DIAGNOSTICO EMPRESARIAL

COOTRAPELDAR

Hernández Saldarriaga Helen Paola - Código: 1421980883

Martínez Bernal Jenny Marcela - Código: 1321980063

Pacheco Acosta Milton Andrés - Código: 1310651534

Peralta Otero Kellys Haydar - Código: 1511980788

Pregonero Álvarez Luisa Fernanda - Código: 1511980705

Vargas Tovar Nidia - Código: 141981453

Villa López Álvaro - Código: 1421981174

Bogotá D.C., Colombia

Mayo 01 de 2017

John Mario Martínez

1
 1. DESCRIPCIÒN DE LA EMPRESA ...........................................................................6

1.1 BANCOS MEDIANOS Y COOPERATIVAS EN

COLOMBIA

...........................................................................................................................................

6.........................................................................................................................................

2. MISIÓN ........................................................................................................................7

3. VISIÓN .........................................................................................................................7

4. OBJETIVOS CORPORATIVOS...............................................................................7

4.1. OBJETIVO CORPORATIVO GENERAL: .............................................................................. 7

4.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS ESPECÍFICOS: ..................................................................... 7
4.3. OBJETIVOS DE CRECIMIENTO: ........................................................................................ 8
4.4. OBJETIVOS DE DESARROLLO COMERCIAL: ..................................................................... 8
4.5. OBJETIVOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL ASOCIADO: ...................................................... 8
4.6. OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL: .................................................................... 8
4.7. OBJETIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD: ....................................................................... 9
4.8. NUESTRA POLÍTICA DE CALIDAD .................................................................................... 9
5. VALORES COOTRAPELDAR .................................................................................9

6. RESEÑA HISTÓRICA ............................ ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

7. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE .............................................................................11

8. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO ......................................................................12

9. PROBLEMAS CRÍTICOS .......................................................................................13

10. SUPUESTOS CRÍTICOS .....................................................................................13

11. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA

COOTRAPELDAR ACTUALMENTE ..........................................................................14

12. ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL ...............................................................17

2
 13. INFORMACIÓN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE,

ROA, ENDEUDAMIENTO .............................................................................................18

14. VENTAS DE LA INDUSTRIA Y DEL LÍDER ..................................................19

15. GRUPO ESTRATÉGICO ..........................................................................................20

ANALISIS DE LA COMPETENCIA.XLSX . ERROR! BOOKMARK NOT DEFINED.

16. ANÁLISIS DEL ENTORNO .....................................................................................21

17. ANÁLISIS DE LAS 5 FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER .....................21

17.1. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS CLIENTES: ................................................................. 22

17.2. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPETIDORES: ....................................................... 22
17.3. PODER DE NEGOCIACIÓN DE LOS COMPRADORES: ........................................................ 22
17.4. PRODUCTOS SUSTITUTIVOS:............................................................................................ 22
17.5. LA AMENAZA DE LA ENTRADA DE COMPETIDORES POTENCIALES: ................................ 23
18. Conclusiones de análisis vertical y horizontal de la compañía y análisis de EBITDA23
EVA de la Compañía analizada…………………………………………………………….23
19. MATRICES………………………………………………………………………………24

19. 1. Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE………………………………...25

19.2. Matriz de Evaluación de factores internos MEFI……………………………………26

19.3. Matriz de Perfil Competitivo MPC…………………………………………………...27

19.4. Matriz DOFA…………………………………………………………………….…….28

19.5. Matriz SPACE posición estratégica y evaluación de la acción……………………...29

19.6. Matriz cuantitativa de planeación estratégica………………………………….……30

19.7 Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada……………………32

3
 Introducción

La elaboración del siguiente proyecto investigativo de aula para nuestra formación profesional de

administradores de empresas. Pretende evaluar nuestra capacidad de identificar, analizar y

generar metodología de mejoramiento en las organizaciones.

Para esto se realizara diagnósticos empresariales en todas las áreas de la empresa real escogida

que garantice la sostenibilidad y crecimiento futuro de esta.

Inicialmente la empresa que escogimos fue COOTRAPELDAR, debido a que es una empresa

que nos ha autorizado utilizar su información y poder realizar asesoramiento para la mejora

continua de procesos y la implementación de estrategias que logren alcanzar las metas

propuestas. Como lo podrán observar en el desarrollo de este trabajo práctico queremos hacer

partícipe del ambicioso pero rentable proyecto de inversión que ellos están trabajando en busca

de expansión y nuevos mercados a nivel de la sabana de Bogotá y la Región de Rionegro, con el

objetivo principal que es la de generar más utilidades a la compañía y posicionamiento en el

mercado actual.

Gracias a que esta empresa que nos ha colaborado con dicha información y colocar nuestros

conocimientos en prácticas hemos logrado conocer a fondo lo que la empresa busca y a dónde

quiere llegar, durante todo este periodo de total cercanía con esta organización hemos

identificados algunas falencias que por lo general son muy comunes; debido a su rápida

expansión dentro del mercado de cooperativas en el departamento de Cundinamarca.

4
Este proyecto hace una radiografía de cómo está la empresa, que hace y como lo hace. De ahí se

aplicara el conjunto de matrices: para el análisis externo, fuerza del entorno, modelo Pest, las

cinco fuerzas, perfil competitivo, factores externos, DOFA y evaluación integral.

Dentro de esta labor queremos identificar cuáles son los elementos que están afectando tanto

indirecta e indirectamente que pueden limitar el futuro expansivo de COOTRAPELDAR, a

través de las metodologías mencionadas anteriormente, donde se realizar una profunda revisión

de las características de la empresa y su entorno competitivo.

Para finalizar lo que buscamos es generar valor a la empresa, mejorar desempeños e incentivar la

cultura del mejoramiento continuo.

OBJETIVO GENERAL

Desarrollar un proyecto investigativo de diagnóstico empresarial a COOTRAPELDAR de

manera que podamos contribuir a mejorar su posicionamiento frente a sus directos competidores

actualmente.

OBJETIVOS ESPECÍFICOS

 Conocer y describir los aspectos básicos de la compañía

 Interactuar con la actividad económica de la empresa

 Analizar el entorno caracterización del sector y subsector.

 Aplicar las diferentes matrices de análisis

 Generar propuestas al modelo del proceso estratégicos

1. DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA:

5
COOTRAPELDAR es una cooperativa de ahorro y crédito en la actualidad de carácter abierto,

cuentan con una base social que incluye por fortuna algunos de los fundadores, quienes junto a

nuevas generaciones de asociados, la siguen fortaleciendo financiera y socialmente.

COOTRAPELDAR posee un atractivo portafolio de productos y servicios adecuado a las

exigencias y necesidades de los asociados y sus familias.

Canales de atención:

Sitio web: WWW.COOTRAPELDAR.COOP

Sede Principal: Carrera 8 Nº 6 - 20 Zipaquirá, Centro

Sede Casona: Calle 1 Nº 10 - 04 local 134

Sede Cogua: Calle 3 Nº 4 -16

Corresponsal Bogotá: Transversal 24 Nº 54 - 37

Horario de atención al público oficina principal: de lunes a viernes de 9:00 AM a 12:00 PM y de

2:00 P.M a 5:00 PM, sábados de 10:00 A.M a 1:00 P.M

1.1. BANCOS MEDIANOS Y COOPERATIVAS EN COLOMBIA:

Los bancos medianos y cooperativas en Colombia pertenecen a un sector de altísima importancia

para cientos de ciudadanos que buscan créditos y préstamos personales para sus negocios; sirven

de intermediarios con los grandes bancos, y prestan otros servicios especializados. El número de

estos bancos y cooperativas se duplicó en 11 años, llegando a un total de casi 8 mil en todo el

país, y sus ingresos se incrementaron en un 500%, según la Confederación de Cooperativas de

Colombia.

Cálculos de la Superintendencia de Economía Solidaria de Colombia revelan que cerca de 16

millones de personas en el país obtienen beneficios directos de las cooperativas. Además, Según

6
CONFECOOP, entre el año 2000 y el 2011 el número de empleos que este sector genera llegó a

los 138.549.

MISIÓN

COOTRAPELDAR es una cooperativa de ahorro y crédito que a través de su portafolio de

servicios financieros, bienestar social y su nivel de competitividad logra mejorar la calidad de

vida de sus asociados fomentado el desarrollo de la región.

VISIÓN

En el año 2017 COOTRAPELDAR será una cooperativa líder en la prestación de servicios

financieros y de bienestar social, a sus asociados, familias y comunidades en general, con

presencia en la región sabana centro, Bogotá D.C y la provincia de Rionegro.

OBJETIVOS CORPORATIVOS

1.1.OBJETIVO CORPORATIVO GENERAL:

Brindar servicios con calidez, calidad y valor agregado, que contribuyan al mejoramiento de la

calidad de vida de los asociados y el crecimiento sostenible de la Cooperativa.

1.2. OBJETIVOS CORPORATIVOS ESPECÍFICOS:

7
Son los que permiten especificar los propósitos de la Cooperativa e identificar los aspectos que

necesariamente se deben controlar y tomar en cuenta para que se puedan lograr las metas, con el

fin de colaborar al cumplimiento de la misión de la organización y el éxito empresarial.

1.3. OBJETIVOS DE CRECIMIENTO:

Fundamentar el crecimiento organizacional en la doctrina solidaria, para asegurar su crecimiento

sostenido, rentabilidad y permanencia en el mercado.

Brindar productos y servicios enmarcados en la calidad, reconociendo al asociado como eje de la

gestión de la Cooperativa para incrementar la base social de forma continua y sostenible.

1.4. OBJETIVOS DE DESARROLLO COMERCIAL:

Fortalecer el portafolio de productos y servicios, a través del diseño y ejecución de programas y

actividades educativas, de bienestar social y de solidaridad, como valores agregados a los

servicios financieros, para lograr el desarrollo integral del asociado, su familia y la comunidad en

general.

Fomentar el emprendimiento empresarial y la cultura del ahorro, como elementos motivadores

del crecimiento, el empleo y el desarrollo social.

1.5. OBJETIVOS DE ORIENTACIÓN HACIA EL ASOCIADO:

Generar escenarios de sensibilización y formación continuos en la gestión de la Cooperativa,

para fomentar el sentido de pertenencia y el liderazgo empresarial.

