Tema 7.

TEMA 7.
- MARKETING ESTRATÉGICO
SOBRE DISTRIBUCIÓN
C. S. COMERCIALIZACIÓN Y MÁRKETING AGROALIMENTARIO – Tema 7
TEMA 7.- MARKETING ESTRATÉGICO

SOBRE DISTRIBUCIÓN
7.1.- LA RELACIÓN CLIENTE-COMERCIO DEL CONSUMIDOR AL SISTEMA CLIENTE
7.2.- LAS NOCIONES DE FLUX, TRAFIC Y TRAFIC INDUCIDO
7.3.- EL SISTEMA CLIENTE Y LOS PRODUCTOS
7.4.- MARKETING DE SALIDA. EL MERCHANDISING DEL PUNTO DE VENTA Y DE LAS

SECCIONES
7.5.- LAS MARCAS DEL DISTRIBUIDOR: FUNCIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS
7.6.- COMUNICACIÓN DEL EMBLEMA
7.7.- FUNCIONES DEL PUNTO DE VENTA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

DISTRIBUCIÓN
7.8.- CICLOS DE VIDA DE LA DISTRIBUCIÓN
7.9.- MARKETING DE ENTRADA
7.10.- CANALES COMERCIALES Y MERCADOS EN DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO DE LOS

PRODUCTOS AGROALIMENTARIOS
7.10.1.- Mercados en Consumo o Destino
7.10.2.- Perspectivas de la Distribución Comercial. Integración
7.10.3.- Comercio Internacional
7.10.4.- Comercio Intracomunitario
7.10.5.- Comercio Exterior. Régimen de Intercambio con Terceros Países
7.10.6.- Las Normas Incoterms
7.10.7.- El Comercio Justo
7.10.8.- Los Canales Comerciales. Mercados en Producción
7.10.9.- Contratos de Explotación Agropecuaria
7.10.10.- Modelos de Mercados en Producción
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El distribuidor no trabaja con un consumidor, trabaja con un cliente. Aquello

que es cierto para la imagen de marca de un producto, es decir para un consumidor,
no lo es para el emblema que se dirige tanto a los clientes que vienen por estar
próximos, los flux, como a los que vienen de lejos porque se les promete una
recompensa tangible que equilibrará las molestias del desplazamiento, los trafics.
Existen dos marketing estratégicos en materia de distribución: la estrategia del

marketing de entrada, que atrae a los clientes, y la del marketing de salida que los
incita a comprar más.
7.1.- LA RELACIÓN CLIENTE-COMERCIO DEL CONSUMIDOR AL SISTEMA

CLIENTE
El fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por

conquistar su parte del mercado, por comunicar y por desarrollar su imagen en el
consumidor.
En cambio, aunque el distribuidor es plenamente consciente de que en cierta

forma su cliente es un consumidor, la práctica cotidiana le ha enseñado que para
comprender a este cliente es necesario prestar atención a otros conceptos explicativos
y operativos.
Además de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos:
* El cliente shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dónde

hay que comprar y no qué comprar". Es donde se ubican todos los procesos de
elección de emblemas y se hacen entrar en juego las nociones de precio, servicio,
facilidad de acceso y distancia.
Para atraer nuevos clientes el distribuidor debe comprender cómo funciona su

shopper, las razones que lo llevan a atravesar la ciudad para ir hasta un determinado
distribuidor y a negarse a atravesar la calle para comprar los mismos productos en
otro, a pesar de estar más cerca.
* El cliente buyer: se aplica al cliente que, una vez entró en el punto de venta,
se aferra al a menudo difícil problema de la selección de los productos, de las
promociones, de las novedades y de las ofertas que se le proponen.
El buyer va a reaccionar con mayor o menor intensidad según la forma en que

aprecie el punto de venta en donde está y siempre que allí encuentre, aún para las
cosas simples, una facilidad de compra que lo conducirá a gastar sin calcular o, por el
contrario, a cerrarse a todas las ofertas promocionales que haya en el punto de venta.
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Mientras que el marketing producto se basa esencialmente sobre materiales

sicológicos, el marketing de distribución va a apoyarse sobre los elementos de
comportamiento para comprender el proceso de elección entre varios puntos de venta
(shopper) y los de elección y de compra, los comportamientos frente a los
lineamientos, a las promociones, a los anticipos y, generalizando, a las ofertas del
negocio (buyers).
Ante la evolución de la distribución, de su poder y al hecho de que se ha

convertido en una industria, no parece posible que los directores de marketing, jefes
de producción y agencias de publicidad puedan encerrarse en un callejón sin salida sin
ver la realidad del marketing distribuidor, y continuar encarando el mundo como si la
distribución sólo tuviese una función pasiva en el flujo de los productos.
La parte del sueño, la imagen de marca, la misma noción de marca, ¿son

suficientes como para actuar de manera tal que sea posible desviar al shopper de sus
costumbres y conducirlo hacia un nuevo punto de venta, para que se aleje de su
circuito habitual y vaya al encuentro de nuevas secciones, nuevos productos, nuevas
ofertas? Es evidente que no.
Para comprender los mecanismos de elección del punto de venta hacen falta
otros instrumentos de investigación. Estos ponen en evidencia los procesos de elección
de los negocios y de los productos.
7.2.- LAS NOCIONES DE FLUX, TRAFIC Y TRAFIC INDUCIDO
Los clientes flux son los que eligieron un determinado punto de venta para un
determinado tipo de compras, porque es el más cercano o inclusive porque es el de
más fácil acceso; de cualquier manera, plantea menos problemas y desarrolla un
mínimo de inconvenientes.
Es el emplazamiento del punto de venta en una zona de influencia dada y en un

sistema de competencia definido lo que va a determinar la cantidad de flux que puede
esperar atribuirse de acuerdo con la propia naturaleza de las cosas.
Sin embargo el shopper flux no es siempre un cliente leal especialmente

entusiasta por su punto de venta. Es muy posible que viva negativamente su relación
con el punto de venta que le es de más fácil acceso, eligiéndolo de todos modos en
nombre de sus sacrosantas costumbres.
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El mismo shopper puede ser flux de diversos puntos de venta de la misma

naturaleza en zonas de compra diferente. Los clientes pueden realizar sus compras
cerca de sus hogares, de su lugar de trabajo o de cualquier otro lugar.
Con este tipo de shopper lo que más es de temer es la sustracción del flux que
pueda provocar la llegada de un competidor a la zona de influencia. El shopper flux en
realidad sólo abandona sus costumbres cuando un punto de venta de más fácil acceso
se interpone entre él y su punto de venta habitual, o cuando este último no respeta las
elementales reglas del tipo de distribución que le corresponden en materia de precios,
servicios, consejos y recepción.
Los clientes trafic son shoppers que sólo frecuentan un punto de venta porque
éste literalmente "ha comprado" su desplazamiento. Son difíciles de atraer porque
esperan una recompensa tanto más importante cuanto más difícil sea el acceso al
punto de venta.
Funcionan según la relación molestia/recompensa. La mayor parte de los

clientes trafic son clientes flux de otro punto de venta y son raros los clientes trafic
puros que sólo reaccionen ante las promociones y las recompensas.
La ubicación no basta para favorecer la creación del trafic. Es necesario que el

punto de venta, el emblema, tengan una legitimidad, una imagen una credibilidad en
materia de ofertas especiales, de promociones y de buenos negocios.
Esta percepción general del punto de venta es más importante en el terreno de

los hipermercados, comercios al mismo tiempo alimentarios y no alimentarios. Es el
mismo fenómeno que se encuentra en los especializados en electrodomésticos y sobre
todo en los dedicados a muebles de interior o las grandes superficies del bricolaje. El
hecho es que "no es trafic el que quiere".
Los clientes trafic inducidos son aquellos que acuden a un punto de venta dado
porque además son clientes, flux o trafic, de otro punto de venta próximo. Un fast food
puede tener una clientela de trafic inducido porque está ubicado en el parking de un
área comercial de gran superficie.
Estos clientes sólo llegan porque un punto de venta próximo hizo un esfuerzo
por hacerlos acudir.
Los clientes flux leales a su punto de venta se consideran como

verdaderamente ligados con el emblema o el negocio. Se sienten "culpables" cuando,
aún por una razón justificada, deben realizar sus compras en otros puntos de venta del
mismo tipo o de otro diferente.
La noción de lealtad es esencial porque, en cierta forma, constituye una manera

simple de combatir la posibilidad de que un competidor, por su simple presencia,
pueda desviar al flux de sus hábitos.
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Esta estrecha relación que se establece entre el punto de venta, su personal, la

oferta, el ambiente de compras y el cliente flux leal, supera lo que significan las
palabras satisfacción, fidelidad y apego de los clientes.
El flux leal no es objetivo. En materia de estudio de marketing, su

comportamiento, sus actitudes, sus motivaciones deben ser consideradas con muchas
precauciones.
La fidelidad de un flux es un verdadero capital para un emblema, una cadena

de puntos de venta e inclusive par aun simple punto de venta del centro de la ciudad.
Si un flux leal percibe que el punto de venta lo ha engañado, si de improviso se

rompe el encanto, no sólo el distribuidor perderá para siempre a su cliente, sino que
inclusive habrá creado un enemigo feroz que no tardará en contaminar
estrepitosamente todo el barrio.
A los flux leales les gusta que su punto de venta se defienda cuando llega un
competidor. No soportan ver cómo el recién llegado hace ofertas especiales o
publicidad sin que su amigo, su punto de venta, reaccione con inteligencia, seriamente,
y no delimite su territorio.
Los clientes flux desleales, por su parte, concurren a un lugar porque les es
más fácil, más simple, no tienen ninguna relación especial con su punto de venta.
Estadísticamente pueden ser considerados como clientes leales, pero en los

hechos si otro punto de venta del mismo tipo llega a instalarse en su camino, sin
vacilar dejarán de concurrir al punto de venta al que iban cada vez que lo necesitaban.
De un día para otro estos clientes pueden desaparecer, aun cuando hayan sido
considerados buenos clientes. Los estudios no han permitido identificar las razones de
esta falta de lealtad.
La existencia de esta tipología de clientes flux está provocada por la estrategia

del distribuidor. Se considera que un cambio de director del punto de venta, por
ejemplo, y por ello del management del negocio, conduce rápidamente a transformar a
los clientes desleales en leales.
Los clientes flux tienen además otra clasificación:
Los clientes flux básicos son los que compran lo esencial de sus necesidades en
un mismo punto de venta. Estos clientes básicos pueden ser flux tanto leales como
desleales.
Si son leales y básicos son de una alta rentabilidad para el distribuidor. A priori,
solamente las compras por impulso pueden permitir a un distribuidor ganar más con
este tipo de clientes.
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Los clientes flux semi-básicos son aquellos que en un punto de venta dado sólo
compran la mitad de lo que necesitan. En alimentación, el semi-básico podrá ser flux
de varios puntos de venta y hacer en su supermercado apenas una parte de las
compras. Resulta un cliente particularmente interesante para hacer progresar las
ventas. Es posible venderle más productos si se le hace conocer, por ejemplo, el punto
de venta, el conjunto de la gama de ofertas, etc.
Los clientes flux exclusivos representan un potencial considerable puesto que,

concurren a otros puntos de venta para hacer el resto de sus compras. Gracias a esta
categoría de clientes un punto de venta puede desviar una parte de los flux de la
competencia y entablar un verdadero proceso de captación trabajando un único rubro,
un tipo de producto sobre el cual él sabe hacer la diferencia.
No es posible utilizar los mismos elementos para definir la naturaleza del cliente
trafic por la propia circunstancia de la distancia que separa al cliente del punto de
venta. La experiencia muestra que es mejor tomar en cuenta qué ha hecho que ese
tipo de trafic se desplazara. Así se encuentran seis tipos de trafics:
Los trafics de las fechas especiales corresponden a las acciones promocionales

que se desarrollan en determinados momentos del año, oportunidades que los
distribuidores eligen para hacer sus promociones.
En este caso el calendario sirve de guía. Pascuas, navidad, el comienzo de

clases, las rebajas o las ventas para el hogar son muchos de los acontecimientos que
hacen que los consumidores "se huelan las promociones" y que es conveniente
concurrir al punto de venta que tiene las mejores ofertas.
En términos de comunicación, las palabras Pascuas, navidad, rebajas o blanco

son palabras mágicas. Son indispensables.
Los trafics de fechas especiales tienen por naturaleza una fuerte audiencia. Son
esperados y es sabido que por todas partes hay buenas oportunidades para
aprovechar, aun cuando no todos los puntos de venta sean tan interesantes como lo
hacen entender sus promociones.
Los trafics de los acontecimientos provocados son los creados por los puntos de
venta sobre temas clásicos. Su aniversario, los 10 días locos, la fiesta de los precios, la
presentación de las colecciones de verano, invierno u otoño son otros tantos temas
provocados por el punto de venta que reciben los diferentes clientes trafic.
Estos trafic provocados no deben ser confundidos con los trafics de fechas
especiales o de calendario. En este caso es solamente el punto de venta o la cadena lo
que están en promoción forzada y la credibilidad en el acontecimiento es lo que va a
provocar el desplazamiento.
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Siempre es necesario recordar que los clientes trafic tienen una gran memoria
de los acontecimientos provocados que les han sido presentados en el pasado.
Los trafics de los acontecimientos provocados son resultado de acciones que

giran en torno de un tema. Por lo general, la mayor parte de los temas se encuentran
en todos los distribuidores de un mismo tipo de productos; sin embargo, ellos no se
desgastan, a pesar de que la experiencia demuestre que los distribuidores, por su
parte, se desgastan y desprestigian muy rápidamente con estos temas tan conocidos,
como los aniversarios, los días locos, las rebajas, etc.
Los trafics de las promociones efectivas no corresponden a determinados

temas, sino a productos, por ejemplo en electrodomésticos, tal punto de venta
realizará una reventa de viejos modelos de refrigeradores o máquinas de coser.
En todos los casos, lo que va a crear el trafic es la fuerza del producto. Se trata
de atraer al shopper trafic y de hacer comprar el máximo al buyer.
Requieren mucha creatividad por parte de los distribuidores y en especial de los

responsables de los servicios de compras. La manía que existe de copiarse los unos a
los otros con frecuencia hace que una serie de productos promocionados sea realizada
de inmediato por un competidor, lo que se traduce en una rápida saturación del
mercado y la necesidad de encontrar otras ideas.
Los trafics de curiosidad son los que acuden a la reapertura de un negocio

después de su ampliación; es uno de los métodos para atraer a los shopper trafic. El
público sabe por experiencia que una inauguración, una reapertura después de una
ampliación o un cambio en el punto de venta arrastran por definición interesantes
ofertas especiales.
El trafic de curiosidad bien organizado es especialmente interesante.

Actualmente, algunos negocios de bricolaje acostumbran a organizar eventos en sus
parkings que logran desplazar a una cantidad impresionante de papanatas que acuden
a ver unos coches de carrera, un concurso entre leñadores, etc.
Estos trafic de curiosidad son todavía muy utilizados cuando se inaugura un

negocio, cuando se amplía o se transforma. En cambio, el aspecto circense de este tipo
de trafic se utiliza cada vez menos, no porque el público no acuda, sino porque, por
una parte surgieron impedimentos de las municipalidades y por otra los responsables
de promoción entre los distribuidores son hoy mucho más sofisticados y tienen más
una cultura de negocios, de tecnócratas, que de saltimbanquis.
Los trafic comparativos son los dedicados a ciertos tipos de compras y de

mercados. Al cliente le gusta comparar los precios, la asistencia técnica y las
posibilidades de elección. Los clientes a menudo recorren dos o tres distribuidores
antes de decidirse. Tienen la preocupación, ante una compra importante en términos
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de inversión y de crédito, de comparar las ofertas y encontrar, si no la mejor solución,

por lo menos la seguridad desde el comienzo de que hacen bien en comprar en el
punto de venta que seleccionaron.
Estos trafics comparativos son muy importantes y deben ser alimentados

mediante una comunicación específica. En la mayoría de los casos estos trafics no son
tenidos en cuenta por los distribuidores.
El trafic de vietnamización es el que tiene objetivos muy específicos. Ya no se

trata de trabajar sólo sobre un tema y un producto destinados a un objetivo
determinado.
Uno de los mejores ejemplos es la acción desarrollada por Makro en Bélgica

sobre el deporte: jugadores de tenis durante la apertura del Roland Garros en Francia.
Cada club recibió información referida a una promoción que incitaba a los jóvenes
jugadores a ir a buscar un regalo, una oferta especial e inclusive a ganarse entradas
mientras se celebraba la competición.
Se trata evidentemente de un tema: el Roland Garros, con productos como

raquetas de tenis, pelotas, calzado y equipos, simplemente concentrados en torno de
un objetivo dado, que sensibiliza por el hecho de que se pensó en ellos.
Las acciones de trafic de vietnamización, cuando están bien organizadas, tienen

un extraordinario interés porque crean una relación de profunda convivencia entre el
objetivo y el punto de venta. Además poseen la ventaja de ser operaciones no
previstas por la competencia y, en consecuencia, no se aplica el principio del
encadenamiento del contraataque, tan frecuente en las operaciones de trafic de
promoción efectiva.
El sistema de cupones no está incluido en los 6 tipos de trafics de base que

acabamos de describir. A pesar de ser utilizado con preferencia en la distribución de
alimentos, el sistema es un medio que también utilizan algunos distribuidores de
productos no alimentarios y los especializados. Sin embargo, debe ser considerado
como un medio para los diferentes trafics y flux analizados y no como un trafic en sí
mismo.
Está tan divulgado que es posible encontrar distribuidores que realizan folletos
completos de cupones, incluso de páginas enteras en la prensa local o nacional, llenas
de ofertas de cupones.
Es el medio de mayor rendimiento en los países anglosajones y el menos

efectivo en los latinos. Esto es probable debido a que en realidad su éxito depende
esencialmente del cliente flux y no interesa a los trafics. Cualquiera que sea la
respuesta, permanece el enigma de los cupones.
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Para una nueva definición del marketing de los puntos de venta: los 3 grandes
tipos de puntos de venta.
Es común definir los puntos de venta por su tamaño o la naturaleza de los

productos que venden. Se habla de supermercados, hipermercados o pequeños puntos
de venta del vecindario. También existen las grandes tiendas (department stores), o
los comercios especializados de electrodomésticos. Encontramos puntos de venta
vecinos o situados en centros comerciales (shopping centers), etc.
En Francia, por ejemplo, se considera supermercado si abarca entre los 400 y

