PROYECTO GRUPAL

PROCESO ESTRATEGICO I
ANALISIS SECTOR SUPERMERCADOS
“ALKOSTO”

CADAVID DUQUE ANNY XIOMARA: Cód. 1511020963

ROSERO ALVAREZ EVELYN VANESSA Cód. 1721024701
SALAZAR GIRALDO SANDRA VIVIANA: Cód. 1611982193
SANTAMARIA CASTRO ANLLY MILENA: Cód. 1711025874
VASQUEZ CASTILLO SANDRA MILENA: Cód. 0821290009
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Tabla de contenido

Introducción…………………………………………………………………………………………3

Objetivo……………………………………………………………………………………………….4

Reseña histórica………………………………………………………………………………………5

línea de tiempo………………………………………………………………………………………..6

análisis macroentorno………………………………………………………………………………..7

factores de macroentorno…………………………………………………………………………….7

Entorno político……………………………………………………………………………………….11

Entorno tecnológico…………………………………………………………………………………..12
 -3-
Bibliografía…………………………………………………………………………………………….17

Introducción

Hoy en día a las grandes cadenas de almacenes y supermercados conocidas como Grandes
superficies se asemejan a un comercio moderno diversificado y se caracterizan por ser un
fragmento de empresas modernas con estructuras de comercio minorista bajo el formato de
comercio de grandes cadenas de almacenes.

A nivel mundial las grandes superficies se han desarrollado de acuerdo con los nuevos
hábitos de consumo de población. Por ello en Colombia su historia es relativamente nueva,
su atractivo ha logrado que muchas de ellas ingresen al mercado, principalmente en ciudades
intermedias con planes de expansión.

Las grandes superficies son conocidas como formas de autoservicio que venden gran
variedad de productos de consumo masivo, entre ellos, alimentos, artículos para el hogar,
ropa, electrodomésticos, entre otros. En un futuro pueden convertirse en centros comerciales,
se caracterizan por ser superficies de 2500 metros cuadrados, manejar flexibilidad de
horarios, brindar servicios adicionales al cliente (Bancos, cajeros, etc) su mercado está
orientado a consumidores de ingresos medios y altos.
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Objetivos

Objetivo general

Identificar, crear, comprender y aplicar el análisis del macroentorno y del sector cadenas-
supermercados.

Objetivos específicos

● Recopilar información de una empresa que nos lleve a entender los pasos para la creación de
un análisis del macroentorno
● Comprender el objetivo del análisis sectorial a partir del modelo de las 5 fuerzas competitivas
● Identificar las características de cada una de las fuerzas competitivas
● Reconocer las posibles oportunidades y amenazas del sector
● Identificación de las características internas de la empresa
● Construcción, interpretación y aplicación de las matrices MEFE,MEFI,MPC,MDOFA, MSPACE
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Reseña Histórica de Alkosto

Almacenes Alkosto nació en los años cuarenta con el objeto social principal el comercializar
textiles, años después en 1954 se consolido como Colombiana de Comercio S.A. (razón
social actual de Alkosto) con sede en principal en Medellín (además de Pasto e Ipiales) donde
se comienza a distribuir los productos Noel de manera exclusiva en la capital colombiana,
donde se crea el primer punto con el fin de la distribución de los textiles y alimentos. Lo que
abre la cobertura de otros departamentos y ciudades: Cundinamarca, Boyacá, Orinoquia,
Santander, Huila, Tolima, Caquetá y Leticia y permite además de distribuir textiles y alimentos,
distribuir productos de hogar y ferretería por lo que hace convenio con la línea Inextra S.A.

Luego, en 1987 se crea la primer sede en Bogotá en la carrera 30 con 10y se implementa el
servicio de bodega de forma diferente, ya que los productos que quedaban represados se
vendían en forma de anchetas, por lo que de aquí nace el nombre publicitario y marca Alkosto.
En los años noventa, debido a cambio total de hubo tanto en los interés socioeconómicos
como en los socioculturales se comienza a buscar un esquema definido, ya que aún después
de llevar tanto tiempo posicionado en el mercado no tenía claro que era y donde estaba, por lo
que se definieron dos esquemas: uno en mercado y otro el hogar y electricidad, además de
productos electrodomésticos básicos.

Luego en los años 1997 y 1998 marcas de reconocimiento mundial como lo son LG, SONY,
PANASONIC Y SAMUNG permitieron vender sus productos de la mano con Alkosto. De la
misma manera comienza a introducir al mercado las marcas propias de Alkosto con el fin de
fomentar el ahorro en los hogares. En el año 1995 se inauguró la segunda bodega en Bogotá,
ubicada en la Avenida 68.
Luego de darse a conocer al mercado colombiano y de ir avanzando en tecnología, Alkosto
crea en el año 1999 K-tronix como su respaldo en informática y tecnología. “Con el nuevo
milenio llega el posicionamiento de las marcas Alkosto/K-Tronix y las marcas exclusivas, así
como la inauguración de un nuevo punto en Bogotá, el cual se encuentra ubicado en Venecia.
En octubre del año 2002 para seguir con la expansión y desarrollo en el mercado se retomó
la idea planteada en 1995 y se decide ensamblar motos en el país, logrando así en el año
2004 cumplir con este objetivo, y dando paso a una gran marca reconocida de motos en el
año 2007 bajo el nombre de AKT. De la misma forma Kalley en el año 2005 se decide
posicionar en el mercado y se convierte en una marca que en la actualidad lidera y define
diferencia en precio, llegando especialmente al consumidor que no creía no podía alcanzar el
mundo de la tecnología”.
La misión de Almacenes Alkosto S.A. es ser una Hiperbodega especialista en comercializar
variedad de productos de consumo masivo como: electrodomésticos, automotores, hogar,
confecciones, productos de aseo, alimentos frescos y procesados, con el apoyo de un equipo
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humano competente y amable. Comprometido con la calidad, la generación de valor y
responsabilidad social empresarial; y con una visión de ser reconocidos como la Hiperbodega
numero uno de Colombia, innovando y realizando cambios que lleven a satisfacer las
necesidades del cliente con la mejor relación, precio, calidad, servicio y sistemas de
financiación

Línea de Tiempo

En 1987 se
crea la
primera
sede en la
capital
del pais
implemen
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un servicio
diferente
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Análisis del Macroentorno

Alkosto se viene fortaleciendo en el sector de grandes superficies donde viene acortando

distancia con las grandes empresas del sector donde no es en vano que ocupe un honroso
tercer lugar en el ranking 2017 respecto a cadenas y supermercados, obteniendo ingresos
operacionales en ventas en dicho año por $4,86 billones respectivamente

Factores del Macro-entorno (PEST)

1. Entorno Económico:
Inflación: El índice de precios del consumidor (IPC) presentó una variación de 3,10% en los
últimos 12 meses frente al mismo periodo del año anterior que fue de 3,87%. Según el director
del Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane), Juan Daniel Oviedo Arango,
es la inflación más baja registrada desde mediados de 2014.

En este periodo, alimentos, vivienda, vestuario, salud, educación, diversión, comunicaciones y

otros gastos registraron una variación anual menor que la presentada en el mismo mes del
año pasado. El rubro que más subió fue educación con 6,38%, debido a un aumento en los
precios en el segmento de instrucción y enseñanza y de los artículos escolares.

