Gestión de Empresas - Faber Castell

UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA
CIENCIAS EMPRESARIALES
ECONOMÍA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES
GESTIÓN DE EMPRESAS
FABER CASTELL
RODRIGUEZ ROMÁN, PATRICIA MERCEDES
AUTORES: COD.
- CABRA LUCIANO, ELIZABETH 1520394
- CANALES BAGATULJ, ELAYZA MARIA 1520431
- FLOREZ HINCHO, GRECIA YANINA 1520947
- ÑUFLO SANDOVAL, PAOLA JASMIN 1521410
- ONOFRE ABRIL, STACI MELANIE 1521421
- ROBLES RADO, ANA SELENA 1521687
Septiembre 2018
INDICE
CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA ........................................ 4
1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA ...................................................................... 4
1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA ................................................................................... 4
1.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Y DEL SECTOR. ............................................... 5
1.3.1. PRODUCTOS DE FABER CASTELL ............................................................. 5
1.3.2. PRECIOS ........................................................................................................... 12
1.3.3. PROMOCIÒN .................................................................................................... 13
1.3.4. DISTRIBUCIÓN ................................................................................................ 14
1.3.5. COMPETIDORES PRINCIPALES ................................................................. 16
1.3.6. CLIENTES PRINCIPALES .............................................................................. 17
1.3.7. POSICIONAMIENTO DE MERCADO ........................................................... 18
1.4. DATOS DE PERSONA DE CONTACTO EN LA EMPRESA ............................ 18
CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LA
EMPRESA ................................................................................................................................. 20
2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN ...................................................... 20
2.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES Y
AMENAZAS PARA LA EMPRESA .................................................................................... 21
2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE HECHOS EXTERNOS DE VARIABLES PESTEL
21
2.2.2. IDENTIFICACIÓN DE HECHOS EXTERNOS VARIABLES DE 5
FUERZAS DE PORTER .................................................................................................. 22
2.2.3. LISTADO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS IMPORTANTES ........ 23
2.3. DIAGNÓSTICO INTERNO E IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES PARA LA EMPRESA. ............................................................................... 28
2.3.1. IDENTIFICACIÓN DE RECURSOS Y GESTIÓN DE RECURSOS DE LA
FUNCIÓN DEL GERENTE GENERAL. ........................................................................ 28
FUNCIÓN DE MARKETING ........................................................................................... 29
FUNCIÓN DE PLANTA ................................................................................................... 30
FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS. ...................................................................... 30
FUNCIÓN DE VENTAS ................................................................................................... 31
2.3.6. LISTADO DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS IMPORTANTES ............. 31
2.4. PROPUESTA DE METAS DE LA EMPRESA ..................................................... 36
2.5. MATRIZ FODA DE LA EMPRESA......................................................................... 37
2.6. ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE EMPRESA .............................. 38
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCESO DE ADMINISTRACIÓN
ESTRATÉGICA PARA LAS 4 FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA ......... 40
3.1. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA. ............................................... 40
3.2. ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS.............................................................................. 40
3.3. MATRIZ FODA PARA CADA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA EMPRESA. ...... 42
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA A NIVEL EMPRESA.............. 46
4.1. ANÁLISIS Y REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE LA
EMPRESA. ............................................................................................................................ 46
4.1.1. DIAGNÓSTICO DE FORMA:.......................................................................... 46
4.1.2. DIAGNÓSTICO DE FONDO:.......................................................................... 46
4.2. EVALUACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES NECESARIOS PARA
LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA ................................................................ 48
4.2.1. A NIVEL ESTRUCTURA ................................................................................. 48
4.2.2. NIVEL RECURSO HUMANO ......................................................................... 53
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A TRAVÉS DEL PROCESO DE
TOMA DE DECISIONES......................................................................................................... 63
5.1. EL TOMADOR DE DECISIONES .......................................................................... 63
5.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA .......... 64
5.2.1. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA ................................. 65
5.2.2. DATA DE LA EMPRESA ................................................................................. 66
5.3. OBJETIVOS Y CRITERIOS DEL PROCESO DE TOMA DE DECISIONES .. 70
5.3.1. OBJETIVOS PARA CUMPLIR LA META ..................................................... 70
5.3.2. CUADRO DE CRITERIOS .............................................................................. 70
5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN O PROPUESTAS PARA APROVECHAR LA
OPORTUNIDAD ................................................................................................................... 72
5.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN ........................................ 74
5.5.1. ALTERNATIVA 1: REESTRUCTURACIÓN: ................................................ 74
5.5.2. ALTERNATIVA 2: TERCERIZACIÓN ........................................................... 78
5.6. SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN RECOMENDADA .. 84
5.7. EVALUACIÓN DE RESULTADOS ........................................................................ 86
5.8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES ....................................................... 87
BIBLIOGRAFÍA: .................................................................................................................... 94
CAPÍTULO I: HISTORIA Y DESCRIPCIÓN DE LA EMPRESA
1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA
Empresa: A.W. Faber-Castell Peruana S.A.

Industria: Papelería
Localización: Av. La Molina 161, Lima 3 – Casilla: 1388, Lima 100 – Perú
Razón social: Frente a Atento
RUC: 20100050359
1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA
Faber-Castell fue fundada en un pueblo de Stein, Alemania, en el año de

1761. Considerada actualmente como una de las empresas más longevas del
mundo esta compañía empezó en un taller de carpintería, el cual fue fundado
por Kaspar Faber. Luego, Ottilie Von Faber, su nieta, se casó con el conde
Alexander Castell Ruhendhausen, generando así el nombre de Faber-Castell.
Kaspar fabricaba lápices por su propia cuenta, poco tiempo después tuvo éxito
que decidió poner su negocio y venderlos a partir de 1961, es por ello que registra
como año de su fundación.
Al fallecer Kaspar Faber, su hijo Antón Wilhelm tomó el control de la

compañía y dio por nombre A. W. Faber-Castell. Asimismo, Antón compró un
terreno ubicado a las afueras de Stein, el cual se convertiría en su casa matriz
(planta principal) hasta el día de hoy y varias tierras para incrementar la
producción. Tiempo después, K. Faber le cedió el mando a su único Georg
Leonhard Faber (1810), quién continuó con el desarrollo de la fábrica, sin
embargo, no pudo evitar el desplome del negocio puesto que pasaba por
momentos complicados política y económicamente. Para salir de aquellos
tiempos difíciles, Georg envió a Lothar y Johann Faber, sus hijos, al extranjero
para que obtengan experiencia, fue Lothar que en París y Londres desarrolló
ideas que en poco tiempo Faber-Castell se convertiría en una compañía
internacional.
4
En 1839, Luther vuelve a casa tras la muerte de su padre y decide tomar
la dirección de la fábrica, desde ese momento llevó el negocio al crecimiento,
puesto que empezó a modernizar la planta y constituyó acuerdos para asegurar
la obtención de materia prima de alta calidad. Generó el primer instrumento con
marca propia a través de una distinción a los productos grabando A. W. Faber,
asimismo, produciendo lápices en forma hexagonales.
Su primera empresa en el extranjero fue en Nueva York (1849), una

oficina en Londres (1851), París (1855), Viena (1872). Lothar logró establecer
una red de comercio internacional, el cual posicionó a Faber-Castell como la
mejor compañía de fabricación de lápices a nivel mundial. Desde entonces la
empresa comenzó a expandirse por todo América Latina hasta el día de hoy.
1.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Y DEL SECTOR.
1.3.1. PRODUCTOS DE FABER CASTELL
La gama de productos que ofrece Faber Castell está conformada en 4

segmentos, a continuación, detallaremos cada uno de los segmentos.
1.3.1.1. PRODUCTOS PARA NIÑOS: “APRENDER Y JUGAR”.
a) Ecolápices Grip 2001

 Forma triangular para mayor comodidad.
 Ideal para niños, tiene zona de agarre suave.
 Con espacio para escribir nombre
 Disponible en HB
b) Acuarela Connector
Es una inspiración para la creatividad infantil. Son productos con valor

añadido, se pueden crear juguetes, objetos, rotuladores y acuarelas conector.
Se encuentra una variedad de acuarela y rotuladores cada uno con sus
características bien definidas:
 Acuarela connector.
5
 Pincel Clic & Go.
 Vaso para el Clic & Go.
 Afilalàpices y goma pez.
 Tijera preescolar.
c) Ceras
Faber Castell ofrece una variedad de colores a cada etapa de los niños, como:
 Cera Plástica Grip.
 Cera Plástica jumbo Grip.
 Ceras tamaño jumbo.
 Ceras plásticas en forma de pera.
 Ceras plásticas en forma de dedos.
d) Ecolápices de color
La empresa con una gama de ecolápices de color presenta colores

intensos y brillantes y diferentes modelos como el tradicional y ergonómico
triangular. En esta sección de ecolápices de color se encuentran:
 Ecolápiz de color jumbo Grip.

 Ecolápiz de color Grip.
 Ecolápiz de color triangular.
 Ecolápiz de color castillo.
 Ecolápiz de color clásico.
 Ecolápiz bicolor.
e) Rotuladores
La empresa cuenta con una variedad de rotuladores para todo tipo de

ocasiones desde punta gruesa a punta fina y tiene facilidad al borrar.
 Rotulador connector jumbo.

 Rotulador connector.
f) Papelería
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Cuentan con una línea de productos dirigidos a labores escolares. Permiten la
facilidad y creatividad para diversos trabajos como origami, tarjetería, etc. En
esta sección se encuentran modelos de papelería como:
 Papel seda set x 20 hojas.

 Block Arco Mágico 45 hojas.
 Block cartulinas especiales x 20 hojas.
 Block cartulinas plastificadas x 18 hojas.
 Creativity book A4 x 20 hojas.
 Papel adhesivo enrollado.
 Papel crepé caja x 15 pliegos.
 Sketch book espirado letras.
 Block papel lustre.
 Block origami.
g) Finepen
Elaboradas para trazar líneas finas y sombrear. Actualmente se puede

encontrar variedad de colores.
 Rotulador broadpen 1554 (rojo, fucsia, gris, violeta, magenta, turquesa,

azul, etc.)
h) GRIP Finepen
Perfectas para trazar líneas finas y sombrear. Tienen forma triangular

ergonómica que garantiza comodidad en la escritura. Disponibles en:
 Marcador grip finepen estuche x 20.

 Marcador grip finepen estuche x 10.
i) Accesorios
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Existen diferentes tipos de accesorios para perfeccionar la diversión de
pequeños y grandes. Como por ejemplo diferentes tipos de tajadores para cada
para los diferentes tipos de lápices ofrecidos por la empresa, tijeras y borradores
con diferentes tamaños y diseño.
1.3.1.2. PRODUCTOS PARA ARTISTAS: “ART & GRAPHIC”.
La gama de productos de Art & Graphic son ideales para el uso de pintores
profesionales. Ofrecen una variedad de colores y calidad que permiten la mayor
duración. Los pigmentos permiten la resistencia a la luz y colores brillantes que
duran siglos. Este segmento se encuentra dividido en 9 secciones y cada uno de
ellos tiene productos con diferentes diseños, forma, tamaño, colores adecuados
a las necesidades de los artistas, que a continuación los detallaremos algunos
brevemente.
a) Pitt artist pens.

 Cuenta con una pinta pincel flexible y se puede doblar sin romperse.
Los colores claros son ideales para los barnizados y los colores
oscuros cuentan con una capacidad cubriente.
b) Lápices de color polychromos

 Cuenta con pigmentos de calidad y resistencia a la luz. La mina es de
color gruesa a base de óleo, permite la resistencia a la luz y roce.
 Se encuentran disponibles en 120 colores. Presentaciones en cajas de

12 colores individuales y surtidos de estuches de metal con 12, 24,
36,72 y 120 colores y también en un maletín de madera con 100
colores.
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c) Lápices acuarelables Albrecht.
 Cuenta con una mina 3,8 mm y es soluble en el agua. Pigmentos de
luminosidad y calidad.
 Se encuentran disponibles en 120 colores. Presentaciones en cajas
de 12 colores individuales y surtidos de estuches de metal con 12, 24,
36,72 y 120 colores y también en un maletín de madera con 100
colores.
d) Tizas pastel polychromos.

 Tienen la forma cuadrangular para facilitar el trabajo en distintos
grosores. También son fáciles de difuminar y mezclar más aún si se
mezclan con aceite de parafina.
 Disponibles en 60 colores y se encuentran en estuches con 12,24,36,
y 60 tizas de colores individuales.
1.3.1.3. ESCRITURA GENERAL: “ESCRIBIR & MARCAR”
a) El clásico ecolápiz CASTELL 9000

 El lápiz verde cuenta con un reconocimiento internacional, creado en
1905 por el conde Alexander Von Faber Castell y en la actualidad
están disponibles en diferentes grosores, sinónimo de alta calidad y
tradición.
b) Grip 2011
 El aliado perfecto de escritores, periodistas, arquitectos y diseñadores.
Se presenta en bolígrafo y portaminas, ambas tienen forma triangular
ergonómica y zona de agarre antideslizante ideal para jornadas largas
de escritura.
c) Compases
 En el campo de los compases la empresa ofrece una resistente
tecnología, como ruedas de sujeción robustas, tornillos centrales
firmes, brazos fáciles de ajustar, además se adecuan al diseño
exigente de sus clientes.
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d) Goniómetro de Dibujo
 Son confiables debido a que están fabricados con plásticos de alta
calidad y por ello son resistentes a los golpes y caídas Permite la
sujeción de varias hojas con seguridad. Están disponibles en tamaño
A3 Y A4.
e) Clutch Pencil
 El portaminas TK de Faber Castell son seguras, clásicas para artistas
y profesionales de dibujo. Además, cuenta con una zona de agarre
estriada, fija a la mina y cuenta con variedad de grosor.
f) Ecco pigment
 Las populares Ecco pigment de Faber Castell son plumas de punta de
fibra son ideales para dibujar y pintar en papeles de dibujo y papel
trasparente debido a su tinta pigmentada. Además, están disponibles
en 8 grosores.
g) Rotulares permanentes y no permanentes

 Los marcadores multimark de Faber Castell tiene como complemento
goma de borrar y son ideales para uso permanente (escriben en
superficie lisa como transparencias e incluso CDs). Depende de la
necesidad los marcadores están disponibles en varios colores y grosor
de trazo (S, M y F), permanentes y no permanentes.
h) Marcadores Grip
 Forma triangular ergonómica para una mayor comodidad.
 Zona de agarre punteada para una mejor comodidad.
 Ideal para uso en papel normal y especial.
 Disponible en cuatro colores fluorescentes: rosa, amarillo, verde y
naranja.
 Tinta a base de agua y diseño atractivo.
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1.3.1.4. ÚTILES DE ESCRITURA: “LÍNEA DISEÑO”.
Producto dirigido para satisfacer las necesidades de los clientes más rigurosos
de Faber Castell y el diseño y calidad son ideales para uso y aptos para regalo.
Línea diseño se caracteriza por el uso recurrente de la madera. Este segmento
se divide en 10 secciones y cada una de ellas tiene diferentes características,
diseño, forma y utilización. A continuación, detallaremos algunas de ellas.
A) E_Motion
El diseño E-Motion tiene tonalidades de madera con combinaciones de metal
cromado brillantes la cual brinda un acabado estético y son ovalados.
Disponibles en diferentes matices de marrón.
B) Basic
Las cualidades de la línea de productos Basic son agradables al tacto bonito
visualmente. Consiste en la combinación de bolígrafo, portaminas y metal
cromado. Disponible metal cromado mate y brillante.
C) Ambition
Los modelos AMBITION captura la mirada de las personas a causas de sus
líneas claras y materiales selectos. El cuerpo este combinado con pearwood y
metal cromado plateado. El diseño es aceptado por los clientes exigente de la
empresa debido a la combinación de materiales naturales e incuye el uso de la
madera.
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1.3.2. PRECIOS
Los productos de Faber Castell en la época de campaña escolar representan

el 80 % de sus ventas, en lo que resta del año la empresa se enfoca en artículos
de oficina. Por ello a continuación detallaremos los precios de los nuevos
modelos del año 2018, de los productos trilux y marcadores fiestas (ambos se
fabrican en Perú-Lima).
1.3.2.1. BOLÍGRAFOS TRILUX FUN 2018
El nuevo trilux fun 032 de Faber Castell es un producto con nuevo diseño,
forma parte de la línea de bolígrafos típicos de trilux, contiene código de barras
y en el mercado se pueden encontrar en 10 colores diferentes. Además, posee
una tapa ventilada y punta media. El precio de los modernos bolígrafos es de s/
1.00 la unidad en todas las tiendas, supermercados, librerías y tiendas de
conveniencia como Tambo, pero también puedes encontrar en presentaciones
de trilux fun blíster x 7 colores a s/ 8.00 y pote de 48 colores.
FUENTE. Catalogó de productos 2018-FABER CASTELL
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1.3.2.2. MARCADORES GRIP TEXTLINER
Los nuevos resaltadores grip, son excelentes para las personas que marcan
la diferencia que les apasiona los colores fluorescentes. Es un producto de tinta
a base de agua, de secado rápido, tiene un cuerpo triangular ergonómico para
brindar facilidad y comodidad. El precio de los marcadores es de s/ 2.00 la unidad
y lo puedes encontrar en cuatro colores diferentes.
FUENTE. Catalogó de productos 2018-FABER CASTELL
La empresa cuenta con una gama de diferentes productos para llegar a los
diferentes sectores económicos es su principal ventaja con respecto a sus
competidores. Brinda calidad y garantía a precios módicos para cada uno de sus
segmentos.
1.3.3. PROMOCIÒN
Faber Castell en el Perú es una de las marcas reconocidas por sus artículos
de oficina y útiles escolares por su calidad y precios accesibles. Por ello la
empresa realiza acciones promocionales dependiendo de su target, que a
continuación detallaremos:
 NIÑOS: Realizan eventos, activaciones en centros comerciales, para que

