Herramientas para La Gestión de Mantenimiento

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INDICE
UNIDAD I: “ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN”
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................... 1

1.1. El Proceso Técnico ................................................................ 1
1.2. El Proceso Administrativo .................................................. 2
1.2.1. Planificación ................................................................. 6
1.2.2. Organización .............................................................. 15
1.2.3. Integración .................................................................. 20
1.2.4. Ejecución ..................................................................... 21
1.2.5. Control ........................................................................ 34
2. CONCLUSIÓN ................................................................................... 45
UNIDAD II: “GERENCIA DE MANTENIMIENTO”
1. GERENCIA Y LIDERAZGO ............................................................. 46

1.1. El Nuevo Rol Gerencial ..................................................... 46
1.2. Etapas Para Alcanzar El Liderazgo ................................. 48
1.3. Gerencia De Mantenimiento ............................................. 49
1.3.1. Criterio Del Enfoque ................................................. 49
1.3.2. Compromiso De La Gerencia De Mantenimiento 50
1.3.3. Estrategia .................................................................... 51
1.3.4. Factores Para El Éxito Del Gerente De
Mantenimiento......................................................................... 51
1.3.5. Misión De La Gerencia De Mantenimiento ........... 51
1.3.6. Acción Empresarial ................................................... 52
1.4. Enfoques Modernos De Gestión Aplicados Al
Mantenimiento ................................................................... 52
1.4.1. La Calidad Y La Excelencia ...................................... 52
1.5. El Mantenimiento Enfocado En La Filosofía Calidad
Total ..................................................................................... 53
1.6. El Mantenimiento Enfocado En La Filosofía De La
Oportunidad ....................................................................... 54
1.7. El Mantenimiento Enfocado A La Productividad ......... 54
1.8. La Reingeniería En Mantenimiento ................................. 56
1.9. Benchmarking En Mantenimiento ................................... 57
1.10. Perspectiva De La Producción Actual ............................ 59
1.11. Manufactura De Clase Mundial ........................................... 60
1.12. Conceptos Modernos Del Mantenimiento .......................... 62
1.13. Áreas Relacionadas Con El Mantenimiento ....................... 63
1.13.1. Relación Con La Gerencia ........................................ 63
1.13.2. Relación Con Producción ......................................... 64
1.13.3. Relación Con Logística ............................................. 65
1.13.4. Relación Con Personal .............................................. 65
1.13.5. Relación Con Mantenimiento .................................. 66
1.13.6. Relación Con Contabilidad ...................................... 67
Herramientas Para La Gestión y Mantenimiento

UNIDAD III: “EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN”
1. CONCEPTOS BÁSICOS .................................................................... 68

1.1. El Concepto De Interés Y Periodo De Capitalización ... 70
1.2. Interés Simple ..................................................................... 70
2. VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO ......................................... 71
2.1. Costo De Capital ................................................................. 73
2.2. Costo De Oportunidad ...................................................... 73
2.3. Interés Nominal E Interés Efectivo .................................. 74
3. INDICADORES FINANCIEROS ..................................................... 75
3.1. Determinación De La Tmar En Base Al Costo De
Oportunidad ....................................................................... 78
3.2. El Valor Actual Neto ( VAN ) ........................................... 81
3.3. La Tasa Interna De Retorno ( TIR ) .................................. 83
3.4. Costo Anual Uniforme Equivalente ( CAUE ) .............. 85
4. EVALUACION ECONOMICA DE PROYECTOS......................... 87
UNIDAD IV: “GESTIÓN ECONÓMICA DE REEMPLAZO DE EQUIPOS”
1. OBJETIVOS ......................................................................................... 96
2. FACTORES QUE INTERVIENEN ................................................... 96
3. MODELO DE GESTION PARA REEMPLAZO DE EQUIPOS.... 97
3.1. Componentes Del Modelo ................................................ 97
3.2. Análisis De Los Componentes Del Modelo ................... 98
4. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA COMPARACIÓN DE
ALTERNATIVAS .................................................................................... 105
5. tablas de ínteres ................................................................................ 118
UNIDAD V: “AUDITORÍA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO”
1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS

EQUIPOS .................................................................................................. 143
1.1. Cómo Llevar A Cabo Una Evaluación Del Área
Mantenimiento ................................................................. 144
1.2. Evaluación De La Productividad Actual De
Mantenimiento ................................................................. 147
1.2.1. Productividad Y Gestión Administrativa ............ 147
1.2.2. Potencial De Mejoramiento .................................... 149
1.2.3. Plan De Mejoramiento ............................................ 149
1.2.4. Cronograma Del Programa De Mejoramiento Del
Mantenimiento....................................................................... 150
1.3. La Productividad Del Mantenimiento .......................... 153
1.3.1. Solicitudes De Mantenimiento .............................. 154
1.3.2. Planificación Del Mantenimiento .......................... 156

1.3.3. Sistemas De Órdenes De Trabajo .......................... 157
1.3.4. Programación Del Mantenimiento........................ 158
1.3.5. Control Del Mantenimiento ................................... 159
1.3.6. Mantenimiento Preventivo E Historia
Del Equipo .............................................................................. 160
1.3.7. El Mantenimiento Predictivo (MPd) ..................... 163
1.3.8. Inventario Y Almacenes ......................................... 164
1.3.9. Supervisión ............................................................... 165
1.3.10. Capacitación Y Motivación .................................... 165
1.3.11. Organización ............................................................ 166
UNIDAD VI: “AUDITORÍA DE LOS EQUIPOS”
1. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS .......................... 169

1.1. La Efectividad Global De Los Equipos (OEE) ............. 169
1.2. Necesidad De Realizar El MP Y El MPD A Los
Equipos .............................................................................. 174

UNIDAD I
“ADMINISTRACIÓN Y ORGANIZACIÓN”
1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO
Es conveniente aclarar la diferencia entre lo que es procedimiento y proceso,

pues los nombres son tan parecidos que su interpretación da lugar a
confusiones.
Entendemos por proceso la serie de sucesos o hechos que se desarrollan en un

lapso y tienen habitualmente fines o efectos identificables; esto se realiza de una
manera impersonal: sólo sucede y se explica.
El procedimiento es la sucesión de pasos realizados para obtener un resultado

específico, por lo cual se definen en éste todos los detalles de cada paso a seguir.
Aquí la realización es asignada a cargo de un individuo físico o moral. Por lo
mencionado anteriormente, debemos estar conscientes de que deben existir dos
procesos básicos, en primer lugar un proceso técnico y enseguida un proceso
administrativo.
1.1. El proceso técnico
Supongamos que un técnico en electrónica recibe la orden de hacer y

operar un amplificador de sonido, es lógico que empiece por planear lo
que desea hacer, quizá empiece por considerar: el volumen del salón en el
que va a estar instalado el amplificador para decidir la potencia necesaria,
el tipo de parlantes, la cantidad y ubicación; a continuación diseñará el
amplificador necesario. Todo este planeamiento lo realiza con ayuda de
dibujantes, electricistas, etc., pero no pasa de ser un estudio a conciencia,
representado en planos, informes explicativos, programas y presupuestos.
Después de ser aceptado el proyecto, empieza a organizar o estructurar lo
planeado: consigue los materiales y los coloca según el plano,
conectándolos correctamente. Al terminar esta estructura, el conjunto esta
inanimado, pero cada parte que lo forma posee la “conciencia” que el
técnico le ha suministrado. Así, un condensador tendrá “conciencia” de
condensador, lo mismo pasará con cada elemento del circuito.
En el siguiente paso, el técnico en electrónica hace u ordena por medio del

interruptor general que la estructura empiece a ejecutar la labor para la
que fue diseñado; esta operación se logra a través del suministro de
energía a cada componente, de esa manera, el diodo rectificador tiene
“autoridad” para rectificar las corrientes alternas que se le envían; en
forma similar funcionará cada una de las partes, obteniéndose con esto
que la actuación de cada pieza al estar coordinada con la de las restantes,
Herramientas Para La Gestión Del Mantenimiento 1

hagan una labor en conjunto, de la que resulta la realización del objetivo
planeado.
Por último, y para conseguir que este artefacto rinda adecuadamente, el

técnico observará el comportamiento de ciertos puntos que previamente
escogió durante la planificación, haciendo mediciones esporádicas y
analizando los resultados. Esta forma de control le permitirá, en caso de
que se encuentren defectos en el funcionamiento del aparato, planear la
forma más adecuada para corregirlos, organizar o reestructurar la parte
dañada, volverlo a su labor de ejecución y nuevamente controlar su
funcionamiento, repitiéndose el ciclo o proceso cuantas veces sea
necesario.
Con esto podemos establecer que el proceso técnico está constituido por
cuatro partes principales como se muestra en el siguiente cuadro.
Cuadro N° 01
Planificación Organización Ejecución Control

Define todos los Estructura lo Cada una de las Se observará
atributos que planeado; el partes hace su haciendo
considera conjunto está propia labor en mediciones
necesarios que inanimado, pero coordinación con esporádicas
posea el artefacto cada parte que lo las restantes, analizando y
haciendo planos, forma posee la obteniéndose con corrigiendo los
informes “conciencia” que esto la realización resultados,
explicativos, el técnico le ha del objetivo según repitiéndose el
programas, suministrado. se había planeado. proceso cuantas
presupuestos, etc. veces sea necesario.
Es conveniente hacer notar que dentro de esta máquina, no existen seres

humanos que lo integren.
1.2. El proceso administrativo
Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

administración recibe el encargo de formar y posteriormente administrar
un taller que se dedicará al arreglo de transformadores de distribución. Es
indiscutible que empezará a planear lo que desea hacer, quizá considerará
el volumen de trabajo a ejecutar; preverá la necesidad de una grúa y
carretilla para mover los transformadores; calculará la herramienta y
aparatos de medición de corriente y aislamientos; localizará el lugar y
diseñará el horno para secado; hará otro tanto para lograr el filtrado de
aceite, el lavado de cajas y piezas; determinará el lugar de armado, el
registro, control y facturación de cada trabajo, etc.
También esta planificación la realiza el especialista en administración con

ayuda de técnicos, en las áreas que él crea convenientes, y como en el caso
del proceso técnico, esto no pasa de ser un minucioso estudio
2 Herramientas Para La Gestión Del Mantenimiento

representado en planos, memorias descriptivas, programas y
presupuestos. Una vez aceptado el proyecto, el administrador empieza a
desarrollar la organización o a estructurar lo planeado; consigue y coloca
el horno, las grúas, instala la oficina, etc. Uno de los factores más
importantes que deben tomarse en cuenta es el considerar la necesidad de
puestos para manejar la grúa, el horno, la facturación, las ventas, etc., pues
estas funciones requieren de seres humanos para llevarlas a cabo, por lo
tanto hace las descripciones de puestos, los procedimientos de trabajo y en
fin define todo lo relacionado a la estructura que debe guardar el taller.
Podemos imaginar esta estructura, y a en este momento existente pero
inanimada por la carencia de personas que ocupen los puestos y los hagan
funcionar.
En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

descripciones de puestos, al personal idóneo para llevar a cabo la
integración de éste en sus respectivos puestos, por lo que lo adiestra y
desarrolla, incluyéndolo en sus labores y teóricamente en este caso llega
más a un estado de organización completa y estática en el cual todos los
elementos, tanto humanos como materiales, tienen “conciencia” del
cometido que deben realizar.
Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

puesto en forma idónea la interrelación de las acciones combinadas serían
en el mejor de los casos como las de una máquina; pero afortunadamente
las personas somos algo más, tenemos libre albedrío, sentimientos y
criterio para entregar en un caso dado, lo mejor (o peor) de cada uno de
nosotros.
La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

se ponga en marcha, es decir, que entre a la etapa de la ejecución, para lo
cual motiva, comunica, dirige y coordina a sus subordinados delegándoles
la autoridad necesaria y pidiendo resultados en sus áreas de
responsabilidad. Debemos recordar que la energía que pone en
movimiento a esta maquinaria mixta compuesta por recursos humanos,
físicos y técnicos, es la energía humana, que por la complejidad de sus
reacciones será el problema más grande que deberá solucionar el
administrador; éste, por lo tanto, está obligado a saber cómo se comportan
todos los recursos que maneja principalmente el humano. Como quinta y
última etapa esta el control, aquí el administrador debe corroborar que
todo está sucediendo según lo había planeado. En este paso mido los
rendimientos conseguidos, los analiza y compara con lo que se había
propuesto conseguir y corrige las desviaciones a lo previsto, repitiendo
este proceso cuantas veces sea necesario.
De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el

proceso técnico y administrativo, es que este último tiene una etapa más:
la integración, la cual es necesaria debido a que en una empresa,
departamento, oficina, o cualquier organismo similar, el ser humano
forma parte de éste y, por lo tanto, es indispensable seleccionarlo,

inducirlo, adiestrarlo y desarrollarlo para que puede desempeñar el papel
que le corresponda.
Cuadro N° 02
Planificación Organización Integración Ejecución Control

Define todos los Estructura lo Selecciona al Cada una de Se observará
atributos que planeado. Al personal idóneo las partes hace haciendo
considera terminar el lo adiestra y su propia labor mediciones
necesarios para el conjunto está desarrolla en esporádicas
taller u oficina que inanimado, y cada instruyéndolo en coordinación analizando y
trata de parte que lo forma sus labores. con las corrigiendo
estructurar no posee la Teóricamente restantes, los
haciendo planos, “conciencia” de lo llegamos a un obteniéndose resultados,
memorias que tiene que hacer estado de con esto la repitiéndose
descriptivas, por la falta de organización realización del el proceso
programas, recursos humanos completa y objetivo según cuantas
presupuestos, etc. que ocupen sus estática en la cual se había veces sea
puestos. todos los planeado. necesario.
elementos, tienen
“conciencia” del
cometido que
deben realizar.
Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

hecho de que nuestro entorno está formado por recursos y que estos se
pueden aglutinar en los siete recursos generales mostrados en la figura N°
1: hombres, maquinas, dinero, productos, materiales y métodos, y todos
inmersos en el recurso tiempo, el cual los afecta positiva o negativamente.
Hombres --- HUMANOS
Maquinas
TIEMPO Dinero ___ FISICOS TIEMPO
Productos
Materiales
Métodos ----- TECNICOS
Fig. 1.1 Los re cursos de una e mpre sa

Figura N° 1: Los recursos de una empresa

Analicemos cada uno de estos recursos:
Al estudiar al ser humano como recurso, concluimos que está formado por
características biológicas, psíquicas y sociales, y además tiene la facultad
de obrar por reflexión y elección; tales atributos hacen posible que el
humano sea el único recurso que, además de poder mejorar al resto,
puede mejorarse a sí mismo, por lo que se llega a la conclusión de que éste
tiene un lugar preponderante en la organización.
Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

materiales, no tienen comportamiento propio, pero existen y son
tangibles; por eso se les llama recursos físicos.
Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un

comportamiento volátil y aunque también existen, son intangibles, ya que
se trata de las ideas humanas establecidas para definir como hacen las
cosas, la tecnología tan ansiada; a éstos se les denomina recursos técnicos.
Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede

modular sino en el mejor de los casos sólo se le puede aprovechar
adecuadamente.
En esta forma podemos concluir que los recursos que tiene una empresa
son de tres tipos:
Humanos
Físicos
Técnicos.
Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.
Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado

una sola persona hasta el director general de la empresa) su función
principal es hacer que todos los recursos a su cargo proporcionen al
conjunto los resultados esperados, por lo que si el único recurso que tiene
voluntad propia son las personas a su cargo y, por lo tanto, son las que
pueden manejarse adecuadamente a sí mismos y al resto de recursos que
le son necesarios para desarrollar su trabajo, es adecuado pensar que
administrar es obtener resultados por medio de terceros.
La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla

a cabo, por eso a través de los años se han seguido y analizado diferentes
procesos y hasta la fecha, la serie de sucesos aquí descrita es la que
mejores resultados a dado.
Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está

constituido por una serie de cinco sucesos que se muestran en el siguiente
cuadro:

Cuadro N° 03
Planificación Organización Integración Ejecución Control

 Objetivos  Puestos  Selección  Motivación  Medición
 Políticas  Hombres  Inducción  Comunicació  Comparación
 Procedimiento  Autoridad  Adiestramient n  Análisis
s  Responsabilidad o  Dirección  Corrección
 Programas  Desarrollo  Coordinación
 Presupuestos
Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

administrativo está dividido en sus elementos, los cuales guardan una
disposición secuencial. Analicemos cada uno de los sucesos.
1.2.1. Planificación
Existen varias definiciones de planificación, pero en síntesis
desarrollan el mismo criterio; sin embargo la que a nuestro juicio
nos parece más clara es la de Agustín Reyes Ponce: “La
planificación consiste en fijar el curso concreto de acción que ha
de seguirse, estableciendo los principios que habrán de
orientarlo, la secuencia de operaciones para realizarlo, y la
determinación de tiempo y números necesarios para su
realización”; por lo tanto para planear se debe definir, antes que
todo, el objetivo, o sea lo que queremos obtener con nuestras
acciones; a continuación, se derivaran de éste las políticas,
aquellos enunciados que marcan guías para facilitar las labores
gerenciales; el siguiente paso es determinar el procedimiento que
se ha de seguir, con lo cual se puede definir la interpelación de
recursos por emplear incluyendo el tiempo, lo que proporcionan
los programas. Por último, debemos presuponer lo que va a
suceder si actuamos según lo planeado.
Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última

etapa de proceso administrativo (control), como puntos de
comparación para formar nuestros “indicadores de control”. La
planificación es la parte más importante del proceso
administrativo, pues si no se tiene ningún plan, es lógico que no
se tendrá nada que organizar, integrar, ejecutar o controlar y, en
consecuencia, no existirá la administración.
Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un

objetivo, debiendo considerar a continuación las restricciones o
limitaciones, es decir, el establecimiento de las políticas a
considerar, con lo anterior estamos en posibilidad de decidir los
métodos a emplear y, por ende, los procedimientos, de esta
manera es posible hacer los programas a fin de considerar
cronológicamente las diferentes actividades que se desarrollarán.

Para efectuar la planificación de una manera lógica, debe
procederse como en cualquier otro plan, ya sea de ingeniería
civil, electrónica, etc. Primero se debe considerar el objetivo y de
allí se “retrocederá” hasta llegar a la primera labor por efectuar.
Por ejemplo, si se desea poner aire acondicionado a algún local,
se empieza primero por determinar, de acuerdo con el volumen
de éste, cuál es la temperatura y humedad que deben existir en
él, con lo que se conocerá la potencia necesaria en el equipo de
aire acondicionado, así como la disposición de éste, y
consecuentemente, se estará en posibilidades de calcular la
energía que requiere el equipo para su correcto funcionamiento,
esto nos proporciona los datos necesarios para dimensionar los
fusibles y conductores que llevarán al equipo dicha energía.
Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando

por los conductores hasta terminar con el volumen de aire
acondicionado que éstos pueden entregar; es claro que se tendrá
algún resultado después de varios intentos, pero seguramente
por casualidad se llegará al óptimo.
También en la planificación administrativa debe seguirse esta

mecánica: primero decidir cuándo y a dónde se quiere llegar;
ahora, partiendo de este supuesto, es necesario considerar
nuestras limitaciones de acción, nuestros recursos (humanos,
físicos y técnicos) y, por último, dimensionar las labores en
monto (cantidad de trabajo por efectuar) y tiempo. Hasta este
momento podremos saber a ciencia cierta cuándo podemos
empezar para terminar en la fecha propuesta y, además, ahora
podremos presuponer las acciones, costos, tiempo, etc., que
deben suceder periódicamente, con el fin de vigilar y corregir las
probables desviaciones del objetivo. Vemos as¡ que la
planificación es una toma de decisiones constante que involucra
lo siguiente:
1 OBJETIVOS
2 POLITICAS
Planificación 3 PROCEDIMIENTOS
4 PROGRAMAS
5 PRESUPUESTOS
Objetivos
Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante

un sencillo ejemplo aclararemos los diferentes conceptos:
En una carrera de automóviles la meta está representada por

un punto físico al término de “X” distancia, los participantes

tienen el deseo de “llegar a la meta” lo que ya involucro una
acción y por último vemos que el objetivo será “llegar a
recorrer X distancia en 25 segundos”, lo que trae aparejada la
necesidad de expresar unidades de cuantificación para el
tiempo.
Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para

conseguir ésta y el tiempo en que se debe lograr, se le llama
objetivo; éste es el resultado final al que se desea llegar. El
objetivo orienta los esfuerzos del dirigente y aclara el
panorama, facilitando la previsión de las acciones que hay que
tomar para conseguirlo. Durante las juntas de planificación,
el objetivo debe ser perfectamente discutido y
Aclarado además de enunciado por escrito a todos los

integrantes y éstos deben quedar absolutamente convencidos
de que es necesario conquistarlo.
Ejemplos de objetivos:
Reducir en un 5% los accidentes de trabajo a partir del

mes de junio próximo.
Aumentar la Producción anual en un 7% con respecto al
año anterior.
Reducir tiempos de entrega 15% con respecto al año
anterior, en un periodo de tres meses a partir de enero
próximo.
Todos estos objetivos poseen sus tres características, meta,
acción y tiempo
Políticas
Estas son normas que orientan las acciones gerenciales y que

pueden ser escritas, verbales o simplemente sobreentendidas;
su importancia está en la orientación que proporcionan a la
administración para poder conquistar el objetivo dentro de los
límites que imponen los recursos de la empresa considerados
en la planificación.
También permiten una mejor delegación de la autoridad, ya

que con las Políticas establecidas y perfectamente conocidas,
los supervisores, gerentes o mandos de cualquier nivel,
pueden normar su criterio facilitándose la toma de decisiones,
pues éstas les indican, aunque en términos generales, los
limites que deben observarse durante su actuación.
Existen muchos tipos de Políticas de acuerdo con la función en

la cual deben aplicarse (ventas, producción, economía, etc.) y

todas ellas son generalmente normas amplias y dinámicas. Es
necesario que en toda empresa existan las Políticas escritas,
aunque hay casos especiales en que éstas deben ser implícitas,
como lo son aquéllas que norman el criterio sobre asuntos
confidenciales o delicados. La alta gerencia debe decidir
cuáles son las Políticas que deben formar el manual escrito y
cuáles deben entenderse como políticas implícitas y conocidas
por un escogido número de dirigentes.
Ejemplos de Políticas:
Todas las ventas que se realicen serán al contado.

Las compras de reparaciones para funciones de
Mantenimiento mayores a $ 2000 deben ser autorizadas
por el director general.
No debe trabajarse tiempo extra, el incremento de
Producción debe lograrse con base en simplificación de
métodos, incentivos motivadores o aumento de personal
eventual.
Procedimientos
El procedimiento es una serie de labores relacionadas

cronológicamente que constituyen la forma de efectuar un
trabajo.
Durante la planificación y de acuerdo con el objetivo, se

estudian los diferentes trabajos por realizarse, a fin de
coordinar y relacionar cada una de sus partes. Este estudio
debe ser concienzudo y detallado, con el propósito de permitir
la elaboración de procedimientos sencillos para lograr que
éstos fácilmente se vuelvan rutinarios. El estudio se hará
sobre hechos concretos, sin suposiciones ni ambigüedades y
tomando en cuenta, además del objetivo, los recursos
humanos y materiales con que se cuenta y la clase de trabajo a
desarrollar, es necesario usar y estudiar a fondo los
procedimientos una y otra vez para lograr su máxima
simplificación. Los métodos corresponden a una parte de un
procedimiento e indican la manera de hacer una labor
específica, generalmente por un solo hombre. Cuando se
quiere mejorar un procedimiento es necesario estudiar cada
uno de sus métodos, a fin de tratar de eliminarlos, sustituirlos
o modificados. La figura N° 2 nos muestra un ejemplo de
procedimiento.

MANTENIMIENTO DE SUBESTACIONES ELECTRICAS
PROCESO Oficina de Taller de Taller de Taller de Taller de
recepción desmontaje limpieza y bobinado secado
filtrado
Hacer prueba inicial y
llenar F-128 1
informando el estado
del transformador.
Extraer el aceite,
remover tapas, dejar 2
escurrir los devanados
y enviar a limpieza
Lavar caja y devanados
filtrar aceite y enviar el 3
conjunto al taller de
bobinado.
Revisar devanados,
determinar daños, 4
revisar bobina y enviar
a secado
Poner el horno a 80°C,
hacer prueba periódica 5
con el megger hasta
obtener aislamiento
OK. Retornar el
bobinado
Armar el conjunto,
realizar prueba eléctrica 6
y enviar al taller de
filtrado.
Llenar transformador
de aceite, realizar 7
pruebas eléctricas y de
hermeticidad. Limpiar
el conjunto y enviar a la
oficina.
Hacer factura y
enviarla con el 8
transformador al
cliente.
Figura N° 2: Ejemplo de un procedimiento
Como corolario de lo antes mencionado, se deduce que en

toda empresa deben existir manuales de procedimientos
escritos y perfectamente explicados, con objeto de que el
personal que ha de ponerlos en práctica los conozca a fondo y

en caso de duda pueda tener la fuente de información
necesaria. Aun en el caso de que sólo se tengan métodos y,
por lo tanto, procedimientos deficientes, es preferible
construir con ellos el manual necesario y no esperar hasta que
sea posible su depuración, ya que ésta vendrá más rápida y
fácilmente al estudiar el manual existente, pues es lógico que
se tendrá alguna experiencia al respecto.
No es lo mismo cuando los procedimientos existen sólo
implícitos, entonces la empresa vive un caos originado por
ideas equivocadas en cada encargado, supervisor, etc., al
tratar de aplicar procedimientos que ellos suponen mejores y
que con el tiempo van cambiando, hasta en la mente de la
misma persona conforme avanza en nuevas experiencias y
conocimientos.
Programas
Los programas son listas o gráficos que muestran claramente

la interrelación de los recursos humanos físicos y técnicos,
enlazados con el tiempo. Nos proporcionan la línea de
conducta que ha de seguirse para alcanzar el objetivo; en ellos
también se indica quién debe hacer cada trabajo, cuándo
empezarlo y cuándo terminarlo, por lo que facilita la
coordinación de los recursos al equilibrarlos con las
necesidades a cubrir. A continuación se muestra un ejemplo
de programa.
MAQUINA: MEZCLADORA DE PULPA

MES: ENERO
LABORABLES: * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * * *
ITEM TAREA F R EC U EN C I A DURAC. D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M M J V S D L M
D IA S ( mi n) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16 17 18 19 20 21 22 23 24 25 26 27 28 29 30 31
1 LIMP-0001 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
2 LIMP-0002 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
3 LIMP-0003 SEM 5 30 30 30 30 30 30
4 LIMP-0004 QUIN 10 40 40 40 40
5 LUB -0012 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
6 LUB -0025 SEM 5 15 15 15 15 15 15 15
7 LUB -0007 MEN 30 30 30
8 AJ - 0004 DIA 1 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10 10
9 AJ - 0056 SEM 5 5 5 5 5 5 5 5
10 INS-0003 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
11 INS-0013 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
12 INS-0045 SEM 5 8 8 8 8 8 8 8
13 INS-0079 DIA 1 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2 2
14 INS-0025 DIA 1 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3 3
15 INS-0067 DIA 1 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5 5
16 REP-0012 3MS 90 960
17 REP-0035 6MS 180 1440
18 REP-0056 9MS 270 1440
DURACION DIARIA: 83 66 68 93 83 0 0 76 58 83 53 76 0 0 88 93 68 61 58 0 0 83 68 66 53 93 0 0 83 81
PROM. DIARIO: 74
Figura N° 3: Ejemplo de un programa mensual de trabajo
Los programas son producto de la planificación y serán más

valiosos y exactos mientras ésta sea ejecutada con más cuidado
y esmero. No se pueden obtener buenos programas sin tomar

en cuenta una planificación perfectamente ponderada, pues
dichos programas tendrán bases tan deficientes que su
variabilidad los hará inservibles generalmente poco tiempo
después de haberlos hecho. Es claro que no existen programas
invariables, pero es una verdad indiscutible que mientras más
acuciosa sea la planificación, más firmeza y seguridad habrá en
el programa, el cual no tendrá que ser revisado con tanta
frecuencia y con ello se simplifica mucho las labores de control.
Presupuestos
Debe tenerse en cuenta que la planificación termina con la

programación pues en este momento ya podemos actuar según
lo planeado pero sólo nos resta saber qué es lo que pasa si
desarrollamos ese plan. Ahora ya podemos estimar por
ejemplo cuánto y qué tipo de personal necesitamos para
atender este proyecto, la clase y calidad de materiales a utilizar,
su costo; en fin podemos estimar con mucha certeza los
diferentes eventos, algunos de los cuales pueden ser críticos.
Los presupuestos son mostrados en formatos especialmente
trazados que informan las necesidades o resultados futuros a
los que se supone llegar. En síntesis, los presupuestos se
elaboran con base en los programas resultantes de la
planificación y pueden indicarse en diferentes unidades y no
exclusivamente la monetaria; así, pueden existir presupuestos
de mano de obra, de materiales, de horas extras, de ventas, de
producción, etc.
Concepto Ene. Feb. Mar. Abr. May. Jun. Jul. Ago. Set. Oct. Nov. Dic. TOTAL
Oficinas:
Material 900 700 750 780 800 800 850 800 850 800 750 700 9480
Mano de Obra 4000 3500 3200 3500 3800 3800 3500 3400 3600 3600 3200 3100 42200
Cargos Varios 900 1100 1200 1100 1200 1100 1200 1000 1000 1200 1100 1100 13200
Sobrecargos 290 200 250 250 290 300 300 280 270 300 290 290 3310
Total: 6090 5500 5400 5630 6090 6000 5850 5480 5720 5900 5340 5190 68190
Taller de Desmontaje
Material 800 950 900 970 1000 900 1000 980 950 900 900 850 11100
Mano de Obra 5200 5800 5900 5500 5800 5600 5900 5950 5800 5500 5400 5350 67700
Cargos Varios 1500 1500 1600 1500 1650 1600 1700 1650 1650 1700 1800 1500 19350
Sobrecargos 800 900 950 900 850 900 1000 850 900 950 800 850 10650
Total: 8300 9150 9350 8870 9300 9000 9600 9430 9300 9050 8900 8550 108800
Taller de Limpieza:
Material 2500 2700 2600 2700 2900 2700 3000 2700 2500 2600 2500 2400 31800
Mano de Obra 3200 3800 3900 3500 3800 3700 3800 3850 3850 3400 3300 3300 43400
Cargos Varios 800 800 900 800 850 850 950 850 850 900 870 850 10270
Sobrecargos 1000 1100 1050 900 850 950 1050 850 900 970 800 850 11270
Total: 7500 8400 8450 7900 8400 8200 8800 8250 8100 7870 7470 7400 96740
Taller de Bobinado:
Material 4500 4700 4600 4650 4850 4700 4060 3900 3700 3600 3900 4100 51260
Mano de Obra 6200 6700 6900 6500 6750 6700 6800 6850 6850 6450 6300 6500 79500
Cargos Varios 1200 1200 1300 1100 1100 1200 1300 1200 1200 1300 1150 1100 14350
Sobrecargos 900 970 950 800 750 850 900 800 800 950 700 800 10170
Total: 12800 13570 13750 13050 13450 13450 13060 12750 12550 12300 12050 12500 155280
Taller de Secado:
Material 2800 2900 2800 2850 2950 2700 2050 1900 1700 1600 1900 2100 28250
Mano de Obra 3900 4000 4100 4200 4350 4300 4500 4550 4550 4200 4100 4000 50750
Cargos Varios 1500 1600 1650 1500 1400 1450 1500 1300 1300 1400 1800 1100 17500
Sobrecargos 500 570 550 500 450 500 500 400 450 550 450 500 5920
Total: 8700 9070 9100 9050 9150 8950 8550 8150 8000 7750 8250 7700 102420
TOTAL: 43390 45690 46050 44500 46390 45600 45860 44060 43670 42870 42010 41340 531430
Figura N° 4: Ejemplo de presupuesto de gastos
Los presupuestos son imprescindibles para efectuar el control,

ya que con ellos se puede comparar lo obtenido y saber el

grado de desviación que se pudo haber efectuado para aplicar
el correctivo que se juzga necesario.
% del
% del Acumulado
Gastos del presupuesto
Concepto presupuesto del año
mes acumulado
del mes a la fecha
a la fecha
120 Oficinas:
120-1 Material 800 106 2.400 102
120-2 Mano de Obra 3.600 112 10.700 100
120-3 Cargos varios 1.100 91 3.400 106
120-4 Sobrecargos 200 80 50 87
Total: 5.700 105 16.550 101
130 Taller de Desmontaje:
130-1 Material 1.500 164 4.200 258
130-2 Mano de Obra 6.000 101 16.000 94
130-3 Cargos varios 1.500 92 5.000 108
130-4 Sobrecargos 900 94 3.000 117
Total: 9.900 105 28.200 105
140 Taller de Limpieza:
140-1 Material 2.500 95 7.800 100
140-2 Mano de Obra 3.600 90 10.600 97
140-3 Cargos varios 900 100 2.700 108
140-4 Sobrecargos 1.000 95 3.200 103
Total: 8.000 94 24.300 99
150 Taller de Bobinado:
150-1 Material 5.250 114 15.000 108
150-2 Mano de Obra 6.700 97 20.500 103
150-3 Cargos varios 2.300 176 6.000 162
150-4 Sobrecargos 800 84 2.400 88
Total: 15.050 109 43.900 111
160 Taller de Secado:
160-1 Material 2.700 96 8.400 112
160-2 Mano de Obra 4.000 97 12.500 104
160-3 Cargos varios 1.800 109 5.500 115
160-4 Sobrecargos 600 109 1.900 116
Total: 9.100 100 28.300 105
Gran Total: 47.750 103 141.250 104
Figura N° 5: Ejemplo de un informe sobre el presupuesto de

gastos
Ejercicio de planificación
Suponga que usted es jefe de conservación de la fábrica de cajas

de cartón "MANSE, S. A.' y que después de analizar la situación
junto con algunos de sus subordinados, llegaron a la conclusión
de que es necesario enviar a un taller especializado uno de los
transformadores de 100 kva instalado en la subestación eléctrica
para que sea rehabilitado; dicho trabajo lo condicionaron para
que no se pierda la calidad de servicio que la mencionada
subestación está proporcionando a la fábrica.

Por favor piense cómo solucionar el problema, empezando por
describir en el formato que presenta la figura 1-6 la problemática
o situación que usted hipotéticamente supone que se está
viviendo y, a continuación, haga su plan de acción. Para que el
espacio le sea suficiente ayúdese con otras hojas.
1 Análisis de la situación:
2 Nombre del Plan:
3 Responsable del Plan:
4 Objetivo (Meta, Acción y Tiempo)
5 Políticas:
6 Procedimientos (Pasos a seguir para obtener lo que se pretende)

Paso Actividades Específicas y cronológicas a tomar
A
B
C
D
E
F
G
H
7 Programación:
Paso Actividades Fecha Responsable
A
B
C
D
E
F
G
H
8 Presupuesto:
Concepto del Costo $ Concepto del Beneficio $
9 Observaciones:
10 Acepto Acepto
(Quien propone el plan) (Quien autoriza el plan)
Figura N° 6: Formato para el ejercicio de planificación
El contenido de la figura N° 6 por sí misma se explica con lo

hasta aquí estudiado de la planificación, sólo es conveniente
aclarar que el punto 6 en vez de mostrar el procedimiento
elaborado en flujo grama (véase la figura N° 2) sólo estima los
pasos a seguir que pueden estar contenidos en el mismo. Por lo
que respecta al 7, se refiere a los mismos pasos pero ahora

considerando su fecha de terminación y el responsable de la
actividad.
En el punto 8 se estima el costo y el beneficio que se espera

obtener, en ocasiones éste es subjetivo; pero en todos los casos
puede explicarse y en la mayoría de ellos puede asignársela un
peso moral o económico. El punto 9 no necesita comentarios y el
10 se refiere a la aceptación de las responsabilidades que trae
aparejadas tanto la planificación (elaboración del plan) como la
aceptación o autorización del mismo, por eso lleva dos firmas de
aceptación. Se considera que un jefe de cualquier nivel en
compañía de sus subordinados debe hacer planes para atender
su área de responsabilidad y solicitar a su jefe inmediato la
autorización de cada plan; cuando esto sucede el plan se
convierte en proyecto del cual se pueden desprender varias
órdenes de trabajo.
1.2.2. Organización
Organizar es estructurar, dar forma e interrelacionar las partes

de un complejo previamente planeado, disponiendo los recursos
de la empresa (hombres, máquinas, materiales, etc.), de tal forma
que ésta pueda funcionar según lo previsto en la planificación.
Así, por ejemplo, se ha planeado para controlar la calidad de
determinado producto y se decide que es necesario disponer de
un puesto de ingeniero industrial, un ayudante y una secretaria,
requiriendo además tres escritorios, una máquina de escribir, un
vehículo, archivemos, aparatos de pruebas, etc., organizar esto,
obliga a definir las labores y todos los detalles de cada puesto
(descripción de los puestos), escoger al personal adecuado para
ocuparlos, as¡ como disponer en forma funcional del resto de los
recursos (escritorios, máquina de escribir, vehículo, etc.),
verificando que cada uno pueda servir para desarrollar
plenamente su labor, sobre todo de los recursos humanos
(ingeniero industrial, ayudante y secretaria), pues éstos deben
conocer perfectamente las exigencias de su puesto y de los que
tienen nexos con el mismo, a fin de que pueda delegárselas a
estas personas la autoridad necesaria.
En muchas empresas es costumbre que su reorganización quede

a cargo de los propios jefes de cada departamento, quienes sin
conocimiento en la materia, "organizan" sus oficinas de la
manera que creen más adecuada.Esto es contrario a todo buen
juicio, pues dichas empresas crecen como fenómenos, con los
consiguientes perjuicios de altos costos y pérdida de
coordinación interdepartamental. Lo indicado es hacer
responsable a un departamento especializado a las órdenes de la
dirección general, a fin de que estudie la proyección de la

empresa a 10 o 15 años y establezca premisas de organización
para ese entonces. As¡ se tendrá una idea del desarrollo general
de la misma, pudiendo prever el de cada departamento,
organizando cada uno de éstos según las necesidades del
conjunto y no en una forma individual. Con esto se puede
establecer un programa anual de organización de cada entidad,
lo que evitará no contar con los recursos necesarios a tiempo,
pues éstos estarán previstos. Cada año se revisará el programa,
se actualizará de acuerdo con las modificaciones obligadas por
cuestiones imponderables. Para organizar hay que atender a los
siguientes factores:
1 PUESTOS
ORGANIZACIÓN 2 HOMBRES
3 AUTORIDAD
4 RESPONSABILIDAD
Puestos
Como hemos visto, al planear la forma de obtener un objetivo

generalmente se llega a la necesidad de organizar un complejo
que lo logre. Por lo tanto, el primer paso es listar todas las
labores a realizar, separarlas en grupos afines de
funcionalidad, determinar, en forma aproximada, las horas-
hombre de cada grupo con objeto de decidir cuántos puestos
de esa categoría son necesarios (uno por cada hombre).
A continuación, se hace el análisis de puestos para saber no

sólo las labores que corresponden a cada uno de ellos, sino su
descripción genérica, el grado de habilidad (instrucción,
experiencia, destreza),esfuerzo (físico y mental),
responsabilidad (propia y ajena) y, por último, las condiciones
de trabajo a que van a estar sometidos los ocupantes de dichos
puestos. De este análisis nace un documento llamado
Descripción de puestos el cual nos va a permitir hacer una
buena selección de personal, programas de adiestramiento y
desarrollo y la evaluación de puestos, lo cual nos ayudará
enormemente en nuestras labores administrativas. Por la
importancia del documento Descripción del puesto, a
continuación estamos mostrando un ejemplo.

Conservación de subestaciones eléctricas
Reforma 107 Monterrey, N.

L.
Descripción de puestos
TITULO: Jefe de taller

CLAVE: JTB
FECHA DE ANALISIS: 20 de junio de ______
ACTUALIZADO EL: 07 de Junio de ______
PREPARÓ: Gerente de Ingeniería industrial
REVISÓ: Gerente de Dpto. de Personal
CONFORME: Jefe del Dpto. de transformadores
Descripción Genérica
Hace las Pruebas de recepción y entrega de transformadores recibidos y arreglados

por el taller, calculando, en caso necesario, los bobinados por reponer y dirigiendo la
labor de seis a ocho obreros dedicados al bobinado.
OPERACIONES CONTINUAS
a) Anotar la llegada y salida de los transformadores en la F-1 28, firmando como
responsable
b) Revisar la planificación del trabajo de bobinado y sacar del almacén los materiales y
repuestos necesarios para cada trabajo.
c) Verificar con un día de anticipación el programa de cada trabajador, y vigilar la
calidad y cantidad del mismo durante la ejecución des su labor.
OPERACIONES SEMANALES
a) Enviar a las oficinas los datos de tiempo trabajado para fines de pago.
b) Firmar la nomina autorizando el pago del incentivo o tiempo extra.
c) Planear las labores de la próxima semana para el para el personal a sus órdenes
d) Hacer el Programa semanal en base a lo planeado.
OPERACIONES MENSUALES
a) Revisar el estado de los aparatos de medición su cargo y verificar su exactitud.
b) Revisar las máquinas bobinadoras, horno de secado, etc. Y pasar el reporte de su
estado en la. F-381 al Departamento de conservación.
c) Investigar lo necesario para llenar la forma F-18 “Informe del avance de trabajo” y
enviarlo al Departamento de bobinado.
OPERACIONES SEMESTRALES
a) Analizar a su Personal y llenar la F-112 “Calificación de méritos” según lo
estipulado, enviándola al departamento de bobinado.
b) Revisar y preparar sus objetivos creativos para el próximo semestre, a fin de
tenerlos listos para cuando se le soliciten (junio y diciembre de cada año).