“A futuro el balance de riesgo de la inflación es negativo teniendo en cuenta la elevada

probabilidad que se presente el fenómeno de El Niño en 2019; los choques devaluacioncitas
que se están presentando en las economías emergentes; los elevados precios de los
combustibles; el bajo nivel en que se encuentran los precios de los alimentos; y el cierre
paulatino de la brecha del producto.
La inflación se ha mantenido en el rango meta del Banco de la República –que es entre 2% y
4%– desde el año pasado. Una estabilización luego del incremento del IVA, el alza de tasas
de interés por parte del Banco Central desde 2016, entre otros factores, permitieron que la
inflación volviera a moverse entre 3% y 4%, bajando de 4,09% en 2017 a 3,23% en
septiembre de este año.
Esta situación entorno a la inflación genera en el sector de las grandes superficies un leve
decrecimiento de las compras de las familias colombianas en los almacenes de grandes
cadenas generando con ello una variación significativa para los capitales extranjeros ( quienes
son en su mayoría ) los propietarios de estos tipos de negocios a gran escala.
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PIB: El Dane reveló que durante el año pasado 2017 la economía del país logró un modesto
crecimiento de 1.8% pero superior a la expectativa de los analistas.
El director del Dane, Mauricio Perfetti, explicó que los sectores que más dinamizaron el PIB en
el último trimestre del año fueron servicios sociales, comunales y personales con 3,7%,
establecimientos financieros y seguros con 3,4% y suministro de electricidad, gas y agua con
2,3%.
Desempleo: El Departamento Administrativo Nacional de Estadística (Dane) dio a conocer en
su reciente informe que la tasa de desempleo en Colombia en agosto se ubicó en 9,2%,
mientras que la tasa de ocupación fue de 58,3%. En el mismo mes del año anterior estas
tasas fueron 9,1%, y 58,6%, respectivamente.
En el total nacional la población ocupada fue 22.678 millones de personas, mientras que en
julio esta cifra se ubicó en 22,33millones.
Entre junio y agosto de 2018 las ramas de actividad económica que concentraron el mayor
número de ocupados fueron: Comercio, hoteles y restaurantes; Servicios comunales, sociales
y personales y Agricultura, ganadería, caza, silvicultura y pesca.
En cuanto a la dinámica de contratación laboral por parte de las grandes superficies y
almacenes de cadena, hasta noviembre de 2016 el sector ocupó a más de 175.868 personas,
lo que significó un aumento de personal del 4% frente al año anterior. En referencia a las
personas ocupadas por tipo de empleo, el 70% son empleos permanentes, el 20,2% es
personal temporal directo y el 9,8% es personal temporal a través de empresas. Lo más
destacable es el incremento del empleo permanente en comparación con el temporal directo y
temporal a través de empresas.
En este trimestre móvil también se evidenció un alza en la tasa de desempleo, pues para este
periodo quedó en 9,5% en contraste con el mismo periodo del año pasado que fue de 9,3%.
Para el total 13 ciudades y áreas metropolitanas, otras ramas (agricultura, ganadería, caza,
silvicultura y pesca; explotación de minas y canteras; suministro de electricidad, gas y agua; e
intermediación financiera, y construcción fueron las ramas de mayor aporte y en conjunto
contribuyeron con 1,2 puntos porcentuales al crecimiento de la población ocupada.
Además, en las 13 ciudades y áreas metropolitanas, la posición ocupacional de ‘trabajador por
cuenta propia’ contribuyó al aumento de los ocupados con 1 punto porcentual.

Sistema financiero: En Colombia, al igual que en otros países, las tarjetas de crédito propias
han sido el principal impulso para la actividad de las grandes superficies.
El sector del comercio minorista en Colombia cuenta con importantes perspectivas de
crecimiento apoyado en gran medida en el avance de las grandes superficies, y éstas a su
vez se verá impulsada por el consumo a través de tarjetas de crédito.
Según las cifras de la Superintendencia Financiera, el 30% de las tarjetas de crédito vigentes
en mayo de 2012 fueron emitidas por las grandes superficies, a través de corporaciones
financieras, o tenían un convenio directo con alguna franquicia.
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“Las operaciones realizadas con estos plásticos significaron el 15,3% del total de las compras
con tarjetas de crédito a nivel nacional, lo cual significó un fuerte crecimiento desde 2006,
cuando representaban el 2% y llevaban entre uno y dos años de existencia.

Economía nacional: De acuerdo con el Dane, la economía del país creció 2,2% en el primer
trimestre de 2018.
Por su parte, en el mismo período del año pasado había sido 1,3%.
Los sectores que más impulsaron el PIB en el primer trimestre fueron: actividades financieras
y seguros (6,1), administración pública y defensa (5,9), actividades profesionales, científicas y
técnicas (5,6), actividades artísticas, de entretenimiento y recreación (4) y comercio al por
mayor (3,9). Todo en porcentajes.
Por su parte, lo que cayeron fueron: industria manufacturera (-1,2), explotación de minas y
canteras (-3,6) y construcción (-8,2).
Si bien la aceleración del ritmo de la actividad económica colombiana en el primer trimestre de
2018 fue significativa, al expandirse 0,9 puntos porcentuales interanualmente, es necesario
tener en cuenta que la base estadística del primer trimestre de 2017 es mucho más baja
debido a que en dicho período surtió el efecto del incremento de la tarifa general del IVA.
Paralelo al tema de la inflación el golpe que genera la tarifa del IVA sobre los productos
básicos de la canasta familiar repercute de manera drástica en las costumbres de las familias
de estrato 4 en adelante quienes son los que en su mayoría hacen uso de los almacenes de
grandes superficies,

Precios y tasas de interés: el Banco de la República mantuvo su tasa de interés en 4,25%,

teniendo como base que los indicadores de actividad económica para el tercer trimestre
sugieren que la economía habría continuado con un crecimiento similar al registrado en
primera mitad del año.
Dentro de los factores que se ponderaron, se contó que la inflación observada y su
convergencia esperada sigue cercana a la meta del 3%, además de los efectos sobre la
economía del país derivados de las cambiantes condiciones financieras internacionales.
Es de resaltar que un buen porcentaje de las compras que realizan las familias colombianas
en este tipo de almacenes corresponden a compras mediante el uso de las tarjetas de crédito
con base en lo establecido por el Banco de la republica al particular pese a ser una de las
alternativas de compra más costosa la estabilidad de las tasas aplicadas permite que el
segmento y comportamiento del mismo sean estables durante lo corrido del 2018.

