Datos del estudiante

Nombre: MARIA TRINIDAD CUEVAS ÁLVAREZ

Matrícula: 17004633

Nombre de la Evidencia LA EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO NO SIRVE PARA NADA

de Aprendizaje:

Nombre del Módulo: EVALUACIÓN DEL DESEMPEÑO

Nombre del asesor: LETICIA YADIRA ELIZARRAZ MERINO

Fecha de entrega: 17 SEPTIEMBRE 2018

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impreso, electrónico, magnético, incluyendo el fotocopiado, la fotografía, la grabación o un sistema de recuperación de la información, sin la autorización por escrito de la
Universidad Virtual del Estado de Guanajuato, debido a que se trata de información confidencial que sólo puede ser trabajado por personal autorizado para tal fin.
 INTRODUCCIÓN

El desempeño de los trabajadores cobra cada día mayor relevancia, y las organizaciones
están conscientes de que son un elemento fundamental e importante de considerar
cuidadosamente en el proceso de dirección estratégica. La redacción de este artículo se llevó
a cabo en medio de un intenso trabajo profesional y académico que nos convoca desde hace
ya un tiempo, y en este devenir profesional, tratando de vincular el trabajo del auditor y del
administrador de personal, han surgido muchas cosas nuevas e interesantes que afectan
directamente la productividad organizacional.

La auditoría a la evaluación del desempeño es muy importante, sin embargo, es un campo

que aún no ha sido mayormente profundizado, por consiguiente, no son muchas las
publicaciones que se encuentran y que hagan alusión al tema; por tal razón, la presentación
de este artículo se realiza con el objetivo de dar a conocer algunos de los aspectos básicos,
primordiales y que son importantes tanto para las organizaciones que llevan a cabo la
evaluación del desempeño como también para los auditores que desarrollan su trabajo de
revisión en estas áreas.

DESARROLLO

Evaluar a los trabajadores en las organizaciones es tremendamente importante y muy difícil

de lograr de manera adecuada. En efecto, es un proceso sistémico, muy caro y lleva
bastante tiempo construirlo y afinarlo, por lo tanto, la organización debe asignarle el tiempo
suficiente y la importancia que requiere; afortunadamente, la mayoría de las organizaciones
están tomando consciencia de ello, y ya casi no se encuentran empresas públicas ni privadas
que sean ajenas a esta realidad.

Tomando consciencia de la importancia que tiene la evaluación de desempeño en las

organizaciones y, por ende, la importancia que tiene el proceso en sí, tanto para las
empresas que constantemente están tratando de evaluar el grado de aporte que efectúa su
personal para el cumplimiento de los objetivos como para los auditores de recursos humanos
que deben dar una opinión acerca de la razonabilidad de este proceso, a continuación se
presenta un apretado resumen de la publicación efectuada por Sánchez y Bustamante (2008,
pp. 119 - 126), que da a conocer cada una de las etapas constitutivas del proceso de
evaluación del desempeño.

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 Planificación del proceso de evaluación del desempeño

Corresponde a la primera etapa del proceso, en esta etapa del proceso va mucho más allá
de determinar algunos puntos de antemano; por lo que es necesario que en esta etapa la
organización se introduzca en el tema y busque toda la información relevante, de modo que
sepa cuáles son los riesgos que enfrenta y que, por lo tanto, debe intentar aminorar,
precisamente a través de la planificación. Es por esto que resulta imprescindible que la
organización, una vez que reconoce la necesidad de realizar la evaluación del desempeño y
decide implementar un sistema, recopile información respecto a todo el proceso. Una vez
conocida esta información y divisado el escenario al que se puede enfrentar, la organización
debe realizar la planificación del proceso, de modo que se pueda satisfacer efectivamente
sus necesidades. Posteriormente, debe definir de forma clara y precisa cuál es el objetivo
que persigue al implementar el sistema, pues la planificación se realiza precisamente para
delinear las acciones que permitan conseguir un objetivo específico. También deberá
identificar cuáles son los riesgos que podrían afectar el proceso, a fin de que la planificación
permita aminorar estos riesgos. Seguidamente, la organización debe definir cuál es su
población que debe evaluar, aunque el proceso debiera abarcar a todos los empleados, sin
embargo, la organización debe especificar su población y si realizará la evaluación
individualmente o por equipos, por ejemplo, si es que esta modalidad de trabajo existe en la
entidad. Además, en esta etapa debe definir el criterio en el cual basará su evaluación, es
decir, si evaluará a los empleados con base en sus resultados, en sus competencias, en sus
características, etc. Esto con base en lo que la organización considere más apropiado. Y
también debe definir la dimensión general que condicionará la evaluación. Una vez que tiene
claro la población y los aspectos mencionados debe definir quiénes participarán como
evaluadores, lo cual dependerá, en cierta medida, del tipo de información que quiera obtener
y del objetivo del proceso. Finalmente, es necesario que se definan todas las etapas en las
cuales desea realizar el proceso, así como también las actividades de cada una de ellas,
haciendo referencia al tiempo que tomará cada una, la secuencia en que la realizará, quiénes
serán los responsables, y también los recursos destinados a cada una, en términos de
tiempo y recursos financieros, los cuales se deben asignar en función de los requerimientos
de la organización para alcanzar el objetivo planteado.