los niños tengan experiencias con la marca.
 PROFESORAS: Se realizan acciones en colegios, como por ejemplo

talleres para los profesores, para que así conozcan y prueben los
productos de Faber Castell. También talleres creativos para que puedan
aplicarlo con sus alumnos.
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 MAMÁS: Se realizan comerciales de televisión y se usan redes sociales como
Facebook, Instagram de Faber Castell.
 JÓVENES: Realizan quermes en algunos colegios y hacen uso de las redes

sociales como influencers.
 OFICINISTAS: La empresa Faber Castell cuenta con un grupo de promotoras

que visitan las oficinas y promueven los productos a los encargados de logística
y en general a todos los empleados. Por ejemplo “LA HORA FABER”, en este
caso se realizan ruletas y realizan juegos para los empleados, esta acción ayuda
como sampling de los productos nuevos que la empresa desea promocionar.
 LINEA DE ARTE: Faber Castell realiza talleres para los estudiantes de diseño
gráfico, arquitectura, diseño de interiores y también para profesores para
promocionar productos nuevos. Además, tienen un Club de artistas, que son
embajadores de la marca, donde están por ejemplo Gerardo Chávez, Gerardo
Larrea y entre otras personalidades conocidas.
 LINEA DE ESCRITURA FINA: La empresa cuenta con su propio punto de venta

y tienen una página llamado “El regalo perfecto”, donde se puede visualizar todo
el portafolio de escritura fina para así escoger un regalo de escritura fina de
acuerdo a la personalidad de la persona que desean regalar, para ello se debe
ingresar la edad, genero, y otros requerimientos. Finalmente, la página te arroja
cuales son los modelos que se adecuan a ese perfil registrado.
1.3.4. DISTRIBUCIÓN
La empresa tiene dos tipos y/ o formas de distribución directa e indirecta

respectivamente. Primero la forma directa de distribución se brinda un servicio
de cercanía con el cliente en los productos de línea fina que provienen de la casa
matriz de Alemania, es decir la empresa importa sus productos que está
conformada por la línea de “Arte” y línea escritura “Fina” y los venden en sus
tiendas de la misma empresa en centros comerciales, como jockey plaza.
También con este modelo Faber distribuye a supermercados como Wong, Tottus
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y Metro, tiendas de conveniencia como Tambo y actualmente también se
realizará ventas en las tiendas nuevas de OXXO.
El segundo modelo de distribución es indirecto y es utilizado para los productos

de consumo masivo o que se venden en grandes cantidades, para ello cuentan
con tres principales y reconocidos distribuidores a nivel nacional que son: Tailoy,
Tai Heng y Continental, cada una de estas distribuidoras reparten a las pequeñas
librerías la gama de productos de la empresa Faber. También cuentan con
distribuidores grandes en cada provincia y estas se encargan de distribuir a las
librerías de la zona.
FUENTE: DIARIO EL COMERCIO (2017). Así está la competencia en el

mercado de útiles escolares. [Online] Available at:
https://elcomercio.pe/economia/dia-1/competencia-mercado-utiles-escolares-
161776 [Accessed 16 Oct. 2018].
1) DISTRIBUCIÒN INDIRECTA
2) DISTRIBUCIÒN DIRECTA
Elaboración propia / Fuente: Faber Castell S.A.C
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1.3.5. COMPETIDORES PRINCIPALES
En el mercado de productos de escritorio y artísticos con un número reducido.

Sin embargo, la rivalidad de las empresas año tras año es fuerte, pero son
respetuosas empresas formales que tienen como amenazas los productos
chinos. Los principales rivales conocidos de Faber Castell son las empresas
Artesco, Arti, Ove, Layconsa y Maped.
En marzo del presente año la empresa alemana Staedtler Noris Gmhb

reconocida internacionalmente por la venta de productos de oficina y útiles
compro el 75% de acciones a Artesco, según lo explicó el CEO de Staedtler en
un comunicado de prensa que ofreció al diario peruano Gestión, con la finalidad
multiplicar el éxito de Artesco y buscar la expansión en Latinoamérica. La
empresa peruana está considerada, por el mercado peruano como una marca
confiable según destaca la página de la empresa. Actualmente Artesco exporta
a 12 países y buscan consolidar su mercado. Cabe mencionar que a inicios de
año Artesco ingreso al mercado de loncheras y mochilas con licencias para
utilizar las figuras de Disney, Marvel y Emoji y también empezaron a producir
bolígrafos, según un reporte realizado por el CEO comercial de Artesco, Pamela
Mollá. Su almacén ubicado en Ate cuenta con 4,100 m2 y planean, en este año
ampliar a 1600 m2 más.
Fuente: https://gestion.pe/economia/artesco-entra-competir-mercado-loncheras-
mochilas-225743
 Arti S.A, se fundó en 1948 y cuenta con una amplia experiencia más de
70 años de vida operables, en el sector de útiles de oficina y escolares.
Actualmente tiene a su cargo a 180 trabajadores y ofrece sus productos
a más de 1200 clientes a nivel nacional. Al igual que Faber cuenta con
un eficiente manejo y posicionamiento de productos de consumo
masivo, en Lima cuenta con una línea de productos básicos como los
lápices de colores, tajadores, fólderes, lapiceros brillantes, entre otros.
Finalmente entre los países donde exportan y/o importan tiene una
economía estable, pero un mercado más tecnológico como, China,
EE.UU, MEXICO, entre otros.
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FUENTE: http://www.arti.com.pe/index.php/empresa
 Ove es una empresa peruana constituida hace poco tiempo, tiene una
curva de conocimiento del mercado de tal solo 10 años. Dentro de sus
principales gamas productos se encuentran: las temperas, lápices de
colores, gomas, tijeras y demás herramientas para estudiantes y
personas que trabajan en oficina, se caracterizan por su calidad
diferenciada en sus productos y precios competitivos.
FUENTE: http://www.ove.com.pe/nosotros.php
 Layconsa, es una empresa peruana creada en el año 1867, dedicada a

la fabricación de lápices y bolígrafos, pero con el paso del tiempo
expandió su línea de productos para llegar a los lápices de colores, las
gomas, los pulmones y demás variedad de útiles escolares.
 Maped es una empresa francesa dedicada en sus inicios a la fabricación
de artículos de papelería, en 1947. La empresa cuenta con una cultura
de innovación y tiene una ventaja competitiva en respuesta a clientes,
ofrecen soluciones eficaces y rentables. Actualmente atienden a 125
países, en el año 2012 abrió una filial en el Perú ampliando así su
mercado original y amplió la variedad de sus productos dirigidos a los
niños a través de productos llamativos, innovadores calidad, y por ello
comparte mercado con Faber Castell.
Fuente: https://es.maped.com/es_es/nuestro-grupo.html
1.3.6. CLIENTES PRINCIPALES
Faber Castell tiene como clientes principales según su target:
 Línea para niños: “JUGAR Y APRENDER”, esta categoría tiene tres

decisores de compra, los niños que son los usuarios, la mamá que es la
que compra y la profesora que es la que recomienda, por ello Faber
Castell tiene acciones diferentes para cada uno de los targets de esta
línea.
 Mercado de jóvenes, universitarios son clientes debido a que utilizan los
bolígrafos, correctores, resaltadores.
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 Línea dirigida a oficinas, los clientes son los encargados de logística.
 Línea de arte los clientes principales son los estudiantes de artes y artistas
profesionales.
 Línea de escritura fina es el mercado pequeño de Faber Castell, dirigido
a un segmento alto poder adquisitivo.
Finalmente, podemos decir que la empresa Faber Castell en el Perú tiene
tres distribuidores principales, Tailoy, Tai Heng y Continental, cada uno de ellos
distribuye a los clientes de Faber Castell sus productos, solo para la línea de
escritura fina o Premium solo la empresa los vende en sus propios puntos de
venta.
1.3.7. POSICIONAMIENTO DE MERCADO
La empresa Faber Castell Perú actualmente exporta a 35 países entre ellos,

América Latina, Estados Unidos, Europa y Alemania, el 48% de sus productos
se exportan a esos mercados. De la diversidad de productos que fabrican la
empresa, se puede decir que los bolígrafos son los que más se venden y son
líderes en el mercado con un 80%, en cambio las plastilinas, temperas tienen un
pequeño mercado sin embargo están en pleno crecimiento, detalló Fernando
Cabrera Gerente General.
La participación de mercado de Faber Castell depende de las categorías de

sus productos ya que se encuentran bien segmentados, en la línea de bolígrafos
tiene una participación de 80 %, en la línea de colores 55% y la línea Premium
tiene un mercado pequeño debido a que es una línea cara y dirigida a personas
con capacidad adquisitiva alta.
1.4. DATOS DE PERSONA DE CONTACTO EN LA EMPRESA
Nombre: Judber Javier Onofre Vega

Cargo: Inyección
Email: onoveg@hotmail.com
Celular: 976713437
Teléfono: 5585720
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1.5. METODOLOGÍA DE TRABAJO:
El tipo de fuente empleada para el trabajo es la misma empresa, mediante

entrevistas, así como su página web. Referente a los talleres de trabajo y las
visitas a la empresa, todas las integrantes participaron de manera activa.
19
CAPÍTULO II: PROCESO DE ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA
PARA LA EMPRESA
2.1. IDENTIFICACIÓN DE LA MISIÓN Y VISIÓN
MISIÓN:
Dar a conocer a todo el mundo (3) la posibilidad de utilizar instrumentos de
escritura (2) de calidad excepcional y diseño innovador (7), creando valor para
los clientes (1), los socios (5) y el medio ambiente (8).
Se considera que en la misión de la empresa Faber-Castell no está considerando

a sus colaboradores, tecnología, filosofía, por ello proponemos una misión nueva
añadiendo estos componentes.
 Se presentará una opción de misión:

Dar a conocer a todo el mundo (3) la posibilidad de utilizar instrumentos de
escritura (2) de calidad excepcional y diseño innovador (7) con tecnología de
punta (4), permitiendo el desarrollo de sus colaboradores (9) contando con una
responsabilidad ética (6), además creando valor para los clientes (1), los socios
(5) y el medio ambiente (8).
1. Clientes 6. Filosofía
2. Productos 7. Auto-concepto
3. Mercados 8. Interés por la imagen pública
4. Tecnología de la empresa
5. Interés por el crecimiento y 9. Interés por los empleados
rentabilidad
VISIÓN:
Ser la empresa número uno de instrumentos de escritura en cada una de las
etapas de la vida de una persona, consolidando nuestra marca y participación
en los mercados de todo el mundo.
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2.2. DIAGNÓSTICO EXTERNO E IDENTIFICACIÓN DE OPORTUNIDADES
Y AMENAZAS PARA LA EMPRESA
2.2.1. IDENTIFICACIÓN DE HECHOS EXTERNOS DE VARIABLES PESTEL
A. Político:
 El riesgo país medido por el spread EMBIG Perú pasó del 11 al 12 de
octubre de octubre de 147 a 144 pbs.
B. Económico:
 La inflación de socios comerciales utilizadas para para la fijación de la
inflación a largo plazo tuvo una variación de agosto a setiembre de 2.4
a 2.5 puntos porcentuales según el informe del BCRP acerca de la
inflación de socios comerciales- IPC externo multilateral.
 El índice de precios tuvo una variación de agosto a setiembre de 1.07
a 1.28 puntos porcentuales respaldados por el informe estadístico del
BCRP.
 En cuanto a los sectores primarios, estos han presentado una caída
en los últimos meses, de acuerdo con el BCRP, el producto bruto
interno y demanda interna de junio de 2018 a julio de 2018 tuvo un
cambio de 158.6 a 141.9, y de mayo a junio presentó de igual manera
una caída de 176.3 a 158.6, presentando esta continua caída en su
PBI y demanda interna.
 Alta dependencia de la estabilidad en los países de destino, ya que
Faber Castell exporta el 50% de sus productos, según nos comentó el
gerente general de la empresa como parte de su mercado.
C. Social, demográfico y cultural:
 Según el Ministerio de Educación, aprobó una ley de ampliación de
fechas, para matricular a los alumnos de inicial y primario, la
ampliación es desde el 31 de marzo hasta 31 de mayo.
 El 12% de 25000 venezolanos que migraron al Perú, continúan sus
estudios escolares en las instituciones naciones (peruanas).
D. Tecnológico:
 A través del weblog colectivo de Applesfera, Apple ha enviado una
nueva cuarta versión de su beta para iOs, watchOS y tvOS, a una
semana de haber lanzado la tercera versión.
21
2.2.2. IDENTIFICACIÓN DE HECHOS EXTERNOS VARIABLES DE 5
FUERZAS DE PORTER
A. Poder de negociación de los clientes:

 Alto grado de concentración de clientela en Lima, un 35% de la
población peruana. (FUENTE: CPI)
http://cpi.pe/images/upload/paginaweb/archivo/26/mr_poblacion_peru_2
017.pdf
 Existencia de un mercado saturado por la diversidad de empresas que
ofrecen los mismos productos (instrumentos de escritura, útiles
escolares).
B. Poder de negociación de proveedores:

 La demanda anual de productos para la fabricación y distribución de
sus productos, aproximadamente 2 729 622 624 envases de plástico
PET son fabricados en un año en Perú.
http://www.pucp.edu.pe/climadecambios/noticias/reciclando-plastico-pet-
en-el-peru/
C. Desarrollo de nuevos sustitutos:

 Solo un 14% de los estudiantes de escuelas públicas hacen uso de la
tecnología a través del uso de una laptop.
https://peru21.pe/lima/sepa-triste-realidad-tecnologia-colegios-publicos-
peru-70545
 Alrededor del 35% de los consumidores es influenciado en su decisión
de compra ya sea porque la marca es conocida por su compromiso
con el medio ambiente o por su embalaje respetuoso con el mismo.
https://www.nielsen.com/es/es/press-room/2015/Cuatro-de-cada-diez-
consumidores-pagarias-mas-por-prodcutos-de-empresas-socialmente-
comprometidas.html
D. Rivalidad entre empresas
 Artesco, que es la competencia directa cuenta con una curva de
experiencia de 40 años. Impulsa a la imaginación, estando en la mente
de todos los peruanos como una marca confiable y duradera, según
una investigación de mercado hecha por la empresa.
22
 Arti, una empresa ubicada dentro del mismo rubro de Faber Castell,
ofreciendo herramientas de escritura, así como útiles escolares.
 Ove, como una marca peruana con poco recorrido en el ámbito de los
elementos de la escritura como lápices de colores, tijeras o temperas.
Quizá no se encuentre una rivalidad, al menos Faber Castell no lo
considere así, pero no se debería subestimar.
 Layconsa, como empresa peruana creada en el año 1867, se dedicada
a la fabricación de productos para estudiantes y para oficina.
 Maped es una empresa francesa dedicada en sus inicios a la
fabricación de artículos de papelería, en 1947. Actualmente amplió la
variedad de sus productos, y comparte mercado con Faber Castell.
E. Entrada potencial de nuevos competidores

 En el momento no existe un nuevo competidor.
2.2.3. LISTADO DE OPORTUNIDADES Y AMENAZAS IMPORTANTES
1) Artesco, Layconsa, Maped, Ove y Arti representan para Faber Castell

competencias directas, dado que son empresas que ofrecen productos
iguales o similares, esto representa una AMENAZA porque los
compradores podrían preferir el producto nacional en el caso de Artesco,
Layconsa y Ove, más que extranjero, así este se ubique en el Perú más
de 50 años.
2) Actualmente el mercado de herramientas de escritura está sin miras de

expandirse, ninguna empresa ha salido a flote como neófita en el rubro,
por lo cual, podría representar una OPORTUNIDAD para que Faber
Castell siga expandiéndose alrededor del Perú.
3) Grado de concentración de la clientela sea elevado principalmente en

