UNIVERSIDAD NACIONAL DE SAN AGUSTIN DE AREQUIPA

FACULTAD DE PSICOLOGIA, RELACIONES INDUSTRIALES Y CIENCIAS DE

LA COMUNICACIÓN

ESCUELA PROFESIONAL DE RELACIONES INDUSTRIALES

CURSO: RELACIONES HUMANAS

TEMA:”APLICACIONES DEL COACHING”

DOCENTE: Mg. María Ybarcena

INTEGRANTES:

 Hinostroza Camasita, Dario Thayki

 Tamayo Benito, María Elena
 Cucho Arizaga, Nathaly Daniela
 Bustamante Carpio, Xina
 Flores Quispe, Keren Priscila

AÑO: 2do B

AREQUIPA – PERÚ
2018

1
Contenido
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................ 3
LA FOCALIZACIÓN EN EL COACHING .................................................................... 4
1. FOCO EN LAS PERSONAS .................................................................................... 4
2. FOCO EN EL APRENDIZAJE ................................................................................ 5
2.1. EL SIGNIFICADO REAL DEL APRENDIZAJE ............................................ 5
2.2. TIPOS DE APRENDIZAJE .............................................................................. 6
2.3. PASOS PARA DESARROLLAR Y ACELERAR LA CAPACIDAD DE
APRENDIZAJE EN UNA ORGANIZACIÓN ............................................................ 7
2.4. ESTILOS DE APRENDIZAJE ......................................................................... 8
3. FOCO EN LAS COMPETENCIAS........................................................................ 10
3.1. ¿PERO PORQUE LAS COMPETENCIAS? .................................................. 10
3.2. EL CONOCIMIENTO ..................................................................................... 10
3.3. LA HABILIDAD ............................................................................................. 11
4. FOCO EN EL DESEMPEÑO ................................................................................. 17
5. FOCO EN LOS RESULTADOS ............................................................................ 18
6. FOCO EN EL FUTURO ......................................................................................... 19
7. FOCO DE LIDERZGO RENOVADOR ................................................................. 20
7.1. LAS PARADOJAS DEL LIDERAZGO ......................................................... 20
7.2. COMO HACEN LOS LIDERES MÁS EXITOSOS ....................................... 21
8. COMO AMPLIAR EL CONTEXTO DE COACHING ......................................... 23
9. ¿USTED QUIERE SER GERENCIADO O LIDERADO? .................................... 24
10. PASOS PARA MONTAR UNA AGENDA DE COACHING ........................... 24
11. AYUDAS PARA MEJORAR LA TÉCNICA DE COACHING ........................ 25
CONCLUSIONES .......................................................................................................... 26

2
 INTRODUCCIÓN

El cambio organizacional y la revitalización estratégica dependen de líderes talentosos

y de personas realmente preparadas y movilizadas. El desarrollo de liderazgos es
instrumental para proporcionar el conocimiento, las habilidades y las competencias de
que las organizaciones necesitan para que sean exitosas en el mundo de hoy. Algunos
tipos de conocimientos y habilidades pueden ser adquiridos a través de leer, escuchar u
observar. Pero otros solamente pueden ser adquiridos por la práctica y la experiencia,
pues requieren oportunidades para desempeñar y actuar sobre presión y aprender a partir
de sus propios errores y de las experiencias directas en el trabajo.

El coaching envuelve un flujo continuo de instrucciones, comentarios y sugerencias

entre coach y subordinado y se basa en la orientación constante mirando el aprendizaje
continuo y apalancado. De ahí la necesidad de constantes reuniones informales y
espontáneas entre coach y subordinado para discutir metas y objetivos, aumento de la
productividad, desarrollo profesional, informaciones relevantes, retroalimentación,
diagnóstico de problemas y su resolución, reducción de incertidumbres, etc.

3
 APLICACIONES DEL COACHING

LA FOCALIZACIÓN EN EL COACHING

Hay varios niveles y contenidos del coaching. Puede ser raso y superficial como puede
ser profundo e intenso. Él puede tener un foco estrecho y de sintonía fina o amplia y
suficiente. Se trata de una cuestión de adecuación que debe tomar en consideración
varios y diferentes aspectos. Como la organización, su estructura organizacional y su
cultura corporativa, las condiciones del ambiente de negocios, tecnología y procesos de
trabajo, productos y servicios ofrecidos y principalmente, las personas envueltas en la
tarea organizacional. Así el coaching requiere una previa evaluación de la situación y
del entorno.

Así, independiente del doble punto de vista de profundidad y de contenido, el coach

debe focalizar algunos aspectos básicos y fundamentales, a saber: personas, aprendizaje,
competencias, desempeño, resultados, futuro y liderazgo. De eso dependerá el éxito del
coaching.