2. Entorno Cultural: La cultura de Colombia es el producto de la mixtura racial de los indígenas

americanos, de los blancos europeos, en especial llegados de España, y de los africanos
traídos por los conquistadores.
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La consecuencia de la mezcla generó un país multiétnico con culturas y rasgos diferentes de
acuerdo a cada región. En la Región Andina predomina la herencia indígena y europea,
mientras que la Región Caribe se caracteriza por un pasado mezcla europea, indígena y
africano. La región que da al océano Pacífico se caracteriza por las culturas negras e
indígenas puras.
La Navidad se celebra generalmente con familiares y amigos y dar regalos es una tradición
importante. Según Fenalco, más del 50% de las compras de ropa y calzado en Colombia se
realizan durante el mes de diciembre, antes de las vacaciones de Navidad.
Festividades como el Día de la Madre, Día del Padre, Amor y Amistad entre otros se
caracterizan por generar un aumento en ventas de las grandes superficies.
Siendo nuestro país una cultura multiétnica la participación en el mercado de la influencia de
cada una de las mismas permite garantizar a la gran mayoría de los mercados de consumo
masivo una tendencia estable frente a las necesidades básicas de las familias. Es indudable
que el incremento en ventas en determinadas fechas del año es evidente y ALKOSTO no es
ajeno a esto.

2.1 Personas por hogar: Para total nacional el número promedio de personas por hogar en
2018 fue 3,1.
Regiones: Los departamentos de la Costa Caribe tienen un promedio de 3,4 personas o más
por hogar, mientras que en Bogotá, Cauca, Nariño, Putumayo, Quindío y Tolima poseen el
menor promedio. La región con menor promedio de personas por hogar es San Andrés con
3,0 personas mientras que las regiones Atlántica y Pacífica presentaron los promedios más
altos con 4,0 y 3,6 personas por hogar, respectivamente.

2 SERVICIOS PUBLICOS

Colombia cuenta con servicios públicos de energía, agua, alcantarillado, teléfono y gas
natural. Según la encuesta del DANE en el año 2016 el servicio o acceso al servicio de
energía decreció un 0.3% con respecto al año 2015 el cual fue de 99%. En el año 2016, el
servicio de energía eléctrica llegaba al 99,7% de los hogares de cabeceras. En centros
poblados y rural disperso la cobertura de este servicio fue del 95,0%.

Por su parte, la cobertura de gas natural a nivel nacional para 2016, fue 64,7%; en las
Cabeceras 78,7%, mientras que en los centros poblados y rural disperso se presentó una
cobertura de 11,9% de los hogares.

En el año 2016, el 89,6% de los hogares colombianos contaba con servicio de acueducto. La
cobertura de servicio de acueducto en las cabeceras fue 97,5% y en los
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centros poblados y rural disperso 60,1%.

Las grandes superficies han realizado acuerdos con diferentes entidades bancarias con el fin
de recaudar los pagos de servicios públicos a través de sus cajas registradoras y así ofrecer
un servicio adicional que beneficia a los consumidores con horarios adicionales para pago y
fines de semana.

2.2 Percepción de pobreza

En 2017, 26,9 % de los colombianos estaba en condición de pobreza monetaria, lo cual
representa una disminución de 1,1 puntos porcentuales frente a 2016, cuando fue 28 %.
La pobreza en las cabeceras municipales en 2017 fue 24,2 %; en 2016 el 24,9 %, cambio
equivalente a 0,7 puntos porcentuales, según reveló el Dane.
La pobreza monetaria en los centros poblados y zonas rurales dispersas fue 36 %, lo cual
representa una disminución de 2,6 puntos porcentuales, frente a 2016, cuando se ubicó en
38,6 %.
En 2017, en el total nacional, 12'.883.000 personas se encontraban en situación de pobreza
monetaria; en 2016 había 13'268.000.
Lo anterior significa que 385.000 personas salieron de la pobreza monetaria.
La ciudad con menor porcentaje de pobreza monetaria en 2017 fue Bucaramanga, con 12 %,
seguida por Bogotá, con 12,4 % y Pereira, con 12, 7 por ciento.

ALKOSTO encuentra sus tiendas en ciudades con poblaciones mayores 500.000 habitantes lo
cual les permite abarcar un numero interesante de posibles clientes, los cuales son
capturados en su mayoría con promociones en artículos electrónicos y electrodomésticos,
siendo claro que el nicho de mercado de esta empresa es personas con capacidad económica
estable. (Su pretensión no es subsidiar es capturar clientes recurrentes en compras con
necesidades por satisfacer en lo correspondiente a lujos o equipos de consumo por encima
del promedio)

3 .Entorno Político

3.1La agenda de paz (o de guerra) del Gobierno

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El Centro Democrático, el partido al que pertenece el presidente, siempre estuvo en contra del
acuerdo de paz entre el Estado y las FARC. Un planteamiento que, durante la campaña,
Duque tuvo que matizar por el amplio respaldo ciudadano al acuerdo, diciendo que él sí
estaba de acuerdo con la paz, pero que en su mandato modificaría lo que “se había hecho
mal” en las negociaciones de La Habana. El Gobierno junto a los partidos que lo apoyan en el
Congreso, aliados con Cambio Radical y una parte del Partido Liberal, están abocados a
cambiar la Justicia Especial para la Paz, que es el centro del acuerdo en materia de garantías
jurídicas, de verdad y de justicia.
Además, a dos años de pactado el acuerdo, los avances en la reforma rural integral son escasos. Ello
quiere decir que el grave problema de conflictos en la ruralidad, la pobreza y la tendencia de
concentración de tierras y capitales en el campo se mantendrán. Esas medidas, de concretarse, dejarán
abiertas las posibilidades para que se multiplique la violencia, quizás con nuevos actores que, de forma
caótica, desafiarán estas situaciones (tal y como ya viene ocurriendo en varias partes del país), alentando
un escenario anárquico y de guerra que sólo conviene a los intereses de sectores que se benefician con
ella.

3.2 Reforma Tributaria:

La idea es que con la reforma tributaria se aumente el recaudo y al tiempo tenga un efecto positivo en la
reactivación de la actividad económica. Tenemos una estructura tributaria que castiga severamente la
competitividad, la formalidad, el empleo y el emprendimiento y, por lo tanto, castiga severamente el
crecimiento a mediano plazo de la economía.
La tarifa de renta del 33 % no solamente afecta el desarrollo empresarial, sino también impuestos como
el ICA o la renta presuntiva, que impactan actividades de bajo margen de ganancia o que necesitan
tiempo para consolidarse.
Menos impuestos para empresas, mayor tributación para personas naturales es la consigna del Gobierno
generando inconformismo en la clase mediana trabajadora que ahora se verá abocada a reducir sus
ingresos. El principal problema de las empresas no es la tributación, sino la falta de demanda, es decir,
el bajo ingreso disponible de los hogares colombianos, como resultado en parte de reformas tributarias
regresivas que han incrementado los impuestos a los trabajadores.

3. Entorno Tecnológico
Busca identificar las tendencias de la innovación tecnológica, en los procesos de producción, en los
productos, en los materiales, gestión administrativa, y apoyo a la administración y el grado de adopción
que de ella hagan los competidores.
El análisis del entorno tecnológico permite entre muchas funciones lo siguiente:
Alertar sobre amenazas con repercusión en nuestro mercado, desde sectores diferentes al de nuestra
empresa.
Ayudar a decidir programas de I+D y su estrategia.
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Contribuir a abandonar a tiempo un proyecto de I+D.
Detectar oportunidades de inversión y comercialización.
Facilitar la incorporación de nuevos avances tecnológicos a los propios productos y procesos.
Identificar socios adecuados en proyectos conjuntos de I+D, ahorrando inversiones.
El entorno tecnológico puede generar oportunidades de crecimiento en una empresa y a su vez un buen
análisis del entorno tecnológico permite identificar las amenazas.

