Investigación Administrativa

Enero – Junio 2002

Año 31 No. 90

MODELOS DE CAMBIO ORGANIZACIONAL COMO

APOYO PARA LA TOMA DE DECISIONES

MA. TERESA DE LA GARZA CARRANZA♠

Instituto Tecnológico de Celaya
The organizational change has been a non solved matter in the researching field. This article is
a searching work related to organizational change models aimed to help in the decision marking
levels and to provide a right tool for problems solution. The models revised are presented in
chronological order and ended with a conclusive argument about the work, comparing the models
within five variables: orientation to persons, process of planning, emerging changes, relations with
peers an environmental variables.

INTRODUCCIÓN que aseguren su supervivencia, que le den

normatividad; sistemas de administración y
El cambio organizacional efectivo ha sido una control, de información, operativos, etc., dentro de
cuestión aún no resuelta de manera satisfactoria un marco donde se cumplan las expectativas de
por los investigadores: ¿De qué depende el los clientes y se respeten las leyes establecidas.
comportamiento del individuo en el trabajo? Sin embargo, pocas veces se plantea un cambio
¿Cómo podemos influir para obtener un organizacional de acuerdo a un modelo que
comportamiento deseado? Posiblemente esta facilite la transición. A continuación se hará una
pregunta no tenga una respuesta precisa ni única; revisión de los modelos propuestos, de acuerdo a
sin embargo, debemos considerar los factores un orden cronológico, para posteriormente llegar a
analizados por los autores cuando proponen un una conclusión sobre los mismos.
modelo de cambio organizacional. El presente
artículo es una búsqueda de modelos de cambio MODELO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE
organizacional para realizar una comparación de LEWIN
los mismos, de tal suerte que pueda ayudar en un
momento determinado al tomador de decisiones
Kurt Lewin es uno de los principales precursores
en la selección de una herramienta administrativa
de las ciencias del comportamiento, y obviamente
para la solución de problemas organizacionales.
del Desarrollo Organizacional. Fue Lewin quien
sentó las bases de lo que ahora conocemos como
Para realizar un cambio organizacional efectivo
cambio social, particularmente en grupos y
debemos enfrentarnos al comportamiento de los
organizaciones. De acuerdo con Lewin (1948,
individuos en el trabajo; estos comportamientos
1951), el comportamiento es una función de la
están relacionados con el éxito del programa, y
personalidad, discutida en términos de
por lo tanto, con los resultados de la organización.
motivaciones o necesidades, de la situación o el
Es importante conocer algunos modelos de
entorno en donde la persona está actuando. El
cambio organizacional, para tener un mejor
entorno, entonces, está representado como un
panorama acerca de lo que esto implica. En
campo de fuerzas que afectan a la persona, por lo
todas las empresas se debe contar con sistemas
cual el comportamiento de ésta puede ser
♠ Dra. en Ciencias con especialidad en Ciencias Administrativas de la ESCA IPN, Catedrática del Instituto Tecnológico de
Celaya. Email: tgarza@itc.mx
María Teresa de la Garza Carranza

predeterminado si conocemos sus necesidades y inducidas vs. propias), y 4) el proceso de toma de

podemos determinar si la fuerza es negativa o decisiones (involucramiento para el compromiso).
positiva. Luego entonces, la percepción del
entorno es la clave. Por ejemplo: “el que yo El modelo de cambio organizacional propuesto
termine una tarea que tú quieres que yo haga, por Lewin, se muestra en la figura 1 y consiste en:
estará una función del grado en el cual la tarea
responderá a una necesidad que yo tengo y de 1) Detectar una necesidad de cambio
cómo percibo yo tu capacidad de influenciarme”. 2) Realizar una preparación para el cambio
3) “Descongelar“ el nivel de actividad actual
La organización, desde el punto de vista de Lewin, para introducir el cambio
implica verla como un sistema social, con muchos 4) Realizar el movimiento de cambio
subsistemas. Debemos ver el comportamiento de
las personas de una organización, en términos de: 5) Una vez encontrado el nuevo nivel de
1) si sus necesidades concuerdan con la actividad, debemos volver a “congelar” el
organización (grado de compromiso); 2) si las sistema, mediante procedimientos que
personas están de acuerdo con las normas, y en aseguren su supervivencia
qué grado; 3) cómo el poder es ejercido (fuerzas

Figura 1
Modelo del Cambio Organizacional de Lewin

Nuevo nivel de
actividad

Nivel existente de e) Congelamiento

actividad
a) Necesidad de d) Movimiento
cambio

b) Preparación para
el cambio
c) Descongelar

Fuente: Bell C. (1991) “Managing Productivity And Change”, Apics, South-Western Publishing Co.

