Libro Estrategia de Costos y Presupuestos 2018

CORPORACIÓN UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR
SANTIAGO DE CALI
GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE CURRÍCULO

PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA -
CONSTRUCECS-
GRUPO DE INVESTIGACIÓN UniRSE UNICUCES

Responsable, Sostenible, Empresarial
Estrategia de Costos y
Presupuestos
“Una Mirada Organizacional”
WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS, PhD.
Santiago de Cali - 2018

Wilson Eduardo Romero Palacios
CORPORACIÓN
UNIVERSITARIA CENTRO SUPERIOR
Calle 14 Norte No. 8N-35 Barrio Granada
Santiago de Cali, Valle del Cauca
PBX: (2) 660 10 11
Sitio web: www.unicuces.edu.co
GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE CURRÍCULO

PARA LA EDUCACIÓN SUPERIOR EN COLOMBIA -CONSTRUCECS-
GRUPO DE INVESTIGACIÓN UniRSE UNICUCES

Responsable, Sostenible, Empresarial
Estrategia de Costos y Presupuestos

“Una Mirada Organizacional”
Autor:
Wilson Eduardo Romero Palacios, PhD.
Editor: Sello Editorial UNICUCES
Derechos Reservados ©
UNICUCES, 2018
Depósito Legal: ISBN: 978-958-5417-64-9
Impresión: Litocolor Impresores

Cali, Colombia
Prohibida la reproducción total o parcial del contenido de

esta obra por cualquier medio, sin previa autorización.
3
Prólogo
Un presupuesto es una herramienta de gestión conformada por un
documento en donde se cuantifican pronósticos o previsiones de diferentes
elementos de un negocio, los presupuestos se suelen relacionar
exclusivamente con los ingresos o egresos que realizará una empresa, sin
embargo, podemos hacer uso de estas herramientas para cuantificar
pronósticos o previsiones de cualquiera de los elementos de un negocio, por
ejemplo, podemos presupuestar los cobros que realizaremos, los pagos de
nuestras de deudas, los productos que fabricaremos, los materiales que
requeriremos para producir dichos productos, etc, los presupuestos son
herramientas fundamentales para un negocio ya que permiten planificar,
coordinar y controlar nuestras operaciones:
Planeación
Los presupuestos permiten planificar actividades, planificar objetivos,
recursos, estrategias, cursos a seguir; anticipándose a los hechos y, por tanto,
ayudándonos a reducir la incertidumbre y los cambios desarrollando tres
enfoques:
Adaptación Autor.2016
Estrategia de costos y presupuestos
Coordinación:
Los presupuestos sirven como guía para coordinar actividades,
permitiéndonos armonizar e integrar todas las secciones o áreas del negocio,
tanto entre éstas, como

con los Misión objetivos de la empresa,
teniendo en cuenta el modelo de
Visión
la Planeación Estratégica:
Modelo de
Planeación
Estratégica
Estrategia Valores
Ventaja
Control:
Los presupuestos sirven como instrumento de control y evaluación, nos
permiten comparar los resultados obtenidos con los presupuestados para que,
de ese modo, por ejemplo, saber en que áreas o actividades existen
desviaciones o variaciones (diferencias entre lo obtenido y lo presupuestado),
la idea es logar la mejora continua:
5
Contenido
Prólogo ............................................................................................................ 4
Glosario ........................................................................................................... 8
Introducción .................................................................................................. 16
Capítulo 1 ..................................................................................................... 22
Gestión Presupuestal Empresarial................................................................. 22
Capítulo 2 ..................................................................................................... 30
Planeación Estratégica en la Gestión Presupuestal ....................................... 30
Capítulo 3 ..................................................................................................... 51
El Presupuesto Maestro y el Control ............................................................ 51
Capítulo 4 ..................................................................................................... 78
Presupuesto de Operación Empresarial......................................................... 78
Capítulo 5 ..................................................................................................... 84
Etapas de la Gestión Presupuestal................................................................. 84
Capítulo 6 ................................................................................................... 101
Evolución Teórica del Presupuesto Maestro ............................................... 101
Bibliografía ................................................................................................. 126
Webgrafía .................................................................................................... 127
Estrategia de costos y
presupuestos
Glosario
ORGANIZACIÓN: grupo social compuesto por personas, tareas y
administración que forman una estructura sistemática de relaciones de
interacción, tendientes a producir bienes o servicios o normativas para
satisfacer las necesidades de una comunidad dentro de un entorno.
RECURSO: son todos aquellos elementos que pueden utilizarse como
medios a efectos de alcanzar un fin determinado.
ESTRATEGIA: plan que especifica una serie de pasos o de conceptos
nucleares que tienen como fin la consecución de un determinado objetivo.
PROPUESTA: oferta o invitación que alguien dirige a otro o a otros,
persiguiendo algún fin; que puede ser concretar un negocio, una idea, una
relación personal, un proyecto laboral o educacional, una actividad lúdica,
etcétera
INDICADOR: magnitud utilizada para medir o comparar los resultados
efectivamente obtenidos, en la ejecución de un proyecto, programa o
actividad. Resultado cuantitativo de comparar dos variables
HERRAMIENTA: sirve para facilitar una tarea determinada de modo tal
que garantice un aumento de la productividad.
INNOVACIÓN: aquel cambio que introduce alguna novedad o varias en
un ámbito, un contexto o producto.
FLEXIBILIDAD: es la facultad que posee un individuo para adaptarse a
los diversos cambios que se puede presentar durante su vida o acondicionar
las normas a las distintas circunstancias o cambios.
TALENTO HUMANO: se entiende como una combinación o mixtura de
varios aspectos, características o cualidades de una persona, implica saber
(conocimientos), querer (compromiso) y poder (autoridad).
GESTIÓN: es la administración de recursos, sea dentro de una institución
estatal o privada, para alcanzar los objetivos propuestos por la misma
8
Wilson Eduardo Romero
Palacios
CADENA DE VALOR: es una herramienta estratégica usada para
analizar las actividades de una empresa y así identificar sus fuentes de ventaja
competitiva.
INDICADOR DE GESTIÓN: son los Signos Vitales dentro de la
Organización, y su continuo monitoreo permite establecer las condiciones e
identificar los diversos síntomas que se derivan del desarrollo normal de las
actividades.
CONTROL INTERNO: el conjunto de normas, principios,
fundamentos, procesos, procedimientos, acciones, mecanismos, técnicas e
instrumentos de Control que, ordenados, relacionados entre sí y unidos a las
personas que conforman una organización
PLANEACIÓN: consiste en la formulación del estado futuro deseado
para una organización y con base en éste plantear cursos alternativos de
acción, evaluarlos y así definir los mecanismos adecuados a seguir para
alcanzar los objetivos propuestos, además de la determinación de la asignación
de los recursos humanos y físicos necesarios para una eficiente utilización.
BENCHMARKING: técnica para buscar las mejores prácticas que se
pueden encontrar fuera o a veces dentro de la empresa en relación con los
métodos, procesos de cualquier tipo, productos o servicios, siempre
encaminada a la mejora continua y orientada fundamentalmente a los clientes.
MANAGEMENT: función de una empresa que se ocupa de la dirección
y control de las diferentes actividades para lograr los objetivos del negocio.
RECLUTAMIENTO DE PERSONAL: se define como el proceso de
atraer individuos oportunamente en suficiente número y con los debidos
atributos y estimularlos para que soliciten empleo en la organización
COMPENSACIÓN: son por lo general monetarias o beneficios en forma
de recompensa por una labor ejercida.
EFICIENCIA: es la capacidad de hacer las cosas bien, la eficiencia
comprende y un sistema de pasos e instrucciones con los que se puede
garantizar calidad en el producto final de cualquier tarea.
9
presupuestos
EFICACIA: es aquella capacidad o cualidad para lograr, obrar o
conseguir algún resultado en particular, gozando de la virtud de producir el
efecto deseado.
PERTINENTE: aquello que es adecuado u oportuno, o que viene a
propósito para un fin determinado.
CAPITAL HUMANO: conjunto de las capacidades productivas que un
individuo adquiere por acumulación de conocimientos generales o específicos.
Con la finalidad de generar una proyección adecuada es que se hace uso
de la planificación por parte de la administración. La alta gerencia recibe
ciertos pasos por parte de la gerencia lo que originará una mejor toma de
decisiones de las operaciones.; con la aplicación de todo este sistema lo que
se busca es que se lleve a cabo un plan de utilidades que contiene las metas
expresadas en términos de tiempo y resultados financieros.
Así mismo este plan de utilidades conllevará a determinar el contenido y
formato de los informes de control interno con respecto a las operaciones,
salidas de producción y situación financiera de la organización.
Se puede decir que el plan de utilidades se desarrolla en tres (3) tipos de
planes: Estratégico, Táctico, y Operativo es así que la responsabilidad de la
alta administración respecto a la toma de decisiones debe representar un nivel
elevado de participación de la misma.
Como se sabe que la planificación es la base para que los otros procesos
del ciclo administrativo resulten bien es necesario tomarlo con mucha seriedad
puesto que cuanto mayor sea la planificación de una empresa mayor será el
éxito de los logros.
10
Palacios
El Sistema Presupuestal
Para un mejor uso de los presupuestos, éstos se suelen usar conjunto, en
donde todos ellos estén relacionados, este conjunto de presupuestos
denominado sistema presupuestal o presupuesto maestro, debe empezar
siempre con el presupuesto de ventas, que es el presupuesto base a partir del
cual se realizarán los demás, en este presupuesto pronosticamos nuestras
futuras ventas en términos monetarios, luego del presupuesto de ventas, se
puede continuar con el presupuesto de cobros, en donde se señalan los
importes a cobrar en las fechas que correspondan; luego, el presupuesto de
producción (en el caso de una empresa industrial o productora) o el
presupuesto de compras (en el caso de una empresa comercializadora o de
servicios); luego, el presupuesto de requerimiento de materia prima, el
presupuesto de pagos, de gastos, de pago de la deuda, etc, hasta culminar con
el presupuesto de efectivo (flujo de caja proyectado), el presupuesto operativo
(estado de ganancias y pérdidas proyectado o estado de resultados
proyectado), y el presupuesto del balance (balance proyectado) bajo tres (3)
etapas:
11
presupuestos
Un presupuesto es un plan operaciones y recursos de una empresa, que se
formula para lograr en un cierto periodo los objetivos propuestos y se expresa
en términos monetarios, involucrando a la estrategia así:
Estrategia
En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear

lo que quieres hacer en el futuro y expresarlo en dinero.
Un ejemplo son los viajes, uno se pone a planear, entre otras cosas, cuánto
hay que gastar en pasajes o gasolina, comidas y hospedaje, ya que has visto
todo eso, entonces sabrás cuánto necesitas ahorrar y, por lo tanto, cuándo te
podrás ir, por lo tanto, cuando haces un presupuesto para tu empresa, en
realidad lo que estás haciendo es planear a futuro, generando estrategias, para
poder tomar decisiones.
Entonces se pregunta, cuánto se va a vender, que servicios se van a prestar,
qué necesitas hacer para lograrlo, cuánto tienes que gastar y, lo mejor de todo,
sabrás cuánto vas a ganar en un periodo, obviamente, esto es una estimación
que se puede hacer de acuerdo con la experiencia y la información que se
conoce, el mercado y otros factores necesarios para el análisis, estos elementos
son los que se abordan en esta recopilación bibliografía la cual espero sea de
utilidad y agrado para todo.
Bajo los esquemas gerenciales de la:
12
Palacios
Formulación: el proceso comienza con la identificación de ciertos

objetivos previstos en los planes, los cuales están expresados en primer lugar
en términos físicos (horas mano de obra, metros, horas extras, volumen de
producción, etc) y luego se transforman a un denominador común que es la
moneda, para ser plasmados en el documento denominado presupuesto (p).
Ejecución: la puesta en marcha del mismo, es lo que denotamos ejecución
presupuestaria: llevar acabo lo estipulado, de igual manera en atención al
componente físico y el monetario.
Control: de la ejecución, se generan los resultados (r) registrados por el
sistema contable. Por lo menos una vez al mes es necesario comparar (p) con
(r) y en caso de que surjan desviaciones significativas se procederá a
determinar la justificación o los responsables, para posteriormente ser
documentados a los fines de diseñar e implementar las medidas correctivas
necesarias.
Estas medidas pueden afectar la ejecución o los propios objetivos,
generando en este caso modificaciones al presupuesto, para elaborar un
presupuesto exitoso hay que hacer una estimación o pronóstico sobre futuras
acciones que te permitirán planificar tus actividades y administrar tu empresa.
13
presupuestos
Es importante tener en cuenta que para elaborar un presupuesto se debe saber
qué es lo que se estás planificando, es atender a la visión estratégica
Esto permite hacer presupuestos para planificar distintas áreas de la

empresa, siempre es necesario que cuentes con toda la información para poder
lograr una buena estimación con tu presupuesto. Cuando estos se hacen para
periodos largos es importante que tomes en cuenta el incremento en las ventas
que puede haber y en los costos, tales como el precio de los insumos, entre
otros.
14
Introducción
La presupuestación implica la necesidad de una etapa previa de previsión
y planificación, en el sentido de decidir por adelantado lo que ha de hacerse,
lo que equivale a proyectar un curso de actuación como consecuencia de
reconocer la necesidad del desarrollo anticipado de la gestión de la empresa,
tanto en el aspecto económico operativo real como en el financiero, de esta
forma la acción o gestión empresarial puede quedar encuadrada entre el
presupuesto, la decisión y el control, ya que la aceptación de las pautas de
conductas previamente establecidas constituye la única norma para evaluar,
premiar o rectificar la ejecución realizada, en los últimos años se vienen
perfeccionando los métodos y estilos en la planificación, evolucionando
básicamente de una planificación financiera, o estrategia financiera la cual se
destaca el carácter integrador de toda actividad de la empresa y que es
internacionalmente conocida como planificación presupuestaria, o gestión
estratégica que se ha condicionado a la aparición del plan de negocio, y que
abarca entre otros:
16
Acorde con ese cambio de método y estilo de administrar en la mayoría

de las organizaciones empresariales del nuevo milenio, se está implementando
el proceso de planeación estratégica, pero sucede que en ocasiones se trazan
estrategias que no están acorde con los recursos disponibles (humanos,
económicos y financieros), ni con los posibles a obtener en el futuro mediato
e inmediato, situación que le imprime al proceso un carácter voluntarista y
este provoque efectos indeseables donde hay que hacer seguimiento tales
como:
17
• Incumplimiento de la mayoría de los objetivos previstos.
• Los miembros de la organización implicados en los objetivos sienten
gran presión de trabajo y terminen priorizando sus objetivos
individuales, siempre teniendo claro la meta que se espera.
Esto puede generar perdida de los propósitos de la organización como un
todo, por eso es imprescindible abordar este problema, que tiene un carácter
objetivo y es de interés de la sociedad, como herramienta de planificación y
control, tanto en sus fundamentos teóricos como es su aplicación práctica, el
presupuesto tuvo origen en el sector gubernamental aproximadamente a
finales del siglo XVIII, época en la cual se presentaban al Parlamento
Británico los planes de gastos que se efectuarían en el reino y se daban pautas
sobre su posible ejecución y control, técnicamente la palabra se deriva del
francés antiguo bougette o bolsa, la que posteriormente trató de perfeccionarse
en el sistema inglés denominándose budget, término con el que se conoce
comúnmente y que en nuestro idioma es presupuesto.
En año 1820 Francia adopta el sistema en el sector gubernamental y en el
año 1821 lo hace Estados Unidos, siempre como elemento de control del gasto
público, advirtiendo la necesidad de un grupo de funcionarios dedicados a la
tarea de presupuestar para el buen funcionamiento de las actividades del
gobierno.
18
1 Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. Pearson Educación. María

Constanza Díaz. Ramiro Parra H. 2012 Recopilado Docente Wilson Eduardo Romero
Palacios. Colombia-Cali 2014
“Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la

idea de presupuestar, lo demuestra el hecho de que los egipcios hacían
estimaciones para pronosticar los resultados de su cosecha de trigo, con objeto
de prevenir los años de escasez, y que los romanos estimaban las posibilidades
de pago de los impuestos de los pueblos conquistados”.
“Sin embargo, no fue hasta fines del siglo XVIII cuando el presupuesto
comenzó a utilizarse como ayuda en la Administración publica, al someter el
Ministro de finanzas de Inglaterra a la consideración del parlamento, sus
planes de gastos para el periodo fiscal inmediato siguiente, incluyendo un
resumen de gastos y un programa de impuestos y tributos”
19
En este orden las organizaciones se enfrentan a estas dinámicas, rápidas,
cambiantes donde TODO debe presupuestar, proyectarse y ajustarse.
20
presupuestos
Capítulo 1
Gestión Presupuestal Empresarial

Resumen de la Evolución Historia del Presupuesto 1
“Los orígenes del presupuesto de remontan hacia finales del siglo XVIII,
cuando el sector público, en el Parlamento Británico, presentaba informes de
gastos gubernamentales para su ejecución y posterior control.” (Jorge E
Burbano,2005.P2).
1
Fuente: Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. Pearson Educación. María Constanza
Díaz. Ramiro Parra H. 2012 Recopilado por el docente candidato a doctor en administración de negocios
Wilson Eduardo Romero Palacios. Colombia-Cali 2014
22
Palacios
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D.
Conceptos Generales, Definiciones: Morales (2000,p3)
1. Morales (2000, p3)
“El presupuesto se deriva del verbo presuponer, que significa forma
anticipada del computo de gastos o ingresos de un negocio”.
2. Koontz y Weihrich (1991,p577)
“El presupuesto es un proyecto detallado de los resultados de un programa
oficial de operaciones basados en una eficiencia razonable”.
3. Kaffury (1993,p36)
“El presupuesto es un plan expresado en términos monetarios, haciendo
uso de la planificación, programas, cuantificación, y control”.
4. González (1988),
Lo define como un sistema que permite evaluar o medir en dinero un plan
o un programa de acción con la finalidad de cumplir con un objetivo y alcanzar
unas metas, Paniagua (1996) conceptúa a los presupuestos
23
presupuestos
5. Sabino (1991)
Es una estimación formal de los ingresos y egresos que habrán de
producirse durante un periodo dado, frecuentemente un año, tanto para un
negocio en particular como para el gobierno. El presupuesto se diferencia de
los balances en que no refleja las transacciones realizadas sino las que se
supone ocurrirán a futuro.
El presupuesto es también un sistema de información integrado de por lo
menos tres (3) elementos: Formulación, Ejecución y Control, los cuales
conllevan al logro de objetivos establecidos en un plan.
Como se observa, el presupuesto ha sido definido como estimación, estado

financiero, sistema y por otros autores como método, técnica, plan, etc. En
realidad, todas estas acepciones pueden ser empleadas por cuanto si bien es
cierto que no tienen el mismo significado, la expresión presupuestaria es tan
amplia que podría estar contenida en cualquiera de ellas,
Entre los años 1963 y el l 1965 se presentaron los proyectos de
presupuesto sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto
por programas no es ni más ni menos que una reestructuración de las partidas
24
Palacios
presupuestarias distribuyéndolas de acuerdo con criterios más próximos a los
productos reales que se tratan de obtener.
En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto de José M. Lozano
Irveste expone que en 1965 comienza una nueva concepción de los
presupuestos, es así que surge el llamado base cero, el cual según se dice que
se:
1. Precisa de manera continua los objetivos
2. Escoge entre éstos los que son prioritarios
3. Busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y económica- mente
4. Cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el año en curso
sino para cada uno de los años en ejecución
5. Medir el grado de realización de los programas y que cada peso
gastado se conoce claramente este sistema hace que los directivos
dominen los presupuestos en vez de dejarse dominar por ellos.
Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran

Bretaña se adopto a partir de 1964 en Canadá a partir de 1965, en Bélgica
comienza en 1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la
administración en los ministerios aplicando la dirección por objetivos.
25
presupuestos
En España se comienza en el año 1967 la sistematización y modernización

de la función presupuestal, se introduce una clasificación funcional y moderna
al presupuesto, en Austria desde el año 1968 aplicando los conceptos
fundamentales y preparó las estructuras aplicables a la planificación y el
presupuesto.
En el año 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de

responsabilidad elaborando medidas de ejecución y eficacia y en Japón se
desarrolló en el ejercicio fiscal en 1970, y así sucesivamente en otros países,
buscando la relación entre tres variables estratégicas en las organizaciones así:
• Probabilidad
• Adaptación
26
Palacios
• Maximización.
Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macro economía
sino también en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa
para concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, además
evalúa los programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios
frente a los costos y de esta forma las empresas formulan su petición
presupuestaria sobre la base de estos análisis y determinan un programa y un
plan financieros, todo lo que constituyó un cambio en la administración y
formulación de estrategias lo que sentó las bases para la conformación del
Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el
presupuesto base cero, esta nueva técnica presupuestaria exigió, no solo de
una parte, la elaboración de los diversos programas, sino la integración dentro
de un sistema global interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la
asignación de recursos, “el establecimiento de una contabilidad de costos y el
control por resultados.”
Principios Generales de Gestión de Riesgos en relación con la

Gestión Presupuestal
Principio 1: La gestión de riesgos debe adoptar un enfoque estructural.
Los elementos de un enfoque estructural para la gestión de riesgos son los
siguientes: evaluación de riesgos, evaluación de opciones de gestión de
riesgos, aplicación de la decisión sobre gestión, y seguimiento y examen. En
determinadas circunstancias las actividades de gestión de riesgos no incluirán
todos estos elementos (por ej., establecimiento de normas del Codex, con
medidas de control aplicadas por los gobiernos nacionales).
Principio 2: La protección debe ser la consideración primordial en las
decisiones sobre gestión de riesgos.
Las decisiones relativas a los niveles de riesgo aceptables deben estar
determinadas principalmente por consideraciones relacionadas con la salud
humana; además deberán evitarse diferencias arbitrarias o injustificadas en los
niveles de riesgo.
En determinados contextos de gestión de riesgos, y especialmente para la
determinación de las medidas que han de adoptarse, quizás resulte apropiado
tomar en cuenta otros factores (por ej., costos económicos, beneficios,
27
presupuestos
viabilidad técnica y preferencias sociales). Estas consideraciones habrán de
explicitarse y no deberán ser arbitrarias.
Principio 3: Las decisiones y prácticas de gestión de riesgos deben ser
transparentes.
La gestión de riesgos debe incluir la identificación y documentación
sistemática de todos los elementos del proceso y en particular de la adopción
de decisiones, a fin de que su fundamento resulte transparente para todas las
partes interesadas.
Principio 4: La determinación de la política de evaluación de riesgos
debe constituir un componente específico de la gestión de riesgos.
La política de gestión de riesgos establece las directrices para los juicios
de valor y elecciones normativas que podría ser necesario aplicar en
determinadas fases decisorias del proceso de evaluación de riesgos; es
preferible que se determine previamente a la evaluación de riesgos, en
colaboración con los asesores de riesgos.
Principio 5: La gestión de riesgos debe garantizar la integridad
científica del proceso de evaluación de riesgos manteniendo la separación
funcional entre la gestión y la evaluación de los riesgos.
La separación funcional entre gestión y evaluación de los riesgos permite
garantizar la integridad científica del proceso de evaluación de riesgos y
reduce los eventuales conflictos de intereses entre evaluación de riesgos y
gestión de riesgos. Sin embargo, se reconoce que el análisis de riesgos es un
proceso iterativo y que la interacción entre los gestores y evaluadores del
riesgo es esencial para su aplicación práctica.
Principio 6: Las decisiones sobre gestión de riesgos deben tomar en
cuenta el margen de incertidumbre del resultado de la evaluación de
riesgos.
Siempre que sea posible, el cálculo del riesgo deberá incluir una expresión
numérica de la incertidumbre que se transmitirá a los gestores del riesgo en
una forma fácilmente comprensible, a fin de que en la adopción de decisiones
se puedan tomar en cuenta todas las consecuencias de dicho margen de
incertidumbre. Por ejemplo, si la estimación del riesgo es sumamente incierta
se podría adoptar una decisión más prudente con respecto a su gestión.
28
Palacios
Principio 7: La gestión del riesgo debe comprender una comunicación
clara e interactiva con los consumidores y otras partes interesadas en
todos los aspectos del proceso.
La continua comunicación entre todas las partes interesadas es parte
integrante del proceso de gestión de riesgos.
La comunicación del riesgo no se limita a la divulgación de información;
una de sus funciones principales es el proceso mediante el cual se incorporan
a la decisión la información y las opiniones esenciales para una gestión de
riesgos eficaz.
Principio 8: La gestión de riesgos debe ser un proceso continuo, que
toma en cuenta todos los datos que se van generando en la evaluación y el
examen de las decisiones adoptadas.
Una vez que una decisión de gestión de riesgos se ha puesto en práctica,
deberá ser objeto de evaluaciones periódicas a fin de determinar su eficacia
para alcanzar sus objetivos de inocuidad alimentaria. Para que este examen
sea eficaz probablemente se hará necesario recurrir al seguimiento y a otras
actividades pertinentes.
En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro
de la planeación por objetivos, además de la formulación y evolución de
proyectos, y por tanto la concreción de las estrategias en los planes de negocio
de las entidades, empresas y organizaciones que buscan posicionamiento en
tres fases así:
29
presupuestos
Estructura General de la Evaluación de los Proyectos.
Formulación y Evaluación de Proyectos

Capítulo 2
Planeación Estratégica en la
Gestión Presupuestal
Los aspectos que se exponen a continuación ayudaran a comprender las
ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirán tomar decisiones
encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir
resolviendo los problemas conforme se van presentando, un presupuesto es un
plan de operaciones y recursos de una empresa, que se formula para lograr en
un cierto período los objetivos propuestos y se expresa en términos
monetarios.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Establecer metas ambiciosas y definier
relaciones
30
Palacios
Mapa Estratégico & causales entre los objetivos estratégicos y los
procesos
Balanced Scorecard clave de negocio
Driver Models & Alinear las metas estratégicas de largo

plazoconlos planes operativos y medir el impacto financiero
Gestión de iniciativas de las iniciativas estratégicas
Planes operativos y Proveer pronósticos financieros y evaluar los

financieros requisitos necesarios tanto para lograr las
metas Rolling Forecast de largo plazo como para desarrollar
el plan de
PRESUPUESTOS acción.
A continuación se darán a conocer de manera estructurada cada uno de los

procesos o actividades que se realizaron.
• TEMÁTICA: En este punto básicamente se decidió de manera clara
cuál sería el campo en el que se iba a elaborar el trabajo de
investigación.
• PROBLEMA: Una vez decidido el campo de investigación fue
necesario indagar acerca de qué tipo de problema se intentaba
solucionar, para lo cual se formularon una serie de preguntas en las
cuales se evidenciaría de forma concisa el problema que se intentaba
solucionar.
• DELIMITACIÓN DE TEMÁTICA: Después de formulado el
problema, se procedió a fijar unos objetivos generales y específicos
los cuales serían la guía de trabajo sobre la cual cada uno de los
procesos y procedimientos a realizarse debían ir acordes y en busca de
alcanzar dichos objetivos.
31
presupuestos
• MARCO TEÓRICO: Formulados los objetivos, se procedió a
investigar cuáles conceptos y cuales teorías servirían de soporte para
el desarrollar la idea de empresa.
• ANÁLISIS DEL ENTORNO: Luego de haber obtenido las fuentes
teóricas acerca del plan de empresa fue necesario realizar de manera
sistémica un detallado análisis del entorno de la organización tanto en
el ámbito económico, político, tecnológico, ambiental, social etc, que
permitiera generar un diagnóstico sobre el comportamiento de cada
uno de los entes y/o situaciones que rodean el contexto de la
organización.
• DESARROLLO DEL PLAN: Una vez tenido todo lo anterior se
empezó a realizar de manera profunda la investigación en relación a
cada uno de los componentes a tratar en este proyecto, como lo es la
parte de mercado, la parte técnica, la organizacional, la financiera.
• TÉCNICA DE RECOLECCIÓN DE DATOS: Para obtener datos
del mercado fue necesario diseñar instrumentos de recolección de
datos que permitieran recoger conocimiento, información como
actitudes, preferencias, costumbres, gustos del mercado en relación a
lo que se pretende ofertar con la idea de empresa. Para lo anterior se
realizaron encuestas, entrevistas.
• PROCESAMIENTO Y ANÁLISIS: Posterior a la realización de las
encuestas fue necesario clasificar y ordenar la información ya que es
demasiada. Se clasificó teniendo en cuenta los objetivos, tanto el
general como el específico para de esa forma acoplar la información
y tomar lo necesario que sirva para cumplir con cada uno de ellos. De
igual forma de los datos obtenidos a través de la herramienta de
recolección de datos se buscaba dar respuesta al problema de
investigación inicialmente planteado.
La planeación estratégica es una herramienta administrativa que ayuda a
incrementar las posibilidades de éxito cuando se quiere alcanzar algo en
situaciones de incertidumbre y/o de conflicto (oposición inteligente).
• Se basa en la administración por objetivos y respondeprioritaria mente
la pregunta “Qué hacer”.
32
Palacios
Situaciones como la creación o reestructuración de una empresa, la
identificación, y evaluación de programas y proyectos, la formulación de un
plan de desarrollo, la implementación de una política, la conquista de un
mercado, el posicionamiento de un producto o servicio, la resolución de
conflictos, son ejemplos de casos donde la Planeación Estratégica es
especialmente útil.
El método se respalda en un conjunto de conceptos del pensamiento
estratégico, algunos de cuyos más importantes principios son:
Priorización del Qué ser sobre el Qué hacer: es necesario identificar o
definir antes que nada la razón de ser de la organización, la actividad o el
proceso que se emprende; lo que se espera lograr.
Priorización del Qué hacer sobre el Cómo hacerlo: identificar las
acciones que conducen efectivamente a la obtención del objetivo.
Se trata de anteponer la eficacia sobre la eficiencia.
• Visión sistémica: la organización o el proyecto son un conjunto de
subsistemas (elementos) que tienen una función definida, que
interactúan entre sí, se ubican dentro de unos límites y actúan en
búsqueda de un objetivo común.
El sistema está inmerso dentro de un entorno (contexto) que lo afecta
o determina y que es afectado por él. Los elementos pueden tener su
origen dentro del sistema (recursos), o fuera de él (insumos).
• Visión de proceso: Los sistemas son entes dinámicos y cambiantes;
tienen vida propia. Deben ser vistos y estudiados con perspectiva
temporal; conocer su historia para identificar causas y efectos de su
presente y para proyectar su futuro.
• Visión de futuro: el pensamiento estratégico es pro activo; se
adelanta para incidir en los acontecimientos. Imagina
permanentemente el mañana para ayudar a construirlo o para
acomodarse a él: es prospectivo
• Compromiso con la acción y con los resultados: el estratega no
solamente un planificador; es un ejecutor, conocedor y experto que
33
presupuestos
reflexiona, actúa y avalúa; es un gestor a quien le importa más qué
tanto se logra que, qué tanto se hace, logrando integrar la estructura al
proceso general de la organización:
Estructura de la Planeación
Estratégica
• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no

perder el rumbo La acción emergente es algo con lo que también se
puede contar, así que la capacidad para improvisar es una cualidad
estratégica.
• Estabilidad: busca permanentemente un equilibrio dinámico que
permita el crecimiento seguro, minimizando el riesgo y la
dependencia.
Busca la sostenibilidad del sistema y de los procesos.
La gestión empresarial es un concepto que incluye los procesos utilizados
para administrar el rendimiento empresarial por ejemplo, la planeación
estratégica, presupuestos y proyecciones, las metodologías que apoyan estos
procesos incluido el Balanced Scorecard y Rolling Forecast y las métricas para
calificar el desempeño contra los objetivos estratégicos y operativos.
34
Palacios
La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas que se van

definiendo uno a uno los siguientes interrogantes:
• QUÉ SE QUIERE LOGRAR
• EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ
• QUÉ SE PUEDE HACER

• QUÉ SE VA A HACER La Planeación Estratégica se puede definir
también como un enfoque objetivo y sistemático para la toma de
decisiones en una organización, es un intento por organizar
información cualitativa y cuantitativa que permita la toma de tales
decisiones, es un proceso y está basado en la convicción de que una
organización debe verificar en forma continua los hechos y las
tendencias internas y externas que afectan el logro de sus propósitos.
35
presupuestos
El modelo estratégica insiste en que una organización debe estar en
capacidad de influir sobre su entorno, y no dejarse determinar por él,
ejerciendo así algún control sobre su destino, la planeación no es una actividad
corriente en nuestro medio y por tanto simultáneamente con el aprendizaje de
modelos de planeación, es necesario trabajar por desarrollar una cultura de la
planeación.
La Planeación es para algunos una actividad de diseño que se realiza antes
de ejecutar algo, hoy se comprende más como un proceso permanente que
pretende adelantarse a los acontecimientos, para tomar oportunamente las
decisiones más adecuadas.
Es también una actitud de mantenerse permanentemente alerta y enterado
del curso de los acontecimientos, analizando las circunstancias que se van
presentando con el propósito de impedir que tales acontecimientos y
circunstancias desvíen a la organización en la búsqueda de sus objetivos, y por
el contrario estar permanentemente aprovechando lo que es favorable para
mejorar las posibilidades.
Es un proceso que incluye sí una fase de diseño, pero también de
evaluación constante y de corrección del rumbo, cuando es necesario, las
situaciones más frecuentes de un asesor en planeación: la formulación de la
estrategia de la organización y la evaluación del funcionamiento de la misma.
Según sea el caso el rol será entonces el de diseño o el de identificación, pero
dentro de un criterio moderno de planeación concluirá por igual en una fase
propositiva.
En este proceso de liderazgo creativo e innovador, el empresario invierte
energía, dinero, tiempo y conocimientos, participa activamente en el montaje
y operación de la empresa, arriesga sus recursos y prestigio personal, y busca
recompensas monetarias, personales y/o sociales y genera con
responsabilidad, bienestar social”2
Al igual que el anterior concepto, han sido muchas las personas que han
enfocado su atención en definir y analizar el concepto de emprendedor, por
ello se ilustraran algunas definiciones que se ha venido dando desde hace 250
2
VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la creación de Empresas.
Bogotá: Pearson Prentice Hall, 2008, p.126.
36
Palacios
años. Basado en el libro Innovación Empresarial: Arte y Ciencia en la creación
de empresa.3
• “Richard Cantillon en 1755 establece las diferencias entre capitalista