Mejorar los canales de comunicación y divulgación hacia el asociado para el conocimiento de la

gestión e impacto social de la Cooperativa.

1.6. OBJETIVOS DE PRODUCTIVIDAD LABORAL:

8
Establecer mecanismos para el mejoramiento del clima organizacional para elevar el nivel de

desempeño de la organización.

Mejoramiento de las competencias laborales del cuerpo de Colaboradores para garantizar

mayores niveles de efectividad y productividad.

1.7. OBJETIVOS DE GESTIÓN DE LA CALIDAD:

Implementar el sistema de gestión y control de la calidad ISO 9001 versión 2009. Implementar

las Normas y Guías Técnicas de Calidad específicas para las organizaciones del Sector Solidario.

1.8. NUESTRA POLÍTICA DE CALIDAD

La cooperativa de ahorro y crédito de trabajadores de Peldar y otros de Colombia

COOTRAPELDAR se compromete a satisfacer las necesidades de sus asociados y partes

interesadas prestando servicios financieros pertinentes y oportunos, procurando contribuir en el

mejoramiento social, económico y cultural de los asociados y la comunidad en general, contando

con un equipo humano competente y comprometido con la mejora continua, el cumplimiento de

los requisitos legales y otros que apliquen soportados en una infraestructura adecuada.

2. VALORES COOTRAPELDAR

Las cualidades que le dan fuerza a nuestro trabajo diario:

 Respeto - Punto partida para una relación de confianza

 Rentabilidad - Crecimiento y beneficio para todos

 Honestidad - Transparencia en cada palabra y cada acción

 Responsabilidad social y empresarial- Comprometidos con la comunidad

9
  Solidaridad - Pilar del Cooperativismo

 Confidencialidad - Confianza convertida en hechos

 Sentido de pertenencia - La Cooperativa es de todos

 Efectividad - Somos capaces de lograr nuestras metas

3. RESEÑA HISTÓRICA

Con el tiempo, la Cooperativa COOTRAPELDAR pasó de ser Multiactiva con sección de ahorro y

crédito a ser Especializada en Ahorro y Crédito. En 2003, la Superintendencia de la Economía

Solidaria autorizó a COOTRAPELDAR para ejercer la Actividad Financiera. Así mismo, desde ese

año se encuentra inscrita a FOGACOOP.

COOTRAPELDAR, hoy Cooperativa Especializada de Ahorro y Crédito, surgió como una idea en

una reunión de compañeros de trabajo en el año 1960.

Desde ese momento, fruto de su esfuerzo y trabajo, se marcó un exitoso camino que con el transcurso

de los años ha consolidado una empresa solidaria, ejemplo para la región Sabana Centro.

Detrás de esta breve historia valga decir que 56 años encierran otros muchos detalles que enumerarlos

sería toda una hazaña. Esperamos que cada día más personas se unan al sueño de los fundadores, y

entre todos, seguir progresando a través de la solidez, bienestar y servicio que brinda

COOTRAPELDAR.

En 2004 se creó la corporación TAVA en alianza con las cooperativas de ahorro y crédito

ALCALICOOP, AVP, COOPSURAMÉRICA y CREDIFLORES. Con lo anterior, se logró poner a

disposición de los asociados los beneficios de la tarjeta TAVA, como una opción para el manejo de

efectivo y dinero electrónico, la cual es bienvenida en establecimientos comerciales y cajeros de la red

ATH del país, así como en cajeros PLUS de todo el mundo.

10
En aquel año, principio de una década de grandes cambios sociales y políticos en todo el mundo, 30

trabajadores de la industria vidriera de Colombia, dieron el primer paso para la creación de una

Cooperativa con un aporte individual de $2 pesos.

En cabeza del primer Gerente provisional, Jorge E. Mojica G., los trabajadores adelantaron la

consolidación de la Cooperativa haciendo las gestiones para constituirla, pues ya se contaba con el

visto bueno de la Alcaldía Municipal de Zipaquirá, dirigida entonces por don Rafael María González.

Hechas las gestiones legales, obtuvo la personería jurídica mediante Resolución No. 1508 del 29 de

septiembre de 1960 por parte del Ministerio del Trabajo, y con ello se le dio vida a la “Cooperativa de

Trabajadores Sindicalizados de la Industria Vidriera y Similares de Zipaquirá Limitada” como se le

llamó en ese entonces.

Para el año 1997 el patrimonio llegaba a más de $440 millones de pesos y se contaba con más de 740

asociados. En ese año se aprobó la ampliación del vínculo, con el fin de permitir el ingreso como

asociados a la Cooperativa de personas externas a la industria del vidrio.

Posteriormente se creó un supermercado que ofrecía productos de la canasta familiar básica a los

asociados, sus familias, y a la comunidad en general. Más adelante, y con recursos propios, la

Cooperativa, que era reconocida en toda la región, adquirió un predio para su funcionamiento en el

centro de Zipaquirá, en la Carrera 8 entre calles 6 y 7.

4. DESCRIPCIÓN DEL CLIENTE

La Cooperativa posee un atractivo portafolio de productos y servicios adecuado a las exigencias y

necesidades de los asociados y sus familias por lo que la visión estratégica de la Cooperativa puso sus

ojos en el crecimiento y apertura de nuevos canales de atención en la región Sabana Centro de

11
Cundinamarca, adicionalmente se viene ejecutando el programa Semilla Cooperativa, el cual brinda

beneficios y atención personalizada a grupos consolidados en diferentes veredas de la región.

5. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO

Liderazgo corporativo y participativo de COOTRAPELDAR en el mercado.

La realización de una buena gestión basada en los valores de Solidez, Bienestar y Servicio

Consolidar a la Cooperativa en los 57 Años de trayectoria que tiene COOTRAPELDAR

La Prestación de servicios financieros, el cual se consolida como un factor de éxito con un nivel de

las tasas de interés (vencido y mensual), con el ofrecimiento de diferentes líneas de crédito adecuadas

a las necesidades de la gente, oportunidad, buena atención y agilidad adecuada a las exigencias y

necesidades para los asociados y sus familias.

Cuenta con un factor muy importante y con una base social que incluye por fortuna algunos de los

fundadores quienes, junto a nuevas generaciones de asociados, la siguen fortaleciendo financiera y

socialmente para consolidar a la cooperativa con visión estratégica en el portafolio de productos y

servicios.

Uno de los factores que han marcado dinamismo y fidelización de los asociados con la Cooperativa

refiere al trato personalizado, actos con lo cual se estandarizaron formas y procedimientos tanto

internos como externos con calidad de procesos.

Un factor de éxito que denotó el fortalecimiento estratégico para la cooperativa tuvo que ver con la

participación Alcaldía Municipal de Zipaquirá, acción que puso a la compañía en un reconocimiento

geográfico y sobre la cual las sinergias sociales marcaron en adelante una identidad entre asociados y

cooperativa.

12
Desarrollo e innovación de productos y nuevos canales de distribución como la creación de un

supermercado que ofrecía productos de la canasta familiar básica a los asociados, sus familias, y a la

comunidad en general. Para acceder a un mejor mercado y a potenciales nichos no atendidos.

Para el año 1997 el patrimonio llegaba a más de $440 millones de pesos y contaba con más de 740

asociados. El cual le permitió a la COOTRAPELDAR asegurar la sostenibilidad a largo plazo.

6. PROBLEMAS CRÍTICOS

Verificación de origen legal y completamente lícito de recursos por parte de los asociados

Lavado de activos y financiación de terrorismo

Falsedad de identidad o presentación de documentos fraudulentos para vinculación con la entidad.

Clonación y uso indebido de tarjetas

Reserva de protección de datos de los asociados

Retiro voluntario de asociados por insatisfacción en el servicio prestado

7. SUPUESTOS CRÍTICOS

 Disminución de la capacidad adquisitiva y de endeudamiento de los clientes.

 Bajos promedios de colocación de productos y de vinculación de nuevos asociados

 Variedad de las tasas de préstamos por incremento del dólar

 Incremento de la cartera castigada ya que el producto principal es consumo

13
 8. ESTRATÉGIAS CORPORATIVAS QUE TIENE EL EMPRESARIO PARA

COOTRAPELDAR ACTUALMENTE

Gracias a la solidez bienestar y servicio COOTRAPELDAR se enfoca un nicho de mercado que

construye estrategias sostenibles la clave para hacer una empresa exitosa, con ingresos y rentabilidad

sostenibles.

Contrapelear tiene una gran participación corporativa en la actualidad ayudando al crecimiento y

desarrollo Trabajamos de la mano de nuestros clientes para entender su posición actual, buscando

fortalecer el desarrollo educativo favoreciendo a las familias de Cundinamarca haciendo parte del plan

de desarrollo departamental enfocados en la niñez su organización, sus talentos y fundamentalmente

sus motivaciones para llevar a su organización a una nueva etapa de crecimiento.

La compañía tiene la responsabilidad como empresa de crecer por lo menos al ritmo de la inflación,

para compensar el aumento de los costos que crecen en promedio - y salvo casos especiales, en la

misma proporción de la inflación - para mantener sus utilidades y rentabilidad

14
La empresa está dispuesta a actualizaciones y modificaciones e incrementos de tamaño que originan

que ésta sea diferente de su estado anterior. Es decir, se han producido aumentos en cantidades y

dimensión así como cambios en sus características internas (cambios en su estructura económica y

organizativa. Estos aumentos se pueden reflejar en todas o varias de las siguientes variables: activos,

producción, ventas,

La organización interna de la empresa es consciente de la exigencia competencia del mercado, busca

atender todas las necesidades de productos y servicios de acuerdo al análisis del mercado. Para

fidelizar a todo el sector financiero logrando grandes ventajas que ofrece la cooperativa como tazas de

interés especiales premia la fidelidad de sus aliados y clientes. Con esto se busca la expansión de

distintos sectores que requieren los productos

La segmentación del mercado es uno de objetivos para lograr el desarrollo sostenible de la

organización y generar cada vez más participación nacional

Con sus principios corporativos, los objetivos claros a corto, medio y largo plazo. Busca orientar los

esfuerzos de diversificación horizontal, expansión, integración, adquisición, buscando una proyección

futura llena de estrategias, ideas que sean plasmadas y desarrolladas así como expansión de diferentes

sectores donde se logre una buena participación brindando programas y beneficios a todos los clientes

buenas tazas representativas que representen la diferencia porque deben preferir COOTRAPELDAR

generando una buena sostenibilidad para el desarrollo empresarial

COOTRAPELDAR cuenta con un Balance Social Cooperativo es un instrumento de medición del

impacto social de las cooperativas en su comunidad y permite evaluar los beneficios sociales del éxito

del negocio permitiendo comunicar los resultados a la comunidad Cumplimiento su

15
Visión y misión, desde sus valores hasta sus principios a los asociados y grupos de interés han venido

desarrollo de sus objetivos. Con estas estrategias organizacionales se busca lograr ocupar los primeros

puestos de ranking en el sector financiero.