Para entender el modelo de una mejor manera se cambio. Sin embargo, el modelo pudiera ser
debe tomar en cuenta el momento histórico en válido para áreas donde la tecnología no tiene
que éste fue propuesto. En esa época (mediados cambios rápidos, como es el caso de muchas
del siglo pasado), no había gran auge de empresas manufactureras.
tecnología como ahora y los cambios eran
discretos, es decir, tenían un principio y un final.
Ahora los cambios son continuos y posiblemente MODELO DE RESILENCIA (DE FIRMEZA Y
el modelo fracasaría en muchas de las empresas FLEXIBILIDAD)
pues durante el tiempo entre “descongelar” y
“congelar” posiblemente pudo haber surgido otro

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Un modelo general de cambio es el “Modelo de

Resilencia” de Conner D (1995), cuyo principal NATURALEZA DEL CAMBIO. Por su naturaleza,
enfoque es que los administradores adquieran un cambio puede ser:
una habilidad de resilencia.1 Esta habilidad
consiste en mostrar fortaleza y flexibilidad ante un • Microcambio. Cuando el cambio afecta a una
cambio. El término ha sido utilizado en el área de persona o a su familia, amigos, etc.
ingeniería mecánica para algunos materiales que • Cambio organizacional. Cuando el cambio se
son firmes y flexibles al mismo tiempo. El modelo efectúa en una empresa, asociación
se ilustra en la figura 2 y fue construido a través profesional, sindicato, etc.
de la experiencia del autor en consultoría en • Macrocambio. Impactos globales,
diversas organizaciones, además de la devaluaciones, etc.
experiencia que tuvo en su juventud, pues cambió
de residencia muchas veces a lo largo de su vida Un microcambio ocurre cuando “yo” debo
y por lo tanto tuvo que adaptarse muchas veces a cambiar; un cambio organizacional cuando
situaciones diferentes. “nosotros” debemos cambiar y un macro cambio
ocurre cuando “todos” debemos cambiar. Por dar
Figura 2 un ejemplo del primer caso, podemos decir que
La Estructura del Cambio una persona sufre una rotura de mano, lo cual le
impedirá por un tiempo hacer las actividades a las
que estaba acostumbrado, y deberá esforzarse a
Naturaleza hacerlas de otra manera. El caso de una huelga
en una empresa es del segundo tipo, ya que tanto
Sinergia los administradores como los empleados deberán
Proceso
acostumbrarse a esa situación. Un ejemplo del
tercer tipo es la crisis económica de México en
Cultura Resilencia 1995, donde todo el país bajó su nivel de ingreso;
es decir, tuvo que acostumbrarse a un diferente
Roles nivel de vida.
Compromiso
PROCESO DE CAMBIO. El proceso de cambio
Resistencia se ilustra en la figura 3, y se refiere al proceso de
transición entre un estado estable y un estado
deseado.
Fuente: Conner D (1992) “Managing At The Speed Of Change” Edit.
Villard Books.

Una de las premisas básicas del modelo es que el

ser humano es el organismo más orientado al
control de la naturaleza. Las personas buscan
siempre el control cuando un cambio ocurre.
Nuestras expectativas pueden cumplirse o no. Si
se cumplen volvemos a encontrar el estado de
equilibrio; si no se cumplen entonces las personas
se tienen que enfrentar a cambios que no
esperaban, lo cual puede manifestarse de formas
diferentes: estréss, enfermedades, agresividad,
etc. Para entender mejor el modelo es necesario
conocer cada uno de sus 7 elementos:

1
“resilence” en inglés.

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Figura 3
Proceso de Cambio del Modelo de “Resilencia”

Estado de
Estado transición Estado
presente deseado

Dolor Remedio

Fuente: Conner D (1992) “Managing At The Speed Of Change” Edit. Villard Books

En el modelo existe un estado presente que se • Objetivos de cambio. El individuo o grupo de

debe cambiar; para lograrlo se debe pasar por un individuos que debe cambiar. Para
estado de transición que puede ser doloroso para incrementar el grado de éxito debe haber
el individuo, hasta que finalmente llega a un educación en la teoría del cambio
estado deseado, donde el individuo vuelve a
recuperar el control sobre su entorno. Este • Abogados del cambio. Un abogado es un
modelo es muy parecido al de Lewin, de individuo o grupo de individuos que quiere
descongelamiento y congelamiento, comentado lograr un cambio pero no tiene el poder
anteriormente.
Es importante identificar estos roles en el proceso
ROLES DE CAMBIO. Los roles de cambio son de cambio para entender mejor la situación
importantes para identificar a las personas que problemática, y de esta manera poder asignar
están involucradas en el cambio, y son: papeles que lleven finalmente al administrador a
realizar un cambio exitoso. Estos papeles pueden
• Patrocinadores del cambio. Es aquel presentarse de manera formal o informal.
individuo o grupo que tiene el poder de hacer
legítimo el cambio. Considera los cambios RESISTENCIA AL CAMBIO. No importa si el
potenciales que enfrentará la organización y cambio es positivo o negativo. Cuando las
asesora acerca de los peligros y expectativas no se cumplen se genera la
oportunidades que estas transiciones reflejan resistencia de las personas al cambio; esto es un
proceso natural tanto en la vida personal como en
• Agentes de cambio. Un agente es un la profesional. Existen personas que están
individuo o grupo de individuos que es orientadas al cambio y las que no lo están de
responsable potencial al desarrollar un plan y manera natural. La figura 4 representa
ejecutar el cambio efectivamente esquemáticamente la respuesta emocional ante
un cambio negativo.