Lima, con un 35% de la población, genera que Faber Castell no pueda
ejercer mayor control sobre los mismos, debido a que la competencia a
su vez está más concentrada en la capital, no pudiendo elegir el público
23
y/o tipo de cliente a quien dirigen sus productos, lo que notablemente es
una AMENAZA para la empresa.
4) El mercado donde Faber Castell se moviliza es un mercado saturado

debido a las diferentes marcas que ofrecen los mismos productos que la
empresa en material, forma, color, etc; por ejemplo, Artesco, Pelikan, Kp,
Pilot, etc. Por ello, los clientes tienen una gama de productos de dónde
escoger, esto le da poder frente a la empresa, lo que a su vez genera una
AMENAZA para la misma.
5) Que la empresa demanda grandes cantidades de materiales o productos

cada anualmente a sus proveedores (hace que este hecho no necesite de
ellos a menudo y a su vez se genere economías de escala, lo cual resulta
beneficioso para la empresa. Es así como este hecho otorga el poder de
negociación a la empresa frente a sus proveedores, lo cual supone una
OPORTUNIDAD para Faber Castell para poder prescindir de los actuales
sin ninguna dificultad.
6) Hoy en día debido al desarrollo tecnológico, muchas personas han

incrementado o se han apoyado en este, dejando de lado los tradicionales
instrumentos de escritura (lápices, lapiceros, marcadores, etc.) atrás. Sin
embargo, esto no se ve reflejado en nuestro país ya que sólo un 14% de
educandos accede a la tecnología a través de una laptop lo cual supone
una OPORTUNIDAD para la empresa al poseer la oportunidad desarrollar
e innovar en los instrumentos de escritura y útiles que esta ofrece.
7) La tendencia de cuidar el planeta por parte de empresas hace que cada

año se desarrollen productos a favor de éste, muchos indican que no hay
una conciencia de reciclaje que se aplique a miles de instrumentos de
escritura que se desechan cada año, a la vez, el consumidor actual está
más consciente de ello ya que un 35% está influenciado en su decisión
de compra ya sea porque la marca es conocida por su compromiso con el
medio ambiente o por su embalaje respetuoso con el mismo. Una opción
para reducir el impacto de esto es el uso de la pluma estilográfica, la cual
24
no es desechable, sin embargo, si recargable y es un instrumento que
años atrás se usaba como medio de escritura, la competencia podría
fabricar este producto para este nuevo consumidor que es socialmente
responsable y debido a que Faber Castell ya cuenta con el producto,
supone una OPORTUNIDAD para esta, apoyada de la innovación.
8) La mayor cantidad de acciones que pueda ejercer una empresa depende

de la estabilidad con la que cuenta el país donde se encuentra, por ello,
conocer el riesgo país es fundamental. El último reporte muestra un bajo
nivel de riesgo, por lo que no habrá tensiones comerciales entre Perú y
los países con los que realiza comercio, siendo una OPORTUNIDAD que
este sea bajo para la empresa.
9) Gran parte de la gama de productos ofrecida por Faber Castell están

hechas en base a los recursos que la minería aporta, como lo son, los
minerales. Es así que la caída de este sector importante para la empresa
es una AMENAZA, ya que tendría que buscar otros proveedores o
exportarlos y ello demandaría cambios bruscos y fortuitos para Faber
Castell.
10) Las nuevas formas de realizar cualquier actividad se han ido facilitando
con la ayuda de la tecnología y el escribir a mano no fue la excepción,
Apple, ofrece con frecuencia productos más sofisticados e innovadores
que atraen el interés de los demandantes de esta época, por ello su
participación resulta ser una AMENAZA para Faber Castell.
11) La integración hacia atrás de los distribuidores afectaría de manera

negativa, convirtiendo este hecho en una AMENAZA, ya que, si estos
deciden incurrir en el mercado con sus productos, que puede ser por una
mala relación con Faber Castell, los consumidores finales se verían en la
posición de ir a la competencia.
12) La llegada al mercado, de empresas internacionales ha traído consigo

implementos tecnológicos con el fin de abarcar gran parte de la demanda
de productos de escritura, convirtiéndole como AMENAZA para Faber
Castell.
25
13) El desarrollo tecnológico en otros países es mejor, disminuye costo en
fabricación de bolígrafos también posee mayores componentes de
tecnología, a diferencia de Perú que no tanto privilegios. Los productos
importados de bajo costo compite con productos nacionales, el cual
influye a las empresas que comercializan útiles escolares.
14) El ingreso de nuevas tecnologías en cuanto a los instrumentos para el

procedimiento de la creación de lápices como maquinas inyectoras,
tecnología de pintura al agua, laboratorios de toxicidad, agujas
antideslizantes, abrazadoras para líneas exactas permite proponer
nuevos prototipos como el Perfect Pencil (sencillez y perfección) en
cuanto a lápices con funciones más prácticas como el afilalápices
acoplado al lápiz, goma de borrar recambiable (escribir, corregir y afilar),
muy fácil. Por lo tanto, representa una OPORTUNIDAD para la empresa.
15) El incentivo que ofrece el Estado a las empresas como parte de su rol a
través de beneficios como la facilidad para eliminar deudas mayores,
debido a que en ocasiones no declaran sus rentas, a la vez los
trabajadores ahora pueden deducir de su impuesto a la renta hasta 3 UIT,
posibilitando la obtención de fuerza laboral en beneficio de la empresa,
siendo una OPORTUNIDAD para la empresa.
16) La existencia de mercados a los que Faber Castell aún no ha llegado

como en Oceanía países como Fiji (Estados Federados de micronesias),
Kiribati, Islas Marshall, o en África, países como El Congo o Egipto.
Además, estos mercados presentan aranceles bajos, según el Banco
Mundial, Oceanía es el continente que en general presenta aranceles
bajos, concediendo a la empresa ventas factibles de sus productos,
siendo una OPORTUNIDAD para la empresa.
17) Según el WEF, Perú disminuyó cinco posiciones donde los factores más
problemáticos son la burocracia del gobierno. Crimen, altos impuestos y
la corrupción. De igual manera, la incertidumbre por las elecciones es un
factor medidor por tipos de cambio y las tasas de interés, creando en
26
general una baja estabilidad del país. Representa una AMENAZA para la
empresa.
18) 1El ministerio de educación promulgó la ampliación de las fechas para

iniciar el nivel inicial y primario, este impulsa que exista mayor demanda
de útiles escolares, el cual Represente una OPORTUNIDAD para la
empresa.
19) 2Alta demanda de ingresantes a los centros de estudio, de un total de

25000 venezolanos, el 12% retomaron sus estudios en las instituciones
nacionales, esto influye en la demanda de útiles escolares de manera
positiva como OPORTUNIDAD, porque como todo niño tiene derecho a
una educación.
20) 3El alto crecimiento de tasa de natalidad el total 2 790 779, de acuerdo a
la proyección de la población, siendo 18.87%, esto brinda a la empresa
una OPORTUNIDAD de desarrollar productos dirigidos a ese segmento,
específicamente estimulación temprana.
21) 4El PBI venezolano disminuyo en 12% el año 2018, afecta de manera
negativo debido que no es un escenario positivo para una inversión, u
seguir comercializando con Venezuela.
22) 5El ingreso per cápita Según INEI, No ha variado para el sector pobre, y
para los de niveles socioeconómicos altos ha disminuido en 2.1%, sin
embargo, Faber Castell al ofrecer productos de bajo como
OPORTUNIDAD, seguir ofreciendo sus productos.
1
https://larepublica.pe/sociedad/1004434-matricula-para-inicial-y-primaria-sera-
para-ninos-nacidos-hasta-31-de-marzo
2 https://gestion.pe/economia/venezolanos-peru-impacta-mercado-laboral-
225238
3 https://www.inei.gob.pe/media/principales_indicadores/libro.pdf
4 http://www.bancaynegocios.com/tag/pib-venezuela
5https://diariocorreo.pe/economia/ingreso-mensual-capita-es-962-soles-segun-
cifras-del-inei-815292/
27
2.3. DIAGNÓSTICO INTERNO E IDENTIFICACIÓN DE FORTALEZAS Y
DEBILIDADES PARA LA EMPRESA.

FUNCIÓN DEL GERENTE GENERAL.
a) Hecho Interno: El gerente general asume la responsabilidad de toda la

empresa, para la toma de decisiones. Todas las áreas pasan una
supervisión por este.
b) 6Recursos: Según la entrevista realizada, el gerente afirma realizar un

planeamiento estratégico para cada periodo. Maneja un buen clima laboral
(existe un gran compromiso de los trabajadores para producir productos
de calidad, y otros personales que demuestran entrega con lo que hacen,
efectuando de manera positiva a la empresa que va en buena dirección
siguiendo la visión. Es autónomo.
c) Capacidades: El gerente general tiene la capacidad de liderazgo, para

evocar a reunión y verificar que las metas y objetivos se cumplan, para la
empresa y cada área. Además, dirige las 6 áreas, como: Marketing,
Ventas, Planta, I & D, Recursos humanos y administración y finanzas.
6
http://www.faber-castell.com.pe/empresa/nuestro-compromiso-global-es-
una-obligacion
28
FUNCIÓN DE MARKETING
Los recursos e información sobre la gestión del área de Marketing, lo pudimos

obtener de la entrevista realizada al gerente de Marketing.
a) Hecho Interno: En el área de marketing se cuenta con una gerente de

marketing, es quien desarrolla y lidera el equipo y tiene a su cargo a 3
jefaturas, en conjunto realizan estrategias para que el consumidor se
mantenga fiel a la marca y mantener el posicionamiento de mercado en la
empresa de productos masivos, bolígrafos, resaltadores, detalló Fernando
Cabrera Gerente General. Los productos de Faber Castell están
correctamente segmentados según su target, tienen líneas de productos
enfocados a niños, universitarios, artistas de pintura y dibujo, entre otros.
b) Recursos: La variedad de productos que ofrece Faber Castell en el

mercado están segmentados correctamente según target. La empresa
cuenta con distribuidores confiables, en el mercado de Perú tiene tres
distribuidores fuertes y reconocidos, Tailoy, Tai Heng y Continental.
Además, distribuye directamente a supermercados como Tottus, Wong,
Metros y tiendas de conveniencia como Tambo.
c) Capacidades: Cuentan con un departamento de investigación y desarrollo

dentro de la empresa, esta se encarga de desarrollar o mejorar los
productos que tiene en su portafolio y con la ayuda del área de marketing
realizan investigaciones de mercado para lanzar productos nuevos o
realizar mejoras de los productos actuales. Habilidades para la
elaboración de acciones de Above the Line (ATL) y Below the Line (BTL).
Por ejemplo cuenta con un grupo de promotoras que visitan las oficinas y
promueven los productos a los encargados de logística y en general a
todos los empleados, esta acción ayuda como sampling de los productos
nuevos que la empresa desea promocionar.
29
FUNCIÓN DE PLANTA
Los recursos e información sobre la gestión del área de Planta, lo pudimos

obtener de la entrevista realizada al gerente de Planta.
a) Hecho Interno: Capacidad Instalada adecuada (ambiente laboral amplio y

con maquinarias de alta tecnología) asimismo, con nuevo ambiente en
proceso de equipamiento para el bienestar y mejor desempeño de los
trabajadores.
b) Recursos: Planta, almacenes, 500 colaboradores en el área de planta,
insumos, vestuarios, cafetería.
c) Capacidades: Determinación de utilización de planta, programación de
turnos de operación, inyección, abastecer el producto que se requiere
comercializar al menor costo viable y de acuerdo con los estándares de
calidad, verificar la fecha de entrega para el cliente, atender a las
necesidades de productos, implementación de capacidad si fuera
necesario, programas de mejora continua bajo costo, mejorar la calidad
del producto.

FUNCIÓN DE RECURSOS HUMANOS.
Los recursos e información sobre la gestión del Área de Recursos Humanos, lo

pudimos obtener de la entrevista realizada al gerente de Capital Humano.
a) Hecho Interno: Cultura plana e informal en el trato, la empresa posee una

cultura fresca y flexible tanto en la comunicación como en la vestimenta.
b) Recursos: Oficinas, 17 colaboradores dentro del área, etc.
c) Capacidades: Determinar los procesos que involucran a gestión humana
en la parte soft y hard, la primera que es la parte blanda se refiere al clima
laboral, desarrollo, capacitación, comunicación interna, cultura, etc y la
segunda parte se refiere a seguridad industrial, salud ocupacional,
bienestar social, relaciones laborales, negociación colectiva, emisión de
contratos, procesos judiciales, relaciones y/o actuaciones ante el
ministerio.
30
FUNCIÓN DE VENTAS
Los recursos e información sobre la gestión del Área de Ventas, lo pudimos

obtener de la entrevista realizada al gerente de Ventas.
a) Hecho Interno: Cuando un cliente mayorista desea obtener productos en

grandes cantidades, la solicitud de aceptación tiene que pasar por varios
cargos primero, es así que, el proceso de afiliación de nuevos clientes es
lento. Va a Alemania y regresa, demorando en promedio, un mes.
b) Recursos: El personal cuenta con una experiencia amplia en su trabajo.
c) Capacidades: El área de ventas cuenta con 3 jefaturas; ventas, trade
marketing y autoservicios. Cada subárea está encargada de llevar a cabo
las metas, y la principal es subir su participación de mercado.
2.3.6. LISTADO DE DEBILIDADES Y FORTALEZAS IMPORTANTES

EMPRESA:
 F1- Según la propia investigación de la empresa, este cuenta con alta

participación en el mercado peruano de bolígrafos con 80%.
 F2- Faber Castell cuenta con un laboratorio y maquinaria de alta
tecnología para sus procesos.
 F4- Se cuenta con personal calificado (expertos en herramientas de
escritura) en plásticos y experiencia en ventas.
 F5- La relación con los proveedores es estable, dado que se mantiene
una política de alianza con ellos.
 F6- Faber Castell es una empresa sólida que cuenta con un alto respaldo
financiero desde Alemania.
 7F7- El crecimiento de ventas en 15%, respecto a años anteriores, a través
de punto de venta propia y canal digital.
 8F8- Según el gerente de la empresa, esta goza de una buena relación,
fidelizada, con sus clientes.
7 https://larepublica.pe/empresa/1181604-faber-castell-lanza-su-linea-de-
escritura-fina
8 http://www.faber-castell.com.pe/empresa/nuestro-compromiso-global-es-una-
obligacion
31
 D1- Alta empleabilidad de tiempo para la fabricación de nuevos bolígrafos.
 D2- Poca aceptación por parte de los consumidores más fieles con
respecto a los bolígrafos caros.
 9D3- Alta rotación del personal en todas las áreas con 20%.
 D4- Establecimiento de muchas jerarquías, organización vertical, difícil
coordinación entre las áreas de marketing y producción.
 D5- Ineficiente proceso de afiliación de los clientes, a las políticas de la
empresa.
 D6- Contar con personal poco capacitado debido que es nuevo, las
primeras semanas de prueba, no hay un avanzan al ritmo normal de la
empresa, según comentó el gerente general de la empresa.
ÁREA DE VENTAS
 F1- La relación sólida con los distribuidores, se puede dar de tres tipos,
los distribuidores exclusivos que solo comercializan la marca de Faber
Castell, sus mismas tiendas, y las bodegas o librerías, todos estos ayudan
a la empresa a contar con el respaldo que necesitan para llegar a todos
los consumidores.
 F2- Después de realizadas investigaciones por el área de ventas, su
gerente general determinó que la empresa está posicionada en la mente
del consumidor como una marca tradicional e importante, es así que la
podemos encontrar en todo lado y desde pequeños la utilizamos.
 F3- Faber Castell cuenta con un respaldo financiero alemán, con el cual
puede ampliar su presupuesto.
 F4- La experiencia en ventas con la que cuenta cada uno de sus
trabajadores de la misma área es fundamental para contra arrestar las
amenazas.
 D1- Debe existir una alta tasa de rotación de empleados, debido a los
constantes cambios que se da en el mercado de herramientas de
9https://pyme.lavoztx.com/qu-es-una-buena-tasa-de-rotacin-de-empleados-
10781.html
32
escritura, y estos deben encontrarse altamente capacitados, según
expresó el gerente de ventas.
 D2- Cuentan con un sistema deficiente para el procesamiento de los
pedidos para la afiliación de nuevos clientes, dado que su sede principal
está ubicada en Alemania.
 D3- Existe un período de un año y medio para el lanzamiento de nuevos
productos y este llegue al consumidor final.
 D4- La monotonía con la que cuenta la marca, es tradicional, la desplaza
de invertir en nuevos segmentos de mercado.
ÁREA DE PLANTA
 F1- Contar con un equipo con alto conocimiento técnico y experiencia

dentro del área de calidad, proyectos y producción.
 F2- Contar con gente comprometida con la empresa, tienen la camiseta
puesta, el cual hace que los colaboradores se esfuercen por hacer las
cosas bien para que la empresa progrese y continúe creciendo.
 F3- Cuenta con recursos suficientes como para poder invertir tanto en
capacitaciones del personal, maquinarias para ser líderes para lo que
respecta esta categoría.
 F4- Cuenta con un ambiente de trabajo adecuado para laborar, en el cual
se desempeñen de la mejor manera.
 F5- Cuenta con todos los implementos para salvaguardar la seguridad de
los colaboradores, es decir con cascos, zapatos especiales para el
trabajo, gafas, tapaderas para no perjudicarse de los fuertes sonidos de
las máquinas y un adecuado uniforme que los distingue según el área de
producción.
 F6- Cuenta con maquinarias en buenas condiciones (2 años) y alta
tecnología, el cual es adecuado para el control por parte de los
colaboradores.
 F7- Fabrican gran volumen de productos todos los días aproximadamente
más de 3 millones de bolígrafos en sus tres turnos de trabajo.
 D1- Lentitud de respuesta ante cambios en el mercado y esto obedece a
la naturaleza del proceso productivo para poder fabricar un bolígrafo se
requiere invertir en moldes que tardan 6-8 meses en construir.
33
 D2- La intención de innovar requieren inversiones que toman tiempo,
previa planeación que se realiza cada año, es decir las inversiones toman
alrededor de un año.
 D3- Existencia de rotación de personal en un 40%%, a raíz de que se
aburren de trabajar en una misma área mucho tiempo y no escalar.
ÁREA DE MARKETING
 F1- Tiene una trayectoria de 257 años.
 F2- Los canales de distribución (Tailoy, Tai Heng, continental,
supermercados y tiendas de conveniencia son reconocidos en estándares
de calidad y servicio.
 F3- La percepción de Faber Castell (la marca es sinónimo de calidad para
los consumidores).
 F4- Líderes en el mercado de bolígrafos 80% y colores con 55%.
 F5- Sólida experiencia en investigaciones de mercado para lanzar nuevos
productos o realizar mejoras de los productos actuales.
 F6- La empresa Faber Castell cuenta con una red de distribución fuerte,
tanto en el país como en el exterior, el 48 % representa las exportaciones
a Latinoamérica.
 F7- Reconocidos por su innovación, creatividad y sustentabilidad.
 D1- Faber Castell al ser una marca posicionada de consumo masivo de
lapiceros, colores hace difícil competir en un segmento de mercado de
marca de escritura fina o Línea Premium.
 D2- No son líderes en líneas metálicas (engrapadores, perforadores).
 D3- Falta de una cultura del Reciclaje.
 D4- Conocida como una marca tradicional.
 D5- En la línea de notas adhesivas “EASY” todavía no son líderes.
34
ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
 F1. Procesos estructurados muy consolidados en la parte hard (industrial)
del área debido a la antigüedad.
 F2. Miembros de equipo con muchos años, es por ello que el
relacionamiento entre ellos es muy cercano, teniendo colaboradores con
una antigüedad entre 2 a 5 años a un 28% y entre 6 y 10 años un 19% de
los mismos.
 F3. No fallar en procesos críticos como el cumplimiento de la ley y pagos
a tiempo.
 F4. Rotación general baja; voluntaria o definida por la empresa :1.33% y
rotación temprana baja también, la que se da dentro del periodo de prueba
donde los colaboradores se van por decisión propia o de la empresa:
0.66%.
 F5. Contar con el 81% de los colaboradores permanentemente, lo cual
asegura la correcta comunicación dentro de la empresa.
 F6. Existencia de equipo humano, motivado a la mejora realizado por el
área.
 D1. Ser nuevos en procesos blandos, gerencia relativamente nueva,
implementada desde enero de 2017.
 D2. Falta de agrupamiento de 2 equipos, el de relaciones industriales
(antiguamente solo existía este departamento) y el de gerencia humana;
2 equipos con diferentes culturas y costumbres, asociación de nuevos y
antiguos miembros.
 D3. No contar con un manual de normas disciplinarias actualizado, el
último con el que se cuenta es del año 2009.
 D4. Ausencia de un programa de rotación interna del personal.
 D5. Concentración del personal en el área operativa (planta) con un 54%,
lo cual implica mayor gasto en las capacitaciones para los mismos
35
2.4. PROPUESTA DE METAS DE LA EMPRESA
 Reducir el tiempo de desarrollo de nuevos productos a 12 meses para