4.1Software especializados para el sector

Las grandes superficies utilizan el EDI como medio para intercambiar documentos comerciales con sus
proveedores. Este software permite a los proveedores de las grandes superficies recibir los pedidos de
sus clientes y enviar facturas y cualquier otro documento que éstos requieran.
El sistema EDI o Intercambio Electrónico de Datos consiste en transmitir electrónicamente documentos
contables entre aplicaciones informáticas en un formato normalizado.
.
4,2 Telecomunicaciones, Internet e informática
La mayoría de los consumidores están expuestos cada día aproximadamente a 150 estímulos (televisión,
radio, prensa, publicidad exterior) de los cuales sólo se fijan en aquellos que se relacionan con las
necesidades actuales.
El sector de las grandes superficies utiliza para su publicidad y ventas comerciales en televisión, radio,
prensa. Además ofrecen como un valor agregado para los consumidores, el sector de las grandes
superficies ofrece a sus clientes acceso a Internet gratuito vía WI FI.
En la actualidad las grandes superficies representan el 60% de la demanda de datafonos, herramienta
importante para hacer otras operaciones como recargas o pagos electrónicos.
La aplicación de las nuevas tendencias de comercial (internet y plataformas informáticas generan que la
labor comercial y de venta no solo se enfoque en la compra directa del cliente en cada uno de los centros
, más bien requiere un trabajo constante de tele mercadeo y de persuasión de la opción de compras de los
clientes mediante la sugestión. Alternativas bastante interesantes y no tan costosas como en años
anteriores se consideraban.

Principales Oportunidades
O1, Con las nuevas tecnologías se da la oportunidad de innovar
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O2,El reconocimiento de marca y empresa ayuda al posicionamiento en el mercado y a la
fidelización de los consumidores
O3,De acuerdo a las tendencias y estilos de vida , se puede lograr una segmentación de
mercado para lograr llegar al target objetivo
O4,Necesidad del producto , al ser productos de consumo masivo
O5,Crecimiento apoyados en el gran desarrollo de las tecnologías
O6, Desarrollo de mejores herramientas tecnológicas que hacen más productivos los
procesos
O7,Aceptacion y confianza por parte de los consumidores que reconocen la trayectoria de
la empresa en el país y evidencian su desarrollo
O8, Tendencias favorables en el mercado
O9,Gran participación adquisitiva en los segmentos meta
O10,Posicionamieno de marca en redes sociales y páginas web
O11, Integración con cadenas similares para generar una mayor cobertura en zonas
donde no se tenga participación.
O12 , Diversificación de las áreas de venta ( electrodomésticos, alimentos, ferretería etc)
con base en los estilos y necesidades de los clientes capturados
O13, Posibilidad de ampliar la participación en el mercado capturando nuevos clientes a
partir de la integración y convenios con cajas de compensación, fondos de empleados etc

Principales amenazas
A1, Competencia de almacenes que también gozan de reconocimiento
A2,Incremento del IVA
A3, Posibilidad de entrada a nuevos competidores locales ,como tiendas de barrio y mini
mercados
A4, Diferencia en precios en comparación a las pequeñas empresas locales
A5, Cambios climáticos inesperados ,que afecten las instalaciones o mercancía
A6, Cambios climáticos inesperados que afecten a los consumidores y afecten el consumo
de los productos
A7,Variaciones en el mercado mundial
A8, Aumento en los precios de materiales de insumo
A9, Proliferación de medianas empresas con menor costo de infraestructura pero con
precios altamente competitivos.
A10, Dada la diversidad de productos ofrecidos generar una menor rotación de los
mismos y un lucro cesante inmanejable para el punto de equilibrio de la compañía.
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A11, Falta de fidelización de los clientes por la continua búsqueda de mejores precios
A12, Saturación del mercado por sobreoferta de equipos de igualdad de cualidades (
electrodomésticos, alimentos etc)
A13, Altos niveles de garantías sobre equipos electrónicos que pueden presentar fallas y
acarrear daños en la imagen corporativa

Análisis Sectorial

Como líder del comercio minorista formal, busca fortalecer suposición competitiva partiendo
del principio de rentabilidad. La estrategia fundamenta en varios elementos como el
fortalecimiento de la cobertura y presencia a partir de la apertura de nuevos locales y la
renovación permanente de los antiguos bajo un esquema multi-formato.
Otro elemento importante de la estrategia es la potencialización de sus marcas propias en
vestuario, línea de hogar, herramientas, alimentos perecederos, electrónica entretenimiento,
que le permite diferenciar sus productos respecto al de sus competidores, incrementar la
percepción de precios bajos al contar con una mayor participación de productos marca propia,
lo que redunda en un mejor margen de ventas. Almacenes Alkosto complementa su
estrategia con el desarrollo del negocio de retail financiero. Alkosto es uno de los actores más
importantes del negocio del retail financiero ofreciendo crédito a sus clientes a través de su
tarjeta propia, lo que le permite lograr una mayor fidelidad de sus clientes, mejorar su
capacidad de compra y generar ingresos adicionales.

Ingreso de nuevos competidores

Las empresas pertenecientes al sector de los supermercados hasta hace muy poco habían
logrado tener una evidente evolución, manteniendo un dinamismo ya que en su mayoría son
organizaciones ya consolidadas que contaban con los recursos suficientes para afrontar
entornos no tan favorables.
Sin embargo, desde hace ya algún tiempo es evidente el incremento de nuevos competidores
que hacen del mercado una verdadera batalla por la conservación de los clientes a tal punto
que las compañías han tenido que diseñar nuevas estrategias que les permitan conservar la
posición en el mercado.
Un claro ejemplo es el de los almacenes D1 enfocado a clientes estrato 1 al 3 o Price Smart
que han ingresado al mercado a competir en precios con los grandes del sector como grupo
 - 16 -
Éxito, identificando una clara prioridad de los consumidores hacia el valor de los productos y
con el fin de responder a esta necesidad entran con un nuevo formato que no invierte en
publicidad, logística, exhibiciones o empaques y esto se ve reflejado en una disminución en el
precio final.

