GERENCIA ESTRATÉGICA

DISEÑO DE PLAN ESTRATEGICO

Presentado por:

GLORIA STELLA MUÑOZ VELASCO

Docente:

JAVIER PLUTARCO CASTAÑEDA

FUNDACIÓN UNIVERSITARIA DEL ÁREA ANDINA

Bogotá
2018
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Tabla de contenido
1. INTRODUCCIÓN.................................................................................................................................... 2
2. MARCO TEORICO................................................................................................................................. 3
3. MARCO LEGAL...................................................................................................................................... 4
4. PLAN ESTRATÉGICO DE SALUD EN CASA MEDICOS SAS.........................................................6
4.1 PRINCIPIOS CORPORATIVOS........................................................................................................ 6
4.2 MISION................................................................................................................................................. 7
4.3 VISION................................................................................................................................................. 7
4.4 VALORES............................................................................................................................................ 7
4.5 OBJETIVOS......................................................................................................................................... 7
4.6 POLITICAS................................................................................................................................................ 8
4.7 METAS................................................................................................................................................. 9
4.8 ANÁLISIS DOFA............................................................................................................................... 10
5. EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER..........................................................................11
5.1 Competidores...................................................................................................................................... 12
5.2 Grado de competencia........................................................................................................................ 12
5.3 Entrada de nuevos competidores....................................................................................................... 12
5.4 Productos y servicios sustitutivos....................................................................................................... 12
5.5 Capacidad de negociación de los clientes.......................................................................................... 12
5.6 Poder de negociación de los proveedores.......................................................................................... 13
6. CONCLUSIONES.................................................................................................................................. 13
7. BIBLIOGRAFIA.................................................................................................................................... 14
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1. INTRODUCCIÓN
La palabra estrategia se ha manejado de distintas formas y en diferentes contextos a lo largo del
tiempo, sin embargo, el uso más habitual fue en el ámbito militar, donde el concepto ha sido
manejado durante siglos. La palabra estrategia viene del griego strategos que significa “un
general”, a su vez, esta palabra proviene de raíces que significan “ejercito” y “acaudillar”. El
verbo griego, stratego significa “planificar la destrucción de los enemigos debido al uso eficaz de
los recursos” (Pimentel, 1999)

Alfred Chandler delimitó la estrategia empresarial, en su obra Strategy and Structure (1962),
basado en su análisis de cuatro grandes de las industrias estadounidenses, a principios del siglo
XX: DuPont, Estándar Oil of New Jersey, General Motor y Sears Roebuck, Chandler definió la
estrategia como el unidad que establecía las metas básicas de una empresa, a largo plazo, así
como la adopción de cursos de acción y la asignación de los recursos necesarios para alcanzar
estas metas (Montoro, s.f.).

Kenneth Andrews, colega de Chandler en Harvard, brindó una definición parecida al decir que
“la estrategia representa un patrón de objetivos, propósitos o metas, así como las políticas y los
planes principales para alcanzar estas metas, presentándolos de tal manera que permiten definir la
actividad a la que se dedica la empresa, o la cual se dedicará, así como el tipo de empresa que es
o será”. Con relación con este último axioma la estrategia debe delinear una serie de objetivos y
planes que revelen el campo de actividad de la empresa, así como la forma en que se enfoca esta
actividad (Pimentel, 1999) .

Las definiciones anteriores, poseen cuatro elementos en común: el primero corresponde, está
ligado al concepto de un ambiente, es decir, una serie de condiciones externas de la empresa, a
las que ésta debe adaptarse, algunas de estas circunstancias son negativas (amenazas) y otras
positivas (oportunidades). En segundo lugar, la entidad debe crear metas u objetivos básicos y
claros, de ahí parte el objetivo de más alto nivel que se suele conocer como la misión; es decir,
una enunciación de la razón de ser de le empresa. En tercer lugar, la gerencia debe ejecutar un
análisis de la situación, con el fin de establecer su posición en el ambiente y la cantidad de
recursos, dicho análisis se conoce como Fuerzas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
FODA por sus siglas en español, (SWOT en inglés). Y en última instancia, la empresa proyecta
como aplicar los recursos con los que dispone, a efecto de alcanzar sus metas y lograr adecuarse
lo mejor posible a su ambiente (Pimentel, 1999).