lograr ser más agresivos en el 2019 respecto al año anterior.
 Incrementar un 5% el número de maquinarias en el 2020 respecto a años
anteriores con el fin de satisfacer el volumen requerido del mercado.
 Lograr potenciar en un 3% las categorías en las que no son líderes y
desarrollar nuevas para incrementar las ventas en un 5% y rentabilidad
en un 4% para el año 2019 respecto al año anterior.
36
2.5. MATRIZ FODA DE LA EMPRESA
FORTALEZAS DEBILIDADES
 F1: Alta participación en el mercado de bolígrafos con  D1: Alto consumo de tiempo en la fabricación de los
80%. bolígrafos
 F2: Cuenta con laboratorio y máquinas de alta tecnología.  D2: Poca aceptación de bolígrafos caros
 F3: Goza de una buena relación con sus clientes
 D3Ineficiente procesamiento en los pedidos de los
 F4: Cuenta con personal calificado(expertos) en plásticos
y experiencia en ventas clientes
 F5: Tendencia en participación de licitaciones  D4: Contar con personal no experimentada, o es nueva,
incentivando mayor demanda. no se avanza al mismo ritmo.
 F6: Estable relación con los proveedores  D5: Alta rotación del personal de 20%
 F7: Faber Castell es una empresa sólida que cuenta con
un alto respaldo financiero
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRETAGIAS DO
 O7-F2-F1: Estrategia DIVERSIFICACIÓN  O4+D1+D2, Estrategia LIDERAZGO EN COSTOS:
 O1: El ingreso per cápita Según INEI, No ha variado para RELACIONADA: Rediseñar el segmento de mercado, invertir en tecnología para
el sector pobre, y para los de niveles socioeconómicos Promover nuevos productos para niños de (Nacimiento-3 años) minimizar costos y tiempo, respecto a los proveedores Faber
altos ha disminuido en 2.1%, sin embargo, Faber Castell debido a una alta oferta de centros de estimulación temprana, aCastell tiene la ventaja de elegir a sus proveedores (que tenga
al ofrecer productos de bajo costo. esto contribuye el hecho de tener participación en el mercado ycostos bajos.)
 O2: Incremento de distribuidores de los productos de tecnología a su alcance.  O3+D5+D6, Estrategia REINGENIERIA:
útiles escolares. Implementar políticas de contratación, replantear los criterios de
 O3: Bajo poder de negociación de los proveedores.  O2-F6-F7: Estrategia DESARROLLO DE MERCADO: evaluación, Todo trabajador debe conocer la misión y visión de
 O4: Tendencia de niños venezolanos siendo 12% de Implementar nuevos mercados, contando con nuevos la empresa va por un buen camino y satisface la demanda
25000 que se encuentran recibiendo educación en el distribuidores, excelente relación con los proveedores y apoyo externa.
Perú. financiero.
 O5: Según el MINEDU la extensión de fechas para poder  05+06+03+D2 Estrategia
ingresar a inicial y primaria, desde 31 de marzo hasta 31  O3-F2-F3: Estrategia PENETRACION DE MERCADO: Debido a la alta demanda, Faber Castell debe formas más
de mayo. Restablecer nuevas formas de realizar promociones, publicidad, alianzas con sus distribuidores, porque hay más segmentos que
 O6: Apertura de nuevos centros de estimulación contando con tecnología y alta demanda de los productos a desean sus productos, pero conservando el nivel de precio.
temprana, tasa de natalidad 18.87% del total de comercializar.
población entre las edades de 0 a 4 años.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
 D1: Alta innovación en tecnología, posible sustituto de los
bolígrafos.  A7+F2, Estrategia DIFERENCIACION:
 D2: Alta dependencia de la estabilidad de los países Impulsar productos con valor agregado usando la tecnología  A7+A6+D1+D2, Estrategia LIDERAZGO DE COSTOS:
vecinos, ya que el 50% de los productos Faber Castell es actualizada proveniente de países desarrollados y Incentivar a una mayor inversión en tecnología actualizada para
exportado aprovechando de contar personal calificado. automatizar procesos, ahorrar tiempo y costo en la fabricación
 D4: El 80% de Artesco fue adquirido por una empresa de los bolígrafos.
alemana quien cuenta con los recursos suficientes para  A5+A6+F3+F1, Estrategia ALIANZA ESTRATEGICAS:
competir, teniendo un eficiente manejo de recursos. Formar una alianza con empresas de china, Asia o India para
 D5: Entrada de productos de china, Asia e India con disminuir costos, y Faber Castell aporte con clientes fidelizados
precios por debajo de los nuestros. y alta participación en el mercado.
 D6: Alta preferencia de los clientes por los precios bajos
y buena calidad de los productos
 D7: Tecnología proveniente de países desarrollados,
compitiendo con la que cuenta el Perú.
37
2.6. ELECCIÓN DE LA ESTRATEGIA A NIVEL DE EMPRESA
La estrategia de expansión se refiere al desarrollo empresarial a través de

la intensificación de esfuerzo en la actividad actual de la empresa, de acuerdo al
mantenimiento o no del mercado actual y la mejora de los productos ofrecidos,
podemos distinguir 3 estrategias de expansión:
1. Penetración en el mercado: se basa en el aumento de las ventas

utilizando técnicas de marketing para buscar nuevos clientes.
2. Desarrollo de mercado: en este caso se trata de buscar nuevos mercados

para nuestro producto, incluso en otros países (empresas
multinacionales).
3. Desarrollo de productos: hay empresas que deciden mejorar sus

productos tradicionales, haciendo que evolucionen, como puede hacer un
fabricante de herramientas que diseñe mangos especiales que se
adapten a la forma de la mano de los trabajadores, para hacer más
cómodo su manejo.
Esta sería la estrategia que Faber Castell aplicaría actualmente puesto que
la empresa está demostrando que tiene los recursos necesarios para adaptar
sus productos a las nuevas costumbres escolares o laborales en la sociedad; a
pesar de la competencia que la tecnología ejerce, la empresa ha sabido
mantenerse firme. Según, Ryan Raffaelli (2018), profesor de la Harvard
Bussines School, la empresa ha salido airosa del shock tecnológico,
conservando el valor del producto apoyado en creativas estrategias de venta,
publicidad y marca empresarial.
Al ser la empresa una de las compañías más grandes del mundo, ya

contaban con fieles clientes, sin embargo, para poder mantenerse en el rubro
empresarial era necesario que exploren nuevos espacios geográficos y nichos
de mercado; asimismo, la innovación de sus productos ha sido un pilar ya que
gracias a esto han podido estar atentos a las necesidades de sus usuarios. Es
así que, hablando específicamente de Faber Castell Perú, este exporta a más
de 39 países directamente y muchos más indirectamente.
38
En el 2017 presentó su nueva línea de sets creativos para que niños y padres
desarrollen su imaginación, creatividad, concentración y psicomotricidad fina;
asimismo lanzaron 35 SKU (stock-keeping unit, es decir, variaciones de
productos nuevos), este año en sus planes está cerrar entre 50 a 60 SKU, de los
cuales 20 serán gracias a la alianza de cobranding que han realizado con Disney.
39
CAPÍTULO III: APLICACIÓN DEL PROCESO DE
ADMINISTRACIÓN ESTRATÉGICA PARA LAS 4 FUNCIONES
PRINCIPALES DE LA EMPRESA
3.1. FUNCIONES PRINCIPALES DE LA EMPRESA.
Engloba los procesos de:

Función de Investigación de mercados, acuerdo de precios, gestión de clientes,
Marketing relaciones públicas, publicidad, desarrollo de plan de marketing. Estas
actividades son realizadas por el Gerente de Marketing – Gisella Oliva
Abastecer a los productos al menor costo, verificar fechas de entrega,
Función de mejorar e innovar en los productos. Estas actividades son realizados
Planta por el Gerente de Planta – Jorge Chu
Contratación de vendedores, elaborar pronósticos de ventas,
Función de administran presupuestos. Son realizadas por el Gerente de Ventas –
Ventas Wilfredo Cortez
Función de Capacitación, seguridad industrial, negociación colectiva, procesos

Recursos judiciales. Son realizadas por el Gerente de Gestión Humana – Jorge
Humanos Vásquez
3.2. ASIGNACIÓN DE OBJETIVOS
 Aumentar el volumen de producción de bolígrafos un 15% en los próximos

2 años, ya que en 6 años incrementó un 13%. (Área de Planta)
 Ampliación de vestuarios, baños y cafeterías para el bienestar de los

colaboradores en el tercer trimestre del 2019. (Área de Planta).
 Un objetivo financiero del área de ventas es crecer en 6% para cada año

fiscal. (Área de Ventas).
 Defender el liderazgo de 80% de las categorías de bolígrafos en el

mercado (Área de Marketing).
 Aumentar 2 canales de distribución para la venta de nuestros productos

para el 2019 (Área de Marketing).
40
 Aumentar en 5% más las ventas internacionales a finales del 2018 con
respecto 2017 (Área de Marketing).
 Incrementar en un 3% la participación de mercado en líneas metálicas y

notas adhesivas a marzo 2019 (Área de Marketing)
 Desarrollar la gestión del desempeño por competencias y objetivos con la

ejecución no menos de 85% para el 2019 respecto 2018.
 Desarrollar la gestión de potencial, dirigida a los colaboradores especiales

de la empresa para promover el desarrollo de talento y movilidad con una
ejecución no menos del 85% para el 2019 respecto 2018.
 Fortalecer el clima laboral y la cultura organizacional en un 80% para el

2019 respecto 2018.
 Fortalecer los esquemas de seguridad industrial y salud ocupacional en

un 85% para el 2019 respecto al 2018.
41
3.3. MATRIZ FODA PARA CADA FUNCIÓN PRINCIPAL DE LA EMPRESA.
A. GERENTE DE MARKETING
OBJETIVOS DE AREA FORTALEZAS DEBILIDADES

 Incrementar en un 3% la participación de  F2. Los canales de distribución (Tailoy, Tai Heng, continental,
 D1. Faber Castell al ser una marca posicionada de consumo
mercado en líneas metálicas y notas adhesivas supermercados y tiendas de conveniencia son reconocidos en
a marzo 2019. estándares de calidad y servicio. masivo de lapiceros, colores hace difícil competir en un
 Aumentar 2 canales de distribución para la  F4. Líderes en el mercado de bolígrafos 80% y colores con segmento de mercado de marca de escritura fina o Línea
venta de nuestros productos para el 2019. 55%. Premium.
 Potenciar las categorías en las que no son  F5. Sólida experiencia en investigaciones de mercado para  D2. No son líderes en líneas metálicas (engrapadores,
líderes y desarrollar nuevas para seguir lanzar nuevos productos o realizar mejoras de los productos perforadores). D4. Conocida como una marca tradicional.
creciendo en ventas y rentabilidad con respecto actuales. D5.En la línea de notas adhesivas “EASY” todavía no son
al año 2017.  F6. Se cuenta con una red de distribución fuerte, tanto en el
líderes.
 Defender el liderazgo de 80% de las categorías país como en el exterior, el 48 % representa las exportaciones a
de bolígrafos en el mercado respecto 2017. Latinoamérica.
OPORTUNIDADES Estrategia FO – Ofensivas ESTRATEGIA DO – ADAPTATIVAS

 F6-F4-F2-O1: Desarrollo de mercados Ampliar el portafolio de  D2-D5-O3: Penetración de mercados Realizar publicidad
 O1. Nuevos canales de distribución que se están intensiva y promociones para dar a conocer esas categorías.
abriendo como Tambo, OXXO. distribuidores para llegar más mercados y crecer y potenciar el
 D4-O2-O3-01: Diversificaciòn_Relacionada Ingresar los
 O2.El aumento de centros de estimulación mercado con los productos que tenemos. Ampliar el mercado mercados con productos complementarios como
temprana, debido a que actualmente las mamás lanzamiento de cartucheras y mochilas con productos Faber
internacional en clientes fidelizados según targets.
trabajan mucho más por ende dejan a sus niños Castell, utilizando las imágenes de Disney y Marvel más
en estos centros.  F5-O2: Desarrollo de productos Promocionar productos pero
conocidos y admirados por los niños.
 O3.La concentración de clientela es elevado en también desarrollar productos creativos y adecuados para los
Lima y Provincias con un 50%.
niños.
AMENAZAS ESTRATEGIA FA – REACTIVAS ESTRATEGIA DA – DEFENSIVAS
 A1: Presencia de los competidores con nuevos  F7-A3: Liderazgo de costos mejor valor: Ofrecer la gama de  D2; A2 - Elevar el nivel de compromiso del personal de
modelos de bolígrafos y líneas de escritura en productos de calidad disponibles a los clientes a precios más marketing para el posicionamiento de mercado a través de
diversos centros comerciales ubicados en accesibles en comparación con los competidores directos. incentivos.
distintos partes del país y nuevos distribuidores  D1;A1;A2- Diferenciación Crear la percepción de
extranjeros.  F2; F4; A1; A2: Identificar tiendas comerciales y de exclusividad, enfocarse al mercado de poder adquisitivo alto
 A.2: La tecnología en algunas oportunidades conveniencias en distintas zonas de ventas tanto en lima como y con ello fidelizarles a la marca. Realizar eventos para los
permite que las personas escriban cada vez en provincias, universidades o colegios donde haya una gran empresarios adquisitivos del País y dar a conocer los
menos, usan por ejemplo las pizarras digitales, cantidad de clientes. productos de la línea Premium.
APAP, celulares, wassap, todo ello hace que no
utilicen materiales de escritura.
42
B. ÁREA DE PLANTA
Objetivos para Planta Fortalezas Debilidades
 Aumentar el volumen de producción de  F1- Contar con un equipo con alto conocimiento técnico y  D1- Lentitud de respuesta ante cambios en el mercado y esto
bolígrafos un 15% en los próximos 2 años, ya experiencia dentro del área de calidad, proyectos y producción obedece a la naturaleza del proceso productivo para poder
que en 6 años incrementó un 13%. (Área de  F3- Cuenta con recursos suficientes como para poder invertir fabricar un bolígrafo se requiere invertir en moldes que tardan
Planta) tanto en capacitaciones del personal, maquinarias para ser 6-8 meses en construir.
 Ampliación de vestuarios, baños y cafeterías líderes para lo que respecta esta categoría  D2- La intención de innovar requieren inversiones que toman
para el bienestar de los colaboradores. (Área de  F7- Fabrican gran volumen de productos todos los días. tiempo.
Planta).  D3- Existencia de rotación de personal.
Oportunidades Estrategia FO – Ofensivas Estrategia DO – Adaptativas

 F7-O3: Innovar  D2-O3:
 O1-Participación en las licitaciones del gobierno
A raíz de la mayor demanda tenemos que ofrecer mejores productos y Realizar reuniones para definir inversiones de innovación con el fin
generando que el volumen de la demanda de
que mejor innovando en los bolígrafos, es decir que para los países que
productos que se fabrican crezcan, por tanto, la de no alargar el tiempo que esta se toma y aprovechar la alta
los requieren crear previa reunión algo distintivo de cada cultura.
planta crezca y poder dar más trabajo y mejores
 F3 – O2: demanda.
condiciones de trabajo.
Aprovechar los recursos con que cuenta el área de planta a raíz del  D3 – O2: Capacitación
 O2- Crecimiento del país económicamente
crecimiento económico con el fin de incrementar su capacidad Ejecutar capacitación, adiestramiento del personal con el fin de que
 O3- Alta demanda de los productos por parte de
instalada para mejorar la producción, compra de maquinarías o puedan desempeñarse en distintas áreas de producción e
los países vecinos.
construcción de nuevos ambientes. invirtiendo en espacio de bienestar para ellos.
Amenazas Estrategia FA – Reactivas Estrategia DA – Defensivas

