Libro SSPA - Rojo

Sistema de Administración de Seguridad, Salud y Protección Ambiental
EXPLORACION Y PRODUCCION
(SASSPA)
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Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando
5 • Compromiso es el componente básico de un sistema exitoso de

SSPA. Para que un sistema sea plenamente eficaz, ese compromiso
4
debe existir desde la cima hasta la base, en todos los niveles de la
3
organización.
• El compromiso de la alta Gerencia determina la importancia de la

2
SSPA y garantiza el soporte necesario para los elementos
1 individuales del sistema.
• Para lograr los mejores resultados en toda la organización, la alta

Gerencia debe estar convencida de que la excelencia de SSPA es
tan importante como la Producción, la Calidad y las Relaciones con
los Empleados.
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5 • La Gerencia evalúa el desempeño en SSPA vs. El SASSPA y

desarrolla planes de acción.
4
• La Gerencia comunica su intención de mejorar SSPA.
3
• Se inicia la capacitación de los empleados en los conceptos del
2 SASSPA.
1 • Se enfatiza SSPA solo cuando ocurren accidentes e incidentes.
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5 • La Gerencia esta aplicando los Planes de acción iniciales para

mejorar el desempeño en SSPA.
4
• La Gerencia comunica que el desempeño en el SSPA es tan
3 importante como la Producción, la Calidad y los Costos.
2 • Se inicia la participación de los empleados en actividades de SSPA y
la Supervisión empieza a tomar el liderazgo en SSPA.
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• Los empleados no están convencidos que la Seguridad sea un valor
esencial.
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5 • Los Gerentes comunican las expectativas de SSPA a todos los

empleados.
4
• La Gerencia y la supervisión participan en auditorías, investigación
3 de incidentes, juntas de SSPA, etc.
2 • Los Gerentes impulsan el desarrollo de objetivos y la implantación
de planes de acción para mejorar SSPA.
1
• La Gerencia apoya y motiva a los Supervisores para que adopten y
apliquen su liderazgo en cuestiones de SSPA.
• Se identifican y contestan las inquietudes sobre SSPA de todos los

empleados.
• El I.A.S. > 80%.
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5 • La Gerencia y la supervisión liderean personalmente auditorías,

investigaciones de incidentes, juntas de SSPA dan seguimiento,
4 califican, reconocen y disciplinan el desempeño en SSPA.
3 • La Gerencia ha establecido y aplica un sistema de evaluación y
reconocimiento del desempeño en SSPA y un procedimiento
2
disciplinario.
1
• Los empleados entienden y participan en las actividades de SSPA. El
I.A.S. >90%
• Todas las prácticas están ya establecidas al 100%.
• Los empleados consideran a la Seguridad como un valor esencial.
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5 • El liderazgo de la Gerencia y de la Supervisión impulsa el desempeño

en SSPA y se tiene establecido el proceso de mejoramiento continuo.
4
• Los empleados creen que la organización está comprometida con la
3 SSPA. Reportan todos los incidentes y participan activa y
positivamente en SSPA.
2
• El índice de actos seguros es mayor al 96% consistentemente. Los
1
programas se cumplen al 100%.
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Política de SSPA documentada y comunicada
5 • Para mejorar la SSPA, se cuenta con una política sobre Seguridad,

Salud y Protección Ambiental, que cada empleado deberá aplicar a
4
diario, se trate de Gerencias, Supervisores u Obreros sindicalizados.
3 • La alta Gerencia al formular la Política de la empresa, explica con
claridad los principios que deban regir todas las regiones que
2
afecten el desempeño en SSPA.
1
• Sin esta política, la SSPA pasarán a un segundo término cuando se
vuelvan apremiantes otros intereses de la empresa.
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5 • Se identifican la necesidad y los beneficios de contar con una

Política y Principios sobre SSPA.
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5 • Se esta desarrollando una Política de SSPA que describe los

Principios y la forma en que la organización actuará respecto a
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SSPA.
3
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5 • La Política se está comunicando y difundiendo para que todo el

personal del Centro de Trabajo conozca y pueda explicar la Política
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SSPA.
3
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5 • La Gerencia, la Supervisión y los empleados entienden y aplican la

Política de SSPA.
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• La SSPA es prioridad No. 1, se presenta evidencia objetiva de estas
3 decisiones.
2
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5 • La política de SSPA ha sido revisada con la participación de los

empleados en los últimos 12 meses para evaluar su efectividad y
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alinearla con los objetivos del Negocio.
3 • Los empleados se muestran proactivos y responsables sobre los
aspectos de SSPA.
2
• Los aspectos de SSPA son parte esencial de las comunicaciones y
1
reuniones en todo el centro de Trabajo.
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Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA
5 • Los Comités Centrales y Locales de SSPA y el personal que soporten pueden

fijar políticas y formular metas y objetivos en sus Centros de Trabajo; sin
4 embargo, la implantación efectiva del SSPA sólo se puede lograr si la
organización de línea participa en ella activamente.
3
• La gerencia de Línea Coordina el esfuerzo global del SSPA, establece
2 estándares, formula prácticas y procedimientos de trabajo y proporciona
comunicación de SSPA en dos direcciones:
– Por la Línea de Mando hacia arriba hasta la alta Gerencia y por la Línea de Mando hacia
1
abajo hasta cada uno de los trabajadores del Centro de Trabajo.
• La única forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administración de

SSPA consiste en que todos los miembros de la organización de línea acepten
la responsabilidad de su desempeño personal en SSPA y del desempeño en
SSPA del personal que les reporta.
• Los miembros de la Gerencia de Línea son responsables del desempeño de

SSPA de sus organizaciones, verificable mediante evaluaciones periódicas de
dicho desempeño.
• Esa responsabilidad es precisamente, la responsabilidad del dueño o

propietario del área.
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5 • La Gerencia esta convencida que el éxito en el mejoramiento de la

SSPA del Centro de Trabajo depende del compromiso y participación
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de la línea de mandos.
3 • La Gerencia propicia que la Línea de Mandos sea la responsable de
Seguridad y no los profesionales de SSPA.
2
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5 • La Gerencia comunica a toda la organización y empleados del Centro

de Trabajo que la responsabilidad por establecer el SASSPA y por el
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desempeño en SSPA es la responsabilidad de toda la Línea de
3
Mando.
• Se definen y documentan las funciones y responsabilidades de la

2
Gerencia, Supervisión y empleados.
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5 • La Gerencia involucra a los empleados y a sus representantes en su

esfuerzo por mejorar la SSPA del Centro de Trabajo.
4
• Las funciones y responsabilidades individuales y organizacionales
3 por el desempeño en SSPA están establecidas, documentadas y
comunicadas a todos los empleados
2
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5 • Los resultados y el desempeño en SSPA son parte significativa de la

remuneración y de la posibilidad de ascenso de los Gerentes y
4 Supervisores.
3 • La Gerencia y la Supervisión actúan conforme a las funciones y
responsabilidades definidas por el SASSPA del Centro de Trabajo.
2
• El desempeño en SSPA de los empleados es evaluado
1
periódicamente. Se reconoce y disciplina cuando es necesario.
• Todos los empleados han recibido entrenamiento en sus funciones y

responsabilidades dentro del SASSPA.
• Todos los empleados conocen y están comprometidos con las

funciones y responsabilidades asignadas.
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5 • La Gerencia y Supervisión toman acciones proactivas para prevenir

incidentes y lesiones. El sentido de propiedad de sus áreas y el dar
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cuentas por el desempeño en SSPA son evidentes en su actuación.
3
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Organización estructurada para administrar SSPA
5 • Para administrar la SSPA con eficacia, cada Centro de Trabajo debe

contar con una organización que descienda en cascada desde la
4
cima hasta el nivel más bajo del Centro de Trabajo.
3 • La organización de SSPA debe seguir la organización de línea,
incluir a todos y brindar la oportunidad a los grupos de reunirse con
2
regularidad para fijar políticas y analizar asuntos relacionados con la
1 SSPA.
• En la práctica, la organización de SSPA comprende Comités y

Subcomités en todos los niveles de la organización y reuniones
regulares a las que asisten todos los empleados.
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5 • La Gerencia reconoce que una organización por comités, específica

para administrar la SSPA es efectiva para la implantación del SASSPA
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y para la involucración de todos los empleados.
3
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5 • El CCSSPA diseñado y presidido por la autoridad máxima del Centro

de Trabajo está organizado de tal manera que se incluyen
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implantadores entre los que se encuentran los profesionales de
3
SSPA y de la línea de Organización, quienes promueven la
participación de todos los empleados.
2
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5 • El SASSPA apoyado por el CCSSPA es proactivo y siempre en la

búsqueda de oportunidades de mejora vs. reactivo y sólo
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respondiendo a las presiones de la implantación.
3 • Se identifican y desarrollan las guías y procedimientos
administrativos y operacionales necesarios para el cabal
2
establecimiento del SASSPA.
1
• Los Subcomités del CCSSPA están formados y dirigen el esfuerzo en
las áreas identificadas como prioritarias durante la Implantación del
SASSPA.
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5 • El Comité Central de SSPA es aceptado por toda la organización