2.000 m2.
Al adoptar las nociones de flux y de trafic pueden determinarse 3 tipos de

puntos de venta.
Los puntos de venta flux exclusivo son los que únicamente se alimentan de
clientela flux. Esta zona flux se encuentra en un área de influencia de un radio de más
o menos 3 a 5 minutos a pie. Los clientes acuden por la facilidad de acceso,
esencialmente relacionada con la distancia.
Para lograr su punto crítico estos puntos de venta no deben realizar ningún
esfuerzo promocional costoso. La clientela en la zona de influencia permite equilibrar
sus gastos.
La experiencia muestra que la penetración del punto de venta, en términos de

la cantidad de hogares/clientes que tiene el área de influencia, raramente excede el
10% del número total de clientes que se encuentran en ella. Logra su punto crítico a
partir del momento en que cuenta con el 10% de los clientes del área de influencia (3
a 5 minutos a pie).
Todos los puntos de venta conocen su "paso por caja". Por error, los
distribuidores consideran que éste equivale al número de clientes, pero el mismo
cliente puede volver varias veces durante el mismo mes.
La experiencia muestra que de acuerdo con el tipo de productos que se vendan

se requerirán superficies diferentes. La farmacia por lo general es un punto de venta
flux exclusivo.
El principio del punto crítico que se logra con sólo el 10% de los clientes que se
encuentren en el área de influencia varía en función de los comercios y de las
características del hábitat.
De la misma manera debe considerarse el tipo de productos que se ofrezcan en

el punto de venta en función del poder de compra de la zona de influencia.
Cuando un tipo de punto de venta, por razones diferentes, no logra equilibrar

sus gastos, por lo general se procura hacer de inmediato una promoción, crear trafic,
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ganar de alguna manera la penetración en los hogares hasta alcanzar el 15% o 20%.
Este es un camino sin fin que lleva a una espiral infernal de aumento de gastos en
publicidad, de exponerse a riesgos que no conducen a los resultados esperados,
porque estos puntos de venta no están concebidos para realizar en forma permanente
acciones de trafic.
Cuando un negocio de flux exclusivo no puede equilibrar sus gastos

naturalmente debe cerrarse; lo que no impide que se abra el mismo punto de venta
500 metros más lejos, en otra calle, en donde será más fácil que el flux acuda a hacer
sus compras, sean o no leales. No se trata de una cuestión de distancia sino que lo
que decide al cliente es una cuestión de facilidad de acceso al punto de venta.
La llegada de un competidor a una zona de influencia incluye el riesgo de crear

una sustracción del flux. De la misma manera, un punto de venta más alejado, pero
que logra conquistar el trafic, expone al punto de venta dedicado al flux exclusivo a la
pérdida de una cantidad importante de su clientela.
Un punto de venta de este tipo tendrá muchas más posibilidades de resistir

cuanto más haya sabido atraer la lealtad de su clientela.
Estrategia de relación. El punto de venta flux exclusivo tiene la ventaja de ser,

por lo general, de un tamaño pequeño y un personal muy en contacto con los clientes.
Conseguir clientes leales se logra fácilmente.
Estrategia de promoción de compras. La promoción en el punto de venta, ya

sea vehiculizada mediante pequeños carteles o por el personal, permite 3 tipos de
promoción de compras: la de compras impulsivas, la de compras olvidadas y la de
compras de gran valor por unidad.
Un buen ambiente de compra facilita el impulso e incita al cliente a comprar

uno o varios artículos de más. Esta promoción de compras por impulso pesará
gravemente sobre la rentabilidad de la empresa. En general se trata de productos
placenteros, cuyo precio no se controla demasiado. Los márgenes habitualmente son
sustanciales.
Por ser puntos de venta de superficies pequeñas permiten vender al cliente

productos simples de los que se olvida, simplemente porque no imagina que los pueda
encontrar en ese punto de venta. Una eficaz publicidad del lugar de venta y una buena
información en ese mismo lugar van a hacerlos resurgir en su memoria.
Un buen merchandising puede también hacer pasar al cliente flux de uno a otro
tipo de productos más caro, más rentable para el punto de venta. Un buen discurso de
los vendedores o administradores puede hacer comprar un vino de mejor calidad o un
reloj un poco más caro.
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Estrategia de promoción de ventas. El punto de venta de flux exclusivo puede

hacer promoción fuera de él enviando publicidad de diferentes maneras: folletos,
volantes, anuncios por radio local, carteles en la calle, inclusive en otros locales de la
cadena. Todas estas acciones apuntan a resolver 3 problemas: aumentar la frecuencia
de visita de los clientes, mejorar la penetración del punto de venta en su zona de
influencia, y diferenciarse de la competencia.
Si se trata de lograr el trafic deberá elegirse entre los tipos de promoción antes
citados aquel que permita al punto de venta retener a los nuevos clientes con mayor
eficacia. Los que funcionan mejor, por lo común, son los trafics de fechas especiales,
en el caso de los puntos de venta de flux exclusivo. La publicidad sobre las horas de
apertura es también un buen ejemplo.
Todo punto de venta deberá diferenciarse de su competencia directa en la

misma zona de influencia. El cliente actúa más por un proceso de comparación entre
las ventajas y los inconvenientes de un punto de venta que por un proceso impulsivo,
como lo hace cuando ejercita sus hábitos de consumidor.
El shopper confía en su propia experiencia y recuerda a partir de un proceso

ensayos/errores sus diferentes vivencias en los puntos de venta. La parte buyer del
cliente se comporta de la misma manera.
Generalmente la comparación entre los puntos de venta se hace a partir de los

precios aplicados y de la imagen de los precios. El conjunto de servicios que ofrece el
punto de venta constituye la imagen de sus servicios: la importancia de la oferta, su
amplitud, la relación inconvenientes/recompensa vinculada con el emplazamiento del
punto de venta, y el posicionamiento del mismo o de su emblema en función del precio
de los servicios, de la oferta y de las esperanzas que crea el emblema.
Para los puntos de venta flux exclusivos es indispensable la difusión de su

emblema. Si está bien llevada debe alentar al cliente y colaborar con el trabajo de su
personal para que se sientan apoyados por una fuerza superior y vivan la sensación de
expresarse a nombre de algo grande e importante.
La difusión del emblema también debe transmitir la noción de calidad y es una

buena preparación del terreno para desarrollar las promociones de venta por medio de
folletos o volantes dirigidos a los clientes del punto de venta. Una publicidad directa
actúa mucho mejor cuando el emisor es conocido y reconocido.
La difusión del emblema es un medio estratégico y no un medio táctico. No

puede paliar las carencias en materia de calidad, de disponibilidad del producto o de
acogida.
El management centralizado conviene a los puntos de venta flux exclusivo. La

función del director es fundamental. Los sistemas de franquicia responden bastante
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bien. Con un marketing sólido y centralizado, y la motivación, responsabilidad y

libertad de los operadores en el punto de venta, a menudo se obtienen buenos
resultados como en los casos de alquiler de vehículos, comercios de moda y
restaurantes rápidos.
Los puntos de venta de semiflux son aquellos que, como el tipo anterior, sólo
consiguen su punto crítico mediante shoppers flux. Pero la zona de influencia es más
amplia, e interviene aquí la noción del desplazamiento en automóvil.
Un punto de venta de semiflux está compuesto por dos tipos de shopper flux:
los shoppers flux de la zona de influencia llamada zona 1, que corresponde a una
distancia de 3 a 5 minutos a pie; y los shoppers flux de la zona de influencia de una
distancia de 3 a 8 ó 10 minutos en coche.
Para alcanzar su punto crítico este punto de venta deberá equilibrar sus gastos
gracias a una clientela que acuda a pie y otra que llegue mediante otro medio de
locomoción, lo que incluye la existencia de facilidades de estacionamiento.
En la primera zona de influencia, para lograr su equilibrio, el punto de venta

sólo necesitará tener un 10% de participación. En la segunda zona de influencia
deberá tener una penetración entre el 8% y el 10%, en ocasiones un poco más.
Los puntos de venta de semiflux con un gran porcentaje de flux de la primera

zona requieren, para lograr su punto crítico, que por lo menos el 60% de sus clientes
flux de la primera zona de influencia. Generalmente se ven muy disminuidos cuando
aparecen nuevos puntos de venta flux exclusivo y semiflux en su zona de influencia.
Entonces es necesario buscar clientes en zonas más alejadas, y este esfuerzo está
condenado al fracaso. El punto crítico debe ser alcanzado de forma natural. El corazón
del punto de venta funciona bien gracias a la clientela del vecindario.
Los puntos de venta de semiflux con la mayoría de clientes en la segunda zona

cuentan, en general, con un 55% de clientes flux de la segunda zona y 45% de la
primera.
Estos puntos de venta permanecen sujetos a la regla que establece que el

punto crítico debe ser alcanzado de forma natural sin que sea necesario desarrollar
acciones trafic.
Los clientes vienen de más lejos pero siempre estarán vinculados con el punto
de venta por esa noción de comodidad. La comodidad puede adquirir un nuevo
sentido, puesto que se tiene la posibilidad de utilizar un estacionamiento, y este nuevo
elemento representará para el shopper un papel indudable en la elección de su punto
de venta.
No es raro que estos clientes que provienen de la segunda zona de influencia

sean también clientes de otros puntos de venta. Es esencial, cuando se considera el
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marketing estratégico de estos puntos de venta, tener en cuenta la evolución de las

ciudades y las disposiciones de las municipalidades, en especial las que se refieren al
sentido del tránsito.
De tanto frecuentar su punto de venta, el cliente de la primera zona termina

por no percibirlo. La experiencia demuestra que un punto de venta se hace
rápidamente viejo. Para conservar la clientela es esencial realizar un lifting general, es
decir, una adecuación al gusto del momento, e inclusive un revamping, la
reconstrucción de ciertos departamentos o de ciertos sectores del punto de venta. De
cualquier manera, es peligroso remodelar porque los clientes flux de la primera zona
de influencia pueden sentirse fácilmente desestabilizados por la modificación de sus
costumbres.
En ciertos países los supermercados,

verdaderos puntos de venta de semiflux, desarrollan
operaciones de tarjetas de fidelidad con puntajes por
las compras, que tienen el mérito de retener a clientes
frágiles como los de la segunda zona de influencia.
Es necesario insistir sobre la necesidad de

desarrollar una buena estrategia-producto en términos
de variedad y cantidad de surtido para poder crear con
ello la diferencia con la competencia.
Para conservar su clientela, el punto de venta

de semiflux deberá estar presente en las cadenas de
radio, en la Tv. cuando está permitido, y en los
carteles, para adquirir verdaderamente presencia y legitimidad a los ojos de los
shoppers, clientes o no.
De ninguna manera pueden descuidar los trafics de fechas especiales, los de

acontecimientos provocados y hasta los trafics exclusivos.
En una cadena de puntos de venta de semiflux no todos los puntos tienen las
mismas condiciones operatorias. La coherencia que dejan sobrentender emblemas
nacionales como Casino, de hecho, sólo es una mera apariencia. Cada punto de venta
es distinto. Cada punto de venta debe tener su estrategia de marketing propia. Un
punto de venta, un mercado. Los puntos de venta de semiflux deben poder reaccionar
con libertad frente a su mercado.
El gran problema de la centralización reside en que el directivo de un punto de

venta tiene finalmente una frágil libertad operativa. Está obligado a respetar una
oferta, un sistema de precios y una difusión tipo. Cuando el horizonte competitivo se
ensombrece es necesario que las sociedades centralizadas den prueba de una enorme
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amplitud y apliquen un management muy especial para que los directivos de los
comercios y su entorno se mantengan motivados.
Los puntos de venta flux y trafic difieren totalmente de los dos anteriormente
descritos.
Para lograr su punto crítico deben operar a partir de dos tipos de clientes muy
diferentes: unos flux y otros trafic.
La clientela flux proviene de la facilidad de acceso. La clientela trafic proviene

de horizontes geográficos muy diferentes, lo que no quiere decir de cualquier parte.
Estos clientes provocados acuden al punto de venta porque recibieron una información,
un mensaje, una publicidad, donde se les ofrecía una recompensa tangible que
superaba los inconvenientes producidos por la distancia que debían recorrer para
acceder a él.
Estos puntos de venta son completamente asimétricos, en términos de

estrategia, a los dos anteriormente mencionados.
El tipo clásico de punto de venta flux y trafic es el hipermercado tipo Carrefour.

Son puntos de venta que sólo alcanzan su punto crítico con la condición de que exista
una clientela trafic semanal o mensual, atraída por distintas formas de promoción.
Las grandes tiendas son también puntos de venta flux y trafic. Es necesario que
realicen quincenas, semanas de promociones, que desplieguen toda la gama de
acciones trafic para lograr su punto crítico.
Para comprender el funcionamiento estratégico de este tipo de punto de venta

es necesario analizar la distribución entre clientes flux y clientes trafic, y la capacidad
de comunicación del punto de venta o de la cadena de puntos de venta.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de flux son los que concretan
la mayor parte de la cifra de negocios requerida para alcanzar el punto crítico con los
clientes flux. Los hipermercados y las grandes tiendas consiguen más del 70% de sus
montos de negocio con clientes flux y apenas requieren un 30% de clientes trafic para
acceder a su punto crítico.
Cuanto más interesantes sean las promociones tanto mayor será el aflujo de los
trafic alejados y, sobre todo, una cantidad menor de estos clientes necesarios para el
punto crítico podrán sentirse interesados por las acciones trafic que desarrollan sus
competidores. Estas promociones interesarán también a los clientes flux y constituirá
un verdadero regalo para ellos.
Cuanto más flux tenga un punto de venta flux y trafic, menos puede permitirse
el lujo de realizar promociones estrepitosas y costosas en materia de precios. Estos
puntos de venta tienen buena rentabilidad cuando la competencia no es severa.
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Cuando la competencia adquiere potencia el costo del punto crítico se hace demasiado
elevado y es fundamental y necesario tomar la decisión de cambiar la proporción de
flux y trafic, ya sea agrandando el punto de venta y ofreciendo mayores posibilidades
de elección en términos de productos para atraer a los trafic más alejados, ya sea
hasta desviar los flux de otros competidores y convertirlos en flux y trafic.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de flux deben tomar grandes
precauciones en la presentación de sus promociones. Siempre es necesario evitar que
el cliente trafic alcance el artículo de la promoción sin ser conducido a circular por el
local y sin tentarlo a que se deje llevar por las compras impulsivas.
Los puntos de venta flux y trafic con predominio de trafic son los que viven
ante todo de la promoción. Su punto crítico en general está integrado por un 60% de
clientes trafic y sólo un 40% de clientes flux. Estos puntos de venta no corren el riesgo
de que se les sustraiga el flux, salvo que existan competidores más astutos. No
arriesgan gran cosa cuando sus servicios de compra son especialmente rendidores y
saben participar de las expectativas del consumidor en términos de productos durante
los trafic de fechas especiales, de acontecimientos provocados o los de promoción
efectiva.
Las llaves del éxito están garantizadas por tres letras: EUD: estrategia,
ubicación, difusión. Es necesario tener una aproximación estratégica y un gran
conocimiento para contar con la posibilidad de hacer desviar a los clientes trafic de su
camino hacia la competencia. Los directivos de los puntos de venta flux y trafic se
verán siempre recompensados cuando tengan una actitud dinámica, sepan asumir los
riesgos y tengan la firme voluntad de lograr el desplazamiento de los clientes trafic.
Todos estos puntos de venta deben ser conscientes de la noción de share of

voice y deben organizarse inclusive para hacer inversiones a mediano y largo plazo.
Todos los emblemas de los comercios flux y trafic que han intentado reducir al máximo
sus gastos de comunicación han sido rápidamente empujados fuera del circuito por la
competencia.
Además es necesario tener una verdadera pericia, la voluntad de comunicar

bien y de hacerlo mejor. Debe ser un verdadero centro experimental de comunicación.
En todo momento debe ensayar nuevas fórmulas, nuevos medios para estar listo a
contraatacar, para sorprender al adversario con una verdadera creatividad estratégica.
No hay que olvidar que lo que hace desplazar al consumidor es el producto y su

precio. La oferta es lo que va a movilizar al cliente trafic. Es en este punto donde debe
ubicarse la mayor creatividad. Los servicios de compra tienen una gran responsabilidad
en la comunicación. El carácter inventivo, la voluntad de salir de lo común, pueden
cambiar por completo el poder de un emblema flux y trafic en su zona de influencia.
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La estructura de las cadenas de puntos de venta flux y trafic debe estar

concebida de manera tal que cada punto de venta pueda disponer de su futuro
conservando la coherencia con la posición del emblema al que pertenece. Ante todo se
requiere una organización flexible, tener por objetivo un verdadero sistema de
dirección participativa, dentro de un marco especialmente eficaz e inteligente, con
responsables de los puntos de venta capaces de tomar decisiones y que sepan delegar
responsabilidades a los equipos de organización de cada local. Nada puede ser
impuesto, todo debe ser aceptado y compartido.
Los puntos de venta flux y trafic deben desarrollar estrategias de relación, de

promoción de ventas y de creación de lealtad de la clientela; pero también, y sobre
todo, deben preocuparse por la creación de trafic, la recepción de los clientes trafic,
impulsar la circulación y la compra, y fomentar las compras por impulso.
El punto de venta debe perfeccionar una verdadera estrategia de acciones en

función de su posicionamiento en su mercado y del que tenga el emblema, así como la
estrategia general de éste.
Lograr que el trafic acuda es esencial, y lograr que se sienta como en su casa
es indispensable. La ambientación del comercio va a representar un papel importante,
las luces, el fondo musical, su decoración. El cliente trafic puede convertirse en un
cliente leal si siente confianza. Se les hace olvidar las molestias del desplazamiento.
Recordemos que el cliente trafic no siempre viene solo. Las personas que lo
acompañan son aliados potenciales si se sienten bien en el recorrido y si, a su vez,
finalmente tienen deseos de volver.
Debe hacerse todo lo posible para que el cliente circule. Comprometerlo a

permanecer el máximo de tiempo en el punto de venta. La insistencia sobre ciertos
productos, las demostraciones, deben ser otros tantos elementos que lograrán que el
cliente entre en el sistema para su mayor satisfacción y para la mejor rentabilidad del
punto de venta. Es esencial que cada uno de los empleados vele para que el ambiente
sea tal que el cliente tenga deseos de ir más lejos.
Por definición, la promoción que atrajo al cliente trafic no deja un amplio

margen. Si el cliente se enamora de un producto más caro o de otro, se irá con más
cosas de las que pensaba comprar y se compensará el margen perdido en la
promoción.
En el marco de los centros comerciales y de los hipermercados se encuentra el

fenómeno de trafic inducido (puntos de venta satélite en los parkings, etc.), aunque
tienen menos jugo en el primer caso debido a que la capacidad de gasto de los clientes
es limitada.
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Es conveniente analizar los problemas, las amenazas, las soluciones que se

pueden encarar con intención estratégica. Nos es necesario definir:
- El monto de negocios por m2/año, que llamaremos rendimiento.
- La cantidad de hogares-cliente en relación con la ZPIU (zona de

población industrial y urbana), que llamaremos penetración.
- Los gastos anuales por hogar-cliente, que llamaremos riqueza.
- La cantidad de hogares-cliente por m2, que llamaremos desempeño.
- El tipo de frecuentación de la clientela, que determinaremos en

términos de flux y trafic.
Encontramos así varios tipos de puntos de venta:
* El ofensivo, especialmente fuerte en clientes trafic, tiene a su alrededor una

importante galería comercial, es decir, puntos de venta flux y trafic que esencialmente
atraerán público de la zona primaria del punto de venta. Para triunfar debe contar con
una sólida fama. La estrategia de precios debe ser ofensiva. Deberán desarrollarse
promociones no sólo interesantes sino además sorpresivas. Deberá sorprender tanto al
mercado como a sus competidores. Sus gastos en publicidad deberán ser
considerables, por una parte, en la difusión del emblema, y por la otra en gran difusión
promocional. Deberá tener en cuenta el desarrollo de todos los centros comerciales, de
todas las zonas nuevas que lo circunden.
* El esgrimista, tiene por naturaleza una intensa penetración en su zona de

influencia. Sus puntos fuertes son consecuencia de las acciones promocionales que
hace. Debe prever su merchandising general, reposicionar sus propias marcas, sus
precios básicos y tratar de desarrollar un marketing de salida excepcional. El plan de
acción de marketing debe ser consecuencia de un estudio previo de la zona de
influencia y sobre todo de los circuitos de distribución organizados para las diferentes
clientelas. Debe adaptarse perfectamente a la clientela y saber marcar la diferencia con
la competencia. Debe tratar de comprender a fondo las promociones de marketing de
salida de sus competidores semiflux, para poder comprender cuáles son las
condiciones que atraen a los clientes trafic. Todo lo que concierne al análisis de la
circulación en los puntos de venta, la búsqueda de las compras por impulso, el
comprender y saber qué deben abarcar las variedades de productos, debe ser la
prioridad para establecer un plan de recuperación.
* El expuesto, tiene una posición flux como consecuencia de su ubicación. Si es

pequeño no será fácil obtener el desplazamiento de los clientes porque carece de
suficientes productos no alimentarios para atraer a los shopper trafic. De acuerdo con
criterios de tamaño o topográficos, deberán elegirse acciones de naturaleza muy
diferente. Es necesario controlar la política de precios del punto de venta en
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comparación con la competencia, así como buscar cuáles pueden ser los posibles
posicionamientos para sus propias marcas. Será necesario crear nuevos motivos de
atracción. El aumento de la superficie del punto de venta puede ser considerado como
la respuesta para la posible solución siempre que lo permita la riqueza del respectivo
mercado.
7.3.- EL SISTEMA CLIENTE Y LOS PRODUCTOS
Cuando el consumidor, convertido en cliente, entra en el punto de venta y pone

en funcionamiento su aspecto buyer, las cosas cambian. De improviso el punto de
venta, por su organización, su merchandising, representará un papel en la decisión de
la compra, papel con el que el consumidor no contaba cuando soñaba con sus compras
en la intimidad de su vida privada.
Todos los puntos de venta constituyen un verdadero espectáculo de productos,

un producto show que representa un papel fundamental en el marketing de salida. Es
necesario determinar cuáles son verdaderamente los elementos que definen el
espectáculo.
En el marco del punto de venta es necesario preocuparse por el

comportamiento de compra; es decir, la forma en que los buyers eligen, seleccionan,
comparan, tocan o no los productos, compran o no compran.
Las compras previstas son aquellas que el buyer había pensado hacer antes de
entrar al punto de venta. Eligió un emblema, un punto de venta en el marco de una
voluntad de compra. Este será el producto que el buyer buscará ante todo en el punto
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de venta. A partir de las compras previstas se organizará su circulación. El cliente

llevará una lista de productos escrita o simplemente grabada en su cerebro. Esta lista
establecerá el camino que recorrerá en el punto de venta.
Conocer bien las compras previstas es la base de la organización de la

circulación del punto de venta. Por ejemplo, en Francia los yogures son previsibles en
un 90%, el jamón cortado en un 80%, las medias en un 50% y los Cd’s en un 5%.
Para cada tipo de comercio, de punto de venta, de tipo de producto y de marca podrá
establecerse una lista de previsión de compras.
El juego oportuno de ciertos distribuidores consiste en actuar, gracias a su

merchandising por sector y por comercio, de forma tal que las compras previstas se
vuelquen hacia otro tipo de productos, que ofrecen un mejor margen o no pueden ser
comparados con los de los distribuidores de la competencia.
Las compras no previstas constituyen para el punto de venta una fuente

