Plan Estrategico (Sumac Tanta)

INTRODUCCIÓN
El pan constituye un alimento importante en la dieta de los peruanos, es un producto que

esta muy arraigado; lo cual constituye una ventaja, porque esta posicionado en el mercado
nacional. En este sentido, uno de los factores que ayuda en el posicionamiento del pan, es
su elevada versatilidad, pudiéndose adaptar en diversos productos más naturales y
saludables. En términos generales, el mercado del pan está bien posicionado a nivel
nacional.
Por otra parte, viendo el potencial de mercado del pan, es que se ha elaborado el plan
estratégico de la panaderia Sumac Pan, el cual esta ubicado en la ciudad de Juliaca. En este
sentido, viendo el posicionamiento y potencial del pan, es que se podria decir que esta
microemepresa tiene muchas posibilidades para desarrollarse, pero que dependerá de esta
en transformar esas oportunidades en fortalezas, y asi obtener una buena posición en el
mercado competitivo de Juliaca.
El presente paln se divide en seis partes. En la primera parte, se tratan aspectos generales
relacionados a la microempresa, tales como razón social, ubicación, antecedentes e hitos
históricos y los os productos que ofrece.
La segunda parte, comprende el diagnnostico de la microempresa. Donde esta se divide en

análisis externo e interno. El análisis del externo a su vez se divide en macroambiente
externo y microambiente externo, donde la primera trata sobre las variables económicas,
políticas, legales, demográficas, sociales, culturales, tecnológicas, ambientales; y la segunda
esta relacionado con las fuerzas competitivas de Porter, tales como rivalidad entre empresas
competidoras, entrada potencial de nuevos competidores, desarrollo potencial de productos
sustitutos, poder de negociación de proveedores y poder de negociación de los
consumidores. En cuanto al análisis interno, se realizo un diagnostico sobre las áreas
funcionales de la microempresa, las cuales son marketing, produccion, recursos humanos,
finanzas y gestión.
En la tercera parte, se trata sobre la visión, misión, objetivos estratégicos de la microempresa

y estrategias que se deberán llevar a cabo para lograr que la empresa tenga una posición
solida en el mercado de panes de Juliaca.
En la cuarta parte, se formularon las matrices, siguiendo tres etapas. La primera es la etapa
de insumos: matriz EFE, matriz MPC y matriz EFI, las cuales se tomaron de la parte del
1
diagnostico. Luego, la etapa de adecuación, donde se elaboraron la matriz FODA, matriz
Interna –Externa y la matriz de la estrategia principal. Pór ultimo, se paso a la etapa de
decisión por medio de la matriz cuantitativa del planeamiento estratégico, la cual determino
las estrategias a seguir.
En la quinta parte, se trata sobre la implementación, relacionado con objetivos de corto

plazo, políticas y acciones, presupuesto y programación; las cuales permitirán alcanzar los
objetivos estratégicos, y por ende alcanzar la visión de la microempresa.
En la sexta parte, se trata sobre la evaluación y control. Donde se vio todo lo concerniente
a los mecanismos de control.
2
RESUMEN EJECUTIVO
El pan constituye un alimento importante en la dieta de los peruanos, es un producto que
está muy arraigado, y la costumbre de los peruanos en incluirla en la dieta, lo cual, lo
constituye como un producto potencial y posicionado a nivel nacional. “La micro empresa
Sumac Tanta”, pertenece a la industria de producción de este Producto, diferenciándose
como Panadería. En este sentido, el siguiente trabajo tiene por objetivo, la elaboración del
plan estratégico de la panadería Sumac tanta, utilizando todas las herramientas y
metodologías proporcionadas por la teoría de Administración de estrategias, para posicionar
y reconocer la participación de la microempresa en el mercado, asimismo, lograr con la
implementación de estrategias, acciones y proyectos, aumentar rentabilidad de la empresa a
largo del tiempo. Finalmente, cabe mencionar que dentro de la elaboración del plan
estratégico se concibe la idea de formalizar la empresa, tomando esta como una acción
realizable al término del año 2017.
3
INDICE
INTRODUCCIÓN ............................................................................................................................ 1
RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 3
I. ASPECTOS GENERALES ....................................................................................................... 6
II. ANALISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 8
2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................ 8
2.1.1. Macroambiente Externo .................................................................................................. 8
2.1.2. Microambiente externo.................................................................................................. 13
2.1.3. Oportunidades y amenazas ............................................................................................ 17
2.1.4. Matriz del perfil competitivo (MPC) ............................................................................. 18
2.1.5. Matriz de perfil referencial ............................................................................................ 19
2.1.6. Matriz Evaluación Factores Externos (EFE) ................................................................. 20
2.1.7. Balanza exógena ............................................................................................................ 22
2.1.8. Conclusiones análisis externo........................................................................................ 23
2.2. ANALISIS INTERNO ......................................................................................................... 23
2.2.1. Áreas funcionales .......................................................................................................... 23
2.2.4. Cadena de valor ............................................................................................................. 33
2.2.5. Fortalezas y debilidades ................................................................................................ 33
2.2.6. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFI) ............................................................. 34
2.2.7. Balanza endógena .......................................................................................................... 36
2.2.8. Mapa de Posicionamiento Estratégico........................................................................... 37
2.2.8. Conclusiones Análisis Interno ....................................................................................... 38
III. PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................ 39
3.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES ............................................................................................ 39
3.1.1. Visión ............................................................................................................................ 39
3.1.2. Misión............................................................................................................................ 39
3.1.3. Valores........................................................................................................................... 39
3.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 40
3.3. ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 40
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IV. GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS............................. 41
4.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

..................................................................................................................................................... 41
4.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (PEYEA) ......... 44
4.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ......................................................... 46
4.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ................................................................................. 46
4.5. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE) ............................................................................ 48
4.6. MATRIZ DECISION ESTRATEGICA ............................................................................... 51
4.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ............ 52
4.8. MATRIZ DE RUMELT ....................................................................................................... 55
4.9. MATRIZ DE ETICA............................................................................................................ 56
4.10. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ......................... 57
4.10. CONCLUSIONES.............................................................................................................. 58
V. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 59
5.1. OBJETIVOS Y METAS DE CORTO PLAZO.................................................................... 59
5.2. POLÍTICAS ......................................................................................................................... 60
5.2.1. Políticas de marketing ............................................................................................. 60
5.2.2. Políticas de operaciones .......................................................................................... 60
5.2.3. Políticas de recursos humanos ................................................................................. 60
5.2.4. Políticas de finanzas y contabilidad ........................................................................ 60
5.3. FORMALIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................. 61
5.3. ACCIONES ..................................................................................................................... 65
5.6. PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN ANUAL .............................................................. 69
VI. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 71
5.1. MECANISMOS DE CONTROL ......................................................................................... 71
5.2. TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORECARD) ................... 72
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 73
VIII. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 75
IX. ANEXOS .................................................................................................................................. 76
5
I. ASPECTOS GENERALES
 Razón social
Sumac Tanta E.I.R.L
 Actividad económica
Panificación
 Productos/servicios
Producto principal: Pan cachito, pan sarnita, pan tostada, pan carioca, pan trigo
Productos secundarios: Tortas, panetones y tanta wawa
 Directivos
Propietario Don Juan León Jove
 Ubicación Geográfica
Dirección
Planta de producción: Jirón Selva Alegre Mz.N-1 Lt.4 esquina con Nueva
Esperanza, Barrio San Juan Bautista.
Puntos de venta: Local propio en Avenida El Sol N° 370, Barrio Dominical
Puesto de ventas ambulante en el Centro Comercial N° 2

Altitud: 3838 msnm
Latitud: 15°27'23.87"S
Longitud: 70° 1'33.15"O
 Ubicación Política
País: Perú
Región: Puno
Provincia: San Román
Distrito: Juliaca
 Características geográficas
Topografía:
En Juliaca distinguimos dos clases de relieve:
o Relieve plano: Constituido por extensas pampas con ligeras ondulaciones, que
constituye la mayor extensión de su superficie.
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o Relieve saliente: Constituido por pequeñas y medianas elevaciones o cerros
agrupados en el mayor de los casos.
Clima:
En lo referente al clima, la ciudad de Juliaca presenta una amplia oscilación entre el día
y la noche; aunque predomina el frío, siendo éste más intenso en el invierno,
principalmente en los meses de junio y julio, alcanzando valores inferiores a 0 °C. En
cuanto a su temperatura media esta es de entre 4 a 10 °C, la temperatura máxima se
mantiene uniforme a lo largo del año durante todos los meses con un promedio de 17,08
°C, no de la misma manera la temperatura mínima que tiene como un promedio los −7,5
°C durante el mes de julio
Accesibilidad:
A la ciudad de Juliaca se puede acceder por: vía terrestre por la Panamericana Sur, vía
férrea desde Arequipa y cusco y vía aérea a través del Aeropuerto Internacional Manco
Capac.
 Fundación y antecedentes históricos
Esta microempresa inicio en febrero del 2010 con un local de producción alquilado, y
dos puestos de venta ambulantes, ubicados en el Centro Comercial N° 2 y Túpac Amaru,
respectivamente. En un inicio se dedicó a la producción de panes artesanales, en
diferentes variedades tales como pan de trigo, cachito, tostada, carioca y sarnita.
En el 2014 se dispone de un local propio, en el cual se construye un horno artesanal.
Todo ello incrementó la producción, la cual se mantuvo constante hasta ahora, donde la
compra de insumos se realizaba para una producción en promedio de 1700 panes por
día
El 2015 se inicia con la producción de tortas y bocaditos para pedidos, además se
implementa un local de ventas propio y se continúa manteniendo el puesto de ventas
ambulante en el Centro Comercial N°2. En cuanto a la producción de panes, no se
incrementó (constante desde el 2014).
7
II. ANALISIS SITUACIONAL
2.1.ANÁLISIS DEL ENTORNO

2.1.1. Macroambiente Externo
a. Entorno político
El estado peruano, asume plena y eficientemente la responsabilidad de asegurar un
desarrollo sostenible que contextualiza al crecimiento económico, la inclusión social, el
desarrollo institucional y especialmente el apoyo pleno a las pequeñas y microempresas,
como la panadería Sumac Tanta.
Actualmente, en el contexto político, el Perú se encuentra en una etapa de cambios,

desde la asunción del cargo del presidente Pedro Pablo Kuczynski como Presidente de
la Republica, con relación a muchas de sus propuestas que busca en gran medida mejorar
la situación del país proponiendo entre otras, la disminución de los impuestos con el fin
de impulsar el sector de las micro y pequeñas empresas (MYPES), ya que estas son el
sector empresarial más importante en la generación de empleo en el país; por lo tanto
esta política que se pretende implementar es una gran oportunidad para las MYPES lo
cual les generaría menores costos debido a la disminución de los tributos estipulados
mediante leyes que son asumidos por cualquier empresa.
b. Entorno legal
La normatividad legal que se debe cumplir para constituir una empresa en el Perú es la
Ley N°28015 ley de promoción y formalización de la Micro y Pequeña empresa, el cual
esta supervisado por la Superintendencia Nacional de Aduanas y de Administración
Tributaria (SUNAT). Sin embargo, este factor legal que implica que una empresa sea
formal es una debilidad en el país; ya que según la Sociedad de Comercio Exterior
(Comex-Perú), alerto que el 84.7% de las MYPES son informales, al no estar registradas
como persona jurídica o empresa individual; peor aún el 72.7% no lleva ningún tipo de
registro de ventas y el 71.1% delos trabajadores no está afiliado a ningún sistema de
pensión. Dada esta problemática que se aprecia, es muy probable de que es un factor
negativo para las MYPES porque este obstáculo les restringe incrementar su potencial
en el mercado; según Edgar Alva la problemática de la informalidad es por el amplio y
8
demoroso proceso burocrático de formalizar una empresa, lo cual desincentiva a las
MYPES. Por lo que el Estado debe considerar reducir la pesadez que significa hacer
trámites, papeleos, llevar libros, etc.
La panadería Sumac Tanta, actualmente es una empresa informal, dado que es una
microempresa familiar y opera en un entorno pequeño y restringido, además de que el
propietario no tiene interés alguno en hacer crecer más su negocio. También factores
externos como la falta de información y el proceso burocrático de formalizar; causo de
que el propietario siga operando informalmente durante siete años.
a. Entorno económico
El Perú en la última década, destaco como una de las economías de más rápido
crecimiento en América Latina y el Caribe. Entre 2005 y 2015, la tasa de crecimiento
promedio del PBI fue de 5.9% en un entorno de baja inflación, con un contexto externo
favorable, políticas macroeconómicas prudentes y reformas estructurales en distintos
ámbitos se combinaron para dar lugar a este escenario.
Producto Bruto interno (PBI)
Según el INEI, en los últimos periodos la economía peruana creció debido

principalmente al aumento de las actividades extractivas en un 7.4% así como de
servicios 4.9%. En cuanto a las actividades extractivas, fue impulsada más por el
crecimiento de la pesca y acuicultura (15.9%) y el sector de minería e hidrocarburos
(9.5%), esto debido a una mayor producción de cobre, plata, plomo y zinc y el aumento
del desembarque de anchoveta. Del mismo modo, las actividades de electricidad y agua
(6.1%) como también de servicios que registraron incrementos fueron: servicios
financieros, seguros y pensiones (4.2%).
El sector manufactura especialmente los productos del sector no primario, en los últimos
años tuvo una baja participación en el aporte al PBI no opera e 1%, por lo que tendrá un
crecimiento vegetativo en función del crecimiento de la población.
Asimismo cabe señalar que alrededor del 90% de los insumos (harina – Sector
Panificador) es importado por lo tanto cualquier variación que tengamos en el sector
externo afectará a la industria panificadora. Para evitar cualquier malestar social, es
necesario que se mantengan los subsidios en la importación de la harina hecho que ha
9
permitido que los artículos para la elaboración del pan no tengan variación significativa
y que estos se presenten anualmente.
Las MYPES juegan un papel importante en las economías de mercado. Los empresarios
son aquellos que movilizan los factores productivos para satisfacer las necesidades y
requerimientos de la población y generar riqueza por lo que la estabilidad
macroeconómica es importante para el funcionamiento en este de las empresas, como
del sector panificador, por lo tanto para el análisis del factor económico se hace
referencia al comportamiento de aspectos como: empleo, estabilidad, el comportamiento
de la inflación y tasa de desempleo.
Empleo
Para el presente factor se verá desde una perspectiva local, para conocer mejor la
situación del mercado en el que está participando la panadería Sumac Tanta.
En los últimos años la ciudad ha venido experimentando un incremento del Empleo en

diferentes rubros, siendo el comercio una de sus principales actividades impulsoras para
dicho incremento. En el periodo Agosto 2010 - Agosto 2011 el empleo laboral formal
creció un 11.7% con la contratación media de 10 a más trabajadores según un informe
del Observatorio Socio Económico Laboral de Puno.
El sector comercio ha sido impulsado por la instalación y ampliación de supermercados

que operan en Juliaca motivo principal de la contratación de mano de obra calificada.
En agosto del 2012, el Ministerio de Trabajo reportó que el eje Juliaca-Puno lideró el
crecimiento del empleo en un 8% seguido por ciudades como Cajamarca, mientras que
siete de 29 ciudades que conforman el anillo urbano peruano reportaron variaciones
negativas como Huancavelica (-13%) y Puerto Maldonado (-4%). Entre las principales
actividades que fomentan el empleo en Juliaca están los rubros de servicios, comercio,
extractiva y transporte, así como el rubro de almacenamiento y comunicaciones.
Inflación
La inflación en el 2015 era de 4.4% que estaba por encima de las expectativas del BCRP,
esto debido a una fuerte depreciación de la moneda nacional que presiono al alza los
precios de algunos alimentos, de las tarifas eléctricas y de los bienes importados; pero
ya para el año 2016 este índice tuvo un tendencia baja; según Intéligo SAB, el menor
ritmo inflacionario puede atribuirse a la apreciación del Sol en lo que va del 2016 (3.1%)
10
y en especial desde febrero (6.7%), explicada por el rebote en el precio de las materias
primas y la menor aversión al riesgo hacia los mercados emergentes como el nuestro.
Desempleo
Según el INEI, señaló que el desempleo se situó en 7.2%, su mayor nivel desde
mediados del 2012, El cual afectó mayormente a mujeres (8.6%) a la población de
menos de 25 años (15.7%) y a los que tienen educación superior universitaria (9%).
Como bien se sabe la empresa panificadora en una unidad económica que demanda
trabajadores o personal, y depende a la situación del desempleo puede aprovechar de la
oferta laboral.
b. Entorno demográfico
Para este factor, principalmente se considerara la población de la ciudad de Juliaca, ya
que la empresa participa exclusivamente en este sector, y los clientes de la panadería
Sumac Tanta son en su mayoría pobladores de Juliaca.
Población
En los últimos años, la ciudad de Juliaca experimenta un flujo migratorio y un

crecimiento desordenado de su espacio, agravando las condiciones de prestación de
servicios y de implementación de infraestructura necesaria para su buen desarrollo. De
acuerdo a los Censos Nacionales XI de Población y VI Vivienda 2007, el distrito de
Juliaca, tenía una población de 225,146 habitantes, de los cuales el 95.45% es la
población urbana, es decir 214,902 habitantes y el ámbito rural el 4.55% es decir 10,244
habitantes. Para el año 2015, según el INEI la población es de 278,444 habitantes
c. Entorno social y cultural