como la fuerza motriz para el mejoramiento continuo en SSPA.
4
• Los Subcomités con el apoyo de los profesionales de SSPA han
3 desarrollado, comunicado y establecido todas las guías y
procedimientos requeridos por las prácticas o elementos del
2
SASSPA.
1
• Las funciones de la línea de mando y de los profesionales de SSPA
están claramente definidas y comunicadas a todos los empleados.
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5 • La prevención de incidentes y lesiones es parte integral de las

operaciones del Centro de Trabajo y Negocio.
4
• El CCSSPA está plenamente organizado y en mejoramiento continuo,
3 alineando sus esfuerzos a las nuevas condiciones y requisitos del
mercado.
2
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Metas y objetivos agresivos
5 • Administrar la SSPA, como administrar los demás aspectos de una

empresa, implica fijar metas y objetivos de desempeño.
4
• Las metas establecen la Dirección global del esfuerzo; los objetivos
3 definen los pasos inmediatos necesarios para alcanzar esas metas.
2 • Mediante esas metas y esos objetivos se estimula a la organización
para que formule y organice las distintas actividades de SSPA un
1
solo esfuerzo coherente.
• Por medio de sus metas y objetivos, una empresa puede:

– Motivar el desempeño, Planear y dirigir las mejoras y Evaluar el progreso.
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5 • La Gerencia conduce la autoevaluación de sus prácticas actuales en

SSPA utilizando el SASSPA. Los resultados son comunicados a
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todos los empleados del Centro de Trabajo.
3
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5 • La Gerencia, el CCSSPA y los profesionales de SSPA plantean la

situación futura del SASSPA basados en la evaluación inicial y
4
plantean las metas y los objetivos que orientarán el proceso de
3
implantación.
• La Gerencia desarrolla planes de acción, basados en su

2
autoevaluación inicial, se asignan fechas y responsables para su
1 realización.
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5 • La Gerencia y Línea de Mando con el apoyo del personal de soporte

de SSPA desarrollan conjuntamente las metas y objetivos del Centro
4
de Trabajo y utilizan el SASSPA como índice de medición del avance
en la implantación
3
• Otros índices de medición, como el l.A.S., el cumplimiento de
2
auditorías, la investigación de incidentes, son establecidos para la
1 mejora de SSPA.
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5 • El Centro de Trabajo tiene establecidas metas y objetivos a corto y

largo plazo, usando los criterios del SASSPA y un programa para
4 lograrlos
3 • Los empleados conocen y entienden las metas y objetivos del Centro
de Trabajo; participaron en su elaboración.
2
• Los índices de medición son revisados mensualmente en el CCSSPA.
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5 • La autoevaluación periódica del progreso logrado en el SASSPA es

parte integral del proceso de planeación estratégica del Centro de
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Trabajo y de los planes anuales de PEMEX.
3 • Las metas y objetivos de la empresa y de los empleados están
integrados y apoyados por un sistema de estímulos y
2
reconocimientos.
1
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Altos estándares de desempeño
5 • Los estándares de desempeño incluyen conceptos como reglas,

procedimientos y criterios de diseño que especifican cómo debe
4 realizarse cada trabajo.
3 • Deben estar por escrito, ser razonables, divulgarse, cumplirse y ser

obligatorios.
2
• Cuando carecen de estándares escritos, las personas determinan
1 libremente sus propios métodos de trabajo, que pueden no siempre
ser seguros y menos aún productivos.
• Es muy probable que las personas acepten estándares razonables
y, por ende, también es más fácil darles el carácter de obligatorios.
• Si los empleados desconocen los estándares, no es posible esperar
que los cumplan.
• La adhesión a los estándares debe ser obligatoria, incluso a punto de
hacerla una condición de empleo.
• De no ser así, esos enunciados serán directrices, no estándares.
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5 • La Gerencia obtiene el Manual de Disciplina Operativa (D.O.) y

capacita a un equipo de trabajo que lo implantará en el Centro de
4
Trabajo.
3 • La Gerencia comunica el concepto de D.O. involucra y obtiene la
participación de:
2
– La Supervisión, la Representación Sindical, los Empleados y los
Contratistas en el diseño e implantación del concepto y sistema de D.O.
1
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5 • El Centro de Trabajo cuenta con el inventario de operaciones por