 F3-A3: Liderazgo en costo  D1-A1: Desarrollo de productos
 A1- La entrada de productos importados desde
China, Asia, India, ya que son productos de bajo Reducir los costos reutilizando la materia prima que sobra para Por la entrada de productos de otros países es necesario innovar
costo y ocasiona que los consumidores se aprovecharla y no botarla. en nuevos productos o mejorarlo, pero a bajo costo para tener una
vuelquen a un producto económico.
 F1 – A3: ventaja sobre ellos.
 A2- Inestabilidad política en los últimos dos años.
Aprovechar los conocimientos de los colaboradores con reuniones para  D2 – A2:
 A3- Incremento en uso de tecnología
elaborar planes estratégicos para crear productos que puedan
actualizada, y sea sustituto de los bolígrafos. Proponer inversiones a corto plazo, evaluar detalladamente con el
contrarrestar el avance tecnológico, es decir, el poco a poco dejar de
usar productos de escritura. fin de sacar productos más rápidos al mercado.
43
C. ÁREA DE VENTAS
OBJETIVOS  F1- La relación sólida con los distribuidores, se  D1- Debe existir una alta tasa de rotación de empleados,
puede dar de tres tipos, los distribuidores exclusivos debido a los constantes cambios que se da en el mercado
 Un objetivo financiero del área de ventas es crecer en 6% que solo comercializan la marca de Faber Castell, de herramientas de escritura, y estos deben encontrarse
para cada año fiscal. (Área de Ventas). sus mismas tiendas, y las bodegas o librerías, todos altamente capacitados, según expresó el gerente de ventas.
estos ayudan a la empresa a contar con el respaldo  D2- Cuentan con un sistema deficiente para el
que necesitan para llegar a todos los consumidores. procesamiento de los pedidos para la afiliación de nuevos
 F2- Después de realizadas investigaciones por el clientes, dado que su sede principal está ubicada en
área de ventas, su gerente general determinó que la Alemania.
empresa está posicionada en la mente del  D3- Existe un período de un año y medio para el lanzamiento
consumidor como una marca tradicional e de nuevos productos y este llegue al consumidor final.
importante, es así que la podemos encontrar en todo  D4- La monotonía con la que cuenta la marca, es tradicional,
lado y desde pequeños la utilizamos. la desplaza de invertir en nuevos segmentos de mercado.
 F3- Faber Castell cuenta con un respaldo financiero
alemán, con el cual puede ampliar su presupuesto.
 F4- La experiencia en ventas con la que cuenta cada
uno de sus trabajadores de la misma área es
fundamental para contra arrestar las amenazas.
OPORTUNIDADES Estrategia FO – Ofensivas Estrategia DO – Adaptativas
 O1 El ingreso de nuevas tecnologías en cuanto a los

instrumentos para el procedimiento de la creación de  F2-O3: Fortalecer la marca de Faber Castell en los  D3-O1 Impulsar la rapidez de lanzamiento de nuevos
lápices, permite proponer nuevos prototipos de los nuevos mercados que tienen bajos aranceles. productos con innovadores usos
diferentes productos, hacerlo más práctico, mayor facilidad
de uso y recambiable.  F1-O3 Extender la entrega de los productos hacia los
 O2 El incentivo que ofrece el Estado a las empresas como mercados recientes.  D4- O3 Diseñar la marca con las características de los
parte de su rol a través de beneficios, tales como pagar nuevos mercados a los que se irá
menos impuestos, de igual manera contar con muchos  F4-O1 Actualizar la capacidad de ventas con los
trabajadores deduce el impuesto a pagar hasta 3 UIT. nuevos atributos de los productos.
 O3 Según el Banco mundial, la existencia de mercados
con arancel 0(países de la Oceanía, islas Marshal, Egipto
etc.), en la cuales Faber Castell aún no ha llegado con sus
producto, considerándose como oportunidad para realizar
ventas factibles y rentabilidad para la empresa.
AMENAZA Estrategia FA – Reactivas Estrategia DA – Defensivas
 A1 El PBI venezolano disminuyo en 12% el año 2018,  F1-A2 Afianzar una relación honesta con los
afecta de manera negativo debido que no es un escenario distribuidores de Faber Castell.  D2-A3 Rediseñar los medios de afiliación que permita
positivo para una inversión, u seguir comercializando con
mantener seguro nuestro público y no se vaya a la
Venezuela.
 A2 La integración hacia atrás de los distribuidores,  F3-A1 Reducir las exportaciones hacia países competencia.
convirtiéndose a corto plazo en competidores. inestables con el fin utilizar adecuadamente el
 D1-A2 Promover continuamente nuevos planes al personal
 A3 La llegada al mercado, de empresas internacionales con respaldo brindad
ante probables cambios de los distribuidores.
implementos tecnológicos
44
D. ÁREA DE RECURSOS HUMANOS
OBJETIVOS
 D1. Ser nuevos en procesos blandos, gerencia relativamente
 Desarrollar la gestión del potencial, dirigida a  F1. Procesos estructurados muy consolidados en la parte hard
nueva, implementada desde enero de 2017.
los colaboradores especiales de la empresa. (industrial) del área debido a la antigüedad.
 D2. Falta de agrupamiento de 2 equipos, el de relaciones
 F2. Miembros de equipo con muchos años, es por ello que el
industriales (antiguamente solo existía este departamento) y
relacionamiento entre ellos es muy cercano, teniendo
el de gerencia humana; 2 equipos con diferentes culturas y
 Fortalecer el clima laboral y la cultura colaboradores con una antigüedad entre 2 a 5 años a un 28% y
costumbres, asociación de nuevos y antiguos miembros.
organizacional entre 6 y 10 años un 19% de los mismos.
 D3. No contar con un manual de normas disciplinarias
 F3. No fallar en procesos críticos como el cumplimiento de la ley
actualizado, el último con el que se cuenta es del año 2009.
y pagos a tiempo.
 D4. Ausencia de un programa de rotación interna del
 F4. Rotación general baja; voluntaria o definida por la empresa
personal.
:1.33% y rotación temprana baja también, la que se da dentro del
 D5. Concentración del personal en el área operativa (planta)
periodo de prueba donde los colaboradores se van por decisión
con un 54%, lo cual implica mayor gasto en las
propia o de la empresa: 0.66%.
capacitaciones para los mismos
 F5. Contar con el 81% de los colaboradores permanentemente,
lo cual asegura la correcta comunicación dentro de la empresa.
 F6. Existencia de equipo humano, motivado a la mejora realizado
por el área.
OPORTUNIDADES Estrategia FO – Ofensivas Estrategia DO – Adaptativas
 O1. Orden administrativo por trabajar (no solo el  F5-03: Dar a conocer los procesos y nuevos sistemas que
documentario sino el orden reglamentario) existan en la empresa, esto apoyado de la comunicación flexible  D1,D4,O1
 02. Conseguir las condiciones de trabajo más y abierta dentro de la misma. Implementar mecanismos donde las normas que dicta la empresa
favorables para nuestros colaboradores.  F2-02: Llevar acabo sistemas que fidelicen a los trabajadores se cumplan o ejecuten adecuadamente, con la ayuda de un
 03. Implementación de nuevos sistemas y claves dentro de la empresa con el fin de mantener esa fuerza reglamento interno actualizado.
procesos. laboral que conoce el sistema y está alineado y comprometido

a los objetivos dentro de la misma
AMENAZAS Estrategia FA – Reactivas Estrategia DA – Defensivas
 A1. Área joven dentro de la empresa.  D1,D2,A2

 F1-F2-A2: Establecer mejoras en la integración de ambas
partes (soft y hard) a través de agrupamientos donde se puedan Dedicar esfuerzos para que se desarrolle de manera equitativa
intercambiar, consolidar y discernir ideas en mejora del área. ambas partes que conformen el área, para así poder evitar una
 A2. Escasez en la consolidación del equipo,
competencia entre las mismas que pueda perjudicar a la empresa,
debido a la incorporación de áreas que no veían  F6-A1: Fomentar el desarrollo del personal, gracias a que se
tiene uno motivado, este se puede dar a través de constantes y además ´para que los lineaminetos se comuniquen eficazmente.
como industriales
incentivos morales como salariales.
45
CAPÍTULO IV: IMPLEMENTACION DE ESTRATEGIA A NIVEL
EMPRESA
4.1. ANÁLISIS Y REVISIÓN DE LA ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL DE

LA EMPRESA.
4.1.1. DIAGNÓSTICO DE FORMA:
Lo positivo en el organigrama de la empresa Faber Castell Perú S.A. es

que este presenta nomenclatura uniforme al tener jefaturas de área,
categoría y/o sector; además de las subgerencias y gerencia general,
asimismo, posee figuras del mismo tamaño y forma y no presenta sentido
direccional; sin embargo, no es entendible en su diagramación ya que este
no nos permite su fácil interpretación.
4.1.2. DIAGNÓSTICO DE FONDO:
Basándonos en la estrategia de expansión elegida para la empresa, los

fundamentos del organigrama:
1. ESPECIALIZACIÓN: La empresa aplica este fundamento con

mayor énfasis en el área de Planta debido que aquí se concentra
la mayor parte de su Core Business, subdividiendo sus tareas de
inyección, modelación y encaje apoyado en los 500 colaboradores
que conforman el área.
2. DEPARTAMENTALIZACION: Se evidencia la agrupación de
actividades para el cumplimiento de los objetivos de la empresa, es
así que se cuenta con 6 departamentos (ventas, marketing, cadena
de suministro, administración, planta y capital humano).
3. CENTRALIZACION: La empresa cuenta con descentralización
porque a pesar de que la casa matriz está ubicada en Alemania, el
Gerente General es quien toma las decisiones en nuestro país las
cuales son informadas al directorio y este a su vez es quien reporta
a la central.
46
4. CADENA DE MANDO: Posee cadena de mando vertical en los seis
departamentos y horizontal al nivel de gerencias que reportan a su
vez a la gerencia general.
5. AMPLITUD DE CONTROL: La amplitud de control es alta
especialmente en el área de Planta debido a la concentración de
colaboradores (mayor a 100), por ende podemos indicar que existe
un nivel de control bajo; sin embargo en las demás áreas la
amplitud de control es baja (menor a 100) por lo tanto su nivel de
control es alto.
6. FORMALIZACIÓN: El grado de formalización es alto debido a que
como la empresa se rige a la casa matriz, sus procesos deben estar
alineados a la misma.
Consideramos que los dos primeros fundamentos del organigrama para

la empresa son adecuados ya que se ajustan a nuestra estrategia
(expansión de mercado) y teniendo tareas subdivididas y agrupadas nos
ayuda a poder cumplir lo planteado; asimismo, el fundamento de
descentralización nos parece que es el correcto porque la casa matriz en
Alemania da libertad al gerente de nuestro país a tomar las mejores
decisiones para el mismo haciendo más flexible la aplicación de nuestra
estrategia; sin embargo, evidenciamos que esta posee una cadena de
mando muy vertical lo que podría jugar en contra al momento de la
rapidez en la aplicación de la estrategia es por ello que proponemos que
esta sea horizontal entre departamentos ; respecto a la amplitud de
control podemos indicar que es la correcta para cada departamento y por
ultimo respecto a la formalización consideramos esta como un aspecto
negativo en al aspecto administrativo , ya que por ejemplo al crear los
códigos de nuevos clientes este proceso tarda aproximadamente dos días
para su generación lo que dificulta y/o vuelve más lenta nuestra estrategia
de expansión, en este sentido proponemos que el proceso sea menos
burocrático; asimismo, la consideramos positiva en el área de
producción/planta debido a que es indispensables una alta formalización
en el área productiva para el manejo de maquinaria teniendo procesos
estructurados y de esta manera evitar futuros accidentes.
47
4.2. EVALUACIÓN DE CAMBIOS ORGANIZACIONALES NECESARIOS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA
4.2.1. A NIVEL ESTRUCTURA
 Organigrama actual versus Organigrama propuesto.
Fuente: Organigrama de la empresa. Faber Castell.

48
El cambio propuesto lo realizamos en el departamento de Calidad I & D, ya
que se está considerando como una unidad de línea al mismo dentro del
organigrama propuesto para Faber-Castell, ya que la estrategia general a nivel
de la empresa es expandirla, dentro de la cual encontramos la penetración de
mercado (publicidad) para captar la atención de los clientes, el desarrollo de
producto con la innovación de crear bolígrafos, tratando de reducir los tiempos
de diseño y planeación para el desarrollo de un nuevo modelo del mismo, y que
a su vez se distingan de la competencia (Artesco, KP, Layconsa, etc.) y el
desarrollo de mercado, donde lo que se quiere es ampliar la cobertura donde
distribuir los productos de la empresa; es por ello que el enfoque se determina
en las áreas involucradas con la producción, promoción, ventas, distribución,
exportaciones (50% de todas las ventas), y el control específico para evitar enviar
49
productos defectuosos.
Por otro lado, el área Administrativa y de Gestión Humana se considera como

unidades de apoyo, ya que estas no se enfocan principalmente en la estrategia
propuesta (expansión); así como el área legal; sin embargo, esta no toma
decisiones y sirve como un área consultiva y no la terceriza para que no se
propague su información, ya que Faber-Castell es una empresa que la restringe
evitando que otra entidad la analice y obtenga datos/hechos importantes y
confidenciales para la misma.
 Dispositivos – enlaces de Información.
Se considera aplicar conexión horizontal entre departamentos ya

establecidos (Marketing, Ventas, Planta, Administración y Finanzas, Cadena de
Suministro y Gestión Humana) puesto que se diseña para una mejor y adecuada
coordinación y colaboración entre las ya mencionadas para un desarrollo laboral
colectivo, cada vez que se realicen las reuniones de planeamiento y analizar
cómo se están desarrollando cada área
Asimismo, conexión vertical en cada área funcional, ya que genera que exista
control para el mejor funcionamiento y desempeño de todos los colaboradores
para evitar y solucionar problemas u errores que puedan suceder, del mismo
modo autoridad para realizar toma de decisiones ejecutivas, en general, conlleva
a una mejor comunicación entre los empleados y los departamentos.
 Identificación de etapa del ciclo de Vida de la Organización.

1. EMPRESARIAL: La empresa Faber Castell inicio su negocio con
un pequeño taller artesanal donde fabricaba los primeros lápices
de grafito en los años de 1761.No contaba con formalización es
decir no tenía un manual de operaciones y funciones. Es una
empresa de origen familiar y las responsabilidades no estaban
delegadas, ya que solo producían un solo producto.
Posteriormente en busca de la formalización y colectividad tuvieron
que pasar por un proceso de transición debido a que tuvieron que
enfrentar una serie de crisis que lo superaron eficientemente. Para
pasar a la etapa de colectividad superaron la necesidad de
liderazgo, debido a la alta concentración de la toma de decisiones
50
en la alta dirección y porque crece los empleados y la necesidad
de contar de administradores y gerentes es importante, fue por ello
que en los años:
 1840 Lothar Von Faber marca sus lápices con su nombre, fija las
normas de longitud, diámetro.
 1849: se crean las primeras delegaciones en New York, Londres y
Paris.
 1898: se crea la marca de Faber- Castell y 1905 se crea el
legendario modelo Castell 9000 que actualmente permanece en el
mercado.
 1998: Roland Conde de Faber Castell asume la dirección de la
empresa.
2. COLECTIVIDAD A través de delegaciones y sociedades

importantes en diferentes países se convierte en el más importante
fabricante de lápices de madera de grafito de color. 1978: Antón W.
Conde asume el control de la empresa, centrándose en el
lanzamiento de nuevos productos y expandió la actividad
internacional con el objetivo de posicionar la empresa. Entonces es
así como la empresa paso a la siguiente etapa colectividad, ya no
tienen un solo producto ahora desarrollaron nuevos productos, es
decir tiene un nivel bajo de formalización porque ya estas
colocando algunos procesos mas no están todos, el producto
principal tiene variaciones, tiene lápices para, niños, adultos, etc.
3. FORMALIZACIÒN: En esta etapa los procesos ya están

estandarizados debido a que Faber Castell cuenta con una línea
de productos según su target, como por ejemplo línea para niños,
tempera, plumones, pinturas jumbo, cada uno de ellos cuenta con
los estándares de calidad para la edad requerida, también cuentan
con línea para oficinas, universitarios y artistas de dibujo y pintura.
Su meta a nivel de empresa internacional y nacional es la
estabilidad y la expansión. La crisis se da por la necesidad comprar
los servicios de la burocracia, es decir al estar altamente
51
formalizada hay mucha más burocracia, demasiado papeleo,
reglas, sistemas, se necesita incentivar la innovación. La empresa
Faber Castell Peruana S.A se rige a los parámetros que exige la
casa matriz en Alemania, como por ejemplo en el área de ventas
para activar el código de un nuevo cliente se tiene que esperar dos
días para que la empresa alemana active o verifique los requisitos
y condiciones del nuevo cliente.
Al tener como amenaza la empresa reacciono y reestructuro su
organización buscando estrategias que innoven la marca, realizan
nuevos productos que el mercado necesita y desea. Por ello
actualmente se están dirigiendo a nuevos mercados como niños de
sala de estimulación temprana, crear productos recargables con
tintas en busca de la cuida del medio ambiente, es decir crear
resaltadores, lápices reutilizables.
4. ELABORACIÒN (BUROCRACIA): Faber Castell está localizada en