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Figura 4
Respuesta Emocional ante un Cambio Negativo

Activa NOMENCLATURA
4
1) Inmovilización
7 2) Negación
3 3) Enojo
4) Negociación
5) Depresión
6) Prueba
7) Aceptación
6

Pasiva 2 5

Fuente: Conner D (1992) “Managing At The Speed Of Change” Edit. Villard Books.

En este modelo las personas, ante la notificación período corto hasta años. Como ejemplo
de un cambio no grato presentan la siguiente podemos mencionar la pérdida de un familiar o la
respuesta activa o pasiva, en términos de un trabajo. Muchas veces las personas se
emocionales: inmovilización, negación, enojo, quedan “estancadas” en un proceso de depresión;
negociación, depresión, prueba y aceptación. sin embargo, la mayor parte de ellas pasa de
forma natural por este ciclo.
El proceso de transición de una persona, por los
pasos mencionados, puede tomar desde un

Figura 5
Respuesta Positiva al Cambio

Pesimismo
3

4
2

1 5

Tiempo
NOMENCLATURA: 1) Optimismo por falta de información; 2) Pesimismo con información; 3) Realismo con esperanza,
4) Optimismo informado, 5) Terminación
Fuente: Conner D (1992) Op. Cit.

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La respuesta positiva al cambio se da de acuerdo los cambios organizacionales. Sin embargo, bajo
al modelo presentado en la figura 5. Es decir, muchas circunstancias se obtiene una respuesta
esta respuesta es cuando un individuo se siente negativa al cambio.
empujado al cambio por los beneficios que en un
momento determinado le pueda traer. En el COMPROMISO. El éxito del cambio está basado
modelo mostrado el pesimismo va en aumento al en el compromiso; a menos que los participantes
conocer la situación más a fondo; en el momento en la transición estén comprometidos en lograr las
en que es totalmente comprendida por el metas y “pagar el precio” de la transición, el
individuo, ese pesimismo decae para convertirse proyecto de cambio fallará. Las etapas de la
en esperanza y así llegar al optimismo. Esta sería transición del cambio se encuentran en la figura 6:
una respuesta deseable de los empleados para

Figura 6
Etapas del Compromiso en el Cambio Organizacional

7
GRADO DE SOPORTE FASE DE COMPROMISO 6
PARA EL CAMBIO 5

FASE DE ACEPTACIÓN 4
3

FASE DE PREPARACIÓN
2

1
TIEMPO

NOMENCLATURA: 1) contacto; 2) darse cuenta; 3) entendimiento; 4) percepción; 5) implantación, 6) adopción,

7) institucionalización y adopción.
Fuente: Conner D (1992) “Managing At The Speed Of Change” Edit. Villard Books

El eje vertical en el modelo muestra el grado de Darse cuenta. El contacto no implica que el
aceptación al cambio, y el eje horizontal muestra cambio realmente se entienda, esto es
el tiempo que la persona ha sido expuesta al obviamente un estado deseado. El contacto
cambio. Cada una de las tres fases -preparación, puede tener dos resultados: confusión o
aceptación y compromiso-, representan puntos de entendimiento.
ensamble críticos en el proceso de compromiso.
Las fases pueden explicarse de la siguiente FASE DE ACEPTACIÓN
manera:
Entendimiento. Entender la naturaleza e intentar
FASE DE PREPARACIÓN el cambio es el primer paso hacia la aceptación.
La gente que está consciente y comprende el
Contacto. La fase de preparación tiene el objetivo cambio, también puede juzgarlo. La salida posible
de informar a la persona o realizar el primer de la fase de entendimiento puede ser una
contacto. El contacto es la primera noticia percepción negativa o positiva.
relacionada con el cambio.
Percepción Positiva. Una vez que la persona
percibe el cambio como positivo, debe decidir si lo

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va a respaldar o no. La salida de esta etapa es muchos autores que hablan de cambios
decidir implementar el cambio o no hacerlo. organizacionales basados en los sistemas de
calidad.
ETAPA DE COMPROMISO
CULTURA. Las siguientes características son
Implantación. Este período se caracteriza al esenciales para entender la relación entre cambio
probar el cambio por primera vez. Esto requiere y cultura.
consistencia en el propósito, inversión de recursos
y especificar metas y objetivos. La salida de esta a) La cultura está compuesta de 3 elementos:
fase puede tener dos resultados: adopción Creencias, comportamientos y suposiciones;
inmediata o a largo plazo. estos sirven como guía a lo que se considera
apropiado o inapropiado en cuanto a las
Institucionalización y Adopción. Para estas acciones de individuos o grupos
etapas debemos fijarnos en los planes del cambio
a mediano y largo plazo, donde los ajustes b) La cultura se comparte. Proviene de una
necesarios puedan ser considerados. Esta etapa fuente de enlace entre la gente a través de la
termina con la adopción del cambio, donde éste organización
deja de ser una alternativa para convertirse en un
procedimiento normal dentro de la vida de las c) La cultura se desarrolla en el tiempo. La
personas. cultura organizacional es producto de
creencias, comportamientos y suposiciones,
Como lo afirman otros autores, el compromiso es que en el pasado han contribuido al éxito
esencial para que un cambio se dé. Como
premisa básica para que los empleados se La cultura corporativa sirve como medio poderoso
comprometan ante un cambio organizacional, para definir, justificar y reforzar las operaciones
debe existir compromiso por parte de la del negocio, como se muestra en la figura 7:
administración; ésto ha sido propuesto por