área, el inventario de procedimientos requeridos por área y con un
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programa para hacer los procedimientos faltantes.
3 • Se han elaborado guías para hacer procedimientos para control de
copias y para evaluar la calidad de los procedimientos.
2
• Se han hecho las matrices de procedimientos por área, la matriz de
1
conocimientos y el programa de entrenamiento en los
procedimientos.
• Se elaboró la guía para las Revisiones de Ciclo de Trabajo y para las

auditorías de D.O. se cuenta con un programa para las revisiones de
ciclo de trabajo en el que participan todos los Supervisores.
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5 • Se están haciendo los procedimientos faltantes, aplicando una guía

para su elaboración.
4
• Los empleados participan en la revisión y elaboración de los
3 procedimientos, reglas y normas.
2 • Los procedimientos están siendo comunicados a quienes deben
conocerlos y aplicarlos.
1
• Se han iniciado las revisiones de ciclo de trabajo y las auditorías de
Disciplina Operativa, los resultados se reportan a la Gerencia y
CCSSPA.
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5 • Todos los procedimientos requeridos por el Centro de Trabajo han

sido elaborados y están fácilmente disponibles a los empleados que
4 los necesitan.
3 • Los procedimientos fueron hechos por los empleados, son
técnicamente veraces y reflejan claramente lo que se efectúa en las
2
áreas de trabajo
1
• Los procedimientos son entendidos por los empleados que los usan.
• Se efectúan revisiones de ciclo de trabajo y auditorías en forma

continua y consistente bajo una programación.
• El procedimiento disciplinario se aplica a los casos que requieren

reorientación.
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5 • Las operaciones del Centro de Trabajo se realizan en forma correcta

y consistentemente en apego total a los procedimientos
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establecidos.
3 • La ocurrencia de incidentes y lesiones de SSPA y operativos se esta
reduciendo significativamente.
2
• Los procedimientos nuevos originados por cambios y mejoras a las
1
operaciones y procesos, son elaborados, comunicados y revisados
en su aplicación por los ciclos de trabajo en forma sistemática.
• Los resultados y los avances son revisados por el CCSSPA.
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Papeles de función SSPA
5 • Si bien la responsabilidad de la SSPA recae en la organización de

línea, el personal de soporte de SSPA puede ser clave para auxiliar a
4
la Línea de Mando en el cumplimiento cabal de esta responsabilidad.
3
Las tres áreas principales de un gerente de SSPA son:
– Facilitar el esfuerzo global en SSPA. Es el Secretario de Comité Central de
2 SSPA, quién participa en las actividades de los subcomités; con
frecuencia audita las Prácticas de trabajo y las condiciones en el campo y
1 analiza los resultados del desempeño en Seguridad, Salud y Protección
Ambiental.
– Asesorar a la Gerencia en cuestiones de SSPA.
– Consultar con la Organización en Línea.
• Esta labor no incluye implantar la SSPA ni hacer cumplir sus

reglamentos o políticas.
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5 • La función del personal de soporte en SSPA es evaluada y

reorientada para puntalar el esfuerzo de la Gerencia para mejorar el
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desempeño en SSPA
3 • Los profesionales de la SSPA son involucrados y hechos participes
de la implantación del SASSPA apoyando a la Línea de Mando
2
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5 • EI personal de apoyo de SSPA sirve como asesor y como recurso en

SSPA a la Línea de Mando, habilitando a los Gerentes y sus
4
subordinados para tomar responsabilidad completa por su
3
desempeño en las áreas en lo referente a SSPA.
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5 • El personal de soporte para SSPA promueve el uso efectivo en costo

de los recursos organizacionales y estimula cambios de
4
comportamiento apoyando el desempeño efectivo del SASSPA.
3 • Los profesionales de SSPA auditan las áreas, participan en las
actividades de los subcomités del CCSSPA, son los secretarios de
2
los CCSSPA y dan seguimiento al cumplimiento de los planes de
1 acción para mejorar SSPA e implantar el SASSPA.
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5 • Los profesionales de SSPA proveen indicadores (Sistema de

Medición) realizan auditorías, capacitan a los empleados en
4 cuestiones especificas de SSPA y analizan las tendencias en el
3
desempeño de SSPA para retroalimentar a la Gerencia una medida
clara de la efectividad de la implantación del SASSPA.
2
• La Línea de Mando utiliza el recurso de los profesionales de SSPA
1 para auxiliarse en su responsabilidad por implantar el SASSPA.
• Los profesionales de SSPA han sido capacitados y entrenados en el

SASSPA y su función está claramente definida y documentada.
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5 • La responsabilidad de la Línea de Mando por el desempeño en el