Stein- Alemania, está conformada por un grupo de empresas y
cuenta con 15 fábricas y representantes en 120 países. Además,
tiene líneas múltiples de productos, la mayoría de ellos reconocidos
en el mercado internacional y otros que están en busca de su
posicionamiento como línea de escritura fina. En base a ello
podemos concluir que la empresa Faber Castell se encuentra en la
etapa de elaboración, ya que tiene una alta formalizaciones grande
y burocrática porque protege su marca a través de regulaciones,
filtraciones, papeleo y reglas, pero tiene una cultura visionaria
orientada a la innovación porque al ser tradicional el mercado o
exige por lo tanto está en el proceso de ser más flexibles y rápido.
5. CRISIS DE LA EMPRESA
La crisis de Faber Castell está en la búsqueda de revitalizar la
empresa, es decir la empresa debe agilizar la empresa no volverla
lenta. La empresa debe actuar como un pequeño negocio flexible,
rápido, ágil y cercano al cliente.
52
 Al buscar expandir su mercado, la empresa puede tener problemas
burocráticos, es decir, hacer más complejo el sistema de comunicación
en la organización, por lo tanto la respuesta al mercado es lenta.
También en la búsqueda de enfrentar la amenaza del uso de la
tecnología busca desarrollar y mejorar nuevos productos, pero para
ello la empresa debe ser más horizontal para ser más flexible, tener un
mayor compromiso con los representantes de la empresa y
colaboradores.
 La sugerencia que podemos brindar a la empresa Faber-Castell es

aprovechar la tendencia de a personas tanto niños como adultos de
alejarse por unas horas de la tecnología y buscar actividades
relajantes, la empresa debe desarrollar nuevos productos o mejorar su
línea de productos ofreciendo calidad, precio, marca. Por ejemplo en
los parques municipales se están implementando más talleres
artísticos de pintura para niños, la empresa debe promocionar sus
productos con las entidades responsables. La época de escolares
representa la mayor venta para las empresas ante ello la empresa
debe buscar alianzas estratégicas con empresas reconocidas por el
cliente, en el caso de los niños(as) ahora desde los 3 años utilizan más
los canales de YouTube para ver sus series animados pero también
complementan su aprendizaje a través de tutoriales que existen para
niños, Faber puede buscar los canales más exitosos que se dedican a
crear manualidades y talleres para niños y a través de influencers,
promocionar los productos que tienen poca participación de mercado
o no son muy reconocidos.
4.2.2. NIVEL RECURSO HUMANO
4.2.2.1. PERFIL INDIVIDUAL REQUERIDO DE LOS EMPLEADOS.
 Área de Marketing: Esta área busca colaborar con la empresa en el

fortalecimiento de la marca, así como contribuir a la venta rápida de los
productos. Para hacer a Faber Castell una organización reconocida se
53
utilizan herramientas de Marketing para llevar la marca al consumidor y
posicionarla en su mente, tales como: promociones, precios, plaza y
productos. Con la primera, el área está encargada de potenciar la compra
de los productos a través de promociones como 3x2 o llevar el 2do día
gratis. La siguiente, los precios que ofrecen deben ser llamativos a los
clientes para que estos tomen la decisión de comprar sí o sí. El tercer
elemento es la plaza, elegir un buen lugar para desarrollar el mercado y
poder ofrecer el producto de manera más personalizada. Por último, el
producto constará de aspectos o diseños llamativos. Para todos estos
objetivos del área, la persona encargada debe tener un perfil:
 Extrovertidos para tener buenas relaciones con los clientes.
 Perceptivos, para poder tomar decisiones momentáneas.
 Alto conocimiento en tecnologías e innovación.
 Habilidades creativas desarrolladas.
 Poseer base moral y ética en la toma de decisiones.
 Habilidades de gestión.
 Área de Ventas: El objetivo principal de esta área es entregar los

productos a los clientes en el menor tiempo posible para así obtener los
ingresos. Las relaciones con el cliente son cercanas y deben ser llevadas
de la mejor manera. No le es importante verificar que tanto hay en el
inventario de la empresa, por el contrario, su meta es vender y vender.
Los empleados que se desarrollan en esta área deberían formar equipos
para así, seguir el objetivo de la empresa y no solo del área. Además, el
perfil buscado por Faber Castell es:
 Un buen vendedor debe contar con seguridad en sí mismo para

lograr las cuotas de venta.
 Escuchar siempre al cliente y ofrecerle lo mejor.
 Juiciosos para tomar las decisiones de manera adecuada.
 Extrovertido en las relaciones interpersonales.
 Estar actualizado con las herramientas de ventas.
54
 Área de Recursos Humanos: Lo más importante dentro de la empresa,
y debería ser tomado como un tema exclusivo, es el capital humano. Las
contrataciones de las personas, así como velar por sus derechos y exigir
el cumpliendo de sus deberes, debe estar a cargo de empleados
altamente capacitados para buscar el perfil ideal de cada área y
combinarla con el objetivo de la empresa. El perfil para los reclutadores y
representantes de los trabajadores debe ser:
 El encargado de esta área debe estar al tanto de todas las áreas
para los buenos reclutamientos.
 Para luchar por los derechos y exigir los deberes debe poseer altas
habilidades comunicativas.
 Área de Producción y Operaciones: La producción de todos los

productos que ofrece Faber Castell al público peruano debe estar bajo el
mando de un trabajador experto en su rama para la correcta fabricación y
reducción de fallas en los productos, para también contribuir con la
fidelización de la marca y seguir mostrando la calidad en su gama de
herramientas de escritura. Los trabajadores no solo deben contar con
certificaciones de sus labores principales, también deben contar con un
perfil:
 Capacidades para poder gestionar los recursos que posea y
hacerlos de manera eficiente.
 En esta área se debe controlar el stock con el que cuenta la
empresa y priorizarla.
 Habilidades de juicio para contribuir con los objetivos de la
empresa.
 Área de Gerencia: Toda la empresa necesita una persona encargada de

tomar las decisiones que cumplan con los objetivos de la empresa y dirija
juntamente con todos los gerentes de las áreas continuar otorgando a
Faber Castell un buen posicionamiento en el mercado. El perfil de este
empleado es:
55
 En primera instancia se busca una excelente capacidad de gestión.
 Habilidades de liderazgo para dirigir la empresa.
 Buenas relaciones interpersonales con todos los trabajadores a
cargo.
4.2.2.2. FORMACIÓN DE GRUPO Y/O EQUIPO.
 Área de Recursos Humanos:
Esta área sin duda es la más importante de la empresa, del proceso de

selección de los trabajadores, depende el desarrollo de la empresa, para ello
deben trabajar en equipo, teniendo como objetivo, contar con personal
calificado para el éxito de la empresa.
 EQUIPO 1: Debe ser un equipo porque tienen un mismo objetivo de

contar con todo el personal calificado para el buen desarrollo de la
empresa. El equipo debe estar conformado por varias personas de
diferentes especialidades, como psicología, especialista del área de
búsqueda del personal, capacitadores, etc. El equipo debe realizar
reuniones constantes para la retroalimentación de todas las
actividades realizadas y por realizar, las decisiones tomadas deberían
ser descentralizadas.
 EQUIPO 2: El área debe establecer una unidad de control donde las

personas deben velar por el clima laboral saludable entre los
empleados, el bienestar social, promover la ética empresarial y cultura
organizacional. Es un equipo porque todos comparten un mismo
objetivo que es, el personal se sienta cómodo, a gusto trabajando en
la empresa por consiguiente proveerá un gran compromiso para con
la organización.
 Área de Marketing:
El área de marketing tiene diversas funciones como realizar

investigaciones de mercado para lanzar nuevos productos, hace uso de las
56
4 herramientas de marketing (precio, plaza, promociones y producto),
planteamiento de estrategias para el crecimiento de la empresa. Debido a
ello, el área debe estar conformado por distintos grupos, cada uno con
diferentes objetivos que esta área se plantea cumplir en un periodo
determinado.
 GRUPO 1: Este grupo debe estar conformado por un grupo de persona

dedicada a la investigación constante de mercado, cada uno cuenta
con un rol definido y responsabilidad propia porque tiene un objetivo
individual, este grupo cuenta con un jefe de grupo, a quien reportarán
todos sus avances. Las decisiones para tomar son centralizadas, ya
que dependen del jefe.
 GRUPO 2: Este grupo estará dedicado a realizar el plan de marketing,
los empleados encargados de cada herramienta (precio, plaza,
promoción y producto) tienen sus propios objetivos, y las decisiones a
tomar depende del jefe del grupo. Realizan reuniones solo para
presentar sus objetivos cumplidos y para organizar la siguiente tarea.
 Área de Producción Y Operaciones
El área de producción y operaciones debe estar conformado por equipos,

debido que existe diferentes actividades a realizar un mismo objetivo.
 EQUIPO 1: Con el objetivo de brindar productos de buena calidad,

y cumplir con la meta de producción proyectada debido a la
demanda para cada periodo determinado, la empresa debe contar
con trabajadores que tengan compromiso con la empresa, la misma
visión y confianza entre ellos mismos para cumplir dicho objetivo.
Las decisiones para tomar son descentralizadas.
 EQUIPO 2: Para realizar presupuesto de proyectos e inversión y

presupuesto de costos, se requiere de personales con diferentes
especialidades, como financista, contaduría, tesorería,
investigación, marketing, todos con diferentes habilidades, mismo
compromiso y entrega, todos con un objetivo global. Debe existir la
57
toma de decisiones descentralizada, debido a diferentes
escenarios que puede presentarse.
 Área de Ventas
El área de ventas debería estar conformado por diferentes grupos,

debido que este tiene diferentes objetivos, tales como mantener o
maximizar el posicionamiento de la empresa, desarrollar nuevos
productos (nueva o mejorada), velar por un buen clima laboral en la
empresa y cumplir con la venta mensual, anual, teniendo en cuanta los
años fiscales. Las formas con ventas, trade marketing y autoservicios y
puntos de venta propios.
 GRUPO 1: Teniendo como objetivo obtener o mantener el

posicionamiento en el mercado, es bueno que exista un grupo de
personas trabajando, cada uno con un rol específico de realizar
actividades (realizar más publicidad) o planteamiento de estrategia
(Establecer nuevos canales de venta). Los trabajadores deben
tener una reunión mensual para verificar como está yendo el
proceso y los trabajos a realizar más adelante. La toma de
decisiones es centralizada, debido que dependen de un jefe de
grupo.
 GRUPO 2: Para la investigación de mercado, el cual interviene

diferentes actividades por realizar, se asigna a cada persona un
trabajo específico como, segmentar el mercado, realización de
encuestas, presentar el informe, etc. Al final realizan una reunión y
verifican que productos pueden lanzarse, y la validación de invertir
o no.
 GRUPO 3: Para la capacitación debe haber un grupo experto en

ventas para que influya en los tres canales de venta, especificar el
trabajo u actividades a realizar. Cada uno con diferentes políticas y
objetivos para alcanzar el objetivo que es maximizar y mantener el
nivel de ventas proyectadas en un periodo especificado.
58
4.2.2.3. PROBLEMÁTICAS DE EQUIPOS DE TRABAJO.
 Área de Recursos Humanos
 CONFLICTO DE RELACIONES Y TAREAS: En algunos casos, la

contratación deja de ser profesional, es decir no sigue según la
normativa de la empresa. El interés personal prima, poner en el puesto
de trabajo a un familiar o amistades, esto trae consecuencias, conflicto
de relaciones, porque la decisión está siendo parcial y los colegas no
están contentos y posiblemente conflicto de tareas ya que la persona
contratada no es apta para el puesto asignado, por ello debe realizarse
el proceso de selección y reclusión del personal de manera adecuada.
 CONFLICTO DE RELACIONES: El equipo de control que se preocupa

por proveer un clima laboral sano entre todas las personas que
conforman la empresa, no siempre el proceso es lo óptimo. Como las
decisiones son descentralizadas, ocurre que no todas las decisiones
son en beneficio de los demás y hay discrepancias entre las personas.
 Área de Marketing
 CONFLICTO DE TAREAS: Las personas que trabajan en el área de

investigación son muy lentas y al informar las nuevas direcciones, o
planteamiento de nuevos productos o reformas de los actuales,
demoran bastante tiempo para llegar a los consumidores. Esto no le
gusta al personal de marketing debido que ellos tienen la carga de
lidiar con los clientes de manera cercana y en tiempo real.
 CONFLICTO DE RELACIONES: En el área de marketing prima mucho

la implementación en las cuatro herramientas de marketing. Como son
grupos y cada uno personal con objetivos individualistas, intereses
personales hacen todo lo posible por resaltar (Traer algo novedoso en
beneficio de la empresa) y tienen mucha competencia entre ellos
59
mismo, con el objetivo de obtener créditos, comisiones y ser
reconocido en la empresa.
 Área de Producción Y Operaciones
 CONFLICTO DE PROCESOS Y RELACIONES: En medio de todo el

proceso de producción, ocurren algunos fallos por exceso de
confianza de realizar dichas actividades. Hace que existan efectos
sobre el volumen de producción proyectado, y conscientemente con
los demás personales.
 CONFLICTO DE TAREAS: El personal encargado realiza los

presupuestos de inversión o proyectos de inversión, revisan y al final
lo aprueban, porque proporciona mayor rentabilidad a la empresa, sin
embargo, resulta que no existe fondos para proceder con la inversión.
 Área de Ventas
 CONFLICTO DE TAREAS: El proceso de investigación de mercado,

involucra varios pasos, en las cuales hay equivocaciones, siendo muy
delicado ya que depende de la información obtenida, es realizar
alguna inversión, es un problema grave que la información
proporcionada a la empresa no sea la correcta y como consecuencia
se tome malas decisiones.
 CONFLICTO DE RELACIONES: Los canales de venta, compiten por

mayor comisión, tienen sus objetivos y esto crea que no aporten para
que el objetivo general de la empresa se cumpla.
60
4.2.2.4. ADMINISTRACIÓN DEL CAMBIO.
Después del cambio organizacional hecho por Faber Castell, con el fin de
mejorar a la misma podemos se observó las siguientes consecuencias:
 Los cargos altos quedan eliminados para dar paso a una organización
horizontal.
 El poder que cada trabajador posee se ve amenazado, dado que en
una organización horizontal todos pueden dar sus opiniones.
 El clima que era baja de confianza organizativa, ahora se encontrará
con una cultura mucho mejor.
 Deberán implementar capacitaciones sobre tecnologías, para de esta
manera llegar a los estándares mundiales.
 Se formarán los trabajos en equipo, liderados por líderes que busquen
el crecimiento de la empresa, dejando de lado a los grupos de trabajo.
 Debe existir unidades de control, que estén relacionadas con
conexionen horizontales.
 Antes los empleados hacían las cosas por hacer, en la actualidad
debe existir un compromiso para llegar a las metas propuestas.
4.2.2.5. CULTURA EMPRESARIAL
Tras el reconocimiento de la dimensión a la cual Faber Castell hace

mayor énfasis en general, el cual es la orientación a resultados, éstos
fueron determinados por el carácter implacable que la compañía tiene con
estos aspectos. Uno de los más relevantes es el grado de importancia que
presenta con mantener una relación estable con sus proveedores, como
también con los distribuidores, la necesidad de tener solo personal
calificado y la relación sólida con los bancos internacionales. Todo este
conjunto de actividades es por un fin que la compañía tiene como
referente para el manejo adecuado de la empresa, el obtener buenos
resultados de ello, que, con el compromiso de cada área, los resultados
sean gratificantes.
61
Por tanto, Faber Castell muestra con estos criterios una cultura
innovadora, con el cual mediante la adecuada función de cada aspecto
esté en la capacidad de poder solucionar conflictos, como por ejemplo,
ante un imprevisto con los clientes, la empresa al contar con personal
calificado se evitaría ese problema, de igual manera pueda estar
preparado para la toma de riesgos, como el abandono de sus proveedores
o distribuidores, al ser estos factores muy importantes y de sumo cuidado,
el mantener una buena relación con ellos ayuda a que los riesgos
disminuyan y finalmente esté con toda la confianza para afrontarlos.
PROPUESTA
Ampliar la cultura empresarial que tiene, en el sentido de que pueda

involucrarse con cada trabajador para que fidelice no solo a su público
objetivo, sino también a las personas que forman parte de Faber Castell
y trabajan en él. Tener presente aspectos como el grado de satisfacción
que tienen sus empleados, la estabilidad emocional dentro de la empresa,
tener un ambiente social mucho más abierto el cual genere la confianza y
la buena relación entre las distintas jerarquías de la empresa. Ello puede
implementarse a través de actividades interactivas cada dos meses, entre
todos los trabajadores en un ambiente relajado y cálido, donde cada uno
de ellos transmita mensajes constructivos para la compañía. En ellos
pueden desarrollarse la empatía, un nuevo lenguaje dentro de la empresa,
con el fin de que se cree adicionalmente la cultura sensible al cliente por
medio de empleados amigables y de esta manera se controle la
satisfacción del cliente.
62
CAPÍTULO V: IMPLEMENTACIÓN DE MEJORAS A TRAVÉS DEL
PROCESO DE TOMA DE DECISIONES
5.1. EL TOMADOR DE DECISIONES
La empresa Faber Castell con sede en Perú, es liderada, en el área de gerencia

general, por el señor Fernando Cabrera Bustamante, quien se encuentra como
responsable para la toma de decisiones en toda la empresa, coordinando con
las áreas de esta para alcanzar los objetivos trazados para cada periodo, tanto
a nivel nacional como para la misma sede, casa matriz en Alemania. Además, el
gerente general realiza reportes para el directorio y así puedan cumplir con las
estandarizaciones de Faber Castell. Este líder cuenta con características
diferenciadas del resto para llegar a ocupar el cargo que ocupa, como:
 Agente motivador para los trabajadores.