Figura 7
Ciclo de Soporte para la Cultura

La cultura como medio para entender

decisiones estratégicas

Que permite que las

Que guían y justifican expectativas sean
actividades que desarrolladas
respalda la cultura

Que llevan a Que genera

decisiones acerca de pensamientos y
la implementación emociones

Fuente: Conner D (1992) “Managing At The Speed Of Change” Edit. Villard Books.

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SINERGIA. La sinergia ocupa una influencia procesos de planeación, en vez de dejarlos

poderosa en los seis patrones mencionados en una sola entidad o grupo. Reconoce el
anteriormente, pues es un fenómeno que se poder que manejan "ciertos equipos" entre
presenta al realizar un esfuerzo conjunto. El diferentes grupos y subculturas, evaluando el
efecto generado por la sinergia se da en el impacto del entorno exterior en la necesidad
resultado de los seis factores explicados. Esta se de cambio
genera en la interrelación de los factores al
alcanzar resultados positivos. El modelo del d) Administrar el personal. Es la necesidad de
administrador de resilencia (de firmeza y comunicar qué sí y qué no cambiará,
flexibilidad), busca la habilidad de absorber altos permitiendo a la gente separarse y aceptar la
grados de cambio, mientras que se demuestra un pérdida del estado presente. Utiliza el poder
mínimo de comportamiento disfuncional. El inherente a los grupos como una fuerza
modelo está basado en el individuo, aunque positiva.
considera ciertos aspectos de la organización en
su conjunto. Es un modelo integral y flexible. e) Administración organizacional. La
contribución de slogans, signos y símbolos
para establecer credibilidad e importancia.
MODELO DEL CAMBIO ORGANIZACIONAL DE Resalta la importancia del involucramiento
BURKE como un medio para construir el compromiso.
Considera la necesidad de reducir barreras y
Este modelo de cambio presentado por Burke, resistencia para alcanzar metas, en vez de
Siegal y su grupo de investigadores (Siegal et al aplicar mas presión
1996), integra las fortalezas de las perspectivas
teóricas presentadas anteriormente, e incorpora f) Evaluación del cambio. Reconoce que las
importantes elementos en la evaluación de la quejas a menudo pueden ser signos de
efectividad total del proceso de cambio. Este progreso y de energía positiva. Considera la
modelo fue desarrollado en la Universidad de necesidad de modificar los sistemas de
Columbia y ha sido probado en diferentes países. recompensa para soportar cambios en otras
Paralelamente al modelo se desarrolló un áreas. Ejemplifica la importancia de proveer
cuestionario sobre el cambio organizacional, para retroalimentación a las personas, en atención
evaluar si los administradores saben o no a su progreso. Busca tomar en cuenta que
administrar el cambio; en general los resultados la reducción en los problemas presentes
de dicho cuestionario son mediocres, pues puede reflejar un cambio en los síntomas, en
muestran que la calificación es de “C”, es decir, en lugar de las causas-raíz.
nuestra escala de calificación estaría entre 6 y 7,
tomando al 10 como el mejor resultado. El El modelo ha sido desarrollado por los autores en
modelo tiene las siguientes dimensiones, de su experiencia en empresas de consultoría; es un
acuerdo con la figura 8: modelo integral, pues considera la mayoría de los
aspectos relacionados con el cambio
a) Respuesta individual al cambio. organizacional; sin embargo, carece de algunos
Concerniente a la naturaleza, duración y aspectos que pueden emerger en el proceso de
utilidad de la resistencia al cambio. cambio. Es decir, el modelo tiende a ser estático
y no considera el cambio como un proceso
b) Naturaleza general del cambio. Ciertos continuo. Esto, aplicado a nuestro entorno, puede
patrones son típicos de esfuerzos de cambio ser un factor de consideración, ya que en México
y pueden ser evolutivos o revolucionarios han existido períodos donde los entornos
económicos y políticos son muy inestables. El
c) Planeación del cambio. En él se reconoce la modelo tiene las siguientes características:
insatisfacción de un estado actual y se
articula un futuro deseado. Involucra a gente • Cada uno de los componentes o dimensiones
de todas las áreas de la organización en los son parte integral de un todo en su conjunto.