1. FOCO EN LAS PERSONAS

El coaching depende profundamente del toque humano. Debe haber emoción. El

coaching es una relación dinámica y sólida que exige confianza recíproca entre el coach
y el cliente, que es el aprendiz. En verdad, el coaching debe ser basado en una relación
humana, que debe durar mientras la persona no estuviese preparada definitivamente. Es
necesario que haya intensa retroalimentación entre ambos el coach y aprendiz para
facilitar la comprensión mutua de los valores y el intercambio de experiencias. Se trata
de una apertura en que el coach incentiva al aprendiz a comprender toda la
retroalimentación que la experiencia proporciona y a analizar la situación sobre nuevas
4
perspectivas. Con la retroalimentación, el aprendiz amplía su conciencia y fortalece su
autoestima.

El coach debe desarrollar su inteligencia emocional para poder lidiar con el aprendiz,
recibir críticas o hasta mismo enfrentar reacciones negativas por parte de él. Debe crear
un ambiente de trabajo agradable y acogedor. Debe tener conciencia de que su posición
jerárquica superior es pasajera y transitoria y valorizar el espíritu de equipo.
Transformar la función gerencial en una oportunidad de crecimiento para todos.

2. FOCO EN EL APRENDIZAJE
El coaching está centrado en desaprender y
aprender continuamente. Eso impone un alto
nivel de conciencia respecto de la realidad,
pues no se puede desaprender cosas antiguas y
obsoletas, es muy difícil aprender cosas
nuevas. Para enseñar a aprender, el coach
precisa ante todo ser un educador. El papel
pedagógico del coach, tiene cierto sentido: en
una época en que las personas precisan
constantemente cambiar sus comportamientos, aprender nuevas actitudes, incorporar
conocimientos, aumentar sus competencias, realizar valores y alcanzar expectativas, el
aprendizaje pasa a constituir la fuente maestra del éxito sustentable. El coaching debe
asegurar aprendizaje continuo e ininterrumpido.

2.1. EL SIGNIFICADO REAL DEL APRENDIZAJE

De Geus ofrece una interesante analogía sobre el

aprendizaje. Para él, antiguamente, se pensaba que
las personas funcionaban como los automóviles: cada
una de ellas comenzaba en un puesto de gasolina
(universidad) y llenaba su tanque cerebral de
conocimiento. A partir de ahí, pasaba a usar su
combustible intelectual para avanzar por la senda de
la vida profesional. Hasta que el tanque se agotará.

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Según esa perspectiva no existe necesidad de las organizaciones hacer del aprendizaje
suceder en mayor escala, pues todo el conocimiento de empresa ya está planteado en la
cabeza de los funcionarios. Cada persona era pagada por aquello que ya sabia. Cuánto
más sabia, más debía ganar. La educación no era vehículo para expandir la capacidad
personal, más apenas una credencial para ingreso y permanencia en la organización.

La idea de que la empresa podría aprender algo por sí misma no entraba en la cabeza de
nadie. Hoy, en el cambiante y dinámico, mundo de los negocios, esa suposición está
completamente superada. Pero todavía predomina en la cabeza de muchas personas.

2.2. TIPOS DE APRENDIZAJE

Aprendizaje es fundamental hoy tanto para el éxito personal como organizacional.

Piaget describe dos tipos de aprendizaje: por asimilación y por acomodación.

1. Aprendizaje por asimilación: Significa absorber

informaciones para las cuales el aprendiz ya que
estructuras montadas que posibilitan reconocer y dar
significado a la señal. El aprendizaje consigue percibir,
asimilar y activar con base en esa información. Eso sucede
con el estudiante que después de estudiar su libro, puede
usarlo para responder a una pregunta de la prueba, o con el
artesano que puede consultar una técnica y usarla en su proyecto de trabajo.
2. Aprendizaje por acomodación: significa un cambio estructural interna en las
creencias, ideas y actitudes de las personas. En el
aprendizaje por asimilación, según Piaget, las palestras y
los libros del aprendizaje escolar convencional son
suficientes. Para aprender por acomodación exige mucho
más, pues se trata de un proceso cimentado en la
experiencia por la cual la persona se adapta a los cambios
del mundo por medio de experimentos profundos de los
cuales participa plenamente, con todo su intelecto y alma,
sin saber cuál será el resultado final, pero consiente de que
estará diferente cuando salga del otro lado.

6
En verdad, las dos formas de aprendizaje tienen éxito cuando están insertas juntas en el
proceso de toma de decisiones. Las decisiones por las cuales se llega a un entendimiento
nuevo y a la toma de acción constituye verdaderos medios de aprendizaje por
acomodación. Tomar decisiones es aprender. En ese aspecto, las organizaciones
aprenden todo el tiempo. Cada organización ya es una organización que aprende cuando
toma decisiones conjuntas e incentiva a las personas a reflexionar y a discutir entre sí.