y empresario al definirlo como alguien que realiza actividades de
empresa, con un nivel de incertidumbre, y que espera lograr utilidades
de ello.
• En 1803, Jean Baptiste Say, formaliza la anterior diferenciación al
afirmar que el empresario es el agente que reúne y combina los medios
de producción (Recursos naturales, Recursos Humanos y Financieros)
para construir un ente productivo y encuentra en el valor recibido de
los productos la recuperación del capital que el emplea, de los gastos
en que incurre y de la utilidad que busca.
• En 1934, Joseph Schumpeter redescubre para la economía al
empresario y afirma que su función es revolucionar el esquema de
producción, bien sea explotando una invención o usando una
tecnología no tratada para elaborar un nuevo bien, o produciendo un
producto viejo en una nueva forma, o abriendo una nueva fuente de
oferta de materiales.
• En 1959, Arthur Cole, afirma que ser empresario es la actividad
intencional de un individuo o de un grupo de individuos que toma la
iniciativa, mantiene y hacen crecer una unidad de empresas orientada
a la producción y/o distribución de bienes y servicios.
• En 1964, Peter Drucker dice que el trabajo del empresario es la
maximización de oportunidades y por tanto su función básica es
determinar qué actividades deben ser realizadas (eficacia), más que el
efectuar las actividades bien hechas (eficiencia), que es la labor
fundamental de los gerentes.
• En 1968, William Baumol considera que el trabajo del empresario es
identificar nuevas ideas y ponerlas en marcha. Es la persona que lidera
yes fuente de inspiración en el desarrollo de una nueva empresa.
3
VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovación Empresarial. Arte y Ciencia en la creación de Empresas.
Bogotá: Pearson Prentice Hall, 2008, p.119-126.
37
presupuestos
• En 1978, Harvey Leibenstein describe al empresario como aquel que
realiza las actividades necesarias para crear una empresa donde los
mercados no están establecidos y en los cuales la función de
producción no está completamente conocida.
• En 1981, Gordon Baty define la función empresarial como la
planeación, el montaje, el desarrollo, la motivación y el éxito de la
empresa.
• En 1985, Jeffry Timmons afirma que el espíritu empresarial es la
habilidad de crear y construir algo a partir de casi nada, es un acto
creativo propio del género humano.
• En 1989, Robert Hisrich y Michael Peters definen el proceso
empresarial como el procedimiento de crear algo diferente con valor,
dedicando los esfuerzos y tiempos necesarios, asimilando los riesgos
financieros y sociales, recibiendo las recompensas monetarias y la
satisfacción personal del éxito.
• En 1997, Veciana, define que existen los empresarios, hombres y
mujeres, que crean empresas, puestos de trabajo y riquezas, personas
que reúnen cualidades que son menos comunes que las necesarias para
seguir instrucciones de otros.
• En 1999, Sharma y Chrisman, indican que el empresario reúne e
integra los recursos que sean necesarios para transformar la invención
en una empresa viable.
• En 2004, Venkataramar, considera que un líder empresarial es aquel
que es capaz de imaginar una posibilidad futura de empresa dentro de
una estructura de macro fuerzas y tendencias, toma las acciones
necesarias para convertir ese futuro en una realidad actual.
• En 2004, Kuratko y Hodgetts, definen al empresario como la persona
que lidera el proceso dinámico de visión, cambio y creación. Para ello
requiere la aplicación de toda su energía y pasión hacia la creación e
implementación de nuevas ideas y de soluciones creativas.
• En 2006, Barringer e Ireland, indican que empresario es la persona
que reconoce una oportunidad y con pasión, trabajo intenso y deseo
que competir con otros, crea una organización exitosa.”
38
Palacios
Las anteriores definiciones presentan al empresario como una persona
integral, capaz de transformar en realidad un pensamiento, una idea que se
tenga para lo cual es necesario que el empresario tenga una serie de
características, capacidades, habilidades que le sean útiles para llevar a cabo
de manera eficaz el plan que tenga en mente.
Para mostrar cuales son las características y/o habilidades, atributos,
conocimientos, destrezas, valores, competencias, motivaciones del empresario
se presentara un modelo recopilado de Rodrigo Varela, el cual ha sido
diseñado con base en el análisis de once investigaciones que se han llevado a
cabo desde el año 1961 con David McClelland hasta el año 2005 en la Babson
Conference de Boston. A continuación se presentaran algunas de esas
características que debe tener el empresario, lo cual fue tomado del Libro:
“Las características Empresariales y su desarrollo educacional”; Memorias del
IV Congreso Latinoamericano sobre Espíritu Empresarial, Universidad
ICESI, Cali, 1990.
Características Empresariales
1. Factores Motivacionales:
• Necesidad de Logro.
• Necesidad de recibir beneficios Monetario.
• Necesidad de Independencia.
• Necesidad de Desarrollo personal.
2. Características de Comportamiento:
• Liderazgo.
• Toma de Iniciativas.
• Capacidad de de conseguir recursos.
• Versatilidad.
• Búsqueda de la verdad.
39
presupuestos
• Orientación hacia la oportunidad.
• Baja necesidad de poder y estatus.
• Estabilidad Emocional.
• Capacidad de Decisión.
• Exige eficiencia y Calidad.
3. Características Intelectuales:
• Imaginación, creatividad, Innovación.

• Conocimiento de la Empresa.
• Capacidad de Solución de Problemas.
• Habilidad Conceptual.
Otro tema importante a tener en cuenta para la realización de un plan de
empresa y sobre el cual se ha escrito mucho es el relacionado al proceso
empresarial que busca explorar que es lo que se debe tener en cuenta para crear
una empresa. Aquí se abordara la teoría de Jeffrey Timmons y Spinelli, Alan
Gibb y Rodrigo Varela.
Con relación a Jeffrey Timmons y Spinelli, los cuales han venido
produciendo unas ideas y conceptos sobre aspectos de creación de nuevas
empresas se puede decir que han formulado un modelo integral, el cual no se
descompone por etapas, es un todo que interactúa en forma permanente.
A continuación se presentará un breve bosquejo del modelo planteado por
los autores en mención.
Los elementos del modelo de Timmons y Spinelli4 son:
4
TIMMONS, J.A. and SPINELLI, New Venture Creation Entrepreneurship for the 21s Century, citado
por VARELA VILLEGAS, Rodrigo. Innovación Empresarial. Arte y ciencia en la creación de
Empresas.
Bogotá: Pearson Prentice Hall, 2008, Página 185-186
40
Palacios
• La oportunidad Empresarial: Consiste básicamente en la habilidad
del empresario ara identificar si la idea tiene potencial de éxito
empresarial y decidir cuánto tiempo y esfuerzo invertirle.
• Recursos: Afirma que pensar en dinero en primer lugar es un gran
error. Los empresarios exitosos diseñan y aplican estrategias creativas
para acumular y ganar control sobre los recursos.
• El equipo Empresarial: Afirma que es la pieza fundamental del valor
potencial de la empresa. El mayor reto de cualquier líder empresarial
esta en construir grandes equipos empresariales.
• El Empresario Líder: Es quien fija el ritmo, el que crea la cultura, el
que dirige y actúa. Su responsabilidad es liderar y lo hace creando
héroes en el equipo .Es quien debe mover el punto de apoyo para
lograr el verdadero equilibrio de todo el sistema.
• El proceso es Dinámico: El empresario tiene que hacer un
permanente balance de las tres fuerzas internas y de todas las externas.
El empresario tiene que identificar todos los vacíos que existan y las
formas apropiadas de llenarlos. Todo este proceso está relacionado
con el desarrollo del plan de empresa, que es la herramienta
fundamental de todo el sistema.
El primer paso del proceso estratégico y básicamente trata de definir la
Razón de Ser del proyecto, empresa u organización.
41
presupuestos
Hablar de Niveles de Gestión Estratégica, involucra las diferentes etapas
del proceso.
1. Etapa Filosófica
En esta etapa se lleva a cabo el Proceso de Reflexión Estratégica, paso
fundamental para un buen despliegue de la estrategia. Tenemos que
reflexionar sobre los puntos clave de la estrategia y sus interrelaciones:
En la segunda parte de esta etapa se definen las pretensiones empresariales

estratégicas:
¿A quién queremos satisfacer?
Todo el mercado: Estrategia Diferenciada o Indiferenciada
Parte del mercado: Hay que escoger un segmento
Alternativas de suministro de que disponen
• Competencia
• Productos Sustitutivos
Gama de productos y Servicios
• Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro.
42
Palacios
Ventaja diferencial o competitiva
• Percibida y valorada por el mercado
• Sostenible en el tiempo
Definiciones diversas ayudaran a comprender el concepto
Para algunos es una declaración de los objetivos permanentes de la
organización, entendiendo por objetivo los resultados que se esperan lograr.
Estructura de la Planeación
Estratégica
En un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos

son resultados parciales que son necesarios o que conducirían a un resultado
final.
Es este último el sentido de objetivos acá: los objetivos permanentes o el
fin último que justifica la existencia de la organización, es también una Visión
o una imagen virtual, colectiva y posible de lo que la organización quiere o
debe ser, en razón de las motivaciones y expectativas que dieron origen a su
creación: el lugar que quiere ocupar, los logros que quiere obtener; los
principios y valores que desea conservar o promover; a quien desea beneficiar;
la función social y política que se asigna, los actores que participan como
“dolientes”, beneficiarios internos y externos, sus roles y expectativas.
43
presupuestos
Es la personalidad que quiere tener; la identidad con la que se quiere ser
reconocido, para una empresa productiva o de servicios, Misión empresarial
es una declaración que identifica y describe las características de los
productos, los clientes y mercados y las políticas empresariales con las que la
organización quiere identificarse y competir.
La acepción es válida para cualquier situación, entendiendo por producto
lo que se quiere lograr; por cliente a los beneficiarios internos y externos; por
mercado al alcance que se quiere dar a la organización, su tamaño y
trascendencia, su papel en la sociedad, la identificación, definición y
caracterización de actores, productos, mercados y políticas, a más de
identificar, definir y caracterizar la organización, determina también las metas
y estrategias de la misma
El modelo estratégico tiene como uno de sus principios la flexibilidad,
porque ubica su accionar en un mundo cambiante e incierto, sin embargo
plantea la necesidad de adelantar el proceso de definición de la Misión de una
manera tan cuidadosa, participativa, consciente y contextualizada, que se
convierta en el punto fijo. Debe ser tan valedera que a pesar del cambio de
circunstancias no sea necesario modificar ese querer ser, que es como queda
dicho una forma de definir la Misión.
En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber

que cumplir o una acción por realizar, pero también una responsabilidad que
asumir o un logro por conseguir que es como se entiende en el lenguaje
estratégico.
44
Palacios
Teniendo en cuenta que todo sistema es a su vez un subsistema de otro
mayor y esta compuesto por subsistemas, o que un proceso tiene las mismas
connotaciones, el concepto Misión puede aplicarse en varios niveles, lo que
es la Misión para un proyecto, puede ser solo un objetivo estratégico u
operativo para la Empresa.
Aún así el concepto Misión sigue siendo igualmente válido. Una vez
definidos los límites del sistema en las dimensiones espaciales y temporales,
no es difícil diferenciar el fin, de los medios para lograrlo, si se está estudiando
un subsistema, su Misión será el rol o papel que juega dentro del sistema al
cual pertenece (su función).
En un proceso de desarrollo es recomendable que la Misión sea elaborada
por todas las personas que tienen que ver con la organización; en la
formulación de un plan de desarrollo territorial ( un municipio por ejemplo),
la participación es de vital importancia tanto por el compromiso que todos
adquieren con el proyecto, como por la riqueza que resulta en el análisis
situacional, producto del conocimiento colectivo, como por la diversidad de
alternativas que surgen, aspectos que mejoran considerablemente la
sostenibilidad social del proceso.
En todos los casos quienes lideren la formulación de la Misión deben ser
“dolientes” del proyecto. Los accionistas, socios, dueños de la empresa, las
comunidades organizadas y orientadas por sus autoridades y líderes, los
representantes auténticos de las sociedades en este mundo cambiante.
45
presupuestos
Un elemento fundamental en la Misión es la definición de la Política de la
organización: sus valores y principios. Aquellas reglas que regirán su
conducta.
Son las más altas estrategias a las que la organización pretende ser fiel aún
a costa de sacrificar o dilatar la obtención de sus demás objetivos; para
garantizar que los logrará, de acuerdo a su forma de pensar. (Ver gráfica en la
pagina siguiente elaboración de un plan estratégico)
Corresponde también a unos límites dentro de los cuales la organización
se compromete a actuar, es parte muy importante de la personalidad de la
organización, otros elementos que de acuerdo al criterio de Fred David ( La
Gerencia Estratégica), deben estar incluidos en la definición de la Misión son:
el concepto de sí misma, la visión de su entorno, su preocupación por la
imagen que proyecta o quiere proyectar, su preocupación por la supervivencia
o el crecimiento y la concepción sobre el manejo de las relaciones entre las
personas que tienen que ver con la organización.
Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es

la Propuesta de Valor. En ella le decimos a nuestros clientes la razón por la
que deben elegirnos, es decir, lo que nos hace diferentes al resto de la oferta
en el mercado.
46
Palacios
La segunda parte de este proceso es que nos perciban de esa manera, de
que somos capaces de satisfacer sus necesidades de una forma especial, para
conseguir esto, debemos identificar cuáles de nuestros procesos son los que
dan apoyo a la Misión y a la Propuesta de Valor que le hemos ofrecido a
nuestros clientes.
Tal y como nos explicaba Michael Porter (el padre del Management en los
años 80) la Cadena de Valor nos muestra a la organización como un sistema
de procesos, y está dividida en actividades primarias y actividades de apoyo.
La forma en que una empresa decide ejecutar esta cadena (los procesos y
actividades) genera el origen de su Ventaja Competitiva.
Según Porter, las actividades de los procesos son la unidad básica de la
ventaja competitiva. En sí, esta descripción fue una gran aportación para
entender los procesos internos de las empresas.
En la figura se puede apreciar la típica Cadena de Valor, tal y como la
describió Porter. Lo interesante, es que cada empresa puede diseñar su propia
Cadena de Valor, dando énfasis a los procesos que sean más importantes para
su éxito, el secreto para una estrategia de éxito es conseguir alinear los
procesos y actividades internas y con la propuesta de valor ofrecida a nuestros
clientes. Aunque esto pueda parecer sencillo a primera vista, en la práctica no
lo es.
47
presupuestos
Si se analiza la Cadena de Valor como un conjunto de tres grandes
procesos internos: Innovación, Operativo y Posventa, nos daremos cuenta que
cualquier organización debe realizar actividades dentro de cada uno de ellos.
Proceso
de
servicio
Proceso de Proceso de post-
innovación operativo venta
Las Las
Necesidades Creación del Construcciónde los productos/Entregade los
(MantemientoServicio alcliente ) Necesidadesdel Clienteestán del Clientehan
sidoidentificadas Identificacióndel mercado producto/oferta deservicio
productos/servicios Servicios Satisfechas
Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y

actividades deben centrar nuestra atención y focalizar nuestros recursos
empresariales. Si hemos definido correctamente nuestra Propuesta de Valor la
respuesta es casi obvia: aquellos procesos y actividades que tengan mayor
impacto en el cumplimiento de nuestra Propuesta de valor.
Lo habitual es que a la hora de definir las actividades de una organización
se tenga en cuenta la estrategia elegida para competir en el mercado:
• Liderazgo de Producto
• Centrada en el cliente
• Excelencia Operativa
Por lo tanto, si una empresa compite con una estrategia centrada en el
cliente, deberá desarrollar actividades y procesos relacionados con el cliente
en forma superior a sus competidores. Por ejemplo, gestión de pedidos,
desarrollo de soluciones adecuadas a los segmentos, gestión del conocimiento
48
Palacios
del cliente, incidencias, servicios de asesoría y postventa, gestión de cobros,
entre otros.
Esto no significa que la empresa no deba desarrollar las actividades de los
otros procesos, por el contrario deberá realizarlos de la mejor manera posible,
para apoyar a los procesos de clientes. Por ejemplo, gestión de la cadena de
abastecimiento óptima que asegure que la producción y la distribución de las
soluciones desarrolladas llegue a tiempo y según los requerimientos de los
pedidos de los clientes.
Lo expuesto anteriormente obligará a analizar al menos dos cosas:
• Si estamos enfocado las energías y recursos de la empresa en los
procesos estratégicos correctos (conexión con la estrategia)
• Si estamos midiendo la gestión interna con los indicadores adecuados
(medición alineada)
• Es habitual encontrar empresas que definen abiertamente una
estrategia de innovación y desarrollo, pero sin embargo potencian
procesos y colocan indicadores claves que se basan en los costes y en
la eficiencia.
49
Palacios
Capítulo 3
El Presupuesto Maestro y Control Empresarial
Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es

decir, la culminación de todo un proceso de planeación y, por lo tanto,
comprende todas las áreas de tu negocio, como son ventas, producción,
compras, etc., y, por eso, se llama maestro, este presupuesto que comprende
todos los gastos está compuesto de otros dos presupuestos, más pequeños que
son el presupuesto de operación y el presupuesto financiero, el presupuesto de
operación se compone a su vez de otros presupuestos más pequeños, el
primero es el presupuesto de ventas y es donde prevés cuánto esperas vender,
con base en ello, sabrás cuánto debes producir y cuánto te va a costar hacerlo.
Fuente http://www.emprendepyme.net/que-es-un-presupuesto-maestro.html
Tendrás que ver entonces qué materia prima necesitas, cuánta mano de
obra utilizarás, cuáles serán tus costos indirectos de producción y por
supuesto, cuánto te va a costar todo eso, una vez que sabes cuánta materia
prima necesitas, puedes planear y presupuestar tus compras para que no te
veas en apuros de tiempo y puedas conseguir buenos precios, al final, lo que
51
presupuestos
vas a poder definir con tu presupuesto de operación es cuál será tu ganancia,
hay distintos periodos de tiempo para los que se puede hacer un presupuesto,
normalmente, se hacen con una base anual, semestral o trimestral; es decir,
con un plan para los próximos tres (3) o seis (6) meses o para el próximo año,
aunque algunas empresas prefieren hacer un presupuesto continuo, los
presupuestos continuos son aquellos que se actualizan constantemente.
Planeación Estratégica
PeríodoPeríodo
Objetivos Planeados
El presupuesto es un documento que
refleja una previsión o predicción de cómo serán los resultados y los flujos de
dinero que se obtendrán en un periodo futuro, es un cálculo aproximado de los
ingresos y gastos que se obtendrán tras la realización de la actividad, se puede
decir que el presupuesto es una meta para la empresa que ha de cumplir para
la consecución de sus objetivos planeados y marcar las prioridades siempre
para periodos de tiempo.
Características de los Presupuestos