Diseño del sistema de evaluación

Una vez que planificados los aspectos principales que implica el proceso de evaluación, es
necesario que se diseñe el sistema mediante el cual se llevará a cabo la evaluación. En esta
etapa del proceso es muy importante que se preste atención a los aspectos que se
plantearon en la planificación, pues son los que le darán la forma general al mismo.

La etapa de diseño tiene como fin la construcción total del sistema que se desea aplicar. En
esta etapa del proceso es necesario que se considere la cultura organizacional, el perfil del
puesto y los planes de trabajo establecidos para la organización y el soporte tecnológico, a
fin de que el sistema sea coherente con la realidad organizacional.

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 Lo primero que se debe realizar en esta etapa del proceso es la identificación de las
dimensiones que permitirán evaluar el desempeño de los empleados; esto generalmente se
consigue a través del análisis de puestos.

Luego, solo si la empresa lo desea, se debe asignar a cada evaluador las dimensiones que
cada uno de ellos deberá evaluar, pues la empresa podría desear que cada evaluador (si ha
definido más de uno) evalúe dimensiones específicas; todo va a depender de las
necesidades de información que la organización tenga y de cómo desee obtenerla, o más
bien, a través de qué fuentes informativas. Una vez que se ha definido claramente lo anterior
se está en condiciones de seleccionar el método de evaluación. Según Sastre y Aguilar
(2003, p. 324), al elegir un método de evaluación se está frente a una cuestión táctica, sin
embargo, es muy importante para obtener los resultados que se desean, en términos de
cantidad y calidad de la información obtenida a partir de ellos. En algunos casos, los métodos
utilizados pueden ser muy simples, sin embargo, en estos casos, probablemente la
información que se obtendrá será poco estructurada o de baja calidad; por otro lado, cuando
se usan métodos más sofisticados se debe realizar mayor esfuerzo en el seguimiento de los
empleados, pero, obviamente, esto redundará, generalmente, en una evaluación más
completa y objetiva. Una vez seleccionado el método se está en condiciones de elaborar el
instrumento de evaluación. Cuando existe más de un evaluador, la organización podría
asignar ponderaciones a las distintas fuentes de evaluación que permitan obtener una
evaluación final compuesta por las diversas fuentes utilizadas.

Otro de los aspectos importantes que se deben considerar en esta etapa es la elaboración de
una escala que permita discriminar el desempeño de los empleados a partir de los resultados
obtenidos en la evaluación, y juntamente con ello se deben definir posibles acciones que se
tomarán con los empleados en función de la discriminación (o clasificación de los resultados)
antes mencionada.

Luego se debe asignar clara y específicamente la población que cada evaluador deberá
evaluar y el tiempo asignado para ello (en función de lo planificado), establecer el periodo de
evaluación, es decir, en qué momento del año se aplicará la evaluación formal, y también la
periodicidad, es decir, cada cuanto tiempo se evaluará a los empleados formalmente.

Una vez que todo esto se ha especificado se está en condiciones de comenzar con la
implementación del sistema que la organización ha diseñado.

Implementación del sistema de evaluación

Una vez conocidos los aspectos principales que debiera tener la planificación del proceso y
luego de que se ha diseñado el sistema con el cual se realizará la evaluación en la
organización, se está en condiciones de implementarlo. En esta etapa del trabajo se
identificarán aquellos aspectos principales que se deben considerar a la hora de implementar
el sistema, así como lo que debiera hacer la organización cuando el sistema está en marcha.

La etapa de implementación corresponde a aquella en la cual la organización pone en

práctica el sistema diseñado, sin embargo, antes de comenzar a utilizarlo es importante que

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 la organización informe a los trabajadores sobre el sistema que se va aplicar, principalmente
respecto a qué se va a evaluar, de modo que ambas partes concuerden

Una vez que todos los participantes del proceso conocen el sistema, se está en condiciones
de que los evaluadores lo utilicen y apliquen la evaluación, usando el instrumento elaborado
para tal fin. En esta actividad es en la que se compara el desempeño del empleado con los
estándares establecidos y se asigna una calificación con base en su desempeño real. Para
que la evaluación sea efectiva es indispensable que se haya realizado una supervisión
continua y adecuada, así como también la entrega de retroalimentación constante.

Una vez que se hace la evaluación, se calcula la calificación final y se realiza una
clasificación de los empleados con base en la escala diseñada. Con este procedimiento ya
se está en condiciones de que el departamento de recursos humanos utilice esta información
para tomar decisiones relacionadas con el personal y para la retroalimentación de las
actividades propias del departamento.

Retroalimentación del empleado

Una vez que se ha realizado la evaluación formal a través del método seleccionado por la
empresa y se ha obtenido un resultado, se procede a realizar la entrevista de evaluación y
retroalimentación. El objetivo de esta entrevista es proporcionar comunicación y
retroalimentación al empleado respecto a los resultados obtenidos en el último periodo de
evaluación. Para muchas personas, esta entrevista

En esta actividad es necesario que se logre tener una comunicación clara y fluida con el
empleado a fin de que se le pueda dar a conocer su evaluación provechosamente y se logre
conocer cuáles podrían ser las causas que afectan su desempeño. El evaluador debe
analizar estas causas y deberá finalizar la entrevista con conclusiones específicas que
tengan como finalidad la realización de acciones que le permitan al empleado mejorar su
desempeño, alentarlo cuando éste es satisfactorio, u otras medidas más radicales cuando su
desempeño es reiterativamente insatisfactorio.

Retroalimentación del sistema de evaluación

Finalmente, y una vez que se han realizado todas las etapas anteriores del proceso, éste se
termina (en cierta forma, no olvidemos que es un proceso continuo) con la retroalimentación
del proceso de evaluación como un todo. En esta etapa, la organización debe verificar si se
alcanzaron los objetivos que perseguía con el proceso, si la planificación fue adecuada y
efectiva, si el proceso se llevó a cabo de la forma en que se planificó y, en definitiva, si cada
una de las actividades que se realizaron ayudaron efectivamente a realizar un proceso de
evaluación efectivo. También será necesario que la organización identifique si las acciones
que decidió implementar para mejorar el desempeño fueron adecuadas para mejorarlo, y si
no lo fueron, determinar por qué no. Todo esto con el propósito de que poco a poco el

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 sistema se perfeccione, y de esta forma, la organización en su totalidad se beneficie con su
aplicación.

CONCLUSIONES

El proceso de análisis de tendencias debe ser un proceso permanente y sistémico al proceso

de evaluación del desempeño; una manera eficiente de mantener un buen sistema es
incorporar la tendencia desde el momento en que ella aparece; de hecho, las organizaciones
sobresalientes tienen una característica muy distintiva y fácilmente observable: su capacidad
para adaptarse a los cambios del entorno. No se debe olvidar que los cambios afectan de
manera directa a la organización y a sus trabajadores en primer lugar y de manera inmediata
y en un cercanísimo segundo lugar tienen un gran impacto, el cual también es directo, en el
sistema de evaluación del desempeño, por lo tanto, la sugerencia consiste en que siempre se
debe estar monitoreando las nuevas tendencias que se presenten. La diferencia entre un

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 sistema de evaluación del desempeño ineficiente u obsoleto y un "sistema de evaluación de
última generación" puede deberse, en gran medida, a la capacidad de reconocer e
internalizar las tendencias que lo afectan. Las tendencias en evaluación del desempeño
identificadas en este artículo hacen referencia al propósito u objetivo central de la evaluación
del desempeño y vinculación con otros procesos de recursos humanos.

Finalmente, mencionamos ciertos aspectos que son importantes de considerar y evaluar en

la auditoría a la evaluación de desempeño, entre los cuales se destacan el rendimiento de los
departamentos, archivo de entrevistas de evaluación, y evaluar si se establecen parámetros,
procedimientos e instrumentos para efectuar el proceso de medición del desempeño.

Referencias

-Centro de información digital

Base de datos: e-libro Cátedra

Título:Nuevos casos en dirección y gestión de recursos humanos.
Autor: Puchol Moreno, Luis, Ongallo, Carlos y Puchol, Isabel
Editorial: Ediciones Díaz de Santos
Fecha de publicación: 2007
Secciones a consultar: páginas 169 y 170
ISBN: 9788479787165
ID: 10156646

-Gil, I., Ruiz L. & Ruiz, J. (1997). La nueva dirección de personas en la empresa. Madrid: McGraw-Hill.

-Gómez-Mejía, L., Balkin, D. & Cardy, R. (2001). Dirección y gestión de recursos humanos (3ª ed.). Madrid,
España: Prentice Hall.

-Harris, O. (1986). Administración de Recursos Humanos: Conceptos de Conducta Interpersonal y casos.

México: Limusa

-Lavanda, D. (2005). Evaluación del desempeño. Extraído de

http://www.monografias.com/trabajos30/rendimiento/rendimiento.shtml#metodos.

-Mondy, R. W. & Noe, R. M. (2005). Administración de recursos humanos (9a ed.). México: Pearson Educación

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