RESUMEN UNIDAD I. Guía 1.

Contenido:
Definición de organización como proceso. Elementos
implícitos. La estructura organizacional. El Diseño
organizacional. Visión estratégica: (DOFA). Estructura
según Mintzberg. Cadena de Valor de Porter y McKinsey y
su relación con el diseño organizacional.

Organizar una empresa, entidad o institución significa

dotarla de todos los elementos necesarios para el desarrollo
de sus actividades y cumplimiento adecuado de sus
funciones para lograr objetivos propuestos. Por ello, toda
organización está diseñada para cumplir con sus metas y
objetivos de manera más fácil, eficiente y eficaz. Para ello
procura la optimización de los recursos de los cuales
dispone: materia prima, dinero, personal, activos, tiempo e
información. Toda organización además, actúa en
determinado ambiente y su existencia y supervivencia
depende de cómo se relacione con ese medio. Por tanto, debe
ser estructurada y dinamizada en función de las condiciones
y circunstancias en las que opera. Es así como mencionamos
la estructura organizacional como el esqueleto de una
organización que muestra las diversas funciones y tareas de
una empresa que ejecutan los individuos y cómo éstas se
relacionan entre sí. La podemos definir como la distribución,
agrupación y coordinación formal de las tareas en los
diferentes puestos en la cadena administrativa y operativa,
donde las personas influyen en las relaciones y roles para el
cumplimiento de las obligaciones y responsabilidades en la
organización.
Al organizar ordenamos los siguientes elementos, los cuales
deben estar plenamente alineados:
❖ Dar respuesta al PARA QUÉ, PARA QUIÉN y
CUÁNDO= Estrategia
❖ Dar respuesta al QUÉ= Proceso.
❖ Dar respuesta al CÓMO= Procedimiento
❖ Dar respuesta al QUIÉN y DÓNDE= Roles / estructura
Los elementos a considerar en la estructura organizacional

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 son la autoridad, la especialización, la departamentalización,
la cadena de mando, el tramo de control, la centralización, la
descentralización, la formalización.
Sin una estructura organizacional formal, los colaboradores
podrían no saber a quién reportarse en las distintas
situaciones y podría no ser claro quién tiene la
responsabilidad final acerca de algo, por ejemplo. Una
estructura detallada puede también proporcionar una guía
para las promociones internas, permitiendo que las empresas
creen pistas de crecimiento sólidas para los nuevos
colaboradores. Por ello es altamente importante definir el
norte a seguir, definir los objetivos que se pretenden
alcanzar.
Los objetivos de la organización constituyen el conjunto de
actividades internas que la organización determina para
alcanzar sus fines con eficiencia, efectividad y eficacia. Para
ello cuenta con componentes que permiten hacer posible el
logro de esos fines: liderazgo, sistemas, procesos, cultura,
estructura y personas. Por ello, la estructura organizativa
representa la forma y figura organizacional que permitirá
lograr los objetivos, cumplir con los planes de desarrollo y el
establecimiento de los debidos controles. Se comporta como
la configuración de un esquema formal, en el que se toman
en cuenta todos los procesos de ejecución, procedimientos y
relaciones que pueden existir dentro del grupo humano,
considerando para ello todos los elementos materiales y
humanos, vale decir, las diferentes tareas en que se divide el
trabajo y su correspondiente coordinación. Es importante
considerar en Administración que las empresas responden a
diferentes tipos de estructura de acuerdo con el Ciclo de vida
en el cual se ubiquen. Esto es:
• Nacimiento: su estructura es simple.
• Infancia: su nivel de formalización de estructura es
incipiente.
• Juventud: muy especializada bien sea vertical u
horizontal
• Madurez: alto grado de diferenciación e integración.
Teniendo claridad en los conceptos anteriores, entonces se
concibe el Modelo organizacional como el marco de trabajo
en el que se operan procesos y se ejecuta el negocio, que
incluye las líneas de autoridad, las comunicaciones, los

