El Liderazgo

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Tecnológico Nacional de México

Instituto Tecnológico de Campeche

INVESTIGACIÓN

1.1. EL LIDERAZGO
1.2. ASPECTOS CLAVES EN LA DIRECCIÓN DE PERSONAS

Uziel Antonio Manuel López

GRUPO:
Ing. Industrial MI 2
MAESTRO:
Abel Antonio Díaz Lozano
LUGAR:
San Francisco de Campeche
FECHA:
Jueves 7 de febrero de 2019.
ÍNDICE
1.1. El liderazgo

1.1.1. Papel del líder y Formación para líderes.

1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida

1.2. Aspectos claves en la dirección de personas

1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovación y creatividad.

1.2.2. Función directiva y de mando

1.2.3. Los estilos de dirección

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegación y el control

1.2.5. Errores básicos en la dirección


1.1. El liderazgo.
El Liderazgo viene de la palabra líder que significa “aquella persona que tiene
responsabilidad frente a un grupo”. De este significado decimos que el liderazgo
es el proceso de influir en otros y apoyarlos para que trabajen con entusiasmo
en el logro de objetivos comunes. Todas las personas necesitamos a alguien a
quien seguir, una persona que proyecte confianza y tome buenas decisiones.
Un líder es alguien que reúne todas estas cualidades y es ejemplo para los
demás.

La necesidad de un líder aumenta conforme los objetivos del grupo son más
complejos y amplios, debido a esto es la importancia de su elección. El líder es
un instrumento del grupo para lograr sus objetivos y, sus habilidades personales
son valoradas en la medida que le son útiles al grupo, percibidas por el grupo
como las necesarias para lograr la meta. Una de las bases primordiales por las
cuales se elige a una persona como guía, líder o ejemplo a seguir es por ejercer
mayor influencia en las actividades y en la organización de éstas. Su
reconocimiento o influencia en los demás es debido al resultado de cumplir con
las metas u objetivos del grupo, es por esto que previamente se designan cargos
o responsabilidades a cada miembro de la organización, para así trabajar en
conjunto y llegar a objetivos o metas que satisfagan a todos.

Parte fundamental del reconocimiento de una persona ejemplar, es además la


introspección de parte de la misma. Es necesario antes de asumir el rol de líder,
un autoanálisis e identificar las fortalezas y debilidades de la persona. A partir
de ese análisis, las futuras decisiones se toman basadas en la lógica,
experiencia y racionalidad de la persona, guiada por las ideas, intereses y
necesidades del grupo en su totalidad. Un líder eficaz debe de ser empático,
interactivo con sus subyacentes y comprender el entorno además del bienestar
colectivo.

En conclusión, una persona líder es un ejemplo a seguir, un ser motivador que


posee autoconfianza y confianza en los miembros de su equipo. Alguien que
toma buenas decisiones, sabe escuchar, reunir ideas, enfatizar e interactuar con
los demás. Una persona que se adelanta, toma la delantera y ayuda a progresar
a los demás. Un ser que no infunde miedo, sino proyecta una imagen para
idolatrar, para seguirla, la cual sabe de sus errores o debilidades, y trabaja en
ellas para un bienestar colectivo.

1.1.1. Papel del líder y Formación para líderes.

El papel del líder evoluciona paralelamente al desarrollo económico.


Antiguamente el líder se basaba en la dirección patrimonial, en la cual, tanto la
propiedad como los altos cargos directivos de la empresa eran controlados por
los miembros de las familias, garantizando así un mínimo de fidelidad y de
cooperación. A este tipo de dirección responde el líder tradicional, puesto que
hereda el poder ya sea por la costumbre que ocupe un cargo destacado o
porque pertenece a un grupo de familia.

La división del trabajo originó la dirección profesional en la que los puestos


claves de una empresa son ocupados por personas que posean aptitudes y
conocimientos técnicos. Este sistema viene determinado por la innovación y
los grandes avances en las tecnologías, por lo que se requiere una alta
cualificación por parte de los directivos para llevar a cabo las diversas
actividades especializadas.

A este factor se le une el desarrollo creativo del propio líder, que cada vez,
cobra más importancia su participación en la empresa, ya que en los tiempos
que corren las empresas requieren de verdaderos conductores, es decir,
personas capaces de convocar a los demás frente a los grandes desafíos de
estas, además deben tener gran eficiencia en su desempeño y capacidad de
relación rápida y acertada ante las demandas del medio.

Un líder potencial es alguien que puede comprometerse con la gente con la que
trabaja, a partir de una visión acertada de la situación actual y de las
perspectivas futuras.
Los objetivos del líder deben ser claros, concisos y fruto de un largo período
de modificación. Están basados en un nivel profesional, en ser eficaces con la
máxima eficiencia posible y a nivel personal obtener el máximo grado de
autorrealización, promovido por lograr la satisfacción y motivación de todos y
cada uno de los miembros de la organización.