Sustitutos
Hoy día con las jornadas laborales extensas y el poco tiempo con el que cuenta la gran
mayoría de la población, ha dado la oportunidad a una nueva forma de suplir las necesidades
de las personas que no disponen del tiempo para acercarse presencialmente hasta los
establecimientos a realizar sus compras.
Para este tipo de consumidores las compras por internet o a domicilio es una opción bastante
interesante ya que les brinda variedad, calidad y lo más importante la comodidad de hacer sus
compras desde sus casas.
Este tipo de tiendas virtuales no necesitan de instalaciones físicas o de tener una gran
cantidad de productos exhibidos lo que representa un gran ahorro en infraestructura y
reducción del personal, claro está que las grandes cadenas de almacenes ya cuentan con una
página web que hace las veces de tienda virtual con la intención de atender este segmento
del mercado.
La rivalidad del este sector la podemos evidenciar desde los pequeños supermercados o
tiendas de barrio que, si bien se puede decir que son negocios poco notorios, compiten con
mucho éxito con los grandes almacenes satisfaciendo de igual manera a los consumidores,
con productos de calidad, buenos precios y estando más cerca del público objetivo.
Estos son en realidad una gran fuerza de venta por los cuales de distribuyen más del 50% de
los productos de consumo masivo, se podría decir que son canales tradicionales que
generalmente están ubicados en los barrios de estratos 1,2 y 3, con locales pequeños que
cuentan con gran variedad de productos y estas características son las que hacen que estos
negocios permanezcan fuertes en el mercado.
Poder de negociación de los clientes

● Entre más peso tenga el valor de un componente respecto al valor total, mayor será la
sensibilidad de los clientes
● Entre menos diferenciados sean los productos más dispuestos estarán los clientes a sustituir
los productos sobre la base del precio.
● Entre más intensa este la competencia entre los clientes más será la presión para bajar los
precios de las compras
● Entre más importante sea la calidad del producto para el cliente menor era la sensibilidad de
este hacia el precio
 - 17 -

Poder de negociación de los proveedores :Los proveedores tienen parte de negociación

sobre un sector ya que se pueden valer como herramienta el aumentar los precios o disminuir
la calidad, para la empresa lo mejor es encontrar proveedores que tengan poca capacidad de
influir negativamente en las decisiones.
Fuerza Competitiva Oportunidad/Amenaza

Oportunidades de mejora en Nuevos formatos implementados

los procesos, guiados por los por los competidores como, el de
competidores y sus estrategias no invertir en publicidad para
exitosas bajar los precios de los productos

Rivalidad La cercanía que los Negocios de

barrio tienen al consumidor y las
Acercamiento a los nuevas estrategias que
consumidores por medio de implementan, como el pago por
nuevos puntos de ventas datafono, pago de facturas entre
otros, que hacen que los clientes
finales no tengan la necesidad de
un gran almacén
Negociación de precios justos
que tengan un margen de La capacidad de influir en el valor
rentabilidad para ambas de los productos
partes
Poder de Negociación de
Proveedores Fidelización de Proveedores
que brinden buena calidad,
la capacidad de influir en la
con la promesa de valor de
calidad de los productos
abastecer todas las cadenas de
almacenes
Sensibilidad al precio, mayor
Poder de Negociación de Conocimiento del consumidor
Compradores y factores determinantes en la riesgo de que opte por la
compra competencia

Aumentar la fidelidad del Poca diferencia con el producto

cliente hacia los productos sustituto
Sustitutos
Creación de ventajas
sobresalientes del producto en Bajos precios
comparación a los sustitutos
 - 18 -

Implementación de nuevas El incremento de nuevos

estrategias competidores extranjeros

Nuevos Competidores Los posibles cambios

implementados por la
Cambios en el mercado
competencia y que tengan buena
acogida por parte del consumidor
ANALISIS INTERNO DE LA EMPRESA

El análisis interno de las empresas en este caso de almacenes Alkosto tiene como objetivo
conocer los recursos y capacidades con los que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas
y debilidades, y así establecer objetivos en base a dichos recursos y capacidades, y formular
estrategias que le permitan potenciar o aprovechar dichas fortalezas y reducir o superar
dichas debilidades.

Se determina analizar los diferentes factores o elementos que existen dentro de la empresa
los cuales nos dan una idea de los recursos y capacidades con los que cuenta, así como de
sus fortalezas y debilidades y que por tanto nos disponemos a recolectar en las siguientes
áreas:

1. Administración

2. Finanzas

3. Operaciones

4. Tecnología

5. Marketing

6. Sistemas de información para la toma de decisiones

Debemos tener en cuenta que las fortalezas permiten Alkosto tener un alto grado de
competitividad, mientras que las debilidades perjudican el logro de los objetivos.
A continuación se relacionan las debilidades y fortalezas halladas en las áreas anteriormente
mencionadas, las cuales se recolectaron a través de información suministrada en primera
instancia por funcionarios del almacén y segundo por información hallada en los medios de
comunicación vía internet.

Realizar un análisis interno tiene como objetivo conocer los recursos y capacidades con los
que cuenta la empresa e identificar sus fortalezas y debilidades, y así establecer objetivos en
base a dichos recursos y capacidades, y formular estrategias que le permitan potenciar o
aprovechar dichas fortalezas, y reducir o superar dichas debilidades.
En primer lugar hay que determinar la información sobre los diferentes factores o elementos
que puedan existir dentro de la empresa y que nos puedan dar una idea de los recursos y
capacidades con los que cuenta, así como de sus fortalezas y debilidades y que, por tanto,
vamos a recolectar.

Determinar Fuentes de información

Determinar las fuentes de donde vamos a obtener dicha información. Como los estados
financieros, los resultados de auditorías o investigaciones anteriores, las publicaciones
internas, los informes o reportes, y los propios trabajadores de la empresa.
 Recolección de información
 Al hacer un análisis interno lo recomendable es hacer participar a la mayor
cantidad de miembros de la empresa posible; por lo menos, en lo que respecta a
esta etapa de recolección de información, ya que ello nos permitirá lograr que
entiendan mejor el funcionamiento de sus áreas y la relación de éstas con las
demás, y que se sientan comprometidos con la empresa.
 Evaluación de información
Procedemos a evaluarla con el fin de conocer los recursos y las reales capacidades de la
empresa, así como identificar sus principales fortalezas y debilidades.

Las fortalezas les permiten a la empresa tener un alto nivel de competitividad, mientras que
las debilidades perjudican el logro de los objetivos.

 Establecer objetivos y formular estrategias

 Establecemos objetivos tomando en cuenta los recursos y capacidades con los que
cuenta la empresa, y formulamos estrategias que nos permitan potenciar o aprovechar
las fortalezas, y reducir o superar las debilidades; pero teniendo en cuenta también los
recursos y capacidades de la empresa.

FORTALEZAS

1. Objetivos claros y mesurables.

2. Adecuada estructura organizacional.
3. Buen sistema de comunicación.
4. Imagen positiva ante los consumidores.
5. Buena atención al cliente.
6. Estrategias de promoción y publicidad eficaces.
7. Suficiente capital de trabajo.
8. Buen nivel de endeudamiento.
9. Gerentes de finanzas capacitados y con experiencia.
10. Materia prima de buena calidad.
11. Proveedores competentes.
12. Buen control de inventarios.
13. Vende una amplia gama de productos de consumo masivo y tecnología
14. Ofrecer ahorro a los clientes con representaciones de productos en grandes
volúmenes.
15. Brindar el mejor soporte y asesoría en la adquisición , usar productos de alta tecnología
con personal competitivo
16. recibe todo medio de pago para comodidad de cliente.
17. ofrece garantía de satisfacción de producto dando un tiempo valido para cambio.

DEBILIDADES:

1. Poco acceso a fuentes de financiamiento.

2. Rentabilidad por debajo del promedio del sector.
3. Falta de planificación.
4. Descripción de funciones poco Clara.
5. Falta de medidas de control adecuadas.
6. Falta de investigaciones de mercados.
7. Deficientes canales de distribución.
8. Incapacidad para innovar.
9. Máquinas y equipos obsoletos.
10. Instalaciones mal ubicadas
11. Dificultades para incrementar la capacidad productiva
12. Se ha venido enfrentando a supermercados y tiendas compitiendo con precio como
tiendas D1, ARA.
13. No se encuentra en todas las ciudades.
14. Tiene muchos competidores que ofrecen garantía de que si el producto no llena al
cliente se puede cambiar y se hace devolución de dinero.
15. Publica cosas que no son verdaderas en internet y cuando el cliente va a sus
instalaciones las ofertas no existen.