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 deberes y la asignación de recursos. El modelo ideal va a
depender de la naturaleza del negocio y los desafíos que
enfrenta, A su vez, el modelo determina el número de
empleados que se requieren y las habilidades requeridas. Los
líderes de negocios están llamados a examinar regularmente
el modelo para asegurar que soporte sus metas estratégicas y
su misión. Dichos análisis deben iniciar con la evaluación de
la competencia, estudiando a los competidores clave para
poder determinar la estructura, el mercadeo, la
administración y los procesos de su propia organización. Un
modelo organizacional incluye aspectos como las unidades
organizacionales las cuales identifican los cargos que
funcionan juntos para completar un proceso específico. El
modelo puede incorporar varias ubicaciones físicas. La
estructura de reporte identifica las relaciones de reporte a lo
largo de la organización e incluye el ámbito de control, que
indica el número de colaboradores que reportan a un gerente.
Dicho ámbito de control señala la cantidad de gerentes
necesarios en una organización: un ámbito estrecho de
control indica muchos gerentes con pocos colaboradores
cada uno, mientras que un ámbito de control amplio indica
pocos gerentes y muchos colaboradores para cada uno de
ellos. Es importante tener una estructura organizacional
armada antes que la empresa crezca tanto que la fuerza de
trabajo se desorganice.
Al diseñar las estructuras empresariales de deben considerar
las características o variables del diseño, las cuales constan
de:
• Factores ambientales (entorno, grupos de interés,
estrategia, misión, visión).
• Dimensiones anatómicas (tamaño, dispersión
geográfica, que influyen en la departamentalización).
• Aspectos de las operaciones: (autoridad, procesos,
tareas, actividades rutinarias, controles).
• Consecuencias conductuales: (satisfacción, desempeño,
rotación, conflictos, ansiedad, pautas informales en la
relación de trabajo).
A través del Diseño Organizacional los líderes desarrollan
los planes de cómo debe funcionar la empresa, haciendo un
inventario de todas las tareas, funciones y objetivos para
luego desarrollar las agrupaciones y ordenamiento de los

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 puestos de trabajo, departamentos e individuos, así como las
relaciones de poder y autoridad. Estos diseños se expresan a
través de representaciones gráficas denominados
organigramas.
Se deben considerar unos principios para el establecimiento
de una óptima y correcta organización:
• Toda organización debe establecerse bajo un objetivo y
metas definidas.
• La responsabilidad debe ir acompañada de la autoridad.
• La delegación de autoridad debe ser descendente.
• La división del trabajo debe ser adecuada a la naturaleza
del negocio.
• Cada colaborador debe responder a un solo jefe.
• La estructura debe ser sencilla en lo posible.
• Ningún jefe debe invadir el área de otro.
Una estructura organizacional en su diseño debe tener en
cuenta los siguientes aspectos claves:
• Jerarquización de puestos: a través de la cadena de
mando en las distintas unidades de la estructura,
asignando responsabilidad y autoridad en el desarrollo
de las actividades. Ej. Gerente de Mercadeo.
• División del trabajo: a través de la agrupación de
puestos, por divisiones operativas necesarias en la
organización. Ejemplo: Departamento de Mercadeo.
• Definición de puestos: a través de la descripción
adecuada de los puestos, tomando en cuenta actividades
específicas en cada una de las áreas o secciones de la
organización. Ejemplo: Sección ventas.
• Asignación de tareas: a través de la separación de
funciones, de las actividades y tareas dentro de la
organización, de acuerdo con el proceso administrativo
establecido. Ejemplo: Vendedor junior.
Tipos de Diseño más comunes.
En la práctica las podemos resumir como:
❖ Estructuras simples: se caracteriza por tener bajos
niveles de departamentalización, amplios tramos de
control, la autoridad centralizada en una persona y poca
formalización. Una estructura simple puede representar
a una organización plana en la que se cuenta solo con
dos o tres niveles verticales y grupos dependientes.

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 ❖ Estructuras burocráticas: desarrolla operaciones
altamente rutinarias, a través de la especialización del
trabajo, aplicación de normas y procedimientos muy
formalizados, existe el agrupamiento de tareas en
unidades funcionales, autoridad centralizada, cortos
tramos de control y toma de decisiones.
❖ Estructuras matriciales: con este tipo de estructura se
rompe el concepto de unidad de mando, al establecerse
líneas dobles de autoridad ( se reporta al jefe natural y
al jefe de la unidad funcional al cual se está adscrito
temporalmente). Esta forma de estructura facilita la
identificación y la asignación eficiente de expertos que
desarrollan habilidades muy especializadas.
❖ Organizaciones modernas:
a) Virtual: consiste en una pequeña organización
nuclear que contrata la mayor parte de sus
actividades comerciales (fabricación,
comercialización, publicidad, entre otras). Crea redes
de relaciones a través de un grupo de ejecutivos que
supervisan y coordinan las relaciones con las
organizaciones que brinden servicios contratados.
b) Organización sin fronteras: son organizaciones
transjerárquicas en las que rompen las barreras
territoriales a través de los nuevos enfoques de la
administración: la globalización, las alianzas
estratégicas, las fusiones, las telecomunicaciones,
entre otras, que buscan minimizar los límites
externos.
Justificación para atender al Diseño Organizacional.
Hoy en día resulta imperativo atender al mejor diseño
basándose en las siguientes |premisas:
• Constante intercambio entre el medio y la
organización sumado a la permanente necesidad de
adaptación.
• Cambios permanentes y vertiginosos del ambiente.
• Necesidad de cambio y desarrollo de la
organización como respuesta a dichos cambios.
• Organizaciones flexibles y dinámicas.
• Reflexión basado en el aprendizaje organizacional.
Visión estratégica de la organización.
Hoy día el imperativo frente a la turbulencia del entorno es

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 enfrentar de manera conveniente los cambios a través de la
visión estratégica para definir adecuados procesos de
negocio que garanticen la alineación entre la estructura
organizacional y los perfiles de cargos para alcanzar un
desempeño superior en el negocio. Ello nos lleva a
considerar:
1. La visualización de la estrategia (a través de la
definición de la misión y visión, del análisis estratégico
-FODA- y de la formulación de estrategias).
2. Diseño del Modelo organizativo: (selección del tipo de
modelo, el shand services, el diseño de la estructura y la
alineación de esta última a los cambios tecnológicos).
3. La optimización de operaciones y procesos: (se logra
con apoyo en la definición de la Cadena de Valor y los
procesos de negocio, la estandarización,
documentación, optimización, medición y control de los
procesos).
La Estructura organizacional según Henry Mintzberg.
La actividad desarrollada en cualquier empresa viene
condicionada por dos requisitos principales fundamentales y
opuestos: la división del trabajo en las diferentes tareas a
efectuar y la coordinación de dichas tareas. El diseño de Mintzberg
muestra claramente la dinámica y el diseño de las empresas de modo que puedan comprenderse,
actualizarse, evolucionar y adaptarse a múltiples escenarios.

La estructura se constituye de este modo como un elemento

principal para la planificación y ejecución de
cualquier estrategia empresarial y debe considerar:
El núcleo de operaciones.
Constituido por el conjunto de trabajadores que realizan las
funciones directamente relacionado con la fabricación de los
artículos de la entidad o efectúan los servicios que presta la
organización. También entran dentro de esta categoría las
personas que aseguran las materias primas (compras) y
distribuyen los productos fabricados. Este grupo constituye
el conjunto de trabajadores de base que se encuentra más
cercano al producto o servicio (lo cual los transforma en una
fuente vital de información que debe de ser tenida en cuenta)
que la entidad desarrolla, trabaja, suministra o presta a sus
clientes.

El ápice estratégico.
Queda formado por la alta dirección de la organización la
cual ocupa la parte superior jerárquica en la entidad. Esta

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 Dirección (una o varias personas, dependiendo de la propia
estructura social de la organización) son los responsables del
desarrollo de la estrategia de la empresa considerando en
todo momento su misión y valores así como sus partes
interesadas (las llamadas relaciones con su entorno) y los
recursos que tiene. Además supervisan directamente la
totalidad del sistema empresarial. Su trabajo determina el
“rumbo” de la organización y su liderazgo marca y
determina el ambiente de trabajo imperante en la entidad.

La línea media.
La forma los directivos o responsables intermedios de la
empresa, su cometido sirve de enlace entre la alta dirección
y el núcleo de operaciones y tienen responsabilidad sobre las
divisiones, departamentos, áreas o procesos de los cuales
están encargados. Su trabajo consiste en implantar e
implementar la estrategia definida por el ápice estratégico,
transformándolo en una realidad en la empresa.
La tecnoestructura.
Esta “formidable” palabra engloba a todos los analistas,
consultores, asesores, etc. que se dedican al estudio de la
normalización del trabajo desarrollado por la empresa
(además de la adaptación y la estabilización). Acciones
como la normalización de procesos y actuaciones
relacionadas con la normalización de las habilidades del
personal (acción desarrollada por los departamentos de
recursos humanos) son dos ejemplos del trabajo de este
grupo de trabajadores.
El “staff” o área de soporte.
Queda situado fuera del flujo de las operaciones principales
de la empresa (desarrolladas por el núcleo estratégico)
siendo la labor de este personal la de proporcionar aspectos
“laterales” (aunque no menos importantes y en muchos casos
vitales) para el funcionamiento de la entidad. El área
administrativa (sin cuya correcta actuación y atención
ninguna empresa sobreviviría más de una semana), el
departamento comercial (totalmente necesario para generar
pedidos que alimenten al núcleo estratégico), el
departamento de facturación (sin comentarios sobre su
importancia) etc. quedarían englobados en este grupo.

La ideología.

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 Este punto constituye el aspecto menos tangible de las partes
que constituyen una empresa. Los valores “suelen venir” de
los fundadores o directivos de la empresa y constituyen las
tradiciones y creencias de la organización.

Partes Fundamentales de las Organizaciones según

Mintzberg:

Los seis componentes mencionados constituyen el conjunto

de partes que componen cualquier entidad. Debemos
considerar que en organizaciones pequeñas puede suceder (y
sucede en muchas ocasiones) que la Dirección actúa como
ápice estratégico y línea media (e incluso forme parte del
núcleo de operaciones y/o desarrolle tareas de soporte).
Por otro lado en entidades grandes los directivos intermedios
desarrollan funciones de ápice estratégico en su zona de
actuación y que la línea media se encuentre muy
desarrollada con objeto de controlar más eficazmente el
trabajo de la entidad.
Por otro lado y atendiendo al potencial
de subcontratación partes como la tecnoestructura, ciertas
actividades del área de soporte y en muchas ocasiones parte
del núcleo operativo puedan encontrarse subcontratadas a
empresas o consultores expertos en su actividad de negocio
sin restar por ello eficiencia y ganando en flexibilidad.
Mecanismos de coordinación para esta propuesta de estructura:

1. Adaptación mutua: En este caso la coordinación se

consigue “simplemente” con una comunicación informal.
2. Supervisión directa: Los directivos determinan las
instrucciones a seguir y controlan las acciones del resto de
personal de la organización.
3. Normalización de procesos: Se especifica de un modo
directo la forma de desarrollo de las actividades de los
trabajadores especialmente a nivel operativo.
4. Normalización de resultados: en este caso la coordinación

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 tiene su fundamento en la especificación de lo que se
pretende conseguir.
5. Normalización de habilidades: se determinan los
conocimientos necesarios para ocupar un puesto de trabajo
(el perfil profesional).
6. Normalización de normas: en este caso el “ajuste” llega
por compartir los valores, normas, y reglas comunes de los
trabajadores.