El liderazgo supone ante todo poder, poder que puede ser ejercido por los
empresarios, los accionistas, los técnicos que dirigen la empresa.
1.1.2. El liderazgo en el trabajo y en la vida.

El líder suele actuar con el mismo nivel de auto exigencia, de búsqueda de la


excelencia y de comportamiento ético en todos sus ámbitos de actuación
(profesional, familiar, personal, etc.). Los mismos principios de actuación que
aplica en el trabajo (honestidad, dedicación, innovación, decisión,
preocupación por las personas, comprensión, etc.), aplicará en su vida
ordinaria. El líder debe ser una persona coherente, capaz de mantenerse fiel a
sus principios y de no renunciar a ellos en pro de su carrera profesional. El
líder tiene que ser capaz de defender sus principios, aunque esto le pueda
suponer graves contratiempos profesionales.

El liderazgo, el ser capaz de defender apasionadamente unos ideales, exige


una gran solidez en las propias convicciones, que sólo es posible cuando éstas
se asientan en principios inquebrantables. Además, es fundamental que el
líder mantenga una vida equilibrada, dedicando tiempo no sólo a su vida
profesional, sino también a su vida personal y familiar. El liderazgo conlleva tal
nivel de responsabilidad y de presión, requiere tanta ilusión y optimismo,
demanda tanta persistencia y dedicación, exige tanta capacidad para
convencer, animar, motivar, etc., que tan sólo una persona con una vida
equilibrada será capaz de dar lo mejor de sí misma y estar a la altura a de las
circunstancias.

Para que una persona pueda desarrollarse en todos sus ámbitos y no dejar
que el profesional lo termine absorbiendo todo es fundamental aprovechar el
tiempo al máximo. Hay que sacarle tiempo al tiempo (el tiempo es un bien
escaso que hay que optimizar). El tiempo pasa rápido y cada día cuenta: un
día que no se aproveche es un día perdido.

El líder no se puede permitir el lujo de perder el tiempo. Vivir intensamente,


aprovechando el tiempo al máximo, no implica vivir aceleradamente.

El liderazgo hay que ejercerlo a lo largo de toda la vida, es una carrera a largo
plazo, por lo que exige dosificar las fuerzas y no quemarse en un “sprint”
alocado.

El vivir intensamente permite atender todas las facetas humanas (personal,


familiar, social y profesional) y no dejar ninguna de ellas desatendidas.
1.2. Aspectos claves en la dirección de personas.
Para ser líder no solamente hay que dirigir a un cierto grupo de personas,
también este es el que se encarga de tomar en cuenta a las personas con las
que se encuentra trabajando en la toma de decisiones, ya que muchas estas
algunas de las veces “no son claras” para los empleados y estas deben de
ser transmitidas de una forma clara, sencilla, y eficaz para así poder dar a
comprender las necesidades que tienen que cumplirse y así mismo dar a los
trabajadores un lugar en el que se encuentren estables. El liderazgo hay que
ejercerlo a lo largo de toda la vida. El vivir intensamente permite atender
todas las facetas humanas (personal, familiar, social y profesional) y no dejar
ninguna de ellas desatendidas.
La habilidad es la aptitud innata, talento, destreza o capacidad que ostenta
una persona para llevar a cabo y por supuesto con éxito, determinada
actividad, trabajo u oficio. Casi todos los seres humanos, incluso aquellos
que observan algún problema motriz o discapacidad intelectual, entre otros,
se distinguen por algún tipo de aptitud.
1.2.1. Habilidades: Iniciativa, proactividad, Innovación y creatividad.

1- Iniciativa: Esta de puede definir como hacer lo que se debe de hacer, bien
hecho, y sin que nadie lo mande. La iniciativa es lo opuesto a la competencia,
y la una es la muerte de la otra. La iniciativa es una cualidad natural de la
mente. Todos nos enfrentamos a situaciones repentinas e inesperadas a las
cuales respondemos de una manera intuitiva y espontánea. Es entonces que
la mente se siente libre y sin coerción del exterior. En esas circunstancias, la
acción fue automática, dirigida internamente. Pero, ¿qué sucede cuando
competimos con los demás? Nos mostramos renuentes y temerosos y la
iniciativa se debilita. Buscamos alrededor, esperando que alguien nos
marque el paso.

2- Pro-actividad: Esto no significa sólo tomar la iniciativa, sino asumir la


responsabilidad de hacer que las cosas sucedan; decidir en cada momento
lo que queremos hacer y cómo lo vamos a hacer.
Las personas pro-activas:
 Se mueven por valores cuidadosamente meditados y seleccionados:
pueden pasar muchas cosas a su alrededor, pero son dueñas de cómo
quieren reaccionar ante esos estímulos.
 Centran sus esfuerzos en el círculo de influencia: se dedican a aquellas
cosas con respecto a las cuales pueden hacer algo. Su energía es
positiva, con lo cual amplían su círculo de influencia.
3- Innovación: Es la creación o modificación de un producto, para
posteriormente poderlo vender, el innovar es crear productos que hagan la
vida más fácil. La innovación, según el diccionario de la Real Academia
Española, es la creación o modificación de un producto, y su introducción
en un mercado. Un aspecto esencial de la innovación es su aplicación
exitosa de forma comercial. No sólo hay que inventar algo, sino, por
ejemplo, introducirlo y difundirlo en el mercado para que la gente pueda
disfrutar de ello.

4- Creatividad: Esta es denominada también inventiva, pensamiento


original, imaginación constructiva, pensamiento divergente o pensamiento
creativo, es la generación de nuevas ideas o conceptos, o de nuevas
asociaciones entre ideas y conceptos conocidos, que habitualmente
producen soluciones originales.
1.2.2. Función directiva y de mando.

Los puestos directivos comprenden niveles de jerarquía organizacional


desde arriba hasta abajo, implica responsabilidad y autoridad que está
delineadas por medio de los organismos o manuales. Proporcionan la base
para llevar a cabo las actividades en forma ordenada y sistemática
Puesto que la autoridad es inherente a los puestos, más que a las personas
que los ocupan, se designa comúnmente como autoridad del puesto.

La autoridad del puesto capacita al directivo o supervisor para desempeñar


con eficacia los deberes de su puesto. Sin embargo, con demasiada
frecuencia la autoridad delegada a un puesto es tan limitada que el individuo
no puede desempeñar sus asignaciones de una manera consistente con su
talento.

Hay ocasiones en que los directivos y supervisores poseen autoridad formal


a la cual no tienen que recurrir debido al respeto y cooperación que imponen
mediante su autoridad personal.

Planificación directiva
La planificación consiste en fijar el curso concreto de la acción a seguir,
estableciendo los principios que habrán de orientarlo, la secuencia de
operaciones para realizarlo y las determinaciones de tiempos y de números,
necesarios para su realización.

Organización directiva
Organización directiva es el trabajo que un director realiza para ordenar y
relacionar entre sí las tareas que deben realizarse y asegurar así, una
ejecución muy eficaz de las mismas.
La organización no se reduce al elemento humano, sino que es el mecanismo
que permite efectuar un trabajo colectivo. Los organigramas tienen cierto
valor porque indican algunos aspectos de la misma, pero por sí mismos no
representan la organización en pleno. Todo director debe ser responsable de
sus propias tareas organizadoras para asegurar un máximo rendimiento de
un número de personas y al costo más bajo posible. La computadora sirve
para simplificar y reducir la estructura de una empresa, pero probablemente
no conduzca a ningún cambio radical en las diferentes formas de estructura
que hoy conocemos.

Función del control directivo


Es el trabajo que realiza un director para valorar y regular el trabajo, ya sea
en vías de realización o ya terminado.

Delegación directiva:
Es el trabajo que realiza un director para confiar función, autoridad y
responsabilidades a otro.

1.2.3. Los estilos de dirección.

AUTOCRÁTICO
El jefe impone las normas y sus criterios, estableciendo la estrategia
que se va a seguir, planificando y diseñando el trabajo, y diciendo
quién debe hacerlo. No clasifica los procedimientos posteriores, pero
decide las fases de actividad a corto plazo.

DEMOCRÁTICO
Las tareas se discuten y determinan en grupo, el jefe sólo orienta y
apoya. Plantea propuestas que pueden ser evaluadas en grupo. Juzga
objetivamente los trabajos y crea un clima laboral agradable y de
confianza, lo que no quiere decir que sea siempre eficaz.

LAISSER-FAIRE O DEJAR DE HACER


El grupo toma decisiones libremente sin la participación del jefe, con
lo que hay una ausencia de liderazgo. Es el caso del jefe que no ejerce
de directivo en ningún plano. En realidad, no dirige. El propio grupo
toma las decisiones y el control de los resultados.

PATERNALISTA
Se da prioridad a los intereses personales frente a las necesidades de
la organización. El jefe es quien toma las decisiones sin tener las
demás posibilidades de participación.

Establece una actitud protectora con los subordinados. Se interesa por


sus problemas personales y profesionales como un padre a sus hijos.
Aunque les consulta, es él quien toma las decisiones.

BUROCRÁTICO
La organización establece una estructura jerárquica y con normas,
bloqueándose la comunicación y estableciéndose unas relaciones
donde dichas normas prevalecen a la persona.