Hoy en la actualidad se puede apreciar a nivel mundial una crisis
económica sin precedentes, es así cuando la mayoría de las organizaciones
tiende hacer un proceso de reflexión sobre los resultados que se han obtenido
en términos como lo son la economía y el mercado, así como también en los
procesos productivos de sus organizaciones, las decisiones que se han tomado
52
Palacios
y las conductas del recurso humano que han impulsado los resultados
obtenidos.
Sin embargo todos estos comportamientos individuales y colectivos,
tienen que ver con las crisis que pasan las organizaciones, pero la mayoría de
las veces pasan a segundo término para que así se tenga un mejor enfoque en
otros aspectos influyentes para la organización. (Salanova, Llorens, Cifre, &
Martínez, 2012)
Sin embargo, a pesar de que la mayoría de las organizaciones han visto
afectadas a la crisis económica, no todas han reaccionado de la misma manera,
debido a que varias organizaciones se han visto altamente influenciadas a los
aspectos psicológicos de las Personas y de la organización en su conjunto,
asimismo en la experiencia y el talento, el atención a las necesidades de los
individuos que laboran en la organización y también en la sociedad en general.
Una empresa es una unidad económicosocial, integrada por elementos
humanos, materiales y técnicos, que tiene el objetivo de obtener utilidades a
través de su participación en el mercado de bienes y servicios.
Para esto, hace uso de los factores productivos (trabajo, tierra y capital).
“La empresa se puede definir como el grupo social en el que a través de
la administración del capital y el trabajo se producen bienes y/o servicios
orientados a la satisfacción de las necesidades de la comunidad.”
La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando

satisfacción a cambio de una retribución que compensa el riesgo, los esfuerzos
y las inversiones de los empresarios.
La empresa, al estar formada por hombres, alcanza la categoría de un ente
social con características y vida propia, que favorece el progreso humano
como finalidad principal al permitir en su seno la autorrealización de sus
integrantes y al influir directamente en el avance económico del medio social
en el que actúa, en la vida de toda empresa el factor humano es decisivo. La
administración establece los fundamentos para lograr armonizar los
numerosos y, en ocasiones, divergentes intereses de sus miembros:
accionistas, directivos, empleados, trabajadores y consumidores.
53
presupuestos
En las empresas pequeñas los presupuestos se establecen basándose en los
resultados obtenidos en ejercicios anteriores, los presupuestos se basan en
proyectos concretos, por ellos, cuanto más grande sea la empresa, más difícil
será crear una visión general/global de todos los acontecimientos económicos
que tendrán lugar a lo largo del periodo también, se pueden basar los
presupuestos en los gastos e ingresos de los distintos departamentos dentro de
una empresa, pero se tiene que tener una visión tanto interdepartamental como
global.
Clasificación de Empresas
Empresas Extractivas: Son las que se dedican a la explotación de los
recursos naturales ya sea renovable o no renovable, entendiéndose por
recursos naturales todas las cosas de la naturaleza que son indispensables para
la subsistencia del hombre.
Empresas de transformación: Son empresas que transforman la materia
prima en producto terminado y pueden ser de dos tipos:
• Empresas que producen bienes de consumo final. Producen bienes
que satisfacen directamente la necesidad del consumidor: Estos
pueden ser duraderos o no duraderos, suntuarios o de primera
necesidad.
• Empresas que producen bienes de producción. Estas empresas
satisfacen preferentemente la demanda de las industrias de consumo
final.
Empresas agropecuarias: Son aquellas que producen bienes agrícolas y
pecuarios en grandes cantidades. Son las empresas que proporcionan materia
prima a otras industrias, por ejemplo, pesca, agricultura, caza, explotación de
bosques, etc.
Ejemplos: granjas avícolas, porcícolas, invernaderos, haciendas de
producción agrícola, ganadería intensiva de bovinos, entre otras.
Empresas mineras: Son las que tienen como objetivo principal la
explotación de los recursos del suelo.
54
Palacios
Ejemplos: empresas de petróleos, auríferas, de piedras preciosas, y de
otros minerales. En nuestra región encontramos la mina de mármol.
Empresas industriales: Son las que se dedican a transformar la materia
prima en productos terminados. Se dedican a la producción de bienes,
mediante la transformación de la materia prima a través de los procesos de
fabricación.
Ejemplos: fabricas de telas, fabricas de camisas, fabricas de muebles,
fabricas de calzado, fabrica de pulpas, mermeladas y encurtidos.
Empresas comerciales: Son intermediarias entre producto y consumidor:
Su función primordial es la compraventa de productos terminados, pueden
clasificarse en:
• Mayoristas. Cuando efectúan ventas en gran escala a otra empresa
(minorista) que a su vez distribuye el producto.
• Minoristas o Detallistas. Las que venden producto al menudeo o

pequeñas cantidades al consumidor.
• Comisionistas. Se dedican a vender mercancía que los productores
les dan a consignación, percibiendo por esta función una ganancia o
comisión.
Presupuesto de
Materia
Prima
Mano de
Costo
Obra
Producción de Estado de
Gastos Ventas
Ventas resultados
Indirectos
presupuestado
de
Fabricación
Gastos de
operación
Empresas de servicios: Como su denominación lo indica, son aquellas
que brindan servicios a la comunidad y pueden tener o no fines lucrativos, las
empresas de servicios pueden clasificarse en:
55
presupuestos
• Transporte.
• Turismo.
• Instituciones financieras.
• Servicios públicos varios (comunicación, energía, agua).
• De servicios privados varios (asesorías, diversos trabajos contables,
jurídicos, administrativos).
• Educación.
• Salubridad.
• Financieras y seguros.
¿ Para qué sirve hacer un presupuesto?
En primer lugar, el presupuesto es una guía de acción que ayuda a los
trabajadores a darse cuenta de las prioridades y objetivos de la empresa,
minimizando el riesgo al ser un plan de acción con actividades marcadas para
su consecución, además es fácil revisarlo y comprobar qué partes de la
empresa no han cumplido el presupuesto y cuáles han sido los motivos.
56
Palacios
Definición e importancia de presupuesto
El presupuesto se puede definir de las siguientes maneras:
Es la estimación programada, de manera sistemática de las condiciones y

de los resultados a obtener por un organismo (empresa), en un periodo
determinado, resumen sistemático de las previsiones de los gastos proyectados
y de las estimaciones de los ingresos previstos para cubrir dichos gastos,
estimación formal de los ingresos y egresos que habrán de producirse durante
un periodo dado, frecuentemente un año, tanto para una empresa o negocio
particular como para el gobierno (llamado: presupuesto fiscal, presupuesto
público o presupuesto nacional).
Desde el punto de vista técnico la palabra se deriva del francés antiguo
bougette o bolsa, dicha acepción intentó perfeccionarse posteriormente en el
sistema inglés con el término budget de conocimiento común y que reside en
nuestro idioma con la denominación de presupuesto, el presupuesto es un
indicador de la política a seguir en cuanto a la obtención de ingresos, y la
relación estimada de los gastos, así como un instrumento de planificación que
permite definir los costos, y poder alcanzar ciertos objetivos en un plazo
determinado, es un método sistemático y formalizado para lograr la
responsabilidad directa de:
• Planificación,
• Coordinación,
• Ejecución y control de las actividades a desarrollar
57
presupuestos
Colocaciones
Para lograrlos se deben analizar los siguientes aspectos:
• Establecer los objetivos empresariales a corto y largo plazo
• Especificación de las metas de la empresa
• Desarrollo de un plan de trabajo,
• Delegación de responsabilidades,
• Determinación de los procedimientos de trabajo,
• Ejecución y control de las actividades ramificada,

Visión: “Es un sentido intuitivo de hacia dónde se desea ir, la clase de
organización que queremos ser, la forma cómo se espera operar, el tipo de
resultados que se quiere aprender o lograr, es crear una mira, para escoger una
dirección, en una imagen mental posible y deseable para la organización”.
Misión: “Es la formulación del cómo lo vamos a lograr, poder o facultad
para desempeñar o lograr los objetivos trazados por la empresa u
organización”.
58
Palacios
Valores: “La capacidad del personal humano, (técnica profesional) y, la
capacidad instalada; en equipos, herramientas, instalaciones, tecnología,
materiales, etc., con la cuenta la organización para el logro de los objetivos
planteados, como lo refieren algunos textos la obra presupuestaria no deberá
ser estática, pues evoluciona sin cesar, y se puede decir que el desarrollo del
presupuesto no se detiene nunca, sino que se transforma en un
perfeccionamiento continuo, de esta forma la obra presupuestaria nunca
finaliza.
En este sentido, toda modificación de la estructura orgánica impone la
modificación de la estructura presupuestaria, siempre asociada a la definición
de las funciones y de las responsabilidades”.
Criterio para presupuestar basándose en criterios como:
• Los objetivos del negocio.
• Las expectativas de la visión y la misión del negocio.
• Los resultados anteriores.
• La flexibilidad de modificar lo realizado.
• Los criterios, técnicas, experiencia y control
59
presupuestos
1. Formular el (los) presupuesto(s), de acuerdo con los objetivos,
criterios, técnicas y experiencia del administrador.
2. Se opera el presupuesto para orientar la decisión funcional del
negocio, implementando tácticas y estratégicas para lograr los
objetivos
3. Se evalúan los resultados reales, comparándolos contra los
presupuestos, determinando el grado de alcance logrado.
4. Control constante
5. Revisiones anuales partiendo de revisiones trimestrales o semestrales
Actualmente las empresas exitosas toman los presupuestos muy

seriamente, esto se debe a que son un apoyo importante como planeación y
control, más que un requisito exigido por el consejo de administración.
Hace unos años resultaba sencillo elaborar presupuestos, porque las
variables se conocían muy bien, la mayoría de las empresas se desempeñaban
en un mercado localista, con expectativas de crecimiento conocidas y sin
sobresaltos, los competidores también eran locales, ya que las barreras
gubernamentales representaban un escudo contra los posibles competidores
extranjeros, los negocios se conocían muy bien entre ellos y no había razones
para perder el sueño con lo que pasara en otros países, también los proveedores
eran conocidos y los precios eran predecibles hasta cierto punto.
60
Palacios
En este nuevo siglo se ha intensificado la incursión de competidores
extranjeros. Nuestro país, a partir del tratado del libre comercio con
Norteamérica y con la apertura comercial con otros países, ha sufrido un
cambio importante respecto a la forma de hacer negocios, el mundo se ha
abierto y lo que pase en otros países afecta al nuestro. Las variables ya no son
tan bien conocidas y mucho menos predecibles, la competencia se ha
intensificado y ha traspasado fronteras, por lo que el proceso de planeación se
vuelve cada vez más importante y la participación de los ejecutivos con
experiencia se vuelve trascendental, el proceso inicia con una planeación para
la elaboración del presupuesto, es una tarea ardua, ya que involucra a casi
todas las áreas de la organización, existen empresas que contratan asesores
externos para cumplir con todo el proceso de planeación
El proceso para el control de un presupuesto es como se muestra en el

siguiente gráfico=>
61
presupuestos
La revisión constante de los presupuestos y su comparación con los

resultados reales, permiten ajustar la operación en busca de los objetivos
planteados, corrigiendo de carácter estratégico las causas de alguna desviación
que puede afectar el objetivo de la empresa y de la administración de un
negocio, el Proceso Administrativo posee cuatro etapas, hasta este momento
hemos comentado sobre la “Planificación, Organización y Dirección”, ahora
toca el turno a la última etapa de este proceso administrativo llamado
“Control”
¿Qué es el Control Empresarial?

El Control Empresarial es un Proceso Administrativo muy ligado con la
Planeación, el control es la fase a través del cual se evalúan los resultados
62
Palacios
obtenidos en relación con lo planeado, a fin de corregir desviaciones y errores
para mejorar continuamente, se puede definir como: La función que permite
la supervisión y comparación de los resultados obtenidos contra los resultados
esperados originalmente, asegurando además que la acción dirigida se esté
llevando a cabo de acuerdo con los planes de la organización y dentro de los
límites de la estructura organizacional.
Requisitos para un buen Control: Para poder ser efectivos, el control

demanda una serie de requisitos y características:
• Simplicidad: Indica que el proceso es sencillo, todos deben entender
perfectamente que es lo que se pretende con el.
• Adaptabilidad: El sistema de control debe incorporar mecanismos
capaces de adaptarse a las condiciones cambiantes del entorno.
• Eficacia y Eficiencia: Las señales deberán generarse en el momento
oportuno, lo más rápidamente posible y las medidas correctoras
aplicarse en el momento idóneo para que generen los efectos
esperados.
• Continuidad: El control debe efectuarse son regularidad.
• Aceptación: Los control debe ser aceptado por todos.
63
presupuestos
• Enfoques sobre puntos estratégicos: Deben controlarse áreas donde
las desviaciones sean más relevantes. Los controles son más efectivos
cuando se aplican selectiva mente en puntos críticos.
Si se poseen estos requisitos, es fácil que el control sea entendido por todos
los miembros como una forma de prevenir y corregir problemas
Tipos de Control (Terry 1999: Libro “Principio de la
Administración”):
• Control Preliminar: Son los realizados antes que el proceso
operacional comience. Esta incluye la creación de políticas,
procedimiento y reglas diseñadas para asegurar que las actividades
planeadas serán ejecutadas con propiedad. Por Ejemplo: Si se va
producir telas tenemos que verificar antes que calidad de hilo esta
ingresando.
• Control Concurrente: Se aplican durante la fase operacional. Esta
incluye dirección, vigilancia, sincronización de las actividades que
ocurran para que el plan sea llevado a cabo bajo las condiciones
requeridas. Por Ejemplo: Si se produce un producto químico se
tendrán que verificar las temperaturas y las presiones del sistema para
verificar si esta en la condiciones adecuadas.
• Control de Retro alimentación: Se enfoca sobre el uso de la
información de los resultados anteriores para corregir posibles
desviaciones.
Por ejemplo: Si sabemos que tras la elaboración de un producto el % de
humedad en comparación con lo anterior (lo estándar) ha variado, es decir se
detecta un error, inmediatamente se hace aviso para que se tome la acción
correctora oportuna.
Proceso de Control:
1. Establecimiento de estándares de actuación: Estos estándares se
derivan de los objetivos establecidos durante la planificación.
64
Palacios
2. Medición de Resultados reales: Es necesario de un método
económico y fiable que mida la actuación o los resultados realmente
conseguidos.
3. Comparación de Resultados: Es la comparación de métodos reales
con los estándares.
4. Adopción de acciones correctoras: Si la desviaciones se encuentran
dentro de los márgenes de tolerancia no se introduce cambio alguno,
pero si se estima una desviación excesiva, es responsabilidad del
directivo hacer los pertinentes cambios para conseguir resultados.
¿Cuáles son las Áreas de Control en la Empresas?
1. Áreas de Producción:
Si se esta frente a una empresa Industrial, el área será donde se producen

los productos; y si es una Empresa Prestadora de Servicios, el área es donde
se prestan los servicios.
• Control de Producción
• Control de Calidad
• Control de Costos
• Control de tiempos de Producción
• Control de Inventarios
• Control de Operaciones Productivas
• Control de mantenimiento y conservación
• Control de desperdicios
2. Área Comercial:
Es el área de la empresa que se encarga de vender los productos y/o

servicios.
• Control de Ventas
65
presupuestos
• Control de Publicidad
3. Área Financiera: Es el área de empresa que se encarga de los

recursos financieros, como el capital, la facturación, los pagos, el
flujo de caja, etc.
• Control de Presupuesto
Para el desarrollo de la planificación financiera se tienen en cuenta tres (3)
tipos de proyecciones:
PROYECCIÓN PARA REFERENCIA: Intentar determinar el estado
futuro de la empresa sin intervención de la planificación.
PROYECCIÓN ANHELADA: Cumplimiento esencial de todas las
aspiraciones y metas de la empresa.
PROYECCIÓN PLANIFICADA: Tratar de cumplir de manera realista
una proyección anhelada.
4. Área de Recursos Humanos: Es el área que administra al personal.
• Control de Puntualidad (Asistencias, tardanzas, faltas.)

• Control de Salarios
• Control de Vacaciones
66
Palacios
Informes de Desempeño
• Cada una de las responsabilidades debe ser clasificada y evaluada con
el fin de saber el desempeño de la misma ya que va conforme a la
estructura de la empresa.
• A manera razonable e imparcial se indican los conceptos que son
contables y los que no lo son.
• Se debe realizar informes de desempeño de manera eficaz de las
responsabilidades asignadas, los cuales deben ser vistos por los
gerentes y supervisores correspondientes.
• Estos informes se hacen de manera constante ya sea mensual, semanal
o diario.
• Se realiza un cuadro comparativo entre los resultados planificados y
los reales con el fin de encontrar las posibles causas de las variaciones.
¿Qué métodos utilizo para un adecuado Control?
67
presupuestos
Comúnmente todas las técnicas de Planeación son Técnicas o Métodos de
control a partir del momento en que se determina un objetivo, por cual un
adecuado control dependerá de una adecuada planeación y viceversa.
Sin embargo, los métodos más utilizados son:
Estas herramientas presupuestarias se constituyen en parte de un proceso

de justificación completo de las actividades en relación a los gastos que han
de realizarse respecto de esas actividades. Así mismo el presupuesto base cero
empieza desde el comienzo, sin experiencias pasadas lo cual cada gerente debe
preparar un paquete de decisiones que serán evaluados de acuerdo al grado de
importancia de las mismas y que algunas de ellas podrán ser suprimidas si no
representan cambios en los resultados, también se toma en cuenta el análisis
de costo-beneficio.
Los planes de proyecto tienes tiempos distintos es así que estos contienen
actividades de gran importancia ya que se implantan en el desarrollo de cada
uno de los propósitos de la planificación. Así mismo estos planes de proyectos
deben ser analizados, evaluados para que se tome la decisión de ser integrados
en la programación de los planes estratégicos y tácticos de utilidades y
desarrollarse dentro del tiempo estimado de estos planes. También se debe
tener en cuenta que la administración ejecutiva debe promover e incentivar a
la formulación de planes de proyectos como una política continua y constante
dentro de la empresa.
68
Palacios
La implantación de los planes de utilidades deben contener la función de

dirigir a todos los subordinados comunicándoles acerca de los objetivos,
metas, estrategias y políticas para el cumplimento de los mismos de la
organización.
Así mismo se aplica la una serie de cuestionarios estratégicos sobre las
utilidades los cuales sirven para el desarrollo de una conciencia basada en el
desempeño y aplicación de planes para el logro de objetivos.; si se observa
que los planes se realizan por decisión propia y no por obligación entonces los
demás ejecutivos de la organización desarrollaran sus actividades con igual
convicción y desempeño.
Importancia de los Costos en la Gestión Empresarial

