Libro Tecsup Gestion Del Mantenimiento PDF

GESTION
DEL
MANTENIMIENTO
TECSUP - PFR
TECSUP - PFR Gestión del Mantenimiento
Índice
Unidad I: CICLO DE GESTIÓN
1. Administración y Organización ........................................................................ 1

1.1 El proceso técnico ............................................................................... 1
1.2 El proceso administrativo ..................................................................... 3
Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
1. Marco General ............................................................................................. 31

2. Estrategias de mantenimiento....................................................................... 32
2.1 Diseño del mantenimiento ................................................................. 32
3. El mantenimiento y el RCM ........................................................................... 36
3.1 RCM: las siete preguntas básicas ........................................................ 37
3.2 Funciones y estándares de rendimiento .............................................. 37
3.3 Fallas funcionales .............................................................................. 38
3.4 Modos de fallas................................................................................. 39
3.5 Efectos de fallas................................................................................ 40
3.6 Consecuencias de falla ...................................................................... 40
4. El TPM ........................................................................................................ 43
Unidad III: TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO
1. Tareas de mantenimiento ............................................................................. 45

1.1 La inspección de los equipos .............................................................. 47
1.2 Frecuencias de inspección.................................................................. 53
1.3 Listas de verificación ......................................................................... 55
1.4 Inspecciones realizadas por el operador .............................................. 56
2. Conservación .............................................................................................. 58
2.1 La limpieza de los equipos ................................................................. 58
2.2 La lubricación de los equipos ............................................................. 60
2.3 El ajuste de los equipos .................................................................... 63
3. Reparación.................................................................................................. 64
3.1 La reparación planificada ................................................................... 64
3.2 Actividades de servicio ...................................................................... 66
4. El ciclo de vida de los equipos ...................................................................... 67
4.1 La curva de la bañera ........................................................................ 67
4.2 Descripción cuantitativa de la falla ...................................................... 73
Gestión del Mantenimiento TECSUP - PFR
Unidad IV: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MENTENIMIENTO
1. En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa .................................. 75

2. Objetivos de la planificación .......................................................................... 76
3. Cómo planificar las actividades de MP ............................................................ 76
4. Principios de la planificación.......................................................................... 77
4.1 La planificación: visión y misión .......................................................... 77
4.2 Coordinación con producción .............................................................. 78
5. La planificación efectiva ................................................................................ 83
6. Estudio de métodos y tiempos ...................................................................... 87
6.1 Proceso para establecer la duración total del trabajo ............................ 88
7. Métodos de estimación ................................................................................. 89
8. Trabajo de planificación y programación ........................................................ 89
9. La orden del trabajo ..................................................................................... 90
10. Planificación de los costos............................................................................. 92
10.1 Los costos de mantenimiento proactivo ............................................... 93
10.2 Los costos del mantenimiento reactivo ................................................ 93
11. Métodos para establecer los costos de mantenimiento .................................... 95
12. Requisitos de MPA para sus equipos .............................................................. 98
13. Métodos para determinar los requisitos de MPA ............................................ 101
14. El programa de instalación de MP de 10 etapas ............................................ 102
14.1 El sistema efectivo de MP ................................................................. 102
14.2 El sistema de criticidad .................................................................... 104
15. Organización del mantenimiento ................................................................. 120
Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA
1. Principales indicadores de mantenimiento .................................................... 123

1.1 Indicadores de gestión..................................................................... 123
1.2 Gestión de mano de obra ................................................................. 129
2. Parámetros para el control del área de mantenimiento .................................. 130
2.1 El rendimiento................................................................................. 130
2.2 Utilización ....................................................................................... 131
2.3 La productividad o efectividad .......................................................... 131
3. Ejercicios................................................................................................... 132
4. Costo de ciclo de vida................................................................................. 136
4.1 Introducción ................................................................................... 136
4.2 Costos de ciclos de vida ................................................................... 137
Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO
1. ¿Por qué el mantenimiento? ........................................................................ 141

2. Las necesidades de mantenimiento ............................................................. 142
3. Los objetivos del Fórmula química .............................................................. 143
4. Impacto del mantenimiento en el beneficio .................................................. 114
4.1 Modelo “ciclo del mantenimiento” ..................................................... 147
5. El modelo del ciclo de mantenimiento .......................................................... 149
2
TECSUP - PFR Gestión del Mantenimiento
Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES
1. Procesos ................................................................................................... 157

1.1 Definición ....................................................................................... 157
2. Operaciones .............................................................................................. 159
2.1 Definición ....................................................................................... 159
3. Ejemplo de aplicación ................................................................................ 161
Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS
1. Despilfarro ................................................................................................ 169

2. Objetivos .................................................................................................. 170
3. Eliminar el despilfarro. ............................................................................... 170
4. Utilizar métodos científicos ......................................................................... 171
5. Eliminación del transporte .......................................................................... 171
6. Layout basado en productos ....................................................................... 171
7. Eliminación de las inspecciones ................................................................... 173
8. Control de procesos ................................................................................... 173
9. Técnica Poka Yoke..................................................................................... 174
9.1 Tipos de inspección ......................................................................... 176
10. Defectos vs errores .................................................................................... 178
10.1 Error .............................................................................................. 178
10.2 Tipos de errores ............................................................................. 178
10.3 Condición propensa al error ............................................................. 179
10.4 Funciones reguladoras poka-yoke ..................................................... 179
10.5 Clasificación de los métodos poka-yoke............................................. 180
10.6 Medidores utilizados en el sistema poka-yoke .................................... 180
11. Los guru´s de la calidad y el poka-yoke....................................................... 184
11.1 Shigeo shingo ................................................................................. 184
11.2 Juran y gryna ................................................................................. 185
11.3 Nakajo y kume .............................................................................. 186
11.4 Kiyoshi suzaki ................................................................................. 186
11.5 Mohamed zari ................................................................................. 187
12. Funciones del sistema poka-yoke ................................................................ 188
12.1 Paradigmas existentes ..................................................................... 188
12.2 Poder del sistema a prueba de errores .............................................. 188
13. Servicio libre de errores ............................................................................. 189
13.1 Algunos ejemplos y aplicaciones ....................................................... 189
14. Conclusiones ............................................................................................. 192
14.1 Eliminación de las esperas ............................................................... 192
14.2 Los tiempos de preparación ............................................................. 193
14.3 Técnicas Smed y Oted ..................................................................... 194
15. ¿Qué es el sistema Smed? .......................................................................... 194
15.1 ¿Qué entendemos por cambio de utillaje en una máquina? ................. 195
15.2 ¿Para qué sirve? ............................................................................. 195
15.3 ¿Cómo funciona? ............................................................................ 196
15.4 ¿Cómo se aplica? ............................................................................ 197
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15.5 Ejemplo de aplicación en prensas ..................................................... 200

15.6 Resultados y objetivos ..................................................................... 201
15.7 Efectos del Smed............................................................................. 202
15.8 Cambio más sencillo ........................................................................ 202
15.9 Simplificación del área de trabajo ..................................................... 202
15.10 Productividad y flexibilidad ............................................................... 202
16. Las paradas no planeadas de máquina......................................................... 203
16.1 El mantenimiento según el TPM ........................................................ 203
17. Los desbalances......................................................................................... 204
17.1 La sincronización ............................................................................. 204
18. Fábrica visual ............................................................................................ 205
18.1 Dos percepciones de la realidad........................................................ 209
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TECSUP – PFR Gestión del Mantenimiento
UNIDAD I
CICLO DE GESTIÓN
Tomado de: LA PRODUCTIVIDAD EN EL MANTENIMIENTO INDUSTRIAL
Autor: Enrique Dounce Villanueva
Cía. Editorial Continental, S.A. DE C.V.
MEXICO
1. ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a
confusiones. Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se
desarrollan en un lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto
se realiza de una manera impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a
seguir. Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por
lo mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir
dos procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso
administrativo.
1.1. EL PROCESO TÉCNICO
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo
que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en
el que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia
necesaria, el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación
diseñará el amplificador necesario.
Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia, representado en
planos, informes explicativos, programas y presupuestos. Después de ser
aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo planeado:
consigue los materiales y los coloca según el plano, conectándolos
correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta inanimado,
pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el técnico le ha
suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de condensador, lo
mismo pasará con cada elemento del circuito.
1
Gestión del Mantenimiento TECSUP – PFR
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio

del interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para
la que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de
energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene
“autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en
forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto
que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo
planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente
escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y
analizando los resultados.
Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos

en el funcionamiento del aparato, planear la forma mas adecuada para
corregirlos, organizar o reestructurar la parte dañada, volverlo a su labor
de ejecución y nuevamente controlar su funcionamiento, repitiéndose el
ciclo o proceso cuantas veces sea necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por
cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará

atributos que planeado; el conjunto partes hace su haciendo
considera necesarios está inanimado, pero propia labor en mediciones
que posea el cada parte que lo coordinación esporádicas
artefacto haciendo forma posee la con las analizando y
planos, informes “conciencia” que el restantes, corrigiendo los
explicativos, técnico le ha obteniéndose resultados,
programas, suministrado. con esto la repitiéndose el
presupuestos, etc. realización del proceso
objetivo según cuantas veces
se había sea necesario.
planeado.
Tabla 1
Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

humanos que lo integren.
2
1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar
un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución.
Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá

considerará el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de
una grúa y carretilla para mover los transformadores; calculará la
herramienta y aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará
el lugar y diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el
filtrado de aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de
armado, el registro, control y facturación de cada trabajo, etc.
También esta planificación la realiza el especialista en administración con

ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el
caso del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
representado en planos, memorias descriptivas, programas y
presupuestos.
Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca el horno, las
grúas, instala la oficina, etc.
Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el

considerar la necesidad de puestos para manejar la grúa, el horno, la
facturación, las ventas, etc., pues estas funciones requieren de seres
humanos para llevarlas a cabo, por lo tanto hace las descripciones de
puestos, los procedimientos de trabajo y en fin define todo lo relacionado
a la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los
hagan funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la
integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega
más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los
elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del
cometido que deben realizar.
3
Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían
en el mejor de los casos como las de una máquina; pero
afortunadamente las personas somos algo más, tenemos libre albedrío,
sentimientos y criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor)
de cada uno de nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para
lo cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados
delegándoles la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de
responsabilidad.
Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta

maquinaria mixta compuesta por recursos humanos, físicos y técnicos, es
la energía humana, que por la complejidad de sus reacciones será el
problema más grande que deberá solucionar el administrador; éste, por lo
tanto, está obligado a saber cómo se comportan todos los recursos que
maneja principalmente el humano.
Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe

corroborar que todo está sucediendo según lo había planeado.
En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

con lo que se había propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo
previsto, repitiendo este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre

el proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa
más: la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa,
departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano
forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,
inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel
que le corresponda.
4
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de las Se observará

atributos que planeado. Al personal idóneo lo partes hace su haciendo
considera terminar el adiestra y propia labor en mediciones
necesarios para el conjunto está desarrolla coordinación esporádicas
taller u oficina que inanimado, y cada instruyéndolo en con las analizando y
trata de parte que lo forma sus labores. restantes, corrigiendo los
estructurar no posee la Teóricamente obteniéndose resultados,
haciendo planos, “conciencia” de lo llegamos a un con esto la repitiéndose el
memorias que tiene que estado de realización del proceso
descriptivas, hacer por la falta organización objetivo según cuantas veces
programas, de recursos completa y estática se había sea necesario.
presupuestos, etc. humanos que en la cual todos los planeado.
ocupen sus elementos, tienen
puestos. “conciencia” del
cometido que
deben realizar.
Tabla 2
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se
pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura 1:
hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o
negativamente.
Hombres --- HUMANOS
Maquinas
TIEMPO Dinero ___ FISICOS TIEMPO
Productos
Materiales
Métodos ----- TECNICOS
Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Figura 1 Los recursos de una empresa
5
Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado

por características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la
facultad de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible
que el humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al
resto, puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de
que éste tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son
tangibles; por eso se les llama recursos físicos. Por lo que respecta a los
métodos, que tampoco tienen un comportamiento volátil y aunque
también existen, son intangibles, ya que se trata de las ideas humanas
establecidas para definir como hacen las cosas, la tecnología tan ansiada;
a éstos se les denomina recursos técnicos. Por último, el tiempo, que lo
contiene todo y al cual no se le puede modular sino en el mejor de los
casos sólo se le puede aprovechar adecuadamente. En esta forma
podemos concluir que los recursos que tiene una empresa son de tres
tipos:
 Humanos
 Físicos
 Técnicos.
Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo esta
constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el
siguiente cuadro:
PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL
 Objetivos  Puestos  Selección  Motivación  Medición

 Políticas  Hombres  Inducción  Comunicación  Comparación
 Procedimientos  Autoridad  Adiestramiento  Dirección  Análisis
 Programas  Responsabilidad  Desarrollo  Coordinación  Corrección
 Presupuestos
Tabla 3
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una
disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
6
1.2.1. PLANIFICACIÓN
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis

desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro
juicio nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La
planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que
ha de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su
realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes
que todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con
nuestras acciones; a continuación, se derivaran de éste las
políticas, aquellos enunciados que marcan guías para facilitar
las labores gerenciales.
El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de

seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de recursos
por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan los
programas. Por ultimo, debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos según lo planeado. Algunos de estos
presupuestos van a servirnos en la última etapa de proceso
administrativo (control), como puntos de comparación para
formar nuestros “indicadores de control”.
La planificación es la parte más importante del proceso

administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que
no se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar
y, en consecuencia, no existirá la administración. Toda
planificación empieza con el deseo de conquistar un objetivo,
debiendo considerar a continuación las restricciones o
limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a
considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los
métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta
manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se
desarrollarán.
Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe

procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería
civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y
de ahí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por
efectuar.
7
Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local,

se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen
de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en
él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, así como la disposición de éste, y
consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la
energía que requiere el equipo para su correcto
funcionamiento, esto nos proporciona los datos necesarios para
dimensionar los fusibles y conductores que llevarán al equipo
dicha energía. Sería infructuoso proceder en forma contraria, o
sea, empezando por los conductores hasta terminar con el
volumen de aire acondicionado que éstos pueden entregar; es
claro que se tendrá algún resultado después de varios intentos,
pero seguramente por casualidad se llegará al óptimo.
También en la planificación administrativa debe seguirse esta

mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar;
ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar
nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos,
físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en
monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo.
Hasta este momento podremos saber a ciencia cierta cuándo

podemos empezar para terminar en la fecha propuesta y,
además, ahora podremos presuponer las acciones, costos,
tiempo, etc., que deben suceder periódicamente, con el fin de
vigilar y corregir las probables desviaciones del objetivo. Vemos
así que la planificación es una toma de decisiones constante
que involucra lo siguiente:
1 OBJETIVOS
2 POLITICAS
Planificación 3 PROCEDIMIENTOS
4 PROGRAMAS
5 PRESUPUESTOS
Cuando se quiere mejorar un procedimiento es necesario

estudiar cada uno de sus métodos, a fin de tratar de
eliminarlos, sustituirlos o modificarlos. La tabla 1.4 nos muestra
un ejemplo de procedimiento.
8
MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS

Taller de Taller
Oficina de Taller de Taller de
PROCESO limpieza y de
recepción desmontaje bobinado
filtrado secado
Hacer prueba
inicial y llenar F- 1
128 informando el
estado del
transformador.
Extraer el aceite,
remover tapas, 2
dejar escurrir los
devanados y enviar
a limpieza
Lavar caja y
devanados filtrar 3
aceite y enviar el
conjunto al taller
de bobinado.
Revisar devanados,
determinar daños, 4
revisar bobina y
enviar a secado.
Poner el horno a
80°C, hacer prueba
periódica con el 5
megger hasta
obtener
aislamiento OK.
Retornar el
bobinado
Armar el conjunto,
realizar prueba 6
eléctrica y enviar al
taller de filtrado.
Llenar
transformador de 7
aceite, realizar
pruebas eléctricas
y de hermeticidad.
Limpiar el conjunto
y enviar a la
oficina.
Hacer factura y
enviarla con el
8
transformador al
cliente.
Tabla 4 Ejemplo de un procedimiento
9
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en toda

empresa deben existir manuales de procedimientos escritos y
perfectamente explicados, con objeto de que el personal que ha
de ponerlos en práctica los conozca a fondo y en caso de duda
pueda tener la fuente de información necesaria.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo

implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por
ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al tratar
de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y que con
el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la misma
persona conforme avanza en nuevas experiencias y
conocimientos.
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente la

interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de conducta
que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos también
se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo empezarlo y
cuándo terminarlo, por lo que facilita la coordinación de los
recursos al equilibrarlos con las necesidades a cubrir. A
continuación se muestra un ejemplo de programa.
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
ITEM TAREA F R EC U EN C I A DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
D IA S ( mi n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81
PROM. DIARIO: 74
Figura 2 Ejemplo de un programa mensual de trabajo
10
Los programas son producto de la planificación y serán más

valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado
y esmero. Es claro que no existen programas invariables, pero
es una verdad indiscutible que mientras más acuciosa sea la
planificación, más firmeza y seguridad habrá en el programa, el
cual no tendrá que ser revisado con tanta frecuencia y con ello
se simplifica mucho las labores de control.
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

programación pues en este momento ya podemos actuar según
lo planeado pero sólo nos resta saber que es lo que pasa si
desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por ejemplo
cuánto y qué tipo de personal necesitamos para atender este
proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar, su costo; en
fin podemos estimar con mucha certeza los diferentes eventos,
algunos de los cuales pueden ser críticos. En síntesis, los
presupuestos se elaboran con base en los programas
resultantes de la planificación y pueden indicarse en diferentes
unidades y no exclusivamente la monetaria; así, pueden existir
presupuestos de mano de obra, de materiales, de horas extras,
de ventas, de producción, etc.
Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL
Oficinas:
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480
Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200
Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200
Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310
Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190
Taller de Desmontaje
Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100
Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700
Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350
Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650
Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800
Taller de Limpieza:
Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800
Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400
Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270
Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270
Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740
Taller de Bobinado:
Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260
Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500
Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350
Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170
Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280
Taller de Secado:
Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250
Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750
Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500
Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920
Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420
TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430
Figura 3 Ejemplo de presupuesto de gastos
11
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el
grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario
% del
% del Acumulado
Gastos del presupuesto
Concepto presupuesto del año
mes acumulado
del mes a la fecha
a la fecha
120 Oficinas:
120-1 Material 800 106 2.400 102
120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100
120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106
120-4 Sobrecargos 200 80 50 87
Total: 5.700 105 16.550 101
130 Taller de Desmontaje:
130-1 Material 1.500 164 4.200 258
130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94
130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108
130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117
Total: 9.900 105 28.200 105
140 Taller de Limpieza:
140-1 Material 2.500 95 7.800 100
140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97
140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108
140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103
Total: 8.000 94 24.300 99
150 Taller de Bobinado:
150-1 Material 5.250 114 15.000 108
150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103
150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162
150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88
Total: 15.050 109 43.900 111
160 Taller de Secado:
160-1 Material 2.700 96 8.400 112
160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104
160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115
160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116
Total: 9.100 100 28.300 105
Gran Total: 47.750 103 141.250 104
Figura 4 Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de gastos
1.2.2. EJERCICIO DE PLANIFICACIÓN
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de

cajas de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la
situación junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la
conclusión de que es necesario enviar a un taller especializado
uno de los transformadores de 100 kva instalado en la
subestación eléctrica para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo
condicionaron para que no se pierda la calidad de servicio que
la mencionada subestación está proporcionando a la fábrica.
12
Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por

describir en el formato que presenta la figura 1.5 la
problemática o situación que usted hipotéticamente supone que
se está viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para
que el espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
1 Análisis de la situación:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
5 Políticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso Actividades Específicas y cronológicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programación:
Paso Actividades Fecha Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo $ Concepto del Beneficio $
9 Observaciones:
10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)
Figura 5 Formato para el ejercicio de planificación
13
El contenido de la figura 5 se explica con lo hasta aquí

estudiado de la planificación, sólo es conveniente aclarar que el
punto 6 en vez de mostrar el procedimiento elaborado en
flujograma (Tabla 4) sólo estima los pasos a seguir que pueden
estar contenidos en el mismo.
Por lo que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero

ahora considerando su fecha de terminación y el responsable
de la actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera

obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los
casos puede explicarse y en la mayoría de ellos puede
asignársela un peso moral o económico.
El punto 9 no necesita comentarios y el 10 se refiere a la

aceptación de las responsabilidades que trae aparejadas tanto
la planificación (elaboración del plan) como la aceptación o
autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de aceptación.
Se considera que un jefe de cualquier nivel en compañía de sus

subordinados debe hacer planes para atender su área de
responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la autorización de
cada plan; cuando esto sucede el plan se convierte en proyecto
del cual se pueden desprender varias órdenes de trabajo.
1.2.3. ORGANIZACIÓN
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes

de un complejo previamente planeado, disponiendo los
recursos de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.),
de tal forma que ésta pueda funcionar según lo previsto en la
planificación. Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la
calidad de determinado producto y se decide que es necesario
disponer de un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y
una secretaria, requiriendo además tres escritorios, una
máquina de escribir, un vehículo, archivemos, aparatos de
pruebas, etc. organizar esto, obliga a definir las labores y todos
los detalles de cada puesto (descripción de los puestos),
escoger al personal adecuado para ocuparlos, as¡ como
disponer en forma funcional del resto de los recursos
(escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.).
14
Verificando que cada uno pueda servir para desarrollar

plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben
conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que
tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a
estas personas la autoridad necesaria.
Para organizar hay que atender a los siguientes factores:
1 PUESTOS
2 HOMBRES
ORGANIZACIÓN 3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
Al planear la forma de alcanzar un objetivo generalmente se

llega a la necesidad de organizar un equipo de personas que lo
logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las labores a
realizar, separarlas en grupos afines de funcionalidad,
determinar, en forma aproximada, las horas-hombre de cada
grupo con objeto de decidir cuántos puestos de esa categoría
son necesarios (uno por cada hombre).
A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,
experiencia, destreza), esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos.
De este análisis nace un documento llamado Descripción de

puestos el cual nos va a permitir hacer una buena selección de
personal, programas de adiestramiento y desarrollo y la
evaluación de puestos, lo cual nos ayudará enormemente en
nuestras labores administrativas.
Por la importancia del documento Descripción del puesto, a

continuación estamos mostrando un ejemplo.
15
CONSERVACIÓN DE SUBESTACIONES ELÉCTRICAS
Reforma 107 Monterrey, N. L.

DESCRIPCION DE PUESTOS
TITULO: Jefe de taller

CLAVE: JTB
FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______
PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial
REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores
DESCRIPCIÓN GENERICA
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados por el

taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la labor de seis
a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como
responsable
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la calidad y
cantidad del mismo durante la ejecución des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y
enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo estipulado,
enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de tenerlos
listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).
OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal y al
jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
16
ESPECIFICACIONES DEL PUESTO

A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A la vez
conocer principios de administración, técnicas de programación y tener conocimiento pleno
de la organización de su taller y del Departamento de bobinado a donde Pertenece. Conocer
las labores y trámites del almacén en lo que se refiere al suministro de materiales y
repuestos. Conocer a fondo el trámite de documentos que componen una orden de trabajo,
desde que se recibe en el Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador
arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar plenamente
sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los obreros a
sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de
obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo solicite o
cuando él lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar
pérdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada, el
lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar
cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos para
este puesto; en este momento es en donde deben hacerse las
consideraciones sobre la personalidad que debe tener el futuro
ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción idónea del
ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante la selección
de personal.
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que

deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros.
17
La autoridad integral está formada por tres elementos (véase la

figura 6).
AUTORIDAD INFORMAL AUTORIDAD TECNICA

AUTORIDAD FORMAL
(Carisma)
Proporcionada por sus Proporcionada por sus
Proporcionada por la empresa
subordinados conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE TERCEROS
Figura 6 Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad completa
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad
técnica y carismática.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable

definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena
función.
También en esta etapa debemos analizar el grado de

responsabilidad que adquirirá el ocupante del puesto, al hacer
uso de su autoridad. Llamamos responsabilidad a la obligación
que tiene una persona de responder ante sus superiores por su
actuación durante el desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad, sólo

se comparte; es decir, el superior puede delegar autoridad a un
subordinado, pero no por eso deja de ser responsable ante su
jefe del buen o mal uso que el subordinado pueda o quiera dar
a la autoridad que le fue delegada.
1.2.4. INTEGRACIÓN
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada

puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos
verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente
18
cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino

también cubriendo las expectativas o necesidades personales
tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la
empresa ejecuta los siguientes pasos:
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las características personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para hacer
las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo con las
características mencionadas en el manual de descripción de
puestos, en este momento los candidatos escogidos son
reclutados pasando al siguiente paso de inducción en donde a
cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste se
entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,
cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con varias
personas, ver películas, revistas e instructivos referentes a la
empresa, sus productos y clientes, etc.; esto puede durar de
unas horas a varios días dependiendo de la empresa.
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de
adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,
que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del puesto
en forma eficaz. Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo
su propio supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo
el trabajo que está enseñando.
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las empresas no sólo
por conveniencia propia sino también porque la ley así lo exige
en algunos países, deben de sujetar a su personal durante todo
el tiempo de estancia en la misma a un programa de cursos de
desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.
1.2.5. EJECUCIÓN
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde
el punto de vista administrativo, podemos decir que la
ejecución es una acción del administrador (gerente o
19
supervisor), para que sus subordinados se propongan alcanzar

los objetivos establecidos en la planificación y estructurados por
la organización.
La ejecución se refiere al estudio y aplicación para comprender

y atender el comportamiento de los recursos humanos de la
empresa.
Por ello debe considerarse que todo administrador debe tener

conocimientos y aptitudes para crear en sus hombres el interés,
el deseo de progreso y el amor al trabajo; dichos atributos son,
en primer lugar, de carácter, y en segundo, de conocimiento
del comportamiento humano; el estudio de las ciencias sociales,
como antropología, psicología, filosofa, o sociología, lo llevarán
a entender más a sus semejantes y a sí mismo.
Si a esto se le agrega que dicho administrador posea buenos

atributos de carácter para administrar, lograr moverse con éxito
en su medio. Si el recurso más importante es el humano, éste
debe ser seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que
de sus conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá
el futuro de la empresa. Se considera que un dirigente durante
la etapa de la ejecución debe observar cuatro factores básicos:
1 MOTIVAR
EJECUCIÓN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR
4 COORDINAR
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la acción.
Es obvio que todo ser humano, independientemente del nivel

en que esté colocado, reacciona con relación a encontrar la
satisfacción de sus necesidades durante todos sus actos.
Para explicar lo anterior veamos lo que se llama el "Ciclo de
satisfacción de necesidades” mostrado en la figura 7.
20
Figura 7 Ciclo de satisfacción de necesidades humanas
La figura 7 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una persona

que sólo tiene una compulsión debida a un solo deseo.
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades

básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de
nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también estará
modulada por nuestras características personales como son,
21
nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,

económico, sexo, etc., y además por factores externos como
son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes
laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin
número de factores que hacen que la fuerza resultante nos
lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al
que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y
para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de

motivación”.
Todas las personas somos

diferentes.
PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene
una causa.
Todo comportamiento
persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está
constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las
físicas y las síquicas.
FISIOLÓGICAS
FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
DE PERTENENCIA
PSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACIÓN
Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la

“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.
22
AUTOREA-
LIZACION
PSIQUICAS
(MOTIVADORAS)
ESTIMACION (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FISICAS
(NO MOTIVADORAS)
FISIOLOGICAS
Figura 8 Necesidades humanas básicas
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
Los avances en la comunicación han traído como consecuencia

avances en la cultura humana y viceversa; durante esta función
ambos se siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un
sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten estar
enterados casi de inmediato de muchos sucesos ocurridos en
cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital,

pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del

siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede actuar
con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo humano
puede actuar coordinadamente, si falta la confianza; ningún
grupo humano puede actuar con confianza si no se haya ligado
por opiniones, afectos e intereses comunes".
Para establecer una comunicación, son necesarios los siguientes

tres elementos básicos:
23
1 El emisor (responsable de la
comunicación)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación
3 El receptor
Figura 9 Los elementos generales de la comunicación
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben
ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados
en forma racional por el emisor para obtener el resultado
deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz utilizará
la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas, sonidos, entre
otras cosas para poder comunicarse acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que

como resultado de la comunicación modifique su conducta y
actúe en la forma deseada. Por su parte, el receptor pondrá
toda su atención y esfuerzo en entender lo que el emisor desea
comunicarle, tomando en cuenta también las características
personales del emisor.
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1.10;
para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona.
24
La ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV)
que significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis
aficiones, estado civil, etc.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, está todo lo que

otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí
En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

CONOCIDO POR OTROS
FB
AREA ABIERTA AREA CIEGA

I II
FB
A A
DESCONOCIDO POR
OTROS
AREA OCULTA AREA DESCONOCIDA

III IV
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MI)
A = APERTURA
(DADO POR MI)
Figura 10 La ventana de Johari
25
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse
parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder dirigir
eficientemente a sus subordinados, propiciando en ellos que su
actuación tenga la tendencia de conseguir el objetivo de la
empresa, el cual debe estar todo el tiempo presente en el
administrador, de manera que al notar cualquier desviación de
los esfuerzos, tomará decisiones para corregirla.
Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de acuerdo con

lo que crea necesario, considerando su propio parecer, después
de analizar el problema.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen en

nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible.
Esos dos intereses son por un lado nuestro personal, la gente

que tenemos a nuestras órdenes y por el otro es la obtención
del producto pues si estamos administrando debemos obtener
resultados por medio de nuestro personal.
Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el grid
administrativo” y se explica con un eje de coordenadas
tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de
interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas
en él se estima el grado de interés por la productividad.
Black y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por

la interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos
los han dividido del 1 al 9.
Con el estudio de los cinco estilos más representativos

tendremos una idea del comportamiento de los líderes con
intereses representados por los valores 1-1; 9-1; 5-5; 1-9 y 9-9-
La figura 11 explica los cinco comportamientos resultantes.
26
Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-

9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas físicas con características heterogéneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en
primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el 9-
9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es necesario
actuar en forma situacional.
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los

esfuerzos de grupo estén sincronizados y adecuados en tiempo,
cantidad y dirección; esto es a lo que se llama coordinación.
Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes

rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una
resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma
de los esfuerzos parciales.
El fenómeno contrario se observaría cuando algún esfuerzo

unitario no quedó coordinado, ya sea por falta de sincronía,
porque fue grande o pequeño o porque obró en otra dirección,
lo cual pone un lastre tremendo a la resultante, bajando
enormemente el rendimiento.
La coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos

nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
27
9 ALTO
MODO 1.9 MODO 9.9

BUENAS RELACIONES HUMANAS INVOLUCRACION, PARTICIPACION
Y COMPROMISO
Comunica en todos sentidos e Comunica en forma abierta, libre y franca;
informalmente; instruye en forma general instruye sore el qué y no sobre el cómo; los
esperando preguntas y ofreciendo ayuda; los errores y equivocaciones los considera
errores y equivocaciones son disculpados y originados por causas analizar; las dificultades
olvidados; las dificultades entre subalternos entre subalternos las analiza y atiende
le parecen importantes si dañan las debidamente; los sentimientos en su contra
relaciones humanas; los sentimientos en su procura seriamente comprederlos y
contra lo afectan mucho; la evaluación de corregirlos; la evaluación de desempeño de su
desempeño de su personal es de sobre personal la relaciona con los objetivos
estima. conquistados
MODO 5.5
INTERES POR LA GENTE
JUSTICIA Y FIRMEZA
Comunica adecuada y formalmente; instruye en forma
general y ofrece ayuda; los errores y equivocaciones
los considera signos de incapacidad; las dificultades
entre subalternos las atiende de inmediato; los
sentimientos en su contra los analiza y resuelve
adecuadamente; la evaluación de desempeño de su
personal considera lo bueno y lo malo.
MODO 1.1 MODO 9.1

CONTRIBUCION MINIMA AUTORIDAD Y OBEDIENCIA
Comunica en forma de "pasa mensajes". Comunica hacia abajo y energicamente;

Instruye en forma general sin esperar instruye clara y detalladamente sin esperar
preguntas; los errores y equivocaciones los preguntas; los errores y equivocaciones los
considera inevitables; las dificultades entre considera de mala fe y en su contra; las
subalternos no le importan; los sentimientos dificultades entre subalternos le parecen
en su contra no lo afectan; la evaluación de signos de debilidad; los sentimientos en su
desempeño de su personal es superficial. contra lo afectan mucho y son inaceptables;
la evaluación de desempeño de su personal
es de premio o castigo.
1 BAJO INTERES POR LA PRODUCTIVIDAD ALTO 9
Figura 11 Estilos de liderazgo más destacados
28
1.2.6. CONTROL
El control es la comprobación de que las personas y los

recursos físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en
el tiempo considerado, con o sin desviaciones a la norma
predeterminada.
Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se

inicia al concluirse la planificación, que es cuando se establecen
las normas o estándares derivados de los presupuestos y que
se continúa durante todo el proceso administrativo, por lo que
es constante y dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo
que se necesita controlar, y esto se facilita al término de la
planificación porque de ahí podemos presuponer lo que va a
suceder en prácticamente una gama muy grande de eventos de
acuerdo con lo que indique la experiencia, el criterio y los
hechos observados por el administrador, se escogerán los
presupuestos de eventos más relevantes como puntos de
control.
Por ejemplo si dentro nuestros planes está ocupar un cierto

número de horas extras las cuales si nos descuidamos pueden
elevar los costos fuertemente, este presupuesto de tiempo
extra sería un elemento a controlar. Así puede seguir esta
estimación considerando, por ejemplo, compra de vehículos,
contratación de personal, resultados de producción, etc.
Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos
deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se
está en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto
sucede durante la planificación.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes

factores:
1 MEDIR
CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
29
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotados los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) dando a
conocer éstos a las personas idóneas.
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de

comparar éstos con las normas establecidas y conocer si
existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Las
variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de
conocer claramente el porque de las mismas; muchas veces
será necesario revisar los Procedimientos o incluso los métodos,
pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las acciones del
personal.
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se aplicará

el correctivo necesario tomando en cuenta que éste debe
eliminar la causa y no sólo corregir el defecto.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone atención

sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto de hacer
un buen control, es necesario acercarse al problema con una
mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de medir es la
actuación de las personas en el trabajo y no simplemente éste,
por lo que los correctivos deberán estar dirigidos a las personas
y basados en los hechos, no en suposiciones.
30
Unidad II
ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
Tomado de: MAINTENANCE
Autor: Jasper L. Coetzee
Maintenance Publishers Ltd
Republic of South Africa
1. MARCO GENERAL
Cada vez que ocurre una falla, los efectos negativos pueden ser cualquiera,
desde la perdida en las ventas, calidad, programación hasta los altos costos y
amenazas a la seguridad de las personas o al medio ambiente. Algunas veces los
efectos de la falla no son evidentes inmediatamente (como en el caso de la falla
de los dispositivos de seguridad), pero después pueden ser la causa de una falla
catastrófica múltiple.
La organización tiene que tomar una decisión respecto a la prevención o no de

cada modo de falla importante. Si una falla no es prevenida, se gastará dinero en
repararla en una etapa posterior.
Dependiendo de la severidad de la falla en términos de perdida de producción, el

costo de la falla, la vida de las personas, o el efecto sobre el medio ambiente, la
organización tiene que decidir si la prevención de la falla es desde que ocurre o si
la falla puede dejarse para manejarla cuando ocurra.
El resultado final del proceso RCM (Reliability Centered Maintenance) es un plan

de mantenimiento para la organización. Este consiste en una combinación de
varias estrategias de Mantenimiento en paquetes de trabajo lógicos a ser
programados para su realización por el personal de Mantenimiento. El núcleo de
esto son las estrategias seleccionadas.
Mientras las estrategias son el resultado final, es mejor comenzar entendiendo

qué vincula las diferentes estrategias y cual es su lugar en el plan total de
mantenimiento. Colocar varias estrategias de Mantenimiento en perspectiva es lo
mejor para el entendimiento de la estructura de la estrategia de mantenimiento
como se muestra en el siguiente diagrama:
31
Estrategias de
Mantenimiento
Diseño de Mantenimiento Mantenimiento

Mantenimiento Preventivo Correctivo
Mantenimiento Mantenimiento
Basado en el uso Predictivo
Overhaul Reemplazo Servicios de Mantenimiento Monitoreo de

Inspecciones
Programado Programado Rutina Oportuno Condición
Reemplazo de Reemplazo
Componentes en bloque
Figura 3.1 Estrategias de Mantenimiento
2. ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO
2.1. DISEÑO DEL MANTENIMIENTO
Este no es realmente una estrategia pura de mantenimiento, pero es

listado como tal porque es empleada extensivamente por los ingenieros
de Mantenimiento. El objetivo es rediseñar un sistema particular o
componente para disminuir la necesidad de mantenimiento mediante la
eliminación de modos de falla indeseados.
2.1.1. MANTENIMIENTO PREVENTIVO
El mantenimiento preventivo puede estar basado en el uso o

basado en la condición. Todas las estrategias de Mantenimiento
que apuntan a la prevención de la falla desde que ocurre son
de la clase de Mantenimiento Preventivo.
2.1.2. MANTENIMIENTO BASADO EN EL USO
La forma tradicional de prevención de la falla desde que ocurre

es reemplazando o reacondicionando el ítem (sub-sistema o
componente) antes que ocurra la falla. El argumento intuitivo
es que el mantenimiento planeado periódicamente debería
conducir a la prevención de demoras innecesarias de la
producción.
32
Esta técnica es conocida (erróneamente) por mucha gente

como el Mantenimiento Preventivo (MP), y como se mencionó
anteriormente, es seguramente una de las clases de
mantenimiento preventivo, pero no la única.
Pero, contrariamente a la creencia intuitiva, no es aplicable

universalmente. Veremos luego que este tipo de mantenimiento
es solo aplicable (excepto en el caso de las rutinas de servicio
basadas en el uso) a esos casos donde el riesgo de falla (tasas
de riesgo) aumenta con la edad.
El mantenimiento basado en el uso puede a su vez dividirse en:
 Mantenimiento basado en la edad – las acciones de

mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en la
edad del equipo. Ejemplos son los trabajos de
mantenimiento programados basados en las horas de
funcionamiento del equipo, tonelaje manejado, productos
producidos, kilómetros recorridos.
 Mantenimiento basado en la fecha – las acciones de

mantenimiento son emprendidas regularmente basadas en el
tiempo calendario vencido, sin considerar la intensidad de la
producción. Ejemplos son las paradas anuales, bi-anuales
para realizar un trabajo reglamentado.
Las tareas de mantenimiento basadas en el uso pueden

clasificarse en las siguientes clases:
1. Overhaul programado – la maquina o componente es

completamente desmantelada y reacondicionada hasta casi
tan buena como una nueva.
2. Reemplazo programado – el ítem (sub-ensamble o

componente) es desechado y reemplazado por una nueva
unidad.
3. Servicios de rutina – la planta / máquina recibe un servicio

durante el cual se hacen rutinas de chequeo, cambios de
aceite y filtros, engrase y alineamiento.
33
Categorías especiales del mantenimiento basado en el uso son:
1. Reemplazo en bloque (o reemplazo en grupo) – el

reemplazo en bloque esta basado en el pensamiento que
componentes similares deberían tener una frecuencia de
fallas similar. Donde el costo de perdida de producción mas
el costo de la mano de obra en reemplazar el componente
es alto en comparación con el costo de un componente,
podría ser adecuado considerar el reemplazo en bloque.
Hay dos clases principales de reemplazo en bloque. En el
primero todos los componentes similares son reemplazados
como un grupo (bloque) si uno de ellos falla.
Alternativamente, todos los componentes similares pueden
ser reemplazados en un grupo (bloque) en base a un
programa.
2. Mantenimiento Oportuno – algunas veces el trabajo

programado importante es identificado como trabajo que
solo será llevado si la planta esta parada por alguna razón
(p.e.: una falla). Esto es típico en casos donde la operación
continua de la planta es crítica y/o las perdidas incurridas
durante la parada de la planta son severas. Las tareas son
programadas para su ejecución pero son solo realizadas
cuando se presenta la oportunidad.
2.1.3. MANTENIMIENTO PREDICTIVO (BASADO EN LA

CONDICIÓN)
Este tipo de estrategia es aplicable a cualquier modo de falla

donde se encuentre que es técnicamente posible y rentable –
tiene un lugar especial en los casos donde el riesgo de falla
(tasa de riesgo) no aumenta con la edad y el mantenimiento
basado en el uso no puede ser usado en esos casos.
La condición del equipo / componente es medido a intervalos

predeterminados, para detectar cuando el componente fallará.
Solo luego será programado un reemplazo / overhaul.
Se pueden identificar dos tipos principales de mantenimiento

basado en la condición:
34
1. Inspección – emplea los cinco sentidos de una persona

(ingeniero, técnico, operador) para determinar la condición
del equipo o componente. Esto puede incluir el uso de
instrumentos que mejoran el uso de los sentidos a través
de la amplificación o comparación.
2. Monitoreo de Condición – algunos parámetros son

monitoreados para detectar signos de inminente falla.
Ejemplo de estos son:
 Vibración
 Impulso de choque
 Condición del aceite
 Emisiones acústicas
 Rendimiento del equipo
 Termografía
2.1.4. MANTENIMIENTO CORRECTIVO (DE FALLA)
Esta es una estrategia de “no hacer nada” o “esperar la falla”.