extraordinaria de crecimiento de su cifra de negocios y de beneficios. El coeficiente de
impulso es un cálculo simple que permite determinar la relación entre las compras
previstas y las no previstas. El embutido es una compra no prevista en más de un
90%, es decir, sobre 100 personas que llevan un embutido en su carrito sólo el 10%
había previsto efectivamente comprarlo antes de entrar.
Si el producto está bien a la vista y si la exhibición está bien hecha contará con
todas las posibilidades de atrapar al shopper. La localización de un producto, o de una
familia de productos no previstos en un punto de venta, debe articularse en relación
con la de los productos previstos.
En los almacenes con vendedores, cuando el vendedor sabe desenvolverse,

organiza su venta de manera tal que la compra prevista de un pantalón no queda
disociada de las no previstas (medias, una corbata).
El análisis sobre el terreno muestra que los clientes buyer perciben dos tipos de
compras: las compras decididas y las no decididas.
Las compras decididas no se hacen por azar. Se tomó la decisión por todas las
razones que se puedan imaginar, y el distribuidor debe tener el producto y la marca en
su punto de venta. Cuando este producto es distinguido por una mayoría de clientes,
existen muchas posibilidades de que se instale entre los distintos distribuidores en
competición una puja en cuanto a los descuentos sobre este tipo de productos.
Para el distribuidor, verdaderamente es una tentación muy grande esconder

este producto sobre el que no va a poder ganar gran cosa y que para él va a
convertirse en un verdadero impuesto. Coca Cola en USA es el ejemplo clásico de lo
que los distribuidores llaman productos de referencia o de alta visibilidad. Estos
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productos deben estar en el punto de venta y es necesario que las comparaciones de

precios no muestren grandes diferencias.
Si el shopper no encuentra su producto en el lineal o en los stands de

exhibición, puede transferir su compra sobre otro producto, otra marca que le parezca
compatible; se dice entonces que él hace switch en sus compras. Puede también
decidir no comprar y postergar su compra o tratar de encontrar el producto decidido
en otro punto de venta. Se dice entonces que es skip.
Si el producto es switch, se puede intentar reemplazar la marca decidida

prevista por otra, sin que se produzcan efectos perjudiciales para el cliente leal.
Cuando un producto es decidido skip es obligatorio tenerlo en el punto de venta.
Las compras no decididas son aquellas en las que los clientes miran, tocan,
comparan y luego deciden según qué los ha impresionado en los lineales, las secciones
o en el lugar de exposición en el punto de venta.
Cuando el cliente es no decidido procede en 3 etapas para tomar una decisión:
En una primera etapa el cliente va a tratar de encontrase, de reconocerse,

frente a la oferta comercial que se le hace. Tiene necesidad, antes de hacer su
elección, de tener puntos de referencia. El cliente, literalmente, va a leer el lineal con
una clave de lectura que cambiará según el producto considerado, su conocimiento y
los hábitos de consumo.
La clave de lectura normativa objetiva es aquella en la que el cliente tiene una

norma en su mente que es objetiva, puesto que se trata de un diámetro, de un
tamaño; es decir, algo que se puede medir.
En la lectura llamada secuencial (estar a mano) de góndola, la imagen del

precio depende del respeto a esta clave de lectura. El conocimiento de esta lectura es
esencial para organizar la exhibición de los productos.
Cuando un comprador no está decidido sobre un perfume, la clave de lectura

que utilizan se llama emergente. Toma en sus manos lo que más resalta en el lineal, lo
que ve, lo que lo atrae. No basta con sólo hacer un embalaje que guste al consumidor,
es necesario promover embalajes que establezcan una diferencia, que sean llamativos
y no solamente bellos.
La clave de lectura promocional es simple y está determinada porque los

clientes sólo buscan una cosa: los productos que estén en promoción.
La clave de lectura normativa subjetiva se da, por ejemplo, como si existiera

una referencia que se correspondiera con la dureza de un embutido. Los clientes
tienen en la mente una norma subjetiva que establece qué es lo que le confiere la
calidad al embutido.
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En la clave de lectura económica el comprador lee los precios y busca dónde

está la oferta del producto más caro y del más barato.
En la clave de lectura tecnológica el cliente se interesa por lo que compone el

producto.
La clave de lectura circunstancial se encuentra con respecto a los productos

donde se trata de artículos muy sujetos a los dictados de la moda, a las relaciones
públicas y a la publicidad.
En la clave de lectura emocional lo que va a tener una participación especial es

su relación con el producto. El producto tiene para el cliente una carga afectiva. Leerá
el lineal comenzando por el artículo que le produce la mayor emoción posible.
La clave de lectura programada se da en los productos que se compran varias

veces por mes. El cliente va a ir siempre a un mismo lugar, sistemáticamente, a buscar
sus productos. Sentirá furia cuando se haya cambiado una familia de productos, es
decir, cuando se vea forzado a reinscribir en su cerebro un nuevo código de lectura.
Otras claves de lectura son la variedad de precios (intervalo de precios), el

ensayo por curiosidad (con respecto a una novedad), y la situación (varios criterios
motivan a quedarse con el primer producto).
Es necesario comprender que las denominaciones dadas a estas claves de

lectura en ningún caso quieren decir que el cliente más tarde no se interese por otros
aspectos del producto. De la misma manera, se constata que para una familia de
productos pueden encontrarse una o dos claves de lectura, de acuerdo con las
diferentes clientelas. En consecuencia, es necesario prestar especial atención a la
evolución de las claves de lectura para comprender la forma en que los clientes no
decididos se acercan al lineal.
En una segunda etapa el comprador hará la comparación de los productos que

están en sus manos. Aquí entrará en juego todo el esfuerzo de marketing del
fabricante. El cliente buyer por unos segundos volverá a ser consumidor y repasará en
su memoria todas las nociones que le aportaron la publicidad, la comunicación en
general y la labor de marketing de los fabricantes.
La primera etapa está más bien vinculada con los procesos del comportamiento,
mientras que la segunda está vinculada más con los problemas sicológicos que con
problemas típicamente comportamentales. La secuencia de comparación se desarrolla
según 6 tipos de esquemas (y no ya comportamientos):
El primer esquema es de tipo maximalista. Al comparar dos productos se trata

de saber cuál es el que rinde más.
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El segundo esquema es de tipo minimalista. Al comparar dos productos se trata

de saber cuál es el que produce menos inconvenientes, el que ocupa menos lugar.
El tercer esquema es de tipo óptimo. Se intenta saber cuál es el que reduce

todos los inconvenientes, todos los problemas que imagina el consumidor buyer.
El cuarto esquema es de naturaleza concordante. Para que un producto triunfe

es necesario que concuerden diferentes criterios: precio, tamaño y el conjunto de los
elementos y de los factores que transmite la imagen.
El quinto esquema es de tipo consecutivo. El buyer consumidor va a eliminar

productos evaluando sucesivos criterios, e irá eliminando los productos en la medida
en que no hayan mostrado rendimientos satisfactorios según su opinión.
El último esquema es de tipo ponderativo. La comparación se hace equilibrando

los pros y el contra de cada producto.
Esta secuencia de comparación no se logra, en términos de análisis, en la

misma forma que hace para identificar las claves de lectura.
En una tercera etapa, el cliente buyer no decidido deberá elegir. Será

considerada una serie de elementos relacionados con la autenticidad, la afinidad que
se tenga con un producto, la coherencia que exista entre la etiqueta, la forma y el
precio. Participará el aspecto institucional del producto y se intentará asegurar y
comprobar si es verdad o no lo que promete el producto.
El conjunto consumidor-buyer en el punto de venta actúa de acuerdo con 3

tipos de compras: las obligadas, las deseadas y las posibles.
Las compras obligadas son todas aquellas sin las cuales el cliente no puede vivir
o no puede vivir bien.
Cuando el comprador se encuentra en los lineales la presencia de todas las

marcas en una superficie relativamente pequeña crea confusión.
Las compras deseadas son las que corresponden a todos los productos que no
son obligatorios, de los que se puede prescindir, pero con los que se sueña y que
aportan una gratificación, un pequeño placer, algo diferente en la bruma cotidiana.
Constituyen la base de las compras impulsivas. El cliente no se dirige

directamente a estos productos sino que, al ir hacia sus compras obligadas, se roza
(literalmente) con esos productos y poco a poco se va haciendo a la idea de
comprarlos.
En las compras posibles hay una especie de premeditación que tiene un

especial interés para el distribuidor. Si se logra saber efectivamente cuál es la calidad
latente de esas posibilidades de compra de productos, por tipo de cliente y por tipo de
mercados, podrían realizarse acciones trafic o acciones de merchandising de salida
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específicamente adecuadas. Los consumidores tienen en mente una serie de productos

que los están esperando y que desencadenarán un desplazamiento y conducirán a una
compra.
7.4.- MARKETING DE SALIDA. EL MERCHANDISING DEL PUNTO DE VENTA Y

DE LAS SECCIONES
El merchandising general es la organización del punto de venta y la forma en

que el distribuidor puede organizar las circulaciones de los clientes.
Si se colocan señales con emisores de rayos infrarrojos en un punto de venta y

en el carrito del cliente un receptor con memoria, pueden seguirse paso a paso los
desplazamientos de los clientes y controlar la relación que existe entre el
desplazamiento y el valor de la
compra a la salida del punto de
venta.
Cuando se toma el cuidado

de preocuparse por saber cuál es
la lista del cliente flux o trafic a la
entrada del comercio y se
controla en la salida de caja qué
compró, es posible, mediante un
cálculo simple y objetivo, medir
exactamente cuál es el índice de
impulso del punto de venta.
El análisis de las necesidades medias permite comprender mejor la incidencia

de la circulación sobre la gestión de la empresa. Se trata de la cifra obtenida al dividir
la cifra total de negocios realizados en el punto de venta por el número de pasos por
caja. Los medios electrónicos que en la actualidad están a disposición de los
distribuidores, en especial las cajas escáner, permiten contar con información diaria y
organizar auténticas reuniones estratégicas con respecto al marketing de salida.
Desarrollar un plan de acciones promocionales en un punto de venta es de

hecho decidirse a intentarlo todo para que, en el marco de su merchandising general,
se tenga la voluntad de trabajar en profundidad las ventas de los diferentes sectores y
zonas del punto de venta.
Las cabeceras de góndola son exhibidores de productos que se ubican en los

extremos de los lineales, delante o detrás de ellas según el sentido de la circulación.
Son especialmente buscadas por los fabricantes, quienes saben que cualquier producto
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allí colocado es comprado de forma natural por un número mayor que si se encontrara
en otra parte de el lineal. La cuestión que se plantea al distribuidor es saber en qué
condiciones es necesario aceptar la exigencia de estas ubicaciones.
Cuando se desea realizar las promociones en los senderos centrales conviene

exhibir ante todo las compras no previstas, ya sean obligadas, deseadas o posibles. Así
mostradas serán vistas por el cliente y la experiencia demuestra que lo que vende no
es la exhibición de los precios sino la exhibición del producto.
Es necesario armar las cabeceras de góndola con todos los productos deseados
que tienen publicidad en televisión. Estas cabeceras de góndola tienen la propiedad de
acelerar la venta de los productos deseados, pero también la de dar una imagen de
dinamismo al punto de venta.
De forma más general, todos los nuevos productos merecen ser colocados en
estas cabeceras. Tendrán la propiedad de interesar al público y luego permitirán al
punto de venta tener una excelente tasa de penetración en la clientela. Esta tasa
fomentará su lealtad sobre todo si la competencia es reticente a mostrar sus productos
en primera línea.
Los productos estacionales no previstos merecen también una cabecera de

góndola. En fechas especiales pueden forzarse las ventas de estos productos
colocándolos bien adelante. Los productos demasiado grandes o voluminosos sostienen
perfectamente su exhibición en las cabeceras e inclusive amontonándolos en tarimas
en los senderos más amplios.
Los productos obligados de gran rotación, previstos, por lo general no requieren

ser colocados en las cabeceras de góndola. Esto sólo debe hacerse si el punto de venta
es sub-vendedor en esta familia de productos y quiere tratar de ganar esa parte del
mercado con su clientela. La cabecera no debe jamás quitarle ventas a los lineales ni
obstaculizar la circulación.
La cabecera queda determinada por 3 elementos: el producto, la forma de

presentarlo y la ubicación. Estos 3 elementos serán los que determinarán el
merchandising promocional.
El responsable del punto de venta debe tener siempre presente la necesidad, la

exigencia de hacer circular a los clientes. Es absolutamente necesario que se lo haga
pasar de sector en sector, de punto en punto y, ante todo, evitar que el cliente
advierta muy rápidamente que ya compró el máximo que pensaba gastar ese día.
Los distribuidores japoneses definen la circulación en el punto de venta a partir

de un término particularmente evocador. Llaman a esta circulación el flujo de oro e
insisten en que nunca hay que tratar de contrariar ese flujo.
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En algunas organizaciones existe un egoísmo de las secciones y de los

departamentos. Cada uno quiere marcar sus puntos. Esta voluntad de lucha a veces es
positiva cuando se quiere acelerar la circulación.
Decidir qué producto se va a destacar revela una voluntad estratégica. Hay que
tener en cuenta diferentes elementos:
- La naturaleza del producto en términos de deber, poder desear.
- La especificidad del producto en términos de previsto, no previsto.
- La calificación del producto en términos de marca (decidido, no

decidido, implicante, no implicante).
- La relación de consumo (alta o baja frecuencia de compra).
- La realidad económica (producto considerado como caro por el

consumidor, o como de acceso económico fácil).
- La ventaja del precio (recompensa otorgada por el punto de venta en

el marco de su clientela interna y no en el de una acción trafic).
El conjunto de estos factores y elementos permitirá hacer una lista de selección

de productos para colocar en las cabeceras de los lineales o destacarlos. Se podrá
atribuir un objetivo de venta a la cabecera y será posible evaluarlo.
Esta voluntad de medir el éxito de las cabeceras de góndola, de los exhibidores,

aportará al distribuidor un banco de datos, un conocimiento, un saber hacer que le
permitirá evitar muchos errores.
Se trata ahora de interesarse en la forma de presentar los productos bien

elegidos. Hay 4 maneras de presentar una cabecera de góndola o de realizar una
exhibición: la presentación llamada escaparate masivo, la exhibición destacada (la
pared valorativa), el mixing, y el estacional.
En el escaparate masivo se trata de colocar un solo producto en una

presentación muy amplia. Se busca lograr un efecto precio, es decir, comunicar al
cliente buyer la idea de que acaba de encallar en un acantilado de promociones, de
precios. Los precios que se ofrezcan a los clientes deben ser verdaderamente
interesantes.
La exhibición destacada no debe confundirse con el escaparate masivo. Se trata

de considerar diferentes productos que tienen la misma función. Se dice que los
productos tienen una misma función cuando, aun siendo diferentes, sirven para un
mismo tipo de uso. Por ejemplo, los ingredientes que se utilizan para sazonar las
carnes, las ensaladas, los asados, corresponden a la función de dar gusto. Estos
productos no son por fuerza complementarios, pueden utilizarse los unos sin los otros.
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El "mur de valeur" (pared valorativa) impresiona. Debe verse desde lejos. La

publicidad en el lugar de ventas debe ser fuerte, agresiva. Aquí se vende el conjunto
masivo producto-precio. Con producto de gran frecuencia de compra funcionará mejor;
puede realizarse una o dos veces al año.
Muchos distribuidores se niegan a realizar "murs de valeur" porque estiman que

en cierta forma alteran el ambiente del comercio y crean movimientos de clientes a
veces incontrolables. Sin embargo, es muy valorado por el público, siempre a la
búsqueda de nuevos negocios, cualquiera que sea el posicionamiento del punto de
venta. Nada deleita más a un cliente que poder explicar a sus amigos que hizo un buen
negocio y que sabe bien dónde debe ir a buscarlo.
El "mur de valeur" como técnica de cabecera de góndola o de exhibición tiene

la ventaja de que arrastra a la compra de productos obligados no previstos de los que
el punto de venta no logra tener una venta suficiente. Los productos deben ser visibles
desde lejos para que los clientes se aproximen e interesen. Está colocado con la
intención de crear circulación.
El mixing une los productos obligados previstos y los no previstos obligados o

deseados, de diferentes familias. Lo que interesa es "disparar" al buyer mediante
productos obligados previstos y aprovechar esta actitud para vender productos no
previstos obligados y deseados en familias de productos muy diferentes.
La mezcla de productos es entonces totalmente diferente de la del "mur de

valeur". Se trata de actuar por sorpresa, sin gritar ¡atención!
Los estacionales es la técnica que se dedica a los productos no previstos.

Teniendo en cuenta la estación, retorno a clases, primavera, rebajas, se trata de tomar
los productos obligados previstos y asociarlos con los productos deseados no previstos.
Para que funcione se requiere que los productos sean propios del código estacional,
por ejemplo, exhibiciones que vinculan las mesas de jardín con las sombrillas, servicios
de aperitivos, etc.
En la palabra merchandising es donde los intereses de los fabricantes y de los

distribuidores divergen. De hecho, específicamente existen un merchandising de
fabricante y uno de distribuidor. El fabricante se dirige ante todo a los responsables de
compra de las cadenas de punto de venta, a los directores de cada local, de
departamentos e inclusive a los jefes de sección.
El fabricante quiere ante todo dialogar con la distribución para favorecer su

marca. Más allá de todas las condiciones de negociación de precios, el fabricante debe
ganar un lugar en los lineales para su marca si quiere tener una posibilidad de entrar
en la competencia por una parte del mercado.
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Para favorecer su relación con el distribuidor, en sus argumentos es necesario

que siembre la duda sobre su competencia, les impida aparecer en los lineales. Con
mayor discreción debe hacer que disminuya la importancia de las ventas de otras
marcas que el distribuidor puede a veces colocar en los mejores lugares de la sección.
El merchandising distribuidor quiere que la logística sea simple y que en los

depósitos de los lineales se encuentren las soluciones más adecuadas para que éstas
estén siempre bien ordenadas, llenas, sin plantear grandes problemas a los
operadores.
En el ámbito de una voluntad de facilitar el trabajo cotidiano del personal del

local, el distribuidor intenta al mismo tiempo favorecer al cliente y aumentar su
rentabilidad.
Deben tomarse en consideración algunos elementos y factores para el estudio

de las posibilidades que ofrece una acción de merchandising tanto al distribuidor como
al fabricante:
- La elasticidad de las ventas en función de la ubicación en los lineales.
- La elasticidad de las ventas en función del arreglo merchandising.