El concepto de gestión empresarial, ha evolucionado en la medida que el
hombre ha avanzado en la consecución de nuevas tecnologías y relaciones
para el mejoramiento de nuevos productos y servicios, en la satisfacción de un
mercado cada día en crecimiento y complejo
La evolución histórica de la gestión empresarial, tiene un
desenvolvimiento de ideas a nivel culturales en oriente y occidente, alcanzado
el desarrollo del hombre en cada uno de los sistemas sociales por lo que ha
pasado, (Fernández, 2005), ya que ha evolucionado la toma decisiones
69
presupuestos
analizando sus cuatros funciones claves para el desarrollo de mando a nivel
empresarial, como lo son; planificar, organizar, dirigir y controlar, por
consiguiente una gestión y persona dinámica en el mundo empresarial en el
desenvolvimiento de un entorno y mercado competitivo y productivo a una
escala mundial. Hay una gran diversidad de teorías, enfoques y pensadores del
tema que estamos tratando, a continuación describimos cada de los elementos
anteriormente mencionados. Una mirada histórica La empresas, en este
terreno tanto por lo que se refiere a la prácticas diversas llevadas a cabo en las
empresas como a teorías sobre el comportamiento administrativos de las
personas, evolución del conocimientos, enseñanza de la materia y diversos
aspectos relacionados(Castilla, 2005).
La realidad de nuestro entorno más ideal y complejo, en todo
descubriremos y desarrollaremos en unos ambientes únicos en el mundo de
los negocios, esta dimensión hacen pensar que las actividades la haremos de
una diferente, en la operación de mercados geográficos cada día, diferente lo
que fue ayer, en el hoy y un mañana cada variado y dinámico, por consiguiente
debemos tener muy claro las bases teóricos para desenvolvimiento de nuestras
empresas, con gran variedad, es por la dirección de empresa está
experimentado, la ampliación y diversificación de diferentes enfoques en el
desarrollo de nuevos temáticas para la consecución de nuevos logros y
estándares en los fenómenos organizativos… con la consecución de nuevas
estrategias y la utilización de recursos como son; humanos, producción,
marketing, operaciones, economía, finanzas y contabilidad (Berreiro
Fernández, Diez de Castro, Barreiro Fernández, Ruzo Sanmartín, & Lozada
Pérez, 2003).
Evolución de los Costos

Para tener una idea más global de lo que significan los costos de
producción veamos algunas ideas centrales de lo que son estos y como se han
considerado a través de la historia con las diferentes escuelas de pensamiento.
La contabilidad de costos tiene su origen principal alrededor de los años
de 1776 con la revolución industria, allí se incrementó la necesidad del
desarrollo de un sistema de contabilidad financiera.
70
Palacios
La fabricación cambio de la producción casera a las grandes industrias,
que requerían inversión monetaria procedente de diversos individuos o
bancos. Esta gran inversión externa y la evolución de una forma corporativa
de negocio, significaron que la dirección del ente estuviera en manos de otras
personas.
Es por esto que los estados financieros y la inclusión de una auditoria

externa tomaron importancia relevante en la comunidad de la información
financiera a terceros, la contabilidad de costos de desarrollo en un ambiente
caracterizado por un incremento en la mecanización y estandarización, estas
particularidades ayudan a entender la base fundamental de la clasificación de
los costos de fabricación.
Pero los costos de fabricación obtienen su principal desarrollo entre 1880
y 1925 allí se mostraba una tendencia al rastreo por parte de la administración
del costo del producto y con esto la toma de decisiones importantes, entre la
década del 50 y 60 se incrementó la necesidad de rastrear con mayor exactitud
el origen de la utilidad involucrando obviamente los costos incurridos en la
generación de dicho rublo, los decenios posteriores a la segunda guerra
mundial se caracterizaron por un incremento acelerado en la producción lo
cual para los contadores generaba necesidades que fueron cubiertas con la
implementación de la contabilidad de costos derivándose tendencias
importantes como la compenetración total con el negocio y su entorno, la
implementación de técnicas a la vanguardia de los cambios corporativos y la
constante actualización
Algunas consideraciones a través de la historia

Clásicos y las escuelas anteriores
Consideran a los costos desde el punto de vista de la economía de un país
como un todo.
Afirman que las riquezas de las naciones se hallan determinadas por el
trabajo de todos sus habitantes y no por el de una sola clase. El trabajo es la
medida real del valor de cambio de todos los bienes. Cuando existe división
del trabajo el mercado determina el precio y cuando este cubre los costos de
producción influenciará la decisión de los bienes a producir.
71
presupuestos
Los clásicos, Cuando actúan las leyes del mercado se tiende a reducir el
precio, que es levemente superior a los costos de producción, cuando el precio
del mercado desciende por debajo de ese precio natural se produce un
quebranto.
David Ricardo, escuela clásica. Su teoría del valor fue la del trabajo,
estudiar las posibilidades de los bienes susceptibles de aumentar con la
actividad humana, el valor cambia en proporción al trabajo que tiene.
Neoclásicos, a partir ellos se hacen aportes de lo económico a la
contabilidad.
Mercantilistas, puede hallarse conceptos vinculados con el costo y
precio, lo divide en dos componentes:
• Los costos (se determina antes de la venta) y el beneficio que se obtiene
en el mercado (supeditado a las leyes de mercado).
Quesnay, sostiene que la agricultura es la única fuente verdadera de
riqueza capaz de rendir un excedente sobre los costos. A la diferencia de la
producción de la agricultura y el consumo, la denomina producto neto, el resto
como improductiva.
Costo es la suma de los esfuerzos representados por el trabajo, que se debe
someter una persona para satisfacer sus necesidades.
Marshall, es el enfoque que más interesa desde la empresa privada.
Plantea la manera en que repercute el factor tiempo en la formación de la
estructura de los costos, en el corto plazo priman los factores fijos, y las
variables materias primas, salarios y auxiliares, largo plazo toda la escala de
costos variables.5 Los esfuerzos de todas las diferentes clases de trabajo que
tienen participación directa o indirecta en la producción requerida para ahorrar
el capital usado en ella se denominan el costo real de producción y las sumas
de dinero que han de ser pagadas por todos esos esfuerzos, se denomina el
costo monetario de producción.
5
Fuente: http://www.eoi.es/blogs/mtelcon/2012/12/03/importancia-de-los-costes-en-la-gestion-
empresarial-3/
72
Palacios
Barones, en la escuela de Cham rige se distingue y desarrolla la curva de
los costos totales fijos y variables, a medida que aumenta el volumen de
producción y al comportamiento con la curva de los ingresos determina las
zonas de pérdida y de ganancia.
Von Wieser, costo de oportunidad, es igual a utilidades abandonadas.
Devenport, costo de oportunidad el empresario calcula sus costos con el

objeto de llegar a una decisión respecto del producto que más le convendrá
elaborar
Gestión: Es coordinar todos los recursos disponibles para conseguir

determinados objetivos, implica amplias y fuertes interacciones
fundamentalmente entre el entorno, las estructuras, el proceso y los productos
que se deseen obtener.
Costos: Son las erogaciones incurridas en la producción, administración
y venta de los productos o servicios.
Por lo tanto la gestión de costos conlleva tener manejo adecuado del costo
de los proyectos de la empresa, para los cuales hay que programar los recursos
disponibles y evaluar la rentabilidad de los mismos; estimando su costo,
preparando el presupuesto y controlando las variaciones en los desembolsos
del mismo, además, la gestión de costos es de gran de interés para la empresa
porque nos permite mejorar la creciente la necesidad de competitividad y es
fundamental para la toma de decisiones. También, hoy nadie duda que el
precio lo fije el mercado aunque hace un tiempo los objetivos de conocer los
costos estaban la fijación del precio de venta.
Los costos se pueden clasificar según su asignación en:
73
presupuestos
Costo Total
El Cálculo de Costos se integra al sistema de informaciones
indispensables para la gestión de una empresa. Debido a que el análisis de los
costos empresariales es de gran importancia para la práctica, ya que su
desconocimiento puede traer riesgos a la empresa, y en gran parte de los casos
llevarla a su desaparición.
Porque un inexperto puede solo apreciar el gran volumen de ventas, sin
tomar en cuenta el alto costo que tiene cada producto y estar por debajo del
punto de equilibrio de la empresa, llevándola a la quiebra.
Esencialmente la gerencia utiliza el cálculo de costos para realizar las
siguientes tareas:
• Sirve de base para calcular el precio adecuado de los productos y

servicios.
• Conocer qué bienes o servicios producen utilidades o pérdidas, y en
que magnitud.
74
Palacios
• Se utiliza para controlar los costos reales en comparación con los
costos predeterminados:
• (Comparación entre el costo presupuestado con el costo realmente
generado, post-cálculo).
• Permite comparar los costos entre:
• Diferentes departamentos de la empresa
• Diferentes empresas
• Diferentes períodos
• Localiza puntos débiles de una empresa.
• Determina la parte de la empresa en la que más urgentemente se debe

realizar medidas de Racionalización:
• Controla el impacto de las medidas de racionalización realizadas.

• Diseñar nuevos productos y servicios que satisfagan las expectativas
de los clientes y, al mismo tiempo, puedan ser producidos y
entregados con un beneficio.
• Guiar las decisiones de inversión.
• Elegir entre proveedores alternativos.
• Negociar con los clientes el precio, las características del producto, la

calidad, las condiciones de entrega y el servicio a satisfacer.
• Estructurar unos procesos eficientes y eficaces de distribución y
servicios para los segmentos objetivos de mercado y de clientes.
• Utilizar como instrumento de planificación y control.

Por otro lado, como competencia en el mercado es muy acelerada, el
comercio internacional por la mano de obra barata representa una gran
amenaza, el desarrollo tecnológico de las organizaciones genera una creciente
incertidumbre y es difícil predecir que puede ocurrir por la constate
innovación, se ha desarrollado una gran revolución en los sistemas internos de
75
presupuestos
producción y de control, pr esto, en los sistemas de gestión de las empresas,
ya no solo se utiliza como único elemento de competitividad la minimización
de los costos, debido a que los productos persiguen objetivos cualitativos
como la calidad, su contribución en la venta de otros productos, el tiempo de
entrega de pedidos a los clientes y la satisfacción de los mismos.
Por esto, es importante citar algunas actividades que pueden ser
aplicadas para el control:
1. Comparar precios. Con el advenimiento de los servicios tecnológicos

y las plataformas que poseen nuestros proveedores, esta es una
actividad que no tendrá fuerte impacto en la economía de la empresa.
Esto permitirá comprar al mejor precio los bienes y servicios que
impliquen gastos. Lo anterior debiera ser practicado para todos los
rubros que componen los gastos de la empresa.
2. Aprovechar los descuentos. Esta actividad puede ser solventada
durante el proceso de comparación de precios. Es común que nuestros
proveedores en sus facturas proformas nos suministren información
sobre las diferentes condiciones de sus propuestas y lo harán gustosos,
en procura de materializar una venta.
Las compañías que pretenden desarrollar un liderazgo en costos que les
permita competir y les ofrezca las respuestas claves en el momento oportuno,
deben integral en el sistema de administración de costos nuevas técnicas de
control y gestión que incentiven el trabajo en equipo, la responsabilidad de las
funciones delegadas, el trabajo eficiente y de calidad que pueda satisfacer las
expectativas de los clientes y que tengan la capacidad de adaptarse a los
cambios tecnológicos.
76
Palacios
Una de las razones que motivan excelentes descuentos son las
compras de grandes cantidades. Sin embargo, en ese sentido hago las
siguientes observaciones:
A. Aún y cuando podríamos estar ahorrando algún dinero en la compra de
una gran cantidad de algún producto, esto podría traernos algún problema
de flujo de caja que, al final de cuentas contrarreste el beneficio del
descuento ya que podría obligar a la empresa a recurrir a préstamos para
solventar gastos como sueldos o quizás pago a proveedores, por los cuáles
tendríamos que pagar intereses que en nada contribuyan al bienestar de la
empresa. Por lo tanto, antes de hacer una inversión que será diferida en el
tiempo como gasto, se debe considerar si eso no nos va a limitar en el pago
inmediato de otros compromisos.
B. Cuando la empresa es de una estructura en la que intervienen varios
actores, de los cuales algunos son ajenos a la empresa, como
administradores, proveedores, jefes financieros, podrían darse
negociaciones “por debajo de la mesa”, y no beneficiar en nada al negocio
los descuentos ofrecidos por los vendedores.
Esto puede ser paliado de diferentes maneras:
Un buen sistema de control interno, una adecuada concienciación a los
empleados y / o, tomando control por parte del dueño de la empresa de las
negociaciones que en las existan estas circunstancias.
C. Finalmente, uno de los grandes problemas que he visto al realizar las
auditorías es la existencia de material o productos obsoletos que con el
tiempo ya no tienen ninguna funcionalidad. Por ejemplo tintas para
impresora, ya porque son de modelos de impresoras que no circulan o
porque se han secado; también se da con el papel que por la humedad se
torna inutilizable; repuestos oxidados, etc.
En consecuencia las personas a cargo de las compras deben mantener un
adecuado protocolo para que la intención de aprovechar descuentos por
compra de grandes cantidades, no resulte ruinosa para la empresa.
Un cuidado que debe tenerse es considerar la capacidad de
almacenamiento que se tiene, para no tener que almacenar productos que por
su naturaleza sean incompatibles y unos puedan dañar los otros.
77
presupuestos
3) Negociación. Otro aspecto importante en el control y reducción de los
gastos de la empresa es la negociación. Hay que tener en cuenta que el
propósito de todo proveedor es, a fin de cuentas, vender. Por lo que, una buena
gestión a la hora de negociar y adecuadas técnicas obtenidas por la experiencia
pueden ser altamente beneficiosas. Pero no tema negociar, podría tener mucho
que ganar y nada que perder.
No obstante que la negociación en procura de mejores precios es
importante, no deben olvidarse otros aspectos de gran importancia en las
relaciones comerciales que no deberían perderse, por el hecho de no conseguir,
en algún caso particular, mejores precios que con otros proveedores
Capítulo 4
Presupuesto de Operación Empresarial
78
Palacios
Estima el estado de resultados por la operación del restaurante en el
periodo presupuestado, el presupuesto financiero: Se basa en el balance
general o estado de posición financiera, siempre el administrador tiene que
ajustarse adecuadamente al propósito del restaurante al realizar los
presupuestos, la presupuestación de las instalaciones permite predecir qué
ocurrirá en el futuro, si habrá ganancia o pérdida, pudiéndose determinar
entonces las correcciones y las vías de diversificación necesarias que permitan
aumentar la eficiencia de la entidad.
Muchos de los cierres hubieran podido evitarse, mediante un oportuno
esfuerzo por cuantificar en términos monetarios a los objetivos que se querían
alcanzar.
Partiendo de esto puede elaborase un plan de presupuesto maestro que

englobe los presupuestos financieros y de operaciones, teniendo este último,
una vital importancia dado que es el que cubre los ingresos y los gastos de las
actuaciones corrientes de la empresa, siendo el que con más frecuencia se
utiliza y debe ser preparado tomando como base la estructura organizativa de
la entidad y asignando a los dirigentes la responsabilidad de lograr los
objetivos determinados adecuándose a los escenarios y condiciones reales a
los que se enfrentará la entidad durante el tiempo.
79
presupuestos
En la restauración el costo de los alimentos y su variación constante,
depende solo de la relación entre el precio de adquisición y la cantidad de las
materias primas que se utilizan en la elaboración de una oferta, por lo que para
el diseño del presupuesto se deben tener en cuenta algunos factores que afectan
el control de los costos, tales como:
1. Costo de los alimentos: Los alimentos se consideran el apartado más
grande de los gastos factibles de controlar y el más indeterminado
dentro de las operaciones de alimentos. De acuerdo con las diferentes
fluctuaciones de precios de los productos comestibles, los cuales se
han incrementado en los últimos años, el precio de venta deberá estar
acorde con los gastos de operación en dependencia del tipo de
servicio.
2. Costos de la mano de obra: Son más difíciles de controlar que el
costo de los alimentos. Hay algunos factores que inciden, tales como:
el tipo de servicio y la extensión de los servicios ofrecidos; las horas
de servicio; la clase de menú; la planta física; el tamaño del negocio,
el arreglo de las unidades de preparación y de servicio; las condiciones
de trabajo; la cantidad, clase y distribución del equipamiento
automático; el programa y las normas sobre selección del personal; el
adiestramiento y los horarios de los empleados de la superación;
(cuantitativa y cualitativa-mente); la escala de salarios; el promedio
en la rotación de los empleados y las normas que deben mantenerse
en la producción y los servicios.
3. Otros gastos: El control no termina con la consideración de los costos
de los alimentos y del personal, de una forma u otra el 12 al 18% del
presupuesto del departamento, se emplean en otras pérdidas de gastos
fijos como son: Lavandería, artículos de aseo, mantenimiento,
artículos de oficina, depreciaciones, etc.
El presupuestar se produce en los principales estados financieros, con el
objeto de anticipar un resultado en un periodo futuro de interés del
administrador, contador o dueño de un negocio de A y B , se anexan algunos
ejemplos más comunes de cédulas presupuestales, aplicables en todos los
casos a las características y tipo de restaurantes, adaptándose a las necesidades
propias del negocio.
80
Palacios
Clasificación de los Presupuestos

