad el mejor resultado con el menor esfuerzo posible. Por lo tanto, cuando recibe un

estímulo de comunicación (un mensaje en cualquiera de sus formas y por cualquier

 medio), inmediatamente calcula la relación interés-esfuerzo, dando preferencia a aquellos

mensajes que le crean más interés y que valdrían el esfuerzo de entender y elaborar.

El cerebro haría este proceso de optimización pasando el mensaje por una serie de filtros

que tienen que ver con su experiencias, emociones, situación y futuro.

Se entiende fácilmente que este hecho es clave para conseguir una comunicación exitosa.

Deberemos entonces preguntarnos si al comunicarnos estamos ayudando al cerebro de

nuestro público o interlocutor para que esta relación interés-esfuerzo sea la óptima,

pasando con éxito todos los filtros.

Basados en este punto de partida, el Maritz Institute ha desarrollado un modelo que

pretende ayudar a los comunicadores a dirigir la comunicación de la manera más efectiva

posible

De acuerdo con este modelo de comunicación, hay 4 filtros que nuestro cerebro utiliza

cuando recibe la comunicación:

1. Emocional: La gente presta atención y responde a las comunicaciones basadas en sus

emociones, valores y creencias.

2. Histórico: Basados en sus experiencias y memorias pasadas.

3. Futuro: Basado en sus expectativas, metas y esperanzas o visión de futuro.

4. Social: Basado en su situación, incluyendo la situación económica, la familia, las

tendencias y las tradiciones.

5. Personal: entendiendo a la audiencia, con cosas relevantes para ella y proporcionando el

contexto.
6. Recíproco: mediante la creación de retroalimentación que de a la audiencia la

oportunidad de expresar sus opiniones y responder a comentarios, creando así un

verdadero diálogo que construya la confianza.

7. Simple y vívido: al cerebro no le gusta trabajar demasiado. Al elaborar mensajes,

debemos asegurarnos de que son sencillos y evitar la disonancia cognitiva.

8. Memorable: el cerebro utiliza la codificación para retener la información y almacenarla,

lo que implica la transición de la memoria de trabajo a la memoria a largo plazo. Por lo

tanto, cuanto más memorable hagamos un mensaje, más probable será que quede retenido

con el paso del tiempo.

Este es un interesante y sencillo modelo para llevar a la práctica. Sin embargo, esta es

solo una pincelada de todo lo que guarda la NeuroComunicación aplicada a los más

diversos ámbitos.

La neurociencia ha constatado que la mayoría de decisiones las toma nuestro cerebro

reptil o primitivo y no, como se creía, el neocortex o nuevo cerebro, que es el que

piensa.

Así pues, para comunicar de una forma persuasiva y eficaz es preciso conectar con el

cerebro primitivo.

¿Y cómo hacerlo?

Una vez entendidas las claves extraídas de la presentación de Antonio Casals para

estimular al cerebro primitivo, he adaptado las conclusiones al ámbito de la

comunicación.
1. Adapta el mensaje a la audiencia. El cerebro es egoísta dado el instinto de

supervivencia, por lo tanto, habla de tú a tú, explica los beneficios que tu audiencia sacará

de escucharte y personaliza los ejemplos que usas de forma que se sientan identificados.

2. Provoca. El contraste ayuda a que el cerebro muestre interés. La innovación y la

diferenciación son claves para sorprender y captar la atención. Utiliza recursos diferentes

y controvertidos. ¿Por qué no?

3. Utiliza conceptos tangibles y muy claros. Los conceptos abstractos son difíciles de

entender por nuestro cerebro primitivo. Puedes utilizar comparaciones o metáforas para

hacerlos más tangibles, ya que si no entiende el mensaje no tomará ninguna decisión.

4. Llama la atención continuamente. El cerebro primitivo está muy ocupado, por lo que

debes captar su atención durante toda la presentación. Puede que las pausas, realizar

preguntas o el contacto ocular puedan ayudarte.

5. Usa imágenes, infografías y ejemplos visuales. El cerebro primitivo es sobretodo

visual. Te ayudará el soporte de presentaciones en powerpoint, una pizarra, unas

cartulinas…

6. Emociona a tu audiencia. Puedes usar recursos como el storytelling, cuentos,

testimoniales, videos… para emocionar y llegar al cerebro primitivo.

B) Neuroliderzgo

Actualmente, el neuroliderazgo se plantea como una disciplina innovadora para la gestión

de proyectos, no sólo en lo que se refiere a las habilidades tradicionales que se asocian al

rol de líder sino, además, al incorporar otras novedosas como la actividad del cerebro, los

procesos mentales, la atención y la memoria, entre otros.

 O dicho por el reconocido teórico canadiense Henry Mintzberg: «El neuroliderazgo se

centra en cómo los individuos toman decisiones y resuelven problemas en un ambiente

social específico, así como en la regulación de sus emociones y las opciones de cambio».

El neuroliderazgo no ha surgido de la nada. Por el contrario, se apoya en recientes

investigaciones sobre la actividad cerebral humana, concretamente de la neurociencia, y

pretende aprovecharlos al máximo para mejorar los resultados de la acción directiva.

La definición básica de este concepto habla de una herramienta que busca entender los

procesos de funcionamiento del cerebro en su sentido más amplio y de esta manera

optimizar la labor de dirección de negocios e influir positivamente en el entorno en el que

se opera desde el rol de líder empresarial.

De ahí que no parezca raro ver que algunas empresas han empezado a implementarlo en

campos como el de Recursos Humanos o la dirección de equipos de trabajo, pues supone

una alternativa novedosa ante los métodos tradicionales.

Ahora bien, ¿en qué consiste realmente el neuroliderazgo? ¿Qué principios debes

conocer antes de llevarlo a la práctica en tu empresa? Repasemos algunos conceptos

básicos que se relacionan de una u otra forma con él:

 Capacidad de atención:

Está científicamente demostrado que la corteza prefrontal del cerebro se relaciona con la

capacidad de resolución de conflictos, la planificación estratégica y la toma de

decisiones. Pues bien, en este caso se trata de mantener un adecuado nivel de atención

para que de este modo se activen los circuitos cerebrales de dicha zona del cerebro y se

enfoquen los asuntos que más atención ameriten.

 Neuroplasticidad:
 Este concepto hace alusión a la capacidad del cerebro para adaptarse a situaciones

diversas, así como de regenerarse, reformarse y reorganizarse a sí mismo. Bien aplicada,

la neuroplasticidad supone un giro radical en lo que al conocimiento y la experiencia se

refiere. De hecho, algunos estudiosos en la materia la consideran una herramienta

imprescindible para la adaptación a nuevos entornos, los cambios de hábitos y de

percepciones y, en últimas, las transformaciones en la manera de ver el mundo y, claro,

de ejercer la labor directiva.

 Neuroaprendizaje:

Se centra en las distintas maneras en que el cerebro adquiere conocimientos. Según esto,

existen dos formas de hacerlo: por asociación o por experiencia. En la primera de ellas lo

fundamental es aprender algo partiendo de otra cosa que ya había antes; en la segunda, la

experiencia –es decir, el contacto directo con la realidad– es la mejor manera de adquirir

conocimientos. Por tanto, un buen líder empresarial debe aplicar estos principios para sí

mismo y crear las condiciones para que sus equipos de trabajo lleven a cabo

satisfactoriamente el proceso de aprendizaje.

Características habituales del cerebro de un líder

Los estudios relacionados con neuroliderazgo destacan una serie de características

que son comunes a los buenos líderes. Las principales son:

 La habilidad para gestionar el cambio: la capacidad para adaptarse a las nuevas

situaciones está especialmente desarrollada en el caso de las personas directoras. Esto,

que tiene relación con la plasticidad del cerebro, hace que puedan lidiar con los

problemas más fácilmente y que sean más resilientes.

 La capacidad de atención: esta cualidad permite a los líderes ser buenos estrategas,

gestionar distintos tipos de estímulos de manera eficaz y tomar decisiones más acertadas.

 Alta capacidad de aprendizaje: las personas que llevan a cabo tareas de gestión consiguen

conectar fácilmente con la parte neuronal de cerebro gracias al neuroaprendizaje y son

capaces de retener los conocimientos adquiridos más fácilmente.

 Inteligencia emocional: es imprescindible para manejar y entender los propios

sentimientos, así como para entender los de los demás.

Ventajas del neuroliderazgo

El neuroliderazgo permite conocer mejor los procesos neuronales que intervienen en la

gestión de un equipo y de un proyecto. Por eso, es muy conveniente que lo implementes

dentro del departamento de RRHH.

Esto facilitará que el líder sea más consciente de sus habilidades y que pueda optimizar

sus aptitudes lo que, a su vez, repercutirá de manera positiva en sus subordinados, pues

también darán lo mejor de sí mismos.

Veamos algunas de las ventajas de aplicar el neuroliderazgo en tu empresa:

 Los líderes serán más conscientes de los aspectos que intervienen en sus procesos de

toma de decisiones y de hasta qué punto les influyen las emociones y la lógica.

 Se produce un aumento de la creatividad en los directivos gracias a un mayor

autoconocimiento.

 Los directivos aprenden a gestionar y delegar mejor.

 Los líderes tienen un mayor autocontrol y son capaces de ser más autocríticos.
 Se reduce el número de errores cometidos.

 Los directivos aprenden a relacionarse mejor con sus subordinados y a motivarlos para

que saquen lo mejor de sí mismos.

C) Neuroeconomía

Neuroeconomía es un campo interdisciplinario que busca explicar la toma de decisiones

humanas, esto es la habilidad de procesar múltiples alternativas y además seleccionar un

curso de acción. La neuroeconomía estudia la conducta económica para entender de

mejor forma la función del cerebro, y estudia el cerebro para examinar y complementar

modelos teóricos acerca de la conducta económica.