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de base. Así, el conocimiento fundamental

• Cada dimensión se construye con la de los aspectos de cambio es crítico para el
aportación de los componentes que le sirven proceso de la planeación.

Figura 8
Modelo del Cambio Organizacional

Evaluación del
cambio (1)

Administración Administración
del personal organizacional

Planeación del cambio

Respuesta individual al Naturaleza general del (2)

cambio cambio

NOMENCLATURA: (1) conocimiento del proceso de cambio, (2) conocimiento fundamental de los aspectos de cambio
Fuente: Siegal W., et al (1996) “Understanding the Management of Change”, Journal of Organizational Change Management. Vol. 9. No. 6. MCB
University Press.

MODELO DE REDES DE CAMBIO Los administradores medios pueden usar la

ORGANIZACIONAL PARA acción-investigación a través de la participación y
ADMINISTRADORES MEDIOS la reflexión, para cambiar las prácticas del lugar
de trabajo. Los individuos, como parte de redes
El modelo presentado por Schaafsma H. (1997), sociales, pueden utilizar este proceso y también
percibe que las habilidades de los administradores desarrollar acciones estratégicas de aprendizaje.
requieren un nuevo modelo de aprendizaje. Los
administradores deben “aprender a aprender” Los administradores medios necesitan nuevas
acerca del cambio, particularmente durante la habilidades de comunicación para administrar e
implantación. El autor de este modelo utilizó los implementar cambios. Existen 5 “momentos” en
casos de estudio de 30 administradores medios la espiral de acción-investigación que identificaron
involucrados en varios proyectos de acción los administradores medios en el proceso de
-investigación. Se llegó a las siguientes cambio, los cuales son:
conclusiones:
1) Planear. Planeación del cambio; seleccionar
modelos de cambio por experiencia anterior

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personas tienen diferentes implicaciones del

2) Hacer. Implementar el cambio, usando un cambio; éstas pueden ser: ¿Qué es el
modelo para probar la experiencia en el cambio? ¿Dónde se puede encontrar y de
contexto qué se trata? ¿Cómo afectará al futuro de la
persona? ¿Se tendrá el suficiente tiempo
3) Verificar. Evaluar críticamente los modelos para realizarlo? ¿Cómo reaccionarán los
de cambio (haciendo adaptaciones a las clientes? ¿Afectará a todos? ¿Beneficiará a
prácticas) la organización?

4) Actuar. Tomar acción; volver a planear e 3) El tercer elemento del modelo de cambio es
involucrar a otros en el proceso de una medida del avance de la implantación.
aprendizaje Se puede decir que existen 7 niveles de la
implementación: no usarlo, orientación,
5) Reflexionar sobre lo sucedido y los resultados preparación, uso inicial o mecánico, uso de
alcanzados por el cambio, haciendo una rutina con experiencia, refinamiento,
crítica del modelo y de sus resultados integración y renovación.

Los administradores medios pueden administrar el 4) Las acciones para facilitar el proceso de
cambio usando sus redes de trabajo. El modelo intervención (paso 4) pueden involucrar a la
sugiere que el cambio sea: administración media en la planeación de
nuevas políticas, diseminando planes
• Un proceso, no un evento estratégicos y de negocios, desarrollando
además nuevos programas o tecnologías.
• Realizado por individuos como miembros de Las intervenciones pueden incluir redes,
una red social primero, luego por las mentores, supervisión, entrenamiento y
instituciones facilitación del aprendizaje acerca del cambio.
Las intervenciones que están diseñadas para
• Una alta experiencia personal, compartida a construir una “organización de aprendizaje”
través de la interacción no solamente tienen que operar a un nivel
complejo, también necesitan operar en varios
• Una forma de aprendizaje de adultos, que es dominios del aprendizaje.
la que involucra desarrollo emocional y
también habilidades de conocimiento 5) Estilos administrativos usados en las redes
de relaciones. Los estilos del administrador
Para los administradores medios la decisión de medio, como en el liderazgo situacional,
adoptar e implementar cualquier cambio es un necesitan ser comprendidos bajo el contexto
proceso político que opera a través de redes del grupo o el equipo de trabajo. Los estilos
sociales internas y externas. Los cambios pueden son:
ser descritos como graduales (incrementales) o
repentinos (rompimiento) u holísticos • Estilo relacional. Espera que las cosas pasen
(transformacionales). El modelo propuesto se
muestra en la figura 9: • Estilo burocrático. Usa los canales oficiales

1) La primera función del administrador medio • Estilo democrático guiado. Busca involucrar
(como facilitador del cambio) es construir el a todo el mundo
consenso entre las redes potenciales de • Estilo participativo, confiriendo poder. Provee
usuarios, concernientes a los componentes un liderazgo a través de construir un
críticos y esenciales del cambio, como se compromiso compartido
muestra en el paso 1 de la figura 9.
2) El paso 2 consiste en identificar las
implicaciones de cambio. Diferentes

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Figura 9
Implicaciones del Modelo Relacional para la Administración Media
Tiempo 1 Tiempo 2