 Administración

 Fortalezas

 Buen sistema de comunicación

 Objetivos claros y mesurables

 Estructura organizacional adecuada

 Debilidades
  Manual de funciones poco claro y especifico lo que genera confusión

sobre las responsabilidades del cargo

 Inducción al cargo se hace en poco tiempo por la premura de

contratación

 Jornadas de trabajo extensas ocasionando dolores musculares. No

hay tiempo para pausas activas.

 Finanzas

 Fortalezas

 Buen capital de trabajo

 Posee un buen músculo financiero

 Líderes Financieros con excelente experiencia y conocimiento

 Debilidades

 Recuperación de cartera lenta

 Pérdidas ocasionadas por productos perecederos

 Operaciones

 Fortalezas

 Posee buenos sistemas en el sistema logístico del almacén

 Buen control de inventarios

 Materia prima de buena calidad

  Debilidades

 Descuidos en la correcta nivelación de estibas generando estanterías con altos y bajos

niveles de carga

 Los recibidores de mercancías en la bodega, desarrollan su trabajo en dos y hasta 3

muelles simultáneamente

 La mercancía y la estantería en bodega no cuentan con información sobre los

productos que contienes

 Tecnología

 Fortalezas

 Servicio de Wi-Fi gratis

 Puntos de referencia para ubicar precios de productos

 Sistema digitalizado de consulta para los asesores del almacén para una

eficaz información al usuario.

 Debilidades

 Costos elevados en el pago de las plataformas y licencias de software

 Marketing

 Fortalezas
  Posee un canal on line donde se puede ubicar su catálogo de

servicios, ofertas y descuentos

 Envíos gratis en la mayoría de las compras

 Catalogo físico estilo periódico con gran variedad de ofertas y

productos referenciados.

 Debilidades

 La publicidad escrita tipo periódico no llega a todos los sectores ya que

su entrega se hace en lugares estratégicos y céntricos de la ciudad,

los cuales no alcanzar abarcar sectores rurales y demás zonas

alejadas de la ciudad.

 La limitación de conexión a internet de determinadas zonas urbanas y

rurales de la ciudad

 Sistemas de información para la toma de Decisiones

 Fortalezas

 Ayuda al desarrollo de las actividades diarias

 Disponibilidad de mayor y mejor información en tiempo real

 Ahorro de tiempo y disminución de errores

 Debilidades

 Se toma un buen tiempo en la implementación del sistema

 Fallas técnicas en lo que corresponde al hardware o software

 Resistencia al cambio por parte de los usuarios

TERCERA ENTREGA

MATRICES DEL SUB-SECTOR

Para la elaboración de las matrices MEFE y MEFI se tuvieron en cuenta los siguientes
pasos: Se realizó una lista de los factores de éxito identificados dentro del análisis
efectuado sobre la empresa ALKOTO. Se usaron veinte factores externos en donde se
incluyeron tanto las oportunidades como las amenazas.

Se asignó un peso o valor entre 0.0 (no importante) a 1.0 (absolutamente importante) a
cada uno de los factores. La suma de todos los pesos o valores asignados a los factores
debe sumar 1.0.

Generalmente las oportunidades suelen tener los pesos o valores más altos que las
amenazas, pero éstas a su vez, pueden tener pesos altos si son especialmente graves o
amenazadoras.

Asignamos una calificación de 1 a 4 a cada uno de los factores, donde:

 4- Calificación superior: La empresa está trabajando fuertemente.

 3- Calificación superior a la media: La empresa está trabajando más que las demás,
dentro del mismo sector.
 2- Calificación media: La empresa está trabajando lo justo.
 1- Calificación Mala: La empresa no está haciendo nada.

El objetivo es indicar si las estrategias presentes de la empresa están respondiendo con

eficacia al factor, es decir, qué está haciendo la empresa sobre ese factor.

Independientemente de que el factor clave represente una fuerza o una debilidad externa,
los factores considerados en la elaboración de las matrices repercuten en el desempeño de
la compañía. El total de todos los valores debe sumar 1.0

Matriz de evaluación de los factores externos (MEFE)

MATRIZ DE FACTORES EXTERNOS- MEFE

VALOR
FACTORES EXTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACIONES
PONDERADO
OPORTUNIDADES
F1 Alto potencial de expansión en el 0,06 3 0,18
mercado.
Alianza estratégica con diferentes
F2 compañías que le permitirá aumentar su 0,08 3 0,24
cobertura
Mantenimiento y liderazgo del
F3 0 4 0
mercado.
Asociaciones y alianzas con diferentes
compañías para suplir una mayor
F4 0,08 4 0,32
porción de las necesidades de sus
clientes.
F5 Expansión y diversificación de sus 0,08 3 0,24
productos de marca propia.
F6 Innovaciones 0,03 2 0,06
F7 Insumos de mejor calidad. 0,06 2 0,12
Expansión, crecimiento y nuevos
F8 mercados para productos a nivel 0,04 3 0,12
internacional.
F9 Diversificación en el mercado de 0,07 3 0,21
nuevos productos.
Amplia selección de productos con
oferta de valor y bajos precios, los
F10 clientes pueden encontrar productos de 0,08 4 0,32
mercado, hogar, juguetería, viajes,
informática, seguros y entretenimiento.
SUBTOTAL 1,81
AMENAZAS

Entrada de nuevos competidores al

F1 sector o alianza entre cadenas 0,08 3 0,24
competidoras establecidas.
F2 Aumento de precios de la canasta 0 1 0
familiar.
F3 Crisis económica actual. 0,08 1 0,08
F4 Inflación. 0 1 0
Saturación del Mercado debido a la
misma linea y clasificación de
F5 0,01 1 0,01
productos que se pueden encontrar en
otros almacenes.
Problemas tecnológicos a raiz del poco
F6 0,06 2 0,12
desarrollo de esta area en el país
F7 Mercado altamente competitivo. 0 3 0
 Politicas gubernamentales que
F8 provoquen cambios en impuestos, 0,07 3 0,21
salaries de mano de obra.
F9 Dejar de ser una de las cadenas líderes 0,04 4 0,16
en el mercado.
Tener al día los precios para evitar un
F10 cierre por la Superintendencia de 0,08 3 0,24
Industria y Comercio.
SUBTOTAL 1.00 1,06
TOTAL 2,87

CONCLUSIÓN
Analizando los datos de esta matriz la cual tiene un resultado de 2.87 nos da una idea del
factor externo de almacenes ALKOSTO indicándonos que es favorable ya que es mayor a
2.50 lo cual quiere decir que las amenazas se están haciendo a un lado para concentrarse
en las oportunidades que tenemos y potencializarse aún más en el sector de
supermercados y almacenes de cadena.