 Persona desarrollada éticamente.
 Excelentes relaciones interpersonales.
 Altas habilidades de gestión para dirigir la empresa.
Como medio de facilitación para desarrollar tecnologías de información, Faber

Castell utilizaba el SAP, un sistema de Back Up que permita tomar decisiones,
posteriormente implementó un sistema más robusto para soportar los datos de
los clientes crecientes, así como de sus trabajadores y data de productos,
Genexus una empresa que complementa el sistema anterior y que brindaba
además capacitaciones a trabajadores para el adecuado uso del sistema.
63
5.2. IDENTIFICACIÓN DEL PROBLEMA U OPORTUNIDAD DE MEJORA
El problema identificado es:
 Ineficiente administración del área de gestión humana en proceso de

reclutamiento y asignación de personal.
Faber Castell Peruana S.A, en las áreas de planta y gestión humana se perciben
evidencias que alejan a la empresa de los objetivos organizacionales tales como:
1) Alta rotación del personal, 40% (anual) en operaciones, indicó el gerente

de planta Jorge Chu, ello evidencia que hay carencia de un compromiso
con la empresa de parte de los obreros jóvenes debido a que en la planta
de producción no supone nuevos retos para los jóvenes, debido a que la
metodología que la empresa emplea no permite el ascenso a los
siguientes niveles. Además, la rotación general, voluntaria o definida por
la empresa (involuntaria), es de 1.33% y la rotación temprana, dentro del
periodo de prueba, que se van por decisión propia o de la empresa es
0.66%.
2) El área de Gestión Humana tuvo una apertura reciente, en enero del 2017,
fue creada para ser encargada de las habilidades blandas como son;
clima laboral, desarrollo, capacitación, comunicación interna, cultura,
entre otros.
3) Existe una gran debilidad en el área de gestión humana puesto que son
nuevos en procesos blandos y hay presencia de un conflicto laboral al
unificar dos áreas con funciones diferenciadas en el equipo porque antes
al haber un gerencia de relaciones industriales (ahora área de Gestión
Humana) con su gente y ahora la nueva área incorpora gente nueva. Al
unificar las gerencias se mezclaron dos equipos con dos culturas y
costumbres diferentes, todo este proceso se explicará detalladamente a
continuación:
64
Desde el año 1965 la empresa Faber Castell Peruana tenía entre sus
áreas a la Gerencia de Relaciones Industriales, esta estaba enfocada a la
parte mecánica, es por eso que, los procesos de contratación, de
incorporación y procesos contractuales están bien definidos y representan
una fortaleza puesto que, tienen experiencias en aquellos procesos, sin
embargo, a partir de enero del 2017 se creó una área de Gestión Humana
que se encarga de los procesos blandos como clima laboral, capacitación,
cultura, entre otros. Dicha área está conformada por 17 colaboradores y
se encarga de los procesos que involucran aspectos de software y
hardware, la primera, que es la parte blanda se refiere al clima laboral,
desarrollo, capacitación, comunicación interna, cultura, etc., y la segunda
parte se refiere a seguridad industrial, salud ocupacional, bienestar social,
relaciones laborales, negociación colectiva, emisión de contratos,
procesos judiciales y relaciones y/o actuaciones ante el ministerio.
5.2.1. ESTRUCTURA DEL ÁREA DE GESTIÓN HUMANA
El área de gestión Humana en Faber Castell, es liderado por el gerente Jorge

Vásquez, luego hay dos jefaturas; la primera es el jefe de área que se ubica en
el nivel 2, le reporta a relaciones industriales, servicios generales, administración
de personal y consejería, y a la segunda como jefe del sector que es seguridad
industrial y seguridad ocupacional que se ubica en el nivel 3, le reporta el
supervisor de seguridad industrial y seguridad ocupacional y a nivel de analistas
que se encuentran en el nivel 4 le reportan al gerente de gestión el Reclutamiento
y Selección, Comunicación Interna, Bienestar Social, Capacitación, Cultura y
clima laboral y finalmente en el nivel 5 se encuentra Auxiliar de relaciones
industriales.
65
Fuente: Entrevista con el gerente de Gestión Humana.
5.2.2. DATA DE LA EMPRESA
A continuación, se detallará algunos datos e indicadores de Gestión Humana, la

cual fue proporcionada por el gerente del área en la entrevista:
GRÁFICA 1
DATA DEMOGRAFICA
Área planta: 66%
12%
Incomodidad del
trabajador que se debe
OBREROS generalmente al área
donde está asignado.
34% 54% EMPLEADOS
EMPLEADOS
OPERATIVOS
FUENTE:Entrevista con el Gerente de Gestiòn Humana
66
Como se observa en la gráfica 1, en la empresa Faber Castell el 66% del
personal lo representa el área operativa. La empresa está conformada por 900
colaboradores y de ello 594 se ubican en el área de planta, en base a ello se
puede decir que uno de los evidencias se da por un tema de definición de
incomodidad del trabajador que se debe generalmente al área donde está
asignado.
GRÁFICA 2
Evidencias de rotación
de personal ya sea
ANTIGÜEDAD esta voluntaria y/o
LABORAL involuntaria.
2%
11% Mas de 26 años

24%
16% Entre 16 y 25
años
De 11 a 15 años
28% 19% De 6 a 10 años
Entre 2 a 5 años
En la gráfica 2 se evidencia que existe un bajo porcentaje 2% de personas que

tienen una duración laboral con la empresa de más de 26 años, como se sabe la
empresa Faber Castell Peruana tiene 53 años en el mercado.
67
GRÁFICA 3
EDAD Evidencia que en la

empresa Faber
Castell labora gente
12% 6% joven.
17%
Mas de 55 años
Entre 46 y 55%
36%
De 36 a 45 años
29%
De 26 a 35 años
Menos de 26
En la gráfica 3 podemos observar que personas jóvenes laboran en la empresa

Faber Castell Peruana como sabemos que el total de colaboradores es de 900 y
que 554 son del área de planta, se evidencia que aquella planta labora obreros
jóvenes.
GRÁFICA 4
GENERO Figura 4: G. Masculino

Tiene que estar en la
capacidad de adaptarse
39% HOMBRE a trabajar en horarios
MUJERES
rotativos, (mañana,
61%
tardes y madrugas) y
ejercer fuerza.
En la figura 4 se evidencia que en la empresa labora en mayor proporción el

género masculino, puesto que en área de planta se requiere de obreros que
estén en la capacidad de tener horarios de rotación es decir en la empresa los
obreros y operarios de planta tiene semanas donde trabajan en la mañana, tarde,
madrugadas debido a su área al rubro que se dedica Faber Castell.
68
En Resumen a todo lo antes mencionado se puede asegurar que, debido a que
el área de gestión humana es nueva ya que viene funcionando a partir del 2017
y se encuentra en proceso de adaptación y consolidación de equipo, es decir se
incorporó los procesos blandos que todavía recién se están encaminando como
clima laboral, compensaciones, todavía hay una oportunidad de mejora, y por o
consiguiente se debe trabajar en generar la confianza que se quiere que el
colaborador tenga. Además, se identificó que dentro del área el nivel 3 donde se
encuentran los analistas y que esta a su vez se encarga del reclutamiento de
personal, entre otros mencionados anteriormente y reporta al gerente de área,
se puede definir que existe un deficiente trabajo en este sector.
En la FODA del área de gestión humana, una de las fortalezas es la baja rotación
del personal mientras que en el área de planta se tiene como debilidad una alta
rotación del personal que es de 40% (anual), esto genera un sesgo y una
evidencia de que ambas áreas no están alienadas o coordinadas y trae como
consecuencia de que no se puedan alcanzar los objetivos, metas y visión,
estrategia de la empresa.
Si solucionamos el problema identificado esto tendría un impacto positivo y

contribuiría en la estrategia general de la empresa que busca a expansión de
mercado, puesto que para alcanzar la estrategia general se necesita que su
Core Bussines que es el área de planta tenga un adecuado reclutamiento de
personal, buen clima laboral que no haya una lata rotación del personal ya que
el total de colaboradores de la empresa debe compartir compromiso así poder
lograr los objetivos de la empresa ellos nos permitirá alcanzar nuestras metas y
así poder llegar obtener una ventaja comparativa. Finalmente, la solución de la
debilidad que tiene el área de gestión humana debido a que tiene una curva de
experiencia de casi 2 años comparado con los 65 años que viene funcionando la
empresa Faber Castell Peruana S.A, significa que se mejorará en la gestión de
habilidades blandas ello nos permitiría tener mayor comunicación compresión,
compromiso de todas las áreas y al mismo tiempo generaríamos una mayor
confianza en los colaboradores con respecto al área.
69
5.3. OBJETIVOS Y CRITERIOS DEL PROCESO DE TOMA DE
DECISIONES
LIMITACIÒN: Debido a que Faber Castell es una empresa muy cerrada en

cuestión de brindar información confidencial y/o financiera (cuantitativas), a lo
largo del trabajo se harán suposiciones para una mejor explicación de las
alternativas de solución frente al problema.
5.3.1. OBJETIVOS PARA CUMPLIR LA META
META: Eficiente sistema administrativo en el área de Gestión Humana para el

2023.
 Aumentar la satisfacción de los trabajadores y su compromiso con la
empresa en un 8% respecto del año 2018 al 2019 para así elevar la
eficiencia de la producción y posterior venta de herramientas de escritura.
 Reducir la rotación del personal en un 10% para el 2019.
 Mejorar en el proceso de reclutamiento del personal en un 30% para el
2019 respecto 2018.
5.3.2. CUADRO DE CRITERIOS
De los objetivos que tenemos hemos considerado 5 criterios para la evaluación

de las alternativas, ordenándolos de mayor a menor según la ponderación que
hemos establecido para cada uno.
 FACTOR CORPORATIVO/NORMATIVO: Este criterio es de suma

importancia en la decisión que se va a implementar porque rige los
lineamientos que la empresa debe seguir dado que Faber Castell se
adecua a las normativas de la casa matriz en Alemania, es por eso por lo
que se consideró un peso moderado de 15%.
 IMPACTO EN LOS TRABAJADORES: Consideramos este criterio como

el más importante dejando de lado el aspecto normativo porque el
bienestar que los trabajadores presenten dentro de una empresa va a ser
70
fundamental para el buen funcionamiento de esta, si el impacto de
cualquier estrategia que se quiera implementar genera un rechazo por
parte de ellos, entonces la empresa se va a ver afectada dado que
generaría una disminución en su rendimiento, por ende, esto ocasionaría
perdidas, para verificar que se cumpla, el peso asignado es 30%.
 INVERSIÓN: En este criterio nos referimos al monto que vamos a tener

que emplear para elegir nuestro plan de acción; con inversiones
demasiado altas no va a ser conveniente emplear lo que tenemos
pensado, a menos que nuestro beneficio sea mucho mayor, para esto el
peso será 25%.
 RENTABILIDAD: Este criterio se tomó en cuenta, para analizar el enfoque

financiero en la empresa, dado que hasta el momento se consideraron
variables más cualitativas que cuantitativas. En este criterio se arrojará
cuál de las dos alternativas propuestas generará mayores rentabilidades
a largo plazo, por lo tanto, el peso asignado es 16%.
 TIEMPO: En esta sección se busca economizar el plazo de la

implementación de la solución al problema, siendo de no alta prioridad,
pero sí de consideración. El peso para este criterio es 14%.
CUADRO 1
El siguiente cuadro se definió como promedio general de la ponderación y
calificación de cada uno de los integrantes, resultando un cuadro resumen.
71
5.4. ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN O PROPUESTAS PARA
APROVECHAR LA OPORTUNIDAD
 ALTERNATIVA 1: RESTRUCTURACIÓN EN EL ÁREA DE GESTIÓN
HUMANA
Esta primera alternativa se basa en realizar cambios drásticos a la
empresa Faber Castell, precisamente en el área de Gestión Humana. Una
reestructuración consiste en la implementación de mejoras a procesos,
que, en la actualidad, no están siendo eficientes para al final conseguir
resultados favorables, aumentando diversos parámetros, tales como:
satisfacción del cliente, rentabilidad, ingresos, etc.
Nos enfocaremos en el proceso de reclutamiento, que actualmente resulta
ser lejano a un proceso eficaz. Mediante esta alternativa el área de
Gestión Humana presentará progresos significativos. Por ejemplo, el
impacto que los trabajadores recibirán será efectivo, de tal manera que
incentivará a los también llamados colaboradores, sentirse identificados
con la empresa y estén seguros de que cuentan con un sistema justo de
ascenso. Respecto al tiempo, se realizarán cambios desde el proceso de
contratación, la búsqueda de un software eficiente para la empresa y tener
mayores capacitaciones para contar con un personal calificad consume
bastante tiempo, con beneficios a largo plazo. Considerando que Faber
Castell dé primacía a la instauración de inversión necesaria en el área de
recursos humanos como una de las soluciones, el peso que tendría a
largo plazo se manifestaría a través de sueldos como capacitaciones que
como obligación de la empresa tendrá que asumir anualmente, con la
finalidad de obtener el beneficio para la empresa al contar con personal
calificado y comprometido. Para afrontar los cambios propuestos, la
empresa tiene características y normas que están relacionadas a la
protección del valor, también debido que el área de Gestión Humana solo
cuenta con 2 años, está preparada para mejoras.
72
 ALTERNATIVA 2: TERCERIZACIÓN EN EL ÁREA DE GESTIÓN
HUMANA
Esta alternativa consiste en terciarizar todo lo concerniente al área de gestión
humana; es decir, la incorporación del personal, la administración de sueldos,
la educación, la capacitación, la comunicación, el liderazgo, la motivación, el
control y la evaluación del desempeño; así como la promoción y manejo de
empleados es clave; con este acto se podría reducir el 40% existente de
rotación del personal en el área de planta que es donde hemos detectado el
problema en el proceso de reclutamiento y luego en la mantención del
personal que lo realiza el área de gestión humana dentro de la empresa; si
tercerizáramos reduciríamos los esfuerzos, esto podría lograrse mediante
una de las estrategias planteadas que fue la de llevar a cabo sistemas que
fidelicen a los trabajadores claves (en nuestro caso, los del área de planta-
obreros jóvenes).
73
5.5. ANÁLISIS DE LAS ALTERNATIVAS DE SOLUCIÓN
El análisis implica evaluación de tareas, actividades y procesos, personas

implicadas, tiempo y costos, versus los beneficios, entre otros. Resumir la
información en dos cuadros paralelos.
5.5.1. ALTERNATIVA 1: REESTRUCTURACIÓN EN EL ÁREA DE

GESTIÓN HUMANA:
 TIEMPO: Actualmente el área de Gestión humana tiene un proceso de

contratación regular. Para las funciones menores realizan una buena
búsqueda y proceso de contratación y para funciones mayores realizan
favoritismo y no dan oportunidades de mejora o ascenso a los de menor
rango. El proceso de contratación será más riguroso con diversos indicadores
entre ellos en dos indicadores liderazgo, talento etc. A ello se incluirá un
software con el objetivo de ser más eficaces y eficientes en las actividades
que se realizarán en dicho proceso. Otros cambios son en la estructura
organizacional y realización mayor capacitaciones. Todos los mejoras que se
está realizando toma bastante tiempo para ponerlo en marcha y para obtener
los resultados.
 INVERSIÓN (SUELDOS-CAPACITACIONES): Con el objeto de disponer con

el suficiente capital que se requerirá para destinarlos a los sueldos, beneficios,
seguros como también a las capacitaciones necesarias de los trabajadores
para beneficio de la empresa ante crisis de productividad o cambios en las
tendencias del mercado u otro, la inversión en esta área es de suma
importancia puesto que la consecuencia que se obtendrá será el compromiso
de esta área que es el factor esencial en la empresa. Al ser una inversión, se
presenta definitivamente incertidumbres que como primeros efectos serán
difíciles de entender, es por ello por lo que la proyección de este criterio es a
largo plazo y necesita lo siguiente:
74
 Una nueva inserción de reclutadores eficientes para la contratación de
personal con el perfil que se necesita.
 La instauración de una cantidad determinada fija de personal con la que
se trabajará.
 Un control más eficiente en el área de gestión humana
 Aumento de compromiso del área respectivo como consecuencia de un
competente reclutamiento
 Mayor probabilidad de que las capacitaciones sean fructíferas en los
trabajadores seleccionados.
10Dentro de la parte cuantitativa, tenemos:
SUELDOS
Reclutador S/1 095
Se contará con 10 reclutadores S/ 10 950 (mensual)
Sueldo anual reclutadores S/ 131 400
Trabajador (ubicado área de producción) S/ 1 110
Se contará con 486 trabajadores aprox. S/ 539 460
Sueldo anual trabajadores S/ 6 473 520
TOTAL S/ 6 604 920
COSTO DE CAPACITACIONES
Inversión Destinada S/ 1 500 000

