ADMINISTRACIÓN DE LA PRODUCCIÓN.

NOMBRE: Maria Yazmin Rugerio Cordero.

MATRÍCULA: AS16057
Fecha de Presentación del Trabajo. 08 de Mayo del 2019.
Nombre del Profesor: Ing. Carlos A. Vázquez Medina.
 RUGERIO CORDERO MARIA YAZMIN.

ESPECIFICAMENTE DE PRONOSTICO (TECNICA CUALITATIVA)

METODO DELPHI.

La explicación se basará en la forma que el autor lo realizó en su tesis de maestría

(puede consultarse en la biblioteca).

Se confeccionó una “bolsa de posibles expertos” o relación de éstos, en función de las

características siguientes: experiencia, competencia, creatividad, disposición a
participar en la encuesta, capacidad de análisis y de pensamiento, interés colectivista
y autocrítico.

Al tener en cuenta las características anteriores, se aplicó el instrumento 1, que solo

fue utilizado con los posibles expertos (Anexo 1).

Así se consideró una población de 50 probables candidatos de todo el país, por

estimación del autor y consultas a otros factibles expertos, de quiénes ellos
consideraron pudieran ser (la decisión de hacerlo o no se mantuvo en anonimato con
estos posibles expertos).

Al determinar el coeficiente de competencia se obtuvieron 30 personas que

integraron la bolsa de expertos a considerar en esta temática a partir del coeficiente
de competencia (K), en la que:

El coeficiente de competencia (K) del experto se determina como:

 Kc: coeficiente de conocimiento sobre el tema que se le pide opinión. Este

coeficiente se auto valora acorde con el valor de la escala (Anexo 1, pregunta
1). Este valor, propuesto por el posible experto, se multiplica por 0,1 y se
 obtiene una puntuación, v. g.: Si el posible experto marcó el número 8, éste se
multiplica por 0,1 y se obtiene 0,8; luego, Kc = 0,8.
 Ka: coeficiente de argumentación. Este coeficiente se autoevalúa en alto (A),
medio (M) o bajo (B) como el grado de influencia de las fuentes siguientes:
análisis teóricos realizados por el posible experto, su experiencia obtenida,
trabajos de autores nacionales, trabajos de autores extranjeros, su propio
conocimiento del estado del problema en el extranjero y su intuición (Anexo 1,
Tabla 2). Veamos la tabla 2 de este anexo:

Al observar la tabla, en el aspecto: fuentes de argumentación, las propuestas revisadas

(Campistrous, 1998), (Valdés, 1999)…, no distinguen entre las categorías de Alto,
Medio y Bajo, a partir del indicador: trabajos con autores nacionales (observe los
valores que aparecen en la parte superior entre paréntesis y no marcados en negrita, a
partir del indicador trabajos de autores nacionales), adjudicándole la misma
puntuación a cada rubro; por lo que se propone su diferenciación a partir de los
valores que aparecen debajo de la barra en negrita, para que queden bien
diferenciadas cada una de las categorías de las fuentes de argumentación.
De acuerdo con los puntos obtenidos, este coeficiente recibe el valor de 0.796, (suma
de cada rubro de este indicador, vea en el Anexo 1, Tabla 2, valores marcados con una
`X´). Entonces el coeficiente de competencia de este experto estará dado por: K = ½
(0,8 + 0,796) = 0, 798 ≈ 0,8, que en este caso es alto, debido a que:

 Sí 0,8 £ K £ 1; entonces, el coeficiente de competencia es alto.

 Sí 0,5 £ K < 0,8: coeficiente de competencia medio
 Sí K < 0,5: coeficiente de competencia bajo

Es importante aclarar que los valores de cada uno de los rubros de la segunda tabla
del anexo 1 son de interés del investigador, por lo que no deben de aparecer en la
misma.

Para los efectos de esta encuesta se determinó excluir a 25 personas como posibles
expertos por alcanzar un bajo coeficiente de competencia (muchos fueron profesores
de la Educación Técnica y Profesional con mucha experiencia, pero les faltaban otros
requisitos). Por lo que quedaron 25 expertos.

1. Marque con una cruz (X), en la tabla siguiente, el valor que se corresponde con
el grado de conocimiento que usted posee sobre el tema “determinación de
indicadores para evaluar la calidad de la educación”. (Considérese que la escala
que se le presenta es ascendente, es decir, el conocimiento sobre el tema
referido va creciendo desde 0 hasta 10).