SASSPA está cabalmente establecida. Los profesionales de SSPA
4
asesoran a la Gerencia del Centro de Trabajo y son un recurso para
3
la Línea de Mando; ambas funciones apoyan el mejoramiento
continuo del desempeño en SSPA.
2
• El desempeño de los profesionales de SSPA es medido por su
1 trabajo de soporte a la línea y por ser percibido como una ayuda, no
como quien sólo cuestiona y reporta.
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Auditorías efectivas
5 • Los estudios han demostrado que más de un 90% de todas las

lesiones y de todos los incidente son resultado de actos inseguros.
4
• Un sistema dedicado a eliminar estos actos mejora muchísimo el
3 desempeño en SSPA.
2 • Las auditorías de Campo que se enfoquen en las acciones de las
personas que trabajan puede prevenir los incidentes al alterar a los
1
trabajadores y a los gerentes sobre un hábito o acto laboral
inseguro, antes de que provoque una lesión.
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5 • La Gerencia reconoce al sistema de auditorías como una parte clave

del Sistema de Administración de SSPA.
4
• Las auditorías se realizan únicamente por los profesionales de
3 Seguridad.
2 • Las auditorías se realizan para cumplir con las normas y sólo se
inspeccionan los equipos e instalaciones.
1
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5 • Se determinan e identifican las necesidades de entrenamiento en

auditorías.
4
• Se desarrollan las guías y el programa para efectuar auditorías de
3 SSPA.
2 • Se desarrolla el sistema para el seguimiento y corrección de las
desviaciones y oportunidades de mejora detectadas.
1
• La Gerencia comunica claramente que la realización de auditorías es
una responsabilidad de la Línea de Mando.
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5 • Se ha establecido la guía o procedimiento para efectuar las

auditorías de SASSPA por la Gerencia, la Supervisión, los empleados
4
y el personal de soporte de SSPA.
3 • Se comunicó y se está aplicando el programa de auditorías de SSPA
2 • La Gerencia y la Línea de Mando hacen auditorías de actos y
condiciones inseguras, calcula y publica el l.A.S.
1
• Se instituye la asignación de fechas y de responsables por la
corrección de las desviaciones detectadas.
• Se promueven auditorías cruzadas entre las áreas y externas

periódicamente
• La Gerencia, Línea de Mando y los empleados son entrenados en la

realización de auditorías de SSPA.
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5 • La Gerencia, la Supervisión y los empleados realizan

sistemáticamente auditorías de SSPA y corrigen las desviaciones
4 detectadas.
3 • Las auditorías de los profesionales de SSPA complementan las
auditorías de la Línea y los empleados. Los resultados y tendencias
2
son analizados y comunicados a todos los empleados.
1
• La Gerencia tiene establecido un sistema para dar seguimiento al
cabal cumplimiento de las oportunidades de mejora detectadas
durante las auditorías e incorporarlas en los sistemas y
procedimientos del SASSPA.
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5 • La autoevaluación en el SASSPA se realiza anualmente para verificar

la efectividad de la implantación.
4
• El programa de auditorías por parte de la Línea de Mando está
3 implantado, incorporando las, auditorías de la alta Gerencia,
Subdirectores y Director.
2
• El aprendizaje de las auditorías es compartido y utilizado para
1
mejorar el desempeño en toda la organización.
• Los empleados son involucrados en los aspectos del proceso de

auditoría.
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Informes y Análisis de Incidentes y Accidentes
5 • Un programa acertado de Administración de la SSPA incluye un

sistema para investigar a fondo las lesiones y los incidentes graves,
4
e informar sobre ellos.
3 • Por medio de esas investigaciones, la organización aprende, la
Gerencia puede determinar las causas raíz subyacentes y de los
2
incidentes y eliminarlas, para así prevenir que se repitan.
1
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5 • La Gerencia reconoce la necesidad de investigar todos los incidentes

y las lesiones no sólo los de mayor impacto.
4
• La Gerencia está consciente de los costos implícitos en los
3 incidentes y accidentes, y manifiesta su decisión de mejorar en este
aspecto clave del desempeño en SSPA.
2
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5 • La Gerencia con la ayuda de los profesionales de SSPA está

desarrollando un procedimiento para reportar e investigar los
4
Incidentes y los accidentes.
3 • La definición de incidente y accidente han sido establecidos y se
están comunicando a los empleados.
2
• Se efectúan algunas investigaciones, las causas raíz no son siempre
1
identificadas y el seguimiento a las recomendaciones está
reforzándose.
• Los empleados no reportan todos los incidentes y accidentes

todavía.
• Todavía los profesionales de SSPA son los que efectúan las

investigaciones con poca o nula participación de los miembros de la
Línea de Mando y Gerencia.
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5 • Se tiene establecido un procedimiento o guía para reportar o

investigar los incidentes y los accidentes.
4
• Todos los empleados entienden y usan el procedimiento para
3 investigar los incidentes y los accidentes.
2 • La Gerencia participa personalmente en las investigaciones y en el
seguimiento al cumplimiento de las recomendaciones.
1
• Los profesionales de SSPA participan como recursos y no liderean
las investigaciones.
• Las causas raíz de los incidentes y los accidentes están siendo