ALKOSTO, es en la actualidad una de las 3 empresas más importantes de comercio al

detal en Colombia que al interior del país, ha demostrado por medio de diferentes
estrategias y alianzas, cómo el comercio electrónico y el omni-canal se están tomando la
forma de hacer negocios alrededor del mundo y cómo se puede lograr un empalme bien
ejecutado entre los mundos offline y online brindando al cliente experiencias
diferenciadoras que satisfagan sus necesidades referentes a la conveniencia, comodidad y
ahorro a la hora de comprar productos básicos e incluso servicios adicionales.

Matriz de evaluación de los factores internos (MEFI)

FACTORES INTERNOS CLAVES VALOR CALIFICACI VALOR

ON PONDERADO
FORTALEZAS
Buen control de invetarios aumento 0.07 3 0.21
Proveedores competentes 0.07 4 0.28
Venta de amplia gama de productos de consumo masivo y tecnologia 0.1 3 0.3
Imagen positiva ante los consumidores 0.05 3 0.15
Adecuada estructura organizacional 0.04 3 0.12
Los ingresos del segmento de servicios de la tienda aumento el 12 % 0.1 3 0.30
El personal de soporte tecnico de la tienda cuenta con titulo tecnologico 0.06 4 0.24
Estrategias de promocion y publicidad eficaces 0.03 3 0.09
Suficiemte capital de trabajo 0.04 3 0.12
Sistema nuevo de informatica -manejo de todo medio de pago 0.05 3 0.15
SUBTOTAL 1.96
DEBILIDADES
Competidores que ofrecen garantia que si el producto no llena al cliente se lo 0.01 2 0.02
cambian
Falta de medidas de control adecuadas 0.02 2 0.04
La alfombra y la pintura de la tienda necesitan renovarsen. 0.03 1 0.03
No se encuentra en todas las ciudades 0.07 1 0.07
Publican cosas que no son verdaderas en internet 0.03 1 0.03
Tiene muchos competidores 0.04 1 0.04
A menudo los clientes tiene que esperar demasiado tiempo en las cajas 0.04 1 0.04
Falta de sistema para la administracion estrategica-planificacion 0.06 1 0.06
Dificultad para incrementar la capacidad productiva 0.06 1 0.06
Costos de produccion altos 0,03 2 0.06
SUBTOTAL 1.00 0.45
TOTAL 2.41

CONCLUSION

Como se puede observar el total ponderado arroja un resultado por encima de la media donde
se puede destacar que las estrategias utilizadas hasta el momento han sido adecuadas y por
lo tanto cubren las necesidades de la organización teniendo un buen desempeño, pero aún
deben haber unas mejorías para reducir las debilidades y tener un mejor aprovechamiento de
las fortalezas y de los recursos para obtener un mejor resultado.
 Matriz de perfil competitivo-MPC

FACTORES DE
ÉXITO VALOR ALKOSTO EXITO JUMBO SAO,OLIMPICA

Calific. puntaje Calific. puntaje Calific. puntaje Calific. puntaje

cobertura de
productos 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3

cobertura de
mercado 0,1 4 0,4 4 0,4 3 0,3 3 0,3

publicidad y
marketing 0,1 3 0,3 4 0,4 2 0,2 4 0,4

competitividad
en precios 0,1 4 0,4 3 0,3 2 0,2 3 0,3

calidad del
servicio 0,1 4 0,4 3 0,3 3 0,3 4 0,4

fidelización de
sus clientes 0,1 3 0,3 4 0,4 3 0,3 4 0,4

modernidad en
paquetes 0,05 4 0,2 2 0,1 3 0,15 3 0,15

calidad del
producto 0,1 4 0,4 3 0,3 4 0,4 4 0,4

solución a
problemas y
reclamos 0,05 3 0,15 2 0,1 3 0,15 3 0,15

ventas a crédito 0,2 4 0,8 4 0,8 4 0,8 4 0,8

1 3,75 3,5 3,1 3,6

CONCLUSION
Como se pudo observar el análisis en la matriz MPC, la empresa ALKOSTO frente a su
competencia está por encima con un resultado de 3.75, seguida de la empresa OLIMPICA con
un porcentaje de 3.6, en tercer lugar almacenes EXITO con 3.5 y la menos favorecida la
empresa JUMBO con un resultado de 3.1. Esto nos conlleva aclarar que pese a obtener un
mayor porcentaje de favorabilidad frente a la competencia, no se debe descuidar el trabajo
continuo en las mejoras de todas las fortalezas que tiene ALKOSTO y el mejoramiento de sus
debilidades.
Matriz DOFA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. El perso nal de so po rte técnico de la tienda cuenta co n título tecno ló gico . 1. A menudo lo s clientes tiene que esperar en las cajas.

2. Lo s ingreso s del segmento de servicio s de la tienda aumento el 12 % 2. Lo s co sto s de pro ducció n so n alto s.

3. Suficiente capital de trabajo . (liquidez) 3. Dificultad para incrementar la capacidad pro ductiva.

4. Sistema nuevo de info rmática, manejo de to do medio de pago . 4. Falta de sistema para la administració n estratégica- planificació n.
OPORTUNIDADES
5. Estrategias de pro mo ció n y publicidad eficaces. 5. No se encuentra en to das las ciudades

6. P o see flexibilidad y adaptació n a las necesidades del cliente en cuanto al pro ducto so licitado

1. A so ciacio nes y alianzas

 P uede superar sus alto s co sto s a través de alianzas
co n diferentes co mpañías · La empresa alko sto puede utilizar su capacidad de liquidez para seguir diversificando
estratégicas co n sus pro veedo res y traspo rtistas, que le permitirán
para suplir una mayo r sus mercado s y pro ducto s, ya que su co mpetencia puede reco rtar su mercado ya
trabajar de la mano co n ello s y así tener un ganar-ganar de ambas
po rció n de las necesidades existente si se queda co n lo tradicio nal y lo s mismo s mercado s. (F3, F6; O2, O4, O5)
partes. (D2, O4)
de sus clientes.

2. A mplia selecció n de
pro ducto s co n o ferta de
valo r y bajo s precio s, lo s · La fuerza de flexibilidad de adaptació n al cliente, le o to rga una o po rtunidad de
 P uede superar sus alto s co sto s a través de fo calizació n en
clientes pueden enco ntrar enfo carse en seguir satisfaciendo las necesidades de este y fidelizarlo , y esto puede
pro veedo res que le o to rgan lo s pro ducto s o insumo s co n precio s
pro ducto s de mercado , incrementarse co n alianzas co n diferentes co mpañías y po niendo lo s precio s de su
más bajo s. (D2, O2)
ho gar, juguetería, viajes, pro ducto s al alcance de to do s
info rmática, seguro s y
entretenimiento .

3. Expansió n y  Dificultad para incrementar la capacidad pro ductiva, se puede

diversificació n de sus · (F6, O2) amino rar o superar co n alianzas estratégicas co n o tras empresas
pro ducto s de marca pro pia. que permitan un ganar ganar a estas (D3, D1)

Tener mayo res fo rmas de pagó , un perso nal eficiente po r su nivel de educació n, y buenas
4. Diversificació n en el A pro vechar que hay una o po rtunidad para diversificar lo s
estrategias de publicidad seguirá atrayendo y manteniendo lo s clientes que se necesitan
mercado de nuevo s mercado s, de ese mo do hacer presencia y tener mayo r co bertura
para ser efectivo s en lo s mercado s ya existentes y to mar fuerza en lo s nuevo s, tanto
pro ducto s. en diferentes ciudades (D5, O5
nacio nales co mo internacio nales (F1, F4, F5; O5)
5. Expansió n, crecimiento y
nuevo s mercado s para
pro ducto s a nivel A pro vechar su aumento en ingreso s, su buena liquidez y buena fo rma de pro mo ció n para
internacio nal. enganchar a su clientes cuando expande sus pro ducto s pro pio s (F2, f3; O3)

 La empresa debe mejo rar su sistema para la administració n

 El servicio agregado de o frecer mucho s medio s de pago puede ayudarle mucho a
estratégica- planificació n, ya que esto es clave para mantenerse
mantenerse en co mpetencia ya que muchas empresas no tienen este servicio tan amplio .
fuerte y efectivo frente a la co mpetencia, y aro ntar las po líticas
(F4; A 1, A 3)
cambiantes y agresivas gubernamentales (F4, A 1, A 5)
A M EN A Z A S

 La empresa debe usar la capacidad de liquidez que tiene para co nseguir

tecno lo gía, para hacer frente a la co mpetencia en cuanto a este aspecto .
Co ntinuar co n sus estrategias de pro mo ció n y publicidad eficaces
(F3; A 1, A 3, A 4) ya que hacen que se tenga ventaja frente a la co mpetencia (F5; A 1)
1. Entrada de nuevo s
co mpetido res al secto r o
Co ntinuar co n sus estrategias de pro mo ció n y publicidad eficaces ya que hacen que se
alianza entre cadenas
tenga ventaja frente a la co mpetencia (F5; A 1)
co mpetido ras establecidas.

2. Crisis eco nó mica actual.

3. Dejar de ser una de las

cadenas líderes en el
mercado .
4. El acceso a la
tecno lo gía, debido al po co
desarro llo e implementació n
tecno ló gica, al estar en un
país es vías de desarro llo .

5 P o líticas gubernamentales
que pro vo quen cambio s en
impuesto s, salario s de la
mano de o bra.
La matriz DOFA, se realizó teniendo en cuenta las matrices anteriores (MEFE Y MEFI)
considerando y focalizando en las oportunidades y fortalezas en las que la empresa es más
fuerte, y las debilidades y amenazas en las que está más afectada.

Por medio de los análisis realizados en la matriz DOFA, se puede decir que la empresa debe
implementar estrategias que le permitan generar competitividad, ya que el sector en que se
mueve ésta, se ve totalmente expuesto a la llegada de nuevas empresas, lo que podría poner
en riesgo su continuidad o efecto su liderazgo en este. Uno de los factores clave en ese caso
será la integración con algunas partes de la cadena de valor, esta es una oportunidad que
tiene la empresa para aliarse con otras partes de la cadena; también un factor clave muy
importante es mejorar con la implementación la tecnología, lo cual deberá darle prioridad,
puesto que unos de los factores en los que se encuentra en desventaja frente a la
competencia es en este aspecto; siendo uno de las principales consecuencias de la baja
capacidad tecnológica, niveles muy bajos de producción.

Matriz SPACE

Posición estratégica interna Posición estratégica externa

Ventaja competitiva (VC) Fortaleza de la industria (FI)
Estrategias de promocion y publicidad eficaces 3 Alto potencial de expansión en el mercado. 3
Imagen positiva ante los consumidores 3 Mantenimiento y liderazgo en el mercado 4
Alianza estratégica con diferentes compañías
Buen control de inventarios
3 que le permitirá aumentar su cobertura 3
Adecuada estructura organizacional 3 Insumos de mejor calidad. 2
Expansión y diversificación de sus productos
Personal de soporte técnico son Tecnólogos. 4 de marca propia 3

Promedio 3,2 Promedio 3

Total de la coordenada X : 6,20 (VC + FI) 0

Fortaleza financiera (FF) Estabilidad del entorno (EE)

Problemas tecnológicos a raíz del poco
Costos de producción altos
2 desarrollo de esta área en el país 2
Venta de amplia gama de productos de consumo masivo y Políticas gubernamentales que provoquen
tecnologia 3 cambios en impuestos, salaries de mano de 3
Los ingresos del segmento de servicios de la tienda aumento el
Crisis económica actual.
12 % 3 1
Suficiente capital de trabajo 3 Aumento de precios de la canasta familiar. 1
Diversificación en el mercado de nuevos
Sistema nuevo de informatica -manejo de todo medio de pago
3 productos. 3

Promedio 2,8 Promedio 2

Total de la coordenada Y: 4,8 (FF + EE) 0

 Agresiva

Defensiva Competitiva
La estrategia que debe tomar almacenes ALKOSTO es de carácter agresiva enfocándose en
el crecimiento continuo y fortalecimiento de sus ventajas competitivas y a la vez trabajar en el
mejoramiento de sus debilidades las cuales le permitan una mayor tranquilidad frente al
mercado.

Alkosto debe aprovechar los picos de demandas en el mercado para atraer más clientes, en
estos casos generalmente las decisiones hay que tomarlas considerando alternativas de
incremento de los activos existentes, o de reemplazo de estos por otros más modernos y
eficientes con productos que llamen más la atención de sus clientes y de los nuevos clientes,
creando fidelización con la empresa buscando un valor agregado que sus competidores no
estén brindando en estos momentos.
Respecto a la definición de la estructura de financiamiento permanente de la empresa deberá
definirse en correspondencia con el resultado económico que los últimos años que por lo visto
ha sido buena por tal sentido, vale destacar que las estrategias al respecto apunten
directamente hacia el mayor o menor riesgo financiero de la empresa, por lo que en la
práctica, en muchas ocasiones se adoptan estrategias más o menos arriesgadas en
dependencia del grado de aversión al riesgo de los inversores y administradores, o
simplemente como consecuencia de acciones que conllevan al mayor o menor
endeudamiento, o sea, no a priori o elaboradas, sino resultantes.
Bibliografía

http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/ranking-2017-cadenas-y-supermercados-de-
colombia.html

https://es.wikipedia.org/wiki/Alkosto

http://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/Ranking-grandes-superficies-comerciales-de-
Colombia.html

https://www.alkosto.com/quienes-somos

https://www.larepublica.co/alkosto

https://www.eltiempo.com/economia/sectores/desempleo-en-colombia-en-agosto-del-2018-274434

http://www.dane.gov.co/index.php/52-espanol/noticias/noticias/4629-producto-interno-bruto-pib-i-
trimestre-2018

http://www.sic.gov.co/que-es-la-libre-competencia

https://lanota.com/index.php/CONFIDENCIAS/ranking-2017-cadenas-y-supermercados-de-
colombia.html

https://justiciaambientalcolombia.org/herramientas-juridicas/legislacion-ambiental/

https://www.semana.com/100-empresas/articulo/100-empresas-2017-las-empresas-mas-grandes-de-
colombia-por-sectores/523688

http://www.fenalco.com.co/content/informes-sector-grandes-superficies-y-almacenes-de-cadena

http://admindeempresas.blogspot.com/2011/04/las-matrices-de-analisis-estrategico.html