Capacitaciones al obrero S/ 1 500 000 * 70% = 1 050 000
Costo anual S/ 1 050 000
Aproximadamente el costo de realización será de S/ 7 654 920, por tanto, la

inversión tendrá que contar con un nivel mayor a este, analizando el cuantitativo.
10
https://gestion.pe/economia/management-empleo/sueldo-promedio-lima-metropolitana-subio-s-1-
674-trimestre-movil-229465
75
 FACTOR NORMATIVO: Faber Castell cuenta con normas bastante
estrictas, donde la información tiene bastante valor. Este aplica
estrategias que vayan acorde a él. El área de gestión humana solo cuenta
2 años desde su creación por consiguiente la reestructuración, teniendo
en cuenta el problema especificado, proporciona una solución óptima en
beneficio de la empresa y de los trabajadores, a diferencia de realizar
otras tipos de mejora como la tercerización, e cual Faber Castell no lo
permite porque no va acorde a sus normas que es proteger su
información.
 IMPACTO DE TRABAJADORES: Los trabajadores de Faber Castell, en

la actualidad se encuentran con una desmotivación para realizar sus
responsabilidades de la manera más idónea, dado que la empresa no
cuenta con un sistema de ascenso incorporado para que cada uno,
después de cierto tiempo, y demostrando las habilidades necesarias. La
alternativa propuesta, se enfoca en el capital humano para brindarles la
seguridad plena de escalamiento dentro de la empresa, cambiando así la
estructura organizacional dentro del área funcional de Gestión Humana,
conocida también por Recursos Humanos. Además, se contará con un
sistema de ascenso, para que los trabajadores cuenten con la posibilidad
de desarrollarse profesionalmente.
 11RENTABILIDAD: Dentro de la restructuración que se propone, para

mejorar los procesos necesarios, un indicador financiero es importante de
analizar. La rentabilidad busca verificar que las inversiones realizadas en
un determinado proyecto, después de un periodo determinado, rinda
efectos positivos y de a la empresa una estabilidad económica. Dado que
la alternativa 1, restructuración, tendrá un presupuesto considerable para
toda su implementación, en los primeros años no se podrá percibir un
índice positivo, sin embargo, en el largo plazo podremos verificar que si la
propuesta es rentable. Faber Castell es una empresa con un gran
respaldo financiero, por lo que no sufrirá ningún efecto negativo sobre sus
11
https://rankings.americaeconomia.com/2012/las-500-mayores-empresas-de-peru/ranking-
500-peru-451-500.php
76
operaciones y estabilidad monetaria. A continuación, se muestra un
cuadro que muestra las rentabilidades futuras hasta el año 2034.
2010 6.3 US$ MILLONES

RENTABILIDAD (US$ MILLONES)
2017 6.7
2018 6.9
2019 5.1
2020 5.0
2021 5.3
CORTO -
2022 5.6
MEDIANO
2023 5.8
PLAZO
2024 5.9
2025 6.1
2026 6.4
2027 6.6
2028 7.0
2029 7.3
2030 7.5
LARGO 2031 7.7
PLAZO 2032 8.3
2033 8.6
2034 8.9
Fuente: Elaboración propia
77
5.5.2. ALTERNATIVA 2: TERCERIZACIÓN
Un estudio realizado por IRCO - IESE afirma que la administración de personal

abarca casi el 70% del tiempo disponible en el área de gestión humana, y, sin
embargo, aporta poco valor real a la empresa. A su vez, también informa que tan
sólo el 10% de las funciones del área de gestión humana de las empresas aporta
valor. El otro 90% son funciones de carácter transaccional.
En el siguiente gráfico podemos ver la relación que se genera entre el

colaborador, la empresa contratante y a empresa contratante:
FUENTE: BASUALDO V.M.D. (2014)
Asimismo, en el esquema se verá la estructura básica de un proceso de

selección de personal y las áreas que pueden pasar a ser parte de un
Outsourcing y cuáles preferiblemente deberían quedarse directamente con la
empresa; los últimos filtros lo realizarían los supervisores o gerentes del área
para verificar que se cumpla con el requerimiento que ellos necesitan en las
labores y/o puestos.
78
79
El hecho de realizar outsourcing en el área de gestión humana traerá ciertos
beneficios que son mencionados a continuación:
A la vez, hemos considerado algunos criterios para la posterior evaluación en la

elección de la mejor alternativa para la empresa.
80
 TIEMPO Y COSTO DE TERCERIZAR:
FUENTE: Recopilación de datos encontrados en las páginas web de las

empresas.
FUENTE: Recopilación de datos encontrados en las páginas web de las

empresas.
Tomando como base a las 4 principales empresas que brindan el servicio de

tercerización del área de Gestión Humana en nuestro país a la empresa Faber
Castell le costaría en promedio una remuneración bruta mensual (RBM), más
una comisión (14-18%) y el IGV; y las empresa tercerizadora elegida por esta le
tomaría aproximadamente para el reclutamiento del personal entre 18 y 22 días.
81
 12FACTOR NORMATIVO: De acuerdo con el Gerente General Fernando
Cabrera (2018), “La empresa Faber Castell no terceriza, en cuanto al
personal administrativo” por ende este criterio nos será de mucha ayuda
a la hora de definir la alternativa adecuada.
 IMPACTO EN LOS TRABAJADORES: La alternativa de tercerizar

generaría que en el largo plazo los colaboradores de la empresa no estén
comprometidos al 100% o que vayan perdiendo motivación conforme el
tiempo transcurra ya que estos al ser contratados por la empresa
tercerizadora y no ser pagados directamente por la misma empresa, no
tienen un sentido de lealtad o pertenencia hacia la empresa contratante.
Asimismo, implementar esta alternativa generaría un alza en la rotación

del personal ya que, por lo general, sus colaboradores realizan trabajo
rutinario, repetitivos que no ofrecen una posibilidad de promoción o
integración real en la empresa que contrata.
 13RENTABILIDAD: Dado que Faber Castell es una empresa reservada en

la exposición de su información, hemos tomado como referencia las
utilidades del 2010 para poder estimar el efecto de realizar outsourcing en
la rentabilidad a largo plazo, la información fue obtenida del Ranking de
las Mayores Empresas del Perú (2012) y de acuerdo con esta, las
utilidades de Faber Castell fueron de aproximadamente 6.3 US$ millones.
Por lo tanto, si se aplicara el outsourcing en el corto-mediano plazo, Faber
Castell incrementaría su rentabilidad en un 2% cada año desde el 2018
hasta el 2028; sin embargo, esta se vería afectada en el largo plazo
(>10años) puesto que los problemas antes mencionados generarían un
impacto negativo en las utilidades de la empresa (gastos>ingresos,
explicado por la alta rotación de colaboradores debido a la falta de
motivación) reduciéndola en un 3% anual a partir del año 2029.
12 https://www.america-retail.com/peru/peru-faber-castell-planea-crecer-7-este-ano/
13https://rankings.americaeconomia.com/2012/las-500-mayores-empresas-de-peru/ranking-
500-peru-451-500.php
82
FUENTE: Elaboración Propia
83
5.6. SELECCIÓN E IMPLEMENTACIÓN DE LA SOLUCIÓN
RECOMENDADA
De acuerdo con los intereses de Faber Castell y la estrategia propuesta, reducir

la rotación del personal, se elige la primera alternativa, reestructuración. Según
lo visto en las secciones anteriores, los beneficios que esta traerá serán mayores
en los siguientes aspectos:
 Los trabajadores se encontrarán motivados para trabajar después de ser

comunicados que podrán contar con un sistema de ascenso, donde
podrán escalar con el paso del tiempo, después de capacitaciones, que
serán brindadas por el área de Gestión Humana. Además, para los futuros
trabajadores, el proceso de reclutamiento será más justo, ofreciendo
oportunidad para todos.
 Debido que el área de Gestión humana cuenta con 2 años desde su

creación, el tiempo que requerirá para realizar los cambios no será mucho,
siendo un aproximado de 2 años.
 El costo que representa realizar dichos cambios es relativamente alto, sin

embargo, a largo plazo los beneficios serán mayores, reduciendo costos
debido a la empleabilidad de la tecnología.
 Respeto a las normas corporativas, la estructuración no es tan radical, por

lo que la empresa mantendrá su caracterización, especialmente seguir
protegiendo su base de datos.
 Volviendo la mirada hacia los respectivos análisis cualitativo como

cuantitativo, se pudo conocer las variables (reclutadores y trabajadores)
a la que la empresa tendrá énfasis y la aproximación de los costos que se
requerirían para realizar la inversión, para ello, el capital necesario de
Faber Castell debería ser mayor a este, al cual la empresa podría optar
por obligaciones financieras para obtener liquidez o incrementar el
margen de utilidades y de esta manera con un patrimonio elevado lograr
84
el monto indispensable que se demanda. Tal es el caso de los sueldos de
los trabajadores, reclutadores y la capacitación netamente de los
trabajadores, que con la inversión ya proyectada evidenciará el
rendimiento a largo plazo de Faber Castell, facilitando el éxito de la
alternativa tomada.
85
5.7. EVALUACIÓN DE RESULTADOS
Los datos presentados a continuación son estimaciones realizadas en base a la

información brindada por el Gerente de Gestión Humana.
 Nivel de compromiso por parte del personal del 2019 respecto al 2018.
50% + 54%
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑜𝑚𝑝𝑟𝑜𝑚𝑖𝑠𝑜 = = 8%
50%
A través de la implementación de la estrategia se lograra aumentar el nivel de

compromiso con la empresa llegando a subir un 8% para el 2019, con ello se
cumple el objetivo planteado anteriormente en la sección 5.3, esto contribuye a
disminuir la rotación del personal, ya que actualmente los trabajadores solo
trabajan por cumplir, no se sienten identificados con la caracterización de Faber
Castell.
 Nivel de rotación de personal del 2019 respecto al 2018.
40% + 36%
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑟𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑝𝑒𝑟𝑠𝑜𝑛𝑎𝑙 = = 10%
40%
Se observa el logro del objetivo propuesto, el cual es disminuirá en un 10% el

nivel de rotación de personal respecto al año anterior, asimismo a raíz de la
reestructuración del área de Gestión Humana y el incremento del compromiso
por parte de los trabajadores conlleva al resultado esperado.
 Nivel de eficiencia en el proceso de reclutamiento del personal del 2019

respecto al 2018.
47% + 61%
𝑁𝑖𝑣𝑒𝑙 𝑑𝑒 𝑒𝑓𝑖𝑐𝑖𝑒𝑛𝑐𝑖𝑎 = = 29. 78%
47%
Debido a los cambios generados y la obtención del software Workday HCM

generará un incremento en la eficiencia en el proceso de reclutamiento del
personal, los cuales contribuyen a cumplir el objetivo de obtener un aproximando
de 30% más del nivel de eficiencia respecto al año anterior.
86
5.8. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
Después de realizar comparaciones entre dos alternativas de solución, la

primera, una restructuración que propone un cambio en ciertos procesos del área
de Gestión Humana, tales como el de reclutamiento y un sistema de ascenso
para que los trabajadores, también llamados colaboradores, puedan trabajar con
compromiso hacia la empresa, verificando que, por el lado financiero, la
rentabilidad tendrá grandes efectos positivos sobre la misma. Si bien es cierto
que, el tiempo no será un criterio beneficioso para Faber Castell, no es de suma
importancia para la corporación ya que lo que busca es mejorar sus procesos, y
no tanto el tiempo. Dentro de las inversiones, en el aspecto de sueldos y
capacitaciones, se necesitará con una inversión aproximada de S/ 7 654 920. La
segunda alternativa, tercerización de toda el área de Gestión Humana y una
medida en el área de Producción que fue descartada en primera instancia porque
Faber Castell cuenta con una política de no tercerización, que viene desde la
casa matriz en Alemania y porque no tendrá un buen impacto en los
trabajadores, siendo estos externos habrá ausencia de compromiso para asumir
las responsabilidades asignadas por el gerente de Gestión Humana. Por último,
la recomendación que se le brinda a Faber Castell es dar prioridad a los
empleados para que estos hagan un buen proceso de producción y creación de
productos, de tal manera que el impacto en el público objetivo aumente y se
llegue a más personas fidelizadas con la marca y para todo lo anterior será
necesario una restructuración dentro del área de Gestión Humana.
En conclusión, la mejor alternativa es la restructuración en el área de Gestión

Humana, que estará presidida por el proceso de reclutamiento y un sistema de
escalamiento interno para el bien de Faber Castell.
87
ANEXOS
88
Cuadro resumen:
89
90
91
92
GERENCIA DE
GESTIÓN
HUMANA
RECLUTAMIENTO CAPACITACIONES ASIGNAMIENTO CONTRATACIÓN
Estructura organizacional propuesta para mejorar el proceso de reclutamiento

actual de la empresa.
GERENCIA DE
PRODUCCIÓN
DISEÑO I&D ALMACÉN

CALIDAD PRODUCCIÓN MATERIALES
Estructura organizacional propuesta para mejorar el sistema de ascenso actual

de la empresa.
ALTERNATIVA 2
TIEMPO: 20-22 DÍAS
COSTO POR PERSONA: RBM+COMISIÓN (14-18%) +IGV
BENEFICIO 1: Nivel de aceptación de los colaboradores medio-bajo
BENEFICIO 2: Se reduciría el tiempo que se emplea en el reclutamiento y concentrarse

más en la reducción del tiempo en la elaboración de un nuevo producto, por ejemplo.
93
BIBLIOGRAFÍA:
 América Retail. Perú: Faber Castell planea crecer 7% este año. (Enero
2018). Recuperado por
https://www.america-retail.com/peru/peru-faber-castell-planea-crecer-7-
este-ano/
 América Economía. Ranking de las 500 mejores empresas. (2012).

Recuperado por
https://rankings.americaeconomia.com/2012/las-500-mayores-empresas-
de-peru/ranking-500-peru-451-500.php
94
EXPOSICION
MISION
VISION
FODA DE LA EMPRESA
SOLUCION AL PROBLEMA
95

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UNIVERSIDAD SAN IGNACIO DE LOYOLA

ECONOMÍA Y NEGOCIOS INTERNACIONALES

RODRIGUEZ ROMÁN, PATRICIA MERCEDES

- CABRA LUCIANO, ELIZABETH 1520394

- CANALES BAGATULJ, ELAYZA MARIA 1520431

- FLOREZ HINCHO, GRECIA YANINA 1520947

- ÑUFLO SANDOVAL, PAOLA JASMIN 1521410

- ONOFRE ABRIL, STACI MELANIE 1521421

- ROBLES RADO, ANA SELENA 1521687

1.1. PRESENTACIÓN DE LA EMPRESA

Empresa: A.W. Faber-Castell Peruana S.A.

1.2. HISTORIA DE LA EMPRESA

Faber-Castell fue fundada en un pueblo de Stein, Alemania, en el año de

Al fallecer Kaspar Faber, su hijo Antón Wilhelm tomó el control de la

Su primera empresa en el extranjero fue en Nueva York (1849), una

1.3. DESCRIPCIÓN DEL NEGOCIO Y DEL SECTOR.

1.3.1. PRODUCTOS DE FABER CASTELL

La gama de productos que ofrece Faber Castell está conformada en 4

1.3.1.1. PRODUCTOS PARA NIÑOS: “APRENDER Y JUGAR”.

a) Ecolápices Grip 2001

Es una inspiración para la creatividad infantil. Son productos con valor

La empresa con una gama de ecolápices de color presenta colores

 Ecolápiz de color jumbo Grip.

La empresa cuenta con una variedad de rotuladores para todo tipo de

 Rotulador connector jumbo.

 Papel seda set x 20 hojas.

Elaboradas para trazar líneas finas y sombrear. Actualmente se puede

 Rotulador broadpen 1554 (rojo, fucsia, gris, violeta, magenta, turquesa,

Perfectas para trazar líneas finas y sombrear. Tienen forma triangular

 Marcador grip finepen estuche x 20.

1.3.1.2. PRODUCTOS PARA ARTISTAS: “ART & GRAPHIC”.

a) Pitt artist pens.

b) Lápices de color polychromos

 Se encuentran disponibles en 120 colores. Presentaciones en cajas de

d) Tizas pastel polychromos.

1.3.1.3. ESCRITURA GENERAL: “ESCRIBIR & MARCAR”

a) El clásico ecolápiz CASTELL 9000

g) Rotulares permanentes y no permanentes

Los productos de Faber Castell en la época de campaña escolar representan

1.3.2.1. BOLÍGRAFOS TRILUX FUN 2018

FUENTE. Catalogó de productos 2018-FABER CASTELL

FUENTE. Catalogó de productos 2018-FABER CASTELL

 NIÑOS: Realizan eventos, activaciones en centros comerciales, para que

 PROFESORAS: Se realizan acciones en colegios, como por ejemplo

 JÓVENES: Realizan quermes en algunos colegios y hacen uso de las redes

 OFICINISTAS: La empresa Faber Castell cuenta con un grupo de promotoras

 LINEA DE ESCRITURA FINA: La empresa cuenta con su propio punto de venta

La empresa tiene dos tipos y/ o formas de distribución directa e indirecta

El segundo modelo de distribución es indirecto y es utilizado para los productos

FUENTE: DIARIO EL COMERCIO (2017). Así está la competencia en el

Elaboración propia / Fuente: Faber Castell S.A.C

En el mercado de productos de escritorio y artísticos con un número reducido.

En marzo del presente año la empresa alemana Staedtler Noris Gmhb

 Layconsa, es una empresa peruana creada en el año 1867, dedicada a

1.3.6. CLIENTES PRINCIPALES

Faber Castell tiene como clientes principales según su target:

 Línea para niños: “JUGAR Y APRENDER”, esta categoría tiene tres

1.3.7. POSICIONAMIENTO DE MERCADO

La empresa Faber Castell Perú actualmente exporta a 35 países entre ellos,