El presente documento de trabajo analiza a la Institución Prestadora de Servicios de Salud, Salud

en Casa Médicos SAS, en cuanto al diseño del plan estratégico que debe implementar, para
ajustar los procesos que conlleven al éxito de la organización.
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2. MARCO TEORICO
EL modelo de atención en salud para SALUD EN CASA MEDICOS SAS y su red de servicios
complementarios, cuyo fin es satisfacer las necesidades de los usuarios de una manera eficiente y
con calidad, de tal forma que permita mejorar y mantener la salud integral de éstos. El modelo
está dirigido al personal de IPS que debe conocerlo y tener en cuenta para la prestación del
servicio a nuestros usuarios y el posterior reporte de información financiera y estadística a los
entes competentes y a la alta gerencia, para apoyar la respectiva toma de decisiones.

Como análisis primordial se encuentra el Diagnostico Estratégico o análisis DOFA el cual nos
ubicara en donde estamos hoy, para ello se entiende que la Institución para cumplir sus objetivos
desarrolla varios procedimientos, los cuales generan diferentes productos, se utilizaran
instrumentos de observación de las fortalezas y debilidades que influyen internamente en la
Institución y que pueden impactar favorable o desfavorablemente a la misma. Y en segundo lugar
se analizarán las oportunidades y amenazas que rodean externamente a la entidad, estos son el
punto de partida para el análisis DOFA el cual permitirá concretar de manera clara y precisa
estrategias para aprovechar las fortalezas, prevenir el efecto de las debilidades y utilizar
eficientemente sus oportunidades y anticiparse al efecto de sus amenazas (AMAYA, 2010).

La elaboración e implementación del siguiente Plan Estratégico Institucional permitirá a nuestra

entidad contar con un instrumento metodológico y un sistema de planificación que guie las
políticas sobre las cuales se desenvolverá la institución día a día partiendo de la misión, la visión
y los principios corporativos.
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3. MARCO LEGAL
En Colombia los programas de cuidado domiciliario nacen como un modo para la atención de los
usuarios crónicos afiliados al Instituto Nacional de Seguros Sociales (ISS) y se desarrollan
basados en las necesidades de atención procedentes de fallos judiciales en las que se obligaba a
las empresas aseguradoras a garantizar la atención del enfermo en su hogar con prestación
permanente de cuidados médicos, de enfermería y rehabilitación (SENTENCIA, 2008).

El modelo de cuidado domiciliario es un concepto que ha cobrado fuerza en los últimos tiempos,
pese a que el desarrollo histórico de las ciencias de la salud ha estado ligado a las instituciones
hospitalarias. El retorno de la asistencia sanitaria al domicilio del paciente está influenciado en
gran medida a dos fenómenos que influyen fuertemente en el actual sistema de salud y que
condicionan las modalidades de cuidado domiciliario, los cuales se exponen a continuación
(Sánchez & Fuentes , 2018).

 La sobreocupación de camas hospitalarias, la cual depende de diversos factores pero en

gran medida esta denotada por el modelo de atención hospitalaria, la capacidad de
respuesta para establecer diagnóstico, tratamiento y la eficacia de los mismos, así como,
la demanda de servicios de salud hacia los grandes hospitales, los cuales están
concentrados en zonas urbanas, dejando a las áreas rurales con pobre capacidad de
respuesta requiriendo derivación de los usuarios para la prestación adecuada de servicios
(Sánchez & Fuentes , 2018).

 Aumento de las enfermedades crónicas y degenerativas: La demanda de servicios de salud

de usuarios con enfermedades cardiovasculares, cerebrovasculares, osteoarticulares,
metabólicas y degenerativas continua en aumento (Sánchez & Fuentes , 2018).

La atención medica domiciliaria en Colombia ha estado descrita como posibilidad desde la

Resolución 5261 de 1993 (Manual de Actividades, Intervenciones y Procedimientos del Plan
Obligatorio de Salud en el Sistema General de Seguridad Social en Salud), en donde se realiza la
primera definición normativa de este tipo de servicios y con base en la cual se genera la
descripción que se hace en las modificaciones del Plan Obligatorio de Salud, estando vigente la
mencionada en el Acuerdo 029 de 2011, en la cual se menciona la atención domiciliaria como
“atención extrahospitalaria que busca brindar una solución a los problemas de salud desde el
domicilio o residencia y que cuenta con el apoyo de profesionales, técnicos y auxiliares del área
de la salud con participación de la familia” (Ministerio de Salud, 1994).