16
ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

17
9. INFORMACIÓN FINANCIERA: ACTIVOS, VENTAS, UTILIDADES, ROE, ROA,

ENDEUDAMIENTO

Diciembre de 2015 Diciembre de 2016

Patrimonio 28.113.935.596 26.385.634.215
Ventas 9.556.586.388 7.877.456.699
Utilidad neta 3.444.956.849 2.519.121.372
Activos 74.333.587.281 63.864.560.053
Pasivos 46.219.651.685 37.478.925.838

INDICADORES ECONOMICOS DE LA FIRMA

2015 2016

ROE = UTILIDAD NETA / PATRIMONIO 12,254% 9,547%

Busca maximizar este ratio: % de remuneración que puede ofrecerse a los capitales propios de la cia.

ROI = ROA-WACC

Retrorno sobre la inversión neta

ROA = UTILIDAD NETA / ACTIVOS 4,634% 3,944%

Mide la capacidad efectiva para remunerar todos los capitales puestos a disposición.
AUTONOMIA FINANCIERA = ROE / ROA 2,6440 2,4204

Mide la relación entre el capital ajeno y el capital propio.

Si esta relación es 1 entonces la empresa es optima.
< 1 sobreendeudada
> 1 A la empresa le conviene endeudarse o prestarle
RPN = VENTAS / PATRIMONIO NETO 0,34 0,30

Mide pesos vendidos por cada peso de capital propio invertido

Rotación Activo corriente = Ventas / Total Activo corriente y Rotación activo fijo= Ventas / activo fijo

Mide la calidad de la gestión administrativa: Mayor sea el numero de rotaciones.

INDICE SOLVENCIA = TOTAL ACTIVOS / TOTAL PASIVOS 1,61 1,70

Mide la capacidad de hacerle frente a los compromisos adquiridos

Debe ser mayor que 1 ( veces que puede afrontar)
IE= PASIVO / PATRIMONIO 1,64 1,42

Mide la porción de fondos ofrecidos por los acreedores en relación con los ofrecidos por los accionistas

18
 10. Ventas de la industria y del líder

ESTABLECIMIENTOS DE CRÉDITO
PRINCIPALES VARIABLES DE LAS ENTIDADES COOPERATIVAS
Millones de pesos
feb-17 Resultados del Ejercicio Acumulados año corrido Variación mensual Variación anual
Entidad
Activo Pasivo Patrimonio feb-16 ene-17 feb-17 Activo Pasivo Patrimonio Activo Pasivo Patrimonio Resultados 1
COOPERATIVAS FINANCIERAS
COOP FINAN DE ANTIOQUIA 369.283 313.235 56.048 1.034 815 1.122 1,3% 1,4% 1,1% 11,2% 9,9% 19,4% 8,4%
COOP FINAN KENNEDY 813.036 516.610 296.425 10.229 6.361 12.352 1,1% 0,4% 2,3% 9,1% 7,5% 11,9% 20,7%
COOP FINAN COOFINEP 203.148 177.378 25.770 162 -273 -165 2,0% 2,2% 0,8% 11,5% 12,1% 7,8% -201,8%
COOP FINAN COTRAFA 654.196 545.972 108.224 1.423 551 476 0,6% 0,7% -0,1% 11,5% 11,2% 13,5% -66,6%
COOP FINAN CONFIAR 843.973 700.125 143.849 820 816 1.596 0,6% 0,4% 1,6% 10,4% 7,9% 24,5% 94,5%
Total Sector Cooperativas 2.883.636 2.253.320 630.317 13.670 8.270 15.380 0,9% 0,8% 1,5% 10,5% 9,2% 15,3% 12,5%

Sector Público de Primer Piso

Millones de pesos
feb-17 Resultados del Ejercicio Acumulados año corrido Variación mensual Variación anual
Entidad
Activo Pasivo Patrimonio feb-16 ene-17 feb-17 Activo Pasivo Patrimonio Activo Pasivo Patrimonio Resultados 1
BANAGRARIO 24.639.897 22.317.795 2.322.102 79.901 37.484 79.691 0,8% 0,6% 1,9% 5,0% 4,6% 9,5% -0,3%
Bancos Públicos 24.639.897 22.317.795 2.322.102 79.901 37.484 79.691 0,8% 0,6% 1,9% 5,0% 4,6% 9,5% -0,3%
LEASING BANCOLDEX 697.963 635.939 62.024 185 53 145 6,5% 7,2% 0,1% 21,3% 22,8% 7,8% -21,9%
Leasing Públicas 697.963 635.939 62.024 185 53 145 6,5% 7,2% 0,1% 21,3% 22,8% 7,8% -21,9%

Sector Público Segundo Piso

INSTITUCIONES OFICIALES ESPECIALES
Millones de pesos
feb-17 Resultados del Ejercicio Acumulados año corrido Variación mensual Variación anual
Entidad
Activo Pasivo Patrimonio feb-16 ene-17 feb-17 Activo Pasivo Patrimonio Activo Pasivo Patrimonio Resultados 1
BANCOLDEX 6.808.293 5.306.716 1.501.577 -847 16.532 25.969 -2,1% -2,9% 0,8% -4,8% -8,3% 10,0% 3165,9%
FINDETER 8.999.149 7.954.401 1.044.749 10.786 3.027 10.320 29,4% 45,6% -29,9% 25,8% 37,5% -23,4% -4,3%
FDN 3.388.035 2.638.071 749.963 1.751 9.158 9.630 0,6% 0,8% 0,1% 356,7% 5914,3% 7,4% 450,0%
FINAGRO 9.150.260 8.218.605 931.655 -197 8.100 12.960 0,4% 0,4% 0,5% 13,7% 14,4% 8,2% 6686,5%
ICETEX 27.982 2.109 25.873 204 185 363 0,5% -1,3% 0,7% 6,3% -11,1% 8,1% 78,5%
FONADE 1.497.418 1.358.108 139.310 1.362 804 13.802 -0,8% -1,8% 10,3% 1,4% 1,5% 0,0% 913,4%
FOGAFIN 15.704.162 764.143 14.940.019 882.011 -23.178 75.537 0,4% -3,9% 0,7% -2,3% -0,4% -2,3% -91,4%
FONDO NACIONAL DEL AHORRO 8.274.479 5.910.076 2.364.403 29.458 11.612 19.371 11,3% 16,3% 0,3% 7,3% 9,0% 3,4% -34,2%
FOGACOOP 619.487 71.113 548.375 10.652 6.707 13.275 0,8% -2,3% 1,2% 12,3% -43,9% 29,1% 24,6%
FNG 1.110.121 644.798 465.323 16.321 496 3.832 2,2% 3,2% 1,0% 10,7% 8,8% 13,3% -76,5%
CAJA DE VIVIENDA MILITAR 6.538.231 6.322.942 215.290 -23.466 -14.731 -18.032 0,7% 0,8% -1,5% 6,4% 6,5% 3,3% 23,2%
Total IOEs 62.117.617 39.191.081 22.926.536 928.035 18.713 167.028 1% 2% 1% 8% 13% 1% -82%

(1) Para la interpretación de la variación anual de los resultados se debe tener en cuenta si en el año anterior se obtuvieron utilidades o pérdidas. Así, si en el año anterior se registraron pérdidas
y la variación es positiva significa que las pérdidas disminuyeron; por otra parte, si la variación es negativa significa que las pérdidas aumentaron. Igual razonamiento aplica para las utilidades.

19
 15. Grupo estratégico

INDICADORES ECONOMICOS DE LA FIRMA

COOTRAPELDAR Jhon F Kennedy Coperativa de Antioquia
2015 2016 2015 2016 2015 2016

ROE = UTILIDAD NETA / PATRIMONIO 12,254% 9,547% 7,444% 11,057% 31,045% 30,075%

Busca maximizar este ratio: % de remuneración que puede ofrecerse a los capitales propios de la cia.

ROI = ROA-WACC

Retrorno sobre la inversión neta

ROA = UTILIDAD NETA / ACTIVOS 4,634% 3,944% 2,609% 3,950% 4,193% 4,152%

Mide la capacidad efectiva para remunerar todos los capitales puestos a disposición.
AUTONOMIA FINANCIERA = ROE / ROA 2,6440 2,4204 2,8536 2,7992 7,4035 7,2432

Mide la relación entre el capital ajeno y el capital propio.

Si esta relación es 1 entonces la empresa es optima.
< 1 sobreendeudada
> 1 A la empresa le conviene endeudarse o prestarle
RPN = VENTAS / PATRIMONIO NETO 0,34 0,30 0,59 0,61 1,08 1,07

Mide pesos vendidos por cada peso de capital propio invertido

Rotación Activo corriente = Ventas / Total Activo corriente y Rotación activo fijo= Ventas / activo fijo

Mide la calidad de la gestión administrativa: Mayor sea el numero de rotaciones.