identificadas y se comunican las lecciones aprendidas.
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5 • Las recomendaciones son implantadas dentro de las fechas

acordadas y las lecciones aprendidas son ampliamente
4 comunicadas, local y corporativamente para prevenir recurrencia.
3 • Los incidentes y accidentes son siempre investigados, medidas
efectivas de prevención son establecidas.
2
• Los empleados participan ampliamente en las investigaciones.
1
• Existe un sistema para conservar y tener disponible para análisis
posterior, toda la información relacionada con incidentes y
accidentes.
• La Línea de Mando completa promueve y estimula un ambiente de

apertura para reportar los incidentes y accidentes.
SALIR
(SASSPA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 • Todos los incidentes y accidentes son inmediatamente reportados e

investigados, sus causas raíz son identificadas.
4
• Los empleados son involucrados en el proceso de evaluación y
3 mejoramiento del sistema de reporte e investigación de incidentes y
accidentes.
2
• Existe en el Centro de Trabajo un ambiente de apertura y no de
1
temor, para reportar incidentes y accidentes.
• El aprendizaje obtenido de los incidentes y de los accidentes es

compartido libre y positivamente en toda la organización de forma
sistemática.
SALIR
(SASSPA)
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Capacitación y entrenamiento continuos
5 • La capacitación y el entrenamiento continuos en SSPA son

importantes para todos esos empleados. Por lo tanto, se deben
4
impartir a:
– Todo el empleado de recién ingreso.
3
– Todo el empleado que provenga de otro Centro de Trabajo.
2 – Todo el empleado que se transfiera de un área a otra del Centro de
Trabajo.
1 – Todos Los Supervisores y Gerentes.
– Los empleados con más antigüedad (capacitación de repaso)
– Los empleados de los contratistas ( de acuerdo a la naturaleza del trabajo
y a la bases de contratación establecidas).
• Mediante una capacitación y entrenamiento continuos, la Gerencia

puede difundir información, actualizar las habilidades, fomentar y
reforzar una actitud positiva ante el esfuerzo por mejorar SSPA.
SALIR
(SASSPA)
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5 • La Gerencia evalúa las necesidades de formación profesional en

SSPA para todos los empleados del Centro de Trabajo.
4
• También reconoce que sin empleados capacitados el Éxito en el
3 mejoramiento del desempeño en SSPA está limitado.
2
SALIR
(SASSPA)
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5 • Se identificaron con la ayuda de los profesionales de SSPA las

necesidades de Capacitación y Entrenamiento en SSPA.
4
• Se está desarrollando un Plan de Capacitación y Entrenamiento en
3 SSPA con la participación de la Gerencia, la Supervisión y los
Profesionales de SSPA.
2
• Se está desarrollando la guía o procedimiento que orientará y
1
reglamentará la Capacitación y el Entrenamiento en SSPA.
• El Entrenamiento en SSPA no es considerado todavía como

prioritario en el Centro de Trabajo.
SALIR
(SASSPA)
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5 • El sistema de detección de necesidades de capacitación considera

de forma prioritaria el entrenamiento de SSPA.
4
• Se ha desarrollado una guía que contempla el entrenamiento de
3 inducción a los nuevos empleados, el entrenamiento de repaso, la
realización de exámenes, demostración de habilidades, calificación
2
de instructores y la participación de los empleados.
1
• Se ha elaborado un Plan de Capacitación y Entrenamiento en SSPA
para todos los empleados del Centro de Trabajo.
• Se está entrenando a todo el personal en los Sistemas de

Administración de SSPA (SASSPA).
SALIR
(SASSPA)
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5 • La Capacitación y el Entrenamiento son completos e incluyen:

– Entrenamiento en las operaciones y de habilidades, de orientación a
4 empleados de recién ingreso y de repaso para los empleados con cierta
antigüedad.
3
• El entrenamiento se realiza siguiendo un plan basado en las
2
necesidades previamente Identificadas por la Línea de Mando con la
1 participación de los empleados.
• El Sistema de Capacitación y Entrenamiento se audita

periódicamente.
• Se cuenta con registros del entrenamiento individual, los exámenes y

la demostración de habilidades efectuados.
• La Capacitación se efectúa con instructores calificados en los temas

de SSPA y en las habilidades de enseñanza.
SALIR
(SASSPA)
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
5 • El Plan de Capacitación y Entrenamiento Anual se mantiene siempre

activo mediante evaluaciones periódicas de su efectividad y de las
4
necesidades cambiantes de entrenamiento, capacitación y re-
3
entrenamiento de todos los empleados.
• La Capacitación y el Entrenamiento lo reciben los Gerentes, los

2
Supervisores, los empleados sindicalizados y los empleados de los
1 contratistas.
SALIR
(SASSPA)
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Comunicaciones efectivas
5 • Las comunicaciones de SSPA son cruciales.