OPERACIONES ESPORADICAS
a) Dictar memorandos para el jefe del Departamento de bobinado, al jefe da personal
y al jefe de control de calidad, a fin de solicitar o informar sobre asuntos del
trabajo.
b) Acatar las órdenes y recomendaciones de su jefe inmediato.
Especificaciones del puesto

A. HABILIDAD
a) Instrucción: Requiera preparación mínima de secundaria y técnico electricista. A
la vez conocer principios de administración, técnicas de programación y tener
conocimiento pleno de la organización de su taller y del Departamento de
bobinado a donde Pertenece. Conocer las labores y trámites del almacén en lo que
se refiere al suministro de materiales y repuestos. Conocer a fondo el trámite de
documentos que componen una orden de trabajo, desde que se recibe en el
Departamento, hasta que se entrega al cliente el transformador arreglado.
b) Experiencia: Requiere un mínimo de un año en el taller para desarrollar
plenamente sus labores.
c) Destreza: La necesaria para planear, programar y obtener resultados de los
obreros a sus órdenes (seis).
B. ESFUERZO
a) Físico: Prácticamente nulo, Pues sólo en ocasiones podrá ayudar a levantar los
transformadores con la pluma del taller.
b) Mental: Atención frecuente y a fondo de sus propias labores, así como de las de
obreros a sus órdenes. Deberá orientar y atender a su personal cuando éste lo
solicite o cuando él lo crea necesario.
C. RESPONSABILIDAD
a) De las labores propias y del personal a sus órdenes: Una falla en el cálculo de
bobinados o pruebas de calidad puede ocasionar pérdidas hasta por seis mil pesos.
b) De la programación que él elabora: Una falla en este renglón puede ocasionar
pérdidas por varios cientos de pesos.
D. CONDICIONES DE TRABAJO
a) Ambiente circundante: La temperatura promedio del sitio de trabajo es templada,
el lugar es relativamente cómodo y el ruido un poco molesto.
b) Posición: Realiza su trabajo en forma variable, sentado, de pie o en ocasiones
caminando y en una área mediana.
c) Riesgos: En algunas ocasiones se trabaja con una tensión hasta de 13 000 voltios de
corriente alterna; la cual en un accidente puede llegar a causar la muerte.
Hombres
Conocidas al detalle las características del trabajo a desarrollar

en los diferentes puestos, se procede a describir el perfil de la
persona más adecuada para ocuparlo, pues debemos analizar

cuáles atributos humanos son positivos y cuáles negativos
para este puesto; en este momento es en donde deben hacerse
las consideraciones sobre la personalidad que debe tener el
futuro ocupante; por lo tanto es útil obtener la descripción
idónea del ocupante del puesto, la cual ser utilizada durante
la selección de personal.
Autoridad
Ahora es necesario analizar los atributos de autoridad que

deben ser manejados desde los puestos de cualquier nivel
gerencial (de supervisor a director general). Llamamos
autoridad a la facultad de conseguir la acción de terceros. La
autoridad integral está formada por tres elementos (v‚ase la
figura N° 7).
AUTORIDAD INFORMAL AUTORIDAD TECNICA

AUTORIDAD FORMAL (Carisma)
Proporcionada por sus Proporcionada por sus
Proporcionada por la empresa
subordinados conocimientos
AUTORIDAD TOTAL
FACULTAD DE CONSEGUIR LA ACCIÓN DE
TERCEROS
Figura N° 7: Tres tipos de autoridad proporcionan la autoridad

completa.
La autoridad no debe integrarse siempre de la misma manera

para cualquier puesto, pues por ejemplo un jefe de línea
necesita un mayor grado de autoridad formal que un asesor
técnico el que por razón natural para respaldar sus órdenes
debe apoyarse sobre todo en un alto grado de autoridad
técnica y carismática.
Por lo anterior a cada uno de estos puestos es indispensable

definir y delegarles la autoridad necesaria para su buena
función.
Durante la etapa de la ejecución, el superior delegar esta

autoridad de acuerdo con la capacidad que el subordinado
tenga para hacer buen uso de ella; pero, de cualquier forma, si
por considerar el mencionado superior, la existencia de
deficiencias en su subordinado, no le delega la autoridad

necesaria al puesto, es responsabilidad de aquel facilitar, y
muchas veces forzar, la instrucción de su subordinado hasta
capacitarlo para que éste a su vez ejerza toda la autoridad que
necesite; cuando esto se consigue, automáticamente los
subordinados aceptan la responsabilidad que trae aparejada la
autoridad de que hacen uso, debemos tomar como un axioma
que la autoridad debe delegarse.
Para que un supervisor, gerente o director pueda dar órdenes

razonables, es indispensable que esté seguro de que el
subordinado posee los recursos necesarios para poder cumplir
con tales órdenes: recursos físicos, técnicos y personales; es
decir, que además de contar con personal, herramientas,
vehículos o materiales, también cuente con los conocimientos
y habilidades que exige su puesto y, además, que se encuentre
lo suficientemente motivado a fin de que exista en la
conjunción del querer y del poder.
Responsabilidad
También en esta etapa del proceso administrativo debemos

analizar el grado de responsabilidad que adquirirá el
ocupante del puesto, al hacer uso de su autoridad. Llamamos
responsabilidad a la obligación que tiene una persona de
responder ante sus superiores por su actuación durante el
desempeño de sus labores.
La responsabilidad no puede delegarse como la autoridad,

sólo se comparte; es decir, el superior puede delegar
autoridad a un subordinado, pero no por eso deja de ser
responsable ante su jefe del buen o mal uso que el
subordinado pueda o quiera dar a la autoridad que le fue
delegada.
1.2.3. Integración
El siguiente paso es definir qué personas deben ocupar cada

puesto y modularlas para obtener de ellos recursos humanos
verdaderamente calificados, y que cumplan no solamente
cubriendo las necesidades del puesto, de la empresa, sino
también cubriendo las expectativas o necesidades personales
tanto síquicas como físicas; de tal forma que para conseguido la
empresa ejecuta los siguientes pasos:
Selección
Aquí se analiza al personal tanto interno como externo con

respecto a las características personales que debe tener:
conocimientos, habilidades, experiencias y actitudes para

hacer las funciones que el puesto obliga, todo esto de acuerdo
con las características mencionadas en el manual de
descripción de puestos, en este momento los candidatos
escogidos son reclutados pasando al siguiente paso de:
Orientación O Inducción
A cada nuevo ocupante de un puesto, con objeto de que éste

se entere de qué es y qué‚ hace la empresa, de su ambiente de
trabajo; de quién será su jefe y compañeros más cercanos,
cuáles los días y lugar de pago, entre otras cosas, se le hace
visitar variados lugares de la empresa, tener pláticas con
varias personas, ver películas, revistas e instructivos
referentes a la empresa, sus productos y clientes, etc.; esto
puede durar de unas horas a varios días dependiendo de la
empresa.
Adiestramiento
Enseguida, el personal queda sujeto a un plan integral de

adiestramiento en el lugar y con las herramientas de trabajo,
que lo capacitar para ejecutar las actividades propias del
puesto en forma eficaz.
Generalmente esta enseñanza la lleva a cabo su propio

supervisor o un empleado hábil que conozca a fondo el
trabajo que está enseñando.
Desarrollo
Como no es posible ni conveniente, ni para la empresa ni para

el ocupante de un puesto que éste permanezca toda su vida en
el mencionado puesto, sino que por razón natural tratará de
evolucionar, mejorar, aprender algo nuevo, etc., debido a las
necesidades propias de su temperamento; las empresas, no
sólo por conveniencia propia sino también porque la ley as¡ lo
exige, deben de sujetar a su personal durante todo el tiempo
de estancia en la misma a un programa de cursos de
desarrollo que les permitirán ocupar otros puestos.
1.2.4. Ejecución
Ejecutar significa "poner por obra una cosa", por lo que, desde el
punto de vista administrativo, podemos decir que la ejecución es
una acción del administrador (gerente o supervisor), para que
sus subordinados se propongan alcanzar los objetivos
establecidos en la planificación y estructurados por la
organización.

Si hacemos una vista retrospectiva desde que iniciamos la
planificación hasta este momento, y considerando lo hasta aquí
narrado tendríamos en este momento un organismo
perfectamente planeado, organizado (estructurado) y los
recursos humanos ya integrados a él; por lo que sólo falta que
dicho organismo así constituido sea puesto en acción, que entre
en su etapa de ejecución.
Ahora bien, debemos distinguir que de los siete recursos

generales con que cuenta toda empresa (tiempo, hombres,
máquinas, materiales, etc.), todos, menos el humano, poseen un
comportamiento invariable por sí mismos, y es indiscutible que
el comportamiento de los hombres varía positiva o
negativamente debido a sus necesidades, gustos, deseos o
temperamento. Debido a eso, la ejecución se refiere al estudio y
aplicación para comprender y atender el comportamiento de los
recursos humanos de la empresa. Por ello debe considerarse que
todo administrador debe tener conocimientos y aptitudes para
crear en sus hombres el interés, el deseo de progreso y el amor al
trabajo; dichos atributos son, en primer lugar, de carácter, y en
segundo, de conocimiento del comportamiento humano; el
estudio de las ciencias sociales, como antropología, psicología,
filosofa, o sociología, lo llevarán a entender más a sus semejantes
y a sí mismo. Si a esto se le agrega que dicho administrador
posea buenos atributos de carácter para administrar, lograr
moverse con éxito en su medio.
Si el recurso más importante es el humano, éste debe ser

seleccionado y desarrollado cuidadosamente, ya que de sus
conocimientos y de su voluntad por triunfar dependerá el futuro
de la empresa. Un buen gerente o administrador cuidará de
aplicar ciertos principios esenciales para lograr que sus
subordinados deseen y consigan el objetivo; así ayudará y se
preocupará porque sus subordinados se sientan motivados para
que lo consiga, deberá obtener con ellos y entre ellos una
adecuada comunicación para después poder dirigir sus
esfuerzos en forma adecuada y, por último, conseguir una buena
coordinación del conjunto de sus recursos humanos.
Se considera que un dirigente durante la etapa de la ejecución

debe observar cuatro factores básicos:
1 MOTIVAR
EJECUCIÓN 2 COMUNICAR
3 DIRIGIR
4 COORDINAR

Motivación
La parte más valiosa de un dirigente es que posea atributos

para poder crear en sus subordinados un sentimiento que los
impulse con gusto a la acción. Es obvio que todo ser humano,
independientemente del nivel en que esté‚ colocado, reacciona
con relación a encontrar la satisfacción de sus necesidades
durante todos sus actos. Para explicar lo anterior veamos lo
que se llama el "Ciclo de satisfacción de necesidades'
mostrado en la figura N° 8.
Figura N° 8: Ciclo de satisfacción de necesidades humanas.
La figura N° 8 ilustra un ejemplo de lo que pasaría en una

persona que sólo tiene una compulsión debida a un solo
deseo.
En la realidad, esto no pasa ya que todas las necesidades
básicas que tenemos se interrelacionan produciendo dentro de
nosotros un conjunto de fuerzas cuya resultante también
estará modulada por nuestras características personales como
son, nuestra edad, nuestro nivel intelectual, cultural, social,
económico, sexo, etc., y además por factores externos como

son condiciones físicas del lugar de trabajo, antecedentes
laborales tipo de trabajo que desempeñamos y, en fin, un sin
número de factores que hacen que la fuerza resultante nos
lleve a escoger en un momento dado un satisfactor diferente al
que escogería cualquier compañero en ese mismo momento y
para circunstancias parecidas.
Esto nos hace ver con claridad las llamadas "premisas de

motivación”.
Todas las personas somos diferentes.

PREMISAS DE MOTIVACIÓN Todo comportamiento tiene una causa
Todo comportamiento persigue una meta.
Los postulados de Abraham Maslow sobre las necesidades

humanas proponen que el hombre, cualquiera que sea su raza,
sexo o cultura; su verdadera naturaleza interior, está
constituida por dos tipos generales de necesidades básicas, las
físicas y las psíquicas.
Las necesidades físicas tienen la característica que no son

motivadoras, es decir, una vez que han sido atendidas en la
forma que al individuo le parece suficiente, esta necesidad
desaparece por lo que no siente ninguna compulsión hasta
que vuelva a presentarse. Sin embargo, las necesidades
síquicas siempre estarán presentes en el hombre, aunque sean
atendidas adecuadamente.
FISIOLÓGICAS
FÍSICAS (NO MOTIVADORAS)
DE SEGURIDAD
DE PERTENENCIA
PSÍQUICAS (MOTIVADORAS) DE ESTIMA
DE AUTO REALIZACIÓN
Para explicar más fácilmente este concepto vamos a utilizar la

“pirámide de necesidades humanas” de Abraham Maslow.

AUTOREA-
LIZACION
PSIQUICAS
(M OTIVADORAS)
ESTIMACION (EGO)
DE PERTENENCIA
(SOCIALES)
DE SEGURIDAD
FISICAS
(NO M OTIVADORAS)
FISIOLOGICAS
Figura N° 9: Necesidades humanas básicas
Analicemos cada una de éstas:
1. Necesidades físicas
Los hombres cuidamos ante todo nuestra supervivencia física,

por eso a toda necesidad que la represente, le damos prioridad
con respecto a las demás (respirar, comer, beber, sexo y
sueño); si en algún momento, realmente carecemos por
completo de alguna de estas necesidades (fisiológicas), vamos
a dejar de atender cualquier otra por conseguir el satisfactor
correspondiente, no será hasta que sintamos que dicha
necesidad ya ha sido atendida en algún grado que nos
parezca suficiente, para que nos pongamos a atender la
siguiente en orden de prioridad compulsiva, es decir
estaremos todo el tiempo en la búsqueda incesante de
satisfacciones de este tipo.
Una vez que hemos relativamente satisfecho las necesidades

fisiológicas, empieza la inquietud de satisfacer las de
seguridad; estas también son necesidades básicas de tipo
físico y están originadas por el deseo de sentirnos protegidos,
de no sentir miedo a lo que nos rodea, de que nuestro
universo sea estable, predecible y hasta cierto punto rutinario;
por ejemplo la cueva o el fuego para el hombre de las cavernas
o la empresa fuerte para el hombre actual.
2. Necesidades síquicas
La necesidad de pertenencia o social es la primera necesidad

psíquica y está estructurado por nuestro deseo natural de

vivir en grupos, de relacionarnos con otros seres humanos, de
que el o los grupos que nos interesan nos consideren parte de
ellos, la buscamos cuando obtenemos un nivel que
consideramos mínimo satisfactorio de las necesidades físicas
(fisiológicas y de seguridad). Se considera motivadora,
porque aunque la estemos atendiendo y encontremos
satisfacción en ello, esto nos produce un afán de continuar
indefinidamente relacionándonos y haciendo nuevos grupos o
atendiendo a los que ya pertenecemos.
Las necesidades de estima se manifiestan en nosotros al

buscar el reconocimiento y el afecto de otros, sabemos que
desde que el hombre existe, siempre estamos buscando que
nuestras opiniones y actos sean aceptados por los demás.
También es una necesidad motivadora porque aunque
tengamos afecto, reconocimiento y aceptación seguiremos
trabajando en ello para no perder lo que tenemos y conseguir
más.
Las necesidades de autorrealización son ocasionadas porque

como seres humanos que somos, siempre muestran curiosidad
por todo lo que nos rodea, nos gusta aprender nuevas cosas, y
cuando logramos hacer algo que considerábamos difícil de
realizar, obtenemos una satisfacción que nos invita a seguir
actuando en forma parecida. También es una necesidad
motivadora.
El hecho de crear el ambiente motivador en una empresa no es

acto esporádico, ni es una simple arenga en un caso
determinado, sino es trabajo constante y delicado del gerente
y supervisor, que en muchas ocasiones exige un planeamiento
cuidadoso, usando sus cinco sentidos, así como el de echar
mano muy repetidamente de sus atributos positivos del
carácter y de los conocimientos adquiridos acerca del
comportamiento humano.
Comunicar
La base para cualquier relación es la comunicación, o sea, la

capacidad de una persona para transmitir sus sentimientos e
ideas a otras.
El hombre desde su creación ha tenido la facilidad no

solamente de poder modular su voz sino además de
expresarse por medio de gráficos o señas. Los avances en la
comunicación han traído como consecuencia avances en la
cultura humana y viceversa; durante esta función ambos se
siguen retroalimentando y en la actualidad vemos un
sinnúmero de medios de comunicación que nos permiten

estar enterados casi de inmediato de muchos sucesos
ocurridos en cualquier parte del mundo.
La importancia de la comunicación para el hombre es vital,

pues sus problemas impactan negativamente nuestra
coordinación, la baja de ésta afecta la obtención de nuestras
satisfacciones de cualquier tipo.
Esto complementa la aseveración de E. Busque un político del

siglo XVIII quien escribió: "Ningún grupo humano puede
actuar con eficacia si falta la coordinación; ningún grupo
humano puede actuar coordinadamente, si falta la confianza;
ningún grupo humano puede actuar con confianza si no se
haya ligado por opiniones, afectos e intereses comunes".
Tal afirmación que nos parece muy lógica y básica, sólo nos
quedaría agregarle que el caldo de cultivo para que esto se
produzca, es una buena comunicación.
Para establecer una comunicación, son necesarios los

siguientes tres elementos básicos:
1 El emisor (responsable de la
comunicación)
ELEMENTOS DE
LA COMUNICACIÓN 2 El canal o medio de comunicación
3 El receptor
CANALES DE COMUNICACIÓN
Figura N° 10: Los elementos generales de la comunicación.

El emisor es el responsable de que la comunicación tenga el
efecto esperado, por lo que éste se encargará de transmitir el
mensaje de la manera adecuada tomando en cuenta las
características personales del o los receptores (cultura,
actitudes, habilidades, etc.), se debe recordar que el
significado de las palabras que utiliza estará en el receptor y
que lo importante no es que pase el mensaje solamente, sino
que el receptor actúe conforme lo esperado.
Para ser un buen emisor se necesita tener una idea clara de lo

que se quiere transmitir, usar el lenguaje adecuado para el
receptor y reestructurar el mensaje de acuerdo con la
realimentación que estemos obteniendo de receptor.
Nos referimos a los cinco sentidos que generalmente posee

todo receptor (vista, oído, gusto, olfato y tacto), éstos deben
ser considerados como "canales de comunicación" y utilizados
en forma racional por el emisor para obtener el resultado
deseado, de esta forma en ocasiones además de la voz
utilizará la mímica, acetatos, películas, aromas, texturas,
sonidos, entre otras cosas para poder comunicarse
acertadamente.
El receptor es el que recibe el mensaje, de él se espera que

como resultado de la comunicación modifique su conducta y
actúe en la forma deseada.
Por su parte, el receptor pondrá toda su atención y esfuerzo en

entender lo que el emisor desea comunicarle, tomando en
cuenta también las características personales del emisor.
Debemos estar conscientes de que así como la comunicación

nos ha llevado al nivel evolutivo que como seres humanos
tenemos, también es claro que ésta puede ser destructiva.
Imaginemos por un momento que las personas hemos llegado

a un punto tal que podemos comunicarnos mentalmente y sin
limitaciones, es decir podemos "ver” los pensamientos de la
gente en la cual pensemos y en el momento que lo hagamos;
como nuestras mentes están llenas de pensamientos negativos
y positivos es seguro (según el punto de vista de nuestra
cultura actual) que esto ocasionaría muchos problemas de
relaciones humanas.
En la actualidad tenemos el cuidado de llevar a la acción

únicamente los pensamientos que nos parecen positivos y sólo
en casos extremos o debido a características temperamentales
actuamos con pensamientos negativos.

La comunicación en las relaciones humanas
Un concepto que nos ayuda mucho a tener una idea realista y

pragmática de lo que deben ser nuestras comunicaciones es el
estudio de la ventana de Johari mostrada en la figura 1-11;
para facilitar la compresión escribir‚ en primera persona. La
ventana está formada por cuatro cuadrados (I, II, III, IV) que
significan lo siguiente:
En los rectángulos I y II están contenidos todo lo que de mi

persona conoce otro u otros, por ejemplo mi edad, mis
aficiones, estado civil, etc.
En los rectángulos III y IV, en contraposición, están todo lo

que otro u otros desconocen de mí por cualquier causa.
En los rectángulos I y III, todo lo que yo conozco de mí
En los rectángulos II y IV, lo que yo desconozco de mí.
CONOCIDA POR MI DESCONOCIDA POR MI

CONOCIDO POR OTROS
FB
AREA ABIERTA AREA CIEGA

I II
FB
A A
DESCONOCIDO POR
OTROS
AREA OCULTA AREA DESCONOCIDA

III IV
FB = FEED BACK
(PEDIDO POR MI)
A = APERTURA
(DADO POR MI)
Figura N° 11: La ventana de Johari.

Con esta disposición se forman cuatro cuadros con el
siguiente significado.
Cuadro I, área abierta, que es el área a través de la cual me

comunico, debe estar modulada de acuerdo con mis intereses
de relación con la persona o personas que me estoy
comunicando; por razón natural tengo una "ventana abierta'
diferente para cada persona con la que trato y hago lo posible
por ampliarla cada vez más, con mis familiares, compañeros
de trabajo y, en fin, con todos aquellos en que tenga interés en
mejorar mis relaciones
Cuadro II, área ciega, también llamada el “área del mal

aliento", debido a que aquí está contenido todo aquello que
no sé de mi, pero la persona con la que estoy tratando sí lo
sabe, por ejemplo que tengo una mancha en la parte trasera de
mi ropa y yo no lo sé, que he escrito una falta de ortografía sin
darme cuenta, o cosas quizás más penosas e importantes para
mí, las cuales no las voy a saber hasta que me las diga la otra
persona.
Cuadro III, área oculta, contiene cosas conocidas por mi, pero
no por otros, ya sea porque sin querer no han salido como
tema de conversación o porque intencionalmente no las he
dado conocer por pena o miedo de ser rechazado.
Cuadro IV, área desconocida, aquí se considera que existen

cosas mías, sucesos o vivencias que ni yo ni los demás
conocemos y seguramente ni llegaremos a conocer nunca.
Siempre que tengamos interés en mejorar nuestra relación con

alguna persona o grupo, podemos abrir nuestra "área abierta”
en la magnitud de que consideremos necesaria; esto lo
conseguiremos disminuyendo las áreas oculta o ciega, para lo
cual existen dos técnicas, la primera, la de la apertura, y la
segunda la de pedir feed-back o retroalimentación a la
persona que conoce lo que nosotros ignoramos.
Por lo hasta aquí visto sabemos que la comunicación siempre
tiene dos sentidos, el del que comunica al comunicado y
viceversa. En nuestro grupo de trabajo existe la comunicación
recíproca entre cada elemento y si ésta es buena el grupo crece
sano y fuerte ya que no sólo está enterado de las soluciones a
sus problemas de trabajo, sino también de lo que pasa en su
entorno. A este conjunto de comunicaciones que se
desarrollan en un grupo se le llama verdaderamente
“relaciones humanas".

Figura N° 12: La comunicación en las relaciones humanas
Dirigir
Dirigir es Mostrar el camino para llegar a algún punto, el

administrador debe conocer su empresa a fondo y sentirse
parte de ella, estos factores lo dejan en aptitud de poder
dirigir eficientemente a sus subordinados, propiciando en
ellos que su actuación tenga la tendencia de conseguir el
objetivo de la empresa, el cual debe estar todo el tiempo
presente en el administrador, de manera que al notar
cualquier desviación de los esfuerzos, tomará decisiones para
corregirla. Para esto emite órdenes, instrucciones o reglas de
acuerdo con lo que crea necesario, considerando su propio
parecer, después de analizar el problema.
Estas órdenes, instrucciones o reglas deben ser dadas al

personal atendiendo los principios de motivación y
comunicación antes discutidos, a fin de que el administrador
actúe como guía, orientando o impulsando a sus
subordinados en una forma adecuada, ordenándoles lo que
deben hacer. Para propiciar una buena dirección debe existir
la unidad de mando con objeto de que las órdenes emanen de
una sola persona; debe tenerse especial cuidado de que éstas
sean cumplidas para evitar la indisciplina de algún o algunos
integrantes, lo cual deformará el ambiente de deseo de
progreso y superación discutido anteriormente. La disciplina
es necesaria en todos los actos de la vida y, sobre todo, cuando
se trabaja en grupo, por lo que es indispensable aplicar los
correctivos convenientes con justicia y equidad. Esto no
quiere decir que en todos los casos se emplee el castigo para
corregir, sino que debe entenderse por correctivo disciplinario
aquel que sea capaz de solucionar el problema de la

indisciplina. Tales correctivos varían de acuerdo con el
temperamento del individuo al que se le deben aplicar, pues
muchas veces se obtienen resultados positivos dando un
premio al infractor, que suministrándole un castigo al cual su
reacción será contraria a la que el administrador desea. Debe
tenerse en cuenta que antes de considerar la reacción del
individuo al aplicarse un correctivo, debe analizarse la
reacción que tendrá su grupo, debiendo tener prioridad los
intereses de este último.
Cuando uno tiene la misión de dirigir, normalmente existen

en nuestra mente dos grandes intereses que en ocasiones
combaten entre sí por nuestro deseo de dirigir a nuestro
personal en la mejor forma posible. Esos dos intereses son por
un lado nuestro personal, la gente que tenemos a nuestras
órdenes y por el otro es la obtención del producto pues si
estamos administrando debemos obtener resultados por
medio de nuestro personal.
Una de las teorías más explicativas de este proceder gerencial

es la creada por Black y Mouton y a la cual le llamaron “el
grid administrativo” y se explica con un eje de coordenadas
tomándose el eje de las ordenadas para estimar ahí el grado de
interés por la gente, por lo que respecta al eje de las abscisas
en él se estima el grado de interés por la productividad. Black
y Mouton suponen que existen 81 estilos gerenciales por la
interrelación de ambos intereses, ya que a cada uno de estos
los han dividido del 1 al 9. Con el estudio de los cinco estilos
más representativos tendremos una idea del comportamiento
de los líderes con intereses representados por los valores 1-1;
9-1; 5-5; 1-9 y 9-9- La figura N° 13 explica los cinco
comportamientos resultantes.

Figura N° 13: Estilos de liderazgo más destacados.
Por lo que vemos en esta figura el estilo más adecuado es el 9-

9, pero por nuestra experiencia lo que debemos hacer es una
lucha constante para dirigir nuestro timón hacia ese rumbo, en
primer lugar hay que reconocer que nuestro equipo humano
formado de personas físicas con características heterogéneas,
es como equipo, como persona moral un ente cuyo
comportamiento si lo estudiamos, también podemos colocarlo
en un lugar de estas ordenadas y nuestra misión será en
primera colocarnos a su nivel para de ahí desplazado hacia el
9-9; en otras palabras, para dirigir en forma correcta es
necesario actuar en forma situacional.

Coordinar
Otro de los puntos esenciales en la ejecución es lograr que los

esfuerzos de grupo están sincronizados y adecuados en
tiempo, cantidad y dirección; esto es a lo que se llama
coordinación.
Cumpliéndose estos requisitos se obtendrán grandes

rendimientos en la actuación de los recursos humanos, pues el
esfuerzo de cada uno se suma al de los demás, dando una
resultante siempre mayor que la que tendríamos con la suma
de los esfuerzos parciales. El fenómeno contrario se observaría
cuando algún esfuerzo unitario no quedó coordinado, ya sea
por falta de sincronía, porque fue grande o pequeño o porque
obró en otra dirección, lo cual pone un lastre tremendo a la
resultante, bajando enormemente el rendimiento. La
coordinación nos lleva a una ponderación adecuada de todos
nuestros recursos, evitando altos costos por razones obvias.
Es difícil obtener la coordinación, sobre todo en empresas

grandes en las que la especialización va incrementando el
sentimiento de departamentalismo, formándose verdaderos
Departamento de Ventas, S.A., Departamento de Producción,
S.A., Departamento de Economía, S.A., etc. Los intereses
mezquinos de cada departamento hacen que sus integrantes
no vean más allá de su objetivo departamental; eso también se
deja sentir en niveles o departamentos inferiores, unos con
respecto a otros. Para evitado, es indispensable que el
personal conozca y acepte el objetivo principal de la empresa
y los objetivos secundarios, as¡ como la importancia y
subordinación de cada uno de ellos con respecto a los demás;
con esto se va a desarrollar la unidad de doctrina en el
personal.
También debe pugnarse porque existan juntas que faciliten el

intercambio de opiniones e ideas y, asimismo, se conozcan las
limitaciones o problemas de cada departamento, con lo que se
consigue interesar mutuamente al personal en la solución de
éstos.
1.2.5. Control
El control es la comprobación de que las personas y los recursos

físicos y técnicos están llevando a cabo lo planeado en el tiempo
considerado, con o sin desviaciones a la norma predeterminada.
Prácticamente, el control en sí es un procedimiento que se inicia al
concluirse la planificación, que es cuando se establecen las normas
o estándares derivados de los presupuestos y que se continúa
durante todo el proceso administrativo, por lo que es constante y

dinámico. Antes que todo, debe determinarse lo que se necesita
controlar, y esto se facilita al término de la planificación porque de
ahí podemos presuponer lo que va a suceder en prácticamente una
gama muy grande de eventos de acuerdo con lo que indique la
experiencia, el criterio y los hechos observados por el
administrador, se escogerán los presupuestos de eventos más
relevantes como puntos de control. Por ejemplo si dentro nuestros
planes está ocupar un cierto número de horas extras las cuales si
nos descuidamos nos pueden subir los costos fuertemente, este
presupuesto de tiempo extra sería un elemento a controlar. Así
puede seguir esta estimación considerando, por ejemplo, compra
de vehículos, contratación de personal, resultados de producción,
etc. Sabiendo los elementos a controlar, es necesario fijar si éstos
deben controlarse en cantidad, calidad o tiempo, con lo que se está
en posibilidad de fijar la norma. Recordemos que todo esto sucede
durante la planificación.
Estas normas serán escritas y conocidas por las personas que

deben atender el control. Generalmente, las herramientas de
control de una empresa son todos los estados financieros y los de
producción, aunque existen en cada oficina o departamento
herramientas de control adecuados a sus niveles e intereses.
La selección adecuada de "puntos de control" durante la fase de

planificación y la estricta observancia de ellos durante la fase de
control, permite evitar la aparición de conflictos humanos
ocasionados por una acción de control constante o por una
carencia de éste.
Para facilitar el control es necesario atender los siguientes factores:
1 MEDIR
CONTROL 2 COMPARAR
3 ANALIZAR
4 CORREGIR
Medir
Durante el proceso administrativo se estarán midiendo los

resultados obtenidos en aquellos elementos de control
previamente escogidos, anotados los datos en los estados
financieros o de producción (medios de control) dando a
conocer éstos a las personas idóneas.
Comparar
Con el resultado de las mediciones se estará en capacidad de

comparar éstos con las normas establecidas y conocer si

existen variaciones de importancia con respecto a éstas. Debe
obrarse con un criterio amplio a fin de escoger las
desviaciones importantes o excepcionales.
Analizar
Las variaciones importantes deben ser analizadas con el fin de

conocer claramente el porqué de las mismas; muchas veces
será necesario revisar los Procedimientos o incluso los
métodos, pues éstos nos mostrarán en dónde fracasaron las
acciones del personal.
Corregir
Basándose en el diagnóstico obtenido por el análisis, se

aplicará el correctivo necesario tomando en cuenta que
éste debe eliminar la causa y no sólo corregir el defecto. Este
hecho puede compararse con el de tratar de arreglar una
Instalación eléctrica simplemente cambiando el fusible
fundido, sin tomar en cuenta que el causante del daño puede
ser un aparato en malas condiciones, el cual aún estará
conectado a la instalación. El fusible seguirá fundiéndose.
hasta que se corrija la verdadera causa.
Debemos insistir en que el control se facilita si se pone
atención sólo sobre las desviaciones importantes. Con objeto
de hacer un buen control, es necesario acercarse al problema
con una mentalidad abierta y recordar que lo que se trata de
medir es la actuación de las personas en el trabajo y no
simplemente éste, por lo que los correctivos deberán estar
dirigidos a las personas y basados en los hechos, no en
suposiciones.
El control se facilita con la invariabilidad en las políticas, con

la simplificación de la producción y con la estandarización de
procedimientos, tiempos o actividades, ayudando todo esto a
obtener una mejor coordinación y, consecuentemente, mejores
rendimientos.
Herramientas De Control
Las herramientas de control generalmente llamadas

"indicadores" informan sobre tres sucesos importantes para
detectar el desarrollo de nuestros planes:
Lo que se supone que debe acontecer.

Lo que está aconteciendo.
El grado de desviación tolerable que puede existir entre los
puntos 1 y 2.

Por ejemplo, si planeamos una acción para mejorar los
resultados obtenidos por el departamento de conservación,
probablemente la planificación muestre que, entre otras muchas
cosas, sucederá lo siguiente:
El costo en que se incurrirá realizar el plan será de

2’500,000 de pesos.
El costo de paro se abatirá aproximadamente el 27% para
diciembre próximo.
Se aumentarán dos puestos de mecánico.
Se aumentarán dos vehículos.
Compra de dos juegos de herramientas para mecánico.
Compra de dos juegos de aparatos de prueba para
mecánico, etc.
Aquí están contenidos muchos presupuestos: el costo del plan,

los puestos de mecánico, los vehículos, las herramientas, los
aparatos de prueba, el costo por paro, etc., cada uno, sise
requiere, puede servir como punto de referencia para formar
un indicador de control Supongamos para nuestro ejemplo
que optemos por controlar solamente el costo por paro, y
que llevando a efecto este plan presuponemos obtener la
disminución del costo por paro de 10 680 000 pesos del año
anterior a 7 810 000. En este orden de ideas, construiremos
nuestro presupuesto anual y, después de un análisis
minucioso tomando en cuenta la planificación desarrollada y
datos' históricos respecto el comportamiento del tiempo de
paro en años anteriores, podemos llegar a elaborar un
presupuesto semejante al de la Cuadro N° 04
Cuadro N° 04: Ejemplo de presupuesto de costo por paro.
Presupuesto de costo por paro para el año

Mes Presupuestado Mes Presupuestado
Enero 890 000 Julio 600 000
Febrero 850 000 Agosto 570 000
Marzo 800 000 Septiembre 525 000
Abril 740 000 Octubre 570 000
Mayo 700 000 Noviembre 500 000
Junio 630 000 Diciembre 495 000
Total en el año: 7 810 000
Como paso siguiente y ya que se está viviendo dentro del año

presupuestado y desarrollando el plan de acción inicialmente
concebido, procederemos a establecer la toma de datos cada
vez que se registre un paro en un recurso vital o importante,
lo reportaremos a nuestro departamento contable, el cual lo
analizará y mensualmente nos informará el resultado de

nuestro trabajo usando un formato parecido el de la figura N°
14, en el que se señalarán las desviaciones ocurridas.
En dicha figura se observa que se están viviendo los primeros

días de agosto puesto que ya tenemos anotados los datos
hasta el mes de julio.
MANSE, S. A.
DEPARTAMENTO DE CONSERVACION MECANICA
PROYECTO: Mejora de la calidad de conservación
INDICADOR DE CONTROL: Costo por paro
FECHA DE ELABORACION: 10/12/xxxx
Mes Costo por paro
Presupuestado Real Desviacion %
ENERO 890 000 961 200 + 8.00
FEBRERO 850 000 884 000 + 4.00
MARZO 800 000 816 000 + 2.00
ABRIL 740 000 710 400 - 4.00
MAYO 700 000 798 000 + 14.00
JUNIO 630 000 614 250 - 2.50
JULIO 600 000 606 000 + 1.00
AGOSTO 570 000
SEPTIEMBRE 525 000
OCTUBRE 510 000
NOVIEMBRE 500 000
DICIEMBRE 495 000
TOTAL 7 810 000
Figura N° 14: Indicador de control costo por paro.
Se había mencionado que todos los presupuestos resultantes

de la planificación son susceptibles a ser usados como
referencia para el control, pero se debe recordar que el abuso
de datos hace perder objetividad, por lo tanto, es importante
establecer sólo los indicadores de control necesarios y
adecuados para que proporcionen la información que nos
permita el uso oportuno de acciones correctivas; esta
información debe tener características como:
Que sea confiable.

Que sea periódica.
Que sea de fácil interpretación.
Que proporcione datos comparativos.
No hay que olvidar que los indicadores de control tienen. la

misión única de mostrar tendencias de desempeño con
respecto a los presupuestos escogidos y es conveniente que
puedan usarse combinadamente, ya que en forma unitaria

proporcionan información muy deficiente; los indicadores de
control se catalogan en:
DE CARGA DE TRABAJO
INDICADORES DE CONTROL DE PLANEACIÓN
DE PRODUCTIVIDAD
DE COSTO
Analicemos cada uno de estos:
Indicadores de carga de trabajo
Informan todo lo relativo el trabajo de conservación

programada que tienen el departamento y que está
representado por las rutinas y órdenes de trabajo elaboradas
por el centro de planificación y control; su común
denominador es el tiempo u horas-hombre con que se califica
cada uno de los documentos mencionados. El trabajo puede
estar colocado en cualquiera de los siguientes eventos:
Trabajos programados: Se deben considerar aquí todos los

trabajos existentes, independientemente de que están en
espera de ser asignados, en proceso, rezagados o
interrumpidos; ya que es necesario reprogramar los que por
cualquier causa tengan problemas de ejecución, tomando
nuevas fechas en las cuales se considere posible ejecutarlos; de
otra forma, se caería en el hecho de que todo trabajo no
programado sale automáticamente del control.
o Trabajos en espera de ser asignados. Son trabajos que no

se pueden poner en proceso por falta de mano de obra,
materiales, herramientas o tiempo ocioso del recurso por
atender.
o Trabajos en proceso. Se consideran todos los trabajos
que se están realizando, para los cuales existe todo lo
necesario para seguir desarrollándolos; es conveniente
tener un remanente correspondiente a dos o tres
semanas-cuadrillas para cubrir fluctuaciones que de otra
manera ocasionarían pérdidas en mano de obra.
o Trabajos interrumpidos. Se consideran aquellos trabajos
que por cualquier causa tuvieron que interrumpirse y
quedaron en espera de la solución del problema que les
permita continuar su proceso.
o Trabajos terminados. Son los trabajos que han llegado
felizmente a su término y sólo esperan ser documentados
(requisitados)
o Trabajos requisitados. Son Aquellos trabajos terminados
que ya han cumplido con los requisitos contables

necesarios, y que quedarán archivados para posibles
aclaraciones o toma de datos estadísticos.
Indicadores de planificación
Estos indicadores permiten detectar la eficiencia de nuestra

planificación del trabajo basándose en la interrelación de
cargas de éste.
a) Nivel de cumplimiento de la planificación (%)
Trabajos ejecutados
100
Trabajos pro gra mados
b) Eficiencia en la planificación (%)

HH reales
100
HH proyectadas
Indicadores de productividad
Con estos indicadores estamos en la posibilidad de conocer el

aprovechamiento de los recursos de la empresa.
a) Eficiencia en el trabajo
HH trabajadas HH retrabajos
100
HH trabajadas
b) Nivel de disponibilidad de equipos
Equipos pro gra mados Equipos con paro

100
Equipos pro gra mados
c) Nivel de conservación
Trabajos de cos ervación contingente

100
Trabajos de conservación pro gra mada
Indicadores de costo
Informan sobre la relación que existe entre los costos de
conservación y los diferentes costos de cualquier tipo que nos
interese comparar.
a) Nivel de calidad de instalaciones
Costos de conservación
100
Valor de las instalaciones

b) Indicador de reposición de equipos
100
Costos de reposición
c) Nivel de costos de conservación
Costos de conservación Costo de paro

100
d) Nivel de costo de conservación por H x H
Costos de nómina de conservación

100
Costo de nómina de la empresa
e) Cumplimiento de presupuesto
Costo real de conservación

100
Costo de nómina pre sup uestado de la empresa
f) Impacto por conservación
Costo de paro
100
Costo de producción
Como dato complementario, se considera que en una empresa

sus costos están distribuidos aproximadamente en la siguiente
forma:
45% de costos de operación

35% de costos de conservación
20% de costos generales
Es obvio que los indicadores de control deben ser diseñados

especialmente para la empresa que los va a utilizar, ya que en
muchos casos éstos varían sensiblemente de una empresa a
otra; por ejemplo, el indicador:
Nivel de calidad de instalaciones:
Costo de paro
100
En empresas como la química, la petrolera y de radio tienen

porcentaje bajo, del orden promedio del 4%, mientras que en
empresas de aeronáutica, del acero y del vidrio, llegan en

promedio el 9% y, en la industria automotriz, llega a más de
12%.
Los indicadores anteriormente mencionados no agotan todas

las posibilidades de contar con más herramientas de control;
cada empresa puede diseñar los propios, de acuerdo con sus
características y necesidades; a final de cuentas, el objetivo de
éstos es que los diferentes niveles administrativos puedan
tener la información adecuada para actuar según su propio
nivel. Por ejemplo, a los primeros niveles y a los intermedios
les interesa toda información que les permita tomar acciones
de resultados inmediatos (tácticos), tales como el nivel de
cumplimiento en la planificación, el nivel de disponibilidad de
equipos, el de emergencia, etc. Los altos niveles se interesan
por la información que les permita tomar acciones estratégicas
y, sobre todo, por los indicadores que muestren la eficiencia
en el trabajo, el costo de conservación comparado con el valor
de las instalaciones, el costo de conservación con respecto al
costo de reposición, el costo presupuestado sobre el costo real,
los "tres cincos”, esto es, los cinco recursos con los paros más
frecuentes, los cinco con los paros más prolongados y los cinco
con los costos de conservación más altos. Por último,
recordemos que todas ésta información de nada servir si no
se toman las acciones correctivas necesarias.
Para obtener objetividad, las gráficas importantes deben ser

murales, así como lo suficientemente grandes para leerlas con
comodidad; una dimensión adecuada es de 1.10 m. por 0.75
m. Esto permite en una forma sencilla vigilar y conocer a
simple vista la tendencia del resultado mensual de las labores
de cada oficina o taller, es recomendable que algunos de los
informes mensuales de control también se lleven a la forma
gráfica y se coloquen en lugares visibles para el personal que
tiene que ver con todo o parte de las actividades sujetas a
control.

Figura N° 15
Supongamos que queremos graficar el presupuesto de gastos

mostrado en la figura N° 14, obtendríamos un diseño como el
aquí mostrado.
Ayuda el que cada gráfico cubre dos años; el próximo pasado,

mostrando su meta y sus resultados, y el año actual, el cual
sólo mostrará la nueva meta.
De esta manera se tiene una idea de las tendencias anteriores

al comparar los dos ciclos del ejercicio. Los datos para la meta
se toman del presupuesto correspondiente, en este caso del de
gastos (véase la figura N° 4).

Si graficamos el indicador de control costo por paro (véase la
figura N° 14), observaremos que es muy sencillo comparar
nuestro presupuesto con la realidad, y que la desviación está
representada en porcentaje, a fin de analizar sólo las
desviaciones mayores o menores de cierto nivel (normalmente
el 1 0%), para conocer el porqué de éstas y planear las
medidas correctivas (véase la figura N° 16).
Figura N° 16: Gráfico de control de costos por paro

2. CONCLUSIÓN
Lo aquí expuesto es un panorama general del proceso administrativo que

consideramos útil para despertar el interés de todos aquellos técnicos de
cualquier nivel que no han tenido oportunidad de formarse una base de lo que
realmente es la administración. Por experiencia propia, considerábamos al
administrador como el oficinista sin méritos técnicos y por lo tanto como una
carga para la empresa; años más tarde y con el estudio reiterado de la
administración de empresas llegamos a comprobar que ésta es una ingeniería
de alto nivel, pues en ella intervienen todos los recursos existentes en nuestro
hábitat y los cuales deben ser manejados con habilidad por el administrador de
cualquier nivel, sea éste un cabo, sobrestante, supervisor, gerente o director
general. Es muy recomendable de que nuestro personal técnico dedique tiempo
para profundizar en el estudio de esta materia si desea escalar por los altos
puestos de la empresa y obtener durante su tránsito los satisfacciones síquicos y
físicos tan esperados.

UNIDAD II
“GERENCIA DE MANTENIMIENTO”
1. GERENCIA Y LIDERAZGO
1.1. El nuevo rol gerencial
Según la Organización Internacional del Trabajo (OIT) define la función

de Dirección como una de los más importantes actividades de la Gestión
Administrativa válida para cualquier actividad, de la siguiente manera:
DIRECCIÓN
DIRIGIR ES ORGANIZAR Y CONTROLAR LAS ACTIVIDADES HUMANAS, PARA

OBTENER UN RESULTADO DETERMINADO
Figura N° 1
El gerente moderno debe tener claro tres conceptos para definir la

dirección de su gestión las cuales están basadas en la Cultura
Organizacional, la misión y la visión de la empresa.
La Cultura Organizacional está referida al conjunto de valores y

creencias comunes que ejercen sobre la conducta de los miembros de
una organización.
La Visión de la Empresa está referida al lugar y rumbo que queremos

alcanzar, es la fuente fundamental del poder.
La Misión de la Empresa se refiere al compromiso que la organización

hace consigo mismo.
Actualmente, la diferencia entre un administrador y líder radica en que

el administrador trabaja con las manos y el líder con los pies, es decir,
caminando comunicándole.
Ian Carizón dice: “En una compañía descentralizada y orientado hacia el

cliente, un buen líder para más tiempo comunicándose que haciendo

cosas. Debe comunicarse con los empleados para hacer que trabajen
hacia el mismo objetivo, y debe comunicarse con los clientes para
mantenerlos al día sobre los servicios y actividades de la compañía.
Hasta ahora el gerente, jefe, supervisor, la autoridad era quien hablaba.

Era algo inherente a su posición, sus colaboradores se lo exigían,
Esperaban siempre ese papel principal de líder.
LOS GERENTES
Tradicionales Con “Empowerment”
Supervisan a la gente Orientan y apoyan a la gente

Organizan a la gente Coordinan equipos
Dirigen las actividades Gerencian comunicaciones
Figura N° 2
“Cuando se trabaja en equipo, donde se comparte el poder y el

liderazgo, el “jefe” debe propiciar los espacios para la participación
activa de todos los miembros”.
La nueva filosofía de Gerencia y Liderazgo radica en unir los conceptos

de integridad, confianza, emoción y pasión que identifican y hacen al
líder más fuerte.
Gerencia Liderazgo
Es responsable de lograr los Tiene que ver con una visión, y

objetivos junto a un equipo el carisma para guiar con el
humano. ejemplo antes que con el
reglamento.
GERENCIA Y
LIDERAZGO
Figura N° 3

Las organizaciones destacadas no esperan que los líderes surjan
espontáneamente, al contrario, buscan personas con potencial de
Liderazgo o promueven actividades profesionales que permitan
desarrollar ese potencial.
“El desafío radica en combinar liderazgo y gestión con el fin de que

ambos sean equilibrados; sin embargo no todo el mundo puede realizar
buenas labores de liderazgo y de gestión”. Las empresas más
preparadas son las que comprenden las diferencias entre las personas,
preparándolas a desempeñar funciones ejecutivas en ambas áreas”, dice
John Kotter.
Por eso, es importante tener en cuenta que la buena gestión establece

orden y coherencia en puntos esenciales, como la calidad y rentabilidad
de los productos. El liderazgo por el contrario, se ocupa del cambio y
esto ha hecho que en los últimos tiempos el mundo empresarial se haga
más competitivo y dinámico. En otras palabras, se ha hecho cambios
sustanciales para sobrevivir y competir eficazmente en este entorno.
1.2. Etapas para alcanzar el liderazgo
Con estas pautas que a continuación vamos a dar, se intenta ordenar en

cada individuo el criterio que nos permita alcanzar una mejora personal
y que beneficie además a nuestra organización.
Se consideran principalmente cuatro etapas o guías que nos conducen

alcanzar el liderazgo, y éstas son:
1. El liderazgo personal
2. El liderazgo interpersonal
3. El liderazgo creativo
4. El liderazgo gerencial
1. El liderazgo personal
Supone que todo individuo tiene la capacidad de ser líder de sí mismo.

Es importante tomarse un tiempo para pensar hacia adentro y dejar de
ver hacia fuera.
2. El liderazgo interpersonal
Supone el logro de la primera etapa, base fundamental para seguir

desarrollando y creciendo en los aspectos siguientes:

El líder tiene que estar dispuesto para actuar en la sociedad y en la
empresa.
De nada sirve ser proactivo sino se trabaja en equipo.
3. El liderazgo creativo
Se requiere de una atmósfera, una cultura y valores que muy pocas

empresas lo tienen.
“Para lograr la creatividad en una empresa, se tiene que permitir el

fracaso”.
4. El liderazgo gerencial
El Gerente General debe tener una visión muy clara de hacia donde
quiere llevar a su empresa y debe inspirar a los empleados a seguir la
misión organizacional.
1.3. Gerencia de mantenimiento
1.3.1. Criterio del enfoque
El Gerente o Director de Mantenimiento debe involucrar a la

función de Mantenimiento un marco de desarrollo de Calidad,
Oportunidad, Efectividad y Productividad.
Como EMPRESARIO debe ser un APROVECHADOR de

oportunidades en el entorno satisfaciendo las necesidades de la
empresa después de identificarse y de decidir sus estrategias, debe
manejar el único recurso que siempre se tiene y no se puede
comprar EL TIEMPO; debe ser un MANIPULADOR para negociar
con las dificultades del entorno mediato e inmediato y asegurar el
concurso del público interno a su área; en resumen es un
ESTRATEGA: EMPRESARIO, PLANEADOR Y MANIPULADOR.
EL gerente como ORGANIZADOR se relaciona con la estructura y

adecua ésta a las estrategias, pues históricamente está demostrado
como la estructura sigue a la estrategia; el director del
Mantenimiento debe ser un LÍDER capaz de asegurarse al
concurso de los públicos internos con sensibilidad frente al
personal y consigue que las personas funcionen frente a las
personas y frente a los objetivos.
El manejador del mantenimiento maneja relaciones que se pueden

resumir de la siguiente manera:

DIRECTOR DE MANTENIMIENTO
RELACIONAR CON QUÉ ES SIGNIFICADO
Exterior (Entorno) Estrategia Empresario

Político Planeador
Planeador Manipulador
Interior (Estructura) Organizador
(Personal) Líder
1.3.2. Compromiso de la gerencia de mantenimiento
Para conseguir asumir este papel adecuadamente es primordial,

suficiente y exigible un compromiso con los objetivos básicos de la
empresa, en toda organización existe una pirámide de ellos:
o Propósitos Socioeconómicos Básicos o Valores:

Son las grandes finalidades de la organización y permiten
expresar alrededor de que se desenvuelve la empresa.
o Misión del Negocio:

Es la salida, planteamiento concreto o definición del negocio,
es decir los productos o servicios que van dirigidos a
mercados específicos. Estos dos niveles de objetivos son la
FILOSOFÍA CORPORATIVA de la empresa, alrededor de los
cuales es indispensable una LABOR IDEOLÓGICA y un
AMBIENTE PROPICIO dando valores que permiten
identificar a cada individuo su importancia y aporte a la
consecución de estos objetivos; en resumen es necesario crear
una CULTURA EMPRESARIAL.
o Objetivos:
Expresan los lineamientos del Mantenimiento y sus logros
alcanzan con base en las necesidades de la organización.
o Metas:
Ya particularizando en cada área existen metas a corto plazo
que se revisan periódicamente y que enmarcadas en el plan de
desarrollo del Mantenimiento se deben manejar por todos sin
problemas de compatibilidad.
Mantenimiento debe manejar sus servicios y productos como tales

identificando zonas de concentración de esfuerzos
(SEGMENTACIÓN), ESPECIALIZANDO sus aportes y
DIVERSIFICANDO sus respuestas a las demandas cambiantes del
medio, ASOCIAR los recursos en entidades permite la entrada de
tecnologías de diagnóstico que han destruido la idea arcaica del

desarme total que sólo disminuía la confiabilidad de los equipos;
para ello es necesario poseer un sistema de información muy
preciso y ágil.
1.3.3. Estrategia
Una estrategia es un método para aportar soluciones y tener

comportamientos diseñados y controlados, la estrategia
empresarial es por lo tanto un plan de utilización y asignación de
los recursos disponibles con el fin de lograr un objetivo específico.
1.3.4. Factores para el éxito del gerente de mantenimiento
 Definir misión, objetivos y metas.

 Ordenar las prioridades y liderar sus recursos.
 Cuantificar el área y alcance de su responsabilidad.
 Parametrizar el pasado para proyectar el futuro.
 No olvidar que siempre se es cliente o proveedor de alguien.
 Tener capacidad de riesgo, ser audaz, agresivo y persistente
para alcanzar metas.
 Innovar permanentemente para ser generadores de un
proceso evolutivo.
El éxito del Gerente de Mantenimiento se debe buscar con las

siguientes premisas:
El éxito de las personas es el éxito del gerente.

La efectividad total depende de la efectividad de cada
persona.
Antes que el éxito de un área está el éxito de la empresa.
Por ello un Gerente tradicional programa, dirige y controla;

mientras que un Gerente efectivo aprende, escucha, promueve
equipos, aconseja, planifica, informa, genera e impulsa.
1.3.5. Misión de la gerencia de mantenimiento
Particularizando la misión del Mantenimiento referida a su

dirección, debe tener en cuenta antes de definirla que sus objetivos
son:
Minimizar los paros de máquinas.

Maximizar la vida útil de los equipos e instalaciones.
Racionalizar el costo operativo del mantenimiento para
contribuir a disminuir el valor agregado al costo de operación.
Participar en las decisiones relacionadas con el manejo de la
tecnología.

Por ello, se puede resumir como la creación de un sistema
administrativo que permita dominar los recursos variables
propios del mantenimiento para satisfacer las necesidades de la
empresa, comprometidos con su misión corporativa
1.3.6. Acción Empresarial
Es realizar la decisión estratégica convenida para conseguir

cumplir con la misión, esto es una exigencia inherente al gerente.
No obstante, la realidad de las organizaciones crea restricciones a

la fuerza de cambio y las estructuras se oponen con fuerza de
inercia, los resultados positivos dependen de la fuerza de reacción:
FUERZA DE CONVICCIÓN Y PODER DE COMUNICACIÓN.
1.4. Enfoques modernos de gestión aplicados al mantenimiento
1.4.1. La calidad y la excelencia
La excelencia está constituida por la CANTIDAD DE ACCIONES

CONCRETAS REALIZADAS COTIDIANAMENTE, por todos los
miembros de una organización para mantener la empresa dentro
de un rumbo previsto.
El Mantenimiento excelente es conocido por algunos aspectos

básicos: ofrece un trato especial a sus clientes, innova
continuamente sus productos y servicios, y consiguen el
compromiso, ingenio y energía de todos sus colaboradores.
EL MANTENIMIENTO EXCELENTE ES FANÁTICO DE LA

CALIDAD, pues se esfuerza por producir buenos logros técnicos,
servicios más simples, una calidad requerida óptima con
aseguramiento riguroso y sistemas sencillos de comunicación y de
buen funcionamiento.
Es un proceso de mejoramiento continuo, se logra calidad porque

aunque los servicios y productos del Mantenimiento no son
perfectos y en algunas ocasiones tienen serios problemas de
calidad; sin embargo al surgir estos se dedican recursos y
esfuerzos a la búsqueda de la solución respectiva, como si de ello
dependiera el éxito.
En un Mantenimiento excelente, LA CALIDAD ES UNA

DETERMINACIÓN, UNA ACTITUD AMPLIAMENTE
DIFUNDIDA DENTRO DE LA ORGANIZACIÓN DE HACER

TODO BIEN TÉCNICA Y ADMINISTRATIVAMENTE PARA
OPTIMIZAR DESDE LA PRIMERA VEZ TODA LA GESTIÓN.
La calidad es un compromiso firme del Mantenimiento Moderno,

sin límites para mejorar igualmente un servicio de bajo valor
agregado como de alto aporte a la cifra de negocios.
La primera fuente de calidad es el "sentido de pertenencia" de los

empleados acerca de la empresa y la calidad de su aporte,
personas trabajando activamente por el mejoramiento de la
calidad Y NO SIMPLEMENTE ASISTIENDO A REUNIONES
PARA ELLO.
El sentido de propiedad se fundamenta en un buen equipo de

personas con compromiso, habilidad y autonomía necesarios para
contribuir realmente con una buena calidad, por eso la orientación
a servir a procesos definidos es altamente satisfactorio. La
participación llega a ser parte integral del trabajo dentro de estas
empresas, óptima calidad debe ser un empeño de todos y no de los
especialistas.
La búsqueda de la calidad óptima debe ser un ambiente cultural

que permita a los empleados hacer frente (con respaldo tácito y
expreso del nivel gerencial) a las exigencias que minuto a minuto
impone el mundo actual.
Buscar la calidad óptima no implica olvidar el control de costos; la

excelencia, se fundamenta en una estricta administración con
control financiero.
Generalmente se cree que la calidad y el precio son excluyentes,

las disciplinas técnicas de la calidad de resultados comprobados,
han demostrado que las cosas no sólo son mejores, sino que
también son más rápidas de producir y más baratas. Es decir se
logra efectividad al conseguir eficiencia y eficacia.La calidad trae
muchos beneficios, en su proceso de búsqueda se obtienen
simplificaciones de los procesos, reducción de defectos y de costos.
La obsesión por la calidad no tiene por que conducir

necesariamente a una disminución de costos, pero si está
relacionada con costos realmente competitivos, así como con la
superioridad competitiva del producto.

1.5. El mantenimiento enfocado en la filosofía calidad total
Es realmente extraño que sea sólo ahora en algunas empresas

importante hacer las cosas bien desde la primera vez y el concepto de
que todos son clientes o proveedores de algo o alguien.
Mantenimiento bajo esta concepción no debe intentar ser mejor, es
prioridad ser el mejor. Para ello, debe tratar de tomar decisiones basado
en oportunidades intercambiando conceptos con los clientes;
escuchando todo del mismo, especialmente lo malo, enfocándolos como
proveedores de fuentes de mejoras potenciales.
Debe buscar como filosofía mejorar la calidad de vida del hombre y su

proyección en la Empresa, su meta es la satisfacción del cliente, es decir
lograr conformidad con sus requerimientos.
Su objetivo debe ser CERO DEFECTOS basados en la estrategia de

autoinspección y control de todo el proceso.
Su metodología debe ser la prevención como detección permanente de

fallas, con un trabajo de mejoramiento continuo con visión hacia cero
defectos.
Esto exige LA MEDICIÓN DE LOS COSTOS DE LA NO CALIDAD

para minimizarlos.
1.6. El mantenimiento enfocado en la filosofía de la oportunidad
Busca hacer lo necesario, en el tiempo requerido y al costo mínimo,

como respaldo y evidencia de un trabajo con calidad es el objetivo básico
del Mantenimiento lo que evita el inútil desgaste de preventivo,
predictivo o correctivo.
Por ello, son parte vital de su estrategia:
Recursos bajo pedido para lograr mínimos inventarios de materiales

y herramientas.
Alta flexibilidad en el personal y equipos adaptables a flujos
productos con tiempos de intervención mínimos.
Mantenimiento de primer nivel por parte de los operarios.
Paros imprevistos de maquinaria eliminados.
Tareas estandarizadas
1.7. El mantenimiento enfocado a la productividad
La productividad se puede definir como la relación entre el resultado

logrado por un sistema productivo o de servicios y los recursos

empleados; es decir, la productividad implica un uso efectivo de los
recursos productivos.
La productividad es una relación básica: producto/insumo, que sirve

como instrumento indicativo de un empleo más intensivo, pero no más
intenso de los recursos, o dicho de otra forma se incrementa la
productividad si se labora más inteligentemente, no de forma más dura.
La productividad no es un concepto tan simple como ser más eficaces, ni

más eficientes, ni producir más, ni ser más rentables, ni reducir costos;
es más bien un indicador de cómo una empresa alcanza sus objetivos
con un empleo efectivo de los recursos.
Mantenimiento es productivo si:
Disminuye las fallas de los equipos e instalaciones.

Disminuye las esperas.
Es efectivo en los ajustes e intervenciones menores.
Elimina el funcionamiento degradado.
Minimiza los retoques en producción defectuosa.
Logra altos rendimientos.
Optimiza la inversión.
Racionaliza los inventarios.
Una mayor productividad se consigue por las instalaciones y las

personas y un buen mantenimiento y las implicaciones que estas dos
palabras conllevan; es decir, el compromiso de garantizar el
funcionamiento de la empresa, con la consiguiente eliminación de
cuellos de botella, reducción de tiempo perdido y el incremento de la
capacidad disponible de los equipos.
Las áreas esenciales para mejorar la productividad son:
El mejor empleo de recursos de capital, y esto es alcanzable con:
Programas de ahorro de energía.

Programas de mejoramiento de la productividad de
mantenimiento y mejoras en la calidad.
Gestión eficaz de los recursos humanos con acciones dirigidas a
mejorar su dirección, participación, motivación y capacitación.
En cuanto al mantenimiento se adquiere una mejor productividad con la

aplicación de algunas técnicas:
ESTUDIO Y SIMPLIFICACIÓN DEL TRABAJO: Consiste en la

aplicación de una metodología para conocer los tiempos de
Mantenimiento con análisis de sistemas de trabajo para incrementar la
efectividad de los recursos.

EL ANÁLISIS DE CAUSA – EFECTO: Es una metodología que exige el
estudio de las causas que de los puntos débiles y obliga a la dirección a
concentrar la atención en los problemas importantes.
1.8. La reingeniería en mantenimiento
La eliminación de barreras comerciales, la desregulación de los

mercados financieros, las nuevas tecnologías, el impacto del uso de la
información ha generado niveles de competencia para los cuales no hay
en algunos casos preparación. Lo anterior conlleva revisar las políticas
tradicionales para cambiar el rumbo de las empresas, e indagar si la
forma como se está haciendo el trabajo es la más eficaz y si está de
acuerdo con las exigencias internacionales.
La "Riqueza de las Naciones" obra cumbre de Adam Smith, publicada en

1776, ha sido la base con la cual se han diseñado la mayor parte de las
obras sobre administración de empresas.
Su teoría se fundamentaba en que la especialización del trabajo

permitiría aumentar la productividad, reducir el costo de los bienes y
producir a grandes escalas. Aplicando esta teoría los trabajos se
diseñaron en pasos o etapas fragmentados y los trabajadores se
especializaban en cada parte del proceso y no en el producto completo.
En los años 60s, con la gran expansión económica mundial, se comenzó a

planear y presupuestar hacia el futuro y de allí nació la denominada
"Planeación Estratégica" cuyo objetivo era el incremento de la capacidad
de producción para atender la demanda masiva de bienes y servicios.
La realidad actual es diferente y la forma antigua de manejar los

negocios ya no responden a estas necesidades, donde prácticamente
nada es predecible, ni constante, los ciclos de vida de los productos son
cortos, la tecnología cambia con gran rapidez.
Hoy existen tres fuerzas, llamadas las tres C que marcan e influyen
directamente en los negocios, éstas son: Cliente, Competencia y
Cambio.
El cliente dice al proveedor qué quiere, cuándo lo quiere, cómo lo quiere

y cuánto está dispuesto a pagar.
La competencia en un mundo de apertura y globalización de la

economía exige que cada compañía permanezca a la par de su mejor
competidor porque de lo contrario, pronto quedará fuera del mercado.
Las compañías jóvenes que no tienen grandes cargas económicas e
históricas, están mejor dotadas para entrar a competir en los mercados
nuevos. Estos demuestra que ni el tamaño ni la trayectoria son los
factores más importantes.

El cambio es en la actualidad una constante. La misma competencia
obliga a una innovación permanente y esto se refleja también en la
tecnología. Los ciclos de los productos han pasado de años a meses y así
mismo el tiempo para desarrollarlos y sacarlos del mercado.
La Reingeniería está basada en el concepto de "volver a empezar",

olvidándose de los procedimientos establecidos e inventando nuevas
formas mejores para hacer el trabajo, creando un nuevo método de
trabajo para entregar productos y servicios mejores al cliente. Se vive
una época de rápidos cambios tecnológicos y de productos con ciclos
cortos de vida.
Grandes inversiones en tecnología informática han generado

frustraciones porque las empresas tienden a usar la tecnología para
mecanizar formas tradicionales de trabajo, mientras los procesos
permanecen intactos y se usa por el computador simplemente para
acelerarlos. Acelerar procesos no significa corregir deficiencias. Muchos
diseños de cargos, flujos de trabajo, mecanismos de control y estructuras
organizacionales, provienen de épocas anteriores al computador.
Están orientados hacia la eficiencia, el control, sin tener en cuenta los

conceptos que se imponen actualmente: innovación, rapidez, servicio y
calidad; estos se deberían cancelar y aplicar la reingeniería al
mantenimiento es decir, usar el poder de la tecnología informática y
rediseñar los procesos para alcanzar sustanciales mejoras en el
desempeño.
Las organizaciones operan con una cantidad de normas desarticuladas.

La reingeniería trata de romper con viejas reglas sobre el cómo
organizan conducir el negocio e involucra reconocer y rechazar algunas
de ellas para encontrar nuevas e imaginativas formas de trabajar. De los
procesos rediseñados salen nuevas reglas y avanzan en el rendimiento.
La reingeniería no puede planearse meticulosamente y ejecutarse en

pequeños y cautelosos pasos. Es una propuesta de todo o nada, con un
resultado incierto, aunque muchas compañías a la hora de hacerlo no
tenían alternativa distinta que el coraje para implantarla.
Para muchos, la reingeniería es la única esperanza de romper con

procesos anticuados que amenazan con acabarlos. Afortunadamente, las
empresas no están sin ayuda pues suficientes negocios han aplicado la
reingeniería con resultados exitosos y pueden contar sus experiencias a
las demás.
1.9. Benchmarking en mantenimiento
Consiste en identificar las necesidades claves de los clientes:

Necesidades que no se cumplen
Necesidades que cumple mejor la competencia
Necesidades que se cumplen pero que pueden ser mejoradas
Con el siguiente procedimiento:
Identificar lo que se desea

comparar (qué)
Identificar los procesos que afectan

lo que se desea (Comparar)
Identificar el mejor en la clase (Quién)
Recolectar datos
Analizar la información obtenida y evaluar

(Cuánto, Por qué)
Comunicar
Análisis de Situaciones
Figura N° 4
EVALUACIÓN DEL PRODUCTO Y SERVICIO
Es un proceso de Investigación para detectar:
El nivel de satisfacción de los clientes: características de calidad del

producto / servicio que no satisfacen al cliente y las nuevas

características de calidad a ser agregadas al producto para aumentar
satisfacción al cliente.
EVALUACIÓN DEL PROCESO
Es un trabajo de Análisis para detectar:
Si hay cumplimiento de las normas específicas del proceso. Si cada

proceso cumple las especificaciones es de las características de calidad
del producto y si hay dispersión de los resultados de las características
de calidad.
1.10. Perspectiva de la producción actual
En este momento tan cambiante y competitivo los fabricantes están

permanentemente bajo diversas exigencias y/o pensiones las cuales
están dirigidas a:
Aumentar la satisfacción de los clientes

Aumentar la calidad
Reducción permanente pero “con criterio” de los costos
Elevar el tiempo de funcionamiento de las instalaciones productivas
Eliminar el stock
Reducir los tiempos de entrega
Evitar daños ecológicos
Trabajar seguro y posibilitar un puesto de trabajo amigable y limpio
Por eso, “la empresa de calidad busca exceder las expectativas del
cliente. Darle más de lo que espera; atender el más mínimo detalle,
lograr que el cliente tenga una experiencia agradable, si la empresa de
calidad tiene éxito, el cliente regresará y se convertirá en su consumidor
habitual”.
No obstante, las nuevas tendencias y herramientas de gestión han

contribuido a rescatar criterios que en el caso de la producción y el
mantenimiento se vinculan pero ahora bajo una nueva filosofía que
observaremos a continuación en el siguiente cuadro:

PRODUCCIÓN
IDEA ACTUAL NUEVA FILOSOFÍA
 Cuesta más fabricar productos  La calidad no cuesta.

de calidad.  Los trabajadores son expertos, los
 Ingenieros y gerentes expertos, gerentes e ingenieros se apoyan entre
los trabajadores deben sí.
obedecerles.  Las fallas son “tesoros” cuyo estudio
 Las fallas son inevitables y conduce a la mejora del proceso
deben encontrarse mediante la productivo.
inspección.  El stock no es conveniente porque nos
 El stock es importante porque oculta problemas que deberían verse
mantiene en marcha la claros.
producción.  La automatización se valoriza porque
 La automatización es altamente permite el mejoramiento de la
valorizada porque el producto se calidad.
independiza del factor humano.  La reducción de costos alcanza con la
 La reducción de costos se rapidez en el tiempo de trabajo, sin
obtiene por la independización movimientos innecesarios.
del factor humano.  Máquinas son corredores de una
 Las máquinas son como maratón, lentos pero moderados y
velocistas y se debe esperar una constantes.
especie de calambre.  Adquisición de un proveedor.
 Adquisición de muchos  Paliativos y pretextos son pecados.
proveedores.
 Paliativos y pretextos son
normales.
Figura N° 5
1.11. Manufactura de clase mundial
En los últimos años se ha transformado economía tradicional a una

economía de mercado en la cual solamente podrá sobrevivir aquellas
empresas que se acomoden al nuevo concepto de “el cliente es lo
primero”. Para lograr sobrevivir en este nuevo ámbito mundial es
necesario obtener como prioridad la satisfacción de nuestros clientes
puesto que en este tipo de mercado se requieren productos de muy

buena calidad y bajo costo, de aquí el cambio en la forma de calcular las
utilidades, objetivo primordial de cada negocio o empresa.
Anteriormente, las utilidades eran una cifra que se definía y se obtenía
de restar el precio de venta de los costos de producción, es decir el
precio de venta lo fijaba el productor puesto que era una economía
cerrada y al cliente le tocaba asumir los altos costos de producción.
Ahora con la apertura económica esto ha cambiado, ya que el precio de

venta lo define el mercado, por lo cual las utilidades se calculan de
restar al precio de venta de los costos de producción, esto quiere decir
que los esfuerzos para ganar utilidades hay que encaminarlos a bajar los
costos de producción sin descuidar la calidad.
Teniendo en cuenta lo anterior existe una estrategia que permite

alcanzar a toda la empresa objetivos como: ser primeros en calidad, en
tecnología apropiada a producción, en producir a bajo costo, y en el
tiempo de entrega rápida. Esta tiene el nombre de Manufactura de
Clase Mundial.
La Manufactura de Clase Mundial es una estrategia para lograr un

“Mejoramiento Continuo” significativo por medio de la eliminación de
todo el “Desperdicio” en recursos, tiempos de los procesos o actividades
de las empresas.
HERRAMIENTAS DE LA MANUFACTURA DE CLASE MUNDIAL
Existen muchas técnicas adoptadas por las distintas empresas para

alcanzar la Manufactura de Clase Mundial, esta herramienta se pueden
agrupar en seis grandes pasos nos conducen por el camino de la
excelencia.
Primer paso: 5 “S” que en otras palabras quiere decir limpiar y

organizar la planta.
Segundo paso: M.P.T. Una vez que tenga la planta bien organizada
y limpia se trabaja con las máquinas para asegurar que éstas
siempre van a operar bien en términos de calidad y productividad.
Tercer paso: J.A.T. Ahora que se tiene limpia y organizada la planta
y los equipos están en excelentes condiciones se aplica la filosofía
justo a tiempo que permite producir la cantidad necesaria en el
último momento con el mínimo de recursos.
Cuarto paso: Hasta aquí todo lo anterior requiere de un cambio de
mentalidad hacia el trabajo además de que sean realizados con la
gente, en este paso se empieza a automatizar los procesos de
automatización y de control para una mayor productividad.
Quinto paso: M.R.P.II. En este paso se incorpora una herramienta
que son los computadores los cuales mantienen integrados todos los
aspectos de la planta con las estrategias de la compañía.

Sexto paso: C.I.M. Manufactura Integrada por Computador. Es la
automatización total de la planta y se realiza cuando el proceso está
asegurado en términos de calidad y productividad.
1.12. Conceptos modernos del mantenimiento
El mantenimiento es considerado más importante en la medida que

aumenta el grado automatización de la planta, cada instalación
involucrada en una cadena productiva de servicios o comerciales debe
ser conservada de manera que no falle, pues de lo contrario un paro
causaría un Trauma general.
Las funciones de Mantenimiento van más allá de las reparaciones, su

valor se aprecia en la medida que éstas disminuyan y esto es producto
de un trabajo planeado y sistemático con apoyo y recursos de una
política integral de las directivas de la planta.
El Mantenimiento moderno es una filosofía de la producción que se

concentra en la relación: máquina-operador; desarrollando su eficiencia,
para con ello, reducir y eliminar las pérdidas totalmente.
El mantenimiento moderno debe de fortalecer a la empresa, porque

mejorará tanto a los trabajadores como a las máquinas.
Según la norma DIN 31051 define al Mantenimiento como: “Conjunto de

actividades para mantener y recuperar la situación ideal, así como la
determinación y evaluación de la situación real de un sistema por
medios técnicos.
Las medidas contienen actividades de:
Conservación
Inspección
Reparación
CONSERVACIÓN
Conjunto de actividades que permiten mantener el estado ideal de

componentes de un sistema.
Ejemplo: Lubricar.
Datos necesarios: se requiere de fechas, intervalo de generación,
duración, fallas reconocidas y eliminadas, soluciones empleadas,
repuestos, costos.
INSPECCIÓN
Conjunto de actividades que permiten evaluar la situación real de

componentes de un sistema.

Ejemplo: medir algún parámetro
Datos necesarios: se requiere de denominación del equipo, materiales
requeridos cantidad y calificación del personal que ejecuta la tarea.
REPARACIÓN
Conjunto de actividades que permiten la reposición de la situación ideal

de medios técnicos correspondientes a un sistema.
Ejemplo: Cambio de componentes.
1.13. Áreas relacionadas con el mantenimiento
Uno de los principales problemas que tiene el mantenimiento en el

quehacer diario es la comunicación con las demás áreas de la empresa. Y
tocamos este punto porque no sería posible planificar y programar el
mantenimiento de manera eficiente, que funcione, sino tenemos los
canales de comunicación con todas las demás áreas de la empresa
perfectamente establecidos, documentados y conocidos por todos. Como
sabemos, las principales áreas de la empresa son:
Gerencia.
Producción
Logística.
Personal.
Mantenimiento
Contabilidad (Finanzas)
Vamos a analizar que aspectos debemos tener en cuenta para lograr una
efectiva comunicación entre mantenimiento y las demás áreas de la
empresa.
1.13.1. Relación con la gerencia
Es vital que la gerencia defina cual es el nivel de decisión que

debe tener el área de mantenimiento dentro de la empresa.
Uno de los problemas típicos es que el principal responsable

de las actividades de mantenimiento requiera pasar por
muchas instancias antes de conseguir la aprobación para la
realización de sus actividades, lo cual ocasiona la perdida de
oportunidad de realizar la actividad en el momento adecuado
requiriéndose solicitar a producción un período de tiempo
adicional.
Esto implica también alterar el programa de producción lo

que la persona responsable no estaría dispuesto a hacerlo. Por
lo tanto se requiere evaluar y definir los siguientes aspectos

con la gerencia para evitar problemas de comunicación en el
futuro:
Descripción y la definición de la organización (¿Dónde se

ubica Mantenimiento?)
Descripción de las funciones del departamento de
mantenimiento.
Planificación de los recursos.
Definición de los objetivos.
Preparación de las escalas de evaluación de las
actividades de mantenimiento.
1.13.2. Relación con producción
Uno de los principales problemas de mantenimiento es con

producción. Cualquier jefe de mantenimiento conoce los
problemas que se presentan cuando no se proporciona el
tiempo para realizar las actividades de mantenimiento
planificado, o cuando hay sobre carga de las máquinas por
retrasos en la producción, o cuando los operadores maltratan
mucho las máquinas, o se contratan operadores no
capacitados para esa actividad, o cuando se culpa el “mal
mantenimiento” de las máquinas porque no se consiguen los
estándares de calidad, los cuales se establecieron sin consultar
si la máquina realmente puede llegar a ese estándar. Son
innumerables los problemas que se presentan en la vida diaria
de mantenimiento siendo imprescindible definir todos los
parámetros de operación para que ambas partes sepan
exactamente hasta donde se pueden exigir a los equipos. A
continuación se mencionan los principales aspectos que se
tienen que definir antes de ejecutar un plan de
mantenimiento:
Registrar volúmenes de producción y características de

calidad.
Control de las características del material.
Determinar parámetros de regulación.
Coordinar fechas para trabajos de MP.
Contratar personal calificado para operación.
Fijar normas para el comportamiento en el lugar de
trabajo (limpieza, seguridad, etc.)
Tener indicaciones para tareas de conservación e
inspección efectuadas por el personal operador.
Mantener condiciones de trabajo favorables con relación
al lugar de trabajo.

1.13.3. Relación con logística
Otra de las áreas con la cual necesitamos tener una

coordinación precisa es el área de Logística. Como Uds.
conocen, si no tenemos los repuestos y materiales en el
momento que se van a realizar los trabajos de mantenimiento,
simplemente no podemos ejecutar la tarea.
Pero es conveniente mencionar que el problema no solo es que

Logística no compra los materiales y repuestos a tiempo, o
que nos traen un repuesto que no es o es de baja calidad; el
problema también es del área de mantenimiento porque no
especifica bien que repuesto necesita, solo se entrega “una
muestra” del repuesto en vez del código del catalogo, o
simplemente se requiere “urgente” un repuesto, para “ayer”.
El área de Logística tiene un procedimiento establecido para

realizar una compra, y por lo tanto toma un tiempo tener el
repuesto en el almacén; cualquier pedido que intente alterar
este procedimiento origina procesos “especiales” que son
tremendamente caros, costos que no vemos y que al final
disminuyen la utilidad de la empresa. Es muy importante
planificar nuestras requisiciones con los repuestos estándares,
o que obedezcan a un plan de mantenimiento; y con aquellos
pedidos originados por fallas imprevistas de la máquina se
puede considerar un proceso especial, pero planificado.
A continuación mencionamos algunos aspectos que debemos

coordinar y definir con el área de logística para lograr una
adecuada comunicación:
Minimizar el stock correspondiente a componentes de

mantenimiento.
Planificar y controlar las adquisiciones.
Optimizar el procedimiento para solicitar las
adquisiciones.
Minimizar proveedores.
Reducir el tiempo de las adquisiciones.
Preparar la lista de los proveedores los cuales
consideramos que nos van a proporcionar materiales o
repuestos de calidad.
1.13.4. Relación con personal
El personal que opera la máquina y el que realiza las tareas de

mantenimiento debe ser calificado. Es de vital importancia
que contemos con personas debidamente capacitadas para
realizar las actividades que hemos planificado, y esto es muy
importante si aspiramos a tener un mantenimiento de clase

mundial cuando implementemos el TPM. Por ello, el área de
mantenimiento debe definir el perfil de cada uno de sus
trabajadores y coordinar con el responsable de producción
respecto al nivel de calificación que debe tener el personal de
operación.
Uno de los problemas que normalmente se encuentra cuando

se solicita personal calificado es que se les considera como un
rubro “muy caro”, pero esto es aparente porque cuando un
operador o un técnico de mantenimiento realice una
operación o reparación deficiente, los costos involucrados
serán inmensamente superiores a lo que se le pagaría a
operadores o técnicos calificados; o el tener que programar un
plan de capacitación para cada uno de ellos demandaría
también un costo demasiado elevado, sin considerar el tiempo
que toma, que puede ser evaluado como costo de
oportunidad.
A continuación se mencionan algunos de los aspectos que se

deben coordinar con el área de recursos humanos:
Contratar personal calificado en coordinación con el

departamento especializado correspondiente.
Efectuar actividades de capacitación permanente
(objetivos de la empresa, tecnología, Concientización).
Remuneración de acuerdo al rendimiento.
Descripción de funciones para el puesto.
1.13.5. Relación con mantenimiento
También el departamento tiene que organizarse, establecer sus

mecanismos de comunicación con las demás áreas, asignar
responsables de actividades, lograr el nivel de control del
servicio que se presta, definir estándares, etc. Como se dice
“primero hay que poner orden en casa, antes de exigir orden
en la de los demás”. Se mencionan a continuación algunos
aspectos que debemos considerar para establecer los canales
de comunicación adecuados:
Planificación del tiempo y el lugar.

Descripción de exigencias de Mantenimiento efectuados
por externos.
Control y minimización de los recursos utilizados por
mantenimiento.
Efectuar las tareas de mantenimiento.
Preparar la documentación e historial.
Definición de estándares.

1.13.6. Relación con contabilidad
Para llevar un control de costos que nos ayude a identificar los

gastos realizados, poder analizar los diferentes indicadores de
costos es necesario especificar como deseamos que se carguen
los costos de mantenimiento, aspecto que tenemos que
coordinar con el área respectiva. A continuación
mencionamos algunos aspectos que debemos coordinar:
Presentación de los costos derivados del mantenimiento.

Proporcionar información de gastos al departamento de
mantenimiento, para posibilitar la optimización de los
costos.
Planificación de los costos.
Comparación de los costos planificados y los costos reales

UNIDAD III
“EVALUACIÓN DE PROYECTOS DE INVERSIÓN”
1. CONCEPTOS BÁSICOS
En cualquier tipo de entidad, ya sea física o moral, siempre se presenta el

movimiento de dinero.
Una persona física cobra o percibe dinero por algún concepto, llámese sueldo,
pensión, comisión y entrega a alguna otra entidad (tiendas de autoservicio,
zapatería, gobierno en el pago de impuestos) parte de ese dinero para poder
subsistir.
En cualquier tipo de negocio formado por sociedades, el movimiento de

dinero es más evidente. Aquí se percibe dinero por la venta de bienes o
servicios producidos y se entrega dinero a los proveedores de insumos,
especialmente mano de obra, materiales y servicios, que hacen posible
producir bienes o servicios para el consumo de la sociedad en general.
Dado que la ingeniería económica tiene como objetivo analizar esos

movimientos de dinero, llamados formalmente flujos de efectivo, necesita
herramientas, tanto gráficas como algebraicas, para representar de manera
clara y sencilla tales flujos de efectivo; independientemente del tipo de entidad
en la que se produzca, es decir, ya sea física o moral, la representación de los
movimientos de dinero debe ser singular, para facilitar su estudio y
comprensión en ambos casos.
En esta parte se hace la presentación formal de los conceptos y herramientas

que se han desarrollado para el caso.
Flujo de efectivo que entra o sale con respecto a una entidad
Si la entidad es una empresa, se dice que tiene un flujo de efectivo positivo

cuando recibe dinero por la venta de sus productos; de igual forma, tendrá un
flujo de efectivo negativo cuando el dinero fluya o salga de la empresa, como
cuando paga el sueldo a sus trabajadores.
Es obvio que las entradas y salidas de efectivo se realizan en forma continua

dentro de las empresas, pero es práctica común por parte de los contadores
hacer balances de dinero periódicamente para que el dinero entregado o
recibido durante cierto lapso aparezca como una cantidad única al final de ese
periodo.