Esta estrategia no trata de determinar completamente cuando
fallará el componente (monitoreo de condición o inspección) o
hacer algo para prevenir la falla antes que ocurra (basado en el
uso). Este es empleado cuando no puede aplicarse otra
estrategia con mejores resultados finales. El mantenimiento
Correctivo puede ser clasificado en las siguientes tres clases:
 Reemplazo – esta será la estrategia si la decisión fue

reemplazar totalmente el componente o la unidad fallada.
 Reparación – esta será la estrategia si la decisión fue reparar
el componente o unidad fallada.
 Decisión retardada – esta será la estrategia si la decisión fue
un reemplazo total del componente o unidad fallada o una
reparación, basada en una inspección apurada luego de la
falla.
2.1.5. MANTENIMIENTO PROACTIVO
El mantenimiento Proactivo es una filosofía que amplia toda la

estructura estratégica de mantenimiento como se mostró
anteriormente.
35
En vez de emplear información obtenida del monitoreo (o por

otros medios) para predecir cuando ocurrirá la falla, la misma
información se emplea para erradicar la falla completamente.
La acción proactiva se toma para eliminar completamente la

causa raíz de la falla. Para implementar tal método, debe estar
disponible la instrumentación correcta para facilitar la toma de
las mediciones necesarias. El diseño juega un rol importante en
el Mantenimiento Proactivo.
3. EL MANTENIMIENTO Y EL RCM
Desde el punto de vista de ingeniería, hay dos elementos para la gestión de

cualquier recurso físico. Esto debe mantenerse o también de vez en cuando
puede necesitar modificarse.
Los diccionarios definen mantener como causa para continuar (Oxford) o

mantener un estado existente (Webster). Esto sugiere que el mantenimiento
significa conservar algo. Por otro lado, ellos están de acuerdo que modificar algo
significa cambiarlo de alguna manera. Esta distinción entre mantener y modificar
tiene profundas implicaciones sin embargo, enfocaremos en el mantenimiento.
Cuando partimos por mantener algo, ¿Qué es lo que deseamos causar para que
continúe? ¿Cuál es el estado existente que deseamos conservar?
La respuesta a estas preguntas puede encontrarse en el hecho que cada recurso

físico se pone en servicio porque alguien lo quiere para hacer algo. En otras
palabras, ellos esperan completar una función específica. Así que cuando
mantenemos un recurso, el estado que deseamos conservar debe ser uno en el
que continúa haciendo cualquier cosa que sus usuarios desean hacer.
Mantenimiento:
Asegura que los recursos físicos continúen haciendo lo que sus usuarios
quieren que ellos hagan.
Lo que los usuarios quieren dependerá exactamente de dónde y cómo se está

usando el recurso (el contexto operativo).
36
Esto lleva a la siguiente definición formal del Mantenimiento Centrado en la

Confiabilidad:
Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad:

Es un proceso empleado para determinar los requisitos de mantenimiento de
cualquier recurso físico en su contexto operativo.
A la luz de la antigua definición de mantenimiento, una definición más completa

de RCM podría ser: “El RCM es un proceso empleado para determinar lo que
debe hacerse para asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo
cualquier cosa que sus usuarios deseen hacer en su contexto operativo
presente”.
3.1. RCM: LAS SIETE PREGUNTAS BÁSICAS
Los procesos RCM vinculan siete preguntas acerca del recurso o sistema
bajo revisión, como sigue:
 ¿Cuáles son las funciones y los rendimientos estándares asociados al

recurso en su actual contexto operativo?
 ¿De qué manera falla para completar sus funciones?
 ¿Qué causa cada falla funcional?
 ¿Qué pasa cuando ocurre cada falla?
 ¿De qué manera ocurre cada falla?
 ¿Qué puede hacerse para predecir o prevenir cada falla?
 ¿Qué debe hacerse si una tarea proactiva conveniente no puede
hacerse?
3.2. FUNCIONES Y ESTÁNDARES DE RENDIMIENTO
Antes que sea posible aplicar un proceso determinado, lo que debe

hacerse para asegurar que cualquier recurso físico continúe haciendo
cualquier cosa que sus usuarios requieren hacer en su contexto operativo
actual, necesitamos hacer dos cosas:
 Determinar lo que los usuarios requieren hacer.

 Asegurar que es capaz de hacer lo que sus usuarios requieren.
37
Esto explica por qué el primer paso en el proceso de RCM es definir las
funciones de cada recurso en su contexto operativo, junto con las normas
de rendimiento asociadas deseadas. Qué esperan los usuarios de los
recursos que puedan hacer se agrupa en dos categorías:
 Funciones primarias que resumen por qué el recurso fue adquirido en

primer lugar. Esta categoría de funciones cubre aspectos tales como
velocidad, rendimiento, capacidad de almacenamiento o traslado,
calidad del producto y servicio del cliente.
 Funciones secundarias que reconoce que más se espera que haga cada
recurso que simplemente completar sus funciones primarias. Los
usuarios también tienen expectativas en áreas como seguridad,
control, contención, confort, integridad estructural, economía,
protección, eficacia de funcionamiento, cumplimiento con las
regulaciones medioambientales e incluso la apariencia del recurso.
Los usuarios de los recursos normalmente están en la mejor posición por

saber exactamente qué contribución hace cada recurso al bienestar físico
y financiero de la organización en su conjunto, así que es esencial que
ellos estén envueltos en el proceso de RCM desde el inicio.
Hecho apropiadamente, este solo paso normalmente alcanza un tercio del

tiempo involucrado en un análisis de RCM completo. Normalmente
también causa que el grupo que hace el análisis aprenda bastante - a
menudo una cantidad aterradora - sobre cómo trabaja realmente el
equipo.
3.3. FALLAS FUNCIONALES
Las funciones y las expectativas de rendimiento asociadas al recurso bajo

consideración definen los objetivos de mantenimiento. ¿Pero cómo logra
mantenimiento estos objetivos? La única ocurrencia probable que detenga
cualquier recurso para que rinda de acuerdo a la norma requerida por sus
usuarios es algún tipo de falla.
Esto sugiere que el mantenimiento logra sus objetivos adoptando un

enfoque conveniente de la gestión de la falla.
Sin embargo, antes que podamos aplicar una mezcla conveniente de

herramientas de gestión de falla, necesitamos identificar qué fallas
pueden ocurrir. El proceso de RCM hace esto a dos niveles:
38
 Primeramente, identificando qué circunstancias suman hacia un estado

de falla.
 Luego preguntando qué eventos pueden causar que el recurso entre
en un estado de falla.
En el mundo de RCM, los estados de falla son conocidos como fallas

funcionales porque ellos ocurren cuando un recurso es incapaz de
completar una función a una norma de rendimiento que es aceptable para
el usuario. Además de una total incapacidad para funcionar, esta
definición abarca fallas parciales, donde el recurso todavía funciona pero
a un nivel inaceptable de rendimiento (incluso en situaciones donde el
recurso no puede sostener niveles aceptables de calidad o exactitud).
Claramente éstos sólo pueden identificarse después que se han definido
las funciones y normas de rendimiento del recurso.
3.4. MODOS DE FALLA
Como se mencionó en el párrafo anterior, una vez que se ha identificado

cada falla funcional, el siguiente paso es identificar todos los eventos que
son bastante probables que causen cada uno de los estados de falla.
Estos eventos son conocidos como modos de falla.
Es “bastante probable” que los modos de falla incluyan aquellos que han
ocurrido en el mismo equipo o similar que opera en el mismo contexto,
fallas que actualmente son prevenidas por regímenes de mantenimiento
existentes y fallas que no se han producido todavía pero que se considera
que son posibilidades reales en el contexto en cuestión.
La mayoría de las listas tradicionales de modos de falla incorpora fallas

causadas por deterioración o por el desgaste normal. Sin embargo, la lista
debe incluir fallas causadas por errores humanos (por parte de
operadores y mantenedores) y fallas de diseño tal que todas las causas
de falla bastante probables del equipo pueden identificarse y pueden
repartirse apropiadamente.
También es importante identificar la causa de cada falla con bastante

detalle para asegurar que el tiempo y esfuerzo no se pierda tratando los
síntomas en lugar de las causas. Por otro lado, es igualmente importante
asegurar que ese tiempo no se pierda en el análisis propio por entrar con
demasiado detalle.
39
3.5. EFECTOS DE FALLA
El cuarto paso en el proceso RCM vincula una lista de los efectos de las
fallas que describen lo que pasa cuando ocurre cada modo de falla. Estas
descripciones deben incluir toda la información necesaria para apoyar la
evaluación de las consecuencias de la falla, tales como:
 ¿Qué evidencia hay que la falla ha ocurrido?

 ¿De qué manera representa una amenaza a la seguridad o al medio
ambiente?
 ¿De qué manera afecta la producción o la operación?
 ¿Qué daño físico es causado por la falla?
 ¿Qué debe hacerse para reparar la falla?
El proceso de identificar funciones, fallas funcionales, los modos de falla y

la falla efectúa rendimientos que sorprenden y a menudo las
oportunidades muy excitantes por mejorar rendimiento y seguridad y
también por eliminar pérdida.
3.6. CONSECUENCIAS DE FALLA
Es probable que un análisis detallado de una industria promedio

proporcione entre tres y diez mil posibles modos de falla. Cada uno de
estas fallas afecta la organización de alguna manera, pero en cada caso,
los efectos son diferentes. Pueden afectar la operación. También pueden
afectar la calidad del producto, el servicio al cliente, la seguridad o el
medio ambiente. Todo ello tomará tiempo y dinero para reparar.
Son estas consecuencias que influencian fuertemente hasta el punto que

intentamos prevenir cada falla. En otras palabras, si una falla tiene
consecuencias serias, es probable que vayamos a grandes espacios para
intentar evitarlo. Por otro lado, si tiene un pequeño o ningún efecto,
entonces podemos decidir no hacer ningún mantenimiento rutinario más
allá de la limpieza básica y la lubricación.
Una gran fortaleza del RCM es que reconoce que las consecuencias de
fallas son más importantes que sus características técnicas. De hecho,
reconoce que la única razón para hacer cualquier tipo de mantenimiento
proactivo no sólo es evitar fallas, sino evitar o por lo menos reducir las
consecuencias de falla. El proceso de RCM clasifica estas consecuencias
en cuatro grupos, como sigue:
40
 Consecuencias de falla ocultas: las fallas ocultas no tienen

impacto directo, pero exponen a la organización a las fallas
múltiples con consecuencias serias, a menudo catastróficas, (La
mayoría de estas fallas se asocian con dispositivos de protección
que no están asegurados).
 Consecuencias de seguridad y medioambientales: una falla tiene
consecuencias de seguridad si pudiese herir o dar muerte a
alguien. Tiene consecuencias medioambientales si pudiese
llegar a transgredir cualquier norma de ambiente corporativa,
regional, nacional o internacional.
 Consecuencias operacionales: una falla tiene consecuencias
operacionales si afecta la producción (el rendimiento, la calidad
del producto, el servicio al cliente o el costo de operación
además del costo directo de reparación).
 Consecuencias no-operacionales: fallas evidentes que entran en
esta categoría, no afectan ni la seguridad ni la producción, así
que sólo involucran el costo directo de reparación.
Veremos después cómo los procesos RCM usan estas categorías

como base de una estructura estratégica para la toma de
decisiones de mantenimiento. Forzando una revisión
estructurada de las consecuencias de cada modo de falla en
términos de las categorías anteriores, integra los objetivos
operacional, medioambiental y de seguridad de la función de
mantenimiento. Esto ayuda a llevar a la seguridad y la
conservación del ambiente a la corriente principal de la gestión
de mantenimiento.
El proceso de evaluación de consecuencias también cambia

bastante el énfasis de la idea que todas las fallas son malas y
deben prevenirse.
Haciéndolo así, se enfoca la atención en las actividades de

mantenimiento que tienen el mayor efecto en el rendimiento de
la organización y evita gastar energía hacia aquellos, qué tiene
pequeño o ningún efecto.
También esto anima a que pensemos más ampliamente sobre

las diferentes maneras de gestión de falla, en lugar de
concentrarse sólo en la prevención de falla. Las técnicas de
gestión de falla están divididas en dos categorías:
41
 Tareas Proactivas: éstas son tareas realizadas antes que ocurra

una falla para impedir que el componente entre en un estado de
falla. Abarca lo que tradicionalmente se conoce como
mantenimiento “predictivo” y “preventivo”, aunque veremos
después que el RCM usa los términos restauración programada,
desecho programado y mantenimiento basado en la condición.
 Acciones predefinidas: son tareas que tratan con el estado de

falla y son escogidas cuando no es posible identificar una tarea
Proactiva eficaz. Las acciones predefinidas incluyen la búsqueda
de fallas, rediseños y la operación hasta la falla.
Cuando las consecuencias de la falla son significativas, debe

hacerse algo para prevenir o predecir las fallas o por lo menos
para reducir las consecuencias.
Esto nos devuelve la pregunta sobre las tareas Proactivas.

Como se mencionó antes, el RCM divide a las tareas Proactivas
en tres categorías:
 Tareas de restauración programadas.

 Tareas del reemplazo programado.
 Tareas de condición programadas.
El RCM reconoce tres categorías principales de acciones

predefinidas:
 Búsqueda de fallas: las tareas de búsqueda de fallas traen

consigo el chequeo periódico de funciones ocultas para
determinar si han fallado (considerando que las tareas
basadas en la condición verifican si algo está fallando).
 Rediseños: vinculan las acciones que hace cualquier cambio
al definir la capacidad de un sistema. Esto incluye
modificaciones al hardware y también cubre los cambios a
los procedimientos.
 Ningún mantenimiento programado: como el nombre lo
indica, este valor por defecto trae consigo no hacer ningún
esfuerzo por anticiparse o prevenir modos de falla a los que
se aplica y así simplemente esas fallas se permiten que
ocurran y luego se reparan. Este valor por defecto también
se llama operar hasta la falla.
42
4. EL TPM
El TPM (Mantenimiento Productivo Total) surgió en Japón gracias a los esfuerzos

del Japan Institute of Plant Maintenance (JIPM) como un sistema destinado a
lograr la eliminación de las seis grandes pérdidas de los equipos, a los efectos de
poder hacer factible la producción "Just in Time", la cual tiene cómo objetivos
primordiales la eliminación sistemática de desperdicios.
Estas seis grandes pérdidas (mudas o despilfarros) se hallan directa o

indirectamente relacionadas con los equipos dando lugar a reducciones en la
eficiencia del sistema productivo. La misión del TPM es lograr:
 Cero tiempos muertos o paro del sistema productivo.

 Cero funcionamiento a velocidad inferior a la capacidad de diseño de los
equipos.
 Cero productos defectuosos.
El TPM es en la actualidad uno de los sistemas fundamentales para lograr la

eficiencia total, en base a la cual es factible alcanzar la competitividad total. La
tendencia actual a mejorar cada vez más la competitividad supone elevar al
unísono y en un grado máximo la eficiencia en calidad, tiempo y coste de la
producción e involucra a la empresa en el TPM conjuntamente con el TQM.
La empresa industrial tradicional suele estar dotada de sistemas de gestión

basados en la producción de series largas con poca variedad de productos y
tiempos de preparación largos, con tiempos de entrega asimismo largos,
trabajadores con una formación muy especificada y control de calidad en base a
la inspección del producto.
Cuando dicha empresa ha precisado emigrar desde este sistema a otros más
ágiles y menos costosos, ha necesitado mejorar los tiempos de entrega, los
costes y la calidad simultáneamente, es decir, la competitividad, lo que le ha
supuesto entrar en la dinámica de gestión contraria a cuanto hemos
mencionado: series cortas, de múltiples productos, en tiempos de operaciones
cortos, con trabajadores polivalentes y calidad basada en procesos que llegan a
sus resultados en "la primera".
Así pues, entre los sistemas sobre los cuales se basa la aplicación del Kaizen, se
encuentra en un sitio especial es TPM, que a su vez hace viable al otro sistema
que sostiene la práctica del Kaizen que es el sistema "Just in Time".
43
El resultado final que se persigue con la implementación del Mantenimiento

Productivo Total es lograr un conjunto de equipos e instalaciones productivas
más eficaces, una reducción de las inversiones necesarias en ellos y un aumento
de la flexibilidad del sistema productivo.
El TPM constituye un nuevo concepto en materia de mantenimiento, basado en

los siguientes cinco principios fundamentales:
 Participación de todo el personal, desde la alta dirección hasta los operarios

de planta. Incluir a todos y cada uno de ellos permite garantizar el éxito del
objetivo.
 Creación de una cultura corporativa orientada a la obtención de la máxima
eficacia en el sistema de producción y gestión de los equipos y maquinarias.
De tal forma se trata de llegar a la Eficacia Global.
 Implantación de un sistema de gestión de las plantas productivas tal que se
facilite la eliminación de las pérdidas antes de que se produzcan y se consigan
los objetivos.
 Implantación del mantenimiento preventivo como medio básico para alcanzar
el objetivo de cero pérdidas mediante actividades integradas en pequeños
grupos de trabajo y apoyado en el soporte que proporciona el mantenimiento
autónomo.
 Aplicación de los sistemas de gestión de todos los aspectos de la producción,
incluyendo diseño, desarrollo, ventas y dirección.
La aplicación del TPM garantiza a las empresas resultados en cuanto a la mejora

de la productividad de los equipos, mejoras corporativas, mayor capacitación del
personal y transformación del puesto de trabajo.
Entre los objetivos principales y fundamentales del TPM se tienen:
 Reducción de averías en los equipos.

 Reducción del tiempo de espera y de preparación de los equipos.
 Utilización eficaz de los equipos existentes.
 Control de la precisión de las herramientas y equipos.
 Promoción y conservación de los recursos naturales y economía de
energéticos.
 Formación y entrenamiento del personal.
44
Unidad III
TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA

DEL EQUIPO
1. TAREAS DE MANTENIMIENTO
Como se podría prever, todos los equipos van a requerir las cuatro tareas básicas
de MP: limpieza, lubricación, inspección y ajuste. Fijemos algunas pautas que
debemos tener en cuenta en cada una de ellas.
Figura 3.1 Tarea de conservación
Tal como puede verse en la figura 3.2, las tareas de mantenimiento se

subdividen en tres:
 Inspección.
 Conservación.
 Reparación.
Para explicar estos conceptos recurrimos a los siguientes conceptos auxiliares:
 Estado real.
 Estado teórico.
45
 Por estado real se entiende el estado en que realmente se encuentran, en

un momento determinado, las instalaciones, los equipos de producción y
demás instrumentos técnicos de trabajo.
 Por estado teórico se entiende el estado en que, según se ha establecido y

exigido, tienen que estar los instrumentos de trabajo en un caso
determinado.
La inspección sirve para averiguar y evaluar el estado real. Con los trabajos de
conservación se pretende conservar el estado teórico. La función de los trabajos
de reparación es restaurar el estado teórico.
Entre estas tres actividades, la de inspección tiene una importancia particular. En

efecto, si en una inspección se constata que el estado real corresponde al estado
teórico, lo que hay que hacer, es mantener ese estado efectuando trabajos de
conservación. Si, en cambio, en una inspección se constata que el estado real
diverge del estado teórico, el paso siguiente consistirá en efectuar trabajos de
reparación para restaurar el estado teórico.
INSPECCIÓN CONSERVACIÓN REPARACIÓN

Averiguar el Conservar el Restaurar el
estado real estado teórico estado teórico
Coincide Si
estado real con
estado teórico?
No
Figura 3.2 Relación entre las diferentes tareas de Mantenimiento
El conjunto total de las actividades de mantenimiento abarca, además:
 Medidas preventivas para impedir fallas.

 Medidas provocadas por las fallas.
Entre las medidas preventivas se encuentran las actividades de inspección y de

conservación.
46
Los trabajos de reparación, en cambio, se llevan a cabo como resultado de una

inspección cuando es de esperarse que haya una falla o cuando ésta ya se ha
producido.
1.1. LA INSPECCIÓN DE LOS EQUIPOS
Forman parte de la inspección todas las medidas que sirven para

averiguar y evaluar el estado real de edificios y equipos de producción,
tales como: máquinas, instalaciones e instrumentos técnicos de trabajo.
La inspección consiste en examinar si esos equipos están en buen estado

y funcionan correctamente. Cuanto más importante es el equipo (mayor
criticidad), más y mejor se le debe inspeccionar.
La inspección es una de las medidas preventivas propias del

mantenimiento. Su carácter preventivo se manifiesta en el hecho que las
inspecciones se realizan a intervalos prefijados.
El intervalo entre dos inspecciones se puede determinar con diversas

unidades de medida. Por ejemplo, se puede repetir una inspección
después de dos semanas o después de una determinada cantidad de días
(en ambos casos se trata de unidades de tiempo). Pero también se puede
fijar el intervalo según la cantidad de horas de funcionamiento de la
máquina, o bien se puede poner como intervalo una determinada
cantidad de unidades de productos fabricados.
En toda inspección hay que tener en cuenta tres criterios relacionados

con las instalaciones:
 La capacidad de funcionamiento de las mismas.

 Su seguridad.
 El mantenimiento de su valor.
Por capacidad de funcionamiento se entiende generalmente el hecho de

que el estado real corresponda al estado teórico. En muy contados casos
se puede mantener la capacidad de funcionamiento aunque el estado real
difiera del estado teórico. Esto puede suceder, por ejemplo, con un eje
que siga funcionando a pesar que su cojinete ya tenga mucho juego. Hay
que conocer o dado el caso, estipular el estado teórico de las
instalaciones de la empresa.
47
Se puede pre-establecer sobre la base de datos que se tengan acerca del

rendimiento o basándose en otros documentos escritos, tales como
documentaciones técnicas o manuales de instrucciones. A menudo, el
mismo operador tiene que fijar el estado real.
Comparando el estado teórico con el estado real constatado en la

inspección, se puede calcular si una instalación de la empresa todavía
está plenamente en condiciones de funcionar o no. Según cuál sea el tipo
y el alcance de la divergencia entre el estado teórico y el real, habrá que
tomar las medidas adecuadas de reparación para restaurar el estado
teórico.
Cuando el estado real coincide con el estado teórico, hay que llevar a
cabo trabajos de conservación para mantenerlo. Si por el contrario, la
capacidad de funcionamiento no fuera óptima, habrá que restablecerla
con trabajos de reparación.
En la inspección se efectúan también controles de seguridad. Todas las

instalaciones de la empresa tienen que cumplir las normas vigentes de
seguridad. Ni el personal ni los bienes materiales tienen que correr
peligro.
Además de lo dicho, la inspección es un medio para mantener el valor de

las instalaciones de la empresa. El estado real constatado en la inspección
proporciona información acerca de hasta qué punto se mantiene el valor
de un recurso físico. Además puede verse lo que hay que hacer (medidas
de conservación o inspección) para mantener el valor.
Existen dos tipos básicos de inspección:
 Sensorial, mediante el uso de los sentidos.

 Instrumental, se puede medir mediante el empleo de instrumentos y
herramientas
1.1.1. SENSORIAL
Un ejemplo de inspección sensorial consiste en controlar con el

oído el ruido que hace una máquina en funcionamiento.
Observando la máquina se pueden extraer a menudo
conclusiones sobre su estado. Lo mismo puede hacerse
palpándola para ver que temperatura tiene.
48
La percepción de un olor extraño que expide una máquina

también puede tenerse en cuenta para detectar el estado real.
Cada sentido nos ayudará a detectar fallas, por ejemplo:
Figura. 3.3 Inspección sensorial
1.1.2. INSPECCIÓN SENSORIAL
Con la Vista se puede detectar: Suciedad, herrumbre, falta de

lubricación, bajo nivel de aceite, piezas rotas, faltantes o
gastadas, piezas y sujetadores sueltos, mala alineación, ítems
de seguridad rotos, inservibles o faltantes (como por ejemplo,
protectores), pérdidas hidráulicas, cables, correas o tendido
eléctrico deshilachados, acumulación de virutas o fibras
metálicas, indicadores o medidores descompuestos, lectura
anormal de indicadores o medidores, lámparas indicadoras
faltantes o rotas acumulación de restos de piezas o productos
en el equipo, piso resbaladizo u otros peligros para los
operadores, problemas en la calidad del producto, y muchas
otras cosas más.
Con el Oído se puede detectar: Exceso de ruido, chirridos y

golpeteos, pérdidas neumáticas (aire), sonidos extraños,
sonidos adicionales (que indican que algo a cambiado),
funcionamiento lento (tiempo de ciclo, rpm), y muchas otras
cosas más.
49
Con el Olfato se puede detectar: Fricción (componentes

funcionado en seco), excesivo calor (lubricación, aislamiento
eléctrico), rotura de productos (líquidos) y otros.
Con el Tacto se puede detectar: Exceso de vibración (en

cojinetes, motores, fajas en V, ventiladores, cajas de
engranajes, componentes giratorios, etc.), piezas sueltas o
rotas no visibles, calor excesivo, acabado superficial, y más.
Todas estas inspecciones pueden ser efectuadas, y

generalmente lo son, por los operadores, pero de forma
reactiva y no proactiva (planificada y programada).
Incluya estas inspecciones en forma de listas de verificación en

su programación de MP.
1.1.3. INSTRUMENTAL
En una inspección instrumental, es decir, efectuada con

aparatos de medición, se miden y calculan las distintas
magnitudes para poder formarse una opinión. Por lo general,
mantenimiento no utiliza muchas herramientas e instrumentos
en las tareas de inspección en el MP (a diferencia del MPd).
Como ejemplo de inspección instrumental, mencionaremos la

medición del juego del cojinete de una máquina herramienta
(ver figura).
El juego del cojinete no debe sobrepasar una determinada

divergencia, con respecto al estado teórico. Cuando esa
divergencia se vuelve demasiado grande hay que cambiar el
cojinete.
50
Figura 3.4 Inspección instrumental
1.1.4. INSPECCIÓN INSTRUMENTAL
Otros ejemplos de inspección instrumental pueden ser:

verificación del alineamiento, medida del desgaste de
componentes, prueba de los circuitos eléctricos y electrónicos
mida la temperatura, chequee la tensión de los sujetadores
(llave de torsión), efectúe una prueba diagnóstica general, etc.
Se recomienda que durante la etapa de implantación de un

sistema de inspección instrumental considere el reemplazo de
las herramientas o los instrumentos por medidores u otros
dispositivos que se puedan leer u observar, la instalación de un
termómetro permanente o dispositivos térmicos (que indiquen
el exceso de calor en un motor) en lugar de medir la
temperatura.
También es necesario se desarrollen listas de verificación de

inspección y se determine las frecuencias para realizar
inspecciones de mantenimiento. Generalmente, esto puede
combinarse con tareas de MP global o con rutinas de
mantenimiento Predictivo (MPd).
51
SI
¿Es una inspección requerida
por seguridad?
Inspeccionar
SI
¿La falla causará
Inspeccionar
daños mayores?
Reparar cuando falle
NO
SI
¿El Sistema tiene
reemplazo?
NO ¿La parada
interrumpirá la
producción? Inspeccionar
SI
Determine el Factor de MP
(FMP)
Debajo del estándar MP Supera el estandar MP
Figura 3.5 Decidiendo que inspeccionar.
Una de las consideraciones más importantes en un programa

de MP es el costo del programa vs. El costo del equipo. Sería
una pérdida de tiempo y dinero, gastar muchos cientos de
dólares para inspeccionar y conservar un repuesto que sólo
cuesta U$ 25, equipo que además no interrumpiría la
producción en caso de falla.
Algunas empresas establecen límites en las inspecciones del

equipo, manteniéndolas en un cierto costo; por ejemplo,
inspeccionar sobre el costo de U$ 100, no inspeccionar debajo
de U$ 100, para un equipo en particular.
Algunas guías para decidir qué inspeccionar son las siguientes

(ver la figura 3.5):
52
A. Inspeccionar cualquier ítem que cause una reparación

mayor, menor calidad del producto o un daño costoso a los
componentes relacionados o producir un riesgo peligroso a los
operarios.
B. Inspeccionar accesorios de plantas tales como luz, piso, o

techos que interfieran con la producción de un producto de
calidad o produzcan condiciones desfavorables de trabajo.
C. Entre los ítems cuya inclusión en el programa de inspección

de MP puede ser cuestionada, podrían incluirse.
D. El equipo que tiene un repuesto o un sistema auxiliar. En

caso de una falla, el sistema secundario puede operarse
mientras se repara el sistema primario.
E. El equipo que no cuesta más reparar que realizar un MP. Si

el costo por sacar el equipo para repararlo es menor que o igual
al costo de remover un componente defectuoso encontrado en
una inspección, entonces es altamente cuestionable
inspeccionarlo.
F. El equipo que no subsiste lo suficiente como para llegar al

mínimo de tiempo de vida requerida sin MP, no deberá ser
incluido en el programa de inspección.
1.2. FRECUENCIAS DE INSPECCIÓN
Después que se ha tomado la decisión de inspeccionar un determinado

equipo, hay que definir los intervalos de inspección. Las frecuencias de
mantenimiento caen dentro de tres clases: (ver figura. 3.6).
 Largas.
 Cortas.
 Correctas (lo cual es raro).
En el caso de intervalos de mantenimiento poco frecuentes (# 1 en la

figura), será evidente el número excesivo de fallas que ocurren. El equipo
falla antes de recibir el servicio apropiado.
53
El otro extremo son los intervalos de mantenimiento demasiado

frecuentes (# 2 en la figura), este es un desperdicio de mano de obra y
de repuestos los cuales son cambiados antes de que se desgasten. Esto
adiciona un costo innecesario al programa de MP. La pregunta es: ¿cómo
determinar si se está realizando demasiado MP?
El programa debería evaluarse para observar cuando están ocurriendo las

fallas. Si no hay fallas, se supone que se está realizando demasiado MP.
Se podrían reducir costos alargando los tiempos de servicio. Se espera
que alrededor del 20% de los equipos fallara antes del servicio si los
tiempos del MP son establecidos correctamente (# 3 en la figura).
Si la razón de fallas es menor tratar de alargar los tiempos para reducir

los costos. Si la razón de fallas es alta, tratar de reducir el tiempo entre
servicios para prevenir las paradas imprevistas. Para establecer
apropiadamente la frecuencia de programación de mantenimiento
preventivo es necesario contar con registros apropiados.
Figura 3.6 Frecuencias de Inspección.
Mientras este método es aplicado como una regla a dedo, hay métodos
más complicados disponibles de la ingeniería de mantenimiento que
emplean análisis estadísticos y modelos de probabilidad que pueden dar
cuadros de tiempos más exactos, los cuales son necesarios. Algo que
debemos tener en mente es que cada extremo será costoso.
Cualquiera sea la acción necesaria para ejecutar el programa de menor

costo, se deberá considerar el esquema apropiado de actividades de MP.
Si el método simplificado sirve para el propósito, entonces usarlo.
54
De lo contrario, se puede consultar a una firma de ingeniería que trata

con mantenimiento para establecer la frecuencia correcta.
Cualquiera sea el método empleado deberá dar el resultado considerado

necesario: bajo costo de mantenimiento.
Después que la información ha sido reunida en un período de tiempo, se

debe hacer un chequeo. Una manera es evaluar el promedio del diagrama
de los tiempos que toma en realizar el trabajo. Esto no debe hacerse
hasta que el trabajo haya sido realizado numerosas veces y se disponga
de una buena idea de los tiempos. Esto puede ser hasta 100 veces, y no
debe ser menor que 50 veces para un análisis adecuado. Luego el
promedio debe compararse con el tiempo estimado. Si la diferencia está
dentro de un rango de ± 20 % el tiempo estimado es lo suficientemente
adecuado para la mayoría de las aplicaciones. Si está fuera de este rango,
se necesitan hacer algunos ajustes en el tiempo estimados para corregir
la diferencia. Este método permitirá la utilización óptima de todo el
personal involucrado.
1.3. LISTAS DE VERIFICACIÓN
Las listas de verificación (Checklist) es el documento que indica los puntos

que se deben inspeccionar periódicamente en cada máquina antes y
durante su operación y normalmente es realizada por el operador.
Necesita incluir muchos datos. El primero es la frecuencia de inspección.
¿Cuán frecuente debe ser inspeccionado el equipo: diaria, semanal o
mensualmente? Esto no puede establecerse sin dar consideraciones serias
al equipo y sus requerimientos individuales de servicio.
Algunas fuentes a las que se pude consultar incluyen:
 Recomendaciones de servicio del fabricante.

 Recomendaciones de la instalación de los equipos.
 Recomendaciones de los operarios de mantenimiento.
Una vez que la frecuencia ha sido definida, se debe hacer el formato

indicando los puntos a inspeccionar. Las listas de verificación deben ser
claras y concisas, fáciles de leer, amplias, y específicas (ver figura. 4.7).
Se deben usar marcas de chequeo tales como: () o (X), para simplificar
el proceso de inspección. Recuerde que esta actividad debe tomar pocos
minutos.
55
1.4. INSPECCIONES REALIZADAS POR EL OPERADOR
Muchas compañías piden a sus operadores que realicen algún tipo de

inspección, pero éstos no logran resultados significativos por tres razones
ya conocidas:
 Se exige inspección, pero no se estimula a los trabajadores para que

prevengan el deterioro de los equipos (falta motivación por falta de
dirección).
 Se exige inspección, pero no se conoce el tiempo suficiente para
llevarla a cabo (falta oportunidad).
 Se exige inspección, pero no se realiza el adiestramiento necesario
(falta de habilidad).
Inevitablemente, hay problemas con la inspección cuando los ingenieros

de mantenimiento preparan las listas de verificación (hojas de chequeo) y
simplemente las entregan a los operadores.
Los ingenieros desean siempre que se inspeccionen demasiados

elementos y tienden a considerar que su trabajo ha terminado cuando
han preparado las listas de verificación.
No indican qué elementos a chequear son los más importantes y cuánto

tiempo se necesita; tampoco toman en consideración que los
procedimientos de inspección podrían hacerse más fluidos o que los
operadores quizás necesiten aprender ciertas destrezas para realizar la
inspección.
56
CODIGO DEL EQUIPO RESPONSABLE:

NOMBRE DEL EQUIPO
VER COMENTARIOS
Marcar los casilleros de
la derecha que describan
LUBRICACIÓN
ADICIONALES
REEMPLAZO
VIBRACIÓN
la condición de los com-
REQUIERE
REQUIERE
REQUIERE
REQUIERE
EXCESIVO
EXCESIVA
LIMPIEZA
SUELTO
AJUSTE
ponentes mostrados en
CALOR
la columna de la izquierda
OK
1. Motor Eléctrico:
A. Rodamientos
B. Base de fijación
C. Temperatura
D. Vibración
E. Ruido
2. Acoplamientos:
A. Alineamiento
B. Lubricación
3. Filtro de succión:
A. Limpieza
B. Entrada libre
4. Línea de retorno:
A. Nivel de fluido bajo
5. Bomba:
A. Ruido
B. Flujo
C. Presión
D. Base de fijación
E. Alineamiento
F. Fugas
6. Válvula de Alivio:
A. Presión ajustada
B. Calentamiento
7. Válvula direccional:
A. Operación libre
B. Calentamiento
8. Cilindro Hidráulico:
A. Fugas
B. Alineamiento
C. Calentamiento
9. Líneas:
A. Seguridad del montaje
B. Doblez
C. Acoplamientos sueltos
Nota: Dependiendo del tiempo de operación, el fluido hidráulico deberá ser
chequeado y analizado para prevenir desgaste del sistema.
Comentarios Adicionales:
Figura 3.7 Formato para Inspección
57
2. CONSERVACIÓN
La conservación abarca todas las actividades que contribuyen a mantener el

estado teórico de los recursos físicos. Los objetivos de los trabajos de
conservación son:
 Mantener la capacidad de funcionamiento de las instalaciones evitando que

sufran fallas.
 Disminuir la frecuencia de las fallas, aminorando el desgaste.
Las medidas de conservación tienen un carácter preventivo. Al igual que los

trabajos de inspección hay que realizarlas a intervalos regulares. También aquí
los intervalos entre dos trabajos de conservación se pueden calcular de acuerdo
al tiempo, a la cantidad de horas de funcionamiento, a la cantidad de piezas o
unidades elaboradas, etc.
Además de los encargados de mantenimiento y del personal del área de

producción, también los operadores de los distintos equipos participan en los
trabajos de conservación.
Al cuidar los recursos físicos, están ejecutando medidas decisivas de

conservación. Es necesario que esto se considere como trabajo normal del
personal que se ocupe de la conservación.
Las tareas de conservación básicas son:
 Limpieza.
 Lubricación.
 Ajuste.
2.1. LA LIMPIEZA DE LOS EQUIPOS
Una de las actividades de conservación que debe efectuar el operador la

constituyen los trabajos de limpieza. Quizás sea la actividad de MP más
sencilla y económica, pero es definitivamente la más efectiva. Tal como
nos sugiere la palabra, limpieza significa quitar suciedad, polvo, residuos
y otro tipo de materia extraña que se adhiera a las máquinas, matrices,
plantillas, materia prima, piezas de trabajo, etc. Durante esta actividad los
operadores buscan también defectos ocultos en sus equipos y toman
medidas para remediarlos.
58
Los defectos en los equipos sucios están ocultos tanto por razones físicas
como psicológicas. Por ejemplo, el juego, el desgaste, las deformaciones,
las fugas y demás defectos pueden ocultarse en el equipo sucio. Además,
los operadores pueden mostrar alguna resistencia psicológica a
inspeccionar cuidadosamente un equipo sucio.
La limpieza no consiste simplemente en que el equipo parezca limpio,

aunque tenga ese efecto. Limpieza significa también tocar y mirar cada
pieza para detectar defectos y anomalías ocultas, tales como exceso de
vibración, calor y ruido. De hecho, si la limpieza no se realiza de esta
manera pierde todo significado.
Cuando los operadores limpian cuidadosamente una máquina que ha

estado funcionando sin atención durante largo tiempo, pueden encontrar
hasta 200 a 300 defectos, ocasionalmente incluso defectos serios que son
el presagio de una falla seria.
Los operadores toman parte en tres tipos de actividades que promueven

equipos más limpios:
 Ganan mayor conocimiento y respeto por sus equipos al llevar a cabo

una limpieza concienzuda inicial;
 Eliminan las fuentes de suciedad y contaminación y consiguen que sea
más fácil realizar la limpieza;
 Desarrollan sus propios estándares de limpieza y lubricación.
Algunas preguntas que surgen cuando se inicia un programa de limpieza

son:
 ¿Qué tipos de mal funcionamiento (calidad o equipo) tendrán lugar si

esta pieza está sucia o llena de polvo?
 ¿Qué ocasiona esta contaminación?. ¿Cómo se puede prevenir?
 ¿No hay una forma más fácil de realizar la limpieza?
 ¿Hay pernos sueltos, piezas gastadas u otros defectos?
 ¿Cómo funciona esta pieza?
 ¿Si esta pieza se rompiera, se tardaría mucho en arreglarla?
Debe lograr el consentimiento de todos los que van a participar (en

especial los operadores) e imponga disciplina para alcanzar las metas
propuestas. Limpiar el equipo puede ser una experiencia nueva para el
operador.
59
Al principio los operadores quizás realicen el trabajo de mala gana, pero

posteriormente la propia limpieza en sí, les servirá naturalmente de
estímulo para mantener limpio el equipo, aunque sólo sea por el trabajo
que ha supuesto conseguirlo. Debe determinar los requerimientos de
capacitación para que se puedan ejecutar las tareas adecuadamente.
Planifíquela y llévela a cabo.
Es importante determinar que hay que limpiar, con qué frecuencia, qué
materiales y herramientas se van a emplear y quién lo hará.
Por lo general, la limpieza a intervalos más prolongados

(semanal/mensual) la realiza el personal de mantenimiento como parte de
un MP global de los equipos.
2.2. LA LUBRICACIÓN DE LOS EQUIPOS
Después de la limpieza, esta es la segunda actividad más fácil de MP,

pero con frecuencia no se le da la debida importancia.
Generalmente, después de un determinado tiempo de funcionamiento hay

que lubricar el cojinete de un eje, tal como aparece representado en la
figura 3.8. De esta manera se evita que por falta de lubricación se
dificulte el funcionamiento de la pieza.
Figura 3.8 Lubricación de Cojinetes
60
La lubricación previene el deterioro del equipo y preserva su fiabilidad. Al

igual que otros defectos ocultos, la lubricación inadecuada a menudo no
se tiene en cuenta porque no siempre está directamente relacionada con
las fallas y los defectos de calidad del producto.
Las pérdidas causada por una lubricación inadecuada incluyen no sólo

aquellas que son el resultado de obstrucciones, sino también la
lubricación insuficiente que conduce a pérdidas indirectas, tales como
disminución de la exactitud operativa en las partes móviles, sistemas
neumáticos, etc. así como un desgaste más rápido que acelera el
deterioro, causa más defectos, e incrementa los tiempos de ajuste (set
up).
Estas pérdidas indirectas pueden incluso ser más significativas que las
obstrucciones. Por ejemplo, una compañía comprobó que la aplicación de
métodos de control rigurosos de lubricación redujo el consumo de energía
eléctrica en un 5%.
Al igual que con la limpieza, determine qué se debe lubricar, con qué
frecuencia, qué lubricantes usar y quién lo hará. Tenga mucho cuidado al
hacerlo. En una fábrica, el jefe de mantenimiento preparó estándares de
lubricación, y el operador de turno de mañana necesitaba 30 minutos en
ejecutarlos cuando según lo establecido, solamente disponía de 10
minutos.
Obviamente, cualquier persona que prepara estándares debe probar

personalmente el procedimiento antes con el fin de asegurar que sea
posible completarlos dentro del tiempo especificado. Por otro lado, la
lubricación no sirve para nada si sus mecanismos no funcionan o no están
en buen estado. Un paseo por la planta revelará muchos depósitos de
aceite, lubricadores o engrasadores sucios y con sedimentos, o tubos
obstruidos en los sistemas centralizados de lubricación. Si éste es el caso,
la lubricación no servirá para nada por muy frecuente que sea su
realización.
Mejore los equipos para valerse por completo de los visores (niveles de
aceite), indicadores (presión y temperatura del aceite o del componente),
contadores de horas u horómetros, etc.
Determine un sistema sencillo para identificar los lubricantes y asociarlos

a los puntos correspondientes, como por ejemplo un código de colores o
el empleo de conexiones no intercambiables.
61
2.2.1. MÉTODOS DE LUBRICACIÓN
1. A cargo de mantenimiento (a pedido, o luego de una

inspección).
Normalmente este sistema de lubricación falla con

frecuencia, por tratarse de una responsabilidad compartida.
El procedimiento típico es: los operadores solicitan,

mantenimiento lubrica. Muchas veces esta solicitud llega
demasiado tarde; sucede que los operadores no le prestan
atención hasta que ven que el equipo “hecha humo”, se
recalienta o se para, y recién en ese momento realizan el
pedido. Además las inspecciones son tardías o inexistentes.
2. Rutas de lubricación
Este es un método altamente recomendado. Una persona a

cargo (normalmente de mantenimiento), equipada con
todos los lubricantes y herramientas necesarias, revisa en
serie todas las máquinas de acuerdo a la programación de
la ruta, efectúa toda la lubricación necesaria y lleva los
registros correspondientes.
Es un método económico y eficaz, con una responsabilidad

clara.
3. A cargo de los operadores
Es un método excelente e incluso menos costoso ya que no

hay tiempo de traslado a la máquina ni tampoco hay
tiempo de espera.
Es un excelente enfoque para emplear cuando se trate de

implementar el TPM en la planta, donde los operadores son
“propietarios de los equipos”.
Pero es importante que los operadores estén motivados

para querer realizarlo, deben estar capacitados para saber
cómo hacerlo, y se les debe dar el tiempo para efectuar la
inspección y la lubricación.
62
2.3. EL AJUSTE DE LOS EQUIPOS
También el ajuste/reajuste forma parte de los trabajos de conservación.

Por ejemplo, generalmente hay que apretar los tornillos de tanto en
tanto, esto aparece simbolizado en la figura 4.9. Un tornillo flojo puede
dar origen a una falla. Los operadores son quienes se encuentran en
mejor posición para asegurar diariamente que todos los elementos de
sujeción estén correctamente tensados. El atornillado correcto es el tercer
modo que tienen los operarios para ayudar a establecer las condiciones
básicas del equipo.
Es típico que incluso un único perno suelto sea la causa directa de un

defecto o avería. Sin embargo en la mayoría de los casos, un perno suelto
causa vibraciones, como consecuencia de lo cual otros pernos empiezan a
soltarse. Cierta compañía hizo un escrutinio cuidadoso de las causas de
averías y comprobó que el 60% podría adjudicarse a pernos y tuercas
defectuosos. En otro caso, una inspección de todos los pernos y tuercas
reveló que de 2273 juegos, 1091 (sorprendentes 48%) estaban sueltos,
faltaban o tenían algún tipo de defecto.
Para eliminar los pernos sueltos, eliminar la vibración se recomienda

emplear contratuercas u otros mecanismos de bloqueo. Además poner
marcas de ubicación en los pernos y tuercas principales y así poder
descubrir fácilmente durante la limpieza los pernos que están sueltos.
Para iniciar un programa de ajuste, en primer lugar, llegue a un acuerdo

acerca de cuáles deberían ser las calibraciones normales de los equipos,
documéntelas y vea que se cumplan. Muchos ajustes de los equipos se
realizan adecuándose al capricho de un operador.
Los ajustes deben llevarse a cabo sobre la base de mediciones o lecturas,

tales como el desgaste de las herramientas, el desgaste de un
componente, el mantenimiento de la temperatura o de la presión,
mediciones/ tolerancias del producto (piezas), análisis del producto
(composición, como por ejemplo en la fabricación de acero, de productos
químicos, etc.), calidad del producto, etc.
La necesidad de realizar demasiados ajustes puede ser un indicio de las

necesidades de mejoramiento de un equipo.
63
Figura 3.9 Ajuste de Tornillos
3. REPARACIÓN
Por trabajos de reparación se entienden todas las medidas que contribuyan a

restaurar el estado teórico.
Hay que distinguir dos tipos de reparaciones:
 Reparación planificada
 Reparación no planificada.
3.1. LA REPARACIÓN PLANIFICADA
Se lleva a cabo cuando en la inspección se ha constatado un estado real

que permita suponer que pronto va a producirse una falla. En tales casos
se dispone de tiempo suficiente para planificar y preparar las medias
necesarias de mantenimiento. Esto tiene la ventaja de que la reparación
se puede ejecutar en forma rápida y racional.
La reparación no planificada resulta necesaria cuando se produce una

falla repentina que no se había previsto. La causa de ese tipo de fallas
puede radicar por ejemplo, en fallas de material o de operación. Antes
que se haga la reparación propiamente dicha es necesario examinar el
tipo y la causa de la falla.
Esto es lo que suele llamarse comprobación de daños. Esta constatación

permite ver cuáles son concretamente las reparaciones que hay que
efectuar.
64
Figura 3.10 Tipos de Reparación
El trabajo de cambiar un neumático dañado por otro en buenas

condiciones es un ejemplo de reparación (figura. 3.11). Al cambiar el
neumático, el vehículo vuelve a estar en condiciones de funcionar.
De esta manera, se re-establece el estado teórico, es decir, el hecho de

tener cuatro neumáticos en buen estado.
En este ejemplo, un caso de reparación planificada se da cuando al hacer

una inspección se constata que el neumático está muy gastado, y se
planifica cambiarla más tarde cómodamente en un taller.
Se trata de una reparación no planificada cuando de repente se revienta

un neumático y hay que interrumpir el viaje para cambiar la rueda.
65
Figura 3.11 Cambio de Neumáticos.
3.2. ACTIVIDADES DE SERVICIO
Por lo general esto comprende la reposición de materiales de consumo

(tinta, pintura, adhesivos, etiquetas, materiales para envase, broches,
solventes, combustibles, líquidos refrigerantes, etc.). Sin embargo, muy
frecuentemente, las “tareas de servicio” en realidad implican realizar una
cantidad de actividades sencillas de MP relacionadas con la reposición de
materiales de consumo, como por ejemplo, en la “estación de servicio”
para automóviles:
 Se repone combustible.
 Se limpia el parabrisas (o se lava el automóvil).
 Se verifica (y repone) el aceite del motor.
 Se controla la presión de los neumáticos.
Otras actividades
No se limite a las actividades de MP “tradicionales” ya tratadas. En su

reunión de equipo, al analizar las seis fuentes de datos, pueden llegar a
surgir otras actividades de MP “no convencionales”.
Aplique la “Prueba del ROI” (esfuerzo vs. beneficio) e inclúyala en su

programa de MP.
66
4. EL CICLO DE VIDA DE LOS EQUIPOS
4.1. LA CURVA DE LA BAÑERA
El concepto de la curva de la bañera:
La mayoría de la gente de mantenimiento esta al menos enterada de la

llamada “curva de la bañera”. Esta curva es un caso especial de la función
de riesgo y describe el riesgo de falla de un componente o sistema típico.
La figura 4.12 muestra la curva de la bañera con sus tres regiones de
falla:
La región de falla prematura o de mortalidad infantil es un periodo

bastante corto en la vida de un componente o sistema durante el cual se
experimenta una relativamente elevada tasa de fallas.
Esto es principalmente debido a problemas de calidad en la manufactura

o ensamble. La segunda región es más grande comparada con las otras
dos regiones y abarca el tiempo de trabajo del componentes o sistema.
Durante este periodo se experimenta una tasa de fallas constantes y
bastante baja.
La tercera región (desgaste) se establece cuando los cambios

estructurales del componente o sistema durante la vida en operación
debido al desgaste y marca el inicio del proceso de degradación
relativamente rápida. El riesgo de falla aumenta bastante rápido en esta
región.
Fallas Fase de
Vida Util
Prematuras Desgaste
Fallas aleatorias
Riesgo de Falla
Figura 3.12 El concepto de la curva de la bañera
67
4.1.1. PROBLEMAS CON LA CURVA DE LA BAÑERA
Un juicio convencional sería que la curva de la bañera se aplica

a todos los componentes y sistemas. Esto explica entonces los
diversos fenómenos de falla desde la premisa y uso de este
concepto al establecer las estrategias de mantenimiento.
Mostraremos que este no solo es una manera inadecuada de
manejar los procesos de falla, sino que podría conducir a una
estrategia de mantenimiento totalmente deficiente. El primer
problema con el concepto general de la curva de la bañera es
que no todos los componentes y sistemas tienen las regiones
de fallas prematuras y de desgaste. Algunos no tiene ninguna
de las dos regiones, mientras otros tienen solo una de ellas. El
segundo problema con la curva de la bañera es que no todos
los componentes o sistemas tienen un riesgo de falla constante,
mientras otros tienen un riesgo creciente de falla, como fue
establecido anteriormente. Llegará a ser claro en los siguientes
capítulos.
Un problema adicional en la aplicación general de la curva de la

bañera es el hecho que la curva de la bañera para
componentes difiere de la de los sistemas. Para un componente
la curva de la bañera da un riesgo de falla del componente
simple sobre su propio periodo de vida [la función de riesgo
z(t)]. Para un sistema la curva de la bañera da la tasa de falla
de un sistema, compuesto de muchos componentes, respecto al
tiempo. Este es descrito en las figuras 3.13 y 3.14.
Z(t)
Fallas Vida Util del Componente Fase de

Prematuras Desgaste
Fallas aleatorias
Figura 3.13 Curva de la bañera de la función de riesgo
68
El último problema respecto a la curva de la bañera para

sistemas es el teorema límite de Drenick (1960)1. Este teorema
establece que una tasa de fallas constante será el resultado de
un sistema conformado por muchos componentes. Esto es
aparentemente inconsistente con la fase de desgaste de la
curva de la bañera de la tasa de falla.
Esto no es necesariamente así, como se ilustra en la figura

3.15, la cual fue propuesta por Ascher y Feingold (1984)2. El
sistema experimenta un aumento en la tasa de fallas debido a
muchos componentes que fallan por primera vez (la región de
desgaste convencional).
Después que todos los componentes han fallado al menos una

vez, la tasa de fallas del sistema se estabiliza a una tasa en
estado estable mayor que durante su vida anterior. Esto tiene
consecuencias importantes para las políticas de reemplazo del
sistema. En Sudáfrica, donde las sanciones por muchos años
forzaron a las políticas de mantener el antiguo capital en
equipo, este concepto ha sido probado repetidamente.
p(T)
Fallas Vida Util del Sistema Fase de Desgaste

Prematuras
Fallas aleatorias
Figura 3.14 Curva de la bañera de la tasa de fallas
1
Drenick R.F. (1960). The failure law of complex equipment. J. Soc. Indust. Appl. Math., 8, 689-690
2
Ascher, H., Feingold, H. (1984). Repairable System Realiability. Macel Dekker.
69
p(T)
Fallas Vida Util del Sistema Fase de Desgaste

Prematuras
Fallas aleatorias
Figura 3.15 Integración del concepto de la curva de la bañera con

el teorema del Límite de Drenick
4.1.2. FORMAS DIFERENTES DE LA CURVA DE LA BAÑERA Y

SUS SIGNIFICADOS
Cuando United Airlines comenzó a desarrollar el RCM, uno de

los primeros pasos en el proceso fue contratar especialistas
para realizar un estudio del tiempo de vida de varios
componentes y subsistemas de una aeronave. El resultado de
eso fue usado para comenzar a desarrollar procedimientos
generalizados para desarrollar las estrategias de mantenimiento
de los nuevos equipos. El modelo de fallas resultante
(realmente casos especiales de la curva de la bañera de la
función de riesgo) fue publicado en el trabajo original de F.
Stanley Nowlan y Howard F. Heap:
“Mantenimiento centrado en la Confiabilidad”.
Este gráfico se muestra en la figura 3.16.
Es claro que muchos de estos gráficos son hechos de uno o

más de los componentes (zonas de fallas tempranas, vida
operativa y de desgaste) del concepto de curva de la bañera.
De la experiencia con los datos de falla de mantenimiento, es
evidente que muchos de estos gráficos fueron el resultado de
estudios de sub-sistemas (no componentes). Esto sigue del
teorema de Drenick, el cual establece que los sistemas o sub-
sistemas tienden a mostrar un riesgo constante en su periodo
de vida útil.
70
De estos gráficos sólo los gráficos A y B muestran

características de desgaste, mientras que el gráfico C muestra
un aumento gradual del riesgo en la vida útil de la unidad. Así
uno puede concluir que, a nivel de sistemas, en la aeronave de
ese día y momento, el mantenimiento basado en el uso podría
emplearse solo en el 11% de los sub-sistemas estudiados. Este
porcentaje probablemente será más alto si los estudios fueran
realizados a un nivel inferior, pero los resultados del estudio no
obstante muestran que:
 En una alta proporción de casos (89% en el estudio) el

mantenimiento basado en el uso no será efectivo (debido a
que el riesgo no aumenta con el tiempo). En estos casos las
únicas estrategias disponibles son el Mantenimiento
Preventivo basado en la condición o el Mantenimiento
Correctivo (aparte de la posibilidad del rediseño).
 Una proporción significativa de componentes (11% en el

estudio) se beneficiará del mantenimiento basado en el uso.
En estos casos pueden emplearse todas las posibles
estrategias de mantenimiento (mantenimiento basado en el
uso, basado en la condición y correctivo), dependiendo en
las características detalladas de la curva de riesgo, la
economía involucrada y la efectividad de las diferentes
categorías de tareas.
 En el 72% de los casos se presenta una zona de mortalidad

infantil, la cual es caracterizada por una disminución del
riesgo. Esto es característico de los equipos electrónicos de
acuerdo a Nowlan y Heap (figura 2.21, comentarios al lado
del gráfico F). En muy pocos casos (4% - gráfico A) se
puede atribuir una zona de mortalidad infantil a equipos
mecánicos (aunque los autores no establecen
específicamente que el gráfico A fue para equipos
mecánicos, la curva de la bañera completa da esa idea)
 En el 7% de los casos (gráfico D), el riesgo aumenta

bastante rápido hasta que el sub-sistema comienza su vida
útil y luego se estabiliza a un nivel constante.
71
2%
11% podría Probabilidad de falla constante o gradualmente creciente,
beneficiar con la
limitación de la 4% seguido por una región de desgaste pronunciado.
vida útil A Denuevo, se debe considerar un limite de uso (esta curva
es característica de los motores reciprocantes de
5%
aeronaves).
La curva de la bañera: Mortalidad Infantil, seguido primero

por una probabilidad constante o gradualmente creciente y
luego por una región de "desgaste" pronunciado. Es
7%
B deseable un limite de uso, previendo que un gran numero
de unidades sobrevivan a la edad a la cual comienza el
desgaste.
Probabilidad de fallas gradualmente creciente, pero sin

C una edad de desgaste identificable. Normalmente no es
89% no puede 14% deseable establecer un limite de uso en tales casos (esta
beneficiarse de curva es característica en las turbinas de aeronaves)
una limitación de
la vida útil
Probabilidad de falla baja, cuando el item es nuevo o

D recien retirado del almacen, seguido de un aumento
rápido hasta un nivel constante.
68%
Probabilidad de falla constante a cualquier edad.
E (distribución exponencial de supervivencia)
Mortalidad infantil, seguido por una probabilidad de falla

F constante o ligeramente creciente (particularmente
aplicable a equipos electrónicos).
Figura 3.16 Modelos típicos de Falla (Nowlan y Heap)
Estas conclusiones perecen mostrar que el concepto de curva

de la bañera, a pesar de sus limitaciones y problemas
mencionados, es muy valioso en el proceso de establecimiento
de la estrategia de mantenimiento. Pero, uno debe mantener
los siguientes puntos en mente:
 Recuerde que en muchos casos el análisis que nos conducen

a esos resultados (los de Nowlan y Heap) fueron
probablemente erróneos lo que llegará a aclararse luego
cuando se discuta las diferencias entre las técnicas de
análisis para componentes (teoría de la renovación) y
sistemas reparables. Es claro que los especialistas emplearon
técnicas de renovación para el análisis, por cuanto en el caso
de muchos sistemas y sub-sistemas pueden no ser correctas
(ver Ascher, H., Feingold, H. 1984 – Confiabilidad de
sistemas reparables. Marcel Dekker).
 Tenga cuidad el hecho que no todos los componentes del

concepto de la bañera están necesariamente presentes en
un estudio especifico de falla.
72
 Adicionalmente, este estudio mostró que en solo el 11% de

los casos esta presente un incremento de la función de
riesgo, aún cuando la experiencia práctica a nivel de
componente parece indicar una ocurrencia mucho mayor de
casos con un riesgo creciente.
La conclusión más importante de todo es que nunca podremos

conocer cual es el modelo de falla presente en una unidad
(sub-sistema o componente) sin un análisis de los datos de falla
de la unidad.
Solo después de realizar tal análisis podremos atrevernos a

establecer una estrategia de mantenimiento para la unidad (a
menos que, por supuesto, estemos deseosos de aceptar
estrategias sub-óptimas con todas las implicaciones negativas
que tendrán sobre el beneficio / costo).
Así, una parte importante de la estrategia establecida

empleando la técnica del RCM, necesita de un análisis de los
datos de falla relevantes.
4.2. DESCRIPCIÓN CUANTITATIVA DE LA FALLA
La técnica del RCM es una herramienta para el desarrollo de estrategias

de mantenimiento disponibles para que una maquina sea mantenida.
En el proceso de hacerlo es necesario frecuentemente referirnos a la

estadística de falla del pasado para ser capaz de tomar la decisión
apropiada respecto a la estrategia para manejar un modo de falla
específico.
Hay pocas descripciones cuantitativas usadas comúnmente para tales

estadísticas de falla las cuales son muy útiles para este propósito.
Estas incluyen la tasa de fallas, el tiempo promedio entre fallas, la

densidad de falla, la distribución acumulada de falla, la función de
supervivencia y la función de riesgo.
Cada una de estas se discute con algún detalle mas adelante,
73
Tasa de Fallas
La tasa de fallas es una indicación de cuán rápido las fallas se están

presentando una tras otra. Se calcula dividiendo el número de fallas entre
alguna medida cuantitativa del uso acumulado del sistema o componente
para acumular todas esas fallas.
El divisor frecuentemente consiste del número acumulado de horas de

operación, pero podría ser el número de turnos, días, semanas, meses,
años o alguna medida de producción entregada como toneladas, metros
cúbicos, unidades producidas. La tasa de falla es una medida muy útil
para determinar si la confiabilidad de un sistema o sub-sistema esta
aumentando (tasa de fallas decreciente), constante o disminuyendo (tasa
de fallas creciente) respecto al tiempo. Se usa también la tasa de fallas
para determinar la vida económica de un sistema.
74
Unidad IV
PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL

MANTENIMIENTO
Tomado de: Plannig and Programing of Maintenance
Autor: D. Palmer
1. EN EL MANTENIMIENTO PREVENTIVO (MP) ACTUAL SE OBSERVA
Una pobre efectividad alcanzada con los esfuerzos actuales en la gestión del MP
a nivel mundial, lo cual nos obliga a:
• Encontrar una manera nueva y distinta para ejecutar el mantenimiento

preventivo. Considerar la participación de los operadores (TPM), enfoque
altamente recomendado ya que se ha probado que es eficaz.
Debe ser evidente para todos que el MP es la única forma de mantener los
equipos en perfectas condiciones operativas. La meta es alcanzar el 100 % del
cumplimiento del programa de MP, por lo menos de los equipos más críticos.
RECURSOS
INVENTARIO HISTORIA
PROVEEDORES
CONTROL DE CONTROL OPERACIONAL Secuencias diarias

INVENTARIO DE Planes y programas Programas
PRODUCCION
DE LA PLANTA Estado del tiempo
TRANSPORTISTAS
Costos de
Estado Producción
de OT
ADMINISTRACION
CONTROL DE CONTABILIDAD
DEL INGENIERIA
PROGRAMAS CALIDAD Y FINANZAS
MANTENIMIENTO
Figura 5.1 Control operacional de una planta
75
Toda empresa controla la operación de su planta, en términos generales, como

se muestra en la figura. 5.1. Aquí podemos apreciar un flujograma que enlaza las
principales áreas, y en donde se puede apreciar a la administración del
mantenimiento como un componente de todo el sistema de control de la planta.
Si este sistema no funciona adecuadamente, afecta directamente todas las
demás actividades de la planta. De aquí se deduce, evidentemente, la
importancia que tienen la planificación, la programación y el control del
mantenimiento.
2. OBJETIVOS DE LA PLANIFICACIÓN
Los principales objetivos de la planificación del MP son:
• Reducir el nivel de incertidumbre del mantenimiento.

• Eliminar retrasos en el trabajo.
• Eliminar interrupciones del trabajo.
• Eliminar viajes adicionales.
• Mejorar el control de los materiales.
• Mejorar la coordinación.
• Mejorar la calidad.
• Asegurar el término del trabajo.
• Eliminar preguntas.
• Asegurar que se utilice el mejor método.
• Reducir la sobre dotación del personal.
• Simplificar la supervisión.
• Disminuir la improvisación.
• Establecer metas de rendimiento.
3. CÓMO PLANIFICAR LAS ACTIVIDADES DE MP
La Planificación en un sistema integrado de gestión del mantenimiento, no es un

puesto de entrenamiento para la supervisión del mantenimiento o de los
ingenieros de planta. La Planificación es una función de mantenimiento que esta
provista de planificadores profesionales competentes.
Los Planificadores no reportan a los supervisores de mantenimiento o capataces;

son una función de apoyo con igual responsabilidad que aquellos a quienes
apoyan. La función de planificación no se diseña para atender las actividades de
hoy excepto en situaciones de emergencia reales. Los Planificadores ven el
futuro. Ellos predicen el mañana, la próxima semana y el próximo año. Su labor
se dirige a lograr un trabajo y una operación exitosa.
76
La función de planificación tiene como responsabilidad primaria proporcionar

especificaciones de trabajo, materiales, cronogramas y registros del equipo. La
función también debe apoyar el proceso de presupuesto de mantenimiento y
debe proporcionar detalles de costos del trabajo. Los Planificadores han sido
obreros (prácticos) que pueden demostrar habilidades administrativas y
personales. Los Planificadores deben ser la parte eficaz del equipo de gestión.
Un trabajo planeado es uno que proporciona una orden de trabajo detallada, con
todos los materiales disponibles antes del inicio del trabajo: el equipo parado y
limpio antes del inicio del trabajo, herramientas especiales, así como el equipo y
los servicios especiales, programados para el trabajo. El trabajo también debe
incluirse en el programa de trabajo de la cuadrilla, lo cual se hace la semana
anterior. Este tipo de organización sólo se cumple reuniendo la planificación, las
habilidades de las relaciones técnicas y humanas, junto con el respeto a las
reglas y definiciones. Debe existir credibilidad y cooperación en todos los niveles
para lograrlo.
4. PRINCIPIOS DE LA PLANIFICACIÓN
4.1. LA PLANIFICACIÓN: VISIÓN Y MISIÓN
La misión de la planificación gira alrededor de hacer el trabajo correcto

“preparar para hacer”. La Gerencia de Mantenimiento usa la planificación
como una herramienta para reducir el retardo de trabajo a través de una
preparación anticipada del mismo. Para preparar un trabajo en forma
anticipada, el planificador desarrolla un plan de trabajo después de recibir
el trabajo requerido.
El plan de trabajo no es más que la información detallada que el

planificador prepara para el técnico quien ejecutará el trabajo mas tarde.
Como mínimo, el plan de trabajo debe de incluir un alcance del trabajo,
identificación de la destreza y habilidad requerida y tiempo de
programación estimado.
También se puede incluir un procedimiento para lograr la tarea e

identificar repuestos, herramientas y otros elementos requeridos para el
trabajo. Con una apropiada planificación o preparación para cada trabajo,
y este esfuerzo marca una etapa para empezar a incrementar la
productividad de la fuerza de mantenimiento.
77
La visión de la planificación es simple, incrementar la productividad. La

misión de la planificación también es simple, preparar el trabajo para
incrementar la productividad. Pero, cuando la Gerencia implementa la
Planificación, van a existir muchas sutilezas que sino son bien tratadas, no
van a existir mejoramientos en la productividad. Para ello hay que tener
presente los siguientes seis principios fundamentales:
1. Debe de ser un departamento separado.

2. Enfocado en el trabajo futuro
3. Componentes archivados en files
4. Planes con estimaciones basadas en la experiencia del planificador.
5. El plan reconoce la habilidad de la destreza de los técnicos
6. Medida del rendimiento por el análisis de retardos de los trabajos.
4.2. COORDINACIÓN CON PRODUCCIÓN
Se debe sostener una reunión de coordinación entre producción y

mantenimiento una vez por semana para seleccionar trabajos y coordinar
el programa de trabajo durante la semana siguiente. La reunión
normalmente relaciona el trabajo a ser realizado en un área específica por
trabajadores específicos.
En esta reunión asisten el planificador, los supervisores de

mantenimiento, coordinadores de producción, y otros que pueden tener
un interés específico, como los ingenieros. El planificador lleva a la
reunión una lista de "ordenes de trabajo " disponibles junto con su
propuesta para organizar los trabajos en el programa de trabajo de la
semana siguiente.
El supervisor de mantenimiento viene preparado con un conocimiento de

su área de responsabilidad y sus necesidades. El coordinador de la
producción organiza áreas de trabajo o prioridades y requisitos de horario
de producción. El coordinador es responsable de la autorización a las
áreas de la producción que él representa. Otros, como los ingenieros,
organizan información o necesidades relacionadas al diseño o a trabajos a
subcontratar.
En la reunión de coordinación entre producción y mantenimiento, en una

atmósfera de negociación, todos los participantes consideran el trabajo
disponible, las prioridades y los programas de producción y llegar a una
lista de trabajos mutuamente aceptada por todos.
78
Esta lista se formaliza en un cronograma para la semana siguiente y se

publica (para todos los que necesitan la información) la semana anterior a
la ejecución. No hay necesidad en la reunión de planificación de
considerar el mantenimiento preventivo y las lubricaciones porque éstas
siempre son pre-programadas por el sistema y tiene la primera prioridad
en las horas disponibles. El Overhaul programado anualmente también
entra en esta área de prioridad. El sistema de mantenimiento preventivo
es básico para una estrategia Proactiva.
Las órdenes de trabajo disponibles para programar son aquéllas que

cuentan con todos los materiales y herramientas disponibles para
realizarlas. Como regla, los materiales y herramientas no deben ser una
fuente de retraso para realizar cualquier trabajo.
Las ventajas del mantenimiento planificado son esencialmente, el ahorro

de tiempos y de costo. Procediendo en forma proactiva, se obtiene un
aumento de la rentabilidad y una mayor efectividad de las medidas de
mantenimiento.
Generalmente, las etapas de todo proceso de gestión son:
• Planificar
• Organizar
• Dirigir
• Controlar
Figura 5.2 El ciclo de gestión
79
Estas etapas son, también, aplicables para desarrollar e instalar un

sistema de mantenimiento proactivo (MPA) efectivo, pero podemos
mencionarlas de la siguiente manera:
• Averiguar la necesidad y rentabilidad de realizar un sistema de

mantenimiento planificado, lo que comúnmente denominamos
AUDITORIA DE MANTENIMIENTO.
• Planificar y programar el mantenimiento.
• Realizar el control y evaluación de los resultados.
Figura 5.3 Lista de trabajos
80
En la lista se registran los trabajos necesarios programar para cumplir con los
requisitos de mantenimiento de los equipos.
Figura 5.4 Hoja de planificación del trabajo
81
Se describe de forma ordenada y secuencial las actividades relevantes del desarrollo

del trabajo. Esta hoja alimenta de información a la OT.
Figura 5.5 Orden de trabajo
82
En la OT (Orden de Trabajo) se registran los datos necesarios que faciliten la ejecución

del trabajo de mantenimiento.
Recomendaciones para una planificación efectiva
• Una vez establecidos los requisitos de cada máquina, realice la lista de verificación o
las órdenes de trabajo de MP (Detalle y defina claramente cada actividad).
• No combine diferentes frecuencias (semanal, mensual, etc.) en la misma OT (puede

hacerlo en las listas de verificación si las realiza en hojas de cálculo).
• Calcule el tiempo (en minutos) de cada actividad y de toda la OT o lista de

verificación. Realice algunas pruebas, generalmente los cálculos son demasiado
altos, especialmente para las listas de verificación.
• Determine qué OT's requieren planificación y programación (habitualmente son las

de MP global):
• OT que requiere 10 minutos o más de tiempo muerto del equipo. Ud. debe
determinarlas.
• OT que requieran muchos repuestos o materiales.
5. LA PLANIFICACIÓN EFECTIVA
Podemos mostrar aquí un diagrama de bloques que indique la secuencia que se

tiene que seguir para realizar una planificación detallada de los trabajos de
mantenimiento:(figura. 5.6).
83
Lista de trabajos Planificación Definición de Definición de

de MP/MPd de trabajos Duración Frecuencia Programación
Anual
Mensual
Diaria
Figura 5.6 Diagrama de bloques para una planificación de mantenimiento.
Lo esencial para una planificación efectiva es:
• Identificar los requerimientos de:

• Personal.
• Material y equipo.
• Herramientas, etc.
• Preparar instrucciones escritas en la orden de trabajo:

• Visitas de observación.
• Repuestos y materiales requeridos.
• Repuestos disponibles y organizados.
• Elaborar un plan de trabajo que incluya:

• Descripción del trabajo.
• Equipo especial.
• Material con número de piezas.
• Bosquejos, planos.
• Instalar una oficina de MP bien organizada. Hay que hacer planes de trabajo
para todos los trabajos de mantenimiento, a saber:
• Para trabajos que se repitan periódicamente.
• Para trabajos que se repitan en forma irregular.
• Para trabajos de reparación que ocurran una sola vez.
84
Y establecer para todas las tareas un plan de trabajo que se repita

periódicamente (ver figura. 5.7). Aquí esta anotado claramente todas las tareas a
realizar y cómo se ejecutan en forma adecuada. Este plan de trabajo formará
parte de todo el plan de mantenimiento de la planta. Se recomienda pasar a
órdenes de trabajo (OT) los datos de los planes de trabajo.
La OT se entrega al personal que ejecute el trabajo, lo cual le servirá como

documentación del trabajo a realizar. Como hay que consultarla con mucha
frecuencia, conviene protegerla para que no se deteriore con el uso. En el caso
de emplear un sistema computarizado para la administración del mantenimiento,
este plan quedará almacenado en la computadora.
Conviene que los formularios de planes de trabajo para el MP se asemejen a los

de producción. Utilizando formularios lo más parecidos posibles, se simplifica la
organización y se facilita el manejo de los formularios. En la figura 5.4 se
muestra un ejemplo del aspecto que pueden tener los formularios para los
trabajos que se repitan. Los datos anotados deben responder a las siguientes
preguntas:
• ¿Qué hay que someter a trabajos de mantenimiento?

• ¿Dónde?
• ¿Cómo?
• ¿Con qué?
• ¿Quién tiene que efectuar esos trabajos?
• ¿Con qué costos?
• ¿Con qué frecuencia?
EQUIPO
TAREAS DE MP
RECURSOS COSTOS
DURACION FRECUENCIA
(Estimados)
Materiales o Equipos Horas Uso Tiempo

Mano de Obra
Consumibles Herramientas Hombre (Km, hrs, pzas) (días, sem)
Figura 5.7 Ejemplo de Plan de Trabajo
85
Para responder a estas preguntas, se puede recurrir a:
• Diagramas y tablas en donde se indique la vida útil del artefacto, el momento

en que empieza a desgastarse y la cuota de fallas de las instalaciones,
máquinas o piezas de montaje.
• Los datos de entrada, como por ejemplo, documentación escrita de los
fabricantes, catálogo de las piezas de montaje, planos de ubicación, registro
histórico del mantenimiento, información de los operadores, etc.
En el plan de trabajo tiene que haber, por lo menos, las siguientes indicaciones:
• El tipo de trabajo.
• Las herramientas necesarias.
• Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
• El lugar de ejecución del trabajo (en la OT)
• La persona o personas que deban ejecutar el trabajo.
Los datos tomados del plan de trabajo sirven por lo general para preparar un
trabajo de mantenimiento. Además, allí aparece cada una de las actividades y los
medios que se necesitan para realizarlas.
En los datos que se anoten tiene que detallarse la forma de realizar el trabajo. Se
enumeran todas las operaciones en orden cronológico. El aumento de detalles
descriptivos de las operaciones dependerá de las consideraciones en torno a la
mayor o menor dificultad que implique la realización de un trabajo.
La formación profesional del personal es con toda seguridad, un factor

importante. Por ejemplo, cuando se dispone de personal especializado bastaría
con dividir a grandes rasgos las operaciones en operaciones parciales.
Entre los datos deben figurar los repuestos necesarios. Para enumerarlos y darles
una denominación, se puede recurrir a catálogos de piezas de montaje o a la
documentación escrita del fabricante o indicando el número de almacenamiento.
Para preparar bien un trabajo de mantenimiento, hay que indicar qué

herramientas se necesitan, o al menos, las que se van a utilizar con toda
seguridad. Puede suceder que al realizar las operaciones, se necesiten más
herramientas de las previstas. En el plan de trabajo hay que anotar también la
duración. Para indicar la duración de una operación hay que anotar el tiempo que
requiere esa actividad en un caso normal.
86
Siempre puede haber pequeñas desviaciones. Al anotar la duración, esta tiene

que incluir el tiempo para preparar la máquina y el tiempo de cambio de
actividad.
En el plan de trabajo deberá indicarse la frecuencia entre un trabajo de

mantenimiento y el siguiente, cuando se trate de realizar trabajos de
mantenimiento que se repiten. De esta manera se estipula después de que lapso
de tiempo o después de cuántas horas de funcionamiento o después de haber
producido cuantas unidades hay que repetir el trabajo de mantenimiento.
6. ESTUDIO DE MÉTODOS Y TIEMPOS
El estudio de métodos es el registro, análisis y examen crítico de los modos

existentes y propuestos para llevar a cabo un trabajo, desarrollando métodos
sencillos y eficaces.
Para determinar la duración de un trabajo de MP, tenemos que considerar:
• Un trabajo bajo condiciones estándares.

• Un trabajador calificado.
• Que se utilice un método razonable.
• Experimentado retrasos normales.
• Condiciones de procedimiento locales:

• Temperatura extrema
• Distancia de recorrido
• Ubicación de almacenes
Para fijar definitivamente los tiempos estimados (estándar) hay que tomar en
consideración los tiempos básicos, los tiempos de descanso y los de actividad.
Tiempo básico es el que se necesita para llevar a cabo el trabajo propiamente

dicho de mantenimiento y se calcula sobre la base del tiempo empleado por un
trabajador calificado bajo una norma de rendimiento preestablecida.
Tiempo de descanso y de cambio de actividad, es el tiempo adicional que

necesita la persona en cuestión para ejecutar un trabajo de mantenimiento. Una
vez que se haya calculado por separado cada uno de los tiempos se obtienen los
tiempos preestablecidos para la realización total de cada uno de los trabajos de
mantenimiento.
87
Esto se realiza de dos maneras:
• Sumando los distintos tiempos.

• Estimando y comparando el total.
6.1. PROCESO PARA ESTABLECER LA DURACIÓN TOTAL DEL TRABAJO
ESTIMACIÓN DEL TRABAJO (Tiempo en el lugar de trabajo)
+ PREPARACIÓN DEL TRABAJO
+ TIEMPO RECORRIDO
------------------------------------------------------
= TIEMPO DE TRABAJO NETO
+ TOLERANCIA (% del tiempo de trabajo neto)

-------------------------------------------------------
= DURACIÓN DEL TRABAJO.
Este tiempo se ingresa al plan de trabajo y se utiliza para la

programación. Si queremos abreviar este procedimiento, se recomienda
agregar al tiempo estimado de trabajo un 15%, producto del tiempo de
desplazamiento y las tolerancias, con lo cual obtenemos rápidamente la
duración del trabajo. Lo anterior es válido si el tiempo de ejecución es
mucho mayor que el tiempo de desplazamiento.
Las estimaciones de tiempo nos ayudan para:
Medir la carga de trabajo en cada especialidad:
• Ayuda a mantener un grupo de trabajo estable.

• Ayuda a equilibrar el trabajo pendiente y el servicio.
• Conocer el tiempo de trabajo para la programación de los trabajos.
• Medir el rendimiento de cada especialidad y localizar retrasos.
• Establecer el costo laboral (realizando estimaciones).
• Controlar la calidad de la planificación.
• Conocer las necesidades de sobretiempo y contratistas.
88
7. MÉTODOS DE ESTIMACIÓN
A continuación mencionamos algunos de los principales métodos de estimación

de tiempos de duración de los trabajos de mantenimiento:
1. Experiencia del planificador.
2. Registro del tiempo real de las OT´s ejecutadas:
• Cálculo del promedio.

• Asignación del promedio a trabajos similares.
3. Estándares teóricos predeterminados:
• NTPD, sistemas de normas de tiempos predeterminados.

• MTM, medición de tiempos y métodos.
4. Estudio de tiempos
Clasificación de trabajos equivalentes en rangos (empleando formatos para

clasificar a los trabajos).
El objetivo es alcanzar al menos un 4% de desviación en tareas de más de 120

horas de duración.
8. TRABAJO DE PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN
Planificación = Cómo debería realizarse el trabajo.
Programación = Cuándo debería realizarse el trabajo.
Ambas funciones deben llevarse a cabo si su departamento ha de ser efectivo.

Un departamento pequeño podrá requerir sólo de su realización informal (es
decir, los supervisores se reúnen y coordinan la forma y momento en que se
efectuarán los trabajos).
El departamento mediano podrá requerir de un oficinista de planificación y

programación para reducir la carga de trabajo del supervisor y para que pueda
elaborar el plan y desarrollar el programa. Luego, éste puede reunirse con el
supervisor, explicar el plan y actuar como coordinador en las tareas con
especialistas múltiples.
89
La compañía grande puede requerir de un departamento completo con

instalaciones de computación trabajando en esta función. Nuestra filosofía
consiste en combinar los esfuerzos del planificador con aquellos de cada
supervisor. El planificador lleva a cabo la mayor parte del trabajo tedioso, pero es
el supervisor quien debe definir los planes, ya que él es responsable de su puesta
en práctica.
En la programación, nos damos cuenta que resulta poco práctico programar un

100% de capacidad. Debemos introducir en los procedimientos de programación
un tiempo para imprevistos que cubra las emergencias, retrasos anormales y
similares.
9. LA ORDEN DE TRABAJO (OT)
La orden de trabajo es un documento importante para el éxito de un

mantenimiento moderno, por lo que se debe establecer un procedimiento claro y
sólido para su adecuada utilización. El procedimiento de las OT debe guardar
concordancia con la realidad de las exigencias técnicas y administrativas de la
planta, en especial en lo referente a información fluida, completa y confiable, la
eficiencia en el cumplimiento de metas y al control de costos.
La incorporación de los sistemas computarizados para el procesamiento de

información en forma interactiva ha posibilitado ampliar la capacidad de planificar
y controlar las OT. Así el procedimiento de las OT encaja dentro del sistema de
administración del mantenimiento, del cual es una valiosa fuente de datos y
posibilita la planificación estandarizada, el control específico de costos y el
trabajo basado en presupuestos. Para ello se incorpora las siguientes facilidades:
• Correlativo único de las OT para su identificación automática.

• La OT emitida por un especialista, posibilita el llenado homogéneo y
estandarizado de datos.
• La OT sale a la ejecución previamente planificada, lo que permite que los
ejecutores puedan concentrar sus esfuerzos en la supervisión y control de
calidad de los trabajos.
• La OT que carece de materiales o no están dadas las condiciones de planta o
equipos para su pronta ejecución, se mantiene en condición Inactiva y sólo es
liberada como activa cuando la situación inhibidora se despeja.
• La OT identifica al supervisor de área responsable (SAR), que encabeza las
acciones de los restantes ejecutores y centraliza los cargos de costos de la
OT.
• Las descripciones de las OT y sus actividades son normalizadas, lo cual
permite una rápida información histórica de acciones semejantes.
90
Todo trabajo, que deba realizar cualquiera de las unidades de mantenimiento de

la planta, debe estar respaldado por una OT. Los requerimientos del usuario se
canalizan a través de la solicitud de trabajo (ST) que puede ser originado por
cualquier persona de la planta, basándose en la percepción primaria de un
problema que afecta a equipos o instalaciones.
Esto establece una base participativa amplia. El destino final de las ST, es el área
de Planificación, que las clasifica, comprueba la aprobación de los niveles que
correspondan y si es necesario las requiere directamente. Todas las OT son
emitidas por los planificadores y procesadas por el sistema computarizado del
Mantenimiento para ser remitidas al ejecutor.
El supervisor de área responsable inicia el trabajo, con el apoyo de la cuadrilla de

trabajadores (CT) asignada, después de recibir la OT, preparada por el
planificador. El procedimiento de la OT interactúa con el sistema de materiales.
Las salidas de almacén y las recepciones por pedido directo retiradas por
mantenimiento llevan como campo obligatorio el número de la OT.
Una vez completada la OT, el computador calcula el trabajo estimado en horas-

hombre, de cada una de las actividades y de la OT total y los anota en el
registro. Lo mismo hace con la suma del trabajo real ejecutado, cada vez que se
digita un documento de distribución diario de personal (DDP). La fecha de inicio
de la OT se anota en la computadora la primera vez que se digita un documento
de distribución diario de la CT asignada. Lo mismo hace con la fecha de término
de la OT, al cerrar su participación todos los involucrados.
El diagrama de flujo de la figura 5.8 muestra el procedimiento normal de una OT.
91
SOLICITANTE
REPARACIO
N
DE
EMERGENCI
A
REVISION POR
JEFE DE MANTENIMIENTO
GERENCIA
PLANIFICADOR CARGA DE
PROGRAMADOR OT de
TRABAJO MPA
(COORDINADOR) PENDIENTE
INFORMES DE PROGRAMACION
GERENCIA (Planificador-Programador)
SUPERVISOR
(Capataz)
ESPECIALISTA
(Mecanico,
ALMACEN
Electricista,
Electrónico)
Figura 5.8 Diagrama de flujo de la OT
10. PLANIFICACIÓN DE LOS COSTOS
La planificación de los costos también forma parte de la planificación del

mantenimiento. Su objetivo es lograr que el mantenimiento resulte lo más
económico posible.
Para esto hay que registrar los costos en forma completa y sin errores. Los
costos que deberán planificarse son:
• Los costo de mantenimiento proactivo (planificado)

• Los costos del mantenimiento reactivo.
92
10.1. LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO PROACTIVO
Involucra los costos de tareas:
• MP: Inspección, limpieza, lubricación, ajuste, reparación.

• MPd: Análisis de vibraciones, ultrasonido, termografía, de aislamiento,
etc.
• TPM: Capacitación de operadores, estudio de factibilidad, instalación
piloto, etc.
10.2. LOS COSTOS DEL MANTENIMIENTO REACTIVO
Son aquellos necesarios para eliminar una falla. Como el tipo y la cantidad
de los trabajos de reparación difieren de un caso a otro sus costos sólo se
pueden prever en forma aproximada.
Los costos que intervienen en una reparación son:
• Costos salariales.
• Costos de los recursos físicos.
• Costos de los materiales auxiliares.
• Costos de los repuestos.
• Otros costos indirectos (como por ejemplo, alquiler del local, gastos de
energía, cargas sociales, etc., en proporción al trabajo que se haga).
El total de los costos de los trabajos de mantenimiento resulta de la suma

de estos costos parciales.
Todos los detalles de la ejecución de esos trabajos se toman en cuenta en

los costos, por ejemplo:
• La cantidad de obreros calificados y el tiempo que estos necesitan.

• El empleo de determinados recursos físicos según tipo y duración.
• El tipo y la cantidad de los recursos auxiliares empleados.
• Los repuestos que se necesiten.
• La proporción de los costos indirectos que consuma el trabajo.
Además de los costos de mantenimiento hay que considerar los costos

por fallas de un equipo.
93
Las fallas de un equipo repercuten negativamente en las utilidades de la

empresa. Los costos provocados por esas fallas y por sus consecuencias
constituyen los costos por fallas de un equipo.
En la figura 5.9, por ejemplo, aparecen las consecuencias de la falla de un

equipo.
Esas consecuencias no afectan solamente al equipo mismo que se ha

averiado, sino también, por ejemplo, a los operadores, el medio
ambiente, o los productos fabricados por el equipo, y los clientes que los
compren.
Si un tanque de aceite tiene una fuga, no sólo se pierde aceite, sino que
además, al ensuciarse el agua subterránea, se pueden provocar daños a
las personas y a su medio ambiente.
Si por ejemplo, no fuera posible cumplir con los plazos de entrega por
haberse averiado una máquina, además de las pérdidas en la cifra de
ventas, se pueden producir roces con el cliente.
También pueden originarse costos considerables cuando hay que

compensar una falla de producción comprando a terceros o aumentando
los recursos.
Adicionalmente, se puede mencionar que una falla en un equipo no

conduce necesariamente a un paro de la producción. Si no se
interrumpiera el proceso de producción podrá ocurrir que se fabriquen
productos con desperfectos. La disminución de la calidad en proporciones
muy elevadas puede conducir incluso a la eliminación de los productos.
Si no se eliminara a tiempo el desperfecto del equipo podrán aparecer

averías mayores, o se podrán dañar otros equipos enlazados.
94
Falla de un componente de un equipo
Se lesiona un operador u otra persona

Costos adicionales de reparación, reposición y
compensación de daños
Daños afectan el medio ambiente Retraso en ingreso de pagos

Retraso en la entrega
Disminución de la cifra de ventas en virtud a la
entrega con retraso
Incumplimiento de plazos de Los clientes cancelas pedidos
Pagos de indeminización
producción y de entrega futuros
Penas convencionales
Perdidas en la cifra de ventas Disminución de las ganancias
Falla completa del Interrupciones de producción Horas extras Costos adicionales por horas extras
equipo
Se hace necesario hacer
Costos adicionales por compras
encargos a terceros
Habrá que aumentar los
Costos adicionales por inversiones y deudas
recursos disponibles
Tiempo de espera del
Aumento de los costos de personal
personal
Aumento de los costos de almacenamiento y de
Retraso del flujo de material
la inversión de capital
Reducción de la producción Disminución de la cifra de ventas
Baja de Costos de medidas de mejoramiento

rendimiento Empeoramiento de la calidad, productos con fallas
Costos de desechos
Consumo mayor de material y energía Costos adicionales de material y energía
Empeoramiento de las condiciones de reparación Aumento de los costos de reparación
Figura 5.9 Consecuencias posibles de la falla
11. MÉTODOS PARA ESTABLECER LOS COSTOS DE MANTENIMIENTO
Para establecer los costos de mantenimiento y de esta manera, planificar los

costos, se puede recurrir a los métodos siguientes:
• Estimaciones
• Cálculo de valores promedio del archivo histórico.
Para establecer los costos haciendo estimaciones, uno puede basarse, por
ejemplo, en los valores de costos de empresas comparables. Esto presupone que
haya una cierta coincidencia entre el tipo y la duración de los trabajos de
mantenimiento realizados y que el total de costos también sea comparable en las
empresas analizadas.
Los costos del archivo histórico sirven de orientación para establecer costos
futuros.
Seguramente hay muchos trabajos de mantenimiento que se pueden comparar

con otros casos semejantes ocurridos anteriormente en la misma empresa.
95
Así pueden calcularse valores promedio y si fuera necesario adaptarlos a las

nuevas circunstancias.
Los costos establecidos tienen vigencia durante un determinado período de

contabilización, digamos un año, medio año o tres meses. Los costos
establecidos pueden ser el resultado de:
• La suma de costos para toda la empresa, o

• La suma de costos para cada grupo de instalaciones o de recursos físicos.
Por grupos de instalaciones o de recursos físicos se entienden todos los edificios,

todas las máquinas o todas las herramientas. Pero la división de los costos
establecidos no tienen que hacerse necesariamente por recursos físicos, también
se pueden hacer según:
• Criterios de ubicación o
• Áreas de responsabilidades.
La forma de dividir los costos establecidos depende, de manera decisiva, de

criterios económicos, prácticos y administrativos. Una vez terminado el período
de contabilización en cuestión hay que examinar los costos establecidos, si
hubiera desviaciones, habrá que fundamentarlas y si fuera necesario, corregirlas.
La gerencia tiene que buscar un equilibrio, un nivel óptimo, que genere el costo
mínimo, el cual es el resultado de combinar las políticas de mantenimiento
preventivo y correctivo adecuadamente. Dicho nivel obviamente no es un punto
sino un sector. (Ver figura.5.10).
Igualmente el costo de la producción pérdida versus el costo de la reparación y

su relación a la velocidad de ésta debe considerarse, como se visualiza en la
figura. 5.11.
Incidencia similar en los costos tiene la mano de obra en especial cuando esta es
provista por terceros, y cuando es propia deben considerase los costos de
capacitación y entrenamiento, como se visualiza en la figura. 5.12. El problema
de los costos ha generado otros graves problemas en las empresas al comprar
máquinas poco conocidas en el mercado, pero más baratas, la durabilidad de
éstas no han tenido la garantía requerida, siendo los repuestos más caros así
como la mano de obra necesaria de contratarla o importarla. Al final, se obtienen
grandes pérdidas debido a una maquinaria poco útil, que no sólo atenta contra la
operatividad, los planes de producción o el empleo serio, sino, contra la
rentabilidad de la empresa.
96
C o sto s
C o sto s O p tim o n ivel C ostos d e
To tales de M P
MP
C o sto d e p erdid a
de p ro du cció n
C o sto d e M ant.
R eactivo
Lu bricació n
básica { % de M P
Satisfacto rio
Figura 5.10 Costo del nivel de actividad de mantenimiento
Costo
Costos
Totales
Optimo tiempo
de reparación
Costo
mínimo Costo de
perdida de
Costo de Reparación producción
Tiempo de Reparación
Figura 5.11 Costo del tiempo de reparación.
Si el costo esperado de reparaciones por período sin mantenimiento

preventivo es mayor que aquel con mantenimiento preventivo, este
último es la mejor política. El costo esperado de reparaciones por período,
si no hay mantenimiento preventivo, es el costo de reparaciones dividido
por el número esperado de períodos entre reparaciones.
El costo esperado de reparaciones por período con mantenimiento

preventivo debe incluir ambos, el costo de mantenimiento preventivo y el
costo de aquellas unidades que fallan a pesar del mantenimiento
preventivo.
97
Costo
Costos
Totales
Optima cantidad de
personal
Costo
mínimo
Costo de la
Mano de obra
Costo de paradas (propia y terceros)
Cantidad de Personal
Figura 5.12 Costo de la mano de obra.
12. REQUISITOS DE MPA PARA SUS EQUIPOS
No hay una única manera correcta ni definitiva para establecer los requisitos de
MPA para cada equipo.
Sin embargo, existen algunos datos de entrada que permitirán aproximarse

bastante al MPA que necesita cada equipo. Se puede comenzar a planificar el
mantenimiento con esta información y posteriormente se va modificando en
función de cómo marcha el equipo.
12.1. DATOS DE ENTRADA
Los datos de entrada que permiten establecer los requisitos de MPA de

los equipos son proporcionados por:
• El fabricante del equipo.

• El departamento de Mantenimiento
• Los operadores del equipo.
• El área de Ingeniería.
• El resultado del análisis de condición del equipo.
• El resultado del análisis de la OEE.
Veamos qué información puede proporcionar cada uno de ellos.
98
12.1.1. DATOS DE ENTRADA DEL FABRICANTE DEL EQUIPO
El fabricante del equipo es la mejor fuente de información sobre

MPA. Es quien mejor sabe qué debe hacerse para mantener al
equipo en buenas condiciones de funcionamiento. Pero
debemos tener presente que las recomendaciones de
mantenimiento proporcionadas son muy conservadoras, como
es lógico, las frecuencias son muy cortas, y además, son
recomendaciones para el uso del equipo bajo condiciones
estándares. Como queda claro, en su empresa probablemente
la máquina trabaja en condiciones muy diferentes a esta
condición estándar.
Si las recomendaciones sobre MPA no vienen con su equipo, no

las tiene o nunca las tuvo, debe solicitarlas.
Advertencia:
Por lo general, los fabricantes no quieren correr riesgos y

recomiendan realizar demasiadas tareas de MPA, efectuadas
con demasiada frecuencia. Por ello tome estos datos como una
buena referencia pero analice primero los resultados del análisis
de condición y de la OEE del equipo.
12.1.2. DATOS DE ENTRADA DEL DEPARTAMENTO DE

MANTENIMIENTO
Debido a la experiencia acumulada por el personal de este

departamento, normalmente se tiene una idea bastante clara
de qué tareas de MPA se deben realizar y con qué frecuencia.
Quizás estos datos son los que más se aproximen a lo que el
equipo realmente necesite. Debemos analizar toda la
información registrada, ficha del equipo, historia, hojas de
lubricación, hojas de verificación e inspección, etc.
12.1.3. DATOS DE ENTRADA DE LOS OPERADORES DEL EQUIPO
Los datos que normalmente no hemos tenido en cuenta hasta

ahora, porque nunca la hemos solicitado, es la información que
suministran los operadores del equipo. Recuerde que ellos
están todo el día junto al equipo, y por lo tanto saben qué se
debe hacer para que siga funcionando.
99
Para obtener la mayor información posible, debemos realizar

reuniones de trabajo, en la que se les permita plantear todo
tipo de problemas que presentan los equipos y cuáles pueden
ser sus causas. De ello podemos obtener una gran cantidad de
datos sobre qué tareas de mantenimiento y con qué frecuencia
se pueden realizar a cada máquina.
¡Nunca ignore la información proporcionada por los

operadores!
Si permite que los operadores se involucren en la determinación

de los requisitos de MPA, mejorará su motivación cuando les
pidamos posteriormente que participen en la ejecución de las
tareas de MPA.
12.1.4. DATOS DE ENTRADA DEL ÁREA DE INGENIERÍA
Por lo general, se requiere el aporte útil de los ingenieros, en

especial cuando se trata de la determinación de procedimientos
de lubricación y de ajuste de los equipos y cuando se incorpore
el MPd. También es importante su aporte, cuando se requiere
hacer el análisis de condición del equipo, o el cálculo de la OEE.
12.1.5. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CONDICIÓN DE LOS

EQUIPOS
La información aportada por este análisis detectará áreas de

atención de MPA, que generalmente son tareas de limpieza.
Habitualmente, también surgen temas relacionados con la
seguridad (áreas a inspeccionar).
12.1.6. RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE LA OEE
Este es el mejor dato de entrada técnico en lo referente a la

determinación de mejoramientos de los equipos y a las
consiguientes actividades de MPA basadas en las pérdidas
actuales de sus equipos, tales como fallas, reducción de la
calidad, períodos de inactividad, paradas, etc.
Además, ¿es la mejor información que permite determinar los

beneficios del MP y establecer un orden de prioridades de
actividades de MPA basado en el ROI?.
100
13. MÉTODO PARA DETERMINAR LOS REQUISITOS DE MPA
Para determinar los requisitos de MPA de cada equipo debe realizar lo siguiente:
Convocar a una reunión de equipo en la que deben participar todas las partes
involucradas. Utilizar los seis datos de entrada analizados anteriormente. El
resultado (plan de MPA) debe ponerse en práctica y al cabo de unas pocas
semanas de experiencia, adapte las tareas y frecuencias de acuerdo a los
resultados obtenidos. Esto es lo que se conoce como “Plan de MPA dinámico”.
Fabricante
Retroalimentación de información que

modifica la lista de trabajos
Retroalimentación de información que

Operadores modifica la hoja de planificación
Hoja de
Planificación
RC 230 ………
1. Desenergizar
2. Desmontar
Orden de
Ingeniería ……………… Trabajo 280105
…………….. Nombre …Fecha ….
P …………….. Responsables …….
………………
O……………..
……………..
Lista de Hoja de
Trabajos Programa de Planificación
RC 101 ……… Mantenimiento RC 245 ………
RL 215 ……. Cod
L M M J V
Desc 30 30 30 30 30
1. Desenergizar
2. Desmontar
Orden de
……………… X
….. …… 45 45
……………… Trabajo 280106
…………….. Nombre …Fecha ….
L……………..
……………..
….. …… 10 10 10 10 10 10
P …………….. Responsables …….
………………
O……………..
……………..
Análisis de condición de Check List

los equipos
Nombre…. Codigo......
Check List
Sistema experto
…
PC……………
Análisis de la Check List ……………..
…
C
Sistema experto
OEE PC…………… ……………..
……………..
C ……………..
Sistema experto
PC……………
…
……………..
C……………..
Figura 5.13 Relaciones entre algunos documentos.
101
14. EL PROGRAMA DE INSTALACIÓN DE MP DE 10 ETAPAS
Un sistema de MP efectivo no sucede al azar, debe planificarse. El análisis de los

equipos, el desarrollo de tareas de MP, la confección de listas de verificación y de
un buen historial de los equipos y la presentación de informes útiles son todas
las actividades que se deben planificar y desarrollar cuidadosamente. Un sistema
personalizado de MP que responda a las necesidades de sus equipos y que esté
respaldado por todas las personas de la planta, producirá los mejores resultados,
que se mantendrán a lo largo del tiempo.
14.1. EL SISTEMA EFECTIVO DE MP
Hay dos maneras de realizar un MP efectivo:
• Mejorando el sistema, la organización la ejecución y el control de las

tareas de MP realizadas por el departamento de mantenimiento.
• Transfiriendo tantas tareas de MP rutinarias como sea posible a los
operadores.
Bajo el TPM debemos realizar las dos.
Existen muchos aspectos que influyen en el desarrollo de un sistema de

MP que se adaptará a su tipo de empresa, pero todos deben considerar
los siguientes pasos básicos para la instalación de un MP efectivo:
PASO 1: Realizar el inventario de los equipos
Permite obtener datos de los equipos, para conocer el tipo, cantidad y

estado de cada uno de ellos. Muchas empresas tienen una lista
computarizada del inventario de los equipos o dispone de un kardex de
datos de equipos. Si no es el caso, deberá recopilar datos de todas sus
máquinas. Los datos mínimos que se incluyen son: (Ver figura 5.14)
• Tipo de equipo.
• Descripción, fabricante.
• Ubicación exacta.
• Costos (de MP, depreciación, etc.).
• Datos de placa (HP, Voltaje, etc.).
• Lectura de su vida útil en la unidad adecuada.
• Actualizaciones o cambios efectuados.
• Referencias a la lista de repuestos y a los planos.
• Referencia a los manuales.
102
Figura 5.14 Ficha técnica del equipo
103
PASO 2: Asignar tipo de MP y criticidad:
14.2. EL SISTEMA DE CRITICIDAD
El sistema de criticidad clasifica a los equipos de acuerdo a su importancia

en la planta o en caso de fallar, según los posibles daños o accidentes
que pudiera ocasionar.
El nivel de criticidad lo determina personal de operaciones; del

departamento de mantenimiento y la gerencia, quienes determinarán la
clasificación de prioridades para el MP y MPd. Existen muchas
posibilidades de establecer un sistema de criticidad, desde los más
simples, como una lista de equipos en orden de importancia, hasta los
más complicados, haciendo depender al sistema de muchas variables. Se
proponen aquí tres niveles de criticidad para los equipos:
NIVEL DE CRITICIDAD 1
Es el nivel que se asigna al equipo que no debe fallar. Si éste equipo

fallara, habría que cerrar la planta, parte de la planta, o una línea de
producción y ello ocasionaría una gran pérdida económica.
Un equipo cuya falla ocasionaría daños corporales (accidentes) a los

empleados, tales como calderos, grúas, elevadores, hornos, trenes de
laminación, chancadoras, etc. también deben ser considerados en este
nivel de Criticidad.
Un equipo cuya falla ocasionaría importantes daños ambientales tales

como derramamiento de hidrocarburos (combustibles, aceites, etc.),
productos químicos, etc. también debe considerarse como equipos de
criticidad 1.
Es el nivel que se asigna a los equipos que no deberían fallar. Continua

siendo un equipo importante, pero una falla en esa máquina no tendría
un fuerte impacto en la planta, por muchas razones, como que existe otro
similar disponible o que la falla toma poco tiempo en repararla o su
parada no detiene la producción. Aquí estará la mayor cantidad de
máquinas existentes.
104
Es el nivel que se asigna a todo el resto de los equipos que van a ser
considerados en el plan de mantenimiento Proactivo. Se tienen equipos a
los cuales en caso de que no se encuentre el tiempo para realizar una
tarea de MP se puede reprogramar, lo que no afectaría sustancialmente la
efectividad del programa.
Importancia de un sistema de criticidad
La mayor parte de las empresas, incluso aquellas que cuentan con un

buen sistema de MP, no logran efectuar todas las actividades de MP todo
el tiempo.
El sistema de criticidad le permitirá llevar a cabo las tareas correctas de

MP, incluso si no tiene tiempo de realizar todas las tareas planificadas de
MP. Las metas recomendadas con este sistema de criticidad son:
• 100% de cumplimiento de MP para equipos de criticidad 1

Lo anterior nos va a permitir decidir qué mantenimiento realizar y cuán

importante es cada máquina en nuestro sistema.
Debemos tomar algunas decisiones básicas respecto al MP de cada

máquina.
Debemos preguntarnos:
• ¿Incluimos el MP llevado a cabo por el operador?

• ¿Se realizará ahora o después?
• ¿Es el tipo de máquina donde los operadores no podrán realizar ningún
tipo de MP?
• ¿Desea incluir esta máquina para el MPd?
Debe entonces establecer los niveles de criticidad de cada equipo, por

ejemplo:
• Nivel de criticidad 1: Lo que se debe hacer.

• Nivel de criticidad 2: Lo que se debería hacer.
• Nivel de criticidad 3: El resto.
105
La aplicación de la criticidad permite realizar las tareas de MP adecuadas

si es que no tiene tiempo para realizar todo el plan de MP debido a una
reducción de personal temporal o a una crisis de producción.
Después de haber tomado estas decisiones respecto a los equipos,

podemos proceder a ejecutar varias tareas de MP y MPd.
OTRA FORMA
Para realizar la asignación de la criticidad de los equipos podemos

emplear el formato que se muestra en la figura. 5.15. Este formato nos
permitirá realizar el balance de prioridades.
Además, nos daremos cuenta si se ha realizado adecuadamente la

evaluación de cada equipo y no tenemos un exceso de equipos
considerados críticos.
Una ayuda para poder decidir la importancia que tiene cada máquina de
la planta es la tabla que se muestra en la figura. 5.16.
106
IMPORTANCIA CRITICA DE EQUIPOS
TECSUP – PFR
ESCALA DE SE INCLUYE
ÍTEM COD. NOMBRE DEL EQUIPO PONDERACION REFERENCIA EN EL PMP?
1 2 3a 3b 3c 3d 4 5 6 7 8 TOTAL
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
107
12
13
14
15
RESUMEN: ESCALA DE REFERENCIA CANT.

CRITICO
IMPORTANTE
REGULAR
OPCIONAL
Figura 5.15 Hoja de asignación de la criticidad de los equipos

Gestión del Mantenimiento
ÍTEM VARIABLES CONCEPTO PONDE- OBSERVACIONES

RACION
1 Efecto sobre el Servicio que proporciona:
Para 4
Reduce 2
No para 0
2 Valor Técnico - Económico:
Considerar el costo de Alto 3 Más de U$ 20 000
Adquisición, Operaciòn y Medio 2
Mantenimiento. Bajo 1 Menos de U$ 1000
3 La falla Afecta:
a. Al Equipo en si Si 1 Deteriora otros componentes?
No 0
b. Al Servicio Si 1 Origina problemas a otros equipos?
No 0
c. Al operador: Riesgo 1 Posibilidad de accidente del operador?
Sin Riesgo 0
d. A la seguridad en general Si 1 Posibilidad de accidente a otras personas ù
No 0 otros equipos cercanos.
4 Probabilidad de Falla (Confiablilidad):
Alta 2 Se puede asegurar que el equipo va a trabajar
baja 0 correctamente cuando se le necesite?
5 Flexibilidad del Equipo en el Sistema:
Único 2 No existe otro igual o similar
By pass 1 El sistema puede seguir funcionando.
Stand by 0 Existe otro igual o similar no instalado
6 Dependencia Logística:
Extranjero 2 Repuestos se tienen que importar
Local/Ext. 1 Algunos repuestos se compran localmente.
Local 0 Repuestos se consiguen localmente.
7 Dependencia de la Mano de Obra:
Terceros 2 El Mantenimiento requiere contratar a terceros.
Propia 0 El Mantenimiento se realiza con personal propio.
8 Facilidad de Reparación (Mantenibilidad):
Baja 1 Mantenimiento dificil.
Alta 0 Mantenimiento facil.
ESCALA DE REFERENCIA Asignar los valores de ponderación calificando al

equipo por su incidencia sobre cada variable.
A CRITICA 16 a 20 Este paso requiere un buen conocimiento del
B IMPORTANTE 11 a 15 equipo, su sistema, su operación, su valor, y los
C REGULAR 06 a 10 daños que podría ocasionar una falla.
D OPCIONAL 00 a 05 Obtener el valor ponderado por cada equipo y
agruparlas clasificandolas de acuerdo a la escala
de referencia y buscando una una distribución
sesgo izquierdo, a fin de acercarnos al costo
mínimo de la actividad del mantenimiento.
Figura 5.16 Hoja de criticidad
108
PASO 3: Hacer listas de verificación de MP (sin repuestos ni

materiales)
Cada máquina tiene su propia lista de verificación, conteniendo

típicamente tareas estandarizadas, que aparecerán en otras listas de
verificación, tales como tareas de limpieza, chequeo de fugas, búsqueda
de pernos flojos, etc. Puede haber diferentes listas de chequeo para
tareas diarias, semanales, mensuales o una sola desarrollada para cubrir
todas las frecuencias.
Normalmente, las listas de verificación del MP no contienen repuestos,

excepto materiales simples (tales como filtros, lubricantes, etc.) los cuales
están disponibles en la máquina. De la misma manera, éstas sólo deben
incluir herramientas simples (o en lo posible no). Deberá estimarse el
tiempo requerido para realizar cada lista de chequeo para propósitos de
planificación y control.
Estas listas de verificación son de dos tipos: Una cubre las tareas del MP
realizadas mientras la máquina está operando, p.e. para detectar
sobrecalentamientos o vibración excesiva. Otros trabajos, tales como el
chequeo de la tensión de una faja en V o la limpieza interna, sólo pueden
ser realizados cuando la máquina está detenida completamente. Aquí el
objetivo es realizar la mayor cantidad posible de tareas de MP cuando la
máquina esté operando, de tal manera que se limite el tiempo de la
máquina fuera de producción.
Este Tipo de MP es adecuado para los operadores.
PASO 4: Desarrollar órdenes de trabajo de MP (incluyendo

materiales, herramientas requeridas)
Al contrario de una lista de chequeo, las OT requiere herramientas y

materiales y es normalmente realizada por el personal de mantenimiento.
Una OT es también rutinaria y repetitiva, pero normalmente a menor
frecuencia, p.e. mensual, trimestral o anualmente. Sin embargo este no
es un MP global.
Cada OT esta relacionada a una máquina y permite definir la manera

cómo se va a ejecutar la tarea de MP o MPD indicando los recursos que
se van a requerir y, por lo tanto, el costo que va a representar. Es
necesario elaborar un plan y un programa para establecer cómo y cuándo
se va a ejecutar. Toda OT debe incluir:
109
• El tipo de trabajo.
• Descripción del trabajo.
• El lugar de ejecución del trabajo.
• El tiempo estimado necesario.
• Los tipos de especialistas necesarios.
• Las herramientas necesarias y equipos especiales.
• Los repuestos y demás materiales que se necesiten.
• Bosquejos, planos.
Este tipo de MP no es apropiado para operadores, pero podrían ayudar

(bajo el TPM) ya que la máquina normalmente está detenida.
110
HOJA DE CHEQUEO
Código de equipo : TL 2325 Responsable:

Nombre del equipo : Torno de repujado Leifeld mantenimiento
Frecuencia: semanal Fecha: 06-09-97
Requiere Lubricación
Requiere Reemplazo
Excesiva Vibración
Requiere Limpieza
Cambiar sellos y/o
Ver Comentarios
Requiere Ajuste
empaquetadura
Excesivo Calor
Adicionales
Marcar los casilleros de la derecha
Correcto
que describan la condición de los
componentes mostrados en la
columna de la izquierda.
1.-Motor eléctrico:
A. Rodamientos X
B. Base de fijación X
C. Temperatura X
D. Vibración X
E. Ruido X
2.-Caja del husillo:
A. Ruido X
B. Nivel de aceite X
3.-Ruedas de repujado:
A. Estado de rodamientos X
4.-Filtro de succión:
A. Limpieza X
B. Entrada libre X
5.-Bomba:
A. Ruido X
B. Flojo X
C. Presión X
D. Base de fijación X
E. Alineamiento X
F. Fugas X X
6.-Válvula de alivio:
A. Presión ajustada X
B. Calentamiento X
7.-Válvula direccional:
A. Operación libre X
B. Calentamiento X
8.-Cilindro hidráulico:
A. Fugas X
B. Alineamiento X
C. Calentamiento X
9.-Líneas:
A. Seguridad del montaje X
B. Estado de mangueras X
C. Acoplamientos sueltos X
Comentarios Adicionales:
Parece que en el cilindro el o´ring se encuentra en mal estado ya que existe
una pequeña pero constante fuga de aceite hidaúlico.
Existe fuga de aceite por la empaquetadura de la bomba.
Figura 5.17 Hoja de verificación o Check List
111
ORDEN DE TRABAJO
NUMERO DE OT:
I. DATOS DEL EQUIPO Y DE LA ACTIVIDAD
CODIGO TIPO DE OT
NOMBRE TIPO DE MANT.
UBICACIÓN TIPO DE FALLA
CENTRO DE COSTOS CRITICIDAD
PONDERACION
II. FECHAS Y TIEMPOS:
FECHA DE EMISION HORA FECHA MAX. ENTREGA
FECHA DE INICIO HORA DURACION ESTIMADA
FECHA DE TERMINO HORA DURACION REAL
III. RESPONSABLES:
EMITIDO POR: SOLICITADO POR: AUTORIZADO POR:
IV. DESCRIPCION DEL TRABAJO:

N° OPERACIÓN HERRAMIENTAS REPUESTOS OBSERV.
1
2
3
4
5
6
V. SUMINISTROS:
CODIGO DESCRIPCION CANTIDAD CANTIDAD DEVOLUCION
ESTIMADA REAL
VI. PERSONAL REQUERIDO:

NOMBRE CODIGO HRS.NORHRS.EXT. HRS.ESP. COSTOS DE TERCEROS
VII. OBSERVACIONES
Figura 5.18 Orden de trabajo ( OT )
112
PASO 5: Crear hoja de rutas del MP
La hoja de ruta del mantenimiento permiten organizar los

desplazamientos para realizar las listas de verificación y las OT's, de tal
manera que el tiempo que toma esta actividad sea la mínima posible,
mejorando así la productividad del personal de mantenimiento. Al definir
una ruta de MP se debe considerar:
• Establecer rutas sólo para las tareas de MP realizadas por el

departamento de mantenimiento.
• Organizar listas de verificación u órdenes de trabajo de MP por área,
tipo de equipo y trabajadores especializados (Ningún viaje de ida y
vuelta por cada MP).
• Diferentes rutas para equipos en funcionamiento o cuando es
necesario realizar paradas de equipo.
• Incluir frecuencia en hoja de rutas (s, m, etc.)
• Incluir el tiempo total estimado para cada ruta.
PASO 6: Desarrollar un programa de MP
Normalmente existe un programa anual para cada máquina, conteniendo

todas las frecuencias de MP. Este programa es estático (nada cambia), a
menos que el MP sea activado por las horas de funcionamiento u otro
contador.
Bajo el TPM, encontrará que las listas de verificación e incluso, las

programadas, llegan a ser más dinámicas, ya que existe la realimentación
de los operadores y del personal de mantenimiento que permiten
modificar las tareas y los intervalos de tiempo programados.
Se recomienda nivelar la carga de trabajo (la misma cantidad de horas o

minutos por día) para tener una dotación de personal uniforme y un buen
cumplimiento de las tareas de MP.
También es importante limitar las interrupciones de producción

combinando, por ejemplo, una tarea mensual con una trimestral para
realizarse en el mismo momento, a pesar que uno de los ciclos necesite
modificarse un poco.
113
PROGRAMACION DEL MANTENIMIENTO CON LA PARTICIPACION DE LOS OPERARIOS
MAQUINAS - LINEA DE EMBUTICION
Máquina: Prensa Hidraúlica

Mes: Septiembre
Días laborables: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
Frecuen. min. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D
dias
Tarea
Resp.
Cant.
Durac.
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29
1 RC DIA 1 Oper. 1 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15
2 RC QUIN 14 Mant. 1 30 30 30
3 RL DIA 1 Oper. 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
4 RA SEM 7 Oper. 1 15 15 15 15 15
114
5 RA MEN 30 Mant. 1 30 30
6 RI DIA 1 Oper. 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
7 RI SEM 7 Mant. 1 20 20 20 20 20
8 GC ANU 360 Mant. 3 960
DURACION DIARIA: 0 45 60 30 60 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0 45 60 30 30 30 50 0 45 30 30 30 30 50 0
PROM. DIARIO : 40 minutos
Figura 5.19 Orden de trabajo ( OT )

R = Rutina G = Mantenimiento Global O = Overhaul
RI = Inspección GL = Lubricación Especial
RL = Lubricación GR = Recambio
RA = Ajuste GC = Reparación
RC = Limpieza
TECSUP – PFR
PASO 7: Mantener una historia de los equipos
Una buena historia de equipo es vital para manejar, mantener y mejorar

las máquinas. Desafortunadamente, sólo pocas compañías mantienen y
utilizan una historia de equipos bien organizada. Sin ella, no podríamos
indicar las fallas repetitivas o establecer los costos totales de reparación
para poderlo comparar con el costo de reemplazo. Una buena historia de
equipos se necesita para:
• Evaluar el rendimiento de sus equipos a través del tiempo.

• Detectar fallas repetitivas.
• Determinar el costo anual total de reparación y compararlo con el
costo de reemplazo.
• Determinar la efectividad (ROI) de sus programas de MP.
• Ajustar sus esfuerzos de MP.
• Desarrollar un buen enfoque para el mejoramiento de los equipos,
utilizando la retroalimentación para ajustar el MP y MPd y poder
determinar los mejoramientos que requieren los equipos.
La historia de los equipos debe incluir: (ver figura. 5.20)
• El número de equipo.
• El costo de mano de obra, de repuestos, costo total y el costo
acumulativo.
• Todo el mantenimiento, overhaul´s, reparaciones y trabajos hechos de
MP/MPd (incluyendo mejoramientos de equipos y cambios realizados).
Para poderla implementar adecuadamente es necesario emplear el

computador para procesarla automáticamente.
115
HISTORIA DE LOS EQUIPOS
N° equipo: PU 2540 Descripción: Pulidora Gebruder Activo N°: 6-34358

Fecha de adquisición: 15/ 09/ 1989 Costo: Costo de reemplazo:$ 12 000
Fecha N° OT Descripción: Mano de obra Costo de Costo Costo % de

Horas Costo Repuestos Total Acumulado Reemplazo
01/01/1996 9601012 Cambio de 3 rodamientos 6305 4.0 28.7 60.0 88.7 88.7 0.7%
15/01/1996 9601045 MP 0.5 1.8 0.0 1.8 90.5 0.8%
22/01/1996 9601072 Pintar exterior 3.0 21.5 5.1 26.6 117.1 1.0%
30/01/1996 9601088 MP 0.3 1.1 0.0 1.1 118.2 1.0%
08/02/1996 9602036 Cambiar guarda abollada. 0.5 1.8 0.0 1.8 120.0 1.0%
21/03/1996 9603116 Cambiar motor de accionamiento 2.0 14.4 30.0 44.4 164.4 1.4%
116
02/04/1996 9604029 MP 1.0 3.6 5.0 8.6 173.0 1.4%
11/04/1996 9604061 Cambio de botonera de accionam. 1.0 3.6 0.0 3.6 176.6 1.5%
13/04/1996 9604080 MP 2.0 7.8 2.0 9.8 186.4 1.6%
18/04/1996 9604087 Limpieza interior de bomba de vacío 3.0 10.8 5.0 15.8 202.2 1.7%
29/04/1996 9604101 Reemplazar empaques de molde 1.0 3.6 8.0 11.6 213.8 1.8%
Figura 5.20 Historia de los Equipos

04/05/1996 9605015 MP 0.5 1.8 0.0 1.8 215.6 1.8%
12/05/1996 9605046 MP 0.8 2.9 0.0 2.9 218.5 1.8%
22/05/1996 9605091 Cambiar rodamiento 6308 3.0 21.5 30.0 51.5 270.0 2.3%
14/06/1996 9606050 Cambiar fajas en v 0.5 1.8 80.0 81.8 351.8 2.9%
21/06/1996 9606083 MP 0.5 1.8 0.0 1.8 353.6 2.9%
03/07/1996 9607019 Reemplazar brazo porta molde 2.0 7.8 40.0 47.8 401.4 3.3%
09/07/1996 9607026 MP 0.5 1.8 0.0 1.8 403.2 3.4%
TECSUP – PFR
PASO 8: Aplicar tecnología de código de barras
Muchas empresas en el mundo están introduciendo la alta tecnología del

código de barras para administrar y controlar las actividades de
mantenimiento. El código de barras es muy común en los supermercados
y muchas tiendas de artículos, y también en las áreas de producción para
controlar el inventario, pero no es frecuente en mantenimiento. Este
sistema provee muchas ventajas siendo la principal, la eliminación del
llenado de formatos, algo que mucha gente de mantenimiento parece no
hacerlo correctamente. Veamos como trabaja:
• Las órdenes de trabajo, los elementos de MP y todos los demás

documentos están impresos con código de barras.
• Las credenciales del personal y de todos los equipos tienen códigos de
barras.
• Las piezas emitidas (y el control de inventario) se maneja por código
de barras.
• La computadora capta todos los datos de trabajo y el tiempo
transcurrido.
• La computadora cierra una tarea y la elimina del archivo de OT
abiertas.
• La computadora ingresa la tarea en la historia del equipo incluyendo la
fecha, la descripción del trabajo, los costos y tiempo empleado de
mano de obra, costo de materiales empleados, costo total, y el
porcentaje respecto al costo de reemplazo del equipo.
• El computador emite varios informes, mostrando los cálculos
realizados, p.e. el cumplimiento de MP (OT programadas vs.
realizadas), índices de rendimiento (de la mano de obra, de
productividad y utilización), el MTBF, etc.
Figura 5.21 Ejemplo Barcote-scanner
117
Como se puede observar, el código de barras permite un gran apoyo a la

gestión del mantenimiento y al control de herramientas a un costo
razonable. La tecnología y el software existen, todo lo que tenemos que
hacer es desarrollar un sistema que se acomode a nuestras necesidades.
La parte más difícil es convertir todos los elementos de mantenimiento al
código de barras. Pero vale la pena realizar este valioso esfuerzo,
considerando el control y visibilidad que se gana.
¡No hay necesidad de escribir nada manualmente!
PASO 9: Desarrollo de un sistema de informes de MP
Desafortunadamente, muchas empresas vuelan ciegamente cuando se

trata de realizar una buena gestión del MP. La ausencia de informes de
MP útiles es un factor que contribuye. Se emplea la mayor cantidad de
tiempo y esfuerzo respondiendo a las paradas de máquina y las tareas de
MP dejando de lado la planificación de un informe básico.
En tales condiciones, es difícil progresar, dejando que sólo se produzcan

los hechos. No debemos dejar que esto suceda. El MP debe alcanzar un
alto grado de compromiso y disciplina. También debemos tener paciencia
ya que los resultados no se muestran inmediatamente. Cuando éstos se
deben mostrar, necesitamos documentos que permitan justificar la
inversión realizada en MP. Por esta razón, hay dos tipos de informes. Un
tipo nos dice cuán bien estamos realizando las tareas de MP y el otro nos
dice qué éxito hemos alcanzado con las actividades de MP, con respecto a
un impacto positivo en nuestros equipos. Los informes de control deben
ser:
• Distribuidos oportunamente.
• Revisados inmediatamente.
• Discutidos entre niveles administrativos de acuerdo con las
responsabilidades.
La computadora debe producir los siguientes informes:
• El de cumplimiento de MP (trabajos programados vs. realizados). Meta:
• 100 % criticidad 1
• > 90% criticidad 2
• > 80% criticidad 3
118
• De los costos de MP:
• Por equipo
• MP total (por operadores y mantenimiento)
• Costos vs. presupuesto.
• De horas de tiempo muerto (por equipo, por departamento y por toda

la planta).
• De tendencia del tiempo muerto (por equipo, por departamento y por

toda la planta).
• De Evaluación del MTBF (tiempo promedio entre fallas) para cada

máquina de criticidad 1 y 2.
• Del desempeño del MP, utilización y productividad.
¿A quién se dirigen los informes?
Al gerente de mantenimiento:
• Rendimiento
• Retrasos
• Productividad
• Trabajo pendiente
• Horas extraordinarias
Costo por hora estándar
Al planificador de mantenimiento:
• Cobertura
Al usuario de Mantenimiento:
• Trabajo de emergencia
• Trabajo de alta prioridad
• Costo por hora estándar.
• Horas extraordinarias
119
PASO 10: Organización del MP
El sistema de MP descrito puede ser efectivo si está soportado por una

buena organización de MP. Se debe considerar lo siguiente:
Se recomienda personal dedicado (especialistas de MP que trabajen

exclusivamente para el PMP durante períodos de tiempo bien establecidos
y que cumplan con la programación).
Determinar el número de personas requeridas (para el departamento de

mantenimiento). Sumando el tiempo estimado de todas las tareas de MP
(OT, listas de verificación) y agregando el tiempo de desplazamiento y
tolerancias, nos darán las horas totales de trabajo por semana. Dividiendo
este número por las horas de trabajo por semana obtenemos el número
de personas necesarias.
Desarrollar una estructura organizacional (incluyendo un planificador de

MP sí la cantidad de personas del área de mantenimiento es mayor que
10).
15. ORGANIZACIÓN DEL MANTENIMIENTO
La función de la organización de la administración es la formulación de una

estructura de organización y las relaciones de autoridad requeridas para lograr
objetivos escogidos. Para un departamento de mantenimiento, organizar, es la
agrupación de las actividades necesarias para lograr la misión del departamento
y la asignación de cada grupo a un supervisor.
En esencia, organizar es la creación y el mantenimiento de una estructura de

roles que desempeñan los empleados de un departamento de mantenimiento y
los contratistas que la utilicen.
Una organización bien ejecutada puede conducir a ahorros considerables en

costos. Estos ahorros pueden lograrse en mano de obra, materiales e inversiones
de capital para equipos de los talleres de mantenimiento.
Los ahorros de mano de obra pueden lograrse con una reducción del número de
trabajadores, evitando los pagos por sobre tiempo, con una reducción en pagos
por diferencias de turnos y eficiencia en los equipos de talleres y obtención de
materiales.
120
Los costos de materiales pueden reducirse reduciendo al mínimo el balance de

existencias en almacén y la duplicación de partidas en los casilleros de
herramientas.
Las inversiones de capital en equipos de taller pueden reducirse evitando

duplicación de las partidas.
Cada departamento de mantenimiento debe adaptar su organización para lograr

el mejor desempeño posible de su misión. No existe un medio que sea mejor
para organizar, pero hay tres tareas básicas que son necesarias para lograr una
eficiencia en costos y rendimiento. Estas son:
Determinar qué trabajos tienen que ejecutarse (definir específicamente la misión

del departamento y el énfasis que debe darse a los distintos tipos de trabajo).
Decidir qué trabajos deben agruparse (la agrupación de las funciones que van a
ejecutarse).
Determinar cuándo se ejecutaría mejor el trabajo (asignar operaciones por

turnos).
El logro de estas tres tareas no debe ser un trabajo de una vez. El jefe de
mantenimiento debe prepararse para ejecutarlas periódicamente pues las
condiciones no permanecen constantes.
Es necesario establecer una relación de autoridad estructurada la cual se

representa por un organigrama en el cual se determina las funciones y
responsabilidades del personal. Para establecerlo adecuadamente es necesario:
• Definir políticas y objetivos de la empresa respecto al MP.

• Establecer procedimientos y métodos de trabajo (flujo de información, carga
de trabajo, determinación de personal, etc.).
• Establecer el nivel del área de mantenimiento dentro de la organización de la
empresa.
• Establecer los mecanismos de coordinación con otras áreas: logística,
personal, control de calidad, operaciones, Contabilidad, seguridad, etc.
Dentro de los nuevos conceptos de organización moderna, definimos el

organigrama IDEAL para el mantenimiento:
121
MANTENIMIENTO
PREVENTIVO
OPERADORES MANTENIMIENTO
Grupos de operadores que Personal de MP que realizan las

participan en tareas de MP que se tareas que se caracterizan por ser:
caracterizan por ser:
-Tareas complejas
-Tareas sencillas -De mayor duración
-De corta duración -Semanales / mensuales
-De rutina y repetitivas
-Diarias
Figura 5.22 Organización Ideal del Mantenimiento
Si fusionamos OPERADORES + MANTENIMIENTO + INGENIEROS

formaremos el grupo TPM.
Dentro del área de mantenimiento debemos establecer una organización

básica como se muestra en la figura. 5.23.
DEPARTAMENTO DE MANTENIMIENTO
PLANIFICACIÓN Y
PROGRAMACION
PROCESO 1 PROCESO 2 PROCESO 3 INGENIERIA
Figura 5.23 Organización del Área de mantenimiento
122
Unidad V
INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

Tomado de: TPM
Autor: Terry Wireman
EL ARTE DE MANTENER
Autor: Rodrigo Pascual
Universidad de Chile
1. PRINCIPALES INDICADORES DE MANTENIMIENTO
Existe una diversidad de indicadores para evaluar todas las actividades de

mantenimiento. Pero consideramos que los que vamos a mencionar a
continuación son los indispensables en toda efectiva gestión del mantenimiento.
Podemos agrupar los indicadores en los siguientes grupos, según la orientación

de los mismos:
1.1. INDICADORES DE GESTIÓN
• De Equipos:
1.1.1. TIEMPO PROMEDIO ENTRE FALLAS (MTBF)
(Mean Time Between Failure)
N °de horas de operación

MTBF =
N ° de paradas correctivas
Empleado en sistemas en los que el tiempo de reparación es
significativo con respecto al tiempo de operación (sistemas
reparables).
Para evaluar una sección de "N" equipos, se puede expandir la

fórmula anterior a:
∑ (horas de operación)
i =1
MTBF de sec ción A = n
∑ ( N ° paradas correctivas)
i =1
123
Ejemplo: Se desea determinar el tiempo promedio entre fallas

de la sección A si se tiene la siguiente información:
Hrs. Nº de paradas Nº de paradas

Equipo
operación correctivas preventivas
1 300 5 2
2 250 3 2
3 500 0 3
4 320 5 2
Total: 1370 13
Aplicando la fórmula correspondiente:
1370
MTBF = = 105 hrs / falla
13
1.1.2. TIEMPO PROMEDIO PARA LA FALLA (MTTF)
(Mean Time To Fail)
N °de horas de operación

MTTF =
N ° de fallas
Empleado en sistemas no reparables (por ejemplo satélites,

fluorescentes) o en aquellos equipos donde el tiempo de
reparación o sustitución no es significativo con relación a las
horas de operación. El concepto es el mismo que el MTBF.
Ejemplo:
Un experimento para calcular el tiempo promedio para la falla
de tubos fluorescentes consiste en encender 100 de ellos y
esperar la falla. Los datos que se obtuvieron son:
Tubo Nº Horas de operación
1 100
2 150
3 250
4y5 400
6, 7, 8 600
9 800
10 1000
Tabla 6.1
124
Fin de la prueba.
Determinar el tiempo promedio para la falla (MTTF).

Solución:
1× 100 + 1× 150 + 1× 250 + 2 × 400 + 3 × 600 + 1× 800 + 91×1000

MTTF =
10
MTTF = 9490 horas/falla
1.1.3. TIEMPO PROMEDIO PARA REPARACIÓN (MTTR)
(Mean Time To Repair)
Tiempo total de reparaciones correctivas

MTTR =
N ° de reparaciones correctivas
1.1.4. DISPONIBILIDAD (A)
(Availability)
También se le conoce como disponibilidad operativa (A o)
HL − PP − PR
A=
HL
HL = Horas laborables de la empresa, donde se excluye

domingos y feriados.
PP = Paradas programadas para mantenimiento proactivo,
también se incluyen las reparaciones programadas u overhauls.
PR = Paradas por mantenimiento reactivo (no programadas)
La disponibilidad es un indicador muy popular, siendo sus

principales interpretaciones:
• Es el porcentaje de tiempo de buen funcionamiento del

sistema, calculado sobre la base de un periodo largo.
• Es la probabilidad para que en un instante cualquiera, el
sistema (reparable) esté en funcionamiento.
Se considera que la disponibilidad debe ser mayor que 90%.
125
Para evaluar una sección con "n" equipos, podemos emplear la

siguiente fórmula:
n n
n × HL − ∑ PP − ∑ PR
A sec ción = i =1 i =1
n × HL
También se puede definir una disponibilidad que depende solo

del diseño del equipo, a la que llamaremos Disponibilidad
Inherente, de la siguiente manera:
MTBF
AI =
MTBF + MTTR
Ejemplos:
1. Determinar la disponibilidad operativa (Ao) sí:
• Mes de: 30 días

• Planta trabaja: 26 días/mes (24 horas/día)
• Operación: 320 horas.
• Mantenimiento Proactivo: 15 horas.
• Mantenimiento Reactivo: 48 horas.
• Stand by: la diferencia.
Solución:
HL = 26 x 24 = 624 horas de trabajo al mes.
624 − 15 − 48
A= × 100 = 89,9%
624
2. En una planta se labora 365 días/año. Un equipo tiene los

siguientes datos:
• Operación: 180 días.

• Stand by: 120 días.
• Reparaciones: 50 días (Reactivas)
• Espera de repuestos: 10 días.
• MP: 5 días.
• N° de fallas: 5
Determinar: MTBF, MTTR, Ai, AO
126
Solución:
MTBF = 180/5 = 36 horas/falla

MTTR = 50/5 = 10 horas/falla
36
AI = × 100 = 78%
36 + 10
365 − 50 − 10 − 5
Ao = × 100 = 82,2%
365
1.1.5. PORCENTAJE DE HORAS PARADAS POR EMERGENCIA

(PMC)
Horas de parada por MR

PMC =
Horas de Funcionamiento
1.1.6. INTENSIDAD DEL MANTENIMIENTO PROACTIVO (IMP)
N ° Ordenes de MP
IMP =
N ° Ordenes Totales
H − H de Intervención de MP
IMP =
H − H disponibles
Costos de MP
IMP =
Costo Total de Mantenimiento
N ° de equipos parados por MP

IMP =
N ° Total de equipos parados por Mantenimiento
Financieros:
1.1.7. COSTOS DE MANTENIMIENTO POR FACTURACIÓN

(CMFAC)
CTMN
CMFAC =
FAC
CTMN = Es el costo total de mantenimiento en un periodo

dado. También se incluye los costos de Overhaul.
127
FAC = Es el valor de la facturación total de la empresa en el

mismo periodo.
Es un índice que nos permite ver la relación de los gastos en

mantenimiento frente a la facturación total de la empresa en un
período (normalmente, un año). Algunos valores referenciales
son:
• Brasil: 5,1%
• Estados Unidos: 4,3%
• Japón: 3,4%
• Inglaterra: 5,0%
1.1.8. COSTOS DE MANTENIMIENTO POR INVERSIÓN

(CMINV)
CTMN
CMINV =
INV
CTMN = Es el costo total anual de mantenimiento.

INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de
reposición (FOB).
%del A c t i v o
14
12
10
0
Ene Feb Mar Abr May Jun
Figura 6.1: Gráfico de costo acumulativo del mantenimiento vs. valor

de equipo.
128
1.1.9. GESTIÓN DE INVENTARIO (GINV)
CREP
GINV =
INV
CREP = Es el costo total de repuestos inmovilizados (en

moneda "dura").
INV = Es el valor de la inversión de los activos a valor de

reposición (FOB).
Valores razonables: de 3 a 5%
1.1.10. GESTIÓN DE TERCEROS (GTERC)
Costo total servicio de Terceros

GTERC =
Costo total de Mantenimiento
1.2. GESTIÓN DE MANO DE OBRA
1.2.1. COSTO DE UNA HORA-HOMBRE DE MANTENIMIENTO

(CHHM)
Total de planilla de Mantenimiento

CHHM =
Total de H − H
Incluir beneficios sociales.
1.2.2. CARGA PENDIENTE (BACKLOG)
La carga pendiente o BACKLOG se define como el tiempo que el

equipo de mantenimiento debe trabajar para acabar todas las
órdenes de trabajo pendientes, asumiendo que no lleguen
nuevas órdenes.
Notas:
• Backlog = 0 significa que tenemos mucha gente en

mantenimiento.
129
• El valor absoluto del Backlog no es muy preciso por la

estimación de los trabajos. Es importante analizar las
tendencias. Si la tendencia es creciente, se puede pensar
que falta gente en mantenimiento. Si la tendencia es
estable, estamos con la cantidad de gente adecuada, y si la
tendencia es decreciente podemos evaluar que existe un
exceso de personal, o que algunas máquinas han sido
retiradas o cambiadas por alguna más moderna o que se
esta llegando a la zona de desgaste de las máquinas.
Ejemplo de cálculo del Backlog:
• Al iniciarse el mes se tienen 60 OT´s que equivalen a 981 H-

H (estimado), que incluye los breaks, fatigas, espera e
ineficiencias.
• Se cuenta con: 15 mecánicos.
• Semana normal: 48 horas (8 horas. x 6 días)
• Ausentismo: 4.5%
• Reuniones de entrenamiento: 0,5%
• Refrigerio: 0,5 horas.
• Tiempo disponible: 8 - 0,5- (4,5% + 0,5%) x 8
= 7,1 horas/día.
• Carga de MP: 24 horas/día
• Tiempo disponible del dpto: (15x7,1) - 24 = 82,5
horas/día
• Backlog: 981 hrs/82,5 horas/día =
11,9 días.
2. PARÁMETROS PARA EL CONTROL DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO
Aquellos indicadores que nos permiten medir diversos aspectos del desarrollo del
área de mantenimiento se denominan parámetros o índices de control. Estos
parámetros son:
2.1. EL RENDIMIENTO
El rendimiento es la medida de cuán bien el departamento, grupo o

persona se está desempeñando (al trabajar) en comparación con el
estándar de trabajo. Ejemplo:
130
Horas planificadas o estimadas : 6 horas

Total de horas utilizadas : 12 horas
Retrasos (tiempo de espera) : 3 horas
Tiempo neto trabajado (12 - 3) : 9 horas
TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6

RENDIMIENTO = = = 0,67 = 67%
TIEMPO NETO TRABAJADO* 9
• Con exclusión de los Retrasos.
2.2. UTILIZACIÓN
La utilización mide el porcentaje de tiempo trabajado por el

departamento, grupo o persona.
Ejemplo:

Tiempo Neto trabajado : 9 horas
TIEMPO NETO TRABAJADO 9

UTILIZACION = = = 0,75 = 75%
TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12
2.3. LA PRODUCTIVIDAD O EFECTIVIDAD
La productividad es la medida de cuán bien el departamento, grupo o

persona se está desempeñando en total (al trabajar o no) en comparación
con el estándar de trabajo.
Ejemplo:

Tiempo neto trabajado : 9 horas
TIEMPO ESTIMADO DE TRABAJO 6

PRODUCTIVIDAD = = = 0,50 = 50%
TOTAL DE HORAS UTILIZADAS 12
131
También se puede calcular la productividad o efectividad como:
PRODUCTIVIDAD = RENDIMIENTO x UTILIZACIÓN
Para este ejemplo:
PRODUCTIVIDAD = 0,67 x 0,75 = 0,50 = 50%
Para la toma de datos es necesario contar con un formato que permita

obtener rápidamente la información mencionada en los ejemplos
anteriores. Otros indicadores importantes por área y en total son:
• Trabajos pendientes.
• Distribución de horas:
• Por clase de trabajo.
• Por prioridad.
• Improductivas (por motivo de retraso).
• Cobertura planificada.
• Horas extraordinarias.
3. EJERCICIOS
1. Calcular el BACKLOG del departamento de mantenimiento con la siguiente

información:
• Número de OT’s pendientes: 100

• (equivalente a 1200 horas de tareas de Mantenimiento)
• Personal de Mantenimiento: 15
• Se trabaja en la planta: 6 días (8 horas / día)
• Tiempo de parada planificada /día: 1 hora
Carga de MP estándar (limpieza, lubricación, etc.): 27 horas / día.
BACKLOG =
2. En una empresa embotelladora se tienen los datos que se muestran en el

cuadro al cabo de un año. Se pide:
• Determinar el MTBF, MTTR, AI y Ao de cada máquina.

• Determinar el MTBF y Ao de la línea de producción.
132
HRS. DE Nro. DE HRS. DE

HRS. DE
MAQUINA OPER.
MANT. PARADAS STANDBY MANT. MTBF MTTR A AO
REACTIVO DEMAQ. PREV.
Desencajonadoradebotellas 1200 400 20 480 120
LavadoradeBotellas 1600 250 25 175 125
Carbonatador Dosificador 1200 650 130 70 230
llenadora 1600 350 70 130 170
Encajonadora 1200 600 50 150 150
Tabla 6.2
MTBF de la línea: _________ %
Ao de la línea: _________ %
3. En una empresa que produce bebidas gaseosas se labora 20 días/mes y se

trabaja en 2 turnos de 10 horas c/u. Se requieren por día de 10 minutos
para preparación de la máquina inyectora, 20 minutos para realizar MP y se
han contabilizado 4 fallas/mes que en promedio hacen 3.5 horas/día de
paradas imprevistas. Determinar:
El MTBF de la máquina inyectora, en el mes

El MTTR de la máquina inyectora.
La disponibilidad operativa de la máquina.
La disponibilidad intrínseca de la máquina.
4. En una planta embotelladora, que consta de 8 salas de máquinas y 4 líneas

de producción, se ejecutó un programa de mantenimiento preventivo por un
período de tiempo de un año. El informe final del programa se muestra en el
siguiente cuadro. Se pide:
133
PRECIO DE
USO MC MP COSTO DEL COSTO DEL
EQUIPO COMPRA
(HRS) (HRS) (HRS) MP (U$) MC (U$)
(U$)
Motor eléctrico
1500 1500 150 350 85 155
del Ventilador
Bomba de agua 2500 2500 75 250 75 125
Bomba de vacío 3000 1250 120 320 60 168
Bomba de
2200 3500 65 135 35 87
jarabe
Compresor de
4500 2300 195 420 95 202
aire
Compresor de
3200 2400 125 345 120 250
amoniaco
Tablero de
800 3500 35 50 70 120
control
Bomba de
3500 3000 575 920 180 357
Petróleo
Tabla 6.3
a. Evaluar los siguientes índices: Expresarlos en (%)
EQUIPO PMC IMP MTBF MTTR

Motor eléctrico del ventilador
Bomba de agua
Bomba de vacío
Bomba de jarabe
Compresor de aire
Compresor de amoníaco
Tablero de control
Bomba de petróleo
Tabla 6.4
PMC= Porcentaje de horas paradas por emergencia.

IMP = Intensidad del MP.
b. Mencione a continuación cuál o cuáles equipos es necesario reponer?
c. Los índices indican que se ha realizado un PMP eficiente?
134
d. Calcule el costo de cada operario y el costo total de mano de obra, según los
datos del siguiente cuadro. (Llene el cuadro en la columna correspondiente).
REPORTE HISTORICO DE MANO DE OBRA POR TRABAJO
OPERARIO N de Hrs. HRN HST Costo por Costo por Costo Total
OT'S EST. HRN ($) HST ($) (U$)
MEC1 45 122 147 35
MEC2 35 89 120 60
ELECT1 25 74 95 45
SOLD1 35 60 165 200
SOLD2 51 135 170 75
ELECTRONIC 29 101 130 40
TORNERO 59 245 300 60
TOTAL:
Tabla 6.5 Reporte historico de mano de obra por trabajo
TARIFA DE MANO DE OBRA
CÓDIGO DESCRIPCIÓN HRN HST

S-01 Supervisor 5 6
MEC1 Mecánico A 4 5
MEC2 Mecánico B 2 3
ELE1 Electricista 2 3
SOL1 Soldador A 4 5
SOL2 Soldador B 3 5
ELECTRONIC Electrónico 3 4
TORNERO Tornero 3 4
PLM Plomero 2 3
HRN = Horas dentro del tiempo normal de trabajo.

HST = Horas extras.
Tabla 6.6
e. Si Ud. tuviera que premiar a uno de los operarios por su alto rendimiento en el
trabajo. ¿A cuál de ellos premiaría? Justifique su respuesta.
f. Si la cantidad presupuestada fue de $ 180,000 ¿Considera Ud. que el programa

de mantenimiento preventivo ha ahorrado dinero? Considere que un programa
eficiente debe ahorrar alrededor del 30% de la cantidad presupuestada.
135
Explicar en que basa su respuesta. NOTA : El costo anual en repuestos y

materiales es U$ 65,000.
5. Un compresor de aire presenta las siguientes características de operación

durante un año de trabajo (365 días).
• Operación efectiva: 260 días

• Stand by: 50 días
• Espera de repuestos: 20 días
• En reparación: 30 días
• Mantenimiento Preventivo: 5 días
=======
Total: 365 días
Número de fallas en el periodo: 10
Se pide determinar: el MTBF, MTTR, Ao, AI
4. COSTO DEL CICLO DE VIDA
Se presenta un modelo de costos de ciclo de vida centrado en la norma inglesa

BS 3811:1993. Este modelo de costos es complementario pues considera costos
de inversión, retiro y de operación. Como ejemplo de aplicación, el modelo es
utilizado para identificar, monitorear y mejorar el impacto económico del
mantenimiento centrado en la condición con vibraciones. El análisis de costos de
ciclo de vida permite identificar proyecto de mantenimiento que maximicen la
rentabilidad de la empresa. Adicionalmente, permite el desarrollo de indicadores
de efectividad en la gestión de mantenimiento y facilita la identificación, mayor
será el control posible sobre los costos de intervención y de la falla. La estrategia
propuesta identifica desviaciones en la performance de la gestión con lo cual se
corrección temprana es posible.
4.1. INTRODUCCIÓN
La realidad muestra que el mantenimiento es visto en general solo como

un centro de costos. Los beneficios económicos de la aplicación de
gestión optima de mantenimiento se ven en otras áreas tales como
producción, calidad y en la reducción de capital detenido en equipos y
repuestos. Los costos de falla, tales como ingresos no percibidos por
fallas, calidad pobre en el producto, perdida de clientes y facil acusar un
mantenimiento deficiente. Sin embargo, cuando no ocurre fallas, es difícil
probar que el mantenimiento logró prevenirlas.
136
Una de las ventajas del mantenimiento centrado en la condición es que

reduce las paradas planificadas por mantenimiento preventivo. La
estrategia permite una detección incipiente de defectos que pueden
conllevar a fallas.
Ello también puede ser utilizado para detección incipiente de defectos que
pueden conllevar a fallas. Ello también puede ser utilizado para detectar
causas de desviaciones en la calidad del producto. La precisión en los
resultados del análisis de condición resultan en menor cantidad de
paradas preventivas y correctivas. Ello permite la reducción de costos de
intervención, la implementación de prácticas más eficientes, la
optimización de la fuerza de trabajo y a la performance general del
sistema productivo.
4.2. COSTOS DE CICLO DE VIDA
El costo de ciclo de vida es definido en la norma inglesa BS 3811: 1993

como el costo total posesión de un ítem, tomando en cuenta los costos de
adquisición, entrenamiento de personal, operación mantenimiento,
modificaciones y retiro. La evaluación de costos de ciclo de vida ha sido
usada efectivamente en una serie de toma de decisiones de largo plazo.
Los beneficios de aplicación del mantenimiento centrado en la condición

pueden ser observados en varias funciones de la empresa, producción
control de calidad, logística. Aun así, es difícil cuantificar el impacto del
mantenimiento en ellas.(Al-Najjar, 2004) argumenta que ello es una de
las razones por las cuales el mantenimiento es visto exclusivamente como
un centro de costos en vez de cómo un centro de generación de
utilidades, especialmente cuando se requiere inversiones, como es el caso
del mantenimiento centrado en la condición.
La detención que ocurre cuando se detecta una falla inminente (y no

detectada por deficiencias en el mantenimiento centrado en la condición)
es definida como una parada no planificada antes de la falla. Ellas, junto
con las paradas por falla son culpables de las componentes del costo de
falla:
1. Ingresos no percibidos por fallas y paradas no planificadas con falla

inminente.
2. Reducción en la tasa de producción efectivas por ciclos muertos sin
procesamiento de materia prima, velocidad reducida,
reprocesamiento.
137
3. Productos con menor calidad (y menor precio de venta).

4. Recursos fijos desocupados por fallas y detenciones imprevistas.
5. Demoras en las entregas que impliquen castigos contractuales.
6. Productos deficientes que deben ser reparados o cambiados por
cobro de la garantía, posibles pagos de lucro cesante en el contrato
de garantía.
7. Insatisfacción del cliente debido a sobre consumos asociados a
mantenimiento.
8. Extra-energía debido a sobre-consumos asociados a mantenimiento.
9. Desgaste acelerado producto de mala gestión/práctica de
mantenimiento.
10. Costo de almacenamiento excesivo.
11. Sobre-inversiones en redundancia excesivos.
12. Sobreinversiones en bodegas mas grandes y mantenimiento de
equipos redundantes.
13. Sobrecostos por mano de obra sub-capacitada.
14. Castigos por polución ambiental causada por mala condición de los
equipos y accidentes relacionados con mantenimiento ineficiente.
15. Costos extras en seguros debido al historial de fallas y accidentes.
La importancia relativa de los costos asociados a la lista anterior varia

entre las diversas industrias.
El costo de ciclo de vida Clc esta compuesta por:
Donde:
Clc = CA + Co + CS + CU + CIL + CM + CT um
CA es el costo de adquisición.
CO son los costos de operación.
CS son los costos de apoyo logístico.
CU es el costo de no disponibilidad.
CIL son las pérdidas indirectas.
CM son los costos de modificaciones.
CT son los costos de retiro.
Entre los costos de apoyo logístico se cuentan los de intervención de

mantenimiento. Los costos asociados a productos defectuosos por fallas
de mantenimiento son: pérdidas de mercado y de reputación por demoras
en entregas asociadas a no disponibilidad por mantenimiento.
138
Estos efectos no son visibles en los sistemas de contabilidad actuales, al

menos, no sin ser confundidos con otros costos. Basados en los sistemas
de información disponible actualmente, es muy difícil establecer que
partes del costo de falla están asociados a mantenimiento.
Para evaluar la importancia económica de las actividades de

mantenimiento y el impacto económico de las inversiones realizadas en
mantenimiento, es necesario estimar los ingresos del ciclo de vida.
Una manera de hacer esto es evaluando los ahorros logrados por la

aplicación de estrategias de mantenimiento y las otras funciones de la
planta, tales como producción, calidad e inventario. Estos ahorros son
usualmente logrados a través de:1
1. Reducción en el tiempo de detención generado por las fallas, las

paradas no planificadas y las intervenciones preventivas, o sea,
incrementando la disponibilidad.
2. Reducción en el número de productos rechazados debido a falta de
mantenimiento o la ineficiencia de mantenimiento, o sea, incrementar
la tasa de calidad (productos buenos/ productos procesados).
3. Reducción en los costos operativos. Ellos puede ser logrado al
alcanzar un alto grado de confianza en la estrategia de
mantenimiento aplicada debido a su habilidad para evitar
perturbaciones a la producción y continuamente reducir la
probabilidad de fallas y otras detenciones no planificadas.
En consecuencia se logra:
a) Mantener e incrementar la tasa de producción.

b) Reducir los costos de almacenamiento de materia prima,
productos terminados, repuestos y equipos redundantes.
c) Reducir primas de seguro debido a menor cantidad de accidentes /
fallas.
4. Menores demoras en entregas, o sea, programas de entrega mas

preciosos. Ello puede ser facilitado al mejorar ka confiabilidad de kis
equipos y la efectividad global de los mismos (OEE) usando
estrategias de mantenimiento que mejoren continuamente y que
detectan desviaciones incipientes (y de mercado de la empresa y
aumentar si reputación.
1
(Rao, 1993) Argumento que 20% de la energía puede ser ahorrada con monitoreo eficiente y
estrategias de gestión.
139
La evaluación de los ahorros logrados por un mantenimiento eficiente se

facilita al evaluar los ingresos de ciclo de vida. Ello incluye el estudio de
factores externos que lo afectan:
1. Tasa de cambio monetaria para mercados internacionales, la que

usualmente fluctúa.
2. Crisis políticas y monetarias a nivel mundial que influencian al costo
de los recursos de entrada tales como materia prima, equipos y
energía.
3. Nuevas tecnologías y productos, nuevos competidores.
4. Nuevas regulaciones nacionales e internacionales, por ejemplo,
aquellas relacionadas con el ambiente y la producción limpia.
La estimación de los costos de intervención y de falla apunta a definir el

mantenimiento como un centro de costo. En una recesión, las compañías
tienden a reducir el presupuesto de mantenimiento, sin tomar en cuenta
los beneficios que genera en las funciones de producción, calidad,
seguridad y ambiente, entre otras. Más aún, muchos tomadores de
decisiones a nivel planta cuestionan los presupuestos de mantenimiento al
observar que la planta tiene tasas de falla bajas y las detenciones son
cortas. Lo anterior, sin tomar en cuenta del rol que cumple el
mantenimiento en alcanzar esos logros.
Las actividades que agregan valor a nivel planta son usualmente

monitoreadas a través de su efecto sobre el OEE, que es un indicador
técnico. Al compararlo con los producción, mantenimiento la satisfacción
de los clientes, accionistas y de la sociedad, así incrementar las ventas de
la compañía y su cuota de mercado.
140
Unidad VI
CICLO DEL MANTENIMIENTO

1. ¿POR QUÉ EL MANTENIMIENTO?
El tema de Mantenimiento es seguramente uno de los más antiguos conocidos

por el hombre. Hasta hace poco se pensó que el tema era una acción básica para
el cual solo se requería un conocimiento básico.
Se pensó que tener una organización de mantenimiento era necesario pero era
un lujo muy costoso. Este punto de vista de la función de mantenimiento ignora
totalmente el hecho que una adecuada gestión de la función de mantenimiento
crea y mantiene un alto nivel de disponibilidad, confiabilidad, y operatividad de la
planta.
Estos altos niveles se trasladan directamente a la capacidad de producción,

productividad y así a los beneficios de la empresa. Para mantener un elevado
nivel de contribución a los beneficios de la empresa, la organización de
Mantenimiento debe practicar un alto nivel de preparación en las siguientes
áreas:
1. Deben existir mecanismos (procesos) dentro de la organización del

mantenimiento para asistir a la gestión dentro de la función de
Mantenimiento. Estos incluyen procesos adecuados de gestión de
planificación, procesos para la medición del rendimiento del departamento
de mantenimiento y procesos para realizar auditorias regulares (anuales).
2. Como una tarea primaria de la función del mantenimiento es gestionar las
fallas de la organización, ésta debería tener un proceso formal para instaurar
un plan de mantenimiento para la organización (y actualizado regularmente).
Es imposible alcanzar los objetivos para una alta contribución a los beneficios
de la compañía sin tal mecanismo.
3. Los resultados de la organización de Mantenimiento dependen de una
adecuada ejecución de un plan de mantenimiento y del rendimiento general
(calidad, programación y eficiencia) de la fuerza de trabajo. Esto necesita la
implementación de un adecuado sistema operacional de Mantenimiento
(típicamente un CMMS).
141
4. Debería mantenerse el nivel correcto de tecnología de Mantenimiento para

soportar el plan de mantenimiento. Esto incluye recursos (talleres, almacén,
equipo de manipuleo, equipo de limpieza, recursos para las maquinas, etc.),
herramientas y recursos para el monitoreo de condición (equipos para la
medición y análisis de la vibración, recursos para el análisis de aceites,
equipo de termografía, etc.).
5. Debe mantenerse experiencia respecto a los sistemas técnicos específicos.
Esta experiencia debería tener suficiente profundidad (debería existir un
nivel suficiente de experiencia en cada uno de los diversos niveles de gestión
y operacional de la organización). Esto debería incluir la habilidad para
diagnosticar y analizar las fallas para establecer la causa raíz (pueden formar
parte importante de esta experiencia sistemas expertos y árboles de falla).
6. Un adecuado diseño del ambiente de mantenimiento. Los recursos y la
organización deberían diseñarse alrededor de un adecuado pensamiento de
la logística de Mantenimiento. Esto incluye un plano geográfico, un plano del
taller de mantenimiento, un flujo de personal optimizado, flujo de materiales,
flujos de información, etc.
7. Un elevado nivel de desarrollo del personal de mantenimiento. Incluso con el
mejor diseño de un sistema de mantenimiento, uno no puede esperar
alcanzar los resultados correctos sin un nivel de desarrollo de personal
correspondiente. Tal desarrollo incluye un entrenamiento formal (como
ingeniero, técnico, etc.), una gestión y supervisión del entrenamiento,
entrenamiento en tecnología específica y (por su puesto) entrenamiento en
tecnologías de mantenimiento.
2. LAS NECESIDADES DE MANTENIMIENTO
Como todo equipo (línea, máquina, sistema, subsistema, dispositivo, etc.) esta
expuesto a la falla, debe existir alguna función que reemplace o repare tales
unidades defectuosas de tal manera que el proceso de producción pueda ser
restaurado.
Esta función se llama Mantenimiento. Es una de las disciplinas que ha crecido

rápidamente en el mundo industrial. Las razones de esto son diversas:
1. Aumento de la sofisticación del equipo de producción. La revolución

industrial ha iniciado una industria secundaria que esta engranada al
mantenimiento de las maquinas y equipos. Luego de la segunda guerra
mundial y de la invención del transistor, una nueva revolución, la revolución
de la información, ha comenzado una avalancha creciente en la complejidad
de la tecnología.
142
2. La necesidad de un elevado retorno de la inversión. Uno de los efectos

laterales de la revolución de la información es que hay un aumento en la
presión por una elevada productividad. Esto conduce a una mayor
mecanización y un incremento en el tamaño de las maquinas. La
investigación en los equipos de producción esta aumentando con el tiempo.
Por motivo de las ganancias, esto conduce a un aumento en los niveles de
disponibilidad requerido por las compañías de manufactura.
3. El alto costo de Mantenimiento. El costo de Mantenimiento como un
porcentaje de los costos de producción esta escalando a una ritmo
alarmante como resultado del incremento de la mecanización y la
sofisticación de los equipos. Dependiendo de la industria, de 15 a 50% del
total (variable) del costo de producción es gastado en el mantenimiento de
los equipos.
4. La complejidad de la función de Mantenimiento. Ninguna otra función en la
industria se expande a un amplio rango de disciplinas como lo hace el
mantenimiento. La gestión del Mantenimiento abunda con problemas de
control de materiales, compras, personal, control de calidad, finanzas,
programación, diseño, proyectos de trabajo, tanto como la gestión de los
procesos de falla.
Los fenómenos mencionados anteriormente conducen a que la gestión y

tecnología del Mantenimiento sea teorizado y formalizado a un ritmo creciente.
3. LOS OBJETIVOS DEL MANTENIMIENTO
En el párrafo anterior se ha mostrado que el mantenimiento es una disciplina

indispensable y esta creciendo en importancia. Como la función de
Mantenimiento es extremadamente compleja, requiere un entendimiento
adecuado de sus objetivos fundamentales. Los objetivos del mantenimiento
pueden ser formulados como sigue: El objetivo de la función de Mantenimiento
es apoyar el proceso productivo con niveles adecuados de disponibilidad,
confiabilidad y operatividad a un costo aceptable. Este objetivo consta de 4 sub-
objetivos. Estos son:
1. Disponibilidad: La disponibilidad esta definida como la proporción de tiempo

que un sistema técnico o una maquina esta operativa, en un estado de no
falla. La función del mantenimiento debe proveer al menos un nivel
aceptable de disponibilidad a la producción (un nivel tal que apoye
adecuadamente el plan de producción). Para maximizar la contribución de
mantenimiento al beneficio de la empresa, el objetivo de la gestión del
mantenimiento debería ser proveer los máximos niveles económicamente
viables de disponibilidad.
143
2. Confiabilidad: la confiabilidad es una medida del numero de veces que un

sistema técnico o una maquina experimenta problemas. Como tal provee
una indicación de la continuidad del proceso de producción. Un sistema
técnico o una maquina puede tener una alta disponibilidad sin ser confiable.
Mientras una elevada disponibilidad es importante para asegurar una
capacidad operativa, un bajo nivel de confiabilidad conducirá a una alta
proporción de paradas molestosas, con la correspondiente perdida debido a
los efectos de una parada y arranque de la planta.
3. Operatividad: la Operatividad esta definida como la habilidad de un sistema
técnico o una maquina para sostener una adecuada tasa de producción
(limitado por el diseño). Mientras que una elevada disponibilidad y
confiabilidad de los equipos son de primera importancia, esto no puede
producir los resultados requeridos sin ser soportados por adecuados niveles
de operatividad.
4. Costo: Cualquier acción de Mantenimiento debería ser realizado si su costo
implicado es aceptable. Así, todas las políticas, estrategias, objetivos y
planes de mantenimiento deberían tener como base la optimización del costo
(con el énfasis en los costos de largo plazo).
4. IMPACTO DEL MANTENIMIENTO EN EL BENEFICIO
El mantenimiento tradicionalmente es visto como un centro de costo. Es

esencialmente verdadero que el mantenimiento es una función de apoyo, que
opera a cierto costo, no tan fácilmente controlado.
Algo que frecuentemente no es apreciado es que el mantenimiento tiene un

impacto significativo en los beneficios de la empresa a través de la disponibilidad,
la confiabilidad y la operatividad del equipo.
Esto inevitablemente conduce a completar un cambio en el enfoque de gestión

del mantenimiento si lo entendemos adecuadamente. Para ilustrar esto,
discutiremos los siguientes gráficos:
144
Operatividad
Disponibilidad
Nivel de prevención
Costo/Ingreso Beneficio Adicional
Ventas
Confiabilidad
Costo
Figura 6.1: El impacto del Mantenimiento en los beneficios
El gráfico anterior consiste de 5 diagramas que serán discutidos individualmente:
 Grafico de disponibilidad: Este gráfico describe el aumento de la

disponibilidad con el aumento del nivel de prevención. Las paradas de
maquina disminuyen considerablemente después de la implementación de
niveles de prevención básica. La tasa creciente de disponibilidad disminuye
gradualmente cuando el nivel de prevención aumenta
 Gráfico de Operatividad: La misma tendencia que la mostrada con el

gráfico de disponibilidad, aunque la ganancia esta menos marcada.
 Gráfico de Confiabilidad: La misma tendencia es mostrada nuevamente, el

nivel de confiabilidad aumenta con un aumento del nivel de prevención.
145
 Gráfico de Costo de Mantenimiento: este gráfico, mostrado abajo,

describe el costo del mantenimiento con el aumento del nivel de prevención.
Como el nivel de prevención aumenta, el costo de las paradas disminuye en
forma hiperbólica. Al mismo tiempo el costo de la prevención aumenta con el
aumento del nivel de prevención. El diagrama de costo total, el cual es la
suma del costo de la parada y el costo de la prevención, muestra un mínimo
muy marcado. Este es el nivel de prevención que debería alcanzarse si el
mantenimiento es gestionada como un centro de costo.
Costo Total del Mantenimiento

Costo de Mantenimiento
Costo de la prev ención
Costo de la parada
óptimo Nivel de prevención
Figura 6.2: Grafico de costo del Mantenimiento
 Modelo de beneficio de una empresa clásica: este modelo, mostrado en la

figura 6.3, consiste de un diagrama de costo de producción, el cual esta
formado por los componentes de costo fijo y costo variable, y el gráfico de
ingresos por ventas. El beneficio a un cierto nivel de producción esta calculado
como la diferencia entre los gráficos de ingreso y costos. A la izquierda del
punto de equilibrio se tiene perdida, a la derecha se obtiene un beneficio. El
efecto del mantenimiento sobre el beneficio es que, aumentando el nivel de
prevención, el aumento de la disponibilidad, operabilidad y confiabilidad
origina una mayor capacidad productiva. Si esta producción agregada puede
ser vendida, puede proporcionarse una capacidad adicional, incluso pasar el
costo de mantenimiento optimo, y así el aumento resultante de ganancia será
mayor que la compensación de la penalidad en costo.
146
Ingreso
Costo/Ingreso Beneficio Adicional
Costo Total
Costo Variable
Costo fijo
Ventas
Figura 6.3: Modelo Clásico del beneficio de una empresa
Algunas veces, sin embargo, una compañía opera en un mercado cautivo (solo
puede vender un cierto nivel de producción). En tal caso, el mantenimiento debe
suministrar los niveles necesarios de disponibilidad, operabilidad y confiabilidad
mientras se optimiza el costo del Mantenimiento.
4.1. MODELO “CICLO DEL MANTENIMIENTO”
Uno debería entender la relación de mantenimiento con la función de

producción y el fabricante del equipo. Esta relación se muestra
esquemáticamente en el diagrama de la figura 6.4. Como puede
observarse en el diagrama, hay una relación triangular entre el diseñador
de la maquina, la maquina empleada por la función de producción y el
mantenimiento de ese equipo. En primer lugar, el diseñador/fabricante
diseña y fabrica dentro de las propiedades de la maquina el
comportamiento de sus fallas, la confiabilidad y Mantenibilidad, el cual
influye directamente en la carga de mantenimiento. También influye
directamente en las características de producción y rentabilidad del
equipo a través de sus propiedades tales como su operatividad,
ergonomía y su periodo de vida útil.
147
En segundo lugar, la función de producción afecta la carga de trabajo de

mantenimiento del equipo a través de la función por la cual es empleada
y a través de la forma como se aplica (el cual, en su momento, esta
determinado por el entrenamiento del operador, la cultura organizacional,
el estilo de gestión y la estructura organizativa).
En tercer lugar, el rendimiento de la producción efectiva continúa del

equipo esta determinado por la efectividad del mantenimiento aplicado a
ese equipo. Esto depende del plan de mantenimiento, el nivel de
experiencia del departamento, la tecnología y los recursos empleados.
DISEÑO DE MAQUINA OPERACION DE LA MAQUINA
Capacidad Técnica
Capacidad Productiva Función de la Maquina
Comportamiento de Falla Estructura Organizacional
Confiabilidad Estilo de gestión
Facilidades de diagnóstico Entrenamiento del Operador
Experiencia en el
Mantenibilidad campo operacional
Cultura Organizacional
Modularidad
Operatividad
Ergonomía
Diseño del periodo de vida
Experiencia en el Carga de trabajo

Mantenibilidad Disponibilidad
campo de Mantenimiento en Mantenimiento
MANTENIMIENTO DE LA MAQUINA
Plan de Mantenimiento
Experiencia en Mantenimiento
Calidad en la gestión del Mantenimiento
Tecnología en Mantenimiento
Facilidades en Mantenimiento
(herramientas, recursos, Instrumentos)
Figura 6.4: El problema del Mantenimiento – Una estructura
El diseñador/ fabricante del equipo provee en la organización capacidad

técnica (ver las flechas) a la función de producción y Mantenibilidad a la
función de Mantenimiento. A su turno, las funciones de mantenimiento y
producción proveen un campo operacional y experiencia de
mantenimiento a los diseñadores/ fabricantes.
148
La función principal del mantenimiento es proveer disponibilidad de

equipo a la función de producción, tanto como mantener la confiabilidad
inherente y la operatividad del equipo. La función de producción, a su
turno, influye directamente en la carga de trabajo de mantenimiento a
través de sus prácticas operativas.
Como la función de Mantenimiento es compleja, es necesario tener, en la

práctica y enseñanza de la ingeniería y gestión del mantenimiento, un
modelo de la función como una referencia fundamental en toda la toma
de decisiones, investigación y desarrollo de la teoría de Mantenimiento.
Este “modelo interno” de la organización del mantenimiento se denomina

“el ciclo de Mantenimiento”.
5. EL MODELO DEL CICLO DE MANTENIMIENTO
Planificación de la
Politicas de Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos
Diseño del Sistema Mano de Obra
(Ciclo) Fallas Recursos
Financiamiento
Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Overhaul
Gestión de la Estrategia de largo plazo
Paradas Programación Tareas

Reemplazo Servicios Planificación de T areas
Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de T areas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad
Detalles de tareas
Gestión Operacional de
Inspección de Repuestos
corto plazo
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
Estrategia Historia del
RCM Mantenimiento
Análisis de Datos
Monitoreo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 6.5: El Ciclo de Mantenimiento
El ciclo de Mantenimiento, el cual es mostrado en la figura 6.5., consiste de 2

ciclos superpuestos. El ciclo exterior representa el proceso de gestión en la
organización del mantenimiento, mientras que el ciclo interno representa el
proceso operacional y técnico. El primero es mostrado en la figura 6.6.
149
Es importante notar que los ciclos interno y externo no representan diferentes

niveles de gestión o de rangos de personal, ya que las mismas personas
frecuentemente operarán ambos ciclos. Un segundo punto importante a resaltar
es que, el modelo es descriptivo y no prescriptivo. De esta manera se busca
describir los procesos en el departamento de mantenimiento de una industria
típica, sin prescribirse a cierto tipo tal que su negocio podría trabajar
exactamente de esa manera.
Planificación de
Politicas de la Gestión
Mantenimiento Organización
Objetivos Mano de Obra
Diseño del Sistema Recursos
(Ciclo) Financiamiento
Gestión de la Estrategia de largo plazo
Auditoria del
Mantenimiento
Medida del
Rendimiento del
Mantenimiento
Figura 6.6: El Ciclo de gestión del Mantenimiento (ciclo externo)
El sub-ciclo de gestión tiene 5 procesos integrados.
 Política de Mantenimiento – cada departamento de mantenimiento debería

tener como fuerza de mando un documento que establece lo que el
departamento desea lograr. La política de Mantenimiento describe, en
términos amplios, la dirección en la cual el grupo de gestión del
mantenimiento desea conducir la organización del mantenimiento. Y, como el
funcionamiento de la organización del mantenimiento es descrito por el ciclo
de Mantenimiento, luego el documento de política debería “diseñar” su propio
ciclo de Mantenimiento. Este debe establecer la posición de la compañía en
cada uno de sus ediciones. El documento de política típicamente es descrito y
posteriormente revisado anualmente por el grupo de gestión del
Mantenimiento, empleando el Ciclo de Mantenimiento como guía. En este
punto, los resultados de la auditoria anual de Mantenimiento deberían estar
disponibles para guiar al grupo a través del proceso.
150
 Objetivos - el grupo de gestión del mantenimiento debería, al menos en una

base anual, mantener y actualizar los objetivos del departamento. Esto
debería basarse y alinearse con la estructura definida en la política de
mantenimiento.
Los objetivos deberían desarrollarse primero haciendo un análisis de cómo

viene realizándose la organización del mantenimiento en términos de la
dirección del grupo de gestión, como esta establecido en el documento de
política.
Debería también revisarse nuevamente en ese momento los resultados de la

auditoria de mantenimiento, que fue realizada anteriormente.
Después de esto, no debería haber más que una formalidad para establecer
los objetivos para el año siguiente.
Por supuesto, alineados con las buenas practicas de gestión, los objetivos
deberían ser muy específicos en términos de resultados finales que deben
alcanzarse y de las fechas para lograr tales resultados.
 Planificación de la gestión – basado en el documento de políticas y

objetivos del mantenimiento, el grupo de gestión del mantenimiento planea el
funcionamiento de la organización del Mantenimiento. Este proceso de
planificación comienza típicamente luego de finalizar el ejercicio de
establecimiento de objetivos.
Esto normalmente es realizado por el jefe de Mantenimiento proponiendo a su

gente, con las nuevas (actualizadas) políticas y objetivos en mente, comenzar
el proceso de planificación y preparación del presupuesto anual. En este
aspecto, la responsabilidad específica de la gestión del mantenimiento en
todos los niveles incluye:
 La organización del mantenimiento – que tipo de estructura organizacional

es empleada y porque. Como y cuando esto se cambia.
 Mano de obra – fuerzas y tipos. Sea emplear mano de obra propia o
externa de la compañía.
 Recursos – que y cuanto (herramientas, materiales, etc.)
 Planes de mejora de la instalación.
 Como será financiado el Mantenimiento (presupuesto corriente, clase
especiales de cuentas, tarifas estándar, etc.).
 El presupuesto, con todas sus diferentes categorías.
151
 Auditoria de Mantenimiento – Debería realizarse una auditoria formal del

departamento al menos una vez al año. Esto incluye una auditoria estricta y
una suave. La auditoria estricta consiste en una inspección adecuada de toda
la planta, empleando una lista de verificación bien definida y un mecanismo
de evaluación. La auditoria suave, por otro lado, audita la gestión del
mantenimiento y las habilidades del sistema técnico para asegurar los logros /
retención a largo plazo de los resultados requeridos por la política y objetivos.
La auditoria de mantenimiento conforma el proceso anual de medición que

completa el lazo de control del ciclo de gestión del mantenimiento. Y, como en
el caso de cualquier sistema de control, la medición es realmente la clave del
éxito, en el sentido que decimos que las mejoras son necesarias para
potenciarnos a alcanzar las metas. Ahora, auditar no es nada más que eso:
comparar el estado de acción en la organización del mantenimiento con un
conjunto de estándares pre-definidos para establecer si es necesaria o no una
mejora. Y como el mantenimiento es una función compleja del negocio, este
proceso de medición no puede ser aplicada por ningún otro que un proceso
bastante complejo.
Esto es porque hay una necesidad por una estructura formal apropiada de
auditoria de mantenimiento una vez al año. Si la función del mantenimiento
en la organización alcanza sus objetivos con un elevado nivel de rendimiento
del mantenimiento, esto ayudará a asegurar un elevado nivel de rentabilidad
de la planta. Si, por otro lado, el rendimiento de la función de mantenimiento
es pobre, el efecto sobre la rentabilidad de la planta puede ser devastador
(debido a los altos niveles de paradas y elevados costos del mantenimiento).
Y, si uno no comienza midiendo el rendimiento de la función de

mantenimiento (a través de una auditoria adecuada), el rendimiento de las
mejoras no pueden realizarse. Por eso, solo es a través del conocimiento del
nivel de rendimiento actual permitido por el proceso de auditoria, que la visión
puede desarrollarse con respecto a la futura dirección de la mejora.
 Medición del rendimiento del Mantenimiento – una combinación de

varias medidas de rendimiento dentro de una medida simple da una indicación
del éxito con la cual las políticas de mantenimiento son seguidas. La gestión
del Mantenimiento tiene que encontrar un equilibrio sutil de si se practica un
nivel óptimo de mantenimiento. Para ser capaz de hacerlo, los gerentes de
mantenimiento necesitan información que les permita encontrar los puntos
relevantes del equilibrio.
152
La medición es una parte crucial de cualquier proceso de gestión. Sin esta

medición no podemos “cerrar el lazo” (esto es el lazo de control). Tenemos
que encontrar parámetros prácticos que podamos medir y utilizar, que nos
ayuden a optimizar el proceso de mantenimiento. La necesidad por la
medición del rendimiento del mantenimiento proviene de la necesidad de
contribuir a maximizar la utilidad de la empresa. Esto puede lograrse a través
de una alta productividad del mantenimiento en un sentido absoluto. En
general, la función de mantenimiento necesita optimizar el nivel de prevención
tal que esta practica optimice la capacidad de producción disponible y así
contribuir a la utilidad de la empresa.
El segundo sub-ciclo (el ciclo interior), como se estableció previamente, esta

referido con la planificación técnica y la parte operacional del negocio del
departamento de mantenimiento. La siguiente figura describe este sub-ciclo:
Fallas
Estrategia de Operación del Mantenimiento

Mantenimiento Plan de GESTION DEL
En condición Mantenimiento MANTENIMIENTO Ejecución de
Overhaul Paradas Programación Tareas
Reemplazo Servicios Planificación de T areas
Diseño Inspecciones Adquisiciones
R.O.O.F.
Gestión de Tareas
Gestión del Rendimiento
Retroalimentación de Tareas Gestión de la Calidad
Detalles de tareas
Gestión Operacional de
Inspección de Repuestos
corto plazo
Resultados de
Costos
Resultados de
Rendimiento
Optimización de la
Estrategia Historia del
Mantenimiento
RCM
Análisis de Datos
Monitoreo
Figura 6.7: El sub-ciclo operacional
El ciclo interior consiste de dos procesos principales:
 La planificación del Mantenimiento – esto incluye los tres bloques, la

estrategia de Mantenimiento, el plan de Mantenimiento y la optimización de la
estrategia.
 Estrategia de Mantenimiento, en este proceso se toma una decisión para

seleccionar la estrategia de mantenimiento de cada componente
significativo de mantenimiento de cada maquina. Aquí, se debe tomar una
decisión si se selecciona primeramente la estrategia de prevención, el
mantenimiento correctivo o el diseño.
153
Si se practica la prevención, se debe hacer una segunda elección, entre la

estrategia basada en la condición o en la basada en el uso. Y, en cada una
de estos casos, se debe hacer una elección respecto a la estrategia
específica a emplear. Las estrategias típicamente se desarrollan por
instalación o maquina a ser mantenida. La metodología mas empleada para
este propósito es el Mantenimiento Centrado en la Confiabilidad,
combinada con un análisis estadístico de falla para entender los modos de
falla involucrados lo suficiente para ser capaz de desarrollar estrategias que
nos conducirán a un alto impacto positivo en los beneficios de la compañía.
 Plan de Mantenimiento – para cada maquina se debe esquematizar un plan

de mantenimiento combinando varios componentes estratégicos dentro de
un plan de mantenimiento lógico, para un tipo especifico de equipo podría,
por ejemplo, consistir de los siguientes documentos, puramente limitado a
un libro que esta disponible para propósitos referenciales:
 Una copia del análisis completo de RCM.

 Tareas de Mantenimiento que deberían ser programadas para
realizarlas en intervalos predefinidos. Estas deberían listar todas las
acciones que deberían realizarse, junto con pautas adecuadas, listar los
materiales requeridos probables, cualquier equipo o herramienta
necesaria, y medidas de precaución que deben tomarse.
 Un pronóstico de la necesidad de mano de obra en las diferentes
ocupaciones para la ejecución del plan.
 Optimización de la estrategia – la estrategia seleccionada puede

optimizarse en forma regular (normalmente anual) basada en la historia del
equipo actualizada. Se pueden emplear en este proceso técnicas tales
como RCM, análisis de datos del mantenimiento y modelos matemáticos.
 Operación del Mantenimiento – este proceso, contenido dentro del

rectángulo punteado, consiste de los bloque de gestión del mantenimiento,
ejecución de las tareas y la gestión de tareas.
 La gestión del Mantenimiento, esta es la función tradicionalmente conocida

como planificación del mantenimiento e involucra todos los aspectos de la
programación de las tareas, planificación de tareas, adquisición, emisión de
documentos de las tareas y los datos de realimentación de las tareas.
 Ejecución de tareas, este es el proceso durante el cual el trabajador de

mantenimiento realiza la tarea como esta especificada en el documento de
tarea.
154
 Gestión de la tarea, el proceso de supervisión, donde la tarea es

controlada. Eso incluye áreas de las tareas tales como control de calidad,
consejo de expertos, seguimiento de la tarea, requerimientos, priorización,
gestión de los atrasos, gestión de la eficiencia del trabajo, control del
presupuesto, seguridad y quehaceres internos y gestión de la instalación.
El ciclo interno es nuevamente un ciclo cerrado. El lazo de realimentación

consiste de los siguientes procesos de supervisión y gestión operacional
administrativa:
 El uso de retroalimentación de trabajo para iniciar un trabajo adicional.

 Fallas en la planta inician tareas de mantenimiento correctivo. Esto no es un
ítem del ciclo cerrado de realimentación en un sentido estricto, excepto si
consideramos a la planta como otro bloque de proceso en el ciclo interno.
 Los resultados de costo y rendimiento asisten al departamento para lograr una
operación excelente y un control optimo.
 La optimización de la estrategia (discutido antes) analiza la historia del
mantenimiento para optimizar las estrategias de mantenimiento.
Es necesario un último comentario – como se muestra en el diagrama del ciclo

total, hay una interacción entre los ciclos interior y exterior. Ellos no pueden, por
supuesto, existir aislados. El proceso administrativo define el alcance dentro del
cual los procesos del ciclo interno pueden llevarse a cabo. Adicionalmente, los
resultados de los procesos del ciclo interno son realmente la medición del éxito
en la aplicación de la política de mantenimiento. Ellos a su vez afectan el
contenido de las políticas de mantenimiento, los objetivos y los procesos de
gestión de la planificación en el ciclo exterior.
155
ANOTACIONES
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
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.............................................................................................................................
.............................................................................................................................
156
Tecsup – PFR Gestión de Mantenimiento
UNIDAD VII
PROCESOS Y OPERACIONES
1. PROCESOS
1.1 DEFINICIÓN
Se define como proceso al flujo de materiales desde las materias primas hasta
los productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Figura 7.1
1.1.1 ELEMENTOS
Todo proceso consta de cuatro elementos constitutivos:
 Transformación
Ocurre cuando el material está siendo modificado en sus

características. Ejemplos: cosido, pegado, cortado, torneado,
soldado, lavado, etc.
Figura 7.2
 Transporte
Ocurre cuando el material está siendo desplazado de un lugar a

otro. Puede ocurrir en largas distancias, de una planta a otra, o
inclusive en algo tan sencillo como tomar una pieza de una caja y
colocarlo en la máquina para ser transformado.
157
Gestión de Mantenimiento Tecsup – PFR
Figura 7.3
 Inspección
Cuando los materiales están siendo verificados respecto a un

patrón de comparación, luego del cual se separan de la línea.
PATRON
PIEZAS A
CONTROLAR
Figura 7.4
 Esperas o demoras
Cuando no está ocurriendo ninguno de los tres anteriores.

Incluyen los almacenes en proceso, los almacenes de materias
primas y los almacenes de productos terminados. Las esperas se
clasifican en dos grupos:
STOCK
EN
PROCESO
STOCKS
P.T.
Figura 7.5
158
 Esperas de proceso
Es el tiempo que tarda todo un lote en pasar todo el proceso,

desde materias primas hasta productos terminados.
M.P. 1 2 P.T.
Plazo de Fabricación (días)
Figura 7.6
 Esperas de lote
Es el tiempo que esperan las piezas de un mismo lote a ser

transformadas en una operación. Si un lote tiene 100 piezas, 99
deben esperar que la primera pieza sea transformada; mientras se
transforma la segunda, 98 deben esperar a ser transformadas y la
primera pieza espera a que las 99 sean transformadas.
2. OPERACIONES
2.1 DEFINICIÓN
Se define como operación al flujo de trabajo realizado sobre el material en

proceso. Dicho flujo de trabajo es perpendicular el flujo de materiales y forma
junto con los procesos una red de procesos y operaciones.
2.1.1 ELEMENTOS
Toda operación implica la participación de cinco elementos, conocidos

como las cinco “M”:
 Material
Incluyen las materias primas (MP), materiales en proceso (WIP),

insumos (INS) y productos terminados (PT).
Figura 7.7
159
 Máquina
Incluyen los equipos automatizados, herramientas manuales y

mecanizadas.
Figura 7.8
 Mano de Obra
Es el personal que realiza los trabajos sobre los materiales, que en

adelante les llamaremos operadores.
Figura 7.9
 Método
Es el procedimiento utilizado para realizar la operación, constituye

el “know-how”.
Figura 7.10
160
 Medio ambiente
Son todas las variables que pueden influir en el resultado, por

ejemplo: la temperatura ambiental, la contaminación, la ubicación
de planta, etc.
Figura 7.11
3. EJEMPLO DE APLICACIÓN
Utilizando los conceptos anteriormente descritos, el proceso y las operaciones en una

fábrica de pastillas de freno son como sigue:
161
1 8
11
11
10
2B 5
4
15
2A
1 1 14 14 15
Figura 7.12
ITEM DESCRIPCIÓN ITEM DESCRIPCIÓN

1 Briqueteado 9 Moldes
2A Batería de Prensas 10 Control de Calidad
2B Prensas Mellizas 11 Refrentado
2C Prensas Industriales 12 Unidad de Fuerza
3 Horneado 13 Oficina
4 Rebabado 14 Mesa de Trabajo
5 Lijado 15 Almacén de Repuestos
6 Acanalado
7 Pintado
8 Embalado
162
A. Briqueteado
Algunos materiales deben ser previamente conformados a baja presión para luego
ser acomodados en las cavidades de los moldes debido a la dificultad que presenta
su manipulación directa, pues se desmoronan fácilmente. Una pequeña prensa
neumática de control manual junto a un molde de cuatro cavidades de sección
circular cumple con este objetivo. La alimentación de material a la máquina es
manual, pesándose previamente en una balanza una cierta cantidad fija de
material. La presión de operación es de 80 psi.
B. Prensado
Una vez instalado el molde con la temperatura de trabajo, se abre el molde,

aplicándole un desmoldante para que no se pegue el material al molde, luego se
rellena con el material a prensar, previamente pesado, esparciéndolo
homogéneamente en todo el orificio del molde, colocándole a continuación el
respaldo metálico sobre la cara superior del molde, y luego la placa de prensado
para no chancar el respaldo, igualmente se procede con las prensas restantes, y
finalmente se inicia el prensado con la señal pulsada por el operario. Este prensado
consta de varios respiros intercalados con lapsos de apisonamiento, los cuales
están programados en un PLC, de esta forma el operario va pesando las siguientes
cantidades. Dependiendo del área de la pastilla, el número de cavidades o pastillas
por molde y el material a prensar, las presiones de trabajo se calculan a partir de
una fórmula que incluye estas variables, siendo esta presión igual en cualquiera de
los tipos de prensa utilizados. Se cuenta con los siguientes grupos de prensas:
 Baterías de Prensas
Se tienen cuatro baterías de cuatro prensas de 50 toneladas de fuerza cada una;

cada prensa puede albergar un solo molde de una, dos o cuatro cavidades y
cada batería se puede regular a distinta presión de trabajo. En total se pueden
utilizar 16 moldes al mismo tiempo. La potencia es entregada por un motor
trifásico de 60 HP @ 1750 rpm el cual acciona dos bombas: una de baja presión
(200 psi @ 100 gpm) y otra de alta presión (3000 psi @ 12 gpm), el fluido
entregado por las bombas es distribuida a las cuatro baterías mediante cuatro
válvulas distribuidoras, cada una de estas válvulas controla la subida y bajada de
los cuatro pistones de 7” de diámetro y 11” de carrera con que cuenta cada
batería, mientras la alta presión es regulada por cuatro válvulas reguladoras (una
por cada batería de cuatro prensas).
 Prensas mellizas
Son dos prensas hidráulicas con dos moldes cada prensa, en total cuatro moldes
que trabajan a la misma presión. La potencia de accionamiento es entregada por
la misma unidad hidráulica de las baterías de prensas y cuenta además con su
propia válvula distribuidora y una válvula reguladora de presión.
163
 Prensas Industriales
Son dos prensas hidráulicas con dos moldes cada prensa, cada prensa se puede
regular a distinta presión de trabajo que la otra. La potencia hidráulica es
entregada por la Casa de Fuerza de la Planta, la cual es compartida por las
prensas del Área de Fricción, por esta razón estas prensas se encuentran en
dicha área pero la producción y el control es responsabilidad del Área de
Pastillas.
C. Horneado
Una vez terminado el prensado, el material se encuentra listo para ser horneado,
esta operación se realiza con el fin de extraer los restos de vapores producidos
durante la reacción, salvo el caso del material 4952 que no requiere ser horneado
porque estos vapores llegan a ser menos del mínimo tolerable en la pastilla. La
carga del horno se efectúa cuando se tiene un volumen de pastillas mínimo, para
esto se espera a que se acumule un cierto número que depende del volumen
unitario y el tamaño del lote. Una vez cargado, se procede a hornear durante 7 u 8
horas dependiendo del material. Para realizar esta operación se cuenta con un
horno pequeño de resistencias eléctricas y aire forzado proporcionado por un
ventilador eléctrico, dicho horno cuenta con un cronómetro y un relé temporizador
para controlar el tiempo de horneado. La capacidad del horno depende del tamaño
y material de las pastillas.
D. Rebabado
Luego de dos horas de enfriamiento se procede a quitar las rebabas producidas

durante el prensado, dicho material de exceso se produce debido a la falta de
estanqueidad entre el respaldo metálico y el material termofijo. Este proceso es
enteramente manual y la única herramienta utilizada es una cuchilla.
E. Lijado
Para conseguir el espesor final deseado, se alisa la superficie a través de una

máquina lijadora, las pastillas o pads son fijados a la máquina a través de plaquitas
atornilladas, se aprovecha el sentido de giro para colocar dichas plaquitas junto a
las pastillas en sentido contrario al giro de la piedra y evitar que éstas salgan
disparadas. Según el tamaño y espesor de la pastilla, se va dando un avance
prudente a la piedra a fin de no quebrar la pastilla o rajar la piedra, esto por lo
general ocurre cuando el espesor obtenido en el prensado es muy grande, por lo
que su eficiencia depende en gran medida del pesado del material, la regulación de
la presión y la distribución homogénea en la cavidad del molde. Un buen prensado
asegura una operación eficiente y segura de la lijadora. Para esta operación se
cuenta con dos lijadoras de 40 HP @ 1750 rpm en el motor vertical, el cual acciona
tanto a la piedra de lijado a alta rotación como a una mesa horizontal giratoria a
baja rotación a través de una reducción con poleas y caja de engranajes; la
regulación del avance es vertical es manual y la piedra de lijado es tronco-cónica
164
de 45 cm. de diámetro y 12 cm. de espesor. Esta piedra cónica se fija a través de

una brida el eje del motor principal.
F. Acanalado
Algunas pastillas tienen canales que deben ser mecanizadas en una máquina
acanaladora ubicada en el Área de Fricción, es una operación sencilla pero que
consume un gran tiempo de preparación en la colocación de topes y seguros a las
pastillas. El ancho y profundidad del canal se consigue cambiando y regulando la
altura de la sierra circular. Se tiene una acanaladora que consta de las siguientes
partes: una mesa horizontal con topes y seguros, un motor eléctrico de eje
horizontal de 5 HP @ 3600 rpm y una sierra circular acoplada directamente al eje
del motor.
El avance de la pieza lo realiza el operario de adelante para atrás, mientras la

regulación de la profundidad del canal en la pastilla se realiza verticalmente a
través de pernos de regulación.
G. Pintado
Las pastillas se apilan en grupos pintándose los respaldos metálicos y los bordes
del material termofijo, dejando solo la cara de fricción sin pintar. Se cuenta con
una pequeña compresora de 1,5 HP, una manguera y una pistola de baja presión,
también se tiene una mesa de aplicación de pintura y accesorios para el
apilamiento.
H. Embalado
En esta operación se pintan los códigos de las pastillas con tipos de caucho, se
colocan por juegos en cajas de cartón y luego acomodados en cajas de madera
para exportación o llevadas directamente en carros al almacén de productos
terminados. Dicho trabajo se realiza en forma manual en el almacén de productos
terminados, adecuándose un pequeño espacio para el sellado de las pastillas.
165
BRIQUETEADO PRENSADO HORNEADO
ACANALADO LIJADO REBABADO
PINTADO EMBALADO
Figura 7.13
I. Operadores
Se trabajan en tres turnos de ocho horas cada uno, menos 45 minutos de refrigerio
en cada turno. Existe un jefe de área, encargado de velar por el cumplimiento de
los pedidos, un asistente y el personal operativo a su cargo está organizado como
sigue:
 Prensadores
Cuatro prensadores realizan el trabajo de briqueteado y cargado de material en

cuatro prensas cada uno, se encargan de pesar el material y llenar las cavidades
de los moldes, iniciar el ciclo de prensado, el cual es completado por el PLC,
descargar las pastillas ya moldeadas y apilarlas en grupos para ser cargados al
horno.
 Volante
Es el encargado de cargar las pastillas ya moldeadas al horno, colocándolas en

forma ordenada para aprovechar el mayor espacio posible del horno. Según la
carga de trabajo, algunas veces es apoyado por algún rebabador para realizar
esta labor.
 Rebabadores
Ayudados por sus respectivas cuchillas, los rebabadores cortan las rebabas de las
pastillas ya horneadas. En caso de requerirse, el volante forma parte del grupo
de rebabadores.
166
 Lijador
Encargado de operar la lijadora, cargar la máquina con pastillas y verificar los

avances y espesores finales. Asimismo realiza la operación de acanalado.
 Pintor
Apila las pastillas por tipo y las pinta.
 Almacenero 2
Es el encargado de sellar y empaquetar las pastillas, registrar los lotes y entregas

de productos terminados. Asimismo, cuando se trata de entregas de exportación,
y con la ayuda del volante, llena las cajas según la lista de pedido para luego ser
inspeccionado por el personal de SGS. También se encarga de enzunchar las
cajas.
167
ANOTACIONES
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
......................................................................................................................................
168
UNIDAD VIII
MEJORA DE PROCESOS
Para empezar a realizar mejoras es necesario en primer lugar contar con una guía para
conseguirla, dicha guía se encuentra en la definición clara y precisa del despilfarro y atacar
sus fuentes.
1. DESPILFARRO
Se define como despilfarro toda a toda aquella actividad o recurso que no aporta valor
agregado al producto. Tomando en cuenta los cuatro elementos del proceso, tan solo
la transformación es valor agregado, el resto es despilfarro.
Figura 8.1
169
2. OBJETIVOS
Es importante señalar que la prioridad de las mejoras se encuentra en la mejora de

procesos, pues está comprobado que dichas mejoras producen la mayor parte de los
beneficios en reducción del plazo de fabricación y reducción de costos, mientras que
las de las operaciones pueden no producir ninguna. Solamente cuando ya se han
realizado mejoras sustantivas en los procesos se deben realizar mejoras en las
operaciones. A continuación se establecen dos objetivos básicos permanentes en el
tiempo.
3. ELIMINAR EL DESPILFARRO
El objetivo fundamental es eliminar el despilfarro, ya definido anteriormente, lo cual

nos conduce ya no a una mejora superficial, sino radical y básica.
TRANSPORTE
INSPECCION
Ø
ESPERAS
“NO TODO MOVIMIENTO ES

TRABAJO, PERO SÍ COSTO”
“SIEMPRE ES POSIBLE SACAR
AGUA A LAS TOALLAS”
Figura 8.2
Es decir, siempre es posible mejorar un proceso, aun cuando creemos que ya se ha

hecho todo por mejorarlo.
170
4. UTILIZAR MÉTODOS CIENTÍFICOS
Eliminar el despilfarro sólo se consigue comprendiendo la naturaleza básica de la

fabricación, conociendo sus principios y utilizando técnicas comprobadas para la
resolución de problemas. Pero se requiere ante todo, una actitud constante de
búsqueda de fuentes de despilfarro.
Figura 8.3
5. ELIMINACIÓN DEL TRANSPORTE
Según el principio que nos dicta la lógica, el mejor transporte es el que no se hace, no
importa cuánto se quiera automatizar el transporte, siempre será mejor NO
transportar.
OBJETIVO
:
Figura 8.4
6. LAYOUT BASADO EN PRODUCTOS
Un punto crucial en la reducción de transporte es la ubicación de las máquinas durante

el proceso. Si las máquinas están agrupadas en una misma área, aumentará el
transporte de piezas entre áreas; si el espacio entre máquinas no es reducido, obligará
a la utilización de algún medio de transporte: carritos, fajas transportadoras, etc. Por lo
tanto, se debe procurar ubicar las máquinas en forma consecutiva de acuerdo a la
secuencia de operaciones necesarias para fabricar el producto.
171
WIP WIP WIP MAQUINA WIP

MAQUINA 1
2
UBICACIÓN INCORRECTA DE MAQUINAS GENERA MAYOR WIP
Figura 8.5
MAQUINA
MAQUINA 1
2
UBICACIÓN CORRECTA DE MAQUINAS GENERA MENOR WIP
Figura 8.6
Cuando existen varios productos con secuencias diferentes, se debe dar prioridad a los
productos de mayor producción y procurar cambiar la ubicación de máquinas cada vez
que se cambia de secuencia mediante el uso de garruchas en las máquinas. En caso de
no poderse realizar esto, buscar otras formas alternativas pero que consigan reducir el
transporte y manipuleo de productos. Se debe aprovechar también a la gravedad como
un medio de transporte barato utilizando rampas lisas.
172
C1
F2
T1 T2
C3
T2
C2
C2
C3
T3 T4 T4 F1
C4
C4
C5 F3 T3
C1
F1
T1
C5
F2 F3 ALMACEN ALMACEN
LAYOUT POR TIPOS DE MAQUINA LAYOUT POR PRODUCTOS
Figura 8.7
7. ELIMINACIÓN DE LAS INSPECCIONES
Sólo se elimina el tiempo dedicado a verificar si una pieza fue bien hecha cuando se
inspeccionan las fallas en las fuentes, es decir, controlando las variables que
determinan la calidad: las cinco M.
OBJETIVO:
Figura 8.8
8. CONTROL DE PROCESOS
Antiguamente se realizaban controles de calidad dirigidos al producto, es decir, se

verificaba si un producto había sido bien fabricado comparándolo con un patrón del
tipo “pasa – no pasa”. A esta técnica de control de calidad se le conoce también como
“contar muertos”. Sin embargo, este control tenía una grave limitación: no conducía a
la mejora, luego este problema se agudizó con la producción masiva pues contar
173
muertos pieza por pieza resultó muy costoso, para lo cual se creó el Control Estadístico
de Calidad (SQC) el cual mediante una muestra pequeña y métodos estadísticos,
aprobaba o desaprobaba todo un lote cuando en la muestra se detectaba un
porcentaje de fallas mayor al mínimo establecido.
CONTROL DE PRODUCTOS CONTROL ESTADISTICO DE

CALIDAD
Figura 8.9
Esto mejoró notablemente el control de calidad, al hacerlo más científico, pero no

“resucitaba a los muertos”, es decir no podía hacer nada con respecto a las piezas
falladas. Para solucionar este problema se profundizó en el análisis causa – efecto,
siendo el efecto el producto, y la causa: el proceso. Se llegó a la conclusión que si las
variables del proceso se controlaban correctamente, el producto debía salir bueno. Este
cambio de perspectiva llevó al Control Estadístico de Procesos (SPC).
CONTROL DE PROCESOS CONTROL ESTADISTICO DE

PROCESOS
Figura 8.10
9. TÉCNICA POKA-YOKE
El SPC hizo posible el control de calidad barato, y al mismo tiempo se podía establecer
con cierta exactitud la causa de la falla para corregirla, pero tenía un defecto grave:
conforme se fueron corrigiendo las fallas mediante el análisis causa – efecto,
reduciendo su porcentaje, inconscientemente siempre se aceptaba una cierta cantidad
de piezas falladas que luego iban a parar a manos del cliente, este cliente no iba a
entender las razones de la falla sino que calificaría a tal empresa como “mala”, de
174
modo que el SPC no llegaba a satisfacer al cliente sino al fabricante al reducirle sus
costos de control. Para satisfacer al cliente se hizo necesario reducir a cero la tasa de
defectos, pero al trabajarse con cifras muy cercanas a cero, la estadística pierde todo
valor, de modo que tuvo que dejarse de lado el sistema de muestreo y controlar todo
el lote.
PISTON
SENSOR
Figura 8.11
Nuevamente salió a flote el problema del costo, pero los japoneses lo solucionaron con
la técnica “poka-yoke”, el cual realiza control de procesos y productos en cada
operación al 100% del lote mediante mecanismos baratos creados por los mismos
operadores en “círculos de calidad”, los cuales detectan cualquier desperfecto y
separan las piezas falladas antes que éstas terminen de ser fabricadas. Esta técnica
tuvo resultados espectaculares al obtenerse tasas de fallas de partes por millón, por
billón o por trillón sin necesidad de inspectores o tiempos adicionales de inspección.
Poka-yoke es una técnica de calidad desarrollada por el ingeniero japonés Shigeo

Shingo en los años 1960´s, que significa "a prueba de errores". La idea principal es la
de crear un proceso donde los errores sean imposibles de realizar.
La finalidad del Poka-yoke es la eliminar los defectos en un producto ya sea

previniendo o corrigiendo los errores que se presenten lo antes posible.
Un dispositivo Poka-yoke es cualquier mecanismo que ayuda a prevenir los errores

antes de que sucedan, o los hace que sean muy obvios para que el trabajador se de
cuenta y lo corrija a tiempo.
El concepto es simple: si no se permite que los errores se presenten en la línea de

producción, entonces la calidad será alta y el retrabajo poco. Esto aumenta la
satisfacción del cliente y disminuye los costos al mismo tiempo. El resultado, es de alto
valor para el cliente. No solamente es el simple concepto, pero normalmente las
herramientas y/o dispositivos son también simples.
175
Los sistemas Poka-yoke implican el llevar a cabo el 100% de inspección, así como,
retroalimentación y acción inmediata cuando los defectos o errores ocurren. Este
enfoque resuelve los problemas de la vieja creencia que el 100% de la inspección toma
mucho tiempo y trabajo, por lo que tiene un costo muy alto.
La práctica del sistema Poka-yoke se realiza más frecuentemente en la comunidad

manufacturera para enriquecer la calidad de sus productos previniendo errores en la
línea de producción.
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retoalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se este llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo

del tipo de inspección.
9.1 TIPOS DE INSPECCIÓN
Para tener éxito en la reducción de defectos dentro de las actividades de

producción, debemos entender que los defectos son generados por el trabajo, y
que toda inspección puede descubrir los defectos. Los tipos de inspección son:
9.1.1 INSPECCIÓN DE CRITERIO
 Es usada principalmente para descubrir defectos.
 La principal suposición acerca de la inspección de criterio es que

los defectos son inevitables y que inspecciones rigurosas son
requeridas para reducir los defectos.
 Este enfoque, sin embargo, no elimina la causa o defecto.
9.1.2 INSPECCIÓN PARA SEPARAR LO BUENO DE LO MALO
 Comparado con el estándar.
 Muestreo o 100%, cualquiera de los dos.
 Los productos son comparados normalmente contra un estándar y

los artículos defectuosos son descartados.
9.1.3 INSPECCIÓN INFORMATIVA
 Inspección para obtener datos y tomar acciones correctivas.
176
Usado típicamente como:
 Auto inspección.
 Inspección subsecuente.
9.1.4 AUTO-INSPECCIÓN
La persona que realiza el trabajo verifica la salida y toma una acción

correctiva inmediata.
Algunas ventajas son:
 Rápida retroalimentación.
 Usualmente inspección al 100%.
 Más aceptable que crítica exterior.
 La desventaja es que la auto-inspección es más subjetiva que la
inspección del operador subsecuente.
 Empleado A, opera___________ Empleado B, inspecciona y
opera_________ Empleado C, inspecciona y opera... D
9.1.5 INSPECCIÓN SUBSECUENTE
 Inspección de arriba hacia abajo y resultados de

retroalimentación.
Algunas ventajas son:
 Mejor que la auto inspección para encontrar defectos a simple

vista.
 Promueve el trabajo en equipo.
Algunas de las desventajas son:
 Mayor demora antes de descubrir el defecto.

 El descubrimiento es removido de la causa raíz.
9.1.6 INSPECCIÓN EN LA FUENTE (SOURCE INSPECTION)
 Utilizada en la etapa del error.

 Se enfoca en prevenir que el error se convierta en defecto.
La inspección en la fuente es utilizada para prevenir defectos, para su

posterior eliminación. Este tipo de inspección está basada en el
descubrimiento de errores y condiciones que aumentan los defectos.
177
Se toma acción en la etapa de error para prevenir que los errores se

conviertan en defectos, no como resultado de la retroalimentación en
la etapa de defecto. Si no es posible prevenir el error, entonces al
menos se debe querer detectarlo.
10. DEFECTOS VS. ERRORES
El primer paso para lograr cero defectos es distinguir entre errores y defectos.
"DEFECTOS Y ERRORES NO SON LA MISMA COSA".
 DEFECTOS son resultados.

 ERRORES son las causas de los resultados.
10.1 ERROR
Acto mediante el cual, debido a la falta de conocimiento, deficiencia o

accidente, nos desviamos o fracasamos en alcanzar lo que se debería hacer.
 Un enfoque para atacar problemas de producción es analizar los defectos,

primero identificándolos y clasificándolos en categorías, del más al menos
importante.
 Lo siguiente sería intentar determinar las causas de los errores que producen
los defectos. Para esto se puede utilizar el diagrama de espina de pescado,
el cual puede también obtener la causa raíz.
 El paso final es diseñar e implementar un dispositivo a prueba de errores o
de detección de errores.
10.2 TIPOS DE ERRORES CAUSADOS POR EL FACTOR HUMANO EN LAS

OPERACIONES
1. Olvidar. El olvido del individuo.

2. Mal entendimiento. Un entendimiento incorrecto/inadecuado.
Identificación. Falta identificación o es inadecuada la que existe.
3. Principiante/Novatez. Por falta de experiencia del individuo.
4. Errores a propósito por ignorar reglas ó políticas. A propósito por
ignorancia de reglas o políticas.
5. Desapercibido. Por descuido pasa por desapercibida alguna situación
6. Lentitud. Por lentitud del individuo o algo relacionado con la operación o
sistema.
7. Falta de estándares. Falta de documentación en procedimientos o
estándar operación(es) o sistema.
8. Sorpresas. Por falta de análisis de todas las posibles situaciones que
pueden suceder y se dé la sorpresa.
178
9. Intencionales. Por falta de conocimiento, capacitación y/o integración del

individuo con la operación o sistema se dan causas intencionales.
10.3 CONDICIÓN PROPENSA AL ERROR
Una condición propensa al error es aquella condición en el producto o proceso

que contribuye a, o permite la ocurrencia de errores. Ejemplos típicos de
condiciones propensas al error son:
 Ajustes.
 Carencia de Especificaciones adecuadas.
 Complejidad.
 Programación esporádica.
 Procedimientos estándar de operación inadecuados.
 Simetría/Asimetría.
 Muy rápido/Muy lento.
 Medio ambiente.
10.4 FUNCIONES REGULADORAS POKA-YOKE
Existen dos funciones reguladoras para desarrollar sistemas:
 Métodos de Control
Existen métodos que cuando ocurren anormalidades apagan las máquinas o

bloquean los sistemas de operación previniendo que siga ocurriendo el
mismo defecto. Estos tipos de métodos tienen una función reguladora
mucho más fuerte, que los de tipo preventivo, y por lo tanto este tipo de
sistemas de control ayudan a maximizar la eficiencia para alcanzar cero
defectos.
No en todos los casos que se utilizan métodos de control es necesario

apagar la máquina completamente, por ejemplo cuando son defectos
aislados (no en serie) que se pueden corregir después, no es necesario
apagar la maquinaria completamente, se puede diseñar un mecanismo que
permita "marcar" la pieza defectuosa, para su fácil localización; y después
corregirla, evitando así tener que detener por completo la máquina y
continuar con el proceso.
 Métodos de Advertencia
Este tipo de método advierte al trabajador de las anormalidades ocurridas,

llamando su atención, mediante la activación de una luz o sonido. Si el
trabajador no se da cuenta de la señal de advertencia, los defectos seguirán
ocurriendo, por lo que este tipo de método tiene una función reguladora
menos poderosa que la de métodos de control.
179
En los casos donde una luz advierte al trabajador; una luz parpadeante
puede atraer con mayor facilidad la atención del trabajador que una luz fija.
Este método es efectivo sólo si el trabajador se da cuenta, por lo que en
ocasiones es necesario colocar la luz en otro sitio, hacerla más intensa,
cambiar el color, etc. Por otro lado el sonido puede atraer con mayor
facilidad la atención de la gente, pero no es efectivo si existe demasiado
ruido en el ambiente que no permita escuchar la señal, por lo que en este
caso es necesario regular el volumen, tono y secuencia.
En muchas ocasiones es más efectivo el cambiar las escalas musicales o

timbres, que el subir el volumen del mismo. Luces y sonido se pueden
combinar uno con el otro para obtener un buen método de advertencia.
En cualquier situación los métodos de control son por mucho más efectivos
que los métodos de advertencia, por lo que los de tipo control deben usarse
tanto como sean posibles. El uso de métodos de advertencia se debe
considerar cuando el impacto de las anormalidades sea mínimo, o cuando
factores técnicos y/o económicos hagan la implantación de un método de
control una tarea extremadamente difícil.
10.5 CLASIFICACIÓN DE LOS MÉTODOS POKA-YOKE
1. Métodos de contacto. Son métodos donde un dispositivo sensitivo

detecta las anormalidades en el acabado o las dimensiones de la pieza,
donde puede o no haber contacto entre el dispositivo y el producto.
2. Método de valor fijo. Con este método, las anormalidades son

detectadas por medio de la inspección de un número específico de
movimientos, en casos donde las operaciones deben de repetirse un
número predeterminado de veces.
3. Método del paso-movimiento. Estos son métodos en el cual las

anormalidades son detectadas inspeccionando los errores en movimientos
estándares donde las operaciones son realizados con movimientos
predeterminados. Este extremadamente efectivo método tiene un amplio
rango de aplicación, y la posibilidad de su uso debe de considerarse
siempre que se esté planeando la implementación de un dispositivo Poka-
Yoke.
10.6 MEDIDORES UTILIZADOS EN SISTEMAS POKA-YOKE
Los tipos de medidores pueden dividirse en tres grupos:
 Medidores de contacto.
 Medidores sin-contacto.
 Medidores de presión, temperatura, corriente eléctrica, vibración, número de
ciclos, conteo, y transmisión de información.
180
10.6.1 MEDIDORES DE CONTACTO
Interruptor en límites, microinterruptores. Estos verifican la

presencia y posición de objetos y detectan herramientas rotas, etc.
Algunos de los interruptores de límites están equipados con luces
para su fácil uso.
Interruptores de tacto. Se activan al detectar una luz en su antena

receptora, este tipo de interruptores pueden detectar la presencia de
objetos, posición, dimensiones, etc., con una alta sensibilidad.
Transformador diferencial. Cuando se pone en contacto con un

objeto, un transformador diferencial capta los cambios en los ángulos
de contacto, así como las diferentes líneas en fuerzas magnéticas,
esto es de gran ayuda para objetos con un alto grado de precisión.
Relevador de niveles líquidos. Este dispositivo puede detectar
niveles de líquidos usando flotadores.
10.6.2 MEDIDORES SIN-CONTACTO
Sensores de proximidad. Estos sistemas responden al cambio en

distancias desde objetos y los cambios en las líneas de fuerza
magnética. Por esta razón deben de usarse en objetos que sean
susceptibles al magnetismo.
Interruptores fotoeléctricos (transmisores y reflectores).

Interruptores fotoeléctricos incluyen el tipo transmisor, en el que un
rayo transmitido entre dos interruptores fotoeléctricos es
interrumpido, y el tipo reflector, que usa el reflejo de las luces de los
rayos. Los interruptores fotoeléctricos son comúnmente usado para
piezas no ferrosas, y los de tipo reflector son muy convenientes para
distinguir diferencias entre colores. Pueden también detectar algunas
áreas por las diferencias entre su color.
Sensores de luces (transmisores y reflectores). Este tipo de

sistemas detectores hacen uso de un rayo de electrones. Los
sensores de luces pueden ser reflectores o de tipo transmisor.
Sensores de fibras. Estos son sensores que utilizan fibras ópticas.
Sensores de áreas. La mayoría de los sensores detectan solo

interrupciones en líneas, pero los sensores de áreas pueden detectar
aleatoriamente interrupciones en alguna área.
Sensores de posición. Son un tipo de sensores que detectan la

posición de la pieza.
181
Sensores de dimensión. Son sensores que detectan si las

dimensiones de la pieza o producto son las correctas.
Sensores de desplazamiento. Estos son sensores que detectan

deformaciones, grosor y niveles de altura.
Sensores de metales. Estos sensores pueden detectar cuando los

productos pasan o no pasan por un lugar, también pueden detectar
la presencia de metal mezclado con material sobrante.
Sensor de colores. Estos sensores pueden detectar marcas de

colores, o diferencias entre colores. A diferencia de los interruptores
fotoeléctricos estos no necesariamente tienen que ser utilizados en
piezas no ferrosas.
Sensores de vibración. Pueden detectar cuando un articulo está

pasando, la posición de áreas y cables dañados.
Sensor de piezas dobles. Estos son sensores que pueden detectar

dos productos que son pasados al mismo tiempo.
Sensores de roscas. Son sensores que pueden detectar

maquinados de roscas incompletas.
Fluido de elementos. Estos dispositivos detectan cambios en

corrientes de aire ocasionados por la colocación o desplazamiento de
objetos, también pueden detectar brocas rotas o dañadas.
10.6.3 MEDIDORES DE PRESIÓN, TEMPERATURA, CORRIENTE

ELÉCTRICA, VIBRACIÓN, NÚMERO DE CICLOS, CONTEO, Y
TRANSMISIÓN DE INFORMACIÓN
Detector de cambios de presión. El uso de calibradores de

presión o interruptores sensitivos de presión, permite detectar la fuga
de aceite de alguna manguera.
Detector de cambios de temperatura. Los cambios de

temperatura pueden ser detectados por medio de termómetros,
termostatos, coples térmicos, etc. Estos sistemas pueden ser
utilizados para detectar la temperatura de una superficie, partes
electrónicas y motores, para lograr un mantenimiento adecuado de la
maquinaria, y para todo tipo de medición y control de temperatura en
el ambiente industrial.
Detectores de fluctuaciones en la corriente eléctrica.

Relevadores métricos son muy convenientes por ser capaces de
182
controlar las causas de los defectos por medio de la detección de

corrientes eléctricas.
Detectores de vibraciones anormales. Miden las vibraciones

anormales de una maquinaria que pueden ocasionar defectos, es
muy conveniente el uso de este tipo de detectores de vibración.
Detectores de conteos anormales. Para este propósito se deben

de usar contadores, ya sean con relevadores o con fibras como
sensores.
Detectores de tiempo y cronometrajes. Cronómetros,

relevadores de tiempo, unidades cronometradas, e interruptores de
tiempo pueden usarse para este propósito.
10.6.4 MEDIDORES DE ANORMALIDADES EN LA TRANSMISIÓN DE

INFORMACIÓN
Puede usarse luz o sonido, en algunas áreas es mejor un sonido ya

que capta más rápidamente la atención del trabajador ya que si este
no ve la luz de advertencia, los errores van a seguir ocurriendo. El
uso de colores mejora de alguna manera la capacidad de llamar la
atención que la luz simple, pero una luz parpadeante es mucho
mejor.
Algunas de las compañías que se dedican a la fabricación de este tipo

de dispositivos son:
 Citizen Watch Co., Ltd.

 Gomi Denki Keiki, Ltd.
 Lead Electric, Ltd.
 Matsushita Electric Works, Ltd.
 Omron Tateishi Electronics Co., Ltd.
 SUNX, Ltd.
 Toyota Auto Body, Ltd.
 Yaskawa Electric Mfg Co., Ltd.
Comparación en la aplicación de distintos tipos de dispositivos contra

errores.
TIPO FUENTE COSTO MANTENIMIENTO CONFIABILIDAD

FíSICO/MECÁNICO EMPLEADOSBAJO MUY BAJO MUY ALTA
MÁS
ELECTRO/MECÁNICO ESPECIALISTAS BAJO ALTA
ALTO
MÁS BAJO PERO
ELECTRÓNICOS POCO ESPECIALISTAS ALTA
ALTO ESPECIALIZADO
183
Se puede observar que conforme la aplicación se torna más

tecnológica, el costo también se incrementa. Lo que se necesita hacer
es encontrar la solución al problema, no justificar la compra de un
dispositivo muy costoso.
10.6.5 CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES DE UN BUEN SISTEMA

POKA-YOKE
 Son simples y baratos.

 Son parte del proceso.
 Son puestos cerca o en el lugar donde ocurre el error.
11. LOS GURU´S DE LA CALIDAD Y EL POKA-YOKE
11.1 SHIGEO SHINGO
La idea básica es frenar el proceso de producción cuando ocurre algún defecto,

definir la causa y prevenir que el defecto vuelva a ocurrir. Este es el principio
del sistema de producción Justo A Tiempo. No son necesarias las muestras
estadísticas. La clave es ir detectando los errores antes de que se conviertan en
defectos, e ir corrigiéndolos para que no se repitan. Como error podemos
entender lo que hace mal el trabajador y que después hace que un producto
salga defectuoso.
En cualquier evento, no hay mucho sentido en inspeccionar productos al final

del proceso; ya que los defectos son generados durante el proceso, todo lo que
se está haciendo es descubriendo esos defectos. Sumar trabajadores a la línea
de inspección no tiene mucho sentido, debido a que no hay manera en que se
puedan reducir los defectos sin la utilización de métodos en los procesos que
prevengan en primer lugar que ocurran los errores.
Para reducir los defectos dentro de las actividades de producción, el concepto

más fundamental es el de reconocer que los defectos son generados por el
trabajo y que lo único que las inspecciones hacen es descubrir los defectos.
Desde que las acciones son afectadas por las condiciones de las operaciones,
podemos concluir que el concepto fundamental de la inspección en la fuente
reside en la absoluta necesidad de funciones de control, de que una vez
ocurridos los errores en condiciones de operación y ser descubiertos, es el de
resolver estos errores y prevenir que se conviertan en defectos.
Los trabajadores no son infalibles. El reconocer que las personas son humanos
y el implantar dispositivos efectivos de Poka-yoke de acuerdo a las necesidades,
es uno de los cuatro Conceptos Básicos para un Sistema de Control de Calidad
de Cero Defectos (ZQC Systems). Los dispositivos Poka-yoke también
completan las funciones de control que deben ser efectivas en influenciar las
funciones de ejecución.
184
De cualquier manera en el análisis final, un sistema Poka-yoke es un medio y

no un fin. Un sistema Poka-yoke puede ser combinado con las inspecciones
sucesivas o con auto-inspecciones, que pueden completar la necesidad de esas
técnicas que proveen el 100% de inspección e iniciar la retroalimentación y
acción.
Por lo que es imprescindible que la inspección sea en la fuente y las mediciones

con Poka-yoke deben de combinarse si uno desea eliminar defectos. Es la
combinación de inspección en la fuente y los dispositivos Poka-yoke que hace
posible el establecimiento de Sistemas de control de Calidad de Cero Defectos.
Shigeo Shingo fue uno de los ingenieros industriales en Toyota, quien creó y
formalizó el Control de Calidad Cero Defectos (ZQC). La habilidad para
encontrar los defectos es esencial, como dice Shingo "la causa de los
defectos recae en los errores de los trabajadores, y los defectos son
los resultados de continuar con dichos errores".
11.2 JURAN Y GRYNA
Un proceso a prueba de errores.
Un elemento en la prevención, es el concepto de diseñar el proceso para que

no tenga errores a través de la técnica "a prueba de errores"(los japoneses la
llaman Poka-Yoke o baka-yoke).
Una forma de hacer cosas a prueba de errores es diseñar (o rediseñar) las

maquinas y herramientas ("el hardware") de manera que el error humano sea
improbable, o incluso, imposible.
La segunda forma más importante de "a prueba de errores" es la redundancia,

que requiere que ocurran eventos múltiples e improbables al mismo tiempo,
antes de que se pueda crear o pasar un error. La preparación de procesos
importantes por lo general, necesita varias operaciones.
Un tercer enfoque ayuda a los seres humanos a reducir sus propias fallas. Este
implica amplificar los sentidos y la fuerza muscular humana normal mediante la
indexación programada con dispositivos, la amplificación óptica, la observación
en un circuito cerrado de televisión, las señales simultáneas de sensores
múltiples, etc. Por ejemplo, las ampolletas de medicamentos pueden dejarse en
un baño con colorante durante toda la noche para simplificar el descubrimiento
de grietas en el vidrio. Aún en la revisión de documentos ha surgido
recientemente la idea que existen dos tipos de revisión: la activa y la pasiva. La
primera requiere una participación tan positiva, como leer un número, en el que
es indispensable la atención completa. La revisión pasiva, como ver o escuchar
en silencio, no requiere toda la atención.
185
11.3 NAKAJO Y KUME
En un estudio clásico, Nakajo y Kume (1985) estudian cinco principios

fundamentales para "a prueba de errores" desarrollados a partir de un análisis
de alrededor de 1000 ejemplos, reunidos principalmente en las líneas de
ensamble. Estos principios son: eliminación, reemplazo, facilidad, detección,
mitigación.
11.4 KIYOSHI SUZAKI
El Poka-Yoke permite a un operador concentrarse en su trabajo sin la necesidad

de poner atención innecesaria en la prevención de errores.
Para cada uno de nosotros comprometidos en las actividades de manufactura,

una de las responsabilidades más importantes es el de entregar productos libre
de defectos al siguiente proceso (nuestro cliente). Si gastamos tiempo
buscando defectos y ocupándonos de ellos, el costo para la compañía es muy
alto; y si no controlamos nuestras prácticas bien, la compañía no será capaz de
mantener su posición en el mercado.
Algunos pensaran que un departamento con una fuerte inspección es la mejor

manera de manejar la situación. Si pensamos en ello con más cuidado, de
cualquier manera, nos damos cuenta que la inspección al fin de la línea no nos
puede asegurar un 100% de calidad. A menos que podamos desarrollar un
método de bajo costo que nos asegure el 100% del producto, el 100% de la
calidad no podrá ser posible.
Poka-Yoke es una palabra japonesa traducida como mecanismo de prueba

completa. Poka-Yoke ayuda a los operadores a trabajar de manera fácil, y al
mismo tiempo elimina problemas asociados con los defectos, seguridad, errores
en operaciones, sin el requerimiento de la atención de los operadores.
Aún si el operador comete un error, el Poka-yoke previene los defectos o un

paro de línea. La clave para alcanzar el 100% de calidad es, por lo
consecuente, prevenir los defectos desde la fuente y no entregar un producto
defectuoso al siguiente proceso. Esto debe reducir significativamente los
tiempos de inspección debido a que los inspectores no tendrán que gastar
tiempo inspeccionando productos ya garantizados.
Con el objetivo de beneficiarse de la aplicación de Poka-Yoke, se recomienda

que las ideas de Poka-yoke sean compartidos por muchos, especialmente entre
aquellos con operaciones similares. Estas ideas deben de ser desarrolladas no
solo por aquellos en la planta sino también por aquellos en áreas de diseño.
También las ideas de Poka-Yoke deben ser consideradas en la compra de nueva
maquinaria e incorporadas a nuevos diseños de procesos.
186
11.5 MOHAMED ZARI
Shingo es uno de los pioneros del control de calidad con cero defectos,
fundamentado en principios similares a los de Taguchi. Contrariamente a la
creencia generalizada, el estrechamiento de las tolerancias no siempre aumenta
los costos de producción de manera significativa.
Shingo ha enseñado sus conceptos de ingeniería de producción a muchos

directivos japoneses, y sigue promoviendo el control de calidad con cero
defectos argumentando que es necesario eliminar por completo los procesos de
inspección o el uso de control estadístico de calidad.
Shingo cree que la calidad debe controlarse en la fuente de los problemas y no

después de que estos se han manifestado. Por consiguiente recomienda que los
inspectores se incorporen al proceso en el que se ha identificado el proceso,
para que se elimine ahí mismo. Considera que el control estadístico de calidad
(CEC) tiende a centrarse en el efecto (errores relacionados con los operadores)
en vez de hacerlo en la causa, que se origina en las imperfecciones y
anormalidades del proceso.
Shingo ha desarrollado un concepto al que llama Poka-yoke (sin fallas). Poka-

Yoke significa contar con listas detalladas de los puntos críticos de cada
operación, de tal manera que se elimine totalmente el error humano. Es similar
al concepto de automatización (Jikhoda) basado en procesos automáticos de
bajo costo, que suspenden la operación en cuando esta se ha completado
cuando surgen errores/anormalidades.
Shingo recomienda los puntos descritos en la siguiente tabla en la aplicación del

Poka-Yoke.
1. Control en el origen, cerca de la fuente del problema; por ejemplo,

incorporando dispositivos monitores que adviertan los defectos de los
materiales o las anormalidades del proceso.
2. Establecimiento de mecanismos de control que ataquen diferentes
problemas, de tal manera que el operador sepa con certeza qué problema
a debe eliminar y cómo hacerlo con una perturbación mínima al sistema
de operación.
3. Aplicar un enfoque de paso a paso con avances cortos, simplificando los
sistemas de control sin perder de vista la factibilidad económica. Para
usar el Poka-Yoke de manera efectiva, es necesario estudiar con gran
detalle la eficiencia, las complicaciones tecnológicas, las habilidades
disponibles y los métodos de trabajo.
4. No debe retardarse la aplicación de mejoras a causa de un exceso de
estudios. Aunque el objetivo principal de casi todos los fabricantes es la
coincidencia entre los parámetros de diseño y los de producción, muchas
de las ideas del Poka-Yoke pueden aplicarse tan pronto como se hayan
definido los problemas con poco o ningún costo para la compañía. El
Poka-Yoke enfatiza la cooperación interdepartamental y es la principal
187
arma para las mejoras continuas, pues motiva las actividades de

resolución continua de problemas.
12. FUNCIONES DEL SISTEMA POKA-YOKE
Un sistema Poka-Yoke posee dos funciones: una es la de hacer la inspección del 100%
de las partes producidas, y la segunda es si ocurren anormalidades puede dar
retroalimentación y acción correctiva. Los efectos del método Poka-Yoke en reducir
defectos va a depender en el tipo de inspección que se esté llevando a cabo, ya sea:
en el inicio de la línea, auto-chequeo, o chequeo continuo.
Los efectos de un sistema poka-yoke en la reducción de defectos varían dependiendo

del tipo de inspección.
12.1 PARADIGMAS EXISTENTES
 Los errores son inevitables.

 La inspección mejora la calidad
12.2 PODER DEL SISTEMA A PRUEBA DE ERRORES
 Un sistema a prueba de errores involucra retroalimentación inmediata y

toma de acción tan pronta como el error o defecto ocurre.
 Involucra inspección al 100% e incorpora las funciones de una lista de
verificación.
 Integra la inspección al proceso.
 El objetivo es recortar el ciclo enfocándose en la causa del error y
desarrollando dispositivos que prevengan errores o al menos que detenga la
ocurrencia de un error.
 Normalmente el ciclo grande es en semanas, meses o incluso años.
 El ciclo a prueba de error es comúnmente encontrado en segundos o
fracciones de segundo.
 La diferencia en el tiempo ilustra el poder del sistema a prueba de error.
13. SERVICIO LIBRE DE ERRORES
Los sistemas Poka-yoke, también se pueden aplicar a los servicios. Acciones del
sistema, el servidor y el cliente pueden estar libres de errores.
De acuerdo a la teoría del control total de calidad, que se practica en la manufactura,

los dispositivos a prueba de errores se localizan en el transcurso de las diferentes
actividades. Pero en los servicios, los dispositivos a prueba de errores son una decisión
sobre el diseño del producto. Esto es que deben de ser incluidos al frente, al principio
de cualquier actividad de calidad.
188
Los administradores necesitan pensar en acciones específicas para llevar a cabo el

primer principio de calidad: hacerlo bien a la primera vez.
Diseñar poka-yokes es parte arte y parte ciencia.
13.1 ALGUNOS EJEMPLOS Y APLICACIONES
13.1.1 ENTRENAMIENTO PARA LA PREVENCIÓN DE ERRORES
TRW Vehicle Safety System Inc. está produciendo sistemas de bolsas

de aire con una tasa creciente sin disminución de su calidad o su
productividad.
Para el éxito de la producción de bolsas de aire de TRW es

fundamental el entrenamiento para la prevención de errores, que es
enseñado por la Universidad de Restricciones de la compañía. Todos
los empleados participan en los cursos impartidos por la Universidad
de Restricciones de acuerdo a su desarrollo y entrenamiento, pero la
prevención de errores es obligatoria para todos los ingenieros de
manufactura.
El concepto se basa en lo escrito por Shigeo Shingo, que enfatiza en

el poka-yoke, que es el sistema japonés para la prevención de
errores.
La TRW quiere adoptar el sistema de prevención de errores para toda

la compañía para lograr así obtener el producto de excelente calidad
y lograr sus entregas a tiempo.
Ejemplos de dispositivos a prueba de errores:
1. Los discos de 3.5 plg. no pueden ser insertados al revés gracias

a que no son cuadrados y esto no permite su entrada. Al ser
insertados al revés, la esquina empuja un dispositivo en la
computadora que no permite que el disco entre, lo que evita que
este sea colocado incorrectamente.
2. Algunos archiveros podían caerse cuando se abrían 2 o más
cajones al mismo tiempo, esto se corrigió colocando un candado
que solamente permite abrir un cajón a la vez.
3. Al área de llenado de gasolina se le adaptaron algunos
dispositivos a prueba de errores como lo son el tamaño menor
del tubo para evitar que se introduzca la pistola de gasolina con
plomo; se le puso un tope al tapón para evitar que se cierre
demasiado apretado y un dispositivo que hace que el carro no se
pueda poner en marcha si el tapón de la gasolina no está puesto.
4. A los automóviles con transmisión automática se les colocó un
dispositivo para que no se pueda retirar la llave a menos que el
carro esté en posición de Parking. Además no permite que el
189
conductor cambie de posición la palanca de velocidades, si la

llave no está en encendido.
5. Las luces de advertencia como puerta abierta, fluido de
parabrisas, cajuela, etc. se colocaron para advertir al conductor
de posibles problemas.
6. Los seguros eléctricos de las puertas tienen 3 dispositivos:
Asegurar que ninguna puerta se quede sin seguro; Asegurar las
puertas automáticamente cuando el carro excede de 18
millas/hora. El seguro no opera cuando la puerta está abierta y el
motor encendido.
7. El sistema de frenos antibloqueo (ABS) compensa a los
conductores que ponen todo el peso del pie en el freno. Lo que
antes era considerado como un error de manejo ahora es el
procedimiento adecuado de frenado.
8. Las nuevas podadoras requieren de una barra de seguridad en la
manivela que debe ser jalada para encender el motor, si se
suelta la barra la navaja de la podadora se detiene en 3
segundos o menos. Esta es una adaptación del "dead man
switch" de las locomotoras.
9. Los interruptores de los circuitos eléctricos que previenen
incendios al cortar la corriente eléctrica cuando existe una
sobrecarga.
10. Los lavamanos cuentan con un orificio cerca del borde superior
que previene el derramamiento del agua fuera del lavamanos.
11. Algunas planchas se apagan automáticamente cuando no son
utilizadas por unos minutos, o cuando son colocadas en su base
sin haber sido apagadas antes.
12. Las ventanas en los sobres previenen que el contenido de una
carta sea insertado en un sobre con otra dirección.
13. Las secadoras y lavadoras de ropa se detienen automáticamente
al abrir la puerta.
14. Los apagadores de luz en los baños de los niños se encienden
automáticamente. Cuando el baño ha sido desocupado por
algunos minutos la luz se apaga automáticamente. Esto elimina
el error de olvidar apagar la luz.
15. La secadora de cabello montada sobre la pared cuenta con dos
botones en ambos lados del switch. La montura en la pared
cuenta con dos extensiones que al ser montada en su base la
secadora se apaga automáticamente si el usuario no lo hace.
16. Los estacionamientos techados presentan advertencias de la
altura al entrar, para asegurar que el carro que entra al
estacionamiento sea de la altura apropiada estos señalamientos
cuentan con una lámina que al ser golpeada por el carro se
mueve para evitar que este se dañe lo que ocurriría al pegar con
el carro la orilla de concreto.
17. Algunos lavamanos y mingitorios cuentan con un sensor de luz.
Estos sensores de luz aseguran que el correr del agua se
detenga cuando no están en uso.
190
18. En la biblioteca de la Universidad Metodista del Sur (SMU) ha

sido instalado un sistema de estantes movibles para incrementar
la utilización de espacio. Estos estantes cuentan con sensores
instalados en el piso para evitar que los estantes se muevan
mientras alguien está parado entre ellos.
19. Un batiscafo es un submarino de aguas profundas utilizado para
explorar las partes más profundas del océano. Está diseñado
para funcionar eléctricamente. Una vez sumergido si la batería o
el sistema eléctrico fallara la mejor opción sería regresar a la
superficie. Los diseñadores lograron que esto ocurriera
deteniendo el contrapeso con fuerza electromagnética. Cuando la
energía se pierde, el contrapeso se suelta automáticamente y el
submarino empieza su ascenso.
13.1.2 JURAN Y GRYNA
Los componentes y/o herramientas se pueden diseñar con patas de

sujeción y ranuras para lograr un efecto similar a la chapa y la llave
que hace imposible que se ensamblen mal. Las herramientas se
pueden diseñar de manera que detecten automáticamente la
presencia y corrijan automáticamente las operaciones anteriores o
que un sensor detenga el proceso cuando el suministro de material
se agota. Por ejemplo en la industria textil si el hilo se rompe, se
refleja un dispositivo cargado con un resorte que detiene la máquina.
Los sistemas de protección, como los detectores de fuego, se pueden
diseñar para que "no fallen" y enciendan alarmas al igual que las
señales de evacuación.
Por ejemplo, pesar los ingredientes en un lote de productos

farmacéuticos deben realizarlo en forma independiente, dos
especialistas en farmacología. Los productos que se parecen pueden
tener códigos de identificación múltiples (números, colores, formas,
etc.).Una inspección automatizada del 100% se puede sobreponer los
controles del proceso. La "cuenta regresiva", que se representa tan
bien en la fase anterior al despegue de un vehículo especial, es
también una forma de redundancia.
191
13.2 USANDO LAS TÉCNICAS POKA-YOKE PARA LA RÁPIDA DETECCIÓN DE

DEFECTOS
Recientemente Hewlett Packard desarrolló un software con aplicaciones de

Poka-Yoke, dispositivos a prueba de errores, para prevenir literalmente cientos
de defectos de localización de software.
Un sistema de detección se usa cuando un error fue cometido para que el

usuario pueda corregirlo inmediatamente.
Poka-Yoke, tu camino al éxito
En 1995, AT&T Power System se convirtió en la segunda empresa

norteamericana en obtener el Premio Deming, que es entregado por la Unión
de Científicos e Ingenieros Japoneses a la compañía con el mejor sistema de
control total de calidad.
El ganador debe ser competitivo a nivel mundial y enfocarse a las necesidades

actuales y futuras del cliente.
14. CONCLUSIONES
Las compañías líderes en la revolución de calidad han aprendido que pueden mejorar
la calidad de sus productos y servicios más rápidamente cuando se enfocan a mejorar
sus procesos que usan para elaborar sus productos y servicios. Estos procesos incluyen
los procesos manufactureros y los no manufactureros.
Un proceso que es flexible, fácil de manejar, y a prueba de errores es un sistema

robusto. Un proceso debe ser efectivo, eficiente, y robusto si desea ser considerado de
gran calidad. La clave para llegar a tener cero errores, es identificar la fuente del error,
ver que lo ocasiona y buscar una solución. Al tener la solución hay que crear un
dispositivo Poka-Yoke que nos permita no volver a cometer el mismo error.
Como se pudo observar en los ejemplos, los dispositivos pueden llegar a ser muy
simples, no necesariamente tienen que ser complicados y costosos. El crear un sistema
robusto es anticiparse a las posibles causas y situaciones que puedan generar algún
tipo de problema; lo cual permitirá una fácil adaptación de un dispositivo Poka-Yoke.
14.1 ELIMINACIÓN DE LAS ESPERAS
Se eliminan las esperas atacando las causas que las originan. Las esperas son
la mayor proporción del despilfarro, por lo que a continuación analizaremos sus
causas y soluciones.
192
OBJETIVO:
Figura 8.12
14.2 LOS TIEMPOS DE PREPARACIÓN
El tiempo invertido en el cambio de útiles entre dos modelos diferentes durante

el cual no se produce ninguna pieza. Se cuenta a partir del final de la
transformación de la última pieza del lote anterior hasta el inicio de la
transformación de primera pieza bien hecha del lote siguiente. Los tiempos de
preparación es el factor más influyente las esperas de proceso, por lo que el
objetivo aquí es reducir el tiempo de preparación a cero. En muchas plantas,
este tiempo de preparación demanda varias horas, por lo que para costear su
ejecución el sistema clásico adoptó el concepto del “lote económico”, el cual es
el número mínimo de piezas que deben ser fabricadas para justificar una
preparación.
MOLDE 1 MOLDE
2
EL CAMBIO DE MODELO A FABRICAR IMPLICA

TIEMPO DE PARADA DE MAQUINA
Figura 8.13
Este concepto, con el tiempo creó problemas, debido a que muchas veces el
tamaño del lote económico superaba con creces los pedidos del mercado,
generando la fabricación anticipada (stocks) utilizando para ello los históricos
193
de producción. La verdadera solución se encuentra en reducir los tiempos de

preparación, mediante las técnicas que se indican a continuación.
14.3 TÉCNICAS SMED Y OTED
Mediante la técnica SMED los tiempos de preparación se reducen a menos de

10 minutos, mediante la técnica OTED dichos tiempos se reducen a menos de
100 segundos, el tiempo de preparación óptimo es aquél que se realiza con un
solo toque. Los tiempos de preparación son el punto más importante de
mejora, por cuanto de ellos depende la flexibilidad de la planta, el plazo de
fabricación, el material en proceso (Work in process - WIP) y el tamaño del
almacén de productos terminados. Estos factores están ligados fuertemente a
la capacidad del negocio para competir.
t
(min)
TPREP SIN SMED
TPREP CON SMED
Figura 8.14
15. ¿QUÉ ES EL SISTEMA SMED?
Se ha definido el SMED como la teoría y técnicas diseñadas para realizar las

operaciones de cambio en menos de 10 minutos.
El sistema SMED nació por la necesidad de lograr la producción JIT (just in time), uno
de las piedras angulares del sistema Toyota de fabricación y fue desarrollado para
acortar los tiempos de la preparación de máquinas, intentando hacer lotes de menor
tamaño.
En contra de los pensamientos tradicionales el Ingeniero japonés Shigeo Shingo señaló

que tradicional y erróneamente, las políticas de las empresas en cambios de utillaje, se
han dirigido hacia la mejora de la habilidad de los operarios y pocos han llevado a cabo
estrategias de mejora del propio método de cambio.
El éxito de este sistema comenzó en Toyota, consiguiendo una reducción del tiempo de
cambios de matrices de un periodo de una hora y cuarenta minutos a tres minutos.
194
Su necesidad surge cuando el mercado demanda una mayor variedad de producto y

los lotes de fabricación deben ser menores; en este caso para mantener un nivel
adecuado de competitividad, o se disminuye el tiempo de cambio o se siguen haciendo
lotes grandes y se aumenta el tamaño de los almacenes de producto terminado, con el
consiguiente incremento de costes. Esta técnica está ampliamente validada y su
implantación es rápida y altamente efectiva en la mayor parte de las máquinas e
instalaciones industriales.
15.1 ¿QUÉ ENTENDEMOS POR CAMBIO DE UTILAJE EN UNA MÁQUINA?
Es el conjunto de operaciones que se desarrollan desde que se detiene la

máquina para proceder al cambio de lote hasta que la máquina empieza a
fabricar la primera unidad del siguiente producto en las condiciones
especificadas de tiempo y calidad. El intervalo de tiempo correspondiente es el
tiempo de cambio.
Marco de actuación
Plantas que producen gran variedad de producto con lotes pequeños
Figura 8.15
15.2 ¿PARA QUÉ SIRVE?
Esta técnica permite disminuir el tiempo que se pierde en las máquinas e

instalaciones debido al cambio de utillaje necesario para pasar de producir un
tipo de producto a otro. Algunos de los beneficios que aporta esta herramienta
son:
 reducir el tiempo de preparación y pasarlo a tiempo productivo

 reducir el tamaño del inventario
 reducir el tamaño de los lotes de producción
 producir en el mismo día varios modelos en la misma máquina o línea de
producción.
Esta mejora en el acortamiento del tiempo aporta ventajas competitivas para la

empresa ya que no tan sólo existe una reducción de costos, sino que aumenta
la flexibilidad o capacidad de adaptarse a los cambios en la demanda. Al
195
permitir la reducción en el tamaño de lote colabora en la calidad ya que al no

existir stocks innecesarios no se pueden ocultar los problemas de fabricación.
Algunos de los tiempos que tenemos que eliminar aparecen como despilfarros
habitualmente de la siguiente forma:
 Los productos terminados se trasladan al almacén con la máquina parada.

 El siguiente lote de materia prima se trae del almacén con la máquina
parada.
 Las cuchillas, moldes, matrices,.. no están en condiciones de
funcionamiento.
 Algunas partes que no se necesitan se llevan cuando la máquina todavía no
está funcionando.
 Faltan tornillos y algunas herramientas no aparecen cuando se necesitan
durante el cambio.
 El número de ajustes es muy elevado y no existe un criterio en su definición.
El SMED, asociado al proceso de mejora continua, va a tratar de eliminar todos

estos desperdicios.
15.3 ¿CÓMO FUNCIONA?
Para entender la importancia de esta técnica con un ejemplo sencillo podemos

plantearnos que, en nuestro caso y como conductores, cambiar una rueda de
nuestro vehículo en 15 minutos es aceptable, sin embargo la elevada
competencia y la continua pugna por el ahorro de tiempos ha llevado a los
preparadores de Fórmula 1 a hacer ese cambio en 7 segundos.
Como caso genérico partiremos de la base de que con esta técnica puede
reducirse el tiempo de cambio un 50% sin inversiones importantes.
Para ello Shigeo Shingo en 1950 descubrió que había dos tipos de operaciones
al estudiar el tiempo de cambio en una prensa de 800 tns:
Operaciones Internas: aquellas que deben realizarse con la máquina parada.

Operaciones Externas: pueden realizarse con la máquina en marcha.
El objetivo es analizar todas estas operaciones, clasificarlas, y ver la forma de

pasar operaciones internas a externas, estudiando también la forma de acortar
las operaciones internas con la menor inversión posible.
Una vez parada la máquina, el operario no debe apartarse de ella para hacer
operaciones externas. El objetivo es estandarizar las operaciones de modo que
con la menor cantidad de movimientos se puedan hacer rápidamente los
cambios, de tal forma que se vaya perfeccionando el método y forme parte del
proceso de mejora continua de la empresa.
196
La aplicación de sistemas de cambio rápido de utillaje se convierte en una

técnica de carácter obligado en aquellas empresas que fabriquen series cortas y
con gran diversidad de referencias. Tradicionalmente el tamaño de los lotes ha
sido el siguiente.
Lote pequeño: 500 piezas o menos.

Lote medio: 501-5000 piezas.
Lote grande: Más de 5000 piezas.
Actualmente se exigen lotes pequeños y la frecuencia de entregas es menor. En
ocasiones se produce en exceso para evitar defectuosos, aumentando los
inventarios.
15.4 ¿CÓMO SE APLICA?
Etapas conceptuales.
La implantación del proyecto SMED consta de cuatro etapas.
ETAPAS ACTUACIÓN
Etapa preliminar Estudio de la operación de cambio
Primera etapa Separar tareas internas y externas
Segunda etapa Convertir tareas internas en externas
Tercera etapa Perfeccionar las tareas internas y externas
 Etapa preliminar
Lo que no se conoce no se puede mejorar, por ello en esta etapa se realiza

un análisis detallado del proceso inicial de cambio con las siguientes
actividades:
 Registrar los tiempos de cambio:

 Conocer la media y la variabilidad.
 Escribir las causas de la variabilidad y estudiarlas.
 Estudiar las condiciones actuales del cambio:
 Análisis con cronómetro.
 Entrevistas con operarios (y con el preparador).
 Grabar en vídeo.
 Mostrarlo después a los trabajadores.
 Sacar fotografías.
197
Esta etapa es más útil de lo que se cree, y el tiempo que invirtamos en su

estudio puede evitar posteriores modificaciones del método al no haber
descrito la dinámica de cambio inicial de forma correcta.
 Primera etapa: Separar las tareas internas y externas
En esta fase se detectan problemas de carácter básico que forman parte de

la rutina de trabajo:
Se sabe que la preparación de las herramientas, piezas y útiles no debe

hacerse con la máquina parada, pero se hace.
Los movimientos alrededor de la máquina y los ensayos se consideran

operaciones internas.
Es muy útil realizar una lista de comprobación con todas las partes y pasos
necesarios para una operación, incluyendo nombres, especificaciones,
herramientas, parámetros de la máquina, etc. A partir de esa lista
realizaremos una comprobación para asegurarnos de que no hay errores en
las condiciones de operación, evitando pruebas que hacen perder el tiempo.
 Segunda etapa: Convertir tareas internas en externas
La idea es hacer todo lo necesario en preparar troqueles, matrices,

punzones, etc., fuera de la máquina en funcionamiento para que cuando
ésta se pare se haga el cambio necesario, de modo de que se pueda
comenzar a funcionar rápidamente.
Reevaluar para ver si alguno de los pasos está erróneamente considerado

como interno.
Prerreglaje de herramientas.
Eliminación de ajustes: las operaciones de ajuste suelen representar del 50

al 70% del tiempo de preparación interna. Es muy importante reducir este
tiempo de ajuste para acortar el tiempo total de preparación. Esto significa
que se tarda un tiempo en poner a andar el proceso de acuerdo a la nueva
especificación requerida.
Los ajustes normalmente se asocian con la posición relativa de piezas y

troqueles, pero una vez hecho el cambio se demora un tiempo en lograr que
el primer producto bueno salga bien. Se llama ajuste en realidad a las no
conformidades que a base de prueba y error van llegando hasta hacer el
producto de acuerdo a las especificaciones (además se emplea una cantidad
extra de material).
Partiremos de la base de que los mejores ajustes son los que no se

necesitan, por eso se recurre a fijar las posiciones. Se busca recrear las
198
mismas circunstancias que la de la última vez. Como muchos ajustes pueden

ser hechos como trabajo externo se requiere fijar las herramientas. Los
ajustes precisan espacio para acomodar los diferentes tipos de matrices,
troqueles, punzones o utillajes por lo que requiere espacios standard.
 Tercera etapa: perfeccionar las tareas internas y externas
El objetivo de esta etapa es perfeccionar los aspectos de la operación de

preparación, incluyendo todas y cada una de las operaciones elementales
(tareas externas e internas).
Algunas de las acciones encaminadas a la mejora de las operaciones internas

más utilizadas por el sistema SMED son:
Implementación de operaciones en paralelo:

Estas operaciones que necesitan más de un operario ayudan mucho a
acelerar algunos trabajos. Con dos personas una operación que llevaba 12
minutos no será completada en 6, sino quizás en 4, gracias a los ahorros de
movimiento que se obtienen. El tema más importante al realizar operaciones
en paralelo es la seguridad.
Utilización de anclajes funcionales:
Son dispositivos de sujeción que sirven para mantener objetos fijos en un

sitio con un esfuerzo mínimo.
Todas estas etapas culminan en la elaboración de un procedimiento de cambio

que pasa a formar parte de la dinámica de trabajo en mejora continua de la
empresa y que opera de acuerdo al siguiente esquema iterativo de trabajo:
1. Elegir la instalación sobre la que actuar

2. Crear un equipo de trabajo (operarios, jefes de sección, otros)
3. Analizar el modo actual de cambio de utillaje. Filmar un cambio
4. Reunión del equipo de trabajo para analizar en detalle el cambio actual.
5. Reunión del equipo de trabajo para determinar mejoras en el cambio:
6. Clasificar y transformar operaciones Internas en Externas.
8. Evitar desplazamientos, esperas y búsquedas, situando todo lo necesario
al lado de máquina.
9. Secuenciar adecuadamente las operaciones de cambio.
10. Facilitar útiles y herramientas que faciliten el cambio
11. Secuenciar mejor las órdenes de producción.
12. Definir operaciones en paralelo.
13. Simplificar al máximo los ajustes
14. Definir un nuevo modo de cambio.
15. Probar y filmar el nuevo modo de cambio.
16. Afinar la definición del cambio rápido, convertir en procedimiento.
17. Extender al resto de máquinas del mismo tipo.
199
(Los pasos 7 a 9 son recursivos. El tiempo de cambio se puede ir acortando por

fases).
SMED Y MEJORA
CONTINUA
Introducción
de mejoras
Proceso de
Análisis PROCEDIMIENTO
cambio actual
Nuevo
cambio
Figura 8.13
15.5 EJEMPLO DE APLICACIÓN EN PRENSAS
A modo de ejemplo, se desglosan a continuación un conjunto de reglas

aplicables a prensas para lograr disminuir los tiempos de cambio, siendo
extrapolables a otro tipo de máquinas con sus peculiaridades:
Situar a pié de máquina el nuevo utillaje y sus herramientas mientras la prensa

está todavía operando el lote anterior (pasar operaciones internas a externas).
El operario deja el utillaje usado a pié de máquina cuando hace el cambio y
comienza a trabajar con el nuevo lote; otra persona se encargará de evacuarlo
a su almacén mientras la prensa está operando (pasar operaciones internas a
externas).
Dotar a las máquinas de bobina de doble alimentador, de tal manera que se

pueda colocar una segunda bobina mientras la primera está en operación (es
una inversión que permite flexibilizar el sistema productivo).
En algún caso, dotar a las prensas de una mesa de rodillos para la entrada de
molde y de otra para la salida. De esta forma, el molde entrante se sitúa en la
mesa de entrada y cuando se hace el cambio, el molde saliente se empuja
hasta la mesa de salida y el entrante se empuja hasta el interior de la máquina
(es una inversión que permite flexibilizar el sistema productivo).
Planificación de los cambios, de tal manera que al principio del turno, se sepa a
que hora será necesario realizar qué cambio en qué máquina. De esta forma se
dispone de un margen amplio de tiempo para colocar antes del cambio el molde
200
a pié de máquina. Si a las 6:00 se sabe que tal máquina requiere un cambio a
tal molde a las 8:30, se dispone de dos horas y media para en cualquier
momento dejar todo disponible (esta es una mejora en método).
Entrenar a los operarios en una correcta ejecución del cambio y realizar un

seguimiento exhaustivo del tiempo que se tarda en hacerlo, de tal forma que
fijado un objetivo coherente, este se cumpla y mantenga a lo largo del tiempo
(es una mejora de método).
Modificar los moldes para conseguir eliminar operaciones de ajuste (esta es una
inversión algo más cara, que antes de lanzar se debería evaluar).
15.6 RESULTADOS Y OBJETIVOS
En la metodología tradicional de trabajo para la aplicación del SMED se

crean grupos de trabajo con el personal implicado en el manejo de las
máquinas y en su cambio de utillaje y se les plantea unas reuniones de trabajo
en las se van definiendo las mejoras a implantar en el modo de cambio. De esta
forma, se plantea a los trabajadores el desafío de lograr una fuerte reducción
del tiempo de cambio, y a medida que estos trabajadores van colaborando,
hacen suyas las propuestas y los logros, por lo que en su momento son quienes
mejor defienden el nuevo modo de trabajo. Esto implica la dedicación en horas
de reuniones dedicadas al efecto y a la formación de los operarios.
Como se ha comentado, es importante orientar el proyecto SMED hacia la

Mejora Continua. En ese sentido, hay que destacar que gran parte del potencial
de mejora de esta técnica está asociado a la Planificación, puesto que gran
parte del tiempo se pierde pensando en lo que hay que hacer después o
esperando a que la máquina se detenga. Planificar las siguientes tareas reduce
el tiempo de cambio y supone un punto de partida importante:
el orden de las operaciones cuando tienen lugar los cambios que herramientas
y equipamiento es necesario que personas intervendrán los materiales de
inspección necesarios.
El objetivo es transformar en un evento sistemático el proceso, no dejando

nada al azar, y facilitando que cualquier operario pueda realizar un cambio en
ausencia del preparador especialista.
Una vez establecidas ciertas reglas de cambio rápido a aplicar, es cuando se

debe formar un equipo piloto para trabajar en el desarrollo específico del nuevo
modo de trabajo, determinando y concretando la forma en que la empresa
deberá hacer el cambio rápido de utillaje. Una regla clara a aplicar es la de
realizar análisis puntuales y luego extenderlo al resto de las máquinas.
201
15.7 EFECTOS DEL SMED
Cambio más sencillo.

Producción con stock mínimo.
Simplificación del área de trabajo.
Mayor productividad.
Mayor flexibilidad.
Motivación: todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el
sentimiento de logro y de éxito.
15.8 CAMBIO MÁS SENCILLO
Nueva operativa del cambio más sencilla.

Necesidad de operarios menos cualificados.
Se evitan situaciones de riesgo.
Mejor seguridad.
Se eliminan errores en el proceso.
Mejor calidad.
Producción con stock mínimo
Lotes más pequeños.
Menor inventario en proceso.
15.9 SIMPLIFICACIÓN DEL ÁREA DE TRABAJO
Codificación de utillajes.
Limpieza.
15.10 PRODUCTIVIDAD Y FLEXIBILIDAD
La productividad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

se pase a 7 horas de trabajo y 1 de cambio.
se pase a 7 y media de trabajo y media de cambio.
La flexibilidad busca que de 8 horas de trabajo (6 de trabajo y 2 de cambio):

se pase a 6 horas de trabajo y dos cambios de 1 hora.
se pase a 6 horas de trabajo y cuatro cambios de media hora.
Motivación
Todo el mundo se siente tremendamente motivado al compartir el sentimiento
de logro y de éxito.
202
16. LAS PARADAS NO PLANEADAS DE MÁQUINA
Las paradas de máquinas perjudican el normal avance de los materiales, generando

acumulaciones en las máquinas paradas y dejando sin materiales a las operaciones
siguientes. Para eliminar completamente las paradas no planeadas se creó el TPM. El
objetivo del TPM en este punto es lograr cero fallas, de modo que el flujo no se
detenga; esto por supuesto es un objetivo infinito que sólo se puede conseguir
mediante un sistema participativo bien estructurado.
OBJETIVO:
Figura 8.14
El mantenimiento clásico, al igual que sus pares en diferentes aspectos de la

fabricación (producción, logística, ingeniería, etc.) aplicaba al pie de la letra la división
del trabajo, formándose compartimentos estancos entre áreas. Sin embargo, la
introducción de nuevas tecnologías y los cada vez más complicados sistemas de control
exigen un mayor cuidado (limpieza, lubricación e inspección) los cuales sobrepasaban
la capacidad del área de mantenimiento para atenderlos, ello llevó al encarecimiento
del mantenimiento en términos operativos y de costo de oportunidad por paradas de
máquinas, las cuales al ser analizadas en sus causas, se halló que casi el 80% se
debían a falta de limpieza y/o mala lubricación. De ahí que el sistema de
compartimentos estancos vino a convertirse en una barrera para la participación de los
operadores en labores básicas de mantenimiento, por lo que se procedió a buscar una
solución al problema.
16.1 EL MANTENIMIENTO SEGÚN EL TPM
El nuevo concepto derriba las barreras entre áreas, de modo que las labores
que antes se consideraban de incumbencia exclusiva de un área, ahora pasan a
ser compartidas por otras áreas, en un marco de reglas sencillas bajo el
liderazgo de la gerencia. Los operadores deben participar activamente en
labores básicas de mantenimiento, plantear mejoras en los equipos y presenciar
e incluso participar de labores de mantenimiento preventivo. De esta forma se
pueden reducir a casi cero las paradas no planeadas de máquinas.
203
MANTENIMIENTO
AUTONOMO
T (AM)
MANTENIMIENTO
P PREVENTIVO – PRED.
(PM)
M MEJORA DE EQUIPOS
(EM)
Figura 8.15
17. LOS DESBALANCES DE LÍNEA
Cuando la velocidad de cada operación es diferente, dicha diferencia se traduce en

acumulaciones de materiales en las operaciones con mayor tiempo unitario (“cuellos de
botella”), y dejando vacíos los puestos con menores tiempos unitarios.
17.1 LA SINCRONIZACIÓN
El desbalance de línea debe ser eliminado mediante la sincronización de

operaciones y el control visual de planta. La sincronización perfecta consiste en
que todas las operaciones tienen la misma velocidad, de tal manera que no se
genera WIP alguno. Esto en realidad es muy difícil de obtener, por lo que se
requiere más bien controlar que los tiempos unitarios o velocidades sean lo más
cercanos posibles entre sí. Como siempre habrá una operación más lenta que
las demás, ésta se convierte en el “cuello de botella” de la línea, dicho cuello de
botella se puede detectar fácilmente mediante el control visual chequeando el
WIP en cada operación siempre que todos los pasos anteriores se hayan
realizado.
204
CORTE ARMADO COSIDO

Tu = 10 s Tu = 12 s Tu = 11 s
EMBALADO ETIQUETA ACABADO

Tu = 10 s Tu = 9 s Tu = 9 s
Figura 8.16
Para balancear la línea se requiere atacar los cuellos de botella, reduciendo el

tiempo unitario de dicha operación. Cuando se logra, dicho cuello de botella
desaparece de ese punto pero reaparece en otro, esto ocurre sin final. Sin
embargo, cada vez que se cambia de lugar el cuello de botella, la línea se hace
más rápida, pues la velocidad de todo el proceso está en función al cuello de
botella.
En este proceso, se observa que el ARMADO es el cuello de

botella, por lo que procedemos a mejorar esta operación,
detectando manipulación excesiva, baja velocidad de máquina,
etc. y mejorando dicha operación.
Si se redujera el tiempo de armado a 10s, el siguiente cuello de

botella será el COSIDO, pero la nueva velocidad de la línea será
de 11s, ya no 12s.
18. FÁBRICA VISUAL
En la era de la conquista humana del espacio, se ha celebrado con considerable

fanfarria el matrimonio de ordenadores y telecomunicaciones. Los futurólogos han
predicho que los sistemas de comunicación por cable, los vídeo-teléfonos, las redes de
ordenadores de gran distancia, y otros elementos superarán casi milagrosamente las
distancias.
Pero el cambio surge a veces de fuentes inesperadas. Mientras volvemos nuestros

pensamientos hacia la creación de tecnologías de comunicación más avanzadas y la
instalación en nuestras fábricas de poderosos ordenadores, está renaciendo un modo
antiguo de comunicación: la comunicación visual.
¿Cuándo surgió la comunicación visual? ¿Fue cuando los ejércitos empezaron a

reconocerse por sus banderas? ¿O cuando los cazadores empezaron a marcar muescas
en las culatas de sus escopetas para indicar sus éxitos? ¿O cuando una comunidad
grabó su credo en las paredes de un templo? ¿O surgió la comunicación visual mucho
antes, cuando se pintaron los métodos de caza en las paredes de las cuevas?
205
La comunicación visual no es nueva. Esta antigua invención se está difundiendo por las
fábricas de todo el mundo como un reguero de pólvora. La comunicación visual se está
desarrollando con tal amplitud que dentro de pocos años las personas que visiten
fábricas que no tengan mensajes visuales podrán sentir que están entrando en
instalaciones más tristes que las otras.
Las fábricas tienen una necesidad real de hacer una revolución en comunicación. Los
métodos tradicionales -memorándums departamentales, informes, teléfonos,
terminales de ordenador- no son suficientes. Los canales están sobrecargados, la
información está alterada, el entorno está saturado, y los costos están fuera de
control.
Mientras es vital satisfacer estas nuevas necesidades de comunicación, la solución no

vendrá exclusivamente de la tecnología, puesto que el problema no es tecnológico. La
capacidad para transmitir copias por fax a terceros países no evitará que la división de
acabados no esté familiarizada con las actividades de la división de ensamble. Ni la
presencia de ordenadores avanzados en las áreas de trabajo evitará que los
trabajadores desechen sin analizar voluminosos estados de cuentas. En las fábricas de
hoy, el problema es cómo comunicar con efectividad en las secciones próximas, no
sobre grandes distancias.
Se piensa usualmente que la comunicación visual es comunicación televisada, métodos

audiovisuales o imágenes visuales. En lenguaje ordinario, la palabra «visual» evoca un
modo de retratar conceptos. Las fotografías e ilustraciones de este libro se piensa son
visuales, pero no el texto. La escritura japonesa con ideogramas es visual; la escritura
alfabética no lo es. Sin embargo, esta distinción entre comunicación visual y escrita no
abarca toda la gama de la comunicación visual en las fábricas.
Asumamos que un panel iluminado con secciones móviles se instala en un área de

trabajo. Aunque el mensaje se transmite en la forma de un texto escrito, este panel
iluminado debe considerarse como un componente de nuestros recursos de
comunicación visual.
En un ejemplo opuesto, se pide al departamento de mantenimiento que suministre

fotografías de las máquinas para los archivos. Este uso de las fotografías no encaja en
la comunicación visual, a pesar de la naturaleza visual de este modo de registrar las
máquinas.
La comunicación visual es fundamentalmente una expresión de visibilidad.
Para entender mejor los elementos que caracterizan la comunicación visual,

consideremos dos lugares de trabajo imaginarios. Estos lugares son similares en cada
aspecto, pero el lugar de trabajo convencional, emplea métodos de comunicación
tradicionales y el otro, el lugar de trabajo visual, utiliza la comunicación visual. Para
dotar a este ejemplo de cierto grado de realismo, asumamos que los dos lugares de
trabajo producen los mismos componentes plásticos en el mismo tipo de prensas de
moldeo por inyección. Después de moldear los componentes, se envían a otra sección
de la planta para su ensamble en productos acabados.
206
 Un lugar de trabajo convencional
Entremos en el primero de los lugares y aproximémonos a una de las máquinas. El

supervisor dice al operario: «Vamos por detrás del programa en la producción de los
paneles beige. Tenemos que acelerar el trabajo.» ¿Cómo reacciona ante el mensaje
el operario que cree que está trabajando a un ritmo apropiado? El trabajador
probablemente pensará: ««Por supuesto. El supervisor tenía que inventar algo para
hacerme acelerar.»
En el mismo lugar de trabajo entremos en la oficina del supervisor. Sobre la mesa

hay una nota del jefe del departamento de inspección: «Muchas de las tapas
enviadas al ensamble el último mes no tenían la forma apropiada. Roger me ha
comunicado que ha sido necesario dos veces más tiempo del usual para montarlas.»
Una reacción normal a un mensaje sobre la calidad inapropiada de algo que
produce uno es una respuesta escéptica -no una como para ser acusado de crear
problemas. El supervisor probablemente pensará: “¡Eso es imposible! Producimos
esas piezas exactamente como lo hemos hecho siempre. Otra excusa del
departamento de ensamble para explicar otro de sus retrasos.”
Suena el teléfono en la oficina del supervisor. El oficial de personal está contestando
a la petición de un operario de tomar un día libre en el 14 de mayo: “Imposible, se
han concedido ya demasiados días libres.” El supervisor debe transmitir esta
respuesta al trabajador, que escuchará las desagradables noticias silenciosamente,
mientras piensa: “El jefe está enfadado como consecuencia de mi respuesta sobre
acelerar la fabricación de los paneles”.
 Un lugar de trabajo visual
¿Podrían transmitirse los tres mensajes de modo diferente en un lugar de trabajo

visual? Para averiguarlo, visitemos la otra planta y acerquémonos a las máquinas.
Lo primero que advertimos es un tablero que muestra dos grandes mensajes
escritos con un rotulador (Figura 2.17). El primer mensaje está en rojo: «Viernes,
12:00 m. 650 paneles para Vidal Co.»» El otro mensaje está en azul: «240
producidos. Jueves, 6:00 tarde». Es obvio que hay un retraso. Cada miembro de
este lugar de trabajo puede observar que lograr la meta será difícil sin medidas de
remedio.
Figura 8.17 Dos plantas, dos modos de comunicar.
207
Continuamos nuestras investigaciones y nos acercamos a un panel próximo a la parte

de atrás del área de trabajo, al lado de donde el staff mantiene reuniones (Figura
2.18). Una curva dibujada con cinta de color indica las tendencias de un indicador
particular de la calidad, exactamente, el porcentaje de piezas aceptadas por el
departamento de ensamble. Hacia la mitad del mes, esta curva desciende
abruptamente, lo que se destaca mediante el símbolo de un pequeño sol escondido
detrás de una nube para señalar «mal tiempo».
Cuando el departamento de ensamble encuentra dificultades con las piezas, por

ejemplo, manufacturadas con forma errónea, inmediatamente lo notifica a la unidad de
producción. La curva exhibida ofrece una indicación visible de la situación. La calidad
ha descendido innegablemente.
Con base en estas señales, el operario de la máquina visita a su colega en el

departamento de ensamble para conocer las dificultades.”No hay duda. Roger no
puede trabajar con lo que hemos entregado”, informa cuando vuelve. Las
investigaciones comienzan inmediatamente para encontrar la causa del defecto y
desarrollar una solución.
Finalmente, con el fin de entender el modo con el que un lugar de trabajo visual
expresa el tercer mensaje que responde a la solicitud de un día de trabajo, nos
aproximamos a un tablero dividido en dos secciones, cuya cabecera es “Planificación
de personal” (Figura 2.18). El lado derecho muestra fotografías de todo el grupo. En la
izquierda, una curva registra la asistencia al trabajo. El tablero ofrece un programa
para el grupo para los tres meses siguientes. Cada miembro tiene señalados los días
en los que se le permite ausentarse. Por tanto, una ojeada a la curva es suficiente para
poder decirle al operario de la máquina si, como consecuencia de su ausencia el 14 de
mayo, la curva de personal en el trabajo caerá por debajo de un nivel aceptable.
Figura 8.18 Dos plantas, dos modos de comunicar
El operario de la máquina no se sentirá feliz cuando se encuentre con esta dificultad,

pero percibirá la situación de forma diferente. No es que el supervisor rehúse, sino que
la situación crea una necesidad. Hay reglas, que son las mismas para todos. Además,
208
las reglas se muestran. Cada uno conoce el nivel normal de la fuerza laboral y puede
ver consultando la curva de producción que es más difícil para el grupo funcionar por
debajo de cierto nivel. «Veo que si dejo que el grupo disminuya, nuestros niveles de
rendimiento para este mes caerán en números rojos», piensa el operario.
18.1 DOS PERCEPCIONES DE LA REALIDAD
Estos tres simples ejemplos de la comunicación de cada día -un retraso de la

producción, un problema de calidad y la denegación de una solicitud de
ausencia del trabajo- se han contrastado para mostrar las características
específicas de la comunicación visual. En cada caso, el mensaje es el mismo,
pero las percepciones son diferentes. Si se nos pregunta definir simplemente la
naturaleza de la diferencia, podemos emplear palabras tales como
“objetividad”, “realidad” y “participación”.
La comunicación visual ofrece a los grupos de personas percepciones más

precisas de la realidad.
1. COMUNICACIÓN CON UNA PERSPECTIVA COMPARTIDA
Los gráficos examinados son grandes, por una razón: deben ser visibles a
distancia.
Mientras en un lugar de trabajo convencional el operario de la prensa de

550 toneladas puede ser la única persona a la que se informa sobre un
retraso con las tapas beige, en un lugar de trabajo visual cada uno es
consciente de los problemas que experimenta el departamento de
ensamble. Similarmente, una solicitud de un día de ausencia constituye
información personal en un área de trabajo convencional, mientras en un
área visual la solicitud individual forma parte de la información que necesita
todo el grupo.
El aspecto distintivo de la comunicación visual es su enfoque hacia el

grupo, no justamente hacia un individuo. Las consecuencias de este punto
son tan importantes que merecen enfatizarse.
La palabra «grupo» tiene que definirse más precisamente, porque un grupo

es uno de los aspectos que constituye la originalidad de la comunicación
con una perspectiva compartida. Participar siempre implica un grupo
abierto.
El concepto de grupo abierto de receptores se deriva de la naturaleza del

medio visual. Un mensaje visual no se restringe a un grupo de individuos
identificados precisamente o especialistas, o a un nivel particular de la
jerarquía, Un mensaje visual se observa por cada uno de los que trabajan
en un área dada, cada uno de los que pasan por el área, e incluso cada
uno que se encuentra en el alcance de la visibilidad.
209
Sin embargo, para ganar un verdadero acceso a un mensaje, la

observación no es suficiente. Debe también entenderse el significado. No
obstante, la comprensión no está limitada por las posiciones jerárquicas o
por las capacidades especializadas, sino por la pertenencia a una
comunidad cultural específica. Esta es una de las diferencias fundamentales
de la comunicación visual en relación con la comunicación tradicional. La
meta en las fábricas visuales es ampliar esta comunidad para aumentar la
gama de información al mayor número de personas.
Son claras las ventajas de esta forma de expansión. Asumamos, por

ejemplo, que un técnico de mantenimiento es responsable de los
procedimientos de mantenimiento preventivo en un área de trabajo visual.
Está allí para prestar asistencia. En un sentido jerárquico, no está bajo la
autoridad del supervisor del área. Sin embargo, no hay nada que evite que
lea la información contenida en el conjunto de planes del área.
El técnico de mantenimiento puede ver el programa y las cantidades que se

están produciendo y echar una ojeada a las tasas estándares expuestas en
la lista de datos situada cerca de la máquina. Después de realizar unos
rápidos cálculos, el técnico dice a sus compañeros: «No se esfuercen
demasiado. Nunca alcanzarán las metas de ese modo. ¿Por qué no montan
el troquel de las tapas en la unidad de 850 toneladas que opera dos veces
más rápido? ¿Es eso un problema? ¿No valdrán las fijaciones? No se
preocupen por ello. Instalaré inmediatamente una pieza de conexión, y las
650 tapas estarán listas para mañana.»
¿Es ambiciosa la meta? Por supuesto. Además, es fácil anticipar que surgen
obstáculos en plantas en las que prevalece el misterio sobre la información,
o en organizaciones donde algunas personas son propietarias recelosas de
sus conocimientos.
Si intentamos establecer la comunicación visual en una compañía con una

jerarquía rígida y estructuras impermeables, en un contexto en el que un
director es alguien que posee conocimientos que faltan a los demás, y
donde la información continúa siendo una clave de la autoridad, estamos
abocados al fracaso.
La comunicación visual es, por encima de todo, una cuestión de cultura de

compañía, una cultura en la que el principio esencial es la participación. En
consecuencia, no es accidental que las organizaciones que se adhieren a la
comunicación con una perspectiva compartida también promueven otras
formas de participación: del espacio (grupos de trabajo, movilidad), de
tareas y responsabilidades (enriquecimiento del trabajo, participación en el
progreso, decisiones por consenso), y de valores (aceptación de los
propósitos de la compañía y de su identidad cultural).
210
2. MENSAJES AUTOSERVIDOS
El director de la empresa X muestra algunos medios visuales -tableros de

información, documentación visual y el último tipo de tableros electrónicos.
Técnicamente, esta planta parece un lugar de trabajo visual.
Para observar si la nueva forma de comunicación ha rendido los frutos

anticipados, se tienen algunos comentarios. Hablando con el operario de la
prensa de 550 toneladas «650 paneles para el viernes por la tarde. ¡El
personal de programación sigue confundiendo los sueños con la realidad!
Hago lo que puedo. De hecho, permítame decirle algo. Indicar las
cantidades a producir no es mala idea. No es nada descabellado -desde su
punto de vista. ¡Pueden hacer incluso más presión, mientras a todos
nosotros nos duele la cabeza!»
Ahora, miremos el gráfico que presenta los indicadores del área de trabajo.
Un maquinista señala su punto de vista: «Hace aproximadamente dos
meses que se colocaron esos tableros. ¿Qué hay de nuevo? OK, los
directores visitan nuestras áreas de trabajo más a menudo. Miran las
curvas. Así es como pueden verificar más fácilmente nuestros errores. Esos
gráficos les permiten ver si mantenemos el ritmo. Y los gráficos de allí
muestran si empleamos demasiado aceite y si estamos ausentes más de lo
debido.»
A la salida. Allí, podemos ver que los directores de la planta lo han hecho
bien. Un póster colorista está montado en una elegante carcasa. Empieza:
«Como empleados que estamos orgullosos de trabajar para la compañía X,
afirmamos que nuestra meta es la satisfacción del cliente», y continúa
citando las ventajas de los esfuerzos de grupo, la lealtad mutua, etcétera.
Los orgullosos empleados de la compañía X dicen: ««Oh, sí. Colocaron este
póster un día cuando el presidente del consejo visitó la planta con algunos
clientes japoneses.»
3. RECEPTORES INDETERMINADOS
¿Descorazonado por los resultados? Sin embargo, el análisis de este fallo

particular brinda una observación importante: cuando se transmite un
mensaje visual, nunca se puede estar seguro de que alcanzará al receptor
pretendido. Un individuo puede no recibir un mensaje que se pretende sea
para un grupo abierto cuando el mensaje, por definición, no se destina
personalmente.
¿Ha sido alguien alguna vez capaz de forzar a otro a interesarse en una
muestra de curvas gráficas? ¿Ha sido alguien capaz alguna vez de forzar a
los operarios de máquinas a echar una mirada rápida al suministro de
piezas para determinar si la cantidad está a punto de caer por debajo del
nivel de alarma? ¿Ha sido alguien capaz alguna vez de obligar a los
operarios a informar al departamento de mantenimiento que un compresor
211
está vibrando anormalmente, si los operarios creen que este elemento no

está explícitamente incluido dentro del perfil de sus responsabilidades?
La dificultad es fácilmente reconocible. Es un componente integral de la

esencia de la comunicación visual, del esfuerzo para promover la expansión
sistemática del grupo de receptores. Cuando las personas no están
personalmente involucradas, pueden siempre pensar que la información se
refiere a sus colegas, supervisores, personal de control de calidad, técnicos,
o directivos y que no hay mensajes que le afecten directamente.
Mensajes en busca de autor
Es instructiva la situación en la que la compañía muestra su declaración

corporativa. Publicando este texto y utilizando el plural «nosotros- la
dirección de la compañía nutre la vaga esperanza de que los empleados
sentirán que el documento se dirige a ellos. Una esperanza perdida -el
mensaje se percibe como un discurso para todo el ancho mundo. La
publicación no logra absolutamente nada. Más efectivo -o al menos, menos
ambiguo- hubiese sido distribuir un memorándum oficial.
Consideremos otro ejemplo. El supervisor de la unidad ha escrito un

número sobre el tablero de boletines: “650 paneles para las 12:00 del
viernes.” Para determinar la eficacia de este procedimiento debemos
preguntar: “¿Se movilizará el grupo para lograr esta meta?”
La respuesta reposa en una condición esencial: para que el grupo se

movilice, cada miembro, viendo la cantidad indicada, debe estar
convencido de que habría podido emplear el rotulador para escribir la
misma meta en el tablero. Cada uno debe ser capaz de decir: “Este es
nuestro objetivo.”
El supervisor es el autor del mensaje cuando registra el objetivo. Sin

embargo, en el mismo momento, el supervisor debe cesar de ser el autor.
Si ha estado inclinado a escribir este objetivo de producción como una
orden -apropiándose personalmente el espacio visual sin respetar sus
leyes- habría sido más eficaz emitir una directiva.
En otras palabras, si la cantidad que se indica no se decide por consenso

previo no tiene lugar la comunicación visual. Más bien, se produce una co-
municación convencional por medio de anuncios públicos. El mismo
fenómeno se da en las listas de datos técnicos colocados cerca de las
máquinas. Están verdaderamente incluidas dentro del espacio visual
-cesando entonces de representar las ideas del supervisor- sólo cuando
cualquiera, después de leer una lista de datos técnicos, es capaz de
imaginarse a sí mismo como su autor.
212
El principio de autoservicio
Los problemas de los receptores indeterminados y los mensajes en busca

de autor muestran claramente que la comunicación visual es distintiva,
puesto que se basa en un cambio fundamental en la relación entre el
personal y la información, de hecho, en una reversión.
La comunicación visual está también en conflicto en el siguiente aspecto

con la comunicación tradicional: siempre depende de nuestras intenciones
y deseos. No somos nunca los receptores pretendidos de los mensajes
visuales; resultamos receptores de los mensajes que aceptamos.
La comunicación visual se basa en la intención. Trabaja cuando se desea

ser un receptor.
Recientemente, muchas plantas han aceptado una nueva forma de gestión

de producción. Los japoneses la denominan gestión por autoservicio. Un
proceso pide a un proceso previo las piezas que necesita o envía un ticket
kanban, que realiza la misma tarea. Un operario de máquina selecciona los
componentes necesarios del área de almacenaje del lugar de trabajo.
La comunicación visual asume el mismo principio: comunicación en

autoservicio. Por ejemplo, las máquinas con luces de aviso destellantes,
fotografías que ofrecen recomendaciones para evitar errores, una
propuesta de mejora indicada en un gráfico de progreso de un grupo
vecino -estos elementos están disponibles para satisfacer las necesidades
de cada trabajador. Los mensajes se reciben según que los lectores se
perciban o no a sí mismos como clientes de la información. Si ninguno
presta atención al mensaje, debe retirarse de la circulación después de
algún tiempo.
Definir a los receptores de los mensajes visuales como clientes -personas

libres de recibir o no la información puede parecer ligeramente exagerado.
En algunos casos, tales como las instrucciones de seguridad, el espacio de
discusión es limitado, pero el concepto es el mismo. La información visual
debe satisfacer necesidades. El cliente de la información, no es
suministrador, es quien controla la comunicación visual.
Por tanto, no es coincidencia que el desarrollo de un nuevo medio visual

tenga un parecido sensible con una campaña de marketing. En algunas
plantas, los directores de proyecto que trabajan en sistemas de exposición
visual hablan de investigar las necesidades, realizar tests, campañas
introductorias, y esfuerzos promocionales. El empleo de este tipo de
lenguaje es extremadamente revelador.
213
Un entorno organizado como propiedad pública
La imagen de un autoservicio ofrece la orientación correcta. Esto lo

confirma la frase siguiente: la comunicación visual es el modo
predominante de comunicación dentro de organizaciones que buscan
reforzar la autonomía de los empleados.
Para algunas personas, la palabra «autonomía» evoca una imagen de retiro

y aislamiento del resto de la organización. En vez de ello, el énfasis se pone
en la apertura, la expansión de los contactos y una mayor cohesión.
Además, no es accidental que los grupos de autogestión que surgieron en

algunas compañías durante los años sesenta no hiciesen uso de la
comunicación visual. La autonomía de estos grupos cerrados y
autosuficientes se distinguía por un bajo nivel de interacción e integración
con el resto de la planta. No era una necesidad urgente para ellos la
comunicación con otros.
La autonomía asociada con la comunicación visual se orienta hacia el

enriquecimiento de las relaciones, no a debilitarlas. Esta autonomía es
análoga a la autonomía de los viajeros, que pueden desplazarse,
interpretar entornos particularmente expresivos, y mantener relaciones con
los habitantes que se encuentran de acuerdo con sus roles respectivos y la
situación inmediata.
La analogía del viajero explica porqué la fábrica visual se parece tanto a un

espacio urbanizado. Conforme pasamos a través de las áreas de trabajo, a
veces tenemos la impresión de movernos por una ciudad, o conducir por
una calle pública. Respetar las reglas de circulación, comprobar el horario
en un reloj público, tomar un tren en una estación de ferrocarril, pasear
por las áreas abiertas de una exposición, conducir un vehículo alquilado,
visitar un centro de autoservicio, o consultar un catálogo en casa: todas
estas acciones se asemejan a actividades realizadas hoy en las fábricas
visuales.
Ha terminado una era. Las fábricas feudales han quedado atrás. En las
plantas de mañana, el espacio se organizará como una propiedad pública.
4. COMUNICACION CON VISIBILIDAD TOTAL
Comparado con un lugar de trabajo convencional, en un lugar de trabajo

visual los mensajes son más convincentes, más objetivos y más cercanos a
la realidad. ¿Qué mecanismos cuentan para esta calidad? ¿Es meramente la
presencia de objetos físicos?
En lenguaje ordinario, a menudo decimos: «Tienes que verlo para creerlo».

Cuando una persona dice: «Se ve claramente», está expresando la idea de
que está implicada la realidad. Aparte de los objetos físicos -maquinaria o
214
piezas- que pueden observarse en un área de trabajo, ciertos mensajes

abstractos se contemplan también como más reales cuando se expresan
visualmente. ¿Por qué parece más real una curva que se exhibe en un
gráfico que un memorándum departamental?
Para responder a ésta cuestión, debemos volver al lugar de trabajo

convencional. La dirección ha intentado hacer que las comunicaciones sean
más objetivas y no otra forma de control. Los nuevos mensajes no
transmiten sino hechos.
La siguiente información aparece en un gran panel iluminado: «La prensa

de 550 toneladas está retrasada en su programa respecto a los paneles
beige.» “Informe del último mes del Departamento de control de calidad: la
unidad de ensamble recibió 60 cubiertas defectuosas.” «Solicitud de
ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta de personal.»
Ha habido progreso, aunque la fábrica difiere aún de un lugar de trabajo

visual. En un lugar de trabajo convencional los mensajes se tratan de
forma aislada; se difunden pobremente, como si se esperase que sean
suficientes por sí mismos. Por otra parte, en un lugar de trabajo visual, los
mensajes se sitúan sistemáticamente en un contexto más amplio y
tangible.
Decir: «La prensa de 550 toneladas va por detrás del programa” es una
cosa; ofrecer una indicación visual continua del estatus de las cantidades
producidas en relación con un compromiso, es otra. Decir: «La unidad de
ensamble recibió 60 cubiertas defectuosas» es una cosa; ganar familiaridad
día a día con los problemas del cliente -visitándole cuando es necesario- es
otra. Decir: «Solicitud de ausencia para el 14 de mayo no aprobada: falta
de personal» es una cosa; mostrar un programa de ausencias establecido
según los principios de planificación de personal aprobados por el grupo es
otra.
Aunque podamos estar tentados a creer que un lugar de trabajo visual

disemina más mensajes que un lugar de trabajo convencional, el concepto
de un incremento cuantitativo es en sí erróneo. La diferencia no procede de
la cantidad (diez paneles iluminados que diseminan solamente cierta clase
de mensajes no pueden cambiar nada). Un cambio completo de orientación
separa los dos modos de comunicación. En la comunicación convencional,
la información se transmite. En la comunicación visual no se transmite
nada: se crea un campo de información y se organiza el acceso de los
empleados a este campo.
En otras palabras, un taller convencional dotado de un tablero electrónico

puede emitir unos pocos mensajes. Mientras un lugar todo lo que puede
verse dentro de un área está dotado por naturaleza con un significado
específico desde el punto de vista del observador, es difícil negar la
evidencia visible. El polvo que cubre los palets es un indicador para evaluar
215
el stock tan válido como un coeficiente de rotación de los inventarios. La

observación de las averías recurrentes en ciertas máquinas resulta tan
pertinente para determinar la rentabilidad financiera como los ratios de
activos fijos de un balance. Los artículos defectuosos ignorados en la parte
de atrás de un edificio ofrecen una convincente refutación de las proclamas
incluidas en una declaración reciente sobre la calidad total emitida por la
dirección de la compañía.
Es importante entenderlo. Para los directores que tradicionalmente han

tratado exclusivamente con abstracciones, empezar a seguir la ruta de la
visibilidad es aceptar el principio de la vuelta a la realidad.
5. UN NUEVO PAPEL PARA LA JERARQUÍA
La comunicación institucional en las fábricas convencionales se ha

desarrollado de acuerdo con el principio de congruencia entre el sistema de
comunicación y el gráfico de organización. La comunicación visual propone
otra pauta -un campo visual en el que la red de intercambio de información
está separada de la red de emisión de órdenes.
Esta diferencia no significa que no vayan ya a ejecutarse más órdenes, ni

que cierta información no deba continuar fluyendo a través de los canales
jerárquicos, cuando las circunstancias justifiquen estos modos de
comunicación. Para cualquier otra circunstancia, la estructura jerárquica
debe perder su función como medio exclusivo en beneficio de un medio
especial que pertenece al grupo entero de empleados, de forma que el
entorno comunicativo es similar a un área pública enfocada a todos los
ciudadanos.
Naturalmente, a muchos ejecutivos les atemoriza la idea de perder el

control de la información. ¿Por qué ese temor? Si el propietario de un
pequeño supermercado decide marcar islas sobre el suelo y proveer
señales para orientar a sus clientes, o instalar muebles de exposición y
etiquetar los productos, o instalar una balanza que emite automáticamente
un ticket de precio para las frutas y verduras de forma que el
establecimiento se convierte en autoservicio, ¿está abandonando su
autoridad el detallista? ¿Cesa el detallista de poseer su almacén porque los
clientes ganan autonomía en relación al entorno?
La comunicación visual cambia el modo de expresión adoptado por la

autoridad jerárquica más bien que la forma de la autoridad en sí.
En los sistemas de comunicación visual tradicionales, el rol de los

ejecutivos es conocerlo todo, centralizarlo todo y controlarlo todo. Pero,
para asegurar una comunicación eficaz será necesario que procedan de
forma diferente. Deben estimular el contacto entre miembros de diferentes
equipos, crear la necesidad de información, desarrollar medios de adaptar
señales visibles dentro de un área dada, y adoptar medidas para asegurar
216
que el espacio visual será apoyado apropiadamente y accesible para todos

los empleados. Las responsabilidades de la dirección se amplían. Ahora, es
necesario crear áreas de comunicación y apoyarlas.
Figura 8.19 Un lugar de trabajo Visual.
217
218

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GESTION

Unidad I: CICLO DE GESTIÓN

1. Administración y Organización ........................................................................ 1

Unidad II: ESTRATEGIAS DE MANTENIMIENTO

1. Marco General ............................................................................................. 31

Unidad III: TÉCNICAS DE MANTENIMIENTO Y CICLO DE VIDA DEL EQUIPO

1. Tareas de mantenimiento ............................................................................. 45

Unidad IV: PLANIFICACIÓN Y PROGRAMACIÓN DEL MENTENIMIENTO

1. En el mantenimiento preventivo (MP) actual se observa .................................. 75

Unidad V: INDICADORES Y EL COSTO DEL CICLO DE VIDA

1. Principales indicadores de mantenimiento .................................................... 123

Unidad VI: CICLO DEL MANTENIMIENTO

1. ¿Por qué el mantenimiento? ........................................................................ 141

Unidad VII: PROCESOS Y OPERACIONES

1. Procesos ................................................................................................... 157

Unidad VIII : MEJORA DE PROCESOS

1. Despilfarro ................................................................................................ 169

15.5 Ejemplo de aplicación en prensas ..................................................... 200

Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

1.1. EL PROCESO TÉCNICO

Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de dibujantes, electricistas,

En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio

Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

Esta forma de control le permitirá, en caso de que se encuentren defectos

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará

Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

1.2. EL PROCESO ADMINISTRATIVO (O CICLO DE LA GESTIÓN)

Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

Es indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá

También esta planificación la realiza el especialista en administración con

Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a desarrollar la

Uno de los factores más importantes que deben tomarse en cuenta es el

Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero

En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

Debemos recordar que la energía que pone en movimiento a esta

Como quinta y última etapa esta el control, aquí el administrador debe

En este paso mido los rendimientos conseguidos, los analiza y compara

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de las Se observará

Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

Hombres --- HUMANOS

Métodos ----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los recursos de una empresa

Analicemos cada uno de estos recursos:

Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

PLANIFICACIÓN ORGANIZACIÓN INTEGRACIÓN EJECUCIÓN CONTROL

 Objetivos  Puestos  Selección  Motivación  Medición

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis

El siguiente paso es determinar el procedimiento que se ha de

La planificación es la parte más importante del proceso