Destaquemos que esta posibilidad de ordenamiento del lineal sólo está
considerada desde el punto de vista del aumento de las ventas del conjunto de
los productos del lineal y no desde el punto de vista del aumento de ventas de
una determinada marca.
- El brand share (cupo de la marca) por categoría. Determinar el número

de productos, de marcas, de items que se deben seleccionar en una familia de
productos. Hasta dónde llegar en términos de surtido manteniendo una
estructura rentable. Se organiza en torno a dos ideas: el porcentaje de ventas
de 3 top brands (marcas de prestigio) dentro de la familia, y el porcentaje de
ventas necesario para cubrir el 50, el 67 y el 75% del mercado (para obtener la
mitad, 2/3 o 3/4 de la demanda).
Cuando los clientes pasan frente a una góndola se comprueba que algunos se
detienen frente a sus productos y vuelven a partir, y otros tocan los productos y
vuelven a ponerlos en su lugar; otros se detienen un instante y vuelven a partir sin
haber tocado nada.
Se llama coeficiente de transformación de una góndola al número de productos

tomados y luego comprados en función del número de personas que pasaron frente al
lineal. Esta relación se obtiene por observación y tiene la ventaja de suministrar
información precisa sobre la capacidad de una góndola organizada de determinada
manera para crear ventas, en relación con otra góndola de productos ordenados de
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diferente manera. Es un control para determinar el famoso merchandising de

seducción.
Como la persistencia en la retina es de 3 imágenes por segundo, todo producto

que esté presentado sobre menos de 27 centímetros tiene pocas posibilidades de ser
visto. Es necesario disponer de un cierto número de frentes de productos simplemente
para atraer las miradas de los clientes.
Todo permite pensar que son los diferentes tipos de embalaje, los diferentes
niveles de precio y los colores utilizados los que actúan mejor cuando se multiplican las
marcas.
Aquellos puntos de venta que han sobredimensionado ciertas góndolas, en

realidad sobre-venden algunas familias de productos. La experiencia demuestra que tal
situación no siempre es favorable, ya que una exageración en el desarrollo de ciertas
góndolas arrastra una disminución en otras. El problema que se plantea es saber qué
es lo que debe sobredimensionarse o qué es lo que debe llevarse a dimensiones de
góndolas más correctas.
Si se admite que las 3 misiones del merchandising son comunicar la política

comercial del punto de venta, favorecer el desarrollo de las compras por impulso, y
favorecer la rentabilidad de los lineales, se comprende que todo esto sólo tiene sentido
cuando el punto de venta está de acuerdo con la capacidad de consumo de los
clientes.
Amplitud y profundidad del surtido son los dos componentes de la política

comercial de un distribuidor. Para definir estas dos nociones hay que conocer la oferta
de los fabricantes, la evolución de las ventas de los diferentes productos y ante todo
cómo se ubica el producto ante el cliente.
La percepción de los productos por parte del consumidor es esencial para

comprender qué significan profundidad y amplitud del surtido. Un punto de venta que
tiene gran amplitud de surtido es el que presenta a sus clientes todas las funciones de
un mismo producto, por ejemplo, para los baños de espuma, las funciones de limpieza,
decoración, prestigio, etc. Un punto de venta que tiene gran profundidad de surtido es
aquel que presenta muchos items para una misma función.
Ciertos puntos de venta no rinden lo suficiente con respecto a ciertas familias

de productos por la simple razón de que no se mantiene la variedad de su surtido.
Cuando los puntos de venta de una misma cadena no tienen la misma superficie el
problema es cómo hacer la selección del surtido en amplitud y profundidad, puesto que
no es posible colocar la misma cantidad de productos en un punto de venta de 1.000
m2 que en uno de 5.000 m2. La respuesta está en la noción de función. Hay que saber
cuáles son las funciones que un punto de venta pequeño puede permitirse no tener o,
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por el contrario, cuál es la profundidad del surtido límite para una función dada. Esta
geometría de la oferta permite satisfacer mejor al cliente.
Para concretar el merchandising práctico de los lineales el distribuidor debe

adaptarse a los tipos de productos obligados, deseados, posibles, a la naturaleza de
ellos, decidida o no decidida, y al hecho de que sean o no previstos.
El merchandising práctico no es entonces un enfoque que pueda resolverse con

un modelo clásico de elasticidad sino más bien una serie de sucesivos enfoques que
precisen para cada sistema producto cuál debe ser el mejor merchandising posible.
Se puede estimar que no quieren perderse ventas, es decir, tener todas las
marcas presentes en los lineales, en proporción con la demanda. También pueden
limitarse las marcas por razones de espacio, de relación con los fabricantes y, por eso,
intentar suprimir algunas.
Cuando se es distribuidor se cuenta con todas las facilidades para ubicar todos
los productos que se desee con la condición, por supuesto, de que estos productos
respeten los criterios buscados por los buyers. Estos criterios son independientes de las
marcas. Dependen del color, del peso, del volumen o del precio.
Para administrar el merchandising del punto de venta se tratará de comprender

de qué manera los diferentes criterios son considerados por los clientes y, a partir de
allí, determinar el surtido con el objeto de introducirlos en el merchandising específico
de compras obligadas o deseadas previstas, en su mayoría no decididas. El distribuidor
podrá colocar su marca de distribuidor en buena ubicación y estructurar sus ventas en
función de los criterios vinculados con la mejor rentabilidad posible.
El principio de colocar los productos a la altura de los ojos adquiere todo su

sentido en este tipo de merchandising. Si la marca del distribuidor está colocada a la
altura de los ojos tendrá más posibilidades de ser escogida por el cliente que no está
decidido, que resolverá lo que le sea más fácil.
Es necesario tener en cuenta también la elección del lugar de los productos

tomando en consideración la relación Utilización-Notoriedad (U-N). Si se quiere dar al
cliente la impresión de que uno dispone de la mejor selección y que se está bien
ubicado en el mercado, es preferible elegir proveedores que tengan productos bien
conocidos.
En el merchandising de seducción se busca desarrollar al máximo las compras

por impulso, sin siquiera tomar en cuenta cualquier noción de una mejor rentabilidad.
Si bien es necesario buscar las mejores ubicaciones posibles, las mejores estructuras
de presentación para favorecer las compras por impulso, también es necesario
interesar a los clientes por medio del uso de toda la batería de medios clásicos
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definidos bajo el nombre de stop sector, información y publicidad sobre el lugar de

venta.
7.5.- LAS MARCAS DEL DISTRIBUIDOR: FUNCIONES, OBJETIVOS Y

ESTRATEGIAS
En los años 90 la marca del distribuidor, en muchos tipos de distribución, forma

parte integrante del mix-marketing del emblema. Este nuevo elemento participa en
muchos casos en su posicionamiento, su comunicación y en las diferentes tácticas
puestas en marcha para hacer leales a los clientes shoppers, buyers e inclusive, en
muchos casos, para tratar de atraer a los que no sean clientes.
La noción de marca del distribuidor

no es nueva. Cuando Woolworth inventa su
fórmula de distribución en la que todos los
productos tienen el mismo precio, está
obligado a lanzar su propia marca. Marks y
Spencer, a comienzos de siglo, para lanzar
su fórmula también estuvo obligado a
valerse de una marca que le pertenece,
Saint Michael, al no encontrar fabricantes
que le proveyeran a los precios a los que quería vender.
Fue necesario esperar los años 70 para ver reaparecer este concepto de marca
del distribuidor bajo una nueva forma: los productos genéricos retomados en Francia
por Carrefour con el nombre de productos libres y por GB en Bélgica con el de
productos blancos. Estos se definen como productos económicos con calidad suficiente
para satisfacer al cliente y con un embalaje blanco que es una garantía de economía.
Rápidamente copiados, estos productos genéricos se encuentran en todos los

emblemas y son comprados por todo tipo de consumidores.
La generación de marcas del distribuidor de los años 80 se apoya por lo menos

sobre 4 razones:
- Evolución del distribuidor. La distribución era independiente de las estrategias

de los fabricantes y de las marcas. Ya no se logra más una parte del mercado abriendo
puntos de venta, se adquiere capturando clientes. La marca del distribuidor aparece
como un medio de posicionamiento de la cadena, un elemento de la estrategia del
grupo, un lazo de unión con el cliente, un medio para demostrar que es más barato
conservando un excelente nivel de calidad. También es un elemento de negociación
con los industriales. Es una nueva posibilidad para hacerles sentir a las marcas unos
límites, en términos de partes del mercado, que ellas no deben sobrepasar. También
es un medio para conservar el margen en el marco de la batalla de precios.
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- Evolución del fabricante. Ante la intensificación de la publicidad y el ingreso

masivo y continuo de nuevos productos, los fabricantes deben vencer en la batalla por
los lineales para ganar o conservar su parte del mercado. Es necesario negociar el
merchandising.
- Evolución del consumidor en su relación con las marcas del distribuidor. En los
80 el consumidor permaneció fiel a sus marcas. Frente a todas las ofertas y la facilidad
de compra el consumidor pasó de la sociedad de consumo a la sociedad del goce. No
quiere tener más privaciones, quiere acceder a todas las ofertas, quiere gozar del
sistema. Concibe que, en ciertos sectores del consumo, puedan y deben ensayarse
todas las pequeñas marcas del distribuidor. El principio de ensayo-error se abrió
camino rápidamente. Reconoce 3 tipos de mercados y 3 tipos de marcas: los mercados
de preferencia absoluta con marcas fuertes, los mercados de preferencia relativa con
marcas medias, y los mercados sin preferencia con marcas transparentes. Aparecen 3
grandes tipologías de consumidores frente a la compra de la marca del distribuidor: los
buscadores de prestigio, los mix o realistas (a principio de mes prefieren comprar
marcas pero a fines de mes no vacilan en comprar las marcas del distribuidor), y los
promocionales.
- Evolución del cliente. En los años 80 vio llegar nuevas formas de comprar, de
aprovechar los buenos negocios, de equiparse a menor precio. Los eslóganes, la
publicidad en radio y los folletos rompieron con los clásicos conceptos de lealtad. El
emblema se convirtió, poco a poco, en una marca. Se tuvo confianza en estos puntos
de venta, se los consideró como entidades modernas, lógicas, normales. Fue posible
alcanzar los productos hasta ahora reservados a unos pocos. Al mismo tiempo, la
marca sagrada parece más atractiva y misteriosa.
La marca del distribuidor de los años 80 ejercerá una presión reactiva en la

distribución. Son los fighting products (productos de lucha). Es necesario mantener los
márgenes y conservar sus logros. El posicionamiento de los productos está vinculado
en los precios en relación con las marcas nacionales.
De un estado económico se pasará a un estado psicológico. Ciertos

distribuidores empezarán a preocuparse por la relación marca del distribuidor-cliente.
En algunos casos se adelantarán a las innovaciones de los fabricantes, es decir, de las
grandes marcas nacionales. El posicionamiento de la marca del distribuidor no se hará
más por comparación con las marcas nacionales sino en función de las expectativas del
cliente. Se pasará al merchandising estratégico, es decir, al que permite que el
producto gane influencia sobre el cliente. El papel del producto del distribuidor
confirmará el posicionamiento del emblema.
Por ejemplo, Carrefour impone su marca, otorga un estatus a sus productos,

implica al consumidor, le otorga una función y señala el camino que va de la marca del
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distribuidor a la private label. El objetivo es hacer comprender al cliente en qué

consisten las ventajas, elegir el espacio comercial para la marca y definir un verdadero
beneficio-consumidor en el marco de la función del producto; luego se trata de hacer
realidad estas ventajas y por último comunicar estas ventajas en un mensaje en el
embalaje, en el merchandising estratégico y la promoción relacionados con la marca
del emblema.
LOS 4 GRANDES TIPOS DE MARCAS DEL DISTRIBUIDOR
De acuerdo con los productos distribuidos, los puntos de venta y las

organizaciones del emblema, se pueden determinar 4 grandes tipos de marcas del
distribuidor:
- Las marcas de distribución efectivas. Numerosos distribuidores en el mundo

han decidido denominar con el nombre del emblema los productos que ellos fabrican o
que hacen fabricar por terceros. Algunos aplican una estrategia horizontal que trata de
hacer que todos los productos con la marca del emblema se identifiquen por un mismo
tipo de embalaje, con iguales colores y diseños. Es clara la intención de afirmar la
presencia de la marca del distribuidor. Otros prefieren una estrategia de embalaje
vertical, introduciendo el producto y la marca del distribuidor de acuerdo con el código
de marcas por familias de productos. El nombre del emblema se coloca en un lugar
bien determinado bajo la forma de una verdadera firma perfectamente identificable,
pero que no contradice el espíritu del embalaje desarrollado por le mercado y por el
conjunto de fabricantes.
- Las marcas del distribuidor de serie. Ciertos

distribuidores han elegido no colocar sobre los
productos fabricados en sus industrias o por terceros
el nombre de su emblema sino crear verdaderos
nombres de series. En cualquier momento es posible
agregar o retirar una marca del distribuidor de serie,
cualesquiera sean los problemas de calidad o de
moda que puedan intervenir en la vida de una
cadena. Destaquemos que ciertos distribuidores no
encuentran inconvenientes en tener una parte de sus
productos con la marca del emblema y otra parte con
una marca del distribuidor de serie.
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- Las marcas del distribuidor contra-marcas. En este caso el distribuidor se

comporta como un fabricante; introduce en sus lineales las marcas que le pertenecen y
que en cada circunstancia llevan un nombre diferente. Hay dos estrategias de
embalaje: que el distribuidor llame a los especialistas en embalajes y trate de dar a sus
productos una identidad propia, o que trate de que se parezcan lo más posible a los
códigos de las marcas de los fabricantes con el objeto de no distinguirse de ellos.
Permite introducir productos del distribuidor a diferentes niveles de precio y calidades.
Muy a menudo los clientes no saben que la marca que compran pertenece al
distribuidor.
- Las marcas del distribuidor genéricas. El distribuidor busca, al hacer productos

con embalajes simples, demostrar que le ofrece a su buyer un servicio suplementario
al proponerle productos con la mejor relación calidad/precio. El inconveniente es que
los clientes no tienen al comienzo una buena comprensión de la noción de esta
relación. Estas marcas deben estar ubicadas en una oferta de precios muy interesante.
La calidad de un producto del distribuidor está determinada por 3

componentes: la calidad genérica, la calidad esencial y la calidad recíproca.
- La calidad genérica es juzgada mejor o peor según la imagen de calidad que

tenga el comercio. La limpieza del local, los servicios que preste, la recepción, son
algunos de los tantos elementos que definen el nivel de calidad positivo o negativo,
que se fundirá con la imagen del producto.
- La calidad recíproca se da en el proceso ensayo-error de los clientes. Tiene en

cuenta al mismo tiempo tanto a los productos que resultaron positivos como a los de
efectos negativos.
- La calidad esencial se define por la conciencia de comprometerse a mantener

la continuidad del nivel de calidad. Su ausencia es más peligrosa que un precio mal
definido.
Con frecuencia también se plantea el problema de los productos acreditados.

En la gran mayoría de los casos, cuando el cliente regresa a su casa no desea mostrar
a sus invitados que el champagne que ofrece proviene de un distribuidor, salvo cuando
sea posible sostener que éste posee una legitimidad, un efecto de origen. La
experiencia demuestra que en todos los productos llamados de prestigio la marca del
distribuidor tiene pocas posibilidades de triunfar.
Para las marcas del distribuidor efectivas y para las de serie sólo puede tenerse
una comunicación muy general. No es posible desarrollar una acción idéntica a la de
los fabricantes. Únicamente es posible en el caso de las marcas del distribuidor contra-
marcas.
7.6.- COMUNICACIÓN DEL EMBLEMA
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Los clientes tratan de confirmar si la diferencia que proclaman los otros puntos
de venta merece el desplazamiento o si en realidad no se están dejando hipnotizar por
sus costumbres, por su relación con el
punto de venta, por la comodidad moral
que sienten al permanecer en un lugar
que conocen, que han estado
controlando muchas veces desde hace
varios años. Quieren convencerse de que
los otros emblemas que lo atraen con
sus promociones, sus quincenas, sus
ofertas especiales, efectivamente son
sinceros, creíbles y merecen traicionar
sus principios de lealtad.
Su desplazamiento y su pérdida
de tiempo ¿serán finalmente
recompensados por una elección, un
precio, una calidad o un servicio? ¿Encuentra la comodidad y el placer de la compra
que logra en su punto de venta habitual?
Un emblema del distribuidor es percibido por los clientes y no clientes a partir

de 4 componentes: la legitimidad, el efecto de origen, el "top of mind", y la imagen.
a) La legitimidad: corresponde a la noción de credibilidad del ser. El cliente tiene

que estar convencido de que el emisor de los mensajes es verdaderamente legítimo, es
decir, que una mayoría de clientes lo reconocen como integrante de los puntos de
venta que pueden vender los productos que se ofrecen en una promoción.
Todos los puntos de venta de un mismo sector económico, de un mismo tipo o

de una misma fórmula serán comparados con una referencia en materia de
legitimidad. Desde el momento en que el cliente duda de la autenticidad del comercio,
acepta con menos facilidad las ofertas que se le transmiten. Cuando se le habla de tal
emblema o de tal punto de venta, él decodifica la información que se le ofrece con
referencia al nivel de legitimidad que le merecen.
Esta legitimidad no se logra simplemente con un esfuerzo publicitario o por

medio de eslóganes. Ciertos emblemas la logran porque ella formaba parte del origen
de la fórmula, por ejemplo, el hipermercado Carrefour o las hamburguesas McDonald’s.
El premio a la innovación, a la invención, es una garantía de legitimidad siempre que el
emblema al que corresponda continúe siendo dominante, avanzado para su tiempo y
siempre muy por delante de quienes intentan copiarlo.
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Otros emblemas logran su legitimidad porque se han ido impuesto como

referencia con el tiempo. Casino no inventó las cafeterías. Sainsbury no inventó el
hipermercado. Para lograr esta legitimidad es necesario que aparezca a los ojos del
gran público como el depositario de las leyes que definen la fórmula.
Aparecen dos tipos de legitimidad: la legitimidad conferida como consecuencia

de una innovación que ha tenido éxito, y la legitimidad adquirida que se obtiene por la
acumulación a lo largo del tiempo del reconocimiento de los clientes de que las
acciones del punto de venta y del emblema están de acuerdo con su discurso.
En el marketing político la noción de legitimidad se hace más comprensible.

Algunos ministros, perfectamente competentes, no les parecen a los electores a los
electores capaces de cumplir del todo con ciertas misiones. Todos quedarán cuando el
Ministro de Salud o de Economía se convierta en Primer ministro. Para serlo es
necesario que los electores de todas las sensibilidades admitan que la persona tiene la
legitimidad de defender el Estado y el país, no su partido. Sucede lo mismo en materia
de distribución.
El farmacéutico o el óptico siempre integran puntos de venta legítimos puesto

que esta situación les es conferida por la ley, un diploma y un número clausus. La
percepción del punto de venta será lo importante. El personal, los productos, la forma
en la que el cliente es recibido van a desarrollar un rumor que se traducirá en una
comunicación de boca en boca. Las estrategias de legitimidad pasan siempre por la
transmisión de las opiniones.
Esto plantea el problema de la comunicación en el lanzamiento de un punto de

venta o de un emblema en una nueva zona de influencia. El recién llegado solamente
cuenta con pocos días para provocar la favorable transmisión de opiniones y ofrecer
pruebas de que es un verdadero punto de venta. Si no se actúa con fuerza, las malas
lenguas se apresurarán a decir que este nuevo punto de venta en la región no es más
que una copia del que ya existía.
La noción de legitimidad está estrechamente vinculada con la lucha por la vida

del emblema. Cuando aparece una fórmula los creadores luchan por imponerla en el
mercado. El público es consciente de ese combate y asiste a él en carácter de
espectador. Comenta con los que lo rodean la posibilidad de supervivencia de la
fórmula. Forma su propia opinión, prueba, toca, ve y es conquistado o decepcionado.
Cuando un emblema alcanza la legitimidad desarrolla un combate no sólo

contra sus competidores sino contra sí mismo y contra sus principios de acción para
demostrar que respeta los dogmas, las bases de su fórmula. Lucha para conservar su
legitimidad con una actitud seria, real, altruista.
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b) El efecto de origen: corresponde a la credibilidad de lo dicho, del discurso, de la

expresión de un punto de venta en términos de comunicación. Un mensaje debe su
credibilidad a la propia naturaleza de la fuente emisora. Este fenómeno no es exclusivo
de la comunicación en la distribución.
El esfuerzo de comunicación debe ser ante todo creíble para que su diferencia
adquiera sentido. NO basta con decir, afirmar, repetir o martillar para ser creído; es
imprescindible desarrollar una estrategia para ganar el efecto de origen. No se dice
que uno es patriota, se lo prueba o se lo demuestra. No se dice que uno es más
barato, se lo prueba o de lo demuestra.
Probar es mantenerse; suceda lo que suceda, es aprovechar los incidentes para

demostrar que se está comprometido con una voluntad. No es simplemente un
cartelón de informaciones que proclama "queremos servirlo, estamos todos unidos
para usted, lo cuidaremos". No son tampoco las fichas de garantía con todos sus
sellos. Es la voluntad cotidiana de todos los responsables del punto de venta, desde la
cajera al presidente, de aceptar que cuando uno se compromete a una política las
pruebas son las que permiten demostrar las intenciones de la empresa.
El probar es hacer que el emisor exista en su territorio de comunicación, ante

todo en los momentos de crisis, en los momentos difíciles. La prueba transmitida de
boca en boca no es suficiente para instalar un efecto de origen. Es una condición
necesaria, pero también es necesario demostrarla.
Ahora es necesario comunicar para convencer. La demostración debe conducir

a la convicción del cliente, en especial si es shopper. Demostrar, convencer, es
alistarse en un combate por el cliente. A medida que se convenzan, tomarán partido y
se convertirán en prosélitos. Si el efecto de origen se gana, también puede perderse.
c) El top of mind: toma un sentido muy particular en la distribución, que no hay que
confundir con las nociones de reputación espontánea o sugerida que utilizan los
fabricantes en la promoción de sus productos. Significa simplemente la relación entre
el emblema y su nivel de presencia en la mente del cliente para una determinada
compra.
El top of mind se logra con presencia y presión publicitaria vinculadas con la

noción de actualidad. Subrayemos que el componente top of mind es evidentemente
inseparable de las definiciones de legitimidad y efecto de origen. Un emblema que no
haga más que top of mind estará muy presente en la mente de los consumidores, sin
embargo, esta condición necesaria no será suficiente.
d) La imagen: es ubicada en dos niveles por el cliente: la imagen de percepción y la

imagen determinante. Expresa su punto de vista a partir de 2 nociones: los
mecanismos de percepción de compras y las funciones del comercio.
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La imagen percepción traduce la clasificación del emblema en términos de

poder relativo. El shopper hace abstracción de su experiencia. Se refiere únicamente a
la información que recibe y que lo conduce a clasificar al emblema como grande o
pequeño.
Si se desea tener una posición con respecto a un competidor, definir una

política de puntos fuertes y puntos débiles, es necesario apoyarse sobre otras
informaciones más sólidas, más concretas.
Si bien los shoppers tienen una imagen general de los emblemas, también
tienen una imagen particular bien definida de los puntos de venta que frecuentan o
que pueden frecuentar. Esta imagen determinante se expresa ante todo a través de los
mecanismos de percepción de compra.
Esta imagen muy particular no se expresa en forma absoluta. Es una imagen

comparada. La comparación de las imágenes da lugar a la constitución de un
verdadero perfil de la imagen. En su mecanismo de percepción de compra, el shopper
no tiene en cuenta los mismos mecanismos cuando compra artículos cotidianos que
cuando compra productos especializados.
Mientras que la legitimidad, el efecto de origen, el top of mind son elementos

que pueden apreciarse por sí mismos, las imágenes de percepción y las determinantes
deben ser observadas con muchas precauciones. Todas las investigaciones demuestran
que la "mala fe" del cliente es mala fe que desea favorecer a su punto de venta en
detrimento de los otros, sobre todo cuando éstos han alcanzado el rango de gran
emblema y cuando la comparación se ha hecho con emblemas de segundo o tercer
orden.
7.7.- FUNCIONES DEL PUNTO DE VENTA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

DISTRIBUCIÓN
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Si el conocimiento del perfil de imágenes por comparación es necesario para

comprender la imagen determinante, también hay que tener en cuenta la noción de
función del punto de venta. Este debe responder a ciertas necesidades y deseos de sus
clientes. Por lo general pueden considerarse 4 posibilidades de función para el punto
de venta:
- La función de entretenimiento. Aporta una respuesta a una necesidad

subjetiva de distracción. Esta facultad de distraer en algunos casos puede convertirse
en una de las razones por las que sea más frecuentado que otros. En el estudio de
perfil de imagen será necesario comprender la incidencia de esta calificación en el
análisis y la medición de los diferentes perfiles. Un punto de venta que incluya la
función entretenimiento tendrá un premio psicológico en relación con los otros puntos
de venta de la misma fórmula pero que adopten otras funciones.
- La función prestigio. En este caso el punto de venta incluye un valor

agregado. Concurrir a un determinado punto de venta indica que se forma parte de un
grupo social. Se encontrarán puntos de venta de fórmulas muy diferentes que
responderán a esta necesidad de pertenencia social, de diferenciarse y de no actuar
como todos.
- La función económica. Aportan una satisfacción nueva: la de poder hacer

economías. No basta con que el punto de venta sea de oportunidades, es necesario
que tenga en sus surtido y en sus secciones ofertas impresionantes en términos de
ahorro. Es necesario también que esta economía se vea expresada en su apariencia.
Esto no impide ofrecer productos de alta calidad, todo dentro de un contexto
típicamente económico.
- La función existencias. Los consumidores se sienten satisfechos porque

pueden comprar de todo, rápidamente y al por mayor, sin preocuparse por el problema
de las compras durante un cierto tiempo. El público no espera tener un bonito entorno.
No repara tanto en los precios; sólo quiere encontrar fácilmente sus productos,
comprar al máximo en un mínimo de tiempo.
Imagen de percepción, imagen determinante y función del punto de venta son

los 3 elementos que permitirán comprender de qué manera el cliente percibe la imagen
del conjunto punto de venta-emblema.
Cuando todo es perfecto en un punto de venta el cliente encuentra que eso es

lo normal. El cliente espera de su distribuidor un compromiso, una especie de profesión
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de fe, que será el testimonio de la voluntad, del esfuerzo y del deseo que tiene el
distribuidor de conquistar a su cliente trafic y conservar al flux.
La profesión de fe de un emblema se inscribe en lo que se ha convenido en

llamar el lema (claim). Este no es un eslogan publicitario que expresa las cualidades
del emblema. Tampoco es una frase que suena bien, una onomatopeya o un juego de
palabras que llama la atención y construye el top of mind. El claim es la expresión de
una acción que definirá los límites que se impone el distribuidor. No se puede decir "en
Publix comprar es un placer" si no se intenta, cotidianamente, ofrecer eso a los
clientes.
No se trata de producir un efecto publicitario sino de organizarse de manera tal

que el cliente pueda palpar la voluntad de acción del emblema. Si el claim es una
profesión de fe, una voluntad de todos los componentes de la empresa, también es el
eje de toda la comunicación.
Un claim tiene por definición una expresión comprensible para todos. Cuando
Casino anuncia: "nosotros distribuimos calidad: es nuestra elección", su eje semántico
es "no nos dejaremos llevar por la facilidad".
El eje semántico aparece como la razón de ser del claim. De hecho, es la

designación del enemigo, de esa fuerza del mal que se opone a la satisfacción del
consumidor. Se comprende que el papel del eje semántico sea especialmente
importante a nivel del management del emblema y del cambio de la estrategia de
comunicación.
El claim permanece durante años. Sólo un cambio del mercado, una evolución
repentina del exterior de la empresa o un reposicionamiento de ésta, autorizan a
cambiar de claim.
Todos los que trabajan en la empresa deben comprender y admitir el eje

semántico. Para el reclutamiento de los directivos o empleados es una clave esencial.
No puede ingresar a la empresa una persona que no tenga las calidades para combatir
por el eje semántico. La experiencia demuestra que los proyectos de la empresa o los
planes de management no tienen posibilidades de sobrevivir si no generan un claim
que se apoye sobre un eje y no sobre una lista de buenas intenciones de hacer mejor
las cosas.
En el ámbito de la comunicación será necesario dar vida al claim. De esta

manera deben ser conjugados 3 tipos de acciones: las acciones espontáneas, las
acciones preparadas y las acciones institucionales.
Las acciones espontáneas corresponden a la codificación de la actualidad, en

función del eje. Cada día de cada estación del año, los problemas por los que atraviesa
el cliente son otras tantas buenas razones para conjugar el claim y aprovechar las
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ocasiones que ofrece la actualidad para hacerse oír y, ante todo, para demostrar a la
clientela que se está allí y que se actúa.
Las acciones preparadas son las que corresponden a la conjugación del claim
en el marco de un plan de acción más estratégico. Se trata de hacer vivir el claim en el
marco de una acción muy preparada.
Las acciones institucionales consisten en participar en manifestaciones

específicas, tales como el fútbol, las grandes competiciones o interesarse por la ayuda
o la asistencia a determinados grupos humanos; revelan una voluntad de otorgar al
claim una verdadera dimensión social.
Una marca de emblema es un compromiso, una voluntad que se conjuga día

tras día. La marca de emblema esta viva, no es estática. Crea un verdadero
entusiasmo por parte de los clientes y una especie de connivencia con los no clientes.
No puede reducirse a un eslogan publicitario ni a una de esas fabricaciones artificiales
de imagen que pueden hacerse en el caso de los lanzamientos de productos.
El emblema tiene un alma, hay que mostrarla. Si un competidor llega a la zona

de influencia, los clientes esperan que su punto de venta responda. El eslogan
publicitario, a fuerza de ser demasiado escuchado, envejece.
Para comprender los problemas que plantea la comunicación del emblema, es

necesario interesarse por los ciclos de vida de la comunicación de la distribución.
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7.8.- CICLOS DE VIDA DE LA DISTRIBUCIÓN
- Primera etapa: nueva

fórmula. Toda la historia de la
distribución está llena de innovaciones
que conducen a los puntos de venta
que se conocen en la actualidad. La
fórmula de comunicación está en el
fondo de la profesión de fe. En esta
primera fase hay que reconocerse y
hay que convencer.
- Segunda etapa: fase diferencial. Si una fórmula es interesante muy

rápidamente varios comenzarán a imitarla. Los "copiadores" deben aportar al público y
al mercado una diferencia activa. En la verdadera conquista por los mercados, se
intentan comunicar ventajas e implantar lo más rápidamente posible los propios puntos
de venta en las mejores zonas de influencia. Este periodo con frecuencia es muy
delicado para el que lanzó la fórmula. Si bien tiene la ventaja del descubrimiento, tiene
la desventaja de ver levantarse contra él muchos competidores directos o indirectos. Si
uno se encuentra en la misma zona de influencia es necesario lograr una diferencia
que deberá traducirse en la comunicación del emblema por una verdadera unique
selling proposition (USP).
- Tercera etapa: fase de fijación. El emblema deberá fijarse en la mente de los

clientes y de los no clientes. En este nivel de evolución, aparentemente, todas las
fórmulas se parecen. En todos los lugares en que la fórmula alcanzó su madurez y su
densidad máxima, se plantea el problema de desarrollar la comunicación de manera tal
que los clientes shoppers tengan las mejores razones del mundo para elegir
determinado emblema. Es necesario expresar al mercado la lucha de la empresa por
hacer lo máximo para sus clientes. La distribución construye sus emblemas a medida
que transcurre el tiempo y no, como ocurre con ciertos productos, de forma muy
rápida a partir de una o dos olas de publicidad. La noción de combate, subyacente en
la noción de claim, sólo tiene sentido si los competidores son agresivos. Esta tercera
fase es particularmente dramática; es donde deben adoptarse las opciones
fundamentales que determinarán lo que serán las diferentes estrategias de
comunicación en el futuro.
- Cuarta etapa: fase ruido, el muro de la incomunicación. En realidad se va a

machacar al cliente para que acuda. Se desencadenarán verdaderas campañas de
descuento e inclusive se llegará a vender a pérdida. Es mucho menor la preocupación
por las nociones de legitimidad y el efecto de origen. En el fondo, lo único que interesa
es el top of mind. A fuerza de dar, de comunicar y de encantar, el shopper termina por
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perderse, por no comprender nada y cada vez se hace más difícil lograr su
desplazamiento. Queda inmunizado a la comunicación.
Se observa que todos los clientes parecen atacados por el síndrome de

Cristóbal Colón. Nadie se interesa por el segundo, incluso siendo el mejor. Todo
sucede como si después de la aparición de una fórmula o después de la fase
diferencial, quien haya tenido la mejor comunicación ha quedado grabado en la mente
de los clientes. El público no intentará más determinar las diferencias. Se contentará
con hacer resurgir en su memoria el nombre del primero.
Teniendo en cuenta este síndrome es posible diferenciar dos tipos de

emblemas: los emblemas líderes en términos de comunicación y los emblemas
challengers en términos de comunicación. Los líderes son los que están considerados
como el número 1. Deben su ubicación al desarrollo de su comunicación a partir de las
fases 1 y 2. En ningún momento traicionaron su claim ni su eje. Los challengers tienen
una legitimidad, un efecto de origen, un top of mind auténtico, pero no están inscritos
en la mente del consumidor como el número 1. La mayor parte son empresas de
distribución que aparecieron después de la fase 1 de desarrollo de una fórmula.
Muchas veces la han copiado y mejorado. Intentaron ocupar el primer lugar en la
mente de los clientes y para ello desarrollaron acciones de comunicación que trataban
de ofrecer un plus, en contrapartida con lo que pudiera ofrecerle el líder del mercado.
Ambos se encuentran con un problema dramático: el de la incomunicación de los
pluses. Todas las acciones de comunicación parece que chocaran contra un muro. La
comunicación cuesta cada vez más y tiene cada vez menos efectos.
- Quinta etapa: fase dialéctica. Se intenta pasar al otro lado del muro de la
incomunicación y desencadenar un nuevo tipo de estrategia. Los challenger se verán
en la obligación de desarrollar una estrategia exclusivamente dirigida a destruir el
síndrome de Cristóbal Colón. Este hace que todo lo que diga o haga favorezca a los
líderes. En caso de no poder crear la diferencia, el challenger debe atacar el problema
de la indiferencia; desestabilizar el mercado para que esos no clientes comiencen a
dudar de sus certezas, de sus normas y del nombre de quien hasta entonces
consideraban el primero. Antes que ofrecer mejor y más, el challenger invierte sus
energías para hacer que el comprador dude del buen negocio que acaba de realizar
comprándole al líder.
Para el líder las cosas son totalmente distintas. Teme estar preparado para las
agresiones de sus competidores. Debe, desde el momento en que llega a la cuarta fase
y cuando siente que puede ser alcanzado, esforzarse por cambiar las reglas del juego.
Debe conservar su carácter de líder, al mismo tiempo que hacer que los challengers
parezcan obsoletos y decadentes. El síndrome de Cristóbal Colón juega a su favor. El
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líder debe mostrar que su personal está especialmente orgulloso de pertenecer al

emblema.
Los líderes de eslogan utilizan un eslogan que transmite una promesa al cliente,
o simplemente su top of mind. Por lo general tiene la ventaja de contar con recursos
para publicidad superiores a los del challenger de eslogan.
Los líderes de claim tienen una posición en términos de comunicación

especialmente sólida. Temen de forma especial la llegada de cualquier nueva fórmula
de distribuidor puesto que es, por definición, una forma de cambiar las cosas, de
redistribuir los papeles y de sembrar la duda en el espíritu de los clientes del líder. Está
ubicado más ante una lucha de ideas que ante una comunicación de fines de la cuarta
etapa del ciclo de vida de la comunicación en la distribución.
Los challengers de claim tienen gran capacidad para atacar a los líderes de
eslogan. Conducen a los challengers de eslogan a representar el papel de malos. El
claim siempre es más fuerte que el eslogan en el espíritu de la gente.
Los challengers de eslogan son los emblemas de distribución que por lo general
llegan al mercado con una evidente voluntad de apoderarse rápidamente de parte de
él. El objetivo consiste en tener una voz lo suficientemente fuerte como para lograr el
mismo top of mind que la competencia. Pueden triunfar cuando no hay más que
líderes de eslóganes envejecidos, es decir, que no cuentan con una capacidad de
reacción inmediata.
Para concluir, acerca de esta quinta fase, es necesario ser consciente de que
para atravesar el muro de la incomunicación se imponen elecciones estratégicas, las
que deben permitir saber si se quiere representar el papel de líder o de challenger.
Los puntos de venta de flux exclusivos se ven enfrentados con 2 problemas de

comunicación:
a) La comunicación comercial, que se concreta en el punto de venta, tiene por

objeto hacer comprender la oferta, el nivel de precios, el nivel de calidad y su
pertenencia a una fórmula. Abarca la decoración del punto de venta, la publicidad en el
lugar y en especial las discusiones que ocurren en la caja entre el comerciante y su
clientela, y que son las que mejor permiten comunicar todas estas informaciones. Sin
embargo, cuando la concurrencia se hace numerosa, estas buenas intenciones no son
suficientes.
b) La comunicación corporativa. Cuanto más agresiva se hace la competencia y

cuanto más elevada es la densidad del punto de venta, tanto más el punto de venta
debe ofrecer un aval, una seguridad a sus clientela. El shopper se siente más seguro
de su elección cuando está convencido de que su punto de venta forma parte de una
marca de emblema. Algunos puntos de venta no juzgan importante desarrollar grandes
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campañas de comunicación con el objeto de defender su emblema. Este es

generalmente un error fatal. Un punto de venta es, ante todo, un sistema vivo. La
comunicación está destinada a la clientela pero también al conjunto de los
colaboradores. Renunciar a invertir para lograr una fuerte marca de emblema también
significa correr grandes riesgos en términos de management y no tener seguridad
sobre la conservación de sus mejores colaboradores y la posibilidad de atraer talentos
del exterior.
En la comunicación de los puntos de venta de semiflux, si bien la relación con el

personal es importante, no es de la misma naturaleza. Si no se apoyan sobre un claim
lo bastante fuerte, si su voluntad de servicio no se expresa a través de los grandes
medios existen pocas posibilidades de que puedan hacer creer a sus clientes leales que
hacen muy bien en preferir el servicio a los precios.
Ciclos de vida de las empresas de distribución.
Las sociedades que administran y organizan los puntos de venta y los

emblemas evolucionan a través de un ciclo de vida particular que puede describirse en
3 etapas: la etapa tecnológica, la etapa funcional y la etapa financiera.
a) La tecnológica:
La fórmula es indispensable para que la distribución exista, es la solución creativa de la

relación mercado-punto de venta-emblema; la tecnología de la distribución es su
metodología, el principio táctico que permite el funcionamiento de la fórmula. La
fórmula de Casino se desarrolla gracias a su capacidad de saber organizar los puntos
de venta, de saber alimentarlos y de poder conservar una calidad indiscutible en
relación con el precio. En este caso, la tecnología básica consiste en el dominio de la
circulación de los productos, de su almacenamiento y en condiciones de precios y de
calidad especialmente efectivos.
La tecnología de la empresa es su metodología, su management, consecuente

con el carisma del fundador de la firma. Esta tecnología de la empresa puede ser de 2
naturalezas: de naturaleza humana o de naturaleza técnica. Ciertas fórmulas están
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construidas sobre el carisma, la inteligencia de su creador o de su animador. Esta

tecnología de lo humano sólo puede expresarse si tras ella hay un rigor en la gestión,
un método de compras, una capacidad de comunicación, etc. Sin embargo, la
capacidad distintiva descansará sobre el hombre o los hombres que tienen ese algo
especial que hace que la fórmula arraigue y exista. Otras fórmulas deben su éxito no
sólo a los hombres sino al dominio de la técnica.
En el transcurso de la fase tecnológica la fórmula o la empresa tendrá la

posibilidad de desarrollarse según 2 principios absolutamente diferentes:
El principio "on line", en el cual la empresa intenta desarrollar lo más

rápidamente posible su fórmula. Se plantea el problema de saber si la fórmula va a ser
lo suficientemente duradera y fuerte para que, a medida que transcurra el tiempo,
pueda continuar siendo atractiva. Luego se planteará la cuestión de saber si la fórmula
es fácilmente copiable por otras empresas de distribución, especialmente por las que
ya están ubicadas en el mercado y que tienen gran capacidad de inversión financiera.
Con frecuencia la fórmula tendrá la necesidad de pasar por el sistema de franquicia
para lograr un desarrollo rápido. Por último, la fórmula va a ser confrontada al
problema de su obsolescencia sino de lo que llamamos la marginalidad de su
tecnología.
El principio de crecimiento "on área", en el que una fórmula se desarrolla en

densidad en una superficie geográfica restringida, desenvolviendo todas o parte de las
fórmulas que existen en una misma especialidad para contactar clientes de naturaleza
distinta. Estos grupos pueden tanto poseer puntos de venta como utilizar el sistema de
franquicias para presentar en el mercado todas las fórmulas que existen. Se debe estar
dispuesto a copiar o a comprar cualquier fórmula nueva con éxito que pudiera llegar a
la zona. Impone también que se esté muy atento a los problemas de logística, es decir,
el servicio de compras como los depósitos y los medios de reparto de las mercancías
hacia los puntos de venta. Aquí el beneficio se determina por porciones de mercado y
no por punto de venta.
La duración de esta primera etapa del ciclo de vida de las empresas de

distribución es variable, según el tipo de mercado, si se presentan o no nuevas
fórmulas y si la elección ha sido hecha en términos de desarrollo siguiendo uno de los
dos principios anteriormente descritos. El fin del primer ciclo aparece siempre de la
misma manera. Cada vez se hace más difícil ganar porciones de mercado y el retorno
de las inversiones de marketing es cada vez menos rendidor.
b) La etapa funcional:
En la segunda fase del ciclo de vida se trata de buscar un desarrollo en función de la

necesidad genérica de los clientes. Los beneficios se concretan con una ecuación que
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no debe tener en cuenta el beneficio de los puntos de venta sino los beneficios por
cliente que entra en la zona.
En este caso cada tipo de punto de venta debe ser dejado libre en su táctica. Es
esencial que exista un verdadero mix estratégico que permita optimizar los gastos de
comunicación táctica para que cada fórmula pueda aportar al conjunto de la zona, en
un momento dado, su contribución en términos de esfuerzos de atracción de los
shopper trafic.
Cada punto de venta de esta zona debe posicionarse claramente en una función
vinculada con el tipo de productos vendidos. Esta conjugación de funciones es la que
permite obtener la resultante óptima en términos de satisfacción del cliente y de
rentabilidad de los sistemas.
La estrategia de fase de función impone un gran rigor en las elecciones. La

empresa debe considerar que estos objetivos fundamentales consisten en interesarse
en los mecanismos de gastos de los clientes y, por una vez, dedicarse más a la parte
consumidor del sistema cliente que a la parte shopper. Es un cambio radical. La propia
organización de la empresa bebe reflejar esta voluntad de captura de las capacidades
de consumo de los hogares.
Es difícil organizar la convivencia de fórmulas diferentes en una misma

superficie y solicitar a este conjunto que coordine las acciones de promoción con el
objetivo de la sinergia del sistema. Debe tenerse una capacidad para establecer
prioridades en función no de una determinada fórmula sino en relación con la
tendencia de gastos del cliente en un momento dado del año, del ciclo económico del
país o de las intenciones de gastos en general.
Ciertas empresas de distribución pasan directamente de la fase tecnológica a la

fase de diversificación de la distribución sin pasar por la fase de función. En este caso
se trata de utilizar la tecnología de la empresa para interesarse por otros mercados.
Por ejemplo, las empresas especializadas en la distribución de electrodomésticos se
interesarán en la distribución de muebles, etc.
Se trata de una fase clásica de evolución de las empresas y adquiere un sentido

especial puesto que subraya el interés del distribuidor por otros tipos de distribución y
no por una inversión de empresa industrial de servicio. Por lo general, el distribuidor
aplicará sus métodos y sus conocimientos en empresas que todavía están en la fase
tecnológica o que ya están en la fase de función. El problema se plantea al intentar
comprender cuál es la compatibilidad de los conocimientos de la empresa con el nuevo
mercado, con la nueva distribución considerada y de qué manera las culturas de esas
empresas pueden o no completarse o conjugarse en el marco de un desarrollo
armonioso.
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c) La etapa financiera:
Las empresas que tratan de diversificarse en su tercera fase y que provienen

directamente de la fase tecnológica deben soportar al mismo tiempo el propio
desarrollo de su base de distribución junto con el de las empresas que constituyen el
objeto de la diversificación. Será necesario enfrentar combates de naturalezas muy
diferentes que pueden tanto poner en peligro los equilibrios financieros como obligar a
consumir considerables energías humanas para enfrentar todos los problemas que se
presenten. Con frecuencia las empresas que desean diversificarse se ven obligadas a
asumir deudas importantes.
7.9.- MARKETING DE ENTRADA
Para los puntos de venta de flux y trafic es una cuestión vital. Conviene
desarrollar una serie de actividades conducidas a atraer, de manera segura, a los
clientes flux de otros puntos de venta y hacerlo al menor coste.
Lograr el desplazamiento de un shopper, desviarlo de sus costumbres,