4 • Un alto nivel de comunicación facilita la administración de un
sistema eficaz.
3
• Toda comunicación implica:
2 – Desarrollar un mensaje significativo.
– Entregar o difundir el mensaje.
1 – Asegurarse de que el mensaje haya sido comprendido.
• La alta Gerencia desempeña un papel importante en el desarrollo del

mensaje; toda la organización de línea difunde el mensaje y se
asegura de que se comprenda.
• Para ser completa, toda comunicación debe fluir en dos direcciones:

– De la Gerencia hacia los empleados y de los empleados de vuelta a la
Gerencia.
SALIR
(SASSPA)
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5 • La Gerencia evalúa sus comunicaciones con los empleados en

asuntos de SSPA.
4
• Se reconoce el valor de una organización comunicada efectivamente
3 en todas direcciones.
2
SALIR
(SASSPA)
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5 • Todos los empleados reciben información sobre el desempeño en

SSPA y el SASSPA a través de reuniones especiales o de rutina,
4
reportes sobre evaluaciones y auditorías, investigación de incidentes
3
y accidentes, actas de las reuniones del CCSSPA, publicaciones
especiales o contactos Individuales.
2
• A los empleados se les solicita que comuniquen asunto de SSPA a
1 través de la Línea de Mando.
• La Gerencia estimula en la supervisión un mayor contacto e

interacción con los empleados sobre asuntos de SSPA.
SALIR
(SASSPA)
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5 • Se han establecido reuniones periódicas de SSPA con todos los

empleados.
4
• Los Gerentes visitan las áreas de trabajo para establecer o reforzar
3 sus estándares de SSPA con los empleados y para escuchar sus
dudas e inquietudes sobre SSPA.
2
• La Política de SSPA, el SASSPA, las Normas y Reglas de Trabajo son
1
comunicadas y entendidas por la Supervisión y los empleados.
• La Gerencia promueve un ambiente de apertura y diálogo en asuntos

de SSPA.
SALIR
(SASSPA)
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5 • Las reuniones del Grupo directivo del Centro de Trabajo

habitualmente inician con discusiones sobre el desempeño de SSPA.
4
• La Gerencia y la Supervisión discuten asuntos de SSPA y el
3 desempeño en el SASSPA de forma planeada y regular con los
empleados de todos los niveles a través de reuniones o por contacto
2
individual. Se conservan y analizan las inquietudes y comentarios
1 discutidos en dichas reuniones.
SALIR
(SASSPA)
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5 • La efectividad de las comunicaciones desde y hacia la Gerencia a

través de la Línea de Mando es evaluada periódicamente.
4
• Se tiene establecido un sistema de diálogo abierto entre los
3 empleados y la Gerencia para discutir temas de SSPA.
2 • El Centro de Trabajo utiliza comunicaciones habituales para
compartir el aprendizaje en materia de SSPA y conducir el
1
mejoramiento continuo.
SALIR
(SASSPA)
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Motivación progresiva
5 • Lo más importante y, a menudo, lo más difícil es la motivación.

4 • En una organización motivada:
– Toda la Gerencia participa a fondo en las actividades de SSPA.
3 – Cada empleado se compromete a tener un buen desempeño en SSPA.
2 • Todos y cada uno de los aspectos de SSPA reflejan la motivación de

la alta Gerencia y su influencia sobre la organización de línea.
1
• El mejor método de motivación consiste en lograr que los empleados
participen en las labores de SSPA.
• Esto puede conseguir por medio de los Comités Centrales de SSPA,

reuniones de SSPA y actividades especiales.
• La aplicación sensata para asegurar el cumplimiento de los

estándares de desempeño, también es un medio apropiado de
motivación
SALIR
(SASSPA)
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5 • La participación de los empleados en los asuntos de SSPA no es

promovida.
4
• Existen en el Centro de Trabajo programas de incentivos que tienen
3 el efecto de desmotivar el reporte de incidentes, lesiones, riesgos
potenciales y síntomas.
2
SALIR
(SASSPA)
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5 • Los empleados y sus representantes inician su participación en

actividades del SASSPA y demás de SSPA sin temor o represalias.
4
• Las guías y procedimientos que orientarán la participación de los
3 empleados y sus representantes están siendo desarrollados por la
Gerencia y los profesionales de SSPA.
2
• Cada empleado sabe que hacer para cumplir con sus
1
responsabilidades de SSPA.
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(SASSPA)
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5 • Se revisa el sistema de evaluación del desempeño para incluir SSPA