PLANEACION CAMBIOS ACTUALES

DEL CAMBIO 1 IMPLEMENTADOS
1

IMPLICACIONES DEL
CAMBIO
2

ESTILOS
ADMINISTRATIVO
S EN LA RED NIVELES DE USO
RELACIONAL POR LOS
5 USUARIOS
FINALES
3

INTERVENCIONES DE APRENDIZAJE DE LA
REFLEXIONES EN ACCIÓN PARA CERRAR
LOS GERENTES LA DIFERENCIA
LA SALIDA
MEDIOS

Fuente: Schaafsma H. (1997) “A networking model of change for middle managers”, Leadership & Organization Development Journal, 18/13

Los 5 elementos clave del modelo sugieren que la

competencia del administrador del cambio puede MODELO AMIGO
enfrentarse al complejo proceso de cambio, no
como individuo, pero sí como miembro de varios El modelo AMIGO (Análisis Multifacético y de las
equipos. Sin embargo, un elemento clave para el Interdependencias de la Gestión Organizacional)
administrador medio es el poder, ya que tiene planteado por Peiró (1999), distingue las facetas
diversas dimensiones y debe incluir el compartir “duras” y “suaves” de la organización y plantea
el poder con los usuarios y eventualmente conferir una consideración dinámica del ajuste y de la
poder a las redes organizacionales. Las acciones congruencia organizacional. Analiza la sintonía
de aprendizaje e investigación proveen al entre las personas o grupos y la organización, no
administrador medio de herramientas para criticar sólo en los aspectos relacionados con el sistema
los modelos de cambio que han fallado en el de trabajo, sino en la globalidad organizacional,
pasado. mediante la consideración del concepto de
contrato psicológico, y ofrece una visión integral
El modelo hace fuerte énfasis en la administración de los resultados, que toman en consideración las
media; podemos considerar que el modelo puede demandas del suprasistema, del propio sistema y
ser aplicado para pequeñas, medianas y grandes de los subsistemas que lo configuran, como se
empresas únicamente, ya que las micro empresas muestra en la figura 10. El modelo puede tener
difícilmente tienen más de dos niveles jerárquicos. cuatro funciones básicas: como marco orientador
Sin embargo, el rol que tienen los mandos para el desarrollo de la evaluación, diagnóstico y
intermedios en una organización es vital, pues de auditoría organizacional; como una aproximación
ellos depende prácticamente la responsabilidad relacional en el análisis, comprensión y gestión de
del cambio organizacional. los cambios organizacionales; como modelo

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orientador para la planificación e implementación 8) La cultura y el clima de la organización son

y como valoración de las intervenciones facetas esenciales que hacen referencia al
organizacionales. El modelo ha sido utilizado conjunto de creencias compartidas por los
recientemente en el análisis del cambio miembros, así como a los valores y
estratégico de ocho casos, realizado en pequeñas manifestaciones en las que ésta se
empresas del sector cerámico en Portugal manifiesta. El clima es ampliamente influido
(Chambel et al), como un estudio de caso por la cultura, y se define como el conjunto de
colectivo. En este estudio se describen los percepciones compartidas que configuran la
elementos del sistema AMIGO en relación al descripción y caracterización de los miembros
cambio organizacional, al introducir una nueva de la organización
tecnología de operación, básicamente gestada por
la competencia de la cerámica de oriente. El 9) Las políticas y prácticas de dirección del
estudio explica la relación de cómo un cambio personal hacen referencia al conjunto de
“duro” afecta a la parte “blanda” de la orientaciones y actuaciones que regulan la
organización. El modelo tiene los siguientes relación de los miembros con la propia
elementos: organización

1) Parte del concepto de la MISIÓN, que resulta 10) Las funciones de la dirección implican una
un elemento central y da sentido de adecuada combinación de las funciones de la
existencia a la organización organización interna y la respuesta de la
organización ante el entorno
2) El ambiente en que se desenvuelve y opera
una organización es un elemento central para 11) Las personas y equipos (competencias,
la comprensión, el diseño y la gestión de su conocimientos, aptitudes, actitudes,
funcionamiento destrezas, habilidades, energía, etc.),
constituyen otra faceta esencial en la
3) La estrategia, que es en cierta medida la organización, ya que forman el capital
formulación de las líneas generales de la humano y el conjunto de recursos
articulación entre la misión y el ambiente de
una organización 12) Las personas y equipos se integran con el
sistema de trabajo en un ajuste dinámico
4) Los recursos (económicos) y la
Infraestructura, que condicionan a la 13) Esos aspectos se incluyen en el contrato
organización al logro de su misión, así como psicológico, que en su dimensión colectiva
las interacciones con su entorno puede ser caracterizado como contrato
psicosocial, y que hace referencia al conjunto
5) La estructura es considerada como el soporte de compensaciones que la persona (o grupo)
de las normas de trabajo y los mecanismos espera de la organización a cambio de sus
administrativos que permiten a las contribuciones, y al conjunto de
organizaciones conducir, controlar y coordinar compensaciones que la organización espera
sus actividades de trabajo de la persona a cambio de sus contribuciones