representa uno de los actos estratégicos más complejos. Para triunfar es necesario
respetar ciertas reglas, cualquiera sea el tipo de distribución.
- Evaluación de la influencia del comercio. Debe determinarse cuál es la

influencia de un punto de venta en su zona o en la región geográfica que le interesa.
- Conocimiento y delimitación de la competencia. Conviene comprender que es

necesario dirigirse a los blancos, los shoppers, que se pueden definir por aproximación
tipológica o por un principio de segmentación. Cuando se intenta dirigirse a los clientes
de la competencia es necesario haber delimitado previamente cuál es la estrategia de
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ese o esos competidores. De la misma manera hay que conocer a la perfección las
estrategias trafic de los competidores indirectos, es decir, los que en apariencia no
cubren la misma especialidad pero que pueden vender productos directamente
competitivos.
- Conocimiento topográfico de la relación molestia-recompensa. El cruce de los

puentes, las entradas en las autovías, las colinas, los accesos urbanos, son unos de los
tantos elementos que hay que conocer perfectamente cuando se lanza una operación
trafic.
- Los principios de comunicación del emblema. No puede haber una acción de

marketing de entrada rendidora si los problemas de posicionamiento del emblema no
han sido previamente resueltos. Debe acordarse con un plan de comunicaciones
dirigido a desarrollar acciones paraguas, es decir, comunicaciones cuyo objeto no sea
presentar un mensaje o un servicio específico, sino más bien retomar el
posicionamiento del emblema y el beneficio shopper del conjunto del mercado que
interesa al punto de venta.
- Facilidades de acceso al ambiente de compra. La señalización de direcciones,

la iluminación del parking, inclusive la facilidad para encontrar la entrada del comercio,
son unos de los tantos elementos aparentemente intrascendentes que tienen un
significado muy importante. Por más sorprendente que pueda parecer, como la última
imagen que se conserva de un punto de venta es la cajera, son el medio más
importante de comunicación en el marketing de entrada.
- Las condiciones previas de la imagen precio y el nivel de precios de un

emblema. La comparación es un hecho natural en los clientes, Es evidente que el
marketing de entrada debe impulsar el marketing de salida, es decir, las compras por
impulso sobre todos los sectores del local. Los diferentes estudios realizados sobre el
conocimiento de los precios por los shoppers muestran que hay que considerar 6 tipos
de comparación. Los shoppers comparan los precios de todos los productos obligados,
previstos y decididos juzgados como caros y cuya frecuencia de compra es, por lo
menos, de 4 veces en el año; conocen perfectamente el precio de los productos
obligados, previstos, decididos y conservables, son productos caros, muchas veces
objeto de promociones trafic, con gran frecuencia de compra; conocen perfectamente
los precios de los productos deseados decididos por la relación que hay entre la
esperanza de compra y el precio real del objeto, se trata de productos caros que sólo
compran una vez o muy de tarde en tarde pero con los cuales es posible que se haya
soñado hace mucho tiempo; no puede establecer una comparación en los precios de
los productos obligados no decididos, tiene una idea precisa del posicionamiento de los
precios de los puntos de venta que frecuenta y el monto de su capacidad de consumo,
es decir, el cliente sabe cuánto le cuesta su "alimentación total"; en los productos
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deseados no decididos costosos se comparan las posibilidades de precios que ofrece el

distribuidor; por último, el shopper es especialmente sensible a los precios que ofrecen
los distribuidores de productos estacionales, puede controlar en cuánto tiempo y en
qué proporción bajarán los precios y se interesa en un verdadero sistema precio.
- El conjunto producto medio. Para crear trafic es necesario decidirse a realizar

promociones de productos totalmente diferentes. Esta relación debe permitir establecer
en el marco del plan de acción comercial una verdadera estrategia de medios. Sirve
para muy poco hacer promoción en un medio que no corresponde.
- La elección de los productos. No es nada fácil. No sólo es necesario que el

producto interese y se adapte al medio que se quiere utilizar, sino que además debe
ser capaz de crear desplazamientos. El producto debe elegirse porque corresponde a
una expectativa de los shoppers. Es imprescindible ubicarse en una actitud de análisis
permanente de la demanda y no en el reflejo del marketing de la oferta. Reuniones de
compradores, vendedores, gente de marketing y la agencia de publicidad son las que
mejor permiten obtener resultados significativos en términos de trafic cliente.
- Comunicación de la oferta. Siempre debe lograrse que el desplazamiento

merezca la pena y deberá tenerse en cuenta el valor del beneficio del consumidor. Un
folleto no es una obra de arte, es la estructura de una serie de caminos por los que se
intenta que transite la mirada del shopper trafic. Cada centímetro cuadrado y cada
segundo de pauta debe encontrar su efectiva rentabilidad.
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7.10.- CANALES COMERCIALES Y MERCADOS EN DISTRIBUCIÓN Y

CONSUMO DE LOS PRODUCTOS AGROALIMENTARIOS
7.10.1.- Mercados en Consumo o Destino
Comerciantes que venden a los consumidores, mediante puestos aislados en los

centros urbanos ó agrupados en mercados minoristas.
Los modernos sistemas de distribución tienden al modelo de comercio

autoservicio, el consumidor elige el producto y paga en caja, con respecto al modelo
tradicional que era atendido por un vendedor
Mercados centrales mayoristas
Centro de contratación de productos alimenticios en el que los vendedores son

mayoristas de destino que reciben productos de distintas procedencias y los venden a
los minoristas del centro urbano.
La concentración, cada vez mayor, de consumidores en los núcleos urbanos

alejados de los centros de producción crea la necesidad de una vía de abastecimiento
de las grandes ciudades, como son los mercados centrales.
Mercado de importancia para productos perecederos como frutas, hortalizas y

pescados (en algunas ciudades); ya que la mercancía que pasa por el mercado central
representa un volumen importante del consumo del centro urbano.
Productos que no suelen pasar por el mercado central
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1. La carne a través de mercados centrales tiene unas características

especiales.
2. Los productos no perecederos, sin importancia los mercados

centrales; suelen comercializarse a través de mayoristas que tienen sus propios
almacenes.
3. Los huevos y pollos se comercializan de forma integrada a través de

cadenas verticales que tienen su distribución propia.
En Madrid existe un mercado de pollos y huevos por el que pasa un pequeño

volumen de estos productos que se consumen en total en la ciudad.
4. La leche, tradicionalmente los detallistas la recibían de los

productores ó de los recogedores; tampoco actualmente la leche higienizada es
distribuida directamente a los detallistas por las grandes centrales lecheras
localizadas en los centros de consumo.
Características de los mercados centrales
- La venta suele ser por contratos bilaterales, no suele haber subastas. El

mayorista expone sus productos en una serie de puestos que el minorista recorre y
hace sus compras.
- Las instalaciones deben estar preparadas para la entrada y salida de

mercancía.
- Algunos mercados centrales desempeñan la función de mercados de

expedición hacia otros mercados.
Por ejemplo, los mercados centrales de Valencia y Murcia en España, que no sólo
abastecen al núcleo urbano en el que se encuentran sino a mercados más alejados.
- Asimismo agricultores de zonas próximas, pueden vender sus producciones en

el mercado central como minoristas.
Los mayoristas deben tener autorización para vender en el mercado central, por lo que
los mayoristas asentados desde hace tiempo suelen estar en una posición de dominio.
- Suelen establecerse áreas en las que se prohíbe la instalación de

establecimientos al por mayor. “perímetros de protección”.
Si se trata de una zona urbana de más de 5 millones de habitantes, con muchos

minoristas a pequeña escala, un mercado central con pequeños mercados satélite
podría contribuir a reducir los costes de distribución”.
- Organismo para la organización y administración del mercado; normalmente

suele ser el municipio en el que se encuentra localizado. Para mercado de gran
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volumen pasa a ser de interés nacional como es el caso de la creación en España de la

Empresa Nacional MERCASA, en 1964, de Mercados Centrales de Abastecimiento.
Algunos municipios puede darse el caso que el mercado central sea organizado
por los mayoristas, que protegerán sus intereses y podrán perjudicar a minoristas,
expedidores, etc.
Incluso que sea una empresa particular la que administre y organice el

mercado de abastecimiento. En el caso de Mercaolid, en Valladolid, se encuentra
gestionado por una red de distribución.
7.10.2.- Perspectivas de la Distribución Comercial. Integración
La tendencia es comercializar a través de los canales integrados integran la fase

minorista y la fase mayorista.
Bien minoristas o detallistas con canales de distribución bien desarrollados y

pueden eliminar intermediarios y actúan a la vez como mayoristas. Por ejemplo el
centro comercial el Corte Inglés, que con almacenes y red de distribución bien
desarrollada puede acudir para su abastecimiento a mercados centrales, mercados
internacionales o incluso hasta los productores.
Bien mediante acuerdos entre mayoristas y minoristas que garantizan el

abastecimiento y aprovisionamiento de mercancías. Se trata de una integración
vertical.
- La integración vertical agrupa mediante acuerdos y contratos a

operadores que se encuentran en distintos eslabones del canal comercial, con
productos en distintas fases de comercialización. Por ejemplo una granja
avícola que firma un contrato de abastecimiento con una huevería y casquería
de la ciudad.
- La integración horizontal agrupa a operadores que se encuentran en el

mismo eslabón de la cadena comercial. Por ejemplo una cooperativa de uva
que asocia a viticultores de una zona que elaboran y comercializan en conjunto
su producción de uva.
La integración vertical entre mayoristas y minoristas suele llevarse a cabo a través de

tres tipos de cadenas de integración, sucursalista, asociativa ó cooperativa;
1. Cadena sucursalista: Un número de establecimientos minoristas que

forman parte de una empresa única. Para abastecer a los minoristas la empresa
posee almacenes de distribución. Por ejemplo Dia o Mercadona.
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2. Cadenas voluntarias: Creadas por los mayoristas y los minoristas

tradicionales, y ambos quedan integrados en la cadena. Por ejemplo los
contratos que firma una industria con Carrefour.
3. Cadenas cooperativas: agrupación de minoristas, los cuales organizan

su propio suministro en común, integrando la fase mayorista y eliminando al
mayorista tradicional. Por ejemplo la cooperativa De productos de droguería y
limpieza Coperlimp.
Estas cadenas integradas tienen sus propias centrales situadas en los centros de
producción, en zonas de destino y zonas de tránsito desde donde distribuyen las
mercancías de los detallistas.
En la situación de integración la figura del mercado central pierde importancia.
7.10.3.- Comercio Internacional
Existen tres modalidades claramente diferenciadas de comercio:
1. Comercio Interior: Se lleva a cabo dentro de un país.
2. Comercio Intracomunitario: Entre Estados Miembros de la Unión Europea,

donde es necesario el movimiento físico de mercancías, bienes o servicios.
Cuando se compra a un Estado Miembro de denomina introducción y cuando se

vende a otro Estado Miembro se denomina expedición.
3. Comercio Exterior: El comercio se realiza entre dos territorios aduaneros

distintos.
Mercados Mundiales de Distribución de Productos Agroalimentarios
ARGENTINA AUSTRALIA
• Mercado Central de Buenos Aires, - • Adelaide Produce Markets Ltd - Adelaide

Pcia de Buenos Aires • Brisbane Markets Ltd - Queensland
• Melbourne Market Authority - Footscray,
Victoria
• Melbourne Market Authority 2 - Footscray,
Victoria (2)
• Perth Market Authority - Canning Vale
• Sydney Markets Ltd - Sydney
• Thiess Pty Ltd - Melbourne
AUSTRIA BELGIUM
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• Grossmarkt Wien-Inzersdorf - Vienna • MABRU asbl, Marché de Gros - Brussels
BOSNIA-HERZEGOVINA BRAZIL
• UTMP Trznica AD - Banja Luka • ABRACEN - Pernambuco

• CEAGESP - Sao Paulo
• Centrais de Abastecimento de Minas
Gerais S/A - Minas Gerais
• Centro de Abastecimento Alimentar de
Pernambuco - Recife/Pernambuco.
BULGARIA CANADA
• Slatina-Bulgarplod Ltd. - Sofia • Ontario Food Terminal Board - Toronto,

Ontario
CHILE CHINA
• Central de Abastecimiento Lo Valledor - • Beijing Central Agricultural Wholesale

Santiago de Chile Market Management Commission - Beijing
• China National Agri.Wholesale Market
Assn. CAWA - Beijing
• Shenzhen Agricultural Products Co Ltd
(SZAP) - Shenzhen
COLOMBIA COSTA RICA
• Central Mayorista de Antioquia - Itaqui • PIMA-CENADA - Heredia
CZECH REPUBLIC DENMARK
• Velkotrznice-Lipence s.r.o - Praha 5 • Grønttorvet København A/S - Valby
FINLAND FRANCE
• City of Helsinki Wholesale Food Market • AGEN SO.LO.G.E.M.I.N. - Agen

- Helsinki • AVIGNON wholesale market - SMINA -
Avignon
• CAVAILLON wholesale market - REMINCA -
Cavaillon
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• French Federation of Wholesale Markets

FFMIN - Rungis
• Les Halles du Sud-Ouest - Toulouse
• LILLE wholesale market - SOGEMIN - Lille-
Lomme
• LYON wholesale market - SOGELY - Lyon
• M.I.N. d'Angers - Angers
• MARSEILLE wholesale market - SOMIMAR
- Marseille
• MIN de Nantes - S.E.M.M.I.N.N. - Nantes
CEDEX 02
• MONTPELLIER wholesale market -
SOMIMON - MERCADIS - Montpellier
• NICE wholesale market - SOMINICE - Nice
• SEMMARIS - Rungis, Cedex
GERMANY GREECE
• Berliner Großmarkt GmbH - Berlin • Central Market of Athens - Athens

• Bundesverband Deutscher Schausteller • Central Market of Thessaloniki -
und Marktkaufleute e.V - Bonn Thessaloniki
• Frank Willhausen Management
Consultancy - Seevetal
• FRIBEG Gesellschaft zum Betrieb eines
Frischezentrums mbH - Frankfurt am
Main
• Frischezentrum Essen GmbH
Fördergesellschaft - Essen
• Fruchthof Berlin - Berlin
• GFI Gemeinschaft zur Foerderung der
Interessen der deutschen
Grossmaerkte e.V. - Hamburg
• Grossmarkt Bremen GmbH - Bremen
• Großmarkt Dortmund eG - Dortmund
• Grossmarkt Hamburg
Verwaltungsgenosenschaft e.G. -
Hamburg
• Grossmarkt Hannover GmbH -
Hannover
• Grossmarkt Mannheim GmbH -
Mannheim
• Großmarkt Obst, Gemüse und Blumen
- Hamburg
• Grossmarkthalle München - Munich
• HQL Hodorff Qualtitatslogistik GmbH -
Hamburg
• Marktamt und Landwirtschaftsbehörde
- Nürnberg
• Märkte Stuttgart GmbH & Co. KG -
Stuttgart
• SMD Schlachthof und Märkte Duisburg
GmbH - Duisburg
HUNGARY ITALY
• Budapesti Nagybani Piac Zrt. - • ANDMI - Rome
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Budapest • C.A.A.T S.c.p.A - Grugliasco, Torino

• C.A.R Scpa - Roma
• Caab Mercati srl - Bologna
• Merc. Alimentare di Verona S.p.A. -
Verona
• MERCAFIR - Florence Food Wholesale
Center - Firenze
• Mercati Associati - Torino
• Mercato Generale di Bolzano -
Bolzano/Bozen
• SO.GE.M.I. SpA - Milano
• Societa' Consortie Mercato Agroalimentare
- Padova
• Treviso Mercati, SpA - Treviso
• Udine Mercati Spa - Udine
JAPAN MEXICO
• Chiba University Fact. Hort - Chiba • Asociacion de Consultores de Epresas de

• Tokyo Central Wholesale Market - Aguascalientes A.C - Aguascalientes, Ags.
Tokyo • Central de Abasto Tultitlan - Tultitlan, Edo.
de Mexico
• CONACCA. A.C - Guadalajara, Jalisco
NETHERLANDS PERU
• Bloemenveiling Aalsmeer - Aalsmeer • Empresa Municipal de Mercados S.A

• Ontwikkelingsbedrijf Rotterdam - (EMMSA) - Lima
Rotterdam
• World Union of Wholesale Markets -
The Hague
POLAND PORTUGAL
• Centrum Handlu Hurtowego Sp. z o.o. - • Mercado Abastecedor da Cova da Beira, SA

Katowice - Fundão
• Lublin Wholesale Market - Ciecierzyn • Mercado Abastecedor da Região de
• Pomorskie Hurtowe Centrum Rolno - Chaves, SA - Chaves
Spozywcze S.A. - Gdansk • Mercado Abastecedor da Região de
• Warsaw Wholesale Grocery Market - Coimbra, SA - Coimbra
Zabki (near Warsaw) • Mercado Abastecedor da Regiao de Evora,
• WIELKOPOLSKA GILDIA ROLNO- S.A. - Evora
OGRODNICZA S.A - Poznañ • Mercado Abastecedor da Região de Faro,
SA - Estoi - Faro
• Mercado Abastecedor da Região de Lisboa,
SA - São Julião do Tojal
• Mercado Abastecedor da Região do
Noroeste, SA - Celeiros BRAGA
• Sociedade Instaladora de Mercados
Abastecedores, S.A (SIMAB) - S. Juliao do
Tojal
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ROMANIA RUSSIA
• S.C. Piete S.A - Timisoara Market - • Wholesale Food Markets of Moscow -

Timisoara Moscow
SERBIA AND MONTENEGRO SOUTH AFRICA
• JKP „TRŽNICA“ - Novi Sad • Durban Fresh Produce Market - Durban

• JKP Gradske Pijace - Beograd - • Johannesburg Metropolitan Fresh Produce
Belgrade Market - City Deep
• Port Elizabeth Fresh Produce Market - Port
Elizabeth
• Institute of Market Masters of South Africa
- Port Elizabeth (2)
• Tshwane Market - Pretoria
SPAIN SWEDEN
• E.N. Mercasa S.A - Madrid • Stockholm Market Hall Administration,

• MERCABARNA - Barcelona Fastighets- och saluhallskontoret -
• MERCABILBAO - Basauri (Vizkaya) Johanneshov, Stockholm
• MERCACORDOBA - Cordoba
• Arsta Wholesale Market - Johanneshov,
Stockholm (2)
• MERCAGALICIA - Santiago de
Compostela
• Slaughterhouse Wholesale Market -
Johanneshov, Stockholm (3)
• MERCAGRANADA - Granada
• MERCAIRUÑA S.A. - Pamplona
(Navarra)
• MERCAJEREZ - Jerez de la Frontera
• MERCALASPALMAS - Las Palmas, Gran
Canaria
• MERCALEON - Leon
• MERCALICANTE - Alicante
• MERCAMADRID - Madrid
• MERCAMALAGA - Malaga
• MERCAMURCIA - El Palmar (Murcia)
• MERCAPALMA - Palma de Mallorca
• MERCASALAMANCA - Salamanca
• Mercasalamanca S.A - Salamanca-
Espaqa
• MERCASANTANDER - Santander
• MERCASEVILLA S.A. - Sevilla
• MERCASTURIAS - Llanera-Asturias
• MERCATENERIFE S.A - Santa Cruz de
Tenerife
• MercaValencia S.A - Valencia
• MERCAZARAGOZA - Zaragoza
TURKEY UNITED KINGDOM
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• Istanbul Meyve-Sebze Komisyonculari • Billingsgate Market, Corporation of London

ve Tuccarlari Dernegi (IMESKOM) - - London
Istanbul • Birmingham City Council, Environment &
Consumer Services - Birmingham
• Covent Garden Market Authority - London
• Derby Market - Derby
• Glasgow City Council Wholesale Fruit
Market - Glasgow, Scotland
• London Central Markets - London
• Manchester Markets - Manchester
• NABMA - Oswestry
• New Spitalfields Market - London
• The Geraud Centre - Liverpool
USA
• ACDS, LLC - Maryland

