Procesos para crear

y sostener valor

Autor: Dra. Matilde Lanati

 Procesos para crear
y sostener valor

Procesos para crear y sostener valor

Esta unidad permite:

· Dimensionar la importancia de los puntos de dolor y aspectos críticos del ciclo

del servicio

· Comprender cómo elaborar exitosamente el roadmap para crear experiencias

memorables

· Analizar los procesos de bajo valor percibido

· Reflexionar sobre las características de los entornos VUCA

· Revalorizar la automatización de los procesos críticos para incrementar la cali-

dad y mejorar la percepción del cliente
 

1. PUNTOS DE DOLOR DEL CICLO DEL SERVICIO

1.1 CICLO DEL SERVICIO

El ciclo del servicio describe todos los puntos que atraviesa el cliente en su interacción con la
empresa desde que busca información, toma la decisión de adquirir el producto y lo compra/con-
sume hasta que necesita atención posventa. En cada instancia de contacto, el consumidor vive
distintas experiencias y, al final del proceso, obtiene una calidad percibida positiva o negativa.

El ciclo del servicio está compuesto por cuatro elementos decisivos:

· Puntos de contacto con el personal o touchpoints: el cliente consulta información, re-

quiere ayuda y/o solicita el reintegro de su dinero.

· Momentos de sentimientos y emociones: cada punto de contacto o espera produce en

el consumidor sentimientos de agrado, indiferencia o desagrado.

· Puntos de dolor: las situaciones no resueltas o ineficientemente resueltas conforman la

calidad percibida. Algunos ejemplos son la entrega fuera de tiempo, las promesas incumpli-

2
 das, las garantías no respetadas, la información errónea, el desconocimiento de los proce-
dimientos por parte del personal y las quejas o reclamos que no se solucionan.

· Experiencias: según cómo se hayan desarrollado los tres primeros momentos, el cliente
tendrá una experiencia que podría animarlo a comprar on u off line, regresar y/o recomen-
dar a la organización.

En síntesis, la compañía debe planificar los puntos de contacto, capacitar a su personal para gene-
rar momentos auténticos y placenteros, anticiparse al surgimiento de inconformidades y, llegado
el caso, rectificar el servicio.

Las experiencias memorables son el objetivo de The Walt Disney Company. Por tal motivo, todo
su personal debe pensar, sentir y resolver situaciones como si fuera un cliente más. Los ejemplos
que permiten graficar esta mentalidad de trabajo son innumerables, aunque se recogerá uno
para profundizar en la explicación: cuando un visitante olvida su tarjeta de ingreso al parque, es
dirigido al sector Atención al cliente, donde se le otorga, previa presentación de alguna identifi-
cación, un pase válido por un día para que pueda disfrutar de todas las atracciones sin demoras
ni problemas.

La filosofía de dicha corporación es crear momentos tan mágicos como sus cuentos. Para ello, tal
como fue mencionado anteriormente, los empleados de contacto deben pensar como clientes,
resolver como clientes, aprender como clientes, en definitiva, tener mentalidad de cliente ¿Cuál
es el resultado de esta medida? Más de 50 millones de personas visitan anualmente los parques.

Algunos puntos clave a tener en cuenta para resolver en forma permanente son:

· ¿Qué puede hacer diferente la organización?

· ¿Qué puede modificar el equipo?
· ¿Qué puede hacer distinto el trabajador? Dado que aquí recae el mayor peso,
la motivación, la capacitación y el reconocimiento del personal constituyen ele-
mentos vitales.

Recuerda
El ciclo del servicio debe ser monitoreado sistemáticamente para
transformar los puntos de dolor en aprendizajes compartidos que per-
mitan seguir creando momentos mágicos.

1.2 ASPECTOS CRÍTICOS DEL CICLO DEL SERVICIO

En el apartado anterior, se hizo referencia a los elementos que sirven de base para interpretar la
complejidad del ciclo del servicio. A continuación, se mencionarán los procesos que lo conforman.
Para ello, se partirá del ITIL Service Lifecycle, donde ITIL es el acrónimo de Information Techno-
logy Infrastructure Library (Biblioteca de Infraestructura de Tecnologías de Información), el cual
aporta mejores prácticas para la gestión del servicio de tecnología de la información (Information
Technology Service Management - ITSM). Este modelo es considerado muy valioso para el servi-
cio en sí mismo.
3
Figura Nº 1: Etapas del ciclo del servicio

Fuente: elaboración propia.

Branimir Valentic (s.f.) plantea que el ciclo del servicio puede dividirse en etapas, donde cada
proceso o función impacta en el servicio:

1º Service strategy: la estrategia debe estar alineada con la misión, la visión y los valores.
Requiere del análisis de la gestión del portafolio de servicios.

2º Service design: gestionar adecuadamente la demanda es crítico para un proveedor de

servicios. Incluye el diseño de procesos, roles y métricas.