Al tiempo se le representa como una línea horizontal. El inicio del periodo
siempre se ubica en el extremo izquierdo y el final en el extremo derecho de la
línea.
Los flujos de efectivo estarán representados por flechas, con la punta hacia
arriba o hacia abajo, según sea positivo o negativo el flujo con respecto a la
entidad analizada.
Supóngase que una persona depositó $ 1 000 en el banco el 1° de enero de 1998
y pudo retirar $ 1 750 el 31 de diciembre del 2 000. La representación de ese
hecho, desde el punto de vista de la persona que deposita, se ilustra en la
gráfica siguiente:
F = $ 1750
0 1 2 3
1998 1999 2 000 año
P = $ 1 000
Figura N° 1
El momento en que la persona deposita o inicio del periodo de análisis, 1° de

enero de 1998 en el ejemplo, se designa como el presente ó simplemente, P.
El momento del retiro del dinero o fin del periodo de análisis, 31 de diciembre
del 2 000, se designa como futuro ó F.
Obsérvese que son tres años completos los que permanece el dinero
depositado, los que aparecen numerados en la parte superior de la línea de
tiempo. En ingeniería económica, no es usual representar al tiempo con los
años calendario sino simplemente como período de tiempo, por lo que al
presente corresponde el periodo cero.
La gráfica anterior ejemplifica el punto de vista del ahorrador en el momento

del depósito, y, aparece una flecha hacia abajo o salida de dinero para él. Lo
contrario sucede en el momento del retiro. Desde el punto de vista del banco
que recibe el depósito, corresponde la gráfica siguiente:
P = $ 1 000
0 1 2 3
1998 1999 2 000 años
F = $ 1750
Figura N° 2

Por lo anterior, cabe mencionar que un problema puede ser representado
desde cualquier punto de vista, lo cual no influye en el resultado numérico
pero sí en la decisión que pueda tomarse.
1.1. El concepto de interés y periodo de capitalización
Anteriormente se mencionó que el interés es el único pago que se hace al

propietario del capital por el uso del dinero. Cuando una persona
deposita dinero en el banco, de hecho le está prestando ese dinero para
que éste lo use, por tanto, el banco debe pagar cierto interés al
propietario del dinero. En el análisis financiero al interés se le designa
con la letra i. El pago de interés siempre está asociado a un período de
tiempo. Cuando un banco ofrece a sus ahorradores 12 % de interés anual
significa que el ahorrador deberá dejar su dinero depositado por un
periodo de un año exacto para percibir el interés ofrecido. El periodo
mínimo necesario para que se pueda cobrar un interés se llama periodo
de capitalización.
Si una persona le presta a otra $ 1 000 al 12 % de interés pero con la

condición de liquidar tanto los $ 1 000 como el interés de $ 120 al cabo de
una semana, el periodo de capitalización del que presta es de una
semana. Se llama periodo de capitalización porque a su término ya se
tiene o ya se formó más capital. Así, quien prestó $ 1 000 al 12 % de
interés semanal tendrá $ 1 120 en una semana. De igual forma, si otra
persona deposita $ 1 000 en un banco que paga 18 % de interés anual,
pasado el periodo de capitalización de un año, su capital habrá
aumentado de $ 1 000 a $ 1 180.
Ejemplo 1.- Una persona presta $ 4 500 con la condición de que le

paguen $ 5 400 al cabo de un año. ¿Cuál es la tasa de interés anual que
cobra el prestamista?
Solución: Para encontrar una fórmula que permita hacer este cálculo,
simplemente se divide la cantidad de interés cobrado ( F - P ) = 5 400 - 4
500 = 900 sobre la cantidad original, lo cual, si se multiplica por 100,
determinará el porcentaje de ganancia sobre la cantidad original, o sea,
la tasa de interés correspondiente a ese periodo.
i = ( F-P ) x 100 / P = 900 x 100 / 4 500 = 20%
1.2. Interés Simple
Se llama interés simple al que, por el uso del dinero a través de varios
periodos de capitalización, no se cobra interés sobre el interés que se debe.
Ejemplo 2.- El prestamista del ejemplo 1, cobra interés simple en sus

operaciones. Si presta $ 4 500 durante tres años al 20% de interés anual y

acuerda que tanto el capital como los intereses se pagarán en una sola
suma al final del tercer año, ¿a cuánto asciende este único pago?
Solución: Como se cobra interés simple, esto significa que cada año se
acumularán intereses por $ 900, aunque no se efectúe ningún pago al
propietario del dinero, por tanto, la suma pagada al final del año cuarto
será:
F= $ 4 500 + $ 900 x 3 = $ 7 200
El interés simple dejó de aplicarse en los negocios desde hace mucho

tiempo, por lo que la utilidad de sus fórmulas es prácticamente nula en la
actualidad.
Desarrollo de fórmulas de Interés capitalizado
Ejemplo 3.- Ahora supóngase que el propietario del dinero del ejemplo 2,
en vez de prestar los $ 4 500 al 20 % de interés simple anual durante tres
años, decide depositarlos, es decir, prestarlos a un banco, que paga un
interés del 20 % capitalizado anualmente, también por un período de tres
años. ¿Cuánto tendrá acumulado al final del tercer año ?
Solución: El banco hará las siguientes:
0 1 2 3 año
P = $ 4 500
Figura N° 3
2. VALOR DEL DINERO EN EL TIEMPO
Concepto y uso de equivalencia del dinero a través de:
El término equivalencia significa tener igual valor o comparar en condiciones

similares un valor. La realidad que se vive dentro de una empresa productora
de bienes o servicios, es que el dinero fluye de manera cotidiana hacia afuera
y, hacia adentro de la misma. Dado el fenómeno inflacionario presente en
cualquier tipo de economía, ya sea de un país avanzado o de uno en vías de

desarrollo, una unidad monetaria actual no tiene el mismo poder adquisitivo
que tendrá dentro de un año, es decir, no son equivalentes pues no se están
comparando bajo las mismas condiciones.
Dado que lo único que hace diferente en poder adquisitivo a esa unidad
monetaria es el tiempo, una base lógica y, adecuada de comparación podría
ser medir el valor de ese dinero en un solo instante, ya sea el día de hoy,
dentro de un año o en cualquier instante, pero que sea el mismo instante de
tiempo.
El concepto llamado "valor del dinero en el tiempo" se puede ilustrar

considerando un préstamo de $ 1000 que se usará durante los próximos cuatro
años para el que el costo de capital es del 10%. La cantidad que se adeuda al
final del primer año es la cantidad original de $ 1000 más el costo de capital
que es $ 100, o sea, $ 1100; al final del segundo año será $ 1100 dólares más el
costo de capital para ese año, $110 o sea, un total de $ 1210; al final del tercer
año, será $ 1210 más un costo de $ 121, o $ 1331; y al final del cuarto año será $
1331 más $ 133,1 es decir $ 1464,1. Este es el proceso de interés compuesto, es
decir, la acumulación del interés tanto sobre el capital como sobre el interés no
pagado.
Al aplicar el concepto del valor del dinero en el tiempo a éste ejemplo, se

observa que $ 1000 dólares actuales tienen un valor en el tiempo de $ 1100 un
año después, $ 1210 dos años más tarde, $ 1331 después de tres años y $ 1464,1
después de cuatro años. En cambio, el valor en el tiempo de $ 1464,1 futuros
de aquí a cuatro años es de $ 1000 en la actualidad, etc.
Estos son los valores en el tiempo al 10%. Es cierto que ese valor cronológico
no siempre es del 10%, pero también se debe reconocer que nunca será cero.
Para demostrar esto, debe hacerse la pregunta: ¿prestaría alguien 1000 dólares
hoy en día a condición de que le devuelvan 1000 dólares (sin falta) dentro de
un año?. Si la respuesta es negativa entonces, eso quiere decir que 1000 dólares
dentro de un año no son lo mismo que 1000 dólares presentes. Si el pago
mínimo que aceptarían es de 1100 dólares, esa cifra al final de un año será el
valor en el tiempo de 1000 dólares de hoy y en ese caso, el valor del dinero en
el tiempo se evaluó al 10% anual.
Ejemplo 4.- El costo inicial de una máquina es $ 1000. Sus costos de operación
por concepto de combustible y mano de obra al finalizar el año será de $ 1100
y su costo de operación por mano de obra, combustible y mantenimiento al
final del segundo año será, $ 1210. Para simplificar, supóngase que la
máquina debe utilizarse sólo durante dos años y que su valor de recuperación,
en ese momento, será cero. ¿Cuál es el costo total de la decisión de usar dicha
máquina si el costo de capital es del orden del 10%?
Solución: El costo total no es $ 1000 + $ 1100 + $ 1210 = $ 3310. Es cierto que el

propietario " desembolsará " $ 3310, pero esa cifra se distribuye durante un
periodo de dos años; los $ 3310 no constituyen una suma de dinero, es una
corriente de dinero o una serie de sumas. Para calcular un pago único, o un

costo total expresado en un punto en el tiempo, se debe adoptar el punto de
vista del valor del dinero en el tiempo. El lector recordará que los valores en
el tiempo de esas sumas, al 10@lo de interés, para intervalos de 1 y 2 años, se
establecieron en la sección 2.5; por consiguiente:
El equivalente hoy en día de $ 1000 gastados hoy = $ 1000

El equivalente hoy en día de $ 1100 gastados dentro de un año = $ 1000
El equivalente hoy en día de $ 1210 gastados dentro de dos años = $ 1000
Costo total de la máquina en dinero de hoy = $ 3000
2.1. Costo de capital
El usuario del capital debe satisfacer los deseos de utilidad del que lo
proporciona, esta obligación del usuario debe considerarse como su
costo por usar el capital.
El uso de capital no es gratuito, como tampoco lo es el uso de tierras,

máquinas, herramientas o edificios. Cada dólar de capital debe
satisfacer la utilidad esperada por su propietario. La obligación de
pagar por el uso de fondos del propietario puede ser legal, como la
obligación contractual de pagar intereses por los fondos prestados. 0
puede ser una obligación moral, como en el caso del uso del dinero de
los accionistas, caso en que la administración está obligada moralmente
a pagar una tasa de uso de capital a los accionistas en la forma de
futuros dividendos.
Incluso cuando se trata de los fondos propios se tiene una obligación de

sentido común de reconocer el propio costo de capital notando que el
costo de una erogación dada es la utilidad que se pierde al tener que
rechazar la inversión de esos fondos en otra parte.
2.2. Costo de oportunidad
Cada propietario de capital tiene más de una oportunidad de invertir su

dinero. Cada vez que acepta una de esas oportunidades pierde la
ocasión de invertir en otra y, así, pierde el beneficio que hubiera podido
obtener en esta última. Esta situación hace surgir el término costo de
oportunidad. Este concepto sostiene que el capital no es nunca gratuito,
puesto que la elección de un uso de capital implica el costo de perder la
oportunidad de obtener un beneficio de él en otra parte.
Las finanzas personales proporcionan un ejemplo apropiado de costo de

oportunidad. Para simplificar, supóngase que se tienen sólo dos
oportunidades para invertir ahorros personales: una de ellas consiste en
invertirlos en bonos al 6% de interés y la otra en adquirir la casa que se
intenta habitar.
Cuando se invierte en la casa, se deja pasar la oportunidad de obtener

una utilidad del 6%. Debe reconocerse que ese es el costo del capital

para financiar la compra de la casa con los ahorros propios. A causa de
los costos de oportunidad, ni siquiera el dinero que nos pertenece es
gratuito.
En la industria, la administración tiene prácticamente dos

oportunidades para la inversión de los fondos de la empresa: una de
ellas consiste en invertir dinero fuera de la compañía, en acciones y
bonos de otras organizaciones; la otra es invertir en la compañía, en sus
propias máquinas y procesos. La administración rara vez invierte
fondos de la compañía en empresas ajenas a su organización, por la
sencilla razón de que si las mejores oportunidades para invertir los
fondos de la compañía se encuentran fuera de la empresa quizá ésta no
deba continuar en operación.
El costo de oportunidad basado en la inversión de fondos en una

empresa externa a la compañía tiene poco significado práctico en el
establecimiento del costo de capital de la compañía; pero demuestra que
nunca debe invertirse dinero en los activos fijos de la empresa sin
esperanzas de obtener utilidades.
No se puede mencionar el costo de oportunidad sin observar que

sugiere un medio para determinar el costo del capital. La realidad de
esa afirmación se observa con respecto a las finanzas personales cuando
se utilizan los fondos propios. Por supuesto, si se opera con fondos
prestados, la tasa que se paga sobre la deuda establecerá claramente el
costo de capital.
Cuando se trata de finanzas de corporaciones, el costo del dinero

prestado se fija de manera similar por el costo del préstamo. Sin
embargo, el costo del capital propio incluyendo el capital generado por
la retención de utilidades, no se establece de acuerdo con las
oportunidades disponibles para la compañía, sino por las disponibles
para sus 18 accionistas. El costo del capital contable equivale a la
esperanza de dividendos de los accionistas. La tasa de dividendos que
espera recibir dependerá de las demás oportunidades que tenga. El
costo del capital en acciones es una evaluación de las esperanzas de los
accionistas, y esas esperanzas se derivan de los costos de oportunidad
de dichos accionistas.
2.3. Interés nominal e interés efectivo
Normalmente se considera un año como el período más usual en que se

puede cobrar un interés. Sin embargo, en la vida cotidiana hay periodos
mucho más cortos, en los cuales es posible ganar interés. Estos períodos
pueden ser semanales, trimestrales, mensuales, de acuerdo con sus
necesidades. Cuando se presentan situaciones de este tipo, puede
manejarse varios conceptos respecto de las tasas de interés.

Tómese una tasa del 8 % de interés anual para desarrollar tales
conceptos, en los siguientes ejercicios:
a) Un banco paga a sus depositarios 8 % de interés anual capitalizado

cada año. Esta es la llamada tasa nominal anual. Con lo que se trabaja
en las fórmulas y/o tablas es con la tasa efectiva. En este caso 8 %
también es la tasa efectiva anual, puesto que sólo después de
transcurrido un año es posible cobrar este interés.
b) Un banco paga a sus depositarios 8 % de interés anual capitalizado

cada tres meses. En este caso, 8 % sigue siendo la tasa nominal anual,
pero dado que se capitaliza en periodos menores a un año, existe una
tasa efectiva por período ( en este caso trimestral ), y una tasa efectiva
anual.
La tasa efectiva por período i efectiva trimestral ( en este caso ) se

obtiene dividiendo la tasa nominal anual entre el número de períodos
que tenga el año. En este caso entre 4 ya que hay cuatro trimestres en el
año. Por tanto:
i efectiva por período = i nominal anual

Número de periodos por año
En este caso, i efectiva trimestral = 0,08 / 4 = 0,02 ó 2 % trimestral.
La tasa efectiva anual se obtiene cuando se aplica la siguiente fórmula:
i efectiva anual = [ ( 1 + i efectiva por periodo ) núm. de periodos por año - 1 ] x 100
En este caso sería:
Efectiva anual = [ ( 1 + 0,02 ) 4 - 1 ) x 100 = 8,243 % 8%
Obsérvese que el hecho de capitalizar en períodos menores de un año

hace que la tasa efectiva anual sea ligeramente mayor que la tasa
nominal anual. Esto se debe a que cuando se gana el interés, por
ejemplo, en un trimestre, ya se tiene una cantidad extra acumulada,
sobre la cual se vuelve a ganar nuevamente el interés.
3. INDICADORES FINANCIEROS
Generalidades
La relación tan cercana que existe entre la TMAR, el VAN y la TIR merece que
sean tratados conjuntamente.

Hasta este momento, sólo se han presentado conceptos generales sobre cómo
trasladar, a valores equivalentes, el dinero a través del tiempo.
En la práctica empresarial y, en el ámbito de cualquier inversionista, el
esquema que generalmente e plantea para invertir es: dado que se invierte
cierta cantidad y, que las ganancias probables en los años futuros ascienden a
determinada cifra, ¿es conveniente hacer la inversión?. Lo anterior se puede
plantear desde otro punto de vista: el inversionista siempre espera recibir o
cobrar cierta tasa de rendimiento en toda inversión, por lo tanto, debe contar
con técnicas de análisis que le permitan cuantificar si, con determinada
inversión y ganancias probables ganará realmente la tasa que él ha fijado
como mínima para aceptar hacer la inversión.
Aquí se verán las técnicas necesarias para realizar este tipo de análisis y tomar
decisiones de inversión en forma acertada. Las técnicas que se mostrarán son
las únicas con que se cuenta para evaluar cualquier tipo de inversión y que
han sido adaptadas a las circunstancias pues no es lo mismo invertir en una
empresa manufacturera de bienes de consumo final que invertir en la
explotación de un campo petrolero o invertir en la bolsa de valores. En
cualquier caso, siempre habrá, como referencia, una tasa mínima aceptable de
rendimiento y la inversión se evaluará calculando un valor actual neto o de
una tasa interna de rendimiento.
La tasa mínima atractiva de rendimiento (TMAR)
Todo inversionista ya sea persona física, empresa, gobierno, o cualquier otro,

tiene en mente, antes de invertir, beneficiarse por el desembolso que va a
hacer. En este texto no se consideraran las inversiones de tipo social y, pero si
el gobierno de un país es el que invierte, éste debe esperar, si no lucrar, al
menos salir a mano en sus beneficios respecto de sus inversiones, para que no
haya un subsidio en el consumo de bienes o servicios y no aumente el déficit
del propio gobierno.
Por tanto, se ha partido del hecho de que todo inversionista deberá tener una
tasa de referencia sobre la cual basarse para hacer sus inversiones. Tasa de
referencia es la base de comparación y de cálculo en las evaluaciones
económicas que haga. Si no se llega a obtener cuando menos esa tasa de
rendimiento, entonces se rechazará la inversión.
El asunto es: ¿cómo se determina esa tasa?

Todo inversionista espera que su dinero crezca, en términos reales. Como en
todos los países hay inflación aunque su valor sea pequeño, crecer en términos
reales significa ganar un rendimiento superior a la inflación, ya que si se gana
un rendimiento igual a la inflación el dinero no crece sino mantiene su poder
adquisitivo. Es esta la razón por la cual no debe tomarse como referencia la
tasa de rendimiento que ofrecen los bancos, pues es bien sabido que la tasa
bancaria de rendimiento es normalmente menor a la inflación.
Si los bancos ofrecieron una tasa igual o mayor a la inflación implicaría que, o
no ganan nada o que transfieren sus ganancias al ahorrador, haciéndolo rico y,
descapitalizando al propio banco, lo cual nunca va a suceder.

Por tanto, la TMAR se puede definir como:
TMAR = tasa de inflación + premio al riesgo
El premio al riesgo significa el verdadero crecimiento del dinero y se le llama

así porque el inversionista siempre arriesga su dinero ( siempre que no
invierta en el banco) y, por arriesgarlo merece una ganancia adicional sobre la
inflación. Como el premio es por arriesgar, significa que a mayor riesgo, se
merece mayor ganancia. La determinación de la inflación está fuera del
alcance de cualquier analista o inversionista, y, lo más que se puede hacer es
pronosticar un valor, que en el mejor de los casos se acercará un poco a lo que
sucederá en la realidad. Lo que sí puede establecer cuando haga la evaluación
económica es el premio al riesgo.
Para calcular el premio al riesgo se pueden tomar como referencias las dos
situaciones siguientes:
Si se desea invertir en empresas productoras de bienes o servicios, deberá

hacerse un estudio del mercado de esos productos. Si la demanda es
estable, es decir, si tiene pocas fluctuaciones a lo largo del tiempo, y, crece
con el paso de los años, aunque sea en pequeña proporción y no hay una
competencia muy fuerte, se puede afirmar que el riesgo de la inversión es
relativamente bajo y el valor del premio al riesgo puede fluctuar del 3 al 5
por ciento. Luego de esta situación de bajo riesgo vienen una serie de
situaciones de riesgo intermedio, hasta llegar a la situación de mercado de
alto riesgo, con condiciones opuestas a la de bajo riesgo, pero
caracterizada principalmente por fuertes fluctuaciones en la demanda del
producto y, una alta competencia en la oferta. En casos de alto riesgo en
inversiones productivas el valor del premio al riesgo siempre está arriba
de un 12 por ciento sin un límite superior definido.
La segunda referencia es analizar las tasas de rendimiento por sectores en

la bolsa de valores. Supóngase que se desea invertir en el área de
productos químicos. Por un lado, deberá observar cuál ha sido el
rendimiento promedio de las empresas del área de productos químicos
que cotizan en la bolsa de valores, y por otro, conocer el valor real de la
inflación. Si se observa, por ejemplo, que los rendimientos actuales de las
industrias químicas sobrepasan apenas un 3 por ciento al ritmo
inflacionario, no sería acertado fijar un premio al riesgo muy superior al
promedio vigente para una nueva industria química, pues implicaría
pedir altos rendimientos a un sector productivo que en ese momento, por
las razones que sean, no está proporcionando altos rendimientos. Ya será
decisión de los inversionistas arriesgarse en esas condiciones.
Si en un determinado sector productivo los rendimientos promedio son

bajos, pero una industria particular de ese mismo sector tiene altos
rendimientos, no se debe confundir esta circunstancia y, querer imitarla
en ganancias fijando un alto premio al riesgo en la etapa de evaluación
económica, cuando apenas se va a decidir si se invierte. La fijación de un

valor para el premio al riesgo y por tanto para la TMAR es, como su
nombre lo indica, el mínimo aceptable. Si la inversión produce un
rendimiento muy superior a la TMAR, tanto mejor.
3.1. Determinación de la TMAR en base al costo de oportunidad
La tasa mínima de atractiva de retorno ( TMAR ) suele ser una cuestión

política que decide el administrador principal de una organización de
acuerdo con numerosas consideraciones. Entre éstas se encuentran las
siguientes:
La cantidad de dinero disponible para la inversión, la fuente y costo

de estos fondos (es decir, fondos propios o fondos tomados en
préstamo).
Número de buenos proyectos disponibles para inversión y su
propósito (es decir, si sostienen las operaciones presentes y son
esenciales, o amplían las operaciones presentes y son electivos).
La cantidad de riesgos percibidos, asociados con oportunidades de
inversión disponibles para la empresa, y el costo estimado de
administrar proyectos en horizontes cortos de planeación en
comparación con horizontes largos de planeación.
Tipo de organización de que se trata (es decir, gubernamental, de
servicio público, o industria de competencia).
En teoría la TMAR, que algunas veces se denomina tasa obstáculo, se

debe elegir para maximizar el bienestar económico de una organización,
sujeta a los tipos de consideraciones anteriores. La manera en que una
empresa individual lo lleva a la práctica dista mucho de estar bien
definida y suele ser tema de discusión.
Un método común de establecer una TMAR implica tomar en cuenta el

costo de oportunidad, y en consecuencia del fenómeno del
racionamiento de capital. El racionamiento de capital existe cuando la
dirección decide limitar el monto total de capital que se invierte. Esta
situación puede surgir cuando el monto de capital disponible es
insuficiente para patrocinar todas las oportunidades de inversión
atractivos.
En la figura se muestra un ejemplo simple de racionamiento de capital,

donde los requerimientos de inversión acumulada de siete proyectos
aceptables se grafican junto con la tasa anual probable de utilidad de
cada uno. La figura muestra un límite de $ 6 millones de capital
disponible.
En vista de esta limitación el último proyecto colocado sería E, con una

tasa probable de utilidad del 19% anual, y el mejor proyecto rechazado
es F. En este caso la TMAR por el principio de costo de oportunidad
sería del 16% anual.

Al no ser capaz de invertir en el proyecto F, la empresa
presumiblemente pierde la oportunidad de obtener un rendimiento
anual del 16%. Como el monto de capital de inversión y las
oportunidades disponibles cambian con el tiempo, la TMAR de la
empresa también cambia.
En la figura está sobrepuesto el costo aproximado de obtener los $ 6
millones, con lo que puede verse que el proyecto E sólo es aceptable en
tanto su tasa anual de utilidad exceda el costo de reunir el último millón.
Como se muestra, el costo del capital tenderá a aumentar gradualmente
conforme se adquieran sumas grandes de dinero a través del aumento
del préstamo (deuda) y/ o nuevasemisiones de acciones (capital).
Tasa anual de utilidad %
35
35
A
30
30
B
26
25
23
C
D 19
20
E
16
15 14
F
G
10
1 2 3 4 5 6 7 8
Monto acumulado de inversión (millones de dólares)
Figura N° 4
No olvide que la TMAR es una tasa de rendimiento que ha sido fijada

por el inversionista, que tomó en cuenta las circunstancias expuestas y
por tanto es el punto de referencia para decidir sus inversiones. El valor
asignado en nuestros ejercicios no es muy importante, pues en la
realidad variará de acuerdo con la inflación y/o el costo de oportunidad.
Lo que realmente importa en los problemas, no es su valor sino el

concepto que conlleva y las consecuencias que implica determinar
aceptablemente su valor para tomarlo como parámetro de referencia.
Ejemplo 5.- Considere el siguiente programa, que muestra las tasas

anuales probables de utilidad para cierta cartera de proyectos de inversión
de capital de una compañía:
Tasa anual de Requerimientos de inversión Inversión

Utilidad esperada (miles de dólares) acumulada
40% y más $ 2 200 $ 2 200
30 - 39,9% $ 3 400 $ 5 600
20 - 29,9% $ 6 800 $ 12 400
10 - 19,9% $ 14 200 $ 26 600
Abajo del 10% $ 22 800 $ 49 400
Si la oferta de capital obtenido de fuentes internas y externas tiene un

costo del 15% anual para los primeros $ 5 000 000 invertidos y después
aumenta 1% por cada $ 5 000 000, ¿cuál es la TMAR de la compañía
cuando se utiliza un punto de vista del costo de oportunidad?
Solución: La demanda de capital acumulado contra la oferta se puede
graficar contra la tasa anual de utilidad, como se muestra en la siguiente
figura. El punto de intersección es aproximadamente 18% anual, que
representa una estimación realista de la TMAR de la compañía cuando se
utiliza el punto de vista del costo de oportunidad.
Tasa anual de utilidad %
40%
Oferta
30%
20% 18% 19%
16% 17%
15%
10%
Demanda
2 500 5 000 7500 10 000 12 500 15 000 17 500 20 000 22 500 25 000
Gasto de capital acumulado (miles de dólares)
Figura N° 5

3.2. El Valor Actual Neto ( VAN )
El valor actual simplemente significa traer del futuro al presente

cantidades monetarias a su valor equivalente. Cuando se trasladan
cantidades del presente al futuro, se dice que se utiliza una tasa de
interés, pero cuando se trasladan cantidades del futuro al presente,
como en el cálculo del VAN, se dice que se utiliza una tasa de descuento
por lo cual a los flujos de efectivos ya trasladados al presente se les llama
flujos descontados.
Ejemplo 6.- Supóngase que se ha hecho cierto estudio que tomó en

cuenta la posibilidad de invertir en una industria metalmecánica. Se
estimó una inversión inicial de $ 1 000 con la posibilidad de obtener las
ganancias de fin de año que se muestran a continuación:
280 320 350 400 600
0 1 2 3 4 5 años
$ 1 000
Figura N° 6
¿Conviene invertir en este proyecto dada las expectativas de inversión

y ganancias?
Para dar una respuesta, se puede apoyar en el criterio del VAN. Para
ello se tiene que trasladar los flujos de los años futuros al tiempo
presente y restar la inversión inicial que además se encuentra en tiempo
presente. Las cantidades futuras se descuentan a una tasa que
corresponde a la TMAR, como sigue:
VAN = - P + A1 / ( 1 + i )1 + A2 / ( 1 + i )2 + ………………….+ An / ( 1 + i )n
P : es la inversión inicial en el año cero, aquí $ 1 000.

An : flujo neto efectivo en el año “ n “, aquí corresponde a la ganancia
neta después de impuestos en el año “ n “.
I : tasa de referencia que corresponde a la TMAR.

Si la TMAR = 20%
VAN = - 1 000 + 280 / ( 1 + 0,2 )1 + 320 / ( 1 + 0,2 )2 + 350 / ( 1 + 0,2 )3 +

400 / ( 1 + 0,2 )4 + 600 / ( 1 + 0,2 )5 = - 1 000 + 233,33 + 222,22 + 202,54 +
192,90 + 241,12 =
= - 1 000 + 1092,11 = $ 92,11
Es claro que el inversionista espera que los ingresos obtenidos superen o

al menos igualen a la inversión inicial, por lo que $ 92,11 significa la
ganancia extra después de haber recuperado los $ 1 000 invertidos, con
una tasa de referencia de 20%.
Por tanto si el VAN es positivo, significa que habrá ganancia más allá de
haber recuperado el dinero invertido y deberá aceptarse la inversión.
Si el VAN es negativo, implicará que las ganancias no son suficientes

para recuperar el dinero invertido, entonces debe rechazarse la
inversión.
Si el VAN es igual a cero, solo se ha recuperado la TMAR y por tanto

debe aceptarse la inversión.
Si VAN 0 , los ingresos son mayores a los egresos.

VAN = 0 , los ingresos son iguales a los egresos.
VAN 0 , los ingresos son menores a los egresos
La influencia de la TMAR en el cálculo del VAN es determinante. Tanto

que si se toman como referencia los datos anteriores, es interesante
observar como varía el VAN al variar la TMAR. Suponer que el
inversionista se vuelve más exigente y fija un valor de TMAR= 25%, lo
que significa pedir más rendimiento a su inversión:
Si la TMAR = 25%
VAN = - 1 000 + 280 / ( 1 + 0,25 )1 + 320 / ( 1 + 0,25 )2 + 350 / ( 1 + 0,25 )3

+
400 / ( 1 + 0,25 )4 + 600 / ( 1 + 0,25 )5 = - 1 000 + 224 + 204,80 + 179,20 +
163,84 + 196,61 = - 1 000 + 968,45 = - $ 31,55
El VAN es negativo, lo que significa que si le pedimos más rendimiento

al proyecto, y este no tiene para dar más, simplemente hay que
rechazarlo.
Si el inversionista decide disminuir la TMAR:
Si la TMAR = 15%
VAN = - 1 000 + 280 / ( 1 + 0,15 )1 + 320 / ( 1 + 0,15 )2 + 350 / ( 1 + 0,15 )3

400 / ( 1 + 0,15 )4 + 600 / ( 1 + 0,15 )5 = - 1 000 + 243,48 + 241,97 + 230,13
+ 228,70 + 298,30 = - 1 000 + 1 242,58 = $ 242,58
El VAN es ahora bastante alto, el inversionista bajó sus exigencias de

rendimiento, y el proyecto en términos de lo que desea el inversionista
se volvió más atractivo.
Si se tienen varias alternativas de inversión, se elegirá aquella con mayor

VAN, ya que así se obtendrá mayor ganancia.
3.3. La tasa interna de retorno ( TIR )
La TIR es la tasa de descuento que hace el VAN = 0
El siguiente ejercicio ha sido analizado ya anteriormente, ahora

buscaremos la TIR correspondiente, la misma que puede ser calculada
por tanteos o con calculadora programable.
Ejemplo 7.- En cierta industria metalmecánica se estimó una inversión

inicial de $ 1 000 con la posibilidad de obtener los ingresos que se
muestran a continuación:
320 400
280 350 600
0 1 2 3 4 5 años
$ 1 000
Figura N° 7
VAN = 0 = - P + A1 + A2 +………………….+ An
( 1 + i )1 ( 1 + i )2 ( 1 + i )n
VAN = 0 = - 1 000 + 280 + 320 + 350 + 400 + 600

( 1 + i )1 ( 1 + i )2 ( 1 + i )3 ( 1 + i )4 ( 1 + i )5

Cuadro N° 01
Valor de la TMAR VAN

27 % - 74,89
26 % - 53,62
25 % - 31,55
24 % - 8,65
23,63 % 0,0 TIR de la inversión
22 % 39,81
19 % 119,85
17 % 178,73
15 % 242,58
Del cuadro se tiene que la TIR = 23,63 % ya que para esta tasa el VAN se
hace CERO.
Cuando la TMAR es de 15 %, se recupera la inversión ( $ 1 000 ) y se

tiene además una ganancia extra de $ 242,58. Si la TMAR es de 22 %, se
recupera la inversión además una ganancia extra de $ 39,81. Si la TMAR
es 23,63 %, se recupera la inversión sin ganancia adicional. Por el
contrario si se exige una TMAR elevada por ejemplo 25 % no se alcanza
a recuperar la inversión.
Por tanto cuando se utiliza la TIR para analizar una alternativa de

inversión:
Si TIR TMAR acéptese la inversión.

TIR TMAR rechácese la inversión.
Cuando se utilizan los métodos VAN y TIR para evaluar la rentabilidad

de una inversión, la decisión por cualquier método debe ser la misma.
Se rechaza un proyecto cuando:

VAN 0
TIR TMAR
Pero no siempre la evaluación de proyectos implica alternativas en las que

los ingresos son mayores que los egresos, es decir, existe la posibilidad
que en un cierto caso de reemplazo o repotenciamiento de equipos, casi lo

único que se considere sean costos, es decir cantidades negativas, por lo
que el VAN siempre será negativo.
Es aquí cuando la mejor alternativa será la que demande un menor

desembolso de dinero. Este tipo de análisis es mejor manejado con la
técnica del CAUE, que se muestra a continuación.
3.4. Costo anual uniforme equivalente ( CAUE )
En de una empresa hay situaciones en las cuales es necesario tomar una

decisión de tipo económico sin que se involucren ingresos, es decir, en
tales situaciones sólo existen costos y, es únicamente con esta base sobre
la que hay que tomar la decisión. Las siguientes son las situaciones más
comunes:
Elegir entre varias máquinas alternativas que forman parte de un

proceso productivo intermedio, es decir, no elaboran un producto
final y por tanto no producen ingresos por sí mismas.
Decidir entre dos o más instalaciones alternativas, en donde, por
supuesto, los únicos datos disponibles son costos. Para estos casos,
se utiliza el método analítico llamado costo anual uniforme
equivalente (CAUE). Como siempre se acostumbra representar los
ingresos con signo positivo y los costos con signo negativo.
La técnica de CAUE recibe este nombre debido a que expresa todos los
flujos de un horizonte de tiempo, en una cantidad uniforme por periodo,
es decir, los expresa como una “A“ (anualidad ). Como se utiliza en
análisis de alternativas considerando sólo costos, se deberé elegir
aquella alternativa con el menor costo expresado como una cantidad
uniforme. No es usual calcular el CAUE para analizar una sola
alternativa, pues el CAUE en forma individual significa muy poco al no
tener una referencia contra la cual compararlo.
El valor de salvamento (VS)
Cuando se analiza el aspecto económico de un equipo se entiende que

éste tiene un costo inicial o de adquisición; a lo largo de su vida incurre
en una serie de costos, al final de ella, en ocasiones, es posible vender esa
máquina en cierta cantidad.
El dinero que se recibe por un equipo al final de su vida útil se llama

valor de salvamento (VS) o valor de rescate o valor de reventa o de
recuperación, y debe contabilizarse como un ingreso, dentro de flujo de
efectivo del equipo. En muchas otras ocasiones, el valor de salvamento
simplemente puede ser cero.
Ejemplo 8.-Se tienen los siguientes datos respecto de un equipo, se

desea hallar el costo actual uniforme equivalente CAUE:

Cuadro N° 02
EQUIPO A
INVERSION INICIAL 850

COSTO ANUAL DE
MANTENIMIENTO 160
VALOR DE SALVAMENTO 80
Siendo el estudio para un periodo de 5 años y considerando que i=10%

anual es una tasa de interés apropiada ¿qué equipo debe seleccionarse?
Solución: El CAUE ( Costo anual uniforme ) es una técnica muy

utilizada en proyectos en donde todo o casi todo es gasto o desembolso,
como este caso donde no se informa sobre los beneficios.
El CAUE transforma todas las cantidades presentes o futuras a

anualidades positivas o negativas según sea el caso, luego se suman
algebraicamente y se comparan las alternativas.
Valor de salvamento, es lo que se recibiría al vender el equipo al término

del año cinco.
Se observa que el horizonte del proyecto es de 5 años.
Equipo “A“:
F = $ 80
P = - $ 850 A1 = - $ 160
0 1 2 3 4 5
Figura N° 8
Primero, transformar P = - $ 850 a su equivalente como anualidad, es

decir convertirlo a cinco cuotas anuales que se pagan al final de cada
uno de los en cinco años. ( i = 10% = 0,1 ).

La fórmula respectiva para pasar una cantidad presente a anualidades es
la siguiente:
A2 = P. i ( 1 + i ) n = - $ 850 ( 0,1 ) ( 1 + 0,1 )5 = - $ 224,23.

(1+i)n-1 ( 1 + 0,1 ) 5 - 1
Segundo, transformar F = $ 80 a su equivalente como anualidad, es

decir convertirlo a cinco cuotas anuales que se pagan al final de cada
uno de los en cinco años.
A3 = F. i = $ 80 ( 0,1 ) = $ 13,104.
(1+i)n-1 ( 1 + 0,1 ) 5 - 1
A3 = $ 13,104
A2 = - $ 224,23
A1 = - $ 160
0 1 2 3 4 5
Figura N° 9
Por lo tanto el CAUEA = A1 + A2 + A3 = - $ 160 - $ 224,23 + $ 13,104 = - $

371,12.
El signo negativo implica un gasto o desembolso de dinero. El CAUE
por si solo no significa mucho pero es una herramienta potencial para
evaluar la alternativa más conveniente entre varias que se tengan a
disposición.
4. EVALUACION ECONOMICA DE PROYECTOS
Uso del criterio VAN
Ejemplo 9.-Se han determinado los siguientes datos para dos equipos
alternativos de perforación neumática según el siguiente cuadro:

Cuadro N° 03
Equipo Modelo STANLEY Modelo KROLL
Inversión inicial $ 8 500 $ 11 000
Beneficios $ 4 000 $ 4 000
Costo anual de
Mantenimiento $ 1 600 $ 1 300
Valor de salvamento $ 800 $ 2 000

Al final del año 5
Si el estudio es para un periodo de 5 años y se considera que i=10% anual es

una tasa de interés apropiada ¿qué equipo debe seleccionarse?
Solución: Se usará la técnica del VAN para realizar la elección.
Nota: Valor de salvamento, es lo que se recibiría al vender el equipo al

término del año cinco.También se le conoce como valor de reventa o de
reposición.
Modelo STANLEY:
F = $ 800
A2 = $ 4 000
A1 = - $ 1 600
0 1 2 3 4 5
P = - $ 8 500
Figura N° 10
El valor presente P0 = - $ 8 500 no necesita ser transformado, por encontrarse

en el año cero.

Las cinco anualidades A1 = - $ 1 600 deben ser llevadas a su equivalente en el
año cero, locual se consigue considerando i = 10% ó 0,1 y la siguiente fórmula:
P1= A [( 1 + i ) n - 1] = - $ 1 600 [( 1 + 0,1 ) 5 - 1] = - $ 1 600( 3,790 ) = - $ 6 065,25

i(1+i)n ( 0,1 ) ( 1 + 0,1 ) 5
Las cinco anualidades A2 = $ 4 000 deben ser llevadas a su equivalente en el

año cero, locual se consigue considerando i = 10% ó 0,1 y la siguiente fórmula:
P2= A [( 1 + i ) n - 1] = $ 4 000 [( 1 + 0,1 ) 5 - 1] = $ 4 000 ( 3,7907 ) = $ 15 163,14

i(1+i)n ( 0,1 ) ( 1 + 0,1 ) 5
La cantidad futura F = $ 800 también debe ser llevada a su valor equivalente

en el presente:
P3= F/ ( 1 + i )n = $ 800 / ( 1 + 0,1 )5 = $ 496,73
P3 = $ 15 163,14
P2 = $ 496,73
0 1 2 3 4 5
P1 = - $ 6 065,25
P0 = - $ 8 500
Figura N° 11
VANStanley = - $ 8 500 - $ 6 065,25 + $ 496,73 + $ 15 163,14 = $ 1 094,62

Modelo KROLL:
A2 = $ 4 000 F = $ 2 000
A1 = - $ 1 300
0 1 2 3 4 5
P = - $ 11 000
Figura N° 12
El valor presente P0 = - $ 11 000 no necesita ser transformado.
Las cinco anualidades A1 = - $ 1 300 deben ser llevadas a su equivalente en el

año cero, lo cual se consigue considerando i = 10% ó 0,1 y la siguiente fórmula:
P1= A [( 1 + i ) n - 1] = - $ 1 300 [( 1 + 0,1 ) 5 - 1] = -$ 1 300( 3,7907 ) = - $ 4 928,02

i(1+i)n ( 0,1 ) ( 1 + 0,1 ) 5
Las cinco anualidades A2 = $ 4 000 deben ser llevadas a su equivalente en el

año cero, lo cual se consigue considerando i = 10% ó 0,1 y la siguiente fórmula:
P2= A [( 1 + i ) n - 1] = - $ 4 000 [( 1 + 0,1 ) 5 - 1] = $ 4 000( 3,7907 ) = $ 15 163,14

i(1+i)n ( 0,1 ) ( 1 + 0,1 ) 5
La cantidad futura F = $ 2 000 también debe ser llevada a su valor equivalente

en el presente:
P3 = F/ ( 1 + i )n = $ 2 000 / ( 1 + 0,1 )5 = $ 1 241,84

P3 = $ 15 163,14
P2 = $ 1 241,84
0 1 2 3 4 5
P1 = - $ 4 928,02
P0 = - $ 11 000
Figura N° 13
VANKroll = - $ 11 000 - $ 4 928,02 + $ 1 241,84 + $ 15 163,14 = $ 476,96
Según lo obtenido en los cálculos, el modelo STANLEY es el más conveniente,

puesocasiona el mayor ingreso ó beneficio de las dos alternativas.
Uso del criterio TIR
Se analizará el ejercicio anterior basándose en el criterio de la TIR.

Inicialmente se tratará de encontrar la tasa de interés que hace al VAN igual a
cero.
Se deben considerar en la ecuación las fórmulas que hallan el equivalente en el

presente de A1, A2 y F , además de sumarlas con la cantidad presente P0.
VAN = 0 = P0 + A1 [( 1 + i ) n - 1] + A2 [( 1 + i ) n - 1] + F
i ( 1 + i )n i ( 1 + i )n ( 1 + i )n
Ejemplo 10.- El problena radica en hallar la tasa de interés que hace al VAN
igual a cero. para el modelo STANLEY.
VAN = 0 = - $ 8 500 - $ 1 600 [( 1 + i ) n - 1] + $ 4 000 [( 1 + i ) n - 1] + $ 800

i ( 1 + i )n i ( 1 + i )n ( 1 + i )n

Cuadro N° 04

22 % - 1331,26
21 % - 1169,20
20 % - 1001,02
16 % - 456,68
14,725 % 0,0 TIR de la alternativa
14 % 154,89
12 % 605,40
10 % 1094,62
5% 2517,56
Del cuadro se tiene que la TIR = 14,725 % ya que para esta tasa el VAN se hace
CERO.
Ahora se trata de encontrar la tasa de interés que hace al VAN igual a cero,
para el modelo KROLL.
VAN = 0 = P0 + A1 [( 1 + i ) n - 1] + A2 [( 1 + i ) n - 1] + F
i ( 1 + i )n i ( 1 + i )n ( 1 + i )n
VAN = 0 = - $11 000 - $ 1 300 [( 1 + i ) n - 1] + $ 4 000 [( 1 + i ) n - 1] + $ 2 000

i ( 1 + i )n i ( 1 + i )n ( 1 + i )n
Cuadro N° 05

24 % - 2905,24
20 % - 2121,59
16 % - 1207,18
12 % - 132,05
11,55 % 0,0 TIR de la alternativa
11 % 165,82
10 % 476,97
8% 1141,48
5% 2256,64
Del cuadro se tiene que la TIR = 11,55 % ya que para esta tasa el VAN se hace
CERO.

Cuando se utiliza la TIR como índice de selección de alternativas de inversión
se elige la alternativa con mayor VAN o mayor TIR.
En nuestro caso la alternativa STANLEY es la más conveniente por tener TIR
= 14,725%.
Usando el criterio CAUE
El CAUE (Costo anual uniforme) es una técnica normalmente utilizada en

proyectos en donde todo o casi todo es gasto o desembolso.
El CAUE transforma todas las cantidades presentes o futuras a anualidades

positivas o negativas según sea, luego se suman algebraicamente y se
comparan las alternativas.
Ejemplo 11.- Modelo STANLEY:
A2 = $ 4 000
F = $ 800
A1 = - $ 1 600
0 1 2 3 4 5
P = - $ 8 500
Figura N° 14
Primero transformar P0 = - $ 8 500 a su equivalente como anualidad, es decir

convertirlo a cinco cuotas anuales que se pagan al final de cada uno de los en
cinco años.
A0 = P ( A/P; i ; n ) = - $ 8 500 ( A/P; 10%; 5 ) = - $ 8 500 ( 0,2638 ) = - $ 2242,3.
Segundo transformar F = $ 800 a su equivalente como anualidad, es decir

cinco años.
A3 = F ( A/F; i ; n ) = $ 800 ( A/F; 10%; 5 ) = $ 800 ( 0,1638 ) = $ 131,04.

A3 = $ 131,04
A2 = $ 4 000
A1 = - $ 1 600
A0 = - $ 2 242,3
0 1 2 3 4 5
Figura N° 15
Por lo tanto CAUES = A1 + A2 + A3 + A4 = - $ 2 242,3 - $ 1 600 + $ 4 000 + $

131,04 = CAUES = $ 288,74
Modelo KROLL:
A2 = $ 4 000
F = $ 2 000
A1 = - $ 1 300
0 1 2 3 4 5
P = - $ 11 000
Figura N° 16
Primero transformar P = - $ 11 000 a su equivalente como anualidad, es decir

cinco años.

A0 = P ( A/P; i ; n ) = - $ 11 000 ( A/P; 10%; 5 ) = - $ 11 000 ( 0,2638 ) = - $ 2
901,8.
Segundo transformar F = $ 2 000 a su equivalente como anualidad, es decir

cinco años.
A3 = F ( A/F; i ; n ) = $ 2 000 ( A/F; 10%; 5 ) = $ 2 000 ( 0,1638 ) = $ 327,6.
A3 = $ 327,6
A2 = $ 4 000
A1 = - $ 1 300
A0 = - $ 2 901,8
0 1 2 3 4 5
Figura N° 17
Por lo tanto CAUEK = A1 + A2 + A3 + A4 = - $ 2 901,8 - $ 1 300 + $ 4 000 + $

327,6 = CAUEK = $ 125,8
La alternativa STANLEY genera mayores ingresos anuales, “por lo tanto es la

más conveniente”.
Normalmente las técnicas del VAN y CAUE no son excluyentes sino

complementarias.

UNIDAD IV
“GESTIÓN ECONÓMICA DE REEMPLAZO DE

EQUIPOS”
1. OBJETIVOS
Se define a los Proyectos de Inversión como el conjunto de estudios necesarios

para implementar la producción económica de un bien o servicio. Se entiende
por inversión el proceso de transformación de recursos en nuevos medios de
producción.
El objetivo principal de los proyectos de inversión es reunir elementos de juicio

que permitan tomar decisiones racionales con respecto a la asignación de
recursos disponibles, lo que significa que estos deben asignarse a las actividades
en que se produzca la mejor relación entre beneficios y costos (producción
económica) para la persona o entidad que toma las decisiones de asignación de
los recursos.
Cuando se habla de "producción económica" se refiere a una "producción

eficiente”, economizando y utilizando los recursos en forma racional de tal
manera que se obtenga el máximo beneficio con el mínimo recurso.
2. FACTORES QUE INTERVIENEN
Dependiendo el tipo de proyecto a desarrollar los factores a considerar serían

propios para cada caso. Pero centrándonos a nuestra labor de mantenimiento.
Consideraremos los siguientes:
Tecnología : ¿Se está preparado para usar la nueva

tecnología?
¿La tecnología está probada en el
mercado?
Factor Humano : ¿Cuál es el grado de capacitación
requerido?
Estrategia : ¿El reemplazo proporciona ventaja
competitiva?
Soporte Técnico : Rapidez en la solución de problemas.
Flexibilidad y Versatilidad : Respecto a los cambios de modelo.
Horizonte del Proyecto : ¿En cuántos años se paga el proyecto ?
Conectividad con otras marcas: No dependencia de la tecnología de
fabricante.
Uniformidad Logística : No contar con muchas marcas
diferentes.