• Dallas Farmers Market - Dallas
• Maryland Food Center Authority -
Jessup, Maryland
• Piedmont Triad Farmers Market -
Colfax
• San Francisco Wholesale Produce
Market. - San Francisco
• WNC Farmers Market - Asheville
Página 59
7.10.4.- Comercio Intracomunitario
En la actual distribución comercial tiene gran importancia en la elección del

canal de comercial el sistema comunitario.
Desde la entrada de España en la Unión Europea en 1986 se abren nuevos

canales comerciales dentro del Mercado Interior Comunitario. Desde la creación de la
Comunidad Económica Europea y mediante la posterior firma del Acta Única Europea
se propone la creación de un Mercado Interior Comunitario entre los países miembros,
con la supresión de los derechos de aduana y la creación de un Arancel Aduanero
Común. La finalidad básica de la Constitución del Acta Única Europea ha sido la
apertura definitiva de los mercados nacionales hacia un Mercado Interior Comunitario.
Con estos objetivos, el artículo 8ª del Tratado de Constitución de la CEE da una

definición legal de Mercado Interior Comunitario, como un espacio sin fronteras en el
que están garantizadas la libre circulación de mercancías servicios y capitales.
En el caso que nos ocupa se tratará la Libre Circulación de Mercancías.
Instrumentos jurídicos de la Libre Circulación de Mercancías (LCM)
Son tres los instrumentos jurídicos básicos de configuración legal y un cuarto

que se está configurando en la práctica comunitaria por parte del Tribunal de Justicia.
- Primer Instrumento. La Unión Aduanera Comunitaria.
Consiste en la supresión de los derechos de aduana entre todos los estados

miembros de la U.E.
- Segundo Instrumento. El Arancel Aduanero Común.
La Unión Aduanera exige que los Estados Miembros adopten un arancel común
en sus intercambios con terceros países.
- Tercer Instrumento. Prohibición del Derecho no Arancelario y las

Medidas de Efecto Equivalente a un Derecho no Arancelario (MEE).
Toda legislación comercial de un estado miembro de la UE susceptible de

obstaculizar directa o indirectamente el comercio intracomunitario puede ser
reputada como una medida de efecto equivalente a un derecho no arancelario,
y por lo tanto, incompatible con el sistema comunitario.
- Cuarto Instrumento. La prohibición de los monopolios de Estado de

carácter comercial.
Situación en la que las autoridades nacionales están en condiciones de

controlar o dirigir los intercambios entre los Estados miembros de la UE, o bien influir
sensiblemente en dichos intercambios, por medio de un organismo constituido con ese
fin o de un monopolio concedido por el Estado a un tercero.
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En España fue el caso de Tabacalera o CAMPSA hasta hace unos años.
Concepto y aplicación de la Libre Circulación de Mercancías (LCM)
Las mercancías son los bienes que, valorables en dinero, pueden ser objeto de
transacciones comerciales.
Esta ley se aplica a:
1. Mercancías de origen
Mercancías obtenidas y producidas en un Estado Miembro de la UE.
2. Mercancías en libre práctica
Mercancías de Estados terceros pero que cumplen las siguientes condiciones:
- Haber cumplimentado las correspondientes formalidades

administrativas aduaneras,
- Haber pagado el arancel aduanero comunitario correspondiente,
- No beneficiarse de ninguno de los derechos comunitarios de

devolución.
Excepciones a la Libre Circulación de Mercancías (LCM)
Las excepciones a la Libre Circulación de Mercancías sólo se contemplan en el

ámbito de la Medidas de Efecto Equivalente (MEE).
- orden público, moralidad pública y seguridad pública
- salud pública
- protección del patrimonio histórico-nacional,
- protección de la propiedad industrial y comercial.
7.10.5.- Comercio Exterior. Régimen de Intercambio con Terceros Países en

la Unión Europea
El comercio se realiza entre dos territorios aduaneros distintos. En este caso es

necesaria la figura de la aduana. En este caso se hablará de exportación e importación.
Los intercambios con Terceros Países abarcan tanto la importación de

productos al mercado comunitario como la exportación de productos comunitarios.
El régimen de Comercio Exterior incluye distintos sistemas de protección o

libertad en los intercambios con terceros países, al tiempo que admite regímenes
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preferenciales resultantes de acuerdos y compromisos internacionales asumidos por la

UE.
La política de Comercio Exterior se basa en una red de protección de la

agricultura comunitaria.
Las importaciones se basan en exigir a los importadores la presentación de un

certificado de importación y el pago de un impuesto llamado “exacción reguladora” por
importación.
Certificados de importación
Son expedidos por las autoridades competentes de los Estados miembros,

previo depósito de garantía. Esta fianza únicamente se devuelve al importador cuando
éste demuestra que ha atendido a sus obligaciones.
Sistema de exacción única
Se ha establecido un sistema de exacción única a la entrada en la Unión

Europea respecto de numerosos productos, con objeto de evitar que los precios de las
importaciones sean inferiores a los comunitarios.
Algunos productos están simplemente sujetos a los gravámenes fijados por el

arancel aduanero común, en tanto que otros están exentos. Existen también sistemas
mixtos.
En los intercambios con los terceros países está prohibida la aplicación de

gravámenes de efecto equivalente a los derechos de aduana, así como las restricciones
cuantitativas sobre las importaciones.
A raíz de los compromisos internacionales contraídos en la U.E. en el marco de

la Organización Mundial de Comercio (OCM) o de sus relaciones con terceros países o
grupos de países, pueden establecerse contingentes para la importación de
determinados productos o aplicarse aranceles de importación preferentes, de manera
que algunos productos importados pueden quedar parcialmente o totalmente exentos
de los derechos de aduana. Los contingentes que fijan la cantidad de productos
sujetos a un régimen de excepción pueden adjudicarse con arreglo al principio de
orden de llegada, por el método del orden simultáneo, atendiendo a la distinción entre
operadores establecidos y nuevos operadores o aplicando otros métodos no
discriminatorios.
La Comisión Europea está facultada para adoptar medidas de salvaguardia en

caso que se registren perturbaciones importantes en el mercado comunitario.
Medidas de salvaguardia
Pueden adoptarse medidas de salvaguardia, incluida la suspensión de las

importaciones, cuando éstas o, en determinados casos, las exportaciones puedan
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ocasionar graves perturbaciones en el mercado comunitario. El Consejo de Ministros,

por mayoría, a propuesta de la Comisión y previa consulta al Parlamento Europeo, fija
las normas generales aplicables a las medidas de salvaguardia que pueden adoptar los
Estados miembros. Corresponde a la Comisión, por propia iniciativa o a petición de los
Estados Miembros, fijar las medidas concretas.
Las exportaciones
En cuanto a las exportaciones la UE abona restituciones idénticas a los

productores europeos que exportan al mercado mundial. Se subvencionan así las
exportaciones europeas con objeto que sus precios se sitúen a nivel mundial. Si bien el
importe de la restitución es, en principio único, puede variar en función del destino del
producto o de las condiciones económicas.
Puede ser además obligatoria la expedición de un certificado de exportación, al

que se supedite la concesión de la restitución.
7.10.6.- Las Normas Incoterms
Las especificaciones aceptadas internacionalmente son:
FOB: Free on Board (Franco a Bordo) indica que el producto está situado en
origen, ya cargado en el buque o en otro medio de transporte.
Normalmente esta especificación va acompañada del nombre del puerto de

embarque, por ejemplo, FOB Barcelona.
FAS: Free Along Side (Franco Costado de Buque). Contrato similar al anterior,
pero para mercancías situadas sobre el muelle.
CIF: Cost, Insurance and Freight, (Coste, seguro y flete). Que indican que la
mercancía se encuentra sobre el buque en el puerto de destino.
CIF LANDED: Variante del contrato anterior que indica que la mercancía se
encuentra en el puerto de destino pero descargado sobre el muelle.
DAF: Delivered in Frontier (Entregado en frontera).
La situación de la mercancía indica que los costes de transporte, carga,

descarga, seguros, etc. sean a cargo del comprador o del vendedor.
En los contratos del mercado interior también se especifica la situación de la

mercancía indicando por cuenta de quién son los gastos de transporte, carga y
descarga, suelen seguir las normas que dictan las costumbres del lugar o país.
Algunos ejemplos serían la mercancía en almacén de agricultor, sobre almacén

comprador, sobre almacén zona, sobre muelle de fábrica, sobre camión origen, etc.
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7.10.7.- Protección Jurídica de la Mercancías
Los riesgos del transporte pueden dar lugar a pérdidas económicas o

responsabilidades civiles.
El seguro de transporte garantiza que el asegurado recupere la situación

patrimonial que tenía inicialmente en caso de siniestro.
El valor asegurable de la mercancía en el comercio internacional deberá incluir:
1. Valor de fabricación de la mercancía según factura.
2. Costes del transporte u operaciones accesorias.
3. Derechos de aduana.
4. Importe de la prima del seguro.
5. Un porcentaje adicional en concepto de beneficio, suele concretarse

en un 10%.
Según el medio de transporte elegido se requerirá una documentación

específica, así por ejemplo:
- el transporte marítimo se representa por el “conocimiento de

embarque”, presentado internacionalmente como B/L,
- el transporte por carretera llevará el CMR,
- el ferrocarril, el CIM, y
- el aéreo, el “conocimiento aéreo” o Airway Bill.
En numerosas operaciones de comercio internacional son exigibles los

siguientes certificados:
• Certificado de calidad
• Certificado SOIVRE
• Certificado sanitario (Veterinario, fitosanitario)
• CITES (peligro de extinción)
• Certificado de Origen.
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7.10.7.- El Comercio Justo
El comercio justo es una

propuesta alternativa al comercio
internacional convencional. Se basa en
garantizar a los productores de países
menos desarrollados una
compensación justa por su trabajo,
asegurándoles un medio de vida digno.
Es también una herramienta de
cooperación para erradicar la pobreza
de los países en desarrollo ayudando a
las poblaciones empobrecidas a salir de
su dependencia y explotación.
El objetivo es mejorar el nivel de vida y bienestar de los productores, facilitando

su acceso al mercado, fortaleciendo las organizaciones de productores, pagando un
mejor precio y ofreciendo continuidad en las relaciones comerciales.
Criterios del comercio justo
El comercio justo se basa en condiciones de igualdad y transparencia en el

trabajo para los productores de los países menos desarrollados y garantizando para los
consumidores que compran los productos que han sido elaborados en condiciones de
dignidad y perdurables económica, ambiental y socialmente.
Los precios se fijan mediante acuerdos con los productores, de forma adecuada
a sus esfuerzos. Por su parte los productores se comprometen a funcionar y tomar
decisiones de manera democrática, a no permitir el trabajo esclavizante de niños y
fomentar la participación igualitaria de las mujeres en la toma de decisiones, partiendo
siempre que por el mismo trabajo, mujeres y hombres reciban el mismo salario.
• COMPROMISOS DE LOS PRODUCTORES
• Toma de decisiones de manera democrática
• No permitir el trabajo esclavizante de niños y niñas.
• Fomentar la participación igualitaria de las mujeres en la toma de decisiones.
• Igualdad de salarios entre hombres y mujeres.
Por su parte las organizaciones de comercio justo se comprometen a evitar en

lo posible los intermediarios y los especuladores, y a pagar un precio justo que permita
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a los productores cubrir sus necesidades vitales y los costes de producción y que deje
un margen para la inversión. También se comprometen a pagar por adelantado parte
del precio de la producción para evitar endeudamiento, y establecer relaciones
laborales y comerciales a largo plazo, promoviendo así el desarrollo de proyectos de
futuro.
Los importadores ofrecen soporte técnico a la producción y distribución del

producto, como información y asesoramiento sobre las tendencias y modas de los
países destinatarios, las normas de seguridad e higiene de los productos, o la
presentación final, para facilitar el acceso del productor a los mercados internacionales.
Al mismo tiempo, las organizaciones de comercio justo llevan a cabo campañas

de sensibilización e incidencia política, encaminadas a cambiar las actuales estructuras
injustas del comercio internacional. Así como sensibilizar a los consumidores de los
países desarrollados en el consumo responsable y en la toma de conciencia de la
cultura, la identidad y las condiciones de vida de los productores.
• COMPROMISOS DE LAS ORGANIZACIONES DE COMERCIO JUSTO
• Evitar intermediarios y especuladores.
• Pago de precio justo.
• Pago por adelantado de una parte de la producción.
• Soporte técnico.
• Información y asesoramiento en mercados.
• Sensibilización e incidencia política.
• Concienciación de sociedades desarrolladas.
El sello de comercio justo
La elaboración de un modelo concreto de comercio justo quedan definidos con

el sello de comercio justo FLO.
La Organización FLO nación en 1997 a raíz de la necesidad, identificada por las

organizaciones que administran los sellos de comercio justo de distintos países, las
Organizaciones de Comercio Alternativo y otras entidades de Comercio Justo, de
sistematizar el programa de certificación y sello de garantía, mejorar el control de flujo
de productos certificados y así ampliar la distribución de dichos productos.
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El comercio justo en España
La expansión territorial y organizativa y el impacto social del Comercio Justo en

España ha sido espectacular. El volumen de ventas en 1990 se acercaba a los 13
millones de pesetas, en 1994 se situaba cerca de los 200 millones, en 1996 era de 520
millones y en 1997 de 700 millones. En 2006 está cerca de los 10 millones de euros.
Hay que destacar la expansión territorial y organizativas de las Organizaciones

de Comercio Alternativo y Solidario (OCAS), que en su conjunto disponen de más de
70 puntos de venta permanentes.
Además se pueden adquirir los productos de comercio justo a través de

internet, en las redes de voluntarios vendedores, a través del correo tradicional, el
suministro a instituciones y en otras tiendas del mercado tradicional, como comercio
ecológico.
En España los productos de comercio justo más habituales son el café, los
chocolates y derivados del cacao, la artesanía decorativa y del hogar, textiles, objetos
de librería, joyería, instrumentos musicales y juegos.
El movimiento comercio justo en el mundo
La primera de comercio justo se abrió en 1969 en Holanda. A partir de ahí, el

movimiento se extendió rápidamente por los Países Bajos, Alemania, Suiza, Austria,
Francia, Suecia, Gran Bretaña y Bélgica.
En 1990, después de 10 años de cooperación informal, nació la European Fair

Trade Association (EFTA o Asociación Europea de Comercio Justo). Actualmente, EFTA
es una federación de 12 organizaciones de comercio justo de 9 países europeos que
representan alrededor del 60% de las importaciones de comercio justo de Europa.
También funcionan otras dos grandes organizaciones internacionales de comercio
justo: la IFAT (Federación Internacional de Comercio Alternativo) que reúne a 148
organizaciones de comercio justo de África, Asia, Australia, Sudamérica, Norteamérica
y Europa, y NEWS, coordinadora de tiendas de comercio justo europeas, de la cual
forma para la Coordinadora Estatal Organizaciones de Comercio Justo que agrupa
organizaciones españolas.
7.10.8.- Los Canales Comerciales. Mercados en Producción
Mercados en producción ó en origen ó mercados de expedición.
Mercados situados en zonas de producción que desempeñan la función de

acopiar productos agrícolas de la zona para su distribución hacia los distintos centros
de consumo.
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Son mercados de gran

importancia ya que realizan el acopio
de los productos en origen, desde las
explotaciones que en muchas
ocasiones están dispersas
geográficamente. La formación de
partidas mayores de producto
permite que se rentabilicen las
siguientes operaciones de
comercialización como el transporte,
preparación y acondicionamiento de las mercancías.
Los modelos de mercados en producción son múltiples y dependerán del;
• Tipo de producto
• Proximidad y/o lejanía de los centros de distribución.
• Grado de desarrollo de los canales comerciales en la zona.
• Grado de innovación y posibilidades de acondicionamiento del

producto en la zona de producción.
• Grado de integración y asociacionismo de los productores de la zona.
En el capítulo se presentan algunos modelos de mercados en origen, que no

son los únicos, pero que pueden dar una idea de las relaciones de los productores con
el canal comercial, así como especificaciones generales de los contratos de compra-
venta.
Cláusulas en la compra-venta de la mercancía
Los productos agrarios son sometidos a una serie de contratos de compra-

venta a lo largo del proceso de comercialización, que permiten aproximar el producto
desde el agricultor hasta el consumidor.
• Los contratos pueden ser orales o escritos y en ellos se establecen una

serie de especificaciones que obligan a compradores y a vendedores.
• El contrato escrito ofrece más garantías a las partes contratantes.
• En caso se incumplimiento se puede ejercitar acción ante los

Tribunales de Justicia; antes de ello interesa una conciliación previa o el
sometimiento ante tribunales específicos de comercio y arbitraje, como por
ejemplo el tribunal de arbitraje de la lonja de Valencia que tiene tradición desde
la Edad Media y cuyo recinto aún se visita en la actualidad.
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FECHA DE ENTREGA
Especificación importante para los productos perecederos ó productos con

grandes oscilaciones en los precios.
Algunos ejemplos serían,
1. De entrega inmediata, el vendedor se compromete a hacer entrega de la mercancía

al poco tiempo de la firma del acuerdo.
2. Entrega en un periodo posterior, diferida o aplazada, la entrega de la mercancía se

fija en una fecha concreta en la firma del acuerdo. Por ejemplo, los contratos de
futuros u opciones.
3. Entrega de forma escalonada en periodos posteriores, en el acuerdo se fijan

entregas múltiples en fechas y plazos determinados de tiempo. Por ejemplo, esta
cláusula es típica de los contratos entre los productores y almacenistas que hacen el
aprovisionamientos de materias primas para industrias elaboradoras.
PRECIO DE COMPRA-VENTA:
Cláusula importante sobre todo en los contratos de entrega diferida.
1. Precio fijo preestablecido:
Las dos partes contratantes acuerdan un precio y ambas se comprometen a

cumplirlo independientemente que el precio del mercado está por encima ó por debajo.
2. Precio fijo con aumentos progresivos:
Variante del anterior para suministros continuados, teniendo en cuenta los

costes de almacenamiento y otros aspectos de la estacionalidad de precios.
3. Precio de mercado:
En el contrato el precio a pagar queda pendiente del precio que rija en el

mercado en el momento de la entrega.
Debe fijarse un mercado de referencia donde se formen cotizaciones precisas y

representativas.
4. Sistemas intermedios entre el precio de mercado y un fijo:
Como es el caso de Cuenta y mitad.
El comprador se compromete a pagar un precio base ó mínimo y abonar

además la mitad de la diferencia entre el precio de mercado y el precio mínimo.
Otro caso, si el precio de mercado es inferior a la base se descontaría un

porcentaje de la diferencia.
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FORMA DE PAGO
1. Pago al contado:
Se entiende que a los pocos días de la entrega de la mercancía.
2. Pago a fecha anterior a la entrega:
No es corriente, pero si suelen hacerse señales ó anticipos a cuenta,

normalmente mediante una letra que gira el vendedor a cargo del comprador que la
acepta, el vendedor puede ir a un banco a endosar la letra por el adelanto y la
liquidará al completo llegado el momento. Por ejemplo en situaciones de integración
vertical y horizontal de los productores, cooperativas, sociedades, etc.
ENVASE EN EL QUE SE ENTREGA LA MERCANCÍA
En caso de envases con retorno, se especificará a cuenta de quién corren los

gastos de devolución, pudiendo establecerse en alquiler por los envases.
En los contratos de entrega escalonada se concretará el plan de suministro y

retorno de envases.
PRESENTACIÓN Y CALIDAD DE LA MERCANCÍA
Las reclamaciones de calidad las suele presentar la parte de la contratación que

más poder tenga. Por ejemplo, en mercados organizados y gestionados por una
entidad las reclamaciones de calidad se presentarán ante el servicio de arbitraje.
PESO DE LA MERCANCÍA
1. Peso bruto:
Peso total de la mercancía incluido el envase y otros elementos ajenos a la

naturaleza del producto.
2. Peso neto:
En muchos casos la venta se realiza por el sistema de bruto por neto, en el cual
el peso estipulado se refiere al peso bruto.
En ganado para abasto, se puede hablar de ganado sacrificado, se fija el precio

por peso canal; o de ganado en vivo, precio por peso vivo.
En algunas localidades se hace la contratación por ganado vivo, pero la

cotización se hace por peso canal, teniendo en cuenta el rendimiento de vivo a canal
para cada raza.
La unidad de medida suele ser el peso, excepto en líquidos que se utiliza la

unidad de volumen (menos aceite de oliva en producción que va en peso) y algunos
sólidos como el m3 de madera ó el estéreo (1m3 de leña).
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En otros productos se utiliza la unidad como la docena, manojo, etc.
7.10.9.- Contratos de Explotación Agropecuaria
SITUACIÓN DE LA MERCANCÍA
Dependiendo la parte del contrato que deba asumir los gastos de recolección y
transporte se fijan las siguientes cláusulas en el contrato de compra-venta:
1. Venta en árbol, campo ó planta:
El agricultor vende el producto en la explotación.
La recolección corre a cargo del comprador.
2. Venta a pie de finca:
La mercancía es recogida a cargo del agricultor.
3. Venta sobre almacén del comprador:
Además de la recolección, corre a cargo del agricultor el transporte hasta el

almacén ó hasta la industria.
MOMENTO EN QUE SE REALIZA EL CONTRATO
1. Contrato previo a la siembra:
Extendido en productos para la industria.
Al no poderse fijar la cantidad de la cosecha, se fija
• El contrato de superficie, un ejemplo sería la venta de hortícolas para

congelados en Valladolid, que fija una superficie mínima de contratación.
• El contrato de superficie de producción mínima (precio por hectárea

siempre que se obtenga determinada producción);
• Contrato por cantidad a precio fijo (precio por kilogramo valedero para
toda la campaña);
• Contrato por cantidad a precio de mercado (la venta se realiza