2.3. PASOS PARA DESARROLLAR Y ACELERAR LA CAPACIDAD DE

APRENDIZAJE EN UNA ORGANIZACIÓN

Para aumentar la capacidad de aprendizaje organizacional, se debe construir un

compromiso con el aprendizaje por medio del cuál todas las personas sientan que el
aprendizaje es crítico para el éxito de la organización y se requiere un gran esfuerzo de
todos. La necesidad de aprendizaje puede ser moldeada intelectualmente (para
desarrollar competencia, capacidad para el cambio, capacidad de competir) o
afectivamente (para él autodesarrollo), pero siempre depende del compromiso de todos
los ejecutivos de la organización. Comenzando por el ejecutivo principal.

Los pasos para desarrollar y acelerar la capacidad de aprendizaje en una organización

son:

 Torne el aprendizaje un elemento central y visible del intento estratégico.

Eso significa incluir el aprendizaje entre los objetivos estratégicos de la
organización.
 Invierta en aprendizaje. El tiempo y dinero invertido en programas de
entrenamiento para crear estrategias de aprendizaje, actividades de aprendizaje y
compartir de las mejores prácticas son señales poderosas del compromiso de la
organización con el aprendizaje de las personas. Las empresas precisan aprender
a invertir en aprendizaje y a medir y dosificar el retorno de esa inversión. Sin
olvidar de que el aprendizaje debe agregar valor a la empresa, al cliente y a los
funcionarios y sobre todo producir resultados concretados. El retorno vale la
pena.
 Mueva, compare e impulsar el aprendizaje. Las medidas de procesos pueden
generar compromiso para el aprendizaje. Cuando las personas acompañan ciclos
de tiempo en los procesos – cómo rotación de stock o tiempo de atención de

7
 pedidos – ellas también están mejorando su capacidad de activar y responder –
una medida que puede estimular el aprendizaje de mejores continuas.
 Genere símbolos de aprendizaje. Premios y eventos para recompensar el
desempeño estimulan la diseminación de nuevas ideas en toda la organización.
Genere un constante refuerzo positivo, reconociendo y recompensando todos los
esfuerzos de aprendizaje en la organización. Principalmente, aquellos que
provocan resultados o cambios satisfactorios.

2.4. ESTILOS DE APRENDIZAJE

Más allá de crear un compromiso con el aprendizaje,

las organizaciones también necesitan aprender. Una
pesquisa en más de 380 organizaciones alrededor del
mundo identificó cuatro estilos de aprendizaje, cada
cual con diferentes implicaciones paradero el
desarrollo de la capacidad de aprendizaje en la
organización.

 Aprendizaje a partir de la mejora

continua. Los ejecutivos de las
organizaciones inmersas en el

8
 mejoramiento continuo, generan ideas por una constante determinación de
mejorar lo que está siendo hecho. Es un abordaje incremental. Ellos trabajan
detalladamente con cada etapa del proceso, usando sistemas de sugerencias de
los empleados, fuerza – tarea, equipos de diseño de reingeniería de
mapeamiento de flujos, etc., analizando cada etapa y examinando como
corregir defectos, y mejorar el desempeño.
 Aprendizaje por la adquisición de
competencias. Algunas organizaciones
demuestran compromiso con el
aprendizaje por la adquisición de
competencias (nuevos talentos o ideas) de
dentro y fuera de ellas – haciendo cambios
de las personas entre cargos o entre las
nuevas divisiones, o entonces, adquiriendo
personas que posean ciertas habilidades. Las empresas de esta categoría
tienden a tener una amplitud más estrecha de nuevas ideas d lo que otros tipos
de aprendizaje. En cuanto las competencias adquiridas permiten producir
cambios, las organizaciones responden siendo más competitivas.
 Aprendizaje mediante la experimentación. Algunas empresas focalizan las
tentativas de generar nievas ideas
mediante la experimentación el
ensayo y el error. Ellas procuran ser
las primeras en sus mercados con un
nuevo producto o con nuevas tácticas
de manufacturera.
 Aprendizaje por la ampliación de fronteras. Un grupo final de empresas
genera ideas por el aprendizaje que las
otras empresas proporcionan. Ellas
aprenden con los errores y los aciertos
de las otras empresas. Este estilo
presenta la menor capacidad para
cambiar, tal vez debido al hecho de
que los ejecutivos tienden a mirar para

9
 afuera para importar nuevas ideas, aunque ellos mismos no producen ideas y
cambios dentro de la empresa.

Conociendo el estilo de aprendizaje y sabiendo cuál de ellos es mejor para la estrategia

organizacional y para la cultura y el contexto ambiental de la organización, el coach
puede actuar de manera más innovadora, creativa y ayudar a generar ideas. No obstante,
los estilos de aprendizaje – tal como los tipos de personalidad – raramente son puros.
Las organizaciones pueden utilizar múltiples estilos de aprendizaje, aprovechando
aspectos de cada uno de ellos para extraer las ventajas que puedan presentar.

3. FOCO EN LAS COMPETENCIAS

El papel educador de coach también debe focalizar las competencias personales y

organizacionales. Se trata de incentivar y desarrollar competencias que sean estrategias
para la persona y para la
organización. Las competencias
dependen del aprendizaje. Ellas no
son innatas.

3.1. ¿PERO PORQUE

LAS COMPETENCIAS?

Ellas dependen del conocimiento y

de las habilidades de casa persona
en la organización son tres
conceptos que se interponen y no
guardan fronteras definidas entre sí.

3.2. EL CONOCIMIENTO

Solamente se difunde cuando son utilizados procesos de aprendizaje por los cuales las
personas desarrollan nuevas capacidades de acción eficaz.

10
La tecnología de la información sola – sin embargo crítica para permitir la divulgación
de informaciones- no puede capturar ni almacenar conocimiento solamente las personas
puede hacer eso.

Se debe incluir el conocimiento tácito y el conocimiento explícito en esta disposición.

3.3. LA HABILIDAD

Relacionada con hacer cosas o aplicar el

conocimiento

Una habilidad es la capacidad de realizar

una tarea o un conjunto de tareas, utilizando conocimientos en conformidad con
determinados patrones exigidos por la organización o por la comunidad. La habilidad
envuelve conocimientos teóricos y aptitudes personales y se relaciona con la aplicación
de la práctica de esos conocimientos y aptitudes. A partir del conocimiento y las
habilidades, llegamos a las competencias. No hay un delimitador exacto para separar
cada uno de ellos.

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LA CADENA DEL CONOCIMIENTO – HABILIDAD – COMPETENCIA

CONOCIMIENTO
o Aprender a aprender.
o Saber qué y cómo.
o Información organizada y
estructurado.
o Bagaje y referencial
cognitivo.

HABILIDAD
COMPETENCIA
 Aplicación del conocimiento.
 Alcance de resultados a
 Saber hacer.
través del
 Transformar el conocimiento conocimiento.
en resultados.
 Saber hacer suceder.
 Resolución de problemas.
 Transformación del
 Negociación y gestión de conocimiento en
conflictos.
riqueza.
 Innovación y cambio.

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Prahalad y Hamel utilizan la expresión competencial esencial (core competence). Para
referirse a las capacidades que conducen a las empresas al liderazgo en su sector.
Ambos están preocupados con las competencias colectivas. El argumento es que suceso
organizacional depende de la identificación y del desarrollo de las competencias que
serán necesarias.

Así, del punto de vista de la organización, una competencia es el conjunto de

habilidades y tecnologías y no, una única habilidad o tecnología aisladas. Lo importante
es la integración de las competencias esenciales.

En otro trabajo explican que las competencias esenciales son derivadas del aprendizaje
colectivo en la organización, especialmente como coordinar las diversas habilidades y
tecnologías e innovar.

Las competencias esenciales, para ellos son la comunicación el desarrollo y un profundo

compromiso de las personas para trabajar en función de los objetivos organizacionales

Para que una competencia sea considerada esencial,

ella precisa atender a tres condiciones:

1. Valor percibido por los clientes

La competencia esencial de proporcionar
condiciones a la organización de agregar valor de
forma diferenciada y consistente a sus clientes

2. Diferenciación entre competidores

La competencia esencial debe diferenciar a distancia la empresa de sus
competidores. Precisa ser algo percibido por el mercado como especifico de la
marca, del producto o de la propia empresa

3. Capacidad de expansión
La competencia esencial debe favorecer el futuro crecimiento de la empresa. No
basta que ella sirva de base para los productos y servicios actuales; es necesario
que ella pueda sustentar la innovación y nuevos productos de servicio.

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Las competencias son habilidades críticas necesarias para trabajar eficazmente.

La organización, precisas definir sus competencias esenciales (core competencias)

para conquistar una ventaja competitiva. La ventaja competitiva es constituida de
aquellos factores que hacen diferenciar sus productos y servicios de los competidores
y ampliar su posición en el mercado. Muchas organizaciones definen jerarquías y
bloques de competencia para desarrollarlas en todos los niveles a fin de mejorar su
desarrollo global. Se trata de definir las competencias organizacionales, bien como las
competencias al nivel de grupo (equipos) e individual. En primer lugar ellas hacen una
evaluación respecto de las competencias técnicas humanas y necesarias.

A partir de la identificación de las competencias necesarias, dos elecciones se siguen:

comprar (buscar y admitir mejores talentos) o construir (entrenar y desarrollar los
talentos existentes. Obviamente, las decisiones sobre las personas debe enfocar como
ellas ingresan en la organización (proceso selectivo) y como se mueven dentro
(cambios, carrera y sucesión) y fuera de ella (separaciones) .Si los ejecutivos están
comprometidos con las competencias, ellos tendrán más condiciones de ayudar a las
personas en todos los niveles a mejorar sus habilidades y definir sus opciones de
carrera. Cuando la organización pretende construir competencias por el entrenamiento
y desarrollo, la clave del suceso esta en proporcionar experiencia y expertirce que
enfocan directamente el gap de competencias. Más allá de eso, la organización debe
definir programas alrededor de las competencias que deberán estar alineados con su

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estrategia organizacional. Sin querer prolongar este aspecto, la organización debe
utilizar varias alternativas de entrenamiento, entrenar en equipos, adoptar tecnología
apropiada e incluir clientes en el proceso.

MODELO DE AUDITORIA DE COMPETENCIAS

TIPO DE HABILIDADES CAMBIOS HABILIDADES

COMPETENCIA QUE QUE QUE
POSEEMOS OCURREN EN NECESITAREMOS
ACTUALMENTE NUESTRO EN EL FUTURO
NEGOCIO

TÈCNICA

HUMANA

GAP DE
COMPETENCIAS

15
 COMO LAS COMPETENCIAS ORGANIZACIONALES DEPENDEN DE
LAS COMPETENCIAS INDIVIDUALES

PRIORIDADES COMPETENCIAS PRIORIDADES DE LAS

ORGANIZACIONALES ORGANIZACIONALES PERSONAS

 Impulsadores de  Mejorar en los  Medidas y resultados

crecimiento procesos y en la de la persona
estructura de la
organización

 Factores críticos de  Competencias  Proyectos,

éxito individuales de las intervenciones y
personas herramientas de
R.H.

 Incentivos – clave  Necesidades  Ligaciones e

para el progreso culturales y de interrelaciones entre
comportamiento personas

COMO VOLVERSE UNA DISCREPANCIAS ENTRE ACCIONES PARA

EMPRESA REQUISITOS ACTUALES REDUCIR LAS
COMPETITIVA Y REQUISITOS DISCREPANCIAS
NECESARIOS

El coach puede participar de la construcción de competencias organizacionales

estimulando el desarrollo del conocimiento, de las habilidades y capacidades de la
personas y creando una cultura de aprendizaje con las siguientes acciones:

 Seleccionar candidatos con alto potencial de aprendizaje. Requiere

educación previa y experiencia relacionada con las mejores prácticas.
 Promover cambios de cargos en su área de actividad.
 Admitir y promover personas con elevada capacidad de aprendizaje

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  Incentivar cambios de cargos en su área de actividades para que las
personas puedan ejecutar diferentes actividades y aprender con eso.
 Separar personas que no aprenden – y explicarles las razones de eso.
 Ayudar a elaborar programas de entrenamiento y desarrollo para
incentiva el aprendizaje.
 Utilizar notas para aprender con malas experiencias ¿Cuáles son los
campos consumidos? ¿Qué hay que evitar?
 Utilizar notas para aprender con buenas experiencias ¿Cuáles fueron las
lecciones aprendidas? ¿Cuál es el resultado diferente que consiguió?
¿Cuál es el camino al éxito?

Estas acciones ayudan a las personas a mejorar su capacidad de aprendizaje y a

desarrollar sus competencias. La adopción de coaching, permite dar un fuerte impulso a
la construcción de competencias dentro
de la organización. Por tanto los coach
precisan estar directamente envueltos en
la definición de las competencias
esenciales de la organización y en la
elaboración de medios desarrollarlas e
incentivarlas.

4. FOCO EN EL DESEMPEÑO

Uno de los aspectos más próximos del coaching es el desempeño de aprendiz. Para
obtener resultado, es necesarios el desempeño. El desempeño es el camino adecuado
para el alcance de resultados previamente definidos. El desempeño depende de las
competencias que cada persona consigue reunir y utilizar en sus actividades. El despeño
puede y debe ser medido. No semestralmente o anualmente, pero constantemente en el
transcurso cotidiano. Existen indicadores para eso. El coach debe establecer de común
acuerdo como el aprendiz los indicadores de desempeño como las reglad del juego.

El coach precisa aclarar las consecuencias del desempeño de las personas.

Probablemente la mejor manera de configurar una cultura de aprendizaje parte de la

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distinción clara de las consecuencias del aprendizaje y del no aprendizaje. Las personas
tienden a hacer aquello en que son reconocidas y recompensadas y a evitar aquello en
que son castigadas. Al demostrar las consecuencias deseadas del aprendizaje, se abre el
camino para incentivar una cultura de aprendizajes en la organización. Algunas acciones
del coach permiten aclarar las consecuencias positivas del aprendizaje:

 Evaluar acciones de aprendizaje y los resultados obtenidos en las evaluaciones

del desempeño.
 Solicitar a los múltiples socios (superiores, subordinados), iguales y colegas,
clientes internos y externos, proveedores internos y externos). La evaluación del
desempeño a través de una visión de 360°.
 Recompensar a las personas cuando ellas
aprenden con los recuerdos de buenas
experiencias y malas experiencias.
 Dar atención especial a premios de
reconocimiento y recompensa para las personas
que anticipan necesidades de competencia y
estrategias de aprendizaje.
 Estimular y recompensar la experimentación.
 Crear bonos y sistema de incentivo al aprendizaje.
 Ayudar a las personas a ser responsables por resultados –sin castigar iniciativas
de experimentación que puedan fallar.

En suma, aprender con la experiencia cotidiana, aprender con los otros e incrementar el
reconocimiento para mejorar el desempeño.

5. FOCO EN LOS RESULTADOS

Los resultados dependen del desempeño. El coach debe

enfatizar las metas y los resultados a alcanzar y que
agreguen valor a las organizaciones y al cliente. Este es
el sentido estratégico de la actividad del coach: enfocar
a donde debe llegar el aprendiz y como llegar allá. No
obstante, en un mundo en intensos cambios, la meta, el

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objetivo puede cambiar. No siempre es posible tener certeza en cuanto a los cursos que
llevan al objetivo, cuando el objetivo es cambiable y dinámico. Es lo mismo que
entrenar puntería con un objetivo móvil. Eso requiere del coach las siguientes acciones:

 Administrar un proceso cambiante que se puede volverse dinamico e

incontrolable
 Transformar continuamente la actividad presente – en cuanto se trabaja dia a dia
– para proporcionar un futuro cada vez mejor.
 Liderar en el sentido de alcanzar un destino que no siempre es claro y definido
 Lidiar con cambios y rupturas en todo momento
 Conformar las necesidades de cambio personal

En la práctica, el coach debe funcionar como un agente de impulso – empujando

continuamente el aprendiz para resultados cada vez más desafiantes – y un agente de
transformación – proporcionando apertura para el aprendizaje y cambio de dirección a
nuevos paradigmas.

6. FOCO EN EL FUTURO

El coaching no debe contentarse apenas en el presente. El se proyecta en el sentido de

definir el futuro y crear las condiciones que permitan
construirlo, a partir de acciones actuales. Se vuelve necesario
crear una visión de futuro admitida y compartida entre coach y
aprendiz en lo referente a los caminos a ser recorridos. Eso
requiere del coach las siguientes acciones.

 Comenzar con el foco en resultados medibles de corto

plazo
 Crear una visión interactiva y dinámica, y no
simplemente un grande y definitivo plan para el futuro
 Abrir las fronteras para, así poder ampliar fronteras

Es indispensable que le coach conozca la trayectoria de realización pretendida por el

aprendiz para ayudarlo a construir un esquema de acción previamente acordado,
garantizar un futuro de éxito de largo plazo. Con este programa, el coach tiene donde
apoyar su compromiso y hacerlo funcionar como una brújula que apunta al norte los

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esfuerzos del aprendiz. Pero el no puede funcionar como una camisa de fuerza ni como
un esquema rígido e invariable que venga a enyesar el futuro del aprendiz.

7. FOCO DE LIDERZGO RENOVADOR

En verdad, el coaching es más que un liderazgo

refinado, sofisticado y ampliado. El coach precisa ser
un líder, aunque no todo líder sea un coach. Para ser un
coach, no hay necesidad de ser el jefe del aprendiz,
aunque los gerentes, jefes y supervisores directos seas
los coaches más probables en función del liderazgo
directo que se espera que ellos ejerzan junto a las
personas y no sobre las personas.

En verdad, el coaching proporciona una escuela práctica de liderazgo y

autoconocimiento que ninguna académica da, mientras el aprendiz gana apoyo y soporte
para su desarrollo personal y la organización gana una extraordinaria red de formación
continua y compromiso con el desempeño y con los resultados. ¿Puede haber algo más
útil que eso?

7.1. LAS PARADOJAS DEL LIDERAZGO

Es un mundo en constante cambio, los líderes reciben estímulos, señales de manera

ambigua y difusa, provocando ansiedad, desconfianza y cinismo. El resultado es un
ambiente organizacional caracterizando por comunicaciones contradictorias, paradojas y
sin integridad, que conducen a conflictos, disfunciones y resistencia a la participación y
el cambio.

Kanter da el nombre de “paradoja del liderazgo” a tales mensajes que hacen con que los
líderes se confronten con contradicciones. Los líderes precisan.

 Ser visionarios, mientras evitan todo lo que todavía no fue debidamente probado
 Ser innovadores, mientras preservan el status quo y mantienen la tradición
 Pensar estratégicamente e invertir en el futuro, mientras aseguran los números de
hoy

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 Continuar haciendo lo que siempre fue hecho, mientras hacen mejor, más
rápido y barato.
 Asumir riesgos, mientras evitan aumentar costo por fallas
 Reducir costos y aumentar productividad, mientras aumentan la calidad,
disminuyen gastos y atienden clientes, consumidores y usuarios.
 Producir resultados concretos, mientras invierten tiempo en comunicarse con
funcionarios, servir a los equipos y lanzar nuevos proyectos
 Ser leales a los superiores inmediatos y a los poseedores del poder, prestigio y
status de la cúpula, en cuanto apoyan informes directos a los funcionarios
 Conocer todos los detalles, mientras delegan y abandonan la implementación
para otros
 Disciplinar y controlar funcionarios, mientras los motivas y les dan poder
 Ser apasionadamente delicados y fanáticamente comprometidos, mientras deben
ser flexibles, responsables y capacitados para cambiar rápidamente la dirección
 Anunciar, liderar y apuntar la dirección, mientras son participativos, atentos y
colaboradores

Pero el liderazgo del que hablamos no es liderazgo simple del tipo transaccional –
preocupada apenas con la relación con las persona pero si el liderazgo renovador.
Aquel que proporciona e impulsa el aprendizaje y provoca el cambio y la
transformación dentro de la organización.

7.2. COMO HACEN LOS LIDERES MÁS EXITOSOS

Es una pesquisa amplia, Bennis identifico algunas características, comunes de los

líderes exitosos. Las principales características son:

 Desarrollar una imaginación compulsiva sobre el futuro de la empresa.

 Transformar la imaginación en realidad, concentrándose en las ideas
principales para llegar al éxito.
 Permanecer profundamente involucrados con en el aspecto principal de las
cosas, estimulando las acciones necesarias para realizar lo que fue
imaginado.
 Motivan a las personas a usar la imaginación.

21
  Articulan constantemente la imaginación para que se esparza por todos los
niveles y funciones de la organización, levantándola donde ella jamás
estuvo.
 Adoptan una actitud activa y personal en relación a los objetivos,
encarándolos como razones básicas para la vida.
 Trabajan con una filosofía opuesta a de los gerentes, intentando desarrollar
nuevos abordajes para encarar problemas desagradables.
 Encaran el trabajo como un acto de pasión de hacer aquello que gustan.
 Se preocupan con las ideas y como ellas afectan al personal, se relacionan
con las personas de modo empático e intuitivo, preguntándose “¿Qué
representan esos eventos y decisiones para nuestro equipo?”.
 Procuran las oportunidades para el cambio y desean alterar profundamente
las relaciones políticas, económicas y humanas, y que su compromiso y
sentido de identificación no dependen de títulos y tipos de trabajo.
 Crean estructuras organizacionales que, frecuentemente parecen turbulentas,
intensas y, a veces desorganizadas y caóticas, pero sus organizaciones
motivan a las personas que, no es raro, producen resultados mejores que los
esperados.

FOCO DEL COACHING ABORDAJE ¿QUÉ HACER?

EN LAS PERSONAS Humanas y personal Conocer a las personas

EN EL APRENDIZAJE Educacional y pedagógica Ayudar a las personas a
aprender

EN LAS COMPETENCIAS Enriquecedora Incentivar expectativas

elevadas

EN EL DESEMPEÑO Constructiva Dar apoyo intelectual y

emocional

EN LOS RESULTADOS Estratégica Indicar los camino por el

frente

EN EL FUTURO Proactiva y anticipativa Definir la visión a alcanzar

EN EL LIDERAZGO Impulsadora y energizadora Proporcionar incentivo y
RENOVADOR retroalimentación

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 8. COMO AMPLIAR EL CONTEXTO DE COACHING

 El ejecutivo de mayor mando en la empresa asume el papel de coaching principal,

por tanto debe actuar en dos vertientes que son la ubicuidad y conectabilidad.
 El coach principal debe buscar desarrollar en todos los coaches de la organización
las cinco configuraciones fundamentales de habilidades a saber.
1. Relacionando integridad con el comportamiento: Visión de aquello que debe
llegar a ser, la visión ayuda a las personas a creer, aprender y a expandir sus
habilidades en el sentido de alcanzar lo que ellas desean y eso permite que ellas
sean transformadas en lideres. La visión hace que las personas ganen la
confianza de las demás y las convenzan de eso.
2. Ligando cambios con ideas: Requiere de habilidades en comprender cuales son
las necedades a ser cambiada y como eso
debe suceder, es lo que denominamos de
pensamiento revolucionario.
 Revolución de visión
 Revolución de poder
 Revolución en la implementación
 Revolución en la complementación
 Revolución en el ser
 Revolución en la renovación
3. Ligando sentimientos con balance: En las organizaciones tradicionales las
personas precisan negociaciones, competición, para mejorar la capacidad de
autocontrol. Las organizaciones democráticas están siendo diseñadas para que
las personas puedan trabajar con sus emociones.
4. Ligando las personas con las otras: Las organizaciones tradicionales tenían
reglas para la relación de las personas como ocupantes de cargos, lar
organizaciones, democráticas y auto-gerenciadas imponen redes y canales de
comunicación natural que precisan ser incrementadas para sustentar a los
procesos de trabajo.
5. Ligando intención con resultados: El éxito organizacional puede ser medido
por los resultados que la organización produce y la calidad de vida en el trabajo
que ella fomenta, eso reduce el nivel de compromiso de las personas

23
 9. ¿USTED QUIERE SER GERENCIADO O LIDERADO?

La gerencia y liderazgo son necesarios en todos los niveles organizacionales en todas

las personas y equipos.

Liderazgo es una acciones y no una posición, donde se desarrollan sus habilidades de

lógica contextual, estos incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y construyen
la confianza de las personas para ir allá y más allá. Los líderes ayudan a las personas a
creer que lo imposible es posible, lo que lo vuelve altamente probable.

10. PASOS PARA MONTAR UNA AGENDA DE COACHING

1. Coaching comienza por la revisión del currículo personal, profesional y no por

lo que el aprendiz es, lo que el espera ganar con el proceso y para donde el desea
ir en su vida.
2. Las actitudes, el comportamiento manifestado y la comunicación interpersonal
son importantes para una evaluación final, pues representan respectivamente la
energía mental, energía física la energía emocional.
3. El coach y el aprendiz deben concordar con una ayuda de acciones, actividades y
definición de tiempo para el proceso en términos de días, semanas y meses.
4. El aprendiz y el coach se enlazan mutuamente para evaluar y revaluar el
progreso alcanzado, seis meses más tarde una nueva sesión repite el proceso y
ofrece al aprendiz nuevos niveles de desafíos y oportunidades.

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11. AYUDAS PARA MEJORAR LA TÉCNICA DE COACHING

 Genere un ambiente de coaching

 Escuche atentamente al aprendiz
 Haga preguntas al aprendiz
 Proporciones feedback útil al aprendiz

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 CONCLUSIONES

 El coaching está centrado en desaprender y aprender continuamente. Para

enseñar a aprender, el coach precisa ante todo ser un educador. Se se proyecta en
el sentido de definir el futuro y crear las condiciones que permitan construirlo, a
partir de acciones actuales. el coaching es más que un liderazgo refinado,
sofisticado y ampliado.
 El coach precisa ser un líder, aunque no todo líder sea un coach.
 Se vuelve necesario crear una visión de futuro admitida y compartida entre
coach y aprendiz en lo referente a los caminos a ser recorridos
 Aprendizaje es fundamental hoy tanto para el éxito personal como
organizacional.
 Los estilos de aprendizaje – tal como los tipos de personalidad – raramente son
puros. Las organizaciones pueden utilizar múltiples estilos de aprendizaje,
aprovechando aspectos de cada uno de ellos para extraer las ventajas que puedan
presentar.
 La adopción de coaching, permite dar un fuerte impulso a la construcción de
competencias dentro de la organización. Por tanto los coach precisan estar
directamente envuelto en la definición de las competencias esenciales de la
organización y en la elaboración de medios desarrollarlas e incentivarlas.
 El ejecutivo de mayor mando en la empresa asume el papel de coaching
principal, por tanto debe actuar en dos vertientes que son la ubicuidad y
conectabilidad.
 El coach principal debe buscar desarrollar en todos los coaches de la
organización las cinco configuraciones fundamentales de habilidades a saber.
 Liderazgo es una acción y no una posición, donde se desarrollan sus habilidades
de lógica contextual, estos incentivan la imaginación, desarrollan capacidades y
construyen la confianza de las personas para ir allá y mas allá. Los líderes
ayudan a las personas a creer que lo imposible es posible, lo que lo vuelve
altamente probable.

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