INDICE SOLVENCIA = TOTAL ACTIVOS / TOTAL PASIVOS 1,61 1,70 1,54 1,56 1,16 1,16

Mide la capacidad de hacerle frente a los compromisos adquiridos

Debe ser mayor que 1 ( veces que puede afrontar)
IE= PASIVO / PATRIMONIO 1,64 1,42 1,85 1,80 6,40 6,24

Mide la porción de fondos ofrecidos por los acreedores en relación con los ofrecidos por los accionistas

ANALISIS DE LA COMPETENCIA.xlsx
Diciembre de 2015

Diciembre de 2016

Diciembre de 2015

Diciembre de 2016

Diciembre de 2015

Diciembre de 2016
Periodo

Patrimonio 28.113.935.596,00 26.385.634.215,00 253.767.726,00 283.102.975,00 43.950.554,00 40.911.698,00

Ventas 9.556.586.388,00 7.877.456.699,00 150.089.789,00 172.316.849,00 47.503.061,00 43.780.249,00
Utilidad neta 3.444.956.849,00 2.519.121.372,00 18.891.530,00 31.302.771,00 13.644.464,00 12.304.296,00
Activos 74.333.587.281,00 63.864.560.053,00 724.156.407,00 792.462.008,00 325.387.197,00 296.333.312,00
Pasivos 46.219.651.685,00 37.478.925.838,00 470.388.681,00 509.359.033,00 281.431.643,00 255.421.414,00
Compañía COOTRAPELDAR JHON F KENNEDY COOPERATIVA DE ANTIOQUIA

20
 16. Análisis del Entorno

ESTABLECIMIENTOS DE CREDITO
Evolución del índice de solvencia

INSTITUCIONES OFICIALES ESPECIALES

Cifras Millones de $ y Porcentajes

RELACIÓN DE SOLVENCIA
Patrimonio Básico Patrimonio Básico Ordinario Patrimonio Adicional Patrimonio Técnico1 Activos ponderados por riesgo Riesgo de mercado2
Código Entidad
Basica3 Total4
feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17
1 BANCO DEL COMERCIO EXTERIOR S.A. 1.044.389 1.024.653 1.044.389 1.024.653 115.539 114.811 1.159.928 1.139.464 5.508.289 5.701.859 95.168 93.732 15,91 15,20 17,67 16,90
2 FINDETER S.A. 895.622 895.622 895.622 895.622 45.202 38.664 940.825 934.286 8.456.296 8.360.086 17.607 16.990 10,35 10,48 10,87 10,93
3 FINANCIERA DE DESARROLLO NACIONAL S.A. FDN 650.784 650.736 650.784 650.736 2.561.933 2.561.461 3.212.717 3.212.197 1.597.735 1.533.093 77.435 75.652 26,47 27,41 130,70 135,33
4 FINAGRO 843.899 843.899 843.899 843.899 148 148 844.047 844.046 7.716.898 7.679.511 8.274 8.876 10,81 10,85 10,81 10,85
5 ICETEX5 -10 -10 -10 -10 0 0 -10 -10 22.031 22.119 0 0
6 FONADE5 16.225 16.225 16.225 16.225 0 0 16.225 16.225 1.093.238 927.114 0 0
7 FOGAFIN5 -77.902 -99.482 -77.902 -99.482 0 0 -77.902 -99.482 15.346.336 13.037.912 0 0
8 FONDO NACIONAL DEL AHORRO 2.223.877 2.222.690 2.223.877 2.222.690 79.832 66.141 2.303.710 2.288.832 3.269.566 3.211.058 44.055 39.136 59,16 60,96 61,28 62,78
9 FOGACOOP5 0 0 0 0 0 0 0 0 219.032 215.509 0 0
10 FNG S.A. 5 6.018 6.015 6.018 6.015 0 0 6.018 6.015 899.310 903.031 0 0
11 CAJA PROMOTORA DE VIVIENDA MILITAR 85.635 88.935 85.635 88.935 37 33 85.671 88.968 333.648 332.150 470 473 25,27 26,36 25,28 26,37
TOTAL 5.688.538 5.649.284 5.688.538 5.649.284 2.802.691 2.781.258 8.491.229 8.430.542 44.462.379 41.923.441 243.009 234.859 12,06 12,69 18,00 18,93

ENTIDADES COOPERATIVAS
Cifras Millones de $ y Porcentajes

RELACIÓN DE SOLVENCIA
Patrimonio Básico Patrimonio Básico Ordinario Patrimonio Adicional Patrimonio Técnico1 Activos ponderados por riesgo Riesgo de mercado2
Código Entidad
Basica3 Total4
feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17 feb-17 ene-17
1 COOPERATIVA FINANCIERA DE ANTIOQUIA 47.686 47.476 47.686 47.476 3.157 2.974 50.842 50.450 309.259 305.204 237 208 15,29 15,44 16,30 16,41
2 COOP AHORRO Y CRED JOHN F. KENNEDY 188.437 202.354 188.437 202.354 27.261 23.639 215.698 225.993 773.586 763.640 0 0 24,36 26,50 27,88 29,59
3 COOP FINANC EMPRESAS PUBL COOFINEP 19.374 19.173 19.374 19.173 399 396 19.773 19.570 172.338 171.113 3 3 11,24 11,20 11,47 11,43
4 COOTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA 66.187 66.142 66.187 66.142 7.962 7.981 74.149 74.123 536.901 533.050 714 1.242 12,15 12,10 13,61 13,55
5 CONFIAR COOPERATIVA FINANCIERA 123.581 122.139 123.581 122.139 6.932 6.542 130.512 128.681 642.292 636.081 2.134 2.287 18,56 18,46 19,60 19,45
TOTAL 445.264 457.285 445.264 457.285 45.710 41.533 490.975 498.818 2.434.376 2.409.088 3.088 3.739 18,04 18,66 19,89 20,35

1
Es la suma del Patrimonio Básico Ordinario (PBO), el Patrimonio Básico Adicional (PBA) y el Patrimonio Adicional (PA), menos las deducciones al PT.
2
El Decreto 1720 de 2001 estableció que el Riesgo de Mercado (RM) era obligatorio a partir del 1 de enero 2002, para meses anteriores era opcional. Los valores de esta columna corresponden al 100% (ene-04).
A partir de enero de 2014, los Establecimientos de credito comenzaron a reportar los indicadores de solvencia con la nueva metodología señalada a partir del Decreto 1771 de 2012, que modificó la definición y cálculo del capital regulatorio.
El gobierno Nacional expidio el Decreto 904 de 2013 por medio del cual modifica la definición y cálculo del capital regulatorio para los Establecimientos de Crédito de Naturaleza Cooperativa con el objetivo de mejorar su calidad y ajustar las normas colombianas a estándares internacionales.
3
Relacion de Solvencia Basica : Relación de Solvencia Básica: Se define como el valor del Patrimonio Básico Ordinario dividido por el valor de los activos ponderados por nivel de riesgo crediticio y de mercado. Esta relación no puede ser inferior a cuatro punto cinco por ciento (4.5%).
4
Relacion de Solvencia Total: Se define como el valor del Patrimonio Técnico dividido por el valor de los activos ponderados por nivel de riesgo crediticio y de mercado. Esta relación no puede ser inferior a nueve por ciento (9%).
5 Las entidades no estan obligadas a reportar las dos solvencias
N.A: Información no disponible por transmisión incompleta de la entidad.

ANALISIS DEL ENTORNO.xlsx

17. Análisis de las 5 fuerzas competitivas de Porter

Este análisis tiene como fin comprender y asimilar cada uno de los factores que afectan o

favorecen la rentabilidad, permanecía y la sostenibilidad de la empresa.

21
17.1. Poder de Negociación de los Clientes:

El poder de negociación con los clientes es alto ya que hay variedad de productos y créditos que

se ofrecen según cada una de sus necesidades, y con los distintos convenios tales como con la

Gobernación de Cundinamarca se abren las puertas al incremento de ventas de su portafolio.

17.2. Poder de Negociación de los Competidores:

Alianzas estratégicas con otras cooperativas y préstamos de entidades como FINAGRO y

BANCOLDEX, pero su principal fuente es el incremento de asociados.

17.3. Poder de Negociación de los Compradores:

Actualmente los clientes o compradores potenciales están bien informados, utilizan su tiempo

para comparar los productos financieros ofrecidos y evalúan las tasas y ganancias de cada uno de

estos para tomar la mejor decisión de endeudamiento de ahorro. La tecnología y los medios de

comunicación permiten realizar los procesos anteriormente mencionados con inmediatez y

facilidad de acceso.

Los créditos educativos, de vivienda y de libre inversión están aumentando, algunos de los

clientes de la cooperativa realizan sus negocios representados en su mayoría por con préstamos

otorgados por COOTRAPELDAR en el municipio de Zipaquirá y alrededores en la ciudad de

Bogotá apenas se está tratando de lograr una penetración más amplia del mercado, el producto va

dirigido a los diferentes estratos socioeconómicos según cada necesidad.

17.4. Productos Sustitutivos:

El ahorro la inversión y los créditos son parte del día a día de las personas ya que representan

poder adquisitivo puede decirse que van intensamente ligados con la personalidad del

consumidor y lo que ellos desean proyectar a los demás. Los créditos o el ahorro son productos

22
que no cuentan con una depreciación pero si se ven afectadas según la tasa de rendimiento o de

interés según sea el producto adquirido.

Los productos sustitutos pueden originar del sector Bancario con sus créditos de libre inversión,

compra de vehículo, vivienda, CDTS y otros portafolios que ofrecen según las necesidades de

cada uno de los consumidores, además como los fondos de empleados los cuales también

manejan ahorro y préstamos.

17.5. La amenaza de la entrada de competidores potenciales:

COOTRAPELDAR se enfrenta cada día a nuevos competidores de similares características que

ofrecen los mismos servicios y cuentan cada uno con un fuerte respaldo económico.

Adicionalmente va en crecimiento el ingreso de nuevas entidades financieras y el mercadeo que

día a día se ve con la innovación de productos más atractivos para el cliente.

 COOPERATIVA FINANCIERA DE ANTIOQUIA

 COOP AHORRO Y CRED JOHN F. KENNEDY

 COOP FINANC EMPRESAS PUBL COOFINEP

 COOTRAFA COOPERATIVA FINANCIERA

 CONFIAR COOPERATIVA FINANCIERA

 ENTIDADES BANCARIAS

Fuentes consultadas:

http://www.cootrapeldar.coop/
http://www.supersolidaria.gov.co/

23
 18. Conclusiones de análisis vertical y horizontal de la compañía
y análisis de EBITDA y EVA de la
Compañía analizada

Cootrapeldar Jhon F Kennedy Cooperativa de Antioquia

Periodo 2016 2016 2016
Activos 63.864.560.053,00 part(%) K*(1-T) 792.462.008,00 part(%) K*(1-T) 296.333.312,00 part(%) K*(1-T)
Socios 37.478.925.838 59% 59% 509.359.033,00 64,28% 64,28% 255.421.414,00 32,23% 32,23%
Bancos 26.385.634.215 41% 17% 283.102.975,00 35,72% 12,76% 40.911.898,00 5,16% 3,50%

WACC 41,49% WACC 45,87% WACC 10,57%

EVA= nopat(unodi)-activos operacionales*Wacc

caja + deudores corto plazo+inventario +propiedad planata y

activos operacionales 2.885.977.261,00 69.790.766,00 361.775.052,00

EVA -543.382.296,63 - -17.655.488,39 -36.794.752,18

EBATDI 1.726.060.757,00 32.169.404,00 15.284.730,00

ANALISIS FIRMAS Y COPERATIVA COOTRAPELDAR

PROMEDIO COOTRAPELDAR

Entre mayor sea el roe, es lo q la utilidad conforma mi patromonio. Y este crece, si es negativo tiende. Si comparamos el
ROE 16,90% 9,55% ROE de Coopeldar con el promedio de las firmas lideres, podriamos ver que el retorno sobre la inversion podria ser mayor,
por lo cual se podrian hacer ajustes buscando proyectar una mayor utilidad real dfrente al patrimonio.