y el procedimiento disciplinario es adecuado para ser usado como
4
herramienta de motivación positiva.
3 • Se definen claramente los estándares de desempeño y objetivos de
SSPA que deben lograrse para otorgar premios mediante un
2
programa de reconocimientos global.
1
• Los empleados y sus representantes son involucrados en el SASSPA
y demás actividades de SSPA.
• Se cuenta con un procedimiento documentado para recibir y

contestar quejas, reportes de condiciones inseguras o peligros en el
trabajo.
SALIR
(SASSPA)
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5 • El procedimiento disciplinario define y vincula las violaciones a la

SSPA con el nivel apropiado de medidas correctivas.
4
• El desempeño en SSPA es parte integral del sistema de evaluación de
3 desempeño y de promociones.
2 • Los empleados y sus representantes participan en las actividades de
SSPA, tienen acceso a toda la información pertinente sobre SSPA.
1
• La Gerencia comunica a los empleados su derecho y obligación de
reportar, corregir o detener los trabajos que presenten riesgos de
SSPA.
• Se aplican programas de reconocimiento por logros sobresalientes

en SSPA.
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(SASSPA)
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5 • Los empleados y sus representantes participan completamente en el

desarrollo de programas de SSPA, en la autoevaluación del Centro de
4
Trabajo en el SASSPA, conducen Capacitación y Entrenamiento.
3 • Los empleados participan en auditorías de SSPA, revisiones de
programas efectuadas por la Gerencia o por terceros. Han recibido el
2
entrenamiento y la educación necesarios para participar en tales
1 actividades.
• La Gerencia fomenta y autoriza a los empleados a detener

actividades que tengan el potencial de riesgos serios a la SSPA.
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Sistema de Administración de Seguridad, Salud y Protección Ambiental

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • Compromiso es el componente básico de un sistema exitoso de

• El compromiso de la alta Gerencia determina la importancia de la

• Para lograr los mejores resultados en toda la organización, la alta

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • La Gerencia evalúa el desempeño en SSPA vs. El SASSPA y

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • La Gerencia esta aplicando los Planes de acción iniciales para

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • Los Gerentes comunican las expectativas de SSPA a todos los

• Se identifican y contestan las inquietudes sobre SSPA de todos los

• El I.A.S. > 80%.

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • La Gerencia y la supervisión liderean personalmente auditorías,

• Todas las prácticas están ya establecidas al 100%.

• Los empleados consideran a la Seguridad como un valor esencial.

Compromiso visible y demostrado de la Gerencia y Línea de Mando

5 • El liderazgo de la Gerencia y de la Supervisión impulsa el desempeño

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • Para mejorar la SSPA, se cuenta con una política sobre Seguridad,

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • Se identifican la necesidad y los beneficios de contar con una

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • Se esta desarrollando una Política de SSPA que describe los

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • La Política se está comunicando y difundiendo para que todo el

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • La Gerencia, la Supervisión y los empleados entienden y aplican la

Política de SSPA documentada y comunicada

5 • La política de SSPA ha sido revisada con la participación de los

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • Los Comités Centrales y Locales de SSPA y el personal que soporten pueden

• La única forma comprobada de alcanzar la excelencia en la Administración de

• Los miembros de la Gerencia de Línea son responsables del desempeño de

• Esa responsabilidad es precisamente, la responsabilidad del dueño o

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • La Gerencia esta convencida que el éxito en el mejoramiento de la

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • La Gerencia comunica a toda la organización y empleados del Centro

• Se definen y documentan las funciones y responsabilidades de la

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • La Gerencia involucra a los empleados y a sus representantes en su

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • Los resultados y el desempeño en SSPA son parte significativa de la

• Todos los empleados han recibido entrenamiento en sus funciones y

• Todos los empleados conocen y están comprometidos con las

Responsabilidad de la Línea de Mando para SSPA

5 • La Gerencia y Supervisión toman acciones proactivas para prevenir

Organización estructurada para administrar SSPA

5 • Para administrar la SSPA con eficacia, cada Centro de Trabajo debe

• En la práctica, la organización de SSPA comprende Comités y

Organización estructurada para administrar SSPA

5 • La Gerencia reconoce que una organización por comités, específica

Organización estructurada para administrar SSPA

5 • El CCSSPA diseñado y presidido por la autoridad máxima del Centro

Organización estructurada para administrar SSPA

5 • El SASSPA apoyado por el CCSSPA es proactivo y siempre en la

Organización estructurada para administrar SSPA