Consumo
A nivel mundial existe una creciente tendencia de consumo de pan, lo cual va creando
una mayor cultura de consumo de este producto; a nivel nacional también se tiene la
misma situación.
11
Grafico N° 01: Consumo nacional de productos (pan) que conforman canasta mínima
alimentaria
340 000 d.
320 000
300 000
280 000
260 000
240 000
1996 1998 2000 2002 2004 2006 2008
Fuente: INEI
Elaboración propia
Como se puede observar el consumo nacional de Pan tiene una tendencia creciente a lo
largo del periodo de estudio, por lo que la demanda de este bien va ser constante o
creciente pero es probable que no tienda a ser decreciente porque es un alimento que
forma parte de la canasta mínima vital de una persona.
Por ende lo que se debe priorizar es, identificar, los ingresos, gustos, factores culturales,
para elaborar los adecuados productos para que conformen la dieta diaria de cada
persona.
f. Entorno tecnológico y científico

La tendencia tecnológica del sector de panaderías es un proceso de constante
innovación, ya que solo así se logra adaptarse a la competencia que existe en el mercado,
donde cada competidor para adaptarse a la competencia debe innovar y adoptar distintas
estrategias que le ayuden a tomar ventaja de tal competencia y liderar en el mercado
poseyendo ventajas competitivas sostenibles.
Así mismo, la generación y control de la información en las compañías panificadoras es

fundamental para la toma de decisiones. A medida que las empresas crecen, sus
necesidades de información para establecer ingresos, egresos y cálculo de utilidades en
determinadas líneas o productos, se incrementan. En consecuencia se deben instalar
software especializados.
La maquinaria utilizada en los procesos productivos en las medianas y grandes empresas

panificadoras, se importan de manera que debe mediar un constante proceso de
capacitación y control de los sistemas (la mayoría electrónicos) además de generar
12
políticas económicas por parte del gobierno, para que el sector mejore y amplié sus
bienes de capital. Este progreso de las medianas y grandes empresas representa una gran
desventaja para las MYPES, debido a que no cuentan con el capital suficiente para
adquirir las modernas maquinas importadas de otros países.
g. Entorno ecológico y ambiental

Las empresas panificadoras se esfuerzan por simplificar sus procesos, con miras a
disminuir la contaminación del medio ambiente y racionar el uso de recursos naturales;
un claro ejemplo seria de que se esté promoviendo la utilización de bolsas reciclables y
biodegradables para el despacho de los productos.
2.1.2. Microambiente externo

a. Rivalidad entre empresas competidoras
Una empresa tiene éxito solo si sus estrategias le proporcionen una ventaja competitiva
sobre las empresas rivales, por ello cada panadería tiende a especializarse en una
variedad dentro de las ofertas de pan y sustitutos.
Número de competidores.-En Juliaca existen gran número de empresas, la mayoría de

ellas son pequeñas y micro empresas artesanales informales; así mismo entre las
formales se encuentran las grandes panificadoras como: RICOS PAN, PANADERIA Y
PASTELERIA DELY’S S.R.L y ESPIGA DE ORO que en su mayoría, por la gran
demanda que tiene producen panes con excesivo uso de saborizantes y preservantes. En
la industria la estructura más se aproxima a la competencia perfecta perfecta en donde
la rivalidad es muy alta.
Crecimiento dela industria.-Cada día se abren más panaderías y como competidores se

asemejan en tamaño y capacidad; la rivalidad aumenta porque los clientes cambian de
panadería con facilidad, existe una baja barrera de entrada dado que el crecimiento es
sostenido y se considera un bien de consumo de alta necesidad. Así mismo en la ciudad
de Juliaca se observa un fortalecimiento del sector de supermercados y el sector
industrial, los cuales representan una amenaza en cuanto a las ventas de las MYPES,
que también afecta al sector panadero.
Barreras de salida.-Son bajas, debido a que los activos no son especializados, por lo que
es fácil generar la reventa dentro de la industria. Así mismo no existen interrelaciones
estratégicas con otras empresas, ni restricciones gubernamentales o sociales, tal
independencia genera facilidad de salir de la industria sin problemas.
13
Considerando todas las empresas tanto formales e informales la rivalidad entre
competidores se hace más intensa, que incluso las utilidades de la industria declinan, en
algunos casos hasta el grado que la industria se vuelve por si misma poco atractiva. Por
ende lo más razonable es que las MYPES panaderas se especialicen en innovar
productos alineados a las preferencias de determinados segmentos de consumidores,
para así generar rentabilidad en cada una de sus empresas.
b. Entrada potencial de nuevos competidores

Como ya se mencionó muchas empresas nuevas ingresan con facilidad a industria en
particular, la intensidad de la competencia entre empresas aumenta.
Economías de escala.-En este contexto existe una barrera de entrada baja, dado que esta
característica solo lo podrían poseer pocas empresas (un o tres locales de venta); por lo
que dependerá de la buena gestión de materias primas, gastos, activos, etc. Lo que los
permitiría tener estructuras de costos eficientes.
Experiencia y curva de aprendizaje.-Aquí se tiene una alta barrera de entrada, porque

las empresas ya consolidadas en este sector de la industria generalmente son empresas
que llevan más de 7 años de experiencia, donde perfeccionaron sus recetas y procesos a
través del tiempo adecuándose a los gustos del cliente, mejorando sus procesos
productivos. Además de que tiene un gran número de clientes leales y su marca es
fuertemente preferida en la industria.
Diferenciación de productos.-Para este caso existe una alta barrera de entrada, dado que
los productos que ofrecen la mayoría de panaderías son similares, y el segmento al cual
se ofrecerá el producto es igual para la mayoría de empresas.
Requerimiento de capital.-Existe una barrer media por capital de inversión, porque los
recursos necesarios para una panadería, son accesibles para pequeños empresarios, si
mismo las maquinarias no son específicas o tiene un alto costo y se pueden comprar
incluso por reventa.
Por otro lado además de las barreras de entrada ya mencionadas, también se encuentran,
las políticas reguladoras gubernamentales, las ubicaciones poco atractivas y la alta
informalidad que existe en el mercado. A pesar de la situación descrita, muchas
empresas entran a la industria con productos innovadores a precios bajos, os cuales
captan una gran cantidad de clientes.
14
c. Poder de negociación de los proveedores
Los principales proveedores de las panaderías son los productores de harina y levadura
y las panificadoras que prestan servicio de manufactura de pan para empresas de
panadería.
Concentración de los proveedores.-Como se sabe la principal materia prima de la

industria es la harina, la cual basa sus precios en base a los precios de trigo, y se debe
recordar que solo hay algunas materias primas sustitutas adecuadas. El trigo es
abastecido mayormente por importaciones (alrededor del 90% del total); y proviene
principalmente de países como: Canadá (72% del total), Estados Unidos (22%) y Rusia
(6%), señaló en el Reporte Semanal del banco. Con esto se quiere evidenciar que los
precios de harina no están bajo el control de sus proveedores, sino que estos tienen un
precio aislado que proviene de los productores de trigo de los diferentes países.
Importancia de la industria como proveedor.-Los proveedores de harina orientan en gran

medida su producto a las panaderías, ya que son sus clientes más relevantes, por lo que
este sentido, los proveedores tienen un bajo poder de negociación dado que dependen
de la industria del pan para sus ventas. El mercado de las harinas es considerado una
industria genérica con baja diferenciación, donde la oferta está enfocada en el
rendimiento y no en la calidad del producto.
Amenaza de integración hacia adelante.-Existe una baja probabilidad de integración

hacia delante de los productores de trigo y/o harina, debido al poco incentivo económico
que representa el desarrollo y comercialización de productos de pan/pasteles. Por lo
tanto, se concluye que existe un poder medio de los proveedores
d. Poder de negociación de los clientes

En el Perú se tiene una dieta tradicional del consumo de pan y los clientes están
concentrados en cada ciudad, representan una fuerza importante que afecta la intensidad
de la competencia en una industria.
Concentración de compradores.-Hay una media concentración de compradores, que

compran volúmenes pequeños de pan, por lo que su poder de negociación en este ámbito
es bajo. Según el centro Nacional de Alimentación y Nutrición de consumo el pan es el
tercer producto mas consumido en un 93% en la costa, 86% en la sierra y un 82% en la
selva. Y nivel regional En Puno se consume 36.5 kilogramos por persona al año.
15
Fracción delos ingresos.-El gasto por consumo de pan es mínimo respecto al ingreso del
hogar, pero en los últimos años según el INEI el gasto en alimentos preparados
consumidos dentro del hogar, pan y cereales, frutas; leche, queso y huevos aumento en
4,3%.
Productos estándar o no diferenciados.- Para este factor se aprecia un alto poder de los
compradores, debido a que ellos tiene la decisión de compra, la cual muchas veces
prioriza la instancia de compra más que la calidad y variedad del producto.
Dado la situación se concluye de que existe un poder medio de los compradores.
e. Amenaza de los sustitutos

En este contexto las empresas de panadería compiten de cerca con los fabricantes de
productos sustitutos de otras industrias, lo cual ocasiona que muchos consumidores
cambien sus preferencias hacia un producto sustituto, tales como los cereales integrales,
legumbres, la avena, tortillas de maíz o arroz, batidos de avena, etc. Esto debido a que
existe un cambio en el habito de consumo de productos que sean mas nutritivos y
saludables (que no contenga demasiada harina). Dado la situación muchas panaderías
han diversificado sus productos y han incluido a los sustitutos en el portafolio de
productos bien porque son necesarios o bien porque sean complementarios por ejemplo
la venta de huevos al desyugo, el café o las empanadas. Por lo que se concluye que hay
un poder alto de los sustitutos.
f. Grado de atractividad del sector

La industria panificadora es muy diversificada, porque esta abarca desde presas desde
micro empresas hasta las grandes empresas industriales. Desde la perspectiva de
MYPES, si un microempresario quiere aperturar una MYPE, este no tendrá restricciones
potenciales, porque la demanda que se va atender a principios va ser menor y el mismo
propietario podría comprar las máquinas de horneo en las preventas o como muchos
panaderías artesanales, posee hornos fabricados por ellos mismos y utilizan un proceso
productivo artesanal; lo único que se debe priorizar en ese caso es la calidad del
producto, y es mucho más natural el proceso de producción del pan (no se utiliza en gran
medida los saborizantes, preservantes y levaduras).
En cambio si se quiere lograr entrar al mercado como una grande cadena panadera o
empezar como pequeña y convertirse en empresas industriales, se requiere se requiere
grandes requerimientos de inversión, para las maquinas más modernas que muchas
16
empresas industriales utilizan, con todo ello si hay un mayor probabilidad de que se
tenga altas rentabilidades, ya que en la ciudad de Juliaca existe pocas cadenas
panificadoras grandes.
2.1.3. Oportunidades y amenazas

a. Oportunidades
 El estado peruano busca impulsar el sector de las MYPES, proponiendo la
disminución de los impuestos
 El Perú destaco como una de las economías de mayor crecimiento económico en
América Latina y el Caribe
 La inflación no ha sufrido grandes variaciones en los últimos años
 Las MYPES juegan un papel importante en las economías de mercado, movilizan
los factores productivos para satisfacer las necesidades y requerimientos de la
población y generar riqueza
 Crecimiento de la población a través del flujo migratorio, trae consigo una alta
demanda potencial
 El consumo nacional de pan tiene una tendencia creciente (hábito de consumo de
pan arraigado en la poblacion, ademas porque forma parte de la canasta básica
familiar).
 Muchas empresas panificadoras promueven la utilización de bolsas reciclables y
biodegradables para el despacho de los productos.
 Existen bajas barreras de salida, porque los activos no son especializados y no
existen interrelaciones estratégicas con otras empresas, ni restricciones
gubernamentales o sociales.
 Barreras de entrada alta por la experiencia que ya poseen las panaderías en el
mercado (perfeccionan sus recetas, mejoran los procesos productivos y poseen gran
número de clientes leales), los productos que ofrecen las panaderías son similares.
 Bajo poder de negociación de los proveedores, dado que dependen de la industria
del pan para sus ventas
 Existe un bajo poder de negociación de los consumidores
 Oportunidad de innovar en productos, alineados con las preferencias de los clientes.
b. Amenazas
 El 84.7% de las MYPES son informales
17
 Amplio y demoroso proceso burocrático para formalizar una empresa
 El 90% de los insumos (harina – Sector Panificador) es importado, por lo tanto
cualquier variación de precios en el sector externo afecta directamente a la industria
panificadora, lo cual implica mayores costos de producción
 A medida que las empresas crecen, sus necesidades de información para establecer
ingresos, egresos y cálculo de utilidades en determinadas líneas o productos, se
incrementan. En consecuencia se deben instalar software especializados.
 Las MYPES panificadoras no cuentan con capital suficiente para adquirir modernas
máquinas para los procesos productivos, los cuales si son importadas por las
medianas y grandes empresas panificadoras.
 Alta competencia directa con las micro y pequeñas empresas informales, asimismo
con las grandes empresas panificadoras como: RICOS PAN, PANADERIA Y
PASTELERIA DELY’S y ESPIGA DE ORO.
 Creciente cambio en los hábitos de consumo de la población, los cuales optan de
alternativas más saludables y nutritivas (que no contengan tantos carbohidratos).
 Fortalecimiento del sector de supermercados y sector industrial.
2.1.4. Matriz del perfil competitivo (MPC)

Después de elaborar la MPC, se puede observar que el resultado de la microempresa Sumac
Tanta frente a los competidores, es superior a las microempresas (panaderías artesanales
informales y formales) al obtener 2.20 versus 1.95 de las microempresas; sin embargo es
inferior a las empresas Industriales (RICOS PAN, PANADERIA Y PASTELERIA
DELYSS, ESPIGA DE ORO) que obtuvieron 2.90 versus 2.20 de Sumac Tanta. La principal
fortaleza que diferencia a las microempresa Sumac Tanta de las demás microempresas
panaderas es la ubicación que tiene en el centro de la ciudad.
Por otro lado, la panadería tiene un proceso de producción artesanal con menor uso de
levaduras a comparación de las otras microempresas y más con las empresas industriales,
que, a pesar de tener una amplia variedad de productos, un alto posicionamiento en el
mercado y ubicaciones estratégicas en la ciudad, siempre tienden utilizar mayores cantidad
de levadura con el fin de abarcar la demanda requerida; el cual no satisface exclusivamente
al segmento de consumidores que prefieren consumir panes mas saludables y con mejor
sabor.
18
Cuadro N°01: Matriz de Perfil Competitivo (MPC)
Empresas
Pequeñas
panificador
Microempr panaderías
as (Ricos
Ponderaci esa artesanales
Pan,
ón SumacTant (informale
Dely’s,
Factores a sy
Espiga de
clave de éxito formales)
Oro)
Resultad Resultad Resultad
Clasificació o Clasificaci o Clasificaci o
n (*) pondera ón (*) pondera ón (*) pondera
do do do
Ubicación 20% 3 0.6 4 0.8 2 0.4
Variedad de
20% 1 0.2 3 0.6 1 0.2
producto
Producción
de productos
no 15% 4 0.6 1 0.15 3 0.45
industrializad
os.
Calidad de
15% 2 0.3 3 0.45 2 0.3
los productos
Posicionamie
nto en el 10% 1 0.1 4 0.4 1 0.1
mercado
Experiencia /
10% 3 0.3 2 0.2 3 0.3
conocimiento
Capacidad de
5% 1 0.05 3 0.15 2 0.1
innovación
Canales de
5% 1 0.05 3 0.15 2 0.1
comunicación
TOTAL 100% 2.2 2.9 1.95

Elaboración: Propia
Nota: Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor;
y 1 = Debilidad mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a
ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
2.1.5. Matriz de perfil referencial

El resultado de la evaluación de la Matriz de Perfil Referencial es de 3.40 para el pan, versus
2.50 obtenido por los productos de cereales integrales, y 1.75 de las legumbres, y las brechas
19
más significativas que ameritan al producto pan con el mayor puntaje son las siguientes: el
posicionamiento del producto, debido a que es esencial en la canasta básica de los
pobladores de la ciudad de Juliaca; existe mayores empresas dedicadas a la oferta del pan,
esto porque la demanda e muy significativa y tiende a crecer por el aumento de la población
en la ciudad.
Cuadro N°02: Matriz de Perfil Referencial
Panes Cereales integrales Legumbres

Resulta Resulta Resulta
Factores
Ponderac Clasificac do Clasificac do Clasificac do
clave de
ión ión (*) pondera ión (*) pondera ión (*) pondera
éxito
do do do
Posicionami
ento del 30% 4 1.2 2 0.6 2 0.6
producto
Crecimiento
de la 25% 3 0.75 3 0.75 1 0.25
demanda
Empresas
dedicadas a
la
20% 4 0.8 2 0.4 2 0.4
producción
de los
producto
Desarrollo
en el 15% 3 0.45 3 0.45 2 0.3
mercado
Canales de
comunicació 10% 2 0.2 3 0.3 2 0.2
n
* 100% 3.4 2.5 1.75
Nota. Los valores indican: 4 = Fortaleza mayor; 3 = Fortaleza menor; 2 = Debilidad menor;
y 1 = Debilidad mayor. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia (2a
ed.)”, por F. A. D’Alessio, 2013.
2.1.6. Matriz Evaluación Factores Externos (EFE)
De acuerdo a la base de la evaluación externa recogida para el entorno: política, legal,
económico, demográfico, social y cultural, tecnológico y científico, y ecológico y
ambiental, se identificaron las principales oportunidades y amenazas.
El valor resultante de la matriz es 2.11, lo cual indica que está debajo del promedio de 2.5,
en este caso la panadería no está respondiendo bien frente a las amenazas y, no está
aprovechando las oportunidades.
20
Cuadro N°03: Matriz EFE
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje

Oportunidades
1. El estado peruano busca impulsar el sector de las MYPES,
0.1 4 0.4
proponiendo la disminución de los impuestos.
2. Crecimiento de la población de la población a través del flujo
0.1 3 0.3
migratorio, trae consigo una alta demanda potencial.
3. El consumo nacional de pan tiene una tendencia creciente
0.07 2 0.14
(mayor hábito de consumo de pan).
4. Bajas barreras de salida porque activos no son especializados, no
0.03 3 0.09
existen interrelaciones estratégicas
5. Altas barreras de entrada por la experiencia de los que participan

0.03 2 0.06
y porque la oferta de productos de las panaderías es similar
6. Bajo poder de negociación de los proveedores, dado que

0.05 2 0.1
dependen de la industria del pan para sus ventas
7. Bajo poder de negociación de los consumidores 0.03 1 0.03
8. Oportunidad de innovar en productos, alineados con las
0.07 2 0.14
preferencias de los clientes.
SUBTOTAL 0.48 1.26
Amenazas
1. El 84.7% de las MYPES son informales 0.05 2 0.1
2. Amplio y demoroso proceso para formalizar una empresa 0.09 1 0.09
3. El 90% de los insumos (trigo-harina) es importado, por lo que

cualquier variación en el sector externo afectará a la industria 0.1 1 0.1
panificadora, por medio de mayores costos de producción
4. Las MYPES de este sector no cuentan con capital suficiente para

adquirir modernas máquinas para los procesos productivos que 0.05 2 0.1
usan las medianas y grandes empresas.
5. Alta competencia directa con las pequeñas panaderías, y en

0.1 2 0.2
menor medida con las grandes panificadoras
6. Mayores cambios en los hábitos de consumo por alternativas
0.06 2 0.12
más saludables y nutritivas
7. Fortalecimiento del sector de supermercados y sector industrial 0.07 2 0.14
SUBTOTAL 0.52 0.85

TOTAL 1 2.11
21
2.1.7. Balanza exógena
Cuadro N°04: Balanza exógena-Oportunidades
Valo
Oportunidades Importancia Probabilidad r
1. El estado peruano busca impulsar el sector de las
MYPES, proponiendo la disminución de los impuestos. 9 1 9
2. Incremento de la población a través del flujo
migratorio, trae consigo una alta demanda potencial. 8 0.8 6.4
3. El consumo nacional de pan tiene una tendencia
creciente (mayor hábito de consumo de pan). 8 0.8 6.4
4. Muchas empresas panificadoras promueven la
utilización de bolsas reciclables y biodegradables para el
despacho de los productos. 7 0.5 3.5
5. Existe bajas barreras de salida. 8 0.6 4.8
6. Existe barreras de entrada alta 8 0.7 5.6
7. Bajo poder de negociación de los proveedores, dado
que dependen de la industria del pan para sus ventas 9 0.8 7.2
9. Existe un poder de compra media de los compradores. 8 0.6 4.8
10. Oportunidad de innovar en productos, alineados con
las preferencias de los clientes. 9 0.8 7.2
SUMA 54.9
PROMEDIO 7.84
Cuadro N°05: Balanza exógena-Amenazas
Amenaza Importancia Probabilidad Valor

1. El 84.7% de las MYPES son informales 8 0.6 4.8
2. Amplio y demoroso proceso burocrático de
formalizar una empresa 8 0.7 5.6
3. El 90% de los insumos (trigo) es importado
por lo tanto cualquier variación que tengamos
en el sector externo afectará a la industria
panificadora. 7 0.8 5.6
4. Las MYPES panaderas no cuentan con el

capital suficiente para adquirir las modernas
máquinas para los procesos productivos que
usas las medianas y grandes empresas. 7 0.5 3.5
5. Alta competencia directa 8 0.8 6.4
6. Existe un cambio en el habito de consumo

de alternativas más saludables y nutritivas 7 0.6 4.2
7. Fortalecimiento del sector de
supermercados y sector industrial. 7 0.6 4.2
SUMA 34.3
PROMEDIO 6.86
22
2.1.8. Conclusiones análisis externo
Del análisis efectuado se concluye que la industria de las microempresas panaderas es
atractiva principalmente por dos motivos; primero el gobierno nacional está interesado en
potenciar las pequeñas y microempresas a través de políticas; y por el lado de la demanda,
este tiene un crecimiento poblacional en la ciudad de Juliaca por lo cual garantiza una
demanda potencial de consumidores de este producto.
Por otro lado, se identifica como la competencia directa a las Microempresas (panaderías
artesanales informales e informales) estas son en su mayoría negocios familiares con
experiencia, conocimiento y clientela cautiva, sin embargo, no se observa una preocupación
en cuanto al crecimiento de sus microempresas debido a que la mayoría son informales,
ofrecen poca variedad de productos, y no hay interés por las preferencias de los
consumidores. A esto se suma la baja preocupación en aspectos relevantes para el cliente
actual como lo son comunicación y mercadeo y estandarización apoyados por un sistema de
gestión sustentable, lo que genera una excelente oportunidad para la aparición de un plan
estratégico.
2.2. ANALISIS INTERNO

2.2.1. Áreas funcionales
a. Marketing
Análisis de resultados
 Evolución de atenciones: Las ventas se han mantenido casi constantes en los últimos
años.
La producción y venta anual no tiene grandes variaciones, excepto en épocas
festivas, como navidad y año nuevo (diciembre e inicios de enero), carnavales
(febrero y marzo), todos los santos (noviembre), donde hay mayor producción y
venta de panes y otros productos relacionados.
 Participación de mercado: La ciudad de Juliaca destaca por el gran flujo comercial
existente, sin embargo este es informal en su gran mayoría, lo que dificulta la
identificación de la participación de mercado de la microempresa en análisis.
Asimismo, por las características de la microempresa, su participación en el mercado
es muy pequeña a comparación de las panificadoras más grandes de la ciudad.
En este sentido, el mercado de panes se divide en dos grupos bien diferenciados,
grandes panificadoras como Ricos Pan, Panadería y Pastelería Dely’s, Panificadora
23
Espiga de Trigo, y pequeñas panaderías en su mayoría de producción artesanal,
donde se encuentra la panadería en estudio.
Estudio de posicionamiento
 Los panes tienen una característica distintiva, porque son elaborados de forma
artesanal, donde la preparación de los panes es manual y se utiliza horno a leña.
Sin embargo, la elaboración artesanal también es realizada por las otras pequeñas
panaderías, con lo cual el producto ofrecido no tiene una característica propia que le
permita diferenciarse ampliamente de las demás panaderías. Por otra parte, las
grandes panificadoras, emplean hornos eléctricos para la producción de panes, lo
cual sería una ventaja para la microempresa y las demás pequeñas panaderías.
Estudio de segmentación
 La panadería expende sus productos al público en general, no está orientado a
ningún tipo de cliente en particular.
 Criterios de segmentación: demográficos, puede ser en lo referente a la clase social
baja y media; geográficos, en un sentido débil está orientado al sector urbano,
aunque no se puede considerar una variable relevante; psicograficos, está orientado
a clientes con estilo de vida familiar, ya que se ofertan panes estándar. Cabe resaltar
que las panaderías similares a esta, también tienen esos criterios de segmentación
parcial.
Estrategias competitivas
 Diferenciación: ofrece panes estándar, no hay estrategias para diferenciar su
producto. Al ser un mercado orientado a los sectores sociales bajos y clase media,
no hay incentivos para diferenciarse por calidad, pero si es un mercado abierto a
recepcionar productos innovadores.
 Liderazgo en costos: ofrece diversas variedades de panes, a un precio de seis por un
sol, el cual es el promedio en la mayoría de panaderías.
 Enfoque o segmentación: no esta orientado a determinados segmentos o grupos de
clientes. Se observa que es un mercado poco desarrollado, y hay posibilidades de
que la empresa pueda segmentar en dos grupos económicos, clase media y baja.
Producto
 En cuanto a la cartera de productos, se ofrece dos tipos de productos: variedad de
panes y tortas a pedido (se esta implementado de forma muy lenta).
24
 La panadería no tiene una marca o nombre, expende sus productos en una tienda y
en un triciclo de forma ambulatoria, las cuales no llevan el nombre de la
microempresa.
 En cuanto a la variedad de panes, se ofrece: cachito, sarnita, trigo, tostada, carioca;
no se ha desarrollado más variedades de panes como: francés, chiavatta, molde,
integral y otros. Respecto al envase, los panes se venden en bolsas de plástico, las
cuales no contienen un logo que permita recordar a la microempresa; en cuanto a las
tortas, estas se venden en unos empaques de cartón, los cuales no tienen un logotipo.
 No hay ningún tipo de diferenciación de los panes y tortas
 La panadería no ofrece ningún tipo de servicios relacionados, tales como: atención
al cliente, atención de pedidos a casas, entre otros.
 No se cuenta con información respecto a los tipos de panes que son más demandados
por el mercado.
Precio
 El margen de ganancia, es decir, la diferencia entre el precio de venta y coste no está
identificado. Se presume que es un margen de ganancia aceptable.
 No se aplican descuentos por volumen de compra
 El criterio de fijación de precios de los panes, es sobre la base de su coste.
Distribución
 El tipo de canal de distribución es directo
 No se realiza merchandising, es decir, actividades que se llevaran a cabo en el punto
de venta para estimular la compra.
 No tiene actividades de logística, no hay un plan de transporte, almacenamiento,
tiempos de traslado
 Se tienen dos puntos de venta directo, el primero es una tienda en el Barrio
Dominical y un puesto de ventas ambulante cerca al Centro comercial N°02
Promoción
 El equipo de ventas está conformado por tres personas; en cuanto al reparto de tareas
este no está bien especificado, lo cual genera superposición e ineficiencias.
 No se tiene un presupuesto para comunicación
Publicidad
 No se utiliza ningún tipo de publicidad, de hecho el negocio no tiene una marca
establecida, lo cual no favorece el posicionamiento de esta.
25
Medios y organización
 Competencias personales: el personal involucrado en ventas no ha recibido ningún
tipo de capacitación en ventas o atención al cliente
 Organización: no está correctamente distribuido
Auditoria de métodos de gestión y control
 Al ser una microempresa informal, no se da ningún tipo de métodos de gestión y
control
Actividades y funcionamiento
 Las actividades y funcionamiento no están correctamente establecidas, y estas crean
ineficiencias
b. Producción
Resultados: Volumen de productos, calidad obtenida, rendimiento y costes
La producción de panes es por quintales de harina, se produce un quintal y medios los

días martes a viernes y los domingos a lunes la producción es dos quintales al día, estas
producciones son constantes. Se comercializan siempre haciendo hincapié en la calidad
porque ofrecen panes frescos, poca levadura, tamaño estándar y sabor agradable ya que
es elaborado en horno artesanal, esto por preferencia de los consumidores y por el sabor
agradable, los productos son de 5 variedades de panes:
 Pan de trigo
 Pan sarnita
 Pan tostada
 Pan cachito
 Pan carioca
En cuanto a los costos y rendimiento es medido por quintales de harina, dicho quintal
equivale a un promedio de 2005 panes las cuales se venden a seis panes por un sol, el
beneficio neto por quintal es un promedio de s/. 80.00 y su costo por quintal en promedio
es de s/.173.50.
Políticas: Investigación y desarrollo, Inversiones, Productividad, calidad
Esta microempresa no ha desarrollado una investigación, inversión, productividad y

calidad, porque esta es una microempresa familiar donde los propietarios son
empleados, en cuanto a la productividad y calidad son constantes ya que se conoce muy
26
bien cuanto es la demanda del producto y en que temporadas varia esta demanda por esa
razón no tiene ciertas políticas internas
Medios y organización: Locales e instalaciones, materiales, equipos, personal,

organización
Cuenta con un taller propio ubicado en: Jr. Selva Alegre Mz-N L-4, es un taller pequeño,
una tienda de comercialización propia ubicado en: Av. El sol N° 370 plaza dominical y
un puesto de venta en el Centro Comercial N° 2 esta es una ubicación estratégica por
ser céntrica en la ciudad de Juliaca.
Los materiales principales que utilizan son: harina, azúcar, manteca, levadura, sal,
mejorador, anís, harina de trigo, leña, y sus equipos esenciales son: una maquina
sobadora, artesa para reparar, una mesa, 3 andamios, esta microempresa no cuenta con
suficientes máquinas para la productividad eficiente.
El personal que tiene esta microempresa es lo siguiente:
 Un maestro panadero
 Dos ayudantes de panadería
 Dos vendedoras
Mercado de Materiales: Evolución tecnológica, calidad y rendimiento, precio de

los materiales
El mercado de materiales son los mayoristas informales que no cuentan con

investigación y tecnología en la industria de harinas, pero la utilización de insumos son
seleccionados por su calidad y bajos precios que ofrecen estas microempresas
mayoristas en la ciudad de Juliaca como Harina “LAS MERCEDES”, que se caracteriza
por poseer una granulometría más gruesa y una mayor presencia de partículas de salvado
(fibra vegetal), ideal por su extrema finura y su color blanco, y es considerada mejor q
las demás, los precios de los materiales son bajos en comparación a las demás, estos
son:
 Un quintal de harina s/. 94.00
 8k. de azúcar s/. 16.00
 3k. de manteca s/. 15.00
 2paq. De levadura s/. 9.00
 2bols. De sal s/. 0.50
27
 300gr. De mejorador s/. 2.00
 1 libra de anís s/. 7.00
 7kg. De trigo s/. 10.00
 5 arrobas de leña s/. 25.00
 Gas, s/. 5.00
 electricidad y otros s/. 10.00
 Total s/. 173.50
Competencia: Estrategias de la competencia, tecnología de sustitución,
innovación
Las estrategias que utiliza la competencia son: posicionamiento en el mercado,

capacidad de innovación, ubicaciones estratégicas en la ciudad y canales de
comunicación. La tecnología de sustitución es de innovación constante por su variedad
en sus productos, utilizando hornos eléctricos, su innovación se basa en obtener
productos naturales y con altos valores nutrientes y las competencias más significativas
como Ricos Pan, Panadería y Pastelería Dely’s S.R.L. y la Panificadora la Espiga de
Oro, están en permanente innovación en cuanto a sus productos, capacitándose en la
ciudad de Lima porque existen clases de panadería avanzadas y de calidad, y este tipo
de capacitaciones no existen en la ciudad de Juliaca.
Indicadores de Producción: Volumen global y por líneas, tiempo estándar de

producción
En un año su producción es aproximado de 456 quintales a su vez estas se distribuyen
tipos de pan que ofrecen:
 En un año la producción del pan de trigo es 150 quintales de harina

 En un año la producción del pan tostada es 100 quintales de harina
 En un año la producción del pan sarnita es 100 quintales de harina
 En un año la producción del pan cachito es 56 quintales de harina
 En un año la producción del pan carioca es 50 quintales de harina
Su tiempo estándar de producción es 5 horas por un quintal, esto esquívale a un

aproximado de 7 horas diarias de trabajo en mano de obra.
28
Indicadores de Productividad: Tasas de valor añadido, valor añadido por
empleado, productividad del personal, productividad de equipos, tasa de averías
de maquinaria, Numero de horas sin producción de la maquinaria o del personal
En los meses de febrero, la producción de panes aumenta el doble con respecto al otro
mes, esta ocurrencia es por las fiestas de carnavales, esta fiesta es de gran significancia
en la ciudad de Juliaca por ende hay más conglomeración de la población en el centro
de la ciudad. El mes de noviembre la producción aumenta el doble con respecto al
anterior mes, esto por las fiestas de todos los santos, donde existe demanda de pan wawa.
Y en diciembre la producción también aumenta el doble, esto por las fiestas navideñas
por ende hay demanda de panteones.
En el mes de febrero de todos los años existe un valor añadido por empleado, es decir
se aumenta un empleado para maximizar la producción demandada por motivos de los
carnavales. En los meses de noviembre y diciembre el valor añadido es de dos
empleados cada mes, para satisfacer la demanda por motivos de todo los santos y fiestas
navideñas, en los respectivos meses. Y por ende también hay un valor añadido en la
productividad de los empleados, es decir los empleados se esfuerzan más de lo normal,
acelerando con sus actividades.
La empresa tiene 12 horas de capacidad ociosa diarios, es decir, los equipos no están
siendo utilizados plenamente y esto ocurre por las noches, ya que solo labora durante el
día, como también la empresa no tiene marca, logotipo ni posición en el mercado.
Indicadores de coste de la actividad: Coste directo de la hora de MO, Precio de

coste de la hora de MO
La microempresa tienen costos imputados, es decir, no es contabilizado los costos de

mano de obra porque los propietarios no se pagan por su trabajo por lo tanto esto
genera mayor utilidad bruta.
c. Recursos humanos
Resultados: Absentismo/rotación, clima laboral, productividad
El personal es permanente, comprometido con la empresa, su clima laboral es

excelente porque no hay conflictos entre los personales, tienen una cultura corporativa
guiada por valores, el respeto a la persona no solo como colaborador sino también
como clientes, el factor de productividad es poco eficiente.
29
Políticas: reclutamiento y selección, condiciones de trabajo, remuneración,
desarrollo, relaciones laborales.
La selección del personal no está bien establecida porque el personal es permanente,

solo cuando hay mayor demanda del producto, es decir, en los meses de febrero
(carnavales), octubre (todo los santos) y diciembre (fiestas navideñas), la capacidad de
trabajo aumenta como también sus remuneraciones, en los demás periodos su
capacidad de trabajo son constantes y sus remuneraciones son por quintal producido de
la siguiente manera:
• Maestro panadero s/.50 por quintal
• Ayudantes s/. 20 por quintal
• Vendedor 25% del total de sus ventas
Indicadores: Tasa de absentismo, índices de rotación, indicadores de

conflictividad, tasa de frecuencia de accidentes laborales.
La rotación del maestro panadero es un 0.5 % al año, porque el personal es permanente

y los conflictos o paralizaciones, son mínimas, estas se dan en un mes 2 días que la
microempresa no labora, a causa de compromisos, situaciones por resolver, etc. En los
últimos 3 años no se presentó ningún accidente laboral.
d. Finanzas (presupuesto)
Esta área de la empresa pasa por ser una de las piezas clave, puesto que todas las demás
áreas dependen de ella. Al ser una pequeña empresa, SUMAC TANTA no responde a
una política financiera con la estructura típica de manual para estos departamentos. La
parte económica-financiera es realizada por los propietarios de la empresa.
Estados financieros
Conforme a (Alcaraz, 2006), son resúmenes de resultados de las diferentes operaciones

económicas de la empresa, en un periodo determinado o fecha específica futura. El
objetivo de elaborarlos es que el empresario visualice desde el principio hacia dónde
conduce todos los esfuerzos que realiza en el negocio, además de elaborar
información que pueda servir para la toma de decisiones.
Estado de resultados
30
Se define como el instrumento que utiliza la administración para reportar las
operaciones que se realizan en la microempresa en un periodo determinado; de esta
manera, la ganancia o pérdida de la microempresa, se obtiene restando los gastos y/o
perdidas a los ingresos y/o ganancias. Este es el principal medio para medir la
rentabilidad de una microempresa.
Cuadro N°06: Estado de resultados 2016
ESTADO DE RESULTADOS 2016
Ingresos por Ventas $ 228,570
Costo de Ventas $ 147,706
UTILIDAD BRUTA $ 80,864
Gastos de Comercialización $ 3,680
Gastos de Administración $ 14,400
(-) TOTAL GASTOS OPERATIVOS $ 18,080
UTILIDAD OPERATIVA $ 62,784
Fuente: Elaboración Propia
El cuadro anterior nos muestra el estado de resultados del micro empresa Sumac Tanta,
el cual nos arroja una utilidad operativa de 62, 784 nuevos soles, dicho resultado no
toma en cuenta algún tipo de impuesto ya que como se sabe, esta empresa se conduce
de manera informal en el mercado. En este sentido, se explica la ausencia de utilidades
netas.
Por lo que se concluye que tiene nivel adecuado de ganancias operativas.
Capital de trabajo
La micro empresa Sumac Tanta, presenta un nivel alto de fondo de maniobra siendo este
en nuevos soles 1730, tomando en cuenta que el ciclo productivo de dicha panadería es
semanal.
Ratios financieros
31
Uno de los instrumentos más usados para realizar análisis financiero de entidades es el
uso de las razones financieras, ya que estas pueden medir en un alto grado la eficacia y
comportamiento de la empresa. Están presentan una perspectiva amplia de la situación
financiera, puede precisar el grado de liquidez, de rentabilidad, el apalancamiento,
financiero, la cobertura y todo lo que tenga que ver con su actividad (cuellar).
Tomando en cuenta la información anterior, la microempresa Sumac Tanta, siendo su

participación en el mercado de manera informal, no responde a una política financiera
con la estructura típica de manuales para estos departamentos. Es así que, la información
con la cuenta la empresa es para calcular razones de rentabilidad y razones de liquidez.
Razones de liquidez
- Margen de liquidez
Se tiene que el activo corriente es de 2768 veces, más grande que el pasivo corriente; es
decir, por ser mayor este índice, indica que la empresa puede afrontar deudas de corto
plazo.
- Prueba Acida
Este índice tenemos que es de, 692 veces más que los pasivos corrientes, el cual indica
que la empresa puede solventar sus gastos, descontando los inventarios por ser menos
liquida.
Razones de rentabilidad
- Margen de utilidad bruta
Interpretación: Existe un margen de utilidad bruta de 41% con respecto a las ventas
realizadas, es decir que por cada sol de ventas hay un margen de ganancia bruta de 41
centavos por cada sol de ventas.
- Margen neto de operación
El margen de operación es de 8.7 %, después de descontar del ingreso de ventas, los

costos de ventas e operación, se tiene una ganancia de 8.7 centavos por cada sol de
ventas.
Finalmente, para el análisis financiero de la microempresa Sumac Tanta, cabe

mencionar que no cuenta con una política de inversiones tanto interna y externa, el
32
propietario presenta bajo nivel de conocimiento en políticas de créditos para la
inversión, lo cual explica la ausencia de deudas con entidades de crédito. Además es
importante señalar que dicha microempresa tiene cuestas saneadas en cuanto a pagos a
proveedores.
e. Gestión y dirección
Para esta área funcional se observa, que la empresa no cuanta con sistemas
administrativos por dos motivos, primero está el hecho de que es informal, y el segundo
debido a que por el tamaño de la empresa no requiere o no es necesario tener
departamentos de administración.
2.2.4. Cadena de valor

Grafico N°01: Cadena de valor
Remodelación del local de producción

Infraestructura Remodelación del local de
para hacer más eficiente el proceso
de la empresa ventas
productivo
Gestión de Capacitación del personal de
Capacitación del personal en
Recursos producción en técnicas de producción
ventas
Humanos más eficientes
Innovación en nuevos
Investigación Innovación de nuevos variedades de
productos como tortas y
y desarrollo pan
bocaditos
Compra de insumos de Adquisición de máquinas de capacidad
Adquisiciones
proveedores confiables media para producción
Diseñar Campañas
Incorporarse en proceso de publicitarias Atención
Relación
producción de distribución para impulsar al cliente
estable con
economías de hacia los la imagen de de forma
proveedores
escala dos puntos la amable
de venta microempresa
Logística Logística Servicios

Operaciones Marketing
interna externa postventa
2.2.5. Fortalezas y debilidades

a. Fortalezas
 Panes de elaboración artesanal, preparación de la masa manual y a base de leña, cuya
característica es valorada por el mercado juliaqueño
 Panes elaborados con mínimas cantidades de preservantes y saborizantes
33
 Amplia experiencia del personal en relación a la producción de panes
 La microempresa no tiene de deudas con entidades de crédito
 Cuentas saneadas en cuanto a pagos a proveedores
 Adecuado nivel de beneficios operacionales
 Elevado fondo de maniobra de capital de trabajo
 Cuenta con locales propios para producción y ventas
 Baja rotación de personal
 Baja conflictividad entre el personal de producción y ventas
 La empresa cuenta con altos niveles de liquidez
b. Debilidades
 Participación muy baja en el mercado, es insignificante
 Negocio orientado al corto plazo
 Limitada oferta en distintas variedades de panes
 La panadería no realiza segmentación de mercado
 No tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún tipo de publicidad
 La microempresa no maneja un sistema contable en cuanto a producción y ventas
 El personal no tiene ninguna capacitación en ventas y atención al cliente
 El sistema de producción no es intensivo en capital, tiene una maquina sobadora de
baja capacidad y bajo rendimiento
 El mobiliario para ventas es antiguo y está en pésimas condiciones
 La microempresa es informal
 Bajo conocimiento acerca de créditos para la inversión
 Existencia de costos imputados
2.2.6. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFI)

De acuerdo al diagnóstico interno de la microempresa, a través de las áreas funcionales se
realizó la matriz EFI.
El valor resultante de la matriz EFI es 2.14, lo cual indica que está debajo del promedio de
2.5, en este caso la panadería tiene grandes debilidades, donde tiene posición interna débil.
Otra interpretación es que la panadería no está utilizando sus fortalezas para hacer frente a
las debilidades que tiene.
34
Cuadro N°05: Matriz EFI
Factores determinantes de éxito Peso Valor Puntaje

FORTALEZAS
1. Panes de elaboración artesanal, preparación de la masa manualmente y

0.05 3 0.15
a base de leña, cuya característica es valorada por el mercado juliaqueño
2. Amplia experiencia del personal en relación a la producción de panes 0.08 4 0.32
3. La microempresa no tiene deudas con entidades de crédito 0.04 3 0.12
4. Adecuado nivel de beneficios operacionales 0.03 3 0.09
5. Elevado fondo de maniobra de capital de trabajo 0.08 3 0.24
6. Cuenta con locales propios para producción y ventas 0.08 3 0.24
7. Baja rotación de personal 0.03 3 0.09
8. Baja conflictividad entre el personal de producción y ventas 0.03 3 0.09
9. La empresa cuenta con altos niveles de liquidez 0.08 3 0.24

SUBTOTAL 0.5 1.58
DEBILIDADES
1. La microempresa es informal 0.05 1 0.05
2. Negocio orientado al corto plazo 0.03 2 0.06
3. Limitada oferta en distintas variedades de panes 0.08 2 0.16
4. La panadería no realiza segmentación de mercado 0.05 1 0.05
5. No tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún tipo de publicidad 0.08 1 0.08
6. La microempresa no maneja un sistema contable en cuanto a

0.02 1 0.02
producción y ventas
7. El personal no tiene ninguna capacitación en ventas y atención al
0.03 2 0.06
cliente
8. Insuficientes máquinas para producción, solo tiene una maquina

0.08 1 0.08
sobadora de baja capacidad y bajo rendimiento
9. Existencia de costos imputados 0.08 1 0.08

SUBTOTAL 0.5 0.56
TOTAL 1 2.14
35
2.2.7. Balanza endógena
Cuadro N°06: Balanza Endógena-Fortalezas
Fortalezas Importancia Probabilidad Valor
1. Panes de elaboración artesanal, preparación de la masa

manualmente y a base de leña, cuya característica es 8 0.8 6.4
valorada por el mercado juliaqueño
2. Amplia experiencia del personal en relación a la

7 0.9 6.3
producción de panes
3. La microempresa no tiene deudas con entidades de
7 0.6 4.2
crédito
4. Adecuado nivel de beneficios operacionales 7 0.8 5.6
5. Elevado fondo de maniobra de capital de trabajo 8 0.8 6.4
6. Cuenta con locales propios para producción y ventas 0.8 0
7. Baja rotación de personal 5 0.7 3.5
8. Baja conflictividad entre el personal de producción y

7 0.5 3.5
ventas
9. La empresa cuenta con altos niveles de liquidez 7 0.7 4.9

SUMA 40.8
PROMEDIO 4.53
36
Cuadro N°07: Balanza Endógena-Debilidades
Debilidades Importancia Probabilidad Valor
1. La microempresa es informal 5 0.7 3.5
2. Negocio orientado al corto plazo 3 0.6 1.8
3. Limitada oferta en distintas variedades de panes 8 0.8 6.4
4. La panadería no realiza segmentación de mercado 7 0.4 2.8
5. No tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún

8 0.5 4
tipo de publicidad
6. La microempresa no maneja un sistema contable en
7 0.5 3.5
cuanto a producción y ventas
7. El personal no tiene ninguna capacitación en ventas y
7 0.7 4.9
atención al cliente
8. Insuficientes máquinas para producción, solo tiene
una maquina sobadora de baja capacidad y bajo 9 0.9 8.1
rendimiento
9. Existencia de costos imputados 8 0.9 7.2
SUMA 42.2
PROMEDIO 4.689
2.2.8. Mapa de Posicionamiento Estratégico

Cuadro N°08: Resumen ejecutivo
Oportunidades Amenazas Fortalezas Debilidades
Apoyo del Estado

Limitada
y demanda Competencia Experiencia del
Preponderantes variedad de
potencial directa personal
panes
creciente
Valor promedio 7.84 6.86 4.53 4.69

Valor de balanza 0.98 -0.16
37
Grafico N°02: Mapa de posicionamiento estratégico
A partir de la balanza endógena y exógena, se realizó el mapa de posicionamiento

estratégico, donde la panadería se ubicó en el purgatorio, donde tiene oportunidades, pero
padece debilidades que le impiden aprovecharla.
Las estrategias que se deben aplicar son concentración y diversificación.
2.2.8. Conclusiones Análisis Interno

Respecto al análisis interno, por medio del diagnóstico a las áreas funcionales de la empresa
se identificaron las fortalezas y debilidades de la panadería.
En este sentido, las fortalezas más importantes de la empresa son la producción de panes a
base de leña, experiencia en producción del personal, adecuado nivel de beneficios
operacionales y buen capital de trabajo. Respecto a las debilidades más notorias, son la
maquinaria antigua y de baja capacidad, limitada oferta en distintas variedades de panes y
no tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún tipo de publicidad.
Por otra parte, según la matriz de factores internos, la panadería tiene una posición interna
débil. Y en cuanto al análisis conjunto de la balanza endógena y exógena, esta panadería se
encuentra en el purgatorio, donde esta tiene oportunidades, pero padece debilidades que le
impiden aprovecharlas.
Finalmente, el análisis interno indica que la panadería tiene buenas fortalezas que le pueden
permitir superar las debilidades.
38
III. PLAN ESTRATEGICO
3.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES

3.1.1. Visión
Ser al 2022 una empresa con mayor reconocimiento en el mercado por la calidad y
naturalidad de sus productos, mediante la constante innovación de los productos,
orientados a las preferencias actuales y potenciales de los clientes.
3.1.2. Misión
Nos identificamos por ser una microempresa que destaca por la naturalidad, sabor y
frescura de sus productos, a un precio cómodo, buscando una relación duradera con
nuestros clientes
3.1.3. Valores
Entre los principales valores de Sumac Tanta están los siguientes:
 Justicia: Se esfuerza continuamente para dar a los demás lo que les es debido, de
acuerdo con el cumplimiento de sus deberes y de acuerdo con sus derechos como
personas y a la vez intenta que los demás hagan lo mismo.
 Prudencia: En el trabajo y en las relaciones con los demás, se recoge una
información que procesa de acuerdo con criterios rectos y verdaderos, que pondera
las consecuencias favorables y desfavorables para la empresa y para los demás antes
de tomar una decisión.
 Honestidad: Manifiesta, si es conveniente, a la persona idónea y en el momento
adecuado, lo que ha hecho, lo que ha visto, lo que piensa, lo que siente, entre otras
cosas, con claridad, respecto a su situación personal o a la de los demás.
 Respeto: Actúa o deja actuar, procurando no perjudicar ni dejar de beneficiarse a sí
mismo ni a los demás, de acuerdo con sus derechos, con su condición y con sus
circunstancias.
 Trabajo en equipo: personas con capacidades complementarias, comprometidas
con un propósito, un objetivo de trabajo y un planeamiento comunes y con
responsabilidad mutua compartida.
 Autoconfianza: Creer en nuestras capacidades y actuar en forma proactiva.
39
 Efectividad: Lograr que las cosas sucedan: Resultados. Servir bien es nuestra razón
de ser.
 Confianza: Base sobre la que se construye todo. Contar con el otro para la tarea
común.
 Calidad: Nuestra empresa debe ser creadora, eficiente, productiva y con un
altísimo ideal de Calidad Servicio.
3.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS

 OLP 1. Al 2022, incremenatr la rentabilidad de la panaderia en 50%
 OLP 2. Al 2022, mayor posicionamiento en el mercado por la naturalidad y calidad
del producto.
 OLP 3. Al 2022, se incrementa la capacidad tecnológica e innovación.
 OLP 4. Al 2022, se implementara una línea de productos más amplia y atractiva
acorde a las preferencias de los clientes.
3.3. ESTRATEGIAS
 E1: Ofrecer una mayor variedad de panes, con sabor distintivo y nuevas
presentaciones
 E2: Mejorar el proceso de producción, integrando experiencia del personal de
producción y aplicación de tecnología y nuevos procesos innovadores de producción
 E3: Promocionarse como una microempresa conocedora del rubro de la panificación
 E4: Diversificar la oferta con productos de mayor valor agregado, como tortas,
bocaditos y otros
 E5: Realizar estrategias de marketing, para promocionar la panadería y posicionar
producto
 E6: Desarrollar una variedad de panes integrales acorde con los nuevos hábitos de
consumo saludable de los consumidores, y fortalecer e innovar la oferta de pan de
trigo
 E7: Fortalecer la oferta actual de panes, por medio de innovaciones como calidad de
insumos, sabor distintivo y moldeado de los panes
 E8: Adquirir nuevos equipos para producción, con mayor capacidad y más eficiencia
 E11: Desarrollar segmentación de mercado, en consumidores tradicionales y
consumidores con hábitos de consumo saludable
40
IV. GENERACIÓN Y SELECCIÓN DE ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS
4.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS

(FODA)
Las estrategias planteadas en la matriz FODA (ver cuadro N°09) resultaron de un análisis exhaustiva
de la panaderia, el cual tiene gran potencial, presenta fuertes oportunidades en el mercado de Juliaca.
41
Cuadro N°09: Matriz FODA
FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Panes de elaboración artesanal, preparación de
la masa manualmente y a base de leña, cuya
1. La microempresa es informal
característica es valorada por el mercado
bulaqueño
2. Amplia experiencia del personal en relación a la
2. Negocio orientado al corto plazo
producción de panes
3. La microempresa no tiene deudas con entidades 3. Limitada oferta en distintas variedades de
de crédito panes
4. La panadería no realiza segmentación de
4. Adecuado nivel de beneficios operacionales
mercado
5. No tiene un nombre comercial y no
5. Elevado fondo de maniobra de capital de trabajo
desarrolla ningún tipo de publicidad
6. Cuenta con locales propios para producción y 6. La microempresa no maneja un sistema
ventas contable en cuanto a producción y ventas
7. El personal no tiene ninguna capacitación
7. Baja rotación de personal
en ventas y atención al cliente
8. Insuficientes máquinas para producción,
8. Baja conflictividad entre el personal de
solo tiene una maquina sobadora de baja
producción y ventas
capacidad y bajo rendimiento
9. La empresa cuenta con altos niveles de liquidez 9. Existencia de costos imputados
OPORTUNIDADES Estrategias FO: Explote Estrategias DO: Busque
Ofrecer una mayor variedad de panes, con sabor
1. El estado peruano busca impulsar el sector de las Realizar el proceso de formalización de la
distintivo y nuevas presentaciones (F1, F2, O2,
MYPES, proponiendo la disminución de los impuestos. microempresa (F1,D1)
O3)
Mejorar el proceso de producción, integrando
Realizar estrategias de marketing, para
2. Crecimiento de la población de la población a través del experiencia del personal de producción y
promocionar la panadería y posicionar
flujo migratorio, trae consigo una alta demanda potencial. aplicación de tecnología y nuevos procesos
producto (D5, O2, O3)
innovadores de producción (F2, O7)
Promocionarse como una microempresa
conocedora del rubro de la panificación (O4, F1,
creciente (mayor hábito de consumo de pan).
F2)
42
Diversificar la oferta con productos de mayor
4. Bajas barreras de salida porque activos no son
valor agregado, como tortas, bocaditos y otros
especializados, no existen interrelaciones estratégicas
(O2, 03, 05, B4, F9)
5. Altas barreras de entrada por la experiencia de los que
participan y porque la oferta de productos de las
panaderías es similar
6. Bajo poder de negociación de los proveedores, dado que
dependen de la industria del pan para sus ventas
7. Bajo poder de negociación de los consumidores
8. Oportunidad de innovar en productos, alineados con las
preferencias de los clientes.
AMENAZAS Estrategias FA: Confronte Estrategias DA: Evite
Desarrollar una variedad de panes integrales
Adquirir nuevos equipos para producción,
acorde con los nuevos hábitos de consumo
1. El 84.7% de las MYPES son informales con mayor capacidad de producción y más
saludable de los consumidores, y fortalecer e
eficiencia (D8, A4)
innovar la oferta de pan de trigo (F2, F5, A6)
Fortalecer la oferta actual de panes, por medio de Capacitar al personal de ventas, para
2. Amplio y demoroso proceso para formalizar una empresa innovaciones como calidad de insumos, sabor diferenciarse de las pequeñas panaderías en
distintivo y moldeado de los panes (A5, F5, A7) cuanto a buena atención al cliente (A5, D7)
3. El 90% de los insumos (trigo-harina) es importado, por Asociarse con proveedores mayoristas de Estandarizar e integrar los diversos sistemas
lo que cualquier variación en el sector externo afectará a la insumos, para no sufrir grandes variaciones en el de información disponibles para tener un
industria panificadora, por medio de mayores costos de precio y garantizar calidad de los insumos, buen manejo contable de producción y
producción especialmente de la harina (A3, F5, F4) ventas (A5, D6, D9)
4. Las MYPES de este sector no cuentan con capital Desarrollar segmentación de mercado, en
suficiente para adquirir modernas máquinas para los consumidores tradicionales y consumidores
procesos productivos que usan las medianas y grandes con hábitos de consumo saludable (A5, A6,
empresas. A7, D4)
5. Alta competencia directa con las pequeñas panaderías, y
en menor medida con las grandes panificadoras
6. Mayores cambios en los habito de consumo por
alternativas más saludables y nutritivas
7. Fortalecimiento del sector de supermercados y sector
industrial
Elaboración: propia
43
4.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN
(PEYEA)
La Matriz PEYEA es usada para determinar la apropiada postura estratégica de una
organización o de sus unidades de negocio. El resultado del uso esta matriz indica la postura
estratégica más apropiada para la organización (D’Alessio, 2008).
A continuación en el cuadro N° 10, presenta la posición estratégica externa de la panadería

Sumac Tanta a través de la evaluación de los factores relacionados con la Estabilidad del
Ambiente (EE) y la Fuerza de la Industria (FI).
Cuadro N° 10: Posición estratégica Externa
Fuerza de la Industria. Calificaciones

1. Potencial de crecimiento 4
2. Potencial de utilidades 3
3. estabilidad financiera 3
4. Conocimiento en el proceso de producción 5
POSICIÓN ESTRATEGICA EXTERNA
5. Utilización de recursos 4
6. Intensidad de capital 6
7. facilidad de entrar al mercado 3
8. Productividad/utilización de capacidad 5
9. Poder de negociación de los productores 2
Total. 35
Estabilidad del Ambiente Calificaciones
1. Cambios tecnológicos -6
2. Tasa de inflación -3
3. Variabilidad de la demanda -5
4. Riesgo de precios de productos competidores -5
5. Barreras de entrada del mercado -4
6. Presión Competitiva -6
7. Presión de productos sustitutos 0.2
Total -28.8
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
44
En el cuadro N°11, se presenta la posición estratégica interna de la panadería SumanTanta
a través de la evaluación de los factores relacionados con la Ventaja Competitiva (VC) y la
Fuerza Financiera (FF).
Cuadro N° 11: Posición estratégica interna
Fuerza Financiera Calificaciones

1. Retorno de la inversión 6
2. Liquidez 2
3. Facilidad de salida de mercado 5
4. Riesgo involucrado en el negocio 4
5. Rotación de inventarios 1
POSICIÓM ESTRATÉGICA INTERNA
6. Economías de escala y de experiencia 4

7. Capital requerido 6
Total 28
Ventaja Competitiva Calificaciones
1. Participación en el mercado -3
2. Calidad del producto -5
3. Lealtad del consumidor -6

4. Utilización de la capacidad de los
-3
competidores
5. Conocimientos en el proceso de
-4
producción
6. Integración vertical -2
7. Velocidad de introducción de nuevos
-3
productos
Total -26
Nota. Adaptado de “El proceso estratégico: un enfoque de gerencia”, por F. A. D’Alessio,
2013.
Sobre la base del análisis efectuado, se ha determinado que el sector de la panadería
SumanTanta mantiene una posición estratégica competitiva (ver Figura 00), es decir que la
empresa cuenta con ventajas competitivas importantes en industria con alto crecimiento. De
acuerdo a estos resultados obtenidos, las acciones a aplicarse para este sector estarían
enmarcadas en los siguientes criterios de estrategias competitivas: Integración hacia atrás,
hacia adelante y horizontal; penetración en el mercado y desarrollo de producto.
45
Grafico N°03: Ubicación de la microempresa
Elaboración propia
4.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Dado que la empresa de estudio que se está tomando es informal, y que el mercado
panificador donde participa la empresa está conformado por un gran número de MYPES
informales, tal situación dificulta l contabilización de las principales variables como las
ventas, ingresos, utilidades, participación en el mercado. Entonces con lo aclarado se hace
imposible realizar una matriz de Boston Consulting Group, además que su aplicabilidad es
más utilizada para las medianas y grandes empresas, ya que todas se encuentran registradas
en el SUNAT o en otras entidades.
Por lo tanto para tratar de realizar una aproximación de acuerdo a la situación tanto externa
e interna de la empresa, comparando las características de la empresa Sumac Tanta y sus
competidores directos (MYPES formales e informales), se llega a concluir que nuestra
empresa es vaca lechera, debido a que el negocio funciona solo con capital propio y no
depende de préstamo de bancarios, por lo que tiene la capacidad generadora de efectivo.
Dado la conclusión, la estrategias que se pueden tomar son: estrategias de integración hacia
adelante, atrás y horizontal; penetración en el mercado; desarrollo del mercado, desarrollo
de productos y riesgo compartido.
4.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE)

Es una matriz de portafolio; sin embargo, se puede utilizar para evaluar una unidad de
negocio Y/o un producto, en este caso la microempresa Sumac Tanta. En esta matriz permite
46
determinar cuál debe ser la estrategia externa a seguir, se basa en dos dimensiones clave:
los totales ponderados del EFI en el eje x y los totales ponderados del EFE en el eje y, luego
se identifica el cuadrante en el cual se encuentra la empresa, y por último se define el tipo
de estrategia que se debería utilizar
 Celdas I, II y IV “Crecer y construir”
• Estrategias intensivas (penetración en el mercado, desarrollo del mercado o desarrollo
del producto)
• Estrategias integrativas (integración hacia atrás, integración hacia delante e integración
horizontal).
 Celdas III, V y VII “Conservar y Mantener”
• La penetración en el mercado
• El desarrollo del producto
 Celdas VI, VIII y IX “Cosechar o enajenar”
• Atrincheramiento
• Desprendimiento o desinversión
Grafico N°04: Matriz Interna-Externa (MI-E)
Totales ponderados
del EFE
Fuerte Promedio Débil

3.0 a 4.0 2.0 a 2.99 1.0 a 1.99
4.0 3.0 2.0 1.0
Alto
3.0 a 4.0
I II III
Totales ponderados
3.0
del EFI
Media
2.0 a 2.99 IV V VI
2.0
Bajo
1.0 a 1.99
VII VIII IX
1.0
47
A partir de los resultados obtenidos en las matrices de factores internos y matrices de los
factores externos, 2.11 y 2.14 respectivamente, se presenta la matriz Interna – Externa en el
gráfico N°04. Dicha matriz permite establecer el tipo de estrategia que se debe aplicar para
la empresa en el análisis FODA. La microempresa Sumac Tanta se encuentra ubicado en el
cuadrante IX de la matriz I – E, lo que significa que se deben definir estrategias basadas en
la penetración en el mercado y el desarrollo del producto.
4.5. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE)
La matriz de la Gran Estrategia nos sirve para la formulación alternativa de estrategias. Esta
cuenta con cuatro cuadrantes, donde el eje de las x se ubica la posición competitiva de la
empresa y en el eje de las y se ubica la velocidad de crecimiento del mercado.
 Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante I
son:
 Desarrollo del mercado
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del producto
 Integración hacia adelante /atrás / horizontal
 Diversificación concéntrica
 Las estrategias propuestas para aquellas empresas que estén en el cuadrante
II son:
 Penetración en el mercado
 Desarrollo del producto
 Integración horizontal
 Desinversión
 Liquidación
III son:
 Atrincheramiento
 Diversificación concéntrica / horizontal
 En conglomerado
 Desinversión
 Liquidación
IV son:
48
 Diversificación concéntrica
 Diversificación horizontal
 Diversificación de conglomerado
 Empresas de riesgo compartido
Para el desarrollo de esta matriz se indica la situación de la proporción competitiva y el
ritmo de crecimiento del mercado para la microempresa Sumac Tanta.
El ritmo de crecimiento de mercado para Sumac Tanta en el últimos 5 años no variaron, en
el grafico N°05 se presenta el crecimiento histórico por meses de un año, así mismo la
producción de panes por meses no tienen una variación significativa con excepción de los
meses de febrero, noviembre y diciembre, por los carnavales, todos los santos y fiestas
navideñas, respectivamente. Cabe mencionar también que la producción de panes está en
función de la demanda de la población de Juliaca, considerando que la ciudad de Juliaca en
los últimos años está creciendo, lo cual permite incrementar la demanda de estos productos.
Por tanto presenta un crecimiento rápido de mercado.
Grafico N°05: Producción de pan por quintales
250000
200000
150000 produccion/q
100000 uintales
50000
0
Elaboración propia
La posición competitiva de Sumac Tanta es muy débil, debido a lo siguiente: no cuenta con
la variedad de productos en comparación con las demás panaderías o panificadoras, no tiene
un nombre comercial y no desarrolla ningún tipo de publicidad en marketing, no realiza
segmentación de mercado, por ende su posición competitiva es muy débil.
49
Grafico N°06: Posición competitiva y crecimiento de mercado
Crecimiento Rápido
del Mercado
II Cuadrante I Cuadrante
Sumac Tanta
Competitiva
Competitiva
Posición
Fuerte
Posición
Débil
III Cuadrante IV Cuadrante
Crecimiento Lento
del Mercado
La microempresa está ubicada en el cuadrante II, es decir, esta microempresa debe formular
sus estrategias en base de penetración en el mercado, desarrollo del producto, integración
horizontal, desinversión y liquidación.
50
4.6. MATRIZ DECISION ESTRATEGICA
Cuadro N° 12: Matriz de Decisión Estratégica
Estrategias
FODA PEYEA IE GE Total
N° alternativas Estrategias especificas
Desarrollo de
1 Ofrecer una mayor variedad de panes, con sabor distintivo y nuevas presentaciones x x x x 4
producto
Mejorar el proceso de producción, integrando experiencia del personal de producción y
2 Desarrollo de x x x x 4
producto aplicación de tecnología y nuevos procesos innovadores de producción
Penetración
3 Promocionarse como una microempresa conocedora del rubro de la panificación x x x x 4
de mercado
Desarrollo de Diversificar la oferta con productos de mayor valor agregado, como tortas, bocaditos y
4 x x x x 4
producto otros
Desarrollo de
5 Realizar el proceso de formalización de la microempresa x 1
mercado
Penetración
6 Realizar estrategias de marketing, para promocionar la panadería y posicionar producto x x x x 4
de mercado
Desarrollar una variedad de panes integrales acorde con los nuevos hábitos de consumo
7 Desarrollo de x x x x 4
producto saludable de los consumidores, y fortalecer e innovar la oferta de pan de trigo
Desarrollo de Fortalecer la oferta actual de panes, por medio de innovaciones como calidad de
8 x x x x 4
productos insumos, sabor distintivo y moldeado de los panes
Integración
Asociarse con proveedores mayoristas de insumos, para no sufrir grandes variaciones
9 vertical hacia x x 2
en el precio y garantizar calidad de los insumos, especialmente de la harina
atrás
Desarrollo de
10 Adquirir nuevos equipos para producción, con mayor capacidad y más eficiencia x x x x 4
producto
Penetración Capacitar al personal de ventas, para diferenciarse de las pequeñas panaderías en cuanto
11 x x x x 4
de mercado a buena atención al cliente
Penetración Estandarizar e integrar los diversos sistemas de información disponibles para tener un
12 x x x x 4
de mercado buen manejo contable de producción y ventas
Penetración Desarrollar segmentación de mercado, en consumidores tradicionales y consumidores
13 x x x x 4
de mercado con hábitos de consumo saludable
51
De las 13 estrategias, por medio de esta matriz, solo se trabajara con 11 estrategias, que
fueron mayores e iguales a 4.
4.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE)

La MCPE es una herramienta que permite evaluar y decidir de manera objetiva sobre las
posibles estrategias, tomando en cuenta la identificación previa de los factores
determinantes (críticos o clave) de éxito externos e internos. Al igual que las otras
herramientas de formulación estratégica analítica, la MCPE requiere un buen juicio intuitivo
para evaluar la atractividad de cada estrategia en relación con la (a) oportunidad, (b)
amenaza, (c) fortaleza, y (d) debilidad (D’Alessio, 2013).
De las 11 estrategias que obtuvieron un puntaje mayor o igual que tres en la MDE, 8
obtuvieron una calificación mayor o igual que cinco en la MCPE. Estas estrategias servirán
de input para la matriz de Rumelt.
52
Cuadro N° 13: Matriz MCPE
E1: E2: Mejorar E7: Desarrollar E8: E13:
E12:
Ofrecer proceso de una variedad Fortalecer la E11: Desarrollars
Estandarizar
una produccioni E3: E4: E6: Realizar de panes oferta actual Capacitar al egmentacio
e integrar
mayor ntegrando Promociona Diversificar estrategias integrales de panes, personal de n de
E10: Adquirir los diversos
variedad experiencia rse como la oferta con de acorde con los por medio ventas, para mercado, en
nuevos equipos sistemas de
de del personal una productos marketing, nuevos habitos de difereciarse consumidor
para información
panes, de microempre de mayor para de consumo innovacione de las es
produccion, disponibles
con produccion sa valor promociona saludable de s como pequeñas tradicionale
con mayor para tener
sabor y aplicación conocedora agregado, r la los calidad de panaderias sy
capacidad y un buen
distinitiv de del rubro de como tortas, panaderia y consumidores,y insumos, en cuanto a consumidor
mas eficiencia manejo
oy tecnología, la bocaditos y posicionar fortalecer e sabor buena es con
contable de
nuevas procesos panificacion otros producto innovar la distintivo y atencion al habitos de
produccion
presenta innovadorpr oferta de pan moldeado cliente consumo
y ventas
ciones oduccion de trigo de los panes saludable
P
Factores Clave Peso A TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA PA TPA
Oportunidades
1. El estado peruano busca impulsar el sector de las
MYPES, proponiendo la disminución de los 0.1
impuestos. 1 0.1 1 0.1 1 0.1 2 0.2 3 0.3 1 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2
2. Crecimiento de la poblacion de la población a
través del flujo migratorio, trae consigo una alta 0.1
demanda potencial. 4 0.4 2 0.2 4 0.4 2 0.2 3 0.3 4 0.4 3 0.3 2 0.2 2 0.2 2 0.2 4 0.4
0.07
creciente (mayor hábito de consumo de pan). 4 0.28 3 0.21 4 0.28 3 0.21 2 0.14 4 0.28 3 0.21 2 0.14 2 0.14 2 0.14 4 0.28
4. Bajas barreras de salida porque activos no son
0.03
especializados, no existen interrelaciones estrategicas 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 1 0.03 3 0.09 1 0.03 2 0.06
5. Altas barreras de entrada por la experiencia de los
que participan y porque la oferta de productos de las 0.03
panaderias es similar
1 0.03 2 0.06 4 0.12 3 0.09 3 0.09 3 0.09 1 0.03 2 0.06 4 0.12 2 0.06 3 0.09
6. Bajo poder de negociación de los proveedores, dado
0.05
que dependen de la industria del pan para sus ventas 3 0.15 3 0.15 2 0.1 1 0.05 1 0.05 2 0.1 2 0.1 1 0.05 1 0.05 3 0.15 2 0.1
7. Bajo poder de negociacion de los consumidores 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 4 0.12 3 0.09 2 0.06 1 0.03 2 0.06 3 0.09
8.Oportunidad de innovar en productos, alineados con
0.07
las preferencias de los clientes. 4 0.28 4 0.28 4 0.28 4 0.28 3 0.21 4 0.28 4 0.28 4 0.28 2 0.14 3 0.21 4 0.28
Amenazas
1. El 84.7% de las MYPES son informales 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 4 0.2 1 0.05 2 0.1 1 0.05
2. Amplio y demoroso proceso para formalizar una
0.09
empresa 2 0.18 1 0.09 2 0.18 2 0.18 4 0.36 1 0.09 2 0.18 1 0.09 2 0.18 1 0.09 1 0.09
3. El 90% de los insumos (trigo-harina) es importado,
por lo que cualquier variación en el sector externo
0.1
afectará a la industria panificadora, por medio de
mayores costos de produccion 3 0.3 3 0.3 1 0.1 4 0.4 2 0.2 4 0.4 4 0.4 2 0.2 2 0.2 1 0.1 2 0.2
53
4. Las MYPES de este sector no cuentan con capital
suficiente para adquirir modernas máquinas para los
0.05
procesos productivos que usan las medianas y grandes
empresas. 3 0.15 4 0.2 3 0.15 4 0.2 2 0.1 2 0.1 4 0.2 4 0.2 1 0.05 2 0.1 2 0.1
5. Alta competencia directa con las pequeñas
panaderias, y en menor medida con las grandes 0.1
panificadoras 4 0.4 4 0.4 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3 4 0.4 3 0.3 4 0.4 4 0.4 4 0.4
6. Mayores cambios en los habito de consumo por
0.06
alternativas más saludables y nutritivas 4 0.24 3 0.18 3 0.18 4 0.24 4 0.24 4 0.24 4 0.24 3 0.18 2 0.12 2 0.12 4 0.24
7. Fortalecimiento del sector de supermercados y
0.07
sector industrial 2 0.14 1 0.07 3 0.21 3 0.21 2 0.14 2 0.14 3 0.21 3 0.21 4 0.28 4 0.28 2 0.14
Fortalezas
1. Panes de elaboración artesanal, preparación de la
masa manualmente y a base de leña, cuya característica
es valorada por el mercado juliaqueño 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2 3 0.15 4 0.2 4 0.2 4 0.2 3 0.15 2 0.1 3 0.15 4 0.2
2. Amplia experiencia del personal en relacion a la
produccion de panes 0.08 4 0.32 4 0.32 3 0.24 2 0.16 4 0.32 4 0.32 3 0.24 3 0.24 4 0.32 4 0.32 3 0.24
3. La microempresa no tiene deudas con entidades de
crédito 0.04 1 0.04 4 0.16 1 0.04 4 0.16 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08 1 0.04 2 0.08 1 0.04
4. Adecuado nivel de beneficios operacionales 0.03 2 0.06 3 0.09 1 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 1 0.03 3 0.09 3 0.09 2 0.06 2 0.06
5. Elevado fondo de maniobra de capital de trabajo 0.08 2 0.16 3 0.24 3 0.24 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 2 0.16
6. Cuenta con locales propios para produccion y ventas 0.08 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24 3 0.24 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08 3 0.24 4 0.32
7. Baja rotacion de personal 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 4 0.12 1 0.03 2 0.06
8. Baja conflictividad entre el personal de produccion y
ventas 0.03 1 0.03 4 0.12 1 0.03 2 0.06 1 0.03 2 0.06 1 0.03 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03
9. La empresa cuenta con altos niveles de liquidez 0.08 3 0.24 2 0.16 2 0.16 1 0.08 3 0.24 1 0.08 1 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16
Debilidades
1. La microempresa es informal 0.05 1 0.05 2 0.1 4 0.2 1 0.05 4 0.2 1 0.05 2 0.1 1 0.05 2 0.1 2 0.1 3 0.15
2. Negocio orientado al corto plazo 0.03 2 0.06 1 0.03 3 0.09 1 0.03 1 0.03 2 0.06 1 0.03 4 0.12 1 0.03 3 0.09 2 0.06
3. Limitada oferta en distintas variedades de panes 0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 4 0.32 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24
4. La panadería no realiza segmentación de mercado 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 3 0.15 2 0.1 1 0.05 4 0.2
5. No tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún
tipo de publicidad 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 3 0.24 1 0.08 1 0.08 3 0.24 1 0.08 4 0.32
6. La microempresa no maneja un sistema contable en
cuanto a produccion y ventas 0.02 1 0.02 3 0.06 2 0.04 3 0.06 2 0.04 3 0.06 2 0.04 1 0.02 2 0.04 4 0.08 1 0.02
7. El personal no tiene ninguna capacitacion en ventas
y atención al cliente 0.03 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 4 0.12 2 0.06 2 0.06 1 0.03 4 0.12 1 0.03 2 0.06
8. Insuficientes maquinas para produccion, solo tiene
una maquina sobadora de baja capacidad y bajo
rendimiento 0.08 1 0.08 4 0.32 3 0.24 4 0.32 2 0.16 1 0.08 2 0.16 4 0.32 2 0.16 1 0.08 1 0.08
9. Existencia de costos imputados 0.08 2 0.16 2 0.16 1 0.08 2 0.16 1 0.08 2 0.16 1 0.08 1 0.08 2 0.16 3 0.24 1 0.08
Total 2 5.17 5.04 5.38 5.48 5.47 5.08 5.16 4.62 4.3 4.15 5.2
54
4.8. MATRIZ DE RUMELT
Cuadro N°14: Matriz de Rumelt
Pruebas
Estrategias especificas
Consistencia Consonancia Factibilidad Ventaja Se acepta
Ofrecer una mayor variedad
de panes, con sabor
E1 Si Si Si Si Si
distintivo y nuevas
presentaciones
Mejorar el proceso de
producción, integrando
experiencia del personal de
E2 producción y aplicación de Si Si Si Si Si
tecnología y nuevos
procesos innovadores de
producción
Promocionarse como una
E3 microempresa conocedora Si Si Si Si Si
del rubro de la panificación
Diversificar la oferta con
productos de mayor valor
E4 Si Si Si Si Si
agregado, como tortas,
bocaditos y otros
Realizar estrategias de
marketing, para
E6 Si Si Si Si Si
promocionar la panadería y
posicionar producto
Desarrollar una variedad de
panes integrales acorde con
los nuevos hábitos de
E7 consumo saludable de los Si Si Si Si Si
consumidores, y fortalecer e
innovar la oferta de pan de
trigo
Fortalecer la oferta actual de
panes, por medio de
E8 innovaciones como calidad Si Si Si Si Si
de insumos, sabor distintivo
y moldeado de los panes
Desarrollar segmentación de
mercado, en consumidores
E13 tradicionales y Si Si Si Si Si
consumidores con hábitos de
consumo saludable
Esta matriz evalúa las estrategias siguiendo cuatro criterios: (a) consistencia, (b)
consonancia, (c) ventaja, y (d) factibilidad. Para que una estrategia sea aprobada, esta debe
pasar todas las pruebas. En el cuadro N°14, se puede observar que las 8 estrategias
provenientes de la MCPE pasaron todas las pruebas.
55
4.9. MATRIZ DE ETICA
La Matriz de Ética intenta verificar que las estrategias retenidas no violen aspectos
relacionados con los derechos y la justicia, y sean buenas para los fines utilitarios.
En el cuadro N°14, se observa que todas las estrategias, tomadas de la Matriz de Rumelt
pasaron la prueba de ética.
Cuadro N°15: Matriz de Ética
Derechos* E1 E2 E3 E4 E5 E6 E7 E8
Impacto en el
N N N N N N N N
derecho a la vida
Impacto en el
derecho a la N P N N N N N N
propiedad
Impacto en el
derecho al libre N N N N N N N N
pensamiento
Impacto en el
derecho a la N N N N N N N N
privacidad
Impacto en el
derecho a la libertad N N N N N N N N
de conciencia
Impacto en el
derecho a hablar N N N N N N N N
libremente
Impacto en el
derecho al debido N N N N N N N N
proceso
JUSTICIA**
Impacto en la
N N N N N N N N
distribución
Impacto en la
N N J N J N N N
administración
Normas de
N N N N N N N N
compensación
UTILITARISMO***
Fines y resultados
E E E E E E E E
estratégicos
Medios estratégicos
E E E E E E E E
empleados
Nota. *Derechos: P= promueve, N=Neutral, V = Viola; **Justicia: I= Injusto, N= Neutro,

J= Justo; *** Utilitarismo: E = Excelentes, N =Neutro, P = Perjudicial.
56
4.10. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO
Esta matriz se usa para verificar que las estrategias retenidas y los objetivos de largo plazo
estén relacionados; en caso de que una estrategia no esté relacionada con algún objetivo de
largo plazo, esta pasará a ser una estrategia de contingencia.
Cuadro N°16: Matriz de estrategias vs. Objetivos de largo plazo
OLP 1 OLP 2 OLP 3 OLP 4

Al 2021, se
Al 2022, mayor implementara
Al 2022, se
Al 2022, posicionamient una línea de
incrementa
incrementar la o en el mercado productos más
ESTRATEGIAS la capacidad
rentabilidad de por la amplia y
tecnológica
la panaderia en naturalidad y atractiva
e
50% calidad del acorde a las
innovación.
producto. preferencias
de los clientes.
E 1: Ofrecer una mayor variedad de
panes, con sabor distinitivo y nuevas X X X
presentaciones
E 2: Mejorar el proceso de produccion,

integrando experiencia del personal de
produccion y aplicación de tecnologia X X
y nuevos procesos innovadores de
produccion
E 3: Promocionarse como una
microempresa conocedora del rubro de X X
la panificacion
E 4: Diversificar la oferta con
productos de mayor valor agregado, X X X
como tortas, bocaditos y otros
E 5: Realizar estrategias de marketing,
para promocionar la panaderia y X X
posicionar producto
E 6: Desarrollar una variedad de
panes integrales acorde con los
nuevos habitos de consumo saludable X X X
de los consumidores,y fortalecer e
innovar la oferta de pan de trigo
E 7: Fortalecer la oferta actual de
panes, por medio de innovaciones
X X X
como calidad de insumos, sabor
distintivo y moldeado de los panes
E 9: Capacitar al personal de ventas,
para difereciarse de las pequeñas
X X X
panaderias en cuanto a buena atencion
al cliente
E13: Desarrollar segmentacion de
mercado, en consumidores
X X X
tradicionales y consumidores con
habitos de consumo saludable
57
4.10. CONCLUSIONES
Con los insumos de la matriz EFE y EFI se ha elaborado la matriz, FODA generando 13
estrategias para explotar las oportunidades, confrontar amenazas, superar las debilidades, y
aprovechar fortalezas. Las matrices PEYEA, IE, y GE han permitido sugerir y
retroalimentar las estrategias planteadas en la matriz FODA.
Las estrategias generadas en la etapa de emparejamiento, por medio del uso de las matrices
mencionadas anteriormente, han sido evaluadas en la matriz de decisión quedando como
once estrategias retenidas. Según la matriz CPE las ocho estrategias retenidas han sido
aceptadas de las once que se tenía antes, también quedando las demás como contingencia,
escogiendo aquellas con puntaje mayor a cinco. Las estrategias retenidas han pasado
satisfactoriamente la calificación de la matriz de Rumelt con los cuatro criterios de
consistencia, consonancia, factibilidad, y ventaja; asimismo pasaron la calificación de la
matriz de Ética, es decir no atentan contra los derechos, ni la justicia, ni el utilitarismo. Por
otro lado, según la matriz de estrategias VS OLP, cada estrategia permite cumplir con los
OLP.
58
V. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA
5.1. OBJETIVOS Y METAS DE CORTO PLAZO

a. OLP 1. Al 2022, incrementar la rentabilidad de la panadería en 50 %
 Al 2018 Incrementar el volumen de ventas en 20% cada año
 Al 2019, capacitar al personal de ventas en atención al cliente
b. OLP 2. Al 2022, mayor posicionamiento en el mercado por la naturalidad y calidad

del producto
 A finales del 2017, iniciar con la implementación de segmentación de mercado en

consumidores tradicionales y consumidores con hábitos de consumo saludable
 Para el año 2018, la empresa se ha formalizado
 Al 2018, se promociona la panadería, por medio de los empaques personalizados y

publicidad en el local de ventas principal, como producto natural
 Para los años 2019 al 2022, continuara e impulsara la promoción y segmentación

de los productos naturales
c. OLP 3. Al 2022, se incrementa la capacidad tecnológica e innovación
 Al 2018, adquirir maquina batidora de 50 kilogramos de capacidad
 Para el 2019, adquirir maquina cortadora
 Para el 2019, adquirir mobiliario (para moldeado y andamios), exhibidor y

andamio para el local de ventas principal
 Durante el 2020 al 2022, implementar y desarrollar la investigación y desarrollo del

proceso productivo más innovador
d. OLP 4. Al 2022, se implementara una línea de productos más amplia y atractiva

acorde a las preferencias de los clientes
 Al año 2018, desarrollar y comercializar por lo menos 2 tipos de panes: tres

esquinas y pan molde.
59
 Al 2018, agregar cambios en la oferta actual de panes, por medio de innovaciones
como calidad de insumos, sabor distintivo y moldeado de los panes.
 Al año 2019, ofrecer tortas y bocaditos para pedido
 Durante el 2020 al 2022, implementar y desarrollar variedades de panes más

innovadores.
5.2. POLÍTICAS
5.2.1. Políticas de marketing
 A partir de 2018, se debe orientar la producción y ventas a dos grupos de
consumidores: panes estándar y panes con características naturales
 A partir de mediados de 2017, se deben incrementar esfuerzos del personal de ventas
en atención al cliente
 A partir de 2018, los empaques para atención al cliente deben llevar el logo de la
panadería
5.2.2. Políticas de operaciones
 A partir de mediados de 2017, se debe crear dos tipos diferentes de panes por año,
enfocados en cada tipo de cliente
 A partir de 2018, se debe otorgar a los productos actuales características de calidad
y naturalidad
 Reestructurar el proceso productivo, tecnificar la producción, manteniendo las
características de productos naturales y de calidad
 Los nuevos equipos adquiridos deben tener mantenimiento cada año
5.2.3. Políticas de recursos humanos
 A partir de mediados de 2017, implementar programas de capacitación al personal
de ventas en atención al cliente
 A partir del 2018, se otorgaran incentivos monetarios al personal de producción y
ventas, si se llega incrementar las ventas en 0.2% por año
5.2.4. Políticas de finanzas y contabilidad
 Las utilidades netas no deben ser menos de 5%
 Al inicio de cada año se deberá orientar el 5% de las utilidades netas, para

marketing y recursos humanos
 A partir de 2018, se reducirán el nivel de inventarios en 5% cada año
60
5.3. FORMALIZACION DE LA EMPRESA
Según, (Cisneros, 2007)Una de las razones por las que las MYPE no se formalizan es por
la complejidad del proceso en sí, procedimientos largos y muy complicados, muchas
instituciones a las cuales se debe acudir para obtener licencias y permisos, generándoles
altos costos por el tiempo que tienen que invertir en informarse, acudir a cada institución
para hacer los trámites necesarios. Todo ello las desalientan ya que no perciben ningún los
beneficios ante tales esfuerzos, es decir, el cumplimiento de los requisitos para la
formalización distrae al pequeño inversionista, restándole competitividad y, lo que es peor,
ganas de formalizarse.
Por lo anterior mencionado, la microempresa Sumac Tanta, responde como causa de su

informalidad ha dicho desaliento por lo complejo del proceso de formalización.
Algunas ventajas de la Formalización y Desventajas de la informalidad
Cuadro N°17: Ventajas y desventajas de la informalidad
Ventajas Desventajas
Mayores probabilidades de acceder a No puede expandirse más alta de su
nuevos marcados, no teniendo ninguna mercado local.
limitación para realizar negocios con otras
empresas y competir tanto en el mercado
nacional como internacional.
Contar con facilidades para acceso al No se puede acceder a financiamiento o, en
sistema financiero formal y de los su defecto, lo hace pero con costos
inversionistas privados. financieros más altos por el mayor riesgo
que eso implica.
Cumple con el pago de tributos y, por tanto Se beneficia de la sociedad, pero no deja
aporta al desarrollo del país. nada a cambio.
La empresa Sumac Tanta, decide formalizar su empresa como persona natural, ya que desea
crear una microempresa unipersonal, ya que este tipo de empresa al comenzar sus
operaciones y realizar actividades económicas lucrativas, va a generar ingresos que de
acuerdo a ley, se consideraran rentas de tercera categoría.
61
Además que la responsabilidad como titular de una empresa unipersonal es ilimitada. Es
decir, ante cualquier compromiso o deuda, y que por una situación imprevista no pueda
pagar, responde no solo con bienes de la empresa sino, también, con su patrimonio propio
(terrenos, casas, electrodomésticos, medios de transporte, cuentas privadas, es decir todos
los bienes de su propiedad o los u están a su nombre).
La persona natural o empresa unipersonal se constituye habitualmente para desarrollar

actividades comerciales, por lo que su inscripción en registros públicos es voluntaria, siendo
así que la microempresa Sumac Tunta deberá presentar una solicitud, con firma legalizada
en una notaría, adjuntando lo siguiente:
1. formato de solicitud de inscripción debidamente llenado y suscrito.

2. Copia de su documento de identidad con la constancia de haber sufragado en las
últimas elecciones.
3. Documento privado con firma legalizada, de conformidad con el artículo 5° del
reglamento del Registro Mercantil
4. Comprobante de pago de arbitrio municipal de apertura de establecimiento.
A continuación, se presenta los pasos que se debe seguir para el proceso de formalización
de la empresa Sumac Tanta.
Paso 1: Elaboro la Minuta de Constitución.
La minuta es el documento privado, elaborado y firmado por un abogado, que contiene el

acto o contrato (constitución de las empresa) que debe presentar ante un notario para su
elevación a escritura pública. Sin embargo, para el caso de Sumac Tanta que se asigna como
microempresa, la presentación de la minuta es opcional, ya que puede simplemente acudir
directamente ante un notario y hacerlo a través de una declaración de voluntad.
Paso 2: Elaboración de la Escritura
La Escritura Pública es todo documento matriz incorporado al protocolo notarial, autorizado

por el notario. Sirve para darle formalidad a la declaración de voluntad.
Para su elaboración, el notario requiere de los siguientes requiere de los siguientes

documentos:
- Declaración de voluntad (incluyendo una copia simple)

- Pago de los derechos notariales.
62
Una vez otorgada la escritura pública de constitución, el notario o el titular de la empresa
podrán realizar la inscripción de la empresa en Registros Públicos.
En virtud a convenios suscritos entre el Ministerio de Trabajo y Promoción del Empleo

- MTPE, la Junta de Decanos del Colegio de Notarios del Perú y el Colegio de Notarios de
Lima, los costos para la elaboración de la escritura pública se reducen significativamente
en comparación al trámite realizado de manera particular.
Las minutas, que son elaboradas por el Programa Mi Empresa-ID Empresarial, son
derivadas al Colegio de Notarios de Lima, que las canaliza a las notarías correspondientes.
Paso 3: inscripción en el Registro de personas Jurídicas.
Para inscribirme en el REGISTRO DE LA EMPRESA INDIVIDUAL DE

RESPONSABILIDAD LIMITADA
Debo contar con los siguientes documentos:
Primero: Formato de solicitud de inscripción debidamente llenado y suscrito.
Segundo: Copia del documento de identidad del representante, con la constancia de haber
sufragado en las últimas elecciones o haber solicitado la dispensa respectiva.
Tercero: Escritura pública otorgada personalmente por el titular.
Cuarto: Comprobante de depósito por el pago de derechos registrales.
Otros documentos: Según calificación registral y disposiciones vigentes.
Paso 4: Me inscribo en el registro Único de contribuyentes (RUC)- SUNAT
Es un registro que contiene información del contribuyente. Por ejemplo, mis datos de
identificación, mis actividades económicas, mi domicilio fiscal, así como los tributos a
los que me encuentro afecto, entre otros datos. Este registro se encuentra a cargo de la
Superintendencia Nacional de Administración Tributaria SUNAT, entidad que tiene por
finalidad administrar, fiscalizar y recaudar los tributos con que contribuyo para que el
Estado pueda cumplir con sus fines.
La SUNAT me identifica como contribuyente otorgándome, de manera inmediata, un

número de RUC, que consta de once (11) dígitos
Paso 5: Me autorizan las planillas de Pago.
63
Una vez ya inscrito la empresa en la SUNAT y tramitado su autorización en el sector
correspondiente. Ahora debo llevar planillas de pago. En ellas debo registrar diversos
conceptos; por ejemplo, los pagos que se realizan a los trabajadores de manera semanal,
quincenal o mensual. Necesito que las planillas sean autorizadas (aprobadas para su uso)
por la Autoridad Administrativa de Trabajo –cuya sigla es AAT– del lugar donde se
encuentra el centro de trabajo de la empresa.
Paso 6: EsSalud.
En este paso, la empresa deberá registrar a sus trabajadores dependientes ante EsSalud. Con
este registro ellos podrán acceder a las prestaciones que otorga dicha cantidad.
Proceso de afiliación del trabajador:
La afiliación de los trabajadores se realiza a través del Programa de Declaración Telemática

- PDT, si la entidad empleadora cuenta con 5 a más trabajadores, y en el Formulario Nº 402,
si cuenta con menos de 5 trabajadores, siempre y cuando no esté obligado a utilizar PDT.
Esta declaración, así como el pago correspondiente, deberá realizarse mensualmente en las
entidades bancarias autorizadas, conforme a la fecha establecida por SUNAT, y estará a
cargo de la entidad empleadora.
Asimismo, a través de esta declaración, el empleador consignará como contribución el 9%

de su sueldo total percibido, el cual no deberá ser menor al 9% de la Remuneración Mínima
Vital vigente.
En los casos de empresas que presenten PDT, deberán declarar a los derechohabientes a
través de este programa.
En los casos de empresas que declaran con formulario Nº 402, deberán realizar el registro
de los derechohabientes ante EsSalud conforme a los requisitos señalados.
Una vez realizada la declaración de los trabajadores se podrá consultar, en la página web de
EsSalud www.essalud.gob.pe o en cualquier agencia de EsSalud, el centro asistencial
asignado a cada uno de ellos.
Finalmente, los datos que debe consignar en el PDT son los datos personales del trabajador
como apellido paterno; apellido materno, nombres completos, N° DNI, fecha de nacimiento,
entre otros, que se indican en el mismo.
Paso 7: autorizaciones y/o Permisos Especiales de otros sectores.
64
Son permisos o requisitos que me pide la autoridad competente, según el área de
especialización de mi negocio, para garantizar que mis prácticas sean comprendidas con el
interés colectivo y la calidad de vida ciudadana. Para ese fin, la actividad está relacionada
con servicios y se debe revisar ciertas normas.
5.3. ACCIONES
 OLP 1.1: Al 2018 Incrementar el volumen de ventas en 20% cada año
 Inaugurar más tiendas de comercialización en lugares estratégicos

 Aumentar la motivación de los empleados mediante programas de integración
y recompensa a los buenos resultados.
 OLP 1.2: Al 2019, capacitar a los personales de ventas en atención al cliente
 Establecer convenios para capacitación en procesos productivos innovadores.

 Alinear plan de incentivos por productividad.
 OLP 2.1: Finalizando el 2017, la empresa se ha formalizado

 A inicios del 2017, empezar con los trámites de formalización de la
microempresa.
 Recabar todos los requerimientos para la formalización y presentarlos a las
organizaciones específicas.
OLP 2.2: A finales del 2017, iniciar con la implementación de segmentación de

mercado en consumidores tradicionales y consumidores con hábitos de consumo
saludable
 Cuantificar cual es la demanda de los consumidores tradicionales y

consumidores con hábitos de consumo saludable (encuesta)
 Enfocarse en segmentos (clientes que buscan producto más naturales y de
calidad) y atenderlos según sus necesidades que serán sacadas de las encuestas
realizadas)
OLP 2.3: Al 2018, se promocionara la panadería, por medio de los empaques

personalizados y publicidad en el local de ventas principal, como producto
natural
 Realizar encuestas para la elección de qué tipo de empaque y publicidad es

preferida por los pobladores de Juliaca.
65
 Implementar los empaques personalizados y publicidad de acuerdo a los
resultados de las encuestas.
OLP 2.4: Para los años 2019 al 2022, continuara e impulsara la promoción y
segmentación de los productos naturales.
 Realizar un continuo diagnostico cada mes de la empresa.

 Identificar los aspectos de promoción y segmentación que se requiere de
acuerdo al contexto.
OLP 3.1: Al 2018, adquirir maquina batidora
 Comprar la maquina batidora
OLP 3.2: Para el 2019, maquina cortadora
 Comprar una maquina cortadora
OLP 3.3: Para el 2019, adquirir mobiliario (para moldeado y andamios),

exhibidor y andamio para el local de ventas principal
 Comprar los mobiliarios, exhibidores y andamios.
OLP 3.4: Durante el 2020 al 2022, implementar y desarrollar la investigación y

desarrollo de los procesos productivos más innovadores.
 Realizar un continuo diagnostico cada mes en aspectos del proceso productivo.

 Implementar los procesos productivos innovadores de acuerdo al diagnóstico
que se realizara.
OLP 4.1: Al año 2018, desarrollar y comercializar por lo menos 2 tipos de panes
especiales
 Incrementar las siguientes variedades de panes: esquinado y pan molde de
trigo.
OLP 4.2: Al año 2019, ofrecer tortas y bocaditos para pedido
 Contratar personal capacitado en tortas y bocaditos.

 Crear línea de comunicación para los pedidos y promocionarlos.
OLP 4.3: Al 2018, agregar cambios en la oferta actual de panes, por medio de
innovaciones como calidad de insumos, sabor distintivo y moldeado de los panes.
66
 Revisar y establecer los insumos de acuerdo a las preferencias de los
consumidores (que serán sacadas de las encuestas)
OLP 4.4: Durante el 2020 al 2022, implementar y desarrollar la investigación y

desarrollo de productos más innovadores.
 Realizar un constante estudio del mercado, para desarrollar e implementar

productos innovadores.
5.4. PROYECTOS
Formalización de la Microempresa
PROYECTO 01 SumacTanta
Responsable/s Juan Leon Jove
Garantizar el crecimiento y la
penetración en el mercado panadero,
Objetivo de la Microempresa SumacTanta.
Descripcion y Acciones o pasos necesarios para su puesta en marcha
Generales: Alta en el Censo de empresarios, profesionales y retenedores .
Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos -
Legalización del Libro Diario y del Libro de Inventarios y Cuentas Anuales - Registro Mercantil
Provincial
Obtención de un certificado electrónico
Autoridades de certificación.
Según la actividad: Alta en el Censo de empresarios, profesionales y retenedores .
Alta en el régimen especial de trabajadores autónomos (RETA) -
Legalización del Libro Diario y del Libro de Inventarios y Cuentas Anuales - Registro Mercantil
Provincial
Obtención de un certificado electrónico Autoridades de
certificación. Complementarios: Registro
de signos distintivos Oficina Peruana de Patentes y Marcas
Departamentos/Colectivos Implicados Toda la microempresa

Una vez implantado el Plan
Planificación del proyecto estratégico
S/.
Recursos económicos 1,000.00
Aumentar las oportunidades de la
Microempresa SumacTanta de
Resultados esperados pocionarse e el mercado panadero.
Relacion con otros proyectos
Consulta previa al dueño o encargado
de la Micrompresa. Prevision delas
posibles inversiones o gastos de la
Factores críticos de éxito formalización
Detalle de los posibles impactos economicos originados por el cambio de horario
Con la formalizacion que de pretende realizar, la microempresa SumacTantatendra una ventaja
competitivamas que las otras microempresas, asi mismo, esta iniciativa le permitira ser mas
conocidad en el mercado y garantizar de que los productosque ofrecera son de calidad, dado que
tendra la certificacion duna empresa legal y regulada.
67
Implementación de una línea de productos
más amplia y atractiva acorde a las
PROYECTO 02 preferencias de los clientes
Responsable/s
Crear una nueva linea de productos que

logre posicionarse en el mercado y que
contribuya a satisfacer las necesidades de
Objetivo los consumidores
Descripcion y Acciones o pasos necesarios para su puesta en marcha
Creación de ideas: Cada producto nuevo es resultado de una idea, y cuanto más numerosas sean las ideas
generadas, más probabilidades habrá de seleccionar lo mejor; adoptando procedimientos sistemáticos para
recolectar ¡deas del medio y de la misma empresa.
Selección de ideas o tamizado: Se deberá realizar la clasificación de las diversas propuestas por orden de
categorías, eligiendo el conjunto más atractivo posible dentro de los recursos de la empresa.
Análisis del negocio (rendimiento): Las tareas que habrán de realizarse durante esta etapa son: calcular
costos, ventas, utilidades e índices de rendimiento futuros del nuevo producto, y verificar la compatibilidad
con los objetivos de la empresa. Si es así, seguirá desarrollándose el producto; en caso contrario, será
eliminado.
Desarrollo del producto: aqui ya se puede vislumbrarse la factibilidad de comercializar y convertir el
proyecto en un producto tangible (físico); para tal efecto se desarrolla un prototipo o modelo que pueda
elaborarse a un bajo costo y que atraiga a los clientes; También se realiza un sondeo de mercado para saber
cómo diseñar mejor el producto.
Mercado de prueba:En esta etapa se ensaya por primera vez el producto en su mercadotecnia y en
ambientes reducidos, pero bien seleccionados, cuya información represente las reacciones del consumidor.
Comercialización: En esta etapa el producto ya está en situación óptima para ser introducido en el
mercado. El artículo está en plena producción, y la elección de la marca y su presentación están ya
terminadas.
Departamentos/Colectivos Implicados Toda la microempresa
Planificación del proyecto Una vez implantado el Plan estratégico

S/.
Recursos económicos 10,000.00
Desarrollar nuevos de producto y asi
incrementar la penetracion en el mercado de
Resultados esperados la Microempresa SumacTanta
Relacion con otros proyectos
Consulta previa al dueño o encargado de la

Micrompresa. Prevision de las posibles
Factores críticos de éxito inversiones o gastos de la formalización
Detalle de los posibles impactos economicos originados por el cambio de horario
Con la diversificacion de los productos de la microempresa SumacTanta, se tendra mayores oportunidades

de posicionamiento en el mercado, asi mismo traera mayorrentabilidad para la microempresa, lo cual le
ayudara a crecer mas en el mercado.
68
5.5. GESTIÓN DEL CAMBIO
Es importante concientizar a todos los integrantes de la microempresa, para que puedan
llevar a cabo las estrategias que se están planteando en el presente documento, por lo que se
deben desarrollar las siguientes acciones.
1) Planear la estrategia del cambio: para que el cambio sea exitoso, es necesario
desarrollar un plan de acción, donde se consideren los posibles obstáculos al cambio.
La elaboración de este plan debe involucrar a todos los responsables de la
microempresa Sumac Tanta.
2) Establecer un sentido de urgencia: se han planteado que actualmente se está
evidenciado la preocupación del estado peruano en potenciar las MYPES,
reduciéndoles los impuestos, además que la demanda es potencialmente creciente.
3) Crear una visión para el cambio, En este documento, se ha establecido una visión
retadora y un enfoque integrador que permitirá el posicionamiento de la
microempresa en el mercado panificador,
4) Comunicar esta visión del cambio: Todas las estrategias y políticas planteadas
deberán compartirse con los involucrados en la microempresa, de manera que se
haga un llamado a la participación e involucramiento en las acciones futuras.
5) Usar las tecnologías de la información y comunicación como facilitadoras: la
Internet y las redes sociales como Facebook o Twitter son herramientas que ayudan
a difundir la visión del sector.
6) Planear resultados y crear éxitos tempranos: todo esfuerzo de cambio debe tener su
recompensa, más aún si esos esfuerzos brindan buenos resultados, que son medibles
y ayudan a motivar al recurso humano para que siga adelante con lo propuesto.
7) Consolidar mejoramientos y producir más cambios. Apenas se logren lo cambios
propuestos, estos deberán comunicarse a los trabajadores de la microempresa, a
quienes se les deberá reconocer, al mismo tiempo que se deberá involucrar a las
empresas del sector con gran desempeño, con el objetivo de incentivar su
8) participación y crear nuevas propuestas de mejora que incrementen la
competitividad del sector.
5.6. PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN ANUAL

Cuadro N°18: Presupuesto y programación 2017-2022
2017 2018 2019 2020 2021 2022
69
OCP 1.1: Al 2018, incrementar el volumen
228570 274284 319998 365712 411426 457140
de ventas en 20% cada año
OCP 1.2: Al 2019 implementar un
programa de capacitación al personal de 1,000.00
ventas en atención al cliente
OCP 2.1: Finalizando el 2017, la empresa se
200
ha formalizado
OCP 2.2: A finales del 2017, iniciar con la
implementación de segmentación de
mercado en consumidores tradicionales y 1,500.00
consumidores con hábitos de consumo
saludable
OCP 2.3: Al 2018, se promocionara la
panadería, por medio de los empaques S/.
personalizados y publicidad en el local de 1,000.00
ventas principal, como producto natural
OCP 2.4: Para los años 2019 al 2022,

continuara e impulsara la promoción y 100 100 100 100
segmentación de los productos naturales.
OCP 3.1: Al 2018, adquirir maquina
10,000.00
batidora
OCP 3.2: Para el 2019, maquina cortadora 4,000.00
OCP 3.3: Para el 2019, adquirir mobiliario
(para moldeado y andamios), exhibidor y 2,500.00
andamio para el local de ventas principal
OCP 3.4: Durante el 2020 al 2022,
implementar y desarrollar la investigación y
2,000.00 2,000.00 2,000.00
desarrollo de los procesos productivos más
innovadores.
OCP 4.1: Al año 2018, desarrollar y
comercializar por lo menos 2 tipos de panes 9,000.00
especiales
OCP 4.2: Al año 2019, ofrecer tortas y
10,000.00
bocaditos para pedido
OCP 4.3: Al 2018, agregar cambios en la
oferta actual de panes, por medio de
5,000.00
innovaciones como calidad de insumos,
sabor distintivo y moldeado de los panes.
OCP 4.4: Durante el 2020 al 2022,

implementar y desarrollar la investigación y 2,500.00 2,500.00 2,500.00
desarrollo de productos más innovadores.
226,870.0 248,284.0 303,398.0 361,112. 406,826.0 452,540.0
Total de presupuesto
0 0 0 00 0 0
5.7. VIABILIDAD FINANCIERA DE LA ESTRATEGIA CORPORATIVA

5.7.1. Punto de equilibrio
El punto de equilibrio es aquel punto donde los Ingresos totales se igualan a los Costes
totales. Vendiendo por encima de dicho punto se obtienen beneficios y vendiendo por
debajo se obtienen pérdidas.
Grafico N° 06: punto de equilibrio de la empresa
70
7,000
6,000
5,000
4,000 $ Ventas
Ventas ($)
3,000
Costo
2,000
Variable
1,000 Costo Fijo
0
-1,000 0 12,438 24,875 37,313
-2,000
-3,000
Cantidad (Q)
El punto de equilibrio de la empresa Sumac tanta es de 24, 875 unidades, y sus ventas
de equilibrio es de 4,229 nuevo soles. Es decir que en este punto la empresa no pierde
ni gana.
VI. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA
5.1. MECANISMOS DE CONTROL

El mecanismo que se tomara para realizar la evaluación y control es a través una iteración
constante que cuestiona la prevalencia de lo establecido en el planeamiento estratégico en
71
vista del entorno cambiante al que se encuentra sujeto. De esta manera, el control es el
mecanismo que dará la señal de alerta para ajustar el rumbo y su acción se manifiesta sobre
el seguimiento de los objetivos de corto plazo establecidos.
A partir del monitoreo constante e integral se podrán recoger los aspectos que generen
brechas entre la etapa de planificación y la de implementación estratégica.
5.1.1. Procesos
La perspectiva de procesos permite enfocar la medición del desempeño de las actividades

clave para la satisfacción de las necesidades de los clientes. Se proponen 15 objetivos de
corto plazo y corresponden a la perspectiva en la que se concentran las actividades que
aterrizan las estrategias; estas inciden en la mejora de los siguientes procesos vinculados:
(a) posicionamiento en el mercado, (b) desarrollo de nuevos productos, (c) mejoras en la
tecnología de la microempresa, y (d) mayor publicidad de la microempresa.
5.1.2. Clientes
La perspectiva del cliente debe responder a la interrogante acerca de la mejor manera de

segmentar a los clientes para incrementar su satisfacción, lo que supone: (a) objetivos de
participación de mercado, (b) fidelización de los clientes actuales, (c) captación de clientes
que prefieren productos naturales, y (d) medir su rentabilidad, con la finalidad de
implementar planes enfocados en los que generan mayor valor para la microempresa
5.2. TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORECARD)

Llamado también, cuadro de mano integral, es una herramienta que permite implementar la
estrategia y la misión de una empresa a partir de un conjunto de medidas de actuación
(Proyectos).
Para su desarrollo, dicho tablero necesita de objetivos a largo plazo, objetivos de corto plazo,
indicadores y fuentes de verificación. En este sentido no se realizara dicho balance debido
a que no contamos con medios de verifiquen a formulación de indicadores.
72
VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
A partir del diagnóstico interno, se pude inferir que la microempresa tiene buenas fortalezas, pero
que los dueños no saben cómo utilízalo para superar las debilidades que tienen.
Dentro de las principales fortalezas, la microempresa produce panes de formas naturales sin
persevantes ni saborizantes y a base de leña, lo cual es muy valorado por la población Juliaqueña
73
Asimismo otra fortaleza importante es que el personal tiene amplia experiencia, lo cual nos permitirá
implementar las estrategias fácilmente.
Respecto a las debilidades, estas son la limitada oferta de panes, insuficientes máquinas para
producción, no tiene un nombre comercial y no desarrolla ningún tipo de publicidad. Sin embargo
el entorno externo, ofrece oportunidades que se deben aprovechar, así como, la iniciativa del
gobierno a impulsar la formalización de las Mypes tomando de política la reducción de los
impuestos, y por el lado de la demanda, un crecimiento poblacional en la ciudad de Juliaca el cual
garantiza una demanda potencial de consumidores de este producto.
Es así que, según la matriz de factores internos, la panadería tiene una posición interna débil. Y en
cuanto al análisis conjunto de la balanza endógena y exógena, esta panadería se encuentra en el
purgatorio, donde esta tiene oportunidades, pero padece debilidades que le impiden aprovecharlas.
74
VIII. BIBLIOGRAFÍA
Aguilar Olivera, M. (2016). Diapositivas Administracion Estrategica. Puno: Universidad Nacional
del Altiplano.
Alcaraz, R. (2006). El emprendedor de Exito (3ra. ed.). Mexico.
Alva Castro, J., Chicata, A., Delfin, M., Muller, N., & Rojas, Y. (2013). planeamiento Estrategico
del Tarwi. Lima: Pontificia Universidad Catolica del Peru.
Cisneros, S. P. (2007). Guia de constitucion y Formalizacion de Empresas. Lima.
cuellar, L. P. (s.f.). Analisis Financiero de las Empresas.
D'Alessio, F. A. (2013). El proceso estrategico: un enfoque de gerencia (Segunda ed.). Mexico:

Pearson Educacion.
Fred, D. (2013). Conceptos de administracion estrategica (Decimocuarta ed.). Mexico:

PEARSON EDUCACION.
Martinez, A., Ruiz, C., & Escriva, J. (2014). Marketing en la actividad comercial. España:
McGraw-Hill/Interamericana de España, S.L.
Monferrer Tirado, D. (2013). Fundamentos de marketing. España: Universitat Jaume I. Obtenido

de http://creativecommons.org/licenses/by-sa/3.0/legalcode
Proyectos, G. d. (s.f.). el Balance Scorecard (BSC)- El tablero de comando.
75
IX. ANEXOS
76

Plan Estrategico (Sumac Tanta)

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INTRODUCCIÓN

El pan constituye un alimento importante en la dieta de los peruanos, es un producto que

La segunda parte, comprende el diagnnostico de la microempresa. Donde esta se divide en

En la tercera parte, se trata sobre la visión, misión, objetivos estratégicos de la microempresa

En la quinta parte, se trata sobre la implementación, relacionado con objetivos de corto

RESUMEN EJECUTIVO ................................................................................................................. 3

I. ASPECTOS GENERALES ....................................................................................................... 6

II. ANALISIS SITUACIONAL ..................................................................................................... 8

2.1. ANÁLISIS DEL ENTORNO ............................................................................................ 8

2.1.1. Macroambiente Externo .................................................................................................. 8

2.1.2. Microambiente externo.................................................................................................. 13

2.1.3. Oportunidades y amenazas ............................................................................................ 17

2.1.4. Matriz del perfil competitivo (MPC) ............................................................................. 18

2.1.5. Matriz de perfil referencial ............................................................................................ 19

2.1.6. Matriz Evaluación Factores Externos (EFE) ................................................................. 20

2.1.7. Balanza exógena ............................................................................................................ 22

2.1.8. Conclusiones análisis externo........................................................................................ 23

2.2. ANALISIS INTERNO ......................................................................................................... 23

2.2.1. Áreas funcionales .......................................................................................................... 23

2.2.4. Cadena de valor ............................................................................................................. 33

2.2.5. Fortalezas y debilidades ................................................................................................ 33

2.2.6. Matriz Evaluación de Factores Externos (EFI) ............................................................. 34

2.2.7. Balanza endógena .......................................................................................................... 36

2.2.8. Mapa de Posicionamiento Estratégico........................................................................... 37

2.2.8. Conclusiones Análisis Interno ....................................................................................... 38

III. PLAN ESTRATEGICO ............................................................................................................ 39

3.1. VISIÓN, MISIÓN, VALORES ............................................................................................ 39

3.1.1. Visión ............................................................................................................................ 39

3.2. OBJETIVOS ESTRATEGICOS .......................................................................................... 40

3.3. ESTRATEGIAS ................................................................................................................... 40

4.1. MATRIZ FORTALEZAS, OPORTUNIDADES, DEBILIDADES Y AMENAZAS (FODA)

4.2. MATRIZ POSICIÓN ESTRATÉGICA Y EVALUACIÓN DE ACCIÓN (PEYEA) ......... 44

4.3. MATRIZ BOSTON CONSULTING GROUP (BCG) ......................................................... 46

4.4. MATRIZ INTERNA-EXTERNA (IE) ................................................................................. 46

4.5. MATRIZ GRAN ESTRATEGIA (MGE) ............................................................................ 48

4.6. MATRIZ DECISION ESTRATEGICA ............................................................................... 51

4.7. MATRIZ CUANTITATIVA DEL PLANEAMIENTO ESTRATÉGICO (MCPE) ............ 52

4.8. MATRIZ DE RUMELT ....................................................................................................... 55

4.9. MATRIZ DE ETICA............................................................................................................ 56

4.10. MATRIZ DE ESTRATEGIAS VS. OBJETIVOS DE LARGO PLAZO ......................... 57

V. IMPLEMENTACIÓN ESTRATÉGICA .................................................................................... 59

5.1. OBJETIVOS Y METAS DE CORTO PLAZO.................................................................... 59

5.2. POLÍTICAS ......................................................................................................................... 60

5.2.1. Políticas de marketing ............................................................................................. 60

5.2.2. Políticas de operaciones .......................................................................................... 60

5.2.3. Políticas de recursos humanos ................................................................................. 60

5.2.4. Políticas de finanzas y contabilidad ........................................................................ 60

5.3. FORMALIZACION DE LA EMPRESA ............................................................................. 61

5.3. ACCIONES ..................................................................................................................... 65

5.6. PRESUPUESTO Y PROGRAMACIÓN ANUAL .............................................................. 69

VI. EVALUACIÓN Y CONTROL DE LA ESTRATEGIA ........................................................... 71

5.1. MECANISMOS DE CONTROL ......................................................................................... 71

5.2. TABLERO DE CONTROL BALANCEADO (BALANCED SCORECARD) ................... 72

VII. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ...................................................................... 73

VIII. BIBLIOGRAFÍA .................................................................................................................... 75

IX. ANEXOS .................................................................................................................................. 76

Puntos de venta: Local propio en Avenida El Sol N° 370, Barrio Dominical

Puesto de ventas ambulante en el Centro Comercial N° 2

2.1.ANÁLISIS DEL ENTORNO