A continuación, se relacionan las modificaciones en la legislación y el aseguramiento que sufrió

el país posterior a la Ley 100 de 1993, son muchas las reglamentaciones creadas para modular la
prestación de servicios de salud.
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Constitución Política y Ley 100 de 1993:

Establecen que la salud es un derecho para todos los habitantes de la Nación, se reglamenta
específicamente mediante la implementación de la Ley 100 de 1993 para el Sistema General de
Seguridad Social en Salud y para los regímenes de excepción.

Ley 1122 del 9 de enero de 2007

Por la cual se hacen modificaciones en el Sistema General de Seguridad Social en Salud y se
dictan otras disposiciones. Garantiza los principios de eficiencia, universalidad, integralidad,
unidad y participación comunitaria, siendo el principio de integralidad en la atención la base de
funcionamiento del Régimen de Referencia y Contra referencia.

Resolución 5261 de agosto 5 de 1994

Por el cual se establece el manual de actividades, intervenciones y procedimientos del plan
obligatorio de salud en el sistema general de seguridad social en salud

Decreto 1011 del 3 de abril de 2006

Por el cual se establece el sistema obligatorio de garantía de calidad de la atención de salud del
sistema general de seguridad social en salud.

Resolución 1403 del 14 de mayo de 2007

Por el cual se establece el modelo de gestión del servicio farmacéutico, se adopta el manual de
condiciones esenciales y procedimientos del servicio farmacéutico.

Decreto 2759 de 1991

Define específicamente al Régimen, sus componentes, su objetivo sus procedimientos,
responsabilidades y funciones.

Decreto 1760 de 1990

Establece los criterios para definir los niveles de atención y la integración funcional entre
prestadores públicos y privados.

Decreto 2174 de 1996

Establece la evaluación y el mejoramiento de la red de servicios y del sistema de referencia y
contra referencia como una de las responsabilidades tanto de Promotoras de salud o las que se
asimilen y de las Prestadoras de servicios de salud.

Resolución 4252 de 1997

Regula las normas técnicas, administrativas y científicas contenidas en los requisitos esenciales
para la prestación de los servicios de salud, y ordena el procedimiento de registro de la
declaración de requisitos esenciales.
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Decreto 2353 noviembre De 1997

Define las normas para el funcionamiento de los prestadores del servicio de salud en el Sistema
General de Seguridad Social.

Decreto 1875 agosto 1994

Reglamenta el registro de los títulos en el área de salud, expedidos por las instituciones de
educación superior.

4. PLAN ESTRATÉGICO DE SALUD EN CASA MEDICOS SAS.

La planeación estratégica se concibe como un “proceso mediante el cual la Institución define su

misión, visión, a largo plazo y las estrategias para alcanzarla a partir del análisis de sus fortalezas,
debilidades, oportunidades y amenazas” (LEAL, CASTILLO, & BOLIVAR, 2011).
Siendo la entidad en conjunto quien toma decisiones obtiene, procesa y analiza información
pertinente interna o externa con el fin de valorar la situación presente de esta y su competitividad
para decidir sobre el direccionamiento.
Por lo cual es entendido como un proceso racional, que facilitará la selección de las estrategias y
medios más eficientes para el logro de los objetivos y metas, que permitirá establecer las bases
para la toma racional de decisiones encaminadas a lograr el futuro que se desea para la Salud en
Casa Médicos SAS.

Los Estrategas: El plan estratégico se coordinará con funcionarios ubicados en la alta dirección
de la institución (Gerente General, Gerente Operativo, Coordinadora de cuentas médicas, Jefe de
Calidad, Jefe de Recursos Humanos, Jefe de Recursos Financieros, Asesor Jurídico y
Coordinador de servicios Médico-asistenciales) a quienes corresponde llevar a los restantes
colaboradores en la definición de: misión, visión, objetivos y políticas de la organización para
comprometerse en el logro de los objetivos de la IPS Salud en Casa Médicos SAS por ello, el
proceso de planeación estratégica debe ser lo más participativo posible, y más que un mecanismo
para elaborar planes, es un proceso orientador del pensamiento, inspirado en una cultura
estratégica.

4.1 PRINCIPIOS CORPORATIVOS

Son el conjunto conformado por valores, creencias y normas que reglamentan la vida de una
organización, por lo tanto, establecen la norma de vida corporativa y el soporte de la cultura
organizacional necesaria para que la IPS se fortifique y garantice el éxito en la ejecución y el
desarrollo del direccionamiento, estos son relevantes porque son los pilares en los cuales se
sustenta la misión, visión y se enmarca el Direccionamiento Estratégico.
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4.2 MISION
Proveer servicios de alta calidad, que permitan satisfacer las necesidades físicas y
sicológicas de los pacientes, garantizando la integralidad y continuidad de los servicios
de salud en el domicilio, con un selecto equipo de profesionales dedicados a ofrecer un
excelente cuidado de la salud, involucrando a la familia a través de la educación y el
apoyo permanente. Permitiendo la racionalidad de los gastos y costos a las entidades
aseguradoras (Salud en casa médicos s.a.s, 2018).

4.3 VISION
Ser en el año 2020 el Servicio de asistencia domiciliaria preferido por los usuarios y
entidades aseguradoras del régimen contributivo y subsidiado en el regional occidente
(Salud en casa médicos s.a.s, 2018) .

4.4 VALORES
Nuestros valores sobre los que se sostiene esta estrategia de crecimiento y diferenciación
en el servicio son:

 Bondad Amorosa  Honestidad.

 Calidad Humana  Racionalidad.
 Servicio  Compromiso
 Integralidad  Confianza
 Ética  Respeto
 Calidez
 Lealtad
 Espíritu de equipo.

4.5 OBJETIVOS
 Incrementar la eficiencia, eficacia y calidad en el desempeño de los procesos,
mediante la prestación de servicios de salud asistenciales domiciliarios
pertinentes, seguros y con enfoque de riesgo, que generen satisfacción de las
partes interesadas, competitividad y el desarrollo de la institución.
 Contribuir al mejoramiento de la salud, el bienestar y el desarrollo integral de la
comunidad usuaria a través de la prestación de servicios asistenciales
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domiciliarios basados en estándares óptimos de calidad y su participación en los

procesos de mejoramiento continuo.
 Mantener las condiciones técnico-científicas que faciliten la gestión tecnológica y
el desarrollo de los sistemas de información orientados a la eficiencia, la
efectividad y la seguridad, en un marco de aplicación acorde con las posibilidades
institucionales y las necesidades de la comunidad.
 Fortalecer la gestión de la información de manera que asegure la continuidad en
la prestación de servicios, la toma de decisiones basada en hechos y datos que
facilite la articulación de la información de las instituciones integradas en red.
 Disponer de los recursos físicos, tecnológicos y de infraestructura que respondan
a las necesidades y características técnicas requeridas para la prestación de
servicios, garantizando un ambiente humanizado para los usuarios y empleados.

4.6 POLITICAS
 Liderazgo con Transparencia.
 Selección de directivos por méritos.
 Compromisos con los principios éticos.
 Interacción con los grupos de interés.
 Investigación para mejorar la calidad de atención.
 Gestión humana para recurso humano comprometido, calificado y competente.
 Derechos y deberes de los pacientes.
 Seguridad del paciente dentro del contexto de la política integral de calidad.
 Responsabilidad social con el desarrollo sostenible y respeto a los derechos
fundamentales.
 Coherencia con los principios y valores institucionales.
 Resolución de conflictos de interés.
 Detección y control de riesgos
 Contratación transparente
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4.7 METAS

OBJETIVO INDICADORES METAS

Incrementar la eficiencia, eficacia Promedio de día estancia para manejo de < 10 meses
y calidad en el desempeño de los paciente con escaras de alta complejidad
procesos, mediante la prestación
de servicios de salud asistenciales Índice de eventos adversos < 8% (Disminución)
domiciliarios pertinentes, seguros Promedio de severidad de los eventos Mantenerlo en cero
y con enfoque de riesgo, que adversos
generen satisfacción de las partes Adherencia a guías de práctica clínica > 4% (Aumento)
interesadas, competitividad y el
desarrollo de la institución.
Contribuir al mejoramiento de la Capacitación y retroalimentación de Pasar de cuatrimestral a
salud, el bienestar y el desarrollo prácticas asistenciales domiciliarias trimestral
integral de la comunidad usuaria
a través de la prestación de Capacitación en manejo de políticas de Pasar de cuatrimestral a
servicios asistenciales nuestros clientes trimestral
domiciliarios basados en
Proporción de pacientes complejos atendidos Aumentar en un 50% la
estándares óptimos de calidad y
proporción de pacientes
su participación en los procesos
complejos atendidos
de mejoramiento continuo
Mantener las condiciones técnico- Oportunidad en la entrega de equipos Mantener la respuesta a menos
científicas que faciliten la gestión médicos para el soporte del tratamiento de 72 horas
tecnológica y el desarrollo de los
sistemas de información
orientados a la eficiencia, la
efectividad y la seguridad, en un
marco de aplicación acorde con
las posibilidades institucionales y
las necesidades de la comunidad.
Fortalecer la gestión de la Fortalecer las redes de contacto, generando No mayor a 24 horas (de lunes
información de manera que tiempo límite de respuestas a viernes) y 72 horas (fines de
asegure la continuidad en la semana).
prestación de servicios, la toma
de decisiones basada en hechos y
datos que facilite la articulación
de la información de las
instituciones integradas en red.
Disponer de los recursos físicos, Proporción de clientes internos satisfechos > 98%
tecnológicos y de infraestructura índice de satisfacción laboral > 90%
que respondan a las necesidades y Proporción del personal que cumple las > 90%
características técnicas requeridas competencias definidas
para la prestación de servicios,
Proporción de la disponibilidad de las > 99%
garantizando un ambiente
plataformas informáticas
humanizado para los usuarios y
empleados.

Fuente: Elaboración propia

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4.8 ANÁLISIS DOFA

Las amenazas y oportunidades proceden del análisis externo, las cuales manifiestan
aspectos no controlables por la entidad, que marcan el grado de variables que tiene el
mercado en el que se desarrollan las empresas y de los cuales pueda o no generar
situaciones de vulnerabilidad. Por otro parte, las fortalezas y debilidades son una
muestra del análisis interno de la corporación y ponen de manifiesto aspectos
controlables de ventaja o desventaja frente a la competencia.
El objetivo de este tipo de análisis es utilizar los puntos fuertes de las empresas para
aprovechar las oportunidades del mercado, de la misma forma que para reducir o
eliminar las amenazas es conveniente suprimir o al menos corregir los puntos débiles.

DEBILIDADES       FORTALEZAS      
 Alta rotación del personal administrativo.  Únicos en prestar los servicios de salud en áreas de zona
roja.
 Ubicación geografía de la IPS.
 Experiencia del personal administrativo y directivo en temas
 Falta de infraestructura propia
del Sistema de Seguridad Social en Salud.
 Competencia con Mayor Experiencia.  Precios competitivos y accesibles.
 Escasez de terapeutas ocupacionales en el Valle.  Conocimiento del sector y del entorno ofertando Servicios
  acordes a las reales Necesidades de la comunidad.


AMENAZAS       OPORTUNIDADES
 Baja oferta de Personal Médico para cubrir los  Cumplir con las metas en salud establecidas por las EPS y
cargos disponibles, debido a orden público y entes territoriales.
ubicación de esta.  Creación de herramienta móvil para tener contacto con
usuario.
 Preferencias de los usuarios
 Contratación con proveedores directos y a bajo costo.

Fuente: Elaboración propia.

Estrategias y Acciones DO:

1) Elaboración de un plan de selección e inducción que incluya entrenamiento de
personal que desarrollara las actividades, para disminuir la alta rotación del personal,
y así evitar pérdida de los costos de oportunidad.
2) Elaboración un plan de capacitación y actualización de conocimientos que incluya
cronograma de actividades con cuidadores en la actualización de temas de SGSSS.
3) Elaboración, estandarización, implementación, control y seguimiento en protocolos
y guías de atención tanto para asistenciales como administrativos.
4) Elaboración de un programa se seguimiento al desarrollo y comportamientos del
mercado, evaluación anual.
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5) Evaluación y verificación de la satisfacción y necesidades de servicios de salud de

las comunidades y la Entidades Prestadoras de Servicio.
6) Creación y evaluación de indicadores de eficiencia, eficacia, oportunidad,
accesibilidad y rentabilidad, indicadores implementados por el área de calidad de la
entidad.
Estrategias y Acciones DA:
1) Realizar el proceso Selección de personal para la atención, teniendo en cuenta que
sean y vivan en el área geográfica de influencia.
2) Seguimiento por medio de encuestas de satisfacción para hacer rastreo del cambio de
preferencias de los usuarios.

Estrategias y Acciones FO:

1) Elaboración de un proceso de Autoevaluación constante de la calidad del servicio.
2) Implementación Sistema Único de Acreditación, establecido por el Decreto 1011 de
2006, de tal manera que se garantice niveles óptimos de calidad.
3) Elaboración de un plan de calidad acorde con las políticas de las políticas de la
organización, servicios y normatividad vigente.
4) Elaboración de un análisis financiero mensual.
5) Evaluación constante de los avances de la organización con relación a la Misión, la
visión y objetivos de la empresa.

Estrategias y Acciones FA:

1) Gestión de Alianzas estratégicas con instituciones que presten otros servicios de
salud, en caso de que sea necesario.

5. EVALUACIÓN DE LAS 5 FUERZAS DE PORTER

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Nuevos
entrantes

Rivalidad
Productos
de la Proveedores
sustitutos
industria

Clientes

Fuente: Elaboración propia.

1.
2.
3.

5.1 Competidores
La IPS SALUD EN CASA MEDICOS SAS ubicado en la ciudad de Cali y que presta servicios
medico asistenciales en varios municipios del Valle del Cauca como; Jamundí, Cali, Yumbo,
Vijes, Candelaria, Palmira, Pradera, Florida, Guacarí, y Tuluá.

Actualmente cuenta con un total de 250 usuarios clasificados como crónicos que son pacientes
con manejo permanente, adicionalmente atiende a pacientes agudos que corresponde a manejo de
usuarios de manejo temporal, el diferencial de la entidad es la de asistir en la atención a usuarios
en áreas vulnerables, u océanos azules.

En los municipios mencionados con antelación existen otros homecare, que prestan los mismos
servicios médicos asistenciales, tales como; Sisanar, Recuperarte, Cuidarte, Salud Vida,
Enfermeras en Casa, SSI, Hospital en Casa y AMID.

5.2 Grado de competencia

El servicio que se oferta contiene rasgos de un producto homogéneo, se cumple con las
características de un mercado competitivo, dado que las tarifas son estandarizadas (la gran
mayoría pactadas por contratos con las EPS), tanto el mercado como la información es
transparente, por tanto, existe un grado de competencia total.
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5.3 Entrada de nuevos competidores

La entrada de nuevos competidores está ligado al cumplimiento de ciertos requisitos legales,

dado que las empresas deben certificar la calidad de sus servicios ante la secretaria departamental
de salud, se manejan precios competitivos y regularizados por contratos con las EPS

5.4 Productos y servicios sustitutivos

El servicio cumple con las características de un bien homogéneo por tanto tiene un alto nivel de
sustitución, por otra parte, como existen tarifas pactadas en el mercado, se entra a competir con
calidad en el servicio.

5.5 Capacidad de negociación de los clientes

Para la empresa existen dos tipos de clientes, por un lado, están las EPS que son las que contratan
los servicios de las IPS y quienes pactan unas reglas de juego con tarifas específicas, que van
ligadas a los tiempos de respuesta de las IPS y a la calidad del servicio, estos tienen alto poder de
negociación. Por otra parte, el usuario final quien no tiene poder de negociación (siempre y
cuando estén en periferia, dado que existe baja oferta en este sector), aquellos que están en las
urbes tienen un bajo a medio poder de negociación, ya que pueden solicitar el cambio del
prestador en caso de no estar conforme con el servicio.

5.6 Poder de negociación de los proveedores

Los proveedores de insumos, medicamentos y/o equipos médicos, no influyen en las reglas de
juego de la entidad (a no ser que exista cartel, que no es común en el sector, dado que está
reglamentado por ley las tarifas de los insumos y/o medicamentos), y por otra parte los equipos
médicos manejan unas tarifas estándar en el mercado.

6. CONCLUSIONES

1) El diseño estratégico permitió definir aspectos importantes de la forma como se guiará

estratégicamente la empresa, teniendo en cuenta la planeación, seguimiento, control,
evaluación y retroalimentación y la fundamentación a través de las referencias
bibliográficas.
2) Aprendí la gran importancia que tiene el plan estratégico de una empresa, puesto que en él
se plasma la ruta a seguir, esto permite ajustar los procesos. Se me dificultó un poco,
relacionar los objetivos de la empresa, con los indicadores y metas correspondientes, sin
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embargo, con la revisión de literatura logré el fin. Entendí que no solo este tipo de planes
se pueden aplicar en el ámbito empresarial, también en el personal, lo que nos lleva a
realizar ajustes y a tomar mejores decisiones.

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