3. MODELO DE GESTION PARA REEMPLAZO DE EQUIPOS
El Objetivo del modelo de gestión de reemplazo de equipos, permite que a

través de esta metodología se facilite el análisis del momento del reemplazo de
un equipo y las alternativas relevantes como repotenciamiento (Overhaul),
servicio externo, alianzas, etc.
Desde una perspectiva global desde el punto de vista técnico y económico.
3.1. Componentes del modelo
Los aspectos importantes a considerar (o componentes del modelo) son:
Las dos funciones productivas asociadas al equipo: operación y

mantenimiento.
El parque de equipos del cual forma parte.
Las alternativas frente al reemplazo.
Metas para optimizar el objetivo planeado
El nivel del servicio requerido: Está referido a las unidades físicas

y/o de tiempo requeridas por la operación, las cuales permitan
satisfacer el programa.
Las políticas de mantenimiento: Principalmente debe de estar

orientada a minimizar los costos, tanto de mantenimiento como de
disponibilidad.
El tamaño del parque: El nivel de servicio, la disponibilidad de los

equipos y los tiempos muertos permitirán determinar el tamaño del
parque.
El momento del reemplazo: Está orientado a mantener a mínimo

costo total el nivel de servicio requerido del parque óptimo.
Selección de la actividad económica: El parque óptimo que minimiza

el costo total de atender determinados servicios, significa la
consideración con forma simultánea de los costos y tiempos de
mantenimiento y disponibilidad resultante.A partir de aquí se podrá
determinar la necesidad de reemplazo de equipos.

DESCRIPCIÓN GENERAL DEL MODELO CONCEPTUAL
OPERACION INVENTARIO MANTENIMIENTO
COSTO COSTOS
NIVEL DE DE TIEMPOS
DE OPERACION MANTENIMIENTO DE M & R
SERVICIO TIEMPOS
MUERTOS
CONFIABILIDAD
Requisitos de
Operación
DISPONIBILIDAD
PARQUE
NECESARIO
OPCIONES DE REEMPLAZO
MERCADO
DE REVENTA
REEMPLAZO REPOTENCIAMIENTO
Figura N° 1
3.2. Análisis de los componentes del modelo
Operación
La operación son todas aquellas acciones de tipo productivo y logística,

tiene relación con el tema del reemplazo por la relación que mantiene con
los canales que definen el modelo del proyecto.

Uno de sus objetivos es minimizar los tiempos muertos, permitiendo así
reducir el tamaño del parque.
Aspectos a definir en la Operación:
Clasificación de los equipos, elementos a considerar.
Tipo de servicio.
Nivel de servicio.
Importancia del servicio.
Relaciones entre equipos complementados.
Costos de Operación.
Mano de obra.
Materiales.
Insumos y suministros.
Administración y apoyo.
Tiempos Muertos.
Refrigerios.
Cambios de turno.
Traslado al turno.
Preparaciones.
Actividades de apoyo a la generación.
Mantenimiento
La política de mantenimiento de un equipo debe determinarse en función

de los componentes técnicos y económicos.
Nos referimos a que técnicamente será factible mantener un equipo, no
representa necesariamente lo más conveniente, ya que el costo asociado a
dicho mantenimiento podría indicar qué es más rentable el reemplazo.
Por lo tanto, el costo apropiado es indispensable para dar racionalidad

económica al mantenimiento.
Aspectos a Definir:
Políticas de Mantenimiento, elementos a considerar.
Tipos de mantenimiento.
Costos de mantenimiento.
Disponibilidad.
Confiabilidad.
Gestión del trabajo.
Homogeneidad del parque.

Costos de Materiales y Reparaciones.
Mano de obra.
Materiales.
Repuestos.
Servicio de terrenos.
Administración del taller.
Manejo de inventarios.
Confiabilidad.
Tasa de fallas.
Condiciones de operación.
Edad y uso del parque.
Calidad del mantenimiento.
Costos de la Disponibilidad.
Costo de la capital.
Postergación de la producción.
Pérdidas de producción.
Reponteciamiento u Overhaul.
Inversión.
Costos de materiales y de operación.
Confiabilidad.
Parque
Según explica el modelo, una determinada operación define un nivel

óptimo de servicio, el cual será atendido por un parque óptimo inicial.
La dinámica en el tiempo indica que una vez que el parque está en

servicio, este debe de ser mantenido considerando variables como
confiabilidad, edad y tiempo de mantenimiento.
Aspectos a Definir
Unidad de nivel de servicio.
Actividad.
Mediciones.
Equipos alternativos, elementos a considerar.
Rendimientos / Inversión.
Inversión.

Costos de operación.
Costos de mantenimiento.
Confiabilidad.
Confiabilidad del parque.
Confiabilidad de equipos.
Disponibilidad del parque.
Edad del parque.

Tiempo de mantenimiento.
Tipos de servicio.
Aspectos a definir.
DETERMINACIÓN DEL PARQUE
DISTRIBUCIÓN PRODUCTIVIDAD DEL

TIEMPO EQUIPO EQUIPO
RENDIMIENTO DEL
EQUIPO
NIVEL DE
SERVICIO
CANTIDAD DE
EQUIPOS
REQUERIDOS
Figura N° 2
Aspectos importantes del reemplazo
Es necesario contar con un programa de reemplazo actualizado, que

identifique los equipos a renovar en cada período. La Gestión de
reemplazo de equipos debe de medirse con indicadores que reflejan el

efecto de la implementación del programa de reemplazo. La evaluación
del reemplazo debe considerar el efecto que este produce en el parque a
que pertenece.
También es necesario tener presente los aspectos externos como el

descuento que obtendríamos al comprar un equipo nuevo.
Aspectos a definir:
Reemplazo
Determinación del momento del reemplazo (vida económica)
Inversión.
Costos de operación y mantenimiento.
Equipos disponibles en el mercado.
Servicio Externo
Repotencionamiento ( Overhaul )
Razones para reemplazar
Económicas:
Aumento de los costos.

Obsolescencia económica.
Técnicas:
Destrucción física.
No cumplimiento del servicio.
Obsolescencia técnica.
Otros:
Status.
Alternativas de reemplazo
Es importante tener presente los siguientes aspectos a definir tales como:
Equipos disponibles en el mercado.

Alquiler.
Servicio externo.
Alianzas.
Repotenciamiento (Overhaul)

Función de reventa
A efectos de poner a la venta alguno de los equipos es importante tener en

cuenta lo siguiente:
Información del mercado.

Información histórica.
Repuestos recuperables.
Valor de desecho.
REPOTENCIAMIENTO (OVERHAUL)
A efectos de poner a la venta alguno de nuestros equipos o de

simplemente mejorar su condición productiva es importante tener en
cuenta lo siguiente:
El Overhaul del equipo (reconstrucción) normalmente involucra:
Retiro de equipo de la línea de producción.

Desmantelamiento total del equipo.
Reemplazo o reconstrucción de muchas partes, componentes o
sistemas.
Empleo de muchas herramientas, incluyendo máquinas –
herramientas.
Alto nivel de habilidades del personal de MP.
Repintado del equipo.
La participación de los proveedores
Recalibración y prueba de funcionamiento.
Reinstalación en la línea de producción.
Mayor tiempo para su ejecución
Un planificador/programador de Mantenimiento.
Se realiza cuando el equipo puede ser sacado de la línea de producción

por un extenso periodo de tiempo.
Normalmente, se permite hacer modificaciones mayores, implantación o

rediseño de alguna mejora técnica.
El costo de este tipo de mantenimiento se muestra en la siguiente figura.

Al principio es más económico operar el equipo hasta que se presente una
falla (mantenimiento correctivo).
Sin embargo cuando el costo de reparación llega a ser mayor que el costo
de reemplazo, es tiempo de programar un OVERHAUL.
Después de realizar este tipo de mantenimiento, normalmente se

reestructura el equipo a una condición próxima a la nueva. La tasa de
fallas cae drásticamente.

COSTOS
Costos de Reemplazo
Costos de Overhaul
Costos de Operación
1 2 3 TIEMPO
Figura N° 3
Comentario
El objetivo principal de esta parte es dar a conocer y demostrar la

metodología para el análisis económico y la comparación de alternativas
mutuamente excluyentes.
Existe más de una alternativa factible de diseño para realizar la mayoría

de los proyectos de ingeniería. Cuando la elección de una de estas
alternativas excluye la de cualquiera de las otras, se dice que son
mutuamente excluyentes. Por lo general, las alternativas consideradas
requieren la inversión de diferentes montos de capital, y sus rendimientos
y costos anuales pueden variar.
Algunas veces las alternativas pueden tener diferentes vidas útiles. Dado
que niveles diferentes de inversión normalmente producen resultados
económicos variables, podemos realizar un estudio económico para
determinar cuál de las alternativas mutuamente excluyentes conviene y,
por tanto, cuánto capital se debe invertir.
Aquí se habla del análisis y comparación de las alternativas factibles,

selección de la mejor alternativa del procedimiento de análisis, y se
comparan las alternativas mutuamente excluyentes sobre la base de
consideraciones puramente económicas.

Los métodos básicos vistos para analizar flujos de efectivo ( VAN, TIR,
CAUE ) proporcionan una base para la comparación económica de
alternativas para un proyecto de ingeniería o empresa relacionada.
Cuando se aplican adecuadamente, estos métodos dan como resultado la
elección más adecuada de entre un conjunto de alternativas
mutuamente excluyentes
4. CONCEPTOS BÁSICOS PARA LA COMPARACIÓN DE ALTERNATIVAS
Para llevar a cabo una elección (decisión) se requieren alternativas. Tales

elecciones deben contemplar como propósito fundamental la inversión de
capital, a saber: “ obtener al menos la TMAR por cada dólar invertido”. En la
práctica, suele haber un número limitado de alternativas factibles por
considerar.
El problema de decidir cuáles alternativas mutuamente excluyentes deben

elegirse se facilita si se adopta la siguiente regla: “ Se elegirá la alternativa que
requiera la mínima inversión de capital y que produzca resultados funcionales
satisfactorios, a menos que el capital incremental asociado con una alternativa
que tenga una inversión mayor se pueda justificar con respecto a sus ahorros (o
beneficios) incrementales ”.
De acuerdo con esta regla, se considera la alternativa que requiere la inversión

mínima de capital para ser la alternativa base. La inversión de capital adicional
sobre el requerido por la alternativa base suele dar como resultado un aumento
en la capacidad, aumento en la calidad, incremento en los ingresos, disminución
de gastos de operación o aumento de vida.
Por tanto, antes de que se invierta dinero adicional, se debe mostrar que cada
incremento de capital evitable puede pagarse por sí mismo en relación con las
otras oportunidades de inversión disponibles.
En resumen, si los beneficios extraordinarios obtenidos por invertir capital

adicional son mejores que los que podrían obtenerse por la inversión del mismo
capital a una tasa igual a la TMAR, en otra parte, debe hacerse la inversión. Si
éste no es el caso, obviamente no deberíamos invertir más que el monto mínimo
de capital, incluida la posibilidad de no invertir ningún monto.
En pocas palabras, la regla será mantener tanto capital como sea posible
invertido a una tasa de rendimiento igual o mayor que la TMAR.
Esta política para la comparación de alternativas mutuamente excluyentes

puede demostrarse mediante los siguientes dos ejemplos.
Ejemplo 1.- El primer ejemplo contempla una situación de inversión. A y B son

dos alternativas de inversión mutuamente excluyentes con flujos netos de
efectivo estimados, como se muestra en la tabla. Las alternativas de inversión

son las que tienen inversiones iniciales de capital que producen incrementos
positivos en los flujos de efectivo es decir incrementos de ingresos, de ahorros a
través de costos reducidos, o ambos. En este ejemplo la vida útil de cada
alternativa es de cuatro años.
Cuadro N° 01
Alternativa A B
Inversión de capital - $ 60,000 - $ 73 000
Ingresos anuales menos gastos $ 22 000 $ 26 225
Solución: En la figura se muestran los diagramas de flujo de efectivo para las

alternativas A y B y las diferencias que presentan de un año a otro (es decir, B
menos A). Estos diagramas son típicos cuando se desea mostrar las alternativas
de inversión.
Alternativa “A” Alternativa “B”
A = $ 22 000 A = $ 26 225
0 1 2 3 4 años 0 1 2 3 4
años
- $ 60 000 - $ 73 000
Figura N° 4
En este ejemplo, el TMAR = 10% anual, y los valores VAN son:
VANA al (10%) = - $ 60 000 + $ 22 000 (P/A, 10%, 4) = - $ 60 000 + $ 22 000 (

3,1699 )
VANA al (10%) = $ 9 737,8
VANB al (10%) = - $ 73 000 + $ 26 225 (P/A, 10%, 4) = - $ 73 000 + $ 26 225 (
3,1699 )
VANB al (10%) = $ 10 130,6

Alternativa “B - A”
A = $ 4 225
0 1 2 3 4 años
- $ 13 000
Figura N° 5
Como el VANA 0, con TMAR = 10%, se seleccionaría esta alternativa sólo si el

capital adicional (capital incremental) asociado con la alternativa B se justifica.
En este caso, se prefiere la alternativa B a la A pues ésta tiene un VAN mayor.
Por tanto, los beneficios extraordinarios que se obtienen al invertir los $13 000
adicionales de capital en B (ver tabla), tienen un valor actual neto de $ 10 130,6 -
$ 9 737,8 = $ 392,8.
VANB-A al (10%) = - $ 73 000 +$ 60 000 +$ 26 225 (P/A, 10%, 4) - $ 22 000 (P/A,

10%, 4)
VANB-A al (10%) = - $ 13 000 + $ 4 225 ( 3,1699 ) = $ 392,82
Por lo tanto se justifica le inversión adicional efectuada en B.
Ejemplo 2.- El siguiente ejemplo implica una situación de costo. C y D son

alternativas de costos mutuamente excluyentes, con flujos netos de efectivo
estimados, con una vida de tres años. Las alternativas de costos son aquellas
cuyos flujos de efectivos son todos negativos a excepción del valor de
salvamento. Esto ocurre cuando la organización debe realizar alguna acción y se
ha optado por la manera más económica de hacerlo. El TMAR = 10% anual.
Cuadro N° 02
Alternativa C D
Año 0 - $ 380 000 - $ 415 000

Final del año 1 - $ 38 100 - $ 27 400
Final del año 2 - $ 39 100 - $ 27 400
Final del año 3 - $ 40 100 - $ 27 400
VS 0 $ 26 600
Solución: La alternativa C que presenta la menor inversión de capital, sería

elegida si se justificara el capital adicional (incremental) respecto de la
alternativa D.
La alternativa D aunque presenta la mayor inversión de capital, muestra
también menores gastos anuales. No es lógico invertir más capital en una
alternativa sin obtener ingresos o ahorros adicionales.
Alternativa “C” Alternativa “D”

VS = $ 26 000
0 1 2 3 años 0 1 2 3 años
- $ 38 100
A = - $ 27 400
- $ 39 100
- $ 40 100
- $ 380 000 - $ 415 000
Figura N° 6
Para la alternativa “C”:
VANC al (10%) = - $ 380 000 - $ 38 100 (P/F,10%,1) - $ 39 100 (P/F,10%,2) - $ 40

100 (P/F, 10%, 3) =
VANC al (10%) = - $ 380 000 - $ 38100( 0,9091) - $ 39100 ( 0,8264 ) - $ 40 100 (
0,7513 ) =
VANC al (10%) = - $ 477 076
Para la alternativa “D”:
VAND al (10%) = - $ 415 000 - $ 27 400 (P/A, 10%, 3) + $ 26 600 (P/F, 10%, 3)
VAND al (10%) = - $ 415 000 - $ 27 400 (2,4869) + $ 26 600 ( 0,7513 ) =
VAND al (10%) = - $ 463 156,5

Alternativa “D - C”:
$ 38 700
$ 11 700
$ 10 700
0 1 2 3 años
- $ 35 000
Figura N° 7
De lo calculado se aprecia que la alternativa D es preferible a la C porque

implica menor desembolso. El análisis incremental muestra un VAN :
VAND-C al (10%) = - $ 463 156,5 - (- $ 477 076) = $ 13 919,5
El invertir $ 35 000 adicionales en la alternativa D genera un ahorro de $ 13

919,5.
Por lo tanto se justifica el capital adicional invertido en D.
Caso en el que las vidas útiles son diferentes de una alternativa a otra
Si la suposición de repetibilidad no es aplicable a una situación de decisión,

entonces necesita elegirse un periodo de estudio apropiado (suposición del
límite idéntico). Esta es la aproximación que se utiliza con más frecuencia en la
práctica de la ingeniería. Con frecuencia una o más de las vidas útiles serán más
cortos o más largos que el periodo de estudio seleccionado.
Cuando es el caso, se necesitan realizar ajustes del flujo de efectivo con base en
suposiciones adicionales de modo que todas las alternativas sean comparadas en
el mismo periodo de estudio. Los siguientes lineamientos se aplican a esta
situación:
Vida útil es menor al periodo de estudio:
Alternativas de costo.-
Como cada alternativa de costo tiene que proporcionar el mismo nivel de

servicio en el periodo de estudio, puede ser adecuada la contratación del

servicio o el alquiler del equipo necesario en los años restantes. Otro curso de
acción potencial es repetir parte de la vida útil de la alternativa original y
después usar un valor de mercado (valor de salvamento) estimado para
truncarla al final del periodo de estudio.
Alternativas de inversión.-
La suposición que se usa es que todos los flujos de efectivo se reinvertirán a la

TMAR en otras oportunidades disponibles para la empresa hasta el final del
periodo de estudio. Un método de solución conveniente es calcular el valor
futuro neto ( VFN ) de cada alternativa mutuamente excluyente.
Vida útil es mayor al periodo de estudio:
La técnica más común es truncar la alternativa al final del periodo de estudio

con el uso de valor de mercado estimado. Esto supone que los activos
desechables se venderán al final del periodo de estudio a ese valor.
Ejemplo 3.- Se estimaron los siguientes datos para las siguientes dos alternativas
de inversión mutuamente excluyentes, AIR DYNAMIC y NEUMATIC POWER,
asociadas a un pequeño proyecto de neumática cuyos ingresos y egresos se
incluyen en la tabla.
Tienen vidas útiles de cuatro y seis años, respectivamente. Si la TMAR = 10%

anual, muestre cuál alternativa factible es más conveniente utilizando los
métodos del VAN.
Emplee la suposición de repetibilidad.
Cuadro N° 03
Alternativa AIR NEUMATIC
Inversión de capital - $ 3 500 - $ 5 000
Ingreso anual $ 1 900 $ 2 500
Erogaciones anuales - $ 645 - $ 1 020
Vida útil ( años ) 4 6
VS 0 0
Solución:
Suposición de repetibilidad.- el mínimo común múltiplo de las vidas útiles
es 12 años.
Por lo tanto el periodo de análisis es de 12 años.

El primer reemplazo de la alternativa AIR DYNAMIC, ocurrirá al final del
cuarto año y el segundo al final del octavo año.
Para la alternativa NEUMATIC POWER, un reemplazo igual ocurre al final del

sexto año.
Alternativa “AIR”:
A1 = $ 1 900
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 años
A2 = - $ 645
- $ 3 500 - $ 3 500 - $ 3 500
Figura N° 8
VANAIR al (10%) = - $ 3 500 - $ 3 500 (P/F, 10%, 4) - $ 3 500 (P/F, 10%, 8) - $ 645
(P/A, 10%, 12) + $ 1 900 (P/A, 10%, 12) = VANAIR al (10%) = - $ 3 500 - $ 3 500
(0,6830) - $ 3 500 ( 0,4665 ) - $ 645 ( 6,8137 ) + $ 1 900 ( 6,8137 ) = $ 1 027,9
Alternativa “NEUMATIC” :
A1 = $ 2 500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 años
A2 = - $ 1 020
- $ 5 000 - $ 5 000
Figura N° 9
VANNEUMATIC al (10%) = - $ 5 000 - $ 5 000 (P/F, 10%, 6) - $ 1 020 (P/A, 10%,
12)……+ $ 2 500 (P/A, 10%, 12) =
VANNEUMATIC al (10%) = - $ 5 000 - $ 5 000 ( 0,5645 ) - $ 1 020 ( 6,8137 ) ……+ $ 2
500 ( 6,8137 ) = $ 2 261,7
Según el método del VAN la alternativa NEUMATIC es la más conveniente.

Suposición del límite idéntico.- Que tal si el responsable del proyecto no
está de acuerdo con la suposición de repetibilidad, y quiere que el periodo
de análisis a considerar sea de 6 años, ya que es el horizonte de proyectos
que normalmente se utiliza en la compañía.
Alternativa “AIR”:
A1 = $ 1 900 Supuesta reinversión de los flujos de
efectivo a la TMAR durante 2 años.
0 1 2 3 4 5 6 años
- $ 645
- $ 3 500
Figura N° 10
Aquí es necesario aplicar valor futuro neto ó VFN.
VFNAIR al (10%) = - $3 500 (F/P,10%,4) + ($ 1 900 - $ 645) (F/A, 10%, 4)

(F/P,10%,2) =VFNAIR al (10%) = - $3 500 (1,4641) + ($ 1 900 - $ 645) ( 4,6410 ) (
1,2100 ) =VFNAIR al (10%) = $ 847,12
Alternativa “NEUMATIC”:
A1 = $ 2 500
0 1 2 3 4 5 6 años
A2 = - $ 1 020
- $ 5 000
Figura N° 11
VFNNEUMATIC al (10%) = - $ 5 000 (F/P, 10%, 6) + ($ 2 500 - $ 1 020 ) (F/A, 10%, 6)
=
VFNNEUMATIC al (10%) = - $ 5 000 (1, 7716) + ($ 2 500 - $ 1 020) (7, 7156) =
VFNNEUMATIC al (10%) = $ 2 561
Se selecciona la alternativa “NEUMATIC “ya que muestra el mayor valor futuro

($ 2 561).

Ejemplo 4.- Para un nuevo proceso de inyección de espuma de poliuretano para
puertas de refrigeradoras, se tienen tres propuestas mutuamente excluyentes. En
la siguiente tabla se presentan los datos de la inversión:
Cuadro N° 04
Alternativa A B C
Inversión inicial $ 15 000 $ 17 200 $ 16 200
(del año 1 al 10) $ 6 000 $ 4 800 $ 5 100
Valor de salvamento $ 2 500 $ 3 300 $ 4 800
Horizonte de planeación 10 10 10
(años)
¿Qué alternativa debe seleccionarse? Si la TMAR es de 8% anual.
Solución:
Alternativa “A”:
P = - $ 15 000
A1 = - $ 6 000
F = $ 2 500
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura N° 12
CAUEA = - $15 000 (A / P, 8%, 10) - $ 6 000 + $ 2 500 (A / F, 8%, 10)

CAUEA = - $15 000 (0,1490) - $ 6 000 + $ 2 500 ( 0,0690 ) = - $ 8 062,5
Alternativa “B”:

P = - $ 17 200
A1 = - $ 4 800
F = $ 3 300
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura N° 13
CAUEB = - $17 200 ( A / P, 8%, 10 ) - $ 4 800 + $ 3 300 ( A / F, 8%, 10 )

CAUEB = - $17 200 ( 0,1490 ) - $ 4 800 + $ 3 300 ( 0,0690 ) = - $ 7 135,1
Alternativa “C” :
P = - $ 16 200
A1 = - $ 5 100 F = $ 4 800
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura N° 14
CAUEC = - $16 200 ( A / P, 8%, 10 ) - $ 5 100 + $ 4 800 ( A / F, 8%, 10 )

CAUEC = - $16 200 ( 0,1490 ) - $ 5 100 + $ 4 800 ( 0,0690 ) = - $ 7 182,6
Se selecciona la alternativa B por tener el costo más bajo.
Ejemplo 5.- Se tienen dos alternativas mutuamente excluyentes para adquirir un

grupo electrógeno. En la tabla se muestran los datos económicos:
Cuadro N° 05
EQUIPO Diesel Gasolina
Inversion inicial $ 80 500 $ 77 000
Costo anual de $ 5 300 $ 5 800

Mantenimiento
Valor de salvamento $ 10 500 $ 5 000
Vida util (años) 10 9
Determine la mejor alternativa:

Considerando un horizonte del proyecto de 7 años y con una TMAR DE 12%
anual.
Considerando un horizonte del proyecto de 9 años y con una TMAR DE 12%
anual.
Solución:
Alternativa “Diesel”:
P = - $ 80 500
VS = $ 10 500
A1 = - $ 5 300
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
Figura N° 15
Alternativa “Gasolina”:
P = - $ 77 000
A1 = - $ 5 800 VS = $ 5 000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura N° 16
Cuando se evalúan alternativas de este tipo, se fija un horizonte del proyecto

independientemente de la vida útil de las alternativas que se analizan.
La vida útil de estas se iguala al horizonte del proyecto ajustando el valor de

salvamento de las mismas.
El valor de salvamento de cualquier alternativa para cualquier periodo de

tiempo, se calcula:
Valor de salvamento en el periodo “ n “ = P - ( P - VS ) t
n
Por lo tanto para el grupo electrógeno Diesel, su valor de salvamento en el año 7
es:

VS Diesel en el año 7 = $ 80 500 - ( $ 80 500 - $ 10 500 ) 7 = $ 31 500
10
Para el grupo electrógeno a Gasolina, su valor de salvamento en el año 7 es:
VS Gasolina en el año 7 = $ 77 000 - ( $ 77 000 - $ 5 000 ) 7 = $ 21 000

9
Ahora que se tiene los VS de ambas alternativas para un mismo horizonte de
análisis, se puede seleccionar una alternativa en base al CAUE, ya que
preponderan los costos.
P = - $ 80 500
A1 = - $ 5 300
VS = $ 31 500
0 1 2 3 4 5 6 7
Figura N° 17
CAUEDiesel = - $80 500 (A / P, 12%, 7) - $ 5 300 + $ 31 500 (A / F, 12%, 7)

CAUEDiesel = - $80 500 (0,2191) - $ 5 300 + $ 31 500 (0,0991) = - $ 19 815,9
P = - $ 77 000
A1 = - $ 5 800
VS = $ 21 000
0 1 2 3 4 5 6 7
Figura N° 18
CAUEGasolinal = - $77 000 (A / P, 12%, 7 ) - $ 5 800 + $ 21 000 ( A / F, 12%, 7 )

CAUEGasolina = - $77 000 (0,2191) - $ 5 800 + $ 21 000 (0,0991) = - $ 20 589,6
Por lo tanto para un periodo de 7 años debe elegirse la alternativa grupo

electrógeno Diesel.
Ahora se ha fijado un horizonte del proyecto de 9 años.

Igual al caso anterior la vida útil de estas se iguala al horizonte del proyecto
ajustando el valor de salvamento de las mismas.
El valor de salvamento de cualquier alternativa para cualquier periodo de

tiempo, se calcula:
Valor de salvamento en el periodo “ n “ = P - ( P - VS ) t

n
Por lo tanto para el grupo electrógeno Diesel, su valor de salvamento en el año 9
es:
VS Diesel en el año 9 = $ 80 500 - ( $ 80 500 - $ 10 500 ) 9 = $ 17 500
10
Para el grupo electrógeno a Gasolina, su valor de salvamento en el año 9 es dato:
VS Gasolina en el año 9 = $ 5 000
Ahora que se tiene los VS de ambas alternativas para un mismo horizonte de

análisis, se puede seleccionar una alternativa en base al CAUE , ya que
preponderan los costos.
P = - $ 80 500
VS = $ 17 500
A1 = - $ 5 300
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura N° 19
CAUEDiesel = - $80 500 (A / P, 12%, 9) - $ 5 300 + $ 17 500 (A / F, 12%, 9)

CAUEDiesel = - $80 500 (0,1877) - $ 5 300 + $ 17 500 (0,0677) = - $ 19 225,1
P = - $ 77 000
A1 = - $ 5 800 VS = $ 5 000
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9
Figura N° 20
CAUEGasolina = - $77 000 ( A / P, 12%, 9 ) - $ 5 800 + $ 5 000 ( A / F, 12%, 9 )

CAUEGasolina = - $77 000 ( 0,1877 ) - $ 5 800 + $ 5 000 ( 0,0677 ) = - $ 19 914,4
Para un periodo de 9 años también debe elegirse la alternativa Diesel por ser la
que genera menor desembolso.
5. TABLAS DE ÍNTERES
FACTORES DE INTERÉS DISCRETO CAPITALIZADO AL 0,5%

n (F/P, i, n) (P/F, i , n) (F/A, i , n) (A/F, i , n) (P/A, i , n) (A/P, i , n) (P/G, i , n)
1 1.0050 0.9950 1.0000 1.0000 0.9950 1.0050 0.0000

2 1.0100 0.9901 2.0050 0.4988 1.9851 0.5038 0.9901
3 1.0151 0.9851 3.0150 0.3317 2.9702 0.3367 2.9604
4 1.0202 0.9802 4.0301 0.2481 3.9505 0.2531 5.9011
5 1.0253 0.9754 5.0503 0.1980 4.9259 0.2030 9.8026
6 1.0304 0.9705 6.0755 0.1646 5.8964 0.1696 14.6552
7 1.0355 0.9657 7.1059 0.1407 6.8621 0.1457 20.4493
8 1.0407 0.9609 8.1414 0.1228 7.8230 0.1278 27.1755
9 1.0459 0.9561 9.1821 0.1089 8.7791 0.1139 34.8244
10 1.0511 0.9513 10.2280 0.0978 9.7304 0.1028 43.3865
11 1.0564 0.9466 11.2792 0.0887 10.6770 0.0937 52.8526
12 1.0617 0.9419 12.3356 0.0811 11.6189 0.0861 63.2136
13 1.0670 0.9372 13.3972 0.0746 12.5562 0.0796 74.4602
14 1.0723 0.9326 14.4642 0.0691 13.4887 0.0741 86.5835
15 1.0777 0.9279 15.5365 0.0644 14.4166 0.0694 99.5743
16 1.0831 0.9233 16.6142 0.0602 15.3399 0.0652 113.4238
17 1.0885 0.9187 17.6973 0.0565 16.2586 0.0615 128.1231
18 1.0939 0.9141 18.7858 0.0532 17.1728 0.0582 143.6634
19 1.0994 0.9096 19.8797 0.0503 18.0824 0.0553 160.0360
20 1.1049 0.9051 20.9791 0.0477 18.9874 0.0527 177.2322
21 1.1104 0.9006 22.0840 0.0453 19.8880 0.0503 195.2434
22 1.1160 0.8961 23.1944 0.0431 20.7841 0.0481 214.0611
23 1.1216 0.8916 24.3104 0.0411 21.6757 0.0461 233.6768
24 1.1272 0.8872 25.4320 0.0393 22.5629 0.0443 254.0820
25 1.1328 0.8828 26.5591 0.0377 23.4456 0.0427 275.2686
26 1.1385 0.8784 27.6919 0.0361 24.3240 0.0411 297.2281
27 1.1442 0.8740 28.8304 0.0347 25.1980 0.0397 319.9523
28 1.1499 0.8697 29.9745 0.0334 26.0677 0.0384 343.4332
29 1.1556 0.8653 31.1244 0.0321 26.9330 0.0371 367.6625
30 1.1614 0.8610 32.2800 0.0310 27.7941 0.0360 392.6324
35 1.1907 0.8398 38.1454 0.0262 32.0354 0.0312 528.3123
40 1.2208 0.8191 44.1588 0.0226 36.1722 0.0276 681.3347
45 1.2516 0.7990 50.3242 0.0199 40.2072 0.0249 850.7631
50 1.2832 0.7793 56.6452 0.0177 44.1428 0.0227 1035.6966
55 1.3156 0.7601 63.1258 0.0158 47.9814 0.0208 1235.2686
60 1.3489 0.7414 69.7700 0.0143 51.7256 0.0193 1448.6458
70 1.4178 0.7053 83.5661 0.0120 58.9394 0.0170 1913.6427
80 1.4903 0.6710 98.0677 0.0102 65.8023 0.0152 2424.6455
90 1.5666 0.6383 113.3109 0.0088 72.3313 0.0138 2976.0769
100 1.6467 0.6073 129.3337 0.0077 78.5426 0.0127 3562.7934
F: Cantidad n: Número de periodos ( meses, años,
futura. días etc.)
P: Cantidad i: interés.
presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.

FACTORES DE INTERÉS DISCRETO CAPITALIZADO AL 1%
N (F/P, i, n) (P/F, i , n) (F/A, i , n) (A/F, i , n) (P/A, i , n) (A/P, i , n) (P/G, i , n)
1 1.0100 0.9901 1.0000 1.0000 0.9901 1.0100 0.0000
2 1.0201 0.9803 2.0100 0.4975 1.9704 0.5075 0.9803
3 1.0303 0.9706 3.0301 0.3300 2.9410 0.3400 2.9215
4 1.0406 0.9610 4.0604 0.2463 3.9020 0.2563 5.8044
5 1.0510 0.9515 5.1010 0.1960 4.8534 0.2060 9.6103
6 1.0615 0.9420 6.1520 0.1625 5.7955 0.1725 14.3205
7 1.0721 0.9327 7.2135 0.1386 6.7282 0.1486 19.9168
8 1.0829 0.9235 8.2857 0.1207 7.6517 0.1307 26.3812
9 1.0937 0.9143 9.3685 0.1067 8.5660 0.1167 33.6959
10 1.1046 0.9053 10.4622 0.0956 9.4713 0.1056 41.8435
11 1.1157 0.8963 11.5668 0.0865 10.3676 0.0965 50.8067
12 1.1268 0.8874 12.6825 0.0788 11.2551 0.0888 60.5687
13 1.1381 0.8787 13.8093 0.0724 12.1337 0.0824 71.1126
14 1.1495 0.8700 14.9474 0.0669 13.0037 0.0769 82.4221
15 1.1610 0.8613 16.0969 0.0621 13.8651 0.0721 94.4810
16 1.1726 0.8528 17.2579 0.0579 14.7179 0.0679 107.2734
17 1.1843 0.8444 18.4304 0.0543 15.5623 0.0643 120.7834
18 1.1961 0.8360 19.6147 0.0510 16.3983 0.0610 134.9957
19 1.2081 0.8277 20.8109 0.0481 17.2260 0.0581 149.8950
20 1.2202 0.8195 22.0190 0.0454 18.0456 0.0554 165.4664
21 1.2324 0.8114 23.2392 0.0430 18.8570 0.0530 181.6950
22 1.2447 0.8034 24.4716 0.0409 19.6604 0.0509 198.5663
23 1.2572 0.7954 25.7163 0.0389 20.4558 0.0489 216.0660
24 1.2697 0.7876 26.9735 0.0371 21.2434 0.0471 234.1800
25 1.2824 0.7798 28.2432 0.0354 22.0232 0.0454 252.8945
26 1.2953 0.7720 29.5256 0.0339 22.7952 0.0439 272.1957
27 1.3082 0.7644 30.8209 0.0324 23.5596 0.0424 292.0702
28 1.3213 0.7568 32.1291 0.0311 24.3164 0.0411 312.5047
29 1.3345 0.7493 33.4504 0.0299 25.0658 0.0399 333.4863
30 1.3478 0.7419 34.7849 0.0287 25.8077 0.0387 355.0021
35 1.4166 0.7059 41.6603 0.0240 29.4086 0.0340 470.1583
40 1.4889 0.6717 48.8864 0.0205 32.8347 0.0305 596.8561
45 1.5648 0.6391 56.4811 0.0177 36.0945 0.0277 733.7037
50 1.6446 0.6080 64.4632 0.0155 39.1961 0.0255 879.4176
55 1.7285 0.5785 72.8525 0.0137 42.1472 0.0237 1032.8148
60 1.8167 0.5504 81.6697 0.0122 44.9550 0.0222 1192.8061
70 2.0068 0.4983 100.6763 0.0099 50.1685 0.0199 1528.6474
80 2.2167 0.4511 121.6715 0.0082 54.8882 0.0182 1879.8771
90 2.4486 0.4084 144.8633 0.0069 59.1609 0.0169 2240.5675
100 2.7048 0.3697 170.4814 0.0059 63.0289 0.0159 2605.7758
F: Cantidad n: Número de periodos ( meses,

futura. años, días, etc.)
presente.
A:
Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0200 0.9804 1.0000 1.0000 0.9804 1.0200 0.0000
2 1.0404 0.9612 2.0200 0.4950 1.9416 0.5150 0.9612
3 1.0612 0.9423 3.0604 0.3268 2.8839 0.3468 2.8458
4 1.0824 0.9238 4.1216 0.2426 3.8077 0.2626 5.6173
5 1.1041 0.9057 5.2040 0.1922 4.7135 0.2122 9.2403
6 1.1262 0.8880 6.3081 0.1585 5.6014 0.1785 13.6801
7 1.1487 0.8706 7.4343 0.1345 6.4720 0.1545 18.9035
8 1.1717 0.8535 8.5830 0.1165 7.3255 0.1365 24.8779
9 1.1951 0.8368 9.7546 0.1025 8.1622 0.1225 31.5720
10 1.2190 0.8203 10.9497 0.0913 8.9826 0.1113 38.9551
11 1.2434 0.8043 12.1687 0.0822 9.7868 0.1022 46.9977
12 1.2682 0.7885 13.4121 0.0746 10.5753 0.0946 55.6712
13 1.2936 0.7730 14.6803 0.0681 11.3484 0.0881 64.9475
14 1.3195 0.7579 15.9739 0.0626 12.1062 0.0826 74.7999
15 1.3459 0.7430 17.2934 0.0578 12.8493 0.0778 85.2021
16 1.3728 0.7284 18.6393 0.0537 13.5777 0.0737 96.1288
17 1.4002 0.7142 20.0121 0.0500 14.2919 0.0700 107.5554
18 1.4282 0.7002 21.4123 0.0467 14.9920 0.0667 119.4581
19 1.4568 0.6864 22.8406 0.0438 15.6785 0.0638 131.8139
20 1.4859 0.6730 24.2974 0.0412 16.3514 0.0612 144.6003
21 1.5157 0.6598 25.7833 0.0388 17.0112 0.0588 157.7959
22 1.5460 0.6468 27.2990 0.0366 17.6580 0.0566 171.3795
23 1.5769 0.6342 28.8450 0.0347 18.2922 0.0547 185.3309
24 1.6084 0.6217 30.4219 0.0329 18.9139 0.0529 199.6305
25 1.6406 0.6095 32.0303 0.0312 19.5235 0.0512 214.2592
26 1.6734 0.5976 33.6709 0.0297 20.1210 0.0497 229.1987
27 1.7069 0.5859 35.3443 0.0283 20.7069 0.0483 244.4311
28 1.7410 0.5744 37.0512 0.0270 21.2813 0.0470 259.9392
29 1.7758 0.5631 38.7922 0.0258 21.8444 0.0458 275.7064
30 1.8114 0.5521 40.5681 0.0246 22.3965 0.0446 291.7164
35 1.9999 0.5000 49.9945 0.0200 24.9986 0.0400 374.8826
40 2.2080 0.4529 60.4020 0.0166 27.3555 0.0366 461.9931
45 2.4379 0.4102 71.8927 0.0139 29.4902 0.0339 551.5652
50 2.6916 0.3715 84.5794 0.0118 31.4236 0.0318 642.3606
55 2.9717 0.3365 98.5865 0.0101 33.1748 0.0301 733.3527
60 3.2810 0.3048 114.0515 0.0088 34.7609 0.0288 823.6975
70 3.9996 0.2500 149.9779 0.0067 37.4986 0.0267 999.8343
80 4.8754 0.2051 193.7720 0.0052 39.7445 0.0252 1166.7868
90 5.9431 0.1683 247.1567 0.0040 41.5869 0.0240 1322.1701
100 7.2446 0.1380 312.2323 0.0032 43.0984 0.0232 1464.7527

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0300 0.9709 1.0000 1.0000 0.9709 1.0300 0.0000
2 1.0609 0.9426 2.0300 0.4926 1.9135 0.5226 0.9426
3 1.0927 0.9151 3.0909 0.3235 2.8286 0.3535 2.7729
4 1.1255 0.8885 4.1836 0.2390 3.7171 0.2690 5.4383
5 1.1593 0.8626 5.3091 0.1884 4.5797 0.2184 8.8888
6 1.1941 0.8375 6.4684 0.1546 5.4172 0.1846 13.0762
7 1.2299 0.8131 7.6625 0.1305 6.2303 0.1605 17.9547
8 1.2668 0.7894 8.8923 0.1125 7.0197 0.1425 23.4806
9 1.3048 0.7664 10.1591 0.0984 7.7861 0.1284 29.6119
10 1.3439 0.7441 11.4639 0.0872 8.5302 0.1172 36.3088
11 1.3842 0.7224 12.8078 0.0781 9.2526 0.1081 43.5330
12 1.4258 0.7014 14.1920 0.0705 9.9540 0.1005 51.2482
13 1.4685 0.6810 15.6178 0.0640 10.6350 0.0940 59.4196
14 1.5126 0.6611 17.0863 0.0585 11.2961 0.0885 68.0141
15 1.5580 0.6419 18.5989 0.0538 11.9379 0.0838 77.0002
16 1.6047 0.6232 20.1569 0.0496 12.5611 0.0796 86.3477
17 1.6528 0.6050 21.7616 0.0460 13.1661 0.0760 96.0280
18 1.7024 0.5874 23.4144 0.0427 13.7535 0.0727 106.0137
19 1.7535 0.5703 25.1169 0.0398 14.3238 0.0698 116.2788
20 1.8061 0.5537 26.8704 0.0372 14.8775 0.0672 126.7987
21 1.8603 0.5375 28.6765 0.0349 15.4150 0.0649 137.5496
22 1.9161 0.5219 30.5368 0.0327 15.9369 0.0627 148.5094
23 1.9736 0.5067 32.4529 0.0308 16.4436 0.0608 159.6566
24 2.0328 0.4919 34.4265 0.0290 16.9355 0.0590 170.9711
25 2.0938 0.4776 36.4593 0.0274 17.4131 0.0574 182.4336
26 2.1566 0.4637 38.5530 0.0259 17.8768 0.0559 194.0260
27 2.2213 0.4502 40.7096 0.0246 18.3270 0.0546 205.7309
28 2.2879 0.4371 42.9309 0.0233 18.7641 0.0533 217.5320
29 2.3566 0.4243 45.2189 0.0221 19.1885 0.0521 229.4137
30 2.4273 0.4120 47.5754 0.0210 19.6004 0.0510 241.3613
35 2.8139 0.3554 60.4621 0.0165 21.4872 0.0465 301.6267
40 3.2620 0.3066 75.4013 0.0133 23.1148 0.0433 361.7499
45 3.7816 0.2644 92.7199 0.0108 24.5187 0.0408 420.6325
50 4.3839 0.2281 112.7969 0.0089 25.7298 0.0389 477.4803
55 5.0821 0.1968 136.0716 0.0073 26.7744 0.0373 531.7411
60 5.8916 0.1697 163.0534 0.0061 27.6756 0.0361 583.0526
70 7.9178 0.1263 230.5941 0.0043 29.1234 0.0343 676.0869
80 10.6409 0.0940 321.3630 0.0031 30.2008 0.0331 756.0865
90 14.3005 0.0699 443.3489 0.0023 31.0024 0.0323 823.6302
100 19.2186 0.0520 607.2877 0.0016 31.5989 0.0316 879.8540

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.

1 1.0400 0.9615 1.0000 1.0000 0.9615 1.0400 0.0000
2 1.0816 0.9246 2.0400 0.4902 1.8861 0.5302 0.9246
3 1.1249 0.8890 3.1216 0.3203 2.7751 0.3603 2.7025
4 1.1699 0.8548 4.2465 0.2355 3.6299 0.2755 5.2670
5 1.2167 0.8219 5.4163 0.1846 4.4518 0.2246 8.5547
6 1.2653 0.7903 6.6330 0.1508 5.2421 0.1908 12.5062
7 1.3159 0.7599 7.8983 0.1266 6.0021 0.1666 17.0657
8 1.3686 0.7307 9.2142 0.1085 6.7327 0.1485 22.1806
9 1.4233 0.7026 10.5828 0.0945 7.4353 0.1345 27.8013
10 1.4802 0.6756 12.0061 0.0833 8.1109 0.1233 33.8814
11 1.5395 0.6496 13.4864 0.0741 8.7605 0.1141 40.3772
12 1.6010 0.6246 15.0258 0.0666 9.3851 0.1066 47.2477
13 1.6651 0.6006 16.6268 0.0601 9.9856 0.1001 54.4546
14 1.7317 0.5775 18.2919 0.0547 10.5631 0.0947 61.9618
15 1.8009 0.5553 20.0236 0.0499 11.1184 0.0899 69.7355
16 1.8730 0.5339 21.8245 0.0458 11.6523 0.0858 77.7441
17 1.9479 0.5134 23.6975 0.0422 12.1657 0.0822 85.9581
18 2.0258 0.4936 25.6454 0.0390 12.6593 0.0790 94.3498
19 2.1068 0.4746 27.6712 0.0361 13.1339 0.0761 102.8933
20 2.1911 0.4564 29.7781 0.0336 13.5903 0.0736 111.5647
21 2.2788 0.4388 31.9692 0.0313 14.0292 0.0713 120.3414
22 2.3699 0.4220 34.2480 0.0292 14.4511 0.0692 129.2024
23 2.4647 0.4057 36.6179 0.0273 14.8568 0.0673 138.1284
24 2.5633 0.3901 39.0826 0.0256 15.2470 0.0656 147.1012
25 2.6658 0.3751 41.6459 0.0240 15.6221 0.0640 156.1040
26 2.7725 0.3607 44.3117 0.0226 15.9828 0.0626 165.1212
27 2.8834 0.3468 47.0842 0.0212 16.3296 0.0612 174.1385
28 2.9987 0.3335 49.9676 0.0200 16.6631 0.0600 183.1424
29 3.1187 0.3207 52.9663 0.0189 16.9837 0.0589 192.1206
30 3.2434 0.3083 56.0849 0.0178 17.2920 0.0578 201.0618
35 3.9461 0.2534 73.6522 0.0136 18.6646 0.0536 244.8768
40 4.8010 0.2083 95.0255 0.0105 19.7928 0.0505 286.5303
45 5.8412 0.1712 121.0294 0.0083 20.7200 0.0483 325.4028
50 7.1067 0.1407 152.6671 0.0066 21.4822 0.0466 361.1638
55 8.6464 0.1157 191.1592 0.0052 22.1086 0.0452 393.6890
60 10.5196 0.0951 237.9907 0.0042 22.6235 0.0442 422.9966
70 15.5716 0.0642 364.2905 0.0027 23.3945 0.0427 472.4789
80 23.0498 0.0434 551.2450 0.0018 23.9154 0.0418 511.1161
90 34.1193 0.0293 827.9833 0.0012 24.2673 0.0412 540.7369
100 50.5049 0.0198 1237.6237 0.0008 24.5050 0.0408 563.1249

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0500 0.9524 1.0000 1.0000 0.9524 1.0500 0.0000
2 1.1025 0.9070 2.0500 0.4878 1.8594 0.5378 0.9070
3 1.1576 0.8638 3.1525 0.3172 2.7232 0.3672 2.6347
4 1.2155 0.8227 4.3101 0.2320 3.5460 0.2820 5.1028
5 1.2763 0.7835 5.5256 0.1810 4.3295 0.2310 8.2369
6 1.3401 0.7462 6.8019 0.1470 5.0757 0.1970 11.9680
7 1.4071 0.7107 8.1420 0.1228 5.7864 0.1728 16.2321
8 1.4775 0.6768 9.5491 0.1047 6.4632 0.1547 20.9700
9 1.5513 0.6446 11.0266 0.0907 7.1078 0.1407 26.1268
10 1.6289 0.6139 12.5779 0.0795 7.7217 0.1295 31.6520
11 1.7103 0.5847 14.2068 0.0704 8.3064 0.1204 37.4988
12 1.7959 0.5568 15.9171 0.0628 8.8633 0.1128 43.6241
13 1.8856 0.5303 17.7130 0.0565 9.3936 0.1065 49.9879
14 1.9799 0.5051 19.5986 0.0510 9.8986 0.1010 56.5538
15 2.0789 0.4810 21.5786 0.0463 10.3797 0.0963 63.2880
16 2.1829 0.4581 23.6575 0.0423 10.8378 0.0923 70.1597
17 2.2920 0.4363 25.8404 0.0387 11.2741 0.0887 77.1405
18 2.4066 0.4155 28.1324 0.0355 11.6896 0.0855 84.2043
19 2.5270 0.3957 30.5390 0.0327 12.0853 0.0827 91.3275
20 2.6533 0.3769 33.0660 0.0302 12.4622 0.0802 98.4884
21 2.7860 0.3589 35.7193 0.0280 12.8212 0.0780 105.6673
22 2.9253 0.3418 38.5052 0.0260 13.1630 0.0760 112.8461
23 3.0715 0.3256 41.4305 0.0241 13.4886 0.0741 120.0087
24 3.2251 0.3101 44.5020 0.0225 13.7986 0.0725 127.1402
25 3.3864 0.2953 47.7271 0.0210 14.0939 0.0710 134.2275
26 3.5557 0.2812 51.1135 0.0196 14.3752 0.0696 141.2585
27 3.7335 0.2678 54.6691 0.0183 14.6430 0.0683 148.2226
28 3.9201 0.2551 58.4026 0.0171 14.8981 0.0671 155.1101
29 4.1161 0.2429 62.3227 0.0160 15.1411 0.0660 161.9126
30 4.3219 0.2314 66.4388 0.0151 15.3725 0.0651 168.6226
35 5.5160 0.1813 90.3203 0.0111 16.3742 0.0611 200.5807
40 7.0400 0.1420 120.7998 0.0083 17.1591 0.0583 229.5452
45 8.9850 0.1113 159.7002 0.0063 17.7741 0.0563 255.3145
50 11.4674 0.0872 209.3480 0.0048 18.2559 0.0548 277.9148
55 14.6356 0.0683 272.7126 0.0037 18.6335 0.0537 297.5104
60 18.6792 0.0535 353.5837 0.0028 18.9293 0.0528 314.3432
70 30.4264 0.0329 588.5285 0.0017 19.3427 0.0517 340.8409
80 49.5614 0.0202 971.2288 0.0010 19.5965 0.0510 359.6460
90 80.7304 0.0124 1594.6073 0.0006 19.7523 0.0506 372.7488
100 131.5013 0.0076 2610.0252 0.0004 19.8479 0.0504 381.7492

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0600 0.9434 1.0000 1.0000 0.9434 1.0600 0.0000
2 1.1236 0.8900 2.0600 0.4854 1.8334 0.5454 0.8900
3 1.1910 0.8396 3.1836 0.3141 2.6730 0.3741 2.5692
4 1.2625 0.7921 4.3746 0.2286 3.4651 0.2886 4.9455
5 1.3382 0.7473 5.6371 0.1774 4.2124 0.2374 7.9345
6 1.4185 0.7050 6.9753 0.1434 4.9173 0.2034 11.4594
7 1.5036 0.6651 8.3938 0.1191 5.5824 0.1791 15.4497
8 1.5938 0.6274 9.8975 0.1010 6.2098 0.1610 19.8416
9 1.6895 0.5919 11.4913 0.0870 6.8017 0.1470 24.5768
10 1.7908 0.5584 13.1808 0.0759 7.3601 0.1359 29.6023
11 1.8983 0.5268 14.9716 0.0668 7.8869 0.1268 34.8702
12 2.0122 0.4970 16.8699 0.0593 8.3838 0.1193 40.3369
13 2.1329 0.4688 18.8821 0.0530 8.8527 0.1130 45.9629
14 2.2609 0.4423 21.0151 0.0476 9.2950 0.1076 51.7128
15 2.3966 0.4173 23.2760 0.0430 9.7122 0.1030 57.5546
16 2.5404 0.3936 25.6725 0.0390 10.1059 0.0990 63.4592
17 2.6928 0.3714 28.2129 0.0354 10.4773 0.0954 69.4011
18 2.8543 0.3503 30.9057 0.0324 10.8276 0.0924 75.3569
19 3.0256 0.3305 33.7600 0.0296 11.1581 0.0896 81.3062
20 3.2071 0.3118 36.7856 0.0272 11.4699 0.0872 87.2304
21 3.3996 0.2942 39.9927 0.0250 11.7641 0.0850 93.1136
22 3.6035 0.2775 43.3923 0.0230 12.0416 0.0830 98.9412
23 3.8197 0.2618 46.9958 0.0213 12.3034 0.0813 104.7007
24 4.0489 0.2470 50.8156 0.0197 12.5504 0.0797 110.3812
25 4.2919 0.2330 54.8645 0.0182 12.7834 0.0782 115.9732
26 4.5494 0.2198 59.1564 0.0169 13.0032 0.0769 121.4684
27 4.8223 0.2074 63.7058 0.0157 13.2105 0.0757 126.8600
28 5.1117 0.1956 68.5281 0.0146 13.4062 0.0746 132.1420
29 5.4184 0.1846 73.6398 0.0136 13.5907 0.0736 137.3096
30 5.7435 0.1741 79.0582 0.0126 13.7648 0.0726 142.3588
35 7.6861 0.1301 111.4348 0.0090 14.4982 0.0690 165.7427
40 10.2857 0.0972 154.7620 0.0065 15.0463 0.0665 185.9568
45 13.7646 0.0727 212.7435 0.0047 15.4558 0.0647 203.1096
50 18.4202 0.0543 290.3359 0.0034 15.7619 0.0634 217.4574
55 24.6503 0.0406 394.1720 0.0025 15.9905 0.0625 229.3222
60 32.9877 0.0303 533.1282 0.0019 16.1614 0.0619 239.0428
70 59.0759 0.0169 967.9322 0.0010 16.3845 0.0610 253.3271
80 105.7960 0.0095 1746.5999 0.0006 16.5091 0.0606 262.5493
90 189.4645 0.0053 3141.0752 0.0003 16.5787 0.0603 268.3946
100 339.3021 0.0029 5638.3681 0.0002 16.6175 0.0602 272.0471

futura. días, etc.)
presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0700 0.9346 1.0000 1.0000 0.9346 1.0700 0.0000
2 1.1449 0.8734 2.0700 0.4831 1.8080 0.5531 0.8734
3 1.2250 0.8163 3.2149 0.3111 2.6243 0.3811 2.5060
4 1.3108 0.7629 4.4399 0.2252 3.3872 0.2952 4.7947
5 1.4026 0.7130 5.7507 0.1739 4.1002 0.2439 7.6467
6 1.5007 0.6663 7.1533 0.1398 4.7665 0.2098 10.9784
7 1.6058 0.6227 8.6540 0.1156 5.3893 0.1856 14.7149
8 1.7182 0.5820 10.2598 0.0975 5.9713 0.1675 18.7889
9 1.8385 0.5439 11.9780 0.0835 6.5152 0.1535 23.1404
10 1.9672 0.5083 13.8164 0.0724 7.0236 0.1424 27.7156
11 2.1049 0.4751 15.7836 0.0634 7.4987 0.1334 32.4665
12 2.2522 0.4440 17.8885 0.0559 7.9427 0.1259 37.3506
13 2.4098 0.4150 20.1406 0.0497 8.3577 0.1197 42.3302
14 2.5785 0.3878 22.5505 0.0443 8.7455 0.1143 47.3718
15 2.7590 0.3624 25.1290 0.0398 9.1079 0.1098 52.4461
16 2.9522 0.3387 27.8881 0.0359 9.4466 0.1059 57.5271
17 3.1588 0.3166 30.8402 0.0324 9.7632 0.1024 62.5923
18 3.3799 0.2959 33.9990 0.0294 10.0591 0.0994 67.6219
19 3.6165 0.2765 37.3790 0.0268 10.3356 0.0968 72.5991
20 3.8697 0.2584 40.9955 0.0244 10.5940 0.0944 77.5091
21 4.1406 0.2415 44.8652 0.0223 10.8355 0.0923 82.3393
22 4.4304 0.2257 49.0057 0.0204 11.0612 0.0904 87.0793
23 4.7405 0.2109 53.4361 0.0187 11.2722 0.0887 91.7201
24 5.0724 0.1971 58.1767 0.0172 11.4693 0.0872 96.2545
25 5.4274 0.1842 63.2490 0.0158 11.6536 0.0858 100.6765
26 5.8074 0.1722 68.6765 0.0146 11.8258 0.0846 104.9814
27 6.2139 0.1609 74.4838 0.0134 11.9867 0.0834 109.1656
28 6.6488 0.1504 80.6977 0.0124 12.1371 0.0824 113.2264
29 7.1143 0.1406 87.3465 0.0114 12.2777 0.0814 117.1622
30 7.6123 0.1314 94.4608 0.0106 12.4090 0.0806 120.9718
35 10.6766 0.0937 138.2369 0.0072 12.9477 0.0772 138.1353
40 14.9745 0.0668 199.6351 0.0050 13.3317 0.0750 152.2928
45 21.0025 0.0476 285.7493 0.0035 13.6055 0.0735 163.7559
50 29.4570 0.0339 406.5289 0.0025 13.8007 0.0725 172.9051
55 41.3150 0.0242 575.9286 0.0017 13.9399 0.0717 180.1243
60 57.9464 0.0173 813.5204 0.0012 14.0392 0.0712 185.7677
70 113.9894 0.0088 1614.1342 0.0006 14.1604 0.0706 193.5185
80 224.2344 0.0045 3189.0627 0.0003 14.2220 0.0703 198.0748
90 441.1030 0.0023 6287.1854 0.0002 14.2533 0.0702 200.7042
100 867.7163 0.0012 12381.6618 0.0001 14.2693 0.0701 202.2001

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0800 0.9259 1.0000 1.0000 0.9259 1.0800 0.0000
2 1.1664 0.8573 2.0800 0.4808 1.7833 0.5608 0.8573
3 1.2597 0.7938 3.2464 0.3080 2.5771 0.3880 2.4450
4 1.3605 0.7350 4.5061 0.2219 3.3121 0.3019 4.6501
5 1.4693 0.6806 5.8666 0.1705 3.9927 0.2505 7.3724
6 1.5869 0.6302 7.3359 0.1363 4.6229 0.2163 10.5233
7 1.7138 0.5835 8.9228 0.1121 5.2064 0.1921 14.0242
8 1.8509 0.5403 10.6366 0.0940 5.7466 0.1740 17.8061
9 1.9990 0.5002 12.4876 0.0801 6.2469 0.1601 21.8081
10 2.1589 0.4632 14.4866 0.0690 6.7101 0.1490 25.9768
11 2.3316 0.4289 16.6455 0.0601 7.1390 0.1401 30.2657
12 2.5182 0.3971 18.9771 0.0527 7.5361 0.1327 34.6339
13 2.7196 0.3677 21.4953 0.0465 7.9038 0.1265 39.0463
14 2.9372 0.3405 24.2149 0.0413 8.2442 0.1213 43.4723
15 3.1722 0.3152 27.1521 0.0368 8.5595 0.1168 47.8857
16 3.4259 0.2919 30.3243 0.0330 8.8514 0.1130 52.2640
17 3.7000 0.2703 33.7502 0.0296 9.1216 0.1096 56.5883
18 3.9960 0.2502 37.4502 0.0267 9.3719 0.1067 60.8426
19 4.3157 0.2317 41.4463 0.0241 9.6036 0.1041 65.0134
20 4.6610 0.2145 45.7620 0.0219 9.8181 0.1019 69.0898
21 5.0338 0.1987 50.4229 0.0198 10.0168 0.0998 73.0629
22 5.4365 0.1839 55.4568 0.0180 10.2007 0.0980 76.9257
23 5.8715 0.1703 60.8933 0.0164 10.3711 0.0964 80.6726
24 6.3412 0.1577 66.7648 0.0150 10.5288 0.0950 84.2997
25 6.8485 0.1460 73.1059 0.0137 10.6748 0.0937 87.8041
26 7.3964 0.1352 79.9544 0.0125 10.8100 0.0925 91.1842
27 7.9881 0.1252 87.3508 0.0114 10.9352 0.0914 94.4390
28 8.6271 0.1159 95.3388 0.0105 11.0511 0.0905 97.5687
29 9.3173 0.1073 103.9659 0.0096 11.1584 0.0896 100.5738
30 10.0627 0.0994 113.2832 0.0088 11.2578 0.0888 103.4558
35 14.7853 0.0676 172.3168 0.0058 11.6546 0.0858 116.0920
40 21.7245 0.0460 259.0565 0.0039 11.9246 0.0839 126.0422
45 31.9204 0.0313 386.5056 0.0026 12.1084 0.0826 133.7331
50 46.9016 0.0213 573.7702 0.0017 12.2335 0.0817 139.5928
55 68.9139 0.0145 848.9232 0.0012 12.3186 0.0812 144.0065
60 101.2571 0.0099 1253.2133 0.0008 12.3766 0.0808 147.3000
70 218.6064 0.0046 2720.0801 0.0004 12.4428 0.0804 151.5326
80 471.9548 0.0021 5886.9354 0.0002 12.4735 0.0802 153.8001
90 1018.9151 0.0010 12723.9386 0.0001 12.4877 0.0801 154.9925
100 2199.7613 0.0005 27484.5157 0.0000 12.4943 0.0800 155.6107

futura. años, días ,etc.)
presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.0900 0.9174 1.0000 1.0000 0.9174 1.0900 0.0000
2 1.1881 0.8417 2.0900 0.4785 1.7591 0.5685 0.8417
3 1.2950 0.7722 3.2781 0.3051 2.5313 0.3951 2.3860
4 1.4116 0.7084 4.5731 0.2187 3.2397 0.3087 4.5113
5 1.5386 0.6499 5.9847 0.1671 3.8897 0.2571 7.1110
6 1.6771 0.5963 7.5233 0.1329 4.4859 0.2229 10.0924
7 1.8280 0.5470 9.2004 0.1087 5.0330 0.1987 13.3746
8 1.9926 0.5019 11.0285 0.0907 5.5348 0.1807 16.8877
9 2.1719 0.4604 13.0210 0.0768 5.9952 0.1668 20.5711
10 2.3674 0.4224 15.1929 0.0658 6.4177 0.1558 24.3728
11 2.5804 0.3875 17.5603 0.0569 6.8052 0.1469 28.2481
12 2.8127 0.3555 20.1407 0.0497 7.1607 0.1397 32.1590
13 3.0658 0.3262 22.9534 0.0436 7.4869 0.1336 36.0731
14 3.3417 0.2992 26.0192 0.0384 7.7862 0.1284 39.9633
15 3.6425 0.2745 29.3609 0.0341 8.0607 0.1241 43.8069
16 3.9703 0.2519 33.0034 0.0303 8.3126 0.1203 47.5849
17 4.3276 0.2311 36.9737 0.0270 8.5436 0.1170 51.2821
18 4.7171 0.2120 41.3013 0.0242 8.7556 0.1142 54.8860
19 5.1417 0.1945 46.0185 0.0217 8.9501 0.1117 58.3868
20 5.6044 0.1784 51.1601 0.0195 9.1285 0.1095 61.7770
21 6.1088 0.1637 56.7645 0.0176 9.2922 0.1076 65.0509
22 6.6586 0.1502 62.8733 0.0159 9.4424 0.1059 68.2048
23 7.2579 0.1378 69.5319 0.0144 9.5802 0.1044 71.2359
24 7.9111 0.1264 76.7898 0.0130 9.7066 0.1030 74.1433
25 8.6231 0.1160 84.7009 0.0118 9.8226 0.1018 76.9265
26 9.3992 0.1064 93.3240 0.0107 9.9290 0.1007 79.5863
27 10.2451 0.0976 102.7231 0.0097 10.0266 0.0997 82.1241
28 11.1671 0.0895 112.9682 0.0089 10.1161 0.0989 84.5419
29 12.1722 0.0822 124.1354 0.0081 10.1983 0.0981 86.8422
30 13.2677 0.0754 136.3075 0.0073 10.2737 0.0973 89.0280
35 20.4140 0.0490 215.7108 0.0046 10.5668 0.0946 98.3590
40 31.4094 0.0318 337.8824 0.0030 10.7574 0.0930 105.3762
45 48.3273 0.0207 525.8587 0.0019 10.8812 0.0919 110.5561
50 74.3575 0.0134 815.0836 0.0012 10.9617 0.0912 114.3251
55 114.4083 0.0087 1260.0918 0.0008 11.0140 0.0908 117.0362
60 176.0313 0.0057 1944.7921 0.0005 11.0480 0.0905 118.9683
70 416.7301 0.0024 4619.2232 0.0002 11.0844 0.0902 121.2942
80 986.5517 0.0010 10950.5741 0.0001 11.0998 0.0901 122.4306
90 2335.5266 0.0004 25939.1842 0.0000 11.1064 0.0900 122.9758
100 5529.0408 0.0002 61422.6755 0.0000 11.1091 0.0900 123.2335

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1000 0.9091 1.0000 1.0000 0.9091 1.1000 0.0000
2 1.2100 0.8264 2.1000 0.4762 1.7355 0.5762 0.8264
3 1.3310 0.7513 3.3100 0.3021 2.4869 0.4021 2.3291
4 1.4641 0.6830 4.6410 0.2155 3.1699 0.3155 4.3781
5 1.6105 0.6209 6.1051 0.1638 3.7908 0.2638 6.8618
6 1.7716 0.5645 7.7156 0.1296 4.3553 0.2296 9.6842
7 1.9487 0.5132 9.4872 0.1054 4.8684 0.2054 12.7631
8 2.1436 0.4665 11.4359 0.0874 5.3349 0.1874 16.0287
9 2.3579 0.4241 13.5795 0.0736 5.7590 0.1736 19.4215
10 2.5937 0.3855 15.9374 0.0627 6.1446 0.1627 22.8913
11 2.8531 0.3505 18.5312 0.0540 6.4951 0.1540 26.3963
12 3.1384 0.3186 21.3843 0.0468 6.8137 0.1468 29.9012
13 3.4523 0.2897 24.5227 0.0408 7.1034 0.1408 33.3772
14 3.7975 0.2633 27.9750 0.0357 7.3667 0.1357 36.8005
15 4.1772 0.2394 31.7725 0.0315 7.6061 0.1315 40.1520
16 4.5950 0.2176 35.9497 0.0278 7.8237 0.1278 43.4164
17 5.0545 0.1978 40.5447 0.0247 8.0216 0.1247 46.5819
18 5.5599 0.1799 45.5992 0.0219 8.2014 0.1219 49.6395
19 6.1159 0.1635 51.1591 0.0195 8.3649 0.1195 52.5827
20 6.7275 0.1486 57.2750 0.0175 8.5136 0.1175 55.4069
21 7.4002 0.1351 64.0025 0.0156 8.6487 0.1156 58.1095
22 8.1403 0.1228 71.4027 0.0140 8.7715 0.1140 60.6893
23 8.9543 0.1117 79.5430 0.0126 8.8832 0.1126 63.1462
24 9.8497 0.1015 88.4973 0.0113 8.9847 0.1113 65.4813
25 10.8347 0.0923 98.3471 0.0102 9.0770 0.1102 67.6964
26 11.9182 0.0839 109.1818 0.0092 9.1609 0.1092 69.7940
27 13.1100 0.0763 121.0999 0.0083 9.2372 0.1083 71.7773
28 14.4210 0.0693 134.2099 0.0075 9.3066 0.1075 73.6495
29 15.8631 0.0630 148.6309 0.0067 9.3696 0.1067 75.4146
30 17.4494 0.0573 164.4940 0.0061 9.4269 0.1061 77.0766
35 28.1024 0.0356 271.0244 0.0037 9.6442 0.1037 83.9872
40 45.2593 0.0221 442.5926 0.0023 9.7791 0.1023 88.9525
45 72.8905 0.0137 718.9048 0.0014 9.8628 0.1014 92.4544
50 117.3909 0.0085 1163.9085 0.0009 9.9148 0.1009 94.8889
55 189.0591 0.0053 1880.5914 0.0005 9.9471 0.1005 96.5619
60 304.4816 0.0033 3034.8164 0.0003 9.9672 0.1003 97.7010
70 789.7470 0.0013 7887.4696 0.0001 9.9873 0.1001 98.9870
80 2048.4002 0.0005 20474.0021 0.0000 9.9951 0.1000 99.5606
90 5313.0226 0.0002 53120.2261 0.0000 9.9981 0.1000 99.8118
100 13780.6123 0.0001 137796.1234 0.0000 9.9993 0.1000 99.9202

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1100 0.9009 1.0000 1.0000 0.9009 1.1100 0.0000
2 1.2321 0.8116 2.1100 0.4739 1.7125 0.5839 0.8116
3 1.3676 0.7312 3.3421 0.2992 2.4437 0.4092 2.2740
4 1.5181 0.6587 4.7097 0.2123 3.1024 0.3223 4.2502
5 1.6851 0.5935 6.2278 0.1606 3.6959 0.2706 6.6240
6 1.8704 0.5346 7.9129 0.1264 4.2305 0.2364 9.2972
7 2.0762 0.4817 9.7833 0.1022 4.7122 0.2122 12.1872
8 2.3045 0.4339 11.8594 0.0843 5.1461 0.1943 15.2246
9 2.5580 0.3909 14.1640 0.0706 5.5370 0.1806 18.3520
10 2.8394 0.3522 16.7220 0.0598 5.8892 0.1698 21.5217
11 3.1518 0.3173 19.5614 0.0511 6.2065 0.1611 24.6945
12 3.4985 0.2858 22.7132 0.0440 6.4924 0.1540 27.8388
13 3.8833 0.2575 26.2116 0.0382 6.7499 0.1482 30.9290
14 4.3104 0.2320 30.0949 0.0332 6.9819 0.1432 33.9449
15 4.7846 0.2090 34.4054 0.0291 7.1909 0.1391 36.8709
16 5.3109 0.1883 39.1899 0.0255 7.3792 0.1355 39.6953
17 5.8951 0.1696 44.5008 0.0225 7.5488 0.1325 42.4095
18 6.5436 0.1528 50.3959 0.0198 7.7016 0.1298 45.0074
19 7.2633 0.1377 56.9395 0.0176 7.8393 0.1276 47.4856
20 8.0623 0.1240 64.2028 0.0156 7.9633 0.1256 49.8423
21 8.9492 0.1117 72.2651 0.0138 8.0751 0.1238 52.0771
22 9.9336 0.1007 81.2143 0.0123 8.1757 0.1223 54.1912
23 11.0263 0.0907 91.1479 0.0110 8.2664 0.1210 56.1864
24 12.2392 0.0817 102.1742 0.0098 8.3481 0.1198 58.0656
25 13.5855 0.0736 114.4133 0.0087 8.4217 0.1187 59.8322
26 15.0799 0.0663 127.9988 0.0078 8.4881 0.1178 61.4900
27 16.7386 0.0597 143.0786 0.0070 8.5478 0.1170 63.0433
28 18.5799 0.0538 159.8173 0.0063 8.6016 0.1163 64.4965
29 20.6237 0.0485 178.3972 0.0056 8.6501 0.1156 65.8542
30 22.8923 0.0437 199.0209 0.0050 8.6938 0.1150 67.1210
35 38.5749 0.0259 341.5896 0.0029 8.8552 0.1129 72.2538
40 65.0009 0.0154 581.8261 0.0017 8.9511 0.1117 75.7789
45 109.5302 0.0091 986.6386 0.0010 9.0079 0.1110 78.1551
50 184.5648 0.0054 1668.7712 0.0006 9.0417 0.1106 79.7341
55 311.0025 0.0032 2818.2042 0.0004 9.0617 0.1104 80.7712
60 524.0572 0.0019 4755.0658 0.0002 9.0736 0.1102 81.4461
70 1488.0191 0.0007 13518.3557 0.0001 9.0848 0.1101 82.1614
80 4225.1128 0.0002 38401.0250 0.0000 9.0888 0.1100 82.4529
90 11996.8738 0.0001 109053.3983 0.0000 9.0902 0.1100 82.5695
100 34064.1753 0.0000 309665.2297 0.0000 9.0906 0.1100 82.6155

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1200 0.8929 1.0000 1.0000 0.8929 1.1200 0.0000
2 1.2544 0.7972 2.1200 0.4717 1.6901 0.5917 0.7972
3 1.4049 0.7118 3.3744 0.2963 2.4018 0.4163 2.2208
4 1.5735 0.6355 4.7793 0.2092 3.0373 0.3292 4.1273
5 1.7623 0.5674 6.3528 0.1574 3.6048 0.2774 6.3970
6 1.9738 0.5066 8.1152 0.1232 4.1114 0.2432 8.9302
7 2.2107 0.4523 10.0890 0.0991 4.5638 0.2191 11.6443
8 2.4760 0.4039 12.2997 0.0813 4.9676 0.2013 14.4714
9 2.7731 0.3606 14.7757 0.0677 5.3282 0.1877 17.3563
10 3.1058 0.3220 17.5487 0.0570 5.6502 0.1770 20.2541
11 3.4785 0.2875 20.6546 0.0484 5.9377 0.1684 23.1288
12 3.8960 0.2567 24.1331 0.0414 6.1944 0.1614 25.9523
13 4.3635 0.2292 28.0291 0.0357 6.4235 0.1557 28.7024
14 4.8871 0.2046 32.3926 0.0309 6.6282 0.1509 31.3624
15 5.4736 0.1827 37.2797 0.0268 6.8109 0.1468 33.9202
16 6.1304 0.1631 42.7533 0.0234 6.9740 0.1434 36.3670
17 6.8660 0.1456 48.8837 0.0205 7.1196 0.1405 38.6973
18 7.6900 0.1300 55.7497 0.0179 7.2497 0.1379 40.9080
19 8.6128 0.1161 63.4397 0.0158 7.3658 0.1358 42.9979
20 9.6463 0.1037 72.0524 0.0139 7.4694 0.1339 44.9676
21 10.8038 0.0926 81.6987 0.0122 7.5620 0.1322 46.8188
22 12.1003 0.0826 92.5026 0.0108 7.6446 0.1308 48.5543
23 13.5523 0.0738 104.6029 0.0096 7.7184 0.1296 50.1776
24 15.1786 0.0659 118.1552 0.0085 7.7843 0.1285 51.6929
25 17.0001 0.0588 133.3339 0.0075 7.8431 0.1275 53.1046
26 19.0401 0.0525 150.3339 0.0067 7.8957 0.1267 54.4177
27 21.3249 0.0469 169.3740 0.0059 7.9426 0.1259 55.6369
28 23.8839 0.0419 190.6989 0.0052 7.9844 0.1252 56.7674
29 26.7499 0.0374 214.5828 0.0047 8.0218 0.1247 57.8141
30 29.9599 0.0334 241.3327 0.0041 8.0552 0.1241 58.7821
35 52.7996 0.0189 431.6635 0.0023 8.1755 0.1223 62.6052
40 93.0510 0.0107 767.0914 0.0013 8.2438 0.1213 65.1159
45 163.9876 0.0061 1358.2300 0.0007 8.2825 0.1207 66.7342
50 289.0022 0.0035 2400.0182 0.0004 8.3045 0.1204 67.7624
55 509.3206 0.0020 4236.0050 0.0002 8.3170 0.1202 68.4082
60 897.5969 0.0011 7471.6411 0.0001 8.3240 0.1201 68.8100
70 2787.7998 0.0004 23223.3319 0.0000 8.3303 0.1200 69.2103
80 8658.4831 0.0001 72145.6925 0.0000 8.3324 0.1200 69.3594
90 26891.9342 0.0000 224091.1185 0.0000 8.3330 0.1200 69.4140
100 83522.2657 0.0000 696010.5477 0.0000 8.3332 0.1200 69.4336

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1300 0.8850 1.0000 1.0000 0.8850 1.1300 0.0000
2 1.2769 0.7831 2.1300 0.4695 1.6681 0.5995 0.7831
3 1.4429 0.6931 3.4069 0.2935 2.3612 0.4235 2.1692
4 1.6305 0.6133 4.8498 0.2062 2.9745 0.3362 4.0092
5 1.8424 0.5428 6.4803 0.1543 3.5172 0.2843 6.1802
6 2.0820 0.4803 8.3227 0.1202 3.9975 0.2502 8.5818
7 2.3526 0.4251 10.4047 0.0961 4.4226 0.2261 11.1322
8 2.6584 0.3762 12.7573 0.0784 4.7988 0.2084 13.7653
9 3.0040 0.3329 15.4157 0.0649 5.1317 0.1949 16.4284
10 3.3946 0.2946 18.4197 0.0543 5.4262 0.1843 19.0797
11 3.8359 0.2607 21.8143 0.0458 5.6869 0.1758 21.6867
12 4.3345 0.2307 25.6502 0.0390 5.9176 0.1690 24.2244
13 4.8980 0.2042 29.9847 0.0334 6.1218 0.1634 26.6744
14 5.5348 0.1807 34.8827 0.0287 6.3025 0.1587 29.0232
15 6.2543 0.1599 40.4175 0.0247 6.4624 0.1547 31.2617
16 7.0673 0.1415 46.6717 0.0214 6.6039 0.1514 33.3841
17 7.9861 0.1252 53.7391 0.0186 6.7291 0.1486 35.3876
18 9.0243 0.1108 61.7251 0.0162 6.8399 0.1462 37.2714
19 10.1974 0.0981 70.7494 0.0141 6.9380 0.1441 39.0366
20 11.5231 0.0868 80.9468 0.0124 7.0248 0.1424 40.6854
21 13.0211 0.0768 92.4699 0.0108 7.1016 0.1408 42.2214
22 14.7138 0.0680 105.4910 0.0095 7.1695 0.1395 43.6486
23 16.6266 0.0601 120.2048 0.0083 7.2297 0.1383 44.9718
24 18.7881 0.0532 136.8315 0.0073 7.2829 0.1373 46.1960
25 21.2305 0.0471 155.6196 0.0064 7.3300 0.1364 47.3264
26 23.9905 0.0417 176.8501 0.0057 7.3717 0.1357 48.3685
27 27.1093 0.0369 200.8406 0.0050 7.4086 0.1350 49.3276
28 30.6335 0.0326 227.9499 0.0044 7.4412 0.1344 50.2090
29 34.6158 0.0289 258.5834 0.0039 7.4701 0.1339 51.0179
30 39.1159 0.0256 293.1992 0.0034 7.4957 0.1334 51.7592
35 72.0685 0.0139 546.6808 0.0018 7.5856 0.1318 54.6148
40 132.7816 0.0075 1013.7042 0.0010 7.6344 0.1310 56.4087
45 244.6414 0.0041 1874.1646 0.0005 7.6609 0.1305 57.5148
50 450.7359 0.0022 3459.5071 0.0003 7.6752 0.1303 58.1870
55 830.4517 0.0012 6380.3979 0.0002 7.6830 0.1302 58.5909
60 1530.0535 0.0007 11761.9498 0.0001 7.6873 0.1301 58.8313
70 5193.8696 0.0002 39945.1510 0.0000 7.6908 0.1300 59.0565
80 17630.9405 0.0001 135614.9266 0.0000 7.6919 0.1300 59.1333
90 59849.4155 0.0000 460372.4271 0.0000 7.6922 0.1300 59.1590
100 203162.8742 0.0000 1562783.6479 0.0000 7.6923 0.1300 59.1675

presente.
A: Anualidad.


1 1.1400 0.8772 1.0000 1.0000 0.8772 1.1400 0.0000
2 1.2996 0.7695 2.1400 0.4673 1.6467 0.6073 0.7695
3 1.4815 0.6750 3.4396 0.2907 2.3216 0.4307 2.1194
4 1.6890 0.5921 4.9211 0.2032 2.9137 0.3432 3.8957
5 1.9254 0.5194 6.6101 0.1513 3.4331 0.2913 5.9731
6 2.1950 0.4556 8.5355 0.1172 3.8887 0.2572 8.2511
7 2.5023 0.3996 10.7305 0.0932 4.2883 0.2332 10.6489
8 2.8526 0.3506 13.2328 0.0756 4.6389 0.2156 13.1028
9 3.2519 0.3075 16.0853 0.0622 4.9464 0.2022 15.5629
10 3.7072 0.2697 19.3373 0.0517 5.2161 0.1917 17.9906
11 4.2262 0.2366 23.0445 0.0434 5.4527 0.1834 20.3567
12 4.8179 0.2076 27.2707 0.0367 5.6603 0.1767 22.6399
13 5.4924 0.1821 32.0887 0.0312 5.8424 0.1712 24.8247
14 6.2613 0.1597 37.5811 0.0266 6.0021 0.1666 26.9009
15 7.1379 0.1401 43.8424 0.0228 6.1422 0.1628 28.8623
16 8.1372 0.1229 50.9804 0.0196 6.2651 0.1596 30.7057
17 9.2765 0.1078 59.1176 0.0169 6.3729 0.1569 32.4305
18 10.5752 0.0946 68.3941 0.0146 6.4674 0.1546 34.0380
19 12.0557 0.0829 78.9692 0.0127 6.5504 0.1527 35.5311
20 13.7435 0.0728 91.0249 0.0110 6.6231 0.1510 36.9135
21 15.6676 0.0638 104.7684 0.0095 6.6870 0.1495 38.1901
22 17.8610 0.0560 120.4360 0.0083 6.7429 0.1483 39.3658
23 20.3616 0.0491 138.2970 0.0072 6.7921 0.1472 40.4463
24 23.2122 0.0431 158.6586 0.0063 6.8351 0.1463 41.4371
25 26.4619 0.0378 181.8708 0.0055 6.8729 0.1455 42.3441
26 30.1666 0.0331 208.3327 0.0048 6.9061 0.1448 43.1728
27 34.3899 0.0291 238.4993 0.0042 6.9352 0.1442 43.9289
28 39.2045 0.0255 272.8892 0.0037 6.9607 0.1437 44.6176
29 44.6931 0.0224 312.0937 0.0032 6.9830 0.1432 45.2441
30 50.9502 0.0196 356.7868 0.0028 7.0027 0.1428 45.8132
35 98.1002 0.0102 693.5727 0.0014 7.0700 0.1414 47.9519
40 188.8835 0.0053 1342.0251 0.0007 7.1050 0.1407 49.2376
45 363.6791 0.0027 2590.5648 0.0004 7.1232 0.1404 49.9963
50 700.2330 0.0014 4994.5213 0.0002 7.1327 0.1402 50.4375
55 1348.2388 0.0007 9623.1343 0.0001 7.1376 0.1401 50.6912
60 2595.9187 0.0004 18535.1333 0.0001 7.1401 0.1401 50.8357
70 9623.6450 0.0001 68733.1785 0.0000 7.1421 0.1400 50.9632
80 35676.9818 0.0000 254828.4415 0.0000 7.1427 0.1400 51.0030
90 132262.4674 0.0000 944724.7670 0.0000 7.1428 0.1400 51.0152
100 490326.2381 0.0000 3502323.1295 0.0000 7.1428 0.1400 51.0188

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1500 0.8696 1.0000 1.0000 0.8696 1.1500 0.0000
2 1.3225 0.7561 2.1500 0.4651 1.6257 0.6151 0.7561
3 1.5209 0.6575 3.4725 0.2880 2.2832 0.4380 2.0712
4 1.7490 0.5718 4.9934 0.2003 2.8550 0.3503 3.7864
5 2.0114 0.4972 6.7424 0.1483 3.3522 0.2983 5.7751
6 2.3131 0.4323 8.7537 0.1142 3.7845 0.2642 7.9368
7 2.6600 0.3759 11.0668 0.0904 4.1604 0.2404 10.1924
8 3.0590 0.3269 13.7268 0.0729 4.4873 0.2229 12.4807
9 3.5179 0.2843 16.7858 0.0596 4.7716 0.2096 14.7548
10 4.0456 0.2472 20.3037 0.0493 5.0188 0.1993 16.9795
11 4.6524 0.2149 24.3493 0.0411 5.2337 0.1911 19.1289
12 5.3503 0.1869 29.0017 0.0345 5.4206 0.1845 21.1849
13 6.1528 0.1625 34.3519 0.0291 5.5831 0.1791 23.1352
14 7.0757 0.1413 40.5047 0.0247 5.7245 0.1747 24.9725
15 8.1371 0.1229 47.5804 0.0210 5.8474 0.1710 26.6930
16 9.3576 0.1069 55.7175 0.0179 5.9542 0.1679 28.2960
17 10.7613 0.0929 65.0751 0.0154 6.0472 0.1654 29.7828
18 12.3755 0.0808 75.8364 0.0132 6.1280 0.1632 31.1565
19 14.2318 0.0703 88.2118 0.0113 6.1982 0.1613 32.4213
20 16.3665 0.0611 102.4436 0.0098 6.2593 0.1598 33.5822
21 18.8215 0.0531 118.8101 0.0084 6.3125 0.1584 34.6448
22 21.6447 0.0462 137.6316 0.0073 6.3587 0.1573 35.6150
23 24.8915 0.0402 159.2764 0.0063 6.3988 0.1563 36.4988
24 28.6252 0.0349 184.1678 0.0054 6.4338 0.1554 37.3023
25 32.9190 0.0304 212.7930 0.0047 6.4641 0.1547 38.0314
26 37.8568 0.0264 245.7120 0.0041 6.4906 0.1541 38.6918
27 43.5353 0.0230 283.5688 0.0035 6.5135 0.1535 39.2890
28 50.0656 0.0200 327.1041 0.0031 6.5335 0.1531 39.8283
29 57.5755 0.0174 377.1697 0.0027 6.5509 0.1527 40.3146
30 66.2118 0.0151 434.7451 0.0023 6.5660 0.1523 40.7526
35 133.1755 0.0075 881.1702 0.0011 6.6166 0.1511 42.3586
40 267.8635 0.0037 1779.0903 0.0006 6.6418 0.1506 43.2830
45 538.7693 0.0019 3585.1285 0.0003 6.6543 0.1503 43.8051
50 1083.6574 0.0009 7217.7163 0.0001 6.6605 0.1501 44.0958

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1600 0.8621 1.0000 1.0000 0.8621 1.1600 0.0000
2 1.3456 0.7432 2.1600 0.4630 1.6052 0.6230 0.7432
3 1.5609 0.6407 3.5056 0.2853 2.2459 0.4453 2.0245
4 1.8106 0.5523 5.0665 0.1974 2.7982 0.3574 3.6814
5 2.1003 0.4761 6.8771 0.1454 3.2743 0.3054 5.5858
6 2.4364 0.4104 8.9775 0.1114 3.6847 0.2714 7.6380
7 2.8262 0.3538 11.4139 0.0876 4.0386 0.2476 9.7610
8 3.2784 0.3050 14.2401 0.0702 4.3436 0.2302 11.8962
9 3.8030 0.2630 17.5185 0.0571 4.6065 0.2171 13.9998
10 4.4114 0.2267 21.3215 0.0469 4.8332 0.2069 16.0399
11 5.1173 0.1954 25.7329 0.0389 5.0286 0.1989 17.9941
12 5.9360 0.1685 30.8502 0.0324 5.1971 0.1924 19.8472
13 6.8858 0.1452 36.7862 0.0272 5.3423 0.1872 21.5899
14 7.9875 0.1252 43.6720 0.0229 5.4675 0.1829 23.2175
15 9.2655 0.1079 51.6595 0.0194 5.5755 0.1794 24.7284
16 10.7480 0.0930 60.9250 0.0164 5.6685 0.1764 26.1241
17 12.4677 0.0802 71.6730 0.0140 5.7487 0.1740 27.4074
18 14.4625 0.0691 84.1407 0.0119 5.8178 0.1719 28.5828
19 16.7765 0.0596 98.6032 0.0101 5.8775 0.1701 29.6557
20 19.4608 0.0514 115.3797 0.0087 5.9288 0.1687 30.6321
21 22.5745 0.0443 134.8405 0.0074 5.9731 0.1674 31.5180
22 26.1864 0.0382 157.4150 0.0064 6.0113 0.1664 32.3200
23 30.3762 0.0329 183.6014 0.0054 6.0442 0.1654 33.0442
24 35.2364 0.0284 213.9776 0.0047 6.0726 0.1647 33.6970
25 40.8742 0.0245 249.2140 0.0040 6.0971 0.1640 34.2841
26 47.4141 0.0211 290.0883 0.0034 6.1182 0.1634 34.8114
27 55.0004 0.0182 337.5024 0.0030 6.1364 0.1630 35.2841
28 63.8004 0.0157 392.5028 0.0025 6.1520 0.1625 35.7073
29 74.0085 0.0135 456.3032 0.0022 6.1656 0.1622 36.0856
30 85.8499 0.0116 530.3117 0.0019 6.1772 0.1619 36.4234
35 180.3141 0.0055 1120.7130 0.0009 6.2153 0.1609 37.6327
40 378.7212 0.0026 2360.7572 0.0004 6.2335 0.1604 38.2992
45 795.4438 0.0013 4965.2739 0.0002 6.2421 0.1602 38.6598
50 1670.7038 0.0006 10435.6488 0.0001 6.2463 0.1601 38.8521

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1700 0.8547 1.0000 1.0000 0.8547 1.1700 0.0000
2 1.3689 0.7305 2.1700 0.4608 1.5852 0.6308 0.7305
3 1.6016 0.6244 3.5389 0.2826 2.2096 0.4526 1.9793
4 1.8739 0.5337 5.1405 0.1945 2.7432 0.3645 3.5802
5 2.1924 0.4561 7.0144 0.1426 3.1993 0.3126 5.4046
6 2.5652 0.3898 9.2068 0.1086 3.5892 0.2786 7.3538
7 3.0012 0.3332 11.7720 0.0849 3.9224 0.2549 9.3530
8 3.5115 0.2848 14.7733 0.0677 4.2072 0.2377 11.3465
9 4.1084 0.2434 18.2847 0.0547 4.4506 0.2247 13.2937
10 4.8068 0.2080 22.3931 0.0447 4.6586 0.2147 15.1661
11 5.6240 0.1778 27.1999 0.0368 4.8364 0.2068 16.9442
12 6.5801 0.1520 32.8239 0.0305 4.9884 0.2005 18.6159
13 7.6987 0.1299 39.4040 0.0254 5.1183 0.1954 20.1746
14 9.0075 0.1110 47.1027 0.0212 5.2293 0.1912 21.6178
15 10.5387 0.0949 56.1101 0.0178 5.3242 0.1878 22.9463
16 12.3303 0.0811 66.6488 0.0150 5.4053 0.1850 24.1628
17 14.4265 0.0693 78.9792 0.0127 5.4746 0.1827 25.2719
18 16.8790 0.0592 93.4056 0.0107 5.5339 0.1807 26.2790
19 19.7484 0.0506 110.2846 0.0091 5.5845 0.1791 27.1905
20 23.1056 0.0433 130.0329 0.0077 5.6278 0.1777 28.0128
21 27.0336 0.0370 153.1385 0.0065 5.6648 0.1765 28.7526
22 31.6293 0.0316 180.1721 0.0056 5.6964 0.1756 29.4166
23 37.0062 0.0270 211.8013 0.0047 5.7234 0.1747 30.0111
24 43.2973 0.0231 248.8076 0.0040 5.7465 0.1740 30.5423
25 50.6578 0.0197 292.1049 0.0034 5.7662 0.1734 31.0160
26 59.2697 0.0169 342.7627 0.0029 5.7831 0.1729 31.4378
27 69.3455 0.0144 402.0323 0.0025 5.7975 0.1725 31.8128
28 81.1342 0.0123 471.3778 0.0021 5.8099 0.1721 32.1456
29 94.9271 0.0105 552.5121 0.0018 5.8204 0.1718 32.4405
30 111.0647 0.0090 647.4391 0.0015 5.8294 0.1715 32.7016
35 243.5035 0.0041 1426.4910 0.0007 5.8582 0.1707 33.6145
40 533.8687 0.0019 3134.5218 0.0003 5.8713 0.1703 34.0965
45 1170.4794 0.0009 6879.2907 0.0001 5.8773 0.1701 34.3464
50 2566.2153 0.0004 15089.5017 0.0001 5.8801 0.1701 34.4740

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1800 0.8475 1.0000 1.0000 0.8475 1.1800 0.0000
2 1.3924 0.7182 2.1800 0.4587 1.5656 0.6387 0.7182
3 1.6430 0.6086 3.5724 0.2799 2.1743 0.4599 1.9354
4 1.9388 0.5158 5.2154 0.1917 2.6901 0.3717 3.4828
5 2.2878 0.4371 7.1542 0.1398 3.1272 0.3198 5.2312
6 2.6996 0.3704 9.4420 0.1059 3.4976 0.2859 7.0834
7 3.1855 0.3139 12.1415 0.0824 3.8115 0.2624 8.9670
8 3.7589 0.2660 15.3270 0.0652 4.0776 0.2452 10.8292
9 4.4355 0.2255 19.0859 0.0524 4.3030 0.2324 12.6329
10 5.2338 0.1911 23.5213 0.0425 4.4941 0.2225 14.3525
11 6.1759 0.1619 28.7551 0.0348 4.6560 0.2148 15.9716
12 7.2876 0.1372 34.9311 0.0286 4.7932 0.2086 17.4811
13 8.5994 0.1163 42.2187 0.0237 4.9095 0.2037 18.8765
14 10.1472 0.0985 50.8180 0.0197 5.0081 0.1997 20.1576
15 11.9737 0.0835 60.9653 0.0164 5.0916 0.1964 21.3269
16 14.1290 0.0708 72.9390 0.0137 5.1624 0.1937 22.3885
17 16.6722 0.0600 87.0680 0.0115 5.2223 0.1915 23.3482
18 19.6733 0.0508 103.7403 0.0096 5.2732 0.1896 24.2123
19 23.2144 0.0431 123.4135 0.0081 5.3162 0.1881 24.9877
20 27.3930 0.0365 146.6280 0.0068 5.3527 0.1868 25.6813
21 32.3238 0.0309 174.0210 0.0057 5.3837 0.1857 26.3000
22 38.1421 0.0262 206.3448 0.0048 5.4099 0.1848 26.8506
23 45.0076 0.0222 244.4868 0.0041 5.4321 0.1841 27.3394
24 53.1090 0.0188 289.4945 0.0035 5.4509 0.1835 27.7725
25 62.6686 0.0160 342.6035 0.0029 5.4669 0.1829 28.1555
26 73.9490 0.0135 405.2721 0.0025 5.4804 0.1825 28.4935
27 87.2598 0.0115 479.2211 0.0021 5.4919 0.1821 28.7915
28 102.9666 0.0097 566.4809 0.0018 5.5016 0.1818 29.0537
29 121.5005 0.0082 669.4475 0.0015 5.5098 0.1815 29.2842
30 143.3706 0.0070 790.9480 0.0013 5.5168 0.1813 29.4864
35 327.9973 0.0030 1816.6516 0.0006 5.5386 0.1806 30.1773
40 750.3783 0.0013 4163.2130 0.0002 5.5482 0.1802 30.5269
45 1716.6839 0.0006 9531.5771 0.0001 5.5523 0.1801 30.7006
50 3927.3569 0.0003 21813.0937 0.0000 5.5541 0.1800 30.7856

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.1900 0.8403 1.0000 1.0000 0.8403 1.1900 0.0000
2 1.4161 0.7062 2.1900 0.4566 1.5465 0.6466 0.7062
3 1.6852 0.5934 3.6061 0.2773 2.1399 0.4673 1.8930
4 2.0053 0.4987 5.2913 0.1890 2.6386 0.3790 3.3890
5 2.3864 0.4190 7.2966 0.1371 3.0576 0.3271 5.0652
6 2.8398 0.3521 9.6830 0.1033 3.4098 0.2933 6.8259
7 3.3793 0.2959 12.5227 0.0799 3.7057 0.2699 8.6014
8 4.0214 0.2487 15.9020 0.0629 3.9544 0.2529 10.3421
9 4.7854 0.2090 19.9234 0.0502 4.1633 0.2402 12.0138
10 5.6947 0.1756 24.7089 0.0405 4.3389 0.2305 13.5943
11 6.7767 0.1476 30.4035 0.0329 4.4865 0.2229 15.0699
12 8.0642 0.1240 37.1802 0.0269 4.6105 0.2169 16.4340
13 9.5964 0.1042 45.2445 0.0221 4.7147 0.2121 17.6844
14 11.4198 0.0876 54.8409 0.0182 4.8023 0.2082 18.8228
15 13.5895 0.0736 66.2607 0.0151 4.8759 0.2051 19.8530
16 16.1715 0.0618 79.8502 0.0125 4.9377 0.2025 20.7806
17 19.2441 0.0520 96.0218 0.0104 4.9897 0.2004 21.6120
18 22.9005 0.0437 115.2659 0.0087 5.0333 0.1987 22.3543
19 27.2516 0.0367 138.1664 0.0072 5.0700 0.1972 23.0148
20 32.4294 0.0308 165.4180 0.0060 5.1009 0.1960 23.6007
21 38.5910 0.0259 197.8474 0.0051 5.1268 0.1951 24.1190
22 45.9233 0.0218 236.4385 0.0042 5.1486 0.1942 24.5763
23 54.6487 0.0183 282.3618 0.0035 5.1668 0.1935 24.9788
24 65.0320 0.0154 337.0105 0.0030 5.1822 0.1930 25.3325
25 77.3881 0.0129 402.0425 0.0025 5.1951 0.1925 25.6426
26 92.0918 0.0109 479.4306 0.0021 5.2060 0.1921 25.9141
27 109.5893 0.0091 571.5224 0.0017 5.2151 0.1917 26.1514
28 130.4112 0.0077 681.1116 0.0015 5.2228 0.1915 26.3584
29 155.1893 0.0064 811.5228 0.0012 5.2292 0.1912 26.5388
30 184.6753 0.0054 966.7122 0.0010 5.2347 0.1910 26.6958
35 440.7006 0.0023 2314.2137 0.0004 5.2512 0.1904 27.2200
40 1051.6675 0.0010 5529.8290 0.0002 5.2582 0.1902 27.4743
45 2509.6506 0.0004 13203.4242 0.0001 5.2611 0.1901 27.5954
50 5988.9139 0.0002 31515.3363 0.0000 5.2623 0.1900 27.6523

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.2000 0.8333 1.0000 1.0000 0.8333 1.2000 0.0000
2 1.4400 0.6944 2.2000 0.4545 1.5278 0.6545 0.6944
3 1.7280 0.5787 3.6400 0.2747 2.1065 0.4747 1.8519
4 2.0736 0.4823 5.3680 0.1863 2.5887 0.3863 3.2986
5 2.4883 0.4019 7.4416 0.1344 2.9906 0.3344 4.9061
6 2.9860 0.3349 9.9299 0.1007 3.3255 0.3007 6.5806
7 3.5832 0.2791 12.9159 0.0774 3.6046 0.2774 8.2551
8 4.2998 0.2326 16.4991 0.0606 3.8372 0.2606 9.8831
9 5.1598 0.1938 20.7989 0.0481 4.0310 0.2481 11.4335
10 6.1917 0.1615 25.9587 0.0385 4.1925 0.2385 12.8871
11 7.4301 0.1346 32.1504 0.0311 4.3271 0.2311 14.2330
12 8.9161 0.1122 39.5805 0.0253 4.4392 0.2253 15.4667
13 10.6993 0.0935 48.4966 0.0206 4.5327 0.2206 16.5883
14 12.8392 0.0779 59.1959 0.0169 4.6106 0.2169 17.6008
15 15.4070 0.0649 72.0351 0.0139 4.6755 0.2139 18.5095
16 18.4884 0.0541 87.4421 0.0114 4.7296 0.2114 19.3208
17 22.1861 0.0451 105.9306 0.0094 4.7746 0.2094 20.0419
18 26.6233 0.0376 128.1167 0.0078 4.8122 0.2078 20.6805
19 31.9480 0.0313 154.7400 0.0065 4.8435 0.2065 21.2439
20 38.3376 0.0261 186.6880 0.0054 4.8696 0.2054 21.7395
21 46.0051 0.0217 225.0256 0.0044 4.8913 0.2044 22.1742
22 55.2061 0.0181 271.0307 0.0037 4.9094 0.2037 22.5546
23 66.2474 0.0151 326.2369 0.0031 4.9245 0.2031 22.8867
24 79.4968 0.0126 392.4842 0.0025 4.9371 0.2025 23.1760
25 95.3962 0.0105 471.9811 0.0021 4.9476 0.2021 23.4276
26 114.4755 0.0087 567.3773 0.0018 4.9563 0.2018 23.6460
27 137.3706 0.0073 681.8528 0.0015 4.9636 0.2015 23.8353
28 164.8447 0.0061 819.2233 0.0012 4.9697 0.2012 23.9991
29 197.8136 0.0051 984.0680 0.0010 4.9747 0.2010 24.1406
30 237.3763 0.0042 1181.8816 0.0008 4.9789 0.2008 24.2628
35 590.6682 0.0017 2948.3411 0.0003 4.9915 0.2003 24.6614
40 1469.7716 0.0007 7343.8578 0.0001 4.9966 0.2001 24.8469
45 3657.2620 0.0003 18281.3099 0.0001 4.9986 0.2001 24.9316
50 9100.4382 0.0001 45497.1908 0.0000 4.9995 0.2000 24.9698

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.2500 0.8000 1.0000 1.0000 0.8000 1.2500 0.0000
2 1.5625 0.6400 2.2500 0.4444 1.4400 0.6944 0.6400
3 1.9531 0.5120 3.8125 0.2623 1.9520 0.5123 1.6640
4 2.4414 0.4096 5.7656 0.1734 2.3616 0.4234 2.8928
5 3.0518 0.3277 8.2070 0.1218 2.6893 0.3718 4.2035
6 3.8147 0.2621 11.2588 0.0888 2.9514 0.3388 5.5142
7 4.7684 0.2097 15.0735 0.0663 3.1611 0.3163 6.7725
8 5.9605 0.1678 19.8419 0.0504 3.3289 0.3004 7.9469
9 7.4506 0.1342 25.8023 0.0388 3.4631 0.2888 9.0207
10 9.3132 0.1074 33.2529 0.0301 3.5705 0.2801 9.9870
11 11.6415 0.0859 42.5661 0.0235 3.6564 0.2735 10.8460
12 14.5519 0.0687 54.2077 0.0184 3.7251 0.2684 11.6020
13 18.1899 0.0550 68.7596 0.0145 3.7801 0.2645 12.2617
14 22.7374 0.0440 86.9495 0.0115 3.8241 0.2615 12.8334
15 28.4217 0.0352 109.6868 0.0091 3.8593 0.2591 13.3260
16 35.5271 0.0281 138.1085 0.0072 3.8874 0.2572 13.7482
17 44.4089 0.0225 173.6357 0.0058 3.9099 0.2558 14.1085
18 55.5112 0.0180 218.0446 0.0046 3.9279 0.2546 14.4147
19 69.3889 0.0144 273.5558 0.0037 3.9424 0.2537 14.6741
20 86.7362 0.0115 342.9447 0.0029 3.9539 0.2529 14.8932
21 108.4202 0.0092 429.6809 0.0023 3.9631 0.2523 15.0777
22 135.5253 0.0074 538.1011 0.0019 3.9705 0.2519 15.2326
23 169.4066 0.0059 673.6264 0.0015 3.9764 0.2515 15.3625
24 211.7582 0.0047 843.0329 0.0012 3.9811 0.2512 15.4711
25 264.6978 0.0038 1054.7912 0.0009 3.9849 0.2509 15.5618
26 330.8722 0.0030 1319.4890 0.0008 3.9879 0.2508 15.6373
27 413.5903 0.0024 1650.3612 0.0006 3.9903 0.2506 15.7002
28 516.9879 0.0019 2063.9515 0.0005 3.9923 0.2505 15.7524
29 646.2349 0.0015 2580.9394 0.0004 3.9938 0.2504 15.7957
30 807.7936 0.0012 3227.1743 0.0003 3.9950 0.2503 15.8316
35 2465.1903 0.0004 9856.7613 0.0001 3.9984 0.2501 15.9367
40 7523.1638 0.0001 30088.6554 0.0000 3.9995 0.2500 15.9766
45 22958.8740 0.0000 91831.4962 0.0000 3.9998 0.2500 15.9915
50 70064.9232 0.0000 280255.6929 0.0000 3.9999 0.2500 15.9969

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.3000 0.7692 1.0000 1.0000 0.7692 1.3000 0.0000
2 1.6900 0.5917 2.3000 0.4348 1.3609 0.7348 0.5917
3 2.1970 0.4552 3.9900 0.2506 1.8161 0.5506 1.5020
4 2.8561 0.3501 6.1870 0.1616 2.1662 0.4616 2.5524
5 3.7129 0.2693 9.0431 0.1106 2.4356 0.4106 3.6297
6 4.8268 0.2072 12.7560 0.0784 2.6427 0.3784 4.6656
7 6.2749 0.1594 17.5828 0.0569 2.8021 0.3569 5.6218
8 8.1573 0.1226 23.8577 0.0419 2.9247 0.3419 6.4800
9 10.6045 0.0943 32.0150 0.0312 3.0190 0.3312 7.2343
10 13.7858 0.0725 42.6195 0.0235 3.0915 0.3235 7.8872
11 17.9216 0.0558 56.4053 0.0177 3.1473 0.3177 8.4452
12 23.2981 0.0429 74.3270 0.0135 3.1903 0.3135 8.9173
13 30.2875 0.0330 97.6250 0.0102 3.2233 0.3102 9.3135
14 39.3738 0.0254 127.9125 0.0078 3.2487 0.3078 9.6437
15 51.1859 0.0195 167.2863 0.0060 3.2682 0.3060 9.9172
16 66.5417 0.0150 218.4722 0.0046 3.2832 0.3046 10.1426
17 86.5042 0.0116 285.0139 0.0035 3.2948 0.3035 10.3276
18 112.4554 0.0089 371.5180 0.0027 3.3037 0.3027 10.4788
19 146.1920 0.0068 483.9734 0.0021 3.3105 0.3021 10.6019
20 190.0496 0.0053 630.1655 0.0016 3.3158 0.3016 10.7019
21 247.0645 0.0040 820.2151 0.0012 3.3198 0.3012 10.7828
22 321.1839 0.0031 1067.2796 0.0009 3.3230 0.3009 10.8482
23 417.5391 0.0024 1388.4635 0.0007 3.3254 0.3007 10.9009
24 542.8008 0.0018 1806.0026 0.0006 3.3272 0.3006 10.9433
25 705.6410 0.0014 2348.8033 0.0004 3.3286 0.3004 10.9773
26 917.3333 0.0011 3054.4443 0.0003 3.3297 0.3003 11.0045
27 1192.5333 0.0008 3971.7776 0.0003 3.3305 0.3003 11.0263
28 1550.2933 0.0006 5164.3109 0.0002 3.3312 0.3002 11.0437
29 2015.3813 0.0005 6714.6042 0.0001 3.3317 0.3001 11.0576
30 2619.9956 0.0004 8729.9855 0.0001 3.3321 0.3001 11.0687
35 9727.8604 0.0001 32422.8681 0.0000 3.3330 0.3000 11.0980
40 36118.8648 0.0000 120392.8827 0.0000 3.3332 0.3000 11.1071
45 134106.8167 0.0000 447019.3890 0.0000 3.3333 0.3000 11.1099
50 497929.2230 0.0000 1659760.7433 0.0000 3.3333 0.3000 11.1108

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.4000 0.7143 1.0000 1.0000 0.7143 1.4000 0.0000
2 1.9600 0.5102 2.4000 0.4167 1.2245 0.8167 0.5102
3 2.7440 0.3644 4.3600 0.2294 1.5889 0.6294 1.2391
4 3.8416 0.2603 7.1040 0.1408 1.8492 0.5408 2.0200
5 5.3782 0.1859 10.9456 0.0914 2.0352 0.4914 2.7637
6 7.5295 0.1328 16.3238 0.0613 2.1680 0.4613 3.4278
7 10.5414 0.0949 23.8534 0.0419 2.2628 0.4419 3.9970
8 14.7579 0.0678 34.3947 0.0291 2.3306 0.4291 4.4713
9 20.6610 0.0484 49.1526 0.0203 2.3790 0.4203 4.8585
10 28.9255 0.0346 69.8137 0.0143 2.4136 0.4143 5.1696
11 40.4957 0.0247 98.7391 0.0101 2.4383 0.4101 5.4166
12 56.6939 0.0176 139.2348 0.0072 2.4559 0.4072 5.6106
13 79.3715 0.0126 195.9287 0.0051 2.4685 0.4051 5.7618
14 111.1201 0.0090 275.3002 0.0036 2.4775 0.4036 5.8788
15 155.5681 0.0064 386.4202 0.0026 2.4839 0.4026 5.9688
16 217.7953 0.0046 541.9883 0.0018 2.4885 0.4018 6.0376
17 304.9135 0.0033 759.7837 0.0013 2.4918 0.4013 6.0901
18 426.8789 0.0023 1064.6971 0.0009 2.4941 0.4009 6.1299
19 597.6304 0.0017 1491.5760 0.0007 2.4958 0.4007 6.1601
20 836.6826 0.0012 2089.2064 0.0005 2.4970 0.4005 6.1828
21 1171.3556 0.0009 2925.8889 0.0003 2.4979 0.4003 6.1998
22 1639.8978 0.0006 4097.2445 0.0002 2.4985 0.4002 6.2127
23 2295.8569 0.0004 5737.1423 0.0002 2.4989 0.4002 6.2222
24 3214.1997 0.0003 8032.9993 0.0001 2.4992 0.4001 6.2294
25 4499.8796 0.0002 11247.1990 0.0001 2.4994 0.4001 6.2347
26 6299.8314 0.0002 15747.0785 0.0001 2.4996 0.4001 6.2387
27 8819.7640 0.0001 22046.9099 0.0000 2.4997 0.4000 6.2416
28 12347.6696 0.0001 30866.6739 0.0000 2.4998 0.4000 6.2438
29 17286.7374 0.0001 43214.3435 0.0000 2.4999 0.4000 6.2454
30 24201.4324 0.0000 60501.0809 0.0000 2.4999 0.4000 6.2466

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.


1 1.5000 0.6667 1.0000 1.0000 0.6667 1.5000 0.0000
2 2.2500 0.4444 2.5000 0.4000 1.1111 0.9000 0.4444
3 3.3750 0.2963 4.7500 0.2105 1.4074 0.7105 1.0370
4 5.0625 0.1975 8.1250 0.1231 1.6049 0.6231 1.6296
5 7.5938 0.1317 13.1875 0.0758 1.7366 0.5758 2.1564
6 11.3906 0.0878 20.7813 0.0481 1.8244 0.5481 2.5953
7 17.0859 0.0585 32.1719 0.0311 1.8829 0.5311 2.9465
8 25.6289 0.0390 49.2578 0.0203 1.9220 0.5203 3.2196
9 38.4434 0.0260 74.8867 0.0134 1.9480 0.5134 3.4277
10 57.6650 0.0173 113.3301 0.0088 1.9653 0.5088 3.5838
11 86.4976 0.0116 170.9951 0.0058 1.9769 0.5058 3.6994
12 129.7463 0.0077 257.4927 0.0039 1.9846 0.5039 3.7842
13 194.6195 0.0051 387.2390 0.0026 1.9897 0.5026 3.8459
14 291.9293 0.0034 581.8585 0.0017 1.9931 0.5017 3.8904
15 437.8939 0.0023 873.7878 0.0011 1.9954 0.5011 3.9224
16 656.8408 0.0015 1311.6817 0.0008 1.9970 0.5008 3.9452
17 985.2613 0.0010 1968.5225 0.0005 1.9980 0.5005 3.9614

18 1477.8919 0.0007 2953.7838 0.0003 1.9986 0.5003 3.9729
19 2216.8378 0.0005 4431.6756 0.0002 1.9991 0.5002 3.9811
20 3325.2567 0.0003 6648.5135 0.0002 1.9994 0.5002 3.9868
21 4987.8851 0.0002 9973.7702 0.0001 1.9996 0.5001 3.9908
22 7481.8276 0.0001 14961.6553 0.0001 1.9997 0.5001 3.9936
23 11222.7415 0.0001 22443.4829 0.0000 1.9998 0.5000 3.9955
24 16834.1122 0.0001 33666.2244 0.0000 1.9999 0.5000 3.9969
25 25251.1683 0.0000 50500.3366 0.0000 1.9999 0.5000 3.9979
26 37876.7524 0.0000 75751.5049 0.0000 1.9999 0.5000 3.9985
27 56815.1287 0.0000 113628.2573 0.0000 2.0000 0.5000 3.9990
28 85222.6930 0.0000 170443.3860 0.0000 2.0000 0.5000 3.9993
29 127834.0395 0.0000 255666.0790 0.0000 2.0000 0.5000 3.9995
30 191751.0592 0.0000 383500.1185 0.0000 2.0000 0.5000 3.9997

presente.
A: Anualidad.
G: Gradiente.

UNIDAD V
“AUDITORÍA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO”
1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS EQUIPOS
En términos generales AUDITORÍA es el examen que se efectúa para evaluar si

las actividades y resultados de una determinada función de la empresa cumplen
con los planes establecidos, y si éstos en la práctica son efectivos y adecuados
para alcanzar los objetivos de la empresa.
El desarrollo hacia la excelencia del mantenimiento debe tener un punto de

partida. La AUDITORIA provee ese punto de partida para las organizaciones
que desean evaluar y determinar esas oportunidades de mejora en el área de
Mantenimiento. Ese procedimiento está diseñado para proveer un marco de
referencia para desarrollar un plan estratégico de mantenimiento basado en una
estrategia de mejora continua. En resumen podemos decir que la AUDITORIA
es para organizaciones que desean evaluar cada oportunidad para:
Incrementar la disponibilidad de los equipos.

Incrementar la productividad de la mano de obra de Mantenimiento.
Incrementar los trabajos de mantenimiento proactivo.
Mejorar la vida útil de los equipos.
Mejorar la productividad de la operación global.
Reducirlos costos totales de Mantenimiento.
Reducir las partes obsoletas y en exceso.
Mejorar la efectividad de los equipos.
Mejorar la calidad del producto.
Las organizaciones que ven al Mantenimiento como una prioridad fundamental

para el éxito invertirán hoy en las mejores prácticas de Mantenimiento,
principios y filosofías de liderazgo. Las mejoras en Mantenimiento serán vistas
como una contribución directa a la última línea.
Las inversiones en las mejoras de Mantenimiento estarán basadas en prioridades

válidas que han sido identificadas a través de una completa evaluación de
Mantenimiento.
Los métodos tradicionales de retorno sobre la inversión serán usados para

evaluar los costos y medir beneficios. La organización mantendrá una clara
visión de la Excelencia en el Mantenimiento basada en una muy bien planteada
estrategia de mejora continua de Mantenimiento.

La AUDITORÍA no debe confundirse con las actividades de “supervisión” o
“inspección”. Por ejemplo estas últimas actividades referidas a la actividad de
mantenimiento tienen como único objetivo el control de un proceso específico de
mantenimiento o la aceptación del servicio de mantenimiento efectuado. El
objetivo clave de una AUDITORÍA orientada a evaluar la calidad del
mantenimiento es determinar la necesidad de acciones de mejoramiento o
acciones correctivas de mantenimiento.
Típicamente estas AUDITORÍAS son realizadas por personas que no tienen una
responsabilidad directa en la actividad del mantenimiento de las instalaciones y
equipos de la planta; pero de preferencia, dichas personas deben llevar a cabo su
cometido con la cooperación del personal involucrado en tales actividades.
Planificación y Estrategia
Planificación es el proceso de transformación situacional sistemático que

relaciona el presente con el futuro y el conocimiento con la acción.
Modelo de éxito
Visión: ¿Hacia dónde va la empresa?

Misión: ¿Cómo llegamos allí?
Requisitos del éxito: ¿Cuál es la ciencia de nuestro negocio?

Principios rectores : Los valores que practicamos para lograr la visión.
Evidencia de éxito: Resultados medibles que demuestran que la empresa se
mueva hacia la visión.
1.1. Cómo llevar a cabo una evaluación del área mantenimiento
Situación actual
Para averiguar la situación actual del área de mantenimiento es necesario

investigar:
a. La organización
b. El Sistema de órdenes de trabajo
c. La planificación + el sistema de programación
d. El seguimiento del trabajo
e. Los Informes de control de gestión
f. El mantenimiento preventivo/predictivo
g. La productividad
Los valores actuales revelados durante el proceso de evaluación, los cuales

debidamente registrados en los documentos empleados, valores que
llegan a ser un recurso para.
Establecer y destacar áreas prioritarias.

Designar los líderes, roles y responsabilidades.

Indicar los progresos en cada área funcional.
Indicar los progresos en cada área mejorada.
Resaltar el plan estratégico.
Destacar los costos y beneficios actuales y planeados.
Incluir los objetivos específicos indicados para cada operación de
mantenimiento.
A medida que se logra el progreso, la AUDITORIA nos provee de una

visión de:
Dónde estaba
Dónde estoy
A dónde quiero ir
En términos de su recorrido para encontrar la EXCELENCIA en el

MANTENIMIENTO.
a. La Organización
La organización del mantenimiento se evalúa revisando:
El organigrama del departamento de mantenimiento

Los niveles administrativos
La función de planificación
La función de mantenimiento preventivo
El margen de control
La posiciones de alivio
El respaldo administrativo
La dotación de personal
b. El sistema de Órdenes de Trabajo (OT)
La revisión del sistema de órdenes de trabajo abarca:
El formulario de OT
La calidad de las solicitudes de trabajo
El sistema de prioridades
El flujo de las OT
Los procedimientos de emergencia
¿Quién se hace responsable por la calidad del trabajo?
La presentación de informes sobre uso de tiempo contra OT.
La presentación de informes sobre retrasos contra OT
c. Planificación y programación
La investigación sobre planificación y programación abarca:
La planificación de la mano de obra.

La planificación del material.
Los procedimientos de planificación.
El trabajo planificado.
El trabajo pendiente la planificación del tiempo en base a:
Estimaciones.
Experiencia anterior.
Estándares de tiempo calculados.
La programación de la mano de obra.
La programación del personal.
La programación del equipo de apoyo.
Los procedimientos de programación.
El personal involucrado en la programación.
La frecuencia del esfuerzo del programación: diaria, semanal, etc.
Los programas de paralización.
d. Seguimiento del trabajo:
Las asignaciones de cuadrillas a los trabajos:
Proyectados
No proyectados
Emergencias la dotación de personal que determina:
Las asignaciones.
Las pautas.
La efectividad del supervisor, si:
Depende de los técnicos de mantenimiento para la calidad del

trabajo.
No necesita revisar el trabajo.
Revisa algunos trabajos en curso.
Revisa la mayor parte de los trabajos en curso.
Revisa todos los trabajos en curso.
Relación entre los especialistas.
e. El Mantenimiento Preventivo (MP)
Aquí se investiga:
La filosofía o compromiso para realizarlo

La posición a cargo del MP
Los inspectores de MP
Las especialidades involucradas
El nivel alcanzado de mantenimiento predictivo
La condición de las rutas de MP (desarrollo)
La ejecución de las rutas de MP
Las OT emitidas por MP (%)

El llenado de tarjetas de MP
Los registros históricos almacenados
f. Los informes de control de gestión
Nos debemos preguntar:
¿Cuántos informes se emiten?

¿Qué tipos de informes se emiten?
¿Con qué frecuencia se emiten?
¿Están los informes actualizados?
¿Son los informes válidos?
¿Se distribuyen a tiempo?
¿Son los informes revisados por: el gerente, el supervisor, otros?
La Gerencia basa sus decisiones en los informes de control emitidos, tales

como:
Dotación de personal por área.
Horas extraordinarias.
Trabajo a terceros.
g. Evaluación de la productividad: Se debe revisar:
La utilización actual y potencial

Los métodos actuales y potenciales
El rendimiento actual y potencial
La productividad actual y potencial
Todo lo mencionado hasta aquí debe resumirse en una hoja de cálculo tal
como la mostrada en la figura N° 1.
1.2. Evaluación de la productividad actual de mantenimiento
El estirar el presupuesto o reducir los costos ya no sólo constituyen hechos

importantes, sino que conforman un estilo de vida. Lo que se hizo bien el
año pasado debe hacerse mejor este año. A pesar de los denodados
esfuerzos por reducir los costos generales, se requiere constantemente de
ideas mejoradas o variaciones de los procedimientos establecidos. En esta
presentación hemos vuelto a los conceptos básicos de productividad para
establecer cuáles deben ser los gastos por mantenimiento y cómo pueden
reducirse los costos actuales adecuadamente.
1.2.1. Productividad y gestión administrativa
El desarrollo de un programa para obtener una gestión más

efectiva de los gastos por mantenimiento se basa en aumentar al
máximo de tres factores de productividad:

UTILIZACIÓN: la cantidad de tiempo que los recursos se
ocupan productivamente.
MÉTODOS: la manera en que se usan los recursos.
RENDIMIENTO: el nivel de habilidad y esfuerzo durante la

ocupación productiva.
CODIGO: 986754 FECHA: Jun-94

NOMBRE: LAVADORA DE BOTELLAS EVAL. POR: J. PEREZ B.
TAREAS LISTA PROGRAMA % REALIZADO INFORME OBSERVACIONES
DISPONIBLE DISPONIBLE CUMPLIMIENTO POR DISPONIBLE
1 Limpieza diaria si n/d 70 Operario no Necesita mayor rutina
2 Limpieza semanal si n/d 60 Op/Mant. no Distribuciòn no clara
3 Lubricaciòn no n/d 75 Mant. no Necesita programa
4 MP diario si n/d 60 Mant. no Quieren hacerlo operadores
5 MP semanal o mayor si si 60 Mant. si
6 Inspecciòn no n/d ? Mant. si Procedimiento/Programa
7 Mantenimiento Predictivo si si 50 Ing. si Quiere hacerlo Mantenimiento
8 Otros
a % Estimado de tiempo de trabajo de falla 80% Reducir

b % Estimado de tiempo en trabajo de MP 5% Muy Poco
c % Estimado de tiempo en otro Mantenimiento Planificado 15% Necesita màs
TOTAL 100%
Figura N° 1: Evaluación actual del mantenimiento
Los niveles existentes de productividad pueden determinarse

mediante los valores establecidos para cada uno de estos tres
factores. Por ejemplo: supongamos que en un grupo de
mantenimiento dado, el personal es utilizado productivamente
durante un 75% de las horas disponibles, que el nivel de
métodos empleado en el trabajo es del 75% y que los hombres
tienen un nivel de rendimiento del 85% Luego, la productividad
para el grupo es:
75% x 75% x 85% = 48% aprox.
Supongamos que hay 50 hombres trabajando en este

departamento. Con un nivel de productividad del 48% el mismo
trabajo podría ser desarrollado, teóricamente por 24 hombres
(48% de 50 hombres). Esto podría lograrse si cada factor de
productividad se elevase al 100%. Eso no es irreal, pero se puede
alcanzar sólo con planes de pagos de incentivos en dinero. No
obstante, es más factible aumentar el nivel de utilización desde el
75% al 85% y mejorar el nivel de métodos desde un 75 % al 90%.
Si mantenemos inalterado el rendimiento el nuevo nivel de
productividad sería:
85% x 90% x 85% = 65%

Comparando el nivel de productividad existente con aquel que
se puede lograr en la práctica pueden calcularse fácilmente los
beneficios potenciales derivados de las mejoras. En el ejemplo
anterior los ahorros serían:
0,65 - 0,48
x 100 = 25% aprox.
0,65
En otras palabras, el 25% de 50 hombres = 12 hombres.
1.2.2. Potencial de mejoramiento
En la figura N° 2 se muestra un formulario de calificación de la

productividad, el cual puede emplear para estimar su
productividad. Los indicadores mostrados para cada factor
constituyen pautas para seleccionar el valor porcentual
apropiado. Califique cada factor separadamente y calcule la
productividad de su departamento de mantenimiento con la
ayuda de las pautas que se muestran en la fig. 5.3.
1.2.3. Plan de mejoramiento
Para alcanzar los niveles de mejoramiento mencionados se debe

seguir el siguiente método:
a. Desarrollo de un plan de mejoramiento que abarque:
Organización
Mantenimiento Preventivo/Predictivo
Sistema de órdenes de trabajo
Sistema de planificación + programación
Seguimiento de trabajo
Informes de gestión
Monitoreo de la productividad
b. Seguimiento del plan de mejoramiento:
 Establecer requerimientos de equipo de trabajo.

 Seleccionar el personal requerido.
 Capacitar a todo los involucrados (equipo, supervisores,
trabajadores)
 Desarrollar y/o validar:
 la organización
 las normas de trabajo
 el sistema de órdenes de trabajo
 el sistema de mantenimiento preventivo y
predictivo

 el sistema de planificación y programación
 el sistema de presentación de informes
 los procedimientos
 Implementación (puesta en práctica)
1.2.4. Cronograma del programa de mejoramiento del mantenimiento
Un cronograma estándar que se puede seguir o que puede ser

tomado como referencia para lograr el mejoramiento del
mantenimiento actual se muestra a continuación. Los tiempos
están en semanas, pero lo que interesa principalmente es la
secuencia cronológica de las actividades. (Figura N° 2).
Figura N° 2

POTENCIAL DE MEJORAMIENTO REAL
1. Para que cada factor englobe aquellos indicadores que representan mejor su
situación actual.
2. Lea el valor porcentual a la izquierda del formulario. Si la mayoría de los

indicadores seleccionados caen dentro de una agrupación, lea el valor
intermedio para los dos grupos (50, 70, 90%).
3. Multiplique los tres valores para establecer la productividad total.
Estimación de la productividad actual:
Utilización x Métodos x Rendimiento = %

______ %_______ % x ______ % x ______ % =
( Ingrese sus valores )
Estimación de la productividad esperada :
(Ejm. : 85% x 90% x 85% = 65% )
Potencial de ahorros
Porcentaje de ahorros potenciales :
% esperado - % real
------------------------------ x 100 =
% esperado
65% - (a) _________ %

------------------------------- x 100 = ________ %
65% (b)
Potencial de ahorros en mano de obra :
______ Hombres x (b)________ % = _______ Hombres/año

(empleados actuales)
Potencial de ahorros en sueldos :
U$ ______________ x (b) _________ % = _________ U$/año

(Costos anuales actuales)
Figura N° 3: Formato para el cálculo del potencial de ahorros

MEJORAMIENTOS TÍPICOS MEDIANTE EL FACTOR DE
PRODUCTIVIDAD
La productividad aumenta si se mejoran los tres factores:
UTILIZACIÓN, MÉTODOS Y RENDIMIENTO.
Eliminar Retrasos Producidos por :
 Definición ambigua de los requerimientos de trabajo.

 Problemas de planificación y programación, procedimientos
incluyendo la definición y disponibilidad de:
 Selección de especialidad, coordinación y sincronización.
 Controles y medición de tiempo.
 Materiales y repuestos.
 Herramientas y equipo.
 Planos.
UTILIZACIÓN  Manejo y transporte de materiales.
 Información de la carga de trabajo (trabajo pendiente),
nivel del trabajo de emergencia u otras causas de
interrupción trabajo.
Configuraciones de talleres y circulación de trabajo.

Reelaboración debido a requerimientos de calidad ambiguos.
Técnicas de supervisión, procedimientos y capacitación
informales.
Insuficiente información de gestión administrativa y controles.
Problemas jurisdiccionales.
Trabajo de fabricación.
Actitudes y motivación administrativas (supervisión).

Desarrollo de mejoras en :
Proceso y planificación del trabajo (análisis de los

requerimientos de trabajo).
Requerimientos de dotación del personal en los puestos de
trabajo.
Juegos de herramientas estándar.
Métodos de transporte de materiales.
MÉTODOS Selección de herramientas de producción y equipos para
los talleres. Requerimientos de calidad y
seguridad.
Reglas generales y lugares de trabajo estándar.
Diseño y configuración de talleres.
Directivas y políticas administrativas.
Asuntos jurisdiccionales, tradiciones, etc.
Capacitación de supervisores y empleados.
Prevención del mantenimiento, tal como el
Mantenimiento
Preventivo, evaluación de diseños, etc.
Mejorar la Motivación mediante :
Remoción de los trabajos ajenos a la supervisión de los

supervisores.
Especificación de los tiempos de trabajo ( permitido)
RENDIMIENTO Suministro de claras instrucciones de trabajo.
Mejoramiento en los niveles de competencia.
Mejoramiento de la planificación del trabajo y expedición.
Procedimientos de registro de tiempo.
Plan de pago equitativo y actitudes sindicales mejoradas.
Mantenimiento de un nivel de carga de trabajo visible.
Informes de control.
1.3. La productividad del mantenimiento
¿Por qué es tan bajo y cómo mejorarla?
En muchas organizaciones internacionales el mantenimiento constituye

un área donde los principios de la gestión aceptada son todavía ignorados
en gran medida. El mantenimiento es considerado a menudo como un
“mal necesario” incapaz de merecer algún tipo de atención especial.

Como consecuencia de ello, la productividad del mantenimiento es muy
baja (solo un 35% del tiempo disponible es utilizado productivamente en
la planta), y los gastos por mantenimiento como un porcentaje de los
gastos totales continúan aumentando.
Debido a su naturaleza, el mantenimiento involucrando los retrasos,

tiempo de espera y coordinación, tiende a tener una productividad mas
bien baja. Agregamos a esto la desatención administrativa y tenderemos
un departamento costoso e improductivo.
La creciente automatización e instalación de equipos de alta tecnología tal

como la robótica, equipos de control numérico computarizado (CNC) y
controles electrónicos, aumenta las exigencias sobre el mantenimiento y
eleva adicionalmente los costos. En muchas situaciones ya no se confía en
el departamento de mantenimiento existente para mantener el equipo de
alta tecnología recientemente instalado, siendo reemplazado por una
organización de servicios independiente contratada solo para tal
propósito.
No obstante, en años recientes los gerentes de mantenimiento y mandos

superiores han comenzado a reconocer esta situación y han dispuesto
acciones correctivas. Ha aumentado continuamente la participación de
consultores para llevar a cabo auditorias de mantenimiento e instalar
programas de mejoramiento del mantenimiento. Hemos identificado once
áreas críticas que contribuyen a la improductividad y mantenimiento
costoso. Todas ellas se vinculan con los sistemas, capacitación y
organización. El problema más notable en muchas organizaciones de
mantenimiento es la ausencia de un sistema de gestión directa y simple
del mantenimiento. Normalmente, el rendimiento laboral (la aplicación
de la habilidad y esfuerzo al trabajar) es bastante bueno, pero la
utilización (cantidad de tiempo ocupado productivamente) es
terriblemente baja. Esta discrepancia pone en evidencia la deficiente
planificación, programación y los inadecuados sistemas de control como
asimismo la supervisión ineficientes.
Las áreas que se discuten a continuación son las contribuyentes más

frecuentes a la baja productividad o escasa efectividad del mantenimiento.
Si estas áreas estuvieran bien diseñadas, organizadas y gestionadas, se
produciría una buena productividad del mantenimiento al costo más bajo
posible. Frecuentemente, la persona equivocada lleva a cabo la
planificación del mantenimiento, en el momento erróneo, y generalmente
bajo presión.
1.3.1. Solicitudes de mantenimiento
El cliente de mantenimiento puede ayudar a mejorar la

productividad del mantenimiento incluso antes que se efectúe
trabajo alguno. Esto es porque la calidad de la solicitud es vital
para la planificación apropiada del mantenimiento. A menudo,

mucha menos información de la conocida es traspasada a
mantenimiento. El personal de mantenimiento debe ocupar
tiempo obteniendo información adicional, causando así un
retraso en el proceso de planificación del trabajo. A menudo se
omite la información simple, como que tiene de malo el equipo
(o una descripción de los síntomas), la ubicación del equipo o los
momentos en que está disponible para la reparación. Muchas
solicitudes de mantenimiento se efectúan por teléfono (un
procedimiento aceptable solo en emergencias) o de pasada por el
mantenimiento, de lo cual no quedan documentos escritos.
Acción correctiva : Estos retrasos y obstáculos pueden evitarse

mediante el desarrollo e instalación de un procedimiento de
solicitud de mantenimiento de funcionamiento apropiado,
respaldado por un formato de solicitud de mantenimiento
completo, correctamente diseñado (el que puede formar parte
del formato de orden de trabajo).
 El procedimiento de solicitud de mantenimiento debe cubrir

los siguientes aspectos:
 Quien puede efectuar las solicitudes,
 Quien aprueba,
 Quien establece la prioridad y
 El procedimiento de emergencia.
 El formato de solicitud de mantenimiento debe:

 Identificar el equipo,
 Identificar la ubicación,
 Describir el problema o trabajo requerido,
 Incluir el centro de determinación de costos o número de
cuenta.
 Especificar la fecha límite para la culminación del trabajo,
y especificar cuándo el equipo estará disponible.
 El formato debe ser llenado siempre:

 Por el solicitante, bajo circunstancias ordinarias, o
 Por el personal de mantenimiento ante una emergencia.
Es responsabilidad de mantenimiento el entrenar a los

solicitantes en el uso apropiado de formato y promover su uso a
través de una política que estipule que sin el formato
debidamente lleno no hay servicio.
Las mejoras alcanzadas son:
 Mejor información
 Mejor documentación
 Disminución del tiempo de investigación o localización de
fallas.

 Disminución del tiempo de planificación,
 Servicio más rápido y completo, y
 Mejor control del trabajo pendiente.
1.3.2. Planificación del mantenimiento
La persona equivocada lleva a cabo la planificación en el

momento erróneo, y generalmente bajo presión. En otras
palabras, el supervisor realiza la planificación justo antes que se
realice el trabajo, dejando así escaso margen para estipular los
materiales, herramientas, métodos, etc., o la planificación del
trabajo queda al criterio del técnico de mantenimiento. El
resultado se traduce en falta de materiales, retrasos, trabajos
incompletos, métodos ineficaces, interrupciones del trabajo,
interrogantes adicionales y exceso de personal. No se establecen
objetivos o metas (horas planificadas u horas estándar en base a
las normas de trabajo de mantenimiento) que sirvan de guía para
el técnico y que permitan la medición del rendimiento. Luego, no
hay tiempos de tarea disponible para emplearse en la
programación del trabajo. La planificación es uno de los aspectos
más importantes de la buena gestión de mantenimiento y
contribuye significativa a mejorar la productividad del
mantenimiento.
Acción correctiva: Para impedir los retrasos y la ineficiencia,

debe desarrollarse e instalarse una función de planificación del
mantenimiento. Deben seleccionarse y capacitarse
planificadores de mantenimiento (aproximadamente uno por
cada 25 técnicos). La función de planificación debe reforzarse
mediante el desarrollo o adquisición de datos (datos de las
normas de mantenimiento universales (UMS), por ejemplo) para
generar tiempos de trabajo. Un procedimiento de planificación
efectivo incluye los pasos siguientes:
 Determinar el contenido del trabajo (puede requerir visita

de observación)
 Desarrollo del plan de trabajo (el planificador establece la
mejor manera de realizar el trabajo).
 Establecimiento del número de trabajadores requeridos.
 Establecimiento del tiempo requerido.
 Planificación y pedido de repuestos y materiales.
 Asignación de trabajadores con las habilidades apropiadas.
 Establecimiento de prioridades (emergencia, urgencia,
rutina (incluye al Mantenimiento Proactivo) o diferible).
 Asignación de cuentas de costos
 Llenado de la orden de trabajo (OT)
El planificador debe establecer también el trabajo pendiente, el

cual es la cantidad de trabajo solicitado (mediante el formato de

solicitud) o identificado, pero aún no completado. El trabajo
pendiente debe expresarse en semanas por especialidad. Las
mejoras son:
 Disminución de retrasos
 Menor cantidad de interrupciones del trabajo
 Eliminación de viajes adicionales.
 Mejor control de los materiales.
 Coordinación mejorada.
 Calidad del trabajo mejorada.
 Culminación de los trabajos.
 Método de trabajo óptimo.
 No hay exceso de personal.
 Mejor rendimiento.
1.3.3. Sistemas de órdenes de trabajo
La OT es básicamente un medio de comunicación entre el

solicitante planificador / supervisor y el técnico de
mantenimiento. A menudo toma la forma de un pedazo de
papel en algún bolsillo. Pero eso no bastará. De esa manera la
OT no ofrece mayor información al técnico de mantenimiento.
Este necesita saber dónde está el trabajo, que tiene de malo el

equipo o que hacer, que materiales y herramientas son
necesarios para completar el trabajo, el método a usarse y el
tiempo permitido para efectuar el trabajo.
La trabajadora necesita además un número de OT sobre el cual

informar y espacio n el cual detallar el trabajo adicional
realizado u otros problemas encontrados. El formato de la OT, el
cual puede ser computarizado, constituye una herramienta
esencial para comunicar esa información. Este formato servirá
también en un futuro como información para el historial del
equipo.
Acción correctiva: El diseñar e introducir un buen formato de

OT y un procedimiento adecuado facilitará el trabajo de
mantenimiento. El formato de OT debe incluir:
 Código de OT.
 Código del equipo y ubicación.
 Descripción del trabajo (planificación del trabajo)
 Horas planificadas (o asignadas)
 Prioridad
 Dotación del personal
 Materiales (o listado de materiales adjunto)
 Herramientas y equipo especial

 Número de cuenta o centro de costo.
Las mejoras son:
 Comunicaciones claras.
 Menor improvisación
 Mejor documentación
 Mejor comprensión de las expectativas (meta)
 Trabajo totalmente terminado.
 Mejor calidad del trabajo
 Mejor rendimiento laboral
 Menor cantidad de retrasos
 Supervisión más expedita.
1.3.4. Programación del mantenimiento
Se requiere de Muchísimas coordinación y negociación como

asimismo de un conocimiento de las prioridades, para producir
un buen programa de mantenimiento. Toda la información con
respecto a la disponibilidad de repuestos y materiales (o
recepción adecuada) o aquella relacionada con otros trabajos (en
curso o planificados) y su ubicación debe ser rápidamente
accesible.
Tal información no está disponible en el taller de mantenimiento.

Producto de ello, la programación se efectúa a menudo en forma
precaria, siendo en consecuencia muy ineficaz, ocasionando
muchos retrasos y viales innecesarios. Frecuentemente, ante la
ausencia de un programa, se lleva a cabo primero el trabajo sin
importancia o de baja prioridad.
El planificador es la mejor persona para coordinar el programa.

El conoce las prioridades, sabe cuándo están disponibles todos
los recursos necesarios para comenzar el trabajo y está al tanto
de cuánto debe tardar un trabajo.
Acción Correctiva: Debe desarrollarse una función de

programación del mantenimiento y combinarse con la función
del planificador. Además, debe desarrollarse e introducirse un
formato de programación. La planificación efectiva simplificará
en gran medida la programación.
El procedimiento de programación debe incluir los siguientes

pasos:
 Clasificación de las OT pendientes “lista para procesar” por

especialidad.
 Disposición de las órdenes por prioridad.

 Compilación de listado de trabajos completados y
remanentes.
 Consideración de la duración del trabajo, distancia recorrida
y ubicación, y combinación de trabajos en la misma área.
 Programación de trabajos multa especialidades para
comenzar al inicio de cada turno.
 Emisión de un programa diario (excepto para proyectos y
trabajo de construcción)
 Asignación de trabajos efectuada por el supervisor
(expedición)
Las mejoras son:
 Disminución de los retrasos (entre trabajos)

 Aumento de la utilización del mantenimiento
 Eliminación de viajes adicionales.
 Mejor coordinación con el cliente.
 Mayor disponibilidad de repuestos, materiales y equipo
 Supervisión más expedita.
1.3.5. Control del mantenimiento
El control ha sido históricamente una de las áreas más débiles en

el mantenimiento. Normalmente hay un presupuesto anual
contra el cual se comparan los costos al final del año. Existe
escasa información periódica que muestre la productividad del
mantenimiento real, rendimiento laboral, utilización, o trabajo
pendiente por grupo, especialidad y departamento.
Normalmente se desconoce el costo efectivo del mantenimiento,
esto es, el costo por hora estándar.
La identificación y control de retrasos, el área que ofrece el

mayor potencial para el mejoramiento de la productividad y
deducción de costos, constituye el área con el manejo más
deficiente. Generalmente no hay información que muestre que
tipo de retraso está ocurriendo, o donde, o en que medida. Esta
información es vital si una organización intenta abordar con
seriedad el mejoramiento de la productividad del
mantenimiento.
Una compañía puede tener un aceptable índice de rendimiento

laboral del 80%, pero un 50% de utilización (lo que no es raro),
derivando en una productividad de solo un 40%. La
identificación y control de los retrasos (mediante una mejor
planificación, programación y supervisión) conjuntamente con el
aumento de la utilización al 75% elevará la productividad al
60%. Esto representa un 50% de mejora de la productividad.

Acción correctiva: Debe desarrollarse e instalarse un sistema de
control de mantenimiento completo (manual o computarizado.
Tal sistema consiste en:
 Una ficha de tiempo diaria (o sistema registrador de tiempo

automatizado) que contenga: nombre del técnico del
mantenimiento y su código, numero de las OT’s, número de
cuenta, total de horas trabajadas en la OT y las horas de
retraso por motivo de retraso.
 Un informe de productividad del mantenimiento semanal
conteniendo: horas productivas (a partir de la ficha de
tiempo), horas de retraso (a partir de la ficha de tiempo),
horas ganadas (normas de tiempo o estimaciones, a partir de
la OT), rendimiento (%), retraso (o utilización, en %),
productividad (%), cobertura planificada (% del total del
trabajo planificado), costo por hora estándar y trabajo
pendiente (en semanas por especialidad).
 Tablas o gráficos de tendencia, mostrando: rendimiento,
utilización y productividad, trabajo pendiente (por
especialidad), horas extras (%) y trabajo de emergencia (%).
Las mejoras son:
 Mucho más visibilidad.

 Mejores herramientas de gestión.
 Mejor control de la mano de obra
 Mejor control de costos.
 Aumento de la habilidad para identificar tendencias
 Fácil identificación de las oportunidades de mejora de la
productividad.
1.3.6. Mantenimiento preventivo e historia del equipo
Casi todos hacen mantenimiento preventivo (MP), pero pocas

organizaciones lo hacen bien. El MP es una forma bastante
barata de mantenimiento (la forma más barata es la ausencia de
mantenimiento, lograda eliminando el problema a través de
alguna construcción mecánica) y cuesta menos de la mitad del
mantenimiento reactivo. El MP requiere de un fuerte
compromiso administrativo (no solo promesas incumplidas) y
debe estar bien organizado para ser eficaz en función de los
costos y productivo.
El MP debe ser puesto en práctica por técnicos de

mantenimientos apropiadamente capacitados y equipados,
siguiendo rutas predeterminadas y listados de comprobación, los
que deben dedicarse solo al trabajo de Mantenimiento
Preventivo. Son los inspectores del MP no son separados del
mantenimiento habitual, frecuentemente tendrán trabajo urgente

que se anticipará al mantenimiento preventivo. Producto de
ello, el trabajo de MP se atrasará y los incidentes por fallas
aumentarán, dejando incluso menos tiempo disponible para el
MP. No obstante, cuando se organiza y ejecuta correctamente, el
MP es extremadamente eficiente y producirá un excelente
rendimiento de la inversión.
La historia del equipo, un elemento importante del MP es similar

al MP en el sentido que todo el mundo lo mantiene, pero pocos
lo hacen bien. la historia del equipo se conserva en la forma de
gruesos archivos, con antiguas OT y quizás algunos formatos de
órdenes de compra, las que son actualizadas solo cuando hay
algo de ayuda administrativa disponible. Esto no es una historia
de equipo.
El mantener una buena historia del equipo consiste en llenar una

entrada de una línea en un formato que por cada pieza del
equipo muestre:
 La fecha de reparación o MP.

 Corta descripción de la reparación o MP efectuado.
 Tiempo y costo de la mano de obra.
 Costo de repuestos y materiales
 Total y costos acumulativos.
Estas entradas pueden efectuarse automáticamente mediante un

buen sistema computarizado. Una buena historia del equipo
constituye una herramienta valiosa en la determinación exacta
del cuánto MP se requiere y en la justificación del reemplazo o
acondicionamiento general del equipo. Hay compañías que han
gastado en reparaciones anuales y gastos por mantenimiento tres
veces la cantidad del dinero necesario para reemplazar el equipo,
sin saberlo, ¿Gastaría un dueño de un automóvil $ 24 000
anualmente para mantener en funcionamiento un vehículo de
$ 8 000?.
Acción Correctiva: El desarrollo e instalación de un sistema de

MP integral reducirá los gastos pro mantenimiento. La
instalación de un sistema involucra la selección y capacitación de
inspectores de MP, seguimiento del MP realizado y
desarrollo de métodos para mantener la historia del equipo. Un
sistema de mantenimiento preventivo consiste en :
 Listados de comprobación del MP. Estos son listados del

trabajo del MP a desarrollar por cada pieza de equipo. Un
listado de comprobación se identifica mediante el nombre y
código del equipo. Pude haber un listado diferente por
especialidad (por ejemplo, un listado de comprobación
eléctrica, o un listado de comprobación mecánica). Hay

diferentes listados de comprobación para utilizarse cuando
el equipo está funcionando (por ejemplo, revisión por exceso
de ruido, calor, vibración) y cuando el equipo esta detenido
(por ejemplo, revisión de la tensión de fajas). Además, el
tiempo estándar permitido (horas UMS) para completar las
revisiones debe aparecer en cada listado de comprobación.
 Rutas de MP. Estas pueden compararse con un mapa de

carreteras para los inspectores de MP. Una ruta muestra la
secuencia del equipo sobre el cual se trabajará (empleando
un listado de comprobación individual para cada pieza del
equipo) para reducir a un mínimo el tiempo de recorrido.
Las rutas de MP se organizan por especialidad, frecuencia,
equipo funcionando y equipo detenido.
 Programa de MP. Al contrario de un programa de

mantenimiento diario dinámico, un programa de MP es más
bien estático. Luego, normalmente se desarrolla un
programa de MP anual, el cual se ajusta solo a medida que
se agrega o remueve un equipo o cuando se altera la
frecuencia de MP según lo determine el análisis de la historia
del equipo. La frecuencia de una ruta de MP (semanal,
mensual, etc.) se muestra en el programa. Si la frecuencia se
determina mediante las horas de funcionamiento o
kilómetros recorridos, la programación se torna un poco más
dinámica. En cualquier caso, el programa debe coordinarse
con el cliente.
 Informes de MP. Un informe cubre el trabajo de MP

efectivamente realizado diariamente. (si no está
apropiadamente organizado y controlado, el MP tiende a
retrasarse). Se informa la cantidad (%) de órdenes de
reparaciones de mantenimiento identificadas y emitidas por
MP. Se informa también el rendimiento del MP (tiempo
efectivo utilizado vs. Tiempo planificado). La medida real
del éxito del MP, reducción del tiempo inactivo del equipo,
debe ser cubierta en el informe de MP.
 Historia del equipo. Manteniendo en forma manual o

mediante computador, la historia del equipo debe ser
analizada por un ingeniero a intervalos de seis a doce meses.
Los resultados de este análisis pueden traducirse en un
ajuste del esfuerzo de MP en esa pieza del equipo, o una
decisión de reacondicionar o reemplazar el equipo. Si se
identifica un problema recurrente, debe iniciarse el nuevo
diseño del componente.

Las mejoras son:
 Menor tiempo improductivo

 Menores gastos totales por mantenimiento
 Identificación oportuna de reparaciones necesarias.
 Prolongada vida útil del equipo
 Mantención de tolerancias del equipo
 Mejorada calidad del producto.
1.3.7. El Mantenimiento Predictivo (MPD)
El mantenimiento predictivo (MPd) es un concepto foráneo para

la mayoría de los departamentos de Mantenimiento. Pueden
haber oido hablar sobre él, pero probablemente no saben
realmente que es o como puede aplicarse a su situación.
El MPd es la extrapolación de las tendencias gráficas de las

lecturas físicas medidas contra un límite técnico conocido para
detectar, analizar y corregir problemas en el equipo antes de que
ocurra la falla. El MPd puede requerir de la instalación
permanente de equipo de monitoreo (como es el caso de
termómetros y manómetros). Ciertamente involucra la toma de
mediciones periódicas, como es el caso de la velocidad de
vibración, tensión, presión, alineación, desgaste, calor,
resistencia, capacitancia, etc. El MPd debe cubrir el equipo crítico
cuya falla interrumpirá o detendrá la producción, aumentará los
gastos en energía o inhibirá la contaminación o el control de la
seguridad.
Acción correctiva: El equipo crítico debe ser identificado y

revisado con técnicos de mantenimiento predictivo. Deben
aplicarse límites técnicos y tomarse mediciones de referencia. El
próximo paso consiste en instalar un programa de MPd y
capacitar técnicos de MPd. Ellos monitorearán el equipo
seleccionado, tomarán las lecturas y las graficarán. El trabajo de
reparación se inicia sólo cuando es necesario. La mayor parte
(pero no todo) el trabajo de MP puede ser reemplazado por el
MPd. En total, el MPd es más barato que el MP y el
mantenimiento reactivo combinados.
Las mejoras son:
 Tiempo improductivo considerablemente mejor.

 Menores gastos por mantenimiento.
 Prolongada vida útil del equipo.
 Mejor calidad del equipo.
 Menor cantidad de emergencias (fallas)
 Aumento de la producción

 Mejor calidad del producto
1.3.8. Inventario y almacenes
“La ferretería más barata en la ciudad” es una expresión

frecuentemente escuchada para describir los almacenes de
mantenimiento. Cualquier artículo requerido para la reparación
de la casa o automóvil puede encontrarse allí. Otros almacenes
de mantenimiento son simplemente una recolección de piezas
antiguas que nadie se atreve a botar. Ninguno de ellos
constituye un buen almacén de mantenimiento.
Pocas organizaciones tienen un buen inventario de materiales de

mantenimiento. El inventario se lleva visualmente y los
repuestos (en algunos casos incluso tuercas y pernos) se ordenan
en la medida de la necesidad, retrasando el trabajo de
mantenimiento. Muchas organizaciones de mantenimiento
consideran el control del inventario como algo extraño e
innecesario.La falta de personal es frecuentemente una causa
contribuyente.
Acción Correctiva: El aseguramiento de los almacenes y el

establecimiento del inventario mínimo que será requerido
facilitarán el control de los materiales. Debe instalarse un
sistema de control del inventario computarizado (si no existe ya
como parte del sistema de gestión de mantenimiento
computarizado) y niveles mínimos, máximos para todos los
repuestos, como deben establecerse también cantidades de
ordenes óptimas. Los almacenes deben tener el personal
suficiente para mantener el control sobre el inventario y brindar
seguridad.
Las mejoras son:
 Mejor control sobre repuestos y materiales.

 Niveles correctos de aprovisionamiento.
 Menor cantidad de pérdidas.
 Disponibilidad de repuestos de requerimiento frecuente.
 Conocimiento del lugar de almacenaje de los repuestos.
 Reparaciones más rápidas.
 Conocimiento del valor del inventario,
 Control sobre las órdenes de compra.
1.3.9. Supervisión
El problema con la supervisión no consiste en que los

supervisores no sean buenos, sino en que no tienen tiempo para

supervisar. Además de ser supervisores ellos son despachadores
de materiales, planificadores, programadores, oficinistas y
expertos. Pocos de ellos salen de la oficina por más de unas
pocas horas al día, y muchos raramente han tenido tiempo de
visitar una cuadrilla en el lugar de trabajo. Algunos
supervisores jamás han recibido alguna capacitación en
supervisión y tienen problemas en tratar con su personal y con el
cliente de mantenimiento.
Acción Correctiva: El supervisor puede ser aliviado de las

funciones de planificación y expedición de materiales
estableciendo la función del planificador / programador, como
fue descrita anteriormente. Debe utilizarse un oficinista para
que se haga cargo de las funciones de oficina.
Se recomienda establecer metas de productividad semanales

para el supervisor. Debe ofrecerse la capacitación en supervisión
cuando sea necesario.
Las mejoras son:
 Mejor calidad del trabajo de mantenimiento.

 Mas supervisión de las cuadrillas en los lugares de trabajo.
 Mejores relaciones con los clientes.
 Mejor productividad del mantenimiento.
 Menor cantidad de retrasos
 Mejor gestión de Mantenimiento.
1.3.10. Capacitación y motivación
Generalmente, el técnico de mantenimiento esta apropiadamente

motivado para realizar un buen trabajo. No obstante, la falta de
respaldo (planificación, programación, materiales, supervisión)
puede tener un efecto desmoralizante. Las interrupciones del
trabajo, retrasos, tiempo improductivo y confusión son el
resultado de lo anterior. La falta de aptitudes apropiadas
disminuye ocasionalmente la calidad del trabajo y contribuye a
la pérdida de tiempo. La falta de aptitudes de planificación y
programación disminuirá también la eficiencia e impedirá que
los planificadores /programadores mejoren significativamente la
productividad general del departamento de mantenimiento.
Acción Correctiva: Si todos los puntos ya discutidos fuesen

instalados, la motivación del técnico de mantenimiento
(conjuntamente con su productividad) aumentarán
significativamente. La capacitación de la especialidad de
mantenimiento debe ser suministrada cuando resulte apropiado.
Asimismo, debe ofrecerse la capacitación en supervisión y

planificación según se necesite. La retroalimentación y
reconocimiento del buen desempeño reforzarán la capacitación.
Las mejoras son:

 Mayor productividad
 Mejor calidad del mantenimiento
 Operaciones y relaciones más fluidas
 Mejoramiento de los métodos
 Seguridad mejorada.
1.3.11. Organización
Algunas veces el mantenimiento zonal posibilita un servicio

rápido, pero a costo de la utilización insuficiente. El
mantenimiento centralizado, por otro lado, puede producir un
tiempo de recorrido excesivo.
Además, la razón trabajadores / supervisores (el margen de

control) es a menudo demasiado baja, ocasionando un exceso de
supervisores.
Frecuentemente, la dotación del personal en los trabajos no es

preestablecida por un planificador, lo que ocasiona un exceso de
personal en los trabajos simples, como sucede con el “síndrome
de los hermanos siameses”, en el cual dos técnicos de
mantenimiento están siempre juntos en todos los trabajos,
aunque la mitad de ellos son realmente trabajos para una sola
persona.
La disposición del área de mantenimiento y, con mayor

frecuencia, la ubicación del departamento de mantenimiento no
es generalmente la óptima, ocasionando pérdidas de tiempo. La
organización de los almacenes es a menudo insuficiente o
inexistente, ocasionando un deficiente respaldo de materiales (y
un supervisor desempeñándose como despachador de
materiales).
Acción Correctiva: El análisis de los requerimientos de

mantenimiento en las diversas áreas de la organización y el
análisis de los tiempos de recorrido de mantenimiento ayudará a
las organizaciones a desarrollar la mejor mezcla de
mantenimiento centralizado y zonal. La organización debe
encaminarse hacia una razón supervisora / trabajadores
apropiada y debe establecer el número apropiado de
planificadores.
Generalmente, son apropiadas las razones supervisoras /

trabajador de 1:15 y planificador / trabajador de 1:25. Los

planificadores deben predeterminar la dotación de personal para
cada trabajo.
Además, debe estudiarse la disposición y ubicación del

departamento de mantenimiento y deben efectuarse las
correcciones apropiadas, incluyendo la organización y dotación
de personal en los almacenes para obtener un buen servicio de
materiales.
Las mejoras son:
 Eliminación del exceso de personal en los trabajos de

mantenimiento.
 Apropiada respuesta de mantenimiento
 Buen respaldo de materiales.
 Número apropiado de supervisores y planificadores
 Mejor productividad del mantenimiento.
 Menores gastos por mantenimiento.
Para concluir esta unidad, las once áreas discutidas aquí,

constituyen las principales contribuyentes a la productividad del
mantenimiento. Podemos resumirlas como sigue:
 Solicitudes de mantenimiento
 Planificación del mantenimiento
 Sistema de OT’s
 Programación del mantenimiento
 Control del mantenimiento
 Mantenimiento preventivo e historia del equipo.
 Mantenimiento predictivo
 Inventario y almacenes
 Supervisión
 Capacitación y motivación
 Organización.
Estas son las áreas críticas que una organización debe mejorar
para convertirse en altamente productiva y eficaz en función de
los costos en el área de mantenimiento. La aplicación de estos
once pasos ha producido frecuentemente resultados notables
(como la duplicación de la productividad del mantenimiento).
Como punto de acción, las organizaciones deberán primero

intentar una evaluación del departamento de mantenimiento.
Tal evaluación tardaría sólo unos pocos días, si la lleva a cabo un
especialista experimentado.
La evaluación revelará la situación del mantenimiento actual,

incluyendo su productividad, como también el potencial de
mejoramiento de la productividad y reducción de costos.

Identificará además las áreas con mayor necesidad de
mejoramiento.
Después de la evaluación, puede diseñarse un programa de

mejora del mantenimiento, siguiendo los planteamientos
descritos aquí. La instalación sistemática de tal programa
virtualmente garantiza una mejora sustancial en la
productividad del mantenimiento.

UNIDAD VI
“AUDITORÍA DE LOS EQUIPOS”
1. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS
Para evaluar la condición actual de los equipos se realiza un “análisis de

condición” que permite verificar:
 La confiabilidad.
 La capacidad.
 La condición general.
 Aspecto y limpieza.
 Facilidad de operación.
 Seguridad y medio ambiente.
La condición actual del equipo se mide según la siguiente escala de clasificación:
1: MALO (Por debajo de toda norma; no se debería utilizar)

2: REGULAR (Apenas aceptable, por debajo de toda norma)
3: PROMEDIO (Cumple con los requisitos, se puede mejorar)
4: BUENO (Podría mejorarse para lograr un mejor funcionamiento)
5: EXCELENTE (Cumple o excede todas las expectativas)
Para realizar este análisis se puede emplear el formato que se muestra en la

figura N° 1 y la hoja adicional que muestra la escala de clasificación (Formatos
recomendados por el Instituto TPM).
1.1. La efectividad global de los equipos (OEE)
La efectividad global del equipo (OEE) es una medida del valor añadido a
la producción a través del equipo.1
La medición de la OEE permite esclarecer en todos los niveles de una

empresa, los problemas actuales, el potencial para su solución y los
beneficios a ganar. Esto exige técnicas de medición que puedan aislar los
problemas y el potencial de mejora en cada departamento en cualquier
momento. La efectividad se mide por dos razones:
Para ayudar a establecer prioridades entre proyectos de mejora, y

Para reflejar sus resultados precisa y razonablemente.
1
Dicho simplemente, valor añadido es la diferencia entre los ingresos de ventas y el costo de recursos
(material y mano de obra) empleados para fabricar el producto. El valor añadido a un producto por el
equipo se reduce considerablemente por las pérdidas que tiene el equipo. Aumenta cuando sube la
disponibilidad y productividad y cuando bajan los defectos en el proceso y las repeticiones de trabajos.

Las medidas de efectividad revelan los frutos de nuestros esfuerzos
diarios, aíslan los puntos que debemos enfocar y nos ayudan a planificar
soluciones.
Equipo N° Descripción del equipo:

Fecha: Evaluado por:
Puntaje
Escala de 1. Malo 2. Regular 3. Promedio 4. Bueno 5. Excelente Global:
Calificación:
1 2 3 4 5
1. Confiabilidad
Comentarios:
Puntaje:
2. Capacidad del Equipo
Qué piensa que podría hacer su equipo?
Comentarios:
Puntaje:
3. Condición General del Equipo
Apariencia/ limpieza :
Facilidad de operación:
Seguridad/Ambiente:
Comentarios:
Puntaje:
Figura N° 1: Análisis De La Condición De Los Equipos

Escala de Calificación Condición Posibles Acciones
* Bajo toda norma. Requiere atención inmediata.
* Muy difícil de operar. * Desechos.
* No confiable. * Reconstruir.
1 * Muy bajo OEE. * Comenzar con MP.
MALO * No se ajusta a las tolerancias. * Mejorar función y seguridad.
* No se hace mejoramiento. * No se hace mejoramiento.
* Inseguro para operar. * Limpieza.
* Muy alta tasa de desechos. * Repintar.
* No hay MP. * Esconder.
* Casi aceptable. Requiere acción temprana.

* Bajo las normas. * Reconstruir.
* No es fácil de operar. * Mejorar función y seguridad.
2 * Capacidad limitada. * Mejorar MP.
REGULAR * Sucio. * Limpiar.
* Bajo OEE. * Mejorar inspección.
* Alta tasa de desechos.
* Muy poco MP.
* Cumple con los requerimientos. Requiere acción.

* Relativamente confiable. * Mejorar funciones necesarias.
* Se realiza MP. * Mejorar inspecciones.
3 * No esta en buenas condiciones. * Mejorar MP.
PROMEDIO * Capacidad algo limitada. * Limpiar.
* Apariencia decente. * No dejar que se deteriore.
* OEE promedio.
* Desechos promedio.
* Equipo confiable. Posibles acciones

* Buena apariencia. * Ajustar los MP.
4 * Muy poco desecho. * Seguir inspeccionando los equipos.
BUENO * todos los MP se han realizado. * Seguir limpiando / lubricando.
* Se ha realizado algo de * Mejorar donde sea posible.
Mejoramiento. * No dejar que se deteriore.
* Buen OEE.
* Cumple con todas las normas.
* Condición perfecta. Utilice como ejemplo

5 * Se ve nuevo. * Muestre a los clientes.
EXCELENTE * No hay desechos. * No dejar que se deteriore.
* Se ha mejorado el equipo. * Mantener un registro de MP
* No hay desperfectos. perfecto.
* Se ha realizado MP. * Mantenerlo perfectamente
* Excelente OEE (>85%) limpio.
Medición de la efectividad global del equipo
Se cuenta con dos métodos para determinar la efectividad actual de los

equipos:

o Por medio de observación
o Por medio de los cálculos sobre la producción
1. Por medio de observación
El procedimiento es el siguiente:
o Seleccione a los observadores, los cuales pueden ser ingenieros,

operadores, jefes de cuadrillas de mantenimiento, etc.
o Capacite a los observadores para:
Detectar pérdidas
Completar formularios
Calcular la OEE
o Efectúe observaciones, normalmente un mínimo de 4 horas por cada
máquina en cada turno, empleando el formato que se muestra en la
figura N° 2.
o Calcule las pérdidas y la OEE total.
o Ingrese los datos en su hoja de cálculo resumen, tal como se muestra
en la figura N° 3.
o Analice las pérdidas y determine que impacto tendrían el MP y el
MPd en la reducción o incluso en la eliminación de esas pérdidas.
Este es uno de los mejores métodos para determinar qué tipo y cuánto
MP/MPd será necesario para cada máquina.
2. Por medio de los cálculos sobre la producción
El procedimiento es el siguiente:
o Calcule el output teórico (u óptimo) por hora, por la cantidad de

horas que produce el equipo, empleando la velocidad del equipo o la
capacidad determinada por el fabricante o el tiempo de ciclo u otras
formas “teóricas” o “ máximas”. Por ejemplo:
o Si un equipo produce 100 piezas/tonelada/hora; en cada turno de 8
horas producirá 800 piezas/tonelada.
o Determine de los informes de producción el output real alcanzado
por la máquina en promedio. Por ejemplo:
o Del reporte de producción la máquina citada anteriormente ha
producido 400 piezas/tonelada en promedio en el turno de 8 horas.
o Calcule ahora la OEE:
OUTPUT REAL 400

OEE = = = 50%
OUTPUT TEORICO 800

No obstante, tenga en cuenta que el cálculo de la OEE NO le
proporcionará suficiente información sobre las pérdidas de los equipos y
que, por lo tanto, no es de gran utilidad para determinar las actividades
requeridas de MP/MPd. Adicionalmente se deben evaluar las pérdidas
que tienen los equipos para complementar la información proporcionada
por la OEE.
CODIGO: NOMBRE: FECHA:

FUNCION: OBSERVADOR:
HORA HORA T IEM PO T IEM PO D E F A LLA T IEM PO T IEM PO T IEM PO T IEM PO
DE INICIO FINAL MOTIVO DE F A LLA F A LLA F A LLA F A LLA DE PR EP. Y PER D . EQU IV .
(DESDE) (HASTA) FUNC. M EC . ELEC T . ELEC T R . SIST EM PA R A LIZ . A JU ST E V ELOC . R EC HA Z OS
TOTAL:
Cálculo de la OEE:
OEE = Tiempo de Funcionamiento =
Tiempo Total = %
Figura N° 2: Formulario de observación y cálculo de la OEE
CÓDIGO DE DESCRIPCIÓN UBICACIÓN COSTOS COSTOS COSTOS ESTADO OEE ACCIONES DE ACCIONES DE
MAQUINA MANT./AÑO T. PERD./AÑO TOTALES/AÑO DEL EQUIPO (%) MP PROPUES. MPD PROPUE.
221401 Torno horizontal A -12 $6.700 $23.000 $29.700 2,7 48 MP 01 MPD 01
221402 Torno horizontal A - 13 $9.000 $24.000 $33.000 2,6 45 MP 01 MPD 01
221940 Laminadora Vertical B - 05 $2.400 $15.000 $17.400 3,5 51 MP 02 MPD 02
231150 Prensa de montaje C - 01 $10.800 $44.000 $54.800 3,8 60 MP 05 MPD 14
247790 Prensa de pre-montaje C - 08 $18.900 $66.000 $84.900 3,1 44 MP 21 MPD 15
953129 Camión de 10TN GARAJE $21.500 $1.000 $22.500 3,7 67 MP 55 ----
863218 Horno de Conductor F - 13 $4.500 $32.000 $36.500 2,9 41 MP 61 MPD 59
219410 Compresor B - 16 $2.200 $0 $2.200 4,2 80 MP 10 MPD 18
351500 Encajonadora D - 07 $14.500 $12.000 $26.500 3,9 51 MP 70 MPD 49
438756 Trefiladora B - 10 $24.500 $22.000 $46.500 2,6 61 MP 45 MPD 25
Figura N° 3: Resumen de MP/ MPd de los Equipos

1.2. ¡ERROR! MARCADOR NO DEFINIDO.Necesidad de realizar El MP Y
El MPD a los equipos
Otra etapa indispensable al realizar la auditoría del mantenimiento es

determinar la necesidad de efectuar el MP y el MPd a los equipos.
Para ello es necesario que analice los siguientes datos:
o El mantenimiento actual vs. la meta propuesta que especificó al

evaluar el estado actual del mantenimiento en su empresa.
o El mantenimiento actual que se realiza a cada equipo en particular.
o La condición actual de cada uno de los equipos, según el formato de
la figura N° 1.
o La efectividad del equipo (OEE); en especial las pérdidas de los
equipos (fallas, paradas, pérdidas de calidad, etc.) según sea el
método empleado.
o La historia del equipo, en la que se verifican las fallas repetitivas que
se presentaron.
o El costo de reparaciones por fallas y la pérdida de producción.
Equipos que deben formar parte del MP / MPD
Todos los equipos que cumplan con las siguientes condiciones deberán
incluirse en el plan de MP y donde corresponda en el plan de MPd:
Deben formar parte del plan de MP (PMP) y donde corresponda en el

plan de MPd:
o Todo equipo que deba ser inspeccionado de acuerdo a las normas

establecidas por autoridades gubernamentales tales como plantas de
energía, equipos de transporte, grúas, elevadores, montacargas,
dispositivos de seguridad, etc.
o Todos los equipos de criticidad 1 (aquellos equipos que no deben
fallar).
o Aquellos equipos cuyo tiempo muerto total y costos de reparación
superen, por ejemplo, la suma de U$ 100 000 por año (o un valor
especificado por la gerencia).
Se debería efectuar tareas de MP (y de MPD) en todos los equipos, si:
o Se puede demostrar un ROI (Retorno de la Inversión) superior al

100% anual.
o Puede eliminarse una falla repetitiva.
o Los operadores están dispuestos a participar en alguna actividad de
MP.
o El equipo tiene elementos que giran tales como cojinetes, cajas de
engranajes, motores, etc.
o Se requiere lubricación. Es decir la gran mayoría de equipos de la
planta.

Cálculo de los Costos, Beneficios y ROI de Cada Equipo
COSTOS ANUALES
o Determinar el número de horas totales de las actividades y las

frecuencias de MP y MPd.
o Calcular los requisitos de tiempo y costo de MP/MPd separando lo
que podría realizar el operador y lo que va a realizar el personal de
mantenimiento.
o Determinar los requisitos y costos de materiales de MP/MPd.
o Determinar los costos prorrateados de herramientas, instrumentos,
software, servicios de laboratorio, y otros necesarios para realizar las
tareas planificadas y a todos los equipos que van a usar dichos
dispositivos. En este punto tenga cuidado de no cargar todo el gasto
en el primer año. Recuerde que el equipo se deprecia y su costo
puede prorratearse en ese tiempo.
o Calcular los costos totales anuales de MP/MPd, sumando los valores
obtenidos en 3 y 4.
BENEFICIOS ANUALES
o Calcular la reducción de tiempo muerto o pérdida de producción.

o Calcular la reducción en costos de reparaciones de emergencia
(incluyendo horas extras).
o Calcular la reducción en el costo de las piezas de repuesto (vida útil
más prolongada del componente).
o Calcular la reducción en costos de inventario.
o Calcular la reducción de costos por rechazo o refabricación de
productos defectuosos.
o Calcular los beneficios totales anuales (reducción de los costos de
mantenimiento)
ROI (RETORNO DE LA INVERSION)
El ROI se determina mediante la relación:
ROI = REDUCCIÓN DEL COSTO ANUAL

* 100
COSTOS ANUALES DE MP / MPD
¡Resolver el caso PLASTITEX!

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1. EL PROCESO ADMINISTRATIVO ................................................... 1

UNIDAD II: “GERENCIA DE MANTENIMIENTO”

1. GERENCIA Y LIDERAZGO ............................................................. 46

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1. CONCEPTOS BÁSICOS .................................................................... 68

UNIDAD IV: “GESTIÓN ECONÓMICA DE REEMPLAZO DE EQUIPOS”

UNIDAD V: “AUDITORÍA DEL ÁREA DE MANTENIMIENTO”

1. LA AUDITORIA DEL MANTENIMIENTO Y DE LOS

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1. LA CONDICIÓN ACTUAL DE LOS EQUIPOS .......................... 169

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Con fines comparativos, supondremos que un especialista en

También esta planificación la realiza el especialista en administración con

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En el siguiente paso, el administrador selecciona de acuerdo con las

Aquí es conveniente pensar que si cada ser humano se desarrollara en su

La siguiente etapa del administrador, consiste en hacer que el organismo

De lo anterior vemos claramente que la única diferencia que existe entre el

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Para profundizar en el estudio del proceso administrativo, partimos del

Hombres --- HUMANOS

Métodos ----- TECNICOS

Fig. 1.1 Los re cursos de una e mpre sa

4 Herramientas Para La Gestión Del Mantenimiento

Los recursos tales como maquinas, el dinero, los productos y los

Por lo que respecta a los métodos, que tampoco tienen un

Por último, el tiempo, que lo contiene todo y al cual no se le puede

Todos ellos están contenidos en otro general que es el tiempo.

Para un administrador de cualquier nivel (desde el que tiene a su cuidado

La administración se facilita si se sigue un proceso adecuado para llevarla

Recordemos que en su forma más usual, el proceso administrativo está

Herramientas Para La Gestión Del Mantenimiento 5

Planificación Organización Integración Ejecución Control

Como se puede apreciar, cada uno de los sucesos del proceso

Algunos de estos presupuestos van a servirnos en la última

Toda planificación empieza con el deseo de conquistar un

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Sería infructuoso proceder en forma contraria, o sea, empezando

También en la planificación administrativa debe seguirse esta

Existe gran confusión entre objetivo, deseo y meta, mediante

En una carrera de automóviles la meta está representada por

Herramientas Para La Gestión Del Mantenimiento 7

Al conjunto de una meta, más la acción correspondiente para

Aclarado además de enunciado por escrito a todos los