Hasta los años 50 del pasado siglo fueron predominantes

dos escuelas de pensamiento preocupadas por la supervisión
directa y por la normalización.
La primera, encabezada por Henri Fayol, y denominada de
“ principios de gestión” centraba su atención en la
autoridad formal y su papel en la supervisión directa en la
organización (conceptos como unidad de mando o escala de
mando provienen de esta escuela).
La segunda promovieron la normalización del trabajo
(Frederick Taylor con su movimiento de “administración
científica” y Max Weber) mediante la programación del
trabajo y las estructuras maquinales o burocráticas en las
cuales las actividades quedaban formalizadas mediante
reglas, descripciones de puesto y un preparación previa.
Tipos de estructura según Mintzberg:
1. La Estructura empresarial o simple en la cual el ápice
estratégico apuesta por la centralización conservando el
control de la toma de decisiones mediante mecanismo de
supervisión directa como elemento de coordinación.
2. La Burocracia estructural (u organización maquinal) que
se produce cuando la tecnoestructura “impone” la
normalización de los procesos de trabajo conllevando a una
cierta descentralización horizontal muy marcada.

3. La Burocracia profesional: en la que el núcleo de

operaciones fomenta una descentralización tanto horizontal
como vertical minimizando el poder de directivos y
analistas. Se busca la coordinación de habilidades
profesionalizando el trabajo efectuado.

4. La Organización divisional que marca la autonomía y

poder de la línea media (absorbiéndolo del ápice estratégico
y en menor medida del núcleo de operaciones) mediante la

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 descentralización vertical limitada. La estructura se “divide”
en unidades de mercado prácticamente independientes en la
toma de decisiones.

5. La adhocracia u organización innovadora que se produce

cuando el área de soporte logra “imponer” su máxima
influencia en la entidad. El área de soporte colabora en la
toma de decisiones en base a su experiencia y las áreas y
procesos se coordinan internamente según las necesidades
(la llamada estructuración según constelaciones de trabajo).
Se trata de la forma más dinámica y flexible existente y que
adapta la estructura de la organización en función de sus
proyectos, necesidades, etc.

6. Organización misionera donde la ideología tiene un papel

determinante y la normalización de normas será el
“pegamento” que uniría a sus componentes. La división del
trabajo suele ser “difusa” y con poca especialización en los
puestos.

En el modelo planteado, la Dirección suele impulsar

el liderazgo, la racionalización y la eficiencia suelen venir
de la mano de la tecnoestructura, la profesionalización es
una característica del núcleo de operaciones, la autonomía es
consecuencia de la fuerza de la línea media y la colaboración
y la innovación suele ser el fuerte del área de apoyo, por
último la cooperación suele ser la seña de identidad de la
ideología de la empresa.

Cadena de Valor de Porter y las 7S de McKinsey y su

relación con el diseño organizacional.
Las 7S de McKinsey es un modelo que presenta los 7
factores básicos para cualquier estructura organizativa.
Suele emplearse para evaluar si la implementación de
cualquier tipo de estrategia en la organización estaría
alineada con dichos factores. En caso negativo sería
necesario replantearse parte o la totalidad de la
estrategia.
Según indican algunos expertos¹ el modelo es una guía
para el cambio organizacional que parte de tres
premisas muy importantes:

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 • La existencia de una multiplicidad de factores que
influyen en la viabilidad y correcto desarrollo de una
organización:
• soft skills o emocionales: Shared Values, Skills, Style,
Staff.
• hard skills o racionales: Strategy, Structure, Systems.
• No es suficiente la identificación de esta diversidad de
factores. Lo más importante es la combinación que se
logra entre ellos para optimizar los resultados.
• La forma esquemática del modelo, más cerca de una red
de relaciones que de una estructura piramidal,
determina que a priori ninguno de los factores es más
relevante para mejorar la eficacia organizacional.

La cadena de valor es un modelo teórico que grafica y

permite describir las actividades de una organización
para generar valor al cliente final y a la misma empresa

(Michael Porter).

https://manuelgross.blogspot.com/2016/11/mintzberg-6-
estructuras-6-mecanismos-de.html
Daft, R. (2005). Teoría y Diseño Organizacional (8va ed.)
Edit. Thompson.

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