3º Service transition: alinea los servicios nuevos o modificados con los requerimientos
organizacionales.

4º Service operation: implica la puesta en práctica de los procesos. La operación debe

mantener los costos bajo control y mejorar la entrega del servicio. Aquí se realizan medi-
ciones y ajustes.

5º Continual Service Improvement: tiene por objetivo el incremento de la eficiencia y la

optimización del costo de los servicios.

Algunos roles pueden extenderse atravesando distintos procesos. Para ello, es importante tener
en cuenta que los estos deben ser responsables (responsible), explicables (accountable), consulta-
dos (consulted), informados (informed) y brindar apoyo (support).

4
2. ROADMAP PARA CREAR EXPERIENCIAS MEMORABLES

2.1 ¿CÓMO ELABORARLO EXITOSAMENTE?

Recuerda
El roadmap es una herramienta estratégica que permite identificar en
forma sencilla, visual e interactiva aspectos claves del ciclo del servi-
cio sin perder de vista las actividades que realiza el cliente durante el
proceso de interacción con la compañía.

2.1.1 Consideraciones generales

· Tener en claro que no existen mapas universales, sino formatos que pueden
adaptarse en función de las necesidades de la empresa y lo que se quiera lograr
en relación al cliente

· Identificar el segmento de mercado y actuar en consecuencia

· Partir de los datos arrojados por las métricas y validarlos a partir de la experien-
cia real del cliente y no sólo desde un soft de gestión

· Identificar los drivers de compra del consumidor, los atributos valorados y la

capacidad para prestar servicios de la compañía

· Tener en cuenta que el diagnóstico debe ser real

· El personal de contacto también debe participar en la elaboración del roadmap,

el cual debe ser ideado en equipo del modo más sencillo, interactivo y creativo
posible, y utilizando colores para identificar las líneas de acción

2.1.2 Pasos prácticos a tener en cuenta

1º Establecer el macro-objetivo del servicio teniendo en cuenta que debe ser cuantificable.
Por tal motivo, la compañía debe pensar en qué quiere lograr, por ejemplo, incrementar
90% el nivel de satisfacción, aumentar 10 % la tasa de referidos y/o reducir 20% las quejas.

2º Identificar las etapas del ciclo del servicio: preventa, venta y posventa. Otro criterio a
tener en consideración puede ser dividirlas en: diagnóstico, situación actual, innovación y
experiencia nueva. La amplia gama de parámetros susceptibles de ser empleados aquí re-
fleja la variedad y riqueza de esta herramienta. En este sentido, se destaca la posibilidad de
incorporar elementos o modificarlos, siempre y cuando se establezcan pautas previamente
alineadas con los objetivos del servicio.

5
 3º Determinar en cada etapa los objetivos específicos, los touchpoints, el scorecard, las
necesidades, los sentimientos, las frustraciones del cliente o puntos de dolor y las barreras
en la prestación del servicio, como la falta de recursos, la presencia de personal con poco
tiempo en la posición o capacitación insuficiente, entre otros.

4º Incorporar la línea de los tiempos para eliminar desperdicios, duplicidades o tardanzas

en la entrega del servicio.

5º Establecer métricas para cada etapa.

6º Plantear acciones a corto, medio y largo plazo.

7º Pre-testearlo con el cliente para realizar ajustes rápidamente.

8º Implementar, medir y compartir aprendizajes.

2.1.3 Modelos de Journey Map

Se ha tomado como ejemplo para el desarrollo de esta temática el Journey Map de Lego, dado
que se destaca por su dinamismo y la claridad que presenta en la detección de los touchpoints
con el cliente.

Figura Nº 2: Journey Map de Lego

Fuente: Hostyn (2010). Lego’s WOW map for an executive’s experience visiting LEGO [Figura].

6
También se destaca el formato del proceso de mapeo de la experiencia del cliente propuesto por
Designing CX:

Figura Nº 3: Formato del proceso de mapeo de la experiencia del cliente

Fuente: Designing CX (s.f.). Customer Journey Mapping Diagram [Figura].

Conclusión
El Roadmap:
· Posibilita la identificación del viaje que el cliente realiza durante los
distintos procesos de interacción con la compañía.
· Representa la suma sinérgica de momentos propios de la experien-
cia con la marca.
· Permite determinar con claridad aspectos a corregir y planificar la
experiencia del cliente.
· Integra las visiones compartidas de distintos departamentos en
contacto con los clientes y otras áreas funcionales.
· Destaca la necesidad, en primer lugar, de tener en cuenta los cana-
les de contacto con el consumidor, por ejemplo, las redes sociales,
los call centers, los comentarios y las visitas a la tienda, y, en segundo
lugar, de analizar su recorrido en cada instancia.
· Valida las etapas con encuestas de satisfacción.
· Es un ciclo, no un proceso lineal. En este aspecto, no debe olvidarse
que el cliente puede realizar varias acciones a la vez.
· Permite documentar las etapas del viaje y compartir los avances
con el equipo.