Los presupuestos pueden clasificarse desde varios puntos de vista. El
orden de prioridades que se les dé depende de las necesidades del usuario,
presupuesto anual equilibrado (público): presupuesto en que los gastos
previstos durante un determinado ejercicio se equilibran con los ingresos
obtenidos en ese mismo ejercicio. . Según los ingresos y los gastos totales del
presupuesto del estado, deberían ser iguales o equilibrarse cada año.
Presupuesto corriente: presupuesto elaborado para un determinado nivel
de actividades o de operaciones para el próximo ejercicio económico.
Presupuesto de caja: cobros y pagos previsibles por caja.
Presupuesto fijo: es el que continúa siendo el mismo una vez elaborado,
independientemente de si el nivel de actividades de la organización o
programa es mayor o menor al proyectado.
Presupuesto global: proceso presupuestario que cubre todas las fases de
las operaciones de la empresa.
Presupuesto sólo de gastos: cuando se determine los gastos de
funcionamiento y luego se equiparán con los ingresos necesarios para cubrir
estos gastos.
Como por ejemplo los de las asociaciones civiles sin fines de lucró.
Realizan un presupuesto de gastos y sobre la base de ellos solicitan los
ingresos a sus socios, ( los colegios, fundaciones, etc.)
Presupuesto en base cero: es el proceso de realizar un presupuesto
basado en las expectativas para el año siguiente, sin referencias a los años
81
presupuestos
anteriores (base de datos históricos) o para otras nuevas operaciones o
proyectos económicos.
Según la flexibilidad:
Rígidos, Estáticos, Fijos o Asignados: por lo general se elaboran para un
solo nivel de actividad. Una vez alcanzado este, no se permite los ajustes
requeridos por las variaciones que sucedan. De este modo se efectúa un control
anticipado, sin considerar el comportamiento económico, cultural, político,
demográfico o jurídico de la región donde actúa la empresa. Esta forma de
control anticipado dio origen al presupuesto que tradicionalmente utilizar el
sector público.
Flexibles o Variables: se elaboran para diferentes niveles de actividad y
pueden adaptarse a las circunstancias que surjan en cualquier momento.
Muestran los ingresos, costos y gastos ajustados al tamaño de operaciones
manufactureras o comerciales. Tienen amplia aplicación en el campo de la
presupuestación de los costos, gastos indirectos de fabricación,
administrativos y ventas.
Según el período que cubran:
Corto plazo: se planifican para cumplir el ciclo de operaciones de un año.
Mediano plazo: se planifica para un periodo mayor de un año pero menor
de cinco años.
Largo plazo: en este campo se ubican los planes de desarrollo del estado
y de las grandes empresas. En el caso del gobierno el plazo es el período
presidencial establecido por normas constitucionales en cada país.
Según el campo de aplicabilidad de la empresa: De operación:
82
Palacios
De operación o económicos: incluyen la presupuestación de todas las
actividades para el período siguiente al cual se elabora y cuyo contenido a
menudo se resume en un estado de pérdidas y ganancias proyectadas
(presupuesto de ventas, producción, compras, materiales, mano de obra,
gastos operacionales).
Financieros:
Presupuesto de tesorería: se formula con las estimaciones previstas de
fondos disponibles en caja, bancos y valores de fácil realización. También se
denomina presupuesto de flujo de efectivo o flujos de caja. Se formula por
períodos cortos (meses o trimestres). Es importante porque mediante él se
programan las necesidades de fondos líquidos de la empresa. Cuando las
disponibilidades monetarias no cubran las exigencias de desembolsos
previstos, la gerencia acudirá a créditos. En caso contrario, será conveniente
evaluar la destinación externa de los recursos sobrantes y evitar su ociosidad.
Presupuesto de erogaciones capitalizables: controla las diferentes
inversiones en activos fijos. Contendrá el importe de las inversiones
particulares a la adquisición de terrenos, la construcción la ampliación de
edificios, y la compra de maquinaria y equipos. Sirve para lograr alternativas
de inversión posibles y conocer el monto de los fondos requeridos y su
disponibilidad en el tiempo. Terminadas las obras será necesario comparar las
estimaciones con sus valores reales. Las tendencias inflacionarias deberán
incorporarse en los pronósticos de este tipo de inversiones.
Según el sector en el cual se utilicen:
Presupuesto público: los presupuestos de sector público cuantifican los
recursos que requiere la operación normal, la inversión y el servicio de la
deuda pública de los organismos y las entidades oficiales.
Presupuesto privado: los utilizan las empresas particulares como base de
planificación de la actividad empresarial.
83
presupuestos
Capítulo 5
Etapas de la Gestión Presupuestal

Si se busca que el empresario recurra al pre supuesto como herramienta
de planeamiento y control, deben considerarse las etapas siguientes en su
preparación, cuando se tenga implantado el sistema o cuando se traté de
implementarlo:
1. Pre iniciación
2. Elaboración del presupuesto

3. Ejecución
4. Control
5. Evaluación
Pre iniciación
En esta etapa se evalúan los resultados obtenidos en vigencias anteriores,
se analizan las tendencias de los principales indicadores empleados para
calificar la gestión gerencial, se efectúa la evaluación de los factores
84
Palacios
ambientales no controlados por la dirección y se estudia el comportamiento de
la empresa.
Es la primera función
del proceso
administrativo
recursos
Necesita de
toma de
decisiones
85
presupuestos
Elaboración del Presupuesto
Se elabora el presupuesto con base a los planes aprobados para cada nivel
de funcional por parte de la gerencia, se ingresa en la etapa durante el cual los
mismos adquieren dimensión monetaria en términos presupuestales
Ejecución
En el proceso administrativo la ejecución se relaciona con la puesta en
marcha de los planes y con el consecuente interés de alcanzar los objetivos
trazados.
Control
Si el presupuesto es una especie de termómetro para medir la ejecución de
todas y cada una de las actividades empresariales, puede afirmarse que no seria
completa al no incorporar la etapa de control, la cual es importante para
determinar hasta qué punto puede marchar la empresa con el presupuesto
como patrón de medida. Por ello, mediante el ejercicio cotidiano del control
se enfrenta los pronósticos con la realidad.
Evaluación
Al culminar el periodo de presupuestación se prepara un informe crítico
de los resultados obtenidos que contendrán no solo las variaciones sino el
comportamiento de todas y cada una delas funciones y actividades
empresariales.
Áreas del Conocimiento Empleadas al Presupuesto

Son diversas las herramientas utilizadas en la elaboración de presupuestos,
y su valor radica en facilitar los cálculos que, a su vez, propiciaría la correcta
ejecución y el debido control del sistema presupuestario. Las principales áreas
empleadas son:
1. La economía
2. La estadística
3. La administración
4. La contabilidad
5. Las finanzas
86
Palacios
Diferencia con el Presupuesto Público
Presupuesto Público, el presupuesto de una nación llamado generalmente
presupuesto fiscal o presupuesto público.
Es una estimación de los ingresos del estado durante un periodo (casi
siempre de un año) y de los egresos o gastos que efectuará el sector público.
Es un documento que ofrece, junto a las cifras consolidadas de todas las
actividades del sector público, una relación detallada de los ingresos y egresos
de cada una por de los entes dependientes del estado (ministerios, institutos
autónomos, corporaciones, etcétera).
Cada uno de los entes prepara su presupuesto y luego se integra.
El presupuesto público es fundamentalmente una ley que cada año
aprueba la Asamblea Nacional, sobre este punto se presentan algunas
divergencias que pretenden definir el presupuesto en tres formas:
1. Como una ley.
2. Como una ley que es a la vez una operación administrativa, según se
refiera a los ingresos y a los gastos.
3. Como un acto administrativo, nunca una ley, trátese de ingresos o
gastos de la Nación.
En las empresas el presupuesto se planifican para buscar el equilibrio en
cambio el presupuesto público puede prever un déficit fiscal que el gobierno
compensará mediante la colocación de bonos de la deuda y otro tipo de
valores, o préstamos del exterior. Para todo presupuesto público deficitario se
tiene que establecer el destino preciso del endeudamiento que se va a contraer
e igualmente si hay excedentes el destino que se le dará a esos excedentes. Los
posibles déficit presupuestarios que se puedan presentar en un ejercicio fiscal
en la ejecución de un presupuesto público, pueden ser subsanados mediante la
aprobación de créditos adicionales, las operaciones de crédito público, la
utilización de reservas del tesoro, el aumento en los impuestos, la creación de
nuevos impuestos y, en fin, todos los mecanismos fiscal que el estado pueda
utilizar.
El presupuesto de rentas y gastos, es una ley, y en lo que se refiera a los
principios y normas básicas que rigen el proceso presupuestario de los
87
presupuestos
organismos del sector público, es la ley del régimen presupuestario la que lo
establece.
Los presupuestos públicos, son partes e instrumentos de la planificación
nacional, y en su formulación, aprobación y ejecución de deberán seguir las
orientaciones del plan operativo anual, y por otra parte, los presupuestos
públicos incluyen el conjunto de programas y proyectos que el ejecutivo
nacional aspira cumplir durante un ejercicio fiscal, así como también, los
recursos que se pretenden captar durante ese mismo período para satisfacer las
necesidades colectivas.
Actualización
de la estrategia
Balanced Gestión Revisión de
Scorecard Estratégica la Estrategia
Planeación y
Financiación
de la
Estrategia
Conectando los dos procesos
El presupuesto empresarial
El instrumento más eficaz de la dirección de la empresa en método
presupuestario, pues mediante el mismo puede saberse como se han cumplido
las tareas necesarias para su desenvolvimiento.
PLANEACIÓN
ESTRATÉGICA
Establecer metas ambiciosas y definier
relaciones
88
Palacios
Mapa Estratégico & causales entre los objetivos estratégicos y los
procesos
Balanced Scorecard clave de negocio
Driver Models & Alinear las metas estratégicas de largo

plazoconlos planes operativos y medir el impacto financiero
Gestión de iniciativas de las iniciativas estratégicas
Planes operativos y Proveer pronósticos financieros y

evaluar los financieros requisitos necesarios tanto para lograr
las metas Rolling Forecast de largo plazo como para
desarrollar el plan de
PRESUPUESTOS acción.
La previsión presupuestaria se basa en los hechos pasados, debidamente

analizados mediante el control presupuestario, y sus diferentes medios
descansan sobre estudios que dejan la parte menor a la estimación: estudios de
coyuntura, estudio de los mercados, cálculos teóricos, previsiones de empleo
planeación, estudios de gastos de ventas y de fabricación, cada previsión es la
consecuencia de un racionamiento que parte de ciertos hechos para llegar a
otros. En el sector privado, los déficit conducen inevitablemente a la quiebra
de las empresas, pues sus mecanismos para equilibrar sus presupuestos son
simples, o se aumentan los ingresos, o se disminuyen los gastos, sin embargo,
en la práctica ambas cosas resultan generalmente complicada.
PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Planeación realizada en el nivel
institucional de una empresa
Toma deliberada y sistemática

de decisiones que incluyen ETAPAS
propósitos que afectan toda la
empresa durante largos
periodos.
89
presupuestos
*Determinación de los
CARACTERISTICAS objetivos empresariales
1. Esta proyectada 3. Incluye
*Análisis la
ambiental
a largo plazo. empresa
externo
2. Esta orientada como totalidad
*Análisis y
ambiental
hacia las abarca
interno
relaciones entre la sus recursos
*Formulación para
de las
obtener el efecto
alternativasestratégicas
empresa ysinérgico
elección de a
y su ambiente de de todaempresarial
estrategia la
tarea y en *capacidad
Elaboración y de la
consecuencia esta planeaciónestratégica
potencialidd de la
sujeta al a *Implementación
empresa
incertidumbre mediante
planes tácticos y
operacionales
Diferencias
Cuadro comparativo - presupuesto público
En lo que respecta a la estimación de los gastos, éstas se hacen en función
a las metas que se pretenden alcanzar en cada uno de los programas
gubernamentales, partiendo de la tesis de que lo fundamental es satisfacer las
necesidades colectivas.
Luego, se establecen los mecanismos para obtener los recursos necesarios
para financiar el presupuesto de gastos.
El equilibrio del presupuesto que establece que los ingresos deben ser
iguales a los gastos públicos para un vigente fiscal, mediante la sumatoria de
los ingresos ordinarios (impuestos, tasas, contribuciones) más de los ingresos
extraordinarios (empréstitos, acuñación y emisión de moneda, utilización de
las reservas no comprometidas del tesoro), pudiendo así equilibrar ejecución
del presupuesto.
En los presupuestos públicos además, es permitido aplicar la llamada
teoría del déficit sistemático, la cual fue desarrollada por Sir William
Beveridge, quien se basó en las teorías económicas de Lord Keynes. El déficit
presupuestario es considerado como una forma de asegurar la expansión
90
Palacios
económica en un periodo de paro y alcanzar el pleno empleo, sirviendo de esta
forma, para reactivar una economía en depresión.
Presupuesto Empresarial
En primer lugar estiman sus ingresos, y sobre la base de ello,
predeterminan su distribución, y aplicación. Por otra parte, al privado se busca
como objetivo fundamental, la obtención de utilidades.
Los presupuestos del sector privado están divididos en:
• Presupuestos de ventas.
• Presupuestos de otros ingresos.
• Presupuestos de costos de producción

• Presupuestos de costos de distribución.
• Presupuestos de otros gastos.
• Presupuesto de impuestos sobre la renta.
• Presupuesto de caja un tema.
• Presupuesto de cuentas por cobrar.
91
presupuestos
• Presupuestos de inventarios.
• Presupuestos de inversiones fijas.
• Presupuesto de cuentas por cobrar.
• Presupuesto de capital.
En lo que respecta al equilibrio entre los ingresos y los gastos, en la

empresa privada el punto de equilibrio tienen los siguientes objetivos:
Determinado en que momento los ingresos y los gastos son iguales, no
existiendo ni utilidad ni pérdida.
Por medio del se puede medir la eficiencia de operación e igualmente
controlar el comportamiento de cifras predeterminadas, mediante la
comparación con las cifras reales, con el fin de hacer las correcciones a quien
diera lugar.
Puede ser utilizado en el análisis y planeación de las actividades
comerciales, o en otras actividades sociales tales como:
92
Palacios
El Presupuesto Base Cero, consiste en revaluar cada uno de los programas

y gastos, partiendo siempre de cero; es decir se elabora como si fuera la
primera operación de la empresa, y se evalúa y justifica el monto y necesidad
de cada renglón del mismo.
Se olvida del pasado para planear con plena conciencia el futuro, es el
proceso de realizar un presupuesto basado únicamente en las expectativas para
el año siguiente, sin referencias a los años anteriores, sin base de datos
históricos.
También en nuevas operaciones que sean diferentes a las habituales de la
empresa. Cuando las empresas están gastando más de lo necesarios o
desmesuradamente, se elabora el Presupuesto en base cero, para reorientar los
recursos con mayor efectividad, el proceso requiere que cada gerente
justifique el presupuesto solicitado completo y en detalle. Cada gerente debe
preparar un paquete de decisión de cada actividad u operación el cual debe
incluir un análisis de costos, propósitos, alternativas, evaluación de resultados,
el proceso base cero proporciona información detallada a la alta gerencia sobre
el dinero que se necesita para lograr los resultados deseados enfoca la atención
hacia el capital necesario para los programas en lugar de enfocarse hacia el
porcentaje de aumento o reducción del año anterior.
Las políticas
Análisis de la Análisis de la
de la
universidad sociedad en
planificación que se esta
93
presupuestos
inmersa la
universidad
La Elaboración Los objetivos

evaluación de planes y de la
del plan programas planificación
para la
ejecución del
plan
El presupuesto base cero proporciona un medio para poder identificar y
evaluar eficazmente las actividades y los problemas correspondientes a éstas
para que la gerencia pueda tomar decisiones y las medidas para resolver los
problemas y asignar y aprovechar los recursos de la organización en forma
eficaz, es una herramienta técnica presupuestal mediante la cual se revalúan
cada año todos los programas y gastos, siempre a partir de cero, como si fuera
la primera operación de la empresa.
Es decir, se olvida el pasado para planear el futuro con plena conciencia
de que cada partida es indispensable y que su importe está soportado y
justificado de manera integra, fue en Estados unidos en donde apareció esta
técnica presupuestal, dada a conocer por Peter A. Pyhrr. Mediante este
procedimiento se identifican y categorizar las actividades existentes y nuevas
en una compañía, el presupuesto base cero es una ayuda para la alta gerencia
en la toma de decisiones, debido a que permite reconocer las inquietudes de
su personal, sus metas y ambiciones futuras.
Además, asigna los recursos en forma más racional y eficiente, y minimiza
costos al tomar en cuenta la mejor alternativa.
Por ejemplo, si tienes un presupuesto anual y extenderlo por uno, dos o
los meses que quieras, según te convenga, sin embargo, debes saber que es
mejor hacer algunos a corto plazo (un año o menos), como los presupuestos
de ventas o de gastos de producción, que se modifican constantemente; en
cambio, si quieres planear el crecimiento de tu negocio o adquirir bienes de
capital como maquinaria y/o equipos, por ejemplo, tu presupuesto puede
cubrir periodos de tres, cinco y hasta diez años, el presupuesto financiero no
es tan complicado.
94
Palacios
En él vas a presupuestar el efectivo con que vas a contar y las inversiones

que puedes hacer a corto plazo, para mover tu capital y hacerlo rentable, al
terminarlo, sabrás cuál será la situación financiera de tu empresa, es decir si
vendrán los tiempos de vacas flacas o gordas, la historia del impacto del
presupuesto maestro en el proceso que es objeto de estudio de esta
investigación no ha sido escrita, por eso la autora del trabajo tratará de
reconstruir como ha evolucionado en el tiempo, al menos en su aspecto
contable, la idea del presupuesto es de evidente antigüedad, tanta como sea la
de la Hacienda, pues con mayor o menor extensión y técnica más o menos
complicada, según los tiempos y lugares, toda gestión financiera, por limitada
y rudimentaria que sea, habrá hecho cálculos para conocer el valor de sus
actividades pasadas tanto como para prever y ordenar sus actividades futuras.
Antes de hacer un presupuesto es necesario tener en cuenta que lo que
estamos queriendo hacer es básicamente un plan, una estimación y, por lo
ende, la información que contiene (los gastos, los ingresos y demás) es
supuesta.
Sin embargo, hay que estimarlos con alguna base verdadera para que no
nos dé como resultado un presupuesto fuera de la realidad.
Hay dos maneras para estimar nuestros costos:
La primera es calcularlos de acuerdo con tu propia experiencia, en
contraposición el otro camino consiste en utilizar costos estándar obtenidos
95
presupuestos
con anterioridad, los costos estándar son aquellos que deberías obtener
trabajando en condiciones óptimas, y se obtienen mediante la experiencia y
estudios de gente especializada.
Esta última forma de estimar costos es muy útil porque permite, además,
conocer los problemas que tal vez no se hayan notado antes.
Los costos estándar servirán para tener presupuestos más exactos y tomar
después las medidas necesarias para ajustarse a ellos.
Todo indica de acuerdo al estudio realizado, que el origen de este se
remonta al año 1820 en el presupuesto del estado de Francia y otros países
europeos que fueron adoptando la forma de presupuesto por programas,
mientras que en los EE.UU surge inicialmente como un presupuesto
rudimentario en 1821. Desde ese momento hasta hoy el presupuesto por
programas, fundamentalmente el americano pasa,, por tres fases, Presupuesto
instrumento de control, Presupuesto del control de gestión y Presupuesto
instrumento de la estrategia administrativa. La primera cubre el período entre
1921y 1929.
La segunda fase comienza con la gran depresión, y el auge de la economía
Keynesiana pone de manifiesto la relación entre gasto público y situación
económica de 1932- 1950.
La tercera comienza en la década del 1960 “planificación estratégica”
proceso de decidir sobre los objetivos de la organización, sobre los cambios
96
Palacios
en estos objetivos y los recursos utilizados para alcanzar estos, cada vez más
a la administración de las organizaciones se le presentan nuevos desafíos y
retos y conforme estos fueron surgiendo, los directivos capaces han
experimentado continuamente con nuevas respuestas en sus enfoques
administrativos y aquellas que han tenido éxito de forma repetida llegaron a
ser reconocidas como la práctica de administración. La aplicación de los
programas de Administración por Objetivos (APO) según Koontz y Weihrich
ha constituido uno de los progresos más interesantes en administración.
No obstante se reconoce que Peter Drucker ha actuado como catalizador