únicamente para determinado momentos de la campaña).
Si existe un mercado libre con mayor precio que el contratado, el agricultor

tenderá a vender mayor cantidad en el mercado que a la industria; si el precio de
mercado libre es menor que el contratado, la industria cogerá más cantidad de fuera.
Para evitarlo los contratos no suelen fijar el precio hasta la entrega y en

relación al precio del mercado.
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La industria exige determinadas características en el producto, suele

proporcionar la semilla, el agricultor se garantiza la venta. Por ejemplo, los contratos
para la venta de patatas con la industria Matutano.
2. Venta después de la siembra y antes de la recolección:
Sistema extendido en productos perecederos, hortalizas y frutas; contratos que

se firman antes de madurar ya que en el árbol y en la planta se conservan mejor los
frutos.
Otra modalidad es la venta cuando el fruto es pequeño descargando el

agricultor parte de los riesgos de cantidad y precio en el comprador.
3. Venta después de la recolección:
El agricultor recoge y luego vende.
Este momento de realizar la venta suele ser para productos no perecederos ó

perecederos para el mercado local.
VENTA EN FIRME, A COMISIÓN Y VENTA EN DEPÓSITO
1. Venta a comisión:
El comisionista es un comerciante que recibe la mercancía de un expedidor y la

vende por cuenta de este último, al que cobra en general un porcentaje (comisión) del
precio obtenido.
Sistema muy desarrollado en productos agrícolas perecederos, con fuertes

oscilaciones en los precios.
La mercancía que se manda para su venta a comisión se dice que se envía en

consignación, recibiéndose el precio:
Sistema usual en los puertos o en los puntos de frontera de gran número de

países europeos para las frutas y hortalizas de importación, la venta es por subastas y
el importador del país de destino (comisionista) vende por cuenta del exportador del
país de origen (expedidor).
2. Venta en firme:
Se manda la mercancía a un mercado con un precio prefijado.
Existen casos intermedios entre la venta a comisión y la venta en firme, ventas

en firme sometidas a una liquidación después de la venta; ó ventas a comisión en las
que existe algún acuerdo en el precio.
3. Venta en depósito:
El comerciante compra una determinada cantidad a determinado precio y la

vende a un precio más elevado, resultante de añadir un margen.
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El comerciante no asume el riesgo de la falta de venta de la mercancía, ya que

recibe la mercancía y la vende a un determinado precio, percibiendo un margen, pero
la no vendida es devuelta al expedidor o si es perecedera, la pérdida es por cuenta de
este último.
7.10.10.- Modelos de Mercados en Producción
El mercado en producción desempeña, en numerosos casos, una función

importante, ya que es un centro en el cual el agricultor sabe que tiene posibilidades de
venta de sus productos
Mercados situados en zonas de producción que desempeñan la función de

acopiar productos agrícolas de la zona para su distribución hacia los distintos centros
de consumo.
VENTA DIRECTA EN EL MERCADO LOCAL.
Hay agricultores que acuden directamente con sus productos al mercado, pero
se trata de agricultores que abastecen exclusivamente a los consumidores locales.
Se trata de casos en los que la producción y el consumo están cerca y el

volumen de producción no es elevado.
Los mercados de producción suelen tener lugar en espacios abiertos, o bien en

instalaciones modernas en las que el agricultor se sitúa con sus productos.
Por ejemplo, en León los productores de Mansilla de las Mulas acuden con sus
famosas hortícolas al mercado de los sábados en la plaza mayor para vender
directamente a los consumidores. También pueden vender sus productos en el
“Situado de productores” que tienen acondicionado en Mercaleón, donde acuden
intermediarios.
VENTA TRAVÉS DE INTERMEDIARIOS.
Cuando la agricultura de la zona está más comercializada y por tanto más

especializada en determinados productos, los compradores del mercado local suelen
ser intermediarios o industriales que mandan el producto hacia otros centros de
consumo.
También existe el caso en el que no existan varios compradores, en este caso

el almacén del intermediario desempeña la función del mercado, en el que puede
existir una situación de monopolio que suele ir en beneficio del comprador.
Es frecuente los casos en los que los compradores y vendedores no se

concentren y que las transacciones del producto se realicen en virtud de los contactos
que se realizan en distintos puntos. Los tanteos previos y transacciones en estos casos
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suelen realizarse en lugares determinados y que suelen ser plazas ó bares, donde el
productor que necesita vender sus productos puede enterarse de cómo va el mercado
y entrará en contacto con posibles compradores corredores y agentes de compra-
venta; sin presencia de la mercancía. Por ejemplo, la calle larga de Jerez de la
Frontera, donde los tratantes de ganado acuden a tantear los precios y la oferta de
ganado.
Esta situación es muy frecuente en España para productos perecederos, tales

como frutas y hortalizas y una de las principales razones de este sistema es que el
agricultor prefiere vender el producto antes de recolectarlo, ya que la conservación es
mayor cuando el producto está en el árbol ó en las plantas que cuando está recogido,
en cuyo caso se expone a la pérdida del mismo en caso de no encontrar comprador, o
de tener que venderlo a cualquier precio antes que se deteriore.
VENTA A TRAVÉS DE ORGANIZACIONES DE PRODUCTORES.
El desarrollo de las cooperativas de agricultores para la comercialización de sus

productos, suele afectar a los mercados rurales, introduciéndolos directamente en el
canal comercial local, regional o incluso internacional.
En otros casos coexisten los mercados en origen con las cooperativas ya que
estas no cubren al total de los agricultores de la zona; ó porque la propia cooperativa
vende a este mercado en producción parte ó el total de sus productos.
Las sociedades cooperativas se clasifican en dos niveles, 1) sociedades

cooperativas de primer grado y 2) cooperativas de segundo grado y superior.
Las cooperativas de primer grado son sociedades con cinco socios como
mínimo, en las que además de intervenir personas físicas, pueden participar personas
jurídicas, como ayuntamientos y otros entes públicos, sociedades mercantiles, etc. Se
comportan como una empresa, con objetivos marcadamente empresariales, todo ello
para obtener beneficio que reparte entre los socios, a través de los retornos
cooperativistas, según su aportación a la cooperativa en capital, trabajo o insumos.
Cada socio tiene derecho a un voto y sólo uno en la gestión de la cooperativa.
Dependiendo de la actividad cooperativizada que desarrolle la empresa se pueden

distinguir,
1) las cooperativas para la comercialización de productos agropecuarios,

que procuran vender las cosechas de sus socios en cuanto a seguridad,
comodidad y precio,
2) las cooperativas para la compra de insumos en las que los socios y

ganaderos adquieren fertilizantes, piensos y otras materias primas, mediante
pedidos previos al comienzo de la campaña y obtienen beneficios por la compra
en común.
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Ejemplos de venta a través de cooperativas de productores mediante subastas

de frutas y hortalizas son de importancia el modelo de veiling en los Países Bajos y las
alhóndigas en España, que se presentan a continuación.
Las cooperativas de segundo grado son macrocooperativas que asocian

exclusivamente a cooperativas agrarias. Requieren un mínimo de dos socios. En la
mayoría de los casos la cooperativa de segundo grado se dedica a operaciones
comerciales relacionadas con las cooperativas-socios. Por ejemplo, la exportación de
cítricos para el mercado exterior producidos por las cooperativas que forman su base.
La gestión se rige por el voto plural de tal forma que cada cooperativa-socio
tiene un número de votos proporcional a su participación en la actividad
cooperativizada. Los beneficios se reparten entre las cooperativas-socios
proporcionalmente a su participación en la actividad cooperativizada.
Las cooperativas de tercer grado y superior están formadas por cooperativas de

segundo grado, etc. Y tienen por lo demás las mismas características que las
anteriores.
Veiling: cooperativas de los Países Bajos.
Veiling, Es el caso particular de subasta de frutas y hortalizas a través de

cooperativa en los Países Bajos. La cooperativa actúa como intermediario pasivo.
El sistema consiste en una subasta a la baja; en un local con una serie de

pupitres, cada uno de los cuales está concedido a un comerciante, las concesiones de
pupitres se revisan periódicamente; y la peculiaridad reside en que en el centro de la
sala existe un reloj en el que se sitúan los precios y el número de los pupitres.
El agricultor miembro de la cooperativa pasaba por el centro de la sala con su

producto, cuando éstos no estaban tipificados en la actualidad sólo se describe ó se
presenta una muestra y las partidas están en un recinto contiguo y la aguja del reloj
comenzaba a descender hasta que el comerciante de un pupitre pulsa y detiene la
subasta, marcando el reloj el precio y el pupitre, adjudicándosele la partida.
El encargado de la subasta pone en un boleto con tres copias el precio y el

nombre del vendedor; una copia es para el agricultor, otra para el comprador y la
tercera para la cooperativa.
Los veilingen holandeses están integrados en una organización nacional que

agrupa a todos ellos y que desempeña funciones varias como la colaboración con la
Administración en el establecimiento de precios mínimos, por debajo de los cuales no
se vende un determinado producto.
Cuando un comprador que ha entrado en litigio con un vendedor no quiere

hacerse cargo de la partida, a pesar que la inspección a dado la razón a éste último,
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aquél es incluido en una lista negra en todos los “veiling” del país que le inhabilita a
actuar como comprador en todos ellos.
Alhóndigas o corridas de frutos en España
Un sistema característico de venta por subasta en España es el de las

alhóndigas ó corridas de frutos, típicas de muchas localidades de la zona costera de las
provincias de Málaga, Almería y Granada.
Se venden productos hortofrutícolas extratempranos típicos de estas zonas; a

través de subastas a la baja en locales de comerciantes particulares ó de la
cooperativa.
Se trata de instituciones gracias a las cuales los agricultores han encontrado un

canal para dar salida a sus productos. Por ejemplo el 50% de la producción
hortofrutícola de Almería se canaliza de esta forma.
Inconvenientes de las alhóndigas o corridas de frutos:
1. Se realiza un gran número de ellas a la vez los que dificulta la transparencia

del mercado.
2. Poca claridad en la formación del precio. La subasta comienza para el total

de las partidas de un producto, el comerciante que corta elige partida, y sigue
descendiendo el precio; cortando sucesivamente.
MERCADOS MIXTOS
En la realidad, existen los mercados en los que tienen lugar simultáneamente

operaciones correspondientes a varias fases de la comercialización.
- Puede coexistir la venta al por menor con la venta al por mayor.
- Mercados de producción ó centrales que desempeñan al mismo tiempo la

función de mercados de tránsito.
- Mercados en zonas de producción que cumplen la función de abastecer a los

centros de consumo de la zona y al mismo tiempo actúan como mercados de
producción.
BOLSAS DE PRODUCTOS
Mercados que funcionan por el sistema de corros en donde compradores, vendedores y

agentes de compra-venta presentan sus ofertas y demandas formándose como
consecuencia de la acción de las mismas unos precios que suelen tener un carácter
muy representativo.
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Mercados sin presencia física de la mercancía por lo que las operaciones se limitan a
productos tipificados y no perecederos.
Por ejemplo bolsas y lonjas de importancia a nivel local y regional e incluso nacional
para algunos productos son Reus, Mercolérida, etc.
Estas bolsas de productos sustituyen en muchos países a las ferias que tenían lugar
una ó varias veces al año y a las que acudían de puntos lejanos compradores y los
vendedores con su mercancía. Por ejemplo, la feria de Medina del Campo.
MERCADOS DE FUTUROS
Tipo de mercado sin presencia de la mercancía en los que se establecen contratos de

futuros. Similar a la Bolsa de Valores.
• Contrato de futuros o contratos a entrega diferida o futura: acuerdo entre dos

partes para vender y comprar en un momento posterior una determinada cantidad de
un producto a un precio determinado.
Los mercados de futuros y de opciones de productos agrarios más importantes

del mundo están en Estados Unidos:
- Chicago Board of Trade, se marca la pauta de los precios internacionales de

maíz, trigo y soja.
- Chicago Mercantil Exchange, contratos de importancia en bovino y porcino

vivo.
- Coffee, Sugar and Cocoa Exchange de Nueva York, muy importante para
azúcar y café.
En Europa se encuentran las bolsas de Londres, Ámsterdam y París.
El origen de los mercados de futuro. Estos mercados tienen su razón de ser en las
oscilaciones de los precios de las materias primas a lo largo del tiempo.
El origen de estos mercados es de 1850, por el fuerte crecimiento de población y

comercial de la ciudad de Chicago, los comerciantes compraban el maíz a los
agricultores en invierno pero no podían trasladarlo a Chicago porque las carreteras,
ríos y canales estaban helados, por lo que tenían que almacenar la mercancía hasta la
primavera en que lo podían transportar.
Este sistema les obligaba a una financiación del maíz almacenado y a asumir un riesgo
derivado de la variación que se podía producir en el precio desde el momento de la
compra hasta el momento de la entrega.
Por ello algunos agricultores optaron por desplazarse a Chicago donde vendían la
mercancía, para entregar en primavera a un precio fijo; se trataba de contratos de
entrega diferida.
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A finales de los cincuenta hubo fuertes oscilaciones en los precios del maíz, por lo que
algunos contratos empezaron a ser traspasados antes de la entrega de la mercancía,
de unas a otras personas que estaban dispuestas a asumir el riesgo.
Personas que intervienen en mercados de futuro
- Empresarios que producen, comercian ó transforman productos. Intervienen

en el mercado de futuros para asegurarse las oscilaciones de los precios (hedging o
cobertura)
- Especuladores que compran o venden futuros con el objeto de obtener un

beneficio.
Tipos de precios
- Precio de la mercancía en el momento actual- “cash price”.
- Precio de la mercancía a entregar en un momento futuro “future price”.
Se llama base a la diferencia entre el precio futuro y el precio actual y suele ser
positiva, ya que el almacenamiento de la mercancía durante un periodo de tiempo
tiene un coste.
La base disminuye conforme se acerca el periodo futuro; en algunos casos puede

llegar a se negativa y se dice que el mercado está “invertido”.
Funcionamiento sencillo del mercado.
Supongamos que un agricultor siembra trigo en noviembre para recogerlo en julio, y

venderlo a un precio que desconoce, con lo cual tiene que hacer frente a un riesgo;
para eliminar dicho riesgo puede firmar un contrato con un comerciante para
entregarle el trigo en julio a un determinado precio.
Supongamos que realiza esta venta en el mes de enero con una Bolsa futuros que
tiene precio al contado de 0,10 €/kg de trigo y con un precio futuro de julio de 0,12
€/kg
Con esto se garantiza el precio y puede en el mes de julio, realizar la entrega ó si no le

interesa liquidar su compromiso de entrega en el mes de julio ó en otro mes anterior,
pudiendo vender su cosecha en cualquier otro mercado,
Es la forma de operar normal, ya que la entrega real de la mercancía se hace en muy

pocos casos.
• También es interesante este sistema para un industrial que adquiere trigo

durante todo el año para transformarlo en harina.
Se compromete a suministrar harina a determinadas industrias panaderas a un

precio fijo a lo largo del año.
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• El especulador en cambio, compra o vende futuros para obtener unos posibles

beneficios como consecuencia de un posible aumento o disminución de los precios
pero con el riesgo de obtener un pérdida.
• En cada Bolsa hay un Centro de Compensación ante el cual se hace

responsable el que compra o vende futuros, siempre a través del corredor.
• El contrato de futuros está normalizado en relación a la cantidad y a la calidad

del producto. Por ejemplo, en la Bolsa de Chicago cada contrato se refiere a 5.000
bushels y corresponde a determinados tipos de trigo.
Cuando se entrega otro tipo de trigo se hacen descuentos o primas.
• Cuando el contrato se liquida con la entrega de la mercancía, ésta debe

realizarse en uno de los almacenes autorizados y en una fecha dentro del mes al que
se refiere el futuro.
• Los mercados de futuros actúan como previsores de los precios, ya que a

través de la oferta y la demanda de contratos se transmiten las perspectivas del
mercado vistas por los compradores y vendedores.
• Los operadores de los mercados de futuros pueden estar en dos posiciones,

corta (short) cuando tienen vendidos contratos y larga (long) cuando tienen
comprados contratos.
MERCADOS DE OPCIONES
Contrato de opción de compra: Contrato entre dos partes por el cual una parte,
el comprador adquiere el derecho (pero no la obligación) de comprar un determinado
producto, a un precio establecido y en un plazo prefijado, pagando una prima
(premium) al vendedor.
En las bolsas de productos, las opciones no se refieren a mercancías físicas sino

a contratos de futuro.
En las bolsas de productos existen opciones de compra (call option), el

comprador adquiere el derecho de comprar un contrato de futuros a un determinado
precio (strike price) en un plazo prefijado y el vendedor se compromete a venderlo; así
como opciones de venta (put option).
Los precios de los contratos de futuros que son objeto de opciones son
establecidos por la bolsa y a ellos deben atenerse compradores y vendedores.
En el caso concreto de una opción de compra el comprador una vez adquirida

la opción y pagada la prima, tiene la alternativa de ejecutar la opción y comprar el
futuro, ó no ejecutar la opción y pierde la prima ó compensar la opción con la
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operación contraria en momento anterior al cierre; o sea vender la opción de compra

para el mismo producto en el mismo mes del futuro, percibiendo la prima.
Ejemplo de actuación en un mercado de opciones:
Supongamos que el operador compra en febrero una opción de compra de

futuros de mayo en grano de soja de 5,5 €/bushel.
El precio futuro está a 5,8 €/bushel y paga una prima de 32 céntimos de

€/bushel.
Caso A:
El 11 de abril, fecha de cierre de la opción el futuro está a 6,10 €/bushel.
En este caso interesa ejecutar la opción de futuros ya que:
Prima de compra de opción...........................-0,32 €/b.
Compra del futuro al precio establecido.......-5,50 €/b.
Venta del futuro en el mercado....................+6,10 €/b.
RESULTADO ...................................................+0,28 €/b.
En este caso si no hubiera ejecutado la opción de futuros hubiera perdido la

prima, -0,32 €/b.
Caso B:
Si el precio del futuro hubiese bajado en el mes de abril, llegando a 5,40 €/b; el
resultado de ejecutar la opción sería:
Prima de compra de opción......................-0,32 €/b.
Compra del futuro al precio establecido...-5,50 €/b.
Venta del futuro en el mercado................-5,40 €/b.
RESULTADO.................................................-0,42 €/B.
Si no ejecuta la opción le sale más rentable ya que sólo pierde -0,32 €/
Página 80

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TEMA 7.- MARKETING ESTRATÉGICO

7.2.- LAS NOCIONES DE FLUX, TRAFIC Y TRAFIC INDUCIDO

7.3.- EL SISTEMA CLIENTE Y LOS PRODUCTOS

7.4.- MARKETING DE SALIDA. EL MERCHANDISING DEL PUNTO DE VENTA Y DE LAS

7.5.- LAS MARCAS DEL DISTRIBUIDOR: FUNCIONES, OBJETIVOS Y ESTRATEGIAS

7.6.- COMUNICACIÓN DEL EMBLEMA

7.7.- FUNCIONES DEL PUNTO DE VENTA DESDE LA PERSPECTIVA DE LA

7.8.- CICLOS DE VIDA DE LA DISTRIBUCIÓN

7.9.- MARKETING DE ENTRADA

7.10.- CANALES COMERCIALES Y MERCADOS EN DISTRIBUCIÓN Y CONSUMO DE LOS

7.10.1.- Mercados en Consumo o Destino

7.10.2.- Perspectivas de la Distribución Comercial. Integración

7.10.3.- Comercio Internacional

7.10.4.- Comercio Intracomunitario

7.10.5.- Comercio Exterior. Régimen de Intercambio con Terceros Países

7.10.6.- Las Normas Incoterms

7.10.7.- El Comercio Justo

7.10.8.- Los Canales Comerciales. Mercados en Producción

7.10.9.- Contratos de Explotación Agropecuaria

7.10.10.- Modelos de Mercados en Producción

El distribuidor no trabaja con un consumidor, trabaja con un cliente. Aquello

Existen dos marketing estratégicos en materia de distribución: la estrategia del

7.1.- LA RELACIÓN CLIENTE-COMERCIO DEL CONSUMIDOR AL SISTEMA

El fabricante se interesa por promover su marca, por crear la necesidad, por

En cambio, aunque el distribuidor es plenamente consciente de que en cierta

Además de su parte de consumidor, el cliente se define por dos conceptos:

* El cliente shopper: es el aspecto del cliente que se interesa en saber "dónde

Para atraer nuevos clientes el distribuidor debe comprender cómo funciona su

El buyer va a reaccionar con mayor o menor intensidad según la forma en que

Mientras que el marketing producto se basa esencialmente sobre materiales

Ante la evolución de la distribución, de su poder y al hecho de que se ha

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7.2.- LAS NOCIONES DE FLUX, TRAFIC Y TRAFIC INDUCIDO

Es el emplazamiento del punto de venta en una zona de influencia dada y en un

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El mismo shopper puede ser flux de diversos puntos de venta de la misma

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La existencia de esta tipología de clientes flux está provocada por la estrategia

Los clientes flux tienen además otra clasificación:

Los clientes flux exclusivos representan un potencial considerable puesto que,

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En términos de comunicación, las palabras Pascuas, navidad, rebajas o blanco

Los trafics de los acontecimientos provocados son resultado de acciones que

Los trafics de las promociones efectivas no corresponden a determinados

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Los trafics de curiosidad son los que acuden a la reapertura de un negocio

El trafic de curiosidad bien organizado es especialmente interesante.

Estos trafic de curiosidad son todavía muy utilizados cuando se inaugura un