7
3. ANÁLISIS DE LOS PROCESOS DE BAJO VALOR PERCIBIDO

Frente a un contexto signado por la turbulencia, la hipercompetitividad, la rapidez, la guerra de

precios y la agresividad de las operaciones, algunas empresas se han alejado de sus clientes,
aunque sus comunicaciones contengan mensajes que reflejen lo contrario. Esto se debe a que
el marketing fue remplazado por la urgencia: la inmediatez lo alejó de la estrategia a largo plazo.
Debido a ello, no es de extrañar que en la actualidad se compita por precio y no para crear valor.

En este contexto, las compañías que tuvieron algún grado de miopía empresaria o se mantuvieron
inconmovibles perdieron su posicionamiento en el mercado o desaparecieron. Algunos ejemplos
ilustrativos, destacados por Brand Report (2014), son:

· Blockbuster no pudo resistir la embestida de los contenidos que Internet volvió

accesibles: Netflix y YouTube volvieron poco atractivo el alquiler de películas.

· Las tiendas físicas de videojuegos tampoco pudieron contra la accesibilidad de

los juegos en red.

· Kodak, líder del mercado fotográfico, se declaró en quiebra en 2010.

· Pese a ser una de las marcas más importantes de la industria automotriz por
más de 100 años, General Motors cometió el grave error de desatender a sus
propios clientes y carecer de productos más innovadores. Por tal motivo, la
empresa se vio obligada a declararse en quiebra en 2009.

En síntesis, la baja capacidad de reacción, la falta de visión, la aversión al riesgo, la imposibilidad

de renovar y mantener el valor percibido, la incapacidad de adaptación, la lejanía del cliente y el
avance de competidores más agiles y con propuestas más sencillas hicieron que estos clásicos del
mercado sucumbieran ante los embates competitivos, que se llevaron consigo negocios, puestos
de trabajo y sueños.

Por otra parte, si se analiza la contracara de la situación, se observa la presencia de negocios exi-
tosos que, a primera vista, no serían sostenibles en el tiempo. Por ejemplo:

· Google · Microsoft
· Virgin Airlines · Intel
· Starbucks · Uber
· Airbnb · Netflix

Estas empresas han evidenciado cómo su posibilidad de provocar el mercado les ha permitido
crear negocios disruptivos e inclinar las preferencias de los clientes en su propio beneficio crean-
do servicios de alto valor percibido.

Importante
¿Qué hacer para incrementar el valor a los ojos del consumidor? Adap-
tarse y anticiparse.

8
4. NAVEGAR EN EL MAR DE LA INCERTIDUMBRE Y LA AMBIGÜEDAD

4.1 ENTORNOS VUCA

VUCA, acrónimo conformado a partir de los términos en inglés que se encuentran a continuación,
hace referencia a entornos que se caracterizan por su:

· Volatility: volatilidad

· Uncertainty: incertidumbre

· Complexity: complejidad

· Ambiguity: ambigüedad

Una de las herramientas indispensables para resolver el entorno VUCA, de acuerdo con Robert
Johansen (2012), se basa en trabajar en:

· La volatilidad con visión de futuro

· La incertidumbre buscando incesantemente el conocimiento
· La complejidad reduciendo las situaciones a su máxima sencillez
· La ambigüedad con rapidez para planificar, ejecutar, evaluar y ajustar

Habiendo planteado algunas ideas claves, se procederá a desarrollar desde una visión global, am-
plia y profunda las dos variables del entorno VUCA:

· El conocimiento: ¿cuánto se sabe sobre una situación específica?

· La predictibilidad: ¿hasta dónde es posible anticipar resultados?

4.1.1 Conocimiento

Para abordar este enfoque, se partirá de una mirada filosófico-científica. Para ello, se recogerán
algunos fragmentos de estudios realizados por el doctor Miguel Martínez Miguélez (1997). El
objetivo es arrojar luz desde una perspectiva sistémica de la evolución del pensamiento y el lugar
desde donde hoy es posible comprender la realidad y tomar decisiones:

Comprender cabalmente a la ciencia es comprender su origen, sus posibilidades, su significación

para la vida humana, es decir, entenderla como un fenómeno humano particular. Pero la objetivi-
dad del método científico requiere que la ciencia trascienda lo particular del objeto y lo subsuma
bajo alguna ley general. Desde Aristóteles, la episteme, es decir, el conocimiento científico, es co-
nocimiento de lo universal, de lo que existe invariablemente y toma la forma de la demostración
científica.
[…]
Descartes se enfrentó con este mismo problema de los fundamentos en sus Meditaciones. Su
búsqueda no tiende sólo a solucionar unos problemas metafísicos y epistemológicos. Es la bús-
queda de un fundamento, de un punto arquimédico, de una roca estable que dé seguridad a la
vida y elimine las vicisitudes que continuamente la amenazan; se trata de evitar el escepticismo
radical, el miedo a la locura y al caos, donde nada es fijo, donde no podemos tocar fondo ni subir a la superficie.
9
[…]
Pero el mundo en que hoy vivimos se caracteriza por sus interconexiones a un nivel global en
el que los fenómenos físicos, biológicos, psicológicos, sociales y ambientales, son todos recípro-
camente interdependientes. Para describir este mundo de manera adecuada necesitamos una
perspectiva más amplia, holista y ecológica que no nos pueden ofrecer las concepciones reduc-
cionistas del mundo ni las diferentes disciplinas aisladamente; necesitamos una nueva visión de
la realidad, un nuevo “paradigma”, es decir, una transformación fundamental de nuestro modo de
pensar, de nuestro modo de percibir y de nuestro modo de valorar.
[…]
Las diferentes disciplinas deberán buscar y seguir los principios de inteligibilidad que se derivan
de una racionalidad más respetuosa de los diversos aspectos del pensamiento, una racionalidad
múltiple que, a su vez, es engendrada por un paradigma de la complejidad.

Estamos poco habituados todavía al pensamiento “sistémico-ecológico”. El pensar con esta ca-
tegoría básica, cambia en gran medida nuestra apreciación y conceptualización de la realidad.
Nuestra mente no sigue sólo una vía causal, lineal, unidireccional, sino, también, y, a veces, sobre
todo, un enfoque modular, estructural, dialéctico, gestáltico, interdisciplinario, donde todo afecta
e interactúa con todo, donde cada elemento no sólo se define por lo que es o representa en sí
mismo, sino, y especialmente, por su red de relaciones con todos los demás.

Video
Para profundizar en esta mirada compleja de la cosmología, se propo-
ne disfrutar del video Evolución del Universo | Simulación virtual de
Illustris, donde se desarrollan los resultados de un estudio realizado
por la revista científica Nature en conjunto con el Harvard-Smithso-
nian Center for Astrophysics y el Massachusetts Institute of Techno-
logy (MIT). Los científicos presentan allí una recreación informática
acerca de cómo evolucionó el universo durante 13.000 millones de
años.
Para consultar el audiovisual, se debe ingresar al siguiente enlace:
https://www.youtube.com/watch?v=0oYVRD9j6vs
El material original elaborado por Nature se encuentra disponible
aquí: https://www.youtube.com/watch?v=SY0bKE10ZDM

¿Cómo se prevé la aplicación del conocimiento para los próximos años? ¿Qué nuevos desafíos
plantea este desde una mirada interdisciplinaria? Interrogantes como estos conviven en la socie-
dad cotidianamente, dado que los avances científicos no dejan de sorprender a la humanidad y
alimentan la fe que se deposita en ellos.

En esta misma línea, otro gran cuestionamiento que mantiene en velo a la humanidad es cómo
sería vivir en Marte. Cientos de películas y obras literarias se han abocado a darle respuesta a
través de la ficción y el arte. Sin embargo, en la actualidad, es posible contar con un horizonte
más definido y próximo a la realidad. Esto se debe a que, tal como refleja el sitio Infobae (2017),
sheiks de Emiratos Árabes anunciaron en la Cumbre del Gobierno Mundial, realizada en Dubái, la
construcción de una ciudad del tamaño de Chicago en dicho planeta, en 2117.

10
Uno de los objetivos que los impulsa a asumir tal misión es promover el interés por las ciencias
espaciales entre los jóvenes emiratíes, el cual seguramente se extenderá a equipos interdiscipli-
narios de todo el mundo.

Figura Nº 4: Interior de la ciudad marciana proyectada

Fuente: Infobae (2017). La ciudad desde el interior [Figura].

Hasta aquí se ha realizado un rápido y profundo paneo acerca de la evolución de la filosofía, la

ciencia, tecnología y las diversas disciplinas. Ello permite enfatizar el hecho de que son necesarios
nuevos modos de pensamiento y competencias para el futuro que ya empezó.

4.1.2 Predictibilidad

En esta realidad volátil y avasalladora, ¿cómo se definirá la inteligencia?, ¿qué nuevos desafíos de-
ben afrontar los líderes?, ¿cómo se encuentran equipados? Para responder a ello, es preciso partir
de la mirada de Immanuel Kant, quien plantea que la inteligencia de un individuo se mide por la
cantidad de incertidumbre que es capaz de soportar. En este sentido, moverse en el mundo de los
negocios, entre la perplejidad y la predictibilidad, requiere de nuevos conocimientos, capacidad
de riesgo, creatividad e innovación.

La clave aquí es transformarse en knowmads (Moravec, 2013), es decir, en nómadas del cono-
cimiento, capaces de inspirarse a sí mismos y sus equipos para lograr resultados extraordinarios
con personas sencillas. Así, los conocimientos y las competencias emocionales darán paso al na-
cimiento de un líder que dejará las huellas que la nueva incertidumbre requiere.

11
Figura Nº 5: Perfil de un knowmad

Fuente: IPAE (citado por Barcelo, s.f.) ¿Cómo describiríamos a un knowmad? [Figura].

John Moravec enfoca su modelo knowmads en tres preguntas claves:

· ¿Quién? Personas focalizadas en actividades que les permitan contar con una movilidad
dondequiera o cuando se requiera. Para el año 2020, estas representarán el 45% de la
fuerza laboral de salarios altos en países desarrollados.

· ¿Qué? Los knowmads deben estar orientados al futuro y preparados para afrontar los
cambios políticos, económicos y sociales. Además, deben ser capaces de generar confianza.

· ¿Cómo? Centrados en la comunidad y compartiendo espacios de conocimiento.

En síntesis, un nuevo paradigma emerge con fuerza y rapidez en un modelo convergente de glo-
balización, innovación y gestión del conocimiento, en un marco de incertidumbre que requiere de
nuevas competencias y líderes capaces de resolver el cambio global.

A modo de cierre de este tema, se mencionan algunas de las recomendaciones planteadas por
Cristóbal Cobo y John Moravec (2011):

· Nadie puede predecir el futuro, pero los métodos de investigación prospectiva permiten
proyectar cómo será y de qué manera sucederá.

· Ser más consciente de las tendencias existentes colabora en la superación de la curva J

del cambio acelerado.

12
 · Los métodos normativos pueden ayudar a identificar y construir caminos y oportunidades
relevantes para personas que en el futuro se beneficiarán de la acción planificada empren-
dida en el presente.

Recuerda
Como afirma Alvin Toffler, “los analfabetos del siglo XXI no serán los
que sepan leer ni escribir, sino los que no puedan aprender, desapren-
der y reaprender”. Por tal motivo, es necesario reflexionar sobre el lu-
gar que se ocupa actualmente.

5. AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS CRÍTICOS PARA INCREMENTAR LA CALIDAD Y MEJO-

RAR LA PERCEPCIÓN DEL CLIENTE

5.1 COMPLEJIDADES Y BENEFICIOS DE LA AUTOMATIZACIÓN

En la complejidad global analizada, resulta relevante preguntar:

· ¿Cómo hacer para incrementar la eficiencia?

· ¿Cómo beneficia la automatización a una empresa?
· ¿Se pueden automatizar todos los procesos?
· ¿Qué procesos es conveniente automatizar?
· ¿Mejora la automatización la salud laboral del personal?
· ¿Permite la automatización de algunos procesos que la compañía y el personal puedan
abocarse a generar valor?
· ¿Se reducen los riesgos de depender de las decisiones emocionales del personal?
· ¿Permite la automatización estandarizar algunos procesos?
· ¿Cómo se beneficia el cliente?
· ¿Qué papel desempeñan el conocimiento y la tecnología en la automatización de procesos?
· ¿La automatización permite enfocarse más en los clientes y menos en los costos?

Esta serie de interrogantes debe responderse aprendiendo de las mejores prácticas que algunas
compañías como Toyota han realizado a fuerza de prueba y error, y pueden en la actualidad com-
partir su experiencia. Para otras organizaciones, sin importar su tamaño, el camino se irá haciendo
al andar, como plantea Antonio Machado en los Proverbios y Cantares del siglo XIX.

5.2 ALGUNAS EXPERIENCIAS VALIOSAS

5.2.1 El sistema de producción Toyota

El sistema de producción Toyota tiene por objetivo la mejora continua, la creación de valor para el
empleado y la eliminación del trash o desperdicio. Su sistema Lean Manufacturing o Just In Time
lo convirtió en un modelo a imitar en el mundo de los negocios.

La clave de su éxito reside en la automatización de procesos con un toque humano, conocida

como jidoka, la cual implica que, ante la ocurrencia de un problema, es una persona la que detiene
la operación para evitar la producción defectuosa.

13
Como resultado, Toyota es una organización orientada al cliente con altos estándares de calidad.
“Nuestra filosofía es siempre ‘el-cliente-primero y pensar-en-el-cliente’. Creo que es importante
mostrar hospitalidad a nuestros clientes, hablar con ellos y entender sus necesidades, por algo so-
mos capaces de ofrecerles las mejores soluciones”, afirma Matthias Fisher (en Handling & storage,
s.f.). Para ello, la compañía consulta a sus consumidores y busca desarrollar soluciones a partir de
la voz de ellos.

Para pensar…

· “Mantuvimos el liderazgo en ventas en cada uno de sus segmentos por 11 años consecu-
tivos”, sostiene Daniel Herrero, presidente de Toyota Argentina (en Lendoiro, 2016).

· Como informa Bloomberg en un artículo del diario Clarín de 2014, en una antigua planta
de la empresa, los humanos reemplazan a los robots para transformar pedazos de metal en
cigüeñales. El objetivo es priorizar una mentalidad de calidad y eficiencia.

El periódico recoge las palabras de Mitsuro Kawai, un empleado con medio siglo en la
compañía que fue elegido por su presidente, Akio Toyoda, para promover el trabajo manual
en las fábricas: “Debemos ser más sólidos y volver a lo básico, perfeccionar nuestras habi-
lidades manuales y desarrollarlas más”. Además, el veterano trabajador afirma: “Cuando yo
era un principiante, a los maestros experimentados se los llamaba dioses y eran capaces de
hacer de todo”.

Kawai considera que aprender desde cero cómo hacer autopiezas le brinda al personal
joven conocimientos que nunca obtendría tomando las piezas de recipientes y cintas o
apretando botones en máquinas. También, explica que esta iniciativa permite aprender a
reducir el residuo y mejorar procesos.

· El Toyota Concept-i, que la organización presentó en el Consumer Electronics Show CES

Las Vegas 2017, pone de manifiesto la visión de la empresa de que los vehículos del futuro
deberían tomar como punto de partida a las personas que los utilicen y no tanto a la con-
ducción autónoma, especifica Autoproyecto en un artículo publicado en enero de 2017 en
El Diario.

Por tal motivo, se utiliza la potencia de un sistema de inteligencia artificial (AI) para resolver las
necesidades de los usuarios, inspirar su imaginación y mejorar su calidad de vida.

Video
Para conocer más sobre el Toyota Concept i, consultar el video dis-
ponible en el siguiente enlace: http://autoproyecto.com/2017/01/
toyota-concept-i.html

· Toyota presentó a principios de 2017 la nueva plataforma automatizada Autopilot TAE050

con brazo telescópico. Esta solución sin horquillas se detiene al detectar un obstáculo o
una persona en las inmediaciones para evitar accidentes y daños. Además, sigue rutas fijas
y no está sujeta a los errores de los conductores (Logística Profesional, 2017).

14
Las lecciones aprendidas hasta el momento permiten descubrir la coherencia existente entre la
filosofía empresarial, la voz del cliente, el personal, las acciones, la logística, la economía, la inteli-
gencia artificial, la automatización y el dominio artesanal.

5.3 ¿CÓMO BENEFICIA LA AUTOMATIZACIÓN DE PROCESOS A UNA EMPRESA?

En la complejidad global analizada, resulta relevante realizar los siguientes interrogantes:

· ¿Cómo incrementar la eficiencia?

· ¿Todos los procesos se pueden automatizar? ¿Cuáles y en qué casos?
· ¿Mejora la automatización la salud laboral del personal?
· ¿Permite la automatización de algunos procesos que la compañía y el personal puedan
abocarse a generar valor?
· ¿Reduce los riesgos de depender de las decisiones emocionales del personal?
· ¿Permite estandarizar algunos procesos?
· ¿Cómo se beneficia el cliente?
· ¿Qué rol juegan el conocimiento y la tecnología en la automatización de procesos?

Entre los beneficios que aporta la automatización, se destaca que:

· Integra conocimiento, experiencia y tecnología

· Permite simplificar procesos y dedicarse a temas estratégicos
· Es aplicable a empresas de diversa complejidad
· Simplifica algunas operaciones
· Reduce costos
· Facilita la estandarización del conocimiento
· Mejora la gestión de los recursos
· Optimiza los tiempos
· Permite la especialización del trabajo
· Reduce el trash
· Agiliza los procesos y permite que sean controlados remotamente
· Aporta eficiencia en la gestión de ventas
· Es aplicable a una diversidad de sectores industriales
· Ayuda a crear valor

5.4 ENFOQUES Y REALIDADES

Daniela Costa (2016), directora del European Capital Goods Equity Research, perteneciente a
Goldman Sachs Research, plantea que la fábrica del futuro puede acarrear un cambio significativo
para los productores, dado que las nuevas tecnologías podrían lograr que la fabricación sea más
eficiente, flexible y conectada.

La directora plantea tres factores clave para este desarrollo, los cuales pueden generarles ahorros
de más de 500 billones de dólares a fabricantes y clientes:

· El desarrollo del ecosistema virtual

· El incremento del trabajo colaborativo entre personal y máquinas
· El aumento del tiempo real de comunicación

15
En síntesis, la automatización es un reto que requiere la adquisición de nuevas habilidades y com-
petencias en este amplio contexto de aplicación, tecnología e Internet de las cosas.

Video
El reportaje completo a Daniela Costa se encuentra disponible en el
siguiente enlace: https://www.youtube.com/watch?v=QmDR29YNKqc

5.4.1 Amenaza latente: drones al acecho

Los drones transportan a la humanidad hacia una nueva era y la amenazan con el incremento en
eficiencia, seguridad y reducción de costos, afirma Noah Poponak (2016), analista aeroespacial.
Estos artefactos han dado un salto del ámbito militar a los consumidores, desde la industria de la
construcción hasta la cinematografía, la ciencia y el orden público. El especialista estima que para
2020 se habrán convertido en un mercado de 100 billones de dólares.

Los drones tienen un amplísimo campo de aplicación, por lo que sigue creciendo su demanda.
Actualmente, se los utiliza para inspeccionar tuberías, en el sector de la salud, como herramientas
educativas, para entregar de mercadería o víveres a poblaciones en conflicto, en la fotografía y
el cine, para realizar salvatajes, como instrumentos de seguridad y con fines comerciales, entre
otros usos.

5.4.2 Procesos de automatización

Leslie Willcocks y Mary Lacity (2016) plantean que los procesos de automatización robótica son
útiles para tareas que requieren inputs y outputs digitales. Asimismo, destacan que la automati-
zación puede ser utilizada para vincular sistemas incompatibles, algunos de ellos, relativamente
simples y otros, complejos, dado que requieren de modelos algorítmicos previamente observados,
cuyos resultados intentan realizar predicciones seguras sobre nuevas situaciones.

Aquí es preciso tener en cuenta quién programa o entrena las rutinas automáticas, aunque, en ge-
neral, el encargado es el departamento de IT. Por otra parte, y de cara al futuro, es preciso pregun-
tarse cuántas personas tendrán estas habilidades y si las interfaces sustituirán el conocimiento de
la tecnología. Además, debe considerarse qué sucedería si se descentralizara la automatización,
lo cual les abre el paso a los siguientes cuestionamientos: ¿cómo se garantizaría la seguridad en
un mundo libre para todo? y ¿quiénes serían los ganadores reales en la implementación de un
proceso de automatización sencillo?

Nuevas realidades e interrogantes se ciernen sobre este tema. En este contexto, toda organiza-
ción debe reflexionar sobre la posibilidad de aprender a automatizar algunos procesos para gozar
de mayor tiempo para dedicarles a aspectos centrales como la relación con los clientes.
5.4.3 El IoT en la automatización de procesos

El Internet de las cosas (Internet of Things - IoT), destaca Larry O’Brien (2016), se desplaza rápida-
mente desde la exageración hasta la realidad. Recientemente, muchos proveedores han lanzado
productos, aplicaciones y servicios que constituyen las primeras manifestaciones del mundo real
de lo que serán las aplicaciones de los procesos industriales.

16
Desde sensores hasta dispositivos de computadoras y soluciones basadas en la nube, según el
autor, el Internet of Things se está transformando en una realidad en el ámbito de la automatiza-
ción de procesos.

Por ejemplo, el sensor inteligente de ABB para motores de bajo voltaje es parte de la iniciativa de
la compañía en torno del Internet de las cosas, los servicios y la gente (Internet of Things, Services
and People - IoTSP). Dicho artefacto provee datos en forma inalámbrica: transmite información
acerca de la vibración, la temperatura, la carga y el consumo de energía a la nube y genera alertas
cuando los motores poseen algún problema.

Video
Para comprender el funcionamiento del sensor inteligente de ABB, se
recomienda consultar el siguiente video: https://www.youtube.com/
watch?v=mKBTwWU0W4U

5.4.4 Otros ejemplos

El Internet de las cosas posee múltiples vertientes, por ejemplo, una aplicación capaz de conec-
tarse a cualquier tipo de sistema de calefacción y detectar cuándo una persona ingresa o sale
de su hogar, para activar o desactivar, respectivamente, el funcionamiento del mismo. También
puede citarse el caso de la impresora 3D diseñada para cocinar e imprimir galletas Oreo persona-
lizadas, con 12 sabores disponibles. Como puede apreciarse, la conexión de productos u objetos
cotidianos a la web permite que estos funcionen de forma autónoma.

A modo de recomendación final, se sugiere automatizar los procesos críticos que presenten un
ROI elevados, documentarlos y crear un plan para desarrollarlos lo más rápido posible.

17
BIBLIOGRAFÍA

Autoproyecto. (5 de enero de 2017). Toyota Concept-i debut en el Show CES Las Vegas 2017. Recuperado
el 8 de marzo de 2017, de El diario: http://eldiariony.com/2017/01/05/toyota-concept-i-debut-en-el-
show-ces-las-vegas-2017/

Barcelo, J. (s.f.). 20 competencias profesionales para ser un knowmad. Recuperado el 8 de marzo de 2017,
de IMF Business School: http://www.imf-formacion.com/blog/recursos-humanos/los-expertos-analizan/
seleccion-de-personal-los-expertos-analizan/las-20-competencias-profesionales-para-ser-un-knowmad/

Bilancio, G. (2 de agosto de 2010). Convivir en la frontera. Cómo crear valor en la nueva era normal.
Recuperado el 8 de marzo de 2017, de Guillermo Bilancio: http://www.guillermobilancio.com/portafolio/
convivir-en-la-frontera-como-crear-valor-en-la-nueva-era-normal/

Bilancio, G. (2008). Marketing. Las ideas, el conocimiento y la acción. México: Prentice Hall.

Bloomberg. (20 de abril de 2014). Toyota está reemplazando robots por seres humanos. Recuperado el
8 de marzo de 2017, de Clarín: http://www.clarin.com/ieco/economia/Toyota-reemplazando-robots-se-
res-humanos_0_BJMPtC6cwml.html

Brand Report. (22 de julio de 2014). 16 marcas gigantescas que desaparecieron del mercado. Recupe-
rado el 8 de marzo de 2017, de Brand Report: http://www.brandreportblog.com/16-marcas-gigantes-
cas-que-desaparecieron-del-mercado/

Cobo, C., & Moravec, J. (2011). Aprendizaje invisible: hacia una nueva ecología de la educación. Barcelona:
Publicacions i Edicions de la Universitat de Barcelona.

Designing CX. (s.f.). Updated CX Journey Mapping Process Diagram. Recuperado el 8 de marzo de 2017,
de Designing CX: http://designingcx.com/cxjmblog/

Goldman Sachs. (3 de junio de 2016). Factory of the Future: beyond the Assembly Line. Recuperado el 8 de
marzo de 2017, de YouTube: https://www.youtube.com/watch?v=QmDR29YNKqc

Handling & storage. (s.f.). Innovaciones y conceptos tecnológicos de futuro Toyota. Recuperado el 8 de
marzo de 2017, de Handling & storage: http://www.handling-storage.com/toyota---innovaciones-y-con-
ceptos-tecnologicos-de-futuro-toyota-.html

Hostyn, J. (22 de marzo de 2010). Visualizing the customer experience using customer experience jour-
ney maps. Recuperado el 8 de marzo de 2017, de Designing Change: http://www.joycehostyn.com/
blog/2010/03/22/visualizing-the-customer-experience-using-customer-experience-journey-maps/
Infobae. (16 de febrero de 2017). “Marte 2117”: así es la ciudad que Emiratos Árabes Unidos planea cons-
truir en el planeta rojo. Recuperado el 8 de marzo de 2017, de Infobae: http://www.infobae.com/america/
fotos/2017/02/16/mars-2117-marte-2117-asi-es-la-ciudad-que-emiratos-arabes-unidos-planea-cons-
truir-en-el-planeta-rojo/

Johansen, R. (2012). Leaders Make the Future: Ten New Leadership Skills for an Uncertain World (Segunda
ed.). San Francisco: Berrett-Koehler.

18
Lendoiro, F. (30 de noviembre de 2016). Toyota invertirá u$s 100 millones en 2017 y analiza fabricar
un nuevo modelo en el país . Recuperado el 8 de marzo de 2017, de El Cronista: http://www.cronista.
com/negocios/Toyota-invertira-us-100-millones-en-2017-y-analiza-fabricar-un-nuevo-modelo-en-el-
pais-20161130-0049.html

Logística Profesional. (2 de febrero de 2017). Toyota Material Handling lanza una nueva plataforma au-
tomatizada. Recuperado el 8 de marzo de 2017, de Logística Profesional: http://www.logisticaprofesional.
com/es/notices/2017/02/toyota-material-handling-lanza-una-nueva-plataforma-automatizada-53345.
php#.WMFYJDnPK-E

Martínez Miguélez, M. (1997). El Paradigma Emergente: Hacia una Nueva Teoría de la Racionalidad Cien-
tífica. México: Trillas.

Moravec, J. (2013). Knowmad Society. Estados Unidos: Education Futures.

O’Brien, L. (2 de septiembre de 2016). Some Examples of “Real World” IoT in Process Automation . Recupera-
do el 8 de marzo de 2017, de Industrial IoT/Industrie 4.0 Viewpoints: https://industrial-iot.com/2016/09/
examples-real-world-iot-process-automation/

Poponak, N. (mayo de 2016). Drones: Flying into the Mainstream. Recuperado el 8 de marzo de 2017, de
Goldman Sachs: http://www.goldmansachs.com/our-thinking/pages/drones-flying-into-the-mainstream.html

Valentic, B. (s.f.). What is ITIL®? Discover a simple ITIL definition and explanation. Recuperado el 8 de
marzo de 2017, de Advisera: https://advisera.com/20000academy/what-is-itil/

Willcocks, L., & Lacity, M. (2016). Service Automation. Robots and The Future of Work. Reino Unido: Steve
Brookes Publishing.

19