Como mi utilidad me ayuda a conformar mi inversion, si mi utilidad es mas grande que la que ahí en el patromopnio se dibio
ROA 3,91% 3,94% uir a los activos. Este tipo de empresas de servicios no requieren unos activos importantes para su funcinamiento por lo
cual este promedio es adecuado y no difiere mucho del promedio del setor.

Que los activos pueden cubrir todo el tema de la deuda, si puede cubrir es porque es mayor a uno. En este sentido habria
AUTONOMIA FINANCIERA 4,23 2,42 que mirar que otros respaldos tiene la compañía, si tiene polizas de cartera o seguros ya que los activos son suficientes
para cubrir deudas pero sige estando por debajo de la autonomia del sector.

Este valor muestra que por cada peso vendidos queda un peso de capital propio invertido, por lo cual es menos de
RPN = VENTAS / PATRIMONIO NETO 0,66 0,30
la mitad, a diferencia del sector que pasa por mas de la mitad

Mide la capacidad de hacerle frente a los compromisos adquiridos, la mayor parte del financiamiento de la empresa
INDICE SOLVENCIA = TOTAL ACTIVOS / TOTAL1,45
PASIVOS 1,70
es financiada con capital propio se podria sugerir endeudarse mas y financiarse con capital externo.

IE= PASIVO / PATRIMONIO 3,23 1,42 Por cada peso que tengo en patrimonio 0,63 es deuda

24
 19. MATRICES

19. 1. Matriz de Evaluación de Factores Externos MEFE

MATRIZ MEFE
Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
AMENAZAS 50%
1) Devaluación: Condiciones económicas internas y externas. 0,15 3 0,45
2) Desaceleración mundial de la economía: especialmente de las economías emergentes 0,2 1 0,2
3) Tasas de interés: El posible incremento en las tasas de interés 0,01 1 0,01
4) La caída en el precio del petróleo 0,02 2 0,04
5) Materialización del riesgo de crédito: Al analizar el comportamiento del indicador de mora 0,04 4 0,16
6) Desvalorización del mercado accionario 0,03 4 0,12
7) Materialización del riesgo interno y externo 0,05 3 0,15
OPORTUNIDADES 50%
1) Actualización constante en la normatividad y legislación vigente que regula las cooperativas. 0,1 2 0,4
2) Innovación del sector en el mercado desarrollando nuevas estrategias de venta 0,05 1 0,05
3) Adquisición de nuevas tecnologías que permitan prestar servicios más competitivos 0,09 3 0,27
4) Incursionar en nuevos mercados para apliar el portafolio de productos y servicios 0,01 2 0,02
5) Privacidad y confidencialidad de los asociados. 0,02 4 0,08
6) Expansión del portafolio de servicios a hacia otros sectores de la economia. 0,03 3 0,09
7) Adquisicion de nuevas tecnologias en sofware ya que este se desarrolla rapidamente 0,2 2 0,5
Totales 100% 2,54
4 Muy Importante
3 Importante
Calificar entre 1y 4
2 Poco Importante
1 Nada Importante

El análisis sectorial a través de la matriz MEFE arroja un resultado

De una calificación de 2 quiere decir que la empresa no está en condiciones adecuadas

Donde los factores de Amenazas más importante son:
Sobre oferta en el mercado

Donde los factores de oportunidades más importantes son:

Políticas de exportación

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el entorno de manera adecuada, utilizando las
oportunidades para enfrentar las amenazas

El resultado de esta matriz la cual tiene un ponderado de 2.54 nos da una idea del factor externo y
es favorable ya es mayor a 2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado
para concentrarse en las oportunidades que tenemos y explotarlas lo más posible para que la
organización se encuentre en un buen lugar en el mercado.

25
19.2. Matriz de Evaluación de factores internos MEFI

MATRIZ MEFI

Calificación
Factores Peso Calificación
Ponderada
Debilidades 50%
1) Reducción del número de inconformidades por parte de los proveedores 0,12 2 0,24
2) No cuenta con personal adecuado en posiciones estratégicas 0,03 1 0,03
3) Fallas en la comunicación asertiva entre el personal 0,08 2 0,16
4) Establecer un método de revisión para asegurar que la organización puede adaptar los cambios y procesos establecidos acorde a las politicas de la entidad. 0,03 2 0,06
5) Cumplimiento de lo pactado clientes y/o partes interesadas. 0,02 3 0,06
6) Determinar un método de verificación para asegurar que los productos y servicios se adaptan a los requisitos legales y reglamentarios aplicables 0,11 2 0,22
7) Implementar un método para cuidar los bienes de clientes y proveedores 0,01 3 0,03
8) Establecer un método de revisión para asegurar que la organización puede adaptar los productos y servicios a las exigencias del mercado. 0,02 2 0,04
9) Control adecuado en los procesos de la organización tiempos de respuesta que cumplan con lo proyectado. 0,04 1 0,04
10) Altos niveles de rotación de personal 0,04 1 0,04
Fortalezas 50%
1) Una base de clientes muy grandes 0,12 4 0,48
2) Credibilidad en el sector social la cual posiciona competitivamente dentro del mercado 0,03 3 0,09
3) Variedad de servicios créditos 0,08 4 0,32
4) La mayor integración que existe en el sector cooperativo en el mercado 0,03 3 0,09
5) Cootrapeldar ejerce su actividad con os sectores más populares y es más accesible para todos que l el sistema tradicional 0,02 2 0,04
6) La cooperativa cootrapeldar es una alternativa económica para construir desarrollo y paz teniendo en cuenta el logro de inversión que realizo en educacion 0,11 3 0,33
7) Cada día construye nuevos elementos de convivencia y sororidad 0,01 4 0,04
8) La cooperativa ha presentado un desarrolló de la economía en muchos sectores en Zipaquirá con un mejor bienestar y redistribución del ingreso 0,02 1 0,02
9) Es una cooperativa de crédito abierta donde tiene la oportunidad de participar toda la comunidad 0,04 2 0,08
10) Incluye clases menos favorecidas cootrapeldar tiene una fortaleza muy importante y especialmente es el aporte de asociados 0,04 3 0,12
Totales 100% 2,53
4 Fortaleza Mayor
3 Fortaleza Menor
Calificar entre 1y 4
2 Debilidad Mayor
1 Debilidad Menor

El análisis sectorial a través de la matriz MEFI arroja un resultado…

De una calificación de 2.65 quiere decir que la empresa está en condiciones adecuadas
Donde los factores de fortalezas más importante son:
Experiencia en el sector

Donde los factores de debilidades más importantes son:

Falta de Servicio al cliente

Cuando el Indice total es mayor a 2.5 se considera que la empresa está en condiciones de afrontar el ambiente interno de manera adecuada, utilizando las fortalezas para enfrentar las
debilidades

26
La ponderación del resultado da un total de 2.53 lo cual quiere decir que las estrategias utilizadas
hasta el momento han sido adecuadas y por lo tanto cubren con las necesidades de la organización
teniendo un buen desempeño, pero aún pueden establecer algunas mejorías para reducir las
debilidades tener un mejor aprovechamiento de las fortalezas y de los recursos para tener un mejor
resultado.

19.3. Matriz de Perfil Competitivo MPC

MATRIZ DE PERFIL COMPETITIVO

COOTRAPELDAR COMPETIDOR 1 COMPETIDOR 2

Calificación Calificación Calificación

Factores Críticos para el Éxito Peso Calificación Calificación Calificación
Ponderada Ponderada Ponderada
Participación en el mercado 0,1 5 0,5 8 0,8 6 0,6
Competitividad de Precios 0,1 7 0,7 7 0,7 5 0,5
Posición Financiera 0,1 6 0,6 8 0,8 8 0,8
Calidad del Producto 0,3 8 2,4 9 2,7 7 2,1
Lealtad del cliente 0,2 8 1,6 8 1,6 6 1,2
Cualificación del personal 0,2 9 1,8 8 1,6 5 1
TOTAL 1 43 7,6 48 8,2 37 6,2

Para elaborar esta matriz se tuvieron en cuenta factores de éxito que han llevado a
COOTRAPELDAR al tener un crecimiento significado en los últimos años en Cundinamarca, la
cooperativa, obtuvo una calificación de 7,6 lo cual indica que la empresa ha ganado
reconocimiento frente a sus competidores.

19.4. Matriz DOFA

27
 ANÁLISIS ESTRATÉGICO CON LA MATRIZ DAFO
COOTRAPELDAR

FACTORES INTERNOS DE LA EMPRESA FACTORES EXTERNOS A LA EMPRESA

DEBILIDADES AMENAZAS
1. Devaluación: 50% de la población considera que la devaluación de la tasa de
cambio se convierte en un verdadero dolor de cabeza para sus proyecciones. Las
entidades citan que el aumento en la volatilidad y una caída en la confianza
1. Reducción del número de inconformidades por parte de los proveedores.
inversionista como riesgos de alto impacto. También resalta la ponderación atribuida a
la salida de capitales dada la incertidumbre en las condiciones económicas internas y
externas.
2. Desaceleración mundial de la economía: Los efectos de la desaceleración
especialmente de las economías emergentes, y de la disminución en la liquidez
2. No cuenta con personal adecuado en posiciones estratégicas.
internacional sobre la economía local se suman a las principales preocupaciones del
sector financiero.
3.Tasas de interés: El posible incremento en las tasas de interés locales
es uno de los elementos más preocupantes para las compañías de
3. Fallas en la comunicación asertiva entre el personal
financiamiento comercial (CFC), las cooperativas financieras, los fondos
de garantías y las universidades.
4. La caída en el precio del petróleo: La incertidumbre ocasionada por
4. Establecer un método de revisión para asegurar que la organización
la alta dependencia de la economía colombiana al sector petrolero, prevén
puede adaptar los cambios y procesos establecidos acorde a las políticas de la entidad.
para este año una desaceleración en el ritmo de crecimiento de la
economía, así como una mayor presión fiscal.
5. Materialización del riesgo de crédito: Al analizar el comportamiento
del indicador de mora con base en la información de la Superintendencia
5. Cumplimiento de lo pactado clientes y/o partes interesadas. Financiera, se aprecia que esta ha presentado una tendencia creciente
desde junio de 2013; de hecho, el promedio 2014 es mayor al de 2013
(2,2% frente a 1,9%).

6. Desvalorización del mercado accionario: Las comisionistas de

6. Determinar un método de verificación para asegurar que los productos y bolsa, las compañías aseguradoras y los gremios subrayaron la
servicios se adaptan a los requisitos legales y reglamentarios aplicables. desvalorización del mercado accionario como uno de los riesgos que más
les preocupa en el corto plazo, especialmente por la caída que han
registrado las acciones petroleras.
7. Materialización del riesgo interno y externo: Las entidades prevén
que podría materializarse en el mediano plazo (entre uno y tres años) y los
7. Implementar un método para cuidar los bienes de clientes y proveedores dos restantes en el corto. Para el total de entidades el riesgo que más
afectaría su desempeño es el deterioro en el panorama económico de
Colombia, seguido de una caída en el precio de los activos financieros.
8. Establecer un método de revisión para asegurar que la organización puede
adaptar los productos y servicios a las exigencias del mercado.

9. Control adecuado en los procesos de la organización tiempos de respuesta

que cumplan con lo proyectado.

10. Altos niveles de rotación de personal.

FORTALEZAS OPORTUNIDADES
1. ACTUALIZACION CONSTANTE EN LA NORMATIVIDAD Y
LEGISLACION D10
1. Una base de clientes muy grandes VIGENTE QUE REGULA A LAS COOPERATIVAS.D15
2. INNOVACION DEL SECTOR EN EL MERCADO
2. Credibilidad en el sector social la cual posiciona competitivamente dentro DESARROLLANDO ESTRATEGIAS PARA AMPLIAR LAS
del mercado OPORTUNIDADES DE VENTA.
3. ADQUISICION DE NUEVAS TECNOLOGIAS QUE PERMITAN
PRESTAR
SERVICIOS MAS COMPETITIVOS, DE CALIDAD Y ACORDES A LA
3. Variedad de servicios creditos DEMANDA Y COMPETITIVIDAD DEL SECTOR.
4. INCURSIONAR EN NUEVOS MERCADOS PARA APLIAR EL
PORTAFOLIO
4. La mayor integracion que existe en el sector cooperativo en el mercado DE PRODUCTOS Y SERVICIOS
5. Cotapeldar ejerce su actividad con los sectores mas populares siendo mas accesible
5. PRIVACIDAD Y CONFIDENCIALIDAD DE LOS ASOCIADOS.
para todos que el sistema tradicional
6. EXPANSIÓN DEL PORTAFOLIO DE SERVICIOS A HACIA
6. La Cooperativa Cootrapeldar es una alternativa economica para construir desarrollo OTROS
y paz teniendo en cuenta el logro de inversion que realizo en educacion. SECTORES DE LA ECONOMIA.
7. ADQUISICION DE NUEVAS TECNOLOGIAS EN SOFWARE YA
QUE ESTE SE
7. Cada dia construye nuevos elementos de conviviencia y solaridad DESARROLLA RAPIDAMENTE
8. APOYO GUBERNAMENTAL EN LA IMPLEMENTACION DE
8. La cooperativa ha presentado un desarrllo de la economia en muchos sectores en TECNOLOGIAS
Zipaquira con un mejor bienestar y redistribucion del ingreso DE LA INFORMACION.
9. EXPANSIÓN EN CANALES DE COMUNICACIÓN VIRTUALES
9. Es una cooperativa de credito abierta donde tiene la oportunidad de participar toda REDES SOCIALES,
la PARA DAR A CONOCER EL PORTAFOLIO DE PRODUCTOS Y
comunidad SERVCIOS.
10. Incluye a las clases menos favorecidas, Cotrapeldar tiene una fortaliza muy
importante
en especial el aporte de asociados.

19.5. Matriz SPACE posición estratégica y evaluación de la acción

28
 EMPRESA X
MATRIZ PEYEA

VARIABLES A EVALUAR
FUERZAS FINANCIERAS VALOR SUMATORIA SUMATORIA
Solvencia 5 EJE X EJE Y
Apalancamiento 4 -0,17 0,2
Liquidez 3
Capital de Trabajo 3
Riesgos Implícitos del Negocio 3
Flujos de Efectivo 5
PROMEDIO 3,8
FUERZAS DE LA INDUSTRIA VALOR
Abundancia, diversidad de insumos y
proveedores 5
Potencial de Crecimiento 4
Conocimientos Tecnológicos 3
Productividad, aprovechamiento de la
capacidad 3 0.2
Demanda 5
Regulaciones del sector 4
PROMEDIO 4,00
VENTAJAS COMPETITIVAS VALOR
Participación en el mercado -4
Calidad del producto -5
Lealtad de los clientes -3
Control sobre proveedores y distribuidores -4
Utilización de la capacidad competitiva -2
PROMEDIO -3,6
ESTABILIDAD DEL AMBIENTE VALOR
Cambios tecnológicos -5
Tasa de Inflación -2
Variabilidad de la demanda -4
Presión competitiva -4
Estabilidad política y social -5
PROMEDIO -4

De acuerdo con el análisis hecho y la calificación obtenida se dan los valores y se determina a que
cuadrante corresponde, es así como se dan las recomendaciones necesarias.

29
19.6. Matriz cuantitativa de planeación estratégica.

MATRIZ CUANTITATIVA PARA VALORAR ESTRATEGIAS

ESTRATEGIA 1 - PENETRACION EN ESTRATEGIA 2 - ALIANZAS ESTRATEGIA 3 -
NUEVOS MERCADOS ESTRATEGICAS DESARROLLOS DE MERCADOS
CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN CALIFICACIÓN
Factores Críticos para el Éxito PESO
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACIÓN
PONDERADA
CALIFICACIÓN
PONDERADA
OPORTUNIDADES
1. Demanda ascendente. 4% 3 0,12 4 0,16 3 0,12
2. Bajos costos por nueva tecnología. 3% 2 0,05 4 0,1 3 0,075
3. Disminución tasas de interes 7% 0 0 3 0,21 2 0,14
4. Políticas de exportación 9% 1 0,09 4 0,36 3 0,27
Subtotal 23% 0,26 0,83 0,61
AMENAZAS
1. Cambios en las políticas económicas 8% 2 0,15 4 0,3 3 0,23
2. Sobre oferta en el mercado 10% 3 0,3 3 0,3 4 0,40
3. Tratados de Libre Comercio 8% 4 0,3 2 0,15 3 0,23
Subtotal 25% 0,75 0,75 0,85
FORTALEZAS
1. Talento humano calificado 5% 4 0,2 4 0,2 2 0,1
2. Costos operativos bajos. 5% 3 0,15 3 0,15 1 0,05
3. Experencia en el Sector 7% 3 0,21 4 0,28 1 0,07
4. Estructura jerárquica achatada 7% 2 0,14 3 0,21 1 0,07
Subtotal 24% 0,7 0,84 0,29
DEBILIDADES
1. Inversión en Investigación y Desarrollo. 6% 4 0,24 4 0,24 4 0,24
2. Baja inversión en publicidad. 5% 3 0,15 4 0,2 2 0,1
3. Falta del plan global de crecimiento. 7% 4 0,28 4 0,28 3 0,21
4. Falta servicio al cliente 10% 4 0,4 4 0,4 2 0,2
Subtotal 28% 1,07 1,12 0,75
TOTAL 100% 2,78 3,54 2,50

4 Alto
Que tanto las estrategias estan apalancando cada una 3 Medio
de las variables de forma positiva. 2 Bajo
1 Nada Importante

CONCLUSIÓN: La estrategia más recomendable para su empresa se determina luego de evaluar los factores más relevantes del mercado. La táctica adecuada es la que
corresponde a la que tiene la valoración más alta, por cuanto es la que puede dar una afectación positiva dependiendo del factor. OJO ES IMPORTANTE NO TENER EL SESGO
ABSOLUTISTA POR ESTRATEGIA.

CONTROL Y SEGUIMIENTO DE LA ESTRATEGIA

ESTADO DEL INDICADOR ESTADO DEL

ACTIVIDAD INDICADOR
FACTOR OBJETIVO ESTRATEGIA ACTIVIDAD ESTRATEGICA FACTOR FACTOR
ESTRATÉGICA PARTICULAR
PARTICULAR GLOBAL GLOBAL
Aumento en las
Estrategia de promoción,
ventas por
Penetración en el mes de locura promocional
actividades 60%
Incrementar la Mercado que incluye paquetes
promocionales % de
participación en INTENSIVAS promocionales.
(45% a 70%) Aumento de
Participación el mercado en
Desarrollo de Apertura de negocio en el # de negocios participación 27%
en el mercado un 10% (Pasar 2
Mercados (De 1 a 2) municipio de Tolú. aperturados en el
de un 20% a un
mercado
30%)
Alianza con aliados
FORMACIÓN Desarrollar alianzas # de alianzas
estratégicos (Proveedores) 0
DE ALIANZAS estratégicas constituídas
que apalanquen las ventas.

30
 Indices Nivel
Área Indicativa Principal
Calculados Esperado
Participación en el mercado 0,62 0,70
Competitividad de Precios 0,38 0,35
Posición Financiera 0,54 0,70 Gestion empresarial aprobada
Calidad del Producto 0,60 0,70 Gestion empresarial requiere seguimiento
Lealtad del Cliente 1,10 1,05

INDICADOR DE EVALUACION DE GESTION 3,23 3,50 Gestion empresarial requiere seguimiento

Brechas respecto al nivel esperado de Gerencia Estratégica

Nivel Esperado

Indices Calculados

Participación en el mercado

1,00

0,80

0,60
Lealtad del Cliente Competitividad de Precios
0,40

0,20

Calidad del Producto Posición Financiera

31
 INDICADORES Y CRITERIOS PARA LA EVALUACIÓN
DE LA ESTRATEGIA
70%

Puntuación Indices Nivel

Ponderación Ponderación Puntuación
Área Principal Indicadores o Criterios por Area calculada Calculados Esperado Observación
Area Principal Criterio asignada
Area Indic por Area I. por Area I.
Visión estratégica de posicionamiento 0,20 4
Participación en el Desarrollo de mercados 0,30 2 SEGUIMIENTO
0,20 2,8 0,56 0,70
mercado Desarrollo de alianzas 0,20 4 REQUERIDO
Desarrollo del producto 0,30 2
Revisión costos 0,25 5
Competitividad de Estrategias de precios 0,25 4
0,10 3,75 0,38 0,35 APROBADO
Precios Costo de ventas 0,25 3
Estructura operativa y funcionalidad 0,25 3
Revisión estructura financiera 0,20 2
Gestion financiera y contable 0,30 3 SEGUIMIENTO
Posición Financiera 0,20 2,7 0,54 0,70
Revisión de Estados Financieros 0,20 3 REQUERIDO
Valoración de la empresa 0,20 4
Desarrollo del producto 0,35 3
SEGUIMIENTO
Calidad del Producto 0,20 Mejoramiento de bondades 0,30 3 3 0,60 0,70
REQUERIDO
Cumplimiento especificidades 0,35 3
CRM 0,35 4
Lealtad del cliente 0,30 Orientación hacia el cliente 0,35 3 3,65 1,10 1,05 APROBADO
Estrategias de fidelización 0,30 4
SEGUIMIENTO
EVALUACION DE LA GESTION DE LA ESTRATEGIA 3,17 3,50
REQUERIDO

19.7 Identificación y Fundamentación de la Estrategia Seleccionada

Como sabemos en todas las empresas llevamos un plan de acción por medio de una investigación
que tiene el fin de identificar las falencias, y debilidades de la empresa con el fin de establecer un
plan de mejoramiento y llevarlo a cabo en la empresa se identifica y se evalúa todos los procesos
causados por problemas existentes, este proceso hace parte del desarrollo organizacional de la
empresa para llevar a cabo en el día a día el mejoramiento continuo. Generalmente hacen parte de
las características de las pequeñas y medianas empresas que fueron creadas bajo el contexto
empírico de sus fundadores, posterior al análisis y evaluación de los síntomas localizados
En COOTRAPELDAR se propone un plan estratégico adecuados a las necesidades gerenciales de
la identificación y fundamentación de la estrategia seleccionada planeación y mejoramiento de la
empresa llevando más desarrollo a la población cundinamarqués con más beneficios que permiten
a nuestros asociados de la cooperativa disfrutar de actividades y beneficios actividades recreativas
salud educación a toda los asociados de igual manera al núcleo familiar de ellos pertenecer a
nuestra empresa con el fin de fidelizar y fortalecer el desarrollo económico y social generando
educación conocimiento y empleo, con el fin de fidelizar todos los asociados y dar a conocer a
nuestra compañía como la líder a nivel nacional.

32
La estrategia de más ponderación en los cuadro de Excel, nos indica que tememos muchas
fortalezas para explotar y así crear una alianza estratégicas con miras en el fortalecimiento de la
cooperativa, teniendo experiencia en el sector solidario y contando con un personal calificado
podemos llevar a COOTRAPELDAR a cumplir con esa meta.
Teniendo en cuenta los costos operativos que son bajos podemos dar un porcentaje un poco más
amplio a nuestros asociados en la búsqueda de captación de clientes y en la colocación de créditos
ampliar el plazo y bajar un poco la taza, con el fin de crear fidelidad y generar expectativas a los
asociados nuevos y existentes.

20. Propuesta del equipo de estudiantes al modelo del proceso estratégico de la empresa:

Observaciones:

20.1 MISION:

La presentación de propuesta de nuestro equipo de la empresa de acuerdo de nuestra cultura

organizacional y teniendo en cuenta que nuestra misión en COOTRAPELDAR es una
cooperativa de ahorro y crédito que a través de su portafolio de servicios financieros, bienestar
social y su nivel de competitividad logra mejorar la calidad de vida de sus asociados fomentado
el desarrollo de la región.

Nuestra propuesta de equipo frente a la visión es fortalecer con plan de mejoramiento para
fidelizar a nuestros asociados. El marco de referencia en cuanto el bienestar de los asociados
implementar más agilidad en el sistema tecnológico reduciendo el tiempo de los procesos
financieros con el fin de dar soluciones a nuestros clientes de manera idónea y oportuna con el
fin de fidelizar a los afiliados

Plan estratégico análisis financiero estudio de la región para llevar un plan de acción que permita
liderar y crecimiento , contando con las cuatro perspectivas de BSC desde el punto de vista del
área financiera con el fin de llevar un mejoramiento continuo fidelizando a un sector económico
social marcando la diferencia .

20.2 VISIÓN

La presentación en el nivel estratégico en COOTRAPELDAR va direccionada a medir

estrategias de liderazgo avanzando en la prestación de servicios financieros y de bienestar social,
a sus asociados, familias y comunidades en general, con presencia en la región sabana centro,
Bogotá D.C y la provincia de Rio negro.

En el direccionamiento de nuestra empresa se lleva acabó el plan estratégico de mejoramiento y

crecimiento empresarial favoreciendo a más familias con oportunidades de crédito
emprendimiento conocimiento de igual forma logrando la fomentación de empleo busca marcar
la diferencia como cooperativa al nivel nacional trabajando con compromiso en el día a día

33
ambiental social manteniendo los valores de la empresa a través de un nivel táctico operativo y
financiero interiorizando la filosofía de estrategias con propuestas viables favorables con un buen
análisis frente a las fortalezas y debilidades para determinar lo más favorable para la
organización teniendo en cuenta estados financieros, cuando como lo vamos hacer, haciendo
balances generales teniendo en cuenta las deudas llevar el plan de acción a un plan rentable y
lograr reconocimiento con buenos resultados.

Los objetivo nuestra cooperativa se compromete a satisfacer las necesidades de sus asociados y
partes interesadas prestando servicios financieros pertinentes y oportunos, procurando contribuir
en el mejoramiento social, económico y cultural de los asociados y la comunidad en general,
contando con un equipo humano competente y comprometido con la mejora continua, el
cumplimiento de los requisitos legales y otros que apliquen soportados en una infraestructura
adecuada.

COOTRAPELDAR se enfoca en brindar servicios con calidez y valor agregado que contribuyen
al mejoramiento de calidad de vida de los asociados y la cooperativa uno de los los objetivos
propuestos para fortalecer nuestra propuesta de equipo es ir más allá de lo que espera el cliente
basándonos en la necesidad de cada persona y poder brindar solución efectiva a su necesidad
donde el cliente sea nuestra razón de ser y el objetivo principal donde pueda encontrar soluciones
confiables y seguras frente a diferentes entes del sector financiero generando credibilidad frente
a nuestros competidores

Generando así fidelización de nuestros clientes con experiencias memorables favoreciendo a más
familias en su emprendimiento y financiación

Factores críticos del éxito

COOTRAPELDAR en el mercado se caracteriza con calidad desempeñado las actividades con

una realización de una buena gestión basada en valores de solidez bienestar y servicio la
prestación de servicios financieros el cual se consolida como un factor de éxito con niveles de
tasas de interés competitivas y las diferentes líneas de crédito adecuadas a las necesidades de los
clientes, asociados y sus familias nuestra propuesta se enfoca en la fidelización de nuestros
clientes así comprometiéndonos con el buen servicio brindando satisfacción e innovación diaria
en nuestros productos para la colocación de nuestras líneas de crédito permaneciendo una
relación estable y duradera con nuestros clientes

20.3 FACTORES CRITICOS DE COOOTRAPELDAR

· Buena ubicación

· Personal capacitado

· Productos y servicios innovadores

34
· Capacitación continua a nuestros asociados y sus familias

· Marcamos la diferencia en tasas de interés con el fin de fidelizar la empresa

· Amplitud de línea de servicios

· Habilidad comercial

· Lealtad con nuestros asociados

· Buena posición financiera

· Participación en el mercado

35
 CUADRO DE MANDO INTEGRAL COOTRAPELDAR

Ampliación de Portafolio de
Servicios y Aumento de la
E s t r a t e g i a s
Crecimiento de los Ingresos productividad.

Mejora sustancial de la eficiencia

operativa

Mejora Rentabilidad

Ampliar fuentes de ingresos:

Perspectiva Nuevo portafolio de Servicio, Mejora de la eficiencia operativa
Financiera Expansión de nuevos negocios

Aumento de confianza de clientes Satisfacción del cliente por eficacia

Perspectiva de
por asesoramiento y calidad de en la ejecución del servicio
Clientes
servicios ofrecidos prestado.

Optimización Implementación de Migración Rapidez de

Perspectiva de e innovación software para la respuestas en el
de nuevos
Procesos Internos en los eficiencia y eficacia proceso de la
mercados
procesos en los servicios gestión de crédito

Aumentar productividad y fuerza laboral y motivación de

empleados
Perspectiva de
Crecimiento y
Aprendizaje

Desarrollo y Fortalecimiento
orientación de Alinear las metas
competencias
clientes y acceder a personales
estratégicas
información de fortaleciendo el
fortaleciendo la cultura
tecnologías recurso humano
corporativa
estratégica

36
El cuadro de Mando Integral de Cootrapeldar transforma la visión y estrategia de
Indicadores de realización la cual están dirigidos hacia la consecución de una Estrategia
Integrada, que produce valor económico desarrollando mayor confianza en la financiera
pero manteniendo el equilibrio de Rentabilidad.