Esta interdisciplina combina métodos de investigación de la neurociencias, economía

conductual, psicología cognitiva y psicología social. Dado que las aproximaciones

computacionales a la toma de decisiones han cobrado gran relevancia, la neuroeconomía

ha incorporado nuevos desarrollos provenientes de la biología teórica, inteligencia

artificial, y el modelamiento matemático. A través de la utilización de herramientas

técnicas y conceptuales provenientes de distintos campos, la neuroeconomía intenta evitar

las dificultades que surgen de la utilización de una sola perspectiva.

En economía, la hipótesis de la utilidad esperada y el concepto de agente o acción

racional, son ampliamente utilizados como supuestos acerca de la conducta humana. Sin

embargo, dichos supuestos tienen problemas a la hora de predecir diversos efectos en la

conducta económica; como la utilización de heurísticas y la existencia de sesgos

cognitivos que influyen en la toma de decisiones

El ser humano actúa ni racional ni eficientemente cuando se trata de dinero. Sus

decisiones financieras no se basan en la razón, sino que en ellas suelen entrar en juego

elementos más incontrolables como son los sentimientos o las intuiciones.

Estas “fragilidades” humanas son absolutamente impredecibles y, hasta el momento, no

se habían tenido en cuenta a la hora de analizar los procesos económicos. Últimamente,

sin embargo, algunos neurocientíficos están centrando sus investigaciones precisamente

en esos sentimientos o intuiciones, dando lugar a un nuevo campo de estudio llamado

“neuroeconomía”.

La neuroeconomía estudia el cerebro humano mientras toma decisiones de carácter

económico y, basándose en las fluctuaciones de las neuronas, entre otras cosas, expresa

sus descubrimientos en ecuaciones susceptibles de ser usadas por los economistas.

Esta nueva disciplina, que ya es considerada una auténtica revolución, debería

proporcionarnos una teoría al respecto de cómo la gente actúa ante situaciones

económicas.

La caja negra

La mayor parte de los economistas no basan sus teorías en comportamientos reales de las

personas, sino que estudian versiones idealizadas del comportamiento humano. Nuestro

cerebro, sin embargo, es una auténtica “caja negra” en la que estarían algunas de las

claves de cómo funciona la economía a escala global.

Para explorar la toma de decisiones económicas, los investigadores estudian los cerebros

de la gente mientras éstos juegan a varios ejercicios desarrollados por economistas

experimentales. Estos ejercicios se centran en la confianza o el riesgo.

Los investigadores, en lugar de observar el comportamiento del sujeto, usan tecnologías

de la imagen (resonancia magnética) para ver que zonas del cerebro están activas durante
esos experimentos.

Uno de los juegos es el del “ultimátum” y ha sido estudiado por el Dr. Jonathan D.

Cohen, profesor de neurociencia cognitiva en la universidad de Princeton, Estados

Unidos. Los resultados de este estudio han sido publicados recientemente por la

revista Science.

El juego de los 10 dólares

El Dr. Cohen y su equipo tomaban imágenes del cerebro de la gente que lo jugaba. El

juego consiste en lo siguiente: el jugador A tiene 10 dólares y puede ofrecer la cantidad

que quiera al jugador B. Si el jugador B acepta el ofrecimiento, el dinero se reparte, pero

si no es así ninguno de los dos jugadores obtendrá nada.

La mayoría de los jugadores que encarnaba el papel B rechazaban ofertas de dos y tres

dólares, prefiriendo penalizar al jugador A antes que sentirse engañado. Esto,

Las imágenes del cerebro mostraban que, cuando los jugadores aceptaban, un circuito

situado en la parte frontal de su cerebro, que soporta el pensamiento deliberativo, se

ponía en funcionamiento.

Sin embargo, cuando rechazaban la oferta, la ínsula –que vigila los estados del cuerpo,

incluido el disgusto- dominaba el circuito frontal. Cuanto más fuerte era ese dominio, con

más rapidez el jugador rechazaba la oferta.

Juegos en red para estudiar miles de cerebros

[Los economistas pueden usar este descubrimiento para cuantificar la contribución de la

emoción y la deliberación en la toma de decisiones]i, asegura el Dr. Cohen.

Por el momento los descubrimientos de la neuroeconomía dicen más respecto a

individuos o pequeños grupos de personas que respecto a mercados o economías. Sin

embargo, ya hay iniciativas para estudiar muchos cerebros en escáneres unidos a través

de Internet mientras juegan a uno de estos juegos económicos.

Es, por lo menos, la idea del Dr. Colin Camerer, un economista del Instituto Tecnológico

de California, autor del libro “Behavioral Game Theory” y de un completo artículo que

resume en qué consiste y el estado actual de este nuevo campo de estudio.

La toma de decisiones en la bolsa, por ejemplo, está hecha por millones de cerebros.

Eventualmente, sería posible estudiar grupos de cerebros para analizar, por ejemplo, el

misterio de la formación y destrucción de una “burbuja” financiera o las razones por las

que un inversor sigue gastando dinero aunque la bolsa esté bajando.