6) La tecnología es la manera en que las 14) Los resultados de la organización suelen

actividades del trabajo son usadas para estar relacionados y ser valorados desde la
transformar las entradas en salidas misión, que da razón a su existencia
7) El sistema de trabajo hace referencia a una
combinación concreta de tareas, tecnología, 15) Un sistema ha de producir resultados para el
conocimiento experto, estilos de dirección y suprasistema, para el propio sistema y para
procedimientos de trabajo los subsistemas que lo componen

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 Modelos de Cambio Organizacional como Apoyo para la Toma de Decisiones

Figura 10
Modelo Amigo

AMBIENTE

FACETAS
FACETAS “Soft”
“Hard”
ESTRATEGIA

CULTURA
RECURSOS ECONÓMICOS ORGANIZACIONAL CLIMA Y
E INFRAESTRUCTURA COMUNICACIÓN

MISION

ESTRUCTURA POLITICAS Y
PRÁCTICAS DE
GESTIÓN DE R.H.

PRODUCTOS Y
SERVICIOS

TECNOLOGÍA DIRECCION
CONTRATO
PSICOLÓGICO

SISTEMA DE AJUSTE DINÁMICO

CAPITAL HUMANO
TRABAJO PERSONAS/EQUIPOS

SUPRASISTEMA

RESULTADOS SISTEMA

SUBSISTEMAS

Fuente: Peiró J. M. (1999) “ El modelo AMIGO: Marco Contextualizador del Desarrollo y la Gestión de Recursos Humanos en las Organizaciones”.
Papeles del Psicólogo, No. 72. España.

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El autor distingue tres aproximaciones al cambio persona. Es interesante tomar en cuenta que
organizacional planificado: el rediseño, el el modelo integra factores que son aplicables
desarrollo y la transformación de las a diferentes tipos de organizaciones, así
organizaciones. El rediseño plantea los cambios como en el gobierno. Desafortunadamente el
en las facetas consideradas como “duras” en el autor no propone una metodología para
modelo AMIGO, como la estructura, los recursos, realizar la transición del cambio, como lo
las infraestructuras, las innovaciones tecnológicas hacen sus otros colegas. Actualmente el Dr.
o los sistemas de trabajo. El modelo sirve para Conner tiene su propio despacho de
correlacionarlo con facetas “suaves” como la consultoría
cultura y el clima, la dirección o las políticas y
prácticas de la gestión y desarrollo de los recursos 3) El modelo de Burke tiene una ventaja sobre
humanos. los otros modelos, debido a que existe gran
número de artículos en la literatura, que
COMPARACIÓN DE LOS MODELOS versan sobre la aplicabilidad del modelo. El
ESTUDIADOS modelo ha sido empleado en diversos países
y en diferentes tipos de empresas. Es un
Los modelos de cambio organizacional tienen modelo general basado en las teorías del
diversas características, dependiendo del autor y desarrollo organizacional y su base es la
su enfoque. No existe una mejor manera de planeación; sin embargo, no toma en cuenta
realizar un cambio organizacional, pues la existencia de cambios emergentes.
dependerá del tipo de empresa y el tipo de cambio Actualmente el Dr. Burke es profesor de la
que se desee realizar. Sin embargo, sí debemos Universidad de Columbia y tiene su propio
utilizar el modelo más adecuado, tomando en despacho de consultoría
cuenta los antecedentes propuestos por los
principales autores del Desarrollo Organizacional 4) El modelo de Shaafsma se basa en el
y la situación en que se encuentre la empresa. En administrador medio, lo cual es un enfoque
la tabla 1 se muestra un enfoque comparativo de interesante, ya que la mayoría de los cambios
los modelos presentados anteriormente, pero en son realizados por los administradores
general podemos hacer las siguientes medios. El modelo le permite al administrador
recomendaciones y conclusiones para el uso de reflexionar sobre el proceso de cambio,
cada uno de los modelos: debido a que en este modelo juega un doble
papel, tanto de actor como parte de la acción,
1) Modelo de Lewin. Este modelo podrá ser y de investigación al reflexionar sobre la
utilizado en cambios discretos (que presentan acción. El modelo permite el aprendizaje, lo
un inicio y un fin), como por ejemplo, en el cual es muy valioso para futuros cambios.
cambio de tecnologías de operación en un Considero que este modelo es muy adecuado
proceso productivo. Se deben tomar en para pequeños y medianos empresarios, ya
cuenta las recomendaciones sugeridas por que en muchas ocasiones no cuentan con los
Lewin en cuanto al análisis de fuerzas, para suficientes recursos para contratar asesores
lograr una transición suave; desde luego, la que les ayuden a implementar cambios
participación de los involucrados es de suma
importancia 5) Peiró, en su modelo AMIGO, presenta todos
los elementos que intervienen en una
2) Modelo de Conner. Debido a que este organización, pero ésta no es una
modelo se centra en el individuo, puede ser metodología de cambio propiamente dicha.
utilizado en cualquier circunstancia, pues su Debido a su naturaleza sistémica, el modelo
objetivo básico es desarrollar habilidades de puede ser utilizado para describir cualquier
firmeza y flexibilidad en el administrador. El tipo de cambio organizacional como en el
modelo es adecuado para un individuo caso de estudio en Portugal, donde se
común; inclusive, puede explicar los cambios estudia la influencia de un cambio “hard” en la
en el ámbito personal de la vida de cualquier faceta “soft”. Para aplicar el modelo debemos

Enero –Junio de 2002

 Modelos de Cambio Organizacional como Apoyo para la Toma de Decisiones

entender cual es la misión de la empresa, que Debido a que no existe un modelo de cambio
en el caso de algunas MPyMEs no está del organizacional específico para MPyMEs, uno de
todo clara. Actualmente el Dr. Peiró es el los resultados de la investigación será el proponer
director de la Facultad de Psicología de la un modelo de cambio específico para este tipo de
Universidad de Valencia, en España empresas

Tabla 1
Comparación de los Modelos Estudiados

CARACTERÍSTICA
MODELO
LEWIN CONNER BURKE SCHAAFSMA PEIRO
El administrador
Habla de crear un Ve el cambio desde el Los cambios en los
medio como base para
Su enfoque básico se prototipo de persona punto de vista del sistemas tecnológicos
ORIENTADO HACIA LA el cambio
centra en el cambio orientada al cambio, líder. Es el que afectan el trabajo de
PERSONA organizacional,
del comportamiento pero manteniendo el maneja las las personas y esta
utilizando sus redes de
del individuo control sobre sus dimensiones del relación debe ser
trabajo. Utiliza el
acciones cambio explicada
liderazgo situacional
Considera tres tipos
El cambio diferentes de cambios
organizacional en Hace un fuerte organizacionales
No toma en cuenta
función de 5 fases énfasis en este factor, (rediseño, desarrollo y
este factor Hacer planes basados
ENFOQUE HACIA LA principales: a) tomando en cuenta la transformación).
directamente; en la experiencia
PLANIFICACION Detección, comunicación de los Considera la
únicamente en función anterior, como una
b) Preparación planes hacia los planeación del
de las habilidades del aproximación inicial
c) Descongelar individuos rediseño como
individuo
d) Movimiento involucrados detonador del cambio
e) Congelar organizacional en su
modelo
La habilidad de
“resilencia” del gerente
Considera las cambios
TOMA EN CUENTA debe de ayudar a Habla de un plan de Utilizan la acción-
emergentes como los
CAMBIOS No toma en cuenta salvar estos cambios. cambio y hace fuerte investigación a través
efectos en los
EMERGENTES este factor Se debe crear el énfasis en el de la participación y la
sistemas “suaves” de
compromiso en las liderazgo reflexión para cambiar
la organización
personas para salvar
obstáculos
Hace referencia al
factor “sinergia”, donde Es la base principal de
debe existir una este modelo;
relación entre el querer Es importante considera que la El modelo se puede
Toma en cuenta a los
y la habilidad, comunicar a las organización se utilizar para explicar
grupos informales
REDES compartiendo metas personas lo que compone de individuos las relaciones que
dentro de la
RELACIONALES comunes e cambiará. Se debe en redes sociales, y existen entre los
organización. Hace
interdependencia. utilizar el poder de los que el aprendizaje de diferentes elementos
énfasis en la
Toma en cuenta los grupos como una los adultos involucra el del modelo y sus
participación
roles de cambio fuerza positiva desarrollo emocional y efectos
(patrocinadores, habilidades del
agentes, objetos y conocimiento
abogados)
El entorno es Es la base principal de
Se deben encontrar altamente cambiante y este modelo;
las fuerzas que la organización se considera que la El modelo se puede
Habla de la
fortalezcan o resistan debe preparar para organización se utilizar para explicar
naturaleza del cambio
ENTORNO el cambio; realizar una enfrentar los cambios compone de individuos las relaciones que
(evolutivo o
ORGANIZACIONAL evaluación e creando habilidades en redes sociales y existen entre los
revolucionario) y
identificar la manera en las personas. Habla que el aprendizaje de diferentes elementos
duración del proceso
de aumentar las de la naturaleza del los adultos involucra del modelo, y sus
de cambio
positivas o eliminar las cambio (micro cambio, desarrollo emocional y efectos
negativas cambio organizacional habilidades del
y macro cambio) conocimiento
Fuente: Elaboración Propia

Año 31 No. 90
María Teresa de la Garza Carranza

BIBLIOGRAFÍA
” Edit. Villard Books, PágsChambel et al (1999) “El
Modelo AMIGO en el Análisis del Cambio
Estratégico en las Organizaciones: Ocho
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Conner D. (1992) ”Managing at the Speed of Change”.
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Development”, W. Warren Burke, 1992, Addison
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Schaafsma H. (1997) “A Networking Model of Change
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Development Journal, 18/13, Págs. 41-49.
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