Se debe seguir realizando inversiones de ampliación y renovación de mejora de la calidad

del servicio de acuerdo a la necesidad de los clientes, implementando nuevas tecnologías,
nuevos mercados, para adquirir mayores ventajas competitivas y exigir un rendimiento
sobre el capital.
Para esto es necesario una estrategia de implementación efectiva en donde cada posición o
proceso responda por indicadores y facilidad de medida para poder cuantificar y medir el
grado de cumplimiento de los objetivos de la financiera y cumplir con los resultados
esperados generando un valor humano agregado.
El análisis del área financiera del cuadro de mando integral de Cootrapeldar se basa en la
necesidad del incremento, crecimiento y diversificación de sus ingresos, reduciendo los
costes y mejoras en la productividad optimizando la utilización de las inversiones y
ampliando el portafolio de servicios.

37
 ESTADOS FINANCIEROS PROYECTADOS COOTRAPELDAR

BALANCE GENERAL PROYECTADO

2.017 2.018,00 2.019,00 2.020,00 2.021,00

Disponible 81.223.776 161.114.240,00 166.816.320,00 153.084.595,00 49.382.565,00

Inversion alta liquidez (fondo liquidez) 108.530.805 207.176.954,00 309.677.610,00 399.945.025,00 528.927.564,00
Inversiones por excedentes de terorerìa -
Cartera 975.884.947 1.860.027.669,00 3.076.267.450,00 4.413.277.078,00 6.580.347.918,00
Consum 984.809.786 1.867.744.281,00 3.082.322.009,00 4.417.504.545,00 6.581.613.971,00
Credito comercial 30.775.306 58.657.448,00 97.012.534,00 139.176.193,00 207.516.491,00
Microcredito 10.258.435 28.846.530,00 54.416.587,00 82.525.693,00 128.085.892,00
Provision de cartera (49.958.580) (95.220.590,00) (157.483.680,00) (225.929.353,00) (336.868.436,00)
Propiedad planta y equipo 106.666.667 63.333.333,00 20.000.000,00 10.000.000,00 -
equipos muebles y enseres 50.000.000 50.000.000,00 50.000.000,00 50.000.000,00 50.000.000,00
Equipo de computacion 100.000.000 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00 100.000.000,00
Depreciacion acumuluda (43.333.333) (86.666.667,00) (130.000.000,00) (140.000.000,00) (150.000.000,00)
Otros activos -
Activos diferidos 160.000.000
Amortizaciòn (160.000.000)
Total Activos 1.272.306.195 2.291.652.196,00 3.572.761.380,00 4.976.306.698,00 7.158.658.047,00
Depositos 1.085.308.053 2.071.769.537,00 3.096.776.100,00 3.999.450.248,00 5.289.275.637,00
Ahorro a la vista 618.299.998 1.180.287.105,00 1.764.233.344,00 2.278.486.806,00 3.013.300.330,00
Ahorro contractual 14.434.597 27.554.535,00 41.187.122,00 53.192.688,00 70.347.366,00
CDAT 452.573.458 863.927.897,00 1.291.355.634,00 1.667.770.753,00 2.205.627.941,00
Obligaciones Financieras
Cuentas por pagar direccion general 410.000.000 410.000,00 410.000,00 410.000,00 410.000.000,00
Otros pasivos
Total Pasivos 1.495.308.053 2.481.769.537,00 3.506.776.100,00 4.409.450.248,00 5.699.275.637,00
Patrimonio
Aportes 248.563.803 427.805.555,00 655.694.560,00 837.870.891,00 1.044.548.860,00
Excedente/perdidas acumuladas (471.565.660) (617.922.896,00) (589.709.279,00) (271.014.442,00) 414.833.549,00
Total patrimonio (223.001.857) (190.117.341,00) 65.985.281,00 566.856.449,00 1.459.382.409,00
Total pasivo + patrimonio 1.272.306.196 2.291.652.196 3.572.761.381 4.976.306.697 7.158.658.046

38
 ESTADO DE RESULTADOS PROYECTADOS

Ingresos operacionales (+)

rendimiento de inversiones 583.353 1.130.841,00 1.811.614,00 2.419.667,00 3.283.759,00
rendimiento de cartera 16.501.249 33.873.063,00 60.264.621,00 92.969.461,00 149.056.616,00
otros
total ingresos operacionales 17.084.602 35.003.904 62.076.235 95.389.128 152.340.375
Egresos operaciones (-)
Intereses ahorro a la vista 2.791.624 5.728.671,00 9.205.147,00 12.779.965,00 18.169.126,00
Intereses ahorro contractual 127.241 261.110,00 419.566,00 582.505,00 828.140,00
Intereses CDAT 2.286.627 4.692.370,00 7.539.961,00 10.468.105,00 14.882.382,00
Intereses obligaciones financieras
Pago por prestamos de direccion general 424.882 (559.695,00) (452.998,00) 882.855,00 4.139.133,00
total egresos operacionales 5.630.374 10.122.456 16.711.676 24.713.430 38.018.781
Otros
Gastos de personal 13.680.769 14.000.787,00 14.980.842,00 16.029.501,00 17.151.566,00
Gastos generales 9.930.098 9.930.098,00 10.674.855,00 11.475.469,00 12.336.129,00
provision cartera 4.163.215 3.771.834,00 5.188.591,00 5.703.806,00 9.244.924,00
depreciacion 3.611.111 3.611.111,00 3.611.111,00 833.333,00 833.333,00
amortizacion 13.333.333
total otros gastos 44.718.526 31.313.830 34.455.399 34.042.109 39.565.952
excedente operacional (33.264.298) (6.432.382,00) 10.909.160,00 36.633.588,00 74.755.643,00
ingresos no operacional
egresos no operacional
excedentes (33.264.298) (6.432.382,00) 10.909.160,00 36.633.588,00 74.755.643,00
excedentes acumulados anual (471.565.660) (146.357.235,00) 28.213.616,00 318.694.838,00 685.847.990,00
excedentes acumulados total (471.565.660) (617.922.896,00) (589.709.279,00) (271.014.442,00) 414.833.549,00

FLUJO DE CAJA

Excedentes (33.264.298) (6.432.382,00) 10.909.160,00 36.633.588,00 74.755.643,00

Depreciaciòn, amortizaciòn 16.944.444 3.611.111,00 3.611.111,00 833.333,00 833.333,00
provision de cartera 4.163.215 3.771.834,00 5.188.591,00 5.703.806,00 9.244.924,00
otras partidas contables causadas al pyg
flujo de caja bruto (12.156.639) 950.563 19.708.862 43.170.727 84.833.900
crecimiento de la cartera 85.486.961 77.480.394,00 106.541.906,00 117.121.275,00 189.834.160,00
crecimiento de los deposiitos 90.442.338 82.205.124,00 85.417.214,00 107.485.449,00 107.485.449,00
inversiones por excedentes de tesoreria
inversiones de alta liquidez 9.044.234 8.220.512,00 8.541.721,00 10.748.545,00 10.748.545,00
prestamos de direccion general
amortizacion a capital obligaciones financieras
Flujo de caja neto 16.245.495 (2.515.220,00) (9.957.552,00) 22.786.357,00 (8.263.357,00)
flujo de caja neto (16.245.495) (2.515.220,00) (9.957.552,00) 22.786.357,00 (8.263.357,00)
disponible inicio del periodo 76.755.621 148.692.647,00 157.783.122,00 115.116.877,00 40.422.758,00
incemento neto de las obligaciones financieras
crecimiento de los aportes 20.713.650 14.936.813,00 18.990.750,00 15.181.361,00 17.223.164,00
disponible al final del periodo 81.223.776 161.114.240,00 166.816.320,00 153.084.595,00 49.382.565,00

39
 WACC TASA DESCUENTA COOPERATIVA

Fuente Monto Part(%) Costo(ea%) K*(1-T)

Socios 254.461.239,00 20% 32% 32,00%
Banco 1.017.844.956,00 80% 28% 28,00%

WACC 28,80%

FLUJO DE CAJA DEL INVERSIONISTA

Flujo de Caja (12.156.639) 16.245.495,00 (2.515.220,00) (9.957.552,00) 22.786.357,00

TIO 32%

TIR 43%
VPN $1.426.574,22
EL VPN CALCULADO CON WACC ES POSITIVO EL PROYECTO ES VIABLE A PESAR QUE SE PAGA UNA TASA DE INTERES ALTA A
LOS ACCIONISTAS

0 1 2 3 4
FLUJO DE CAJA (12.156.639) 16.245.495,00 (2.515.220,00) (9.957.552,00) 22.786.357,00

WACC 28,80%

VPN $1.987.267,72
EL VPN CALCULADO CON WACC ES POSITIVO EL PROYECTO ES VIABLE A PESAR QUE SE PAGA UNA TASA DE INTERES ALTA A
LOS ACCIONISTAS

40
 CONCLUSIONES

 Por medio de este trabajo aplicado a una empresa real la cual nos permitió realizar una

investigación juiciosa en cada una de las áreas de la empresa, donde nos permitió aplicar los

conocimientos adquiridos en la carrera.

 Identificamos los elementos fundamentales y conceptos de la materia diagnostico

empresarial.

 También concluimos que las empresas son bastante reacias a la hora de suministrar

información, en cuanto a la parte financiera. Ya que son reservados con esta información.

 Por medio del ROA, podemos evidenciar que la empresa tiene un buen margen de

rentabilidad del 3,944%.

 Observamos que los accionistas de la empresa perciben muy buenas utilidades de acuerdo al

indicador ROE, ya que con este indicador se puede determinar la capacidad de pago a sus

accionistas.

41
 BIBLIOGRAFÍA

http://www.cootrapeldar.coop/

http://www.supersolidaria.gov.co/

http://www.poli.edu.co/content/biblioteca-virtual-0

Jorge Enciso, guía de Diagnóstico Empresarial Virtual. Bogotá D.C., Politécnico Gran

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ofrecemos un país lleno de soluciones TI”. Pág. 5.
http://colombiabringiton.procolombia.co/es/publicaciones

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Tecnologías de la Información y las Comunicaciones – MINTIC y el Departamento Nacional de
Estadística (DANE).

Fuente: DANE – Programa de Transformación Productiva- PTP. Cálculos Grupo Estudios

Económicos y Financieros

Estudio Gartner – Reporte de competitividad

http://www.guiadesolucionestic.com/consultoria-gerencial/tecnologias-de-la-informacion-y-las-

comunicaciones-tics-asesoria-consultoria-y-outsourcing

http://www.fedesoft.org

http://www.gestiopolis.com/diseno-e-implementacion-de-sistemas-informaticos-en-una-empresa/

42