2. Realice una autoevaluación del grado de influencia que cada una de las fuentes,
que se le presenta a continuación, ha tenido en su conocimiento y criterios
sobre la determinación de indicadores para evaluar la calidad de la educación.
Para ello marque con una cruz (X), según corresponde, en: A (al-to), M (medio
o B (bajo).
(CAMPISTROUS PEREZ, 1998)
 MODELO DE SERIES DE TIEMPO (METODO CUANTITATIVO).

Métodos de Suavizamiento de la Serie

1. Promedio móvil

Un promedio móvil se construye sustituyendo cada valor de una serie por la

media obtenida con esa observación y algunos de los valores inmediatamente
anteriores y posteriores. Se mostrará este método con los siguientes ejemplos:

2. Ejemplo 1. Aplicar el método de promedios móviles para el pronóstico de

ventas de gasolina a partir de la siguiente información:

Se considerará el promedio móvil a partir de las tres observaciones más recientes.

En este caso se utilizará la siguiente ecuación:

Los promedios móviles también se pueden construir tomando en cuenta valores

adyacentes de las observaciones, por ejemplo: En el caso de determinar el promedio
móvil para tres observaciones adyacentes de la tabla anterior, se tiene:
 3. Promedios móviles ponderados Para mostrar el uso de éste método, se
utilizará la primera parte del ejemplo anterior de la venta de gasolina. El
método consiste en asignar un factor de ponderación distinto para cada dato.
Generalmente, a la observación o dato más reciente a partir del que se quiere
hacer el pronóstico, se le asigna el mayor peso, y este peso disminuye en los
valores de datos más antiguos. En este caso, para pronosticar las ventas de la
cuarta semana, el cálculo se realizaría de la siguiente manera:

Puede observarse que el dato más alejado (correspondiente a la primera semana)

tiene el factor de ponderación más pequeño, el siguiente tiene un factor de
ponderación del doble que el primero y el dato más reciente (que corresponde a la
tercera semana) tiene un factor de ponderación del triple del primero. Los pronósticos
para las diversas semanas se presentan en la siguiente tabla. En todos los casos, la
suma de los factores de ponderación debe ser igual a uno.
(CAMPISTROUS PEREZ, 1998)
 MODELOS DE INVENTARIOS.

Modelos de inventarios para varios periodos.

Cuadro comparativo de los modelos:

Característica Modelo Q – cantidad fija Modelo P – periodo

fijo
Cantidad del pedido Cantidad de pedido Q constante Q variable (en cada
pedido)
Cuando se coloca el R – inventario por debajo del T – cuando llega al
pedido punto de reorden periodo entre revisiones

Registrar En cada movimiento de los Se registra solo en el

artículos periodo de revisiones
Tamaño del Inferior al de periodo fijo Mayor al de cantidad fija
inventario

Tiempo para Mayor dado el registro

mantenerlo permanente
Tipo de artículos De alto precio, críticos e
importante
 El inventario solo se
 La demanda del producto es cuenta en momentos
constante en el periodo. concretos T (cada
 El tiempo de entrega es semana, cada mes,
constante. etc.)
 El precio unitario es constante.  Se aplica cuando los
 El costo de mantener el proveedores hacen
inventario se basa en el visitas periódicas o
 inventario promedio se quieren
 Los costos de preparación o de consolidar
pedido son constantes. transportes o se
 Todas las demandas del quiere facilitar su
producto están satisfechas. registro contable
 Requieren un nivel
más alto de
existencias de
seguridad


http://www.investigacion-operaciones.com/inventarios_EOQ.htm
 MINIMOS DE CUADRO.

De acuerdo a la información mostrada a continuación, determina ¿Cuáles serán los

costos en cada jornada de trabajo de 40 horas?

Con esta ecuación de mínimo cuadro se puede predecir los costos aproximados de
acuerdo a las horas laboradas.

(Herrera, 2012)
PROMEDIO MOVIL.

Promedio de ventas en unidades en el período t

Sumatoria de datos

Ventas reales en unidades de los períodos anteriores a t

Número de datos

Una compañía presenta en el siguiente tabulado el reporte de ventas correspondiente

al año 2009.
Teniendo en cuenta los datos anteriores, se debe calcular un pronóstico mediante la
técnica de Promedio Móvil utilizando:

 Un período de 3 meses (a partir de abril de 2009)

 Un período de 6 meses (a partir de julio de 2009)

El objetivo consiste en identificar con cuál de los dos períodos del pronóstico se
obtiene mayor precisión al compararse con las ventas reales del reporte.
Solución
Al ser un pronóstico con un período móvil de 3 meses, este deberá efectuarse a partir
del mes de abril, es decir que para su cálculo tendrá en cuenta tres períodos, es decir,
Enero, Febrero y Marzo.

Luego para efectuar la previsión del mes de Mayo, deberán tenerse en cuenta los
últimos tres períodos que anteceden al mes de Mayo, es decir Febrero, Marzo y Abril.

De esta manera se efectúan las previsiones restantes obteniendo el siguiente

resultado:
El pronóstico restante al ser un pronóstico con un período móvil de 6 meses, este
deberá efectuarse a partir del mes de Julio, es decir que para su cálculo tendrá en
cuenta seis períodos, es decir, Enero, Febrero, Marzo, Abril, Mayo y Junio.

De esta manera se efectúan las previsiones restantes obteniendo el siguiente

resultado:
Aunque existen diversos indicadores de precisión de un pronóstico, en este caso el
resultado es más que evidente, pues podemos observar como el pronóstico con un
período móvil de 3 meses logra aproximarse en una mayor medida a las ventas reales
del año 2009 con relación a las previsiones obtenidas mediante el pronóstico con un
período móvil de 6 meses.

(López)
 SUAVIZACION EXPONENCIAL.

El pronóstico de suavización exponencial simple es óptimo para patrones de

demanda aleatorios o nivelados donde se pretende eliminar el impacto de los
elementos irregulares históricos mediante un enfoque en períodos de demanda
reciente, este posee una ventaja sobre el modelo de promedio móvil ponderado ya que
no requiere de una gran cantidad de períodos y de ponderaciones para lograr óptimos
resultados.

FORMULA.

Para efectos académicos suele proporcionarse el factor de suavización, sin embargo

en la práctica éste es comúnmente hallado de la forma descrita arriba.

EJERCICIO.

En Enero un vendedor de vehículos estimó unas ventas de 142 automóviles para el

mes siguiente. En Febrero las ventas reales fueron de 153 automóviles. Utilizando una
constante de suavización exponencial de 0.20 presupueste las ventas del mes de
Marzo.
Solución

Podemos así determinar que el pronóstico de ventas para el período 3

correspondiente a Marzo es equivalente a 144 automóviles.
 PLANEACION AGREGADO DE PRODUCCION.

La gerencia de Warwick Manufacturing Company está dispuesta a ofrecer cambios de

precios a sus clientes como incentivo para que compren palas antes de las temporadas
tradicionales.
El personal de ventas y marketing de Warwick estima que la demanda de palas
resultante de los cambios de precios sería la siguiente:

Calcule el plan de producción óptimo de acuerdo con el nuevo programa de demanda.

Compárelo con el plan de producción óptimo que se determinó según el programa de
demanda original. Evalúe los efectos potenciales de esta forma de administración de la
demanda.

Solución 2:

VARIABLES DE DECISIÓN
Producción Inv.
rimestre Producción Subcontratación Contratados Despedidos Trabajador
Regular Final
Demanda Extra (Bi) (Ci) (Ei) (Fi) Totales (Gi)
(Ai) (Di)
120000 120000 0 0 30000 0 0 30
180000 170000 0 0 20000 12.5 0 42.5
180000 170000 15000 0 25000 0 0 42.5
160000 120000 15000 0 0 0 12.5 30
Subtotales 580000 30000 0 75000 12.5 12.5
Costo
3.5 3.7 4.2 0.28 1000 600
Unitario
Costo
2182000
Total

El planteamiento de las variables, función objetivo y restricciones es el mismo que en

el ejercicio anterior, cambiando solamente los datos de la demanda original. La
solución óptima es:

RESTRICCIONES
Trimestre Producción Producción Inv. Trabajadores
Demanda Subcontratación
Regular Extra Final Totales
1 120000 120000 15000 5000 30000 30
2 180000 170000 15000 5000 20000 42.5
3 180000 170000 15000 5000 25000 42.5
4 160000 120000 15000 5000 0 30
SOLUCION ÓPTIMA.

Trimestre CÁLCULO AJUSTADO A 13 TRABAJADORES

Traba
Producc jador
Demanda Producció Subcontrat Inv. Contrata Despe
ión es
n Extra ación Final dos didos
Regular Totale
s
3000
1 120000 120000 0 0 0 0 30
0
2 180000 172000 0 0 2200 13 0 43
 0
2900
3 180000 172000 15000 0 0 0 43
0
4 160000 120000 11000 0 0 0 13 30
Subtotale
584000 26000 0 81000 13 13
s
Costo
3.5 3.7 4.2 0.28 1000 600
Unitario
Costo 218368
Total 0
SOLUCION ÓPTIMA CON VALORES ENTEROS.

Este nuevo plan de producción representa un costo menor respecto al planteamiento

anterior, debido a que la demanda se distribuye de manera más equitativa entre los
trimestres, reduciendo la necesidad de contratar personal en el segundo trimestre, de
mantener productos en inventario y de producción en tiempo extra.

(ING. ABEL MENDEZ)

 COSTOS DE PLANEACION AGRAGADA.

La planeación agregada (También llamada programación agregada) busca determinar

la cantidad y los tiempos de producción necesarios para el futuro intermedio, a
menudo con un adelanto de 3 a 18meses. Los administradores de operaciones tratan
de determinar la mejor forma de satisfacer la demanda pronosticada ajustando los
índices de producción, los niveles de mano de obra, los niveles de inventario, el
trabajo en tiempo extra, las tasas de subcontratación, y otras variables controlables.
Por lo general, el objetivo de la planeación agregada es minimizar los costos para el
periodo de planeación

. Sin embargo, existen otros aspectos estratégicos más importantes que el costo bajo.
Estas estrategias pueden ser suavizar los niveles de empleo, reducir los niveles de
inventario, o satisfacer un nivel de servicio alto. Para los fabricantes, el programa
agregado asocia las metas estratégicas de la empresa con los planes de producción,
pero en las organizaciones de servicio el programa agregado relaciona las metas
estratégicas con los programas de la fuerza de trabajo. La planeación agregada
necesita cuatro elementos:

•Una unidad general lógica para medir las ventas y la producción, como unidades de
aire acondicionado en GE o cajas de cerveza en Anheuser-Busch

•Un pronóstico de demanda para planear un periodo intermedio razonable en estos

términos agregados

•Un método para determinar los costos, el cual se estudia en este capítulo

•Un modelo que combine los pronósticos y costos con la finalidad de tomar las
decisiones de programación apropiadas para el horizonte de planeación. En este
capítulo describimos la decisión de planeación agregada, mostramos cómo encaja el
plan agregado en el proceso general de planeación, y describimos varias técnicas que
usan los administradores para desarrollar un plan agregado. Ponemos énfasis tanto en
las empresas de manufactura como en las del sector servicios
 PLAN MAESTRO DE PRODUCCIÓN.

Un plan maestro de producción en una empresa, con el que planificaremos la

producción con los siguientes datos:

 Inventario inicial: Cantidad de piezas que tenemos en stock al iniciar la semana

 Pedidos: Cantidad de piezas a entregar esa semana
 Plan de producción: Cantidad de piezas a producir esa semana
 Inventario final: Cantidad de piezas que tenemos en stock al finalizar la semana
La empresa de nuestro ejemplo tiene una capacidad de 1200 piezas/semana y tiene
como norma tener stock de seguridad de al menos 100 piezas. Trabaja de lunes a
viernes, con 2 turnos de 8 horas.

La fábrica produce piezas bajo pedido, que le suelen llegar con 12 semanas de
antelación, es decir, 12 semanas antes ya conoce los pedidos que puede tener, por
tanto, realizaremos el plan de producción maestro para esas 12 semanas.

Los proveedores tienen un plazo de entrega de 4 semanas.

La empresa cuenta con un inventario inicial en la semana 1 de 300 piezas y los datos
de los pedidos para las siguientes 12 semanas son:

Si nos fijamos en los pedidos, vemos que hay semanas cuyo valor es superior a la
capacidad semanal de la empresa. Normalmente, esta empresa no ha tenido nunca
problemas para entregar los pedidos a tiempo, pero para los siguientes 3 meses tiene
un pico de trabajo y tenemos que planificar la producción mediante el plan maestro de
producción para entregar todos los pedidos a tiempo.
Con los datos de los pedidos, junto con los de inventario inicial e inventario final,
determinaremos la cantidad de unidades a producir por semana para cumplir todos
los pedidos.

Vamos a ver cómo.

La casilla de inventario inicial de una semana, es igual a la del inventario final de la

semana anterior, menos en el caso de la semana 1 que ya conocemos su valor:

El inventario final es igual al inventario inicial, más las unidades producidas, menos
los pedidos:

Este valor, como norma de la empresa debe ser siempre mayor a 100 y para que se
cumplan los pedidos debe ser siempre mayor a 0 (pero nos encontraríamos en una
situación crítica).

Como tenemos una capacidad de producción de 1200 piezas a la semana, la casilla de

plan de producción la podemos completar inicialmente con ese valor para las 12
semanas.

Por tanto, si completamos todas las casillas, teniendo en cuenta lo anterior nos queda
de la siguen manera.
Como vemos hasta la semana 5 todo funciona perfectamente. Aunque en las semanas
2 y 3 los pedidos son mayores que la capacidad, con el inventario final vamos
completando la cantidad que nos falta para cumplir con la entrega de los pedidos.

Sin embargo, a partir de la semana 6, la empresa de ve desbordada ya que no es

posible alcanzar el nivel de producción que le exigen los pedidos.

De no haber hecho un plan maestro de producción, esta empresa se hubiera visto en

serios problemas con el cliente, lo que hubiera provocado seguramente la cancelación
de los pedidos, con la consecuente reducción de ingresos para la empresa, con las
consecuencias que conlleva.

Por tanto, vamos a ver cómo podemos salvar la situación y cumplir todos los pedidos.

Necesitamos aumentar la capacidad de producción, pero no la podemos aumentar de

una semana para otra, sino que debe ser gradualmente.

Para ello, se decide que durante las semanas 3 y 4 los operarios trabajen 2 horas
extras más cada día, con lo que se aumentaría la capacidad de producción a 1300
piezas/semana.

Esta capacidad no es suficiente para abastecer los pedidos de la semana 5 a la semana

9, por lo que durante esas semanas, se decide contratar más operarios de forma
temporal y crear un tercer turno de trabajo, por lo que se alcanza la capacidad de
1600 piezas/semana.

En la semana 10, la empresa volvería a 2 turnos, pero trabajando 2 horas extras más
cada día y las últimas 2 semanas volvería al horario normal de trabajo.

Después de este reajuste en la capacidad de producción, el plan maestro de

producción queda de la siguiente manera:
Ahora todos los pedidos se cumplen a tiempo. Tenemos una situación crítica en la
semana 8 por quedarnos a 0 en el inventario final, pero se asume ya que se corregirá a
la semana siguiente.

Como el plazo de entrega de los proveedores es de 4 semanas, los pedidos a 4

semanas visto ya no pueden ser modificados, los de las 4 semanas siguientes pueden
modificarse ligeramente y los de las 4 últimas semanas sí que pueden variar:

Si esta situación continua en el futuro, es decir, que los pedidos superen la capacidad
normal de la empresa, la forma de ir aumentando gradualmente la capacidad de
producción, aprovechando los recursos al máximo y aumentando recursos (operarios
y maquinaria) con criterio es mediante la implementación de herramientas lean
manufacturing.

(Aparicio)
 CALCULO DE LA CAPACIDAD.

Cómo determinar la capacidad de producción real en los distintos procesos que

ejecutan las empresas.
Al medir un proceso resultaron estos tiempos

De donde obtenemos que:

Tiempo promedio = 5.56 min

tmin = 4 min 52 seg

tmáx = 6 min 7 seg
Una jornada de trabajo tiene 8 horas; pero sabemos que las personas no podemos
mantener un trabajo totalmente continuo en períodos largos de tiempo (relativos a la
jornada). Es decir: de las 8 horas disponibles, no podemos esperar que se producirá
todo el tiempo. Se acumulan pequeños momentos de no producción. A ese tiempo no
efectivo en trabajo, le denominaremos “Tiempo no efectivo” o, también lo conocemos
como: grado de eficiencia de la mano de obra; normalmente es representado con un
porcentaje. Por estudios realizados, se conoce que, con normalidad, en grupos bien
dirigidos esta eficiencia alcanza un 85%; es decir las personas hacen trabajo efectivo
solo el 85% de su jornada de 8 horas. 80 minutos son, muy normalmente, gastados en
cosas como: estirarse un poco, alguna conversación con compañeros, ir al baño, tomar
agua, arreglar cosas, baja por cansancio, etc.

Entonces, para el caso de la tabla de tiempos anterior:

(8 x 60 / 5.56) x 0.85 = capacidad de producción máxima

Resultado: 73 unidades por jornada de 8 horas.

Con este dato, ya sabemos cuanta es la máxima producción que esperaríamos de este
proceso si todo transcurriera con normalidad y sin tropiezos adicionales; pero, todo
gerente experimentado sabe que no existe un proceso sin tropiezos ni alteraciones de
diversa índole, que ocurren y que no tienen que ver con el rendimiento propio del
personal, sino se deben a otros factores. Esos inconvenientes productivos también
tienen su impacto directo en alterar la capacidad de diseño y deben ser considerados
al establecer nuestra capacidad real de producción.

Capacidad máxima de proceso x 0.88 = capacidad real de producción en el proceso

analizado.

Donde el número 0.88 es un factor de merma inherente al proceso. Este es propio

para cada proceso y para cada empresa, por tanto el valor usado en este ejemplo es
solo para ilustrar cómo altera la capacidad real de producción.

Por tanto, nuestra verdadera capacidad de producción, muy realistamente calculada,

será esta:

Capacidad de producción = (8*60)/5.56) x 0.85 x 0.88 = 64 unidades

Este valor será considerado como nuestra capacidad real de producción y con relación
a él debe medirse diariamente el rendimiento obtenido en las jornadas; lo que
observaremos en una gráfica será la eficiencia del proceso; El cálculo realizado nos
marca cuál es el nivel que tomaremos como nuestro 100% de eficiencia.

Un administrador inexperto, pudiese basar sus estimaciones (y por tanto sus

decisiones e instrucciones) en el tiempo medido. Entonces, habría dicho que su equipo
tiene una capacidad de producir 86 unidades por jornada. ¡En solo una semana de
trabajo planificando entrega de pedidos con este dato, habría podido incurrir en
incumplimientos hasta de un día y medio!… Afectando imagen, credibilidad y
confiabilidad de su empresa y, por añadidura, en sus oportunidades de negocio.

Efecto de las variaciones respecto de la capacidad calculada

La administración de procesos debe velar por controlar y dirigir los grupos de

producción buscando mantener una eficiencia lo más cercana posible al 100%, ya
que, variaciones muy marcadas, tienen impacto directo en los costos de producción y
en la competitividad por tiempos de entrega. Por ejemplo, si se establece que para un
lote de 100 unidades de un producto deben emplearse 4 horas según cálculo basado
en la capacidad de producción calculada, y al terminarse de producir el lote se
determinó que se emplearon 5 horas; si la hora estándar de mano de obra tiene un
costo de $10.00 significa que el lote sufrió un incremento de costo de mano de obra
del 25% y si la mano de obra representa el 30% del costo del producto, significaría
que el costo de cada unidad producida se vio incrementado en un 7.5%… ¿Ve la
importancia?

En la aplicación práctica aconsejo que estas variaciones no sobrepasen un 3 o 4%; de

esta forma ahora tenemos un rango de eficiencia que llamaremos “eficiencia
satisfactoria”. Cada vez que la producción real indique que caemos fuera de ella,
diremos que es una eficiencia no satisfactoria.

(Morales)
 LISTA DE MATERIALES Y MRP.

La empresa Manzana produce y distribuye computadores. Dos de sus modelos más

famosos, ManBook y ManBook Pro, usan el mismo chip en su interior (sólo se
diferencian por los materiales de sus carcasas), el M4. El problema que ha tenido esta
compañía con sus productos estrella, es que el chip en su interior se calienta
demasiado y falla. Por esto, se debe considerar una demanda independiente del chip
M4 de 100 unidades semanales, las cuales son para venta directa a clientes a través de
los servicios técnicos. Los ManBook y ManBook Pro son armados por Manzana en
cantidades mínimas de producción, pero el chip M4 es comprado a un proveedor
asiático el cual impone un volumen mínimo de compra. La demanda estimada para los
ManBook y ManBook Pro para las próximas ocho semanas es:

Además, se sabe que: el tamaño de lote para el ManBook Pro y el chip M4 es igual a la
cantidad mínima de producción/compra. Antecedentes adicionales se resume en la
siguiente tabla correspondiente al Registro del Inventario.

Determine cuándo y en qué cantidades deben ser realizados los pedidos del
computador ManBook. Para determinar el tamaño de lote use la política del Costo
Unitario Mínimo. Asuma que el costo unitario de mantener inventario es de $1,65
por semana, y el costo de hacer un pedido es de $1.000.
En primer lugar consideramos las necesidades brutas del producto ManBook. En
el Registro del Inventario (IRF) se detalla que se dispone de un inventario inicial de
500 unidades y que no se considera mantener inventario de seguridad para dicho
producto. En consecuencia, el saldo disponible proyectado (esto es el inventario al
final de una semana) para la semana 1 es de 300 unidades que corresponde a
descontar 200 unidades (necesidad bruta) al inventario inicial. En la semana 2 existe
una entrada programada de 620 unidades (notar la diferencia entre una entrada
programada y una entrada de pedido planeada). De esta forma el inventario (saldo
disponible proyectado) al final de la semana 2 será de 720 unidades (300 unidades
que vienen de la semana 1 + 620 de entradas programas en la semana 2 – 200
unidades de necesidad bruta de la semana 2). Las 720 unidades disponibles al final de
la semana 2 permiten satisfacer los requerimientos brutos de las semanas 3, 4 y 5,
quedando 50 unidades de saldo al final de la semana 5. Luego la necesidad neta de la
semana 6 es de 190 unidades (240 unidades de necesidad bruta – 50 unidades del
saldo disponible proyectado para la semana 5).Se puede observar por tanto que las
necesidades netas de Manbook son a contar de la semana 6 y a partir de este
 momento comenzamos a agrupar las necesidades utilizando la política de lotificación
denominada Costo Unitario Mínimo (se recomienda revisar otras alternativas de
lotificación descritas en el artículo.
Considerar un pedido por 190 unidades para satisfacer la necesidad neta exacta de
la semana 6 (lo cual no genera costos de almacenamiento o inventario pero sí un costo
de emisión de pedido de $1.000). El costo total incurrido ($1.000) se divide por el
tamaño del pedido (190 unidades) siendo el costo unitario de $5,263.
1. Agrupar las necesidades de las semanas 6 y 7 y hacer un pedido por 410
unidades (190+220). El costo de emisión de pedido se mantiene en $1.000, no
obstante el costo de almacenamiento será de $363 (se almacenan 220 unidades al
final de la semana 6 a un costo unitario de almacenamiento semanal de $1,65). El
costo unitario es $3,324 ($1.363/410).
2. Realizar un pedido único por 640 unidades (190+220+230). El costo de
almacenamiento es $1.122 (se almacenan 450 unidades al final de la semana 6 y 230
al final de la semana 7, es decir, (450+230)*$1,65). El costo de emisión de $1.000 es
fijo por pedido independiente del tamaño del pedido. En consecuencia el costo
unitario será de $3,316 ($2.122/640) el cual corresponde al primer (y único en este
ejemplo) costo unitario mínimo. Se concluye que se debe realizar un pedido de 640
unidades para satisfacer las necesidades netas exactas de la semana 6 a la
semana 8, el cual se emite en la semana 5 dado un tiempo de reposición o lead
time de 1 semana.
Continuando con el análisis ahora es el turno de planificar los requerimientos del
producto final ManBook Pro y el chip M4. Para favorecer la lectura de nuestros
usuarios incluimos nuevamente la tabla resumen del resultado del MRP.
Luego en el caso del producto ManBook Pro es de Tamaño Fijo de Pedido de 350
unidades (según lo descrito en el Registro del Inventario). El inventario disponible al
final de la semana 1 para dicho producto es de 280 unidades correspondientes al
inventario inicial – el inventario de seguridad – la necesidad bruta de la semana 1. En
este contexto resulta intuitivo observar que la primera necesidad neta es para la
semana 4 por 140 unidades (150-10, siendo las 10 unidades el saldo disponible
proyectado al final de la semana 4). Por tanto se requiere la recepción de un pedido
planeado por 350 unidades al inicio de la semana 4 el cual se emite con 2 semanas de
antelación dado el tiempo de producción. De esta forma el inventario al final de la
semana 4 será de 210 unidades lo cual satisface a la vez las necesidades brutas de las
semanas 5 y 6. Finalmente se requiere la entrada de un nuevo pedido planeado por
350 unidades en la semana 7, siendo éste emitido en la semana 5.
Finalmente es necesario considerar las necesidades del chip M4. Notar que las
necesidades brutas corresponderán a la suma de los requerimientos semanales de
100 unidades para ofertar a los servicios técnicos (según se detalla en el enunciado)
más lo que corresponda como necesidad para la fabricación de los productos
Manbook y Manbook Pro. Por ejemplo, en la semana 5 existe una necesidad bruta de
1.090 chips (640 para la fabricación de Manbook + 350 para la fabricación de
Manbook Pro + 100 unidades para servicio técnico).
Adicionalmente se puede apreciar que el inventario disponible del chip M4 es
suficiente para cubrir los requerimientos de la semana 1 a la semana 4, observándose
necesidades netas en la semana 5 y 6 las cuales son cubiertas con pedidos de 1.000
unidades (el chip M4 al igual que el producto ManBook Pro utilizan la política de
lotificación de Tamaño Fijo de Pedido) emitidos en las 3 y 4, respectivamente, dado un
lead time de 2 semanas.
 SISTEMAS DE INVENTARIOS.

1. Modelo de un solo pedido

Si Co = Costo por unidad de demanda sobrestimada

Cu = Costo por unidad de demanda subestimada
P = Es la probabilidad sea vendida y (1-P) la probabilidad de que no se venda.

La ecuación del costo marginal esperado es:

𝑃(𝐶𝑜) = (1 − 𝑃)𝐶𝑢
Por tanto P es:
𝐶𝑢
𝑃≤
𝐶𝑜 + 𝐶𝑢
Ejemplo 1:
Un vendedor de periódicos paga $0.20 por cada periódico y lo vende a $0.50, por
tanto:
Co = $0.20 Cu = $0.30 P = 0.3/0.50 = 0.6 que es la probabilidad de que los
periódicos se vendan, ahora interesa determinar la cantidad Q de periódicos a
comprar, para lo cual se determina el valor de Z en la distribución normal.

P=0.60

Z=distr.norm.estand.inv(0.60) = 0.253
Por tanto si con base en datos históricos la media de periódicos vendidos es de 90 con
desviación estándar de 10, la cantidad de periódicos a comprar es la media más una
cantidad extra:

P=0.60

X = 90 + 0.253*10 = 93 (cantidad extra de

compra 3)

Xmedia =90
Ejemplo 2:

Un hotel cerca de un estadio, normalmente se llena cuando hay partido de Futbol, si

todas las habitaciones están reservadas, se registran cinco cancelaciones en promedio
de último minuto, con una desviación estándar de tres. La tarifa por habitación es de
$80. Si se sobrevende la habitación, el hotel busca acomodo en otro hotel cercano a un
costo de $200. ¿Cuántas habitaciones debe sobrevender el hotel?

Cu = 80 Co = 200 P = 80/(80 + 200) = 0.2857

Con base en la distribución normal

La Z correspondiente a esta probabilidad acumulada es: -0.5699.

Por tanto la cantidad a sobrevender es:

Q = Media + Z s = 5 – 0.5699*3 = 5 – 1.7097 = 3.3 = 3.

Por tanto como política de pedido único el hotel debe sobrevender tres habitaciones.

Con base en una distribución discreta con datos históricos reales

Otro método a través de una distribución discreta con datos históricos reales y un
análisis marginal, por ejemplo con los datos siguientes para el caso del hotel:

No presentados Probabilidad Prob. Acum.

0 0.05 0.05
1 0.08 0.13
2 0.10 0.23
3 0.15 0.38
4 0.20 0.58
5 0.15 0.73
6 0.11 0.84
7 0.06 0.90
8 0.05 0.95
9 0.04 0.99
10 0.01 1.00

Con estos datos se crea la tabla que muestra el efecto de la sobreventa. La mejor
estrategia para sobrevender es la que representa el costo mínimo:
No. de Cantidad de reservaciones sobrevendidas
person
as que
no se Probabi
presentar lidad
on 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
0 0.05 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800 2000
1 0.08 80 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600 1800
2 0.10 160 80 0 200 400 600 800 1000 1200 1400 1600
3 0.15 240 160 80 0 200 400 600 800 1000 1200 1400
4 0.20 320 240 160 80 0 200 400 600 800 1000 1200
5 0.15 400 320 240 160 80 0 200 400 600 800 1000
6 0.11 480 400 320 240 160 80 0 200 400 600 800
7 0.06 560 480 400 320 240 160 80 0 200 400 600
8 0.05 640 560 480 400 320 240 160 80 0 200 400
9 0.04 720 640 560 480 400 320 240 160 80 0 200
10 0.01 800 720 640 560 480 400 320 240 160 80 0
Costo 337.6 271.6 228 212.4 238.8 321.2 445.6 600.8 772.8 958.8 1156
total

Se observa que el costo mínimo se presenta cuando se toman 3 reservaciones de más.

 Bibliografía
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