1.2.4. Gerencia y Liderazgo, La delegación y el control.

LA RED GERENCIAL
El enfoque al liderazgo más conocido y utilizado no refleja la
complejidad de un verdadero modelo de contingencia, sino que hace
uso del enfoque de comportamiento a la efectividad del liderazgo.

LIDERAZGO
El liderazgo, o supervisión, es de gran importancia para, las empresas,
ya que mediante él se imprime la dinámica necesaria a los recursos
humanos, para que logren los objetivos.

DELEGACIÓN
Es la delegación donde se manifiesta claramente la esencia de la
dirección y el ejercicio de la autoridad, ya que se administra es “hacer
a través de otros".

CONTROL.
El control preliminar tiene lugar antes de que principien las
operaciones, e incluye la creación de políticas, procedimientos y reglas
diseñadas para asegurar que las actividades planeadas serán
ejecutadas con propiedad. El control concurrente tiene lugar durante
la fase de la "acción" de ejecutar los planes e incluye la direcáí6n,
vigilancia y sincronización de las actividades según ocurran. El control
de retroalimentación se enfoca sobre el uso de la información de los
resultados anteriores para corregir posibles desviaciones futuras del
estándar aceptable.
1.2.4. Errores básicos en la dirección.
No tener objetivos claros:

Es el error más frecuente. Son muchos los directivos “veleta” que van por la
vida profesional según les sople el viento, actúan por acontecimientos o por
urgencias, no distinguen entre lo urgente y lo importante. Por supuesto,
viven centrados en el corto plazo.

Carecer de prioridades:
Aspecto muy ligado con el apartado anterior. Quienes no tienen objetivos
tampoco tienen prioridades y, en consecuencia, no saben centrarse en lo
principal, en aquellas acciones que les aportan un mayor valor añadido.
Viven sumergidos en la permanente trampa de la actividad y gestionan su
tiempo por urgencias.

No medir los trabajos que se realizan:


No hay progreso sin medida. Por ello, la única forma de saber si hemos
logrado nuestros propósitos es midiéndolos con indicadores determinados
al afecto y comparándolos con los objetivos establecidos.

Ser más “hacedor” que “director”:


Hay multitud de directivos que les encanta “hacer”, estar en todas las
salsas, realizar “mejor que los colaboradores” el trabajo que les
corresponde realizar. Son incapaces de delegar.

Escasa orientación al cliente


Las exigencias cada vez más apremiantes del mercado y de los clientes
«externos» hacia que prestemos obligatoriamente una mayor atención a las
necesidades y demandas de éstos.

No captar las oportunidades de negocio


Hay muchos jefes preocupados únicamente por resolver los «problemas»
que el día a día les presenta. Su orientación es exclusiva hacia los
problemas y piensan que les pagan para resolverlos, ¿Y respecto a las
oportunidades? No hay tiempo ni voluntad de captarlas. Cuando uno vive
excesivamente pegado en el corto plazo no ve ni aprovecha las
oportunidades que puede tener al alcance de su mano.

Funcionar por autoridad jerárquica


Todavía hay jefes anclados en el pasado cuya forma de dirección se basa
en el poder que ostentan en la organización, o sea, a través de su autoridad
jerárquica. El ordeno y mando. La presión sin control y la imposición son
las formas habituales de relacionarse con sus colaboradores.

Decidir sin la suficiente información:


EI jefe, no tiene tiempo para pensar y, en consecuencia, tomará las
decisiones sin la correspondiente reflexión. Como sabemos, decidir es el
proceso de llevar a cabo una acción con la adecuada información que
minimice el riesgo de la misma.

Escasa sensibilidad hacia los colaboradores:


A pesar de lo que se habla de la «importancia» de las personas, de ser el
activo más valioso de las organizaciones, es muy fácil encontrar a muchos
jefes que no tienen ninguna sensibilidad hacia sus colaboradores: para ellos
son simples medios de producción de los que tratan de sacar el máximo
provecho.

Falta de afán por mejorar


Y finalmente, es preocupante encontrar a jefes conformistas, satisfechos
con la situación en que se hallan, faltos de ambición, carentes de iniciativas
de desarrollo y progreso e incapaces de aprender de los errores cometidos
FUENTES CONSULTADAS
https://sites.google.com/site/tallerdeliderazgomendez/liderazgo-y-trabajo-
en-equipo

https://www.marcoteorico.com/curso/54/taller-de-liderazgo#535

https://todoingenieriaindustrial.wordpress.com/taller-de-liderazgo/1-2-2-
funcion-directiva-y-de-mando/

http://liderazgobalderas.blogspot.com/p/normal-0-21-false-false-false-es-
mx-x.html

https://sites.google.com/site/tallerliderazgoin2a/1-lider/1-2-aspectos-claves-
en-la-direccion-de-personas/1-2-5-errores-basicos-en-la-direccion

Liderazgo_empresarial. PDF

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