de la APO a partir de la estructuración de la teoría al respecto en su libro “The
practice of Manager” publicado en New York en el año 1954.
Las proyecciones a largo plazo hacen aparecer la necesidad de ampliar el
horizonte presupuestario, la cual aumenta por la importancia de las inversiones
anuales, entre los años 1963 y el año 1965 se presentaron los proyectos de
presupuesto sobre la base de planes a largo plazo, en detalle el presupuesto
por programas no es ni más ni menos que una reestructuración de las partidas
presupuestarias distribuyéndolas de acuerdo con criterios más próximos a los
productos reales que se tratan de obtener.
Para otros se trata de un presupuesto más amplio que el habitual de un año,

con el uso del análisis de costo-utilidad que establece una relación lógica y
97
presupuestos
susceptible de medida entre entradas aumentando así la racionalidad en el uso
de los recursos escasos.
En el texto Introducción a la Teoría del presupuesto José M. Lozano
Irveste expone que en 1965 comienza una nueva concepción de los
presupuestos, es así que surge el llamado base cero, el cual según se dice 1)
precisa de manera continua los objetivos 2) escoge entre éstos los que son
prioritarios 3) busca que camino permiten alcanzarlos eficaz y
económicamente 4) cuánto costarán los programas escogidos no sólo para el
año en curso sino para cada uno de los años en ejecución 5) medir el grado de
realización de los programas y que cada peso gastado se conoce claramente
<< este sistema hace que los directivos dominen los presupuestos en vez de
dejarse dominar por ellos.
Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran
Bretaña se adopto a partir de 1964 en Canadá a partir de 1965, en Bélgica
comienza en 1966 con el fin de estudiar la posibilidad de mejorar la
administración en los ministerios aplicando la dirección por objetivos, en
España comienza en 1967 que sistematiza y lo moderniza e introduce una
clasificación funcional y moderna al presupuesto, en Austria desde 1968
aplicando los conceptos fundamentales y preparó las estructuras aplicables a
la planificación y el presupuesto, en 1969 en Nueva Zelanda donde establece
un sistema contable de responsabilidad elaborando medidas de ejecución y
eficacia y en Japón se desarrollo en el ejercicio fiscal en 1970, y así
sucesivamente en otros países.
Este tipo de presupuesto no sólo se aplicó a nivel de la Macroeconomía

sino también en las entidades empresariales, ya que se vio como un programa
para concretar y precisar sus objetivos y metas cuidadosamente, además
evalúa los programas para satisfacer sus objetivos comparando los beneficios
98
Palacios
frente a los costos y de esta forma las empresas formulan su petición
presupuestaria sobre la base de estos análisis y determinan un programa y un
plan financieros, todo lo que constituyó un cambio en la administración y
formulación de estrategias lo que sentó las bases para la conformación del
Presupuesto Maestro, este corrobora que el origen del mismo fue el
presupuesto base cero. Esta nueva técnica presupuestaria exigió, no solo de
una parte, la elaboración de los diversos programas, sino la integración dentro
de un sistema global interrelacionado para lograr una mayor eficacia a la
asignación de recursos, “el establecimiento de una contabilidad de costos y el
control por resultados.”
En todo este proceso evolutivo se ve por separado el presupuesto maestro

de la planeación por objetivos y por tanto la concreción de las estrategias en
los planes de negocio de las entidades.
99
Palacios
Capítulo 6
Evolución Teórica del Presupuesto Maestro

y la Gestión de Costos Organizacionales
Los aspectos que se exponen a continuación ayudan a comprender las
ventajas de los presupuestos, pues los mismos permitirán tomar decisiones
encaminadas al logro de los objetivos, que es muy distinto a simplemente ir
resolviendo los problemas conforme se van presentando.
Un presupuesto es un plan de operaciones y recursos de una empresa, que
se formula para lograr en un cierto período los objetivos propuestos y se
expresa en términos monetarios.
Siendo la expresión cuantitativa de los objetivos de la administración y es

un medio de control de la misma en la obtención de esos objetivos, que no es
más que la administración científica de un negocio, por tanto todo el proceso
hay que verlo en tres aspectos fundamentales:
101
presupuestos
• Planeación: A corto o largo plazo

• Coordinación: La actividad de cada departamento de forma
equivalente.
• Control: Como la acción de la vigilancia de las desviaciones.
La etapa de planeación incluye como elementos Importantes las

interrogantes relacionadas a continuación que se deben formular tales como:
¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos.
¿Con qué hacerlo? Planteando los recursos.
¿Cómo hacerlo? Cómo debe organizarse el proceso.
La única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades
consiste en el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles,
102
Palacios
también coherentes entre sí, que sirvan de guía de todas las decisiones y
actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que serán, sin duda, aceptadas
por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participación en la
negociación presupuestaria descienda a los niveles más bajos de la
organización, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las
personas y de la empresa.
En relación con los recursos, se inicia con la asignación de valores
monetarios a los programas operativos seleccionados, para lo cual se
imputarán las unidades físicas definidas en los programas dentro del plan y se
valorarán teniendo en cuenta la tendencia de los costos y precios para el
período considerado, el mismo se debe organizar y básicamente supone la
preparación de informes periódicos comparando lo real con lo presupuestado
y la utilización de la auditoria de los procesos administrativos del sistema
presupuestario.
La mayoría de los autores plantean que para confeccionar el presupuesto

hay que tener presente los siguientes elementos:
PLAN: Significa que el presupuesto expresa lo que la administración,
tratará de utilizar de tal forma que la empresa logre un cambio ascendente en
un determinado periodo.
103
presupuestos
INTEGRADOR: Índice que toma en cuenta todas las áreas y actividades
de la empresa. Es un plan visto como un todo, pero también está dirigido a
cada una de las áreas de tal forma que contribuya al logro del objetivo global.
COORDINADO: Significa que los planes para varios de los
departamentos de la empresa deben ser preparados conjuntamente y en
armonía. Si estos planes no son coordinados, el presupuesto maestro carecer
de integración.
TÉCNICO FINANCIERO: Indica la importancia de que el presupuesto
sea representado en unidades monetarias.
OPERACIONES: Uno de los objetivos fundamentales de un presupuesto
es la determinación de los ingresos que se obtendrían, así como los gastos que
se van a producir. Esta información debe elaborarse de la manera más
detallada posible.
RECURSO: No es suficiente determinar los ingresos y gastos del futuro,
la empresa también debe planear las relaciones para determinar su plan de
operaciones. Resumiendo, se debe plantear que:
1er: Que un presupuesto debe ser objeto de adaptación constante, que sirva
para evaluar la eficiencia del personal de la empresa y por último debe
proporcionar pautas sobre posibles deficiencias de la misma, señalando que
los objetivos que se persiguen con la presupuestación son en primer lugar la
coordinación del futuro, para que los planes trazados permitan la obtención de
la utilidad más alta, de acuerdo con las condiciones que se presentan.
2º: la coordinación de todas las actividades para obtener ese plan.
3er: asegurar la liquidez financiera de la empresa.
4º: establecer un control para conocer si los planes son llevados a cabo de
acuerdo a lo establecido y determinar la dirección con relación a los objetivos
establecidos.
Cada uno de los autores analizan e interrelacionan el proceso y definen lo
que constituye el presupuesto maestro, por ejemplo:
I. Polimeni, Ralph “Es el resumen de los objetivos de todas las funciones
de una organización que incluye ventas, producción y finanzas.”
104
Palacios
II Morton, Backer “Un esquema de presupuesto o planeamiento que da
énfasis al factor único de la utilidad, más bien que a los factores individuales
de ventas, gastos y costos” como se puede observar en estas dos definiciones
sólo hacen referencia al cumplimiento del objetivo y la utilidad en sus variadas
actividades, que aunque las de ventas son bastante abarcadoras no lo es todo,
el caso del costo y gasto sin hacer diferenciación de uno u otro. Lo definido
en el caso del primero que toca lo referente a las finanzas es más correcto.
III Bartizal, John R “Un presupuesto es un pronóstico en detalle de los
resultados de un programa de operaciones reconocido oficialmente basado en
la más alta y razonable probabilidad de eficiencia operativa. Es una cuestión
de política administrativa, pero un pronóstico no puede considerarse como un
presupuesto a no ser que este trate de las correcciones que resulten en la
prevención de despilfarros y costos excesivos.” Se considera positivo en su
definición lo referente a ser un programa de operaciones y que estos se logren
con eficiencia, aunque no se detalla si estas son del orden productivo, ni su
relación con los aspectos financieros.
IV Neuner, “Es un estimado cuidadosamente preparado de las
condiciones futuras de los negocios. Ese estimado en una entidad de negocio
tiene que incluir los ingresos, los costos probables y los gastos. Teniendo por
finalidad auxiliar a la administración y dirección en la coordinación de sus
funciones de venta, de producción y administración” Aquí se puede observar
que toma como punto de referencia los resultados que se deben alcanzar en el
negocio siendo una estimación, pero muy bien preparada a su vez delimitando
tanto la obtención de ingresos como los costos que los mismos originan.
V Horngren, “El presupuesto integral es la expresión del plan maestro
financiero y de operación de la administración, esto es, el compendio
formalizado de los objetivos de la entidad y de los medio con que cuenta para
lograrlo. Cuando son administrados conscientemente, los mismos impulsan a
la administración a la planeación, proporcionan expectativas definidas que son
el marco de referencia para juzgar el desempeño subsiguiente y por último
promueve la comunicación y la coordinación entre varios segmentos del
negocio.” Tiene varios elementos que lo hace coincidentes con la definición
anterior cuando se señala los medios para alcanzarlo pero promueve la
comunicación y la coordinación entre varios segmentos del negocio.” Tiene
varios elementos que lo hace coincidentes con la definición anterior cuando se
105
presupuestos
señala los medios para alcanzarlo pero a su vez se considera mucho más
completo, pues su estimación es tanto de operaciones como financiero y en el
mismo se cumplimentan los objetivos de la entidad y los medios con que se
cuenta para alcanzarlos. Se observa que plantea la comunicación en función
de alcanzar los mismos y por tanto se establece el proceso de involucrar a
todos en el desempeño de la organización y por ultimo la relación con los
segmentos del negocio.
VI Stoner “Los presupuestos son estados de recursos financieros que se
reservan para determinadas actividades en un período específico de tiempo.
Son ante todo medios de controlar las actividades de una organización y
constituyen componentes muy importantes de los programas y proyectos” Con
la definición anterior el mismo tiene como elemento común los resultados
financieros que se establecen para las diferentes actividades de las
organizaciones, aunque, aquí se deja sentado en el tiempo lo que destaca un
periodo dado. A pesar de que no delimita que áreas u actividades comprende
se puede entender que al señalar programas o proyectos, estén dentro de los
mismos los resultados o unidades del negocio.
VII Mallo, Carlos “El presupuesto es un medio de acción que
permite dar forma explícita a decisiones y planes en términos económicos” El
autor señala que el presupuesto constituye un plan de acción y sirve como
herramienta en la toma de decisiones económicas de las organizaciones no
obstante no se tiene en cuenta como llegar a cumplimentarlos.
De un modo más genérico, puede considerarse que la elaboración
presupuestaria estimula a pensar por adelantado, lo cual es básico para la vida
de la empresa, fomenta el equilibrio de las actividades, detecta que alternativas
no deben realizarse, descubre a priori posibles desequilibrios, facilita el uso de
estándares que simplifican datos, reducen las necesidades de información,
simplifica la comunicación de los procesos administrativos, puesto que el
control esta basado en sistemas con metodología y procedimientos
documentados
Plan
integral de
utilidades
106
Palacios
PLAN Largo Plazo Corto Plazo PLAN
ESTRATÉGICO (5 a más años) (un año) TÁCTICO
Proceso global en el Están sujetos a revisión
proceso de la planificaciónmodificación sobre una base trimestral
Brinda holgura para el Un plan detallado para
desarrollo del plan integral cada producto
principal de cuentas del siguiente y para la
agrupación de
año. (Se desarrollan en productos secundarios cifras
anuales)
Planifica las ventas
para
Análisis profundos de los los próximos 1 meses
futuros potenciales del desarrollando planes por
integrada por: para el primer trimestretrimestre y por
meses
* Los cambios en la planificación Aplicación de un

análisis * La economía en forma global técnico en los
planes. La
* La proyección de la industria administración
desempeña * Objetivos de la empresa un papel
importante en la administración
Afectan a áreas
Se estructuran por
áreas * La política de precios a largo plazo de
responsabilidad de El desarrollo de nuevos productos
comercialización.
* Innovaciones Ejemplos: distintos de
* Nuevas direcciones de comercialización ventas) para
planificar
* Expansión y otros patrones de costos y control
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso,

como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección.
La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de
la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total,
que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar
un criterio de recursividad
107
presupuestos
> con el cual a medida que se desciende de nivel < mayor grado de
recursión >, el contenido y ámbito de los sistemas es menor.
Según Morin Partiendo de las decisiones de planificación se plantea la
programación (táctica) como base de la fijación de los programas temporales
para la acción. Este programa tiene su reflejo en un presupuesto. Siendo el
presupuesto global el que coordina los diferentes presupuestos de ingresos y
gastos, examinado su compatibilidad, dado el programa fijado.
Para la empresa el presupuesto de explotación recoge la precisión de los
ingresos y gastos de la misma que afectan el ciclo de explotación
Como base de la gestión previsional se suele tener un presupuesto guía o
estándar que sirva de marco de referencia a la gestión.
De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el
resultado de la preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente
cuantitativo del proceso de planificación.
El mismo constituye un esquema o método de acción, siendo un conjunto
de decisiones, de etapas operativas irrevocables o no estructuradas y
escalonadas en el tiempo para cumplimentar una política, luego de analizar las
definiciones sobre presupuesto expresadas por diferentes autores y señalando
los aspectos que se relacionan con las entidades se define como:
“Un presupuesto Maestro es la concreción financiera de un programa
organizado de objetivos y de los medios para alcanzarlo, es una previsión
estratégica, táctica y cuantitativa de los movimientos financieros de la empresa
en un período determinado que suelen agruparse en tres categorías: Inversión,
Financiación y Explotación.”
Estas categorías en enlazan con planes estratégicos, tácticos y
operacionales:
108
Palacios
Planes Nivel
Dirección
Nivel
Gerencia
Nivel
Operativo
EstratégicosDirecciónGeneral
Gerente de Ventas
Gerente de Finanzas
Gerente de Recursos
Planes TácticosHumanos
Gerente de Producción
Etc
Producción
Control de Calidad
Contabilidad
Planes OperacionalesTesoreria Ventas
Etc
Basándose en las siguientes premisas:
109
presupuestos
¿Qué hacer? El cual hace que se definan los objetivos.

¿Con qué hacerlo? Planteando los recursos.
¿Cómo hacerlo? Cómo debe organizarse el proceso.
La única forma de conseguir la coherencia de todas las actividades
consiste en el establecimiento de unos objetivos alcanzables y factibles,
también coherentes entre sí, que sirvan de guía de todas las decisiones y
actuaciones que se lleven a cabo en la empresa, que serán, sin duda, aceptadas
por los dirigentes y dirigidos en la medida que la participación en la
negociación presupuestaria descienda a los niveles más bajos de la
organización, ya que con ello se demuestra la congruencia de las metas de las
personas y de la empresa, en relación con los recursos, se inicia con la
asignación de valores monetarios a los programas operativos seleccionados,
para lo cual se imputarán las unidades físicas definidas en los programas
dentro del plan y se valorarán teniendo en cuenta la tendencia de los costos y
precios para el período considerado teniendo aspectos gerenciales importantes
que abarque:
110
Palacios
El proceso debe organizarse y básicamente supone la preparación de

informes periódicos comparando lo real con lo presupuestado y la utilización
de la auditoria de los procesos administrativos del sistema presupuestario.
En resumen el presupuesto debe considerarse tanto un medio de proceso,

como un sistema, así como una herramienta de gestión de la dirección.
La evolución y desarrollo de la Teoría de Sistemas, aplicados al mundo de
la empresa, ha permitido considerarla como un sistema único o sistema total,
111
presupuestos
que se encuentra formado, a su vez por otros sistemas, es decir permite aplicar
un criterio de recursividad con el cual a medida que se desciende de nivel
mayor grado de recursión, el contenido y ámbito de los sistemas es menor.
De acuerdo con Ramírez (2008)6 , para la planeación, los administradores
deben responder a una serie de interrogantes, entre las cuales destacan:
1. ¿Existe realmente una ventaja diferencial que permita competir?
2. ¿Se atiende adecuadamente un segmento determinado del

mercado que permita mantenerlo fiel?
3. ¿Se cuenta con un plan para lograr un liderazgo en costos?
4. ¿En qué segmento de mercado se está, y por qué en ése y no en

otro?
5. ¿Los clientes van a ser fieles?
6. ¿Qué puede pasar si se van con la competencia?
7. ¿Cómo pueden los competidores actuar con los clientes?
8. ¿Los proveedores ayudarán a que se de calidad?
9. ¿Los recursos humanos son capaces?, entre muchas otras.
Observa cómo se pretende que la empresa se autoanalice, que se pregunte

qué tiene para competir, dónde compite, qué hay de sus clientes, de su
competencia, sus proveedores y su gente, todo esto con la intención de poder
planearadecuadamente su rumbo, no tanto en el corto plazo, sino más bien en
el largo plazo.
Los tiempos actuales exigen el uso de la planeación, la cual realizan los
ejecutivos de diferentes formas: mientras que unos lo hacen con simples ideas
no plasmadas, otros tienen bosquejos o borradores de las ideas que llevarán a
cabo, mientras que los profesionales los expresan ordenadamente y en
términos cuantitativos, a eso se le llama presupuesto.
6
http://cursos.tecmilenio.edu.mx
112
Palacios
Una vez que el presupuesto es autorizado, su principal utilidad radica en
que por medio de él se puede elaborar un plan de trabajo que todas las áreas
del negocio deben seguir para cumplir los objetivos, los cuales incluyen
mejorar la eficiencia. Se otorga el poder y la autoridad a los responsables de
las áreas para manejar su presupuesto, sin embargo, la medición del
desempeño real contra el planeado resulta fundamental para poder administrar
las áreas.
El uso de los presupuestos ayuda a administrar por objetivos, indicadores

como el valor económico agregado (EVA), tasa de rendimiento sobre
inversión, tasa de rendimiento sobre capital, nivel de endeudamiento,
determinada posición de liquidez, modelo DuPont, por mencionar algunos.
Los presupuestos deben de basarse en pautas económicas, sociales,
políticas y financieras, las cuales son:
1. El PIB, la inflación y el comportamiento del tipo de cambio de cada
país con el que se esté relacionado comercialmente.
2. Estrategias de financiamiento, tasas de interés y leyes arancelarias.
3. Sueldos, salarios y sindicatos.
113
presupuestos
Existen numerosos indicadores que las empresas pueden presupuestar, su
elección se basará en el rumbo que haya definido la alta gerencia en su
estrategia, dentro de los más importantes tenemos: los ingresos, la utilidad de
operación, los activos en operación, el margen de ventas, la rotación de
inventarios y cuentas por cobrar, la tasa de rendimiento sobre la inversión
(TIR), etc.
Debe recordar que el presupuesto es modificable mientras no sea
autorizado, esto normalmente ocurre porque los resultados estimados no son
los deseados por la administración y se requiere revisar el mismo, por esa
razón se modifica varias veces.
Las características que debe tener un buen sistema presupuestal son:

• Que sea flexible, es decir, que pueda modificarse ante el cambio de
una variable fundamental.
• Que facilite el control administrativo, para compararlo con la realidad.
• Cuantificar los objetivos y metas del presupuesto maestro.
• Facilitar la autoevaluación de las áreas de responsabilidad.
114
Palacios
• Permitir que las normas de información financiera (NIF) se apliquen
en el presupuesto maestro.
• Que el presupuesto a corto plazo forme parte del presupuesto a largo
plazo.
• En el corto plazo se deben incluir las inversiones en activos fijos que
apliquen al periodo, presentar informes de indicadores breves que
reflejen los objetivos logrados y por lograr.
De ahí que toda entidad deba establecer un plan, que no es más que el
resultado de la preparación de las decisiones, que es el reflejo básicamente
cuantitativo del proceso de planificación, el mismo constituye un esquema o
método de acción, siendo un conjunto de decisiones, de etapas operativas
irrevocables o no estructuradas y escalonadas en el tiempo para cumplir una
política establecida estratégicamente.
Es un Presupuesto que proporciona un plan global para un ejercicio
económico próximo, generalmente se fija a un año, debiendo incluir el
objetivo de utilidad y el programa coordinado para lograrlo.
Consiste además en pronosticar sobre un futuro incierto porque cuando
más exacto sea el presupuesto o pronóstico, mejor se presentara el proceso de
planeación, fijado por la alta dirección de la Empresa, cual puerta tomar en la
gestión estratégica organizacional, es un interrogante que se van resolviendo
en la medida que se aprender de los aciertos y de los errores.
Que Beneficios se esperaría:

115
presupuestos
• Define objetivos básicos de la empresa.
• Determina la autoridad y responsabilidad para cada una de las

generaciones.
• Es oportuno para la coordinación de las actividades de cada unidad de
la empresa.
• Facilita el control de las actividades.
• Permite realizar un auto análisis de cada periodo.
• Los recursos de la empresa deben manejarse con efectividad y

eficiencia.
Limitaciones:
• El Presupuesto solo es un estimado no pudiendo establecer con

exactitud lo que sucederá en el futuro.
• El presupuesto no debe sustituir a la administración si no todo lo
contrario es una herramienta dinámica que debe adaptarse a los
cambios de la empresa.
• Su éxito depende del esfuerzo que se aplique a cada hecho o actividad.

• Es poner demasiado énfasis a los datos provenientes del presupuesto.
Esto puede ocasionar que la administración trate de ajustarlo o
forzarlos a hechos falsos.
Cuadro comparativo del presupuesto maestro

Este Presupuesto es un modelo a seguir por las características de su
aplicación y de obtención de resultados, es directo, es medirle, es comparativo
y hasta cierto punto asegura el retorno de la inversión.
116
Palacios
Marco Teórico de los Costos Empresariales

Las estructuras financieras y contables de las organizaciones son algo
inherente al concepto mismo de ella, no solo es impensable una empresa sin
función comercial, sino también lo es sin el manejo de sus finanzas, el objetivo
de este texto es proporcionar el material teórico y práctico suficiente para
brindar a los lectores la posibilidad de entender y apropiarse de los conceptos
en “Administración Financiera” Generalidades Empresariales y Contables.
El objetivo principal de esta obra es apoyar a la docencia de las asignaturas
de carácter presencial, en la actualidad en nuestro país los estados financieros
y contables se emiten de acuerdo a las normas internaciones de información
117
presupuestos
financiera (NIIF), y mediante este texto se ofrecerán los elementos suficientes
de como aplicar las técnicas de análisis, su fácil comparación con estados
financieros contables de años anteriores y se incluye además un estado de
movimientos en el capital corriente o de origen y aplicación de fondos, los
requerimientos en materia de notas complementarias a los estados contables
satisfacen las preguntas principales que un analista puede formularse, los
lectores se apropiaran de las competencias necesarias para la aplicación
adecuada y efectiva de la gestión financiera, en el desarrollo teórico de cada
tema, además de la propia exposición de contenidos, se proporcionan
ilustraciones y ejemplos para apoyar las explicaciones que se presentan.
En algunos casos los contenidos se complementan mediante anexos en los
que se desarrollan aspectos concretos del mismo.
Iniciemos con una pregunta ¿Qué es la contabilidad?
“La contabilidad es un sistema de información, y como tal está encargada

del registro, la elaboración y la comunicación de la información
fundamentalmente de naturaleza económico financiera que requieren sus
usuarios para la adopción racional de decisiones en el ámbito de las actividades
económicas”7
Bajo esta premisa se interrelaciona estratégicamente la función

financiera:
Según Alfonso Ortega Castro8 “La Administración Financiera se define

por las funciones y responsabilidades de los administradores financieros.
Aunque los aspectos específicos varían entre organizaciones las funciones
financieras clave son: La Inversión, el Financiamiento y las decisiones de
7
Fuente: Contabilidad I José J. Alcarria Jaime. 2009
8
Fuente: Introducción a las Finanzas. Ortega Castro Alfonso. McGraw Hill. México. 2002.
118
Palacios
dividendos de una organización. Los fondos son obtenidos de fuentes externas
e internas de financiamiento y asignados a diferentes aplicaciones. Para las
fuentes de financiamiento, los beneficios asumen la forma de rendimientos
rembolsos, productos y servicios. Por lo tanto las principales funciones de la
administración financiera son planear, obtener y utilizar los fondos para
maximizar el valor de una empresa, lo cual implica varias actividades
importantes. Una buena Administración Financiera coadyuva a que la
compañía alcance sus metas, y a que compita con mayor éxito en el mercado,
de tal forma que supere a posibles competidores.”
Segun Oscar G. Montalvo 9 define de la siguiente manera: “La
Administración Financiera trata principalmente del dinero, como la variable
que ocupa la atención central de las organizaciones con fines de lucro”.
Contabilidad de Costos
Evolución de los Costos
Para tener una idea más global de lo que significan los costos de
producción veamos algunas ideas centrales de lo que son estos y como se han
considerado a través de la historia con las diferentes escuelas de pensamiento.
La contabilidad de costos tiene su origen principal alrededor de los años
de 1776 con la revolución industria, allí se incrementó la necesidad del
desarrollo de un sistema de contabilidad financiera. La fabricación cambio de
la producción casera a las grandes industrias, que requerían inversión
monetaria procedente de diversos individuos o bancos.
Esta gran inversión externa y la evolución de una forma corporativa de
negocio, significaron que la dirección del ente estuviera en manos de otras
personas.
Es por esto que los estados financieros y la inclusión de una auditoria
externa tomaron importancia relevante en la comunidad de la información
financiera a terceros, la contabilidad de costos de desarrollo en un ambiente
caracterizado por un incremento en la mecanización y estandarización, estas
9
Fuente: Administración Financiera Básica. “El Corto plazo” Montalvo Claros, Oscar G Universidad
Mayor de San Andrés. 2010
119
presupuestos
particularidades ayudan a entender la base fundamental de la clasificación de
los costos de fabricación.
Pero los costos de fabricación obtienen su principal desarrollo entre 1880
y 1925 allí se mostraba una tendencia al rastreo por parte de la administración
del costo del producto y con esto la toma de decisiones importantes, entre la
década del 50 y 60 se incremento la necesidad de rastrear con mayor exactitud
el origen de la utilidad involucrando obviamente los costos incurridos en la
generación de dicho rublo, los decenios posteriores a la segunda guerra
mundial se caracterizaron por un incremento acelerado en la producción lo
cual para los contadores generaba necesidades que fueron cubiertas con la
implementación de la contabilidad de costos derivándose tendencias
importantes como la compenetración total con el negocio y su entorno, la
implementación de técnicas a la vanguardia de los cambios corporativos y la
constante actualización.
1.2. Algunas consideraciones a través de la historia

Clásicos y las escuelas anteriores
Consideran a los costos desde el punto de vista de la economía de un país
como un todo.
Afirman que las riquezas de las naciones se hallan determinadas por el
trabajo de todos sus habitantes y no por el de una sola clase. El trabajo es la
medida real del valor de cambio de todos los bienes. Cuando existe división
del trabajo el mercado determina el precio y cuando este cubre los costos de
producción influenciará la decisión de los bienes a producir.
Los clásicos, Cuando actúan las leyes del mercado se tiende a reducir el
precio, que es levemente superior a los costos de producción, cuando el precio
del mercado desciende por debajo de ese precio natural se produce un
quebranto.
David Ricardo, escuela clásica. Su teoría del valor fue la del trabajo,
estudiar las posibilidades de los bienes susceptibles de aumentar con la
actividad humana, el valor cambia en proporción al trabajo que tiene.
Neoclásicos, a partir ellos se hacen aportes de lo económico a la
contabilidad.
120
Palacios
Mercantilistas, puede hallarse conceptos vinculados con el costo y precio,
lo divide en dos componentes:
Los costos (se determina antes de la venta) y el beneficio que se obtiene
en el mercado (supeditado a las leyes de mercado).
Quesnay, sostiene que la agricultura es la única fuente verdadera de
riqueza capaz de rendir un excedente sobre los costos. A la diferencia de la
producción de la agricultura y el consumo, la denomina producto neto, el resto
como improductiva.
Costo es la suma de los esfuerzos representados por el trabajo, que se debe
someter una persona para satisfacer sus necesidades.
Marshall, es el enfoque que más interesa desde la empresa privada. Plantea
la manera en que repercute el factor tiempo en la formación de la estructura de
los costos, en el corto plazo priman los factores fijos, y las variables materias
primas, salarios y auxiliares, largo plazo toda la escala de costos variables.
Los esfuerzos de todas las diferentes clases de trabajo que tienen
participación directa o indirecta en la producción requerida para ahorrar el
capital usado en ella se denominan el costo real de producción y las sumas de
dinero que han de ser pagadas por todos esos esfuerzos, se denomina el costo
monetario de producción.
Barones, en la escuela de Cham rige se distingue y desarrolla la curva de
los costos totales fijos y variables, a medida que aumenta el volumen de
producción y al comportamiento con la curva de los ingresos determina las
zonas de pérdida y de ganancia.
Von Wieser, costo de oportunidad, es igual a utilidades abandonadas.
Devenport, costo de oportunidad el empresario calcula sus costos con el
objeto de llegar a una decisión respecto del producto que más le convendrá
elaborar
2. Objetivos de la Contabilidad de Costos

Es incuestionable que las cifras de los costos desarrolladas sobre una base
sólida habrán de reflejarse en una utilidad efectiva, que puede medirse en pesos
muchos directores de negocios afirman que la información que reciben del
121
presupuestos
departamento de costos ha sido el instrumento mas importante de que han
dispuesto para lograr una explotación u operación mas eficiente.
La contabilidad de costos cumple con los siguientes objetivos:
A-Control de los costos y gastos
La mayoría de las empresas manufactureras suelen tener cambios en los
productos, en los métodos de fabricación y en el personal por esto exigen un
método definido de control de todos los costos y gastos de operación.
B-Fijación de los precios de venta de los productos
La competencia fija ordinariamente los precios de ventas, si embargo hay
excepciones a esta regla como los monopolios o las leyes gubernamentales.
Muchos productos se venden tomando como base el costo estimado o los
costos reales de producción según esto el vendedor recibe los costos mas un
porcentaje determinado de utilidad.
C-Fijar las políticas de operación o explotación.
La contabilidad de costos desempeña un papel importante en la toma de
decisiones tales como: Determinar el punto de equilibrio; decidir si ha de
cerrarse una planta; decidir sobre ciertas unidades si es preferible comprarlas
o fabricarlas.
3. La Contabilidad de Costos y la Contabilidad Financiera

Contabilidad Financiera Contabilidad de Costos
Registra las operaciones

que vinculan la empresa Registra las operaciones
con terceros, proveedores, referidas a la gestión
Área de actuación
Cl., etc. La contabilidad puramente interna de la
financiera se refiere al empresa.
negocio en su totalidad.
122
Palacios
Se exterioriza mediante
Se exterioriza en ocasión el registro en el momento
de comprobarse un hecho en que se verifican
Operatividad del con actos permutativas, hechos relacionados
registro modificación de la ecuación
patrimonial en su relación con la fabricación de
con la entidad o terceros. productos desde que son
insumos hasta PT.
Determinar CT y
Determinar los resultados
Cu de productos,
del ejercicio de toda la
procesos, funciones
empresa en su conjunto
Objetivo que persigue o centros, posibilitan el
y su repercusión en el
planeamiento y
patrimonio, exponiendo sus
mejor control de las
variaciones.
operaciones.
Sistema interno de
Criterios contables contabilidad de costos,
Criterios en que se
seguidos de un período a depende de cada empresa
funda
otro. e información que
necesita.
Destino de la
Para la dirección, los Para la dirección
información que
accionistas y terceros. exclusivamente.
produce
123
presupuestos
Produce datos sintéticos o Proporciona datos

no analizados en todos analíticos, los muestra
sus componentes. La por producto, procesos,
información que suministra funciones o centros,
no es tan rápida. Esta posteriormente
dirigida a personas ajenas a sintetizados pasan a la
la actividad interna de contabilidad financiera
la empresa. Informa con para su registro. La
respecto a la situación información que produce
económica patrimonial de es más rápida que la
Tipos de datos que
la empresa. patrimonial.
revelan
Exclusivamente de
análisis de costos,
Referidas a costos son se llevan a mayores
Tipos de cuentas que
sintéticas o de control y se auxiliares, algunos
emplea
llevan al mayor principal. se hallan chequeados en
cuentas del mayor
principal.
Costos patrimoniales
Calidad de la Revela costos globales de de carácter histórico y
información carácter histórico. costos estándares o de
OP
Es obligatoria. De acuerdo
Régimen legal Es facultativa.
a las NIIF-NIC
124
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capitulo1.pdf
127

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WILSON EDUARDO ROMERO PALACIOS, PhD.

Santiago de Cali - 2018

GRUPO DE INVESTIGACIÓN EN CONSTRUCCIÓN DE CURRÍCULO

GRUPO DE INVESTIGACIÓN UniRSE UNICUCES

Estrategia de Costos y Presupuestos

Wilson Eduardo Romero Palacios, PhD.

Editor: Sello Editorial UNICUCES

Depósito Legal: ISBN: 978-958-5417-64-9

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tanto entre éstas, como

En otras palabras, hacer un presupuesto es simplemente sentarse a planear

Formulación: el proceso comienza con la identificación de ciertos

Esto permite hacer presupuestos para planificar distintas áreas de la

Estrategia de costos y presupuestos

Acorde con ese cambio de método y estilo de administrar en la mayoría

Estrategia de costos y presupuestos

1 Presupuestos Enfoque para la planeación financiera. Pearson Educación. María

“Puede decirse que siempre ha existido en la mente de la humanidad, la

Gestión Presupuestal Empresarial

Se adpto en Pasada la Se celebra el El El El Gobierno Aparece

Como se observa, el presupuesto ha sido definido como estimación, estado

Su introducción por países se manifiesta de la forma siguiente en Gran

En España se comienza en el año 1967 la sistematización y modernización

En el año 1969 en Nueva Zelanda donde establece un sistema contable de

Principios Generales de Gestión de Riesgos en relación con la

Formulación y Evaluación de Proyectos

Driver Models & Alinear las metas estratégicas de largo

Planes operativos y Proveer pronósticos financieros y evaluar los

A continuación se darán a conocer de manera estructurada cada uno de los

• Flexibilidad: se acomoda a las circunstancias cambiantes para no

La Planeación Estratégica es un proceso de cuatro etapas que se van

• QUÉ SE QUIERE LOGRAR

• EN QUÉ SITUACIÓN SE ESTÁ

• QUÉ SE PUEDE HACER

• “Richard Cantillon en 1755 establece las diferencias entre capitalista

• Necesidad de recibir beneficios Monetario.

• Necesidad de Desarrollo personal.

• Capacidad de de conseguir recursos.

• Imaginación, creatividad, Innovación.

En la segunda parte de esta etapa se definen las pretensiones empresariales

• Tienen que percibirnos cómo su mejor alternativa de suministro.

• Percibida y valorada por el mercado

En un proceso pueden ser muchos los resultados que se esperan, algunos

En el lenguaje cotidiano muchas veces se entiende como misión a un deber

Una de las piezas clave en la definición de la Planificación Estratégica es

Necesidades Creación del Construcciónde los productos/Entregade los

(MantemientoServicio alcliente ) Necesidadesdel Clienteestán del Clientehan

sidoidentificadas Identificacióndel mercado producto/oferta deservicio

productos/servicios Servicios Satisfechas

Partiendo de esta base, debemos preguntarnos cuales de estos procesos y

El Presupuesto Maestro y Control Empresarial

Un presupuesto maestro es el principal presupuesto de tu empresa, es

Características de los Presupuestos

La empresa nació para atender las necesidades de la sociedad, creando

• Minoristas o Detallistas. Las que venden producto al menudeo o

El presupuesto se puede definir de las siguientes maneras: