SUBSECRETARÍA DE EDUCACIÓN

SUPERIOR
DIRECCIÓN GENERAL DE EDUCACIÓN
SUPERIOR TECNOLÓGICA
INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA

INSTITUTO TECNOLÓGICO DE PACHUCA.

INGENIERÍA INDUSTRIAL.

METODOLOGÍAS DE COMPARACIÓN REFERENCIAL PARA LA MEJORA DE

PROCESOS.

INTRODUCCIÓN

Gracias a la búsqueda continua de mejoras, tanto en los procesos industriales

como en los comerciales, se llegan a encontrar formas de aplicación que se
traducen en resultados positivos para las empresas. Tal es el caso del
benchmarking (comparación referencial) que nació a partir de la necesidad de
saber cómo se están desempeñando otras empresas para tener información que
sirva para mejorar los procesos y entrar en un amplio nivel de competitividad.

Existen dos proverbios que justifican la existencia del benchmarking. Uno de ellos
es de origen chino y data de hace más de mil 500 años: “Si usted conoce a su
enemigo y se conoce a sí mismo, no tiene por qué temer el resultado de 100
batallas”, escribió el general Sun Tzu. El otro se originó en Japón y proviene de la
palabra dantotuzu que significa “luchar por ser el mejor de los mejores”.

El benchmarking, se trata de un proceso de investigación constante que busca

nuevas ideas para llevar a cabo métodos, prácticas y procesos de adaptación de
las características positivas, con el fin de obtener lo mejor de lo mejor. El
benchmarking se puede llevar a cabo tanto en la parte industrial como en la
comercial y administrativa pues no se limita a un área en especial. Se basa
firmemente en contemplar y comprender no sólo el mundo interno de la compañía,
sino más importante aún, evaluar constantemente el externo. Es una forma de
compara lo que usted hace con las mejores prácticas (best practices)
implementadas por otras empresas de éxito reconocido para evaluar el
desempeño y determinar los cambios. La palabra benchmarking proviene del
inglésbench mark, que significa marca o punto de referencia; es decir se tome un
punto de comparación para medir lo hecho por nosotros y por los demás.

DEFINICIÓN

La idea de Benchmarking es sencilla, significa ser tan humilde para admitir que
alguien puede hacer algo mejor que uno y tan ambicioso para intentar alcanzarlo y
superarlo.

Se trata de un proceso que estimula cambios y mejoras en las organizaciones en

base a información recopilada, midiendo así el desempeño, tanto propio como el
de otros. Este proceso debe ser sistemático, formal y organizado para promover
un conjunto de acciones en un orden particular, siendo una secuencia coherente y
esperada que cualquier miembro de la organización pueda repetir. Es continuo
porque tiene lugar en un período de tiempo más o menos extenso, para poder
demostrar la dinamicidad de las estrategias comerciales o de sus resultantes.
Permite diagnosticar, medir, comparar y evaluar entre otras cosas los servicios,
procesos de trabajo, funciones, etc., facilitando el aprendizaje sobre uno mismo y
los demás, enfocando el estudio de éstos últimos en cómo se prestan o realizan
los servicios y no tanto en qué servicio se realiza o se presta.

Es importante, ahora, definir lo que no es benchmarking:

 Benchmarking no es una panacea o un programa. Tiene que ser un

proceso continuo de administración que requiere una actualización
constante.

 Benchmarking no es un proceso de recetas de libros de cocina que sólo

requiere buscar los ingredientes para aplicarlos y obtener un resultado. El
benchmarking es un proceso de descubrimiento y una experiencia de
aprendizaje, s deben observar cuáles son las prácticas y proyectarlas al
desempeño del futuro.

 Benchmarking es una nueva forma de hacer negocios. Obliga a utilizar un

punto de referencia que asegure la corrección de la fijación de objetivos. Es
un nuevo enfoque administrativo.

OBJETIVOS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking requiere el desarrollo de las características mesurables que
estén razonablemente disponibles en el proceso donante y en el evaluado. Estas
características se traducen en objetivos sólo después de haber identificado las
prácticas del benchmarking.

También, estas características de éxito sólo pueden usarse para cambios

efectivos si la alta dirección apoya su aplicación. Por tanto, el benchmarking
necesita que la alta dirección se comprometa con los resultados de los esfuerzos
de los equipos de benchmarking, cuando determinen claramente las medidas que
puedan reflejar mejoras en la aplicación de los procesos.

Las firmas de éxito usan el benchmarking para ser creativos, no reactivos. Esto
afirma la necesidad de planificar las prácticas del benchmarking. Sin embargo, lo
resultados pueden necesitar ser aplicados sobre unas bases ad hoc, ya que cada
evaluación puede no ofrecer los datos necesarios para hacer que valga la pena el
esfuerzo de aplicarla. Hay que evaluar si la actividad del benchmarking es digna
del empleado esfuerzo y del cambio de resultados propuestos para la actuación
del proceso. Los datos desarrollados necesitan ser analizados y cualquier
influencia positiva debe ser utilizada para cambiar los objetivos relacionados con el
proceso receptor. De esta manera, los cambios causados por el conocimiento de
los gaps de actuación pueden ser enfocados directamente a los resultados del
proceso receptor. Esto, sin embargo, tiene otras implicaciones para el alcance de
estos cambios. Se debe tener cuidado en asegurar que no se cambien en solitario
los objetivos de del proceso, ya que cualquier acción resultante es parte de una
estrategia integrada.

TIPOS DE BENCHMARKING.

Generalmente se ha venido distinguiendo tres tipos de benchmarking:

 Interno - Genérico

 Competitivo

Pero hay manuales que identifican otro tipo de benchmarking:

 Por actividad- tipo.

El benchmarking es una técnica de dentro hacia fuera. Primero debemos

aprender de lo más próximo, pero debemos llegar a lo más lejano. Sin duda
alguna, en todas las empresas hay actividades y procesos que alguna división,
departamento o sección está haciendo mejor que otro. Esta práctica es la que se
conoce como Benchmarking Interno. Para ello, hay que examinar dentro de la
propia organización las mejores prácticas observadas. Estas hay que aplicarlas en
los procesos y actividades que requieran mejoramiento y, por último, transferir
personal experimentado a los sectores para mejorar los procesos que precisen
mejorar.

El Benchmarking Competitivo lo han practicado las empresas sin saber que lo que
estaban realizando este tipo de benchmarking. La competencia es el punto de
referencia más próximo y que más nos afecta en el momento de la venta. No se
trata sólo de saber quién es mejor, quién lo hace mejor, sino de aprender de él
para poder hacerlo igual y si es posible mejor. Por tanto, consiste en la
investigación de la competencia referente a:

1.- Productos y servicios.

2.- Procesos y actividades.

Tales informaciones pueden obtenerse de las siguientes maneras:

 Servicio de Inteligencia Comercial sobre la competencia: Contratando los

servicios externos u organizando el servicio internamente.
 Adquirir los productos y servicios de la competencia: Analizar internamente
los mismos, desarmarlos parte por parte, analizar, deducir e inducir
procesos y proveedores.
 Obtener manuales de funcionamiento, instrucciones del servicio, examen
del embalaje, sistemas de despacho y distribución.

Para mejorar no podemos limitarnos a ver cómo hacen las cosas los
competidores, debemos ir más allá, buscar quién es el mejor en las actividades
que se quiere perfeccionar, ya sea una empresa del país o extranjera. No
podemos olvidar que se está inmerso en un mercado global, en el que las
mercancías y los servicios traspasan cada vez con mayor facilidad las fronteras y
las multinacionales establecen filiales junto a la propia empresa. Tener
características diferenciales en los productos o servicios es la mejor arma para
protegerse de la competencia. Características que no se puede aprender y copiar
de la competencia puesto que no sería diferencial. Esto es el Benchmarking
Genérico, que compara a la empresa con cualquiera empresa líder en cualquier
actividad para aprender de ella e introducirlo en el producto, servicio, proceso,
actividad o donde sea rentable.

Y por último, el Benchmarking por Actividad-Tipo, este tipo se centra en:

 Los pasos del proceso, o

 Las actividades específicas del mismo.

Por ejemplo, el control de cambio de ingeniería, ingreso de pedidos, facturación,

cobranza, selección de personal, etc.

VENTAJAS DEL BENCHMARKING.

El benchmarking puede ser, y es aconsejable que sea, un proceso continuo de
mejora. Por ello se han representado los cuatro grupos de beneficio: Información,
motivación, innovación y concentración, encerrados en flechas que giran
circularmente simulando un proceso interactivo.

Durante el benchmarking se recoge una gran cantidad de información, debido al

realizar comparaciones cruzadas entre los participantes y de cada uno de estos
con la mejor práctica, se identifican dónde están las diferencias.

El proceso de benchmarking es, a su vez, un importante elemento motivador

dentro de las organizaciones al aportar referencias externas hacia las que
dirigirse, y medir las distancias y la progresión a lo largo del tiempo tanto de la
propia empresa como el resto de las participantes. Este proceso motivador se
puede acentuar estableciendo pequeños premios o reconocimientos a
determinados logros, como la publicación de una mejor práctica o un almuerzo de
los participantes en el que se den varios premios en relación al progreso de
algunas actividades.

El resultado del benchmarking permite en un corto espacio de tiempo establecer

objetivos alcanzables y concretos. De esta manera se evita la dispersión que
supone no tener claro lo que se quiere hacer y facilita la credibilidad de los
responsables en la consecución delos logros. Por último, se promueve el trabajo
en equipo, lo que hace más llevadera la implantación de las medidas a adoptar y
mejorar el rendimiento de las personas que componen los equipos de trabajo.

La innovación es otro de los beneficios que se obtienen al descubrir nuevas

formas de hacer, evitando el estancamiento al ofrecer “ pistas” para mejorar. Esto
es especialmente relevante en comparaciones multisectoriales, en las que las
ideas y aplicaciones que se proponen son especialmente originales. Otra de las
fuentes de innovación proviene de la estimulación para el cambio cultural. La
cultura de mejora continua y de la búsqueda de nuevas formas de hacer para
llegar a la mejor práctica es el mejor caldo de cultivo para la innovación.

Por último, el benchmarking estimula la concentración al conseguir dirigir todos los

esfuerzos hacia puntos concretos.

En definitiva, los resultados y beneficios que los participantes puede esperar son
los siguientes:

 Identificar oportunidades de innovación a través del descubrimiento de

nuevas tecnologías, ya aplicadas en su propio sector u otros diferentes.
 Identificar aquellos procesos en los que existan diferencias significativas
respecto al “mejor de la clase”, utilizándolo como estímulo para el cambio y
como instrumento de seguimiento de las mejoras producidas.
 Conocer la posición relativa frente a empresas del propio sector o de otros,
evitando el estancamiento y ofreciendo diferentes alternativas.
  Conocer con suficiente anterioridad nuevas tendencias y direcciones
estratégicas y, en función de éstas, gestionar adecuadamente el cambio.

INCONVENIENTES DEL BENCHMARKING.

Aunque su base es la mejora continua del proceso receptor, se debe evaluar el

tiempo, esfuerzo y valor del benchmarking. A medida que las organizaciones se
vuelven más eficientes, se reduce el incremento en los logros de actuación, lo que
hace difícil obtener otras mejoras. En consecuencia, las evaluaciones intra-
industriales dan paso a las inter-industriales. Es aquí donde el benchmarking junta
muchas de las técnicas eficaces pero genéricas, que se pueden utilizar.

El benchmarking es demostrablemente útil sólo para las compañías de actuación

superior. Los procesos de bajo rendimiento pueden ser influenciados
negativamente, y no al contrario, como consecuencia de infraestructuras de baja
calidad. Esto indica que al proceso receptor no se le puede tratar aisladamente, y
que cualquier mejora planificada es ese proceso debe apoyada por el resto de la
organización.

Otros posibles inconvenientes son:

• Moda. Está de moda la aplicación del benchmarking. Esto puede crear

expectativas en el personal, sin que la dirección se sienta comprometida con los
resultados. El benchmarking pierde, asé, la mayor parte de su potencia.

• Temas legales/éticos. Puede ser necesario impartir nociones de ética y

cuestiones legales que rodean al intercambio de información de trabajo entre
organizaciones, especialmente competidores.

• Dependencia. El benchmarking cuenta con la confianza de la compañía. Esta es

la mayor resistencia a comparar de forma eficaz los procesos de los competidores,
debido a que la mayor parte de la información es confidencial.

TÉCNICAS Y METODOLOGÍAS

A continuación ofrecemos algunas técnicas o métodos para aplicar el proceso de

Benchmarking.

Algunos pasos a considerar pueden ser los siguientes:

 Definir qué queremos analizar

 Determinar qué clientes utilizaremos para la información de Benchmarking
 Identificación de los factores críticos (éxito/fracaso)
 Determinación del proceso de Benchmarking
 Crear los equipos de trabajo necesarios
  Qué equipos utilizaremos
 Grupos funcionales de trabajo
 Equipos interfuncionales
 Quiénes serán las personas implicadas
 Especialistas internos
 Especialistas externos
 Colaboradores
 Determinar las funciones y tareas de los equipos, así como sus
responsabilidades
 Formación de empleados en el caso de que sea necesario
 Programación de actividades
 Elegir las empresas a las que vamos a estudiar
 Redes de Benchmarking
 Determinar qué empresas tienen las mejores prácticas en la industria
 Formar acuerdos con los socios de benchmarking
 Desarrollar sistemas de recogida de información
 Identificar fuentes de información y documentación
 Recopilar y organizar la información
 Análisis de la información
 Resumen de datos
 Establecer diferencias entre ambas organizaciones
 Identificar todas las ideas de mejora
 Aplicación
 Desarrollo del plan estratégico para igualar y superar al mejor
 Puesta en práctica y revisión del sistema

Uno de los puntos clave de toda esta metodología consiste en la formación de

acuerdos con los socios de Benchmarking. Consiste en identificar qué persona o
personas de la empresa elegida pueden servirnos para establecer los primeros
contactos de colaboración. Por supuesto, el mejor sistema de BM es el que cuenta
con socios o empresas que colaboran en el intercambio de información y datos de
forma conjunta y de mutuo acuerdo. Deberemos establecer límites en cuanto a
qué información podemos o no divulgar.

FACTORES DE RIESGO

 No elegir de forma adecuada al mejor

 Documentación e información excesiva
 Poco apoyo por parte de la dirección
 Entender el BM como un proceso puntual y no como un proceso sin fin
 Recursos inadecuados
 Falta de voluntad o compromiso entre los socios de BM
 Objetivos demasiado amplios o mal enfocados
 Personal inadecuado o poco formando
  Miedo al cambio o a la innovación
 Falta de voluntad o compromiso por parte de los socios
 Calendarios poco efectivos
 Falta de sistemas de control de BM
 Objetivos de BM demasiado amplios
 Benchmarketing es un proceso de mejora continua
 Se relaciona con procesos y prácticas y no solo con productos
 Compara tu proceso o práctica con el mejor de la clase
 El objetivo es obtener mejoras de desempeño de forma rápida
 Se realiza entre organizaciones que así lo acuerdan
 Los socios suelen ser de empresas de sectores diferentes
 Debe verse como un proceso sin fin
 La meta es llegar a ser el mejor, no simplemente mejorar
 Benchmarketing no consiste solo en copiar
 Debe contar con el compromiso de dirección
 Debe existir voluntad de cambio

Las diferentes definiciones de Benchmarking comparten los siguientes elementos:

 Desarrollar ventajas competitivas

 Estudiar las mejores prácticas en organizaciones de cualquier industria o
país.
 Comparar el desempeño de una organización con el de otras, para obtener
información que, adaptada de manera creativa, conduzca a mejorar su
desempeño.

De lo mencionado anteriormente obtenemos que Benchmarking es una

herramienta para desarrollar ventajas competitivas en una organización, a partir de
la adaptación creativa o innovadora de las mejores prácticas existentes.

Originalmente la expresión "Benchmark" parece provenir de la topografía. Es una

marca que hacen topógrafos en una roca o un poste de concreto, para comparar
niveles. La expresión Benchmarking pasó al léxico de los negocios a comienzos
de los ochenta, cuando la empresa Xerox la utilizó para referirse a la comparación
de una compañía con sus competidoras directas, o con compañías reconocidas
como líderes en su industria. Luego su significado se amplio: La comparación iría
más allá de la competencia local y de la industria, en busca de las mejores
prácticas donde se encuentren.

Vale la pena profundizar un poco más en el caso de Xerox. ¿Qué adoptó y de que
empresas? :

De Quién Qué
F Cannon C Fotocopiadoras
F DEC C Estaciones de trabajo
F L. L. Bean (empresa dedicada C El almacenaje
a la venta de ropa por catálogo)
F General Electric (empresa C Los sistemas de información
dedicada a la fabricación de
electrodomésticos)
F Deer (tractores) C La logística de servicio de partes
F Ford (ensambladora de C Procesos genéricos de automatización
automóviles) para el sistema de ensamblaje
F Reserva Federal de los C Lectura óptica de billetes
Estados Unidos
F Citicorp (Banca) C Procesamiento de documentos

No hay un diseño estándar del proceso de Benchmarking que se ajuste a todas las
organizaciones. Lo más importante es que el diseño adoptado funcione dentro de
la cultura actual de la organización y contribuya a generar una cultura de
mejoramiento continuo.

Por lo general, el primer paso es identificar aquellas áreas o procesos que se

desea mejorar: competencias medulares de la organización, procesos centrales, o
áreas críticas, de cuyo desempeño dependa la satisfacción de los clientes. Es
importante comenzar preguntándose ¿Quién es el cliente del área o proceso
evaluado y cuáles son sus necesidades?. Así se asegura que no se pierdan de
vista los clientes y sus necesidades.

La segunda pregunta que debe hacerse es: ¿Qué evaluar?, ¿Cuáles son los
aspectos más críticos para el éxito de la organización?, ¿Cuáles están
ocasionando mayores problemas?, ¿Cuáles contribuyen más a la satisfacción del
cliente y cuáles no satisfacen sus expectativas?, ¿Cuales tienen mayor potencial
para diferenciar la organización de la competencia?

METODOLOGÍAS
El proceso consiste de cinco fases. El proceso se inicia con la fase
de planeación y continúa a través del análisis, la integración, la acción y por último
la madurez.
Fase De Planeación
El objetivo de esta fase es planear las investigaciones de benchmarking. Los
pasos esenciales son los mismos que los de cualquier desarrollo de planes - qué,
quién y cómo.
1.- Identificar que se va a someter a benchmarking. En este paso la clave es
identificar el producto de la función de negocios. Dicho producto puede ser
resultado de un proceso de producción o de un servicio. En este paso no podemos
ayudar mediante la declaración de una misión para la función de negocios que se
va a someter a benchmarking que es un nivel de evaluación alto, una vez hecho
esto se dividen aun más las producciones en partidas específicas a las que aplicar
benchmarking. Es importante el documentar los procesos del negocio y ver los
sistemas de evaluación de desempeño, ya que las variables que estos miden
puede representar las variables importantes del negocio a las cuales se les debe
aplicar el estudio de benchmarking.
2.- Identificar compañías comparables. En este paso es de suma importancia el
considerar que tipo de estudio de benchmarking se quiere aplicar, interno,
competitivo, funcional o genérico, ya que esto determinará en gran manera con
que compañía no habremos de comparar, es importante recordar que sea cual
quiera el tipo de estudio, se deben de buscar las empresas con las mejores
prácticas para compararnos con ellas. Para identificar a esas empresas podemos
auxiliarnos con herramientas como las bases públicas de datos, las asociaciones
profesionales y otras fuentes limitadas tan sólo por el ingenio del investigador.
3.- Determinar el método para recopilación de datos y recopilar los datos. La
recopilación de los datos es de suma importancia, y el investigador puede obtener
datos de distintas fuentes. La información obtenida puede ser :
 Información interna. Resultado de análisis de productos, de fuentes de la
compañía, estudios de combinación de piggybacking (uso de información
obtenida en estudios anteriores) y por parte de expertos.
 Información del dominio público. Proviene de bibliotecas, asociaciones
profesionales o mercantiles, de consultores o de expertos y estudios externos.
 Búsqueda e investigaciones originales. La información se obtiene por medio
de cuestionarios directos o por correo, encuestas realizadas por teléfono, etc.
 Visitas directas en la ubicación. Son de suma importancia, y por lo tanto
debemos tratar de sacar el mayor provecho de las mismas, por lo que debemos
hacer una preparación de las mismas, establecer los contactos adecuados en
las otras empresas, realizar un itinerario de la visita y planear sesiones de
intercambio de información entre las empresas.

FASE DE ANÁLISIS
Después de determinar qué, quién y cómo, se tiene que llevar a cabo la
recopilación y el análisis de los datos. Esta fase tiene que incluir la comprensión
cuidadosa de las prácticas actuales del proceso así como las de los socios en el
benchmarking.
4.- Determinar la brecha de desempeño actual. En este paso se determina la
diferencia de nuestras operaciones con las de los socios de benchmarking y se
determina la brecha existente entre las mismas. Existen tres posibles resultados
que son:
 Brecha negativa. Significa que las operaciones externas son el benchmarking.
Significa que las prácticas externas son mejores.
 Operaciones en paridad. Significa que no hay diferencias importantes en las
prácticas.
 Brecha positiva. Las prácticas internas son superiores por lo que el
benchmarking se basa en los hallazgos internos. Dicha superioridad se puede
 demostrar de forma analítica o en base a los servicios de operación que desea
el mercado.

5.- Proyectar los niveles de desempeño futuros. Ya que se definieron las

brechas de desempeño es necesario establecer una proyección de los niveles del
desempeño futuro, el cual es la diferencia entre el desempeño futuro esperado y lo
mejor en la industria. En este paso se puede hacer uso de la gráfica Z la cual nos
muestra en forma gráfica el tamaño de la brecha, así como el alcance completo de
la brecha, en la actualidad y en el futuro.
Es útil basar la gráfica en una sola estadística resumida que muestre la función o
el desempeño global de la unidad de negocios. Esta gráfica se divide en tres
componentes esenciales. Se muestra la tendencia de la productividad histórica, o
reducción del costo. Después se muestra el tamaño de la brecha, y por último se
muestra traza la productividad futura proyectada.
Productividad Histórica. Lo más probable es que sea cierto que ninguna
empresa ha permanecido completamente estática si no que, de hecho, ha tenido
algún nivel de productividad con el transcurso del tiempo. Se supondrá que se ha
buscado algún nivel de productividad histórica, que se puede medir y por lo tanto
representar gráficamente. Es lo que muestra primero la gráfica Z. Se traza como
una línea inclinada que asciende hasta el momento de la medición de la brecha.
Brecha de Benchmarking. La brecha se muestra como una función de un paso
por una sola vez, que es necesario cerrar para alcanzar la paridad. Se basa en el
efecto sumario de la diferencia entre el desempeño actual y de la industria. Se
muestra como una línea vertical al momento del estudio.
Productividad Futura. Se presenta como una línea inclinada que sigue la
medición de la brecha. Es el nivel de productividad que se proyecta para el futuro
de manera que se logre alcanzar primero la paridad y después la superioridad. Es
una medida comparativa entre la operación interna y la productividad supuesta de
la industria. A continuación se muestra una gráfica "Z".
Integración
La integración es el proceso de usar los hallazgos de benchmarking para fijar
objetivos operacionales para el cambio. Influye la planeación cuidadosa para
incorporar nuevas prácticas a la operación y asegurar que los hallazgos se
incorporen a todos los procesos formales de planeación.
6.- Comunicar los hallazgos de benchmarking y obtener aceptación. Los
hallazgos de benchmarking se tienen que comunicar a todos los niveles de
la organización para obtener respaldo, compromiso y propiedad. Para
la comunicación primeramente se debe determinar el auditorio y sus necesidades,
se selecciona un método de comunicación y por último, se deben presentar los
hallazgos en una forma ordenada. En el proceso de obtención de aceptación es
importante establecer una estrategia de comunicación en múltiples facetas, aparte
de la declaración de una misión y de principios operacionales, así como el ver a
benchmarking como una iniciativa de cambio al mostrar las mejores prácticas y
explicar la forma en que estas operan. También ayuda en la aceptación el validar
los hallazgos desde varias fuentes diferentes.
7.- Establecer metas funcionales. En este punto se tratan de establecer metas
funcionales con respecto a los hallazgos de benchmarking, y convertir dichas
metas en principios de operación que cambien los métodos y las prácticas de
manera que se cierre la brecha de desempeño existente.
Acción
Se tiene que convertir en acción los hallazgos de benchmarking y los principios
operacionales basados en ellos. Es necesario convertirlos en acciones específicas
de puesta en práctica y se tiene que crear una medición periódica y la evaluación
del logro.
8.- Desarrollar planes de acción. En este punto se incluyen dos consideraciones
principales. La primera tiene que ver con las tareas en la planeación de la acción
las cuales tienen que ver con el qué, cómo, quién y cuándo. Específicamente
incluyen.
 Especificación de la tarea.
 Poner en orden la tarea.
 Asignación de las necesidades de recursos.
 Establecimiento del programa.
 Determinación de las responsabilidades.
 Resultados esperados.
 Supervisión.

La segunda parte se relaciona con las personas y los aspectos

del comportamiento de implantar un cambio.
9.- Implementar acciones específicas y supervisar el progreso. Dicha
implementación se puede realizar por medio de alternativas tradicionales como
son la administración el línea o la administración de proyectos o programas. Otra
es la alternativa de implantación mediante equipos de desempeño o por los más
cercanos al proceso y que tienen la responsabilidad de operación del mismo; y por
último la alternativa de nombrar un "zar del proceso" que sería el responsable de
la implementación del programa. De igual manera es importante el supervisar el
proceso y realizar informas del progreso que nos ayuden a aumentar el éxito del
benchmarking.
10.- Recalibrar los benchmarks. Este paso tiene como objetivo el mantener los
benchmarks actualizados en un mercado con condiciones cambiantes de manera
que se asegure el desempeño excelente. Es importante el realizar una evaluación
en áreas como la comprensión del proceso de benchmarking, la comprensión de
las mejores prácticas, la importancia y valor, lo adecuado para fijar metas y la
comunicación de benchmarking dentro de la empresa para ver que aspecto
necesita una recalibración de benchmarks por medio de una planeación bien
realizada y la repetición del proceso de 10 pasos hasta llegar a la
institucionalización del benchmarking.
MADUREZ

Será alcanzada la madurez cuando se incorporen las mejores prácticas de la

industria a todos los procesos del negocio, asegurando así la superioridad.
También se logra la madurez cuando se convierte en una faceta continua, esencial
y auto iniciada del proceso de administración, o sea que se institucionaliza.

EL PROCESO DE INVESTIGACIÓN

El proceso de Benchmarking parte de una investigación inicial para detectar las

empresas que son conocidas en el área examinada y establecer así las mejores
de su clase o representantes de las mejores prácticas.

El corazón del Benchmarking es el proceso de recolección y análisis de la

información referida a las prácticas cuya adopción puede mejorar el desempeño
de la organización, en las áreas seleccionadas. El equipo de investigación será el
responsable de planificar y ejecutar la evaluación comparativa del desempeño de
la organización. La recolección de información no se reduce a visitar a otras
organizaciones. Parte importante del trabajo de investigación consiste en la
revisión de documentos, archivos y publicaciones, además de visitas, encuestas,
entrevistas y reuniones. El análisis de los datos dependerá en cada caso, de su
naturaleza y de las necesidades de la organización.

Todo el análisis previo permite establecer comparaciones organizacionales y

determinar las estrategias a seguir hacia el mejoramiento del área en cuestión.

CONCLUSIÓN

Cuando se decide aplicar una estrategia de calidad Total, tal como un proceso de
Benchmarking, se están involucrando actividades de planificación, organización y
análisis que responden a objetivos específicos de aprendizaje, orientados a
descubrir, emplear y adaptar nuevas estrategias para las diversas áreas de la
organización.

Al analizar otras organizaciones se hace una comparación con la propia,

adoptando un nuevo punto de vista, una óptica diferente que hace percibir nuestra
organización "desde afuera". Esta situación abre nuestras perspectivas y amplía
nuestros horizontes señalándonos una gama de nuevas posibilidades en lo
referente a las acciones a seguir para mejorar los servicios, productos o aspectos
en estudio.

Por tanto, el Benchmarking se convierte en una herramienta fundamental de

búsqueda externa de ideas y estrategias.
Dando como resultado que: Un proceso de Benchmarking encarado con objetivos
y metas claras provee mayor éxito y es más eficiente que el sostenido con
direcciones poco claras y precisas.

INVESTIGACIÓN DOCUMENTAL DE LOS COMPONENTES DEL

BENCHMARKING

Como sabemos el Benchmarking se trata en definitiva de aprender de los mejores

competidores para inspirándose en ellos innovar y mejorar nuestros productos, y
servicios y satisfacer mejor las necesidades de los clientes de nuestro segmento
de mercado.

Benchmarking es la búsqueda de las mejores prácticas de la industria que

conducen a un desempeño excelente que puede aplicarse a todas la fases del
negocio por lo cual es una nueva forma de administrar ya que cambia la práctica
de compararse sólo internamente a comparar nuestras operaciones en base a
estándares impuestos externamente por las líderes del negocio o aquellos que
tienen la excelencia dentro de la industria.

ELEMENTOS BÁSICOS DEL BENCHMARKING

a) Se realiza de forma permanente, no en acciones esporádicas

El Benchmarking no es una actividad aislada y momentánea, sino un conjunto de

actividades que debe realizarse de forma continua y aplicando una metodología
estructurada para asegurar unas mejoras "que se mantengan" a través de la
comparación permanente con las mejores prácticas existentes en cada momento.
 b) Realizar una comparación sistemática (de acuerdo a ciertas categorías
previamente definidas), frente a otras empresas consideradas como las
"mejores"

El ejercicio de comparación permite abrir nuevos horizontes a través del

conocimiento de cómo realizan determinadas actividades y organizan sus
procesos otras empresas o departamentos.

c) Se aplica a productos, servicios, procedimientos/métodos, procesos de la

empresa

La selección del objeto de comparación es crítica en el Benchmarking. Las

mejores prácticas se pueden encontrar en la misma empresa, en empresa
competidoras incluso en empresas de otros sectores.

d) Se orienta a determinar no sólo las diferencias existentes en su nivel de

prestaciones y calidad, sino también a mostrar las causas o circunstancias
que condicionan u originan dichas diferencias, y a mostrar posibles caminos
de mejora

Con el Benchmarking no se pretende únicamente evaluar la actuación de un

proceso o una empresa su objetivo último es mejorar dicha actuación a través de
la adaptación a la empresa de las mejores prácticas existentes.

e) su finalidad central es lograr un mejor potencial de competitividad a nivel de

empresa (para el "sistema", no sólo para un departamento).

El benchmarking busca que la organización mire hacia afuera para aprender de

otros y de esta manera, alcanzar saltos en la ejecución de su desempeño

f) Adaptar e implantar

En este punto es esencial conocer la estructura y usos de nuestra empresa de

forma que la implantación sea lo menos traumática posible.

g) Volver a empezar

El proceso es continuo; puesto que la realidad empresarial cambia

constantemente, la búsqueda de los mejores hábitos nunca finaliza

Como se verá posteriormente, aunque se pueden obtener mejoras aplicando

Benchmarking a cualquier tipo de procesos o subprocesos de la empresa, el
Benchmarking para ser efectivo debe estar integrado dentro de las actividades de
dirección encaminadas a la mejora continua en toda la empresa, intentando
adaptar las mejores prácticas para reducir las diferencias respecto a las empresas
líderes en las áreas clave.
ELEMENTOS DEL BENCHMARKING PARA LA MEJORA DEL DESEMPEÑO
DE LAS ORGANIZACIONES

a) Innovación. Se refiere a que la organización no necesariamente debe imitar

o copiar a los demás, sino que debe encontrar maneras innovadoras de
redefinir las reglas del juego o el propio juego.
b) Medición. A través de benchmarking podemos determinar la eficacia de
nuestros competidores midiendo sus resultados. Los mejores resultados se
convierten entonces en el benchmarking de referencia para nosotros.
c) Integrar nuevas ideas. Benchmarking nos obliga a mirar afuera de nuestros
procesos y de nuestra organización para identificar a los mejores.
d) Garantizar una mejora continua
El Benchmarking es un proceso continuo de gestión y de auto mejora. Es la
herramienta clave para mejorar continuamente y para ayudar al desarrollo e
implantación de nuevas políticas y estrategias.

IDENTIFICACIÓN

Proceso de búsqueda constante de las mejores prácticas de la industria, con el fin

de llevar a una mejora continua de todos los aspectos y operaciones del negocio,
hasta el punto de igualar o superar dichas prácticas.

ASIMILACIÓN
 Observar mercados que ya han pasado por etapas que el nuestro no pasó.
 Evaluar resultados de decisiones que se acaban de tomar, considerando
empresas que ya las tomaron antes.

 Revisar modelos de organización para evaluar reestructuraciones.

ADAPTACIÓN
Se tiene que ver como el proceso de evaluación continua y sistémica mediante el
cual se analizan y comparan permanentemente los procesos y productos de las
compañías que son reconocidas como exitosas, con el fin de aprender de ellos y
adaptarlos a la organización para mejorar su desempeño.

TIPOS DE BENCHMARKING Y ELEMENTOS BÁSICOS A ESTUDIAR

El método puede emplearse en cualquier área de trabajo, producto o servicio, pero
su aplicación se centra en:
 Productos y servicios
 Procesos y tareas
  Sistemas (de comunicaciones etc.)

Inicialmente es corriente se inicie el estudio del B-M por el estudio de los costes
del competidor, pero luego se pasa a estudiar los métodos y procesos que
emplea. Cada vez se da más importancia a factores como "tiempo", "calidad",
"satisfacción del cliente”.

La tabla siguiente se muestra las formas más corrientes de Benchmarking:

Magnitudes Características de la magnitud

Objetos Productos Métodos Procesos
Dimensión Costes CALIDAD de Satisfacción Tiempo
considerada objeto del cliente
(capacidad
de:)
Punto de Otros sectores Competidores Igual sector Otros sectores
comparación internos

FASES DEL PROCESO EN EL DESARROLLO DE UN BENCHMARKING

En lo esencial, el proceso de aplicación del "benchmarking" consta de

cuatro etapas:
1) Analizar los procedimientos y resultados de la propia empresa en un proceso
determinado.
2) Examinar otros departamentos y empresas con el fin de determinar quién es el
mejor en un proceso dado.
3) Obtener información a través de sondeos, visitas o consultores.
4) Analizar los datos para ver que‚ partes de los métodos de otras empresas
pueden ser utilizadas.

CONCLUSIÓN
También podemos concluir que debido a los diferentes enfoques o metodologías
que se han aplicado en los estudios de Benchmarking, la empresa interesada en
realizar un estudio de este tipo, tendrá que seleccionar el proceso que mejor se
acomode de acuerdo a sus recursos y necesidades, identificando aquel
procedimiento que mejor se adapte a la compañía o aquel al que la compañía se
pueda adaptar mejor. En caso de que una compañía no se encuentre un
procedimiento que cumpla con sus expectativas dentro de los descritos en este
trabajo o en otras publicaciones, dicha empresa deberá tomar lo mejor de los
procesos y complementarlo de manera que le sea de utilidad.

FUENTES DE INFORMACIÓN
  es.wikipedia.org/wiki/Benchmark
 http://sunwc.cepade.es /métodos/benchmarking.htm
 http://www.contactopyme.gob.mx/benchmarking/conceptos/ben_def.asp
 http://www.monografias.com/trabajos3/bench/bench.shtml
 www.microsoft.com/.../smb/.../benchmarking.mspx
 www.degerencia.com/tema/benchmarking
 html.rincondelvago.com/benchmarking_competitividad.html –
 www.crecenegocios.com/concepto-del-benchmarking/
 www.aedie.com/Español/PAGINAS/cdt/.../cp_benchmarking.pdf

REPORTE DE CASO PRÁCTICO ENCONTRADO EN INTERNET

BENCHMARKING EN LA ATENCIÓN PRIMARIA DE SALUD: UNA

ESTRATEGIA DE MEJORA DE LA CALIDAD.

INTRODUCCIÓN

La administración sanitaria inició en el año 1993 el proceso sistemático de

evaluación de los EAP. Una vez finalizada la reforma de la atención primaria
(RAP) en la ciudad de Barcelona, el Consorci Sanitari de Barcelona (CSB) se
propone enfatizar en la publicación de los resultados de la evaluación de los EAP
como una parte substancial de las dinámicas de gestión de la calidad y de
trasparencia de los resultados de los servicios sanitarios públicos. Para ello, se
decide promover el benchmarking entre los EAP, impulsando la mejora la calidad
a través de un proceso de evaluación continuo y evolutivo.

En el ámbito de la evaluación de los servicios sanitarios públicos entendemos que

el benchmarking persigue la mejora de los servicios a través de la adopción de las
mejores prácticas, donde los equipos que obtienen mejores resultados o
benchmark son identificados como el patrón de referencia.

MÉTODO

El CSB creyó que un aspecto fundamental del proyecto era la implicación de los
proveedores sanitarios y de los profesionales asistenciales, con este objetivo se
diseñó un proyecto en dos fases: una primera fase de consenso, para elaborar los
ejes estratégicos de la evaluación, el marco conceptual, las dimensiones o
ámbitos de comparación, y los indicadores y la metodología para la comparación,
y una segunda fase de priorización, que tenía como objetivo la valoración y
priorización de los 57 indicadores propuestos.

Se consideraron como ejes estratégicos principales de la evaluación: la

implicación de profesionales y gestores, la mejora continua de la calidad de la
atención basada en la evidencia, la transparencia y la difusión.

El marco conceptual debe tener en cuenta los siguientes elementos de análisis: la

razón de ser de la atención primaria, la visión global del EAP, la identificación de
las áreas de mejora, la potenciación de las áreas de excelencia y la
implementación de objetivos del Plan de Salud.

Como dimensiones más relevantes de la evaluación se identificaron: la efectividad

e integralidad, la mortalidad, los procesos relacionados con la prevención, la
accesibilidad, los costos y la eficiencia, la continuidad de la atención y la
capacidad resolutiva.

Se consensuaron los siguientes contenidos metodológicos mínimos para

garantizar la comparación: la unidad de análisis y comparación es el EAP
(subdivididos según años de funcionamiento en dos categorías: 3 o más años y
menos de 3 años), criterios de inclusión, definición de indicadores (numerador y
denominador), fuente de información (informatizada o por muestreo de 100
historias clínicas para cada condición analizada), ajuste de los resultados por
envejecimiento de la población y nivel económico y tratamiento de los missings.

Para cada EAP se presentan los resultados de los indicadores, segmentados en

cinco zonas de acuerdo al percentil que ocupa el equipo en la distribución de
valores. El equipo obtiene una puntuación para cada una de las dimensiones de
evaluación, que es la media de la puntuación del equipo en el conjunto de
indicadores que configuran la dimensión. Para facilitar la interpretación de la
puntuación se le asigna un valor sobre una escala de 10. Finalmente, se obtiene
una puntuación sintética que es la suma ponderada de las puntuaciones que el
equipo obtiene en las dimensiones. Como a benchmarks se seleccionan los EAP
que se sitúan por encima del percentil 75 en la puntuación sintética, excluyéndose
a los que presentan una puntuación inferior al 5 en alguna de las dimensiones de
evaluación.

CONCLUSIONES

La importancia de esta propuesta de benchmarking radica en que se ha impulsado

desde la administración sanitaria, se ha desarrollado en el ámbito de la atención
primaria de salud, y ha sido consensuada y compartida por los profesionales y
proveedores de este nivel asistencial. La propuesta de benchmarking a la vez que
reconoce a los equipos con mejores resultados, puede ser útil para los EAP y los
proveedores de servicios en la identificación de ámbitos de mejora.

PUNTOS CLAVE

 El benchmarking persigue la mejora continuada y dinámica en la prestación

y en la calidad de los servicios
 El proyecto de benchmarking ha sido compartido y consensuado por
profesionales, gestores de la atención primaria de salud y la administración
sanitaria.
 La estrategia de desarrollo aporta la definición de un marco conceptual de
referencia y destaca el papel relevante de la transparencia y la difusión
 Para garantizar la validez de la comparación se acuerdan y definen unos
contenidos metodológicos
 El conjunto de proveedores puede adoptar las mejores prácticas
identificando los patrones de referencia por sus resultados de excelencia

FUENTE: http://www.fbjoseplaporte.org/rceap/articulo2.php?idnum=78art=03

REPORTE DE ESTUDIO DEL EQUIPO SOBRE ESTRATEGIAS DE MEJORA A

TRAVÉS DEL BENCHMARKING

En Actopan, hay una Panadería llamada “LA HORTENSIA” que opera desde los
años 50´s con pan de alta calidad, higiene y a buenos precios.

Su gama de productos se divide principalmente en dos; pan blanco y pan de dulce

de cual se desprende una gran variedad de tipos, formas, etc.

Después del éxito obtenido gracias a su buena reputación sobre la calidad se

abrieron en el año 1990 dos sucursales en las salidas hacia Santiago y Pozo
Grande, sin embargo; hace seis meses los dueños tuvieron la necesidad de
recortar personal y así cerrar la sucursal de la Salida a Santiago, pues la crisis les
pego duro.

Ahora, están en un dilema de seguir con una sucursal y la matriz o sólo quedarse
con la sucursal, pues no se están obteniendo los resultados deseados en la
panadería principal, cuyos problemas son estos:

 Hay muchas pérdidas debido a que el pan no se vende

 Los clientes se están perdiendo debido a la competencia creciente, tanto en
comercio establecido como en ambulante
  El coste de materia prima es muy alto, y ya que son regulados los precios,
hay demasiadas pérdidas monetarias debido al alto coste y al bajo precio

Por el contrario, en la sucursal ubicada en calle Morelos, las cosas son más
alentadoras, pues hay poca perdida en cuanto al pan restante, los clientes se
mantienen y ocasionalmente hay nuevos clientes, en general, las cosas parecen
mejores.

Este es un muy buen ejemplo para aplicar el Benchmarking tanto interno, como
externo a nivel de los procesos.

1. PREPARACIÓN Y PLANIFICACIÓN:

Objetivo: Atraer más clientes a la panadería matriz y así aumentar las ganancias
de la organización y eliminar las pérdidas (aumentar productividad).

Dimensiones de información: Se planifica ir a la sucursal para hacer una

investigación de campo

Calificación: La calificación será de 0 a 10

2. ANÁLISIS DE INFORMACIÓN

Área servicio a clientes

Calificación

Aspecto Matriz Sucursal

Calidad del servicio 5 8
Promociones 0 9
Atención a clientes 7 10
Cubrir pedidos a tiempo 9 10
Trato a los clientes 8 10
Limpieza 10 10
Horario de atención 9 10

Obtención de la información
 Aspecto Descripción
El servicio de despacho del pan es cubierto en el mejor
Calidad del servicio tiempo y con la mayor eficacia posible sobre todo en
cuanto a la hora de cobrar
Cuando la cantidad de pan frio es demasiado, trata de
Promociones dar promociones como 3x2 para así lograr que ese
producto no se quede
Si es necesario, se consigue pan a otras panaderías
Atención a clientes
de confianza o a la matriz.
Los pedidos especiales se cubren en tiempo y forma
Cubrir pedidos a tiempo
para no hacer esperar a los clientes
La empleada se dirige a las personas con amabilidad y
respeto, les tiene paciencia a los clientes y trata de
Trato a los clientes
darles la información necesaria para la decisión sobre
el producto a llevar.
Se mantiene la panadería en orden y limpieza siempre,
Limpieza se hace aseo diario (pisos, vidrios, charolas, pinzas,
etc.)
El horario de atención es de 6:00 am a 10: pm por lo
Horario de atención
que satisface las necesidades de sus clientes
3. IMPLEMENTACIÓN

Después de analizar la información se observa las áreas se establecen las

siguientes estrategias de mejora de la calidad del servicio:

 Dar capacitación sobre calidad del servicio y atención a clientes a las

empleadas de la panadería principal.
 Hacer un plan de promociones con tiempo y forma bien establecido
 Ampliar el horario de servicio para una mejor atención de los clientes
 Establecer estrategias de promoción y mercadotecnia para atraer clientes,
se pueden utilizar los medios locales de información.

Planes de implementación

Capacitación:

Horario Lun-Vier 13:00 a 15:00 hrs.

Fecha 23 Mayo – 4 Junio
Imparte ICATHI
Plan de promociones

Día Promoción
Lunes Por cada 10 piezas de pan de dulce se le hace descuento de $1 en la 11
Miércoles Clásico de 2X1
Viernes Pan dulce grande se rebaja de $5 a $ 4.50
Sábado Por cada 5 pzas. de pan chico se obsequia 1 pza. de pan blanco
Domingo Como no se elabora pan de dulce, todas las piezas tienen $.50 de
descuento

Aunado a esto se planea tener promoción constante a mayoristas, Pan blanco a

$1 y de dulce $2.50 el chico

Hora de servicio: De 5:00 a 23:00 hrs.

Estrategias de promoción y mercadotecnia:

 La calidad es la mayor carta de recomendación y los clientes el mejor

vehículo para ello por lo que es el objetivo máximo conservar la calidad del
producto